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Contents

1. MOTIVATION PARTIE THEORIQUE ............................................................................. 2 2. Etude de cas sur le groupe WEBHELP ................................................................................. 11 2.1. Historique............................................................................................................................... 11 2.2. Engagements et points forts de la compagnie : ...................................................................... 11 2.3Les valeurs de Webhelp ........................................................................................................... 12 2.4 Lorganigramme ..................................................................................................................... 12 2.5 La motivation des employs ................................................................................................... 12 2.5.1. RSE .............................................................................................................................. 12 2.5.2 Qualit et certifications ................................................................................................. 13 A ) Le Label de Responsabilit Sociale .............................................................................. 13 B) Norme ISO 9001.............................................................................................................. 13 C) La norme EN15838 ......................................................................................................... 13 D) PCI DSS ........................................................................................................................... 14 2.5.3. Comment les entreprises innovantes motivent-elles les employs? ............................ 14 3.Bibliographie ...17

1. MOTIVATION PARTIE THEORIQUE 1.1 Introduction A une poque o le travail a chang de sens et se rorganise, o la comptition est devenue mondiale, la motivation du personnel tous les niveaux de l'entreprise devient un problme prioritaire. Les dirigeants sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte de la motivation des salaris. D'abord, parce que le travail est une valeur en voie de disparition, cause de l'volution du contexte socio-conomique. Il perd de l'importance aux yeux des salaris, qui en quelque sorte deviennent spectateurs de leur activit, plus qu 'acteur, ils voient leur marge dcisionnelle s'attnuer. Ensuite, il est important de tenir compte de la situation de comptitivit rcente, qui place les salaris au centre de l'amlioration de la productivit, ce qui fait de la motivation un facteur fondamental de la russite de l'entreprise. Enfin, la globalisation, les fusions, les acquisitions et l'ampleur des multinationales se fait de plus en plus sentir. Il est donc plus difficile aujourd'hui pour les salaris des entreprises rachetes, de s'adapter de nouvelles politiques qu'on leur impose, et de ressentir une appartenance un grand groupe, qu'ils connaissent mal. Ils perdent leur repres, se sentent parfois dvaloriss, ceci entrane la dmotivation. La motivation des salaris est donc dsormais un facteur essentiel de la russite des entreprises. Afin de mieux connatre toutes les facettes de la motivation, il semble indispensable de tenter de la dfinir sous diffrentes approches et de tenter de mieux comprendre les diffrentes thories avances jusqu' nos jours sur ce sujet. En effet, dans cette notion de motivation, interviennent des aspects psychologiques, sociologiques, philosophiques et organisationnels. Aujourd'hui des recherches sont encore ralises, elles portent plus particulirement sur le rle de la personnalit, sur l'environnement de chaque individu, et sur l'impact qu'il peut avoir sur sa motivation.1 La motivation au travail est un processus complexe qui fait intervenir les dimensions individuelles (image de soi, ambition, etc.) mais aussi les caractristiques de lorganisation (contenu des tches, ambiance du travail, etc.). De quoi dpend la motivation ? Tout dabord, elle est troitement fonction de limage de soi. Elle dpend cependant de la personnalit et en particulier du niveau danxit de lindividu qui peut dterminer sa confiance en lui (le fait de se sentir capable ou non ainsi que notre perception des obstacles franchir). Deuximement, la motivation est fonction du lien peru entre les rsultats de ses efforts et ce que les autres -la socit, lcole, lentreprise- donnent en change. Ce lien entre les rsultats de leffort et la rcompense doit galement tre peru comme quitable. La motivation dpend aussi de la valeur attribue aux rcompenses que lactivit va procurer. Il est donc important pour lentreprise de sinformer des besoins de son personnel, autrement dit ce qui est important pour chacun deux un moment donn et quils sont prts changer contre le rsultat de leurs efforts. 2
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Thories de la motivation, Etienne Serupia Semuhoza,2009 Le cur louvrage, Claude Lvy Leboyer, extrait du mensuel Sciences Humaines n92

