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MARCEL LI FIORILLO HWA

PLANO DE NEGCIOS PARA UM DELIVERY DE COMIDA CHINESA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo.

So Paulo 2011

MARCEL LI FIORILLO HWA

PLANO DE NEGCIOS PARA UM DELIVERY DE COMIDA CHINESA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Joo Amato Neto

So Paulo 2011

FICHA CATALOGRFICA

Hwa, Marcel Li Fiorillo Plano de negcios para um delivery de comida chinesa / M.F. Hwa. -- So Paulo, 2011. 146 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Negcios (Administrao) 2. Administrao de restaurantes I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departa mento de Engenharia de Produo II. t.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, por serem meu maior exemplo e por me inspirarem todos os dias a ser uma pessoa melhor. A minha irm, por ser a melhor amiga do mundo. A minha av, pela contribuio preciosa no trabalho e por estar sempre presente. Aos meus amigos, que me apoiaram durante toda essa jornada, me proporcionaram tantos momentos divertidos e me ajudaram a ser quem eu sou hoje. Ao Professor Joo Amato, pela orientao e auxlio no trabalho.

Whenever you see a successful business,

someone once made a courageous decision Peter Drucker

RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo especificar e analisar o incio da operao de delivery de comida chinesa do restaurante China Express. Assim, o Plano de Negcios dever orientar o incio da operao por meio de seus trs pilares: um Plano de Marketing, um Plano Operacional e um Plano Financeiro. O Plano de Marketing fornecer uma viso do setor e do mercado, alm de avaliar e definir os principais aspectos do servio de delivery - seu preo, seus principais requisitos, sua rea de abrangncia e a melhor forma de comunic-lo ao pblico. O Plano Operacional projetar o servio mapeando os principais processos, analisando as principais evidncias fsicas do servio e estabelecendo procedimentos para avaliao e melhorias contnuas. Por fim, o Plano Financeiro analisar a viabilidade econmica do novo negcio por intermdio de projees de receitas, custos e investimentos da nova operao. O Plano de Negcios deve, portanto, orientar o investidor durante essa nova empreitada, alm de disponibilizar diversas ferramentas e metodologias aplicveis para futuros investimentos e negcios. Palavras-chave : Administrao de restaurantes, Negcios (administrao)

ABSTRACT

This paper aims to specify and analyze the beginning of the food delivery service in China Express, a Chinese restaurant. Thus, the Business Plan should guide the start-up through its three pillars: a Marketing Plan, an Operational Plan and a Financial Plan. The Marketing Plan provides a vision of the industry and the environment as well as evaluate and define the key aspects of delivery service its price, its main requirements, its coverage area and how best to

communicate it to the public. The Operational Plan will design the service mapping core processes, analyzing its key physical evidence and establishing procedures for evaluation and continuous improvement. Finally, the Financial Plan will examine the feasibility of the new business (in an economic perspective) through projections of its revenues, costs and investments in the new business. Therefore, the Business Plan should guide the investor in this new venture, in addition to providing various tools and methodologies which can be applied to future investment and business. Keywords : Restaurant management, Business (administration)

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do Plano de Negcios (elaborado pelo autor)............................................... 16 Figura 2 - Foto da primeira loja inaugurada em 1992 ................................................................... 17 Figura 3 Frango Xadrez e Macarro Chop-Suey - pratos servidos no China Express ............... 18 Figura 4 Diferena entre as abordagens metodolgicas (elaborado pelo autor)......................... 22 Figura 5 Resumo da estrutura do Plano de Marketing (elaborado pelo autor) ........................... 23 Figura 6 Foras de Porter para a indstria de delivery de comida (elaborado pelo autor) ......... 27 Figura 7 Metodologia de segmentao do mercado (elaborado pelo autor)............................... 30 Figura 8 Grfico de bolhas com o posicionamento dos segmentos avaliados (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 32 Figura 9 Etapas para a determinao do produto/servio (elaborado pelo autor) ...................... 34 Figura 10 Diagrama de relao entre requisitos e processos demandados (elaborado pelo autor) ....................................................................................................................................................... 36 Figura 11 - Etapas para determinao do mix de comunicao (elaborado pelo autor) ................ 37 Figura 12 Grupos de meios de comunicao (adaptado de Lovelock e Wright) ........................ 40 Figura 13 Critrios de seleo de alternativas de comunicao (elaborado pelo autor)............. 42 Figura 14 Foto esquemtica com a insero de banner como exemplo de display de varejo .... 45 Figura 15 Exemplo da pgina inicial no website do China Express (elaborado pelo autor) ...... 48 Figura 16 Mtodo de precificao (adaptado de Kotler) ............................................................ 50 Figura 17 Grfico da curva de demanda com o preo para o delivery (elaborado pelo autor) .. 52 Figura 18 Metodologia e posicionamento de preos com base nos 3 Cs (adaptado de Kotler) 54 Figura 19 Mapa da regio dividida por reas de anlise (elaborado pelo autor/Google maps).. 58 Figura 20 Resumo da estrutura do Plano Operacional (elaborado pelo autor) ........................... 63 Figura 21 Modelo de Projeto de Servio (adaptado de Mello)................................................... 64 Figura 22 Mapa de processos (terceira etapa): estabelecimento de um time frame (elaborado pelo autor) ...................................................................................................................................... 73 Figura 23 Diagrama do desempenho como resultado da seleo, avaliao, treinamento e recompensa (adaptado de Gianesi) ................................................................................................ 80 Figura 24 Esquema dos requisites do cardpio (elaborado pelo autor) ...................................... 85

Figura 25 Anlise do interior do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express) ....................................................................................................................................................... 85 Figura 26 Anlise da capa e contra-capa do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express) ............................................................................................................................... 86 Figura 27 Requisitos da embalagem (elaborado pelo autor) ...................................................... 87 Figura 28 Mapa esquemtico das mudanas no arranjo fsico da cozinha (elaborado pelo autor) ....................................................................................................................................................... 88 Figura 29 Reaes dos clientes as falhas no servio (adaptado de Zeithaml e Bitner) .............. 90 Figura 30 Folheto informando sobre avaliao no website (elaborado pelo autor).................... 94 Figura 31 Etapas para a recuperao de servios (elaborado pelo autor) ................................... 96 Figura 32 Ciclo avaliao-recuperao (elaborado pelo autor) ................................................ 100 Figura 33 Resumo da estrutura do Plano Financeiro (elaborado pelo autor) ........................... 101 Figura 34 Etapas do Plano Financeiro (elaborado pelo autor) ................................................. 102 Figura 35 Esquema do mtodo para projeo de vendas (elaborado pelo autor) ..................... 106 Figura 36 Modelo para clculo de pedidos mensais para populao fixa segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor) .................................................................................................................. 106 Figura 37 Pedidos da populao fixa pela abordagem 1 (elaborado pelo autor) ...................... 107 Figura 38 - Modelo para clculo de pedidos mensais para populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor) ............................................................................................ 107 Figura 39 Pedidos da populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pe lo autor) ....... 109 Figura 40 Modelo de clculo de pedidos mensais pela abordagem 2 (elaborado pelo autor) .. 110 Figura 41 Pedidos mensais Segundo abordagem 2 (elaborado pelo autor) .............................. 112 Figura 42 Grfico da evoluo projetada do market-share do China Express (elaborado pelo autor) ............................................................................................................................................ 114 Figura 43 Projeo de vendas por segmento (elaborado pelo autor) ........................................ 114 Figura 44 Projeo das receitas por segmento (elaborado pelo autor) ..................................... 115 Figura 45 Custos totais com acessrios (elaborado pelo autor) ............................................... 117 Figura 46 Despesas operacionais totais (elaborado pelo autor)................................................ 119 Figura 47 Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operao (elaborado pelo autor) ..... 121 Figura 48 Evoluo do market-share para os trs cenrios definidos (elaborado pelo autor) .. 122 Figura 49 VPL de 20 anos para os trs cenrios (elaborado pelo autor) .................................. 124

Figura 50 - Mapa com a rea de entrega definida no Plano de Marketing (elaborado pelo autor / Google maps) ............................................................................................................................... 142 Figura 51 Mapa de processos resultado da primeira iterao identificao dos processos (elaborado pelo autor) .................................................................................................................. 143 Figura 52 Mapa de processos resultado da segunda iterao pontos de falha (elaborado pelo autor) ............................................................................................................................................ 144 Figura 53 - Fluxo de caixa para cenrio otimista (elaborado pelo autor) .................................... 146 Figura 54 - Fluxo de caixa para cenrio pessimista (elaborado pelo autor) ................................ 146

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Aplicao de assuntos e ferramentas de diversas disciplinas ao Plano de Negcios (elaborado pelo autor) .................................................................................................................... 20 Tabela 2 Principais metodologias e autores abordados pelo Plano de Negcios (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 22 Tabela 3 Benchmark com concorrentes (elaborado pelo autor) ................................................. 28 Tabela 4 Caractersticas dos segmentos selecionados (elaborado pelo autor) ........................... 33 Tabela 5 Resultado da pesquisa de expectativa do servio de delivery (elaborado pelo autor) . 35 Tabela 6 Quadro-resumo que relaciona as caractersticas de servios e suas implicaes na comunicao (elaborado pelo autor).............................................................................................. 38 Tabela 7 Matriz de impacto das alternativas de comunicao (elaborado pelo autor) ............... 44 Tabela 8 Objetivos possveis para se fazer um processo de precificao (adaptado de Kotler) 50 Tabela 9 Benchmark de taxas de entregas dos concorrentes (elaborado pelo autor).................. 53 Tabela 10 Mtodos de determinao de preo (adaptado de Kotler) ......................................... 55 Tabela 11 Principais referncias das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor) ........ 59 Tabela 12 Matriz de avaliao das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor) ........... 60 Tabela 13 Valor dos parmetros de custo da viagem (elaborado pelo autor)............................. 60 Tabela 14 Definio dos limites de aprovao da regio de entrega com base nas trs dimenses principais (elaborado pelo autor) ................................................................................................... 61 Tabela 15 Resultado da anlise de cada rea geogrfica (elaborado pelo autor) ....................... 61 Tabela 16 Procedimentos de pedido (elaborado pelo autor) ...................................................... 67 Tabela 17 Procedimentos de produo (elaborado pelo autor) .................................................. 68 Tabela 18 Procedimentos de entrega (elaborado pelo autor)...................................................... 68 Tabela 19 Processos para ponto de falha A: pedido fora do padro (elaborado pelo autor) ...... 69 Tabela 20 Processos para ponto de falha B: pedido de pagamento fora do aceitvel (elaborado pelo autor) ...................................................................................................................................... 69 Tabela 21 Processos para ponto de falha C: insatisfao ao receber o pedido (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 70 Tabela 22 Processos para ponto de falha D: pagamento diferente do informado (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 70

Tabela 23 Tempo padro para processos do pedido (elaborado pelo autor) .............................. 71 Tabela 24 Tempo padro para processos da produo (elaborado pelo autor)........................... 71 Tabela 25 Tempo padro para os processos da entrega (elaborado pelo autor) ......................... 72 Tabela 26 Tempo padro para o processo completo (elaborado pelo autor) .............................. 72 Tabela 27 Poka Yoke para o servidor: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon) ....... 77 Tabela 28 Poka Yoke para o cliente: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon) ......... 77 Tabela 29 Poka Yoke para o servidor no China Express (elaborado pelo autor) ....................... 78 Tabela 30 Poka Yoke para o cliente no China Express (elaborado pelo autor) ......................... 79 Tabela 31 Matriz de habilidades para seleo de funcionrios (elaborado pelo autor) .............. 81 Tabela 32 Processos da etapa de produo (elaborado pelo autor) ............................................ 87 Tabela 33 Fidelidade dos clientes em funo de como as reclamaes so geridas (adaptado de Zeithaml e Bitner) .......................................................................................................................... 89 Tabela 34 Caracterizao dos clientes tpicos em funo de seu comportamento (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 92 Tabela 35 Quadro-resumo dos trs procedimentos de avaliao do servio (elaborado pelo autor) .............................................................................................................................................. 95 Tabela 36 Tipos de falha e seus subgrupos (adaptado de Hoffman e Bateson) ......................... 97 Tabela 37 Procedimentos para exemplos de reclamaes (elaborado pelo autor) ..................... 99 Tabela 38 Nmero de pessoas atendidas por pedido por segmento (elaborado pelo autor) ..... 104 Tabela 39 Preos dos pratos principais no China Express (elaborado pelo autor) ................... 104 Tabela 40 Preo mdio do pedido em funo do nmero de pessoas atendidas (elaborado pelo autor) ............................................................................................................................................ 105 Tabela 41 Destino de almoo da populao flutuante (elaborado pelo autor) ......................... 108 Tabela 42 Frequncia de pedidos daqueles funcionrios que pedem delivery (elaborado pelo autor) ............................................................................................................................................ 108 Tabela 43 Tipo de comida delivery (elaborado pelo autor)...................................................... 109 Tabela 44 Taxa de crescimento do mercado ao ms (fonte IBGE e Tishmanpeye) ................. 109 Tabela 45 Tamanho do mercado total segunda abordagem 1 (elaborado pelo autor) .............. 110 Tabela 46 Vendas mensais do China in Box por perodo da semana (elaborado pelo autor) .. 110 Tabela 47 Distribuio dos segmentos por perodo na semana (elaborado pelo autor) ........... 111 Tabela 48 Vendas mensais do China in Box por segmento (elaborado pelo autor) ................. 111

Tabela 49 Market-share no mercado de delivery de comida chinesa (elaborado pelo autor) .. 111 Tabela 50 Tamanho do mercado total segundo abordagem 2 (elaborado pelo autor) .............. 112 Tabela 51 Tabela comparativa das duas abordagens (elaborado pelo autor) ........................... 112 Tabela 52 Valor final de demanda adotado no modelo (elaborado pelo autor)........................ 113 Tabela 53 Custos e caractersticas dos lotes de acessrios (elaborado pelo autor) .................. 116 Tabela 54 Incremento na mo de obra em funo das entregas (elaborado pelo autor)........... 117 Tabela 55 Custo com mo de obra (elaborado pelo autor) ....................................................... 118 Tabela 56 Custos com o servio de entrega (elaborado pelo autor) ......................................... 118 Tabela 57 Investimentos totais (elaborado pelo autor) ............................................................. 120 Tabela 58 Market-share definido para os trs cenrios (elaborado pelo autor) ....................... 122 Tabela 59 Comparao do VPL entre o delivery e uma aplicao financeira (elaborado pelo autor) ............................................................................................................................................ 124

SUMRIO
1. INTRODUO .....................................................................................................................15 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 3. Objetivo do Trabalho ......................................................................................................15 A Empresa.......................................................................................................................16 A Motivao para o Plano de Negcios..........................................................................18 O Projeto e a Engenharia de Produo............................................................................19

METODOLOGIA ..................................................................................................................21 PLANO DE MARKETING...................................................................................................23 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Metodologia e Objetivos- Plano de Marketing ...............................................................23 Mercado e Ambiente .......................................................................................................24 Segmentao do Mercado e Pblico Alvo ......................................................................29 Produto/Servio...............................................................................................................33 Promoo ........................................................................................................................37 Preo................................................................................................................................49 Praa rea de atuao ..................................................................................................57

4.

PLANO OPERACIONAL .....................................................................................................63 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Metodologia e Objetivos Projeto do Servio ...............................................................63 Projeto do Processo do Servio.......................................................................................65 Projeto das Instalaes do Servio..................................................................................83 Avaliao e Melhoria do Servio....................................................................................89

5.

PLANO FINANCEIRO .......................................................................................................101 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Metodologia e Objetivos Fluxo de Caixa Descontado ..............................................101 Elaborao do Fluxo de Caixa ......................................................................................102 Construo de Cenrios e Clculo do Valor Presente Lquido .....................................121 Anlise dos Resultados .................................................................................................124

6.

CONCLUSO .....................................................................................................................126

REFERNCIAS ..........................................................................................................................127 APNDICE A Anlise das Foras de Porter ............................................................................130 APNDICE B Pesquisa de Expectativa do Cliente em Relao ao Servio de delivery .........133 APNDICE C Estudo da Representatividade da Amostra Coletada........................................138 APNDICE D Modelo de Seleo de Alternativas de Comunicao ......................................140 APNDICE E Mapa Final da rea de Entrega ........................................................................142 APNDICE F Mapa de Processos............................................................................................143 APNDICE G Modelo de Formulrio de Avaliao do Servio pelo website .......................145 APNDICE H Fluxos de Caixa para cenrios pessimista e otimista .......................................146

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1. INTRODUO
1.1. Objetivo do Trabalho

O presente trabalho tem como objetivo estruturar um Plano de Negcios para uma nova operao de delivery de comida chinesa para a empresa China Express. O China Express j existe em Shopping Centers porm ainda no opera com delivery. Assim, o Plano de Negcios visa mapear os principais pontos da implementao dessa nova forma de operao para a unidade localizada no Shopping Tambor, em Alphaville. O presente Plano de Negcios elaborado tem como principais objetivos responder as questes o que fazer?, como fazer? e por que fazer?. Cada uma dessas questes ser respondida atravs de um dos seguintes planos elaborados para o China Express: Plano de Marketing consistente com a nova operao que responder a pergunta o que deve ser a operao?. O Plano de Marketing deve ser capaz de fornecer uma viso abrangente do mercado e do ambiente nos quais o negcio est estabelecido, dos clientes potenciais e suas principais caractersticas e dos quatros fatores que norteiam qualquer negcio, quais sejam os requisitos do produto/servio, a forma de promoo, a praa (rea de atuao) e o preo; Plano Operacional que abranja todos os principais aspectos da nova operao respondendo a questo como deve ser a operao?. O Plano Operacional deve conter no apenas o mapeamento dos principais processos do novo negcio como tambm mudanas nas instalaes fsicas e procedimentos para recuperao e melhoria do servio ao longo do tempo; Plano Financeiro capaz de responder se o novo negcio ou no vivel financeiramente respondendo questo por que fazer a operao?. O Plano Financeiro tambm deve analisar as principais formas de custos e receitas da nova operao e fornecer um planejamento financeiro (fluxo de caixa) para a empresa. importante ressaltar que o desenvolvimento de todo Plano de Negcio ser pautado por metodologias e referncias da bibliografia. O que se almeja alcanar excelncia no novo servio que ser ofertado utilizando-se de mtodos desenvolvidos por autores referenciados.

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Figura 1 Estrutura do Plano de Negcios (elaborado pelo autor)

1.2.

A Empresa

1.2.1. Histria O China Express uma rede de fast-food de comida chinesa encontrada em praas de alimentao de Shopping Centers em So Paulo. Inaugurada em Maio de 1992 no Shopping Tambor na regio de Alphaville, a rede foi uma das pioneiras no ramo de fast-food em Shoppings no Brasil. A idia surgiu quando Victor Li, engenheiro da Escola Politcnica notou o potencial do mercado de fast-food e dos Shoppings em So Paulo. Na poca, incio da dcada de 90, os Shoppings iniciavam suas operaes e ainda no tinham se estabelecidos por completo. A idia de grandes centros de compras era nova e os empresrios e comerciantes investiam no setor com insegurana e incerteza, desavisados quanto ao sucesso que viriam a ter. Praas de alimentao em Shoppings ainda no eram comuns em So Paulo e estavam comeando a surgir com os novos empreendimentos. Foi nesse momento que Victor e sua esposa decidiram por arriscar-se no setor, confiantes de que em poucos anos seu fast-food seria bem sucedido. O resultado do empreendimento no poderia ter sido melhor. Os primeiros meses de operao foram um sucesso e, em menos de um ano aps a inaugurao, uma segunda loja da rede foi aberta, no Shopping Continental na zona Oeste de So Paulo. A operao cresceu e se desenvolveu com a dedicao total de Victor e sua esposa e, em pouco mais de cinco anos aps a

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abertura de sua primeira loja, a rede China Express j contava com seis unidades em grandes Shoppings de So Paulo, tais como o Shopping Butant e o Shopping Morumbi. Os anos que se seguiram foram de grande prosperidade para o negcio. Evidentemente, como em qualquer negcio, problemas ocorreram e algumas investidas no deram certo. Mesmo assim, a operao manteve um alto padro de qualidade e uma clientela fiel. A partir de 2002, Victor e sua esposa decidiram reduzir o ritmo de expanso e manter apenas as lojas mais rentveis. Hoje, onze anos aps sua inaugurao, o China Express conta com duas unidades: uma no Shopping Butant, na zona Oeste de So Paulo, e outra no Shopping Tambor, a qual fora, justamente, a primeira unidade inaugurada.

Figura 2 - Foto da primeira loja inaugurada em 1992

1.2.2. Produtos O China Express serve pratos tpicos da culinria chinesa. Dentre os principais pratos, pode-se citar o Macarro Chop-Suey (talharim tipo chins coberto com molho composto de carne, frango, presunto e variados legumes e verduras), o Frango Xadrez (peito de frango em cubos, cebola, pimentes e amendoim) e o clssico Rolinho Primavera (massa fina crocante recheada com carne, repolho e cenoura desfiada). Originalmente, o sistema era a la carte e que o cliente escolhia os pratos do cardpio que lhe aprouvesse e era servido.. No entanto, por volta de 1996, a direo da empresa percebeu que mudanas no mercado e no prprio comportamento dos clientes demandavam por algo diferenciado. Assim, foi estipulada para todas as unidades uma nova forma de comercializao

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do produto: o Buffet. Dessa forma, todos os pratos ficam expostos aos clientes que podem se servir vontade a um custo fixo. Pratos do dia e promoes da semana tambm foram praticados pela empresa como uma forma de expor novidades e diferenciar seus produtos.

Figura 3 Frango Xadrez e Macarro Chop-S uey - pratos servidos no China Express

1.3.

A Motivao para o Plano de Negcios

A escolha pelo Plano de Negcio do delivery do China Express como projeto de formatura em Engenharia de Produo no foi difcil. Foram diversos fatores que contriburam para a deciso, entre eles: O Plano de Negcios em questo trata da operao de delivery que nova para o

China Express. Dessa forma, a empresa possui pouco conhecimento e experincia relacionado a essa nova modalidade de servio de forma que h um espao amplo para que o projeto seja desenvolvido; O delivery do China Express possui um grande potencial de retorno financeiro,

segundo anlise preliminar. Assim, o desenvolvimento de um bom Plano de Negcios poder ter impacto direto no sucesso de uma operao rentvel e bem estruturada; O fato de o China Express ser uma empresa familiar e de pequeno porte faz com

que metodologias de servios, marketing e outros assuntos sejam capazes de agregar muito valor operao. Assim, o Plano de Negcios que ser apresentado poder, de fato, ser explorado e aproveitado dentro da empresa Alm dos pontos j destacados, o desenvolvimento deste Plano de Negcios focar, exclusivamente, um servio - o delivery - e no produtos. Assim, o projeto tem um carter inovador, uma vez que aborda temas e perspectivas tpicas de servios que muitas vezes so deixadas de lado em outros Planos de Negcio.

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1.4.

