Entrevista apreciativa

Entrevistar
1.Acto de exploracin y descubrimiento 2.El acto de hacer preguntas; estar abierto a ver nuevos potenciales y posibilidades. Sinnimo: descubrir, explorar, exploracin sistemtica, estudiar

Una pregunta puede dar esperanza, orientar la energa, atencin, percepcin, esfuerzo hacia una direccin. Tiene significado todo este sufrimiento y muerte?. Viktor Frankl, psiquiatra, sobreviviente de campo de concentracin. Vuestras conversaciones ayudan a crear el mundo. Hablen de alegra, esperanza, sanacin, amor. Al hacer preguntas, nos vemos transformados (y a cambio, transformamos aquello sobre lo que preguntamos) 3. Potico: Las organizaciones son un libro abierto, fuente inagotable de aprendizaje. Lo que elegimos estudiar hace la diferencia, describe y aun ms crea, al mundo a medida que lo conocemos. Problemas con clientes o fuentes de satisfaccin del cliente, stress debido a la burocracia o procesos democrticos inspirativos, conflicto o cooperacin. Los tpicos escogidos crean las imgenes creadas. Las metforas prescriben la cultura. Ensean a aprender, organizarse, crear y cambiar, Rollo May, psiclogo. Ejercicio Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso. Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada da. Ningn evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una historia. Al principio de la prxima reunin que dirijas o asistas, sugiere que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre las experiencias ms positivas que las personas han tenido desde la ltima reunin. Vers cambios asombrosos en la forma en que tu equipo aborda el resto de los temas de la reunin 4. Anticipatorio: cambios profundos = cambios en las imgenes activas del futuro. Mientras mas positiva y esperanzadora la imagen del futuro, mas positiva es la accin del presente. Las imgenes inspiran nuestras intenciones, estas nos impulsan hacia delante. A travs de las elecciones diarias, los individuos, familias, empresas, comunidades y naciones se mueven en direccin a lo que imaginan es el maana deseado. Frederick Polak, socilogo.

Apreciar
1.Valorar; el acto de reconocer lo mejor en personas o en el mundo que nos rodea; afirmacin de fortalezas, xitos y potenciales pasados o presentes ; percibir aquello que da vida (salud, vitalidad, excelencia) a un sistema viviente 2.Aumentar valor, como en negocios Sinnimos: valorar, estimar, honrar.

Entrevista Apreciativa
La Entrevista o Indagacin Apreciativa es una forma nica de aprender que, a travs de sus caractersticas distintivas, transforma las relaciones. La bsqueda ingeniosa renueva la atencin hacia las fortalezas inherentes a una relacin o sistema de relaciones, de tal manera que invita a ms participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir en busca de imgenes positivas compartidas de un futuro preferido. La EA genera nuevas posibilidades.

Principios de la Entrevista Apreciativa

(escuch en la radio hoy algo de una entrevista apreciativa y cosas como totalidad, free-choice y simultaneidad)

1. Principio Construccionista: Establece la comunicacin y el lenguaje como el centro de la organizacin y el cambio. Las palabras crean palabras. La realidad, como la conocemos, es subjetiva. La forma en que conocemos define el destino. Se crea socialmente, mediante el lenguaje y las conversaciones El lenguaje es el medio por el cual se crea conocimiento. 2. Simultaneidad: Preguntar es intervenir. El cambio comienza en el instante en que Ud. realiza una pregunta.

5. Positivo: El empuje necesario para un cambio en gran escala requiere cantidades de efecto positivo y unin social Mientras mas positiva la pregunta, mayor y mas duradero el cambio. El empuje se crea mediante preguntas positivas que amplifican el ncleo positivo. Las imgenes positivas del futuro pueden ser tan poderosas que nos guen al nivel celular. Estudios del efecto placebo, han demostrado que imgenes de salud y bienestar pueden jugar un papel importante en liberar los mecanismos del cuerpo necesarios para sanar y recuperarse. El principio positivo: al descubrir momentos de esperanza, alegra y caridad, disfrutamos de experiencias generativas. Imagen Positiva -> Accin Positiva Efecto placebo y salud positiva Efecto Pigmalion Emociones positivas Dilogo interno positivo Capacidad afirmativa Efecto Pigmalin El efecto Pigmalin se puede identificar de las siguientes maneras: Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo. Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de alguna manera se conduciran los alumnos, determinan precisamente las conductas que los profesores esperaban. Una profeca auto cumplida es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta. 6. Totalidad La totalidad saca a luz lo mejor Juntando a todos los involucrados en la organizacin estimula la creatividad y construye capacidad del colectivo La historia completa o total, es la sntesis, la compilacin de mltiples historias, entretejidas, compartidas y entrelazadas de todos los participantes 7. Actuacin. Para realmente hacer un cambio, debemos ser el cambio que queremos ver. Mahatma Gandhi. El cambio positivo ocurre cuando el proceso usado para crear el cambio es el modelo viviente del futuro ideal.

