Introducao em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento em Projetos
MBA - Gerenciamento de Projetos
Prof. Jos Teixeira de Paulo PMP, PMIPMI-RMP, PMIPMI-SP IPMAIPMA-C Maio/2013
Prof. Jos Teixeira de Paulo, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, IPMA-C
MBA Gerenciamento de Projetos
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Fatores internos que demandam Projetos
MELHORIA EM PRODUTO NOVO PRODUTO MELHORIA INTERNA MUDANA ORGANIZACIONAL PRODUTO NICO GESTO ESTRATGICA PRAZOS/RECURSOS LIMITADOS COMPARTILHANDO RECURSOS ESCASSOS
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Os Novos Clientes
O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca; Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com os resultados; Os maiores lucros vem de relaes duradouras; Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; O cliente exige um relacionamento simples, e objetivo. direto
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Mensagens de Cuidado em Projetos

Evoluo dos Clientes
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Mensagens de Cuidado em Projetos

Entenda as necessidades dos clientes
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Influncias Organizacionais
Tipos de Estruturas Organizacionais
Organizao Funcional Tradicional Organizao Matricial (Fraca, Balanceada, Forte) Organizao Projetizada
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Estrutura Funcional Tradicional

CEO
Engenharia
Marketing
Fabricao
Interao sempre pelas Gerncias ou Diretorias
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Estrutura Organizacional Matricial

CEO
VP Projetos
VP Engenharia
VP Marketing
VP Fabricao
Ger. Projeto Ger. Projeto
Matriz Fraca Qdo o Gerente Funcional tem mais poder que o GP Matriz Forte Qdo o GP tem mais poder que o Gerente Funcional Matriz Balanceada Qdo o GP tem o mesmo poder que o GF
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Estrutura Funcional Projetizada

Gerencia Superior
Diviso de Marketing
Diviso de Projetos
Diviso Financeira
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Projeto1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto
Projeto 5
Especialidade A
Especialidade B
Especialidade C
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Nvel de Autoridade da Gerencia de Projetos
Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade Funcional

Estr!t!ra F!ncional Matri" Fraca Matri" Balanceada Matri" Forte Estr!t!ra Projeti"ada
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Projeto
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
NBR 10006
Um empreendimento temporrio, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou servio nico.
PMBoK, 2000 pag.4 - PMI

Empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgicade eventos, com incio meio e fim, que destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
Definio do prof. Lincoln
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Projeto x Atividades dirias

Organizaes executam trabalho para atingir seus objetivos; O esforo pode ser categorizado em rotina e projetos; Existe um superposio de ambos;
Caractersticas em comum: Realizado por pessoas; Restrio por limitao de recursos; Planejado, executado e controlado.
Caracterstica nica de projeto: Empreendimento temporrio (incio, meio e fim).
Projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao.
Chaos Report Standish Group

Escopo 30.000 projetos Grandes empresas no USA/CANAD
Somente 16% 16% dos projetos entregues no tempo, custo e dentro das especificaes previstas; previstas; 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados; Os projetos excedem cerca de 189% 189% do seu oramento original e 222% 222% de seu prazo inicialmente previsto. previsto
1994
2001
O percentual de projetos entregues dentro do prazo, custo e especificaes previstas subiu para 28% 28%; O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%; A extrapolao de oramentos caiu para 45% 45% e a de prazo caiu para 63% 63%.
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Principais causas de fracassos

As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelo pessoal envolvido; Excesso de atividades e escassez de tempo; Falha nas estimativas financeiras; O projeto baseado em dados insuficientes e/ou inadequados; Sistema de controle fraco e incompleto; Ausncia ou turn-over de Gerentes de Projeto, criando crculos de poder paralelos aos estabelecidos; O projeto foi estimado com base na experincia emprica ou no feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos e analises estatsticas; Pouco tempo para estimativas e planejamento; Necessidades de pessoal, material e equipamentos desconhecidas; Fracasso na integrao dos elementos chaves do projeto; As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
Porque os projetos tm sucesso
1. 2. 3. 4. 5.
Envolvimento do usurio Suporte da diretoria executiva Requerimentos claramente definidos e anunciados Planejamento efetivo Expectativas realistas
Standish Group, 1999
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A Restrio Tripla
O conceito de tripla restrio sugiu com os elementos: Custo, Tempo e Excopo, mas...
Qualidade
Escopo
O Projeto e a Gerncia de Projetos