Pour bien analyser ce concept, on doit savoir que le niveau de motivation dpend la fois de lindividu concern et, pour chaque individu, du moment considr. La motivation professionnelle se dfinit comme la volont de fournir un effort important afin datteindre les objectifs fixs par lentreprise, conditionne par la capacit dudit effort satisfaire un besoin personnel. Bref, la motivation concerne 3 lments : leffort, les objectifs et les besoins. Gnralement, leffort doit tre accompagn par la qualit dans lexcution des tches. Le processus de motivation implique les tapes suivantes :

BESOIN NONSATISFAIT

TENSION

PULSION DYNAMIQUE

COMPORTEMENT DE RECHERCHE

BESOIN SATISFAIT

REDUCTION DE LA TENSION

Le besoin est dfinit comme un tat interne dynamique qui veille chez lindividu le dsir datteindre un rsultat donn.

1.2 Les thories classiques de la motivation I. La thorie de la pyramide des besoins

La plus clbre thorie de la motivation est celle du psychologue Abraham Maslow. La dfinition de cette thorie inclut les cinq grands types de besoins de chaque tre humaine. La thorie de la pyramide des besoins propose un classement hirarchique des 5 besoins de ltre humain : besoins physiologiques, de scurit, dappartenance, destime et dautoaccomplissement.

a) Les besoins physiologiques : Nourriture, logement, sexualit et autres impratifs corporels. b) Les besoins de scurit : Protection contre les douleurs physiques et morales. c) Les besoins dappartenance : affection, intgration au sein dun groupe, acceptation et amiti. d) Les besoins destime : sur le plan interne (respect de soi-mme, indpendance, russite) et sur le plan externe (statut social, considration, attention) e) Les besoins dauto-accomplissement : dveloppement personnel, exploitation de son propre potentiel, envie de se raliser. Ces types des besoins sont rangs dune manire hirarchique en commenant avec les besoins physiques et finissant avec les besoins dauto-accomplissement.

II.

La thorie de Douglas McGregor

Douglas McGregor propose deux visions distinctes concernant la nature humaine : la thorie X et la thorie Y. Un manager qui adopte la vision ngative de la thorie X considre : 1. Que les employs dtestent par dfinition le travail et font tout pour y chapper ; 2. Quil faut donc les contraindre ou les menacer de reprsailles pour atteindre les objectifs fixs ; 3. Que les employs rechignent prendre des responsabilits et prfrent tre surveills de prs ; 4. Que la plupart des salaris placent la scurit en tte de leurs proccupations et nont aucune ambition. Un manager qui adopte la vision positive de la thorie Y considre : 1. Que le travail reprsente pour les employs une activit aussi inne que le jeu ; 2. Que les employs sont capables de sautogrer et de sautodiscipliner, sils se sentent impliqus dans les objectifs ; 3. Que lindividu moyen peut apprendre assumer, et mme rechercher, les responsabilits ; 4. Que la capacit prendre de bonnes dcisions se trouve largement rpandue dans lensemble de la population et que les managers nen dtiennent pas ncessairement le monopole. III. La thorie des deux facteurs

Cette thorie a t dveloppe par Frederick Herzberg, selon laquelle la satisfaction et linsatisfaction professionnelle seraient lies des facteurs intrinsques (facteurs moteurs) et extrinsques (facteurs dhygine).

Les facteurs dhygine dsignent certains facteurs lis lenvironnement du travail, tels que les conditions de travail ou le salaire, susceptibles, lorsquils oprent de manire adquate, dliminer linsatisfaction professionnelle sans ncessairement accroitre la satisfaction. Ces facteurs sont essentiels : Surveillance Politique de lentreprise Relations avec les suprieurs Conditions de travail Relations avec les collgues Vie prive Relations avec les employs Statut Scurit

Les facteurs moteurs dsignent certains facteurs lis au contenu mme du travail, tels que la reconnaissance ou le dveloppement personnel, qui augmentait la satisfaction professionnelle. Ces facteurs augmentent la satisfaction : Accomplissement Reconnaissance Travail Responsabilit Promotion Dveloppement personnel.

