Por David L. Dotlich y Peter C.

Cairo

Cmo Potenciar el Desempeo Personal para Conseguir el xito Empresarial

COACHING PARA LA ACCIN

CONTENIDO
Qu es el Coaching para la Accin?
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EL RESUMEN EN BREVE

Por qu es efectivo el Coaching para la Accin?

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Los ocho pasos del Coaching para la Accin

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Coaching para mejorar el desempeo individual y de la compaa

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Motivacin para el cambio

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Coaching uno-a-uno
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Coaching para el manejo de conflictos

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Liderazgo personalizado
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El cambiante entorno de los negocios actuales ha dejado en muchas organizaciones, un vaco entre las necesidades y las metas del activo ms importante de cualquier negocio (su gente) y las propias de la empresa misma. Los cambios en el liderazgo y la visin, las fusiones y adquisiciones corporativas, y la creciente importancia del papel que juega la tecnologa han contribuido a ensanchar la brecha entre la compaa y su gente, circunstancia que puede debilitar y colapsar las capacidades de la empresa si no se hace nada al respecto. Los consultores David L. Dotlich y Peter C. Cairo han creado un excelente programa de intervencin en Coaching para la Accin. Este mtodo provee a las organizaciones y a sus lderes del conocimiento y las herramientas requeridas para evaluar situaciones problemticas, implementar soluciones efectivas y alinear las necesidades y comportamientos de los empleados con las de la organizacin. Su plan incluye un nmero de poderosas y reveladoras herramientas que puede utilizar en su siguiente plan de entrenamiento. Entre ellas: Una clara definicin del Coaching para la Accin y las razones de su efectividad. Un plan de ocho pasos para implementar el Coaching para la Accin, desde la determinacin de lo que es necesario que suceda, hasta el establecimiento de expectativas mutuas para la evaluacin del progreso tanto de los individuos como de las organizaciones. Una exposicin detallada sobre motivacin, que incluye la identificacin de los patrones motivacionales de sus empleados y las trampas que debe evadir en esta rea. Una exposicin sobre los conflictos y cmo stos pueden ayudar a las organizaciones e individuos a alcanzar sus metas y a cubrir sus necesidades. Una lista de barreras que impiden el liderazgo personalizado y consejos para derribarlas. Tiene su compaa problemas para movilizar a sus empleados frente a cambios organizacionales o de mercado, o para orientar el desempeo personal hacia la consecucin del xito de la compaa? D vuelta a la pgina para eliminar la brecha.

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Qu es el Coaching para la Accin?

El Coaching para la Accin es el proceso que promueve la toma de conciencia y que genera una motivacin para el cambio, adems de fungir como gua para que ste se oriente hacia la satisfaccin de las necesidades empresariales. Es un concepto sinrgico, pues busca provocar cambios en los individuos de modo que se logre un impacto positivo en la consecucin de las metas de la empresa mediante la mejora en el desempeo personal. Cuatro son los elementos esenciales del Coaching para la Accin que le ayudarn a promover un desarrollo personal que beneficie a la organizacin: 1. La toma de conciencia est ligada a los resultados del negocio. La necesidad de cambio de los individuos se acopla rpidamente con la percepcin de esta necesidad a escala organizacional, generalmente durante la primera o segunda reunin. 2. Se crea un plan de accin. El Coaching para la Accin establece tanto una lista de tareas especficas como otra con eventos clave para guiar el desarrollo. Con ello el cliente puede documentar el progreso en cada aspecto, siguiendo las recomendaciones que su consejero le d sobre dicho progreso. 3. El nivel de logro se fija basndose en las necesidades organizacionales. El consejero o Coach fija una de las cuatro metas para el cliente (toma de conciencia, mejora del desempeo, desempeo extraordinario o transformacin) segn coincida con las necesidades del cliente. 4. El proceso est bien estructurado y proporciona herramientas probadas. El Coaching para la Accin combina estrategias formales, tcticas y metas especficas para facilitar un proceso de Coaching lgico y ordenado que beneficie al cliente y a su gente.

Enfoque. El Coaching tradicional se enfoca ms en las ideas que en las acciones, ms en lo individual que en lo global. El Coaching para la Accin traduce las ideas en acciones y consigue resultados para la organizacin, tomando en cuenta el entorno y los obstculos para el cambio.

Por qu es efectivo el Coaching para la Accin?