A medida que busquen justicia, estn ciertos que lo hacen usando como instrumento el amor .... La oscuridad no es capaz de eliminar la noche, solo la luz puede hacerlo. El odio no puede eliminar el odio, solo el amor puede hacerlo. Martin Luther King. 8. Libre eleccin. Las personas trabajan y se comprometen mas y mejor cuando tienen la libertad de elegir como y en que contribuir. La libre eleccin estimula la excelencia en la organizacin y el cambio positivo.

Cambio Basado en las Deficiencias

Consecuencias no esperadas. Respuestas fragmentadas y lamentos. Lento: pone atencin en las causas pasadas. No hay imgenes positivas del futuro. Voces sin visin ... fatiga. Espiral con un lenguaje de dficit humano. Tejido de relaciones debilitado. Fuera de sincronismo con la economa de alianzas, asociaciones y comercio electrnico.

Vocabulario Del Dficit Humano

Lenguajes profesionales (diagnsticos, necesidades, problemas, causas, tratamientos) Narrativa cnica popular (medios) Imperativo cientfico: escepticismo. Desencanto Burocrtico. Teora crtica.

-> De-construccin mutuamente asegurada.

Entonces:
El discurso deficitario est en todas partes, pero sus consecuencias no intencionadas fragmentacin, desesperanza, visiones deficitarias autocumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquas, agotamiento y espirales de separacin no tienen por qu envolvernos. La EA comienza con el supuesto de que cada sistema humano tiene en su seno experiencias positivas de xito. La EA es, en esencia, un proceso colaborativo para descubrir cules son esas fortalezas y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el cambio, basado en crear ms capacidad cooperadora mediante nuevos tipos de conversacin y un tipo especial de INDAGACIN; una

forma intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los dficits.

Ejercicio
La prxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te encuentres con un amigo a tomar un caf, en lugar de preguntar Qu tal tu da?, o Cmo ests?, Prueba esta pregunta: Cul fue la mejor cosa que te pas hoy?. Fjate si la conversacin cambia. Fjate cmo te sientes. NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS Solucin Problemas Identificar el problema Bsqueda de las causas Bsqueda y anlisis de soluciones Desarrollo de plan de accin Entrevista Apreciativa Qu es apreciativo (qu da vida) Imagina Qu podra ser Determina Qu debera ser Crear Qu ser

Tercer odo Tercer ojo Preguntas generativas Del monlogo al dilogo Tomar buenas notas... El poder de las historias Del reportaje al rapport

Comenzar La Entrevista Apreciativa

Crear un comit consultivo Entrenar el comit Definir alcances del proyecto Bosquejar la estrategia de preguntar Construir y mostrar el proyecto organizacin

en

la

Eleccin de Tpicos Positivos

Los sistemas humanos se mueven en la direccin de aquello, sobre lo que se pregunta profunda y persistentemente. Los tpicos transformacionales son posibles en cualquier situacin, y generarn mas cambios positivos todo el tiempo.

Fases de los Dilogos Apreciativos

Eleccin de un Tema positivo. Preguntar por lo que hay adentro de la organizacin dadora de vida (coleccin de informacin). Articulacin de Proposiciones Provocativas (Conferencias de bsqueda de futuro). Validacin por consenso. Construccin del Futuro Preferido.

Cul es la Mejor Forma de Construir Alto Compromiso y Participacin?

Haciendo estudio acerca de baja moral? Apreciando y aprendiendo de momentos de alto compromiso? Buscando historias de desviaciones positivas, cuando las personas van mucho mas all de la descripcin de su trabajo?

Ncleo Positivo
Logros de la organizacin Oportunidades estratgicas Fortaleza de productos Activos tcnicos Pensamientos elevados Mejores prcticas de negocio Emociones positivas Activos financieros Sabidura Organizacional Competencias nucleares Visiones de posibilidades Tradiciones vitales, valores Macro tendencias positivas Capital social Conocimiento

Eleccin de Tpicos, Ejemplos

Respuesta revolucionaria a los clientes Consenso instantneo Experiencias de llegada extraordinaria Ambiente laboral magntico Energa positiva

Energa Positiva y Compromiso

Las organizaciones trabajan mejor cuando ellas son vibrantes, vivas y divertidas. Se puede palpar que el espritu de la organizacin es vital, saludable y las personas sienten orgullo por su trabajo. Cada uno aporta al xito del otro. Es una actitud positiva y contagiosa. An ms, la energa positiva es apreciada y celebrada, de manera que es profunda y duradera.

Entrevista Apreciativa
Se asume vitalidad y salud. El nio sabe entrevistar apreciativamente. Maravilla, excitacin, inspiracin

Energa Positiva y Compromiso

Preguntas. 1. Cuntame acerca de un tiempo cuando experimentaste energa positiva que fue contagiosa. Cul fue la situacin? Qu fue lo creo esta energa positiva? Cmo te sentiste ser parte de ella? Qu aprendiste?

existir hara de tu organizacin algo totalmente diferente a lo que es hoy? Si tuvieras tres deseos para tu Organizacin, cules seran stos?

Tipos de Entrevistas
Entrevistas uno a uno Consulta grupal Entrevista a lo ancho de toda la organizacin Entrevista electrnica

2. Si la energa positiva fuera la llama de la organizacin, cmo la encenderas? Cmo la alimentaras para que siga brillando?