O Projeto e a Engenharia de Produo

importante que se destaque a interface que a Engenharia de Produo possui com o Plano de Negcios do delivery do China Express. Talvez uma das caractersticas mais marcantes de qualquer Plano de Negcio seja a sua multidisciplinaridade e a integrao de diversos assuntos. Da mesma forma, a Engenharia de Produo em sua essncia mais abrangente e genrica, englobando um conjunto maior de conhecimentos e habilidades (ABEPRO). Mas no apenas a abrangncia de assuntos que aproxima o Plano de Negcios do China Express da Engenharia de Produo. Assuntos especficos e tcnicos da Engenharia de Produo tambm sero tratados nesse Plano e ferramentas aprendidas durante o curso de graduao sero utilizadas na construo deste modelo de negcio. Alguns dos principais assuntos e ferramentas tratados em disciplinas de Engenharia de Produo foram listados na Tabela 1 e devidamente correlacionados com o Plano de Negcios do China Express de acordo com sua aplicabilidade neste caso concreto.
Disciplinas Marketing Assuntos e ferramentas Conceitos bsicos de Aplicao no Plano de Negcios

marketing, Anlises de mercado, segmentao dos entrega

metodologia para segmentao de clientes, clientes e metodologia de precificao da precificao, promoo, etc Engenharia financeira Mtodo de

avaliao de alternativas, Plano financeiro e anlise de viabilidade

construo de fluxo de caixa, construo do delivery de cenrios Diferenas entre produo de produtos e Metodologia do Plano Operacional servios, caracterstica dos servios e suas projeto de servio implicaes no negcio

Gesto de Servios

Controle e Gesto da Qualidade Gesto da Estratgia

Processo

de

controle

de

qualidade, Determinao dos requisitos do servio de

avaliao e recuperao, medio da entrega, processos de avaliao e melhoria qualidade de servios Avaliao da Porter estratgia da empresa, Foras de Porter para o China Express, relao a concorrncia

posicionamento no mercado, Foras de posicionamento do China Express em

Pesquisa Operacional

Construo de modelos de otimizao com Determinao do mix de comunicao funo objetivo e restries, modelagem de problemas

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Administrao / Organizao do Trabalho Projeto de Fbrica Economia de Empresas Projeto de Produto e Processo

Caracterstica da empresa, relao entre Treinamento dos funcionrios da linha de funcionrios da empresa, treinamento frente, posicionamento do China Express no mercado Projeto de arranjo fsico, poka yoke , Novo arranjo fsico da cozinha, poka yoke nos processos de atendimento Modelo de plano de negcios, formas de Formato e contedo do plano de negcio, precificao e posicionamento da empresa mtodos de precificao dos processos de

Mtodo de desenvolvimento de um novo Mapeamento

produto, formulao e mapeamento dos atendimento e entrega processos produtivos

Tabela 1 Aplicao de assuntos e ferramentas de diversas disciplinas ao Plano de Negcios (elaborado pelo autor)

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2. METODOLOGIA
Tipicamente, a metodologia a ser utilizada em qualquer projeto deve ser estruturada e bem explicada antes de sua aplicao. Isso faz com que a aplicao de teorias e ferramentas a casos e projetos reais tenha um embasamento e d fora e estrutura quilo que est sendo desenvolvido. apenas com esses alicerces conceituais bem definidos e expostos que o resultado final se consolida. Para a elaborao do Plano de Negcios para o delivery do China Express, no poderia ser diferente. Uma reviso bibliogrfica ampla e variada foi realizada com o intuito de fornecer os principais conceitos e ferramentas aplicveis ao caso. No entanto, diferentemente da maioria dos trabalhos acadmicos, esse levantamento de conceitos, teorias e metodologias no ser exposta por completo nos captulos iniciais do trabalho, mas sim conforme se fizerem necessrios para a compreenso das questes prticas que vierem a ser apresentadas. Optou-se por essa abordagem diferenciada por dois motivos principais: 1) Um plano de negcios trata de uma diversidade muito grande de assuntos e temas. Dessa forma, as ferramentas e metodologias que foram investigadas na bibliografia contemplam os mais diversos autores e assuntos de forma que expor todos juntos talvez no faa muito sentido. Assim, a separao da teoria em grandes blocos contribui para a organizao e fluidez do trabalho como um todo; 2) O Plano de Negcios do delivery do China Express um caso extremamente prtico. A empresa est na eminncia do lanamento dessa nova operao de forma que todo conhecimento gerado por esse Plano de Negcios poder ser aplicado na gesto e inaugurao do delivery. Assim, essa proximidade da teoria com a prtica tambm deve estar representada no formato de apresentao do Plano de Negcios. importante que fique claro que o fato de no existir um grande captulo tratando exclusivamente sobre metodologias e revises bibliogrficas no significa que o projeto no seja pautado por teorias. Ao contrrio, cada tema e cada assunto tratado no Plano de Negcios sero acompanhados por uma metodologia ou uma referncia de forma que o projeto esteja integralmente pautado por ferramentas e teorias j desenvolvidas por outros autores.

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Figura 4 Diferena entre as abordagens metodolgicas (elaborado pelo autor)

Como foi explicado, a metodologia e reviso bibliogrfica sero feitas em conjunto com o desenvolvimento do Plano de Negcios. Cada um dos trs grandes blocos do Plano de Negcios (planos de Marketing, Operacional e Financeiro) ser desenvolvido baseado em um modelo ou metodologia bem definido. Assim, a espinha dorsal de cada um dos modelos ter como base o modelo de algum autor como demonstrado na Tabela 2.

Tabela 2 Principais metodologias e autores abordados pelo Plano de Negcios (elaborado pelo autor)

Por fim, vale ressaltar que as metodologias e abordagens propostas pelos autores acima so as principais porm no as nicas utilizadas neste Plano de Negcios. Diversos outros autores e abordagens foram consultados para a construo de toda a estruturao do negcio do delivery do China Express como ser visto a seguir.

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3. PLANO DE MARKETING
3.1. Metodologia e Objetivos- Plano de Marketing

A estrutura do Plano de Marketing est baseada nos principais conceitos e teorias desenvolvidas por Kotler (2006). Apesar disso, diversos autores sero citados para dar apoio a metodologias mais especficas. O principal objetivo do Plano de Marketing entender o que dever ser o servio. Para isso, o plano foi dividido em trs grandes grupos.

Figura 5 Resumo da estrutura do Plano de Marketing (elaborado pelo autor)

Mercado e Ambiente: visa compreender como funciona o mercado e o ambiente

em que o negcio est. Contm anlises macroeconmicas, anlise setorial, entendimento da indstria atravs das cinco foras de Porter e um foco interessante nos principais concorrentes Segmentao e Pblico-alvo: tem por objetivo determinar quem so os principais Os 4Ps: estabelecem as principais caractersticas e definies do servio. Assim,

clientes do servio e quais suas principais caractersticas.

ser determinado o que o servio dever ter (produto/servio), como o servio ser comunicado e divulgado (promoo), onde o servio ir atuar (praa) e a qual preo o servio ir operar.

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3.2.

Mercado e Ambiente

3.2.1. Anlise Setorial, Micro e Macro-Econmica Na primeira dcada do sculo XXI, uma nova tendncia surgiu entre os consumidores brasileiros: o consumo de alimentos via delivery. Durante meados dos anos 2000, a taxa de crescimento desta modalidade de servio foi muito alta atingindo em 2005 um crescimento de 40% no mercado de entregas. Poucas atividades cresceram tanto no Estado de So Paulo quanto o segmento de entregas em domiclio. Segundo levantamento realizado pelo Sindicato de Hotis, Restaurantes, Bares e Similares (ABRASEL, 2011), o nmero de estabelecimentos que oferecem delivery gastronmico na capital paulista chega a 26 mil. H 5 anos, eram apenas 10 mil. A expanso do delivery um fenmeno tpico das grandes cidades. Diversos fatores contribuem para que as pessoas evitem sair de casa ou do escritrio no horrio das refeies. A violncia urbana, o trnsito catico, as filas e a dificuldade em encontrar vagas para estacionar o carro so alguns dos fatores que estimularam o consumo do delivery. "Obviamente, a melhoria da qualidade e a ampliao dos servios oferecidos tambm favoreceram o crescimento do delivery em So Paulo", afirma o consultor de marketing Gustavo Marangoni, que presta assessoria para empresas interessadas em ingressar no ramo (EBIT, 2011). Responsvel por movimentar R$181,1 bilhes e empregar seis milhes de pessoas, o segmento de Food Service (ou servios de alimentao) cresce a cada ano no Pas e traz sempre novas oportunidades de negcios para as empresas. De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria e varejo GS&MD, 59% dos brasileiros pedem comida em casa e a Pizza a preferncia, seguida por comida chinesa, lanches e comida brasileira. Em mdia, 75% compram bebida para acompanhar a refeio. (EBIT, 2011). dentro deste contexto que est inserido o China Express, localizado na cidade de Barueri (Alphaville). Em um mercado cada vez mais competitivo de restaurantes do tipo fastfood, o delivery apresenta-se como uma boa oportunidade para o crescimento da operao, expanso do mercado e fortalecimento da marca.

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O China Express ir atender a regio de Alphaville e Barueri. Barueri um dos principais centros financeiros do estado de So Paulo, e um dos plos empresariais mais famosos do Brasil. Sua economia baseia-se na arrecadao de impostos, em especial o Imposto Sobre Servio (ISS), que tem por fato gerador a prestao de servios. A cidade abriga o bairro de Alphaville, um dos centros empresariais mais renomados do pas, contando com sedes e filiais de grandes empresas. Possui a alquota de ISS mais baixa da Regio Metropolitana de So Paulo, que varia entre 2% e 3%, conforme dados da prefeitura de Barueri. Com um produto interno bruto (PIB) correspondente a R$ 25 milhes, Barueri a 9 ciadade mais rica do Brasil. Seu PIB superior ao de vinte capitais estaduais e grandes cidades do interior do pas, sendo o terceiro maior do estado de So Paulo, atrs apenas das cidades de So Paulo e Guarulhos (Regio Metropolitana de So Paulo) (PREFEITURA DE BARUERI, 2011). 3.2.2. Foras de Porter Em uma de suas metodologias mais conhecidas, Porter (2008) demonstra como fazer uma anlise setorial abrangente e completa, alm de reafirmar a importncia de conhecer detalhadamente a indstria da qual sua empresa faz parte. Para isso, o autor desenvolve um mtodo de anlise que consiste no entendimento das cinco foras que atuam em qualquer tipo de indstria. So elas: Ameaa de novos entrantes: novos entrantes costumam ameaar a indstria uma vez que acirram a concorrncia pressionando as empresas atuais a reduzir seus custos e preos. Muitas vezes, novos entrantes surgem como uma forma de diversificao de empresas j consolidadas em outros setores que esto pretendendo expandir sua operao. Alm das ameaas j citadas, novos entrantes so extremamente perigosos uma vez que podem trazer novas capacidades e inovaes ao setor. Para entender se a ameaa de novos entrantes forte ou fraca em uma indstria, necessrio entender quo altas so as barreiras de entrada nesse setor. As barreiras de entrada so basicamente: (1) necessidade de larga escala de produo; (2) produtos cujo consumo influenciado pelo nmero de pessoas que j consomem esse produto; (3) elevado custo de troca do cliente; (4) necessidade de alto investimento inicial; (5) vantagens tecnolgicas e know-how das empresas j estabelecidas; (6) empresas estabelecidas com maior acesso a canais de distribuio e (7) restries legais.

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Fora dos fornecedores: fornecedores fortes fazem com que insumos sejam mais caros e/ou de menor qualidade. Isso faz com que empresas do setor tenham que reduzir sua margem j que muitas vezes no conseguem repassar esse aumento de custo aos seus clientes. Um grupo forte de fornecedores geralmente pode ser reconhecido quando: (1) o nmero de fornecedores pequeno (indstria concentrada); (2) o grupo de fornecedores possui outras indstrias e setores como clientes; (3) os custos para troca de fornecedores so altos; ou quando (4) os produtos fornecidos so nicos e exclusivos. Fora dos compradores: compradores fortes pressionam a indstria por menores preos e melhor qualidade. A fora dos compradores forte quando estes possuem alto poder de barganha, ou seja, quando: (1) existem poucos compradores ou os compradores so responsveis por altos volumes; (2) os produtos so pouco diferenciados facilitando a substituio por concorrentes; e quando (3) o custo de troca dos compradores baixo. Ameaa de substitutos: produtos substitutos so aqueles que so capazes de desempenhar a mesma funo/objetivo desempenhados pelos produtos da indstria analisada. Uma forte ameaa de substitutos afeta a lucratividade da indstria e muitas vezes reduz o crescimento do setor. Os substitutos tm fora em uma indstria quando: (1) sua relao custo/benefcio alta; e quando (2) os custos de troca para o cliente baixa. Concorrncia: a intensidade da rivalidade e da concorrncia em uma indstria fundamental na determinao da lucratividade do setor. Guerra de preos, busca por qualidade e diferenciao podem afetar drasticamente os custos produtivos e as margens de determinada indstria. A fora da concorrncia normalmente alta quando: (1) h um grande nmero de concorrentes ou os concorrentes possuem tamanhos e poder parecidos; (2) a indstria apresenta baixo crescimento; (3) barreiras de sada do setor so altas; e quando (4) competidores almejam os mesmos objetivos pelos mesmos meios. Foi feito um estudo de cada uma das cinco foras para o delivery do China Express. Para fazer a anlise das cinco foras, foi definido como a indstria em anlise o servio de delivery de comida (independentemente do tipo de comida). Assim, entregas de outro tipo de comida que no a chinesa tambm sero tratadas como concorrentes diretos para esta anlise. O resultado das anlises individuais de cada uma das cinco foras pode ser vista no Apndice A. O resumo das foras pode ser visto na Figura 6.

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Figura 6 Foras de Porter para a indstria de delivery de comida (elaborado pelo autor)

A anlise das foras de Porter indica que os clientes possuem grande influncia e poder sobre a indstria. Isso faz com que se torne ainda mais importante entender as expectativas dos clientes em relao ao servio. As foras da concorrncia e dos produtos/servios substitutos tambm tm intensidades elevadas o que evidencia a importncia de um monitoramento constante dos movimentos do mercado e do ambiente em que a empresa dessa indstria est inserida. 3.2.3. Concorrncia e Benchmarks A anlise da concorrncia tem por objetivo entender parmetros importantes da operao e de que forma outras empresas atuantes no mesmo setor esto posicionadas. Para isso, foram selecionados cinco parmetros do servio de delivery a serem analisados para os principais concorrentes: forma de clculo e valor da taxa de entrega, horrios de funcionamento, rea de

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entrega, formas de pagamento aceitas e existncia de pedido de delivery online. A Tabela 3 ilustra os principais resultados do benchmark realizado.

Tabela 3 Benchmark com concorrentes (elaborado pelo autor)

Todos os concorrentes pesquisados aceitam todos os tipos de cartes de crdito, cartes de vale-refeio e dinheiro. Alm disso, todos os concorrentes com exceo do Desfrutti entregam em toda a regio de Alphaville e Tambor (Desfrutti entrega apenas at o condomnio Alphaville 6). A anlise dos concorrentes nos proporciona os seguintes pontos de ateno:

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A forma de clculo e os valores das taxas de entrega variam muito de uma empresa para outra. Empresas com ticket mdio mais alto cobram como um percentual do valor do pedido. Porm, a maioria dos concorrentes apresenta um valor fixo de taxa de entrega. importante ressaltar que os dois principais concorrentes de comida chinesa adotam formas diferentes de definio da taxa de entrega: enquanto o China in Box possui uma taxa fixa, o LigLig cobra em funo da distncia; Os horrios de atendimento seguem um mesmo padro apesar de que alguns interrompem a operao aps o perodo de almoo enquanto outros operam continuamente; Apesar de ainda no ser maioria entre os restaurantes pesquisados, o nmero de empresas que possibilitam o pedido atravs da internet tem aumentado. importante destacar que os dois concorrentes diretos que vendem comida chinesa j possuem sistema de pedido online. Assim, vale investir em sistemas que possibilitem esse recurso no futuro; A rea de atuao e a forma de pagamento no so mais um diferencial entre as empresas no mercado: todas ou praticamente todas as empresas entregam em toda a regio e disponibilizam todas as formas de pagamento possvel. Os pontos destacados na anlise da concorrncia e atravs do levantamento do benchmark do mercado devem servir de subsdio para a definio de polticas e investimentos do China Express.

3.3.

Segmentao do Mercado e Pblico Alvo

3.3.1. Metodologia Para que o pblico-alvo seja definido com clareza, so necessrias duas etapas: a segmentao do mercado e a seleo do pblico-alvo. Na primeira etapa, deve-se considerar o mercado total constitudo por toda a populao (fixa e flutuante) que se encontra no raio de atuao de entrega do delivery. Esse grande mercado heterogneo, composto por integrantes com caractersticas muito diferentes entre si, ser dividido em diversos grupos menores compostos por integrantes com caractersticas similares de forma que se diferenciem o suficiente para serem atingidos por aes de marketing especficas. Essa segmentao ser pautada por critrios de segmentao considerados relevantes para o caso. O segundo passo consiste na seleo do segmento que se pretende atingir atravs de critrios de seleo que esto relacionados com os

30

objetivos da empresa e com a dinmica do mercado. A Figura 7 demonstra a metodologia descrita.

Figura 7 Metodologia de segmentao do mercado (elaborado pelo autor)

3.3.2. Segmentao do Mercado Para a primeira etapa de segmentao do mercado, foi feito um levantamento do mercado total, ou seja, toda a populao de Alphaville, fixa e flutuante, que seriam clientes potenciais do delivery do China Express. Mercado Total: 228 mil habitantes (REA) Em seguida, determinaram-se os trs principais critrios de segmentao: a) Idade b) Renda mdia c) Populao fixa ou flutuante A partir desses critrios, o mercado total foi segmentado em quatro grupos com caractersticas comuns entre si. Segue abaixo a relao de grupos, resultado da segmentao do mercado total:
Segmento Idade Renda Fixa/flutuante Pop. Estimada 1 Menos que 4 ou mais que 80 anos Qualquer classe Todos 24,700 2 Entre 4 e 80 anos Classe C,D ou E Todos 140,900 3 Entre 4 e 80 anos Classe A ou B Fixa 13,100 4 Entre 4 e 80 anos Classe A ou B Flutuante 49,200

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Segmento 1: Esse grupo composto basicamente por crianas muito novas (menos de 4 anos) ou por pessoas muito idosas (acima de 80 anos), extremos da pirmide etria. Essa segmentao baseia-se na idia de que o delivery de comida chinesa possui baixo apelo nessas faixas de idade. Segmento 2: Grupo da populao entre 4 e 80 anos com baixo poder aquisitivo. Para o estudo realizado, foi definido como baixo poder aquisitivo as classes C,D e E como definidas pelo IBGE. Segmento 3: Grupo da populao entre 4 e 80 anos pertencentes s classes A e B que fazem parte da populao fixa de Alphaville, ou seja, moradores da regio Segmento 4: Grupo da populao entre 4 e 80 anos pertencentes s classes A e B que fazem parte da populao flutuante de Alphaville, ou seja, pessoas que passam pela regio rotineiramente porm no so moradores Vale ressaltar que para estimar a populao de cada segmento, foram feitas utilizadas as seguintes premissas: (a) a distribuio etria do bairro Alphaville a mesma da cidade onde ela se encontra (Barueri); (b) tanto a populao flutuante como a populao fixa possui a mesma distribuio de renda. Tais premissas foram adotadas com o intuito de facilitar a coleta de dados e a obteno de valores reais para a populao de cada grupo. 3.3.3. Seleo do pblico-alvo No se pode deixar de notar que a forma como a segmentao do mercado foi feita na etapa anterior induz seleo do pblico-alvo. Isso porque a escolha dos critrios de segmentao pressupe que determinados parmetros sociais, culturais e econmicos so essenciais para que se atinja determinado mercado preferencialmente. No entanto, os critrios de seleo do pblico-alvo j abordam os grupos por outra perspectiva. Abaixo esto listados os trs principais critrios de seleo do pblico-alvo: a) Tamanho e crescimento do mercado; b) Atratividade estrutural do segmento; c) Alinhamento com os objetivos e recursos disponveis pela empresa.

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Avaliando cada um dos segmentos citados na etapa anterior segundo esses critrios, obtemos o grfico da Figura 8 onde o tamanho das bolhas representa o tamanho do mercado e seu crescimento potencial, o eixo horizontal representa a atratividade estrutural do segmento e o eixo vertical o alinhamento com os objetivos da empresa.

Alinhamento com estratgia

Segm. 1
Segm. 2 Segm. 3 Segm. 4 Segmentos alvo

Atratividade do segmento

Figura 8 Grfico de bolhas com o posicionamento dos segmentos avaliados (elaborado pelo autor)

Com base no grfico da Figura 8 acima, resultado da avaliao dos segmentos de mercado analisados, levantamos as seguintes concluses: O grupo 3 composto pela populao fixa de Alphaville apresenta-se como um segmento

muito atrativo pois: (a) est alinhado com os objetivos da empresa de se firmar sua marca na regio atravs do delivery e captar e fidelizar seus clientes; (b) tanto a concorrncia como produtos substitutos possuem pouca fora no mercado existente; e pois, (c) apesar de corresponder a uma parcela pequena do mercado total, possui expectativas de crescimento expressivo para os prximos anos. O grupo 4 composto pela populao flutuante de Alphaville tambm se apresenta como

um segmento atrativo uma vez que: (a) est alinhado com a busca de aumento de reconhecimento da marca; (b) apesar de possuir uma gama razovel de concorrentes e produtos substitutos, ainda assim a estrutura do segmento possibilita uma entrada no mercado com fora; e (c) representa uma parcela grande (cerca de 20%) do mercado total.

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Tanto o grupo 1 quanto o grupo 2 fogem ao escopo do delivery uma vez que apresentam

pouco alinhamento com os objetivos da empresa e menor atratividade na estrutura do segmento (grupo 2, por exemplo, possui uma gama maior de concorrentes e produtos substitutos). 3.3.4. Perfil e Caractersticas do Pblico-alvo Uma vez selecionados os grupos que faro parte do pblico-alvo, foi feita um mapeamento mais detalhado das caractersticas e perfil de cada um dos grupos. A Tabela 4 mostra o levantamento dos pontos mais relevantes para o perfil de cada um dos grupos. Segm. 3 Populao fixa Entre 4 e 80 anos seguindo padro da pirmide etria da cidade Muito elevado. Principalmente classe AA e A Populao constituda principalmente por famlias Foco nos finais de semana (sextafeira, sbado, domingo e feriados) Padro de qualidade e nvel de servio esperado so muito elevados Produto e servio devem ser capazes de fidelizar o cliente Segm. 4 Populao flutuante

Parmetros

Idade

Principalmente entre 20 e 39 anos. Elevado porm com maior presena da classe B Populao que trabalha em indstrias e escritrios na regio Dias teis, em horrio comercial. Padro de qualidade e nvel de servio esperado tambm so elevados, porm um pouco menor Produto e servio devem ser prticos e rpidos

Poder aquisitivo Estruturao da populao Demanda pelo servio Expectativa de qualidade

Pontos chave

Tabela 4 Caractersticas dos segmentos selecionados (elaborado pelo autor)

3.4.

Produto/Servio

O P de produto no Plano de Marketing trata da definio do produto ou servio que ser vendido. A determinao dos requisitos do servio foi feita com base no levantamento da voz do cliente. Assim, uma pesquisa foi realizada com o objetivo de entender as expectativas dos clientes em relao ao servio e a importncia dada para cada uma das principais dimenses envolvendo o delivery. A partir da voz do cliente e de suas expectativas, foram definidos os

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principais requisitos do servio. O desdobramento dos requisitos do servio teve como resultado o estabelecimento dos principais processos essenciais para o sucesso da operao. O resumo da metodologia de definio do produto/servio est ilustrado na Figura 9. Pesquisa da expectativa dos clientes Anlise dos resultados Voz do Cliente Desdobramento dos requisitos em processos

Figura 9 Etapas para a determinao do produto/servio (elaborado pelo autor)

3.4.1. Pesquisa da expectativa dos clientes Foi realizada uma pesquisa atravs da internet com o objetivo de compreender as principais expectativas dos clientes em relao ao servio de delivery. Para isso, foram elaborados diversos quesitos sobre o servio do delivery tais como a aparncia dos entregadores, a temperatura da comida entregue o comportamento dos funcionrios, entre outros. Assim, o pesquisado deveria responder, em uma escala de cinco pontos, se aquele quesito essencial ou no ao servio. A pesquisa completa pode ser consultada ao final do trabalho, no Apndice B. 3.4.2. Anlise dos Resultados

Foram obtidas 252 respostas para o questionrio. A mdia de pontuao alcanada por cada quesito do servio est exposta na Tabela 5. Vale lembrar que a nota mxima era 5 e correspondia a percepo que aquele quesito extremamente essencial para um servio de excelncia enquanto a nota mnima era 1 e correspondia ao quesito que no essencial.
Requesito
Cumprimento do horrio de entrega informado Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturados, pores misturadas, etc) Comida chega a temperatura adequada Servio bem realizado desde o primeiro pedido Funcionrios informam pr-ativamente o tempo que levar a entrega Horrio de funcionamento adequado Funcionrios preparados para responder questes dos clientes Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser atendido)

Pontuao mdia
4.9 4.8 4.8 4.7 4.5 4.5 4.5 4.4

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Requesito (continuao)
O comportamento dos funcionrios inspira confiana no servio Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos clientes (por exemplo, no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um pedido) Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e entender necessidades especiais dos clientes (pedidos fora do padro) Materiais institucionais como cardpios e folhetos com visual atrativo Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel Entregadores com boa aparncia Equipamentos de aparncia moderna (motocicletas)

Pontuao mdia
4.3

4.2

3.9 3.9 3.6 2.8 2.1

Tabela 5 Resultado da pesquisa de expectativa do servio de delivery (elaborado pelo autor)

importante notar que o nmero de pesquisas realizadas garante a representatividade da amostra de acordo com estudo demonstrado no Apndice C. evidente que todos os aspectos levantados na pesquisa so importantes para um servio de qualidade. No entanto, o resultado da pesquisa ser utilizado para priorizar aqueles requisitos tidos como mais essenciais para um servio de delivery excelente. Dessa forma, foram selecionados os sete aspectos que se mostraram mais importantes (pontuao mdia igual ou acima a 4,5) e a partir deles foram desenvolvidos projetos de processos e polticas para a operao como ser visto no prximo tpico. 3.4.3. Desdobramento dos Requisitos em Polticas e Processos O principal objetivo do levantamento dos requisitos de um servio dar subsdios ao projeto do servio. Assim, os requisitos devem ser desdobrados em polticas e processos da operao que iro auxiliar essa empresa a alcanar a excelncia sob a perspectiva de seus clientes. Assim, os principais requisitos elencados no tpico anterior devem refletir a elaborao de polticas e de processos no plano operacional do servio. O diagrama da Figura 10 estabelece a relao entre os sete principais requisitos definidos (com maior pontuao) e seus reflexos no plano operacional e nas polticas da operao.

36

Figura 10 Diagrama de relao entre requisitos e processos demandados (elaborado pelo autor)

37

3.5.

Promoo

O P de Promoo fundamental para o sucesso da operao de delivery do China Express uma vez que se trata de uma operao completamente nova para a empresa e seus clientes. Para a elaborao de uma estratgia de mix de comunicaes para o novo negcio foram elaborados cinco passos fundamentais conforme Figura 11.

