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Administracin General Elvira Garca H.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios Internacionales Febrero 2010 Lima - Per El verdadero discpulo es el que supera al maestro. Para los maestros y alumnos que nos honran al leer este libro

Presentacin
Los administradores competitivos y efectivos estn generando un verdadero cambio en el mundo de hoy. El desafo, proviene de la globalizacin de la economa, lo cual representa una inmensa gama de constantes cambios, de presiones y oportunidades competitivas. Debemos considerar como ejemplos: la crisis financiera actual, que estall en el 2007 en los EEUU y que afect a todo el mundo, o la alteracin en los ecosistemas globales, como resultado del cambio climtico global, consecuencia de la gran Revolucin Industrial o los negocios internacionales que han tenido que ampliar su visin estratgica y global de gestionar con una logstica y una demanda cada vez ms diversificada, o los negocios virtuales y teleconferencias, que han logrado eliminar distancias, reducir tiempos y costos. Estos temas, estn marcando el rumbo para una nueva conformacin de negocios; de alianzas regionales, tecnolgicas, sociales, econmicas, comerciales y polticas. Sabemos que las organizaciones enriquecen el conocimiento del hombre al desarrollar mtodos nuevos y ms eficientes para ver y hacer las cosas, por tanto, uno de los objetivos de este libro es lograr que los lectores y estudiantes lo consideren como una excelente herramienta pedaggica, que registre y transfiera los conocimientos adquiridos por las generaciones pasadas, sobre los enfoques y las diversas teoras administrativas, que sirven de base para entender la evolucin de la administracin en el tiempo y discernir con fundamento las diferentes situaciones que se le presente; como tambin estudiar a las grandes organizaciones modernas y las megatendencias, que evolucionan en funcin a los cambios constantes del entorno, cambios de presiones y oportunidades competitivas, las organizaciones contribuyen a que el conocimiento sea un puente entre las generaciones pasadas, presentes y futuras. La intensa cohesin que existe entre los mercados globales implica que el administrador est preparado para una crisis desatada en cualquier lugar del planeta. La Administracin evoluciona en el tiempo porque su proceso es cclico, dinmico e interactivo, lo que la convierte en una de las carreras profesionales ms apasionantes, desafiantes y satisfactorias que pueda seguir cualquier persona. En este libro, consideramos que el lector tiene pasin por la administracin, no solo para su xito profesional, sino tambin en lo personal, al ampliar su visin de cmo se mueve el mundo organizacional y al tomar conciencia de incluir en sus decisiones la tica y los valores. No olvidemos que los problemas de hoy son consecuencias de las decisiones mal tomadas ayer. Cada parte del libro presenta, una base terica que implica leer, analizar y comprender la naturaleza de la disciplina administrativa, su epistemologa y su objeto de estudio de una manera simple y comprensible. Creo que usted pasar un buen rato recordando y actualizndose con Administracin General.

PRESENTACIN ........................................................................................ 3 PRLOGO ............................................................................................... 11 RECONOCIMIENTOS ............................................................ ..................... 12 INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ........................... 13 1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN, ORGANIZACIN Y TGA .................................. 14 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN ........................................................... 14 1.1.1. SEGN IDALBERTO CHIAVENATO . 14 1.1.2. KOONTZ, HAROLD &WEIHRICH, HEINZ & CANNICE, MARK, DEFINE A ................................. 14 1.1.3. ROBBINS Y COULTER ........................................................................................................... 14 1.1.4. SEGN STONER Y FREEMAN .................................................................................................. 14 1.1.5. WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE DEFINE A ..................................................................... 14 1.2 LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y ARTE.. 15 1.3 QU SON LAS ORGANIZACIONES?. 15 1.3.1 SEGN IDALBERTO CHIAVENATO .......................................................................................... 15 1.3.2 SEGN STEPHEN P. ROBBINS ................................................................................................ 15 1.3.3 SEGN WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE........................................................................... 16 1.4 DEFINICIONES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CO .. 16 1.4.1 SEGN DAVIS, K & NEWSTROM J ......................................................................................... 16 1.4.2 SEGN STEPHEN P. ROBBINS................................................................................................. 17 1.5 DEFINICIN DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN TGA ............... .. 17 1.5.1 SEGN IDALBERTO CHIAVENATO ........................................................................................... 17 1.6 DEFINICIN DE LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES TO. 17 1.6.1 SEGN STEPHEN P. ROBBINS ................................................................................................. 17 1.7 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN................................. ........................ 17 1.8 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN.. 17 1.8.1 UNIVERSALIDAD ................................................................................................................... 18 1.8.2 VALOR INSTRUMENTAL .......................................................................................................... 18 1.8.3 UNIDAD TEMPORAL .............................................................................................................. 18 1.8.4 UNIDAD JERRQUICA ........................................................................................................... 18 1.8.5 AMPLITUD DE EJERCICIO ...................................................................................................... 18 1.8.6 ESPECIFICIDAD ...................................................................................................................... 18 1.8.7 INTERDISCIPLINARIEDAD ....................................................................................................... 18 1.9 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN....................................................... 18 1.9.1 UNIVERSALIDAD .................................................................................................................... 18 1.9.2 SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO ............................................................................................ 19 1.9.3 PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA ............................................................................................ 19 1.9.4 BIEN COMN ........................................................................................................................ 19 1.10 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.. 19 1.10.1 PLANEAMIENTO ..................................................................................................................... 19 1.10.2 ORGANIZACIN .................................................................................................................... 20 1.10.3 INTEGRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS O DE PERSONAL ................................................. 20 1.10.4 DIRECCIN ............................................................................................................................ 21 1.10.5 CONTROL ............................................................................................................................... 21 1.11 EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR ............................................................22 1.12 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR .......................................................... 22 1.12.1 HABILIDAD TCNICA ............................................................................................................. 22 1.12.2 HABILIDAD HUMANA ............................................................................................................. 23 1.12.3 HABILIDAD CONCEPTUAL ...................................................................................................... 23 1.13 PAPELES DEL ADMINISTRADOR ............................................................... 23 1.14 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA ......................... 23 1.15 LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA Y SUS PERSPECTIVAS FUTURAS................................................................................. ................ 24 LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................... 26 2. LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................ 27 2.1 INFLUENCIAS EN LA ADMINISTRACIN ........................................................ 27 2.1.1 INFLUENCIA DE LOS EGIPCIOS ............................................................................................... 27 2.1.2 INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN CHINA (2000 A.C.) ........................................................ 27 2.1.3 INFLUENCIA DE BABILONIA ..................................................................................................... 27

Tabla de Contenidos

2.1.4 INFLUENCIA HEBREA (1490 A.C.) ............................................................................................ 28 2.1.5 INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS ............................................................................................... 28 2.1.6 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA ............................................... 29 2.1.7 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR ......................................................................... 29 2.1.8 ADMINISTRACIN DEMOCRTICA GRIEGA ............................................................................. 29 2.1.9 ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA ................................................................................... 29 2.1.10 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL........................................................................ 29 2.1.11 INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES....................................................................... 29 2.1.12 INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y EMPRESARIOS ..................................................................... 30 2.1.12.1 HENRY FORD Y EL MODELO T ....................................................................................... 30 2.1.12.2 PAUL KRUGMAN ............................................................................................................... 32 ENFOQUES Y TEORAS DE ADMINISTRACIN ...................................................... 33 ESCUELA CLSICA ..................................................................................... 37 3. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ............................................... 38 3.1 FREDERICK TAYLOR, EXPONENTE PRINCIPAL (1856 1915) ............................. 38 3.1.1 CONDICIONES DE VIDA QUE RESALTARON DURANTE LA POCA .............................................. 39 3.1.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIN DE TAYLOR ............................................................................ 39 3.1.3 ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO ................................................................................ 40 3.1.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA .................................................................... . 41 3.2 EL APORTE DE HENRY GANTT A LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1861-1919).42 3.3 EL APORTE DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH A LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1868-1924) ............................................................................................................. 42 3.4 CMO SE APLICA HOY LA ADMINISTRACIN CIENTFICA? ................................ 44 4. ENFOQUE DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN ................................ 45 4.1 HENRI FAYOL (1841-1925) ....................................... .................. 45 4.1.1 EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN SEGN FAYOL ................................................................. 45 4.1.2 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN FAYOL .................................................................. 45 4.1.3 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL ............................................ 46 4.2 JAMES D. MOONEY COMO REPRESENTANTE DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN ...................................................................................... 47 4.3 EL APORTE DE LUTHER GULICK Y LINDALL URWICK ....................................... 47 4.4 OBSERVACIONES A LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN ................... . 48 4.5 COMPARACIN ENTRE LAS TEORAS DE TAYLOR Y FAYOL ............................... 48 ESCUELA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ............................................ 49 5. ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN .............................................. 50 5.1 ANLISIS DEL TRABAJO Y ADAPTACIN DEL TRABAJADOR AL TRABAJO ...... .. 50 5.2 ADAPTACIN DEL TRABAJO AL TRABAJADOR .............................................. 50 5.3 PRINCIPALES EXPONENTES ..................................................................... 51 6. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ....................................................... 54 6.1 GEORGE ELTON MAYO (1880-1949) .......................................................... 54 6.1.1 EL EXPERIMENTO DE HOWTHORNE......................................................................................... 54 6.1.2 LA EXPERIENCIA DE LA PLANTA HAWTHORNE COMO IMPULSORA DEL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN ....................................................................................................................... 55 6.1.3 CONCLUSIONES DE ELTON MAYO RESPECTO AL TRABAJADOR EN LA EMPRESA ...................... 56 6.2 KART LEWIN (1890-1947) .......................................... ......................... 57 6.3 ROETHLISBERGER Y DICKSON ........................................................... ..... 57 6.4 JOHN DEWEY (1859-1952 ) ................................... ..................... 58 6.5 OBSERVACIONES A LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS........................... 58 7. TEORA BUROCRTICA ............................................................................ 60 7.1 MAX WEBER (1864-1920) ........................................... .......................... 60 7.1.1 CARACTERSTICAS DE BUROCRACIA ....................................................................................... 60 7.1.2 CARACTERSTICAS DE BUROCRACIA ..................................................................................... 61 8. TEORA DEL COMPORTAMIENTO ................................................................. 64 8.1 ORGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO .......................................... 64 8.1.1 APORTES A LA ADMINISTRACIN ............................................................................................. 65 8.1.2 IMPORTANCIA .......................................................................................................................... .. 65 8.1.3 VENTAJAS ............................................................................................................................. 65

8.1.4 DESVENTAJAS ......................................................................................................................... 65 8.2 PRINCIPALES EXPONENTES ................................................................................................. 66 8.2.1 FREDERICK I. HERZBERG (1923-2000) .................................................................................... 66 8.2.1.1 TEORA DE LOS DOS FACTORES ................................................................................................ 66 8.2.2 ABRAHAM MASLOW (1908-1970) ........................................................................................... 67 8.2.2.1 PIRMIDE DE MASLOW............................................................................................................ 67 8.2.3 DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) ...................................................................................... 68 8.2.3.1 ESTILOS ANTAGNICOS DE ADMINISTRAR, TEORA X Y TEORA Y .......................................... 69 ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ...................................................................... 70 9. TEORA ESTRUCTURALISTA .................................................................................................... 71 9.1 TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN .............................................. 71 9.1.1 ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA ........................................................................... 71 9.1.2 ESTRUCTURA ........................................................................................................................... 71 9.1.3 UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES ..................................................................................... 72 9.1.4 SEGN ETZIONI ....................................................................................................................... 72 9.1.5 TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN ETZIONI ............................................................................... 73 9.1.6 ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO .................................................................... 73 9.1.7 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 74 9.1.8 ANLISIS DE LA EMPRESA SEGN LA TEORA ESTRUCTURALISTA........................................... 74 9.1.9 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................. 75
Tabla de Contenidos 7

9.1.10 CONFLICTOS ORGANIZACIONALES .......................................................................................... 76 10. TEORA NEOCLSICA ............................................................................................................. 77 10.1 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA ............................ 77 LOS ONCE PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN SON: .......................................................... 78 10.1.1 PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN ................................................................................. 80 10.2 PRINCIPAL EXPONENTE DE LA TEORA NEOCLSICA PETER DRUCKER ............ 81 10.2.1 DIMENSIN ADMINISTRATIVA COMN DE LAS EMPRESAS ........................................................ 81 10.2.2 LA EFICACIA, EFICIENCIA Y SU RELACIN CON LOS OBJETIVOS ............................................... 81 10.2.3 DEPARTAMENTALIZACIN ...................................................................................................... 82 10.2.4 CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD ............................................... 82 10.2.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO O CICLO DE LA ADMINISTRACIN .......................................... 83 10.2.6 CARACTERSTICAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS APO ........................... 84 10.2.7 CRITERIOS PARA FORMULAR OBJETIVOS .................................................................................. 85 10.2.8 PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO ................................................... 85 10.2.8.1 PLANEAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 85 10.2.8.2 PLANEAMIENTO TCTICO .................................................................................................... 86 ENFOQUE SISTMICO ................................................................................................................. ........ 88 11. TEORA MATEMTICA ........................................................................................................... 89 11.1 ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN ..................... 89 11.2 PROCESO DECISORIO ............................................................................................................. 90 11.3 MODELOS MATEMTICOS .................................................................................................... 90 11.3.1 PROBLEMAS ESTRUCTURADOS ................................................................................................ 90 11.3.2 PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS ........................................................................................... 90 11.3.3 TIPOS DE DECISIN .................................................................................................................. 91 11.3.3.1 INVESTIGACIN DE OPERACIONES ....................................................................................... 91 11.3.3.1.1 TEORA DE LOS JUEGOS ................................................................................................... 92

11.3.3.1.2 TEORA DE LAS COLAS .................................................................................................... 93 11.3.3.1.3 TEORA DE LOS GRAFOS .................................................................................................. 93 11.3.3.1.4 PROGRAMACIN LINEAL (PL) ......................................................................................... 93 11.3.3.1.5 PROGRAMACIN DINMICA ............................................................................................ 94 11.3.3.1.6 PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICO ....................................................................... 94 11.3.3.2 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 95 11.3.3.3 LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO ............................................................... 95 11.3.3.3.1 POR QU MEDIR?: .......................................................................................................... 95 11.3.3.3.2 QU MEDIR?: ................................................................................................................. 96 11.3.3.3.3 SIX-SIGMA: ..................................................................................................................... 96 11.3.3.3.4 BALANCE SCORE CARD (BSC): ....................................................................................... 96 11.4 LOS PRINCIPALES CAMPOS DE ACCIN .......................................................................... 97 11.5 LOS TEMAS PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES SON 97 12. TEORA DE SISTEMAS ............................................................................................................. 98 12.1 ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMA ............................................................................ 98 12.2 NOCIONES FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS ......................................................... 99 12.3 PREMISAS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) .......................................... 99 12.3.1 LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS.- ...................................................................... 99 12.3.2 LOS SISTEMAS SON ABIERTOS.- ................................................................................................ 99 12.3.3 LAS FUNCIONES DE UN SISTEMA DEPENDEN DE SU ESTRUCTURA.- ........................................... 99 12.4 UNA EMPRESA ES UN SISTEMA ..................................................................................... .... 100 12.5 LA TGS SE BAS EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS BSICOS .................................. 100
Tabla de Contenidos 8

12.5.1 EXPANSIONISMO: .................................................................................................................. 100 12.5.2 PENSAMIENTO SINTTICO: .................................................................................................... 100 12.5.3 TELEOLOGA: ........................................................................................................................ 100 12.6 LA CIBERNTICA .............................................................................................. ................... .. 101 12.7 OBJETIVO DEL ENFOQUE SISTMICO ............................................................................ 101 12.8 TIPOS DE SISTEMAS .......................................................................................... .................... 101 12.9 PARMETROS DE SISTEMAS .............................................................................................. 102 12.10 CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA ABIERTO .. 103 12.11 OTROS MODELOS ............................................................................................................... 103 12.10.1 MODELOS DE SCHEN: ........................................................................................................ 103 12.10.2 MODELO DE KATZ Y KAHN: .............................................................................................. 103 12.10.3 MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK: .......................................................................... 105 12.12 MODELOS DE SISTEMAS DE RELACIONES INDUSTRIALES.................................. 105 12.11.1 MODELO DE JOHN T. DUNLOP: ......................................................................................... 105 12.11.2 MODELO DE ALTON GRAIG: ............................................................................................. 105 12.13 APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS .......................................... 105 13. TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS ............................................................ 106

13.1 LA TEORA DE LAS CONTINGENCIAS SE BASA EN LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS ................................................................................................................. ..................... 106 13.2 ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL ...................................................................... 106 13.3 LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES .......................................................................... 107 13.4 ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL ...................................................................... 107 13.5 PRINCIPALES REPRESENTANTES ..................................................................................... 107 LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA FRACTURA DE LA CONTINUIDAD EN LAS IDEAS TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIN ................................................................. 109 14. LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN EL CONTEXTO DURANTE LAS DCADAS DEL 60 Y DEL 70 ................................................................................................................. ....................... 110 14.1 EL CRUCE DE OLAS DE ALVIN TOFFLER Y SU ESPOSA HEIDI ................................ 110 14.1.1 SU TRILOGA: EL PROCESO DE CAMBIO EN TRES ACTOS ......................................................... 110 14.1.1.1 EL "SHOCK" DEL FUTURO .................................................................................................. 111 14.1.1.2 LA REVOLUCIN DE LA RIQUEZA (REVOLUTIONARY WEALTH) ......................................... 113 14.2 LA CUARTA OLA? ................................................................................................................. .. 114 14.2.1 SEGN HERMAN BRYAN MAYNARD JR. ................................................................................ 114 14.2.2 SEGN OSCAR SNCHEZ FERNNDEZ DE LA VEGA. .............................................................. 114 14.3 Y LA QUINTA OLA? ................................................................................................................ 115 14.3.1 SEGN CHIAVENATO ............................................................................................................. 115 14.3.2 SEGN OSCAR SNCHEZ FERNNDEZ DE LA VEGA. .............................................................. 116 14.4 EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO .................................................... 116 14.4.1 PLANEAMIENTO FINANCIERO ................................................................................................. 116 14.4.2 PLANEAMIENTO ESTTICO Y UNIDIMENSIONAL ..................................................................... 116 14.4.3 PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENSIONAL ................................................................ 116 14.4.4 PLANEAMIENTO DINMICO MULTIDIMENSIONAL Y CREATIVO ............................................... 116 14.4.5 ADMINISTRACIN ESTRATGICA ........................................................................................... 116 14.5 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ....................................................................................... 116 14.5.1 COMPETENCIA ....................................................................................................................... 117 14.5.2 CONSUMIDORES .................................................................................................................... 117
Tabla de Contenidos 9

14.5.3 CONTEXTO NACIONAL .......................................................................................................... 117 14.5.4 CONTEXTO MUNDIAL ............................................................................................................ 117 14.5.5 MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ...................................................................... 117 14.6 LA TEORA Z ................................................................................................................. ........... 118 14.6.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z ..................................................................... 119 14.7 CULTURA COMPARTIDA: ENTREPRENEURSHIP ......................................................... 119 14.8 GLOBALIZACIN ................................................................................................................. .. 120 14.8.1 LA NUEVA RELACIN SOCIO-ECONMICA .............................................................................. 121 14.8.2 HITOS EN EL PERIODO DE GLOBALIZACIN ............................................................................ 121

14.8.3 PUNTOS A CONSIDERAR SEGN LOS CRTICOS ........................................................................ 122 14.9 REINGENIERA ................................................................................................................. ....... 122 14.9.1 QU ES LA REINGENIERA DE PROCESOS? ............................................................................. 123 14.9.2 LOS PASOS NECESARIOS PARA CONOCER EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO SON: ..................................................................................................................................... 124 14.9.3 METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS ........................................... 125 ENFOQUES ADMINISTRATIVOS EN LA NUEVA ECONOMA GLOBAL ............................... 126 15. TEORA DE LOS MEDIOS Y MENSAJES DE DIFUSIN ................................................. 127 15.1 HERBERT MARSHALL MCLUHAN (1911-1980) ................................................................ 127 15.1.1 EL MEDIO ES EL MENSAJE ...................................................................................................... 128 15.1.2 LA ALDEA TRIBAL ................................................................................................................. 128 15.1.3 LA GALAXIA GUTENBERG O LA ALDEA GLOBAL ................................................................... 128 15.1.4 LA GALAXIA MARCONI O LA ALDEA CSMICA ..................................................................... 129 15.1.5 SERVOMECANISMOS .............................................................................................................. 129 16. TEORA EN GERENCIA ESTRATGICA ........................................................................... 131 16.1 TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATGICA 132 16.2 BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA ............................................................ 133 16.3 FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATGICA ............................................................. 134 16.4 COMPARATIVO ENTRE LO ESTRATGICO Y OPERATIVO DENTRO DE DIMENSIONES DEL MARKETING .................................................................................................. 134 16.4.1 MARKETING ESTRATGICO .......................................................................................... 134 16.4.2 MARKETING OPERATIVO ............................................................................................... 134 16.5 CRTICAS HACIA LA GERENCIA ESTRATGICA ........................................................ 135 17. NUEVAS CORRIENTES DE LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS DE COMUNICACIN ................................................................................................................. ............... 136 17.1 SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL.................................................................... 136 17.2 ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA DIGITAL .............................................................. 136 17.3 CADENA DE VALOR DE INFORMACIN DE LA EMPRESA ........................................ 137 17.4 ARQUITECTURA DE LA INFORMACIN ......................................................................... 137 17.5 LA COMUNICACIN CONVERGE CON EL MARKETING ............................................ 137 17.1.1 PERIODISMO - PUBLICIDAD ................................................................................................... 137 17.1.2 OPININ - ACCIN ................................................................................................................. 138 17.1.3 GESTIN - COMUNICACIN ................................................................................................... 138 17.1.4 ONLINE - OFFLINE ................................................................................................................ 138 17.6 DESCUBRE LAS SIETE DIFERENCIAS ENTRE LAS RR.PP. DEL SIGLO XX Y XXI 138 18. LA NUEVA ECONOMA .......................................................................................................... 139
Tabla de Contenidos 10

18.1 CMO SON LAS ORGANIZACIONES EN LA NUEVA ECONOMA? ........................... 139

18.1.1 LEYES DE LA NUEVA ECONOMA ........................................................................................... 139 18.1.1.1 LA LEY DE MOORE ............................................................................................................ 139 18.1.1.2 LA LEY DE MERCALLI O LA LEY DE REDES ........................................................................ 139 18.1.1.3 LA LEY DE LA FRACTURA .................................................................................................. 139 18.1.1.4 LEY DE LAS FIRMAS EN REDUCCIN................................................................................... 140 18.2 LA NUEVA ECONOMA DE GEORGE W. BUSH ............................................................... 140 18.3 TEORA SOBRE COMERCIO INTERNACIONAL Y ECONOMA GEOGRFICA ..... 141 18.3.1 PAUL KRUGMAN ................................................................................................................. 141 18.3.1.1 TEORA DE KRUGMAN ................................................................................................. 142 18.3.1.2 CMO CHINA DESPLAZ A MXICO EN VENTAS A EU ................................... 143 18.3.1.3 INSEGURIDAD, PEGA A NEGOCIOS EN MXICO : CCE / 21-ABRIL-2010 FERNANDO FRANCO. ................................................................................................................. ....... 145 CASOS A DESARROLLAR ................................................................................................................. 147 INTRADEVCO ................................................................................................................................... 148 ANYPSA ............................................................................................................................................... 151 TORTAS PER ....................................................................................................................................... 153 KOLA REAL .......................................................................................................................................... 155 BELCORP .............................................................................................................................................. 157 CLARO ................................................................................................................................................. 160 BANCO DE CRDITO DEL PER ............................................................................................................. 163 LINDLEY ............................................................................................................................................... 166 WAL MART AHORA CON HISPANOS ....................................................................................................... 169 SUPERMERCADOS WONG ...................................................................................................................... 170 GASTN ACURIO .................................................................................................................................. 172
Prlogo 11

Prlogo
Para entender los enfoques y la Teora administrativa, es necesario efectuar una breve revisin de la historia universal en temas de, las reacciones del trabajo, porque es precisamente en la relacin del trabajo, el interactuar del recurso humano, donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. Es por ello que en este libro vamos a seguir paso a paso la evolucin de la administracin en el tiempo a travs del trabajo del hombre y como miembro de una organizacin. La administracin ha estado en el centro de la existencia humana desde los albores de la civilizacin; Este libro describe los enfoques y las teoras administrativas y ayuda a entender las semejanzas y los nuevos enfoques de la administracin en las organizaciones modernas. De manera lenta pero segura las organizaciones se estn convirtiendo en un acertijo de complejidad y redundancia, a tal punto que los gerentes del negocio se sienten abrumados de impotencia por la velocidad de la tecnologa de la informacin. Por qu son tan complicadas las grandes organizaciones? Ser, porque todo est automatizado, porque invirtieron millones de dlares en incomprensibles hardware y software de computacin que sirvieron para el ao pasado, pero que son obsoletos para el ao actual. La TGA Teora General de la Administracin, es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general. Estudia la administracin de las organizaciones y por ende al trabajador y al administrador. La TGA comenz con el nfasis en las tareas, posteriormente el problema se enfatiz en la estructura organizacional, luego la reaccin humanstica surgi con nfasis en

las personas, desencadenando de esta manera la teora conductual y la teora del desarrollo organizacional, posteriormente con la teora de los sistemas la administracin hace nfasis en el ambiente, complementada por la teora de la contingencia, se hace nfasis en la tecnologa y competitividad. Cada teora tuvo xito en su momento, porque surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En cierto modo todas las teoras son aplicables a situaciones actuales, razn por la cual los administradores necesitan conocerla bien, ello le permitir adecuar adaptar e integrar esas seis variables, permitindose ampliar su visin y tomar mejores decisiones.
Reconocimiento 12

Reconocimientos
En primer lugar, al Rector de la Universidad Alas Peruanas Dr.------------ por permitir que sus docentes se involucren en la construccin de una biblioteca nacional para docentes y universitarios, promoviendo la investigacin. Al Decano de la facultad de ciencias empresariales Dr.--------------por su continuo aliento, apoyo y patrocinio a este proyecto. Al Director de la Escuela de Administracin y Negocios Internacionales Mg --------------por su tiempo, dedicacin y apoyo a este proyecto. A la Universidad Alas Peruanas que sustenta el principio de educacin como camino a la formacin del desarrollo personal y social en un entorno democrtico, dispuesta a brindar al hombre peruano el derecho a educarse, capacitarse y profesionalizarse, sin discriminaciones, suministrando informacin terica y prctica y oportunidades para la formacin de valores. Y finalmente, a toda mi familia y amigos, quines han esperado pacientemente la conclusin de este libro.
PARTE I Introduccin a la Teora General de la Administracin 13

PARTE I Introduccin a la Teora General de la Administracin


La Administracin ha estado presente desde los albores de la civilizacin humana. Miles de aos de pensamiento e innovacin han permitido mejorar e influenciar el desarrollo de las organizaciones de hoy en da. Las teoras y los enfoques administrativos han entrado en escena en el ltimo siglo y medio, constituyendo una asignatura relativamente joven en la historia de la administracin. Por cerca de dos mil aos, la civilizacin ha utilizado ciertos niveles de administracin y ha descubierto mejores maneras de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos con el fin de simplificar la vida diaria. Actualmente hay un nfasis tan fuerte en la administracin como panacea para todos los problemas organizacionales. Siempre hubo administracin y procesos administrativos, y siempre lo habr. Si usted compara la administracin de las grandes corporaciones con la administracin familiar de un hogar, es irrelevante en el gran esquema de los procesos administrativos, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la

administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
Figura 1-1 Cdigo de Hammurabi CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 14

CAPTULO 1

1. Definicin de Administracin, organizacin y TGA


1.1 Definiciones de Administracin
1.1.1. Segn Idalberto Chiavenato:
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin y obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una transformacin radical. La tarea de la administracin pas a ser la de interpretar los objetivos propuesto por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competitivo y complejo. La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales1.

1.1.2. Koontz, Harold & Weihrich, Heinz & Cannice, Mark, define a:

La Administracin, como el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupo, cumplen metas especficas de manera eficiente2.

1.1.3. Robbins y Coulter:

Define, la administracin como el proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras personas. El proceso est constituido por las funciones de planeamiento, organizacin, direccin y control [la funcin de integracin est incluida en las dems funciones]. La eficacia y eficiencia proporcionan un marco de eleccin de decisiones acertadas y acciones desempeadas hbilmente3.

1.1.4. Segn Stoner y Freeman:

La administracin, es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos4.

1.1.5. Wikipedia la enciclopedia libre define a:

La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas como la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
1 (Chiavenato, 2 (Koontz,

2006,)., p10 2008)., p4 3 (Robbins S. P., 1996)., p4 4 (Stoner, 1994)., p4

CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 15

posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines que persiga la organizacin5.

1.2 La administracin como ciencia, tcnica y arte

La administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos, administrar como prctica es un arte, (experiencia y percepcin). Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se

denomina Ciencia.

Figura 1-2 Definicin de Administracin

Un buen administrador sabe cundo debe recurrir al Arte, cuando merece utilizar el camino Cientfico y cuando dejarse sujetar por la Tcnica. La Administracin es en definitiva, "Sentido Comn, aplicado a satisfacer una problemtica particular con los recursos disponibles. La administracin busca obtener resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, se refiere al aprovechamiento de los recursos (materiales como el capital, materias primas, mquinas, etc. recursos humanos, sistemas de informacin etc.). La Administracin se esfuerza por desperdiciar pocos recursos (eficiencia) y Conseguir todas las metas (eficacia).

1.3 Qu son las Organizaciones?


1.3.1 Segn Idalberto Chiavenato: 1.3.2 Segn Stephen P. Robbins:

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por personas y recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo comn6. Unidad social coordinada deliberadamente compuesta de dos o ms personas que funcionan ms o menos de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes7.
5 (Wikipedia,

Administracin, 2010) 2006,) Op.cit., p20 7 (Robbins S. P., 2004) p4


6 (Chiavenato,

Ciencia social

tcnicas principios prcticas conjuntos humanos sistemas racionales de esfuerzo cooperativo objetivos Propsitos comunes

Es una Compuesta de: Aplicados a: Permite establecer Para Lograr:

que individualmente no es factible lograr

CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 16

1.3.3 Segn Wikipedia la enciclopedia libre:

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su

vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn8.
Figura 1-3 La Organizacin como sistema abierto

1.4 Definiciones de Comportamiento Organizacional CO


1.4.1 Segn Davis, K & Newstrom J.:
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin9. La comunicacin en las
8 (Wikipedia, 9 (Davis,

ENTORNO OPERACIONAL
VARIABLES SOCIALES VARIABLES ECONOMICAS VARIABLES TECNOLOGICAS VARIABLES POLITICAS VARIABLES LEGALES
PROVEEDORES COMPETIDORES POTENCIALES SINDICATO SUSTITUTOS

Organizacin, 2010) 1991)

ENTORNO GENERAL

GOBIERNO MEDIOS DE COMUNICACION INSTITUCIONES FINANCIERA

ORGANIZACION CLIENTES
GRUPOS DE INTERES ESPECIAL EMPLEADOS CONSEJO DIRECTIVO ACCIONISTAS
GRUPOS INTERNOS DE INTERES GRUPOS EXTERNOS DE INTERES EL ENTORNO DE ACCION INDIRECTA Entorno de accin directa

---- Limite flexible de un sistema abierto

CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 17

organizaciones es uno de los temas centrales del CO, junto con reas de estudio como el poder, procesos de grupo, aprendizaje, motivacin, percepcin, conflictos y estrs.

1.4.2 Segn Stephen P. Robbins:

Comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el impacto que individuaos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones,

con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones10.

1.5 Definicin de la Teora General de la Administracin TGA


1.5.1 Segn Idalberto Chiavenato:
Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas o no lucrativas. La TGA estudia la administracin de las organizaciones11. La TGA muestra la evolucin de la administracin a travs de las diversas teoras con sus contribuciones y enfoques. Es importante mencionar que todas las teoras son vlidas, de alguna manera surgieron como respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. La TGA estudia a la administracin, desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de los enfoques en: las tareas, estructuras, personas, tecnologa, ambiente y competitividad; la integracin y adecuacin de estas seis variables son los grandes desafos de la administracin que experimenta constantemente, situaciones nuevas y diferentes con el paso del tiempo.

1.6 Definicin de la Teora de las Organizaciones TO


1.6.1 Segn Stephen P. Robbins:

Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Existen organizaciones lucrativas y no lucrativas.

1.7 Objetivos de la Administracin

El objetivo de la administracin, es la actividad organizacional, el objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares para poder entenderla y analizarla, es necesario conocer los enfoques y las teoras administrativas, desde sus inicios, su evolucin en el tiempo y las tendencias, desarrollando en los administradores bases conceptuales y tericas, indispensables para alcanzar objetivos especficos en las organizaciones de manera eficaz y eficiente. Hablar de organizacin, implica necesariamente la integracin de 2 ms personas, que se unen para alcanzar objetivos comunes. Por tal razn en necesario efectuar una breve revisin histrica de las reacciones trabajo, porque es precisamente en la relacin del trabajo donde se manifiesta el fenmeno administrativo.
10 (Robbins 11 (Chiavenato,

CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 18

S. P., 2004) op.cit., p8 2006,) op.cit., p2

La Sociedad, es el objeto sobre el que recae la Administracin por qu? Porque es la unin de hombres que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn. La historia nos indica que el hombre se agrupa en sociedad principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por si solo.

1.8 Caractersticas de la Administracin


1.8.1 Universalidad:

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.

1.8.2 Valor Instrumental:

Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.

1.8.3 Unidad Temporal:

Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.

1.8.4 Unidad Jerrquica:

Es un solo cuerpo administrativo.

1.8.5 Amplitud de ejercicio: 1.8.6 Especificidad:

Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

1.8.7 Interdisciplinariedad:

La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Hace uso de principios, procesos y mtodos de otras ciencias, (relacionada con la eficiencia).