A tripla restrio tem este nome porque quando surgiu a sua definio, considerava-se apenas as variveis: custo, tempo e escopo. Contudo, com o aprimoramento nos estudos e conhecimentos de gerenciamento de projetos, o !" considera ainda: risco, qualidade e satisfao do cliente:
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Subprojetos
Projetos so freqentemente facilmente gerenciveis; Algumas pessoas confundem gerenciados da mesma forma;
divididos
em
componentes
mais
subprojetos
com
projetos,
pois
so
Geralmente so contratados empresas externas ou a outra unidade funcional; Objetivo especfico e diretamente ligado a um projeto maior; Depende da cultura e maturidade da organizao.
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Ciclo de Vida de um Projeto
Os
gerentes em
de fases
projetos
geralmente
dividem
projetos
para oferecer
melhor controle
gerencial com ligaes adequadas do diadia-a-dia em andamento empresa. empresa.
para as operaes
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Ciclo de Vida do ProjetoProjeto- Caractersticas

Pode ser muito genrico ou muito detalhado
As fases geralmente so seqenciais e normalmente so definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos; cnicos; Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente no final do projeto; projeto; O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior no incio do projeto. projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua; continua; A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e tornatorna-se cada vez menor conforme o projeto continua. continua.
Ciclo de Vida de um Projeto

Cada empresa pode adotar um ciclo especfico
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Os Ciclos definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase
deve ser realizado o trabalho do arquiteto?) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); projeto); Como controlar e aprovar cada fase. fase.
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Custo de Mudanas e Influncia dos interessados
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Caractersticas das Fases

Trmino e a aprovao de um ou mais produtos caracteriza uma fase do ciclo de vida; vida; Produto o resultado mensurvel e verificvel do trabalho (especificao, parede pintada, um relatrio, um prottipo, etc); Produtos podem ser resultado dos processos de gerenciamento de projeto ou, partes ou o resultado final para qual o projeto foi concebido; concebido; Pode haver subdiviso um subsub-fases; fases; Ao final de uma fase ( kill point, stage gates, phase exits) sempre h uma reviso dos entregveis principais e da performance do projeto objetivando: objetivando: Determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase; fase; Detectar e corrigir os erros que estejam afetando a performance do projeto. projeto.
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Caractersticas das Fases
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Ciclo de vida do Projeto e do Produto
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Stakeholder
So indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
Processo de Gerncia de Stakeholders

Controlando Implementar a gerncia dos stakeholders Dirigindo Prever o comportamento dos stakeholders Identificar os Stakeholders Planejando Levantar informaes quanto aos stakeholders Identificar a misso dos stakeholders
Equipe de Gerncia de Projetos
Motivando
Identificar a estratgia dos stakeholders
Determinar os pontos fortes e fracos dos stakeholders
Organizando
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Relaes entre Stakeholders

Diversos nveis de responsabilidade e autoridade.
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Stakeholders
Stakeholders Secundrios
Organizaes Sociais Outros interessados no Projeto Famlias Mdia
Organizaes Polticas Ambientalistas
Stakeholders Primrios
Sindicatos Alta Gerncia e Diretoria da organizao Acionistas
Gerentes Funcionais $omunidades %ocais Gerentes de Projetos $lientes (usu/rios+
Recursos do Projeto
rgos !"blicos locais# estaduais e -ederais $omisses judiciais# e.ecuti'as e legislati'as
&nstituies di'ersas (escolas# )os!itais# etc*+
P"blico em geral
Fornecedores0 em!resas contratadas e terceirizadas Organizaes Pro-issionais
$oncorrentes
Gru!os de $onsumidores ,uristas
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Gerncia de Projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. requisitos O gerenciamento de projetos um esforo voltado integrao. Um ao ou falta de ao em uma rea ir afetar outras reas. Por exemplo, uma alterao de escopo quase sempre altera o custo de um projeto, mas pode afetar ou no a moral da equipe, o prazo ou a qualidade do produto.
O gerenciamento de projetos preconizado pelo PMI baseado nos seguintes grupos de processos: processos: iniciao; planejamento; planejamento; execuo; controle; controle; encerramento. encerramento.
Conjunto de Conhecimentos
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Um Bom Gerente de Projetos deve ser...