Figura 11 - Etapas para determinao do mix de comunicao (elaborado pelo autor)

3.5.1. Importncia do Mix de Comunicao em Servios A comunicao e promoo de qualquer produto ou servio muitas vezes um fator decisivo para seu sucesso. No entanto, existem diferenas fundamentais nos objetivos e na forma como devem ser tratados a comunicao de bens e a comunicao de servios. Segundo Lovelock e Wright (2001) existem cinco caractersticas fundamentais em servios que diferenciam a funo de comunicao de servios da funo de comunicao em produtos: 1) Natureza intangvel dos servios: uma propaganda no consegue caracterizar um

produto com facilidade e por isso ela se apia em benefcios tangveis e benefcios trazidos por aquele produto. No entanto, o fato do servio possuir um carter muito mais intangvel que um produto faz com que a comunicao lance mo de recursos metafricos e de apelos emocionais ao invs de destacar puramente possveis benefcios para o cliente; 2) Envolvimento do cliente na produo: atualmente, o aumento da produtividade e a

reduo de custos operacionais em servios provm na maioria das vezes de inovaes tecnolgicas. Assim, objetivo da comunicao em servios, instruir e incluir o cliente - coprodutor do servio no novo ambiente tecnolgico. dever da propaganda conscientizar seus clientes sobre as mudanas ocorridas na forma de co-produzir o servio; 3) Administrao da oferta e da demanda: servios no podem ser estocados como

produtos e isso faz com que tambm seja um dos objetivos da comunicao em servios administrar a oferta e demanda. Assim, propaganda e publicidade devem servir para estimular a

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demanda fora dos perodos de pico e desestimular a demanda nos perodos de pico (transferir esses clientes para outros perodos); 4) Papel reduzido para os intermedirios: o fato de servios muitas vezes serem o

contato direto com o cliente final (sem a intermediao de varejistas como no caso de alguns produtos, por exemplo) faz com que a comunicao da marca seja muito mais importante; 5) Importncia da linha de frente: por conta do alto contato com os clientes e da

importncia dentro da cadeia produtiva, os funcionrios so pea-chave em qualquer servio. Dessa forma, a comunicao e propaganda interna ganha importncia em servios sendo essencial que no apenas os clientes, mas tambm os funcionrios sintam vontade de adquirir o servio motivando-os a prest-lo com maior qualidade.

O quadro-resumo na Tabela 6 sintetiza como as caractersticas de servios fazem com que a comunicao seja muito importante em diversas dimenses

Caracterstica de Servios Intangibilidade

Fator de importncia da comunicao Comunicao deve expressar benefcios do servio em forma de metforas e emoes

Cliente co-produtor Servio no estocvel

Comunicao deve ser uma ferramenta para instruir o cliente Comunicao deve ser uma ferramenta para administrar a oferta e demanda

Poucos/nenhum intermedirios

Comunicao da empresa uma das ou a nica forma de divulgar a marca

Funcionrios tem grande importncia

Comunicao e marketing interno deve servir para motivar funcionrios a oferecer servios de melhor qualidade

Tabela 6 Quadro-resumo que relaciona as caractersticas de servios e suas implicaes na comunicao (elaborado pelo autor)

3.5.2. Definio dos Objetivos com Comunicao Antes de levantar as alternativas do mix de comunicao, preciso definir claramente o que se pretende alcanar com a comunicao e a propaganda. Lovelock e Wright (2001) afirmam que preciso definir os objetivos da comunicao e de que forma a comunicao contribuir para que se atinjam os objetivos de marketing elaborados para a empresa. Segundo os autores, existem muitos objetivos possveis para uma estratgia de comunicao de uma operao:

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Criar imagens tangveis e memorveis de empresas especficas e suas marcas Formar conscincia e interesse para estimular o uso tentativo do servio Ensinar os clientes como aproveitar melhor o servio Comunicar as vantagens e benefcios especiais de uma determinada marca Estimular a demanda em perodos de demanda baixa Contra-atacar propostas de concorrentes Reduzir a incerteza e a sensao de risco por meio do fornecimento de informaes Reconhecer clientes e funcionrios de valor Reforar a fidelidade mediante incentivos e recompensas pelo uso freqente Reposicionar um servio em relao a ofertas de concorrentes.

Por outra perspectiva, Hoffman e Bateson (2003) destacam que o objetivo da comunicao deve estar alinhado com o estgio do ciclo de vida do produto (ou servio) e, conseqentemente, com o contedo da comunicao. Assim, servios em estgio de introduo no mercado possuem um carter informativo e, portanto, tem como objetivos principais a explicao da oferta de servio e a criao da conscincia da marca. Por outro lado, servios em estgios mais maduros possuem um carter mais persuasivo com o objetivo de criar uma atitude positiva do cliente frente s ofertas competitivas, provocar a compra imediata e proporcionar contato contnuo. A estratgia de comunicao do China Express enquadra-se muito mais no primeiro caso citado por Hoffman e Bateson uma vez que um novo servio est sendo introduzido ao mercado (com a ressalva que a marca j est presente e o que est sendo introduzido uma nova forma de operao). Assim, a comunicao deve ser muito mais informativa do que persuasiva, constituindo uma ferramenta para que a empresa torne seu novo negcio conhecido por seus antigos e novos clientes. Assim, destaca-se dois principais objetivos para a estratgia de comunicao do delivery do China Express: I) Informar novos e antigos clientes sobre a operao do delivery destacando informaes bsicas de como a operao ir funcionar;

40

II) Comunicar as principais qualidades do servio oferecido e divulgar aes promocionais de inaugurao de forma a maximizar o nmero de pessoas em contato com a nova operao. Tendo em mente os dois principais objetivos com a comunicao e a promoo, possvel levantar e selecionar possveis alternativas de meios de comunicao e divulgao para o delivery do China Express. 3.5.3. Levantamento das Alternativas de Comunicao Existem diversos meios de comunicao, cada um com suas particularidades e especificidades. Lovelock e Wright (2001) citam seis grandes grupos de meios de comunicao, cada um com algumas alternativas como mostra a Figura 12.

Comunicaes Pessoais
Atendimento ao Cliente

Propaganda

Promoo de Vendas

Publicidade e RP

Materiais Instrutivos
Sites na Internet

Design Empresarial

Imprensa escrita

Amostras

Patrocnios

Simbologia

Boca a boca (clientes)

Internet

Cupons e descontos

Eventos especiais

Folhetos

Veculos

Displays do Varejo

Brindes

Papel timbrado

Mala direta

Promoes

Uniformes

Figura 12 Grupos de meios de comunicao (adaptado de Lovelock e Wright)

Comunicaes Pessoais: as comunicaes pessoais so aquelas em que pessoas da empresa interagem diretamente com os clientes, seja no momento da venda, seja buscando clientes via telefone. Normalmente essa forma de comunicao mais cara uma vez que utiliza recursos humanos e direcionada, especialmente, para clientes corporativos que compram grandes volumes;

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Propaganda: a propaganda muitas vezes o primeiro contato do cliente com a empresa. Usualmente, a propaganda possui um foco mais aberto que outras formas de comunicao j que sua audincia muito diversificada. O uso de pginas na internet tem sido amplamente utilizado como forma de propaganda; Promoes de Vendas: so esforos de comunicaes vinculadas a alguma forma de incentivo. Assim, a utilizao de amostras, promoes e descontos so formas eficientes para reduzir o risco do cliente em sua primeira compra (incentivando a primeira compra) alm de ser uma boa estratgia de diferenciao frente a concorrentes maiores. Estratgias de promoo de vendas ainda so uma ferramenta importante para atrao de consumidores muito sensveis a preos; Publicidade e Relaes Pblicas: a comunicao atravs de publicidade e relaes pblicas envolve essencialmente a participao da empresa em atividades da comunidade em que ela est inserida. Assim, a idia e criar um vnculo da marca com eventos e atividades atravs de patrocnios e outras formas de participaes. aplicvel a empresas de grande porte; Materiais Instrutivos: a comunicao atravs de materiais instrutivos particular para os servios dada a natureza do cliente de co-produtor. O uso de folhetos, ims de geladeira e pginas na internet com o intuito de instruir o cliente (entender horrio de funcionamento, forma de fornecer o servio, materiais necessrios para o servio, etc) so importantes formas de comunicao em servios; Design Empresarial: Apesar de no atingir o cliente diretamente, o design empresarial de extrema importncia para o fortalecimento e a identificao da marca. Assim, uniformidade nas logomarcas, cores e outros padres que a empresa possa vir a ter devem ser expostos sempre que clientes, efetivos ou potenciais, estejam envolvidos. 3.5.4. Definio do Mix de Comunicao 3.5.4.1. Fatores para seleo das alternativas Normalmente, essa forma de comunicao

Tendo como base as alternativas de comunicao, preciso definir quais delas so mais adequadas ao delivery do China Express. Para isso, preciso retomar os objetivos principais da comunicao (definidos no captulo 3.5.2.) e, alm disso, preciso levar em conta diversos

42

fatores como o oramento, o pblico-alvo e a fase do relacionamento com o cliente, como se pode observar na figura 13.

Figura 13 Critrios de seleo de alternativas de comunicao (elaborado pelo autor)

A) Objetivos Como j foi determinado, os dois principais objetivos com a comunicao so: I) Informar novos e antigos clientes sobre a operao do delivery destacando

informaes bsicas de como a operao ir funcionar II) Comunicar as principais qualidades do servio oferecido e divulgar aes

promocionais de inaugurao de forma a maximizar o nmero de pessoas em contato com a nova operao B) Oramento O China Express uma operao relativamente pequena de operao regional. Dessa forma, no se espera grandes investimentos em comunicao de forma geral. Em conversa com o gestor do China Express, foi dito que no se espera gastar mais de R$ 12.000,00 em comunicao e propaganda durante o primeiro ano de operao. Apesar de ser um valor aproximado, ele ser utilizado como restrio para a definio do mix de comunicao C) Pblico-alvo O pblico-alvo j foi previamente definido no captulo 3.3 e consiste em dois grupos: I) II) Grupo 3 Populao fixa (moradores de Alphaville) Grupo 4 Populao flutuante (pessoas que trabalham e costumam almoar na regio)

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importante destacar que, apesar de ambos os grupos serem alvo da operao do delivery, esforos e o mix de comunicao devem ser diferentes para cada um. D) Fase do Relacionamento A fase do relacionamento est muito relacionada a quanto tempo o delivery est em operao mas tambm a quanto tempo o China Express est consolidado na regio. Assim, quando definindo o mix de comunicao, necessrio entender para cada um dos grupos do pblico-alvo, se aquela forma de comunicao est voltada aos no-usurios do delivery que no conhecem a marca, aos no-usurios do delivery que conhecem a marca ou ainda os j usurios do delivery. A depender da fase do relacionamento que o cliente tem com a operao, o mix de comunicao dever ser diferente. 3.5.4.2. Matriz de Impacto por Alternativa

Levando em conta os dois principais objetivos do esforo com comunicao definidos para o delivery do China Express, foi elaborada, em conjunto com dois dirigentes da empresa, uma matriz de impacto de cada uma das alternativas para cada um dos pblicos-alvo e suas respectivas fases de relacionamento (j cliente ou no) conforme ilustrado na Tabela 7.

Populao fixa No cliente Cliente Comunicao Pessoal Atendimento ao cliente Boca a boca Imprensa escrita Propaganda Internet Displays de Varejo Mala direta Amostras Promoo de Vendas Cupons/desconto Brindes Promoes 0 0 2 3 0 4 0 3 0 3 3 0 2 3 5 3 0 3 4 3

Populao flutuante No cliente 0 0 1 3 0 1 0 3 0 3 Cliente 3 0 1 3 5 1 0 3 4 3

44

Populao fixa No cliente Publicidade e RP Materiais Instrutivos Patrocnios Eventos especiais Site na Internet Folhetos 1 4 4 4 3 Cliente 1 3 4 3 4

Populao flutuante No cliente 0 5 4 4 3 Cliente 0 4 4 3 4

Design Empresarial

Tabela 7 Matriz de impacto das alternativas de comunicao (elaborado pelo autor)

0 - no est em poder da empresa/no possui impacto 1 - baixo impacto e alinhamento com objetivos 5 - alto impacto e alinhamento com objetivos

importante ressaltar que a pontuao dada leva em considerao a forma pela qual determinada alternativa aproxima-se ou no dos objetivos traados para a comunicao. Apesar de ter sido elaborada de forma subjetiva, a matriz retrata a viso de especialistas do setor (gestores do China Express) com mais de quinze anos no setor. 3.5.4.3. Modelo de seleo

Com base na matriz de impacto por alternativa, foi construdo um modelo bsico de otimizao de forma a maximizar os impactos sujeitos a restries de oramento e outras restries discutidas com a diretoria do China Express. Detalhes do modelo podem ser vistos no Apndice D. O modelo de otimizao forneceu as melhores alternativas de comunicao: Atendimento ao cliente e boca a boca Displays de varejo Promoes Eventos especiais Site na internet e folhetos Design Empresarial

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3.5.5. Detalhamento das Alternativas Principais Foram selecionadas trs alternativas principais para maior detalhamento: Displays de varejo, eventos especiais e site na internet. A escolha foi feita levando em considerao a complexidade da alternativa e o grau de inovao que poderia ser trazido pelo presente estudo. Vale ressaltar que, devido a importncia financeira e no impacto potencial que poderia causar, a alternativa Folhetos / Cardpio foi descrita com mais detalhes no captulo 4.3.1. Gesto de Evidncias Fsicas. 3.5.5.1. Displays de Varejo

Apesar de atingir apenas aqueles que j freqentam e j conhecem o China Express, os displays na loja causam alto impacto a custos relativamente baixos. A idia informar os clientes que j freqentam a loja do China Express no Shopping Tambor (e tambm as pessoas que circulam no Shopping) sobre a existncia da nova operao de delivery. Na figura 14 foi feito um esquema simplificado de um banner a ser colocado na fachada da loja assim como uma foto esquemtica do posicionamento do banner na loja.

Figura 14 Foto esquemtica com a insero de banner como exemplo de display de varejo

Dentre as muitas vantagens dessa forma de comunicao, as principais so:

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Proximidade com a empresa e com funcionrios possibilita maior esclarecimento

do servio como telefone de contato, acesso ao cardpio, horrios de funcionamento, rea de entrega e outros detalhes do servio oferecido; Contato feito com pessoas pr-dispostas a consumir produtos do China Express.

Dessa forma, a penetrao do novo servio nesse mercado muito maior; A informao simples e direta no sendo exaustiva ao cliente, porm, ao mesmo

tempo, transmite a mensagem principal. 3.5.5.2. Eventos Especiais

Eventos especiais podem ser dos mais diferentes tipos e estilos, mas todos eles objetivam levar a marca do China Express para dentro de residncias e empresas. Um fato interessante que os eventos especiais no esto necessariamente relacionados ao delivery mas operao do China Express como um todo. Para os eventos especiais, foram pensadas duas abordagens. A primeira para a populao fixa moradora de Alphaville e a segunda para a populao flutuante que trabalha na regio Populao fixa residentes em Alphaville: a principal idia possibilitar a realizao de eventos comemorativos como aniversrios e outras reunies em domiclio. Assim, ficaria a cargo do China Express a entrega de um volume relativamente grande de pratos quando alertado com certa antecedncia; Populao flutuante empresas da regio: da mesma forma que as entregas poderiam ser feitas em grande volume para festas em domiclio, possvel realizar eventos corporativos com produtos do China Express. Festas de final de ano, happy hours e outros eventos comemorativos poderiam ser fornecidos pelo delivery do China Express. O fornecimento de eventos especiais subsidiados pelo China Express atravs de descontos significativos nos primeiros meses de operao so uma forma eficiente de tornar a marca conhecida tanto no meio domiciliar como no meio corporativo da regio. Com relao populao fixa, mais difcil tornar os eventos especiais possveis no curto prazo, uma vez que eles dependem de intensiva divulgao e uma atitude ativa por parte do cliente. Diferentemente, no que tange s empresas, possvel que o China Express mobilize-se

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para acelerar a implementao da idia. Para isso, necessrio que se dedique alguns recursos da empresa para que os seguintes passos sejam realizados: 3.5.5.3. Mapeamento das empresas com potencial para eventos especiais; Contato e divulgao das informaes; Oferta de descontos e promoes especficas para cada evento; Realizao do evento e manuteno do contato para potenciais servios futuros. Pgina na Internet

Atualmente a internet uma ferramenta essencial no mix de comunicao das empresas e no poderia ser deixada de lado no caso do China Express. Lovelock e Wright (2001) afirmam que sua estratgia de comunicao pela internet deve responder a cinco questes: 1) Quem? preciso lembrar que nem toda a populao possui acesso a internet. Caractersticas demogrficas do seu pblico-alvo devem ser levadas em considerao quando a estratgia para a internet for formulada; 2) O Qu? O site deve conter informaes consideradas teis e interessantes por aqueles que vo acess-lo. Alm disso, ele deve estimular o consumo; 3) Quando? Diferentemente de panfletos e impresses, sites so muito mais dinmicos e precisam estar constantemente se atualizando. Recomenda-se que o site seja atualizado pelo menos uma vez a cada quatro meses mesmo que a atualizao diga respeito unicamente ao layout e ilustraes do website; 4) Onde? O endereo do site deve ser simples e deve estar presente em todos os materiais que estaro expostos aos cliente: cardpios, papel de bandejas, folhetos, etc; 5) Por qu? Os clientes devem ter alguma razo para acessar o site. Assim, importante que informaes exclusivas ou at mesmo promoes e cupons de descontos estejam disponveis apenas no website como uma forma de atrair o visitante a conhecer mais sobre a empresa e o servio. Tendo como base as cinco questes levantadas por Lovelock e Wright, a estratgia de comunicao atravs de uma pgina na internet para o China Express ocorrer da seguinte forma: 1) Quem? Como j foi determinado pela segmentao dos clientes, os alvos da comunicao correspondem apenas s classes sociais mais elevadas. Alm disso, a regio de

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Alphaville caracteriza-se por abrigar pessoas com alto poder aquisitivo o que contribui para que o uso de internet seja mais disseminado. Dessa forma, entende-se que grande parte do mercadoalvo tem acesso a internet, seja em suas residncias, seja no trabalho 2) O Qu? O website contar com informaes bsicas mas essenciais para o delivery como: telefone de contato, mapa com rea de entrega, cardpio e ilustraes de pratos, preos, etc 3) Quando? Atualizaes sero feitas de quatro em quatro meses de forma a mant-lo constantemente atualizado. Alm disso, mudanas importantes como novos pratos ou mudanas no preo devero ser atualizadas imediatamente 4) Onde? O endereo do China Express dever ser intuitivo e identificvel (exemplo possvel:www.chinaexpressdelivery.com.br). Ele dever estar presente em todas as formas de exposio da marca. 5) Por qu? Promoes e cupons de desconto estaro disponveis exclusivamente pela internet como uma forma de atrair o interesse dos clientes. Em algumas formas de divulgao do endereo do site (como nos cardpios) haver frases como acesse o site e participe de promoes exclusivas despertando o interesse e aumentando as visitas ao endereo virtual. A idia preliminar para a pgina inicial do site est esquematizada na Figura 15.

Figura 15 Exemplo da pgina inicial no website do China Express (elaborado pelo autor)

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3.6.

Preo

3.6.1. Escopo Taxa de Entrega A anlise de precificao importante para qualquer empreendimento. Ele determinante para o sucesso de um negcio uma vez que impacta diretamente na receita. Mais do que isso, o preo funo da estratgia da empresa e do posicionamento mercadolgico daquele produto/servio oferecido. Para o presente estudo, optou-se por fazer um estudo de precificao exclusivamente da taxa de entrega uma vez que o delivery o nico produto/servio efetivamente novo sendo oferecido. Acredita-se que alterar o preo dos produtos oferecidos pelo China Express (pratos e bebidas) envolveria uma anlise muito mais elaborada que foge do escopo desse plano de negcio alm de envolver questes estratgicas da empresa que no cabem nesse estudo. Portanto, o estudo de preo restringe-se a determinar o preo que ser cobrado por entrega e responder, entre outras, as seguintes questes principais: Qual ser a taxa de entrega cobrada? A taxa de entrega ser diferente para regies mais distantes? A taxa de entrega ser diferente para grandes volumes? Como a taxa de entrega est posicionada em relao ao mercado?

3.6.2. Metodologia de Precificao A precificao de qualquer produto ou servio no algo fcil de ser feito uma vez que une questes internas (relao custo/receita) e externas (mercado, concorrncia) empresa. No existe uma regra nem uma metodologia que defina qual o preo que determinada empresa deve utilizar com o intuito de maximizar seus lucros. Cada empresa tem suas particularidades, cada indstria tem suas caractersticas, cada mercado possui seus reflexos e, mais do que tudo isso, cada empresa tem sua estratgia de preos o que torna cada processo de precificao nico. Apesar disso, Kotler em sua obra mais conhecida Administrao de Marketing (KOTLER, 2006) elabora uma metodologia genrica a ser aplicada por qualquer empresa de forma a ser possvel precificar qualquer produto ou servio. A metodologia aborda todos os

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aspectos importantes essenciais em um processo de precificao. O mtodo composto por seis grandes passos que sero abordados nesse captulo.

Figura 16 Mtodo de precificao (adaptado de Kotler)

3.6.3. Seleo do Objetivo da Determinao dos Preos Segundo Kotler (2006), existem basicamente seis objetivos quando se faz um processo de precificao. So eles:
1) Sobrevivncia Ocorre principalmente com forte concorrncia ou em perodos de crise, a precificao tem o nico objetivo de cobrir custos da empresa e fazer com que ela sobreviva enquanto esse perodo no passa 2) Maximizao do lucro atual 3) Maximizao da participao do mercado A estratgia de preo busca a maximizao do lucro ou do retorno sobre investimento da empresa. A estratgia busca aumentar a participao de mercado da empresa incrementando suas vendas. A idia por trs disso que com maior participao, o crescimento da empresa torna-se mais sustentvel e melhores resultados podem ser alcanados a logo prazo 4) Desnatamento mximo do mercado A determinao de preos por desnatamento consiste em uma precificao elevada de produtos e/ou servios que se reduzem ao longo do tempo. tpico de produtos inovadores e tecnolgicos 5) Liderana na qualidade do produto Especialmente focada em produtos e servios de nicho, a forma de precificao contribui para atribuir um status de qualidade diferenciado quele produto/servio. tpico de linha de produtos premium 6) Outros objetivos Outras organizaes podem ter diferentes formas de precificao. ONGs, por exemplo, estabelecem preos para recuperao parcial dos custos.
Tabela 8 Objetivos possveis para se fazer um processo de precificao (adaptado de Kotler)

O quadro acima foi analisado em conjunto com o principal tomador de deciso e scio do China Express para que fosse determinado qual o objetivo do processo de precificao para o

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delivery da empresa. Aps discusso, foi estabelecido que o objetivo da precificao era pura e simplesmente a maximizao do lucro atual da empresa. Foram destacados os seguintes pontos: O China Express no se encontra em uma situao de crise de forma que o objetivo de sobrevivncia no faz sentido; Apesar de almejar elevada participao no mercado de delivery, market-share nunca foi prioridade do China Express; O servio de delivery do China Express no ser estruturalmente diferente de outros servios de delivery j presentes no mercado. Dessa forma, os objetivos de desnatamento mximo do mercado e de liderana na qualidade do servio/produto se aplicam para o caso

Estabelecido o objetivo do processo de precificao da taxa de entrega como maximizao dos lucros, os prximos passos consistem na determinao da demanda e dos principais custos da operao. 3.6.4. Determinao da Demanda A idia aqui estimar a curva de demanda do servio de delivery e de que forma a demanda sofreria alteraes em funo da taxa de entrega. A determinao da curva de demanda serve para que se obtenha um preo mximo de referncia para a taxa de entrega acima da qual no existe demanda pelo servio. Kotler cita trs mtodos possveis para a determinao dessas curvas: a) Anlise estatstica de preos atravs de fatores histricos; b) Experincia com preos construo da curva atravs de dados reais mudando preos e verificando o efeito na demanda; c) Levantamentos e pesquisas. Infelizmente, por tratar do incio da operao de delivery, impossvel construir curvas atravs de histricos. Experincias reais com flutuaes nos preos tambm so inviveis uma vez que a operao ainda no se iniciou e tambm porque uma tcnica arriscada para uma empresa pequena e para a oferta de um nico servio. Dessa forma, foi realizada uma pesquisa para que fosse possvel traar uma curva de demanda em funo do preo de entrega.