1.3 Conclusion sur les thories Ces trois thories nexistent pas que dans la forme crite parce que elles ne sont pas utilises par les managers afin damliorer la politique de ressources humaines. Elles ont un dfaut majeur : aucune dentre elles ne sont confirmes par lexprience. Les diffrences entre elles concernent 3 perspectives : Maslow se focalise sur les besoins individuels (sur lindividu lui-mme), McGregor se concentre sur la faon dont le manager peroit lemploy et Herzberg sur linfluence de lentreprise. Trois angles dattaque diffrents pour arriver des conclusions similaires. 1.4 Les approches contemporaines de la motivation

Il existe de nouvelles thories qui sappuient sur une documentation solide et offrent une vision complmentaire et contemporaine de la motivation.
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I.

La thorie des trois besoins

Davis McClelland et dautres chercheurs ont labor cette thorie, qui dfinit lexistence de trois besoins essentiels en matire dactivit professionnelle : Les besoins daccomplissement (ou de russite) lenvie de se surpasser, de saccomplir au-del de normes tablies, de se battre pour russir. Les besoins de pouvoir le besoin dimposer aux autres un comportement quils nauraient pas adopt en temps normal. Les besoins daffiliation le dsir dtablir des relations interpersonnelles amicales et intimes.

En concevant cette thorie, McClelland affirma que les individus entreprenants se diffrencient par leur dsir de mieux faire. Ils recherchent les emplois qui leur donnent loccasion de solutionner des problmes sous leur responsabilit ; leur permettent dobtenir une valuation rapide et prcise de leur performance, afin de savoir quils ont progress ; et leur offrent la possibilit de se fixer des objectifs exigeants. II. La thorie de lquit

Cette thorie a t dveloppe par J. Stacey Adams et elle soutient que les individus valuent subjectivement ce quils retirent de leur travail (rtributions) par rapport ce quils investissent (contributions), pour comparer ce ratio avec celui dun rfrent pertinent, celui-ci pouvant tre un collgue de travail ou lindividu lui-mme dans une priode antrieure. Le rfrent auquel les employs dcident de se comparer reprsente une variable essentielle dans la thorie de lquit. Il peut appartenir trois catgories mentales diffrentes : AUTRUI - rassemble les individus occupant un emploi similaire dans la mme entreprise ; SYSTEME- se rapporte aux politiques et aux rgles salariales de lentreprise, aussi que ladministration de ce systme ; SOI fait rfrence aux ratios rtributions/contributions propres lindividus - elle renvoie aux expriences personnelles ainsi quaux relations interpersonnelles.

Les propositions qui dcoulent de la thorie de lquit sont les suivantes : a) Sils sont rmunrs au temps, les employs surpays produisent plus que des employs pays quitablement les employs rmunrs lheure ou au mois amliorent la quantit et la qualit de la production pour augmenter le poids des contributions dans le calcul du ratio et rtablir ainsi lquit. b) Sils sont rmunrs en fonction du volume produit, les employs surpays fournissent une production moins importante mais de meilleure qualit que les employs pays quitablement. c) Sils sont rmunrs au temps, les employs sous-pays fournissent une production moindre, ou de moins bonne qualit leffort diminue.
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d) Sils sont rmunrs en fonction du volume produit, les employs sous-pays produisent un plus grand nombre dunits de mauvaise qualit que les employs pays quitablement.

3.3.La structuration du travail influence-t-elle la motivation ? Modle des caractristiques de lemploi (MCE) : modle de description du travail mis au point par Hackman et Oldham, fond sur la dfinition de cinq dimensions centrales. Pour Hackman et Oldham, tout emploi se dfinit en fonction de cinq dimensions : La varit des comptnces : le degr de diversit du travail, qui permet dexploiter des comptences et des talents multiples. Lidentit de la tche : lobligation daccomplir une tche complte et dfinie. Limportance de la tche : limpact du travail sur la vie prive et professionnelle des autres. Lautonomie : le degr de libert et dindpendance de lemploy en ce qui concerne lorganisation de son emploi du temps et le choix de mthodes de travail. Le feedback : la possibilit de lemploy dobtenir une information claire et immdiate sur lefficacit du travail effectu.