pr-ativo tentar novas idias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado saber priorizar sensvel a pessoas e situaes facilitador treinador (coaching) inovador
bom ouvinte planejar bem decisivo ter auto-confiana
team builder
ter poder de persuaso entusiasta energtico criativo saber delegar etc., etc., etc.,....
O Foco da Gerncia de Projetos

Preocupada com a gesto de oramento, cronograma e atingimento de objetivos; Guia os processos gerenciamento aliados a performance tcnica; Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas; Otimizar a alocao de recursos (pessoas, equipamentos e materiais envolvidos); Facilitar e orientar as revises necessrias na estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Estabelece um ponto nico de liderana: O Gerente de Projetos.
O Foco da Gerncia Programas

Efetiva a padronizao de esforos individuais na Gerncia de Projetos; Tem como foco o resultado agregado atingimento de especificaes; de custo, cronograma e
Serve como interface de recursos entre os projetos; Gerencia e garante o compartilhamento de processos em comum na Gerncia de Projetos; Estabelece uma viso de controle entre mltiplos projetos: O Gerente de Programa.
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O Foco da Gerncia Portiflio
Prov decises a nvel estratgico no tocante a priorizao de projetos ou programas e seus recursos envolvidos; Examina a real aderncia dos resultados do projeto ou programa ao negcio da empresa(Planejamento Estratgico); Estabelece uma viso geral de controle atravs da organizao: O Gerente de Portiflio.
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Os benefcios da Gerncia de Projeto Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada ; Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; Adapta o trabalho ao mercado consumidor e ao cliente; Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
As 10 reas de Conhecimento Riscos Recursos Humanos Integrao Qualidade Custo Tempo

Comunicao
Aquisies Escopo
Stakeholders
Processos
Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados; Os processos de um projeto so realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia de Projeto e Processos Orientados a Produto. Processos transformam alguma coisa;
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Grupos de Processos
Iniciao: Reconhecimento de que uma fase de projeto deve ser iniciada e compromisso de iniciar; q Planejamento: criao e manuteno do plano de trabalho; q Execuo: Coordenao de recursos de forma a executar o plano de trabalho; Controle: Garantia de que os objetivos da fase esto sendo atingidos; Encerramento: Formalizao do fim do fase, registro e aceitao.
Processos de Iniciao Processos de Controle
Processos de Planejamento Processos de Execuo Processos de Fechamento
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Overlap dos Grupos de Processos

Nvel de Atividade
Planejando Processos Iniciando Processos Controlando Processos Encerrando Processos Executando Processos
Fase de Incio (1)
Tempo
Fase de Trmino (n..)

