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ESTRATEGIAS PARA SECTORES MUY COMPETITIVOS 1.

INTRODUCCIN En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser muy competitivas, solo as lograrn establecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es as como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos al fundar una organizacin o empresa, es la eleccin de la estrategia empresarial a seguir. Esta decisin es sumamente importante para el xito que se alcanzar. La estrategia constituye la principal directriz del comportamiento empresarial y puede condicionar de forma notable el resultado alcanzado por la organizacin, No puede ninguna empresa estar compitiendo sin misin, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera es exigente para los propietarios o directivos que dicha decisin sea minuciosamente analizada. El establecimiento de las estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta sus caractersticas, particularidades y los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, la estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podr llevarla a cabo. 2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca de en qu negocios se compite, delimitan el entorno especfico de la empresa y fijan los lmites de la misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno. 3. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Porter (1985) define la estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genrica es crear valor para los compradores (Porter, 1985). La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Son dos las cuestiones importantes que sostienen la eleccin de la estrategia competitiva. La primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores

industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. 4. TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Los tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas segn sus estrategias. La realizacin de una investigacin sobre estrategia empresarial requiere realizar algunas formas de agrupamiento basndose en el grado de similitud de las estrategias elegidas e implementadas por las empresas. En caso contrario, se considerara o bien que toda estrategia es igual o lo opuesto, que es que no existen dos estrategias similares y, en consecuencia, no podra realizarse generalizacin alguna (Smith et al., 1989). Es claro que cada empresa tiene sus particularidades y por ello no existiran dos estrategias iguales, ya que cada empresa tiene diferentes objetivos y dispone de recursos, capacidades y alcances distintos. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida una historia similar, lo que implica que comparten el proceso de absorcin y desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Aunque son muchas las tipologas propuestas por varios autores, entre los intentos con mayor xito, se encuentran la tipologa de estrategias genricas de Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Cada uno de estos autores, aunque movidos por el mismo objetivo, han centrado su atencin en diferentes aspectos de la estrategia empresarial, llegando, en consecuencia, a clasificaciones genricas pero con diferentes perspectivas. 4.1. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MILES Y SNOW Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologas de estrategias de negocios ms populares, y que est basada en tres grandes hiptesis: La primera de ellas es que las organizaciones con xito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptacin sistemtica al entorno, con esta premisa, se destaca el ciclo adaptativo como la re presentacin de una filosofa general de comportamiento organizativo (Miles y Snow, 1978: 27). Este ciclo de adaptacin refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de empresa, relacionados con la definicin de las combinaciones producto-mercado en las que operan; problemas de ingeniera, centrados en el sistema tcnico de la organizacin; y problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y procesos (Gonzlez, 2001). La segunda premisa es que existen cuatro orientaciones estratgicas dentro de cada industria. As, establecieron los siguientes patrones: defensores, analizadores, prospectores y reactores. Las organizaciones defensivas poseen un dominio estrecho y controlan nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las empresas prospectoras, stas buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desarrollo de productos. Las empresas analizadoras muestran caractersticas de los dos tipos anteriores. El ltimo comportamiento identificado, el