Mientras que el Coaching para la Accin enlaza lo individual con lo organizacional, y sus diferencias con el Coaching tradicional suenan bien en teora, es verdad que slo es efectivo si se pone el proceso en marcha. Cuatro elementos cruciales sustentan el proceso: Percepcin real. La gente tiende a considerar algunas cosas sobre s mismos y sobre su trabajo como verdaderas, y luego seleccionan inconscientemente ejemplos que apoyen su punto de vista. El Coaching para la Accin usa una variedad de tcnicas para sacar de su autocomplacencia a la gente, abrir sus ojos a la realidad de las cosas y empujarlas hacia el cambio y el desarrollo. nfasis en la accin. Aunque tenemos mucho que aprender sobre las diferencias en la percepcin, la gente necesita actuar conciliando estas discrepancias. El Coaching para la Accin promueve un acuerdo entre el Coach y quien est siendo entrenado para tomar acciones slidas y bien planeadas, y asegurar su responsabilidad incluso cuando el programa de Coaching haya terminado. Reconocimiento de la complejidad del mundo de negocios. El Coaching para la Accin funciona como un apoyo cuando se tratan problemas como la redefinicin de la cadena de valor, el cambio cultural en la empresa, y la interaccin con otros en el proceso de toma de decisiones. Estos problemas de adaptacin requieren que las personas se sientan ms cmodas con los nuevos estilos de trabajo y de liderazgo. El Coaching par la Accin provee la retroalimentacin necesaria para guiar a las personas hacia nuevos entornos.
Los autores: David l. Dotlich y Peter C. Cairo son socios fundadores de CDR International, una firma internacional de consultora que se especializa en Coaching ejecutivo. Entre los clientes de los autores se hallan AT&T, BellSouth, Johnson & Johnson, Merck y el Bank of America. Dotlich tambin imparte programas de educacin para ejecutivos en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Minnesota. Cairo fue codirector del Departamento de Psicologa y Consultora Organizacional de la Universidad de Columbia.

Diferenciacin
El Coaching para la Accin se diferencia del Coaching tradicional en varios puntos clave: Las relaciones. Los mtodos de Coaching tradicionales siguen el modelo de pacienteterapeuta, mientras que el Coaching para la Accin se basa en relaciones de negocio. Estrategia. El Coaching para la Accin sigue estrategias especficas y planes de accin adaptados a necesidades especficas y orientadas a conseguir un desempeo excepcional. Los mtodos tradicionales tienden a carecer de un enfoque especfico en su estrategia y en sus relaciones, usando mtodos estndar en lugar de individualizar los procesos.

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Hecho a la medida para las transiciones. El Coaching para la Accin ofrece un foro para que las personas expresen sus reservas respecto a los procesos de transicin, permitindoles tambin recibir retroalimentacin acerca de su avance en su proceso de cambio y consejo para sortear los obstculos que les impiden conseguir que ese cambio sea eficaz.

El Coaching para la Accin en el proceso de transicin

El nuevo presidente de Levi-Strauss necesitaba apoyo para armar su agenda, desarrollar una visin y formar al equipo que haba heredado, as como para ayudarse a conseguir retroalimentacin. El Coaching para la Accin fue el apoyo que le ayud a sacar adelante este esfuerzo y le facilit su transicin para asumir este nuevo reto.

Es usted un impulsor?
Hace 10 aos, Honeywell, Inc., cre un programa de reconocimiento para los empleados que sobresalan en el desarrollo de sus colaboradores, con la intencin de alentar el desarrollo ejecutivo a nivel gerencial. Dado que la compaa se haba percatado de que el desarrollo de su personal se daba mediante las relaciones entre empleados y directivos, solicit nominaciones para dichos reconocimientos. Lo que se descubri fue que todos saban quines eran las personas que ms apoyaban a sus colaboradores en su desarrollo personal (As, Mara, de finanzas, result ser una excelente entrenadora. Jorge lo era en mercadotecnia, etc.) Estos entrenadores eran silenciosos impulsores del desarrollo de personal dentro de su organizacin; ejercan un liderazgo basado en el ejemplo, sin reparar demasiado en las polticas de entrenamiento de Honeywell. De igual forma usted, como miembro de su organizacin, puede jugar un papel que los consultores externos no pueden. Su ejemplo, combinado con el consejo de especialistas ajenos a la empresa, puede poner el Coaching para la Accin en marcha, logrando que se cumplan los objetivos personales y organizacionales, y se desarrolle una cultura de mejora continua.