Le MCE offre donc aux managers un outil prcieux pour la structuration du travail, applicable tant aux individus quaux quipes. 3.4.La thorie des attentes, une thorie globale de motivation ? Il sagit dune thorie dveloppe par Vroom selon laquelle lindividu agit dans lattente dun rsultat donn et en fonction de lintrt quil attribue ce dernier. Elle dfinit trois variables ou relations : Le lien effort-performance : la probabilit, aux yeux de lindividu, de raliser une performance donne en fournissant une certaine quantit deffort. Le lien performance-rtribution : la possibilit, value par lindividu, quun niveau de performance donne lui permette datteindre un rsultat souhait. Lintrt : limportance que lindividu accorde au rsultat ou la rtribution susceptible de dcouler de son travail. Cette variable prend en compte les objectifs et les besoins de lindividu.

Figure 1: Reprsentation simplifie de la thorie des attentes

Lien performance-rtribution

performance individuelle

objectif individuels

effort individuel

rtributions de l'entreprise

Lien effort-performance

Intrt

1.5 Comment motiver un effectif diversifi ? Pour optimiser la motivation dune main duvre de plus en plus diversifie, les managers doivent penser en termes de flexibilit. Les employs ont des besoins et des objectifs diffrents, quils esprent satisfaire grce leur travail. Alors, pour motiver un effectif aussi vari, il est ncessaire dlargir lventail de modes dincitations possibles. Motiver une main duvre diversifie implique galement que les managers se montrent suffisamment flexibles pour sadapter aux diffrences culturelles. 1. Comment motiver les bas salaires ? En matire de motivation, lun des plus grands dfis auxquels un manager puisse aujourdhui se trouver confront consiste prcisment tirer le meilleur rendement dune main duvre faiblement rmunre. Bien que largent reprsente un facteur important de motivation, les gens ne recherchent pas uniquement ce type de rtribution. Beaucoup dentreprises mettent en place des programmes de valorisation, qui consistent par exemple designer lemploy du mois, distinguer chaque trimestre le collaborateur le plus performant et saluer par toutes sortes de moyens linvestissement du personnel. Les rtributions sont seulement lun des facteurs de lquation motivationnelle et pour cela, il faut tenir compte dautre lments, tels que lautonomie ou les perspectives dvolution personnelle. La plus efficiente mthode de motiver le personnel faiblement rmunr est de lui donner dautonomie. Ce genre de restructuration gnre un potentiel motivationnel accru,
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conscutif au renforcement de la varit des comptences, de lidentit et de limportance des tches, de lautonomie et du feedback. Dans ce cadre-l, les employs expriment souvent le souhait de samliorer sur le plan professionnel. 2. En quoi la motivation des techniciens et des professionnels est-elle diffrente ? Le dvouement des techniciens ou des professionnels sexprime dailleurs davantage envers leur profession quenvers leur employeur. Ils prennent leur principale rtribution dans leur travail, alors que les managers doivent leur proposer rgulirement de nouvelles missions et leur confier des projets toujours plus ambitieux. Il faut galement les laisser suivre librement leurs intrts et structurer leur travail de la manire qui leur semble plus productive. De plus il faut les rcompenser par la possibilit dun dveloppement professionnel continu et leur manifester de lintrt et reconnatre la valeur de leur travail. 3. Comment les managers peuvent-ils amliorer lquilibre travail/vie prive ? Conformment au dsir des managers damliorer la flexibilit horaire dans leurs entreprises et de promouvoir un meilleur quilibre entre travail et vie prive, un certain nombre damnagements sont apparus. Les horaires la carte offrent aux employs la possibilit de dfinir eux-mmes le planning de travail. Les avantages sont considrables pour les employs comme pour les employeurs : progrs en termes de motivation et de moral, rduction de labsentisme induite par la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, augmentation des salaires due au gains de productivit et lopportunit pour lentreprise de recruter une main-duvre plus varie et de meilleure qualit. Le tltravail offre aux employs de travailler domicile sur un ordinateur connect lentreprise. Le tltravail permet en outre lentreprise implante dans une rgion o les cots salariaux sont levs de raliser ailleurs la production o la main-duvre sera moins coteuse. Du ct des employeurs, le principal dfi consiste forer les managers pour leur apprendre bien matriser les problmes de dlais et de qualit. Il faut renforcer limplication des emp loys et les laisser prendre eux-mmes les dcisions qui les concernent directement. Laccent est mis sur le produit final, non sur la mthode employe pour parvenir au rsultat. Du point de vue de lemploy, le tltravail prsente deux avantages principaux : il limine la perte de temps et les stress du trajet et facilite la gestion des contraintes familiales.