Proyecto Tpico
Elegir el tema: combinar los temas genricos con entrevistas genricas y preguntas de investigacin. Consenso en el resultado esperado. Consenso en como llegar a l. Desarrollar protocolo para las entrevistas. Practicar entrevistas; Desarrollar pautas. Plan para recolectar y analizar los datos. Plan para el proceso de guiar los cambios.

Genio creando preguntas

Cmo se ver el universo si yo estuviera cabalgando en el extremo de un haz de luz a la velocidad de la luz? Albert Einstein

El Arte De Preguntar
Cul es el problema mas grande aqu? Porqu tuve que nacer en una familia tan problemtica? Porqu te equivocas tanto? Porqu an tenemos stos problemas?

Qu posibilidades existen que no hemos visto an? Cul es el menor cambio que producir el mayor impacto? Qu soluciones nos permitirn ganar a ambos? Qu preguntas inspiradoras, energizadoras y movilizadoras podemos hacer?

Ciclo de las 4D
Descubrir Contexto de oportunidades Cuando hemos funcionado mejor Ncleo positivo Desear (Soar) Propsito Visin Imgenes del futuro que queremos Disear Propsito constituyente

Vivimos El Mundo Que Nuestras Preguntas Crean

Se paciente... trata de amar las preguntas en s mismas. Vive tus preguntas ahora. Tal vez entonces, gradualmente, casi sin darte cuenta, vivirs un da no muy distante, la respuesta. Rainer Maria Rilke.

Relaciones y Organizacin Declaracin de aspiraciones a 3 aos Destino Miembros Estructuras Prcticas Proyectos NUESTRO FUTURO Transferencia de Carga manejada por los Empleados

Preguntas Genricas Para comenzar

La mejor experiencia. Hubo un tiempo cuando Qu valoras acerca de ti, del trabajo, de la organizacin? Cul crees es el ncleo - el factor vital o ms valioso de tu Organizacin aquel que de no

4D
El proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Disear y Destino provee una coreografa de indagacin y dilogo

entre mltiples actores, que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para cooperar en pos del bien comn. Este proceso de las 4-Ds comienza con la co-indagacin hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir el corazn positivo del sistema humano. Esta renovada conexin con las ms slidas fortalezas del sistema permite a los miembros soar atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido. Con ideales compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los miembros pueden luego disear iniciativas, cambios y estructuras para moverse hacia la visin compartida de su futuro preferido. Esta co-construccin de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo camino de aprendizaje, improvisacin y apreciacin que puede regenerarse a s mismo. La construccin y la expansin de capacidades no tiene lmites.

Esencialidad: o Todos necesitamos vernos como esenciales al grupo. Si mostramos las contribuciones significativas, crea un ejemplo para los dems. Igualdad: o Crea el camino para que la Organizacin muestre toda su voz acerca de lo que es verdadero, bueno, mejor y posible.

Supuestos subyacentes
1. En todo sistema humano, algo funciona. 2. En lo que nos enfocamos, el lenguaje que usamos se transforma en nuestra realidad. 3. Se crea la realidad en el momento en que hay mltiples realidades. Es importante evaluar las diferencias. 4. El acto de hacer preguntas al grupo influye en el grupo de alguna forma. 5. Las personas tienen mas confianza y confort cuando se mueven a un futuro desconocido si es que llevan consigo parte del pasado. 6. Lo que llevamos hacia adelante debiera ser aquello que es lo mejor de este.

Porqu funciona (1)

No se enfoca en cambiar a las personas -> Alivia con el mensaje de que no se trata de encontrar culpables o errores. Invita a las personas a embarcarse en la construccin del tipo de organizacin o comunidad en la cual desean vivir. Ayuda a todos a ver la necesidad de cambio, explora nuevas posibilidades y contribuye con soluciones. Mediante la alineacin de las estructuras formales con las informales con el propsito y principios, traduce la visin compartida en realidad y las creencias en prctica.

Resumen
1. Un proceso de alta participacin, de voz completa orientado a la innovacin organizacional. 2. Un proceso de aprendizaje para identificar y diseminar las mejores prcticas. 3 .Una forma de administrar y trabajar que establece comunicacin positiva que permite la formacin de relaciones profundas y significativas. 4. Puede utilizarse para redisear las estructuras de gobierno y los procesos de una organizacin. 5. Moviliza el cambio estratgico al enfocarse en las fortalezas nucleares de una organizacin, y usarlas para reformular el futuro.

Porqu Funciona (2)

Suposiciones -> conversaciones -> imgenes dominantes -> actos individuales a nivel consciente e inconsciente -> infraestructura Organizacional. Las organizaciones son una manifestacin de la imaginacin del hombre. Aprendizaje aparece mediante la EA en la imagen colectiva. Los procesos responden a 3 fuerzas de naturaleza personal: Excepcionalidad: o Somos todos nicos. Respondemos mejor cuando esto es valorado y se dan las condiciones para comportamiento excepcional motivado.