Relacionamento entre os Processos
Os grupos de processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. As sadas de um processo so a entradas para outro processo; q Focando nestas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de suas: Entradas: documentos ou tens documentveis que sofrero algum tipo de ao no processo. Tcnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsveis pela gerao das sadas; Sadas: documentos ou tens documentveis que so o resultado do processo.
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Processos de Planejamento
O grupo de processos planejamento tem suma importncia dentro do projeto. onde realizada toda a engenharia do produto. Aqui onde h a maior concentrao de processos. Deve ser a fase mais bem elaborada, pois um mal planejamento leva a resultados inesperados. Planejar uma tarefa permanente no ciclo de vida de um projeto. O planejamento no uma cincia exata. Duas equipes diferentes poderiam gerar planos bem diferentes para o mesmo projeto. Podemos dividir os processos de planejamento em : Processos essenciais e Processos auxiliares.
Maior importncia; Fase mais bem elaborada; Engenharia da soluo; Maior concentrao de processos; Realimentao constante.
Processos de Execuo
o grupo de processos que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores evidenciado e potencializado nesta fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida aqui. Tambm podemos dividir os processos de execuo em : Processos essenciais e Processos auxiliares.
Transforma o plano em produto; O erro aqui potencializado; Maiores consumidores de recursos;
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Processos de Controle
Este grupo de processos executado de forma paralela ao planejamento operacional e a execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que esta sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel. O foco deste grupo comparar o status atual com o previsto pelo planejamento, tomando as aes corretivas em caso de no conformidade. Podemos dividir os processos de planejamento em : Processos essenciais e Processos auxiliares.
Paralelo ao planejamento e execuo; Propor aes corretivas e preventivas; Compara status atual com o previsto;
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Processos de Encerramento
o grupo de processos que suporta o desfecho do projeto. a entrega final e o seu aceite. Nesta etapa tambm so relacionados os erros e os acertos do projeto, lies aprendidas. Estas informaes devem ir para um repositrio para que possam ter utilidade em projetos futuros e na gerao de mtricas, principalmente de custo e tempo, para novos projetos. Aqui que uma empresa mostra sua maturidade. A administrao de forma inteligente destas informaes torna-se um diferencial competitivo.
Entrega final do projeto e aceite; Lies aprendidas; Repositrio de informaes de projetos; Maturidade; Diferencial competitivo.
Processos de Encerramento
Encerramento do contrato concluso e encerramento do contrato com a resoluo de quaisquer itens em aberto. Encerramento administrativo gerao coleta e divulgao de informaes para que se formalize a concluso da fase ou projeto, incluindo a avaliao do projeto e a compilao das lies aprendidas, para que municiem o planejamento de projetos futuros.
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Conceitos importantes:
Termo de Abertura: oficializao da existncia de um projeto, concedendo autoridade ao GP para designar recursos ao projeto.
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Gerenciamento em Projetos Conceitos importantes:

O Project Charter: o documento em que se passa o basto, ou seja, se transfere a responsabilidade do projeto ao GP. Deve ser emitido por um executivo externo ao projeto, e em um nvel adequado s suas necessidades. Ele fornece autoridade ao gerente de projetos para alocar recursos da organizao nas atividades do projeto. Pode ser um e-mail, uma carta ou memorando e deve ser enviado a todos que possam estar em associados ao projeto Tem a mesma funo que o Termo de Abertura. Em algumas empresas, onde so utilizados ambos os documentos, o primeiro elaborado para dar as informaes snteses do projeto, ao mesmo tempo que designa o GP, e o segundo, elaborado pelo GP aps o kickoff meeting. um anncio nico que autoriza formalmente o projeto. Deve incluir: As necessidades do negcio que o projeto deve alcanar Descrio do produto(s) do projeto

Kickoff meeting: a reunio inicial do projeto (ponta-p inicial), onde se definem as premissas para os planejamentos iniciais. Participam desta reunio o cliente e a equipe principal de gerenciamento do projeto. Pacote de trabalho: a menor subdiviso do escopo do projeto, que normalmente representado pela WBS (Workbreakdownstructure) - EAP (Estrutura analtica de Projeto). So mensurados os custos, duraes e recursos necessrios. Assim, o planejamento do projeto feito todo utilizando-se cada pacote de trabalho, que tambm so os entregveis (deliverables). Estes pacotes de trabalho assim subdivididos tornam as atividades mais fceis de serem gerenciadas. Deliverables: (PMBOK Edio 2000): qualquer sada, resultado ou item que seja mensurvel, tangvel e verificvel que necessite ser produzido para completar um projeto ou parte de um projeto.