4. Comment les entreprises innovantes motivent-elles leurs employs ? Le facteur motivationnel le plus important est lautonomisation du personnel qui lui procure flexibilit et vivacit. Avec une confiance absolue et en proposant une formation adquate aux employs, les rsultats peuvent se rvler excellents, pour lentreprise et pour le personnel. Lemployeur constatera des gains de productivit significatifs, une amlioration de la qualit et de la satisfaction des clients, une plus grande motivation et un meilleur moral des employs, qui bnficient dun travail plus
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vari, plus intressant et plus stimulant et se trouvent incits prendre des initiatives dans leur travail ainsi quen termes didentification et de rsolution des problmes. Des astuces pour motiver les employs : 1. Tenir compte des diffrences individuelles. Les besoins des employs sont varis, diffrent en termes de comportement et de personnalit et se dfinissent en fonction dune srie de variable individuelles. 2. Adapter lemploi lemploy. Ladaptation scrupuleuse des emplois aux salaris favorise les avantages motivationnels. 3. Miser sur les objectifs. Il faut sassurer que les employs se concentrent sur des objectifs spcifiques et ambitieux et puissent mesurer leur degr daccomplissement. 4. Sassurer que les objectifs paraissent ralisables. Les employs doivent savoir quun travail soutenu leur permettra datteindre les objectifs de performance proposs. 5. Individualiser les rtributions. Compte tenu des besoins varis des employs, il faut individualiser les rtributions afin de les motiver : le salaire, lavancement, lautonomie et limplication dans les processus dcisionnels. 6. Subordonner les rtributions aux performances. Les rtributions sont lies aux performances ; ainsi, elles doivent dpendre de la ralisation des objectifs. 7. Contrler lquit du systme. Les contributions telles que lexprience, la comptence ou leffort doivent justifier les diffrences de rtribution en matire de salaire ou de responsabilit. 8. Ne pas ngliger limportance de largent. Les primes de performance, des bonus divers et actionnariat jouent un rle important dans la motivation des employs.3

Motivation et efficience au travail, Robert Francs,1995

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2. Etude de cas sur le groupe WEBHELP 2.1. Historique Webhelp est une compagnie multinationale qui propose des services et conseils dans le domaine de la relation client. Elle a t fonde en 2000 par Frdric Jousset et Olivier Duha. Webhelp est la 1re entreprise europenne en termes de croissance. Il sagit dune compagnie qui offre des services dexternalisation surtout de la relation client des grandes entreprises franaises et anglaises entre outre. Le groupe ralise prs de 370 millions d'euros de chiffre d'affaires auprs de plus de 130 clients. Ils ont 18000 employs qui sont au contact des consommateurs dans 37 centres rpartis dans 8 pays : France, Belgique, Roumanie, Maroc, Algrie, Royaume-Uni, Afrique du Sud et Madagascar. Webhelp Roumanie a t implment en 2001 Bucarest ; puis, en 2007 un nouveau centre a t ouvert Galati et en 2013 tend son activit Bucarest, dans un autre immeuble Piata Victoriei. A ce jour, Webhelp Roumanie compte plus de 1000 employs dans tous ses 3 points dactivit.