reactivo, supone un patrn disfuncional, ya que las organizaciones no siguen una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los tipos anteriores. La tercera premisa de esta tipologa se refiere al resultado obtenido con cada estrategia. 4.2. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER Para Porter, conseguir y mantener una ventaja competitiva sobre el resto de empresas es probablemente el objetivo directo o indirecto de la direccin de cualquier empresa. Porter (1990) en su anlisis de la cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, con el fin de poder entender la variacin de los costes y las fuentes de diferenciacin existentes o potenciales. Es una manera sistemtica de examinar todas las actividades realizadas por la empresa y la forma en que stas interactan. Una empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades estratgicamente importantes mejor o ms econmicamente que sus competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja competitiva, por s sola o en combinacin con otras actividades, de ah tambin la importancia de los eslabones entre actividades. Segn Porter (1980), los dos tipos bsicos de ventaja competitiva -costes bajos y diferenciacin- combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costes, diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de coste y enfoque de diferenciacin. Cada una de las estrategias genricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama del objetivo estratgico en el cual se llevar a cabo la ventaja competitiva. 4.3. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MILLER Miller (1987), integrando los trabajos ya mencionados de Miles y Snow y Porter, considera que la utilizacin por parte de la empresa de cuatro dimensiones bsicas contribuye, de forma significativa, a definir la estrategia que la misma sigue a la vez que ayuda a relacionar dicha estrategia con su estructura ms apropiada. Estas cuatro dimensiones bsicas son: innovacin, diferenciacin de marketing, amplitud y control del coste. 4.4. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MINTZ BERG La tipologa planteada por Mintzberg (1988) surge de la crtica que ste realiza a las estrategias genricas de Porter, las cuales estn ms orientadas al anlisis del entorno y contemplan escasamente el conjunto de recursos que son base para definir el dominio de mercado que se persigue. Mintzberg (1988) separ focalizacin de diferenciacin y liderazgo en costes argumentando que la primera define el mbito del

mercado mientras que las otras dos estrategias de Porter reflejan la manera en que compite la empresa en ese mercado. Mintzberg tambin argument que tener un liderazgo en costes basado en la estrategia de minimizacin de costes no proporciona una ventaja competitiva por s misma. Por tanto, l seala que el liderazgo en costes viene a ser como una diferenciacin en precio. En todo caso Mintzberg (1988) seala seis tipos de estrategias, atendiendo a la idea de que las empresas pueden tener una estrategia de indiferenciacin o que la empresa puede diferenciarse de las otras empresas en imagen, calidad, diseo, precio y soporte. - La estrategia de indiferenciacin se identifica en aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre el que llevar a cabo la diferenciacin o que copian intencionadamente a sus competidores. - En la estrategia de diferenciacin en imagen, las empresas buscan la diferenciacin mediante la publicidad tratando de alcanzar la lealtad de sus clientes. El objetivo es crear una percepcin distintiva de los productos o servicios en la mente de los clientes. - La diferenciacin en calidad se logra mediante altas prestaciones de sus productos. Requiere de fiabilidad, duracin y un desempeo superior del producto en relacin con el precio. - La diferenciacin en diseo por su parte exige a la empresa un nfasis en I+D de nuevos productos. La idea es perfeccionar las caractersticas del producto y del diseo a travs de la investigacin y desarrollo. - La estrategia de diferenciacin en precio es viable slo a travs de la consecucin de costes bajos, para luego poder ofrecer precios bajos. - En la diferenciacin en soporte, las empresas crean un grupo de productos complementarios a los principales, con el objetivo de ofrecer una atencin ms amplia para atender las necesidades de sus clientes en el segmento. 4.5. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE KOTL ER Kotler (1992) seala que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Es as como establece cuatro tipos de estrategias competitivas segn la participacin de mercado: las estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista. 4.5.1. Estrategia del Lder Desde luego, la empresa lder en un producto- mercado es aquella que ocupa la posicin determinante y es reconocida como tal por sus competidores. La empresa lder es generalmente aquella que contribuye ms directamente al desarrollo de mercado de referencia.