1.9 Importancia de la Administracin

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Una empresa por su magnitud y complejidad debe actuar a base de una Administracin sumamente tcnica. Las empresas pequeas y medianas tienen que mejorar su Administracin para poder competir. Todos los pases y en vas de desarrollo dependen de la calidad de su Administracin. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

1.9.1 Universalidad:

Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 19

1.9.2 Simplificacin del Trabajo: 1.9.3 Productividad y Eficiencia:

Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. La eficiencia es la Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. La productividad es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

1.9.4 Bien comn:

A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

1.10 Funciones de la Administracin


1.10.1 Planeamiento:

El proceso administrativo se lleva a cabo mediante las siguientes funciones de la administracin: Es el proceso por el cual se define la visin de futuro, la misin de la empresa en el mercado, las metas y los objetivos de la organizacin, observando las oportunidades y restricciones que se generan en el ambiente en donde se desarrolla; esto quiere decir, identificando aquellos sucesos que puedan ser beneficiosos y evadiendo o disminuyendo los posibles efectos nocivos que otros puedan traer a la organizacin. Implica evaluar los puntos fuertes y dbiles al interior de la empresa y seleccionar misiones y objetivos. Requiere la eleccin de medios y acciones especficas para lograr metas de largo y corto plazo respectivamente, as como tomar decisiones al

elegir cursos de accin entre varias opciones.


Figura 1-4 La Planeacin

El planeamiento renueva continuamente el concepto de lo que la empresa ser en el futuro, por lo que esta funcin puede verse como la principal responsable de la vigencia de las organizaciones en el tiempo. MEDIO AMBIENTE INTERNO MEDIO AMBIENTE EXTERNO PLANEACIN CULTURA ORGANIZACIONAL VISIN MISIN METAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 20

Figura 1-5 El Planeamiento Estratgico

1.10.2 Organizacin:

Consiste en determinar qu recursos y qu actividades son necesarios para lograr los objetivos definidos en el proceso de planeacin; crear puestos de trabajo y definir relaciones formales de trabajo que de ellos emanan. En stas, bsicamente se identifica dos tipos d correspondencia: la primera, de autoridad y responsabilidad entre jefes y subordinados; la segunda, de coordinacin entre los que pertenecen a un mismo nivel jerrquico. Al organizar se definen formalmente los roles y funciones de los miembros de la empresa. Una ptima aplicacin de la funcin de organizacin se da cuando sta es compatible con los planes y ayuda a lograr los objetivos propuestos.
Figura 1-6 La Organizacin

Disear los cargos y las tareas, crear la estructura de la organizacin, define las posiciones del staff, coordinar las actividades laborales, establecer polticas y procedimientos, definir la asignacin de recursos

1.10.3 Integracin de los recursos humanos o de personal:

Implica encontrar y mantener al personal suficiente e idneo en cada puesto de trabajo, de acuerdo a los requerimientos establecidos previamente por la funcin de organizacin. Tiene como finalidad identificar, hacer un "inventario" de habilidades, personalidades y otras caractersticas de los miembros de la empresa, para ubicarlos

COORDINACIN DIVISIN DEL TRABAJO JERARQUIZACION DEPARTAMENTALIZACIN

CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 21

en puestos de trabajo compatibles con esas competencias y por lo tanto, facilitar que se logren los objetivos a travs de las personas adecuadas.

1.10.4 Direccin:

Consiste en influir sobre sus trabajadores y funcionarios para lograr que stos contribuyan al cumplimiento de las metas y objetivos. Administra los cambios y soluciona conflictos, a travs de la emisin de rdenes, tcnicas de motivacin, ejercicio del liderazgo y uso eficiente de la comunicacin, cuyo efecto contribuye a

lograr los objetivos de la empresa y la de sus miembros.


Figura 1-7 La Direccin

1.10.5 Control:

Consiste en verificar si los resultados alcanzados a travs de nuestra gestin corresponden a las metas y objetivos establecidos en el proceso de planeamiento. A su vez, mediante la evaluacin de los resultados parciales, se puede identificar aspectos necesarios que deben ajustarse en las dems funciones, logrando evitar posibles errores o desviaciones.
Figura 1-8 El Control

La administracin es parte fundamental para la empresa, ya que sin una adecuada gestin, sta no perdura. Toda empresa que desee lograr objetivos debe poseer una administracin efectiva, por lo que las funciones mencionadas ofrecen mtodos para conseguirla. Para lograr tal efecto, en los niveles jerrquicos superiores destinan la
TOMAR DECISIONES INTEGRAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA MOTIVAR AL PERSONAL MANTENER VAS DE COMUNICACIN SUPERVISAR AL PERSONAL
ESTABLECER ESTNDARES, METAS Y OBJETIVOS MEDICIN DEL DESEMPEO

CORREGIMOS NUESTRO DESEMPEO CORREGIMOS ESTNDARES

No, no llegamos No, los superamos


CORRESPONDE EL DESEMPEO A LOS ESTNDARES?
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 22

mayor proporcin de su tiempo a las funciones de planeamiento y control, los niveles intermedios a funciones de organizacin e integracin y los niveles inferiores a la funcin de direccin.

1.11 El perfil del administrador

Los administradores competitivos y efectivos estn generando un verdadero cambio en el mundo de hoy en da. El desafo, proviene de la globalizacin de la economa, lo cual representa una inmensa gama de constantes cambios, de presiones y oportunidades competitivas. El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida diaria de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito de sus actividades, los roles que deber desempear y algunas de las labores administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de su grupo de trabajo.

1.12 Habilidades del Administrador

Un buen administrador debe poseer cualidades y tcnicas para coordinar todos estos elementos en la forma ms eficiente, agruparlos, estructurarlos, combinarlos, ordenarlos, simultnea o sucesivamente, de modo que se realicen de manera eficaz y eficiente. Una habilidad o competencia, se define como la capacidad de la persona para hacer algo; es la destreza; talento o don. Pueden ser innatas o adquiridas12.
Figura 1-9 Habilidades del administrador

1.12.1 Habilidad tcnica

Es la capacidad de aplicar conocimiento especializado o experiencia. Es la destreza para operar objetos o realizar actividades aplicando mtodos, procesos, procedimientos, o tcnicas, establecidos dentro de un rea de especializacin. Por ejemplo, la preparacin de la planilla de pago del personal en una empresa requiere de procedimientos, tcnicas y la destreza del encargado para presentarla sin errores.
12 (Hellrjegel,

Habilidades del administrador


Investigacin & Desarrollo Seguimiento de Actividades Nivel Gerencial Nivel de Conocimientos Tipos de Habilidades
Finanzas Marketing Contabilidad Recursos Humanos Produccin Logstica

1998) pp.29-32

Usuarios Directores, ideas, conceptos Gerentes de Area/ Gerentes de Lnea Relacin interpersonal Profesionales/ Empleados Conceptual Humanas Tcnica / Conceptual Tcnicas Nivel Directivo Coordinacin/ Control Planeamiento/ Organizacin Nivel Operativo Supervisores Personal Operativo
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 23

1.12.2 Habilidad humana

Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz, (incluye la capacidad de comunicarse, capacidad de coordinar y delegar, capacidad de resolver conflictos, saber trabajar con personas y por medio de ellas.

1.12.3 Habilidad conceptual

Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato, planea el futuro, interpreta la misin, desarrolla la visin, y percibe oportunidades donde no las hay en apariencia. La adecuada combinacin de estas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta

direccin.

1.13 Papeles del Administrador


A finales de 1960, Henry Mintzberg, emprendi un estudio ejecutivo de 5 ejecutivos para determinar que hacan en su trabajo. A partir de esa observacin, Mintzberg concluy que los administradores cumplen con 10 papeles muy interrelacionados entre s, que son conductas propias de su puesto13.
Figura 1-10 Papeles o roles del administrador

1.14 Conceptos de Productividad, efectividad y eficiencia


La medicin de que tan efectivo y eficiente es un administrador, se evala en el desempeo administrativo y organizacional. Si hacen bien su trabajo, es probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos, y si las organizaciones de un pas alcanzan sus metas esto se ve reflejado en la prosperidad del pas.
13 (Mintzberg.,

Papeles del Administrador


Es la imagen de la organizacin, la figura directiva, la representa y asume deberes ceremoniales y simblicos, autoriza y firma documentos legales.

1973)

Inter Decisorio Informativo personal

Enlace Lder Figura de autoridad Monitor Difundidor Vocero Emprendedor Prefecto Distribuidor de recursos Negociador Involucra, contratar, capacitar, dirigir, motivar, comunicar, y disciplinar a los empleados. Establece red de contactos con personas dentro y fuera de la organizacin. Pueden formar alianzas o coaliciones o unirse Preside reuniones, se informa de las noticias y novedades y monitorea la informacin. Buscan constantemente informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin. Despliega la informacin, difundindola y distribuyendo informacin importante entre los subordinados. Y tambin funge de vocero hacia el entorno representando a la organizacin. Inicia proyectos, est a la vanguardia. Inician el cambio por voluntad propia Emprenden acciones correctivas, resuelve conflictos. Salen de los contratiempos dividiendo el problema. Son responsables de asignar recursos humanos, materiales y econmicos Deben asumir el papel de mediadores y negociar compromisos cuando surgen fricciones.
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 24

El xito econmico de China, es una evidencia clara de este hecho (los chinos de ultramar, la nueva superpotencia econmica, son ejemplo de ello, clanes que negocian entre s, lo que mantiene unidas a las multinacionales de los chinos de ultramar, no es la propiedad ni un contrato legal; es la confianza mutua y las obligaciones recprocas inherentes al hecho de pertenecer al clan.)14. Drucker ha sealado: que el desempeo de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Dice que eficiencia significa la capacidad de hacer correctamente las cosas y que eficacia significa la capacidad de hacer las cosas correctas15. Drucker opina que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Stephen P. Robbins, seala: que la productividad de una organizacin es un indicador, se consigue cuando alcanza sus metas y al hacerlo, transforma sus insumos

en productos al menor costo. De esta manera la productividad abarca una preocupacin por la eficacia (tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos) y la eficiencia (se enfoca en los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible y al menos costo.)16. La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. Competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Rodrigo Varela dice: cambiar lo que hay que cambiar (eficacia) y cambiarlo bien (eficiencia); y, al mismo tiempo, mantener lo que hay que mantener (eficacia) y mantenerlo bien (eficiencia)17.

1.15 La Administracin en la sociedad moderna y sus perspectivas futuras

La tarea administrativa cada vez se hace ms complicada y competitiva, incierta y excitante, pues se enfrenta a cambios y transformaciones llenos de ambiguedades e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, el exceso de informacin, los negocios virtuales, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin: Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El
14 (Drucker 15 (Drucker

P. F., Managing in aTtime of Great Change, 1995) pp200 P. F., The Effective Executive, 1967) 16 (Robbins S. P., 2004) op.cit., pp 23 17 (Varela, 2008) pp14
CAPTULO 1 Definicin de Administracin, Organizacin y TGA 25

crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin,

del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor. La utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y el comercio electrnico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundaran en una serie de beneficios econmicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitacin de la comunicacin entre las empresas, hasta el manejo ms eficiente de los recursos de la firma. En tal sentido, las tecnologas deberan ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. El comercio electrnico es parte fundamental de esta categora, esencial para la venta y la post-venta. Este proceso abre nuevas posibilidades de ganancia ampliando el acceso, la promocin y las ventas, mediante la reduccin de las barreras geogrficas. Surge tambin la posibilidad de enviar las mercaderas en forma electrnica, en el caso de productos digitales (tales como software, msica, libros, asesora, servicios digitales, entre otros). Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
PARTE II Los Orgenes de la Administracin 26

PARTE II Los Orgenes de la Administracin

La administracin hizo su aparicin desde la poca primitiva, en donde los grupos nmadas dedicados a la caza, pesca y recoleccin, se dieron cuenta de que deba agruparse en torno a un objetivo comn, en ese momento la caza, para ser ms exitosos en sus logros. De ah en adelante la administracin tiene avances considerables que se analizarn desde los diferentes periodos evolutivos. PERIODO AGRICOLA. Los grupos sociales ya se vuelven sedentarios dndose la divisin del trabajo y la conformacin de organizaciones patriarcales. Se da tambin la confirmacin del estado surgiendo las clases sociales, el pago de tributos, y la poltica tributaria. Es de resaltar el llamado Cdigo Hamurabi el cual compila aspectos de la administracin como operaciones crediticias, contabilidad y comercio. ANTIGUEDAD GRECOLATINA. influenciado por los filsofos de la poca: Scrates: consideraba la administracin era una habilidad personal separado de conocimientos y experiencias. Platn: la administracin slo se aplica a negocios pblicos. Aristteles: estudi la organizacin de los estados y 3 formas de administracin pblica: monarqua, aristocracia y democracia. en este periodo aparece el esclavismo como supervisin del trabajo y castigo corporal EPOCA FEUDAL. En esta poca las relaciones sociales se caracterizaban por un rgimen de servidumbre. Aparecen las organizaciones o gremios que regulaban los horarios, salarios origen de sindicatos. Se conformaban los talleres artesanales.

REVOLUCION INDUSTRIAL. Se dan los grandes inventos de la poca: aparecen las mquinas de vapor y aparecen las fbricas. Empresario: dueo de los medios de produccin. Empleado: venda su fuerza de trabajo. la explotacin inhumana del trabajo y una administracin de tipo coercitivo. SIGLO XX. se da la consolidacin de la administracin y se inicia la investigacin con el uso del mtodo cientfico con Frederick Winslow Taylor, padre de la administracin cientfica.
Figura 2-1 Sociedad Primitiva Figura 2-2 Perodo Agrcola
PARTE

2. L
Grec proce prct Meso antig escri admi

2.1

2.1.1
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CAPTULO 2 Los Orgenes de la Administracin 28

Esta torre, fue posible gracias al conocimiento que de la construccin tenan los arquitectos sumerios, anteriores a los egipcios, (estos recibieron la tradicin de los sumerios). Los arquitectos sumerios alcanzaron un elevado conocimiento de diversas disciplinas para conseguir la correcta realizacin de sus ciudades y templos. Al da de hoy se sabe que conocan la geometra, la aritmtica, la escritura, la astronoma, la astrologa, la esttica, la mecnica y para poder ejecutar sus proyectos deban de dominar lo que hoy conocemos como aprovechamiento de recursos naturales y humanos. La sociedad sumeria determinaba de manera clara las diferentes funciones de las clases dirigentes: el Rey, el Sacerdote y el Arquitecto. Estos ltimos gracias al estudio de las disciplinas enumeradas ms arriba podan llevar a cabo con xito la construccin de sus torres zigurats, que facilitaban a los sacerdotes la conexin con sus dioses. Su lder ms importante fue el rey Hammurabi (1780ac-1750ac; datos muy inciertos) creador del "Cdigo de Hammurabi", con el Cdigo de Hammurabi, se aplic el uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, se estableci el salario mnimo. El Cdigo de Hammurabi es la primera ley escrita de la que se tiene constancia. La figura superior muestra al propio Hammurabi en posicin humilde ante Shamash, dios del Sol. Bajo ella estn escritas casi 282 leyes con objeto de regir las decisiones de los jueces. Erigida originalmente en el templo de la ciudad de Sippar, a orillas del ufrates, fue trasladada a Susa por Shutruk-Nakhunte en 1200 a. C. Actualmente se encuentra en el Museo del Louvre de Pars.

2.1.4 Influencia Hebrea (1490 a.c.) 2.1.5 Influencia de los filsofos

Los hebreos, manejaron los conceptos de organizacin y los principios de la excepcin. Grecia y Persia ( 400 a.c.): Scrates, filosofo griego, enuncia la universalidad de la administracin. Platn, filosofo en su libro La Repblica da sus puntos de vista sobre la forma democrtica de gobierno y la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. En sus grandes aportes estn: la clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en: a).- Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. Oligarqua: Gobierno de una sola clase social. b).- Democracia: Gobierno del pueblo. c).- Tirana: Gobierno de una sola persona. sus obras: Las leyes y la repblica. Aristteles: filosofo griego (300 a.c.), en su libro La poltica distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y judicial; y lo clasific en: a).- Monarqua: Gobierno de uno solo. b).- Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c).- Democracia: Gobierno del pueblo Ciro en Persia enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales y la importancia de las relaciones humanas Roma (175 a.c.): una de las civilizaciones que ms influyo en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marco las bases ms importantes de la sociedad moderna.
CAPTULO 2 Los Orgenes de la Administracin 29

El pueblo romano influyo en la sociedad actual haciendo uso de la administracin e

incluso tuvo administradores que se hacan cargo de ella, y reciban el nombre de gestores o mandatarios. Los hechos econmicos y administrativos, se observan desde una ptica moral, tratan de juzgar cuestiones como: tipo de inters, justiprecio, relaciones laborales amoesclavo.

2.1.6 Influencia de la organizacin de la Iglesia Catlica

La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en el siglo II d.c. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. Se cre una estructura jerrquica simple

2.1.7 Influencia de la organizacin militar

La organizacin militar ha influido enormemente en el desarrollo de las teoras de la administracin a lo largo del tiempo con: La organizacin lineal El principio de la unidad de comando (cada subordinado solo puede tener un solo superior). La escala jerrquica: escala de niveles de comando de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad. Fue creado un estado mayor (staff ) para asesorar al comando de lnea militar. El principio de Direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer.

2.1.8 Administracin democrtica griega 2.1.9 Administracin en la edad media

Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo. Posteriormente en la edad media europea se desarrollo un sistema poltico nico: el feudalismo; al cual precede un periodo de revoluciones entre ellas, la Revolucin Industrial.

2.1.10 Influencia de la Revolucin Industrial

Tiene sus inicios a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; aquella produccin hecha a mano y limitada, pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Se presento con mayor fuerza en Inglaterra, pero tambin hubo cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU, etc.

2.1.11 Influencia de los economistas liberales

El liberalismo es una corriente de pensamiento en lo filosfico, social, econmico y de accin poltica, que promueve las libertades civiles y el mximo lmite al poder coactivo de los gobiernos sobre los seres humanos. Aboga principalmente por: el desarrollo de las libertades individuales y, a partir de sta, por el progreso de la sociedad; y el establecimiento de un Estado de Derecho, en el que todos los seres humanos, incluyendo aquellos que en cada momento formen parte del Gobierno ,estn sometidos al mismo marco mnimo de leyes. El liberalismo social defiende la no intromisin del estado o de los colectivos en la conducta privada de los ciudadanos y en sus relaciones sociales no-mercantiles, admitiendo grandes cotas de libertad de expresin y religiosa, los diferentes tipos de
CAPTULO 2 Los Orgenes de la Administracin 30

relaciones sexuales consentidas, el consumo de drogas, etc. Sin embargo sus detractores objetan el hecho de que no considera valores ms all de la propia voluntad, como los valores religiosos o tradicionales. El liberalismo econmico defiende la no intromisin del estado en las relaciones mercantiles entre los ciudadanos (reduciendo los impuestos a su mnima expresin y eliminando cualquier regulacin sobre comercio, produccin, condiciones de trabajo, etc.), sacrificando toda proteccin a "dbiles" (subsidios de desempleo, pensiones pblicas, beneficencia pblica) o "fuertes" (aranceles, subsidios a la produccin, etc.).

La impopularidad de reducir la proteccin de los ms desfavorecidos lleva a los liberales a alegar que resulta perjudicial tambin para ellos, porque entorpece el crecimiento, y reduce las oportunidades de ascenso y el estmulo a los emprendedores. Los crticos, por el contrario, consideran que el Estado puede intervenir precisamente fomentando estos mbitos en el seno de los grupos ms desfavorecidos.

2.1.12 Influencia de los pioneros y empresarios

Guerras y desastres, significan oportunidades de negocio, permite simplificar, modernizar, y en esencia es como una mquina combatiendo en la guerra de la competencia de los negocios. 2.1.12.1 Henry Ford y el Modelo T (Mchigan, 1863-1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11 inversores y con una inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dlares al da, que en esa poca era ms del doble de lo que cobraban la mayora de estos empleados. Esta tctica le result inmensamente provechosa cuando los mejores mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los costes de formacin. Ford lo denomin motivacin salarial. El uso de la integracin vertical en la compaa tambin result muy til, cuando Ford construy una fbrica gigantesca en la que entraban materias primas y salan automviles terminados. El Modelo T apareci en el mercado el 1 de octubre de 1908 y presentaba una gran cantidad de innovaciones. Por ejemplo, tena el volante a la izquierda, siendo esto algo que la gran mayora de las otras compaas pronto copiaron. Todo el motor y la transmisin iban cerrados, los cuatro Figura 2-7 Henry Ford y el Modelo T
CAPTULO 2 Los Orgenes de la Administracin 31

cilindros estaban encajados en un slido bloque y la suspensin funcionaba mediante dos muelles semi-elpticos. El automvil era muy sencillo de conducir y, ms importante, muy barato y fcil de reparar. El costo era de 825 dlares estadounidenses en 1908. Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa. Ford tambin se preocup de instaurar una publicidad masiva en Detroit, para 1916 el precio haba cado a 360 dlares por el automvil bsico. Su produccin continu hasta finales de 1927. La produccin total final fue de 15.007.034 unidades, rcord que se mantuvo durante los siguientes 45 aos. La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado estadounidense ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio estadounidense a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre

que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Frederick W. Taylor. Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje. En cambio la reduccin de los costes permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando su vida privada a travs de un Departamento de Sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda; toda una transformacin social se iba a operar en EE. UU. con la adopcin de estos mtodos empresariales. Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado incremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados. Ford fue criticado por Wall Street por implantar la semana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr que un pago as permita a sus trabajadores comprar los mismos coches que producan, y por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El Departamento de Sociologa, no aprobaba ni la bebida en exceso ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estndares de los empleados. Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Para parar este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utiliz varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin de sindicatos. El incidente ms
CAPTULO 2 Los Orgenes de la Administracin 32

famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicacin. 2.1.12.2 Paul Krugman Nobel de Economa por su anlisis de la geografa comercial; En el 2008, el estadounidense Paul Krugman fue galardonado con el premio Sveriges Riksbank, conocido como Nobel de Economa en memoria de Alfred Nobel, por "su anlisis sobre los patrones comerciales y la localizacin de la actividad econmica". La Real Academia Sueca de las Ciencias justifica as la concesin del premio al economista, quien ha elaborado un profundo anlisis para explicar por qu algunos pases controlan el mercado internacional. Sus trabajos, muy variados, han analizado la crisis de los Tigres asiticos, el mercado inmobiliario, los tipos de cambio, competitividad, la crisis de divisas o la inversin extranjera.
PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 33

PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin


Qu es enfoque?, es dirigir la atencin hacia un objeto o problema desde unos

supuestos previos para tratar de resolverlos de forma acertada. El enfoque empirista pondera las ventajas del trabajo de campo. Qu es teora?, es un sistema lgico compuesto de observaciones, axiomas y postulados, as como predicciones y reglas de inferencia que sirven para explicar de manera econmica cierto conjunto de datos e incluso hacer predicciones, sobre qu hechos sern observables bajo ciertas condiciones. Porqu estudiar teoras pasadas?, porque las teoras proporcionan bases slidas para predecir futuros eventos. Las teoras, permiten ser ampliadas a partir de sus propias predicciones, e incluso ser corregidas, mediante ciertas reglas o razonamientos, siendo capaces de explicar otros posibles hechos diferentes de los hechos de partida de la teora. Las teoras son fuentes de conocimiento, y el conocimiento es el puente que une las generaciones pasadas presentes y futuras. De esta manera las teoras guan las decisiones administrativas, ayudan a definir el concepto de administracin, ayudan a comprender el mbito de los negocios, adems que son fuente de nuevas ideas. Por ejemplo, la Real Academia de las Ciencias sueca reconoci en el 2008 con el Nobel de Economa al estadounidense Paul Krugman, por ser el autor de la nuevas teoras sobre comercio internacional y economa geogrfica. Para asimilar de forma prctica los enfoques y las teoras de administracin, nos concentraremos en tres escuelas muy conocidas: la escuela clsica, (que consta de dos ramas, la administracin cientfica y la teora clasica de la organizacin), la escuela de las ciencias del comportamiento, y la escuela de las ciencias adminsitrativas. Estudiaremos tambi dos enfoque: el enfoque sistmico y el enfoque de contingencia. Profundizaremos los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administracin y finalmente el enfoque administrativo en la nueva economa global.
Figura 3-1 Paul Krugman
PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 34

Figura 3-2 Enfoques y Teoras Administrativas (parte 1)


Escuelas Enfoques y Teoria Enfasis Lider Profes. Pas Periodo
ADMINISTRACION CIENTIFICA

En las tareas hombre econmico F. Taylor mecnico EEUU 18901930 Racionalizacion del trabajo en el nivel operacional. Se deriva de la necesidad de incrementar la productividad mediante la eficiencia de los trabajadores.
TEORIA CLASICA

En la estructura hombre econmico H. Fayol ingeniero Francia 19161925 Se preocup por entender la estructura de la organizacin como un todo, para garantizar la eficiencia en toda la organizacin.
ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN

H. M nsterberg O.Tead, M.Parker Follett, Chester Barnard, Dorothy Johnson Socilogos y Psiclogos ALEMANIA EEUU 19111953 De los aspectos tcnicos y formales se pasa a lo psicolgico y sociolgico. Los

representantes del nuevo Enfoque creyeron haber encontrado la solucin al analizar a las personas que laboraban en la empresa. Consideraron por lo tanto, que el estudio de la nueva variable: El Ser Humano, ofreca las respuestas a los problemas de productividad. Elton Mayo Psiclogo y Socilogos, Australia 19241933 Naci de la necesidad de corregir la tendencia a la deshumanizacin del trabajo. Su objetivo se basaba en democratizar, concientizar y humanizar los conceptos rgidos de la administracin. Elton Mayo, condujo el experimento de Hawthorne, inicialmente para evaluar la relacin entre la iluminacin y eficiencia de los operarios. Kurt Lewin Psiclogo Polonia 18901947 La Teora del campo, formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relacin a la norma son condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del ambiente psicolgico en el que se sita, el espacio vital.
TEORIA BUROCRATICA

En el sistema sociaL enfatizando la necesidad de Jerarquas y Normas Legales Max Weber Socilogo Alemania 1864 1920 Enfatizaba la necesidad de una jerarqua estrictamente definida y gobernada por Normas Legales claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La burocracia es un forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

En la persona hombre administrativo Frederick I. Herzberg, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Renis Likert, Chester Barnard Herbert Alexander Simon, Psiclogos EEUU 19232000 19081970 19061964 Herzberg. Factores higinicos, se localizan en el ambiente que rodea a las personas. y los factores motivacionales se relaciona con el cargo. Maslow aporta con la jerarqua de las necesidades humanas. Douglas teora X y teora Y. Barnard, desarrollo tambin una teora sobre la autoridad , que se opone por completo totalmente a las enseanzas de la teora clsica. , Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. ESCUELA CLASICA ESCUELA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENT O
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

En el ser humano hombre social espacio vital PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 35

Figura 3-2 Enfoques y Teoras Administrativas (parte 2)


Escuelas Enfoques y Teoria Enfasis Lider Profes. Pas Periodo
TEORIA ESTRUCTURALISTA

En la estructura y ambiente Amitai Etzioni, Wiliam H. Whyte Jr, Mary Parker Follet,

Blau y Scott socilogo Alemania 1947 Enfoque mltiple, Organizacin formal e informal, anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional. la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales La organizacin es concebida como un sistema social abierto.
TEORIA NEOCLASICA

En los objetivos organizacionales Peter Drucker, William Newman Abogado, Tratadista y periodista Aaustria 1954 Es la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales. Peter destaca 3 aspectos principales en los: En cuanto a los Objetivos, en cuanto a la Administracin y en cuanto al Desempeo Individual.
TEORIA MATEMATICA TEORIA DE LAS DECISIONES

Investigacin Operativa y nuevas tecnologas industriales Herbert Alexander Simon, Matemtico Austria 1932 La Investigacin de Operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal, probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras. sustentados por: Von Neumann y Morgesnstem, Wald y Savage, Blas Pascal, Edwards Deming, Carl Gauss
TEORIA DE SISTEMAS

En la organizacin como sistema sociotcnico Ludwig Von Bertalanffy, Schen Katz y Kahn Tavistock Bilogo Austria 1901 1971 Sistemas Abiertos, Sistemas Cerrados . Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS

En el ambiente Burrhus Frederic Skinner, Psiclogo EEUU 1972 La conducta aprendida opera sobre el ambiente externo para en l provocar algn cambio. Si la conducta causa un cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en relacin con aquella conducta NUEVOS APORTES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUE SISTEMICO
LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA FRACTURA DE LA CONTINUIDAD EN LAS IDEAS TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIN

EL CRUCE DE OLAS DE ALVIN TOFFLER Y SU ESPOSA HEIDI EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA LA TEORA Z CULTURA COMPARTIDA: ENTREPRENEURSHIP GLOBALIZACIN REINGENIERA PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 36

Figura 3-2 Enfoques y Teoras Administrativas (parte 3)


Escuelas Enfoques y Teoria Enfasis Lider Profes. Pas Periodo

TEORIA DE LOS MEDIOS Y MENSAJES DE DIFUSION

En la Aldea Global Herbert Marshall McLuhan Filsofo Canad 19111980 Marshall es reverenciado como uno de los fundadores de los estudios sobre los medios de difusin masiva y uno de los grandes visionarios de la presente y futura sociedad de la informacin.
TEORIA EN GERENCIA ESTRATGICA

Construir ventajas competitivas y desarrollar estratgias competitivas Michael Eugene Porter, Economista, EEUU, 1979 Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.
NUEVAS CORRIENTES DE LA INFORMACION Y LOS SISTEMAS DE COMUNICACIN

Modelacin y arquitectura empresarial, Transculturizacin, Competitividad, Conectividad virtual, Negocios Electrnicos Melissa A. Cook Ingeniero de Sistemas EEUU 1990 El conocimiento es el cambio- y acelerando la adquisicin de conocimiento, echamos combustible al gran motor de la tecnologa; La administracin debe estar suficientemente familiarizada con los principios arquitecturales para lograr una contribucin sustancial. Procesamiento de la informacin comercial La red como sistema de organizacin, basada en la sociedad del conocimiento, a nivel planetario. Peter Drucker, Michael J. Mandel, Abogado, tratadista, Austria 1996 Se centra en la informacin y el conocimiento como bases de la produccin, la productividad y la competitividad. Es una economa global, la produccin y gestin de bienes y servicios se organiza a nivel planetario. La red es el sistema de organizacin en la Nueva Economa. En el Poder de la Corporacin Paul Krugman Economista EEUU 2008 Sus principales trabajos versan sobre finanzas y comercio internacional, creando en este campo el concepto de "nueva teora del comercio". Ha sabido entender lo mucho que la economa tiene de poltica o, lo que es lo mismo, los intereses y las fuerzas que se mueven en el trasfondo de la disciplina; el mrito de Krugman radica en desenmascarar las falacias econmicas que se esconden tras ciertos intereses. Se ha preocupado por replantear modelos matemticos para resolver el problema de dnde ocurre la actividad econmica y por qu. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS EN LA NUVA ECONOMIA

GLOBAL

LA NUEVA ECONOMIA TEORIA SOBRE COMERCIO INTERNACIONAL Y ECONOMIA GEOGRAFICA

PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 37

Escuela Clsica

El Enfoque Clsico de la Administracin se estudi a travs de dos corrientes que son opuestas y a la vez complementarias. Estas son: La Teora de la Administracin Cientfica, cuyo exponente principal, Frederick Winslow Taylor, dirigi sus estudios al incremento de la eficiencia por medio del anlisis de la tarea o trabajo y el estmulo econmico individual y describi su filosofa en 4 principios administrativos bsicos: el desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, la seleccin cientfica de los trabajadores, la educacin y el desarrollo cientfico del trabajador y la cooperacin ntima y amistosa entre administradores y empleado. Henry L. Gantt, trabaj con Taylor en numerosos proyectos, por su cuenta desarroll la idea de Owen de evaluar pblicamente el trabajo de los empleados, el progreso era registrado en grfica de barras individuales en color negro los das que lograba el nivel de produccin y en rojo cuando no lo consegua. Este sistema llamado grafica de Gantt, todava se usa en la actualidad. Los esposos Gilbreth, colaboraron en los estudios de fatiga y movimiento, Lillian se concentr adems en las formas de promover el bienestar del trabajador. Frank logr idear una tcnica que triplicaba la cantidad de trabajo que un albail poda realizar en un horario de trabajo. Su xito lo impuls a profundizarse en el estudio de movimientos y fatigas. Los dos idearon un plan de tres posiciones para la promocin, el cual pretenda servir como programa de desarrollo del empleado. La Teora Clsica o Teora Moderna de la Administracin, con Henri Fayol, quien se preocup por aumentar la eficiencia mediante el estudio de la organizacin y la aplicacin de 14 principios administrativos, naci de la necesidad de dirigir organizaciones complejas. Henri Fayol, fue el primero en sistematizarlo al dividir las operaciones administrativas en seis actividades relacionadas entre s: funciones tcnicas, funciones comerciales, funciones financieras, funciones de seguridad, funciones contables y funciones administrativas.
Figura 3-3 Frederick W. Taylor

Figura 3-4 Henry Gantt Figura 3-6 Henri Fayol

Figura 3-5 Los esposos Gilbreth CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 38

CAPTULO 3

3. Enfoque de la Administracin Cientfica


La Teora de la Administracin Cientfica, cuyo exponente principal, Frederick Winslow Taylor, dirigi sus estudios al incremento de la eficiencia por medio del anlisis de la tarea o trabajo y el estmulo econmico individual. Entre 1890 y 1930, Taylor y otros seguidores, pretenden determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar tareas eficientes. Al lado de Henry L. Gantt y los esposos Gilbreth,

vislumbraron la estructura de principios que se conoce como la teora de la Administracin Cientfica.


Figura 3-7 Enfoque de la Administracin Cientfica

3.1 Frederick Taylor, exponente principal (1856 1915)


Segn Jean-Claude Sheid18, provino de una familia tradicional y con excelente nivel cultural en donde desarroll capacidades de observacin y anlisis muy elevadas. Al terminar sus estudios secundarios, trabaj en un taller mecnico y en la industria, en las empresas aceraras de Midvale Steel Co. y Bethlehem Steel Works, Pensilvania. Su actividad profesional la inici como obrero y la termin como ingeniero prestigioso. Su obra ms importante fue "Principios de la Administracin Cientfica", en 191119.
18 (Scheid, 19 (Taylor,

En las

1987) pp. 74 - 75 1970) pp. 9 - 10

Tareas
La organizacin y la administracin se deben estudiar y tratar cientficamente A travs de la organizacin racional del trabajo del operario, El aumento de la eficiencia fabril SE ORIENTA SE FUNDAMENTA SOSTIENE SE LOGRA
CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 39

3.1.1 Condiciones de vida que resaltaron durante la poca

Existan estndares de vida bajos, con condiciones econmicas limitadas, los ingresos familiares provenan de los padres y las familias eran numerosas. La tecnologa era muy limitada, por lo que los costos de los materiales y la mano de obra representaban montos considerables respecto al costo total de los productos. Esto ocurra porque los materiales eran comparativamente caros por el poco nivel de consumo y por no ser utilizados adecuadamente. Asimismo, se requeran muchos operarios en los procesos de produccin y muy pocos eran capacitados.