mediante un programa de Coaching, y deben abordarse antes de que ocurran siempre que sea posible. Establecer un vnculo de confianza y las expectativas mutuas. Debe clarificar el propsito de su programa de Coaching, as como aquello que su cliente espera recibir como resultado. Asegrese de que la persona a quien est asesorando comprenda el propsito del programa, lo mismo que los pasos que lo conforman. Aunque existen muchos mtodos para realizar este paso, uno de ellos resulta particularmente efectivo, al cual llaman escuchar a detalle, compuesto por cinco elementos clave: Escuchar con apertura. No hable cuando el cliente est hablando, sea en voz alta o para usted mismo (interrumpa su monlogo interno) Comentarios que muestren inters. Exprese inters ante el tono, humor y gesto que la otra persona muestre. Repita lo que acaba de or segn lo haya entendido y pida, con mucha cortesa, ms informacin (Eso debe haber sido muy frustrante para usted. Parece que fue algo muy difcil de aceptar no?). Parafrasear. Repita lo que le han comunicado para llevar adelante la discusin y dar la oportunidad a su interlocutor de que corrija, mejore o ample lo que acaba de decir. Confirmar el entendimiento. Demuestre que la lgica de su interlocutor es comprensible y se apega a la realidad, adems de mostrarle que siente empata por sus ideas. Apertura. Est abierto al dilogo, comparta experiencias relativas al tema que haya vivido o de las que haya sabido. Comente, siempre que sea posible, situaciones en las que usted o alguna otra persona ha optado por los mismos cambios que el cliente proyecta realizar.

Los ocho pasos del Coaching para la Accin

El Coaching para la accin es un proceso que consta de ocho pasos: Determinar qu es lo que se necesita que suceda y dentro de qu contexto. Es importante determinar tanto los comportamientos deseados como el contexto en que dichos comportamientos sern necesarios. Esto pudiera implicar la necesidad de enfocarse ms all de un problema o circunstancia particular, con la finalidad de comprender por qu dicho problema o necesidad incumbe al equipo o a la compaa. El contexto tambin puede delinearse mediante los asuntos que preocupan a la empresa, como el plan, transiciones empresariales o alguna deficiencia en las capacidades organizacionales. Debe distinguirse si dichos asuntos pueden manejarse

Acuerde los resultados esperados. Con el propsito de que el Coaching para la Accin resulte verdaderamente efectivo, debe llegarse a
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un acuerdo entre el Coach y el cliente, acuerdo que deber ser plasmado por escrito. Deben fijarse metas mensurables que estn encaminadas a satisfacer las necesidades organizacionales, as como cualquier problema personal que pueda afectar el resultado final del proceso. Es probable que deba confrontar o retar a su cliente para que el compromiso se vuelva significativo. Estas son algunas tcnicas que puede usar para obtener un slido compromiso por parte de su cliente: Muestre la realidad. Proporcione evidencia concreta (generalmente retroalimentacin) que demuestre que el problema es real o que la tendencia de cambio en la organizacin se orienta en la direccin que es objeto de la discusin. Exhiba la responsabilidad que tiene el cliente. Cuando el cliente culpa al sistema, confronte sus excusas y aydelo a asumir su responsabilidad, y despus exploren alternativas para lograr una mejora. Detngase. Cuando el cliente exponga la problemtica, detenga la interaccin y comente la situacin que le presentan. Promueva la accin. Detenga toda discusin y racionalizacin sobre el problema y pregunte al cliente Qu va a hacer al respecto? Con ello se cambiar el tema de la conversacin de lo que se percibe a lo que se piensa hacer. Rena y comunique la retroalimentacin. Su eficacia como Coach depende en gran medida de su habilidad para reunir y comunicar la retroalimentacin; sta provoca que el Coaching pase de ser una experiencia pasiva a ser una experiencia activa que motive a las personas a actuar. Usted debe asesorar a su cliente acerca del modo en que puede influir en quienes le rodean mediante diversos mtodos de recoleccin de informacin (entrevistas, cuestionarios, etc.) y la forma en que debe comunicarlo a los interesados. Tenga siempre en mente la siguiente regla: Entre ms compleja y ambiciosa sea una meta, ms retroalimentacin ser necesaria para conseguirla. Considere adems que la retroalimentacin no slo consiste en recolectar la informacin, adems deber ayudar a su cliente a digerir y afrontar percepciones que pueden resultar sorprendentes y hasta pasmosas.