La empresa lder tiene un papel destacado en el mercado y contribuye especialmente al esfuerzo de marketing, mediante la mejora del producto y la extensin del mercado desarrollando nuevos canales de distribucin y dirigiendo la poltica de precios. Este tipo de estrategia se observar, segn Kotler, en las primeras fases de ciclo de vida de un producto-mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensin entre competidores es dbil debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global. Para Kotler (1992), la vida de una empresa lder no es fcil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar constantemente alerta ya que puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera posicin. La empresa lder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribucin y en la reduccin de costes, incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores. 4.5.2. Estrategia del Retador Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder. Esta estrategia es utilizada por las empresas que ocupan un segundo o tercer lugar en participacin en el mercado. Para conseguir esto puede realizar estrategias agresivas, pero primero debe conocer los recursos y capacidades de que dispone en relacin con la empresa lder para elegir la estrategia ms adecuada. - Pueden atacar al lder del mercado. - Pueden atacar a otras empresas del mismo tamao que no estn atendiendo bien al mercado y tengan problemas de financiacin. - Pueden atacar a pequeas empresas locales y regionales que no estn atendiendo al mercado y tengan problemas de financiacin. 4.5.3. Estrategia del seguidor Con respecto a la estrategia del seguidor, Kotler (1992) seala que, en vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, alineado su actitud a la del lder reconocido del mercado. Es una estrategia que se desarrolla, a travs de un comportamiento de adaptacin al lder, por un competidor con una baja cuota de mercado. Es aquella estrategia que busca y se concentra en los segmentos en los que tiene una posicin mayor a travs de una mayor especializacin con la que conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificacin. En esta estrategia la mayora de empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas similares, normalmente copiando las del lder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado. En esta estrategia se pueden distinguir tres tipos de estrategias para imitadores:

-Clnico: copia los productos del lder, la distribucin y la publicidad. - Imitador: copia algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia de l en trminos de envasado, polticas de precios y publicidad. - Imitador por adaptacin: se basa en los productos del lder, los adapta e incluso a veces los mejora. Deben atender diferentes mercados para evitar problemas con el lder. 4.5.4. Estrategia del Especialista En la estrategia del especialista, Kotler hace mencin a que en la mayora de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado en lugar de atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a segmentos amplios, buscando segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenmeno, la mayora de veces, se da en pequeas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas han seguido tambin esta estrategia. 5. TABLAS RESUMEN

Fuente: Edgar Castro Monge, 2010.

ESTRATEGIAS PARA NUEVOS NEGOCIOS


Los investigadores han identificado seis estrategias especficas (o como ellos las llaman dimensiones de enfoque estratgico) sobre las cuales n uevas empresas tienden a competir: precio, encanto de la ubicacin, servicio, tecnologa, respuesta al mercado y diferenciacin del producto/servicio. 1. PRECIO En sta estrategia, las empresas compiten sobre la base de menor precio ojo, esto no implica necesariamente menor costo, y el no entender claramente la distincin entre costo y precio, ser la diferencia entre empresas exitosas y empresas que no lo fueron. 2. ENCANTO DE LA UBICACIN Las empresas que siguen sta estrategia enfatizan la conveniencia de su ubicacin y lo atractivo de sus instalaciones como una ventaja competitiva.

3. SERVICIO Las empresas que enfatizan el servicio buscan distinguirse proporcionando un alto nivel de servicio comparativo con sus competidores. 4. TECNOLOGA Las empresas que siguen esta estrategia, enfatizan el proceso o la tecnologa de su producto como una forma para satisfacer las necesidades del cliente. 5. RESPUESTA AL MERCADO Las empresas que utilizan esta estrategia, utilizan a su vez tcnicas de marketing para reaccionar y responder rpidamente a las ofertas de sus competidores clave 6. DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO/SERVICIO En esta estrategia, las empresas buscan distinguirse proporcionando mayor seleccin o productos y/o servicio singular o excepcional. Ahora bien, aunque estas seis estrategias estn disponibles para cualquier empresa que desee utilizarlas, los investigadores encontraron que las empresas tienden a seguir uno de los seis compuestos, que varan dependiendo del tipo de industria donde se ubicaron las PYMES. Los investigadores etiquetaron as a cada uno de estos seis compuestos: A. SPER REALIZADORES Las empresas que siguen ste compuesto de estrategias, se esfuerzan en promover simultneamente las seis estrategias especficas sealadas anteriormente, tratando de ser todo para todas las personas. Podemos encontrar a los sper realizadores en empresas de servicios (como aseguradoras, bienes races y abogados). La mayora de estas empresas podemos ubicarlas a la mitad de la cadena de abasto de una industria, esto es, no tratan con el consumidor final, mas bien actan como mayoristas, proveedores o intermediarios entre la materia prima y el consumidor final. B. COMPETIDORES EN PRECIO Las empresas que siguen ste compuesto de estrategias, dependen del servicio de marketing/publicidad as como de los bajos precios para atraer a sus clientes. Estas empresas podemos tambin encontrarlas principalmente en empresas de servicios y en servicios de distribucin, a la mitad de la cadena de abasto de una industria, as como en la manufactura. C. ABASTECEDOR DE NICHOS Como el 20% de las empresas investigadas eran Proveedores/abastecedores de nichos, cuya estrategia enfatiza localizacin o cualidades de la ubicacin instalaciones atractivas en mejores ubicaciones, o localizaciones convenientes que crean valor para sus clientes. Las empresas en sta categora tienden a ser