3.1.2 Etapas de la investigacin de Taylor

El trabajo de Taylor se dividi en 2 perodos20. I. Racionalizacin del trabajo: Esta etapa se orient a incrementar la eficiencia del trabajador y la productividad de la empresa. Aplic mtodos cientficos mediante experimentos dirigidos hacia la racionalizacin del trabajo. Para lograrlo, us el planeamiento y control de Tareas, Movimientos y Procesos. Observ que las tareas demandaban movimientos y tiempos dentro de los procesos de produccin; los midi y registr sistemticamente. Muchos autores opinan que su mtodo de trabajo sigui un camino analtico de abajo hacia arriba (en el nivel jerrquico) y de la parte hacia el todo (de la tarea hacia el proceso). Como los resultados obtenidos fueron positivos, capacit a los trabajadores y mejor las condiciones fsicas y laborales, disminuyendo el desperdicio y los tiempos inactivos. II. Estructura para la gestin de la empresa: dirigi su estudio a la creacin de una Estructura General de Empresa con miras a que sta facilite la racionalizacin del trabajo y la aplicacin de los principios de la administracin

cientfica. Ampli su tramo de anlisis de "tarea-proceso" a "tarea-procesoestructura". En esta etapa estudi las actividades administrativas en direccin hacia el incremento de la eficiencia y productividad del operario. Factores que perjudican la accin empresarial: Trabajadores sistemticamente holgazanes: la actitud generalizada de los trabajadores consista en tratar de disminuir sus niveles de produccin, esforzndose slo a un tercio de sus posibilidades. En realidad, el miedo a perder el salario por mejorar la productividad, era el motivo principal de esa actitud. Tambin perciban los trabajadores que su remuneracin no guardaba una proporcin equitativa con los ingresos de la empresa. Taylor combati este temor afirmando que el incremento de la productividad, creara mas industria, ms consumo y por tanto ms trabajo para el operario. Desconocimiento de la gerencia de los procesos productivos, materiales y distribucin de tareas: los mtodos, tcnicas y herramientas de trabajo eran utilizados por los operarios indistintamente, segn la costumbre o comodidad individual. Un mismo trabajo poda ser desarrollado aplicando diferentes estilos, instrumentos y tiempos, ocasionando un caos general y procesos productivos ineficientes.
20 (Chiavenato,

CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 40

2006,) op.cit., pp. 48 49

La gerencia no defina estndares de produccin ni responsabilidades: La gerencia desconoca cmo programar la produccin. La gerencia tomaba decisiones por intuicin, sobre la base de la costumbre. Los tres factores mencionados incidieron directamente en el ambiente de trabajo, originndose conflictos por incompatibilidad de intereses entre la gerencia y los operarios y tambin por falta de condiciones necesarias para el desarrollo del trabajo eficiente.
Figura 3-8 Enfoque de la Administracin Cientfica

Taylor analiza principalmente: Concluye: El trabajo a ser realizado. La seleccin cientfica de los empleados. Las tarea a ser ejecutada Los movimientos y tiempos necesarios. Objetivo: buscar la mayor productividad. Esta escuela se orient a definir procesos lgicos para hacer las tareas (mtodos). El trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente a travs de la subdivisin de funciones. El trabajo de cada persona en la organizacin debera limitarse a una nica tarea o funcin predominante. Entren a los operarios, los especializ. Taylor encar sistemticamente el estudio de la organizacin. Pero tuvo un sentido mecanicista. ignor los aspectos humanos.

3.1.3 Organizacin racional del trabajo

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento (motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea.
Figura 3-9 Principales aspectos de la ORT

Principales aspectos de la ORT Anlisis Objetivos 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para Eliminacin de todo desperdicio y esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los
CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 41

que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccin. obreros para que ejecuten mejor su trabajo. Mayor especializacin de las actividades 2. Estudio de la fatiga humana. Eliminar los movimientos intiles: Relativo al uso de cuerpo humano Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo Relativo al desempeo de las herramientas y del equipo.

Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo Reducir a la mnima expresin la fatiga de los obreros. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento permitieron la total reestructuracin de las operaciones empresariales. Eliminar los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo 4) Diseo de cargos y tareas Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). Diseo de cargo y tareas. 5) Incentivos salariales y premios por produccin Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. Estimular al trabajador. 6) Concepto de homo economicus Este hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona est motivada a la recompensa salariales, econmicas y materiales. Ve al hombre como un individuo limitado y mezquino. 7) Condiciones de trabajo Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin

Distribucin fsica de las maquinas y equipos Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, Para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo de la tarea. Para racionalizar el flujo de la produccin. 8)Estandarizacin Estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y la estandarizacin de equipos. Para obtener uniformidad y reducir costos. 9) La supervisin funcional La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.

3.1.4 Principios de la administracin cientfica

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 42

Principio de la preparacin: planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

3.2 El aporte de Henry Gantt a la Administracin Cientfica (1861-1919)


Fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense, trabaj directamente con Taylor en la reduccin de los costos de produccin y posteriormente realiz trabajos de seleccin cientfica de personal. Mejor el sistema de incentivos econmicos de Taylor mediante bonos. Gantt desarroll l grfico de barras para la programacin de la produccin en serie y proyectos, como tcnica para el planeamiento y control del trabajo. La grfica de Gantt ordena la secuencia de las actividades planeadas, indicando su costo proyectado (presupuesto) y tiempo de ejecucin. Como parte del control, sirve para comparar lo planeado con lo real (presupuestado versus ejecutado).
Figura 3-10 Ejemplo de Diagramas de Gantt

Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores.

3.3 El aporte de Frank y Lillian Gilbreth a la Administracin Cientfica (1868-1924)


CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 43

Frank Bunker Gilbreth, fue de los primeros defensores de la gestin cientfica y un pionero del estudio de movimientos. Gilbreth desarroll su carrera en el rea de la construccin. Colabor con Taylor en el estudio del esfuerzo humano para incrementar su rendimiento. Fue el responsable de introducir el estudio de movimientos como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs) 1.Buscar 2.Escoger 3.Pegar 4.Transportar desocupado 5.Transportar cargado 6.Posicionar (colocar en posicin) 7.Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) 8.Unir (juntar) 9.Separar 10.Utilizar 11.Descargar 12.Inspeccionar 13.Asegurar 14.Esperar inevitablemente 15.Esperar cuando es evitable 16.Reposar 17.Planear Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera21. Estudi adems la anatoma y fisiologa del operario. En este sentido, estudi el efecto de la fatiga del trabajador en el trabajo, concluyendo que es un aspecto que influye directamente en la productividad. Segn indic, la fatiga es un factor reductor de la eficiencia y para reducirla propuso algunos principios de economa de movimientos en relacin con el cuerpo, la distribucin fsica de los equipos y herramientas apropiadas para el trabajo. Su esposa Lillian, psicloga, se interes por el estudio de los aspectos humanos en la empresa. Ambos llegaron a la conclusin de que no es la monotona lo que baja el rendimiento de un trabajador, sino la falta de inters de los administradores por su trabajo. Se preocuparon tambin del bienestar del trabajador e idearon un plan de tres posiciones para la promocin, el cual pretenda servir como programa de desarrollo del empleado. a) Un empleado hara su trabajo actual. b) Se preparara para la posicin inmediata superior y c) Adiestrara a su sucesor.
21 (Chiavenato,

CAPTULO 3 Enfoques de la Administracin Cientfica 44

2006,) op. Cit., pp. 51

Todo ello al mismo tiempo. As pues, el trabajador sera siempre un agente, un

aprendiz y un maestro que estara en espera de nuevas oportunidades.

3.4 Cmo se aplica hoy la administracin cientfica?


Contratacin de los trabajadores ms calificados. Se disean sistemas de incentivos basados en produccin. Se realizan estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas. Pero la prctica actual de la administracin no se reduce a la administracin cientfica.
CAPTULO 4 Enfoques de la Teora Clsica de la Administracin 45

CAPTULO 4

4. Enfoque de la Teora Clsica de la Administracin


En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

4.1 Henri Fayol (1841-1925)

Nacido en el seno de una familia burguesa, se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 191822. Fayol desarroll las bases y estructuras de la teora clsica de la administracin y direccin. Por este motivo se le conoce como el Padre de la Administracin Moderna.

4.1.1 El Concepto de administracin segn Fayol

Mientras que el inters primordial de Taylor resida en las funciones de la organizacin, el de Fayol consista en la organizacin total. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

4.1.2 Funciones del administrador segn Fayol

Fayol dividi las funciones administrativas en seis actividades relacionadas entre s: Tcnica, produccin, fabricacin, transformacin, transporte de productos. Comercial, compra de materia prima, venta de productos, intercambio, transacciones comerciales en general. Financiera, adquisicin y utilizacin de capital. o de bsqueda, adquisicin y administracin de recursos monetarios y no monetarios de corto y largo plazo que redunden en la rentabilidad de la empresa. Seguridad, proteccin de los empleados y a la propiedad, contra robos, accidentes, incendios, inundaciones, huelgas o diferentes atentados.
22 (Wikipedia,

CAPTULO 4 Enfoques de la Teora Clsica de la Administracin 46

Fayol)

Contabilidad, incluyendo la estadstica, muestra el panorama econmico y financiero mediante los registros de precios, costos, inventarios, balances, flujos contables. Administracin. es la que formula el plan de accin de la empresa, constituye su cuerpo social, coordina los esfuerzos y armoniza los actos. Se refleja en la

empresa a travs del trabajo humano. Se distribuye proporcionalmente en todos los niveles de la organizacin y fluye desde los ms altos hasta los ms bajos niveles. Los niveles ms altos requieren habilidades administrativas, mientras los ms bajos aplican el conocimiento tcnico y especializado. La actividad administrativa contiene las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Todas ellas forman el Proceso Administrativo y la usa tanto el director, el gerente, el jefe, como el supervisor de acuerdo a la complejidad de los puestos de trabajo. Estas se definen de la siguiente manera: Planeacin; capacidad de visualizar el futuro y poder tomar decisiones que involucran a toda la empresa manteniendo la unidad, continuidad y flexibilidad. Organizacin; capacidad de constituir el organismo material y humano de 1^ empresa. Considera la creacin de la estructura, delineamiento de actividades y las relaciones de trabajo entre los miembros. Direccin; capacidad de guiar y orientar al personal, dirigindolos hacia el logro del mximo rendimiento. Coordinacin; capacidad de relacionar las acciones coherentemente y lograr un buen funcionamiento. Control; capacidad de verificar, hacer seguimiento, vigilar que las acciones ocurran segn los planes previstos, analizar desviaciones y corregirlas.

4.1.3 Principios generales de la administracin segn Fayol

Fayol, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: 1) Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2) Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3) Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4) Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5) Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. 6) Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7) Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8) Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento.
CAPTULO 4 Enfoques de la Teora Clsica de la Administracin 47

9) Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados 10) Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 11) Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 12) Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13) Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este 14) Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin

4.2 James D. Mooney como representante de la Teora Clsica de la Administracin


James D. Mooney, seguidor de Fayol, fue considerado como "Innovador de la Teora de las Organizaciones". Estudi las distintas estructuras organizacionales que se dieron en la historia. Para Mooney, la organizacin es una forma de asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin es la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado, es por ello, que es muy importante la coordinacin de una empresa. Mooney y Fayol establecieron que la estructura organizacional modelo para el estudio de la administracin era la militar, la cual marc el comportamiento administrativo.

4.3 El aporte de Luther Gulick y Lindall Urwick

Gulick y Urwick definieron los elementos de la administracin (o funciones administrativas), apartndose ligeramente de los propuestos por Fayol; segn Urwick los elementos de la administracin son:
Figura 4-1 Elementos de la Administracin segn Luther y Lindall:

Elementos de la administracin Luther Gulick Lindall Urwick Investigacin. Planeamiento. Previsin. Organizacin. Planeamiento. Asesora (staff). Organizacin. Direccin. Direccin. Coordinacin. Coordinacin. Informacin (reportes) Control. Presupuestacin (contabilidad, presupuestos...) Los tres primeros forman parte de planeacin de Fayol. Las funciones administrativas son la base de una buena organizacin, teniendo siempre presente, que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. En estos elementos se mencionan el planeamiento, la organizacin, la direccin y la coordinacin de Fayol. los elementos de asesora, informacin y presupuestacin aparentemente eran conceptos nuevos, pero Fayol habl de asesora (staff) en lo
CAPTULO 4 Enfoques de la Teora Clsica de la Administracin 48

correspondiente a la funcin de organizacin, mientras que la informacin y presupuestacin son partes fundamentales para la planeacin y control.

4.4 Observaciones a la Teora Clsica de la Administracin


Idalberto Chiavenato23, las resurge en los puntos siguientes: i. Enfoque simplificado de la organizacin formal: en su anlisis no considera factores psicolgicos ni sociales. ii. Ausencia de trabajo experimental: el trabajo realizado es emprico y concreto, utiliza la observacin y el sentido comn, pero no experimenta. iii. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin: su preocupacin era lo lgico, lo formal, lo mecnico, mas no necesariamente lo real. iv. Teora de la mquina: la organizacin debe funcionar como una mquina. Este enfoque mecnico lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado a bsqueda de una ciencia de la administracin. v. Enfoque incompleto de la organizacin: en su estudio slo observ la organizacin formal, pero no la informal.

vi. Enfoque de sistema cerrado: ve a la organizacin como un ente aislado, en el cual actan variables internas conocidas y que son controlables mediante la aplicacin de los principios de administracin.

4.5 Comparacin entre las teoras de Taylor y Fayol


Figura 4-2 Comparacin entre las teoras de Taylor y Fayol
23 Ibid.,

EEUU Francia 1856-1915 1841-1925


ORIENTACION ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA FREDERICK W. TAYLOR HENRY FAYOL ENFASIS EN LAS TAREAS ENFASIS EN LA ORGANIZACIN TOTAL
PARTE III Enfoques y Teora de Administracin 49

pp 77-78

Escuela de las Ciencias del Comportamiento


Naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba la eficiencia completa en la produccin ni la armona en el lugar del trabajo, adems creci el inters por mejorar el aspecto humano. Autores de relaciones humanas han puesto especial atencin al rol que ejercen los individuos dentro de las organizaciones Se ha enfatizado la necesidad de elaborar teoras que relacionen al ser humano en el ambiente social de las organizaciones y no nicamente en el ambiente fsico. Los directores y la alta gerencia deben comprender y estudiar cmo afectan las relaciones humanas para el xito de una organizacin El gerente debe saber cmo motivar a su gente, ser un lder y comprender como afectan las relaciones interpersonales en el trabajo. Proporciona informacin para la toma de decisiones pues provee hechos y la teora necesaria cuando se afectan las variables. Contribuye al proceso de organizacin y control dentro de las fases de la administracin. Al estimular para motivar a la gente, se debe tener en cuenta que cada persona es diferente y espera de su trabajo cosas distintas. Los trabajadores se esfuerzan ms si perciben que la alta gerencia se interesa por su bienestar.

El concepto de hombre racional debe ser reemplazado por hombre social, en otras palabras las necesidades sociales son ms fuertes que las necesidades econmicas personales. Debe producirse una transformacin de grupos hacia equipos que se orienten al cumplimiento de metas comunes, entendiendo tambin las metas personales Figura 4-3 Gerencias modernas
CAPTULO 5 Enfoque Humanista de la Administracin 50

CAPTULO 5

5. Enfoque Humanista de la Administracin


El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), en el enfoque humanista, se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

5.1 Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta primera etapa, los temas predominantes en la psicologa industrial fueron: la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

5.2 Adaptacin del trabajo al trabajador

Esta segunda etapa se caracteriza por la atencin que se le da a los aspectos individuales y sociales del trabajo, con incidencia y predominio sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa fueron: el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones,
CAPTULO 7 Teora Burocrtica 51

de las relaciones interpersonales y sociales, todo, dentro de la organizacin. Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en el aspecto social, econmico,

poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa, con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable), en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial

5.3 Principales exponentes

Podemos mencionar como principales exponente de esta escuela a: Early Hugo M nsterberg Pionero de la psicologa aplicada, incluida la industrial organizacional, la psicologa clnica y psicolog a forense. Hugo Munsterberg nacio en Danzig, Alemania (ahora, Polonia), de padre comerciante y madre artista. Munsterberg se destaca por su influencia en la psicolog a aplicada, especialmente clnica, forense y psicologa industrial. Escribi y sustent que la psicologa puede ser utilizado para una variedad de aplicaciones industriales, incluyendo la gestin, las decisiones de formacin profesional, la publicidad, el desempeo laboral y la motivacin de los empleados. Su investigacin las resumi en su libro Psicologa y Eficiencia Industrial (1913), donde sustent y recomend la aplicacin de la psicologa en la contratacin de trabajadores evaluando personalidad y capacidad mental ms apropiada para ciertos tipos de trabajo, consider que era la mejor manera para aumentar la motivacin, el rendimiento y la retencin. Mary Parker Follett; fue la primera persona que pens en la administracin desde la perspectiva humanista. Puede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en donde se potencian y se abren espacios de participacin a los empleados. Parket Follett, logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano.
CAPTULO 7 Teora Burocrtica 52

A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos. La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa. "Recordemos que jams podremos separar por completo el lado humano del

mecnico", esta frase, plasmada en su libro "Dynamic Administration" publicado en 1941, ocho aos despus de su muerte, permite apreciar toda la fuerza del pensamiento de Mary Parker Follett, quien siempre estuvo procurando por las relaciones humanas y ms que nada por ensearle a las personas la importancia de los principios. La Sra. Follett se adelant a sus tiempos y, aunque nunca tuvo contacto con quienes posteriormente desarrollaron el movimiento humanista y los experimentos de Hawthorne, los resultados de estos fueron un fiel testimonio de su pensamiento y sus enseanzas. Chester Barnard" (1886-1961); Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Defini la organizacin como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Los requerimientos mnimos para crear una organizacin, segn Chester Barnard son: 1.-Individuos capaces de unirse con otras personas 2.-Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad comn Los elementos mnimos para que exista una organizacin son finalidad comn y una estructura social, esto es propsito comn, voluntad y relacin (unin). Dorothy E. Johnson (1919-1988); El modelo de Johnson considera al ser humano como un sistema conductual compuesto por siete subsistemas interactivos e integrales. De dependencia: Promueve una conducta de colaboracin que exige una respuesta recproca, sus consecuencias son la aprobacin, la atencin o reconocimiento y la asistencia fsica, la conducta dependiente evoluciona desde un grado total de dependencia de los dems hasta un mayor grado de dependencia de uno mismo. De ingestin: Tiene que ver con el Cmo?, Cundo?, Qu? y Cunto? y en qu condiciones nos alimentamos; cumple as la amplia funcin de satisfacer el apetito. Se encuentra estrechamente relacionado con factores ecolgicos, sociales a dems de biolgicos. De eliminacin: Se relaciona con Cundo?, cmo? y en qu? condiciones se produce la eliminacin, en los aspectos biolgicos de este subsistema influyen factores sociales y fisiolgicos hasta el punto que pueden entrar en conflicto con l. Sexual: Obedece a la doble funcin de procreacin y de satisfaccin, incluye el cortejo y el emparejamiento y del mismo modo contempla un amplio espectro de conductas asociadas con el papel sexual.
CAPTULO 7 Teora Burocrtica 53

De agresividad: Consiste en proteger y conservar y proviene de una intencin primaria de daar a los dems. La sociedad demanda lmites en los modos de autoproteccin y pide que se respete y proteja tanto a las personas como a su propiedad. De realizacin: Su funcin consiste en controlar o dominar un aspecto propio del mundo circundante hasta alcanzar cierto grado de superacin, a sta se relacionan estrechamente las cualidades intelectuales, fsicas, mecnicas y sociales. De afiliacin: Proporciona supervivencia y seguridad. Sus consecuencias son inclusin, intimidad, y formacin y mantenimiento sociales de un enlace social fuerte. C. S. Myers fund y dirigi desde 1921 el National Institute of Industrial Psychology, que continuaba la labor del Health of Munitions Workers Committee (HMWC) el que existi desde 1915 a 1917. Este instituto haba realizado estudios sobre la fatiga y haba analizado tambin las relaciones existentes entre accidentes, ausentismo y horas trabajadas. Myers sustituy el concepto de fatiga fisiolgica por el de fatiga industrial y resalt la fatiga relacionada con el trabajo coordinado y rtmico. Los primeros estudios llevaron a Myers y a su equipo estudiar la monotona y las condiciones ambientales ms favorables al trabajo (temperatura, humedad, movimiento del aire, luz, etc.).

F. Galton y W. Wundt, disc pulos de J. McKeen Cattell y H. Munsterberg, trabajaron sobre la psicologa aplicada. McDougal rechaz el modelo de hombre racional propuesto por los economistas y, por extensin, la teora de Fayol. Entre sus seguidores se encuentra O. Tead. Para este autor el jefe debe delegar responsabilidad y autoridad, entrenar a los subordinados principales para ocupar cargos de jefatura, coordinar los diferentes esfuerzos y elementos y estimular y animar a las personas que colaboran con su esfuerzo. El jefe debe ser un lder, y el xito de la empresa depender de que subordinados acepten los objetivos que se les propongan.
CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 54

CAPTULO 6

6. Teora de las Relaciones Humanas


La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey, de la psicologa dinmica de Kart Lewin. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

6.1 George Elton Mayo (1880-1949)

Psiclogo de profesin. Fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

6.1.1 El experimento de Howthorne

En 1923 Elton Mayo realiz una investigacin en una empresa textil cercana a Filadelfia, en la cual se presentaban problemas de produccin, alta rotacin de personal (250% aproximadamente) y en donde los sistemas de incentivos econmicos
Figura 6-1 Elton Mayo
CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 55

no haban logrado superar tal situacin. Mayo, sugiri que los operarios tuvieran perodos de descanso y dej al criterio del grupo su propio ritmo de trabajo. Adems,

solicit la contratacin de una enfermera. En poco tiempo l pudo observar que, exista espritu de grupo, la produccin se increment y la rotacin del personal disminuy. 6.1.2 La Experiencia de la Planta Hawthorne como impulsora del Enfoque

Humanstico de la Administracin

Entre 1924 y 1927 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos, inici sus investigaciones para verificar la correlacin existente entre la productividad e iluminacin en el mbito laboral, en funcin de los autores Clsicos. En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin con directivos de la Western Electric Company24, ante la incongruencia de los resultados obtenidos en los experimentos de su planta ubicada en Hawthorne, Chicago, solicitaron la colaboracin de Mayo y otros miembros de su equipo como representantes de la Universidad de Harvard. Estos experimentos perduraron hasta 1932. Los experimentos en Hawthorne se desarrollaron en cuatro fases: Primera fase, utilizaron la siguiente metodologa de anlisis. Eligieron la iluminacin como una variable observable y controlable del mbito interno. Su hiptesis inicial consisti en validar la relacin directa entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los operarios, medida a travs de la produccin. Se formaron dos grupos de trabajo: El primero, el experimental, en donde se efectuaron cambios en la intensidad de la iluminacin; el segundo, el de control, donde la intensidad se mantuvo constante. Los resultados indicaron que ambos grupos haban incrementado su nivel de produccin, independientemente de la iluminacin. En esta fase del experimento, tambin se increment la productividad cuando los investigadores simularon colocar lmparas ms potentes, lo que indica que los trabajadores crean que deban ser ms productivos, siendo ste hecho psicolgico ms que fsico. Adems, slo disminuy la produccin cuando el nivel de iluminacin era tan bajo que el grupo experimental no tena visibilidad suficiente para poder continuar. Se observ que la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia puede ser afectada por las condiciones psicolgicas. Segunda fase tuvo como objetivo determinar el efecto de las condiciones fsicas del trabajo en la productividad. Ambos grupos trabajaron con iguales condiciones, con la salvedad que el grupo experimental estuvo fsicamente separado y tuvo observadores adicionales. Se midi la produccin resultante al alterar el lugar de trabajo, el sistema de pagos, los periodos de descanso, refrigerios, horarios de trabajo y se compar con la produccin medida bajo condiciones normales. Dos conclusiones importantes: los trabajadores tienen gusto por el trabajo; en un ambiente amistoso aumenta la satisfaccin en el trabajo y disminuye el temor a la supervisin.
24 (Empresa)

Figura 6-2 Experimento de Howthorne


CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 56

Tercera fase, se dirigi hacia el estudio de las relaciones humanas en el trabajo mediante el programa de entrevistas estructuradas a os trabajadores a fin de tener mayor conocimiento de sus actitudes y sentimientos hacia el trabajo. Este programa culmin con una serie de entrevistas no estructuradas en las que los trabajadores conversaban libremente. La conclusin ms importante fue la identificacin de un

sistema paralelo, "la Organizacin Informal". Cuarta fase, se emprendi con la finalidad de analizar la organizacin informal y su relacin con la organizacin formal. Se pudo observar que los trabajadores se organizaban en la ejecucin del trabajo para mantener el nivel sobre los estndares requeridos, presionando a los ms rpidos y castigando a aquellos que actuaban en contra de alguno de sus miembros. Las conclusiones obtenidas del experimento de Hawthorne, sirvieron para delinear los principios bsicos de las Relaciones Humanas. stas fueron: El Grupo: Establece normas sociales de actuacin para sus miembros. Impone el ritmo en la produccin. A mayor integracin del grupo mayor nivel de produccin y viceversa. Recompensa o sanciona al individuo socialmente, segn haya sido su comportamiento en virtud del cumplimiento de las normas del grupo. Puede ser formal o informal. Este enfoque se centr en los aspectos informales. El Individuo: Tiene un comportamiento social, en funcin de las normas y de la interaccin social. Pertenece a diferentes grupos sociales. Prefiere las recompensas sociales a las econmicas Tiene rechazo por el trabajo repetitivo y montono porque afecta su actitud y eficiencia. Continuamente se ve afectado por aspectos emocionales que no pueden ser planeados. Debe ser estimulado para expresarse libremente. 6.1.3 Conclusiones de Elton Mayo respecto al trabajador en la empresa Las conclusiones principales fueron las siguientes25: El trabajo es una actividad tpica de grupo: la produccin en la empresa vara bsicamente por la actitud del grupo, no por los incentivos econmicos que le puedan ofrecer. El trabajador acta como parte un grupo: no se desempea en forma individual sino como miembro de un grupo social, en contraposicin con el desarrollo tecnolgico, el cual tiende a lograr el efecto contrario. La tarea bsica de la administracin es formar un grupo privilegiado capaz de comprender y comunicar: Los administradores, supervisores y dirigentes de la empresa deben ser participativos, comprender al personal y saber como comunicarse con ellos y, en general, lograr empata. La motivacin esencial de la persona se basa en la necesidad de "estar juntos", ser reconocida y recibir adecuada comunicacin: Se debe reconocer las necesidades psicolgicas de los trabajadores. Esta teora estudia bsicamente
25 (Chiavenato,

2006,) Op.Cit pp 150-151

Figura 6-3 El individuo y su entorno

CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 57

al Hombre Social, quien forma parte de un grupo para satisfacer su necesidad de pertenencia, tiene sentimientos, deseos y temores como todo ser humano. La civilizacin industrializada tiene como consecuencia la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad: los grupos informales surgen y forman una nueva unidad social que proporciona al trabajador un nuevo hogar. Mayo tambin observ que el inters de la empresa debe ser el mismo inters de los trabajadores para evitar conflictos sociales internos. De acuerdo con sus ideas, los conflictos se pueden evitar a travs de una administracin humanizada que realice un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin constituyen la clave para evitar el conflicto social.

6.2 Kart Lewin (1890-1947)

Kurt Lewin Psiclogo polaco, es reconocido como el fundador de la Psicologa Social moderna. Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Contribuy al desarrollo de la Psicologa de la Gestalt de manera significativa, defendi la investigacin bsica resaltando la aplicacin prctica. Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo dado, en un momento determinado. No se trata del espacio geogrfico sino del espacio que contiene todo lo que le afecta al sujeto, est o no en su espacio fsico. Es decir que se trata del ambiente de la persona tal como lo percibe subjetivamente, su campo. Por la forma en que se comporta una persona podemos saber qu es lo que hay presente en su espacio vital, o sea cmo afecta su conducta el ambiente. En el espacio vital tienen importancia las metas que busca una persona, lo que trata de evitar y las barreras que lo separan de esos objetivos. A los propsitos que desea alcanzar el individuo, Lewin le otorga una valencia positiva y a todo lo que quiere evitar una valencia negativa, representados en el diagrama del espacio vital con los signos + o respectivamente. Las barreras se destacan con lneas ms gruesas. Estos diagramas topolgicos pueden utilizarse para representar todos los elementos significativos de cualquier situacin vital. La Teora del campo, formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relacin a la norma son condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del ambiente psicolgico en el que se sita, el espacio vital. La Teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelacin de variables independientes, las cuales formaran el campo dinmico.

6.3 Roethlisberger y Dickson

Estudiosos de las Relaciones Humanas, concibieron a la empresa como un sistema social en donde existen dos funciones bsicas, que se dan en la organizacin industrial26:
26 Ibid.,

CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 58

pp 152

Funcin econmica: busca el equilibrio externo a travs de la produccin de bienes y servicios. Funcin social: busca el equilibrio interno a travs de la distribucin de satisfacciones entre sus participantes. La organizacin industrial debe buscar el equilibrio de estas dos funciones para poder trabajar bien. En toda empresa industrial se dan dos tipos de organizacin:56 Organizacin Tcnica: compuesta por los edificios, mquinas, equipos, inventarios, productos, servicios, materia prima, insumos, etc. Organizacin Humana: tambin conocida como organizacin social, cuya base son los individuos. La organizacin humana es ms que la simple suma de los individuos que la componen, es la interaccin que se da entre ellos diariamente. La organizacin tcnica viene a ser la organizacin formal, mientras que la organizacin humana representa la organizacin informal. Ambos tipos de organizacin son subsistemas interdependientes e interrelacionados. Es importante mencionar que para los humanistas, la colaboracin de las personas en el trabajo es determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno social, no es un fenmeno lgico sino psicolgico, que trata de respetar los valores sociales, las tradiciones, los modos de reaccin y las expectativas. Por lo tanto, lo primordial en la colaboracin es lo psicolgico y lo social y no lo lgico.

6.4 John Dewey (1859-1952 )


Fue el filsofo norteamericano ms importante de la primera mitad del siglo XX. Su carrera abarc la vida de tres generaciones y su voz pudo orse en medio de las controversias culturales de los Estados Unidos (y del extranjero) desde el decenio de 1890 hasta su muerte en 1952, cuando tena casi 92 aos. A lo largo de su extensa carrera, Dewey desarroll una filosofa que abogaba por la unidad entre la teora y la prctica, unidad que ejemplificaba en su propio quehacer de intelectual y militante poltico. Su pensamiento se basaba en la conviccin moral de que democracia es libertad, por lo que dedic toda su vida a elaborar una argumentacin filosfica para fundamentar esta conviccin y a militar para llevarla a la prctica27. El compromiso de Dewey con la democracia y con la integracin de teora y prctica fue sobre todo evidente en su carrera de reformador de la educacin.

6.5 Observaciones a la Teora de las Relaciones Humanas

Idalberto Chiavenato, las resume de la siguiente manera28: Oposicin al Enfoque Clsico: los conceptos desarrollados por la Teora de las Relaciones Humanas eran opuestos a la Teora de la Administracin Cientfica y Teora Clsica. Con el transcurso del tiempo, los especialistas las encontraron complementarias. Perspectiva limitada de las Relaciones Industriales: los estudiosos se centraron en problemas menores de la interaccin social y se distanciaron de las
27 (Dewey, 28 (Chiavenato,

CAPTULO 6 Teora de las Relaciones Humanas 59

1892) pp 8 2006,)

necesidades reales de la empresa, por lo que no lograron resultados integrales para sus dueos. En este sentido, analizaron los horarios de trabajo, descansos, refrigerios, vacaciones, etc., dejando de lado el conflicto de intereses entre trabajadores y empresarios. Concepcin ingenua y romntica del trabajador: imaginaron a un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo pero los resultados obtenidos de las investigaciones indicaban lo contrario. Limitacin del campo experimental: restringieron sus investigaciones al sector industrial y no las aplicaron en organizaciones como clnicas, bancos, universidades u otras empresas de servicios. Parcialidad de las conclusiones: no trataron de probar ninguna hiptesis, sino que se centraron en lo emprico. nfasis en los grupos informales: se concentraron exageradamente en el estudio de los grupos informales, dejando de lado los aspectos formales de la organizacin Enfoque manipulador de las Relaciones Humanas: posiblemente parezca que la Escuela de las Relaciones Humanas se preocup exclusivamente por el bienestar y la felicidad del operario, olvidando que esa no es la funcin principal de la empresa, sino la de producir bienes y servicios y generar utilidades. Pero en el fondo, esta corriente administrativa trat de favorecer a la administracin de la empresa al desarrollar una sutil estrategia para manejar el poder sindical y lograr una mayor produccin por parte de los operarios.
Figura 6-4 Comparacin entre el Enfoque Clsico y el Enfoque de las Relaciones Humanas 29
29 (Chiavenato, 2006,) CAPTULO 7 Teora Burocrtica 60

CAPTULO 7

7. Teora Burocrtica
El concepto popular considera a la burocracia como el papeleo o como la empresa en donde los papales se multiplican, impidiendo las soluciones rpidas. Tambin es empleado como el apego de los funcionarios a los reglamentos e ineficiencia de la

organizacin. Estos conceptos estaban enfocados a los defectos del sistema, y no al sistema en s. Generalmente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. Para Max Weber, la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos.

7.1 Max Weber (1864-1920)

Socilogo alemn, desarroll la teora de administracin Burocrtica, que enfatizaba la necesidad de una jerarqua estrictamente definida, gobernada por Normas Legales claras y precisas, y lineamientos de autoridad. De esta forma, lograba sustituir con una norma legal aquellas normas hechas al capricho por aquellos que ocupaban los puestos directivos. Para Weber la organizacin ideal era una burocracia cuyas actividades y objetivos se racionalizaba y cuya divisin del trabajo se estableca en trminos explcitos. Weber propugnaba una organizacin semejante a una maquina, (una organizacin efectiva, era una Burocracia Perfecta) en la que la administracin se basaba en documentos escritos y se tomaban decisiones en el ms alto nivel que deben ser ejecutadas por jerarquas de bajos niveles Weber opinaba que las evaluaciones del desempeo deban en su totalidad, hacerse en base al mrito.