WBS (WorkBreakdownStructure): Tambm chamada de EAP (Estrutura Analtica de Projeto), uma estrutura baseada nos entregveis, hierarquizada, decomposta em unidades de trabalho lgicas e gerenciveis (pacotes de trabalho). usado em projetos para definir o trabalho a ser realizado em termos de deliverables e a posterior decomposio destes em componentes. Possui 2 objetivos: assegurar que o projeto inclui todo trabalho necessrio e assegurar que o projeto no inclui todo trabalho alm do necessrio. representativo do trabalho com atividades e esse trabalho possui resultados tangveis. uma estrutura arranjada na forma hierrquica. Possui um objetivo ou resultado tangvel, que referenciado como um deliverable.
Gerenciamento em Projetos Conceitos importantes

WBS (WorkBreakdownStructure): uma estrutura em que o programa total pode ser descrito como uma somatria de elementos subdivididos. uma estrutura em que o programa total pode ser descrito como uma somatria de elementos subdivididos. Permite o planejamento Custos e oramentos podem ser estabelecidos Prazos, custos e performance podem ser rastreados Os Objetivos podem ser relacionados aos recursos da organizao de uma maneira lgica Diagramas de rede podem ser construdos A responsabilidade de cada elemento pode ser estabelecida
Plano de projeto: o planejamento completo do projeto, que define as linhas bsicas para a consecuo de seus objetivos. composto pelos planos de gerenciamento de cada rea de conhecimento.
Sponsor (patrocinador do projeto): o dono do dinheiro, quem financia o

projeto, atribui ao gerente de projeto a responsabilidade e autoridade para gerir o projeto e este o mantm informado do andamento do mesmo, atravs de relatrios, reunies e apresentaes.
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Stakeholders: toda e qualquer pessoa com algum interesse no projeto: Gerente do Projeto Sponsor (patrocinador do projeto) Cliente Diretoria Fornecedores Comunidade Distribuidores Governos e autoridades
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Conceitos importantes:
3 documentos mais importantes (porque definem o projeto): Project Charter (DEFINE o projeto: empresta autoridade ao GP Declarao de Escopo (Define O QUE vai ser feito) Plano de Projeto (define COMO vai ser feito)
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O que um projeto bem sucedido?
a aquele que atinge os objetivos do projeto!
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Gerenciamento em Projetos SOW Scope Of Works Declarao de trabalho uma descrio narrativa do trabalho requerido para o projeto Lista objetivos, restries e critrios de sucesso do projeto, define as regras do jogo Fornece base documental para tomada de decises futuras e confirma o entendimento comum do escopo do projeto Mnimo: 1- Declarao de propsito 2- Declarao de escopo 3- Deliverables (entregveis) 4- Estimativas de custo e cronograma 5- Objetivos 6- Stakeholders 7- Cadeia de comando
Gerenciamento em Projetos Gerenciamento da Integrao de Projetos

Compreende 6 processos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas do projeto Encerrar o projeto ou fase
A execuo destes 6 processos se repete ao longo da vida do projeto.
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Processos de Planejamento Principais:

Planejar o Escopo: desenvolver um termo de escopo por escrito como base para futuras decises do projeto Definir o Escopo: subdividir os principais produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciveis Definir Atividades: identificar as atividades que devem ser realizadas para gerar os diversos produtos do projeto Planejar recursos: determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e suas quantidades que devem ser usados para realizar as atividades do projeto
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Seqenciar as Atividades: identificar e documentar a dependncia entre as tarefas Estimatimar Durao de Atividades: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para completar atividades individuais Estimatimar Custos: desenvolver uma estimativa (aproximada) dos custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Gerenciar Riscos: decidir como abordar e planejar o gerenciamento de risco do projeto.

Desenvolver o cronograma: analisar a seqncia das atividades, suas duraes e necessidades de recursos para criar o cronograma do projeto Elaborar o Oramento: alocar o custo total aos itens individuais do projeto
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Seqnciamento de atividades Definio de Atividades Estimativa de Durao de Atividades !lane"amento de Esco#o Definio de Esco#o Estimativa de Custos !lane" de Recursos Elaborao do Oramento Desenvolvimento do Cronograma
Desenvolv do !lano de !ro"eto
Gerenciamento de Riscos
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Ferramentas de auxlio na integrao de processos
Gerenciamento de valor agregado (EVM Earned Value management)
Softwares de gerenciamento de projetos
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