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Foram pesquisadas 252 pessoas atravs de um questionrio pela internet. Foi feita a seguinte pergunta: Considerando as opes de taxa de entrega listadas abaixo, assinale aquela a partir da qual voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida chinesa com valor mdio de R$ 30,00). Foram dadas as opes abaixo de R$ 2,00 at Acima de R$ 7,00 sendo que as opes variaram de R$ 0,50 em R$ 0,50. O resultado da pesquisa fornece a curva de demanda do delivery em funo do preo como ilustrado na Figura 17.
100,0% 80,0%

60,0% 40,0%
20,0% 0,0%
Menos R$ de R$ 2.00 2.00 R$ 2.50 R$ 3.00 R$ 3.50 R$ 4.00 R$ 4.50 R$ 5.00 R$ 5.50 R$ 6.00 R$ 6.50 R$ Mais 7.00 de R$ 7.00

Figura 17 Grfico da curva de demanda com o preo para o delivery (elaborado pelo autor)

O grfico indica o percentual de pessoas que comprariam o delivery (considerando um pedido de comida chinesa de R$ 30,00) em funo da taxa de entrega. Merecem destaque os pontos que demonstram que cerca de 60% das pessoas estariam dispostas a pagar R$ 5,00 pela taxa de entrega e que apenas 25% delas o fariam se a taxa fosse aumentada para R$ 5,50. 3.6.5. Estimativa de Custos A estimativa de custos da entrega do delivery muito importante para entender de que forma o servio oferecido pode afetar o resultado do negcio. J pela perspectiva da precificao, a estimativa dos custos do servio serve como parmetro base para o preo uma vez que, a partir dos custos totais, possvel determinar qual o preo mnimo praticvel para que a empresa obtenha lucro. Conforme ser explicado mais a frente no Plano Financeiro, o servio de entregas ser terceirizado de forma que os custos de entrega so compostos por um custo fixo (em funo do nmero de motos) e um custo varivel (nmero de viagens). Para a anlise de precificao da

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taxa de entrega, ser considerado apenas o custo varivel, ou seja, apenas a taxa cobrada por viagem pela empresa contratada. Isso porque o custo fixo de contratao da empresa e das motos deve ser visto como uma forma de investimento e no como um custo especfico da entrega. Aps negociao com a empresa selecionada para o servio, foi definido que o custo de cada entrega ser de R$ 2,50. 3.6.6. Anlise de Custos, Preos e Ofertas de Concorrentes A concorrncia no pode ser deixada de lado quando se est elaborando uma estratgia de precificao. Muitas vezes, so as ofertas e os preos praticados pela concorrncia que servem de referncia para a determinao do seu prprio preo. Isso ocorre na medida em que ofertas de servios/produtos j praticados no mercado refletem os gostos, tolerncias e expectativas dos clientes em relao a determinado servio/produto. Dessa forma, necessrio analisar de que forma os preos dos concorrentes se comportam, mas tambm como os servios oferecidos pelos concorrentes diferenciam-se uns dos outros. Para isso, foi feito um mapeamento das principais redes de delivery da regio. O resultado desse mapeamento pode ser observado na Tabela 9.
China in Box Forma de clculo Valor (R$) Fixo The Fifties Fixo Galetos Funo da compra 10% do valor

Lig-Lig Funo da distncia 3,30 a 8,00

Amrica Funo da compra 10% do valor

Almanara

Desfrutti

Fixo

Fixo

3,50

6,50

5,90

3,00

Tabela 9 Benchmark de taxas de entregas dos concorrentes (elaborado pelo autor)

Tanto as formas de clculo como os valores de taxa de entrega variam muito entre as principais redes de delivery. Apesar disso, possvel observar que as taxas concentram-se entre R$3,00 e R$6,00. 3.6.7. Seleo de um Mtodo de Determinao de Preos Com base nas informaes fornecidas pelos 3Cs clientes (demanda), custos e concorrncia a empresa j pode traar sua estratgia de determinao de preo. De maneira simplificada, cada informao proveniente dos 3Cs serve como referncia para que se encontre o

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melhor preo. O esquema da Figura 18 representa o resumo de como as informaes interagem entre si para que se determine um preo para o servio

Figura 18 Metodologia e posicionamento de preos com base nos 3 Cs (adaptado de Kotler)

Traados os principais pontos de referncia de preo, deve-se selecionar um mtodo para determinao de preos. Kotler (2006) descreve seis diferentes mtodos para que se determine o preo do produto/servio. O quadro resumo da Tabela 10 destaca as principais caractersticas de cada mtodo. Mtodo Caracterstica Observaes Muitas vezes a utilizao do markup no faz Preo de Markup Utiliza o custo unitrio do produto/servio e aplica sobre ele um markup sentido uma vez que no leva em considerao fatores como a demanda atual, o valor percebido e a concorrncia. No entanto, ela fcil de ser praticada Preo de Retornoalvo Determina o preo com base na taxa de retorno sobre o investimento (ROI) esperado para a empresa Apesar de ser um mtodo coerente e eficiente, depende diretamente do volume de vendas esperado. Assim, variaes na demanda podem afetar muito os resultados esperados

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Preo de valor percebido

Preo determinado com base no valor percebido pelo cliente pelo produto/servio oferecido

importante entregar maior valor que a concorrncia nos produtos/servios oferecidos mas, alm disso, preciso integrar esforos de vendas, distribuio e marketing para que esse valor seja percebido pelo cliente As margens so reduzidas e o ganho da empresa

Preo com base no valor

Preos baixos com ofertas de boa qualidade

est na fidelizao de seus clientes que sabem que podem encontrar "everyday low pricing" (EDLP) na sua empresa Buscar a relao de valor do servio/preo

Preo de mercado

Preos baseados nos preos praticados no mercado e pelos concorrentes

oferecido pela concorrncia e determinar o preo a partir dessa relao: se ofereo mais (menos) valor em meu servio, devo cobrar um pouco mais (menos) por ele

Preo por leilo

Preos determinados por leiles

Usual para licitaes ou na venda de produtos em excesso (estocados)

Tabela 10 Mtodos de determinao de preo (adaptado de Kotler)

Cada um dos mtodos descritos possui suas especificidades, vantagens e desvantagens. Alm disso, a escolha dos mtodos est intimamente relacionada com os objetivos da precificao de forma que o mtodo escolhido deve estar alinhado com o que almejado pela empresa. O mais importante entender qual mtodo melhor se aplica ao tipo de servio que se deseja fazer a precificao e, mais do que isso, qual posio que a direo da empresa quer assumir na definio de preos. Em conversas com a direo do China Express, alguns pontos-chave foram levantados para que fosse determinado o mtodo apropriado de precificao. Alguns deles foram destacados: No se deseja que a taxa de entrega seja uma grande fonte de renda. Uma taxa de entrega

capaz de cobrir os custos de entrega j minimamente aceitvel;

56

No se pretende inovar ou trazer grandes mudanas no modelo atual de delivery j

existente no mercado. Assim, propostas de valor diferenciadas com preos premium no so uma alternativa para o China Express; Acredita-se que no h diferenciao significativa entre os servios de delivery ofertados

no mercado. Assim, um alinhamento de preos fundamental uma vez que dificilmente o cliente enxergar grandes distines de um servio para outro. Com base no posicionamento do China Express e nas alternativas descritas por Kotler, pode-se afirmar que o mtodo que melhor se adqua ao delivery de comida chinesa em questo o mtodo de preo de mercado. Assim, deve-se fazer uma avaliao dos preos e ofertas praticadas no mercado para que seja possvel posicionar o preo do servio do China Express. 3.6.8. Seleo do Preo Final Uma vez que os objetivos da precificao foram determinados, que a demanda, custos e prticas dos concorrentes foram mapeados e que o mtodo de precificao foi definido, possvel selecionar o preo final para o servio estudado. Como o preo ser determinado com base nas ofertas e preos de mercado, os seguintes tpicos foram levantados em conjunto com a direo do China Express para que fosse possvel chegar a um preo final. Apesar de uma variao ampla de taxas de entrega do mercado, o China in Box,

concorrente principal, est posicionado como uma das menores taxas de entrega do mercado. Como o ticket mdio do concorrente muito prximo ao ticket mdio do China Express, diferenas na taxa de entrega poderiam ser identificadas facilmente por clientes. Assim, a taxa de entrega do China Express deve ser muito prxima a taxa de entrega do China in Box. O Lig-Lig, segundo principal concorrente, possui taxas de entrega muito variadas

dependendo da distncia ao local de entrega. Assim, estabelecer um preo fixo prximo ao preo mnimo deste concorrente poderia representar uma vantagem competitiva para o China Express nas regies mais afastadas. Apesar de outros concorrentes cobrarem taxas mais altas, a curva de demanda

mostra que taxas acima de R$ 5,00 podem representar uma queda significativa na demanda.

57

A partir dos tpicos levantados, foi determinada a taxa de entrega de R$ 3,50 para o delivery do China Express, mesma taxa do China in Box, principal concorrente.

3.7.

Praa rea de atuao

3.7.1. Praa como rea de entrega O P de Praa usualmente se refere determinao da localizao de uma operao. Assim, define-se a macro-regio de atuao (pases, estados) para que depois a micro-regio seja definida (cidades e bairros). Alm disso, necessrio que se defina os pontos de venda do produto ou servio, ou seja, em que local melhor se adqua sua venda com base na exposio que cada local tem ao pblico-alvo definido. No entanto, o caso do delivery do China Express um pouco diferente na medida em que: (1) a localizao da empresa j est definida sendo a loja do Shopping Tambor em Alphaville o centro da operao; (2) o produto/servio oferecido, por definio, o de entrega em domiclios de forma que o conceito de ponto de venda perde sentido. Dessa forma, o que demanda especificao e definio no so os locais de venda, mas sim a rea de atuao do servio de entregas. Portanto, ser desenvolvido nesse tpico um levantamento de parmetros importantes para a deciso da rea de abrangncia do delivery alm de um modelo qualitativo de deciso das reas a serem atendidas. Para isso, o captulo foi divido em 3 partes: segmentao das reas geogrficas com base em caractersticas comuns, avaliao e anlise das reas e resultados. 3.7.2. Segmentao das reas Geogrficas Para que fosse possvel determinar a rea de atuao do delivey do China Express, a regio teve que ser segmentada em diversas reas. Atravs da segmentao da regio em reas, foi possvel analisar cada rea separadamente para determinar se aquela rea deveria ou no ser atendida pelo delivery do China Express. A definio das reas foi feita com base em sete parmetros principais: 1) Concentrao de populao fixa (residentes); 2) Concentrao de populao flutuante (empresas);

58

3) Renda mdia da populao da regio; 4) Tempo mdio do China Express at a rea; 5) Distncia mdia do China Express at a rea; 6) Presena ou no de portarias/condomnios para entrega; 7) Presena ou no de pedgio no caminho. Quando duas regies geogrficas (regies no espao) apresentarem diferenas

significativas nesses parmetros, isso quer dizer que elas devem pertencer a reas distintas. O resultado da segmentao da regio pode ser observado na Figura 19. A estrela representa a localizao do China Express.

Figura 19 Mapa da regio dividida por reas de anlise (elaborado pelo autor/Google maps)

A Tabela 11 mostra as principais referncias pertencentes a cada regio.

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rea 1 Alphaville 12. 2

Principais referncias a regio mais afastada do bairro de Alphaville. Abrange os condomnios Alphaville 5 ao

rea perifrica a Alphaville pertencente parte ao municpio de Barueri e parte ao municpio de Santana de Parnaba. rea sem condomnios e concentra a populao mais simples da regio.

3 4 5

rea que contm o centro de Barueri com comrcios e residncias. rea que abrange os condomnios Alphaville 3 e 4 e Tambor 2 e 3. rea central de Alphaville que abrange os condomnios Alphaville 0 a 2 e Tambor 1. Essa rea tambm concentra os prdios residenciais e os escritrios de empresas da regio.

6 7

rea perifrica a Alphaville que apresenta baixa concentrao populacional (pouco povoada). rea mais afastada da regio de Alphaville que se aproxima ao municpio de Osasco. Caminho para a rea 7 cruza o Rodoanel Mrio Covas e exige pagamento de pedgio na Castello Branco.
Tabela 11 Principais referncias das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor)

3.7.3. Avaliao e Anlise Aps a segmentao da regio em sete reas diferentes, os parmetros de cada uma foram analisados com mais detalhe e, em seguida, quantificados. Antes de apresentar os parmetros de cada rea, preciso destacar as seguintes premissas que foram utilizadas: Tanto a concentrao populacional como a renda mdia de cada rea foram

avaliados em uma escala de 1 a 5 sendo 1correspondente baixa concentrao populacional ou baixa renda e 5 correspondente alta concentrao populacional ou alta renda. Os valores desses parmetros foram atribudos com base em dados fornecidos pela rea Alphaville (REA), pesquisa com condomnios residenciais e entrevista com o proprietrio do China Express, morador da regio h mais de quinze anos. Tempo mdio e distncia mdia foram calculados atravs da ferramenta Google

Maps que j calcula a distncia real (por ruas e avenidas) e o tempo estimado entre dois pontos determinados. Para a determinao desses parmetros, foi considerado o ponto central de cada uma das reas. A partir dos dados levantados, foi elaborada a Tabela 12 com os principais parmetros para cada uma das reas.

60

rea 1 Populao fixa (pessoas/m) Populao flutuante (pessoas/m) Renda da populao (R$/pessoa) Tempo mdio (min) Distncia mdia (km) Portarias? Pedgio? 5 16 8.8 1 0 2 5

rea 2 3

rea 3 3

rea 4 5

rea 5 5

rea 6 0

rea 7 2

2 6 6.8 0 0

3 9 5.9 1 0

5 12 6 1 0

4 8 3.5 1 0

2 2 1.2 0 0

2 13 5.1 0 1

Tabela 12 Matriz de avaliao das reas geogrficas analisadas (elaborado pelo autor)

Alm da determinao dos parmetros caractersticos de cada rea, foi necessrio estabelecer outros parmetros ligados ao tempo e ao custo das viagens. So eles: Valor do pedgio Preo gasolina Desempenho da moto Tempo com portarias 3.2 R$/passagem 2.5 R$/L 30 km/L 5 min

Tabela 13 Valor dos parmetros de custo da viagem (elaborado pelo autor)

A partir de todos os dados e parmetros levantados, possvel obter dimenses de resultados para cada rea analisada e, em funo dessas dimenses, a deciso sobre a rea de entrega pode ser tomada. 3.7.4. Resultados e Definio da rea de Entrega Para que possa ser definida a rea de entrega, foram levantados os seguintes resultados para cada uma das reas Fator potencial de receita: um ndice qualitativo que indica o potencial de receita

que determinada rea pode ter. Seu clculo feito a partir do produto da renda mdia da populao dessa rea com a soma das populaes fixa e flutuante da rea. importante ressaltar

61

que o ndice deve ser visto como um fator comparativo entre as reas (fatores maiores demonstram maior atratividade); Tempo de viagem: o resultado do tempo de ida da viagem. Assim, considera o

tempo mdio de deslocamento somado ao tempo perdido em portarias quando existentes; Custo da viagem: define o custo da viagem. Considera o custo com combustvel e

eventual gasto com pedgio a depender da rea analisada. Vale ressaltar que este custo calculado apenas o custo que ir ser diferente para cada viagem. Custo com entregadores e motos no so contabilizados pois sero considerados iguais para entrega em todas as reas. Para a pr-seleo das reas de entrega, foi definido, em conjunto com a direo do China Express, os principais critrios e limites de aprovao de rea para cada dimenso do resultado como indicado na tabela 14. Dimenso Fator potencial de receita Limite Explicao reas com potencial abaixo de 10 apresentam poucos > 12 clientes dentro do pblico-alvo de forma que o esforo de vendas no compensa a entrega < 20 min < R$ 4.5 Tempo de viagem mximo estipulado posteriormente no plano operacional de 20 minutos O custo de viagem mximo deve ser igual a taxa de entrega cobrada
pelo autor)

Tempo de viagem

Custo da viagem

Tabela 14 Definio dos limites de aprovao da regio de entrega com base nas trs dimenses principais (elaborado

Os resultados dessas trs dimenses assim como as reas pr-selecionadas esto indicados na Tabela 15. Clulas vermelhas indicam dimenses no aprovadas pelos critrios e clulas amarelas indicam dimenses aprovadas porm prximas aos limites aceitveis. rea 1 Fator potencial de receita Tempo de viagem (ida) Custo da viagem 35 19 1.43 rea 2 10 6 1.13 rea 3 15 13 0.98 rea 4 30 16 1.00 rea 5 40 12 0.58 rea 6 4 2 0.20 rea 7 8 13 4.05

Tabela 15 Resultado da anlise de cada rea geogrfica (elaborado pelo autor)

62

A partir dos critrios de pr-seleo estabelecidos, foram definidas as reas 1,3,4 e 5 como reas potenciais para entrega. Com base nos resultados parciais e nas reas prselecionadas, uma nova rodada de discusso foi feita em conjunto com a direo do China Express. A partir dessa discusso, novos pontos de ateno e premissas foram levantados para que a definio das reas de entrega fosse feita. As principais premissas e pontos de ateno levantados foram: As reas 1,4 e 5 correspondem ao que, culturalmente e politicamente, se denomina

o bairro de Alphaville. Apesar de ser um bairro pertencente a mais de um municpio (Barueri e Santana de Parnaba), o bairro concebido pela sociedade como uma regio nica. Dessa forma, em termos de argumento de venda, tratar a rea de entrega como Alphaville mais fcil, prtico e eficiente. Eliminar qualquer uma dessas reas da regio de atuao do delivery poderia gerar uma reao negativa do mercado alm de uma perda expressiva do mercado Apesar de apresentar o segundo maior custo de viagem e o maior tempo de

deslocamento, a rea 1, regio mais afastada de Alphaville, concentra a maior parte da populao do bairro (sete dos doze condomnios residncias Alphaville). Assim, mesmo sendo a regio mais afastada dentre as analisadas, uma rea que no pode ser excluda da rea de atuao do delivery Apesar de aprovada pelos critrios de pr-seleo, dois pontos envolvendo a rea

3 precisam ser levados em conta. O primeiro que o fator potencial de receita muito abaixo das outras reas pr-selecionadas. Isso ocorre principalmente por conta do menor poder aquisitivo da populao aliada menor concentrao populacional. O segundo ponto a questo de que a rea 3 est localizada em direo oposta das outras trs reas pr-selecionadas. Isso impede a realizao de entregas conjuntas (por exemplo, entregas feitas nas reas 1, 4 e 5 podem ser todas feitas de uma vez s uma vez). Em ltima instncia, isso acarretaria na necessidade de um nmero maior de motos e entregadores, elevando os custos totais. Elencado todos os pontos de ateno, premissas e observaes elaboradas em conjunto com a direo do China Express, decidiu-se manter como regio de entrega as reas 1, 4 e 5 e excluir do escopo do servio a rea 3. Com o crescimento do mercado e do servio, essa deciso pode ser revista no futuro. O mapa final com a rea de abrangncia do delivery pode ser visto no Apndice E.

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4. PLANO OPERACIONAL
4.1. Metodologia e Objetivos Projeto do Servio

O principal objetivo do Plano Operacional entender como a operao deve ser estruturada para que aquilo que foi definido no Plano de Marketing possa ser alcanado.

Figura 20 Resumo da estrutura do Plano Operacional (elaborado pelo autor)

A metodologia utilizada para que a operao de delivery seja estruturada se baseia no modelo de projeto de servio de Mello (2005). Segundo o modelo, o projeto de servio se baseia em quatro macro blocos: projeto da concepo, projeto de processo, projeto de infra-estrutura e avaliao e melhoria do servio. O projeto da concepo do servio tem como principal objetivo definir detalhadamente o servio que ser projetado a partir do posicionamento da empresa no mercado e nos requisitos dos clientes. No projeto do processo, os processos ligados ao servio projetado so mapeados e detalhados com destaque nos processos de treinamento e gesto dos recursos humanos envolvidos no servio. O projeto de infra-estrutura aborda os aspectos tangveis, arranjo fsico e toda a infra-estrutura envolvida na operao. Por fim, a avaliao e melhoria definem processos para que o servio projetado seja avaliado e aprimorado com o tempo. Cada macro bloco conta com etapas internas como indicado na Figura 21.

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Figura 21 Modelo de Projeto de S ervio (adaptado de Mello)

A metodologia proposta por Mello ampla uma vez que deve ser compatvel a qualquer tipo de servio e nvel de maturidade do projeto. Dessa forma, algumas etapas no so aplicveis e outras fogem ao escopo do projeto do servio de delivery do China Express. Foram ento listadas todas etapas definidas por Mello que no sero contempladas nesse Plano Operacional: Projeto e Concepo do Servio (Mdulo I, todas partes): o Mdulo I como um todo foi abordado pelo Plano de Marketing. Assim, toda a anlise estratgica e ambiental assim como

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a definio completa dos servios j foram abordados e serviro de base para o Plano Operacional; Processo de entrega do servio (Mdulo II, parte 3): consiste no detalhamento de processos que envolvem diretamente a entrega do servio. Uma vez que esses processos j sero detalhados na etapa de controle dos processos, a descrio segregada dos processos de entrega do servio se torna redundante; Localizao da instalao (Mdulo III, parte 1): apesar de ser uma etapa de extrema importncia no projeto de um servio, no se aplica ao caso do China Express uma vez que sua localizao j est definida; Estudo da capacidade produtiva (Mdulo III, parte 4): o estudo da capacidade produtiva abrange a anlise dos recursos necessrios para a ampliao da produo no estabelecimento alm de uma anlise em alto nvel de previso de demanda. No entanto, em conversas com a direo do China Express, considerou-se esse estudo de prioridade baixa pelo fato de que ainda h recursos disponveis para o aumento de demanda de forma que no sero necessrias mudanas estruturais no processo produtivo. A proposta de Mello para o projeto de servio ser a base estrutural do trabalho aqui desenvolvido. No entanto, sero utilizados diversos outros conceitos e anlises definidos e abordados por outros autores como forma de complementar a base metodolgica do projeto desenvolvido para o China Express.

4.2.

Projeto do Processo do Servio

4.2.1. Mapeamento dos Processos O mapeamento de processos a primeira etapa do projeto de processos para o servio uma vez que permite uma visualizao ampla de todos os processos decorrentes do servio. Segundo Johnston e Clark (2002), os mapas de processos podem ser utilizados tanto para os nveis mais abrangentes e menos detalhados do servio (macro-processos) como tambm para nveis mais especficos e detalhados do servio ou parte dele (micro-processos). Assim, a visualizao proporcionada pelo mapeamento dos processos possibilita uma anlise mais cuidadosa do servio que se est projetando assim como o levantamento de pontos crticos e problemas antecipadamente. Existem diversas ferramentas para o mapeamento do servio. Mello (2005) cita cinco: o fluxograma, o Blueprint, o mapa do servios (KINGMAN-BRUNDAGE, 1995), o IDEF

66

(Integrated Computer Aided Manufacturing Definition) e o SADT (Strutured Analysis Design Technique). Apesar de suas semelhanas, cada ferramenta possui suas particularidades e graus de complexidade de forma que sua aplicao depende no apenas do grau de detalhe esperado como tambm dos objetivos esperados pelo mapeamento do processo.

Tendo em vista o grau de complexidade de cada ferramenta assim como o escopo e objetivos do projeto, optou-se pela realizao do Mapa do Servio uma vez que: O Mapa de Servio possibilita a visualizao das atividades de interao com o cliente (ausente no fluxograma) e tambm permite a incluso de atividades e processos no nvel de gesto do servio (ausente no Blueprint), ambos essenciais para o entendimento e planejamento do servio projetado; O grau de complexidade para a elaborao das ferramentas IDEF e SADT so mais elevados e acrescentariam um nvel de detalhe para os processos projetados que foge ao escopo do trabalho. Uma vez estabelecida a ferramenta para mapeamento dos processos, preciso aplic-la, passo a passo, de forma a se obter, ao final, um mapa do servio completo capaz de fornecer anlises e concluses importantes para o projeto do servio. Shostack (1984) define quatro passos fundamentais no processo de mapeamento de um servio. So eles: identificao dos processos, isolamento dos pontos de falhas, estabelecimento de um time frame e anlise da lucratividade. Uma vez que a anlise de lucratividade ser tratada no Plano Financeiro, iremos nos concentrar apenas nos trs primeiros passos. importante ressaltar que cada uma das etapas ser como uma iterao para que se obtenha, ao final das trs etapas (ou terceira iterao) um mapa do servio completo. 4.2.1.1. Identificao dos Processos

Essa etapa consiste na enumerao e no detalhamento (quando necessrio) de todos os processos envolvidos no servio. evidente que existem processos que exigem mais detalhes que

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outros dependendo de sua complexidade e importncia dentro do processo global. No entanto, importante que todos os processos estejam bem definidos e bem delimitados entre si uma vez que isso contribui para que processos importantes no sejam esquecidos e tambm facilita a gesto do servio na medida em que cada processo ter um agente responsvel. Nas Tabelas 16 a 18, esto listados todos os processos e suas respectivas descries para o servio de delivery do China Express. Os processos foram agrupados em trs grandes macro-processos para a melhor visualizao e organizao do mapa de servios. O primeiro grande macro-processo corresponde ao pedido que vai desde a ligao do cliente at o encaminhamento do pedido feito para a equipe da cozinha.
I. PEDIDO Processo
1. 2. Ligao do Cliente Recepo e pedido de informao

Descrio
Incio do servio atravs da ligao do cliente com o objetivo de fazer um pedido Saudao inicial da atendente (que inclui identificao do China Express e da atendente) e pergunta por dados de cadastro Cliente fornece dados de cadastro Atendente gera um novo cadastro (clientes novos) Atendente pergunta o que o cliente deseja (pode incluir a sugesto de pratos promocionais, se for o caso) Cliente faz o pedido de tudo que deseja Atendente informa preo e pergunta qual ser a forma de pagamento Cliente informa a forma de pagamento Atendente informa prazo de entrega e se despede Atendente confirma e gera pedido no sistema Atendente encaminha pedido para a cozinha

3. 4. 5. 6.