Juego de Roles
El juego de roles puede ser un mtodo efectivo para asesorar a su cliente sobre las acciones que ha de tomar. Ofrece la oportunidad de que el cliente haga pruebas y observe qu tan bien funciona un nuevo mtodo. Estas son algunas tcnicas de juego de roles que pudiera probar: Intercambio de roles. Usted jugar el rol del cliente, imitando el comportamiento o manera de pensar de ste, de modo que le permita analizar la situacin desde otra perspectiva. Suponer el desastre. Construya una situacin en la que los ms grandes temores de su cliente se concreten. Simular desastres o situaciones lmite puede hacer que el temor de realizar ciertas acciones desaparezca. Videograbacin. Grabe a su cliente cuando se encuentre realizando alguna actividad de inters, y mustrele despus la grabacin. Detenga la reproduccin en los puntos clave y formule preguntas que exijan respuestas reflexivas: Qu estabas pensando al hacer eso? Qu tratabas de lograr?

resultados que la organizacin desea conseguir. Explorar diferentes patrones de actuacin para conseguir tales metas, identificando tareas especficas a realizar y los obstculos que han de eludirse. Identificar los recursos necesarios. Fijar fechas lmite para la consecucin de las metas. Discutir el impacto organizacional que tendrn dichas metas en la empresa del cliente. Apoye los grandes cambios. Para cambiar las actitudes y comportamientos que estn firmemente arraigados en la empresa los directivos requieren de diversas clases de apoyo. Puede ser que le pidan que supervise reuniones, que evale y promueva nuevas ideas, que dirija sesiones de consultora o que consiga algn otro recurso que refuerce el programa de Coaching. Su apoyo como Coach puede ser la diferencia entre un simple aumento en la toma de conciencia y el logro de un desempeo extraordinario.

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Traduzca los planes en acciones. Despus, usted y su cliente deben determinar una serie de aciones que se basen en la informacin recolectada. Su plan de accin debe abarcar lo siguiente: Revisar y reformular las metas cuando sea necesario, asegurndose de que la dificultad de la meta se encuentra acorde con los

Aliente la reflexin. Anime a sus clientes para que analicen su situacin desde diversas perspectivas (la de sus clientes, la de su
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competencia, los reportes directos y la de sus jefes). Haga preguntas que empujen a su cliente a realizar esa reflexin, ya sea en general o sobre situaciones especficas. Experimente con diversas tcnicas que impulsen a sus clientes hacia la reflexin, incluyendo las siguientes: La revisin de valores. Incitar al cliente para que piense acerca de lo que realmente es importante para su negocio y para su vida, de modo que se haga consciente de qu es lo que ms valora. Los revisin de obstculos. Enfquese en lo que se interpone entre la persona y sus metas, con la finalidad de motivarlo a alcanzarlas. El modelo Vietnam. En una ocasin, el General Gordon Sullivan recordaba cmo los comandantes de la guerra de Vietnam aprendieron a formularse tres preguntas clave en medio de las batallas para vencer su ansiedad y decidir las acciones que habran de tomar: Qu es lo que est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la situacin? Reflexionar sobre estas tres preguntas evitar que los clientes se petrifiquen ante la ansiedad o la indecisin. La bitcora. Sugiera que el cliente lleve una bitcora en la que detalle sus reacciones, sentimientos e ideas. Comente la informacin que se muestra en la bitcora o determine si lo anotado en sta debe traducirse en acciones concretas. Evale los progresos a nivel organizacional e individual. Al terminar el proceso de Coaching evale el desempeo de su cliente usando tanto medidas factuales (cifras sobre utilidades, retroalimentacin de los clientes, incremento de la productividad) como medidas perceptuales (cambio en el medio ambiente laboral, niveles de satisfaccin, cambio en las percepciones, etc.). Esta evaluacin debe proporcionar un panorama de las mejoras logradas por el cliente, adems de infundir mpetus para que se cree un compromiso con la mejora continua. evaluar el enlace entre el comportamiento y las necesidades de la empresa. Esto obliga a que el Coach realice su evaluacin y sus reflexiones en dos niveles diferentes pero relacionados: el nivel de la personalidad y el nivel organizacional.

El nivel de la personalidad
En el nivel de la personalidad, debe analizar el comportamiento de su cliente y determinar si resulta productivo o no. Algunos tipos de personalidad improductiva son los siguientes: El egosta. Si bien es cierto que todo lder necesita tener un ego saludable, el egosta lleva este precepto hasta el extremo: no piensa sino en l, tiene una imagen desproporcionada de s mismo y sobrevalora sus capacidad, por lo que le cuesta trabajo aceptar los puntos de vista de otras personas. Para impartir un Coaching efectivo a un egosta debe determinar las razones de ese comportamiento; probablemente se deba a un cambio en la organizacin, o simplemente esta persona trata de compensar una baja autoestima. El cnico. Los cnicos tienden a controlar a detalle los proyectos que dirigen y le cuesta trabajo confiar en los dems, lo cual inhibe el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores. Para tratar con ellos ser necesario que discierna entre el escepticismo saludable y el cinismo desmoralizador, y determine el impacto que ese comportamiento tiene en el avance hacia las metas de la organizacin. El cinismo tambin puede ser sntoma de un idealismo frustrado, consideracin que debe tomar en cuenta. El aprensivo. Las personas aprensivas dudan de sus propias capacidades, sienten un gran temor ante la posibilidad de cometer errores o ser criticados, y son reticentes al cambio; una seria amenaza para muchas organizaciones. Con esta clase de personas, el Coaching debe iniciarse con la identificacin de aquello que les produce temor. Hablar sobre esos miedos y enfrentarlos mediante acciones concretas pueden ser la base para un gran avance.