7.1.1 Caractersticas de Burocracia


Figura 7-1 Max Weber CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 61

La burocracia es una organizacin consolidada por normas escritas, basadas en funciones oficiales fijadas por reglas. Las normas son:. Racionales: son coherentes con los fines perseguidos. Legales: porque le confiere a la persona autoridad y poder Escritas y exhaustivas: Las normas cubren todas las reas de la organizacin, prevn y deben ser actualizadas. La departamentalizacin es repartida o distribuida de acuerdo a los objetivos (en trminos de cargo y funciones y no de personas) La burocracia es una organizacin que se basa en una divisin sistemtica de trabajo, cada uno sabe cul es su tarea, su capacidad de mando y cuales sus lmites de su tarea. La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio jerrquico, cada cargo inferior esta bajo el control y supervisin de un cargo superior. La burocracia es una organizacin que fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Esto regula la conducta de cada cargo. Para un buen desempeo hay que capacitar y buscar personas calificadas. La burocracia es una organizacin en la cual la seleccin de las personas se basa en el mrito y en la clasificacin y no en preferencias personales, se debe tomar en consideracin la competencia y la capacidad tcnica del individuo. La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin, surgiendo la necesidad de que la organizacin debe ser manejada

por un profesional especializado en administrar y no por el dueo. A fin de asegurar la libertad de la organizacin, la burocracia requiere que sus recursos estn libres de cualquier control externo, es decir tener plena libertad en fijar sus objetivos as como en la seleccin de su personal. La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes, es dirigida por administradores profesionales que tienen las siguientes caractersticas: Es un especialista.- de acuerdo a su nivel (de la cima son generalista, los de abajo son especialistas). Es asalariado.- Son compensados por salarios y no por los clientes. Su cargo es su principal actividad.- Dedica su tiempo y permanencia en ella. Es nombrado por un superior jerrquico.- Es escogido por su competencia tcnica, nombrado, asalariado, promovido o dimitido por su superior jerrquico. Su mandato es por tiempo indefinido.- No es vitalicio, sino que no hay normas y reglas de permanencia en el cargo. Hace carrera dentro de la organizacin.- Son recompensados con promociones para hacer carrera ( a lo largo de su vida) canalizando sus ambiciones y premiando su lealtad y competencia. No posee la propiedad de los medios de produccin y Administracin.sino administra la organizacin en nombre de los propietarios y necesita de los medios necesarios. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.- Defiende los interese de la empresa y deja de lado otros intereses.

7.1.2 Caractersticas de Burocracia

El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados.
CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 62

Socilogo alemn, desarroll la teora de administracin Burocrtica, que enfatizaba la necesidad de una jerarqua estrictamente definida, gobernada por Normas Legales claras y precisas, y lineamientos de autoridad. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario, su percepcin sociolgica se ubic en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse30. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas31: Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos. Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres. Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro. Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva". Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines. Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la

creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los medios al cliente. Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente. El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de forrmalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo Organizacional. Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin.
30 (Monografas.com) 31 (Monografas.com)

CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 63

Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo. Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes. El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.
CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 64

CAPTULO 8

8. Teora del Comportamiento


La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional32. La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) esta fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al

comportamiento humano dentro de la organizacin33. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se plantean y organizan actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

8.1 Orgenes de la Teora del Comportamiento

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.
32 (Tecsup, 33 (http://manuelgross.bligoo.com/profile/view/872/Manuel-Gross.html,

2010)

CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 65

2009)

La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon..

8.1.1 Aportes a la administracin

Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela, enmarca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin, haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin. As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.

8.1.2 Importancia

El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones democrticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociologa influyo profundamente en el estructuralismo y ms especficamente la sociologa organizacional, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional. Se considera al individuo como un ser socio-psicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la totalidad de la administracin.

8.1.3 Ventajas

Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador.

Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelos y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

8.1.4 Desventajas

La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la administracin es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos crticos y aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar: Enfasis en las personas
CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 66

Enfoque ms descriptivo que prescriptivo Profunda reformulacin en la filosofa administrativa Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento. Anlisis terico vs. Anlisis emprico Anlisis macro vs. Anlisis micro Organizacin formal vs. Organizacin informal Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo Relatividad de las teoras de la motivacin. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin La administracin como sistema de decisiones El anlisis organizacional a partir del comportamiento.

8.2 Principales exponentes

8.2.1 Frederick I. Herzberg (1923-2000)

Fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene. En 1959, Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores". Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores34:

8.2.1.1 Teora de los dos factores

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Figura 8-2 Comparacin de los Factores Higinicos y Motivacionales 34 (Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg, 2010)
FACTORES HIGIENICOS Se localizan en el ambiente que rodea a las personas. Ejemplo: Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los

compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral FACTORES MOTIVACIONALES Se relacionan con el contenido del cargo. Ejemplo: Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin Crecimiento Madurez Consolidacin La INSATISFACCION del cargo depender de los factores higinicos La SATISFACCION del cargo depender de las motivaciones
Figura 8-1 Frederick I. Herzberg

CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 67

Dinmica de higiene Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva destacable. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas integrados de higiene. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin satisfactoria. Los factores higinicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higinicos y motivadores para crear incentivos. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de insatisfacciones. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho por mi ltimamente? Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.

8.2.2 Abraham Maslow (1908-1970)

Expresaba que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a partir de la satisfaccin de las necesidades Bsicas. Maslow busca afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a auto realizarse y a innovar en la empresa35.

8.2.2.1 Pirmide de Maslow

La teora de la motivacin de Maslow Y Herzberg presentan puntos de concordancia, los factores higinicos de Herzberg est relacionado con las necesidades primarias de Maslow, mientras los factores motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias presentada por Herzberg. La motivacin, resulta ser un elemento fundamental en la conducta individual de las personas, por ello se hace necesario el estudio de la motivacin humana.
35 (Wikipedia,

Sociales

http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow, 2010)

Autoestima
Figura 8-3 A. Maslow

Fig.8-4 La Pirmide de Maslow

CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 68

Gracias a esto se verifica que los administradores necesitan conocer las necesidades humanas y as utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

8.2.3 Douglas McGregor (1906-1964)36

Uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (al que denomin teora X), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (al que llam teora Y)37.
Figura 8-6 Comparaciones entre las posiciones X e Y

TEORIA X TEORIA Y Esta basada en la teora tradicional excesivamente mecanicista, en las convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano. Ejemplos: El hombre es perezoso por naturaleza Al hombre le falta ambicin La teora x refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico. La administracin segn la teora x se caracteriza por el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. La teora x representa el estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de

Fayol y por la teora de la burocracia de Weber. Promueve el inters exclusivo de objetivos econmicos. Se controlan las acciones de las personas y se recompensan en forma de incentivos econmicos o se sancionan a travs de ellos. Limita la iniciativa individual y bloquea la creatividad por medio de la rutina de trabajo. Esta teora se basa en ideas actuales con respecto a la naturaleza humana. Ejemplo: El hombre aprende bajo ciertas condiciones no solo aceptar responsabilidades, si no tambin a buscarlas. Las personas tienen motivacin La teora y propone un estilo de administracin altamente participativa y democrtica. El trabajo es fuente de satisfaccin y recompensa, desempeada voluntariamente. Con respecto a la naturaleza humana la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierta y dinmica. .. La motivacin, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades hacia los objetivos de la empresa, son factores que estn presentes en las personas. Se ejercita la auto-direccin y el autocontrol y se incentiva la motivacin, potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades. Realza la iniciativa individual, imaginacin y creatividad.
36 (Gestiopolis) 37 (http://manuelgross.bligoo.com/profile/view/872/Manuel-Gross.html, Fig. 8-5 Douglas McG. CAPTULO 8 Teora del Comportamiento 69

2009)

8.2.3.1 Estilos antagnicos de administrar, Teora X y Teora Y


Figura 8-7 Supuestos de la teora:
TEORIA X TEORIA Y

Las personas son perezosas. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse mas seguros. Las personas necesitan ser

controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden auto controlarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competitivas. La teora X representa el estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la burocracia de Weber, en diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional, a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, estara aplicando la teora X. En este sentido la teora de las relaciones humanas, con su carcter demaggico y manipulador, es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad. Segn McGregor, la teora Y se aplica en las empresas a travs de un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes: Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealizacin38.
38 (http://manuelgross.bligoo.com/profile/view/872/Manuel-Gross.html, PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 70

2009)

Escuela de las Ciencias Administrativas


El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.
CAPTULO 9 Teora Estructuralista 71

CAPTULO 9

9. Teora Estructuralista
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal39. La escuela estructuralista, analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el

sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y cmo influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. James D. Thompson, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

9.1 Teora Estructuralista de la administracin


9.1.1 Orgenes de la teora estructuralista

a) La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas cre un impase dentro de la administracin, generando una posicin ms amplia y comprensiva que logr integrar los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. b) La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales eran compatibles con unos e incompatibles con otros. c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de estar en el estudio de las organizaciones surge nuevas concepciones con respecto al estudio de las organizaciones sociales. d) Nuevo concepto de estructura40.

9.1.2 Estructura

a) Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. b) La estructura es la que nos permite reconocer el mismo rio, aunque sus aguas jams sean las mismas, debido al continuo cambio de todas las cosas41. c) El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. d) El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del todo. El todo no es la suma de sus partes. Para que haya estructura es
39 (GESTIOPOLIS, 40 (Chiavenato,

2008) 2006,) pp.248 41 (Chiavenato, 2006,) pp. 248


CAPTULO 9 Teora Estructuralista 72

necesario que existan otras relaciones y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad.

9.1.3 Una Sociedad de Organizaciones

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente constituidas y reconstruidas con la finalidad de alcanzar objetivos especficos, en donde los individuos alcanzan relaciones estables entre s. Las organizaciones, representan la forma dominante en la sociedad altamente especializada e interdependiente. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atencin, tiempo y energa de numerosas personas. Cada organizacin es restringida por recursos limitados, por ello no puede obtener ventaja de todas las oportunidades que se le presentan. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin aplica sus recursos en la alternativa que produce mejores resultados42. La teora estructuralista concentra el estudio de la organizacin principalmente en la estructura interna y en la interaccin con otras organizaciones. Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir43. Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados

papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.

9.1.4 Segn Etzioni

Socilogo contemporneo alemn, las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son44: I. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. II. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad. III. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social. IV. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin. El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de organizaciones.
42 (Chiavenato, 43 (Chiavenato,

2006,) pp.251 2006,) pp. 249 44 (Etzioni, 1967)


CAPTULO 9 Teora Estructuralista 73

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, estas son45: El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso. El liberalismo econmico y social; de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. El socialismo; con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible. La actualidad; que se caracteriza por una sociedad de organizaciones. Cada una de esas etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados. La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y medievales. La Organizacin crea un poderoso instrumento social a travs de la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina personal y recursos al reunir lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo evala continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para alcanzar sus objetivos.

9.1.5 Tipos de organizacin segn Etzioni

a) Coercitivo.- El poder es impuesto por la fuerza fsica o controles (segn el uso y significado de la obediencia). b) Remunerativos.- emplean las recompensas materiales para controlar a sus miembros. c) Normativos.- aquellas en las que el involucramiento moral y la aceptacin social son la principal fuente de control, mientras que la orientacin de los participantes

es por su gran involucramiento con la organizacin. d) En esas organizaciones, el poder social es ejercido por medio de sanciones sociales, a travs de la manipulacin de smbolos y de la influencia personal del lder.

9.1.6 Aspectos principales del estructuralismo

a) La organizacin es concebida como un sistema social abierto. b) Los conflictos son considerados inevitables y muchas veces deseables, en la relacin empresa empleado. c) Los incentivos mixtos son tiles para motivas a los trabajadores. d) El concepto de hombre organizacional se presenta en contraposicin al de hombre administrativo del conductismo, al hombre social de la dinmica de grupos y de hombre econmico de la administracin cientfica. e) Hincapi en los resultados mximos. f) Wiliam H. Whyte Jr. Sostiene que el hombre, hoy en da, vive sometido a las organizaciones desde que nace hasta que muere. g) Las organizaciones esperan de los individuos una conformidad total a sus reglas y decisiones.
45 (Etzioni,

CAPTULO 9 Teora Estructuralista 74

1967)

h) El estructuralismo considera que el conflicto es un proceso social fundamental y valido. i) Conflicto, es toda interaccin antagnica entre dos o ms personas o grupos. j) Segn Etzioni los conflictos ocurren, entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la administracin (jerarqua). k) Para Blau Scott en el desarrollo de las organizaciones se producen dos tipos de conflictos: 1) entre la organizacin formal y la organizacin informal 2) Entre los clientes y la organizacin. l) En el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema m) Dilema significa elegir de entre alternativas, en cuyo caso un objetivo muy importante es despreciado en beneficio de otro. n) Blau y Scott sealaron tres tipos de dilemas: 1) Dilema entre la coordinacin y la comunicacin. 2) Dilema entre la disciplina burocrtica y el conocimiento profesional. 3) Dilema entre la necesidad de una planeacin centralizada y la necesidad de una iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico su crecimiento y supervivencia, que son inhibidos por la planeacin y el control centralizados.

9.1.7 El hombre organizacional

La Teora Estructuralista estudi al hombre organizacional46, quien desempea diferentes roles en las organizaciones, de acuerdo a la naturaleza de las mismas y al cargo o posicin que ocupa en ellas. La actividad del hombre organizacional es netamente cooperativa y considera que el xito en las organizaciones se sustenta en cuatro condiciones bsicas: flexibilidad, tolerancia, capacidad de diferir recompensas y permanente deseo de realizacin. Se explican a continuacin: 1) Flexibilidad, para enfrentar los constantes cambios en la vida moderna y adaptarse a la diversidad de funciones que puede desempear en una o ms organizaciones. 2) Tolerancia ante las frustraciones, para evitar el desgaste emocional como consecuencia del conflicto entre las necesidades de la empresa y las del individuo. 3) Capacidad de diferir las recompensas y no sucumbir ante el trabajo rutinario de las organizaciones que no le permiten dedicarse a otro tipo de actividades

profesionales. 4) Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin.

9.1.8 Anlisis de la Empresa segn la Teora Estructuralista

Los estructuralistas conjugaron las concepciones ms importantes de las Teoras Clsica, de Relaciones Humanas y Burocrtica al considerar los siguientes aspectos47: a) La organizacin formal e Informal Trataron de relacionar la organizacin formal e informal tanto dentro como fuera de la empresa. Para los estructuralistas la organizacin formal es una unidad social grande y compleja que integra a muchos grupos sociales. Trabaja bajo estndares
46 (Chiavenato, 47 (Chiavenato,

CAPTULO 9 Teora Estructuralista 75

2006,) pp. 251 2006,) pp.252-254

mediante la divisin del trabajo y la distribucin del poder, la aplicacin de reglas y procedimientos que norman la actividad productiva y administrativa, la aplicacin de controles de calidad, etc. La organizacin informal contiene las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal; es decir, no slo trabajan en el mismo equipo, sino que tambin son amigos. b) Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas son necesarias para la motivacin del personal. c) Los niveles jerrquicos de la organizacin - Personas destaca tres niveles organizacionales dentro de una empresa: nivel institucional, nivel gerencial y nivel tcnico. El nivel institucional es el nivel ms elevado, est compuesto por los directivos y altos funcionarios de las empresas. El nivel gerencial es un nivel intermedio, en el que se transforman los planes y programas48 . El nivel tcnico es el nivel ms bajo, se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas programadas por el nivel de gerencia. d) Los diferentes tipos de organizacin: Cualquier forma de organizacin de una empresa tiene validez si la estructura orgnica permite el logro de los objetivos, ya sean empresas pequeas, medianas o grandes, pblicas o privadas, productoras de bienes o prestadoras de servicios. e) Tanto el anlisis intra-organizacional como el anlisis interorganizacional: Intra-organizacional se refiere al ambiente interno de la empresa, inter-organizacional se refiere al ambiente interno y al medio ambiente externo. Las teoras administrativas anteriores se preocuparon por estudiar slo !os fenmenos que ocurren dentro de la empresa bajo el modelo del sistema cerrado mientras que los estructuralistas se basaron en un enfoque de sistema abierto, en el cual los fenmenos internos y externos a la empresa afectan en conjunto su conduccin.

9.1.9 Objetivos Organizacionales y Medio Ambiente Organizacional

Los objetivos organizacionales fueron considerados como situaciones deseadas que la empresa intenta lograr como respuesta a la interaccin con el medio ambiente, el cual vive en un continuo cambio. Los objetivos representan una estructura que en trminos globales proyecta la imagen que la empresa pretende lograr para el futuro. Dicha estructura se va adaptando frente a las alteraciones del medio ambiente y de la propia organizacin. Alcanzar los objetivos implica que la imagen ideal y futura se convierte en real y actual, con lo que se inicia un nuevo ciclo de objetivos.
48 Ntese que se coloca al nivel gerencial como "intermedio" a razn del tamao de la empresa, la

tecnologa de la poca, la complejidad de la gestin administrativa y por tanto el nmero de niveles jerrquicos es mayor. CAPTULO 9 Teora Estructuralista 76

Toda organizacin tiene un rgano formal que se encarga de la formulacin de objetivos y del control respectivo. La eficiencia de la organizacin s mide a travs de los objetivos alcanzados. Por ello, que los objetivos organizacionales tienen varias funciones, tales como49: Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa. Los objetivos sirven como estndares: para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin. Los objetivos sirven como unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

9.1.10 Conflictos Organizacionales

Para los estructuralistas el conflicto y la cooperacin son elementos integrantes y bsicos en la actividad social de toda empresa. Conflicto se refiere a la situacin en la que dos o ms personas se contradicen debido a la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos entre ellos. As como existen las palabras acuerdo, aprobacin, coordinacin, armona u otras equivalentes, se debe recordar que existen palabras opuestas a ellas, tales como desacuerdo, desaprobacin, falta de coordinacin, oposicin . Los estructuralistas sealan numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no estn de acuerdo con cualquier represin artificial de ste. Para ellos, a travs del conflicto se puede proceder a la verificacin del poder y al ajuste del sistema organizacional a la situacin real y as, alcanzar la armona en la empresa. Todas las formas de conflictos son elementos generadores de cambio y desarrollo en las organizaciones. Todo conflicto genera cambios y produce innovaciones, en cuanto las soluciones son alcanzadas. Por otro lado, esas soluciones generarn nuevos conflictos y stos a su vez producirn nuevos cambios, provocando otras innovaciones. Y as sucesivamente.
49 (Etzioni,

CAPTULO 10 Teora Neoclsica 77

1967) pp. 13-35

CAPTULO 10

10. Teora Neoclsica


El Enfoque Neoclsico agrup a un variado conjunto de autores, quienes expusieron sus ideas sobre cmo dirigir empresas obteniendo mayores niveles de eficiencia y eficacia. Sus estudios no presentaron un esquema comn, mas s persiguieron el mismo fin. A esta corriente tambin se le conoci como Escuela Operacional, Escuela del Proceso Administrativo o Enfoque Universalista de la Administracin50. A partir de 192551 se desarroll la Teora Neoclsica de la Administracin. En esta poca, los principales representantes aplicaron los conceptos fundamentales de la Teora Clsica y los actualizaron frente a los nuevos modelos empresariales. La Segunda Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico52 fueron parte de los sucesos que crearon un mbito externo ms dinmico y complejo, por lo que las empresas requeran ser cada vez ms eficientes y competitivas. El ambiente interno estaba dirigido hacia la economa en la produccin a gran escala, el crecimiento y la aplicacin de procesos automatizados de produccin.

10.1 Principales Caractersticas de la Teora Neoclsica


a) nfasis en la prctica de la administracin: Los empresarios de la

poca tuvieron una posicin pragmtica53 al sostener que era necesario analizar las gestiones que haban arrojado resultados positivos en sus organizaciones. La prctica administrativa que result til sirvi de base para renovar las teoras existentes. b) Reafirmacin de los postulados clsicos: como reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento. El estudio de las tareas, tiempos. movimientos y procesos fueron perfeccionndose, lo redimensionaron y lo reestructuraron de acuerdo con las circunstancias de la poca y cobraron importancia de acuerdo. c) nfasis en los principios generales de administracin: Asimismo, los principios de administracin54 no podan seguir aplicndose tal como en los aos veinte; perdieron la flexibilidad que era necesaria para el manejo empresarial ante un ambiente ms complejo. Bajo la nueva concepcin, los principios administrativos se consideraron "guas" para el desarrollo de las funciones administrativas55.
50 (Chiavenato, 51 (HERMIDA. 52 Ibid.

53 Pragmatismo: la validez terica est sujeta a la experiencia. 54 Refirase al Captulo 4: Teora Clsica de la Administracin. 55 (Chiavenato,

pp. 57

2006,) pp.130 Jorge. Roberto SERRA y Eduardo KASTIKA) pp.55

CAPTULO 10 Teora Neoclsica 78

2006,) pp. 130-131

Los once principios de la administracin son:

En cuanto a los objetivos 1.- Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito En cuanto a las actividades 2.- Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeo de una funcin sencilla 3.- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica 4.- En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba 5.- La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 6.- La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad. 7.- La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible a la accin. 8.- El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible En cuanto a las relaciones 9.- El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite 10.- En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor 11.- La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados. Objetivos: Los objetivos de la empresa, generales y especficos, deben ser claramente definidos y establecidos por escrito. La organizacin debe ser simple y flexible. Actividades y agrupamiento de actividades: Las responsabilidades asignadas deben confinarse, en la medida posible, al desempeo de una sola funcin. Las funciones asignadas a los departamentos deben distribuirse

homogneamente para lograr operaciones ms eficientes y econmicas. Autoridad: Las lneas de autoridad deben definirse claramente desde los niveles superiores hacia los inferiores, as como la responsabilidad desde los inferiores hacia los superiores. La autoridad y responsabilidad de los rganos deben estar claramente definidas por escrito. La responsabilidad Debe estar siempre acompaada de la correspondiente autoridad. "La autoridad para realizar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible en donde se lleva a cabo. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. Relaciones: El nmero de subordinados a ser eficientemente supervisados tiene un lmite. Cada trabajador debe reportarse slo a un supervisor. La responsabilidad de cada jefe es absoluta, en relacin con los actos de sus subordinados.
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 79

d) Enfasis en los objetivos y en los resultados: los planes, la organizacin, el desempeo del personal y los controles respectivos, deban ser consistentemente elaborados para lograr objetivos. Este fue el aporte de ms significativo de la teora neoclsica a la administracin. Segn Chiavenato, al formular objetivos, las empresas pudieron proyectarse hacia posiciones futuras. A su vez, la evaluacin de los resultados y el nivel de logro de los resultados fue considerada para medir el desempeo general de la organizacin56. Bajo esta modalidad de trabajo se logr establecer parte de la plataforma necesaria para lograr la expansin de las empresas en el mercado. Figura 10-1 Principios Aplicados en la Teora Neoclsica para lograr Objetivos
56 (Chiavenato,

ORGANIZACION OBJETIVOS
PUESTO DE TRABAJO

2006,) pp.131

Sencilla y Flexible Claramente definidos y presentado por escrito

2 1 3 AUTORIDAD RESPONSABILIDAD 44
Nmero mnimo de niveles jerrquicos Lneas ciaras de autoridad Se delega al nivel prximo inferior Por escrito . No debe darse la una sin la otra Lneas claras de responsabilidad Fluye hacia el nivel prximo El agrupamiento de actividades funciones: Debe darse una asignacin homognea. Debe tratar de establecerse una sola funcin Nmero lmite de subordinados Principio de Unidad de Mando Responsabilidad absoluta del jefe ante acciones de subordinados

RELACIONES

FORMALES 5 LEYENDA: 1. Los miembros de la organizacin formulan los objetivos 2. Para lograr los objetivos se definen diferentes puestos de trabajo 3. Los puestos demandan personas a quienes confieren autoridad para llevar acabo las acciones 4. Al poseer autoridad se asume la responsabilidad 5. Los puestos de trabajo definen relaciones entre los miembros
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 80

e. La Teora Neoclsica fue considerada "Eclctica": Esta corriente fue considerada eclctica porque adapt los conocimientos aplicados en las teoras administrativas existentes para tomar decisiones57. Segn los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos grupales para lograr un objetivo comn. El buen administrador es aqul que permite a la empresa alcanzar el objetivo con el mnimo uso de recursos. Este enfoque estudi al Hombre Organizacional y Administrativo, que es un ser racional y social orientado al alcance de los objetivos individuales y organizacionales.
Las empresas comerciales e industriales - y tambin las empresas de servicios pblicos - son rganos de la sociedad. No existen como un fin en si mismo, sino para cumplir un propsito social especfico y para satisfacer una necesidad especfica de la sociedad, la comunidad o el individuo. No son fines por derecho propio, sino medios. El interrogante apropiado que debemos formular en relacin con ellas no es qu son sino qu actividad se les atribuye a ellas y cules son sus tareas58.

10.1.1 Principios Bsicos de Organizacin

Los neoclsicos, aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son59: 1) Divisin del trabajo.- para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, aplicndose con mayor intensidad con la llegada de la revolucin industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin. 2) Especializacin.- es consecuencia de la divisin del trabajo, cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Los neoclsicos se preocuparon por la especializacin que conforma la estructura organizacional. 3) Jerarqua.- es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de las funciones impuestas por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones60. De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escalonado, (autoridad, responsabilidad, delegacin), 4) Amplitud administrativa.- Como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando, amplitud de control), que indica el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar61. En la actualidad las organizaciones, tienden a aplanar y comprimir la

estructura organizacional, con la finalidad de mejorar las comunicaciones.


57 (Chiavenato, 58 (Drucker

2006,) pp.131 P. , 1978) 59 (Chiavenato, 2006,) pp.133 60 (Chiavenato, 2006,) pp.134 61 (Chiavenato, 2006,) pp.137
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 81

10.2 Principal Exponente de la Teora Neoclsica Peter Drucker


Uno de los principales exponentes de la Teora Neoclsica. Naci en Viena en 1909. De la especialidad de economa pas a ser consultor en administracin. Publicaciones principales: El Ejecutivo Eficaz, La Nueva Sociedad, La Gerencia; tareas, responsabilidades y prcticas.

10.2.1 Dimensin administrativa comn de las empresas

Para Drucker, la administracin es una funcin objetiva, una disciplina que debe ser ejecutada con responsabilidad. Tiene carcter profesional62. Todas las empresas son vistas como organizaciones y por lo tanto, tienen una dimensin administrativa comn en donde existen tres aspectos a considerar63. I. Objetivos: la constitucin de una empresa gira en tomo a lo que desea lograr en virtud de las necesidades de los grupos sociales. Cada empresa formula un conjunto de objetivos en funcin de sus propios valores, confirindole el carcter de gua para determinar prioridades en la ejecucin de actividades y tambin para la respectiva evaluacin de los resultados. II. Administracin: cada empresa es estudiada de acuerdo a la situacin en donde se desarrolla, por lo que la estructura organizacional y los principios de administracin deben adecuarse segn este contexto. Para lograr los objetivos empresariales con eficiencia y eficacia, la empresa debe tratar de equilibrar los objetivos de la organizacin con las necesidades de los trabajadores. III. Individuo: las empresas deben tener individuos laborando en ellas en equipos integrados. S bien la administracin determina cmo se logran las metas, son los individuos los que deciden y actan. Las empresas estn constituidas por una accin legal, por si mismas no pueden hacer, decidir, ni planear nada; son las personas quienes "hacen" la empresa. La eficacia en las decisiones que toman los miembros de la organizacin es necesaria para la continuidad de la empresa, como tambin es la eficiencia para la utilizacin de los recursos. Para el personal de la empresa estos conceptos tambin son importantes ya que, mediante un buen desempeo, pueden satisfacer sus propias necesidades.

10.2.2 La Eficacia, Eficiencia y su relacin con los objetivos

Los conceptos de eficacia y eficiencia64 tambin fueron considerados por los autores Neoclsicos y tambin fueron evolucionando. La Eficacia es un indicador que muestra el nivel de alcance de los resultados. Eficiencia es una medida que muestra el nivel de utilizacin de los recursos en los procesos operativos. Se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa en funcin del ambiente externo.
62 (Drucker 63 (Chiavenato,

P. , 1978) pp.29 2006,) pp.132

64 (Chiavenato,

2006,) pp.132-133

EFICIENCIA

nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las mquinas.

EFICACIA

nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Mejorar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia Mquinas disponibles en buen funcionamiento. Figura 102 Comparativo entre Eficiencia y Eficacia
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 82

En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios). La eficacia se concentra en el xito del alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. La Eficiencia se concentra en las operaciones y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos internos, busca como finalidad lograr niveles superiores a los existentes. La eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es decir recursos utilizados y producto obtenido. Esta dirigida hacia la mejor manera de hacer las cosas, con el fin de que los recursos se apliquen de la forma mas racional y de la mejor manera posible.
"La eficiencia se ocupa del aporte del esfuerzo a todas las reas de actividad. Pero la efectividad parte de la concepcin de que en la empresa, como en cualquier otro organismo social, el 10 o el 15% de los fenmenos - por ejemplo los productos, los pedidos, los clientes, los mercados o la gente - produce del 80 al 90% de los resultados. Los restantes 85 o 90% de los fenmenos, por mucha eficiencia que se ponga para su realizacin, slo originan costos, que son siempre proporcionales a las transacciones; es decir, propios de la actividad empresarial65.

10.2.3 Departamentalizacin

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Ella est relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las organizaciones. La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas. Los principales tipos de departamentalizacin son: La departamentalizacin por funciones La departamentalizacin por productos o servicios La departamentalizacin por ubicacin geogrfica La departamentalizacin por clientes La departamentalizacin por etapas del procesos La departamentalizacin por proyectos

10.2.4 Centralizacin o Descentralizacin de la Autoridad

La centralizacin se presenta al delegar autoridad en ejecutivos prximos al ms alto nivel jerrquico. La descentralizacin ofrece una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, ubicados en posiciones jerrquicas

inferiores66. Los neoclsicos discutan acerca de las ventajas y desventajas de la centralizacin en relacin con la descentralizacin. La pregunta bsica estaba referida a cul de las dos modalidades era la adecuada para lograr las metas esperadas. Para definir el grado de centralizacin o descentralizacin que las empresas requieren para lograr objetivos, se identifican los siguientes factores: Tamao de la empresa. Tipo de actividad a la que se dedica la empresa. Tendencias econmicas y polticas del pas.
65 (Drucker 66 (Chiavenato,

CAPTULO 10 Teora Neoclsica 83

P. , 1978) pp.33 2006,) pp.137-141

Filosofa de la alta administracin; cmo piensan sus representantes. Competencia de los subordinados y confianza hacia esa competencia. Disposicin de informacin adecuada para tomar decisiones. Los neoclsicos aplicaron el tipo de organizacin de lnea-staff, en la cual se presentan diferentes matices en la distribucin de la autoridad lineal y funcional y en la concentracin de poderes.

10.2.5 El Proceso Administrativo o Ciclo de la Administracin

Los neoclsicos distinguieron cuatro funciones bsicas en el ciclo administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control. Observaron la interaccin entre estas funciones en forma dinmica, cclica e interdependiente. Este proceso se repite continuamente y mediante la realimentacin se va perfeccionando o ajustando segn los cambios.
Figura 10-3 Proceso Administrativo Figura 10-4 Interaccin del Proceso

PROCESO ADMINISTRATIVO
Definir la misin Formular

Planeacin Organizacin Direccin Control


objetivos Definir los planes para alcanzarlos Programar las actividades Designar las personas Coordinar los esfuerzos Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir los estndares Monitorear el desempeo Evaluar el desempeo Emprender acciones correctivas Dividir el trabajo Asignar las actividades en rganos y cargos Asignar los recursos Definir autoridad y responsabilidad

PLANIFICACION

Los gerentes usan la lgica y los mtodos para analizar metas y acciones

CONTROL

Los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos y metas

ORGANIZACIN

Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas

DIRECCION

Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 84

10.2.6 Caractersticas Bsicas de la Administracin por Objetivos APO

Tambin conocida como Administracin por Resultados, fue creada en la dcada de los cincuenta por Peter Drucker como una tcnica administrativa de direccin a travs del planeamiento y control, vista como un medio de evaluacin y control del desempeo en organizaciones de crecimiento rpido67. Es imposible que una empresa que no comprenda cul es su propsito, pueda aplicar la administracin por objetivos exitosamente. A partir de esta idea, la APO consiste en que la empresa identifique su posicin actual y se proyecte hacia una posicin futura que sirva de base para formular objetivos generales y desarrollar planes a largo plazo (planes estratgicos). De acuerdo con los objetivos generales, se formula objetivos departamentales y se desarrolla un conjunto de planes a mediano y corto plazo (planes tcticos y operativos respectivamente). Este trabajo integrado se lleva a cabo con la finalidad de lograr resultados, por lo que los objetivos se convierten en guas para la accin de gerentes, supervisores y subordinados. Cuando los miembros de la organizacin tienen conocimiento de lo que se pretende lograr a travs de su desempeo, saben qu deben hacer y cmo actuar para lograr los resultados. Chiavenato resume las caractersticas de la administracin por objetivos de la siguiente manera68: 1) Los directivos y superiores formulan un conjunto de objetivos globales o generales. 2) Se establecen objetivos por rea o departamento (objetivos especficos). 3) Los objetivos departamentales deben interrelacionarse. 4) Se elaboran planes tcticos (mediano plazo) y planes operacionales (corto plazo) para el seguimiento de las acciones y control del alcance de los objetivos. nfasis en la medicin y en el control de resultados. 5) Para lograr los objetivos se requiere la

continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes. 6) Para realizar los ajustes se requiere una participacin activa de los ejecutivos y de los subordinados. 7) Apoyo intensivo. El staff es muy importante sobre todo en los primeros momentos de aplicacin de esta tcnica. .
67 (Chiavenato, 68 (Chiavenato,

2006,) pp.196 2006,) pp.196-199

Formular los objetivos de la empresa a largo plazo Elaborar el Plan Estratgico Fijar los objetivos departamenta les a L.P. Evaluar los resultados con los objetivos de c/departamento. Elaborar el Plan Tctico de cada departamento Desdoblar el Plan Tctico en Plan Operacional Realizar los ajustes necesarios Revisar los planes y objetivos

Figura 10-5 Ciclo de la Administracin por Objetivos CAPTULO 10 Teora Neoclsica 85

10.2.7 Criterios para formular objetivos

El objetivo es un enunciado sobre resultados futuros a ser alcanzados en un periodo determinado, debe ser mensurable, difcil, relevante y compatible. Mintberg y Quinn sealan que para formular objetivos se requiere definir qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no deben indicar cmo deben ser alcanzados. Para poder establecer los objetivos de una empresa se debe tener en cuenta los siguientes criterios69: a) El objetivo debe basarse en las actividades que tengan mayor impacto sobre las utilidades. b) El objetivo debe ser especfico y concreto. Los resultados esperados deben ser enunciados en trminos mensurables y muy claros. c) Se debe establecer el objetivo en funcin del puesto de trabajo y no en el individuo que ocupa el puesto. d) Se debe desagregar el objetivo en metas especficas. e) El objetivo debe enunciarse en un lenguaje claro y comprensible, para que todas las personas lo entiendan tal como se quiere lograr. f) Se debe concentrar en los propsitos p fines de la empresa. g) El objetivo debe indicar qu resultados a lograr, cunto y cundo lograrlos,

pero se debe dejar libertad en el cmo lograrlos. Adems, se debe considerar la calidad del producto. h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, pero no imposible de lograr; debe demandar un esfuerzo, i) Los objetivos especficos deben ser congruentes con el objetivo general.