Cliente fornece dados Gerao de cadastro Atendente pergunta pedido Cliente faz pedido

7. Atendente informa preo e pergunta forma de pagamento 8. 9. Cliente informa forma de pagamento Atendente se despede

10. Atendente gera pedido 11. Atendente encaminha pedido

Tabela 16 Procedimentos de pedido (elaborado pelo autor)

68

O segundo macro-processo trata da produo do pedido e vai do recebimento do pedido pela cozinha at o preparo da viagem.
II. PRODUO Processo
12. Recebimento do comunicao para a cozinha 13. Produo da comida 14. Embalagem 15. Incluir bebidas e extras pedido e

Descrio
Equipe da cozinha recebe pedido da atendente e todos os funcionrios da cozinha so comunicados do pedido. Toda comida (pratos e sobremesas) demandada pelo pedido produzida Comidas so embaladas Bebidas, palitos, guardanapos, cardpios, molhos e outros extras (sejam extras padro ou extras especiais para o pedido) so includos Juntar todos os produtos da viagem e transferi-los ao motoqueiro assim como os dados do pedido (valor a ser pago, endereo, forma de pagamento, etc)

16. Preparar viagem

Tabela 17 Procedimentos de produo (elaborado pelo autor)

Por fim, o ltimo macro-processo o da entrega que comea com a viagem at o local em que o cliente se encontra at o fechamento formal do pedido no sistema.
III. ENTREGA Processo
17. Viagem 18. Entrega do pedido 19. Recebimento do pedido pelo cliente 20. Pagamento 21. Recebimento 22. Viagem de volta 23. Fechamento do pedido

Descrio
Transporte do produto at o local designado Entrega do produto ao cliente no local designado Cliente recebe o pedido Cliente paga Motoqueiro completa a transao e se despede do cliente Motoqueiro volta ao China Express Motoqueiro indica a entrega completa do pedido ao chegar ao China Express

Tabela 18 Procedimentos de entrega (elaborado pelo autor)

O mapa de servio resultado da primeira iterao (primeira etapa) do mapeamento do servio pode ser visualizado no Apndice F.

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4.2.1.2.

Isolamento dos Pontos de Falha

Shostack (1984) afirma que, aps a identificao e uma viso preliminar do mapa dos servios, possvel identificar possveis pontos de falha no processo (principalmente devido a aes inesperadas por parte dos clientes) e assim, projetar sub-processos (sub-servios) para lidar com essas possveis falhas. Segundo o autor, a identificao dos pontos de falha e o projeto dos processos para lidar com eles so crticos para uma melhor qualidade do servio como um todo. Assim, tendo analisado o resultado da primeira iterao, foram identificados quatro pontos de falhas no processo do servio: a) Pedido fora do padro: cliente pede algo personalizado ou que no est no cardpio (exemplo: sem pimenta, com mais molho, sem vegetais, etc); b) Pedido para pagamento fora do aceitvel: quando questionado sobre a forma de pagamento, cliente informa pagamento diferente dos aceitveis; c) Insatisfao ao receber o pedido: ao receber o pedido, cliente demonstra insatisfao (pedido errado, comida fria, muita demora, etc); d) Pagamento diferente do informado: no momento de receber pelo pedido, o entregador nota que o pagamento foi feito de forma diferente da qual foi informado. Identificados os quatro principais e mais evidentes pontos de falha, foram elaborados quatro grupos de sub-processos (sub-servios) a serem incorporados no mapa de processos do servio. A lista de atividades para cada sub-processo pode ser visualizada nas Tabelas 19 a 22.
A. Pedido fora do padro Processo
a1. Negocia pedido a2. Gera procedimento

Descrio
Negocia-se a possibilidade do pedido com a gerncia. A gerncia avalia a possibilidade e autoriza ou no o pedido Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido. Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e o procedimento para esse caso j estar definido

Tabela 19 Processos para ponto de falha A: pedido fora do padro (elaborado pelo autor)

Processo

B. Pedido de pagamento fora do aceitvel Descrio


Atendente informa o cliente que a forma de pagamento no aceitvel Cliente desiste de fazer o pedido

b1. Informar que pagamento inaceitvel b2. Desistncia

Tabela 20 Processos para ponto de falha B: pedido de pagamento fora do aceitvel (elaborado pelo autor)

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C. Insatisfao ao receber o pedido Processo


c1. Comunicao com a central c2. Avaliao e resoluo c3. Gera procedimento

Descrio
Entregador liga para a central e comunica a gerente sobre o motivo da insatisfao Gerncia avalia o problema e busca a soluo para o problema. Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido. Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e o procedimento para esse caso j estar definido

Tabela 21 Processos para ponto de falha C: insatisfao ao receber o pedido (elaborado pelo autor)

D. Pagamento diferente do informado Processo


d1. Comunicao com a central d2. Avaliao e resoluo d3. Gera procedimento

Descrio
Entregador liga para a central e comunica a gerente sobre o motivo da insatisfao Gerncia avalia o problema e busca a soluo para o problema. Gerncia gera procedimento para o caso do pedido ocorrido. Assim, pedidos semelhantes no futuro j estaro documentados e o procedimento para esse caso j estar definido Pedido no e entregue ao cliente e entregador retorna a central com o pedido.

d4. Retorno com o pedido

Tabela 22 Processos para ponto de falha D: pagamento diferente do informado (elaborado pelo autor)

O novo mapa de servio com os novos sub-processos, resultado da segunda iterao (segunda etapa) do mapeamento de servio, pode ser vista no Apndice C. Dois pontos importantes sobre a anlise dos pontos de falha merecem destaque. O primeiro ponto que com a incluso de processos em nvel gerencial, uma nova linha surge ao que Kingman-Brundage (1995) denomina linha de implementao. Essa linha distingue as atividades da operao do servio efetivamente das atividades de gesto e planejamento. O segundo ponto o fato de que o levantamento de pontos de falhas algo preliminar e deve estar constantemente se atualizando. Assim, os quatro pontos de falha que foram levantados so aqueles identificados antes do incio da operao. evidente que ao longo do tempo e com o funcionamento da operao, novos pontos de falha iro surgir e a gesto deve ser capaz de retornar ao mapa de servio e criar novos processos para lidar com esses novos pontos de falha.

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4.2.1.3.

Estabelecimento de um time frame

Feito o levantamento dos processos e dos sub-processos em funo dos possveis pontos de falha, deve-se focar na execuo em si. Segundo Shostack (1984), como todos os servios dependem de tempo, que usualmente o maior fator de custo, o projeto do servio deve ter um tempo padro de execuo. Dessa forma, deve ser incluso para cada processo ou grupo de processos um tempo de execuo esperado como padro. Sero analisados apenas os processos principais, ou seja, aqueles gerados na primeira iterao. Isso porque aqueles processos realizados em funo dos pontos de falha devem ser considerados como eventuais ou excees e no o padro de pedidos. As Tabelas 23 a 25 indicam o tempo padro para cada processo ou grupo de processos.
Processo
I. PEDIDO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ligao do Cliente Recepo e pedido de informao Cliente fornece dados Gerao de cadastro Atendente pergunta pedido Cliente faz pedido Atendente informa preo e pergunta forma de pagamento Cliente informa forma de pagamento Atendente se despede 1 1

Tempo padro de execuo (min)


9 1 1 3 2

10. Atendente gera pedido 11. Atendente encaminha pedido


Tabela 23 Tempo padro para processos do pedido (elaborado pelo autor)

Processo
II. PRODUO 12. Recebimento do pedido e comunicao para a cozinha 13. Produo da comida 14. Embalagem 15. Incluir bebidas e extras 16. Preparar viagem

Tempo padro de execuo (min)


13 1 7 2 1 2

Tabela 24 Tempo padro para processos da produo (elaborado pelo autor)

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Processo
III. ENTREGA 17. Viagem 18. Entrega do pedido 19. Recebimento do pedido pelo cliente 20. Pagamento 21. Recebimento 22. Viagem de volta 23. Fechamento do pedido

Tempo padro de execuo (min)


6 + viagens 0-20

0-20 2

Tabela 25 Tempo padro para os processos da entrega (elaborado pelo autor)

Analisando o processo desde a ligao do cliente at o fechamento do pedido, a soma do tempo padro de 28 minutos mais o tempo de viagem at o local do cliente.
Processo
I. PEDIDO II. PRODUO III. ENTREGA

Tempo padro de execuo (min)


9 13 6 + viagens

TOTAL GERAL

28 (+ viagens)

Tabela 26 Tempo padro para o processo completo (elaborado pelo autor)

A verso final do mapa de processos aps a terceira iterao pode ser visualizada na Figura 22. Note que o mapa de processo segue uma ordem cronolgica da esquerda para direita de forma que os processos localizados mais a esquerda so os primeiros a acontecer enquanto os processos mais a direita devero ser os ltimos.

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Figura 22 Mapa de processos (terceira etapa): estabelecimento de um time frame (elaborado pelo autor)

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4.2.2. Controle de Processos O controle dos processos consiste em uma elaborao detalhada das atividades mais complexas e crticas dentro do servio mapeado na etapa anterior. Segundo Mello (2005), essa etapa do projeto do servio visa uma melhor definio com um nvel elevado de detalhamento daquilo que deve ser realizado de forma a facilitar o treinamento dos funcionrios tornando o servio mais consistente e confivel. Ainda segundo modelo do mesmo autor, existem trs ferramentas bsicas para o controle dos processos: a padronizao, os roteiros e os mecanismos a prova de falhas (ou poka-yokes). Os dois primeiros se baseiam na idia de sistematizar atividades criando regras bem estipuladas de forma a reduzir ao mximo a imprevisibilidade do servio por parte dos funcionrios e da empresa. J os poka-yokes so mecanismos fsicos, visuais ou mesmo sonoros que impedem que falhas sejam cometidas durante um processo. 4.2.2.1. Padronizao e Roteiros

A padronizao defendida como um instrumento elementar no gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia uma vez que indica as metas e os procedimentos para execuo de um trabalho (CAMPOS, 1994). Tendo em vista o mapa de processos elaborado, foram identificadas como atividades de maior necessidade de um roteiro bem estruturado aquelas de atendimento e obteno do pedido. So elas: Processo Processo Processo Processo Processo 2 recepo e pedido de informao 5 pergunta o pedido 7 passar informao de preo e prazo de entrega b1 informar que forma de pagamento no aceitvel 9 despedida

Os processos supracitados foram definidos uma vez que atendem aos seguintes requisitos estabelecidos como prioritrios: a) So processos realizados pela linha de frente que possuem interao direta com o cliente; b) Fazem parte do Mdulo I Pedido do mapa de processos que consiste no mdulo mais denso e complexo na medida em que constitui a base de todo o servio e que possui maior imprevisibilidade.

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Vale ressaltar que o nico processo que atende os dois requisitos acima e que no ser tratado o Processo 4 Gerao de Cadastro uma vez que envolve detalhes tcnicos do sistema de informao implementado no servio que no ser tratado neste trabalho. Foi elaborado ento um roteiro bem detalhado para cada uma das atividades. Vale lembrar que todos os roteiros devem expor informaes completas de como, quem, quando, onde e o porqu das atividades (MELLO, 2005). ROTEIRO PARA ATENDIMENTO Instrues iniciais: o Essas instrues so dirigidas para os atendentes do China Express que iro registrar os pedidos de Delivey. S devem atender ao telefone (e, portanto, fazer uso desse roteiro) aquelas atendentes que tiverem passado pelo treinamento de atendimento o A atendente deve se localizar sempre a frente do computador gerador do cadastro e do sistema. Deve tambm ter em mos papel e caneta para anotao de eventuais imprevistos e excees. o Em azul esto marcadas as possveis respostas dos clientes. Nem sempre as respostas sero como as previstas. Quando isso ocorrer, o julgamento fica a critrio do atendente sempre de acordo com as orientaes obtidas no treinamento e com o supervisor.

ROTEIRO PARA ATENDIMENTO


Processo 2 Recepo e pedido de informao
1. Telefone toca 2. (Atendente) - China Express, boa tarde [caso seja antes das 18h] ou China Express, boa noite [caso seja aps as 18h] OBS: Telefone deve tocar no mximo duas vezes. 3. (Cliente) - Gostaria de fazer um pedido 4. (Atendente) - Por favor, poderia me informar o nmero do telefone? 5. (Cliente)- informa nmero do telefone 6. (Atendente) - digita telefone do cliente no sistema e encontra cadastro. Caso no possua cadastro, roteiro ser desenvolvido em conjunto com o sistema de informao e cadastro (processo 4). 7. (Atendente) Est em nome de [nome que est no cadastro]? 8.a. (Cliente) No 8.b. (Cliente) Sim 9.a. (Atendente) Em qual nome devo cadastrar? 10.a. (Cliente) [nome] 11.a. (Atendente) Registra nome fornecido como primeiro nome de cadastro e deixa nome antigo como segundo nome de cadastro

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ROTEIRO PARA ATENDIMENTO (Continuao)


Processo 5 Pergunta o pedido
12. (Atendente) Qual seria o pedido? Caso alguma promoo esteja em andamento, o atendente deve inform-la nesse momento. 13. (Cliente) [pedido] Em caso de qualquer dvida que o cliente apresente em relao ao pedido, atendente deve auxiliar e esclarecer as dvidas. 14. (Atendente) deve registrar no sistema o pedido feito enquanto o cliente fala. 15. (Atendente) Gostaria de alguma bebida ou sobremesa? Caso cliente j tenha pedido, ignorar esse passo. 16. (Cliente) [resposta] 17. (Atendente) Perfeito. s isso mesmo? 18. (Cliente) [resposta] 19. (Atendente) Por gentileza, o Sr(a) poderia confirmar o pedido? [pedido feito pelo cliente] Atendente deve ler exatamente o que foi anotado no seu sistema de pedido de forma a confirmar que tudo que o cliente pediu foi registrado (e que nada foi registrado a mais). Deve ser dito o tipo do prato, a quantidade pedida e o tamanho alm de qualquer outro detalhe relevante do pedido. 20.a. (Cliente) No. [o que est errado] 20.b. Sim. Tudo certo 21.a. (Atendente) Desculpa Sr(a). [repe te apenas a parte do pedido corrigido] Corrige no sistema o que estava errado 22. (Atendente) Sero necessrios talheres ou hashis? 23. (Cliente) [resposta] 24. (Atendente) Incluir no sistema demanda de acessrios em funo da resposta dada

Processo 7 Informar preo e prazo de entrega


25. (Atendente) Fechar pedido no sistema 26. (Atendente) O valor total de [valor total do pedido] reais. Qual seria a forma de pagamento? 27.a. (Cliente) [forma de pagamento no aceita] 27.b. (Cliente) [forma de Processo b1 Informar que forma de pagamento no aceitvel pagamento 28. (Atendente) Sinto muito Sr(a) mas no aceitamos [forma de pagamento]. aceita] Aceitamos [formas de pagamentos aceitas]. 29. (Cliente) [forma de pagamento 2] 30. (Atendente) O prazo de entrega de [tempo] minutos. O prazo mximo de entrega no deve ser superior a 45 minutos. A forma de clculo para o prazo de entrega deve ser feita com base no nmero de entregadores disponveis e no nmero de pedidos feitos ainda no entregues. 31. (Cliente) Tudo bem

Processo 9 - Despedida
32. (Atendente) O China Express agradece seu pedido. Boa Tarde (Boa noite). 33. (Cliente) Boa tarde (Boa noite)

77

4.2.2.2.

Poka Yokes

A segunda ferramenta para controle de processos que ser abordada no projeto de servio do delivery do China Express o poka yoke. O conceito do poka yoke foi originalmente desenvolvido por Shigueo Shingo em 1970 com o objetivo de evitar simples erros humanos nos processos produtivos. O conceito foi evoluindo e se apoiando na idia de que no basta uma filosofia de zero defeitos, mas tambm uma prtica de zero defeitos (FRANCISCHINI, 2010). O conceito que usualmente era aplicado aos processos produtivos ligado indstria de manufatura sofreu ajustes e transformaes para que fosse adaptado aos servios. Chase e Stewart (1994) sintetizam ento a ferramenta do poka yoke para os servios em dois grandes grupos: poka yokes do servidor (subdivididos nas dimenses de tarefa, tratamento e tangveis) e poka yokes do cliente (subdividido nas dimenses de preparao, contato e concluso). Diversos exemplos podem ser utilizados para ilustrar e melhor diferencias os tipos de poka yokes como demonstraram Corra e Caon (2002) nas tabelas 27 e 28.
Poka Yoke do Servidor Possveis Falhas Possveis poka yokes Fazer trabalho diferente do Gravao de solicitaes em call centers solicitado Fazer trabalho muito lentamente Radiofreqncia para transmisso de Fazer trabalho incorretamente pedidos em restaurantes No notar cliente Microfones para ouvir melhor o cliente No ouvir cliente No reagir adequadamente ao cliente Falha na limpeza das instalaes Falha na limpeza dos uniformes Sinos porta da loja Telas de suporte a atendimento em call centers Espelhos de checagem de aparncia Corretores gramticas em editores de texto

Dimenso Tarefa

Tratamento

Tangveis

Tabela 27 Poka Yoke para o servidor: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon)

Dimenso Preparao

Poka Yoke do Cliente Possveis Falhas Possveis poka yokes Falha em demandar o servio Ligao para confirmar reserva de horrios correto Falha na formao de expectativas Comunicao de espera estimada Falha em seguir fluxo do processo Falha em seguir instrues Demarcao de filas Luzes que s acendem quando porta est travada Ligaes aps alguns dias para avaliar a qualidade Mensagens de planos de sade lembrando clientes de horrios de tratamentos crnicos

Contato

Concluso

Falha em seguir recomendaes ps contato Falha em apontar problemas detectados

Tabela 28 Poka Yoke para o cliente: conceito e exemplos (adaptado de Correa e Caon)

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interessante ressaltar que o poka yoke do cliente possui tanta ou mais importncia que o poka yoke do servidor. A existncia do poka yoke do cliente uma das adies e transformaes trazidas por tericos quando se pensa na ferramenta para servios (uma vez que o conceito tradicional como foi concebido no vislumbrava poka yokes para clientes). O conceito de poka yoke do cliente alinha-se com a idia que, em servios, o cliente um co-produtor e, portanto, suas falhas no devem ser vistas isoladas mas sim como parte do processo produtivo e de entrega do servio. Analisando o mapa do processo elaborado no captulo anterior, foi feito um levantamento das possveis falhas para o servio de delivery em conjunto com os funcionrios do China Express. Em seguida, aquelas falhas passveis de serem evitadas atravs de mecanismos de poka yokes foram classificadas nos dois grandes grupos (servidor ou cliente) e em suas respectivas dimenses para que fosse possvel melhor compreende-la e abord-la. Por fim, para cara falha, foram projetados poka yokes sendo eles ora procedimentos rotineiros, ora mecanismos fsicos, visuais, ou ainda mesmo auditivos. As Tabelas 26 e 27 mostram o resultado do trabalho realizado.

Poka Yoke do Servidor


Dimenso
Tarefa

Possveis Falhas
Fazer/entregar comida que no foi pedida

Poka Yokes Elaborados


Parte do procedimento no atendimento e na retirada do pedido por telefone a repetio do pedido registrado [ver roteiro para atendimento]. Dessa forma, possvel que se corrijam possveis erros feitos no registro do pedido ainda ao telefone com o cliente

Tratamento

No ouvir ou no perceber ligaes do telefone Apresentao ruim dos entregadores Ausncia de nota no envio do pedido

Como o telefone pode se localizar em locais com muito barulho ser instalado junto ao telefone uma pequena lmpada colorida que permanecer piscando sempre que houver uma chamada a ser atendida Ser fixado um pequeno espelho no local de sada dos entregadores de forma que eles sejam sempre orientados a estarem sempre apresentveis de acordo com o padro estipulado Ser elaborado um pequeno check -list na sada do entregador de forma que responsabilidade dele verificar se cada um dos itens da lista esto disponveis para a entrega

Tangveis

Tabela 29 Poka Yoke para o servidor no China Express (elaborado pelo autor)

79

Poka Yoke do Cliente


Dimenso
Preparao

Possveis Falhas
Cliente espera receber o pedido em menos tempo do que efetivamente ir receber Cliente no consegue comunicar o que deseja no seu pedido Cliente no comunica problemas decorrentes do servio

Possveis poka yokes


Outra parte do procedimento no atendimento informar o cliente o tempo que se espera para que a entrega seja feita [ver roteiro para atendimento]. Dessa forma as expectativas do cliente estaro alinhadas com o servio fornecido Ser elaborado para o delivery um cardpio simples e ilustrativo. Cada prato ter um nome intuitivo e fotos Parte do procedimento de avaliao e melhoria (abordado com mais detalhe no captulo 7) inclui ligaes aos clientes com o objetivo de obter um feedback da qualidade do servio

Contato

Concluso

Tabela 30 Poka Yoke para o cliente no China Express (elaborado pelo autor)

4.2.3. Recrutamento e Treinamento A ltima etapa do projeto do processo do servio consiste na preparao dos funcionrios. No difcil entender que essa etapa de grande importncia para qualquer organizao. Porm, quando falamos de uma organizao voltada a servios, a gesto dos recursos humanos ganha ainda maior importncia uma vez que seu desempenho impacta ainda mais rapidamente e diretamente na satisfao dos clientes. Gianesi (1994) cita alguns dos motivos pelos quais a fora de trabalho tem extrema importncia em servios. Entre eles, podem-se destacar duas: O comportamento dos funcionrios parte integrante do processo de produo do servio de forma a influenciar fortemente a percepo que o cliente possui da qualidade do servio prestado; A simultaneidade de produo e consumo, caracterstica de servios, faz com que qualquer problema ou interrupo causado por um ou mais funcionrios afete imediatamente o servio e a percepo de qualidade do servio que o cliente possui. Como o autor pontua muito bem, os recursos humanos geram impactos profundos e simultneos na percepo da qualidade do servio que o cliente tem. Uma vez que a percepo do cliente determinante na lucratividade/rentabilidade de qualquer operao, a gesto de recursos humanos prova-se primordial para uma operao de sucesso.

80

A gesto dos funcionrios da linha de frente de servios envolve quatro grandes blocos: seleo, motivao, treinamento e avaliao. Os quatro blocos em conjunto so responsveis pelo desempenho dos funcionrios como mostra a Figura 23.

Figura 23 Diagrama do desempenho como resultado da seleo, avaliao, treinamento e recompensa (adaptado de Gianesi)

Ser tratado neste captulo o bloco de seleo e de treinamento. Os processos de avaliao e recompensa no sero estudados nesse projeto pois foram apontados pelo proprietrio do China Express os seguintes pontos: Atualmente o processo de avaliao j ocorre, mesmo que de forma pouca estruturada (no h definio de processos detalhados). No entanto, o fato da operao ser muito pequena com poucos funcionrios faz com que no haja a necessidade de burocratizao desse processo Assim como o processo de avaliao, o processo de recompensas tambm feito baseado na percepo dos gerentes e com a avaliao final do proprietrio do China Express. Processos mais complexos de avaliao e recompensar podem gerar mais complicaes polticas Dessa forma, apenas os processos de seleo e treinamento sero discutidos a seguir. 4.2.3.1. Seleo

Qualquer empresa, por menor que seja, possui um sistema de seleo. evidente que empresas menores possuem processos seletivos mais simples e menos estruturados enquanto empresas maiores possuem sistemas de seleo complexos. Porm mesmo o proprietrio de um pequeno estabelecimento tem em sua cabea aqueles requisitos e valores que espera encontrar em uma pessoa que possivelmente ir trabalhar na sua empresa.

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Quando falamos em servio, uma ateno especial deve ser dada a seleo daqueles funcionrios que iro atuar na linha de frente. Isso porque, diferentemente de indstrias de manufatura em que os principais critrios so tcnicos, em servios a outros requisitos to ou mais importantes. Corra e Caon (2002) citam alguns deles: Habilidades (e atitudes) interpessoais: transmitir tranqilidade, passar segurana, administrar a relao do cliente com eventual elemento de tecnologia do servio e saber ouvir (essa ltima ainda mais importante para os servios em que h um fluxo de informao grande do cliente para o servidor como ocorre no caso do delivery do China Express) Comunicao: habilidade de transmitir as informaes de forma adequada e respeitosa. Habilidade de vendas: habilidade do funcionrio de sugerir servios e produtos adicionais (por exemplo, sugerir de forma convincente promoes ou sobremesas no pedido do cliente do delivery) Observando o modelo atual de seleo de funcionrios do China Express, notou-se a ausncia de uma avaliao mais objetiva de requisitos no-tcnicos como os listados por Corra e Caon. Dessa forma, foi elaborado um quadro de avaliao desses requisitos com o objetivo de facilitar a identificao dessas habilidades no funcionrio potencial. A Tabela 31 resultado da matriz de habilidades elaborada. Muito abaixo das expectativas
Candidato mostrou-se extremamente nervoso. Sua insegurana percebida no tom de voz e nos gestos.

Habilidade

Abaixo das expectativas


Candidato mostrou-se inseguro e nervoso em alguns momentos. Sua insegurana transparece em alguns momentos. Utilizao de muitas frases informais ou fala muito baixo.