Coaching para mejorar el desempeo individual y de la compaa

Como Coach, debe interesarse siempre por las acciones de su cliente, as como las necesidades organizacionales que dichas acciones afecten. Primeramente debe ser capaz de identificar el comportamiento de su cliente, para despus determinar el impacto que ese comportamiento tiene en los dems, y

El nivel organizacional
En el nivel organizacional debe revisar los requerimientos de negocio que la organizacin de su cliente ha establecido, y determinar el nivel de Coaching necesario para cubrir dichos requerimientos. Algunas de las necesidades organizacionales que requieren de un proceso de Coaching son: Resolver situaciones paradjicas. Las conductas improductivas generalmente provienen de paradojas organizacionales que, a pesar de ser tremendamente comunes, podran volver loco a
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cualquiera: la incongruencia entre las metas de corto y largo plazo; la dificultad de conseguir resultados apegndose a determinados valores; las contradicciones inherentes al desarrollo del personal ante la posibilidad de subcontratarlo. Los Coaches necesitan saber manejar la frustracin que provocan tales circunstancias operativas, y ser capaz de tratar los comportamientos improductivos de acuerdo con ello. Lograr que la innovacin y la creatividad florezcan. En un mundo que se basa en el conocimiento, los directivos deben encontrar nuevas formas de que la gente d lo mejor de s, conseguir las ideas ms creativas, y adems balancear esto con las necesidades de orden y control de la organizacin. Los Coaches deben enfrentar situaciones como el miedo a innovar y la necesidad de correr los riesgos que la innovacin implica. Adaptacin a nuevos roles o niveles. Generalmente la gente tiene problemas para adaptarse a nuevos puestos de trabajo. Los presidentes corporativos se quejan con frecuencia de que sus gerentes son inflexibles o exhiben alguna resistencia al cambio, ya que muchos de ellos han subido a esa posicin desde puestos de tipo funcional. Si a esto se agrega el frentico ritmo de cambio que la Internet y el desarrollo de otras tecnologas han impuesto a las organizaciones, se habr conseguido la frmula del desastre. Los Coaches deben estar conscientes de los retos que las transiciones representan para la organizacin, y de la extraeza y desconfianza que las personas suelen sentir al cambiar de puesto, de tareas o de cultura. La brecha que separa las expectativas de la organizacin del comportamiento real de los individuos debe eliminarse; su trabajo como Coach es orientar a los empleados en esa direccin y ayudarlos a lograr su transformacin. Por ejemplo, hace algunos aos, el Presidente de Honeywell orden a sus altos ejecutivos (ingenieros muy experimentados, tal como l) que se adentraran en la ciencia del comportamiento humano para aumentar su eficacia mediante el establecimiento de mejores relaciones personales. Los ejecutivos desconfiaron de las razones que el Presidente pudiera tener para ordenarles aquello, y aunque acataron el mandato, no aprovecharon lo aprendido para mejorar sus relaciones laborales. La falla del Presidente fue la motivacin. El simple hecho de dar una orden, controlar su cumplimiento y esperar resultados no genera ninguna clase de motivacin, y es por ello que los ejecutivos de Honeywell no pudieron dejar su falta de inters por los estudios sobre el comportamiento humano y entonces adentrarse en un nuevo marco de referencia. El Presidente de Honeywell no puso atencin a las necesidades y motivaciones individuales de sus ejecutivos, y por ello no logr un verdadero cambio en su comportamiento.

El nivel organizacional
El profesor David McClelland de la Universidad de Harvard ha identificado en sus importantes estudios al respecto, tres patrones motivacionales: Logro. Los individuos motivados por el logro quieren que se les reconozca por hacer bien su trabajo, y sienten el deseo de alcanzar la excelencia en su carrera profesional. Se sienten motivados por los retos que se les presentan y no sienten ninguna motivacin por premios inmerecidos o vacos de contenido. Control del poder. Esta clase de individuos desean poder influir en los dems y en su entorno. Tienden a establecer estructuras de influencia dentro de la organizacin, pero tambin pueden generar desconfianza y envidia en aquellos que son excluidos de dicha estructura, incluyendo a sus colaboradores inmediatos. Adems, es comn que se sientan incmodos con el trabajo en equipo, e incluso pueden obstruir el buen funcionamiento del mismo. Afiliacin. Las personas que exhiben este patrn motivacional tienen la necesidad de agradar a la gente y llevar relaciones personales satisfactorias. Generalmente son bien aceptados en el lugar de trabajo, pero no por fuerza son respetados (o, en consecuencia, temidos). Comprender las particularidades de cada patrn le ayudar a identificarlos, y le har ms ligera la carga de crear una relacin mediante la que pueda motivar a su cliente.