Cultura Organizacional y Gestin del Conocimiento

Introduccin
Rev. Cientfico tecnolgica + globalizacin de las economas + Alta competitividad + incertidumbre Nonaka y Takeuchi: conocimiento es una creencia personal justificada que aumenta la capacidad de un individuo para llevar a cabo una accin de manera eficiente GC: la funcin que planifica coordina y controla los flujos de conocimientos en la empresa en relacin a sus actividades y con su entorno con el fin de crear competencias esenciales. El principal reto de la GC no es la creacin, ni captura ni integracin, sino el lograr que se comparta. La habilidad para integrar y aplicar el conocimiento especializado es fundamental para que la organizacin sea capaz de crear y mantener una ventaja competitiva. Los sistemas de GC tienen mltiples facetas, conllevan ms que tecnologa, ya que engloban muchas cuestiones culturales y organizativas. Las mayor inquietud sobre la implantacin de sistemas de GC es la resolucin eficaz de problemas de ndole cultural como organizativa Los sistemas de GC necesitan renovaciones culturales profundas, ya que tradicionalmente las organizaciones han remunerado de manera individual a sus profesionales y empleados segn su rendimiento y el Know-how individual. Uno de los obstculos es cuando se enfrenta la situacin de que no hay una cultura organizacional de compartir el conocimiento, ni una relacin organizacin-clientes-proveedores, imposibilitando gestionar sus conocimientos. Hoy en da se ha estudiado mucho la alineacin de tecnologa con la estructura, pero el xito de los sistemas de GC esta ms relacionado con la cultura de la organizacin que con su estructura, como se desprende del estudio de Maryam Alavi.

El anlisis del conocimiento se realiza desde tres perspectivas: o La filosofa, donde se profundiza el marco conceptual; o La psicologa, indaga en la formacin del conocimiento en el individuo; o La sociologa, donde se estudia la influencia de la sociedad en la creacin del conocimiento.

Gestin del Conocimiento Los autores, diferencian dos clases de conocimiento: conocimiento tcito, personal, difcil de formalizar y comunicar; conocimiento explcito, o codificado, el cual es transferible a travs del lenguaje formal y sistemtico.

Organizacin
Porter, Lawler y Hackman, 1975 determinaron 5 aspectos esenciales de las organizaciones: o Compuestas de individuos y grupos. o Se constituyen para la consecucin de fines y objetivos especficos. o Se utilizan para ello la diferenciacin de funciones y la coordinacin racional de las mismas. o Presentan cierta permanencia temporal. o Presentan cierta delimitacin espacial.

Diseos organizacionales
El diseo incluye no solo la estructura, sino tambin otros conceptos como la agrupacin y tamao de las unidades, sistemas de planificacin y control, formalizacin de conductas y centralizacin y descentralizacin del proceso de toma de decisiones. Existen diversos diseos organizacionales: o Estructura simple o Burocracia o Estructura Matricial o Organizacin virtual

Gestin del Conocimiento

En una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento, sin embargo, muy poco directores conocen la verdadera naturaleza de una empresa creadora del conocimiento, y mucho menos, saben como gestionarla.

La estructura y el comportamiento Organizacional

En la medida que la estructura de la organizacin reduce la ambigedad para los empleados y aclara sus preocupaciones, tambin moldeara sus actitudes y les facilitar y motivar para alcanzar niveles ms altos de desempeos.

El Clima y la Cultura organizacional

(vi un documental Organizacional) en Youtube sobre Clima y Cultura

Comportamiento organizacional
Investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. Stephen P. Robbins, 1998. Existen 4 elementos claves: o Personas o Estructuras o Tecnologa o Medio Ambiente

Las percepciones que los miembros tengan al respecto de la organizacin, determinarn las creencias, mitos, conductas y valores que forman parte de la cultura organizacional. El diagnstico del clima organizacional no tiene la amplitud ni la profundidad de un diagnstico de la cultura organizacional. Al recopilar informacin sobre una cultura hay que tener cuidado con confundirla con el clima que puede estar atravesando la organizacin.

La Cultura
La identificacin de la cultura es algo muy importante debido a que conocerla ayuda a actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Cada persona lleva dentro de s modelos de pensamiento, sentimiento y actuacin potencial que ha aprendido a lo largo de su vida, a estos modelos se les llamar software mentales. El origen de estos Sw mentales est en los entornos sociales en los que hemos crecido y acumulado nuestras experiencias vitales.

Clima Organizacional
Es el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes conforman lo que se denomina clima organizacional.

Cultura
Esta palabra tiene diferentes significados, todos ellos derivados de su origen latn. La cultura se aprende, no se hereda, procede del propio entorno social, no de los genes.