2.2. Engagements et points forts de la compagnie : Un parcours client multicanal : Webhelp intgre les canaux selon les besoins de la compagnie qui demande ces services, tlphone, mail, chat, courriers jusqu'aux mdias sociaux tout au long du cycle de vie du client. Il accompagne sur tous les mtiers, de la veille e-rputation, tlvente, service client, assistance technique, rclamation, rtention au recouvrement. Une orientation solutions : Webhelp construit des solutions sur mesure afin de rduire les cots, accrotre les revenus, btir l'engagement et amliorer l'exprience consommateur. L'adaptabilit : Webhelp accompagne le dveloppement de ses clients de toutes tailles dans une approche best shore et en multilingue. L'expertise sectorielle : Webhelp est organis en Business Units afin de ddier des quipes ayant une connaissance approfondie du secteur dactivit de lentreprise qui souhaite lexternalisation de sa relation clients. L'effet Wahou : Webhelp met l'humain au cur de la relation client car un collaborateur qui se sent bien dans son environnement de travail le rend ses clients.

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2.3Les valeurs de Webhelp Les 5 valeurs refltent lattitude et rsument lessence des actions : 1. ENGAGEMENT le savoir-faire : tenir sans faille les promesses envers les clients et les collgues. 2. UNITE la force : faire passer la russite commune long terme avant tout go et lintrt personnel. 3. RECONNAISSANCE le booster : respecter la contribution et valoriser la russite de chacun autour de nous. 4. EXEMPLARITE lattitude : par lattitude et lintgrit, montrer lexemple e toute circonstance. 5. WAHOU - le secret : crer lheureuse surprise chez les personnes avec quils travaillent. 2.4 Lorganigramme

2.5 La motivation des employs 2.5.1. RSE Dans cette socit multinationale a t implment une politique concernant les ressources humaines et leurs motivations nomme La Responsabilit Sociale et Socitale de lEntreprise qui est un lment cl de lambition de Webhelp.
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Le Groupe a su relever et mettre sur un mme niveau dobjectif :


Lhumain au cur de la Relation Client Le respect et le dveloppement des salaris Lgalit des chances Lengagement environnemental Et la performance conomique.

2.5.2 Qualit et certifications Le groupe Webhelp accompagne ses clients dans l'externalisation de leur relation client. A ce titre, leurs prestations se doivent d'tre irrprochables. Ceci passe par une implication forte de leurs collaborateurs, mais aussi par la mise en uvre d'un systme de management de la qualit. Le management de la qualit des services offerts par WEBHELP est compos par les certifications suivantes : A ) Le Label de Responsabilit Sociale La garantie pour le salari.

d'un

environnement

socialement

responsable

Code de bonne conduite sociale. Bonne gestion des ressources humaines. Politique de formation initiale et / ou continue. Qualit des conditions de travail. Respect des conditions d'achat des prestations. Bonnes pratiques environnementales.

B) Norme ISO 9001 Une garantie de pour le client donneur d'ordre.


transparence

et

d'efficacit

Responsabilit et engagement de la direction. Objectifs de l'entreprise dfinis et risques matriss. Systme qualit permettant la sauvegarde des acquis, avec une approche clients-fournisseurs. Identification et gestion des processus contribuant la satisfaction des parties intresses. Amlioration continue

C) La norme EN15838 Une pour le consommateur. exigence de qualit

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Accs facile au service. Prise en charge et traitement dans les dlais. Accueil professionnel. Rponse fiable et matrise. Validation avec le client de la comprhension rciproque des termes de l'change. Mesure de la satisfaction client. Gestion des situations inacceptables.

D) PCI DSS Un environnement hautement scuris destin aux clients souhaitant se mettre en conformit par rapport ce standard WEBHELP propose ses clients un environnement certifi PCI-DSS*.