Atende as expectativas
Candidato seguro e tranqilo. Sua segurana sentida pelo tom de voz tranqilo e por sua postura corporal Comunica-se bem e claramente. Utilizao de frases coloquiais e formais.

Acima das expectativas


Candidato extremamente tranqilo. Sua segurana sentida pelo seu interlocutor. Aparenta segurana mesmo sobre presso Comunicao muito clara como se fosse um discurso. Fala pausadamente, de forma formal e persuasiva. Candidato extremamente persuasivo e convincente. Aparenta realmente acreditar na qualidade do que est vendendo

Habilidade interpessoal

Comunicao

Candidato fala muitas grias ou fala muito baixo. No usa linguagem formal apropriada. Comete erros de portugus graves na fala No apresenta nenhuma noo de vendas.

Habilidade de vendas

Apresenta noes de vendas porm muito pouco convincentes. No aparenta acreditar no que est falando

Bom poder de persuaso e firmeza naquilo que se est vendendo.

Tabela 31 Matriz de habilidades para seleo de funcionrios (elaborado pelo autor)

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A escala foi elaborada de forma a facilitar o processo de seleo do China Express. Assim, se para cada qualquer critrio a avaliao for muito abaixo das expectativas, o candidato no deve ser aceito. Para o critrio abaixo das expectativas, o candidato s poder ser aceito caso nas duas outras habilidades a avaliao seja acima das expectativas. Para critrios atende as expectativas ou acima das expectativas, o ca ndidato deve ser aceito. importante ressaltar que o julgamento deve ser feito com base na entrevista entre o gerente/diretor do China Express e o candidato. Assim, o gerente deve ao mximo criar situaes e circunstncias para testar essas habilidades. Vale relembrar que a aprovao do candidato depende no apenas das habilidades elaboradas acima mas tambm dos critrios antigos (principalmente tcnicos) j estruturados pelo China Express como por exemplo o grau de formao. 4.2.3.2. Treinamento

O treinamento a forma de desenvolver o funcionrio aumentando sua capacidade de agregar valor ao servio e reduzindo a probabilidade dele gerar problemas. Isso ocorre quando o funcionrio torna-se capaz de realizar com sucesso aquilo que foi prescrito pelo sistema tcnico (processos) da empresa. O treinamento para o delivery do China Express ser desenvolvido exclusivamente para os atendentes uma vez que so a linha de frente da operao. O treinamento ser dividido em trs blocos: alinhamento estratgico e motivao, roteiros e simulaes. o Alinhamento Estratgico e Motivao Consiste na conscientizao do funcionrio de sua importncia dentro da operao do delivery. A idia compartilhar com o funcionrio os valores do China Express, as metas da operao do delivery e de que forma o atendimento no delivery pode ser o diferencial para o sucesso da operao. Para isso, uma apresentao breve deve ser elaborada pelo gerente do China Express contendo todos esses pontos. Essa apresentao deve ser feita pelo proprietrio da empresa antes da operao se iniciar e deve servir tambm como fator motivacional para os funcionrios da linha de frente . o Roteiros

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O treinamento dos roteiros consiste na prtica dos roteiros elaborados na fase de controle de processos (captulo 4.2.2). Assim, as atividades do roteiro elaborado devem ser explicadas com detalhes aos atendentes explicitando a razo pela qual cada uma das atividades deve ser realizada. Alm disso, preciso que as atendentes tenham a noo de que o servio algo imprevisvel e que inevitavelmente situaes inesperadas ou eventos que esto fora do roteiro iro surgir e que nesses casos caber a cada funcionrio o julgamento da atividade a ser feita (seja a deciso prpria, seja a consulta ao superior). Esse treinamento deve ser feito pelo gerente do China Express que deve ser capaz de identificar as dvidas dos funcionrios de maneira que, ao final do treinamento, os funcionrios tenham compreendido todos os passos de seu procedimento (roteiro) e saibam execut-lo corretamente. o Simulaes As simulaes so um complemento dos blocos anteriores e consistem na simulao de pedidos feitos por clientes. Assim, as simulaes possuem duas etapas. Na primeira etapa, o gerente avisa ao funcionrio sobre uma situao hipottica de pedido do cliente e interage com o atendente como se ele fosse o cliente. A segunda etapa ocorre a mesma coisa porm sem que funcionrio saiba que aquilo uma simulao. Aps cada uma das etapas, o gerente deve comunicar ao funcionrio todos os pontos positivos e negativos observados alm de orientar o procedimento correto para qualquer atividade no adequada identificada.

4.3.

Projeto das Instalaes do Servio

4.3.1. Gesto das Evidncias Fsicas A gesto de evidncias fsicas consiste na anlise e no levantamento de todos aqueles elementos fsicos que fazem parte do processo produtivo do servio como um todo. Essa etapa importante principalmente pela influncia que elementos tangveis exercem sobre a percepo da qualidade do servio que os clientes possuem uma vez que esses precisam se apoiar nessa tangibilidade para auxili-los no julgamento do servio (MELLO, 2005). Segundo os autores Hoffman e Bateson (2003) existem trs categorias de evidncias fsicas a serem consideradas: Evidncias externas ao estabelecimento: fachada, sinalizao, ambiente circundante em geral, etc.

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Evidncias internas ao estabelecimento: layout interno, equipamentos usados para produo do servio, temperatura do ar, etc. Outros elementos tangveis: cardpio, notas, folhetos, cartes de visita, etc. Analisando o servio de delivery do China Express, notamos que a categoria de evidncias externas ao estabelecimento no demanda analise profunda uma vez que o cliente no chega a ter contato com o estabelecimento em si. J em relao s evidncias internas ao estabelecimento, a mais importante delas ligada ao layout interno ser abordada no captulo 4.3.2 Projeto do Espao Fsico. Dessa forma, ser dado foco aos outros elementos tangveis que, para o caso do delivery China Express, so dois principais: os cardpios e as embalagens. 4.3.1.1. Cardpios

Os cardpios so um elemento de extrema importncia para o sucesso do servio uma vez que possuem duas funes dentro do delivery: a divulgao e a instruo do cliente. Apesar de possurem pontos de interao, cada uma das duas funes possui objetivos diferentes. Tendo isso em vista, cada funo demanda requisitos diferentes do cardpio : Divulgao e Marketing: o cardpio tambm funcionar como meio de divulgao do servio de delivery do China Express. Assim, o cardpio deve ser esteticamente atraente, persuasivo e conter informaes importantes em evidncia como a marca, o logotipo, o telefone de contato e o objetivo do cardpio (o delivery). Informao ao cliente: como foi explicitado no item 4.2.2.2. em que se desenvolveu a idia de poka yoke para o cliente, o cardpio deve ser capaz de informar o cliente todas as suas opes de pedido de forma clara e simples de forma a evitar erros de interpretao e pedidos desalinhados com o que se deseja. Assim, o cardpio deve conter todas as opes possveis de pratos e mostr-los de forma ilustrativa. De maneira geral, a forma como o cardpio deve ser desenvolvido depende dos requisitos demandados por cada uma das funes. O esquema da Figura 24 mostra o modelo de desenvolvimento do cardpio elaborado.

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Figura 24 Esquema dos requisites do cardpio (elaborado pelo autor)

Um cardpio preliminar j foi desenvolvido pela equipe do China Express para incio da operao de delivery. Dessa forma, ser feita uma anlise do cardpio j produzido indicando os principais pontos e verificando se os requisitos levantados esto ou no presentes. Para itens ou pontos nos quais foram avaliadas certas deficincias, uma nota de destaque ser exposta com o intuito de aprimorar o projeto inicial de cardpio j desenhado. Segue abaixo anlise feita para a capa e interior do cardpio elaborado. Notas vermelhas indicam os pontos de melhoria sugeridos. INTERIOR

Figura 25 Anlise do interior do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)

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CAPA E CONTRA-CAPA

Figura 26 Anlise da capa e contra-capa do cardpio (elaborado pelo autor / fornecido pelo China Express)

4.3.1.2.

Embalagens

As embalagens das comidas so um exemplo tpico de elemento tangvel capaz de provocar um grande impacto na percepo que o cliente tem em relao ao servio. Isso porque, alm dos requisitos bsicos necessrios para desempenhar as funes elementares da embalagem (segurana da comida, manter a temperatura), outros requisitos no obrigatrios so igualmente importantes para que o cliente avalie positivamente o servio. Na definio dos requisitos do servio explorada no plano de Marketing no captulo 3.4, dois dos trs requisitos detectados como mais importantes se relacionam com a embalagem o que evidencia sua importncia para o servio como um todo. O diagrama da Figura 27 evidencia os principais requisitos para que a embalagem impacte positivamente na avaliao do cliente.

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Figura 27 Requisitos da embalagem (elaborado pelo autor)

Em funo dos requisitos definidos para embalagem em conjunto com a viabilidade econmica das opes disponveis no mercado, o China Express deve escolher a embalagem que melhor se adqe s suas necessidades. 4.3.2. Projeto do Espao Fsico O projeto do espao fsico tem como objetivo definir as principais mudanas e transformaes pelas quais o espao fsico de produo do servio ter que passar. Para muitos servios, o espao fsico parte integrante do servio de forma que tenha contato direto com o cliente. No entanto, no caso do delivery do China Express, o servio entregue sem qualquer tipo de contato fsico do cliente com o estabelecimento. Assim, o projeto do arranjo fsico deve se concentrar nos processos de produo (Bloco II dos processos mapeados no captulo 5) como recapitulados na Tabela 32.
II. PRODUO Processo
12. Recebimento do pedido e comunicao para a cozinha 13. Produo da comida 14. Embalagem 15. Incluir bebidas e extras so comunicados do pedido. Toda comida (pratos e sobremesas) demandada pelo pedido produzida Comidas so embaladas Bebidas, palitos, guardanapos, cardpios, molhos e outros extras (sejam extras padro ou extras especiais para o pedido) so includos Juntar todos os produtos da viagem e transferi-los ao motoqueiro assim como os dados do pedido (valor a ser pago, endereo, forma de pagamento, etc)
Tabela 32 Processos da etapa de produo (elaborado pelo autor)

Descrio
Equipe da cozinha recebe pedido da atendente e todos os funcionrios da cozinha

16. Preparar viagem

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O espao de produo a cozinha do China Express que deve incluir ou adaptar seus recursos e espaos atuais as novas atividades que sero desenvolvidas (Tabela 32). A forma como o novo arranjo fsico da cozinha ser desenhado levar em conta os seguintes pontos elaborados em conjunto com a direo da empresa: O arranjo fsico atual deve sofrer o menor nmero de mudanas possvel; Mudanas estruturais como o posicionamento do fogo ou da cubas no so aconselhveis devido a sua alta complexidade e custo; No necessrio espao para as motos que sero localizadas fora do espao da loja em lugar pr-estabelecido pelo Shopping; A movimentao interna na cozinha para a elaborao dos pratos muito dinmica e complexa de forma a ser difcil de mape-la. Por isso, no devem ser prioridades mudanas no arranjo fsico por conta da produo da comida (processo 13); As geladeiras e congeladores atuais possuem capacidade suficiente para o acrscimo de produo gerado pelo delivery. Dessa forma, no ser necessrio a aquisio nem espao para novos refrigeradores. Tendo em vista os pontos levantados e as restries impostas pela prpria empresa, foi elaborado um desenho esquemtico do arranjo fsico para a cozinha do China Express na Figura 27. Em preto est ilustrado o arranjo fsico atual. Em vermelho, as mudanas propostas para cada uma das atividades mapeadas.

Figura 28 Mapa esquemtico das mudanas no arranjo fsico da cozinha (elaborado pelo autor)

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Sero includas duas mesas de apoio. A primeira na linha de frente onde ser feito o atendimento por telefone. Nela, haver alm do telefone, o computador com sistema de cadastro. A segunda mesa de apoio ser no interior da cozinha e servir de auxlio para embalar a comida e montar o pedido.

4.4.

Avaliao e Melhoria do Servio

4.4.1. Procedimentos para Avaliao 4.4.1.1. O impacto da ausncia de gesto de falhas em servios

Menosprezar o impacto de falhas em servios pode ser um dos maiores erros a se cometer em qualquer operao. Por mais que se tenham tomadas todas as precaues necessrias, falhas so inevitveis e, quando elas ocorrem, a organizao deve ser capaz de detect-las e buscar processos para primeiramente recuperar o dano causado e em seguida evitar que a falha se repita. Falhas podem ser a principal causa do fracasso de um negcio quando no forem bem gerenciadas. Pesquisa realizada pela TARP Technical Assitance Research Program (ZEITHAML e BITNER, 2005) demonstra que cerca de 82% dos clientes que tiveram sua reclamao resolvida rapidamente voltam a comprar da empresa enquanto esse nmero cai para 19% quando as reclamaes no so resolvidas.
Clientes descontentes que reclamam Reclamaes no resolvidas Reclamaes resolvidas Reclamaes resolvidas rapidamente Percentual que volta a comprar 19% 54% 82%

Tabela 33 Fidelidade dos clientes em funo de como as reclamaes so geridas (adaptado de Zeithaml e Bitner)

Alm da reduo da reteno dos clientes, um problema ainda maior de falhas mal gerenciadas em servios o impacto no boca a boca e na propaganda negativa da marca e do servio. Detalhes de como isso ocorre ser explorado no prximo tpico 4.4.1.2. Como os clientes reagem a falhas

Segundo Zeithaml e Bitner (2005), uma falha pode gerar diversas formas de reao do cliente. Em um primeiro plano, ele opta por agir ou no como conseqncia da falha do servio. Caso opte por agir, sua reclamao poder ser direcionada diretamente ao prestador do servio, as

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pessoas prximas como famlia e amigos ou ainda pode ser direcionada a terceiros. Caso decida por no agir, nenhuma reclamao feita. Em ambos os casos, o cliente ao final tem a opo de mudar ou permanecer com o prestador de servio. As reaes possveis do cliente so demonstradas no diagrama da Figura 29.

Figura 29 Reaes dos clientes as falhas no servio (adaptado de Zeithaml e Bitner)

Clientes possuem reaes a falhas diferentes porque possuem perfis diferentes. Assim, preciso compreender que existem diferentes tipos de clientes e que cada um impactar a organizao de uma forma. Zeithaml e Bitner (2005) classificam os clientes em quatro grandes grupos: 1) Passivos: so aqueles que possuem pouca propenso a tomar uma ao, seja a reclamao ao prestador do servio, seja a difuso de informaes negativas boca a boca. Clientes passivos no costumam agir por dois motivos principais ou por acreditarem que sua reclamao no impactar em nada a organizao ou porque considera o esforo para reclamar muito alto por falhas muito pequenas. Apesar de no disseminar informaes negativas, o cliente passivo pode migrar para outros fornecedores quando tiver a possibilidade;

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2) Tagarelas: so clientes que reclamam ativamente ao prestador de servio porm no costumam reclamar com amigos ou terceiros. Ele deve ser considerado o melhor amigo da empresa uma vez que comunicam as falhas porm no as difunde; 3) Irados: so clientes que possuem maior propenso a iniciar um boca a boca negativo junto a amigos e familiares. Alm disso, os clientes irados mudam de fornecedores com mais facilidade; 4) Ativistas: so os clientes que mais sentem a necessidade de reclamar para todas as instncias. No entanto, apesar de poderem gerar impactos muito negativos para a empresa, esses clientes acreditam que suas reclamaes podem gerar melhorias de forma que, quando as falhas forem bem geridas, eles podem ser controlados. Compreendendo as possveis reaes de clientes e os diferentes tipos de clientes envolvidos em falhas do servio, possvel elaborar uma estratgia para a avaliao da satisfao do cliente. 4.4.1.3. Avaliao da satisfao do cliente

Medir a satisfao do cliente no uma tarefa fcil. Diversas metodologias j foram elaboradas e todas buscam captar possveis falhas no servio como um todo. Hoffman e Bateson (2003) dividem as formas de medies em dois grandes grupos: medies diretas e medies indiretas. Medies diretas so aquelas obtidas diretamente por pesquisas de satisfao. J as medies indiretas so aquelas que conseguem rastrear a satisfao do cliente atravs de mudanas em parmetros como nmero de vendas, lucros, tempo desde a ltima venda, etc. Alm desses dois grupos de medies citados por Hoffman e Bateson (2003), as medies tambm podem ser classificadas como ativas ou passivas. Medies ativas so aquelas em que o prestador do servio entra em contato com o cliente em busca da avaliao, ou seja, a iniciativa tomada pela prpria empresa. J medies passivas so aquelas que dependem exclusivamente da vontade do cliente, ou seja, a medio s ocorre se o cliente pr - ativamente decidir agir. De forma geral, medies ativas so bem vistas pelos clientes uma vez que mostram a preocupao da empresa com seu cliente. No entanto, elas muitas vezes exigem mais recursos (humanos e financeiros) do que as medies passivas.

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Tendo em vista os diferentes tipos de medies, necessrio adequar cada tipo de medio para cada tipo de cliente descrito no tpico anterior. Dessa forma, todos os perfis de clientes so contemplados. A Tabela 34 demonstra o tipo de medio adequado para cada tipo de cliente.
Direta Ativo Passivo
Tabela 34 Caracterizao dos clientes tpicos em funo de seu comportamento (elaborado pelo autor)

Indireta Passivo

Irado/Ativista/Tagarela

Clientes Passivos precisam de um mtodo ativo uma vez que no possuem pr-

atividade para reclamar. A medio indireta mais adequada uma vez que clientes passivos apresentam maior resistncia a pesquisas e podem maquiar e enviesar o resultado por no quererem responde-la; Clientes Tagarelas, Irados e Ativistas podem ter de medies ativas ou passivas

uma vez que so pr-ativos o suficiente para comunicar suas reclamaes. necessrio apenas que a empresa disponibilize um canal pela qual seus clientes possam expor suas reclamaes diretamente; importante ressaltar que, quando realizando avaliaes do servio, no possvel direcionar cada um dos mtodos de avaliao para cada tipo de cliente uma vez que os clientes no so facilmente classificados. No entanto, o resultado da tabela acima indica que com trs mtodos de avaliaes diferentes possvel alcanar todos os tipos de clientes de sua operao. Como conseqncia dos diferentes tipos de clientes e das diferentes formas de avaliao, foram elaborados trs procedimentos para o delivery do China Express visando abranger todos os casos possveis. 4.4.1.4. Procedimento 1a Ligao pedindo avaliao do servio (Ativo direto)

O procedimento 1 consiste em obter a avaliao dos clientes por meio de ligaes. Esse procedimento ativo por ser exclusivamente iniciativa da empresa e direto uma vez que a avaliao a resposta direta dos clientes. O procedimento de avaliao conta com basicamente dois passos: seleo dos clientes pesquisados e aplicao da avaliao :

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Seleo dos clientes pesquisados: necessrio que alguns clientes sejam selecionados para a avaliao uma vez que a pesquisa por telefone implica em maiores custos (tempo e pessoas). Os clientes devem ser selecionados a partir dos seguintes critrios na ordem mostrada: 1- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa por telefone (descartar em ordem temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser descartados por ltimo); 2- Clientes que j responderam alguma vez a pesquisa no website devem ser descartados (descartar em ordem temporal clientes que responderam h mais tempo devem ser descartados por ltimo); 3- Clientes restantes devem ser sorteados ao acaso. Inicialmente, o plano que sejam feitas duas a trs ligaes por dia dependendo da disponibilidade dos funcionrios. Aplicao da avaliao: a avaliao por telefone deve ser simples e concisa contemplando apenas a viso e sensao geral do cliente em relao ao servio. Isso porque muitas vezes o cliente no deseja ser incomodado. Dessa forma, a avaliao deve conter basicamente as seguintes questes: O servio foi entregue de acordo com esperado? O senhor(a) est satisfeito com a qualidade da comida e do servio? O senhor(a) gostaria de fazer alguma sugesto em relao ao servio?

As respostas devem ser armazenadas em um banco de dados que ser utilizado pelos procedimentos de recuperao de falhas. 4.4.1.5. Procedimento 2a Formulrios de avaliao no website (Passivo direto)

O procedimento 2 envolve o preenchimento de formulrios de avaliao no website do China Express. Esse tipo de avaliao passivo uma vez que depende da pr-atividade dos clientes mas, assim como o procedimento 1, direto j que a avaliao feita diretamente pelo cliente. O procedimento conta com dois passos principais: envio e incentivo ao preenchimento, elaborao e funcionamento do formulrio. Envio e incentivo ao preenchimento: o objetivo principal dessa etapa informar ao cliente sobre a existncia do formulrio de avaliao e tambm incentiv-lo a preench-lo. Dessa forma,

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junto com os pratos enviados pelo delivery, ser enviado um pequeno folheto informativo sobre o processo avaliativo. Um possvel exemplo do folheto est exposto na Figura 30.

Figura 30 Folheto informando sobre avaliao no website (elaborado pelo autor)

Assim, o cliente conhece o processo seletivo, entende de que forma pode faz-lo e possui um incentivo para a avaliao. O verso do folheto deve conter o nmero de identificao do pedido. Apenas atravs desse nmero o cliente poder preencher sua avaliao no site Elaborao e funcionamento do formulrio: o formulrio deve ser elaborado e deve ser facilmente acessado pelo website. Alm disso, o formulrio s deve ser acessado aps a insero do nmero de identificao do pedido contido no folheto. O formulrio de avaliao pelo website pode ser mais extenso uma vez que s iro respond-lo aqueles clientes que j demonstrarem certa vontade e pr-atividade para avaliar o servio. O modelo de avaliao elaborado para o website pode ser visto no Apndice D. 4.4.1.6. Procedimento 3a Avaliao de queda de pedidos (Ativo indireto)

O procedimento 3 conta com uma avaliao peridica da gerncia em relao ao nmero total de pedidos de delivery e um monitoramento dos clientes. Trata de uma avaliao ativa por exigir um esforo unicamente da empresa, porm indireto uma vez que a avaliao conseqncia de respostas indiretas dos clientes. Essa avaliao deve ser feita pelo gerente da loja ou superior uma vez que este dever ter acesso ao nmero total de pedidos, respectivos valores e clientes. Essa avaliao dever ser feita periodicamente de quatro em quatro meses. O procedimento leva em conta duas dimenses: o nmero total de pedidos de delivery feitos e o nmero de pedidos realizados por cliente

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Nmero total de pedidos: consiste na contagem simples do nmero de pedidos de delivery feitos no perodo estudado. Alm do nmero total de pedidos, outras variveis devem ser analisadas como: total de clientes diferentes que pediram delivery no perodo, ticket mdio do delivery, razo entre formulrios preenchidos e nmero de pedidos, etc. Esses parmetros devem ser calculados e medidos e consolidados em um relatrio nico de avaliao do servio. Nmero de pedidos por cliente: anlise semelhante ao nmero total de pedidos porm segmentado por cliente. Assim, pretende-se obter um mapeamento dos clientes contendo informaes como: tempo desde o ltimo pedido, nmero de pedidos no perodo, ticket mdio do cliente. Esse mapeamento servir como base para o direcionamento de esforos de recuperao. 4.4.1.7. Quadro Resumo

O quadro da Tabela 35 consolida as principais caractersticas e os principais resultados esperados dos trs procedimentos de avaliao do servio.
Procedimento Caractersticas Ligaes feitas aps o pedido buscando 1a- Ligao pedindo avaliao uma avaliao em alto nvel do servio de forma geral Focado em clientes passivos que no forneceriam avaliao sem a ligao Formulrio de avaliao do servio no website incentivado por brindes. Focado em clientes pr-ativos Resultados - Demonstrar aos clientes preocupao com a qualidade do servio - Gerar conhecimento sobre os pontos de falhas do processo - Demonstrar aos clientes preocupao com a qualidade do servio - Gerar conhecimento sobre os pontos de falhas do processo - Entender se, de forma geral, o servio est ou no correspondendo s expectativas dos clientes - Gerar mapeamento dos clientes sendo possvel direcionar recursos de recuperao de falhas

2a- Formulrio no website

Avaliao de mtricas da empresa como 3a- Avaliao no nmero de pedidos nmero de viagens por cliente, ticket mdio, etc. Focado em clientes passivos que no fornecem avaliao diretamente

Tabela 35 Quadro-resumo dos trs procedimentos de avaliao do servio (elaborado pelo autor)

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4.4.2. Procedimentos para Recuperao e Melhoria 4.4.2.1. Metodologia para recuperao e melhorias

Os procedimentos para recuperao e melhoria so essenciais para o sucesso do negcio uma vez que so eles os responsveis por evitar ou ao menos reduzir a propagao de propaganda negativa de servio. Assim, os procedimentos devem ser uma resposta s avaliaes obtidas como resultados dos procedimentos avaliativos vistos no captulo anterior. O fluxograma da Figura 31 indica as etapas que foram seguidas para a elaborao dos procedimentos de recuperao do China Express.

Figura 31 Etapas para a recuperao de servios (elaborado pelo autor)

4.4.2.2.