Cults + Ura Cultivado + Accin El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de una organizacin y a su vez el clima es afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer a las personas que se adapten a su clima. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional, este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su comportamiento. Un buen o mal clima organizacional tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. En muchas lenguas occidentales cultura viene a significar Civilizacin, o Refinamiento de la mente

Cultura Organizacional
La cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhibe otras. La cultura es un constructo constituido por dos niveles que incluye tanto a las caractersticas observables como no observables de la organizacin. Observable: aspectos como la arquitectura, forma de vestir, patrones de comportamiento, mitos, lenguajes y ceremonias. No observable: valores, normas creencias y presunciones compartidas por los miembros de la organizacin. La mayor parte de los autores estn de acuerdo en que: o Es holstica: en referencia a un todo que es ms que la suma de las partes. o Est histricamente determinada. o Est relacionada con cosas que estudian los antroplogos, como smbolos y rituales. o Se construye socialmente o Es blanda o Es difcil de cambiar

La cultura de la organizacin procede de la filosofa del fundador, la cual a su vez ejerce influencia fuerte sobre los criterios de contratacin. Los actos de los directivos fijan el ambiente general de qu comportamiento es aceptado y cual no lo es. Como se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con lo de la organizacin. La cultura se puede transmitir mediante: mitos e historias, rituales y lenguaje. Las historias son relatos que circulan en muchas organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores, la ruptura de reglas, reacciones a errores pasados y la forma que la organizacin maneja este tipo de situaciones. Los rituales son consecuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin. Los smbolos materiales comunican a los miembros de la organizacin, quin es importante, el grado de igualitarismo y la clase de comportamiento que es apropiado. EL lenguaje sirve para poder identificar a los miembros de una cultura o subcultura, al aprender este lenguaje los miembros de la organizacin demuestran que aceptan a su cultura y a la vez ayudan a preservarla.

Creacin y transmisin de la Cultura Organizacional

Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer sus cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos. Esto conduce a la fuente original de la cultura de la organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tienen un mayor impacto en la cultura inicial, por esto es muy importante que al estudiar la cultura se tomen en cuenta aspectos como la visin y misin, para as saber si lo que se pens en un inicio an perdura y si lo que se quiere lograr en una organizacin es lo que realmente perciben los miembros. La cultura surge de 3 formas: 1. Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos 2. Adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar 3. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ello internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn fundamental de xito

Funciones de la cultura organizacional

Define los lmites, es decir establece distinciones entre una organizacin y las otras Transmite una sensacin de identidad a los integrantes Facilita la aceptacin de compromisos con algo que supera los intereses personales Aumenta la estabilidad del sistema social Es el aglutinante social que mantiene unida la organizacin al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Inconvenientes de la Cultura Organizacional

(encontr que manejar con el control remoto era una barrera)

Modelo de Cultura de Schein

Barrera de cambio: La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Barrera a la Diversidad: Las organizaciones buscan y contratan empleados de diversos orgenes por el nuevo vigor que aportan, pero las cultura fuertes ejercen una presin intensa. Barreras a adquisiciones y fusiones.

Modelos de Cultura
Modelo de cultura de Ouchi

Dimensiones de la CO
De acuerdo a Hofstede, una dimensin es un aspecto de una cultura que puede medirse en relacin a otras culturas. Las diferencias culturales se manifiestan de diversas formas, de los muchos trminos usados para describir manifestaciones de cultura los siguientes cubren bastante bien el concepto total: Smbolos, Hroes, Rituales y valores. Valores: o El ser humano busca a travs de sus acciones, su propio perfeccionamiento. Para esto se vale de sus capacidades naturales (intelecto y voluntad) y tambin de los valores que le sirven de gua para tomar las decisiones. o Los valores son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas a otros, son sentimientos con una flecha que les apunta, tienen un lado positivo y otro negativo. Creencias: o La cultura se puede definir como un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada vlida y para ser enseada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas. Lenguaje: o Se entiende como los signos lingsticos que son el conjunto de medios que se utilizan para comunicarse en el interior de un grupo y su entorno. Es usado como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Historias y Mitos: o Los mitos e historias guan a los miembros acerca de las conductas apropiadas y esperadas. Los mitos e historias sobre los

Modelo de Cultura de Hofstede

lderes, fundadores e innovadores sirven para motivar a los individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre. Rituales: o Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin qu metas son las ms importantes, que personas son importantes y cuales estn de ms.

Anlisis del Trabajo

Terminologa
Elemento: La menor unidad posible de actividad en el trabajo, para su anlisis Tarea: Actividad de trabajo realizada para alcanzar un objetivo especfico Posicin: Lugar de un individuo en la organizacin, definido por las tareas realizadas Trabajo: Conjunto de posiciones lo suficientemente similares como para compartir un titulo comn Anlisis del trabajo: Proceso de definir un trabajo en trminos de sus tareas componentes o deberes y el conocimiento o habilidades requeridas para realizarlo

Impacto de la CO en la GC
La CO es el pegamento que une a las organizaciones puede apoyar los enlaces entre la adopcin tecnolgica y el crecimiento organizacional. Es un factor crtico de xito en la estrategia industrial y juega un rol crucial en la determinacin del xito o fracaso en las fusiones y adquisiciones.