Protge les donnes de carte bancaire, vite les pertes et les fuites de donnes de titulaires de carte Permet de garantir la scurit des transactions Permet la fois de grer des activits de rception et d'mission d'appels. Appui sur un ensemble de technologies assurant un niveau optimal de scurit

2.5.3. La motivation et limplication des salaris Analyse des facteurs motivationnels Facteur motivationnel n1 Satisfaction des besoins de croissance et relationnel Nom de la thorie: Thorie ERD, de Clayton Alderfer Ecole de pense: Satisfaction des besoins Relation avec WEBHELP : Le travail en quipe comble le besoin de croissance et le besoin relationnel des conseillers de clientle. Facteur motivationnel n2 Facteurs intrinsques Nom de la thorie: Thorie bifactorielle, Frederick Herzberg Ecole de pense: Satisfaction des besoins Relation avec WEBHELP Il ressort de lorganisation Webhelp quun certain nombre de facteurs moteurs qui dtermine le niveau de satisfaction sont apparus tels que: la responsabilit, lautonomie et la reconnaissance.

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Facteur motivationnel n3 Atteinte de la performance menant la rcompense Nom de la thorie: Thorie des attentes, Victor Vroom Ecole de pense: Processus rationnel Relation avec WEBHELP : Attente effort performance La formation reue par les conseillers de clientle permet daugmenter leur conviction quils peuvent accomplir les nouvelles tches requises (atteinte de performances plus leves). Attente performancersultat En augmentant leur performance, la productivit augmente et par consquent la rtribution aussi. Facteur motivationnel n4 Rapport rtribution contribution favorable Nom de la thorie: Thorie de lquit, de Jean Adams Ecole de pense: Justice organisationnelle (justice distributive) Relation avec WEBHELP : Le travail au sein de la mme quipe facilite la comparaison du rapport rtribution contribution de chacune des conseillers de clientle avec celui des autres employs du Groupe.

Analyse SWOT de WEBHELP Forces : Limplmentation de la multinationale dans plusieurs pays Prsentent de nombreux clients Offrent des services innovateurs Rapidit en ce qui concerne le traitement des diffrents cas

Faiblesses : En ce qui concerne le service call center, les oprateurs nont pas toujours le niveau de langue demande par les clients ce qui peut entrainer des malentendus

Opportunits :

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Les services offerts par Webhelp se font dans plusieurs langues ce qui entraine le dveloppement continu de la multinationale et son implmentation dans de plus en plus de pays Les points dactivit se trouvent aux alentours des universits, les tudiants tant ceux quon recrute le plus chez Webhelp

Menaces : Eventuelle arrive de nouveaux concurrents sur le march

La motivation du personnel reprsente la partie la plus importante du succs dune entreprise. Si les employs se sentent valoriss sils sont rcompenss pour leurs efforts alors leur travail sera plus efficace. Les moyens utiliss par le groupe Webhelp pour motiver ses travailleurs sont trs divers : 1.En matire de rmunration, le groupe Webhelp prconise une politique fonde sur 4 grands principes que chaque mtier adapte en fonction de ses propres axes stratgiques : La rmunration est globale, cest--dire quelle tient compte de lensemble des rmunrations fixes ou variables et des avantages en nature ventuels. Ceci permet de valoriser la participation et lidentit des employs. Elle recherche tre optimise, par lutilisation dlments de rmunrations ayant par un cot identique le meilleur impact auprs des collaborateurs notamment en matire de satisfaction des besoins. Elle est individualise en tenant compte du professionnalisme, des performances et du potentiel des employs. La rmunration intgre une part variable attribue aux employs en fonction de leurs performances collectives ou individuelles, sur la base dobjectifs.

2.La formation est un facteur essentiel de la performance des employs. Elle favorise leur volution professionnelle. Chez Webhelp, les conseillers de clientle sont forms pendant une priode allant de 2 jours 4 semaines, pour intgrer les valeurs de lentreprise, les offres, les techniques de vente et de fidlisation. Le respect pour ses employs se voit dans les formations qui sont faites premirement lembauche (elles varient de quelques jours quelques semaines en fonction des tches que lemploy doit rsoudre) et par la suite dautres stages de formation sont galement organiss. Une fois la formation initiale termine, lemploy commence son activit sur le plateau o il trouvera toujours laide dun superviseur.
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3.Webhelp propose des opportunits dvolution personnelle. Afin de favoriser les perspectives dvolution professionnelle, Webhelp a dvelopp une base de donnes des offres de postes aliments par les diffrents dpartements du groupe. part les rcompenses matrielles accordes aux employs les plus performants du groupe Webhelp, ils reoivent galement la reconnaissance de leur effort par un diplme sur le fameux Wall of fame de Webhelp :