10.2.8 Planeamiento Estratgico y Planeamiento Tctico

Para lograr objetivos es necesario contar con planes estratgicos y planes tcticos. Podemos definir el trmino estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global que sirve de gua para lograr resultados en el largo plazo, mientras que tctica es un plan especfico dirigido hacia el empleo de recursos dentro de una estrategia general, formulada para un rea, departamento, seccin, o unidad de la organizacin. Su mbito est circunscrito en el mediano y corto plazo; canaliza los planes operacionales de corto plazo70.
las decisiones estratgicas, cualquiera que fuere su magnitud, su complejidad o su importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolucin de problemas. En estas decisiones especficamente gerenciales, la tarea importante y difcil no es nunca encontrar la respuesta correcta sino la pregunta correcta. Porque hay tantas cosas intiles como encontrar la respuesta correcta a la pregunta errnea 71"

10.2.8.1 Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico se ocupa de los siguientes aspectos72: I. Formulacin de objetivos generales: en la que la empresa determina los objetivos generales a lograr en el largo plazo y los valoriza en funcin de su importancia. II. Anlisis externo del medio ambiente - variables exgenos: se analiza la evolucin de los mercados y competencia, el desenvolvimiento de los factores
69 (Chiavenato, 70 (Chiavenato,

2006,) pp.199-200 2006,) pp.203 71 (Drucker, 1979) 72 (Chiavenato, 2006,) pp.203-204


CAPTULO 10 Teora Neoclsica 86

externos (econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, etc.) y se hace un balance de las oportunidades y restricciones existentes para lograr los resultados esperados. III. Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa -- variables endgenas: se analiza las condiciones internas de la empresa para identificar sus puntos fuertes y dbiles. El diagnstico resultante confirma situaciones tales como la utilizacin de los recursos, la distribucin de objetivos, la estructura organizacional, niveles de rendimiento, de calidad de los productos terminados, de productividad, etc. IV. Formulacin de las alternativas estratgicas, evaluacin y eleccin de las ms adecuadas: se definen y evalan las posiciones alternativas que responden a cmo se lograran los resultados de largo plazo, en funcin del anlisis exgeno y endgeno. Para la eleccin de una estrategia, o la combinacin de varias, se considera la oportunidad y riesgo implcitos. Figura 10-6 Planificacin Estratgica proceso simplificado

10.2.8.2 Planeamiento Tctico

Si mediante el planeamiento estratgico se toman decisiones de largo plazo, el planeamiento tctico debe desarrollarse en funcin de l. Los planes tcticos se formulan para el mediano plazo y se desagregan, considerando los siguientes aspectos73: I. Planeamiento organizacional: se refiere a transformar la estructura organizacional segn las necesidades; definidas en el planeamiento estratgico. Los cambios organizacionales pueden variar desde la reestructuracin total hasta la reorganizacin gradual y paulatina.

II. Planeamiento del desarrollo mercado/producto: se define qu direccin se toma respecto a los productos y mercados, en el sentido que la empresa puede concentrar su fuerza de ventas en los productos existentes, desarrollar nuevos productos para el mercado existente o en otro caso puede dirigir su atencin hacia la creacin de nuevos productos o mercados. III. Planeamiento del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa: la empresa define diferentes etapas en el plan destinado para
73 (Chiavenato,

2006,) pp.206-207

SITUACION DE BASE ANALISIS DE LA SITUACION PRESENTE ANALISIS DE LA SITUACION FUTURA Diagnstico Pronsticos FORMULACION ESTRATEGICA DE LARGO PLAZO Lineamientos PLANES OPERATIVOS ANUALES DIVISIONALES Evaluacin y Control
CAPTULO 10 Teora Neoclsica 87

obtener recursos tecnolgicos y materiales. Estos requieren de planes paralelos de capacitacin, desarrollo de personal y financiamiento que permiten aprovechar la tecnologa y lograr resultados econmicos. IV. Planeamiento de las operaciones de la empresa: los planes estn orientados hacia la eficiencia de las actividades operativas de la empresa, especialmente las de produccin y comercializacin de los productos. Los planes tcticos se desdoblan en planes operacionales ms especficos. El plan tctico debe relacionarse con el mediano plazo y el plan operacional debe ser ms detallado y referirse al corto plazo. La Administracin por Objetivos tiene un comportamiento cclico, con lo cual, el resultado de un periodo permite que se realicen ajustes en el periodo siguiente. Figura 10-7 Planeamiento estratgico y tctico / operativo
PARTE III Enfoques y Teoras de Administracin 88

Enfoque Sistmico

El enfoque sistmico trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las partes. La idea es que todas las propiedades de un sistema dado, (por ejemplo,

biologico, qu mico, social, economico, mental o lingu.stico) no pueden ser determinados o explicados por las partes que los componen por s solas. El sistema como un todo determina cmo se comportan las partes. Como adjetivo, holstica significa una concepcin basada en la integracin total frente a un concepto o situacin74. El principio general del holismo fue resumido concisamente por Aristteles en su metafsica. El todo es ms que la suma de sus partes (1045 a.C.). El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con el todo. Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo metodolgico, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin. Los inicios de la Teora General de Sistemas se remontan a los estudios de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo alemn, quien estudi con un conjunto de profesionales de diversas materias, la evolucin de las ciencias [fsica, qumica, biologa, sociologa, entre otras] e identific factores comunes que pudieran plantear principios generales para la ciencia y as los descubrimientos o avances de unas, pudieran ser utilizados en otras. Los sistemas no pueden ser comprendidos en su totalidad slo por el anlisis aislado de sus partes. Las ciencias son integrales, se basan en la dependencia recproca de todas las disciplinas; los sistemas tambin tienen carcter global. A partir de los hallazgos de Von Bertalanffy todas las ciencias se plantearon como parte de un sistema75.
74 (Wikipedia,

Wikipedia, 2010)

75 (Chiavenato, 2006,) pp.354 CAPTULO 11 Teora Matemtica 89

CAPTULO 11

11. Teora Matemtica


La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales. Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se conoce como Investigacin de operaciones (IO)76. La denominacin IO consagrada universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, determinstico y lgico77. La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y posteriormente a las privadas. La Investigacin de Operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal, probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras.

11.1 Orgenes de la Teora Matemtica en la Administracin

La Teora matemtica, surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas: El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgenstem (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de decisin. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica

organizacional. La existencia de decisiones programables: Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).. La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional. Se utiliz en el campo de la estrategia militar.
76 (Chiavenato, 77 (Chiavenato,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 90

2006,) pp. 381 2006,) pp. 382

11.2 Proceso decisorio

La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica. La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema. Perspectiva del proceso: se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples Definicin del problema Cules son las posibles alternativas de solucin al problema Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin) Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse por el procedimiento y no por el contenido de la decisin. Perspectiva del problema: est orientado hacia la resolucin de problemas. En las perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.

11.3 Modelos matemticos

La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa78. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

11.3.1 Problemas estructurados

Es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras79: Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinstica. Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas. Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.

11.3.2 Problemas no estructurados

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque80:

Permite descubrir una situacin mejor Descubre relaciones del problema Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente.
78 (Chiavenato, 79 (H.Raiffa,

2006,) pp. 384 1968) 80 (Vazsonyi, 1958) pp.18


CAPTULO 11 Teora Matemtica 91

Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. Conduce a una solucin segura y cualitativa. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos.

11.3.3 Tipos de decisin

En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma81:

11.3.3.1 Investigacin de operaciones

La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia82. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas con fuerte nfasis en el juicio objetivo. Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa83. 1) Visin sistemtica de los problemas que van a resolverse. 2) Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas. 3) Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza: 1) La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. 2) La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones. 3) La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos. La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin84. Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las organizaciones. La metodologa de la IO utiliza seis fases85: 1) Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de accin.
81 (Chiavenato,

2006,) pp. 385 1976) 83 (Luthans, Introduction to Management, 1976) 84 (Starr, 1960) pp.104 85 (D.A.Hall, 1962) pp. 18
82 (Rosenzweig,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 92

2) Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control. 3) Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio

del prosees analtico o del proceso numrico. 4) Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema. 5) Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes. 6) Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales. Las principales tcnicas de la IO Son: Teora de juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal. Programacin dinmica. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad. 11.3.3.1.1 Teora de los juegos Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (19031957) y Oscar Morgenstern 1902-1962)86 propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos. La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s. La cantidad de estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin. La teora de los juegos se aplica cuando: a) La cantidad de participantes es finito b) Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin. c) Cada participante conoce los cursos de accin. d) Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l. e) Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir puramente competitivos los beneficios de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa. Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de accin escogidos. La teora de los juegos posee una terminologa propia. a) jugador.- Cada participante involucrado. b) Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin. c) Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario. d) Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles en una proporcin fija. e) Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
86 (Morgenstern,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 93

1947)

f) Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas. 11.3.3.1.2 Teora de las Colas La teora de las colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto de servicio. En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de

prestacin de servicio87. En una situacin de cola, existen los siguientes componentes: a) Clientes u operaciones. b) Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones. c) Un proceso de entrada (imputa). d) Una disciplina sobre la cola. e) Una organizacin de servicio. 11.3.3.1.3 Teora de los Grafos La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, PERT, etctera) utilizadas en actividades de construccin civil y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Review Technique), como CPM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un proyecto. El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en su elaboracin. Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas: a) Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo. b) Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto. c) Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en caso de modificaciones. d) Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de decisin. e) Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del proyecto global. f) Definen responsabilidad de rganos o personas involucradas en el proyecto. 11.3.3.1.4 Programacin Lineal (PL) Es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los valores de las variables involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.
87 (Byron,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 94

1966) pp 152

El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez88. La PL presenta caractersticas como: a) Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido. b) Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas. c) Considera lmites o restricciones que cercan la decisin. d) Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s. 11.3.3.1.5 Programacin Dinmica

La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final89. 11.3.3.1.6 Probabilidad y Anlisis Estadstico El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datos disponibles90. La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. a) Control estadstico de calidad: La idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo productos. El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace necesaria91. El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de tres formas: 1) Control de calidad 100%. Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos. 2) Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote. 3) Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.
88 (Robert)

pp. 841 2006,) pp.390 90 (Chiavenato, 2006,) pp.390 91 (Chiavenato, 2006,) pp.391
89 (Chiavenato,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 95

b) Calidad Total: J. M. Juran (naci en 1904)92. Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad. Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fbrica en un todo. Las ventajas del TQC son: 1) Reduccin de desperdicios. 2) Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados. 3) Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos constituyen enfoques de incremento para as obtener excelencia en la calidad de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos.

11.3.3.2 Estrategia Organizacional

Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la

estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes93: a) Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente. b) Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo. c) Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo. d) Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversin correspondiente. e) Disposicin para actuar.

11.3.3.3 La Necesidad de Indicadores de Desempeo

Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera. 11.3.3.3.1 Por qu medir?: Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus acciones. El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online, etctera. El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un itinerario. Las principales ventajas de un sistema de medicin son: 1) Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias. 2) Apoyar la mejora del desempeo. 3) Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.
92 (Gryna, 93 (Henderson,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 96

1991) 1998) pp.7

11.3.3.3.2 Qu medir?: Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales: 1) Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao. 2) Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la prctica. 3) Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo. 11.3.3.3.3 Six-Sigma: Es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente. El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un metdico proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas94: 1) Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6sigma es para toda la organizacin. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos. 2) Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican

ntegramente a los cambio y quedan fuera de lo cotidiano. La administracin premia o castiga por la mejora de los negocios. 3) Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas. El mapa de aplicacin de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar su solucin. 4) Fuerte vinculacin con la salud (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con metas de mejora y planos y aplicacin detallados El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente: 1) Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa. 2) Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente. 3) Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana. 11.3.3.3.4 Balance Score Card (BSC): Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones. Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.
94 (Chiavenato,

CAPTULO 11 Teora Matemtica 97

2006,) PP. 395

El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes95: 1) Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como relevantes para su negocio. 2) Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera. 3) Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la informacin, de la comunicacin interna y de las interfaces. 4) Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito. Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en funcin de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las reas que afectan el negocio de la organizacin como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean

dirigidos hacia las reas de mayor competencia y detectando e indicando las reas para eliminacin de incompetencias.

11.4 Los principales campos de accin

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo, economa. Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc. Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin, comunicaciones.

11.5 Los temas principales de la administracin de las operaciones son

Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales. Servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificacin ISO. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de la administracin de las operaciones. Tecnologa.- La utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones.
95 (Kaplan,

CAPTULO 13 Teora Situacional de Sistemas 98

2001)

CAPTULO 12

12. Teora de Sistemas


La Teora de Sistemas de Administracin surgi a partir de la dcada de los 60. En esa poca, se fortaleci el uso de los sistemas en las ciencias e ingres con receptividad en el mbito de la administracin. Las propiedades de un sistema no pueden ser descritas en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo se presenta cuando se estudia en forma global. La Teora de Sistemas se esmer en comprender que la organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico. A partir de los hallazgos de Von Bertalanffy todas las ciencias se plantearon como parte de un sistema96. La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa bsicamente por dos razones: Una mayor necesidad de sntesis e integracin en comparacin con las teoras precedentes. Mayores posibilidades de desarrollo y operatividad de las ideas, dadas por la ciberntica y la tecnologa de la informacin. La teora de sistemas permiti integrar e interrelacionar los elementos de la organizacin y les dio una perspectiva global, aunque muchas veces estos elementos son de naturaleza completamente distinta como los materiales, recursos tecnolgicos, etc97. Uno de los elementos de mayor importancia es el HOMBRE FUNCIONAL, el cual es un individuo que desempea un papel importante en las empresas, interrelacionndose con los dems individuos, como parte de un sistema abierto. Este individuo tiene un conjunto de roles y mantiene expectativas en cuanto al rol de los dems y a su vez genera expectativas en los dems en cuanto a su rol.

12.1 Orgenes de la Teora de Sistema


La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.
96 (Chiavenato, 97 (Ludwing,

Fig. 12-1 Ludwig Von Bertalanffy

2006,) pp.410 1995) pp-20

CAPTULO 12 Teora de Sistemas 99

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

12.2 Nociones Fundamentales de los Sistemas

Se define el Sistema como el conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que interactan para realizan actividades y lograr objetivos. Operan sobre estndares planeados, en donde las entradas son procesadas y convertidas en salidas; es decir, materiales, informacin, energa y otros elementos se combinan separadamente y procesan para emitir informacin, energa, productos o servicios terminados. En este sentido, la palabra sistema tiene varias connotaciones: Un conjunto de elementos interdependendientes e interactuantes. Un grupo de unidades combinadas que conforman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que podran obtener las unidades si estuvieran en forma independiente. Un sistema puede dividirse en subsistemas o puede formar parte de un supra-sistema. Por ejemplo, si denominamos a la organizacin como un sistema, el medio ambiente organizacional conformara el supra-sistema y cualquier rea, departamento o seccin pertenecera a un sub-sistema.

12.3 Premisas de la Teora General de Sistemas (TGS)


Se fundamenta en tres premisas bsicas:

12.3.1 Los sistemas existen dentro de sistemas.12.3.2 Los sistemas son abiertos.12.3.3 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.-

Cada sistema se constituye de subsistemas y al mismo tiempo forma parte de un sistema ms grande. Se caracteriza por un proceso infinito de intercambios con su ambiente, con su entorno.

De su condicin. El concepto sistema pas a dominar la ciencia y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar. Si el tema es fisiolgico, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema social. La economa, de sistemas financieros. La fsica, de sistemas atmicos, y as sucesivamente.

Figura 122 ejemplos de sistemas ( sistema solar, sistema muscular) CAPTULO 12 Teora de Sistemas 100

En la actualidad el enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento.

12.4 Una empresa es un sistema

Creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos. La organizacin debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenmenos organizacionales en funcin de los comportamientos individuales y procesos continuos. Figura 12-3 La Organizacin como sistema abierto

12.5 La TGS se bas en los siguientes principios bsicos


12.5.1 Expansionismo:

Se refiere a que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor. El desempeo del sistema depende de la relacin que tenga con el todo mayor que IQ envuelve y del cual forma parte. El enfoque sistmico tiene una visin orientada hacia el todo.

12.5.2 Pensamiento Sinttico:

Se refiere a que todo fenmeno es visto y explicado de acuerdo en funcin o papel que asume como parte de un sistema mayor. Al enfoque sistmico le interesa unir las partes, no separarlas.

12.5.3 Teleologa:

Se refiere a que una causa es una condicin necesaria, pero no suficiente para que se d un efecto, es decir, la relacin causa-efecto no es determinstica sino probabilstica. ENTORNO OPERACIONAL
VARIABLES SOCIALES VARIABLES ECONOMICAS VARIABLES TECNOLOGICAS VARIABLES POLITICAS VARIABLES LEGALES
PROVEEDORES COMPETIDORES POTENCIALES SINDICATO SUSTITUTOS

ENTORNO GENERAL

GOBIERNO MEDIOS DE COMUNICACION INSTITUCIONES FINANCIERA

ORGANIZACION CLIENTES
GRUPOS DE INTERES ESPECIAL EMPLEADOS CONSEJO DIRECTIVO ACCIONISTAS
GRUPOS INTERNOS DE INTERES

GRUPOS EXTERNOS DE INTERES EL ENTORNO DE ACCION INDIRECTA Entorno de accin directa

---- Limite flexible de un sistema abierto

CAPTULO 12 Teora de Sistemas 101

La teleologa se basa en el estudio del comportamiento de los fenmenos de acuerdo con un objetivo determinado. Estos tres principios-dieron origen a la ciberntica, a la investigacin de operaciones y a la teora de los sistemas de administracin, como las ms destacadas.

12.6 La ciberntica

Es la ciencia de la comunicacin y del control. La comunicacin convierte a los sistemas en integrados y coherentes. El control es el que regula su comportamiento. Asimismo, la ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin de la informacin y su combinacin con otros procesos de igual ndole, que se produce entre el medio ambiente. La ciberntica permite que los conocimientos y descubrimientos de las ciencias puedan ser aplicados a otras. Asimismo, ofrece sistemas de organizacin y procesamiento de informacin y control que ayudan a las dems disciplinas. La ciberntica surgi como una ciencias destinada a establecer relaciones entre ciencia, para llenar los espacios vacos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada una de ellas utilice para su desarrollo los conocimientos generados por las dems

12.7 Objetivo del enfoque sistmico

El objetivo del enfoque sistemtico es representar cada organizacin de manera comprensiva y objetiva. Es evidente que "las teoras tradicionales de la organizacin han estado inclinadas a ver la organizacin humana como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la independencia organizacional respecto del ambiente. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin. Por otra parte, la ciberntica de modo general y la tecnologa informtica de modo particular, trajo inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.

12.8 Tipos de Sistemas


Figura 12-4 Tipos de Sistemas
En cuanto a su naturaleza: a) Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. b) Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y auto organizacin. En cuanto a su constitucin: a) Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo. b) Sistemas abstractos:

Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. CAPTULO 12 Teora de Sistemas 102

12.9 Parmetros de Sistemas


Los parmetros que caracterizan al sistema son los siguientes98: Entrada o Insumo (Input) es la fuerza de arranque del sistema. Provee la energa o el material necesarios para el funcionamiento del sistema. Algunos autores presentan como ejemplos de entradas a la materia prima, recursos humanos, capital, tecnologa incorporada, informacin, etc. Salida o producto (Output) es la unidad para la que se puso en funcionamiento el sistema, es el resultado de un proceso. Los resultados de un sistema son finales, mientras que los de un subsistema son intermedios. Ejemplo: productos y servicios terminados, resultados financieros, administrativos, informes, niveles de productividad o calidad, niveles de satisfaccin del personal, etc. Procesamiento o procesador (Throughput) es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo que permite transformar las entradas en salidas o resultados. Ejemplos: procesos, procedimientos, actividades o tareas productivas, administrativas, mtodos de trabajo, productos o servicios en proceso, etc. Realimentacin, retroalimentacin o retroaccin (Feedback) es la funcin del sistema que tiende a comparar la entrada con la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene por finalidad el control. Una parte de la salida retoma a una parte del sistema. La retroalimentacin es bsicamente un sistema de comunicacin de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada y que origina alteraciones en el sistema. Ejemplo: toda comparacin entre lo planeado y lo real y los ajustes respectivos; se convierten en nuevas entradas para el sistema. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Un sistema abierto recibe entradas del ambiente, lo procesa y efecta la salida de un resultado al ambiente, de tal forma que existe entre sistema y ambiente una constante interaccin. El ambiente influye al sistema en las entradas, y el sistema influye al ambiente en los resultados, y medida que ocurre esto, las propias influencias del sistema en el ambiente vuelven al sistema mediante la retroalimentacin. Pertenecen al ambiente: clientes, proveedores, reguladoras, fuerzas sindicales, entidades, comerciales, financieras, etc.
Figura 12-5 Parmetros de Sistemas 98 (Chiavenato, 2006,) pp. 413

S UPPLIE RS CUST O ME R

IMPUTS PROCESS OUTPUTS


PROVEEN INFORMACIN MATERIA PRIMA RECURSOS CAPITAL TECNOLOGIA ETC. ENTRADAS SE PROCESA

BRINDAN INFORMACION RESULTADOS FINANCIEROS PRODUCTOS Y SERVICIOS FINALES, ETC.

AMBIENTE AMBIENTE
SALIDAS RETROALIMENTACION

CAPTULO 12 Teora de Sistemas 103

12.10 Caractersticas de las organizaciones como sistema abierto99

Comportamiento probabilstico y no determinista: el ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin100. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio de una de las partes provoca impacto sobre las otras101 Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Todo sistema tiende a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios del ambiente externo. Frontera o lmite: las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Es por medio de la frontera que existe la interfaz a travs del cual la informacin se transfiere. Morfognesis: las organizaciones tienen la capacidad de modificarse a s misma en su estructura bsica por un proceso ciberntico, por medio del cual sus miembros comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la situacin. Resistencia: Ante fenmenos externos, la organizacin, tiene capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas sin que destruya su potencial de autoorganizacin.

12.11 Otros modelos102


12.10.1 Modelos de Schen:

Existen varios modelos que identifican a las organizaciones como sistemas abiertos: La organizacin es un sistema abierto, interacta con el medio. La organizacin es un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin es un conjunto de subsistemas dinmica unos con otros. Los subsistemas son mutuamente dependientes. La organizacin existe en un ambiente dinmico. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.

12.10.2 Modelo de Katz y Kahn:

La organizacin es un sistema abierto.

Importacin (entradas),recibe insumos del ambiente. Transformacin (procesamiento), transforma la energa recibida. Exportacin (salidas), exporta servicios, productos o resultados. Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten (transformacin exportacin) Entropa negativa, agotamiento o desorganizacin. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica.
99 (Chiavenato,

2006,) pp. 415-416

100 (Ludwing,

1995) pp.33 2006,) pp415 102 (Chiavenato, 2006,) pp.417-421


101 (Chiavenato,

CAPTULO 12 Teora de Sistemas 104

Diferenciacin, elaboracin de funciones. Equifinalidad, variedad de caminos un mismo resultado. Lmites o fronteras, barreras entre el sistema y el ambiente.
La organizacin como una clase de sistema social.

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
Caractersticas de primer orden

Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud. Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de produccin. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos, Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial. La organizacin en relacin a su medio ambiente. Cultura y clima organizacionales. Dinmica del sistema. Concepto de eficacia organizacional. Organizacin como sistema de papeles.
Cultura y clima organizacionales

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinmica del sistema

Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
Conceptos de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto.
La organizacin como un sistema de roles

Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

CAPTULO 12 Teora de Sistemas 105

12.10.3 Modelo Sociotcnico de Tavistock:

Organizacin sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, un sistema socio-tcnico estructurado en dos subsistemas. Subsistema tcnico: que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Subsistema social: que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de su organizacin.

12.12 Modelos de sistemas de Relaciones Industriales


12.11.1 Modelo De John T. Dunlop:

Dunlop seala que su intencin es elaborar una teora general de relaciones industriales limitadas a la sociedad industrializada. Proveer de un instrumento analtico para interpretar y alcanzar conocimiento de las relaciones industriales, para as compararlo con los sistemas de otros pases. En su obra resume su modelo en cuatro proposiciones: Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de actores que son: Los trabajadores y sus organizaciones Los gerentes y sus organizaciones Los organismos estatales. El contexto: los actores de un sistema interactan en un cierto mbito. Las normas: los actores tienden a establecer una compleja red normativa que regulan la interaccin de los mismos tanto en el lugar como en la comunidad de trabajo.

12.11.2 Modelo De Alton Graig:

Define las relaciones industriales como "un complejo de actividades pblicas y privadas, que operan en un ambiente dominado por la preocupacin de la distribucin de recompensa, a los empleados por los servicios prestados (a los empleadores) y por las condiciones de trabajo en que prestan sus servicios. Graig se atiene al enfoque ciberntico de los sistemas abiertos.

12.13 Apreciacin crtica de la Teora de Sistemas

De todas las teoras administrativas, la teora de sistemas es la menos criticada porque desarrollo los conceptos estructurales y funcionales de las ciencias sociales de los pases capitalistas de hoy, ponindose a salvo de sus crticas.
CAPTULO 13 Teora Situacional o de Contingencias 106

CAPTULO 13

13. Teora Situacional o de Contingencias


Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situacion por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich. La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin. La estructura de la organizacin y su funcionamiento son dependientes de su interaccin con el ambiente externo. Las variables ambientales son variables independientes, mientras las tcnicas administrativas, son variables dependientes dentro de una relacin funcional. La Teora Situacional o de Contingencia representa un paso ms all de la Teora de

Sistemas. La visin contingencial se dirige sobre todo hacia diseos organizacionales y sistemas gerenciales adecuados para cada situacin especfica.

13.1 La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados

Surgi a partir de varias investigaciones Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo. No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo. No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el ambiente externo. Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.

13.2 Orgenes de la Teora Situacional

Surgi a partir de varias investigaciones por tratar de verificar modelos de estructuras. Estos resultados, llevaron a una nueva concepcin de organizacin. La estructura organizacional y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el medio ambiente externo, explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Figura 13-1 El enfoque Situacional Acciones administrativas Caractersticas Situacionales Resultados organizacionales Son Contingentes De las Para obtener
CAPTULO 13 Teora Situacional o de Contingencias 107

13.3 Las Organizaciones y sus niveles


La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables independientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin mientras que la tecnologa impone desafos internos. para enfrentarse con estos desafos las organizaciones diferencian tres niveles dentro de su estructura: Nivel institucional o estratgico Nivel intermedio o gerencial Nivel operativo o tcnico
Figura 13-2 Los niveles organizacionales

13.4 Orgenes de la Teora Situacional


Surgi a partir de varias investigaciones por tratar de verificar modelos de estructuras. Estos resultados, llevaron a una nueva concepcin de organizacin. La estructura organizacional y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el medio ambiente externo, explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

13.5 Principales representantes

B.F. Skinner: La conducta aprendida opera sobre el ambiente externo para en l provocar algn cambio. Si la conducta causa un cambio en el ambiente, entonces

el cambio ambiental ser contingente en relacin con aquella conducta. Involucra tres elementos: Estado ambiental, Conducta y, Consecuencia. AMBIENTE EXTERNO
NUCLEO TECNICO INCERTIDUMBR E MEDIACION (LIMITACION DE LA INCERTIDUMBRE) RACIONALIDAD LIMITADA LGICA DE SISTEMA ABIERTO LOGICA DE SISTEMA CERRADO NIVEL INSTITUCIONAL Es el componente estratgico. Formulacin de polticas generales. NIVEL INTERMEDIO Componente tctico. Elaboracin de planes y programas especficos. NIVEL OPERACIONAL Componente tcnico. Ejecucin de rutinas y procedimientos.

CAPTULO 13 Teora Situacional o de Contingencias 108

Burns y Stalker: Investigan las prcticas administrativas y el ambiente externo de las empresas. Lawrence y Lorsch: Las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemticamente a las condiciones ambientales Fred E. Fiedler: Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad. Chandler: En 1962, investiga sobre cambios estructurales de las grandes organizaciones, y lo relaciona con la estrategia de negocios. Robert Houss: Principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. Thompson: Seala que la tecnologa es una variable importante para comprender las acciones de las empresas, convicciones sobre las relaciones causa efecto. Identifica 3 tipos: tecnologa de eslabones en cadena. tecnologa mediadora tecnologa intensiva Perrow: Todas las organizaciones realizan alguna clase de trabajo por consiguiente requiere tcnicas y tecnologas y se compone. Variable de los estmulos que presenta en el trabajo. La reaccin del individuo ante los estmulos.
PARTE IV Los Impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administracin 109

PARTE IV

Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administracin
A partir de la dcada de los setenta aparece el fenmeno de la turbulencia e inestabilidad en la gestin de los negocios. Se define la Turbulencia como el conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y los sucesos con relacin al pasado y por lo tanto se hace cada vez ms difcil realizar diagnsticos empresariales.
CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 110

CAPTULO 14

14. Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70
14.1 El Cruce de Olas de Alvin Toffler y su esposa Heidi
Alvin Toffler se hizo conocido a partir de la publicacin en 1970 de su ensayo El "shock" del futuro que se convertira en un autntico bestseller. A este libro le seguir 10 aos despus en 1980, La tercera ola, desarrollo y profundizacin de sus tesis centrales, y ms tarde en 1990, El cambio del poder. Estos tres ensayos configuran en opinin de Toffler una triloga103 que recoge lo central de su pensamiento104. Despus de su triloga ha publicado, firmando esta vez con su esposa Heidi, quien ha sido siempre su estrecha colaboradora: Las guerras del futuro en 1993 y Creating a new civilization en 1995. La preocupacin por los temas sociales y el cambio naci desde muy joven en Toffler. Luego de concluidos sus estudios universitarios quiso hacer en compaa de su esposa Heidi una experiencia como obrero industrial durante cinco aos. En aquella poca se interes en la poltica y asumi la ideologa marxista105. Despus de su experiencia como obrero --que califica como muy importante para su vida-- Toffler se dedic al periodismo. Fue corresponsal en la Casa Blanca, lo que le permiti tomar contacto con el alto mundo poltico norteamericano. Toffler explica: "La sociedad necesita personas que se hagan cargo de los ancianos y que sepan cmo ser compasivos y honestos. La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales. La sociedad necesita todo tipo de habilidades que no son slo cognitivas, son emocionales, son afectivas. No podemos montar la sociedad sobre datos". Otra cita suya es la que reza: "Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender."