Aproximaciones al anlisis del trabajo

Orientado al trabajo: anlisis del trabajo que se enfoca en la descripcin de las tareas realizadas en el trabajo Orientadas al trabajador: anlisis del trabajo que examina el comportamiento humano al desarrollar el trabajo Observables: resultados concretos o tangibles que pueden ser medidos del trabajo

Factores que afectan la transferencia de conocimiento y la fertilidad de la CO

Canales de relacin Compaeros semejantes Auto conocimiento organizacional Divergencia de inters CO abierta al cambio, a la innovacin y al logro CO interesada en ser la mejor e innovadora CO Burocrtica CO marcada por la competicin y confrontacin

Tcnicas orientadas al trabajo

Mtodo inventario de tareas. Acercamiento orientado a las tareas en el cual sentencias descriptoras de las tareas son generadas por expertos familiarizados con el trabajo en estudio. Expertos en el trabajo: aquellos que realizan el estudio de anlisis como resultado de su experiencia Incumbente: empleado que se ocupa del trabajo en estudio incumbencia: 1 f. Obligacin que el cargo, empleo, etc., impone. Incumbencia: 1. f. competencia, jurisdiccin, autoridad. Anlisis funcional del trabajo: Se obtienen datos acerca de cules son las tareas y cmo las realiza el trabajador. Se busca informacin acerca de datos, personas y cosas con las que opera el trabajador

Impacto cultural en el aprendizaje y el conocimiento

Tcnicas orientadas al trabajador

Mtodo de elemento de trabajo (JEM): Diseado para identificar las caractersticas de los mejores trabajadores en un trabajo en particular. o (KSAO: conocimientos, aptitudes, habilidades y otras caractersticas)

Cuestionario para anlisis de posicin (PAQ): Instrumento genrico ampliamente utilizado enfocado en los comportamientos generales del trabajo Sistema mtrico comn (CMS): Instrumento que mejora el mtodo anterior mediante el uso de tems de comportamiento menos generales

Factores de compensacin: dimensiones utilizadas para evaluar trabajos, que permiten compensar a los trabajadores por estos factores. (por ejemplo: esfuerzo, habilidades, responsabilidad, condiciones ambientales)

PAQ: dimensiones y elementos

Informacin de entrada Procesos mentales Trabajo de salida Relacin con otras personas Contexto del Trabajo Otras caractersticas Como y cuando el trabajador obtiene la informacin necesaria para hacer su trabajo? Que razonamiento, toma de decisiones, planificacin y procesamiento de informacin ejecuta en el trabajo? Que actividades fsicas realiza y que herramientas requiere? Que relaciones son necesarias para realizar las tareas? En que contexto social o fsico se realiza el trabajo? Que otras caractersticas, condiciones, o actividades son relevantes para el trabajo?

Valor comparativo
Supuesto que dice que trabajos iguales o comparables en valor para la organizacin deberan ser compensados de igual forma Casos o Diferencia de genero o Diferencia de edad o Diferencia de raza o etnia o Diferencia de industria o otros

Descripcin y especificacin del trabajo

Descripcin del trabajo: Resultado del anlisis del trabajo, informe escrito que describe lo que el trabajador hace, como lo hace y porqu lo hace. Especificaciones del trabajo: Resultado del anlisis del trabajo que describe las KSAO (conocimientos, aptitudes, habilidades, otros) requeridas para desarrollar un trabajo determinado

Objetivos del anlisis del trabajo

Clasificacin o categorizacin del trabajo Evaluacin del comportamiento o rendimiento Seleccin y ubicacin Diseo y rediseo del trabajo Entrenamiento

Evaluacin del trabajo

Resultado del anlisis del trabajo, una tcnica que intenta determinar el valor o valorizacin de un trabajo en particular, de manera que los sueldos sean acorde con ello. o Sistema de puntos: estimar puntajes para el trabajo, de acuerdo a valores o puntos para predeterminadas dimensiones

Criterios de medicin
El problema
Rendimiento o criterio con el cual las organizaciones, empleados, gerentes evalan comportamiento es multidimensional y generalmente difcil de medir. Cada vez que se evala algo es necesario utilizar un criterio para ello. Asigna un compaero de grupo, cmo lo evala a priori? o Personalidad o Inteligencia o Hbitos o otros

Criterio
Criterio: estndar para evaluar el xito o fracaso de los empleados. Rendimiento: comportamiento en el trabajo que es relevante para los objetivos de la organizacin. El rendimiento es multidimensional Criterio ltimo: constructo terico que incorpora todos los aspectos del rendimiento que definen el xito en el trabajo.