Levantamento dos tipos de falhas

Antes de determinar os procedimentos adequados para a recuperao e melhoria do servio, necessrio entender quais so os tipos de falhas envolvidas em servios. Segundo Hoffman e Bateson (2003), existem quatro grandes grupos de falhas em servios como demonstrado na Tabela 36. SUBGRUPO Servio indisponvel Falhas no sistema de prestao de Servio excessivamente lento servio Outras falhas no ncleo do servio Clientes com "necessidades especiais" Preferncias do cliente Necessidades e pedidos do cliente Erro admitido por parte do cliente Outros problemas Aes no induzidas/no solicitadas do funcionrio Nvel de ateno Ao inusitada Normas culturais Gestalt (avaliao holstica genrica) TIPO DE FALHA

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Clientes problemticos

Embriaguez Abuso verbal e fsico Quebra de regras da empresa Clientes que no cooperam

Tabela 36 Tipos de falha e seus subgrupos (adaptado de Hoffman e Bateson)

Falhas no sistema de prestao de servio tratam daquelas falhas vinculadas diretamente a problemas e imprevistos da empresa. Atraso nas entregas, demora no atendimento e telefones ocupados so alguns exemplos de falhas do servio de delivery do China Express que se encaixam nesse grupo. Falhas relacionadas a necessidades e pedidos de clientes abordam falhas geradas por preferncias e expectativas dos clientes. Assim, pedidos especiais de clientes no atendidos pelo servio so o melhor exemplo desse tipo de falha. Aes no induzidas/no solicitadas do funcionrio envolvem falhas da linha de frente da operao. Problemas como baixo nvel de ateno ou atitudes do funcionrio que no condizem com as normas culturais e sociais esto entre os principais problemas nesse tipo de falha. Por fim, falhas envolvendo clientes problemticos dizem respeito aos problemas no servio que provem exclusivamente do cliente como co-produtor. Assim, embriaguez ou falta de educao de clientes so as principais fontes desse tipo de falha. interessante notar que as falhas possuem origens diferentes: enquanto algumas falhas tm sua raiz na prpria organizao, outras so originadas pelos prprios clientes.

Independentemente do ator gerador da falha, a organizao deve estar preparada para lidar com essas falhas e estruturar procedimentos para sua recuperao. No tpico seguinte, sero explorados diversos princpios de recuperao de servios que serviro de base para a elaborao dos procedimentos. 4.4.2.3. Princpios de recuperao de servios

Hoffman e Bateson (2003) descrevem sete passos importantes no que denominam a arte da recuperao de servios. Cada um dos passos compe os alicerces da poltica dos processos de recuperao de qualquer servio. So eles: 1) Mea os custos: importante perceber que os custos conseqncia dos procedimentos de recuperao so facilmente retornados caso a recuperao seja bem sucedida. Isso porque

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atravs da recuperao de falhas a organizao no apenas retm clientes como tambm reduz propaganda negativa. 2) Encoraje ativamente as reclamaes: como j foi explorado quando a avaliao foi discutida, reclamaes e sugestes devem ser vistas como uma chance de melhoria para a empresa. Assim, elas devem ser incentivadas tanto atravs de aes passivas como ativas da organizao. 3) Preveja a necessidade de recuperao: empresas com bons processos de recuperao conseguem identificar momentos do processo que tem maior probabilidade de ocorrncia de falhas. Assim, torna-se mais fcil direcionar esforos alm de agilizar o processo de recuperao 4) Reaja rapidamente: estudos indicam que quanto mais rpido a empresa reage a falhas, maior a chance de sucesso e reteno do cliente tem o processo de recuperao. 5) Treine os funcionrios: apesar de serem essenciais, processos de recuperaes de falhas no so naturais para a maioria dos funcionrios. No adianta esperar que os funcionrios naturalmente desenvolvam procedimentos com o objetivo de minimizar falhas e recuperar servios. Dessa forma, o treinamento torna-se essencial para o sucesso do processo de recuperao. 6) Delegue poderes linha de frente: na maioria das vezes, um bom processo de recuperao exige uma elevao no grau de flexibilidade da autonomia dos funcionrios da linha de frente. Principalmente para aquelas falhas originadas por clientes (necessidades/pedidos de clientes e clientes problemticos), importante que os funcionrios tenham liberdade o suficiente para tornar o processo de recuperao eficiente. 7) Feche o Circuito: um processo de recuperao excelente compartilha com o cliente o efeito de sua reclamao/avaliao no processo. Assim, importante que empresas retornem aos clientes comunicando de que forma seu contato impactou a organizao como um todo. A partir do levantamento dos principais tipos de falhas em servios e dos princpios de processos de recuperao de uma empresa excelente, possvel estabelecer procedimentosresposta para cada um dos procedimentos de avaliao formulados no captulo anterior. 4.4.2.4. Procedimento 1b Recuperao para falhas identificadas ao telefone

A partir da avaliao feita pelo telefone, existem duas possveis possibilidades. A primeira de que o cliente se mostra feliz com o servio sem qualquer tipo de reclamao ou

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sugesto. Nesse caso, no h nenhuma falha identificvel e, portanto, nenhum processo de recuperao necessrio. Em um segundo caso, o cliente expe algum tipo de reclamao ou sugesto. Nesse caso, fica sob a responsabilidade do funcionrio (e aqui reside a importncia do treinamento dos funcionrios da linha de frente e da flexibilidade e autonomia dos funcionrios) definir qual ao a ser tomada. A Tabela 37 indica a sugesto de alguns procedimentos para determinados tipos de reclamaes feitas pelo cliente ao telefone.
Reclamao Pedido errado (faltou o envio de algum item ou algum item foi trocado) Procedimento Perguntar se o cliente aceita que o item errado ou faltante seja enviado imediatamente. Em caso afirmativo, priorizar o pedido e envi-lo assim que possvel. Aps determinado tempo, voltar a ligar pedindo desculpas pelo ocorrido Pedir desculpas pelo ocorrido. Entender o motivo da demora e Demora explic-lo ao cliente. Oferecer um brinde ao cliente para a prxima compra Pedir desculpas pelo ocorrido. Entender o motivo da demora e Atendimento foi ruim explic-lo ao cliente. Oferecer um brinde ao cliente para a prxima compra
Tabela 37 Procedimentos para exemplos de reclamaes (elaborado pelo autor)

evidente que os procedimentos devem ser ajustados a cada situao e a cada cliente. No entanto, importante que o procedimento ocorra de forma rpida aps a falha. 4.4.2.5. Procedimento 2b e 3b Recuperao para falhas identificadas em formulrios e na queda do nmero de pedidos As respostas dos formulrios devem ser agrupadas assim como as anlises feitas com os parmetros da empresa (nmero de viagens, pedidos por pessoas, etc). Esse conjunto de dados deve servir como direcionador para entender se o servio est ou no mantendo os padres e as expectativas dos clientes. Os formulrios conseguem fornecer uma viso mais especfica de qual ponto necessita melhorar (comida, atendimento, etc). J os nmeros macros da operao em conjunto com o mapeamento de clientes fornecem uma perspectiva de que tipo de cliente consome mais, qual tipo de cliente est mais ou menos satisfeito, etc. Essas informaes devem ser vistas juntas e devem direcionar as aes da empresa por parte da direo do China Express. Melhorias em pontos especficos do servio e para cada cliente deve ser observados.

100

Alm das aes e projetos macroscpicos da empresa, aes pontuais devem ser tomadas com base em cada uma das formas de avaliao. Um processo para cada forma de avaliao foi elaborado com o intuito de aprimorar a estratgia de recuperao do China Express: 1) E-mail de resposta: a idia que aqueles formulrios que contiverem algum

detalhe mais especfico ou alguma crtica muito forte ao servio sejam respondidos. A resposta visa agradecer o cliente pela sugesto/reclamao alm de explicar o ocorrido e as aes que foram tomadas para que aquilo no se repita. 2) Telefonema de recuperao: a anlise e o mapeamento dos clientes devero servir

para indicar aqueles clientes que no pedem h mais de trs meses, por exemplo. O procedimento consiste em reatar o relacionamento com esse cliente atravs de uma ligao de recuperao. A idia entender o que fez o cliente deixar de comprar e oferecer a ele uma oferta especial como forma de reaproximao. evidente que os procedimentos de recuperao esto constantemente sendo ampliados e modificados em funo das falhas do servio. Por esse motivo, a avaliao deve ser feita constantemente mantendo um ciclo constante de recuperao do servio.

Avaliao

Recuperao

Figura 32 Ciclo avaliao-recuperao (elaborado pelo autor)

101

5. PLANO FINANCEIRO
5.1. Metodologia e Objetivos Fluxo de Caixa Descontado

O objetivo do Plano Financeiro entender por que o proprietrio do China Express deve ou no investir na nova operao de delivery. Em outras palavras, o Plano Financeiro busca entender se a nova operao ou no rentvel e, se for, se mais rentvel que outras possveis aplicaes.

Figura 33 Resumo da estrutura do Plano Financeiro (elaborado pelo autor)

O plano financeiro ser construdo com base no mtodo de avaliao atravs do Fluxo de Caixa Descontado (DCF Discounted cash flow) demonstrado por Damodaran (1997). Segundo o autor, o mtodo do Fluxo de Caixa Descontado fundamenta-se na idia de trazer a valor presente (a uma determinada taxa de desconto) os fluxos de caixas esperados gerados por qualquer ativo da operao. Dessa forma, o mtodo consiste em trs etapas principais: investimentos Construo de cenrios otimistas e pessimistas e clculo do valor presente lquido Anlise dos resultados obtidos e comparao com outro(s) investimento(s) Elaborao do fluxo de caixa atravs do levantamento de receitas, custos e

102

Figura 34 Etapas do Plano Financeiro (elaborado pelo autor)

5.2.

Elaborao do Fluxo de Caixa

5.2.1. Conceitos e Premissas A elaborao do fluxo de caixa de um negcio algo extremamente trabalhoso uma vez que exige um conhecimento detalhado dos custos, receitas e investimentos daquela operao. Existem basicamente dois tipos de fluxos de caixa utilizados nessa anlise: fluxo de caixa do acionista e fluxo de caixa da empresa. A diferena essencial que os fluxos de caixas do acionista so calculados aps a deduo por conta dos juros de emprstimos. Para o caso em questo, ser considerado que a nova operao no ser alavancada, ou seja, no possui dividas todos os investimentos necessrios sero realizados com os recursos dos proprietrios do China Express. Dessa forma, os fluxos de caixa da empresa e do acionista tornam-se idnticos e podem ser calculados como demonstrado no diagrama. Receitas Despesas Operacionais Lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao = (EBITDA) Depreciao e amortizao

= Lucros antes de juros e impostos (EBIT) Impostos

= Lucro Lquido + Depreciao e amortizao = Fluxo de Caixa Proveniente de Operaes Desembolsos de Capital Variao do Capital de Giro

= Fluxo de Caixa Lquido do Acionista

103

Para a anlise financeira do delivery do China Express, foram consideradas as seguintes premissas: No existem ativos sujeitos a depreciao e amortizao. Isso porque ativos como os equipamentos de cozinha e outros ativos fixos j esto sendo considerados no clculo da operao normal da venda no fast-food no shopping; Ser considerado que no existe variao no capital de giro da empresa. Apesar de pequenas variaes, conversas coma direo do China Express indica que a variao do Capital de Giro para o limite temporal analisado pode ser desconsiderado; Em funo das premissas feitas, obtm-se um novo modelo de conta simplificado para o clculo de fluxo de caixa. Receitas Despesas Operacionais

= Lucros antes de juros e impostos (EBIT) Impostos

= Fluxo de Caixa Proveniente de Operaes Desembolsos de Capital

= Fluxo de Caixa Lquido do Acionista

Portanto, o clculo do fluxo de caixa exigira o levantamento das receitas, das despesas operacionais (custos), dos impostos e dos desembolsos de capital (investimentos). Cada um desses tpicos ser abordado a seguir. 5.2.2. Receita Definio do Ticket Mdio Para projetar o fluxo de receitas da operao de delivery, preciso determinar tanto o ticket mdio de uma viagem como tambm a projeo da demanda. Ambos os parmetros sero determinados para cada um dos segmentos-alvo definidos no Plano de Marketing: populao fixa moradora de Alphaville e populao flutuante de funcionrios que trabalham em empresas da regio.

104

O ticket mdio com cada viagem funo do nmero de pessoas que iro se alimentar com aquele pedido e dos preos dos pratos em funo de seu tamanho. Para determinar a mdia de pessoas que se alimentam com um pedido, foi feita uma anlise separada por segmentos de clientes (populao fixa e flutuante). A distribuio foi definida atravs de conversas com a direo do China Express. Para a populao fixa, baseou-se na distribuio de pessoas por domiclio. Para a populao flutuante, a idia que dificilmente os pedidos sejam para mais de uma pessoa. A Tabela 38 indica o resultado da distribuio.
Pessoas atendidas por um pedido 1 2 3 4 5 Mais que 5

Populao fixa 30% 30% 15% 10% 10% 5%

Populao flutuante 75% 10% 5% 5% 3% 2%

Tabela 38 Nmero de pessoas atendidas por pedido por segmento (elaborado pelo autor)

Os preos dos pratos e suas pores foram informados pelo China Express como na Tabela 39.
Prato Macarro Chop-Suey (tradicional) Macarro Chop-Suey (tradicional) Rolinho Primavera (unidade) Refrigerante (lata) Poro 1 pessoa 2 pessoas 1 pessoa 1 pessoa Preo (R$) 15,90 23,90 2,90 3,50

Tabela 39 Preos dos pratos principais no China Express (elaborado pelo autor)

Para efeito de clculo do valor padro, ser considerado que 20% das pessoas pedem rolinho primavera de acompanhamento e que 10% das pessoas pedem bebida para acompanhar os pratos. Dessa forma, o valor do pedido em funo do nmero de pessoas dado pela Tabela 40.

105

Pessoas atendidas por um pedido 1 2 3 4 5 Mais que 5*

Preo do pedido (R$) 16,80 25,80 42,60 51,50 68,40 103,00

*valor estimado com base em um pedido para 8 pessoas


Tabela 40 Preo mdio do pedido em funo do nmero de pessoas atendidas (elaborado pelo autor)

A partir da distribuio de nmero de pessoas por pedido e do preo da viagem por tamanho do pedido possvel calcular o ticket mdio para cada segmento.
Populao Fixa Ticket Mdio (sem taxa de entrega) R$ 36,30 Populao Flutuante R$ 24,00

Para efeito do clculo da receita, preciso adicionar ao ticket mdio o valor da taxa de entrega de R$ 3,50 definido no Plano de Marketing.
Populao Fixa Ticket Mdio final R$ 39,80 Populao Flutuante R$ 27,50

importante ressaltar que a diferena do ticket mdio entre os dois segmentos reflete a diferena de pessoas que se alimentam por viagem. Assim, enquanto os pedidos em escritrio tendem a ser individuais, pedidos para casas tendem a ser compartilhados por mais de uma pessoa. 5.2.3. Receita Projeo da Demanda A demanda por viagens foi projetada por dois mtodos diferentes: uma primeira abordagem busca construir o nmero total de viagens demandadas partindo da populao total de cada um dos segmentos-alvo e de uma srie de premissas feitas. J a segunda abordagem adota informaes de volume vendido do principal concorrente da regio aliado a premissas de roubo

106

do market-share. Os nmeros obtidos pelos dois mtodos sero confrontados e a partir deles ser definida a projeo de demanda do China Express.

Figura 35 Esquema do mtodo para projeo de vendas (elaborado pelo autor)

5.2.3.1.

Abordagem 1 Tamanho dos segmentos e consumo

O clculo do nmero de vendas do China Express ser obtido a partir de dados estatsticos, pesquisas de mercado e premissas. O nmero total de pedidos mensais do China Express ser resultado da soma dos pedidos mensais de cada segmento (que ser calculado separadamente). Os diagramas das Figuras 36 a 39 demonstram todas as etapas de clculo e as premissas feitas para se obter a projeo de vendas. A) Segmento de populao fixa

Figura 36 Modelo para clculo de pedidos mensais para populao fixa segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor)

Nmero mdio de pessoas por famlia: 3,34 O nmero foi obtido atravs do Censo 2010 feito pelo IBGE. Foi considerado o nmero

mdio de pessoas por domiclio no municpio de Barueri Freqncia de pedidos por famlia: 0,43 pedidos/ms

107

A freqncia de pedidos por famlia foi obtida atravs uma pesquisa feita pela internet. Foi perguntado para 252 pessoas Com que freqncia voc costuma pedir delivery de comida chinesa em sua casa?. Atravs de uma mdia simples das respostas dos pesquisados obtivemos o resultado de 0,43 pedidos por ms. Assim, temos os seguintes valores para o segmento de populao fixa.

Figura 37 Pedidos da populao fixa pela abordagem 1 (elaborado pelo autor)

B) Segmento de populao flutuante

Figura 38 - Modelo para clculo de pedidos mensais para populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor)

% de pessoas que pedem delivery no trabalho: 5% Pesquisas realizadas recentemente demonstram que cada vez mais comum a alimentao

nos escritrios. A rotina corrida de trabalho eleva a demanda por refeies que no necessitem sair do escritrio. Pensando nisso, foi elaborado em conjunto com a direo do China Express uma tabela de destinos de almoo dos funcionrios de empresas de Alphaville.

108

Destino de almoo Saem para comer Trazem comida de casa Refeitrios na empresa Delivery

Percentual do total de funcionrios 70% 15% 10% 5%

Tabela 41 Destino de almoo da populao flutuante (elaborado pelo autor)

Freqncia de pedidos de delivery no ms: 2,4 pedidos/ms Considerando apenas as pessoas que pedem delivery no trabalho, foi elaborada uma tabela

com a freqncia de pedidos por ms. A Tabela 42 tambm mostram premissas elaboradas em conjunto com a direo do China Express e do conhecimento dos diretores em relao ao consumo de delivery e do tipo de escritrios na regio.

Frequncia (pedidos/ms) Menos de 1 1 2 3 4 5 ou mais

Percentual do total de funcionrios que pede delivery 10% 20% 30% 20% 10% 10%

Tabela 42 Frequncia de pedidos daqueles funcionrios que pedem delivery (elaborado pelo autor)

Assim, obtivemos uma mdia de 2,4 pedidos por ms o que se aproxima a um pedido a cada duas semanas. Percentual de pedidos de delivery que so de comida chinesa: 40% Pedidos de delivery em escritrio muitas vezes so mais restritos do que pedidos de delivery por famlias no final de semana. Assim, no se costuma pedir pizza ou comida japonesa no escritrio por questes de praticidade. Assim, dentre as opes possveis de entrega no almoo em Alphaville, a comida chinesa aparece como uma das principais opes. A proporo de pedidos feitos por cada tipo de delivery foi elaborada com base nesses pontos e em conjunto com a viso da direo do China Express

109

Tipo de delivery Comida chinesa Lanches Pratos prontos (caseiros) Outros

Percentual do mercado de entregas em escritrios 40% 20% 20% 20%

Tabela 43 Tipo de comida delivery (elaborado pelo autor)

A partir de todas as premissas e dados, obtemos os seguintes valores para o segmento de populao flutuante:

Figura 39 Pedidos da populao flutuante segundo abordagem 1 (elaborado pelo autor)

C) Resultados dos dois segmentos Somando os dois segmentos e aplicando o percentual de crescimento do mercado no tempo, obtemos o tamanho do mercado projetado para os dois primeiros anos de operao. Vale ressaltar que para o segmento fixo, foi aplicada uma taxa de crescimento mensal do mercado equivalente a taxa de crescimento populacional de Barueri obtida pelo IBGE (aproximadamente 0,25% a.m.) enquanto que para o segmento flutuante, considerou-se a taxa de crescimento industrial da regio de aproximadamente 0,53% a.m. (TISHMANSPEYE).

Segmento Fixo Flutuante

Taxa de Crescimento de mercado (ao ms) 0,25% 0,53%

Fonte IBGE TISHMANSPEYE

Tabela 44 Taxa de crescimento do mercado ao ms (fonte IBGE e Tishmanpeye)

110

O tamanho do mercado em nmero de pedidos de comida chinesa por ms pode ser visto na Tabela 45. Atual Mercado de pop. Fixa Mercado de pop. Flutuante Tamanho do mercado total 1,686 2,362 4,048 dez/2012 1,734 2,503 4,237 dez/2013 1,787 2,668 4,454

Tabela 45 Tamanho do mercado total segunda abordagem 1 (elaborado pelo autor)

5.2.3.2.

Abordagem 2: Concorrncia e market-share

A segunda abordagem para a projeo da demanda baseia-se nos dados fornecidos pelo principal concorrente do delivery do China Express. Assim, o mercado de delivery de comida chinesa na regio foi obtido atravs do nmero de viagens do concorrente e seu market-share estimado como demonstrado na Figura 39.

Figura 40 Modelo de clculo de pedidos mensais pela abordagem 2 (elaborado pelo autor)

Nmero de vendas do concorrente Foi obtida a informao do nmero de viagens dirias medias realizadas durante os dias

da semana e no final de semana pelo concorrente China in Box. Considerando 8 finais de semana e 22 dias de semana em um ms, obtemos o total de viagens mensais do principal concorrente

Perodo Final de semana Dia de semana

Viagens por dia 140 80

Dias no ms 8 22

Viagens por ms 1.120 1.760

Tabela 46 Vendas mensais do China in Box por perodo da semana (elaborado pelo autor)

111

Para a determinao do nmero de viagens por segmento de mercado (populao fixa e flutuante), foram definidos os percentuais de viagens em cada perodo correspondente a cada um dos segmentos.
Perodo Final de semana Dia de semana Pop. Fixa 90% 20% Pop. Flutuante 10% 80%

Tabela 47 Distribuio dos segmentos por perodo na semana (elaborado pelo autor)

A partir dos dados do concorrente e da premissa da proporo de pedidos por segmento por perodo da semana, foi possvel calcular o nmero de viagens mensais do concorrente por segmento.
Segmento Pop. Fixa Pop. Flutuante Viagens por ms 1.360 1.520

Tabela 48 Vendas mensais do China in Box por segmento (elaborado pelo autor)

Market-share dos concorrentes No h informaes nem pesquisas disponveis que informem o market-share dos dois

principais concorrentes de comida chinesa na regio. No entanto, segundo percepo dos diretores do China Express, pode-se considerar que o market-share do mercado de comida chinesa delivery como mostrado na Tabela 49.
Concorrente China in Box Lig Lig Market-share 60% 40%

Tabela 49 Market-share no mercado de delivery de comida chinesa (elaborado pelo autor)

A partir dos dados e premissas estabelecidas, obtemos os seguintes resultados para o total de pedidos projetados para o China Express para cada segmento.

112

Figura 41 Pedidos mensais S egundo abordagem 2 (elaborado pelo autor)

Somando os dois segmentos e aplicando o mesmo percentual de crescimento de mercado planejado no tempo, obtemos o tamanho do mercado para os dois primeiros anos de operao Atual Mercado de pop. Fixa Mercado de pop. Flutuante Tamanho do mercado total 2,267 2,533 4,800 dez/2012 dez/2013 2,330 2,685 5,016 2,402 2,862 5,263

Tabela 50 Tamanho do mercado total segundo abordagem 2 (elaborado pelo autor)

5.2.3.3.

Anlise e comparao das abordagens e resultado final

A Tabela 51 ilustra as principais premissas e suposies feitas assim como os resultados obtidos por cada uma das abordagens
Tamanho do mercado de delivery Abordagem Principais Premissas de comida chinesa (nmero de viagens em jan/12) Pop. Fixa 1-Tamanho dos segmentos e consumo 2- Concorrncia e market-share % de pessoas que pedem delivery no trabalho Freqncia de pedidos de delivery no ms Distribuio dos segmentos nos dias da semana Market-share da concorrncia
Tabela 51 Tabela comparativa das duas abordagens (elaborado pelo autor)

Pop. Flutuante

1.686

2.362

2.267

2.533

113

Sobre a comparao das duas abordagens, podemos afirmar que: Apesar de mtodos diferentes, as duas abordagens apresentam resultados prximos e coerentes (tamanho do mercado para o segmento de populao fixa ligeiramente menor que tamanho de mercado para o segmento de populao flutuante) Ambas as abordagens adotam premissas fortes de difcil validao. No entanto, todas as premissas principais foram discutidas com a direo do China Express de forma que os nmeros obtidos condizem com a viso e entendimento de mercado que a diretoria da empresa possui. Tendo levado isso em considerao, sero adotados para efeito de clculo do Plano Financeiro valores intermedirios entre as duas abordagens. Os valores finais de tamanho de mercado para cada um dos segmentos esto dados na Tabela 52.
Pop. Fixa Valor final de demanda nmero de pedidos de comida chinesa em jan/2012 Pop. Flutuante

1.900

2.400

Tabela 52 Valor final de demanda adotado no modelo (elaborado pelo autor)

A partir do tamanho do mercado definido, preciso estimar e projetar o market-share que o China Express ter desse mercado. O percentual de market-share do China Express foi elaborado em conjunto com a direo do China Express. Foram selecionados trs pontos temporais para que o market-share fosse definido: Junho de 2012 (6 meses de operao), Dezembro de 2012 (1 ano de operao) e Dezembro de 2013 (2 anos de operao). O marketshare dos perodos intermedirios foram calculados por interpolao exponencial (para o primeiro semestre) e linear (para os outros perodos).