14.1.1 Su triloga: el proceso de cambio en tres actos


103 (Toffler, 104 Entre

Los tres ensayos que conforman lo que ha llamado su triloga abordan desde diversas perspectivas este proceso que el autor considera muy profundo.
1990) pp.17 El "shock" del futuro y El cambio del poder ha publicado tambin The eco-spasm report y The adaptive corporation. 105 (Catholic.net, 2010)
Fig. 141 Alvin & Heidi Toffler
CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 111

14.1.1.1 El "shock" del futuro

Toffler-- contempla el proceso del cambio: la forma en que ste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: adnde nos estn llevando los cambios de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quin les dar forma, y cmo106. El problema principal sobre el que se detiene no es slo el proceso de cambio en s mismo, sino la aceleracin de este cambio que lo hace desestructurante y de difcil asimilacin para el ser humano. Alvin Toffler, desarrolla el concepto de la Tercera Ola, que abarca los cambios en el pensamiento administrativo desde la dcada de los 70. Segn Toffler, hasta la actualidad han surgido tres olas. La primera ola: fue producida por el descubrimiento de la agricultura hace diez mil aos y propici la revolucin agrcola. Para el autor, la primera ola ha cesado en la actualidad, excepto en algunos lugares recnditos y marginales de la tierra. La segunda ola: se gener por la revolucin industrial iniciada hace ms de trescientos aos. Esta segunda ola habra entrado en una fase de crisis muy seria en el presente siglo, percibindose sus primeros sntomas, segn Toffler, a mediados de la dcada de los cincuenta, cuando los obreros norteamericanos se vieron superados en nmero por los trabajadores del conocimiento y los servicios. El poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama "integradores", que son aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de produccin. En todas las sociedades en las que predomine la segunda ola, surgen de forma natural la familia nuclear, la responsabilidad limitada, la burocracia,y las corporaciones107. La segunda ola continua en expansin en algunos pases fuera de Europa y Amrica del Norte, ya que existen algunos pases que persisten en la bsqueda de la industrializacin en su economa, como es el caso de los pases del tercer mundo; por lo que se puede afirmar que esta ola sigue creciendo y no ha perdido an vitalidad. La tercera ola: es la sociedad post-industrial. Estara siendo generada por el fracaso del industrialismo y por la aparicin de la revolucin tecnolgica, Toffler habla de un salto "cualitativo" en el conocimiento. Las consecuencias de esta ola afectarn seriamente la vida de los seres humanos, en aspectos como lo econmico, lo poltico, incluso la misma vida familiar, se demuestra con la disgregacin de la familia, la ruptura de los viejos valores establecidos, etc. Se trata, segn cree, del nacimiento de una nueva civilizacin108; civilizacin que es al mismo tiempo, altamente tecnolgica y antiindustrial109. Es un proceso que tiene caractersticas revolucionarias, por la profundidad y radicalidad de los cambios en la vida del ser humano y globalizantes porque se difunde a nivel planetario. En palabras de Toffler lo que ahora est sucediendo es,
106 (Toffler,

El cambio del poder) pp.19 2010) 108 (Toffler, La tercera ola, 1980) pp.18 109 Ibid., pp.26
107 (Catholic.net,

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 112

ni ms ni menos, una autntica revolucin global, un salto cuntico en la Historia110. A partir de sus hiptesis respecto de la llegada de la tercera ola, Toffler considera que estara naciendo un nuevo sistema de poder que sustituira al del pasado industrial. Esto traera una lucha por el poder que se entablar en todas y cada una de las instituciones humanas111, empezando por el mundo empresarial, los Estados, el mercado, los medios de comunicacin, incluso la familia y la Iglesia. El punto central para l es quin tendr el control del conocimiento, pieza esencial de la civilizacin del futuro. Esta ola trae consigo una forma de vida nueva basada en fuentes energticas

diversas y mtodos de produccin altamente tecnificados. Sin embargo se puede afirmar que estas tres olas coexisten actualmente en un mismo pas. Caracterizan a la tercera ola: la desarticulacin de estructuras de la segunda ola, a saber: Descentralizacin, Desmasificacin, Personalizacin. Economa y produccin de la Tercera Ola: La produccin en serie es complementada con la produccin en series cortas. La produccin ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un nico producto, sino cientos de ejemplares de cientos de productos. As encontramos productos cada vez ms personalizados. En la tercera ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los sistemas cibernticos, computadoras, sistemas de comunicacin, internet, etc., funcionan como amplificadores de la fuerza mental. Ej.: se pueden crear programas de computacin que son capaces de crear otros programas. Un paralogismo de la segunda ola sera el torno, ya que es una herramienta que puede crear otras herramientas. Sociedad de la Tercera Ola: La familia nuclear cede su lugar a infinidad de tipos de familias. Familias mono-parentales, unipersonales, convivencia estable entre amigos, convivencia entre personas del sexo opuesto con o sin relaciones sexuales, familias hijo - madre - abuela, familias hijo - madre - ta, etc. Nace la cultura "sin hijos" El trabajo infantil dejar de ser castigado para pasar a ser estimulado. Segn el autor, hombrecitos de 14 aos estaban mejor cualificados para vender computadoras que muchos adultos. Uno de los males a combatir en la tercera ola es la soledad. Eso es debido a la falta de estructura que brindaba la segunda ola, y a la falta de necesidad de relacionarse. Comunicaciones de la Tercera Ola: La dinmica de comunicacin de la tercera ola es la comunicacin varios a varios. Al igual que la produccin, los medios se van desmasificando. Infinidad de revistas especializadas en temas especficos, numerosos canales de televisin por cable y satlite, la capacidad de las computadoras de comunicarse; hacen que la comunicacin est personalizada, y que el consumidor ya no se limite a tomarla "tal cual viene". Ahora el espectador puede intervenir en los diarios que lee y en los programas de televisin que mira.
110 Ibid., 111 Ibid.,

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pp18 pp24

14.1.1.2 La revolucin de la riqueza (Revolutionary Wealth)112 Escrito por los analistas sociales Alvin y Heidi Toffler, publicado por primera vez en 2006 por editorial Knopf. El libro argumenta que las instituciones pblicas, privadas y sociales provenientes de una era de produccin masiva son inadecuadas para una nueva civilizacin que se est construyendo en torno a la economa de la informacin. Argumentos: esta nueva economa provoca una revolucin actual de la riqueza, que abrir incontables oportunidades y nuevas trayectorias de vida no solo para los empresarios tradicionales, sino tambin para los empresarios sociales, culturales y de la educacin. La obra, fruto de doce aos de trabajo, habla del futuro de la riqueza visible e invisible, una forma revolucionaria de riqueza que redefinir nuestras vidas, nuestras empresas y el mundo, que se nos echa encima a toda prisa. Lo cual posibilitar que se creen nuevas oportunidades, tanto a niveles personales, profesionales, sociales, culturales, educativos, como que se pueda atacar la pobreza a escala mundial o nacional. Todo lo cual ir acompaado, segn nos advierte, de mltiples riesgos. Para explicar lo que esto significa, los Toffler analizan desde la vida familiar y los empleos hasta las urgencias del tiempo y la creciente complejidad de la vida cotidiana,

y sostienen que nos enfrentaremos a las nuevas profesiones, las profesiones y oficios obsoletos, los mercados y el dinero. El resultado aclara el cmo encarar la colisin entre el cambio y la continuidad en el mundo y en nuestro propio interior. Los Toffler argumentan que esta riqueza revolucionaria crear nuevas oportunidades para atacar la pobreza tanto en el interior de cada pas como a escala mundial. Con una apuesta por la desaparicin de la sociedad de masas. En el mundo de la sociedad prspera que dibujan los Toffler las economas de conocimiento intensivo permitiran transformar a los trabajadores en creativos de clase media capaces de desarrollar sus iniciativas y perfilar sus actividades preferidas, es decir de proletarios a lo que los Toffler denominan "cognitarios". Retos: El mayor reto para los Toffler, es la velocidad de los cambios, cambios que a su vez se modifican o son suplantados rpidamente. Por ello afirman se debe desprender del modo tradicional de abordar estos temas, un cambio radical de paradigmas. Cuestiona por ello el centralismo en las empresas y la uniformidad de la educacin, aspectos incompatibles con la riqueza revolucionaria; a su vez anota que las personas les tocar buscar soluciones por cuenta propia sin ayuda de los gobiernos, y sern las peticiones personalizadas las que determinarn la produccin, adems que la organizacin al estilo Estado-nacin debe desaparecer y lo ha de hacer ante la riqueza revolucionaria para la que no est preparada. Los autores plantean que de la sociedad industrial se pas a la tecnolgica o economa del conocimiento, sin que se hayan adecuado los mecanismos institucionales, econmicos, fiscales, educativos y culturales acordes al nuevo cambio. Observan que se ha creado un sistema de riqueza sin precedentes en la historia de la humanidad, una riqueza revolucionaria que permite acabar con la pobreza. Pero comprueban que no se logra porque los economistas vagan en torno a un cementerio de ideas muertas que ms que aplicar medidas nuevas estiran los antiguos modelos lo ms que pueden, pero no encajan y generan ms y nuevos problemas. Es el modelo de pensamiento lo que retrasa adecuarnos al cambio de paradigma que se est produciendo, los economistas son incapaces para reconocer este cambio
112 (Wikipedia,

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 114

http://es.wikipedia.org/wiki/La_revoluci%C3%B3n_de_la_riqueza, 2010)

histrico y comprender la riqueza revolucionaria. Por su puesto que hay excepciones, que confirman la regla. Por las mismas razones se refieren a la quiebra de los sistemas educativos, escolares o universitarios, en casi todos los pases, por obsoletos y ajenos a las nuevas formas de organizacin y aprendizaje de la era de la informacin.

14.2 La Cuarta Ola?

14.2.1 Segn Herman Bryan Maynard Jr.

La cuarta Ola representa una sinergia entre elementos aparentemente incongruentes113. A partir del concepto de grandes transformaciones histricas propuestas por Alvin Toffler en la Tercera Ola, Herman Bryan Maynard & Susan E. Mehrtens, anticipan una Cuarta Ola de responsabilidad e integracin mucho ms all de la sociedad postindustrial descrita por Toffler. La posibilidad de llegar al cambio social que se anticipa, depender en mucho de la capacidad de nuestras organizaciones sociales, particularmente las empresas, de adaptarse al cambio. La Cuarta Ola, analiza las formas de la transformacin de los negocios durante la segunda y Tercera Ola y describe alternativas de cambio para el nuevo contexto que se avizora. Los autores muestran la necesidad de un nuevo liderazgo con una actitud de responsabilidad global, capaz de redefinir los activos, las ideas, la creatividad y la visin de las organizaciones que puedan cruzar las fronteras del nuevo siglo114.

La empresa de la Cuarta Ola: Ejemplo para las otras instituciones Ciudadano mundial que acta localmente Defensora de la economa viviente Comprometida con el servicio Comunidad de bienestar Modelo de preocupacin ambiental Pionera en las tecnologas apropiadas Conducidas por bio-polticos

14.2.2 Segn Oscar Snchez Fernndez de la Vega.115

De la Sociedad del la Informacin a la Sociedad del Conocimiento til. El gran reto es verificar la informacin, validarla dentro de unas coordenadas no solo cientficas sino ticas y crear los instrumentos adecuados para transformarla en conocimiento til para la humanidad. La informacin masiva crece exponencialmente y fluye por las redes de comunicacin de manera aleatoria y desordenada, sin ser contrastada por nadie, sobrepasando nuestra capacidad de procesarla por falta de tiempo, lo que nos imposibilita conocer la trascendencia del conocimiento que tan rpidamente se est generando El gran problema que est planteando esta nueva sociedad es la progresiva dificultad que supone asimilar esa masiva informacin que se nos suministra, bloqueando en muchos casos la aparicin de conocimiento cientficamente correcto y sumindonos paradjicamente en una relativa ignorancia. El exceso de informacin puede dar lugar a una falta de conocimiento.
113 (Maynard, 114 (Maynard,

1993) 1993) 115 (euskalherria)

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 115

Existe un acumulacin de informacin extraordinaria y tal vez haya llegado el momento de objetivizarla, de racionalizarla para que la misma se convierta en conocimiento til que podamos administrar, gestionar y aplicar sistemticamente, a objetivos previamente definidos y que satisfagan necesidades de la nueva sociedad global. Necesitamos nuevas instituciones pblicas, privadas o mixtas, que dediquen su tiempo a seleccionar, clasificar y jerarquizar la informacin, orientando las sntesis a la creacin de conocimientos capaces de solucionar problemticas humanas concretas de inters global..

14.3 Y La Quinta Ola?

14.3.1 Segn Chiavenato116

La era industrial predomin en casi todo el siglo XX y dio lugar a la era de la informacin. En esa nueva era, los cambios y las transformaciones fueron gradualmente ms rpidos e intensos. Principalmente discontinuos. La discontinuidad significa que los cambios no son lineales o en secuencia y tampoco siguen una relacin causal (causaefecto) sino que son totalmente diferentes y que alcanzan plataformas diferentes a las del pasado. La simple proyeccin del pasado y del presente no funciona ms, pues los cambios no guardan ninguna similitud con lo que se ha ido. Cada ciclo tiene sus etapas, sin embargo estas son cada vez ms cortas, lo que hace que la economa se renueve a s misma con ms rapidez para que pueda empezar un nuevo ciclo. El primer elemento central de la Quinta Ola es el Internet: la World Wide Web (www), una red mundial que interconecta centenas de millones de computadoras, de personas, de equipos y organizaciones. Se trata de una nueva dimensin de tiempo y espacio, al cual muchos an no estn acostumbrados.

El segundo elemento central de la Quinta Ola es la Globalizacin de los Negocios. Por medio de la tecnologa de la informacin permite la comunicacin prcticamente instantnea con el mundo. La globalizacin constituye una de las ms poderosas y difusas influencias sobre las naciones, organizaciones, ambientes de trabajo, comunidades y vidas. Para Kanter,117cuatro procesos estn asociados a la globalizacin: 1) Movilidad de capitales, personas e ideas: los principales ingredientes de un negocio (capital, personas e ideas) adquieren cada vez ms movilidad , migran de un lugar hacia el otro con increble rapidez y facilidad. La transferencia de informacin en alta velocidad hace del lugar algo irrelevante. 2) Simultaneidad: en todos los lugares y al mismo tiempo, el proceso de globalizacin significa una disponibilidad cada vez ms grande de bienes y servicios en muchos lugares y al mismo tiempo. 3) Desviacin mltiple eleccin: la globalizacin se apoya en la competencia ms all de las fronteras, que a su vez recibe apoyo de un trfico internacional ms gil. La desviacin significa innumerables rutas alternativas para alcanzar y servir a los clientes. La aparicin de los servicios de entrega de encomienda en 24 horas en cualquier lugar del mundo, sustituyen los servicios postales gubernamentales, lo mismo ocurre con el fax. Transferencias electrnica de fondos, sustituyen los bancos centrales. 4) Pluralismo: en todo el mundo los centros monopolistas se dispersan y sufren un proceso de descentralizacin. El pluralismo se refleja en la disolucin y dispersin de funciones para todo el mundo, independientemente del lugar.
116 (Chiavenato, 117 (Kanter,

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 116

2006,) pp.495 1996) PP32-46

Adems ocurre 2 fenmenos simultneamente: lo reglamentado se liberaliza, lo que reduce el control poltico, mientras lo desorganizado se organiza, lo que aumenta la coordinacin de los sectores.

14.3.2 Segn Oscar Snchez Fernndez de la Vega.118

De la Sociedad del Conocimiento til a la Sociedad de los seres humanos Definitivamente hemos de diferenciar el caduco Sistema Social Piramidal(cdigo regulador de las relaciones humanas individuales en una sociedad concreta) en crisis y responsable de un delirante aislamiento personal egocntrico que frena el inevitable proceso de individualizacin, del concepto de Sociedad Humana o creacin espontnea de un mundo de relacin para el que estamos biolgicamente preparados (el individuo-pleno, que de momento solo vive en nosotros como una posibilidad de futuro, no existir nunca aislado y desde el punto de vista biolgico propende a la cooperacin). Los sistemas Sociales los creamos nosotros mismos para regular la vida en sociedad y no tienen por qu ser eternos.

14.4 Evolucin del Planeamiento Estratgico


14.4.1 Planeamiento financiero

Se elaboran los planes como parte de un problema financiero y en l s implantan procedimientos para pronosticar los ingresos, gastos, costos, utilidades, etc. Se establecen sistemas de informacin necesarios para presupuestar lo real con lo presupuestado.

14.4.2 Planeamiento esttico y unidimensional

El anlisis se enfoca sobre las necesidades presentes, en funcin de datos del pasado. No se toman posibles movimientos o cambio en el mercado. Slo se estudia el presente.

14.4.3 Planeamiento dinmico y multidimensional

El planeamiento se realiza tomando en cuenta las variaciones del mercado y debe abarcar todas las dimensiones posibles de acuerdo a los cambios. Se deben realizar

aportes continuos.

14.4.4 Planeamiento dinmico multidimensional y creativo


Los esfuerzos estn dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, en nuevos mtodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratgicas en general.

14.4.5 Administracin estratgica

La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Implica que la estrategia que los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos, incluso la estructura de la organizacin.

14.5 La Estrategia Competitiva


118 (euskalherria)

La esencia para formular una estrategia competitiva, consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente, tomando en cuenta las siguientes variables:
CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 117

14.5.1 Competencia

La empresa se encuentra en constante competencia dentro de un sector determinado.

14.5.2 Consumidores

Tanto los compradores entre s como los proveedores son elementos de competitividad para las empresas y dependiendo de las circunstancias pueden ser ms o menos importantes.

14.5.3 Contexto Nacional

Cada empresa debe situarse desde un mercado determinado, debe buscar una posicin adecuada. Los consumidores no deben analizarse en forma plural, sino en forma particular de acuerdo a unidades de mercado y actitudes de los consumidores.

14.5.4 Contexto Mundial

Se debe tener en cuenta el contexto global para ver cul es la posicin del producto respecto al resto del mundo. Para realizar el anlisis de la competencia se puede trabajar con tcnicas especiales. A continuacin presentaremos dos de ellas:

14.5.5 Modelos de las cinco fuerzas de Porter

Este modelo se utiliza como instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia vara mucho de una industria o sector a otro. Segn Porter la naturaleza de la competencia est compuesta por cinco fuerzas: La rivalidad entre las empresas que compiten: Suele ser la fuerza ms poderosa. Las estrategias de la empresa tendrn xito siempre y cuando tengan ventajas competitivas frente a los rivales. Un cambio de estrategia, usualmente es contraatacado por el rival como represalia a travs de precios bajos, mejorar la calidad del producto o servicio, incrementar las caractersticas del producto, ofrecer ms servicios, ms garantas y aumentar la publicidad. La entrada potencial de competidores nuevos: Esto har que se intensifique la competencia entre empresas. Esto se puede enfrentar con precio de economa de escala o tener tecnologa de punta y conocimientos alternativos especializados, la slida lealtad del cliente, la falta de

acceso a la materia prima, la falta de canales de distribucin, la posicin de patentes, entre otras barreras de entrada. Es conveniente identificar rpidamente las empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de los rivales, contraatacar segn sea necesario y tratar de capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes. El desarrollo potencial de productos sustitutos: La presencia de los productos sustitutos establece un tope en el precio a cobrar antes que los consumidores opten por el producto sustituto. La presin competitiva de los productos sustitutos aumenta cuando el precio de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores bajan por cambiar a otros productos.
Ingreso potencial nuevos competidores Poder de negociacin de los consumidores Poder de negociacin de los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Amenaza de productos sustitutos Fig. 142 Alvin & Heidi Toffler

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 118

Se debe estar atento al avance de la participacin en el mercado de los productos sustitutos y tambin deben tomarse en cuenta los planes de esas empresas para penetrar en el mercado. El poder de negociacin de los proveedores: Esto afecta la intensidad de la competencia cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen pocas materias primas sustituas o cuando el costo por cambiar de materia prima es alto. Actualmente, se tiende a que productores y proveedores se ayuden mutuamente con precios razonables, mayor calidad, servicios nuevos, entregas justo a tiempo, costos bajos de inventarios, lo que se traduce en mejor rentabilidad para ambos. Esto se relaciona con la estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el dominio o control de los proveedores, esta estrategia se utiliza cuando no hay confianza en los proveedores, tienen precios caros o no son consistentes. El poder de negociacin de los consumidores: Esto se da cuando los clientes son pocos, o estn concentrados, entonces su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia. Esto se da usualmente cuando el producto es estndar o no tiene diferencias, entonces los clientes negocian sobre el precio de venta, la cobertura de garanta y los accesorios.

14.6 La Teora Z

Una de las influencias del management japons es el aporte de William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), a la administracin mediante la teora Z. Esta teora estudia el desafo de las empresas norteamericanas frente al desempeo eficiente de las empresas japonesas a travs del desarrollo de la calidad total. Las empresas japonesas trabajan con crculos de calidad mediante los cuales la administracin comparte responsabilidades de definir y resolver problemas de coordinacin y productividad con los miembros de estos crculos. El trabajo se realiza de la siguiente manera: Los crculos dan cuenta de los errores que suceden en los procesos y dan una seal de alarma. Luego la administracin trata de solucionar estos errores.

Se realizan los ajustes necesarios. Se siguen verificando los procesos. Los crculos se crearon en el Japn con la finalidad de obtener alta calidad, productividad ms elevada y un mejor estado de nimo de los empleados; todo esto a un costo ms bajo. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Teora Z -> Cultura Z La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 119

14.6.1 Principios Fundamentales de la Teora Z


Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: 1) Confianza 2) Atencin a las relaciones humanas 3) Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Figura 14-3 Comparativo entre la teora Z de William Ouchi y la Teora A

14.7 Cultura Compartida: Entrepreneurship

Entrepreneurship es una palabra francesa que significa (espritu emprendedor) es alguien que se compromete con las innovaciones, las finanzas y la visin para los negocios en un esfuerzo para transformar las innovaciones en bienes econmicos. Esto puede dar lugar a nuevas organizaciones o puede ser parte de la revitalizacin de madurez organizaciones en respuesta a una oportunidad percibida. Un elemento importante que se debe conocer hoy en da en las empresas, es tener en cuenta la actitud de las personas que laboran en ella. La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos en la que es importante el estilo de direccin y la habilidad de sta para involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y personal en general para que consideren los productos y proyectos de la empresa como propios. La esencia de este concepto est en el objetivo de tratar de conseguir que cada gerente se sienta empresario y actu como tal, de manera que una empresa no tendr gerentes sino socios. De igual modo, cada gerente debe actuar y sentir para lograr que su motivacin y compromiso entusiasme a su personal. La cultura del tipo entrepreneurship est dada por el logro de un elevado nivel de accin y visin en todas las reas de la empresa. Se da en empresas que buscan y aprovechan oportunidades constantemente con creatividad e iniciativa.

Organizaciones Japonesas (Tipo Z) Empleo de por vida Proceso lento de evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de

control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters holsta Organizaciones Americanas (Tipo A) Empleo a corto plazo Proceso rpido Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmentado

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 120

Las aptitudes emprendedoras se manifiestan por indicadores tales como los siguientes119: Gusto por el trabajo Creatividad Capacidad para la direccin Deseo de innovacin Amor por la libertad Alto grado de responsabilidad Deseo de xito mas que de ganancias Capacidad para buscar solucin a problemas Capacidad para negociacin Solidaridad humana Capacidad de anlisis y crtica Inconformidad con lo rutinario Facilidad para simplificar acciones Sentido de la sociedad, de la poltica y de la historia, etc.

14.8 Globalizacin

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. Es identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales120. A partir de 1990 se acentuaron las tendencias referentes a la globalizacin de los mercados y las marcadas influencias sobre la competitividad. Las economas de los pases empezaron un ciclo de apertura con diversas polticas arancelarias y al mismo tiempo se fueron consolidando las alianzas entre pases, ejemplo: tratado de Libre comercio (TCL), Mercosur, Mercado Comn Europeo, Mercado Comn Asitico, APEC, etc. Al darse estas alianzas entre pases las empresas copiaron estos procedimientos y disearon algunos para mejorar su competitividad a travs de fusiones, absorciones,

acuerdos, Joint Venture y alianzas en general. La competitividad fue de gran influencia para el cambio estructural y cultural, obligando a las empresas a asumir desafos de mayor eficiencia y productividad por lo que los conceptos de calidad total, acercamiento al cliente y excelencia en los servicios, fueron algunas de las vas por donde se comenz a buscar reduccin de costos, aumento de la calidad, la eficiencia a las prestaciones que exige el actual nivel de globalizacin competitiva. La estrategia a utilizar debe ser global, lanzada desde un lugar de base (Home base) hacia los mercados geogrficos objetivos. Es necesario para lograrlo, tener una visin estratgica general, es decir, nica para todos los mercados geogrficos, lanzada desde el mejor punto estratgico y competitivo, es decir, el Home base.
119 (Carlos, 120 (Wikipedia.org,

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 121

1999) pp. 13 2010)

Esta estrategia global puede ser modificada o ajustada de acuerdo a las necesidades y a travs de sus estrategias especficas.

14.8.1 La nueva relacin socio-econmica121

La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que desafa las leyes de los pases en su forma de regular el funcionamiento de empresas y el comportamiento econmico de los individuos a nivel internacional que, si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada o ser los contratados, tambin pueden beneficiarse de irregularidades y debilidades subsistentes en un determinado pas. Es fcil para estas empresas simplemente trasladar sus centros de produccin a lugares en los cuales se les del mximo de facilidades. Un cibercaf (de ciber- y caf) es un local pblico donde se ofrece a los clientes acceso a Internet y servicios de bar. Para ello, el local dispone de computadoras y usualmente cobra una tarifa fija por un perodo determinado para el uso de dichos equipos, incluyendo el acceso a Internet y a diversos programas, tales como procesadores de texto, programas de edicin grfica, videojuegos, copia de CD o DVD, etc. Los cibercafs han contribuido de forma considerable a la masificacin de Internet, especialmente en comunidades de bajo poder adquisitivo, en las que los individuos no pueden soportar el costo de un computador y del acceso a Internet en sus hogares.

14.8.2 Hitos en el periodo de globalizacin122

La creacin en 1995 de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) es uno de los momentos decisivos de la globalizacin. Por estar integrada por la mayora de los pases de la poblacin mundial: propiedad intelectual, regulacin de empresas y capitales, subsidios, tratados de libre comercio y de integracin econmica, rgimen de servicios comerciales (especialmente educacin y salud), etc. Crisis econmicas: tequila, dragn, vodka, samba, tango: La velocidad y libertad alcanzada por los capitales para entrar y salir de pases y empresas est asociada a una serie de crisis eco-financieras locales de impacto global. La primera de la serie se produjo en Mxico en 1994/1995 y su impacto global se conoci como efecto Tequila. Con posterioridad se produjeron la crisis asitica en 1995/1997 (efecto Dragn), la crisis rusa en 1998 (efecto Vodka), la crisis brasilea en 1998/1999 (efecto Samba) y la crisis argentina en 2001/2002 (efecto Tango). Las reiteradas crisis econmicas ha generado una amplia discusin sobre el papel desempeado por el Fondo Monetario Internacional. Ingreso de China en la OMC: En 2001 (Ronda de Doha) y despus de 15 aos de duras negociaciones, China ingres en la OMC. De este modo el pas ms poblado

del mundo (22% de la Humanidad), quinta economa mundial y la de mayor crecimiento en los ltimos 30 aos, se incorpor plenamente al mercado mundial. Los enormes desplazamientos de capital y trabajo que est causando la economa
121 (Wikipedia.org, 122 (Wikipedia.org,

http://es.wikipedia.org/wiki/Cibercaf%C3%A9, 2010) http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n, 2010) Fig. 144 Cibercaf en Sel.


CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 122

china, as como las consecuencias para el sistema mundial que tendr la vinculacin de una gigantesca y pujante economa de " mercado socialista". Existe sin embargo un amplio consenso de que China, y su creciente liderazgo econmico en Asia, est impulsando un proceso histrico que ser determinante en el curso del siglo XXI y la orientacin de la globalizacin mundial. Los atentados del 11 de septiembre de 2001, contra el Centro Mundial de Comercio (World Trade Center) de Nueva York y el Pentgono, transmitidos en vivo y en directo por las cadenas globales de televisin a toda la Humanidad, adquirieron una significacin mundial. A partir de ese momento, la lucha contra el terrorismo internacional y la defensa de la seguridad nacional de los Estados Unidos, adquirir una jerarqua prioritaria en la agenda global, propondr la necesidad de restringir los derechos humanos para garantizar la seguridad, y reinstalar el valor del Estado. En los disturbios de Francia de 2005, en noviembre, miles de jvenes franceses, hijos de inmigrantes provenientes del norte de frica, protagonizaron durante dos semanas una revuelta que tuvo su sello en la quema de miles de automviles en Pars. En la regin de Pars, ms de la mitad de la poblacin menor de 15 aos, es originaria de frica, lo que ha dado un vuelco a la cultura de la zona en menos de una generacin. El acontecimiento sorprendi al mundo y puso sobre el tapete la cuestin de las migraciones internacionales y las desigualdades sociales y territoriales en la globalizacin.

14.8.3 Puntos a considerar segn los crticos123

La apertura generalizada de los mercados de bienes y capitales, que sugiere el fin de los bloques comerciales, tratados regionales e independencia econmica de los pases pero al mismo tiempo facilita la capacidad de resolver necesidades econmicas que actores locales han sido incapaces de satisfacer. La creciente Privatizacin de los sectores econmicos, junto al auge de la empresa multinacional y el decaimiento de empresas y estado nacionales. El aumento de la competencia, que por un lado incrementa la cantidad y calidad de los productos y por el otro amenaza las condiciones de trabajo (incluyendo salarios) y la sobre-explotacin del medio ambiente El acceso irregular de los pases a los mercados internacionales, lo que por un lado facilita la venta de sus productos y la adquisicin de tecnologas y mercancas y promueve empleos y por el otro desprotege los de menor calibre econmico y lleva al abandono de intentos organizados de promover progreso y justicia social. El intercambio cultural que amenaza una prdida en la integridad de las culturas o identidades nacionales de los pases participantes versus la oportunidad de diversificar y enriquecer las costumbres. Conflicto entre la concepciones de la cultura como "civilizacin" o 'Alta Cultura' versus la extensin de la "Cultura del Hombre Comn" o cultura popular)

14.9 Reingeniera

En la actualidad para alcanzar el xito en el mundo de los negocios o slo sobrevivir en l, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Tarde o temprano todas ellas necesitarn cambiar la manera de dirigir sus
123 (Wikipedia.org,

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http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n, 2010)

operaciones. La mejor opcin es estar a la cabeza de la competencia y aunque es bastante difcil, hay que reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado y lo seguir haciendo continuamente. Las oportunidades de mantenerse en un nicho son escasas. Para la reingeniera lo importante es cmo cambiar. Se debe analizar por tanto, los modelos bsicos de trabajo para que sean renovados. La reingeniera est llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir costos, de llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfaccin de los clientes y de incrementar con solidez las ventas. Antes de iniciar el proceso de reingeniera, se debe establecer nuevas metas y un nuevo principio fundamental, es por ello que se debe entender claramente el trmino posicionamiento, o tambin llamado reposicionamiento, el cual se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y en general, reubicar el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compaa en el mercado y planificar los pasos para lograrlo. El primer paso en el proceso de la reingeniera, es conocer el funcionamiento de los procesos y la forma como se comportan los elementos del ambiente externo: proveedores, clientes competidores, etc. Del ambiente interno, se estudia el comportamiento de los trabajadores en su desempeo individual como su relacin con el grupo, en la organizacin formal e informal.
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lgicamente relacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido124.

El posicionamiento determina el rea en donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e iniciar las actividades necesarias para hacer dicho trabajo. Proporciona la entrada y el marco de planificacin estratgica para la reingeniera a travs del cual se implementan los mtodos de apoyo para lograr un cambio rpido y eficaz.

14.9.1 Qu es la reingeniera de procesos?

Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez125. Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
124 (Wikipedia.org, 125 (Engineers,

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 124

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos, 2010) 1995) pp. 4

busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

14.9.2 Los pasos necesarios para conocer el posicionamiento de la empresa en el mercado son:

Recopilacin de datos acerca de la empresa: Se ubica la posicin actual de la empresa y se determina cul es la posicin deseada. En caso de ser posible el cambio, estos puntos son la base para formular objetivos claros y precisos. Recopilacin de informacin acerca del negocio: Proporciona el marco de

referencia para lograr el cambio. El diagnstico de la situacin actual permite tener un marco de referencia para llevar a cabo el cambio. Define las relaciones entre las unidades de la empresa y sus respectivos procesos. Proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respaldar el anlisis de las mejoras en funcin de los costos y efectividad.
Figura 14-5 Modelo de Cambio en la Reingeniera Dinmica de los Negocios PREGUNTAS POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO ACCIONES RESULTADOS Dnde estamos hoy? Qu podemos hacer para mejorar? Cmo podemos utilizar mejor la competencia? Cules son nuestras mejores inversiones? Cul es nuestra estrategia empresarial? Anlisis de mercado y de la competencia. Definicin de la gua bsica del negocio. Oportunidades Objetivos Estrategia Diagrama de flujo de trabajo de alto nivel Cmo podemos cambiar? Cul ser el impacto de nuestros planes? Cmo integrar nuestros planes en las operaciones actuales? Diagrama de los procesos de negocios actuales. Nuevo modelo flujos de trabajo con la reingeniera. Anlisis de impactos. Diseo de la nueva organizacin, flujos de trabajo. Nuevos procesos y flujos de trabajo. Definiciones de los sistemas de la nueva organizacin y de los flujos de trabajo. Cifras de costos y beneficios. Qu cambios necesitamos hacer en la forma como hacemos negocios? Cmo dirigir el impacto sobre el staff? Cmo coordinar todos los cambios? Disposiciones financieras. Desarrollo de sistemas de tecnologa Desarrollo organizacional. Planeacin detallada de la implementacin. Infraestructura tecnolgica.

Recursos humanos y estructura organizacional. Presupuesto adecuado. Plan y metas iniciales de marketing. Estamos hacindolo tan bien como podemos? Qu podemos hacer con nuevas ideas? Inicio de la nueva operacin. Direccin del negocio. Evaluacin del negocio. Utilidades Experiencia REINGENIERIA DEL NEGOCIO IMPLEMENTACION OPERACIN EVALUACION

CAPTULO 14 Los Cambios producidos en el contexto durante las dcadas del 60 y del 70 125

Creacin de un ambiente: donde se pueda hacer el cambio con eficacia eficiencia y sin afectar dramticamente las operaciones diarias. La meta de la reingeniera es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o servicios. Todas las empresas son presionadas hacia el cambio. Esto se puede observar claramente ante el aumento de la competencia y ante el descenso de las empresas que tradicionalmente se encontraban en auge. La ventaja competitiva de aplicar la reingeniera se basa en que la empresa pueda ofrecer un producto a menor costo, de mejor calidad, al gusto del cliente y/o de fcil penetracin en el mercado. Para implantar el proceso de reingeniera, aprovechando los beneficios que implica implantar el proceso en su totalidad, se requiere poseer habilidad para: Orientar el proceso de reingeniera aplicando un mtodo sistemtico. Administrar coordinadamente el cambio en las reas requeridas. Evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. Analizar el impacto total de los cambios propuestos. Visualizar y asimilar los cambios propuestos. Utilizar estos modelos sobre una base continua. Asociar entre s todos los parmetros de la empresa.

14.9.3 Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional.

Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

PARTE V Enfoques Administrativos en la Nueva Economa 126

PARTE V Enfoques Administrativos en la Nueva Economa Global


Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administracin comentadas en la parte IV del libro, desencadenaron consecuencias macroeconmicas, originando un nuevo enfoques administrativos pero en un nivel de economa global. El enfoque administrativo en la Nueva Economa Global, comprende: laTeora de los Medios y Mensajes de Difusin, de Herbert Marshall McLuhan, la Teora en Gerencia Estratgica, las Nuevas Corrientes de la Informacin y los sistemas de comunicacin, la Nueva Economa y la Teora sobre Comercio Internacional y Economa Geogrfica.
CAPTULO 15 Teora de los Medios y Mensajes de Difusin 127

CAPTULO 15

15. Teora de los Medios y Mensajes de Difusin


Durante el final de los aos 60 y principios de los 70, McLuhan acu el trmino Aldea Global para describir la interconexin humana a escala global generada por los medios electrnicos de comunicacin. Es famosa su sentencia "el medio es el mensaje".

15.1 Herbert Marshall McLuhan (1911-1980) 126

Herbert Marshall McLuhan (1911-1980) fue un educador, filsofo y estudioso canadiense. Profesor de literatura inglesa, crtica literaria y teora de la comunicacin. McLuhan es reverenciado como uno de los fundadores de los estudios sobre los medios, y ha pasado a la posteridad como uno de los grandes visionarios de la presente y futura sociedad de la informacin. McLuhan es el creador de numerosos conceptos hoy muy populares acerca de los medios de difusin masiva y la sociedad de la informacin, tales como la Galaxia Gutenberg, la aldea global, la diferenciacin entre medios fros y calientes y la descripcin de los medios de comunicacin como extensiones de la persona. Diarios y revistas lo recordaron a su muerte con calificativos como: Mstico de la Aldea Electrnica o El ms hippie entre los acadmicos y el ms acadmico entre los hippies. Cuando McLuhan muri, la televisin por cable an no era una realidad mundial, los habitantes de la 'aldea global' an poco saban sobre interactividad, e-books, multimedia, vdeo conferencias... pero la obra de McLuhan nos ha dejado un marco terico que nos permite estudiar y comprender la naturaleza de estos nuevos medios que han revolucionado la historia de la comunicacin de la humanidad. McLuhan, advirti sobre el poderoso potencial del nuevo medio. En efecto, llam a la TV el gigante tmido y pretenda generar conciencia acerca de su enorme poder. El pensamiento de McLuhan respecto a los medios de comunicacin se inicia a partir de las siguientes ideas: Somos lo que vemos. Formamos nuestras herramientas y luego stas nos forman. En esta lnea, podra afirmarse que vea en los medios ms agentes de posibilidad que de conciencia: as, los medios podran compararse con caminos y canales,

antes que con obras de valor artstico o modelos de conducta a seguir. Es habitual que pensemos que los medios no son sino fuentes a travs de las cuales recibimos informacin, pero la concepcin de McLuhan era que cualquier tecnologa (todo medio) es una extensin de nuestro cuerpo, mente o ser. Los medios tecnolgicos son entendidos como herramientas que extienden las habilidades
126 (wikipedia.org,

CAPTULO 15 Teora de los Medios y Mensajes de Difusin 128

2010)

humanas, del mismo modo que una bicicleta o un automvil son una extensin de nuestros pies... la computadora sera una extensin de nuestro sistema nervioso central.