Elementos para el Criterio

Relevancia: la extensin bajo la cual la medida del criterio real esta relacionado con el criterio ltimo Confiabilidad: las medidas del criterio real son estables o consistentes en el tiempo Sensibilidad: efectividad para discriminar entre los empleados eficientes de los que no lo son Practicalidad: capacidad de ser utilizado por quienes deben evaluar Justicia: capacidad del criterio real de ser percibido por los empleados como justo y razonable

Criterio: ejemplo
Criterio para evaluar el trabajo de un asistente administrativo o Velocidad de escritura en PC o Habilidad y conocimiento entorno PC o Calidad de trabajos escritos o Eficiencia en cumplimiento de tareas o Habilidad para comunicarse por escrito o Habilidad para comunicarse oralmente o Conocimiento de procedimientos de la organizacin o Capacidad de auto organizarse o Calidad de la Interaccin con clientes (internos y externos) o Creatividad o Puntualidad o Iniciativa Listar y medir

Taxonoma del rendimiento (Campbell 1990)

Factor 1.Habilidad en la tarea especfica Definicin Grado en que el individuo puede realizar las tareas centrales a su tarea en particular 2.Habilidad en Grado en que el general individuo puede realizar las tareas que no son centrales a su tarea en particular 3.Habilidad Calidad y para comuni- capacidad para carse en forma hablar y escribir oral y escrita Ejemplo Asistente administrativo que utiliza planillas

Taxista recibe ciones clientes telfono

que petide por

Criterio real
Es el criterio que resulta como la mejor representacin de la realidad y que puede ser utilizado, construido a partir del criterio ultimo o terico

Oficial de carabineros que da una charla a los nuevos reclutas

Factor 4.Esfuerzo demostrado

Definicin Ejemplo Consistencia y Profesor que persistencia del continua prepaesfuerzo en el rando sus clases trabajo del en periodo de individuo vacaciones de verano 5.Disciplina Capacidad del Medico que no personal individuo para no consume alcohol tener comporta- en vacaciones de mientos nega- septiembre tivos o dainos porque esta de como abuso de turno alcohol, uso de drogas o faltas a las reglas 6.Ayuda al Ayuda constante Un alumno que rendimiento a su equipo y ayuda a un de sus pares compaeros de compaero en la trabajo tarea para que este aprenda y apruebe 7.Supervisin Comportamientos Administrador de visibles relacio- una tienda que nados con la modela su propio supervisin de comportamiento, otros empleados entrega retro alimentacin justa y oportuna, esta disponible para responder las preguntas de sus subordinados 8.Administra- Todos los com- Gerente de cin y gestin portamientos planta que recibe visibles relacio- recursos adicionados con la nales, establece administracin objetivos deparque no estn tamentales, y relacionados con controla los la supervisin gastos

Criterio objetivo
Medida del Rendimiento basada en valores cuantitativos o Ausencias o Tardanzas o Rotacin de personal o Accidentes o Quejas o Productividad o Conductas no productivas: robos, incendios, etc, sin una explicacin razonable

Criterios subjetivos
Basado en el juicio de valor de quien evala Se puede hacer un orden o ranking Esta sujeto a influencias no asociadas con lo que se desea evaluar

Comportamiento contextual
Comportamiento en las tareas: actividades relacionadas con el trabajo que realiza el empleado y que contribuyen al ncleo de la organizacin Contextual: actividades realizadas por el empleado que ayudan a mantener la organizacin en su sentido social y psicolgico amplio, dentro del contexto en el cual opera. Sinnimos: comportamiento como ciudadano organizacional; comportamiento organizacional prosocial;

Combinacin de criterios
(no entenda bajo qu criterios, objetivos o subjetivos, que su manjarate haba salido sin chocolate.)

Asignar peso y luego calificar cada factor por separado Esta cifra es adecuada para qu? o Contratar? o Despedir? o Promover? Cul es el propsito de lo que estamos evaluando?

Evaluacin del rendimiento

Evaluacin del Rendimiento
Revisin sistemtica y evaluacin del rendimiento en el trabajo del empleado, as como la retro alimentacin necesaria Utilizada para tomar decisiones en relacin al personal establecer caminos de desarrollo del personal documentar decisiones organizacionales

Por ejemplo seguir procedimiento escala 1 a 10. Donde 1 es pobre y 10 es buen rendimiento 2: se salta los procedimientos en cada oportunidad que puede 3: no conoce los procedimientos y no hace esfuerzos por cumplirlos 5: usualmente sigue los procedimientos mas importantes, pero ocasionalmente se salta alguno 7: muy consciente de los procedimientos pero se salta algunos en las tareas que conoce muy bien 10: nunca se desva de los procedimientos establecidos para alguna tarea y se toma el tiempo necesario ara hacer las tareas de acuerdo al manual

Gestin del comportamiento

Responde a las siguientes preguntas: Cul es el mejor formato o escala de evaluacin del rendimiento del trabajador? Cul es su error e impacto de ste? Cmo entrenar para evaluar adecuadamente? Qu variables de contexto afectan el proceso de evaluacin? Cun importante es la cultura o contexto organizacional?

Listas de verificacin
Lista de comportamientos esperados los que pueden ser pesados por un factor Ejemplo administrador librera Mantiene inventario de items mas demandados Crea una atmsfera positiva en el entorno para los clientes Es accesible a los clientes Permanece en la tienda a lo menos 40 horas No se anticipa a los problemas mas frecuentes No hace los cambios necesarios para lograr utilidades +8.5 +6,7 +4,4 +1,5 -1,2 -6,7

Sistema de mejoras individuales de rendimiento, incluye: Objetivos Seguimiento y evaluacin continua Evaluacin de resultado Plan de desarrollo

Estos debern estar ligados a los objetivos de la empresa

Procedimiento de comparacin
Una forma de hacerlo es ordenarlos por calificacin (ranking) Comparar entre pares Distribucin forzada: por ejemplo 1/3 de los trabajadores son promedio, 1/3 bajo y 1/3 sobre el promedio.