Motivacin para el cambio

En un mundo perfecto la gente dejara de seguir comportamientos improductivos por s misma, y respondera a las necesidades y prioridades de la organizacin. Debera liberar su creatividad gracias a los incentivos que la organizacin ofrece para ello, y todos seran ms conscientes y abiertos al cambio. Pero las cosas no son tan sencillas; la gente requiere motivacin par el cambio. Por ello, los Coaches deben descubrir qu es lo que motiva a los individuos, para entonces poder alentarlos a cambiar su comportamiento. Algunas veces las organizaciones pasan por alto la importancia de la motivacin por tratar que su gente aumente su ritmo de trabajo, una circunstancia que hace del Coaching un reto an mayor.

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Motivacin: Errores Comunes

Ponga cuidado en abordar los problemas de motivacin que realmente sean importantes en la organizacin de su cliente. Algunas veces las diferencias que ha identificado entre las necesidades organizacionales y el comportamiento de su cliente no son las que necesitan corregirse. Algunos errores comunes en esta rea son: La brecha profesional. En este caso, se busca eliminar la brecha entre lo que la persona aspira en su carrera profesional y su situacin actual en la misma. Puede ocurrir que, ignorando las necesidades de la organizacin, ayude a su cliente a desarrollar habilidades que hagan lucir ms su trabajo en lugar de ayudarlo a dirigir de forma ms efectiva. Para evitar este error debe lograr un balance entre las necesidades de la organizacin y las del individuo, y distinguir aquellas habilidades que interesan a su cliente de las que la compaa necesita que ste desarrolle. La brecha del Coach. Aqu se intenta cerrar la brecha entre lo que la persona es y lo que usted cree que debe ser. Tanto usted como su cliente tendrn una visin distorsionada aquello en lo que su cliente debe mejorar para beneficiar a su equipo de trabajo, debido a que el anlisis realizado est viciado de origen. Para evitar este error, hable con otras personas acerca de sus propias actitudes y necesidades que puedan afectar las metas de su cliente. La brecha de las modas organizacionales. Este error se da al querer eliminar la brecha entre lo que la persona es y lo que debe ser para cubrir una necesidad ilusoria del negocio, creyendo que esa necesidad es real siendo que se trata de una moda pasajera. Para evitar este error, busque suficiente retroalimentacin y orientacin por parte de la direccin de la empresa para no confundir las necesidades reales con necesidades creadas. La brecha de las expectativas. En este caso se busca que la persona cambie y se convierta en lo que los dems quieren que sea. Algunas veces las personas tienen comportamientos que otra gente considera irritantes o molestos, aunque tales comportamientos no tienen un impacto real en los resultados del negocio. Como Coach, debe aprender a dejar pasar tales comportamientos, a menos que tengan un impacto real en el desempeo del equipo o del negocio. Piense de qu forma pudiera la persona cubrir de una mejor manera algn requisito de negocio, y cmo ayudar ese cambio para que la persona cubra ms eficientemente el rol que tiene en la organizacin.

Coaching uno-a-uno
El Coaching puede ser un proceso confuso, sobre todo en las etapas iniciales en las que an no se conocen de cerca los problemas, las metas parecen contradictorias, y la manera de comenzar el proceso an no se vislumbra claramente. Estas preguntas le ayudarn a comprender mejor la situacin del cliente y sern tiles para formular una solucin: 1. De quin naci la idea de evaluar al individuo? De su jefe? De s mismo? De alguien ms? Qu comportamientos sugirieron que era conveniente la evaluacin? Qu intencin existe detrs de estos comportamientos? 2. Qu efectos produce el comportamiento de esa persona? Son repercusiones negativas para la persona o para otros? 3. Qu razones hay detrs de esos comportamientos? 4. Est consciente la persona de dicho comportamiento? 5. Es intencional? 6. Es una cuestin de principios? 7. Es una costumbre o estilo de trabajo? 8. Cul es el objetivo de la organizacin al promover el cambio en esta persona?