15.1.1 El medio es el mensaje

As como el medio es entendido como una extensin del cuerpo humano, el mensaje no podra limitarse entonces simplemente a contenido o informacin, porque de esta forma excluiramos algunas de las caractersticas ms importantes de los medios: su poder para modificar el curso y el funcionamiento de las relaciones y las actividades humanas. En esta lnea, McLuhan defini el mensaje de un medio como todo cambio de escala, ritmo o letras que ese medio provoque en las sociedades o culturas. Medio y mensaje funcionan en pareja, comprometidos ms o menos, puesto que uno puede contener al otro: el telgrafo contiene a la palabra impresa, que contiene a su vez a la escritura, que contiene al discurso... y as, sucesivamente.

15.1.2 La aldea tribal

Es posible que el habla se haya iniciado hace unos 30.000 aos, pero la comunicacin escrita-alfabetica tiene tan solo unos cuatro milenios de antiguedad. La aldea tribal es pues una aldea analfabeta y su duracin en la tierra habra tenido la extensin de unos 26.000 aos. La aldea tribal se caracteriza porque ser la palabra oral el nico medio de comunicacin del que dispona el hombre. Posteriormente, el alfabeto se concreta en una perspectiva sensorial-visual y posee una clara funcin analtico-lineal, en efecto la linealidad es una caracterstica predominante de la vista si se la compara con otros sentidos como el odo, el gusto y el tacto. McLuhan dir que esto deriva en una disociacin entre la sensibilidad interior del hombre alfabetizado. McLuhan ver, adems, que la disolucin de la familia y el clan hacia sociedades ms abiertas es una consecuencia mediata de la alfabetizacin, en el sentido que sta posibilita la homogeneizacin entre las culturas, la uniformidad de los individuos ante las leyes escritas y, particularmente, la revolucin que la escritura gener en el pensamiento griego que marc el paso de lo 'salvaje' hacia la filosofa y la ciencia.

15.1.3 La galaxia Gutenberg o la Aldea Global127

En la introduccin a The Gutemberg Galaxy McLuhan dice que la palabra ambiente hubiera sido preferible para describir el perodo pero luego reflexiona: El trmino galaxia expresa perfectamente al conjunto simultneo y recproco de diversos factores no directamente relacionados entre s. Este perodo comprende los casi cuatro siglos que van desde la difusin de la imprenta en la Europa de la modernidad hasta las primeras dcadas del siglo XIX, cuando el telgrafo cambiara para siempre la historia de la comunicacin humana. En el mundo occidental, solo una tercera parte de la historia ha sido tipogrfica, aunque, por cierto, la relacin entre esta etapa y la anterior es interdependiente. Para McLuhan, la civilizacin es equiparable a la cultura de la escritura, cultura que, segn
127 (wikipedia.org,

CAPTULO 15 Teora de los Medios y Mensajes de Difusin 129

2010)

su opinin, competir con la cultura electrnica. Observar, adems, que mientras que la escritura manuscrita destacaba la insignificancia y la torpeza de la irritacin

especializada propias del signo visual, en la pgina impresa, predominar la linealidad y la repetitividad.

15.1.4 La Galaxia Marconi o la Aldea Csmica

McLuhan dijo que el ciclo histrico entre los medios-mensajes y el hombre-usuario, concluye en la actual Galaxia Marconi, caracterizada por el medio televisivo. En sntesis, hay una referencia de hecho (aunque probablemente intuitiva) a tres diferentes rdenes de innovaciones tecnolgicas: Un orden elctrico: el telgrafo y el telfono, medios que redujeron el espacio psicosocial en asociacin con otras 'extensiones' como los medios de transporte. Un orden electrnico: dispositivos centrados esencialmente en el uso de vlvulas. Tecnologas recientes: estas tecnologas parecen invadir todas las tcnicas convencionales de comunicacin haciendo confluir la comunicacin y la informacin de forma integrada y universal asociando todos los aspectos de la comunicacin humana: desde la administracin pblica, hasta los servicios sociales, desde el entretenimiento hasta la salud y la educacin. Medios fros y Medios calientes La clasificacin que hace McLuhan de los medios como calientes o fros surge de significados tcnicos como definicin e informacin y se sustenta ms en la experiencia sensorial que en el significado de las palabras. En el mundo de la TV, alta definicin significa precisin, detalle, calidad en referencia a cualquier imagen visual. De acuerdo con este criterio, Mc Luhan explic que las letras del abecedario, los nmeros, las fotografas y los mapas son objetos de alta definicin. Es necesario aclarar que cuando McLuhan se refiere a la 'informacin' que un medio transmite, no se refiere a datos o conocimientos sino al modo en que nuestros sentidos fsicos responden a un medio o participan en l. En conclusin, los medios de alta definicin son medios calientes y los de baja definicin son medios fros. Seran pues medios calientes la radio, la imprenta, las fotografas, las conferencias; y medios fros el telfono, el habla, la televisin, los seminarios, entre otros.

15.1.5 Servomecanismos

Extensiones del cuerpo. Hombre mquina. Hombre rueda. Hombre arma. El ser humano se extiende. El sistema puede ser mecnico. Servomecanismos al servicio del hombre. El trmino utilizado por Marshall McLuhan se refiere a los mecanismos que el hombre ha utilizado a travs del tiempo. Cualquiera de nuestras extensiones resultan de las nuevas escalas de extensiones o nuevas tecnologas. Uno de los ejemplos utilizados es la luz elctrica: informacin pura. "En la edad elctrica llevamos a toda la humanidad como nuestra piel". "Situando nuestros cuerpos fsicos en el centro de nuestros sistemas nerviosos ampliados con la ayuda de los medios electrnicos, iniciamos una dinmica por la cual todas las categoras anteriores, que son meras extensiones de nuestro cuerpo, incluidas las ciudades, podrn traducirse en sistemas de informacin". McLuhan alude al mito griego de Narciso que confundi su reflejo en el agua con otra persona. "Esta extensin suya sensibiliz sus percepciones hasta que se convirti en el servomecanismo de su propia imagen extendida o repetida".
CAPTULO 15 Teora de los Medios y Mensajes de Difusin 130

Por ende, si pensamos que una rueda es una extensin de las piernas, la realidad virtual, la revolucin digital Es acaso una extensin de nuestro cerebro? De nuestra sensibilidad? La metfora de Narciso en el mundo de las redes digitales, parece una visin de un futuro que ya lleg.
CAPTULO 16 Teora en Gerencia Estratgica 131

CAPTULO 16

16. Teora en Gerencia Estratgica


En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los lmites del combate.

La organizacin y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organizacin y estrategia militar y viceversa. En esta era de la nueva economa ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria o parcial. En ste caso si las cosas salen bien ser por una simple cuestin de suerte o de intuicin. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy da puede ser favorable, pero maana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en da y lo seguir siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rpida contramaniobra. La estrategia hoy en da es aplicada no slo por los militares o por los hombres de negocios sino tambin por los deportistas, diplomticos, polticos y por el comn de los mortales en su dura vida diaria.
Figura 16-1 Objetivo de la Planificacin Estratgica

OBJETIVO : COHESION

LOGISTICA DE ENTRADA I & D PRODUCCION MKT. Y VENTAS LOGISTICA DE SALIDA RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) RECURSOS GERENCIALES POST VENTA

Visin y Misin Compartida

CAPTULO 16 Teora en Gerencia Estratgica 132

Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrtica deber considerar: bsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinmicos, ser audaces, desterrar mayor participacin de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama ms amplio, tener conciencia de los cambios tecnolgicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor. No debemos confundir la Gerencia Estratgica con la Planificacin, que es solamente uno de sus componentes. Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

16.1 Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica


Estrategas: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial. Formulacin de la Misin: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas. Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Objetivos: Resultados que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
CAPTULO 16 Teora en Gerencia Estratgica 133

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado. Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Figura 16-2 Formulacin de la Estratgica

16.2 Beneficios de la Gerencia Estratgica

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las debilidades internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Misin Visin
Objetivos organizacionales Anlisis del entorno Anlisis organizacional

Qu tenemos en la empresa? Qu hay en el ambiente?


Estrategia Corporativa

Qu debemos hacer? Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin? Cules son las oportunidades y amenazas del ambiente?

CAPTULO 16 Teora en Gerencia Estratgica 134

Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

16.3 Funciones de la Gerencia Estratgica

La Gerencia Estratgica tiene bsicamente tres grandes funciones: 1) La Administracin Tradicional Con sus funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin, Administracin de personal, Coordinacin, Control y Gestin financiera Gestin de la Calidad Mercadotecnia 2) Dirigir Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuacin inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.

Monitoreando constantemente la organizacin y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. 3) Apoyar Constantemente la actuacin del personal operativo. Asignando los recursos con visin estratgica. Involucrndose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso. Adelantndose a las circunstancias. Integrando el mejor equipo de trabajo.

16.4 Comparativo entre lo estratgico y operativo dentro de Dimensiones del Marketing


16.4.1 Marketing Estratgico
Es de largo y mediano plazo (Mente de la Empresa - Planifica el Futuro ) Detecta necesidades y funciones a cubrir (Oportunidades). Identifica Productos y Mercados Nuevos Analiza el Atractivo del Mercado Potencial y su Ciclo de Vida. Descubre Ventajas Competitivas Sostenibles. Promueve Estrategias de Desarrollo para generar cambios con anticipacin.

16.4.2 Marketing Operativo

Es a corto plazo (Brazo Comercial - Ejecuta el Presente) Conquista de Mercados Existentes. Aplicacin de la Mezcla Comercial (Marketing Mix = 4 Ps ).
CAPTULO 16 Teora en Gerencia Estratgica 135

Se restringe a la aplicacin de un presupuesto anual de marketing . Su Objetivo es lograr Participacin de Mercados en el Corto Plazo.
Figura 16-3 Dimensiones del Marketing

16.5 Crticas hacia la Gerencia Estratgica


Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporacin, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede tambin hacer que una organizacin tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopa de la comercializacin. Estos comentaristas nos recuerdan que el propsito bsico de la gerencia estratgica es emparejar la estrategia de una compaa con el ambiente de negocio en el que la organizacin est inmersa. Dado a que el ambiente est cambiando constantemente, la gerencia estratgica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teoras favorables para las nuevas condiciones econmicas. El problema con la mayora de las teoras es que solucionan problemas de ayer. Target Market
Producto Precio Plaza (Distribucin ) Public. Y Prom.

GERENCIA ESTRATEGICA GERENCIA OPERATIVA


CAPTULO 17 Nuevas Corrientes de la Informacin y los sistemas de Comunicacin 136

CAPTULO 17

17. Nuevas Corrientes de la Informacin y los sistemas de comunicacin


17.1 Sistemas de informacin gerencial
El crecimiento de internet, la globalizacin del comercio y el aumento de las economas de la informacin han replanteado el papel de los sistemas de informacin. La tecnologa de internet, a sentado las bases de nuevos modelos y procesos de negocios y de nuevas formas de distribucin del conocimiento128. Figura 17-1 Beneficios de la Tecnologa de la Informacin

17.2 Administracin de la empresa digital

Esta integracin digital tanto dentro como fuera de la empresa, desde el almacn hasta las altas reas gerenciales y desde los proveedores hasta los clientes, ha modificado la manera de organizar y administrar una empresa. Los sistemas de administracin de la cadena de abastecimiento, de administracin de las relaciones con los clientes y de administracin del conocimiento, en conjunto con los sistemas empresariales, son las principales aplicaciones empresariales que las compaas utilizan actualmente para lograr la integracin digital. Los gerentes no pueden ignorar los sistemas de informacin porque juegan un papel crtico en las organizaciones contemporneas. Los sistemas de hoy afectan directamente la forma en que los gerentes, deciden, planean y administran a sus empleados; y cada vez determinan ms qu, dnde, cundo y cmo se elaboran los
128 (Laudon,

CAPTULO 17 Nuevas Corrientes de la Informacin y los sistemas de Comunicacin 137

2004) pp.11

productos. Por consiguiente la responsabilidad sobre los sistemas no se puede delegar tan fcilmente.

17.3 Cadena de Valor de informacin de la empresa

Desde una perspectiva comercial, los sistemas de informacin forman parte de una serie de actividades de aumento de valor para adquirir, transformar y distribuir la informacin que los gerentes pueden utilizar para mejorar la toma de decisiones, reforzar el desempeo de la organizacin y a fin de cuentas incrementar la rentabilidad de la empresa129. Figura 17-2 Procesos del negocio

17.4 Arquitectura de la informacin

Es la forma particular que la tecnologa de la informacin toma en una organizacin para alcanzar, las metas o funciones seleccionadas. Los gerentes actuales deben saber cmo ordenar y coordinar las diversas tecnologas de cmputo y los sistemas de aplicaciones de negocios para satisfacer las necesidades de informacin de cada nivel de la organizacin y las necesidades de la organizacin como un todo.

17.5 La Comunicacin converge con el Marketing

Por un ro acaudalado y torrentoso. Un tramo de aguas bravas que fuerza al mximo nuestras capacidades, pues confluyen en su cauce cuatro pares de enrgicos afluentes.

17.1.1 Periodismo - Publicidad

Los anuncios son cada vez ms periodsticos y las noticias resultan cada da ms publicitarias. Tendencia o coyuntura? tendencia. En la era Google, con millones de datos a un clic, la publicidad efectiva no se basta con secuencias simpticas; ni el periodismo de inters, con titulares pasivos o caducos. Triunfarn los contenidos periodsticos de utilidad, prcticos, que inciten al dilogo con el interlocutor en los diversos mtodos empleados por el marketing.

129 (Laudon, Administracin de la empresa

2004) pp. 11

Actividades de procesamiento de la informacin actividades administrativas Rentabilidad y posicin estratgica de la empresa


Recoleccin y almacenamiento de datos Transformacin en sistemas de negocios Distribucin Planeacin Coordinacin Control Modelado y toma de decisiones Administracin de la cadena de abastecimiento Administracin del cliente Administracin del conocimiento

Valor del Negocio

CAPTULO 17 Nuevas Corrientes de la Informacin y los sistemas de Comunicacin 138

17.1.2 Opinin - Accin


Los clipping de prensa y los test de recuerdo satisfacen cada da menos. En el entorno Amazon, con millones de productos a un clic, se espera que la informacin rinda en contactos productivos, ms all de las buenas impresiones. Se acentuar la exigencia a la Comunicacin Corporativa de consecuencias medibles y efectivas sobre las fuentes de financiacin de las organizaciones.

17.1.3 Gestin - Comunicacin

La imagen pblica de las marcas ya no se trabaja slo con portadas y prime time. El comentario de un consumidor puede tener tanto impacto como una entrevista en el peridico. En el ecosistema Wordpress, con millones de opiniones a un clic, cobra relevancia la experiencia con la organizacin de sus interlocutores, potenciales reporteros de Google. Por eso, resultar imprescindible una mayor implicacin de los profesionales de la Comunicacin en las decisiones ejecutivas de las empresas e instituciones.

17.1.4 OnLine - OffLine

En efecto, la Comunicacin en Internet marca la pauta, pero todo empieza y termina en el mundo real. La mejor estrategia online nace de un correcto anlisis de la vida offline. Y los mejores resultados se ejecutarn en las calles y domicilios de los interlocutores. Ganar la conjuncin. Medios convencionales para generar notoriedad; Responsabilidad Social Corporativa para promover relaciones, y Comunicacin Online para sustanciar ambos activos de Reputacin de Marca.

17.6 Descubre las Siete Diferencias entre las RR.PP. del siglo XX y XXI130
Figura 17-3 Descubre las Siete Diferencias entre las RR.PP. del siglo XX y XX AB

Cual es tu modelo de comunicacin? Difusin masiva Interaccin personal Qu metas te propones conseguir? Imagen pblica Reputacin corporativa Quines conforman tu pblico? Audiencias annimas Redes sociales Dnde estn tus medios de referencia? En el kiosco En el internet mvil En qu consisten tus mensajes claves? Estadsticas Experiencias Y cmo lo distribuyes a tu pblico? Lista de e-mails Archivos RSS

De qu modo evalas tus resultados? Clipping de prensa Tracking en Google Si la mayora de tus respuestas son de la columna : Reljate y disfruta del siglo XX Enhorabuena, t ya trabajas en el siglo XXI
130 (Pino,

CAPTULO 18 La Nueva Economa 139

2008)

CAPTULO 18

18. La Nueva Economa

18.1 Cmo son las organizaciones en la nueva economa?


Pasamos a una nueva economa donde virtualizamos la informacin, la digitalizamos y ms an las reuniones tambin son virtualizadas, a travs de las videoconferencias, o va las rayas de computadoras. En esta nueva economa tenemos el gobierno de algunas leyes que son muy importantes para entender como son las nuevas organizaciones o las denominadas organizaciones moleculares orientadas a procesos totalmente horizontales e interconectados.

18.1.1 Leyes de la nueva Economa


18.1.1.1 La Ley de Moore

Expresa que aproximadamente cada 18 meses se duplica el nmero de transistores en un circuito integrado. En 1965 Gordon Moore afirm que la tecnologa tena futuro, que el nmero de transistores por pulgada en circuitos integrados se duplicaba cada ao y que la tendencia continuara durante las siguientes dos dcadas. Sin embargo, el propio Moore ha puesto fecha de caducidad a su ley: "Mi ley dejar de cumplirse dentro de 10 o 15 aos -desde 2007. Segn asegur durante la conferencia en la que hizo su prediccin afirm, no obstante, que una nueva tecnologa vendr a suplir a la actual. El co-fundador de Intel ya haba comentado anteriormente que su ley no durara eternamente, pero los fabricantes de microprocesadores siguen dndole la razn a pesar de sus predicciones posteriores. Las limitaciones de esta ley fueron discutidas por el propio Moore y el famoso cientfico Stephen Hawking hace unos aos, y ste ltimo respondi que los lmites dependan precisamente de los lmites de la microelectrnica: la velocidad de la luz y la naturaleza atmica de la materia.
18.1.1.2 La Ley de Mercalli o la Ley de redes

Si tengo un telfono no sirve de mucho si se tiene 1000 telfonos, se genera una red y hay una comunicacin interconectada. El empresario debe ser paciente para generar rentabilidad, primero debe generar la red, una vez generada la inmensa red, imagnese colocar un precio.
18.1.1.3 La ley de la fractura

La evolucin de la tecnologa es tan rpida que hoy est generando un impacto social muy fuerte, porque se produce la disonancia, es decir empresas, personas y pases que no pueden utilizar adecuadamente la tecnologa de informacin o no tienen acceso al conocimiento que nos permite la tecnologa de informacin, y aquellas que si la tienen, la disonancia, lo peor es que se est produciendo una brecha entre las empresas, que usan tecnologa y las que no la usan, lo lamentable es que el mismo efecto sucede en las personas que usan la tecnologa y las que no la usan.
CAPTULO 18 La Nueva Economa 140

18.1.1.4 Ley de las firmas en reduccin

Tambin conocida como las empresas en reduccin lo que da lugar a esta empresa, flexible adaptativa ms pequea, tiene una caractersticas muy interesante, costos de transacciones va internet y tercerizacin de ciertos procesos que no sean el core del

negocio (disear, investigar, desarrollar nuevos productos y comercializar). La Empresa molecular, interconectada es la empresa de la Nueva economa, meditemos muy bien porque estas leyes nos estn ganando.

18.2 La nueva Economa de George W. Bush

El proyecto globalizador corporativo expresaba los intereses comunes de las lites capitalistas mundiales, pero no elimin la competicin entre las distintas lites americanas. Como ha sealado Robert Brenner, a mediados de los 90 la administracin Clinton foment la poltica de un dlar fuerte para estimular la recuperacin de las economas alemana y japonesa, para que as a su vez pudieran servir de mercado para los bienes y servicios estadounidenses. Por el contrario la anterior administracin, la de Reagan, ms nacionalista, haba empleado una poltica de dlar dbil para aumentar la competitividad de la economa estadounidense a costa de alemanes y japoneses. Con la administracin de George W. Bush volvieron al dlar dbil y otras polticas econmicas dirigidas a reanimar la economa estadounidense a costa de otras economas importantes. Merecen destacarse varias caractersticas de este enfoque: La economa poltica de Bush desconfa de un proceso de globalizacin no manejado por el estado norteamericano. La administracin Bush desconfa de un sistema de gestin multilateral de la economa global. Su creciente ambivalencia hacia la OMC resulta del hecho que los EE.UU. han perdido varios casos all. Para la gente de Bush el poder estratgico es la fuente ltima de poder. El poder econmico es slo una forma de conseguir poder estratgico. Por ejemplo, el enfoque globalizador hacia China pone el nfasis en una relacin con China como rea de inversin y mercado para el capital estadounidense. Sin embargo, los nacionalistas ven China bsicamente como un enemigo estratgico a contener. Si se consideran stas las premisas para la accin, entonces cobran sentido los siguientes elementos destacados de la reciente poltica econmica estadounidense: Conseguir el control sobre el petrleo de Oriente Medio. Esto claramente estaba dirigido en parte a Europa, pero quiz el mayor objetivo estratgico era controlar el acceso a los recursos de la regin para la China necesitada de energa Incorporar consideraciones estratgicas a los acuerdos comerciales. En uno de sus discurso, el agregado comercial estadounidense Robert Zoellick afirm explcitamente que "los pases que pretendan obtener acuerdos de libre comercio con Estados Unidos deben cumplir ciertas normas adems de las comerciales y econmicas para ser considerados. Como mnimo estos pases debern cooperar con los EE.UU. en sus objetivos de poltica exterior y seguridad nacional, como parte de los 13 criterios que guiarn la seleccin por parte de EE.UU. de los potenciales socios del ALCA". Manipular el valor del dlar para forzar a las economas industriales competidoras a soportar mayores costes, recuperando as competitividad para EE.UU. ste es un
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claro esfuerzo para reanimar la economa estadounidense a costa de la Unin Europea y otras economas importantes. Manipular a las agencias multilaterales para defender los intereses del capital estadounidense. Esto se hace ms fcilmente en el Banco Mundial y en el FMI, donde la dominacin estadounidense est ms eficazmente institucionalizada, que en la OMC. Por ejemplo, el Mecanismo de Reestructuracin de la Deuda Soberana propuesto por el FMI para ayudar a los pases en desarrollo a reestructurar su deuda fue vetado por el Tesoro estadounidense en inters de los bancos estadounidenses, aunque tena el apoyo de muchos gobiernos europeos.

18.3 Teora sobre Comercio Internacional y Economa Geogrfica

18.3.1 Paul Krugman

Sus principales trabajos versan sobre finanzas y comercio internacional, creando en este campo el concepto de "nueva teora del comercio". Son importantes sus anlisis sobre la nueva economa y las economas americana y japonesa131.
A principios de los aos 90, populariz el argumento de Laurence Lau y Alwyn Young de que las economas emergentes del Sudeste Asitico no eran el resultado de polticas econmicas de un nuevo tipo, como se haba argumentado, sino que las altas tasas de crecimiento se deban a elevadas tasas de inversin de capital y aumentos espectaculares en la mano de obra (algo que, tal como explica el propio Krugman, recuerda en parte al "milagro sovitico" 1945-1965). De hecho la productividad total de los factores de esos pases no se increment, lo cual revela que tecnolgicamente esas economas no han sido especialmente eficientes. En base a esos hechos, su prediccin ha sido que la tasa de crecimiento del Sudeste Asitico descender a medida que sea ms difcil generar crecimiento a base de incrementar los inputs (en inversin y trabajo). Esa situacin es similar al frenazo que sufri la URSS a finales de la dcada de los 60 y su estancamiento durante los aos 70 (que finalmente degener en decrecimiento en los aos 80). Tambin son muy interesantes sus trabajos sobre economa geogrfica, una disciplina relativamente nueva donde se examina el efecto de que la actividad econmica est concentrada en ciudades que se expanden sobre un territorio. Su libro The return of depresion economics (1999) analiz las crisis econmicas que sacudieron a diferentes pases del mundo en la dcada de los 90. Para Krugman las crisis recientes entran en mecanismos complejos que propagan sus efectos hacia diferentes regiones del mundo y causan reacciones en cadena que provocan cambios inesperados en diversos lugares, de manera que lo que beneficia a un pas puede perjudicar o fortalecer a otro. Las crisis en los 90 constituyeron una alerta que indic que los problemas de la dcada de los 30 haban vuelto al escenario mundial. Krugman explic que la demanda agregada era otra vez incapaz de aprovechar la capacidad productiva instalada, mientras los economistas neoliberales insistan en la capacidad del mercado para corregir los desequilibrios mediante la flexibilizacin de los salarios y los precios. Estos economistas cayeron en el error de subestimar las recesiones y se concentraron nicamente en el cambio tecnolgico y en el crecimiento econmico a largo plazo, mientras que en la prctica todas las economas sufren recesiones que destruyen los progresos anteriores. Krugman considera que no hay una serie de medidas recomendadas para aplicar para cualquier caso, sino que se debe responder de acuerdo con las diferentes situaciones, y adems, propone analizar a fondo el carcter de las crisis, pues son evidencias de problemas estructurales que
131 (Google.com.pe)

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deben ser solucionados. Como sucedi en los aos treinta, los cambios necesarios son obstaculizados por doctrinas dogmticas de una ortodoxia obsoleta. Desde (2004), sus investigaciones se centran en las crisis econmicas y cambiarias. Krugman considera que ninguna economa est exenta de caer en una recesin de dimensiones impredecibles. 18.3.1.1 Teora de Krugman132

Los patrones de comercio y localizacin ha sido siempre cuestiones clave en el debate econmico. Cules son los efectos del comercio libre y la globalizacin? Qu fuerzas estn influyendo en el crecimiento exponencial de las reas urbanas en todo el planeta? El profesor estadounidense ha formulado una nueva teora para responder a estas preguntas, para lo que ha cruzado datos procedentes de la investigacin del comercio internacional con la geografa econmica. La aproximacin de Krugman est basada en la premisa de que muchos productos y servicios se pueden producir ms baratos en grandes series, algo propio de las economas de escala, mientras que los consumidores tienen a demandar una creciente variedad de bienes y servicios. Como resultado, la produccin a pequea escala de las economas locales est siendo progresivamente sustituida por la produccin a gran escala de la economa mundial, dominada por las empresas que fabrican productos similares y que compiten entre s. Las teoras clsicas sobre patrones comerciales sostienen que los pases son diferentes entre s, lo que explica por qu algunas naciones exportan productos

agrcolas mientras otros exportan bienes industriales o siderrgicos, por ejemplo. Pero la revisin de Krugman da una explicacin a: Por qu el comercio internacional est dominado por pases caracterizados no slo por tener condiciones econmicas similares, como defienden los clsicos, sino tambin por comerciar con productos similares un ejemplo sera Suecia, pas que a la vez importa y exporta coches. Segn el profesor, este tipo de comercio facilita la especializacin de la produccin a gran escala, que a su vez repercute en una disminucin de los precios y hace crecer una gran diversidad de artculos de consumo. Las economas de escala, combinadas con los bajos precios de transporte tambin ayudan a explicar por qu la gente tiende a concentrarse en las ciudades realizando tareas econmicas y en localizaciones geogrficas similares?. Los bajos precios del transporte pueden provocar y auto-reforzar estos procesos a travs del cual el crecimiento de la poblacin metropolitana contribuyen al aumento de esta produccin a gran escala, que a su vez causa un incremento de los sueldos reales y una mayor diversidad de oferta de bienes y mercancas y as se estimula la migracin a las ciudades. Las teoras de Krugman han demostrado que la consecuencia ser el crecimiento de regiones urbanas cada vez mayores divididas en dos reas, al estilo de Silicon Valley, en California: una zona dominada por la alta tecnologa, rodeada por una periferia en expansin mucho menos desarrollada.
132 (Castillo,

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2008)

18.3.1.2 Cmo China desplaz a Mxico en ventas a EU133

Desde 2003, Mxico fue desplazado por China como el principal origen de las importaciones estadunidenses. Pero la CEPAL134 pide prepararse para una realidad en puertas: desde 2020 China ser el segundo destino regional de sus exportaciones, desplazando a la UE. Mxico, DF. China quit a Mxico su sitio como primer proveedor de bienes de Estados Unidos y los expertos en el rea aseguran que slo con una estrategia comercial especfica, este pas latinoamericano lograr disputar a Pekn el colindante y mayor mercado del mundo. "Lo que no hay es una poltica comercial activa que trate de frenar algunas importaciones de muchos artculos no esenciales y una poltica de fomento a las exportaciones nacionales", plante a IPS Arturo Ortiz, acadmico del Instituto de Investigaciones Econmicas de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM). En un hecho favorecido por el valor artificialmente depreciado del yuan, la moneda de la potencia asitica, que empuja sus exportaciones, de acuerdo a analistas locales e internacionales. El Departamento de Comercio de Estados Unidos report este martes 13 que su intercambio con China en febrero tuvo un supervit para Pekn de 16 mil 509 millones de dlares, al comprarle 23 mil 364 millones de dlares y venderle 6 mil 885 millones. Mientras, el saldo de la balanza comercial con Mxico fue favorable para este pas en 4 mil 800 millones de dlares, al importar 16 mil 400 millones de dlares y exportar 11 mil 629 millones, segn el informe estadunidense. "Mxico puede examinar a China como socio y no necesariamente como competidor. Hay espacio para vender cualquier rubro, pero el tema es abordar esta relacin con una visin prospectiva y de mediano plazo", indic a IPS el economista chileno Osvaldo Rosales, director de la Divisin de Comercio Internacional e Integracin de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (Cepal). El organismo difundi el reporte "La Repblica Popular de China y Amrica Latina y el Caribe: hacia una relacin estratgica", como anticipo de la gira del presidente chino, Hu Jintao, por Brasil, Venezuela y Chile, entre este mircoles 14 y el domingo 18. Hu visit Mxico en 2005 y el presidente de este pas, Felipe Caldern, viaj al gigante asitico en 2008.

"Durante la presente dcada, Amrica Latina y el Caribe en su conjunto ha registrado un dficit comercial con China, debido principalmente al creciente saldo negativo que sostienen Mxico y Amrica Central con el pas asitico", subraya el informe. En Mxico y Amrica Central, aade, China se ha convertido en una de las principales fuentes de sus importaciones, mientras que el peso de China como destino de exportaciones no ha aumentado significativamente. Pero la Cepal pide a Mxico y al resto de la regin prepararse para una realidad en puertas: desde 2020 China ser el segundo destino regional de sus exportaciones, desplazando a la Unin Europea, y casi pisar los talones a Estados Unidos.
133 (Jornada, 134 CEPAL

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2010) Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe.

Desde su entrada en vigor en 1994, Mxico ha pivotado su estrategia con los mercados externos sobre el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (conocido como NAFTA, por sus siglas en ingls), entre esta nacin, Canad y Estados Unidos. Ello le permiti impulsar sus exportaciones, a costa de una mayor dependencia con la gran potencia vecina, con la que comparte 3 mil 326 kilmetros de frontera. Este pas azteca se precia de ser "el campen" mundial de los acuerdos comerciales, con 38 firmados en todos los continentes. En cambio, China ha echado mano de su creciente peso como potencia mundial para consolidar y diversificar sus mercados, aunque sin excluir programas de liberalizacin. Hasta ahora tiene siete acuerdos vigentes de libre comercio, el ms reciente el que comenz a operar en marzo con Per, y negocia otros cuatro. Econmicamente, ambos pases atraviesan etapas manifiestamente distintas. Mxico fue sacudido duramente por la crisis econmica global que se inici en 2008 en Estados Unidos, mientras que China sorte el impacto sin grandes dificultades. En 2009, el producto interno bruto de Mxico cay casi siete por ciento, mientras el de China se expandi 7.9 por ciento. Desde noviembre, segn cifras oficiales de China, su comercio exterior volvi a la senda del neto crecimiento, con un incremento interanual de 9.8 por ciento que puso fin a 12 meses de cadas consecutivas. Entonces, sus importaciones aumentaron 27 por ciento respecto al mismo mes de 2008, mientras sus exportaciones cayeron 1.2 por ciento, en un signo de fortaleza econmica, resaltaron sus autoridades. La balanza comercial bilateral tambin es favorable para China, que en 2009 vendi a Mxico 32 mil 500 millones de dlares, mientras le compr 2 mil 200 millones de dlares, segn cifras del Instituto Nacional de Estadstica, que destaca que la nacin asitica es el sptimo proveedor externo del pas. Adicionalmente, Mxico ve cmo las inversiones de Estados Unidos abandonan el pas para priorizar a China, resalt el acadmico Ortiz. "China ha sido prcticamente su maquiladora", valor. Los expertos tienen la impresin de que lo que Mxico logr ganar en el mercado estadunidense lo pierde con la potencia asitica, que en 2001 ingres a la Organizacin Mundial de Comercio y en consecuencia debi abrir su mercado a productos externos. La segunda economa latinoamericana no termina de aprovechar su cercana con el mayor mercado mundial y las facilidades de logstica que ello supone para colocar sus mercancas al otro lado de la frontera. China, plantean los analistas, contrarresta estas ventajas competitivas gracias a sus bajos costos laborales, su imn para captar inversiones extranjeras y su msculo para producir bienes de exportacin. "Una tarea es la de utilizar su posicin geogrfica para establecer negocios conjuntos, probablemente alianzas productivas empresariales y tecnolgicas que permitan un mayor intercambio bilateral, probablemente mayor inversin china, aprovechando los beneficios del NAFTA", sugiri Rosales, de la Cepal.

CAPTULO 18 La Nueva Economa 145

Entre 2003 y 2008 China invirti en Mxico unos mil 100 millones de dlares en sectores como el automotriz, la manufactura, la produccin electrnica y la extraccin metalrgica, segn el organismo regional. Para Rosales, es fundamental establecer una agenda regional de negocios frente a China. La Cepal tambin considera que la asimetra entre Mxico y China "deber ser abordada en las respectivas estrategias comerciales".
18.3.1.3 Inseguridad, pega a negocios en Mxico : CCE / 21-Abril-2010 Fernando Franco135.