empresas minoristas, tiendas al menudeo y empresas de la construccin fijndose como objetivo un mercado pequeo de consumidores en sus reas geogrficas inmediatas. D. VALOR DE LA TECNOLOGA Las empresas que siguen ste compuesto de estrategias, procuran o tratan de distinguirse de los dems elaborando productos competitivos en precio utilizando (o desarrollando) una nueva tecnologa. Este compuesto de estrategias podemos encontrarlo en empresas de servicio a los consumidores como venta de autopartes, talleres de reparacin, hoteles, renta de pelculas, entretenimiento y servicios personales algunas tambin en la manufactura. E. PROPONENTES DE LA CALIDAD Las empresas que siguen ste compuesto de estrategias, son como los Proveedores/abastecedores de nichos, ya que fijan como objetivo un mercado o un segmento reducido de consumidores. Sin embargo, en vez de enfatizar cualidades de ubicacin, estas empresas hacen hincapi en productos distintivos, servicio superior y alta tecnologa como forma de servir a sus clientes que no han sido atacados por otras empresas. F. EQUIVOCADOS Este compuesto de estrategias es el reverso de los sper realizadores, esto es, empresas que fallan en enfatizar cualquiera de las estrategias. En estas empresas, que generalmente podemos encontrarlas ms en la manufactura que en otras industrias, parece que los directores o los dueos, o estn inciertos o inseguros de qu estrategia seguir. Esta investigacin condujo a los investigadores de la Universidad Marquette a las siguientes conclusiones, que ellos denominaron propuestas sobre las estrategias para nuevas empresas PYME: PROPUESTA 1 Las estrategias para nuevas empresas PYME que se fijan como objetivo un segmento pequeo o exclusivo de un mercado ofreciendo productos o servicios innovadores o de alta calidad generalmente aparecen al final de la cadena de abasto de la industria, esto es, muy cercanos al consumidor final. Como ejemplos tendramos a empresas que manejan vestidos de novia, chocolates, trufas y alta confitera y ecoturismo. PROPUESTA 2 Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento amplio del mercado, enfatizando calidad en el producto/servicio y una valor superior (para diferenciarse de sus competidores) generalmente aparecen a la mitad de la cadena de abasto de la industria. Como ejemplos tenemos a las empresas

camioneras, los planes de salud grupales ofrecidos por las aseguradoras y los abastecedores de carne a los restaurantes. PROPUESTA 3 Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento reducido del mercado, enfatizando la mercadotecnia, generalmente aparecen al final de la cadena de abasto de la industria, es decir, muy cercanos al consumidor final. Geogrficamente las empresas locales como corredores de bienes races, microembotelladores, franquicias deportivas, franquicias de restaurantes, agencias de viaje locales, seran ejemplos de sta propuesta. PROPUESTA 4 Aquellas empresas que se fijan como objetivo un segmento amplio del mercado, enfatizando el marketing y el precio, generalmente aparecen a la mitad de la cadena de abasto de la industria. Ejemplos de sta seran, panaderas y pasteleras que buscan abastecer a los supermercados locales y compradores y/o fabricantes de jabones/shampoo, lociones, buscando como objetivo las tiendas departamentales y consumidores.