114

Market-share China Express


35,0% 30,0%

30%
24%

25,0%
20,0% 15,0% 10,0%

15%

5,0%
0,0%

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2012 2013

Figura 42 Grfico da evoluo projetada do market-share do China Express (elaborado pelo autor)

A partir do tamanho do mercado e do market-share do China Express projetados para os prximos dois anos, foi possvel calcular o nmero de vendas mensais da nova operao
Vendas 1.800 1.500 1.200

900 600
300 -

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2012 2013

Vendas China Express - Pop. Flutuante

Vendas China Express - Pop. Fixa

Figura 43 Projeo de vendas por segmento (elaborado pelo autor)

5.2.4. Receita - Clculo da receita projetada Definido o volume de pedidos demandados e o ticket mdio para os dois segmentos, basta multiplic- los para obter a receita projetada para a operao.

115

R$ 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 -

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2012
Receita total segm. Flutuante

2013
Receita total segm. Fixo

Figura 44 Projeo das receitas por segmento (elaborado pelo autor)

5.2.5. Despesas Operacionais Existem cinco grandes grupos de despesas e custos operacionais na operao de delivery: Custos com insumos (alimentos) Custo com energia, gua e gs Custos com compra de acessrios (embalagens, talheres descartveis,

guardanapos) Custos e despesas com mo de obra (operacional e gerncia) Custos e despesas com a entrega

Cada um dos grupos ser melhor detalhado nos tpicos a seguir 5.2.5.1. Insumos

Os insumos correspondem aos principais ingredientes utilizados nos pratos servidos no delivery: carnes, frango, vegetais, macarro, arroz e temperos. Os gastos totais com insumos foram determinados como um percentual da receita uma vez que so proporcionais s vendas e h pouco ganho de escala para o volume em questo. O valor percentual foi obtido em entrevistas com a direo do China Express.
Percentual da receita correspondente ao custo com os insumos 28%

116

5.2.5.2.

Energia, gua e gs

Os gastos com energia, gua e gs so significativos em indstrias alimentcias. Apesar desses gastos tambm serem parte originadas por atividades administrativas, ser considerado que essas despesas so diretamente proporcionais as vendas. Assim da mesma forma que os custos de insumos, o valor percentual da receita correspondente aos gastos com energia, gua e luz foi fornecido em entrevistas com o China Express.
Percentual da receita correspondente ao custo com energia, gua e gs 7%

5.2.5.3.

Acessrios

Os acessrios de entrega considerados so: sacos plsticos personalizados, embalagens para as comidas, talheres descartveis, palitos chineses (hashi) e guardanapos. Assim como os insumos, os custos com acessrios tambm so diretamente proporcionais s vendas. No entanto, o fato desses produtos serem adquiridos em grandes lotes (gerando estoques) a preos reduzidos afeta o fluxo de caixa de forma que sua forma de clculo ser diferente. Para cada produto foram coletadas as seguintes informaes: o tamanho do lote adquirido, seu preo, uma estimativa de consumo por viagem e o tamanho do estoque de segurana. Tamanho do lote (un) Saco plstico Embalagens Talheres Palitos Guardanapos 60,000 16,000 4,000 6,000 15,000 Utilizao (un/viagem) 2.0 3.0 0.5 1.0 4.0 Estoque de segurana 3,200 4,700 800 1,600 6,500

Valor (R$/lote) 3,000 5,200 104 700 129

Tabela 53 Custos e caractersticas dos lotes de acessrios (elaborado pelo autor)

A partir dos dados e das projees do nmero de viagens, as datas das compras dos lotes foram projetadas determinando o custo com acessrios para os dois anos projetados.

117

R$ 10.000 8.000
6.000 4.000 2.000

dez ago
ago

incio

mai

mai

mar

mar

nov

2012 Guardanapo Palitos Talheres Embalagem

2013 Saco plstico

Figura 45 Custos totais com acessrios (elaborado pelo autor)

Fica evidente que os custos com embalagens so os mais significativos tanto pelo seu custo unitrio como tambm pela sua freqncia de uso. 5.2.5.4. Mo de obra

O custo com mo de obra tambm ser relacionado com o volume total vendido. No entanto, os custos no crescem linearmente com o aumento de vendas mas em degraus. Assim, foram determinados patamares de vendas mensais nos quais haver a necessidade de um aumento no nmero de funcionrios. A Tabela 54 foi elaborada com base em entrevistas com o cozinheiro-chefe do China Express e com a diretoria. Incremento na mo de obra da cozinha em funo das entregas Viagens por ms Subgerente Cozinheiro Ajudante Atendente At 500 0 0 1 1 500 a 800 0 1 1 1 800 a 1200 1 1 2 2 1200 a 1600 1 2 2 3 1600 a 2100 1 2 3 3

Tabela 54 Incremento na mo de obra em funo das entregas (elaborado pelo autor)

nov

dez

jan

jan

fev

fev

out

set

set

out

jul

jun

abr

abr

jun

jul

118

A partir dos salrios-base e dos encargos trabalhistas, possvel obter o custo total com cada funcionrio. salrio Subgerente Cozinheiro Ajudante Atendente 1400 1000 700 700 encargos 700 500 350 350 total 2100 1500 1050 1050

Tabela 55 Custo com mo de obra (elaborado pelo autor)

Atravs do incremento de mo de obra necessria, dos gastos totais com cada funcionrio e da projeo de vendas, possvel determinar os custos totais com mo de obra para os primeiros dois anos de operao 5.2.5.5. Entregas

As entregas do delivery do China Express sero terceirizadas de forma que todos os custos com motos, entregadores, manuteno e combustvel ser responsabilidade da empresa contratada. Um processo de cotao do servio j foi realizado pelo China Express e a Tabela 56 indica as principais linhas de preos da empresa selecionada.
Servio Moto e entregador Viagem (considerando rea de Preo R$ 600 / ms - fixo por conjunto moto e entregador entrega R$ 2,50 / viagem

determinada)
Tabela 56 Custos com o servio de entrega (elaborado pelo autor)

Apesar de diferentes reas de entrega implicar em diferentes custos para o entregador (em funo da distncia), a empresa contratada definiu um preo nico por viagem como forma de simplificar a contabilidade e a negociao. Para determinar o custo total com entregas em funo do nmero de viagens, foi preciso definir a eficincia das motos, ou seja, a quantidade de pedidos atendidos diariamente por moto. Esse parmetro foi obtido com base no conhecimento da empresa do ramo. Foi considerado que o dimensionamento do nmero de motos deve atender o horrio de pico de forma que nenhuma

119

entrega deixe de ser feita. Levando isso em considerao, a eficincia dos entregadores foi definida como sendo de 12 viagens por dia ou 360 viagens por ms. A partir do conjunto de dados, foi possvel determinar o custo total com entregas em funo do nmero de pedidos feitos para os dois primeiros anos de operao 5.2.5.6. Despesas operacionais totais

A soma dos cinco grupos principais de despesas operacionais compe as despesas operacionais totais ilustradas no grfico da Figura 45.
R$ 40.000 30.000 20.000 10.000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2012 Lotes Pessoal Entregas 2013 Insumos

Figura 46 Despesas operacionais totais (elaborado pelo autor)

5.2.6. Impostos A carga tributria no Brasil complexa e de difcil entendimento. No entanto, para micro e pequenas empresas como o China Express, foi criado em 1996 um sistema de tributao denominado Simples (Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e contribuies das microempresas e empresas de pequeno porte) que unifica todos os tributos e impostos das esferas federais, estaduais e municipais em uma nica alquota. As faixas de faturamento da empresa assim como caractersticas do setor influenciam na alquota final do modelo de tributao Simples. Para o caso do China Express, a alquota de 7,54% sendo esta aplicada sobre o total de faturamento mensal e cobrada no ms imediatamente depois. Com base no modelo Simples de tributao, todos os impostos j esto includos na alquota de 7,54% no sendo necessrio nenhum outro clculo mais complexo. Dessa forma, os

120

gastos com impostos sero calculados mensalmente (com base no faturamento do ms anterior) e includos no total de desembolsos no fluxo de caixa. 5.2.7. Desembolso de Capital Investimentos A utilizao de ativos fixos j existentes na operao de fast-food atual como os equipamentos de cozinha, geladeiras, foges, etc faz com que o desembolso de capital seja muito menor do que se a operao do delivery estivesse se iniciando separadamente. Esse ganho de sinergia e o compartilhamento dos equipamentos atuais reduzem muito os investimentos necessrios para que a operao do delivery se inicie. Na Tabela 57 foram listados os principais investimentos feitos assim como suas principais caractersticas e utilidades e seus valores estimados.
Investimento Reforma nas instalaes Computador Compra de Caractersticas divisrias para atendimento, Valor R$ 12.000 R$ 2.000 para a R$ 3.000

bancadas na cozinha e mveis (mesas de apoio) Computador para o registro dos pedidos Sistemas e softwares especficos

Sistema computacional

administrao e gesto de operaes de delivery (cadastro de clientes, lanamento de pedidos, etc)

Investimento Telefonia Emissor de nota fiscal

Caractersticas Linha telefnica e telefones Compra de dois aparelhos de impresso e emisso de nota fiscal do pedido Gastos com impresso de panfletos, displays no varejo, website , etc

Valor R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 12.000 ano 1 R$ 8.000 ano 2

Comunicao e propaganda

Tabela 57 Investimentos totais (elaborado pelo autor)

Com exceo da comunicao e propaganda que ter desembolso gradual ao longo dos dois anos iniciais de operao, os outros investimentos sero feitos antes da operao se iniciar e devero constar no primeiro momento do fluxo de caixa.

121

5.2.8. Construo do Fluxo de Caixa A partir do levantamento completo das receitas, despesas operacionais, impostos e investimentos, foi possvel elaborar o fluxo de caixa da operao para o horizonte temporal analisado.
R$ 60.000

40.000 20.000
(20.000) (40.000)

jul

jun

dez

abr

abr

jun

jul

ago

ago

inicial

nov

mai

mar

2012

mar

mai

2013

INVESTIMENTOS

IMPOSTOS

DESPESAS OPERACIONAIS

RECEITAS

Figura 47 Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operao (elaborado pelo autor)

5.3.

Construo de Cenrios e Clculo do Valor Presente Lquido

5.3.1. Construo dos Cenrios A partir do fluxo de caixa projetado, possvel calcular a taxa interna de retorno do investimento. No entanto, antes disso, importante que sejam construdos pelo menos dois cenrios alternativos para o fluxo de caixa j projetado: um mais otimista e outro mais pessimista. A construo de cenrios importante pois considera variaes em premissas significativas no modelo econmico-financeiro e com isso, mostra possveis variaes no resultado final. Para construir os cenrios otimista e pessimista, vamos considerar que o tamanho total do mercado de delivery de comida chinesa no se altera. Dessa forma, os cenrios iro ser determinados pela fatia de mercado (market-share) conquistado pelo China Express nos dois

nov

dez

fev

fev

set

jan

out

jan

set

out

(60.000)

122

primeiros anos de operao. A tabela abaixo indica o market-share estimado para cada um dos cenrios para os primeiros seis meses, um ano e dois anos de operao jan/2012 REAL OTIMISTA PESSIMISTA 1% 1% 1% jun/2012 15% 20% 10% dez/2012 24% 30% 15% dez/2013 30% 36% 20%

Tabela 58 Market-share definido para os trs cenrios (elaborado pelo autor)

O grfico da Figura 47 mostra o crescimento do market-share ao longo do tempo para os trs cenrios construdos.
40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2012 real otimista 2013 pessimista

Figura 48 Evoluo do market-share para os trs cenrios definidos (elaborado pelo autor)

A partir do novo market-share projetado para cada cenrio, foi possvel elaborar um novo fluxo de caixa para cada situao. Detalhes dos fluxos de caixa dos cenrios podem ser visualizados no Apndice H. 5.3.2. Clculo do Valor Presente Lquido (VPL) Tendo construdo os fluxos de caixa, possvel calcular o valor presente lquido (VPL) do negcio. O valor presente lquido corresponde ao valor que o fluxo de caixa futuro somado aos desembolsos iniciais possui no presente. A comparao do valor presente lquido de diversos investimentos possibilita a escolha pelo negcio mais atrativo financeiramente. Para obter o valor presente lquido da operao, necessrio trazer a valor presente todos os fluxos de caixas futuros e som-los como demonstrado na equao:

123

Dois pontos importantes para o clculo do valor presente lquido do delivery do China Express ainda precisam ser discutidos: o horizonte temporal e o valor da taxa de desconto. 5.3.2.1. Horizonte temporal

Para avaliar o valor presente lquido de qualquer negcio, preciso que todos os fluxos de caixa sejam projetados. No entanto, a operao de delivery do China Express no possui um prazo para acabar . Nesse caso, necessrio determinar at qual perodo o fluxo de caixa foi estimado e qual a taxa de crescimento dos fluxos de caixa (em funo do crescimento do mercado). Tendo isso em vista, foram feitas as seguintes premissas: A taxa de crescimento ser de 2,92% a.a. ou 0,24% a.m. baseada nas projees de crescimento populacional de Alphaville e do crescimento da populao flutuante devido expanso de escritrios na regio. A partir do segundo ano de operao, o market-share do China Express permanecer constante. O fluxo de caixa ser analisado ate o vigsimo ano de operao a partir do qual ser considerado que a operao ser finalizada e no haver nenhum valor residual. Estabelecidas essas premissas, possvel calcular o VPL dos fluxos de caixas futuros. 5.3.2.2. Taxa de desconto

A taxa de desconto a ser utilizada corresponde ao custo do capital empregado pelo investidor ou custo de oportunidade. A taxa de desconto a ser utilizada foi fornecida pela direo do China Express e corresponde a 10% a.a. ou 0,8% a.m. 5.3.2.3. Clculo do VPL

O clculo do valor presente lquido foi calculado para cada um dos trs cenrios definidos com base nas premissas anteriormente citadas. O resultados da Figura 48 indica o valor presente lquido do delivery do China Express nos vinte anos de operao.

124

R$ 1.500.000 1.250.000 1.000.000 750.000 500.000 250.000 -

VPL - 20 anos
1.396.443 1.138.131 626.884

Realista

Otimista

Pessimista

Figura 49 VPL de 20 anos para os trs cenrios (elaborado pelo autor)

5.4.

Anlise dos Resultados

Para entender o significado dos valores obtidos, foi calculado o valor presente lquido de uma das aplicaes financeiras mais rentveis e de menor risco existentes dentre as aplicaes do portflio do investidor e proprietrio do China Express. O valor presente lquido da aplicao financeira aplicada por 20 anos de R$ 71.370 (detalhes da aplicao financeira no foram autorizados a serem divulgados). A Tabela 59 demonstra quantas vezes o valor presente lquido calculado para o delivery (com 20 anos de operao) superior ao valor presente lquido da aplicao financeira. CENRIOS VPL delivery / VPL aplicao financeira REALISTA 16 OTIMISTA 20 PESSIMISTA 9
Tabela 59 Comparao do VPL entre o delivery e uma aplicao financeira (elaborado pelo autor)

Os valores presentes lquidos obtidos indicam uma rentabilidade muito alta do negcio. No caso do cenrio realista o valor presente lquido chega a ser 16 vezes superior a aplicao financeira. Mesmo para o cenrio mais pessimista, o valor presente lquido alcana 9 vezes o valor presente da aplicao financeira. Os resultados demonstram que a investida possui um grande potencial e que a operao deve ser implementada pelo China Express. No entanto, importante entender a razo pela qual o negcio estudado ter demonstrado resultados to bons. Os trs principais pontos elencados abaixo indicam as principais razes para os bons resultados projetados para o delivery do China Express.

125

A situao analisada nica e especfica para o caso do China Express. A

principal razo pela qual os resultados se mostram to positivos se d pelo fato de que h uma sinergia enorme entre a operao atual e o novo negcio de delivery. Grandes investimentos com equipamentos de cozinha e aluguel do espao j foram feitos para a operao de fast-food de forma que no faz sentido contabilizar esses desembolsos na anlise de viabilidade do novo negcio. Isso faz com que os investimentos necessrios sejam aqueles ligados estritamente a nova operao de entregas o que implica num investimento inicial muito reduzido para o potencial do negcio. Alm de um investimento inicial baixo, outro fator que influencia o resultado

positivo do negcio o tamanho do mercado da regio. A elevada concentrao populacional de alta renda aliada ao crescimento de reas comerciais e escritrios na regio possibilitam que o mercado potencial seja muito grande. A comparao feita com o investimento financeiro leva em conta apenas o lado

financeiro do negcio. evidente que a abertura da nova operao envolve muitos riscos que no existem no investimento financeiro. Alm disso, a nova operao exigir muito mais tempo, esforo e dedicao dos proprietrios do que um simples investimento financeiro. Essas diferenas no esto contempladas na comparao entre os valores presentes lquidos dos negcios por tratarem de algo mais qualitativo. No entanto, evidente que a deciso a ser tomada pelo proprietrio do China Express deve se basear tanto no resultado financeiro quantitativo calculado como na anlise de riscos e outras analises qualitativas a serem desenvolvidas.

126

6. CONCLUSO
O Plano de Negcios elaborado responde as trs principais questes levantas: o que deve ser feito, como isto deve ser feito e por que isto deve ser feito. A partir do entendimento do mercado, do comportamento e posicionamento dos concorrentes e do mapeamento do pblico-alvo o Plano de Marketing foi capaz de concluir que: A elaborao de mapa de processos, anlise das embalagens e timeframe dos processos so algumas das etapas fundamentais para que o servio atenda as necessidades e expectativas dos clientes O mix de comunicao deve ser composto por folhetos, website, displays no varejo entre outros. O preo da entrega (taxa de entrega) deve ser de R$3,50 A rea de entrega deve ser restrita as regies dos condomnios e prdios de Alphaville Atravs do mapeamento de processos, roteiros, mtodos de seleo e treinamento, projeto de evidncias fsicas (cardpios, embalagens) e procedimentos para avaliao e melhoria do servio, o Plano Operacional indica todas as principais etapas para tornar o possvel uma operao de delivery no China Express. Por fim, o Plano Financeiro demonstra que, principalmente por conta das sinergias com a operao atual (que diminuem o investimento inicial necessrio), o delivery muito rentvel mesmo em cenrios pessimistas alcanando um valor presente lquido de R$ 626 mil no pior cenrio ou at R$ 1.396 mil em um cenrio otimista. A operao do delivery do China Express se mostra uma oportunidade nica para o crescimento da marca e do negcio como um todo, aumentando a rentabilidade e as vendas do negcio j existente. Os prximos passos devem ficar a cargo da direo da empresa, que deve assimilar e compreender as informaes contidas nesse Plano de Negcios e executar as transformaes necessrias para que se atinja o sucesso projetado para o novo negcio.

127

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130

APNDICE A Anlise das Foras de Porter

131

132

133

APNDICE B Pesquisa de Expectativa do Cliente em Relao ao Servio de delivery


Expectativa do cliente para um servio de delivery Esse questionrio tem por objetivo entender quais as expectativas dos clientes em relao ao servio de delivery (entrega de refeies em domiclio) e demora cerca de 5 minutos. Para isso, considerando uma empresa de excelncia no ramo, o pesquisado deve responder se cada um dos quesitos essencial ou no ao servio. As respostas devem ser dadas em uma escala de 1 a 5 sendo 1 aquele quesito que no essencial ao servio e 5 aquele quesito absolutamente essencial ao servio. Ao final, duas questes so feitas em relao a taxa de entrega e frequncia de pedidos.

Nome (No obrigatrio) 1) Equipamentos de aparncia moderna (motocicletas)*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

2) Entregadores com boa aparncia*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

134

3) Materiais institucionais como cardpios e folhetos com visual atrativo *


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

4) Cumprimento do horrio de entrega informado*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

5) Funcionrios informam pr-ativamente o tempo que levar a entrega*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

6) Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser atendido) *
1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

7) Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos clientes (por exemplo, no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um pedido) *
1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

135

8) Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e entender necessidades especiais dos clientes (pedidos fora do padro)*
1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

9) Funcionrios preparados para responder questes dos clientes*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

10) Comportamento dos funcionrios inspira confiana no servio*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

11) Servio bem realizado desde o primeiro pedido*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

12) Horrio de funcionamento adequado*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

136

13) Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

14) Comida chega a temperatura adequada*


1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

15) Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturado, pores misturadas, etc) *
1 2 3 4 5

No essencial

absolutamente essencial

137

16) Considere os valores de taxa de entrega listados abaixo. Assinale o valor a partir do qual voc deixaria de fazer um pedido de delivery (considere um pedido de comida chinesa com valor mdio de R$ 30)* Abaixo de R$ 2,00 R$ 2,00 R$ 2,50 R$ 3,00 R$ 3,50 R$ 4,00 R$ 4,50 R$ 5,00 R$ 5,50 R$ 6,00 R$ 6,50 R$ 7,00 Acima de R$ 7,00 17) Com que frequencia voce pede comida chinesa em sua casa?*

Nunca peo Uma vez a cada seis meses Uma vez a cada trs meses Uma vez por ms Uma vez a cada duas semanas Uma vez por semana

138

APNDICE C Estudo da Representatividade da Amostra Coletada

Para determinar a representatividade da amostra coletada, foi utilizada a equao de dimensionamento de amostras demonstrada por COSTA NETO (2002): ( Onde, n = nmero necessrio de pesquisa s = desvio-padro para cada resposta t = valor da distribuio t-student n = nmero de pesquisas feitas na amostragem piloto = significncia = semi-amplitude do intervalo de confiana Foi definido o valor de significncia como 5% e a semi-amplitude do intervalo de confiana como 0,2. Vale lembrar que o nmero de pesquisas feitas na amostragem piloto de 252. A partir desses parmetros definidos, foi possvel calcular o nmero de pesquisas necessrias para cada uma das perguntas como demonstrado na tabela )

139

OK? PERGUNTA Entregadores com boa aparncia Materiais institucionais como cardpios e folhetos com visual atrativo Cumprimento do horrio de entrega informado Servio bem realizado desde o primeiro pedido Funcionrios informam pr-ativamente o tempo que levar a entrega Funcionrios atendem prontamente a ligao (pouco tempo de espera para ser atendido) Funcionrios esto sempre dispostos a ajudar e entender necessidades especiais dos clientes (pedidos fora do padro) Funcionrios esto sempre disponveis para atender e responder solicitaes dos clientes (por exemplo. no pedem para os clientes aguardarem na linha durante um pedido) O comportamento dos funcionrios inspira confiana no servio Funcionrios preparados para responder questes dos clientes Horrio de funcionamento adequado Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel Comida chega a temperatura adequada Comida chega de forma adequada (sem ter molhos misturado. pores misturadas. etc) Equipamentos de aparncia moderna (motocicletas) DESVIO PADRO 1.19 1.02 0.32 0.57 0.79 0.68 0.92 N CALCULADO 139 101 10 32 60 45 83 (n calculado < 252?) OK OK OK OK OK OK OK

0.80

62

OK

0.76 0.71 0.68 1.12 0.44 0.40 1.10

55 48 45 121 19 16 117

OK OK OK OK OK OK OK

Assim, possvel afirmar para os parmetros definidos de 5% de significncia e uma semi-amplitude do intervalo de confiana de 0,2 que a pesquisa feita representativa.

140

APNDICE D Modelo de Seleo de Alternativas de Comunicao

141

142

APNDICE E Mapa Final da rea de Entrega

Figura 50 - Mapa com a rea de entrega definida no Plano de Marketing (elaborado pelo autor / Google maps)

143

APNDICE F Mapa de Processos

Figura 51 Mapa de processos resultado da primeira iterao identificao dos processos (elaborado pelo autor)

144

Figura 52 Mapa de processos resultado da segunda iterao pontos de falha (elaborado pelo autor)

145

APNDICE G Modelo de Formulrio de Avaliao do Servio pelo website


Avalie cada um dos critrios abaixo como ruim, regular, bom e timo
Ruim Regular Bom timo Comida Temperatura da comida Sabor da comida Estado que a comida foi entregue Atendimento Simpatia Tempo de espera ao telefone Capacidade dos funcionrios de entender o pedido Entrega Tempo de espera Horrio de funcionamento do delivery Preo Taxa de entrega Preo dos pratos Avaliao Geral do pedido

Houve algum problema ou alguma falha durante seu pedido?

Voc tem alguma sugesto para que possamos melhorar o servio do China Express?

Voc recomendaria o servio de delivery do China Express para familiares e amigos?

146

APNDICE H Fluxos de Caixa para cenrios pessimista e otimista

R$ 60.000

40.000 20.000
(20.000) (40.000)

jul

jun

dez

abr

abr

jun

jul

ago

ago

inicial

nov

mai

mar

2012 INVESTIMENTOS IMPOSTOS DESPESAS OPERACIONAIS

mar

mai

2013 RECEITAS

Figura 53 - Fluxo de caixa para cenrio otimista (elaborado pelo autor)

R$ 60.000 40.000 20.000 -

(20.000) (40.000)

jul

abr

dez

abr

jun

jun

jul

nov nov

ago

ago

inicial

nov

2012 INVESTIMENTOS IMPOSTOS DESPESAS OPERACIONAIS

mar

mar

mai

mai

2013 RECEITAS

Figura 54 - Fluxo de caixa para cenrio pessimista (elaborado pelo autor)

dez

fev

fev

set

jan

jan

set

out

out

dez

fev

fev

set

jan

out

jan

set

out

(60.000)