Proceso de evaluacin
La evaluacin del comportamiento o rendimiento es un proceso socio psicolgico. Es un proceso comunicacional dentro de un contexto o clima socio psicolgico en el cual ocurre Formas de evaluar: Escalas grficas en relacin a conceptos

Errores en la evaluacin
Proceso cognitivo

Escala grfica procedimientos

para

seguir

Observar comportamiento Codificar informacin relacionada comportamiento Almacenar informacin Recuperar informacin Integrar informacin

con

el

Evaluacin por Comportamiento

Escala

Anclada

en

Similar a la anterior pero provee una descripcin del comportamiento para cada valor de la escala.

Supervisor recibe copia de auto evaluacin Supervisor revisa documentos comportamiento

de

Durante la entrevista Sup. Explica propsito entrevista Empleado resume logros y necesidades en relacin a nuevas responsabilidades Supervisor resume lo mismo desde su punto de vista Acuerdan necesidades para la nueva responsabilidad Durante evaluacin Ambos diagnostican causas de las discrepancias entre objetivos y logros Acuerdan plan de accin para mejorar comportamiento Acuerdan comportamiento esperado en cada nueva o responsabilidad mayor Supervisor felicita por los logros alcanzados Se fija nueva fecha de evaluacin Despus de la entrevista Supervisor y empleado revisan responsabilidades y objetivos acordados Ambos programan en su agenda nueva fecha de revisin Ambos acuerdan relacin entre logros y premios a recibir Canal de comunicacin entre ambos debe permanecer abierto en el periodo de evaluacin

Efecto Halo
Error en evaluacin debido a: Tendencia del evaluador a usar su evaluacin global del evaluado en el proceso de evaluar Incapacidad del evaluador de discriminar en el evaluado dimensiones independientes

Puede ser positivo o negativo

Tendencias
Central: tendencia a considerar a todos en el valor promedio de la escala Severidad: tendencia a usar el nivel bajo de la escala para evaluar Blandura: tendencia a usar la parte superior de la escala

Entrenamiento
Es necesario entrenar para evaluar adecuadamente Se entrena para observar y categorizar habilidades de los evaluados

Retroalimentacin total

Entrevista para evaluacin

Antes de la entrevista Informar oportunamente fecha de entrevista Empleado debe realizar auto evaluacin previa

El Poder: Comportamiento Organizacional

Definicin
Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no hara en otro caso.

Astuto Atento a detalles Planear

Ojo: En la mayora de las organizaciones la poltica es entendida como los lineamientos generales que sealan puntos crticos en la toma de decisiones, estn estrechamente vinculadas a la visin de los lderes

Poder: tipologa
Coercitivo De recompensa Legtimo De Expertos De referencia French y Raven, 1968

Dnde est el poder?

Poder
Potencial de ser eficaz Relacin de dependencia El sujeto a ser influenciado puede ejercer discrecionalidad sobre su comportamiento (puede elegir entre varias alternativas de conducta) La dependencia es la clave del poder A mayor dependencia de B hacia A, mayor es el poder que tiene A sobre B. Claves de la dependencia: o Importancia o Escasez o Insustituibilidad (elasticidad del poder)

X Economa factura el 32% de los ingresos de las empresas del Grupo (ms alta x empresa). El Director Gerente de X Economa esta presente desde que la empresa se creo. El Director Gerente de X Economa es quin ms participacin accionaria tiene de todos los dems directores gerentes.

Dnde esta el poder?

Poder y Poltica
El comportamiento poltico esta dado por las actividades que no se requieren como parte del papel formal de una organizacin, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribucin de beneficios y perjuicios dentro de la organizacin.

Politiquera
Poltica Culpar a otros Acariciar Evadir responsabilidades Crear conflictos Oportunista Perfeccionista Conspirar Administracin eficaz Determinar responsabilidad Desarrollar relaciones Delegar autoridad Estimular el cambio y la innovacin Coaliciones

X Investigacin de Mercados y X Publicaciones: Facturan el 48% del total del Grupo. Procuran tener una gestin de mutuo apoyo. Tienen metas con muchos contenidos comunes. Dan servicios complementarios a buena parte de su cartera de clientes. Creen que el Gerente de X Economa ya se estanc.

Poder igual a Liderazgo?

Cules son las diferencias? Cules son las semejanzas?

Poder
No requiere iguales metas No se preocupa por convencer Se basa en tcticas de dependencia

Liderazgo
Requiere compatibilidad Se preocupa por la influencia Se basa en tcticas de influencia personal

Poder y Liderazgo
Lo ptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo. El uso del poder sin facilitadores puede causar malestar en la organizacin.

Tcticas de poder
Ms populares Influir sobre los superiores Razn Coalicin Amistad Negociacin Asertividad Mayor Autoridad Influir sobre los subordinados Razn Asertividad Amistad Coalicin Negociacin Mayor Autoridad Sanciones

Menos populares