En plus, rgulirement des teams-builduings et des sorties sont organiss avec tous les membres du groupe Webhelp quelle que soit leur niveau hirarchique. Le journal franais Le nouvel conomiste confirme cette approche motivationnelle utilise par Webhelp dans un article du 11 dcembre 2013 dont nous allons citer une partie : De lhumain tous les tages. En interne, afin que ce si fameux Whaouh effect ponctue chaque coup de fil pass par les oprateurs, lextrieur pour que le client sorte satisfait de ce contact. Belle responsabilit sur laquelle ils ont largement thoris. Dailleurs, Frdric Jousset, passionn dart, prsident du conseil dadministration de lEcole nationale suprieure des Beaux17

Arts de Paris, enseigne ce mtier neuf HEC tandis quOlivier Duha trace sa route dans les arcanes patronales, soccupant de linterface avec le politique il fut rcemment prsident de Croissance Plus. Avec lacquisition du britannique HERO en mars 2012, ils ont doubl de volume et visent dsormais des acquisitions en Asie, pauls par leur principal actionnaire, Charterhouse (60 %), tandis quils se partagent le tiers du capital. Au sein de Webhelp, on peut parler dune motivation continuelle du personnel. Rgulirement, les responsables des ressources humaines organisent de divers challenges pour stimuler, dune part la production et dautre part, pour que les employs soit plus motivs dans leur travail. Parmi ces challenges , on peut mentionner un, rcemment organis sur le plateau de Chat. Il sagit du dfi Je suis une personne, pas un dossier qui avait comme objectif la satisfaction des clients dune certaine compagnie de tlcommunications. La typologie Chat consiste dans un dialogue en crit entre les agents et les clients qui rencontrent de divers soucis dans leur vie en tant quutilisateurs de la compagnie en sujet. Une fois le dialogue ferm, le client reoit un formulaire de feedback o il peut noter son avis propos de lutilit des informations reu de la part de lagent et mme temps, il peut noter son degr de satisfaction. Je suis une personne, pas un dossier suppose le traitement adquat vis--vis des clients, y inclut une certaine empathie de laquelle les agents doivent faire preuve afin de la satisfaction complte du client. Les responsables de qualit ont analys les formulaires de feedback et les agents qui ont accompli leur tche de satisfaire la majorit de clients traits ont t rmunrs. Au-del de ces challenges rcompenss matriellement, laide du responsable de communication, chez Webhelp sorganisent frquemment des concours ou des ftes des thmes divers. Ainsi, on peut noter Secret Santa organis la veille de Nol o les employs se font des cadeaux anonymes, 1er Dcembre o les agents costums en porte national ont reu des cadeaux-surprise ou bien 1er Juin - au rez-de-chausse ont t apports des machines crme glace et les employs pourraient sen servir gratuitement pour se souvenir de leur enfance etc. De plus, la pause-caf qui est un moment privilgi pour les employs et pour les superviseurs dchanger des propos extra-professionnels stimule la crativit et la socialisation au sein de lentreprise. En outre, il y a une libert dexprimer son avis propos de divers projets, dtre crative et innovateur. Ainsi, le responsable de communication est ouvert approuver de nouveaux manifestations ludiques afin de mlanger le travail avec les loisirs, loccasion des ftes clbres. En plus, le chef de projet stimule la crativit des employs, en attendant leurs propositions afin de les motiver et en mme temps daugmenter la production de lentreprise. Lefficacit dune entreprise, de mme la production et le bien-tre du personnel est d gnralement la motivation du celui-ci. Dans un environnement de travail stimulant, Webhelp se distingue notamment par les bonnes conditions de travail offertes aux employs.
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Bibliographie

Management - Lessentiel des concepts et des pratiques , Stephen Robins, David DeCenzo, Philippe Gabilliet www.webhelp.fr www.wehelp.ro

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