Reacciones ante el Coaching

Las personas entusiastas son, por supuesto, ms compatibles con el Coaching que aquellas que reaccionan de manera negativa ante su necesidad de recibir Coaching. De hecho, existe toda una gama de reacciones ante el Coaching; cada persona, por ser diferente, acoge la ayuda y el consejo de diferente manera. Su trabajo ser afectado por dicha reaccin y la clase de relacin que se establezca a partir de sta. Las reacciones pueden clasificarse en las siguientes categoras: Entusiasmo. El cliente comprende su necesidad de adaptarse a un ambiente de trabajo cambiante; sin embargo, puede ser que tenga expectativas demasiado ambiciosas (incluso fuera de realidad) sobre el proceso de Coaching. Curiosidad. El cliente hace muchas preguntas, pero necesita ms informacin antes de formarse una idea a favor o en contra del Coaching. Escepticismo. El cliente requiere labor de convencimiento incluso estando ya en el proceso de Coaching. Negacin. El cliente niega que las cosas vayan mal; por ello, es probable que culpe a los dems o a la organizacin por como marchan
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Combata la Resistencia
La velocidad del proceso de Coaching se decrementa en proporcin directa a la resistencia del cliente. Si el cliente esta abierto al aprendizaje, el proceso puede terminar exitosamente en poco tiempo. Si, en cambio, el cliente se resiste al proceso, es casi imposible lograr avances significativos de manera rpida y con facilidad. Para vencer la resistencia al Coaching siga estas sencillas reglas: 1. Crear un ambiente de apoyo. No haga un juicio apresurado basndose slo en datos y reportes sin antes conocer la situacin especfica en la que est la persona. Establezca una comunicacin abierta con su cliente, proporcionando la retroalimentacin necesaria para que ste sepa que lo est escuchando. 2. Establezca un tono neutral. No haga las veces

Venciendo el miedo ante el Coaching

Muchos de los empleados que hoy forman AT&T se unieron a la compaa hace algunos aos, buscando la seguridad y estabilidad de trabajar para una gran compaa. Pero hoy da, sin embargo, la empresa necesita que su gente busque nuevos caminos y tome riesgos importantes (como lo es el Coaching para la Accin) y muchos veteranos simplemente no desean hacerlo. Para lograr que estas personas venzan sus miedos y acepten mejor el Coaching, deben transformar sus energas negativas (miedo, ansiedad y duda) en energas positivas (entusiasmo, emocin y compromiso). Deben ser motivados para expresar sus ms profundos temores. Esto les ayuda a reconocerlos y enfrentarlos, lo cual los libera de la ansiedad y les abre nuevas posibilidades.

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del jefe o superior de su cliente, an cuando ellos lo hayan contratado. Trate de establecer una interaccin clida y afable, en la que demuestre que tiene las mejores intenciones para con su cliente. Adptese a las necesidades de la person. No imponga comportamientos o metas a sus clientes. Adapte el proceso de Coaching a los proyectos del cliente y enlcelos con los de la compaa. Pida retroalimentacin para saber si el cliente siente que lo est forzando a hacer algo; si es as, hblelo con l. El truco es reducir la resistencia al tiempo que ayuda a que el cliente avance hacia una mejora que lo beneficie a l y a la organizacin.
D preferencia a la prctica frente a la teora.

Coaching para el manejo de conflictos

La presin que muchas corporaciones ejercen para la formacin de equipos de trabajo ha instituido un sentido de colaboracin, aunque son pocas las que reconocen los aspectos positivos que pueden surgir de los conflictos. De hecho, los conflictos son un elemento esencial para que la colaboracin sea realmente productiva y slo se vuelve un problema cuando se usa como herramienta para la hostilidad o instrumento de venganza. Dada su enigmtica naturaleza, es difcil definir al conflicto, pero pueden identificarse tres elementos principales desde la perspectiva del Coaching: Percepcin de Incompatibilidad. Los individuos sienten que sus metas, valores o recompensas son incompatibles con las de alguien ms. El Coaching puede ayudar a revisar esta percepcin y encontrar nuevos puntos de vista que muestren que las metas no son incompatibles. Emociones. Las emociones hacen que los conflictos sean difciles de manejar. Los administradores sienten con frecuencia que no pueden manejar los conflictos con sus empleados de manera constructiva, ya que les preocupa mucho lo que los dems puedan decir o hacer bajo el influjo de sus emociones exaltadas. Las sesiones de Coaching pueden permitir que las personas expresen esas emociones en un ambiente en el que se sientan seguras, ofreciendo la oportunidad de analizar sus conflictos de manera efectiva. Situaciones ganar-perder. Algunas personas intentan vencer a otras en situaciones de conflicto, en lugar de llegar a una solucin que beneficie a ambas partes. El Coaching les da la oportunidad de encontrar opciones de ganar-ganar, y para ver el conflicto desde el punto de vista del adversario.

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Si bien la teora tiene un lugar especfico dentro del proceso de Coaching, el apoyarse demasiado en ella puede provocar una perdida de enfoque (las plticas sobre esquemas conceptuales slo sern de inters para el cliente pero no para la empresa). Sea pragmtico, concreto y realista sobre lo que es posible. Establezca lmites claros. Fije reglas precisas desde el comienzo del proceso de Coaching, para vencer todos los miedos que su cliente pueda tener sobre su privacidad y asuntos personales. Evite abordar asuntos de carcter confidencial.

las cosas, puede ponerse a la defensiva y sentirse ofendido por el hecho de que la organizacin crea que necesita ayuda. Miedo o preocupacin. El cliente ve el Coaching como una especie de estigma o de castigo. Siente miedo por lo que pueda significar y desconfa tanto del Coach como del proceso mismo.

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Venciendo el miedo ante el Coaching

Los conflictos pueden causar muchos dolores de cabeza a los Coaches; usted debe ayudar a sus clientes a tratar con diversas clases de personas en una gran variedad de situaciones en las que el conflicto se presenta. Las siguientes tcnicas pueden ayudarle a resolver situaciones de conflicto difciles: Vaya a la raz del problema. Aliente a sus clientes que no puedan manejar sus conflictos a ir ms a fondo, a descubrir y enfrentar el punto medular de sus problemas (miedo a la confrontacin, incompatibilidad con la dinmica del grupo, etc.) Muestre lo que est en juego. Haga evidente lo que se pone en riesgo al evadir el problema y cmo esto afecta de manera negativa al desempeo laboral. Cuando las personas se dan cuenta de ello, generalmente buscan resolver la situacin. Alentelos a ponerse en el lugar del otro. Los Coaches pueden ayudar a que las personas sientan empata por los problemas de los dems, a comprender las razones que hacen que sus oponentes hagan lo que hacen. Verifique si se estn escuchando entre s. La gente tiende a descalificarse para ganar una discusin. Los Coaches deben ayudar a establecer un dilogo en el que los clientes realmente escuchen a su contraparte. Qu es lo que en realidad est molestando a la otra persona? Est alguna de las partes escuchando realmente lo que la otra est diciendo? Busque el apoyo de terceros cuando sea necesario. Traer a alguien para que atestige el conflicto generalmente ayuda a calmar los nimos. El nuevo participante puede ofrecer una perspectiva diferente y libre de malas interpretaciones.

Liderazgo personalizado
El liderazgo es parte del proceso de Coaching, pero no puede ser enseado como una serie de habilidades o un conjunto de comportamientos especficos. El Coaching efectivo personaliza el liderazgo, haciendo que las creencias que sobre ste tenga el individuo se ajusten a lo que la compaa necesita de l como lder.

El autoconocimiento es clave para el liderazgo personalizado. Cuando las personas no estn conscientes de sus sentimientos, valores, necesidades y debilidades, los muestran de formas que pueden molestar, alejar o desepcionar a otros. El autoconocimiento, combinado con la habilidad de analizar el entorno de la organizacin, implementar una estrategia y vender una visin de futuro hacen de los lderes lo que son; si se falla en esos puntos es recomendable que se acuda al Coaching para vencer esas dificultades y corregir el rumbo. Algunas formas en que estos problemas se manifiestan son: El lder no es percibido como autntico. Al tratar de tomar el papel de lder, algunas personas creen que necesitan comportarse de una forma que no corresponde con su personalidad. Sus empleados se dan cuenta de ello y los toman por farsantes. Los Coaches deben identificar los comportamientos que resulten falsos y entonces ayudar a sus clientes a comprender por qu actan de esa manera. El lder no logra empatizar. Algunas veces los lderes tienen dificultades para lograr una conexin con las dems personas. Los Coaches deben comenzar por ayudar a descubrir a esas personas quines son, para que posteriormente puedan conocer realmente a su gente. El lder es forzado a asumir un papel para el que no est preparado. Las habilidades que hacen de una persona un buen trabajador no se traducen por fuerza en cualidades de un buen lder. Por ejemplo, el tener el mejor desempeo en ventas no asegura que esa persona sea el mejor candidato para una gerencia de ventas; las habilidades necesarias para cada una de esas actividades son muy diferentes, sin embargo, cuando las organizaciones quieren cubrir una vacante directiva lo primero que hacen es mirar los reportes de desempeo. El Coaching ayuda a estas personas a que su cambio de puesto sea exitoso y a encontrar la manera en que sus creencias y habilidades pueden aayudarles a ser mejores lderes.