El pleno del Consejo Coordinador Empresarial de Mxico, seala que de nada sirve tener una posicin geogrfica privilegiada, si no aprovechamos el potencial que tiene la economa. Aseguran que faltan leyes contra el crimen organizado. La falta de competitividad que acecha y tiene atrapado a Mxico no le permite explotar su capacidad productiva al mximo, suceso que es objeto de risa entre las naciones con similar o igual condicin econmica a la nuestra, dijo Claudio X. Gonzlez, presidente del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios (CMHN). Nuestros competidores estn muy contentos porque no estamos despertando, no realizamos lo necesario para crecer; me atrevo a decir que algunos de ellos se ren de nosotros porque han de decir que no aprovechamos la posicin geogrfica privilegiada que tenemos, la mano de obra y el potencial de mercado interno, coment. The Global Competitiveness Report 2009-2010, que elabora el World Economic Forum (WEF), ubic a Mxico en el lugar 60 de 133 pases, la misma posicin que ocup el ao pasado. Entre las dificultades que el reporte reconoce como ms graves destacan el crimen organizado (posicin 129 de 133), calidad de educacin en matemticas y ciencias (127), costo del crimen y violencia en los negocios, as como confianza en los servicios policiacos (ambos en el lugar 124). Por el contrario, entre los puntos positivos sobresalen el tamao del mercado domstico (peldao 11); tamao del mercado externo (16) y asientos disponibles por kilometro de infraestructura (20). El tambin presidente del Consejo de Administracin de Kimberly Clark asegur que el principal problema de la economa nacional, incluso arriba de la inseguridad y de tantos otros, es la falta de crecimiento y el hecho de que no nos decidimos a emplear la mxima capacidad de expansin con que cuenta la nacin. Subray que Mxico no sube escalones en los rankings de competitividad porque est atrapado en los mitos, tabes y obstculos, a diferencia de otras naciones que s estn tomando las medidas necesarias para darse a notar en la economa internacional. De ah, sostuvo, que las empresas nacionales y extranjeras busquen oportunidades de inversin en otros pases, tales como China, India y Brasil. El empresario advirti que hay riesgo que el Congreso no apruebe las reformas estructurales que requiere el pas este ao. Sabemos de algunos intentos que se estn haciendo, por ejemplo, en lo relativo a la Ley de Competencia, a la Ley de Seguridad Nacional y la Ley Antisecuestros, los
135 (scela.wordpress.com)

CAPTULO 18 La Nueva Economa 146

cuales son avances importantes, pero no suficientes, necesitamos ms accin y decisin, sentenci. De ah, refiri, viene la frustracin del sector empresarial, adems de que si no se aprueban las iniciativas Mxico est condenado a seguir siendo un pas mediocre y estancado. El Consejo Coordinador Empresarial (CCE) present la agenda de competitividad 2010-2011, la cual ofrece una serie de recomendaciones al gobierno federal para dar un mayor impulso al desarrollo nacional. Los puntos que ofrecen los hombres de negocios son relativos a: reforma al Estado,

estado de Derecho, gobierno eficiente, asuntos fiscales, sistema educativo, salud, empleo y seguridad social, medio ambiente, energa, sector financiero, transporte, comercio interior y exterior, as como innovacin y desarrollo tecnolgico. De acuerdo con Armando Paredes, presidente del organismo, de la pasada agenda de competitividad se resolvieron 50 por ciento de las peticiones, destacando: gobierno eficiente (66 por ciento); energa (60 por ciento); comercio exterior (56 por ciento); salud, empleo y seguridad social y situacin financiera y fiscal (ambas con 50 por ciento). Estim que de concretarse las iniciativas que proponen el pas podra crecer ms de cinco por ciento este ao. Paredes acept que la inseguridad que azota al pas es un elemento que preocupa a la cpula empresarial. Reconoci que afecta a las pequeas y medianas empresas (Pymes) que se desenvuelven en ciudades con una situacin crtica de gobernabilidad; sin embargo, rechaz tajantemente que tenga un efecto negativo sobre los grandes corporativos. De acuerdo con el Barmetro de Empresas de la consultora Delitte, publicado ayer por Exclsior, 49 por ciento de las empresas encuestadas en el ejercicio consider que la inseguridad es un fenmeno que amenaza la estabilidad econmica nacional. El presidente de Coparmex, Gerardo Gutirrez , exhort al gobierno a apostar fuertemente por la banca de desarrollo, ya que cerca de 99 por ciento de las empresas son pymes.
PARTE VI Casos a Desarrollar 147

PARTE VI Casos a Desarrollar


Temas de actualidad a nivel nacional e internacional que podrn ser aplicados a lo largo del desarrollo del curso. Ampliando la visin del lector y complementando la teora.
PARTE VI Casos a Desarrollar 148

INTRADEVCO
sbado 7 de julio de 2007 Publicado por Administrad0r en 08:21

Cuando una Ventana se Cierra, una Puerta se Abre - Rafael Arosemena Cillniz136
Nosotros lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno siempre tiene que hacer. Tenemos que ser como un solo puo, si estamos con los dedos abiertos, la mano no tiene ninguna fuerza. En cambio si cerramos y todos los dedos se juntan al cierre, se van a encontrar con un puo que no va a poder doblar nadie. Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que hace diez aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que este ao ha facturado cuarenta millones de dlares. Nosotros lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal. En el estudio de mercado vimos que este sector se presentaba como una pirmide invertida, en esta rea grande estaban prcticamente las principales compaas competidoras del mundo en esta lnea: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras. Luego pudimos identificar en el rea intermedia de la pirmide, que llamamos el rea de los pesos medianos Y finalmente, en la parte inferior de la pirmide, haba una pequea punta donde se ubican los pequeos fabricantes, una serie de pequeos participantes y donde hay productos de poco volumen y de poca facturacin.

Realmente tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos. Decidimos atacar, primero que todo, el centro de la pirmide. No nos convena ir a la parte de arriba, porque significaba mucha competencia, y ms bien nos centramos en la parte del medio. Efectivamente, comenzamos a pelearnos con Clorox, con Johnson, con Nugget, etc. y, dicho sea de paso, creo que despus de algunos aos podemos decir que les hemos sacado la mugre. Ahora, haber logrado una fuerte participacin en el mercado en el centro de la pirmide, nos dio la fuerza necesaria para comenzar a trabajar en la parte alta. Entonces una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo, en una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se proponen. Nosotros de todos modos habamos presentido que algo se vena. Efectivamente, unos meses antes, tuvimos la oportunidad de comprar la marca Sapolio a la compaa Procter & Gamble; le dimos todo lo que tenamos. Por qu compramos la marca?. Porque las oportunidades se tienen que tomar apenas se presentan. Hay que ser como los nuevos bulldozer: pasa una oportunidad y hay que morder, no hay que soltar. Eso fue lo que hicimos. Un da nos tocaron la puerta los seores de Procter y nos ofrecieron en venta la marca que, para ellos, no representaba nada. Aceptamos: Est bien se la compramos. Efectivamente, podamos aprovechar la puerta que se nos abra. Podamos como peruanos ofrecer ms calidad, mejor calidad y precios ms bajos. Ya ramos muy conocidos con la marca Sapolio, en una categora que estaba declinando, que era la de los pulidores. Y sin embargo, haba una categora que estaba en crecimiento, que no la habamos tomado, que era de lavavajilla en crema.
136 (INTRADEVCO,

PARTE VI Casos a Desarrollar 149

2007)

As vemos que en el ao 97, comenzamos a hacer extensiones de lnea con los pulidores: sacamos un pulidor para baos, un pulidor en crema extra suave, que es un pulidor lquido; luego pasamos a los productos para el cuidado del bao, quitasarro, watermatic. El ao 98 seguimos con una serie de expresiones menores como desinfectantes, esponjas y ceras, tambin desatoradores, limpiadores especiales como sacasarro, limpiadores de cromos y lavavajillas, este fue ya el producto ms importante. El ao 99 dimos el gran salto: comenzamos a producir detergentes. Esto pas por la previa construccin de una planta de detergentes. Al respecto les cuento una ancdota: Como no tenamos plata, tuvimos que construir la planta de detergentes en el parqueo de la compaa. Nos pusimos todos de acuerdo para trabajar sin carros, el carro lo dejaramos en la casa o lo venderamos, primero era construir la planta. Efectivamente construimos la planta de detergente en el parqueo de la compaa: no tenamos dinero para comprar un terreno, no tenamos dinero para hacer ms inversiones. Asimismo, todo el diseo de la planta fue hecho en el Per, las mquinas en un 90 por ciento fueron construidas en el Per. Fue una planta construida a lo pobre, con una capacidad instalada de 1000 toneladas mensuales de detergente. hoy, cuatro aos despus, la actual capacidad se ha hecho pequea. Esto es as porque, sobrepasando lo previsto, se ha requerido ms produccin. El detergente nos catapulta para el gran salto. Con el detergente logramos tener una empresa de mucho ms volumen y participar en la parte alta de la pirmide. Hemos sacado varias categoras, el detergente que se usa en las casas, el automtico, el de uso industrial, y hoy da tenemos algunas frmulas ms. El ao 2000 comenzamos a producir leja, cido muritico y otros productos ms como limpiatodo. El ao 2001 pusimos la primera planta del Per en aerosoles, la nica fbrica que

hace aerosoles y, sobre todo, una fbrica que se perfila como una de las ms grandes de la costa del Pacfico. El ao 2002 lanzamos la lnea de autos, que incluye todos los productos para el auto, como la cera crema, la silicona, el shampoo, el limpiatodo, etc. Y aqu tenemos los resultados: el ao 98 la marca Sapolio tena una categora y tena dos cdigos; el ao 2003 la marca Sapolio tiene 18 categoras y 210 cdigos distintos. Los resultados en las ventas: en el 96, cuando la marca no era nuestra, venda en el Per 245 mil dlares; el 2002 termin con dieciocho millones y medio, lo cual representa un crecimiento de siete mil cuatrocientos cuarenta y dos por ciento. Tenemos tambin demandas del exterior: estamos exportando a Bolivia, un poco al Ecuador: tenemos que separar los pedidos, y si un cliente pide mil, le tenemos que despachar cien en exportacin. En lavavajillas hemos logrado obtener el 56% del mercado. Lo ms importante es un tema que no mencion al comienzo, pero que nos une de manera muy especial con el Ministerio de Trabajo. Consideramos en la empresa que su misin primordial es crear empleo; realmente pensamos que si queremos tener un pas sano, un pas donde la gente sea alegre y se sienta bien viviendo en el Per, debe ser un pas que ofrezca buenos empleos. Entonces el slogan de que Sapolio genera ms trabajo no es cuento, es verdad. Consideramos que hasta ahora hemos logrado triunfos relativos. A veces nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que habra que tener tres amores todos dentro de casa, por si acaso: El primero es el amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los dems; hay que entronizar un profundo amor por la tica. El segundo motivo para lograr el xito, es el amor por el trabajo, Si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores, eso es amor por el trabajo.
PARTE VI Casos a Desarrollar 150

Finalmente, dira que el ms importante es el amor por el Per. Si nosotros queremos que nuestro pas salga adelante, y nuestros hijos tengan un futuro mejor, tenemos que tener un profundo amor por el Per que nos permita, incluso, dejar de lado los intereses personales por los intereses generales de toda la poblacin del Per. Les recomiendo profundamente que tengan un gran amor por el Per, y si tenemos esos tres amores, vamos a lograr el xito. Muchas gracias.
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Anypsa
jueves 7 de junio de 2007 Publicado por Administrad0r en 09:34

Etiquetas: anypsa, empresa, torvisco

Sin ms capital que el olfato y la tenacidad, edific junto a sus hermanos una de las principales compaas del pas. Nemecio Torvisco, la imagen del nuevo perfil del empresario peruano. La confirmacin que se pueden hacer fortunas sin tener que cruzar la frontera. Era mediados de la dcada de 1980 cuando Nemecio Torvisco empezo a vender golosinas en la puerta del cine Riva Aguero en El Agustino. Desafiando el peligro que encierra la noche, esper a que saliese el ltimo asistente de la ltima funcin nocturna para venderle algo. Su perseverancia para los negocios ya se manifestaba, y molde su personalidad. Perdi a su padre cuando apenas tena dos aos.Muy nio an, tuvo que trabajar duro en el campo con sus hermanos y su madre para llevar todos los das algo a la mesa de su hogar. No importaba si la lluvia era fuerte, si el fro era intenso, haba que cultivar la tierra. En su natal Abancay, antes que el gallo cantara, su abuelo lo despertaba a las cuatro de la maana junto a sus

hermanos para darles nimo, decirles que tenan que luchar en la vida y a pesar de que su padre no estaba con ellos, se hubiera sentido orgulloso de verlos triunfar algn da. Vnculo Desde pequeos, los hermanos Torvisco hicieron la promesa de mantenerse unidos. Aos ms tarde, migraron a la capital a estudiar y trabajar. As llegaron al populoso distrito de El Agustino. En el colegio no les agradaba el recreo porque todos los nios salan a comprar caramelos, galletas, y ellos no tenan la propina de pap o mam para hacer lo mismo. Nemecio recuerda especialmente un bizcocho con pasas, cuyo olor se dejaba sentir a la distancia, y no poda comprarlo; por eso, prefera quedarse en el saln de clases.A los catorce aos empez a trabajar en una carpintera y a ahorrar lo que ganaba. Uno de sus hermanos laboraba en una pequea fbrica de pinturas y de pronto qued sin empleo. Poco despus, se inici en la venta de pinturas. Nemecio se uni a l en la tarea. En una bicicleta reparta pintura a clientes de diferentes distritos, y lleg incluso a Villa El Salvador, que distaba bastante de su barrio. Usaba una mochila en la que colocaba el pago de sus ventas: fajos y fajos de billetes. Era la poca de la hiperinflacin. Cierta noche, en una reunin familiar, estaban los hermanos reunidos tal como lo haban prometido de nios, cuando uno de ellos le pregunt si tena algn dinero ahorrado. S, para qu?, pregunt Nemecio. Para comprar un motor elctrico, vamos a poner una fbrica de pinturas, fue la respuesta del hermano. Alejandro, Nemecio y Prudencio los hermanos Torvisco decidieron aquella noche entrar en el mundo de los negocios. Al da siguiente fueron a la calle Pachitea en el centro de Lima a comprar el motor elctrico, y luego al jirn de La Unin a que les hicieran el logo de su empresa. As naci Anypsa, denominacin formada por las iniciales de sus nombres. El primer local que alquilaron, de cien metros cuadrados, result una psima inversin, fueron estafados, pues quien les alquil el local no era el verdadero dueo. Se recuperaron y continuaron con el proyecto. El 11 de setiembre de 1991 a las 11 de la noche comenzaron a elaborar las pinturas. Su local no contaba con techo y caa una persistente gara. Tuve que cortar un par de bolsas de plstico y coserlas para utilizarlas como techo, de manera que la lluvia no afectara la preparacin de las pinturas. Con mi hermano sostuvimos el
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plstico por ambos extremos durante varias horas esa noche, recuerda vvidamente Nemecio. Las ventas iniciaron y la respuesta fue positiva. Estaban creciendo. Era tiempo ya de tener una oficina. Nemecio compr cuatro esteras de las ms econmicas y utiliz dos baldes usados de pintura y los coloc boca abajo como escritorio, mientras que un balde pequeo sera la silla gerencial. Una antigua mquina de escribir, donada por un padrino de los hermanos, servira para llenar las facturas. Sus primeros intentos fueron fallidos, no tena mucho conocimiento de cmo calcular los impuestos, y en el intento malogr varias facturas hasta que obtuvo una perfectamente mecanografiada y bien calculada. Luego, aquel local ubicado en Santa Anita no fue lo bastante amplio para sus expectativas, por lo que se mudaron a otro de 500 metros cuadrados en Naranjal. Lo logramos, decan los hermanos Torvisco cuando compraron el terreno financiado por el banco. Era tan grande que tenan espacio para jugar un partido de fulbito. Pero tambin qued pequeo.Sus operaciones y ventas crecieron con el transcurso de los aos, y ahora tienen una moderna planta de pinturas de 45 mil metros cuadrados, en la que operan 280 trabajadores, que en su mayora proviene de Abancay. Tambin cuentan con una flota propia de 34 camiones de reparto. Su trabajo y sus planes no cesan. Queremos aumentar nuestra capacidad de produccin y exportar a Ecuador, Bolivia y Chile, comenta Nemecio, mientras caminamos entre los miles y miles de baldes de pintura de todo tipo y precio, depositados en gigantescos almacenes que semejan hangares de aviones. Pintura industrial, para el hogar, para autos, para todos los gustos y colores.En Navidad realizan chocolatadas en su pueblo natal, a donde llevan unos

cinco mil panetones. Ello los oblig a crear su propia panadera que produce los panetones Torvisco. Tambin tienen una cervecera que ya da que hablar: Anpay, pequea an, pero que dispone de un terreno y equipos para ampliar su produccin a 45 mil cajas diarias para el verano de 2007. Ahora, desde la comodidad de su oficina, ubicada en el piso cinco de su propio edificio, donde est el rea administrativa, con una computadora personal con pantalla de plasma y un confortable silln gerencial, nos narra sus inicios con la transparencia y la humildad que no ha perdido con el tiempo.
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Tortas Per
martes 5 de junio de 2007 Publicado por Administrad0r en 12:44 Etiquetas:

comercio electronico, tortas internet


Mara del Carmen Vucetich TORTAS PER ...nuestra aspiracin mxima, es llegar a tener unas 1000 mams trabajando en este proyecto. Cada torta que entregamos es portadora de un gran sentimiento y muchos deseos de los familiares que las envan. No es un simple pastel el que entregamos: nuestras tortas son muy especiales. Tortas Per, es una empresa nueva, muy pequea. Generada por la creatividad y el deseo de hacer bien las cosas. Este negocio se Inicia el ao 2000. La idea de un negocio, que utilizara el Internet, se remonta al ao 1996. En esa poca mi esposo estaba muy relacionado y metido en la tecnologa de la nueva era: la ciberntica. De ah se nos ocurri la idea de vender tortas a los peruanos que viven en los Estados Unidos y quisieran, enviar a Lima una torta a sus familiares o amigos. Para esto desarrollamos una pgina web y contactamos a una persona, en los Estados Unidos, para que recepcionara los pagos que nos iban a hacer por los pedidos. El ao 2000, tuve la oportunidad de viajar al Cusco, y encontr a una amiga que estaba pasando por un momento muy difcil. En esas circunstancias naci la idea de ofrecer nuestras tortas en Lima y el Cusco. Posteriormente, mi esposo tiene la idea de formar una red de amas de casa a nivel nacional. As es como compartimos este proyecto con mams que, como yo, no podamos salir de nuestra casa a trabajar y necesitbamos tener un ingreso adicional en nuestros hogares. Nuestro objetivo, era crear una fuente de trabajo para las mujeres, madres de familia, de tal manera que pudieran realizar una actividad econmica, en sus casas, sin descuidar la atencin de sus hijos. La metodologa que utilizamos se basa en el Internet, y el uso de las cabinas pblicas. La mayora de las mams no cuentan con una computadora en sus casas, pero este no es ningn impedimento para que podamos tener una comunicacin. La forma de trabajar es la siguiente: tenemos la central en Lima, en mi casa; el pedido llega a travs de la Internet; la central recepciona el pedido y enva la orden de trabajo a la mam que vive en la zona donde va a hacerse la entrega de la torta. La torta es entregada, Incluimos una tarjeta con el mensaje que la familia enva y, como constancia, tomamos una foto digital del momento de la entrega. Luego esta foto se remite a la persona que hizo el pedido. Nuestros clientes son los peruanos que residen en cualquier parte del mundo. La capacitacin que damos a las mams que se integran a nuestra red es en la elaboracin y decoracin de tortas; en marketing; y en todo lo relacionado a Internet, comercio electrnico y cabinas pblicas. El proyecto tiene tres etapas: La primera, es trabajar con 25 mams para poder cubrir las 25 regiones del Per. La segunda etapa es trabajar con unas 200 mams, para atender todas las provincias. La tercera etapa, que es nuestra aspiracin mxima, es

llegar a tener unas 1000 mams trabajando en este proyecto. En este momento, estamos en la primera etapa. Nuestro crecimiento en un comienzo ha sido fuerte, pero hemos tenido dificultades con la seleccin de las mams. Con este proyecto hemos obtenido dos premios internacionales: El ao 2000 en la ciudad de El Cairo, en Egipto, en un concurso del ICT Stories Proyect, organizado por el Banco Mundial. El ao 2001 participamos en el Stockholm Challenge Award y ganamos el premio en la categora de Nueva Economa. Este premio, recibido en
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Estocolmo Suecia es conocido como el Premio Nbel de Internet. El hecho de haber ganado estos dos premios internacionales, nos ha ayudado a tener mayor credibilidad en el mercado de Internet. Para nosotros, estos premios han sido nuestra carta de presentacin al mundo. Nuestro crecimiento es lento, pero es continuo; desde que hemos empezado. Tenemos meses con bastantes pedidos, como tambin tenemos das en que no tenemos ninguno. Nuestro proyecto es producto de la creatividad. Uno enfrenta muchas situaciones difciles, pero se puede encontrar la manera de salir adelante.
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Kola Real
Publicado por Administrad0r en 12:36 Etiquetas:

Calidad a Precio Justo

emprendedores, exito, kola, real

Expositor: Csar Ramrez Sub Gerente de Industrias Aaos Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Aaos constituido en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. Se transmite la experiencia con mucha modestia y humildad esperando aportar en la cultura emprendedora del pas. Contribuimos al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas con un producto de calidad, asequible a la mayora de personas; por otro lado promover y fortalecer la cadena de valor de nuestra organizacin. El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global y regional. En 15 aos en el mercado se ha logrado a travs de esfuerzo, pasin por el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados: en el mbito del sector de gaseosas somos la tercera marca en el pas, es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas gaseosas y participamos del 21% del mercado Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuyo al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas. En el mercado de agua de mesa, es la primera marca en el mercado y tenemos una participacin del 40%. A niveles internacionales en bebidas gaseosas se ha expandido a Venezuela, tenindose el 13% del mercado, en Ecuador el 10% y en Mxico un 3.8% del mercado. El camino esta plagado de competencias desleales, nosotros iniciamos operaciones en medio del terrorismo, teniendo que salir de ayacucho. En ao 90 tenemos la oportunidad de crecer y se inicia la primera internacionalizacin de Ayacucho a Huancayo, trabajando 24 horas, para tener una nocin de lo que fue este paso. En el ao 93 hubiera sido una locura venir a Lima o ir al Norte, tenamos que ganar mas experiencias, pero tenamos que seguir creciendo, entonces miramos el entorno y el gobierno dio algunos incentivos y exoneraciones en la selva peruana y apostamos por

nuestra estrategia de ir a esta zona en donde no llegan con fuerza las marcas tradicionales. As elegimos ir a Bagua como una buena opcin. En el ao 94 iniciamos operaciones en Sullana, entonces estbamos en Ayacucho, Andahuaylas, Moyabamba, Tarapoto y Jaen, KR - Kola Real estaba en la zona nor - oriental y tena presencia importante. Sentimos luego la presin de la competencia bajaron los precios de 10 soles por caja, a 7 soles y nuestros precios tenan que ser competitivos. Mientras tanto, Coca cola decide rematar sus plantas en estados unidos y nosotros compramos maquinaria de segunda, pues hasta entonces no era raro encontrar a los nios con botellas de cerveza que beban gaseosas. En el ao 97 decidimos iniciar operaciones en lima, como sabemos hay factores no controlables y se presenta este ao el fenmeno del nio. Todo el pas sufre el cambio climatolgico y nos ayudo fue favorable para KR la elevada temperatura, se dice que con seguridad que Dios es Ayacuchano. En el ao 98 implementamos una planta en Trujillo y consolidamos la zona norte y luego pensamos en ir a Venezuela, era locacin diferente pero usamos la misma
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estrategia. Las cosas son difciles a nosotros nos han dicho evasores, nos dijeron que vendamos un producto de mala calidad, que no cumplimos con nuestras obligaciones; pero siempre la verdad sale a la luz y nosotros seguimos creciendo y luchando con los problemas empresariales En el 2002 fue el lanzamiento de cielo con bastante fuerza, dentro de la estrategia por ofrecer calidad a bajo precio nuestra inversin en publicidad es mucho menor, nuestra mayor publicidad era de boca en boca. En nuestra gestin afirmamos que hay que hacer cosas que los dems piensan que no van hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jams hacer lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra organizacin casi toda su utilidad que gracias a dios ha sido todos los aos se ha ido reinvirtiendo, recin los empresarios actualmente gozan de sus utilidades. Rodense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20 horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organizacin es de poca gente y cuidamos que la gente trabaje ms, esa es la gran fortaleza nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se tienen que ser ligero y tomar rpidas decisiones, razonando adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes de lo que va hacer la competencia. La propuesta es cerrar crculos, en otras palabras lo que empiecen cirrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo nuestra filosofa, no buscamos culpables ante cualquier situacin, buscamos soluciones en la organizacin, esta prohibido no hacer nada esta permitido equivocarse. Y un tema importante de formalizar toda reunin, llevando un acta de acuerdos, nosotros usamos un comit. Usamos instrumentos de gestin como evaluacin costo beneficio, ratios de gestin por reas. Y evaluamos peridicamente nuestro actuar. Finalmente comparto algunas reflexiones de nuestro presidente, el Sr. Jeri Aaos lo mas importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad. Los peruanos podemos tener xito.
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Belcorp
Perfil de la empresa Belcorp es una corporacin dedicada a la comercializacin de productos de belleza. El principal canal de venta utilizado es el de la venta directa a travs de catlogos especializados y de consultoras de belleza. Los otros canales de venta son Retail e Internet. Actualmente la compaa tiene presencia en 14 pases, siendo lder en pases como Per y Colombia. Situacin del negocio La corporacin necesitaba una diferenciacin en el mercado a travs de un mejor

servicio a sus clientes y asociados, as como identificar canales de venta por Internet innovadores y alternativos. Solucin Implementacin de la primera tienda virtual para la marca CYzone utilizando Microsoft Commerce Server 2002, Windows Server 2000, BizTalk Server 2002, SQL Server 2000 y Visual Studio .Net. La tienda virtual fue diseada de tal manera que se adapte a la identidad de la marca, la cual est dirigida a un pblico joven, adems se configuraron estrategias de venta utilizadas en el canal principal. Es importante tener a un proveedor capaz de cumplir con un adecuado asesoramiento, principalmente en el proceso de construccin de la tienda virtual. Por otro lado, es muy importante que el conocimiento sobre el uso de las herramientas se traslade de ellos hacia nosotros.
Ricardo Vega Gerente Corporativo de E-Business Belcorp

Belcorp logra una diferenciacin en el mercado y un mejor servicio a sus clientes, gracias al desarrollo de la primera tienda virtual para la marca Cyzone en Per; utilizando como principal herramienta a Microsoft Commerce Server 2002. La venta por Internet es vista como un servicio excelente por los usuarios ya que les permite adquirir los productos directamente, adems genera una ventaja diferencial en muchos de los pases donde la compaa opera, ya que la competencia no cuenta con tiendas virtuales. Belcorp es una corporacin internacional multimarcas, con ms de 35 aos de experiencia en la produccin y comercializacin de productos de belleza innovadores y de alta calidad. Asimismo, ha iniciado una fuerte dinmica de crecimiento que le permite estar presente en 14 pases de Amrica: Per, Colombia, Chile, Venezuela, Mxico, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Bolivia, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Ecuador, Argentina y Estados Unidos. Con planes de expansin a ms pases, gracias a la poltica de desarrollo de sus marcas y a la expansin de sus canales de distribucin internacional. La corporacin cuenta con una serie de marcas de reconocido prestigio a nivel internacional como Ebel, sika, Cyzone y Glance, las cuales han sido desarrolladas con el fin de satisfacer los deseos de belleza de sus clientes. Su principal canal de venta utilizado es el de la venta directa a travs de catlogos especializados y de consultoras de belleza. Los otros canales de venta son Retail e Internet.
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Belcorp es lder en diferentes pases donde comercializa sus productos, casos como Per y Colombia. Canales de venta innovadores y efectivos Los principales canales de atencin de Belcorp son la venta directa a travs de consultoras de belleza y tiendas especializadas en algunos de los pases donde comercializa sus productos. Los sistemas internos de la compaa, en especial el sistema comercial estaba diseado para atender ciclos de facturacin exclusivamente para las consultoras de belleza y no se adaptada para una atencin propia de ventas a clientes finales. Tenamos una tienda virtual administrada por una empresa local a la que se haba contratado para que realizara todas las coordinaciones de confirmacin de pedidos con los clientes, facturacin y cobranza. La herramienta utilizada era de propiedad de esa empresa, explic Ricardo Vega, Gerente Corporativo de E-Business de Belcorp en Per. A pesar que esta solucin cumpla el objetivo de ventas por Internet, no cubra todos los requerimientos funcionales y tcnicos, asimismo no permita implementar campaas interactivas dinmicas, ni llevar las estrategias de venta propias de la

compaa. Por esta razn, se hace necesario buscar una diferenciacin en el mercado a travs de un mejor servicio a sus clientes y asociados, as como identificar canales de venta innovadores y alternativos. Para este fin, ejecutivos de la alta direccin y responsables de las reas de E-Business y Tecnologa de la corporacin, definieron una iniciativa de comercio va Internet enfocado a la audiencia de gente joven. Luego de contactar a diferentes proveedores y evaluar tecnologas competitivas tales como Java y .Net, la compaa elige la asesora de servicios de consultora de Microsoft quienes con el apoyo de las empresas Cosapi en Per y Trbol Software en Colombia, socios de negocios de Microsoft, se encargaron de implementar la tienda virtual para la marca Cyzone en Per. El objetivo principal era tener una administracin de la informacin descentralizada y una estructura flexible, que permitiera tener un buscador general de documentos y empleados. As como dar la posibilidad de compartir mayor conocimiento y crear una puerta de acceso nica a los sistemas principales de la compaa. Todo esto a travs de Sharepoint Portal Server 2003. Fue muy importante tener definidos el modelo de operacin y la descripcin funcional de la tienda virtual, para as encontrar la herramienta que mejor se ajustaba a las necesidades propias de la compaa, dijo Ricardo Vega. El proyecto se inicia en marzo del 2003, a travs de la consultora y servicios de integracin de un equipo de trabajo conformado por Microsoft y sus socios de negocios, quienes efectuaron el diseo, construccin y puesta en marcha de la solucin de comercio electrnico en noviembre del mismo ao. Utilizando herramientas como Windows Server 2002, Commerce Server 2002 para el desarrollo de la tienda y sus funcionalidades, BizTalk Server 2002 para la integracin con los sistemas operacionales, SQL Server 2000 como base de datos, y Visual Studio .Net. Las siguientes fases del proyecto buscaban construir las tiendas virtuales de la misma
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marca y tambin de la marca Ebel para pases como Puerto Rico, Mxico, Colombia, Chile, Argentina y USA. Como parte de la solucin se implement el catlogo de productos Cyzone con las mismas estrategias de promociones y descuentos que aplican en el impreso; se desarrollaron interfases con sistemas externos como el de la pasarela de pago y se incluy al sistema de pagos de VISA (Verified by VISA). De igual manera, se logr una integracin completa con los sistemas de gestin de la empresa y se aplicaron interfases para los sistemas que controlan los inventarios, los sistemas comerciales que administran la informacin de las consultoras de belleza y de la gestin del registro de ventas. La solucin tuvo que ser configurada y ajustada para que la imagen de la marca se mantenga durante toda la navegacin sobre la tienda, de esta manera se logr una coherencia entre el portal principal y ste nuevo espacio. Asimismo, tuvo que adaptarse al dinamismo del negocio, dado que cambiamos los catlogos con los productos y sus promociones asociadas cada tres semanas aproximadamente, asegur el Gerente de E-Business en Belcorp. Gracias a esta implementacin la corporacin complet su estrategia multicanal. La venta por Internet es vista como un servicio excelente por los clientes finales ya que les permite adquirir los productos directamente, por ejemplo en el manejo de promociones especiales pueden elegir los productos que conforman la promocin, manejar paletas de colores para productos cosmticos que le facilitan la compra de un tono en particular. Adems genera una ventaja diferencial en muchos de los pases donde la compaa opera, ya que la competencia no cuenta con tiendas virtuales. Las consultoras de belleza no ven afectadas sus ventas, sino todo lo contrario, perciben beneficios por las compras de clientes suyas en las tiendas virtuales, afirm Ricardo Vega. Las visitas a las tiendas virtuales y en general a todos los servicios que

se ofrecen en los portales han crecido considerablemente. Actualmente se registran cerca de 400.000 visitas al mes, y los tiempos de atencin y entrega de los pedidos por Internet fueron reducidos hasta en 1 da. El desarrollo de las tiendas virtuales, adems de las nuevas configuraciones y el soporte para los seis pases donde opera, ha sido atendido desde la sede de Belcorp en Per por un nico equipo de trabajo.
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Claro
CLARO logra compartir mayor conocimiento y mejorar su habilidad de comunicacin entre sus empleados, gracias a Microsoft SharePoint Portal Server. La nueva solucin ha permitido una administracin de la informacin descentralizada y una estructura flexible, convirtindose en una herramienta de trabajo. Amrica Mvil Per es una empresa controlada por Amrica Mvil S.A. de C.V., el grupo de telecomunicaciones mviles con base en Mxico y lder en Latinoamrica. La compaa opera bajo la marca registrada Claro, y brinda cobertura en los 24 departamentos del pas. El inicio de Amrica Mvil Per se dio el 10 de agosto de 2005, cuando adquiri el 100% de la operacin de TIM Per, empresa controlada por Telecom Italia Mobile, la misma que ya contaba con ms de un milln 400 mil clientes y haba alcanzado el 31% de participacin en el mercado peruano. CLARO es el nico operador en el Per que utiliza la tecnologa GSM, la ms usada en el mundo. Actualmente la compaa ocupa el segundo lugar en el mercado peruano, con una participacin cercana al 35%, y cuenta con ms de 2 millones de clientes a nivel nacional. En un futuro espera obtener una mayor participacin en el mercado, hasta convertirse en el primer operador del pas. Para lograr este objetivo, Claro est trabajando en la ampliacin de su cobertura en los 24 departamentos para alcanzar un fuerte crecimiento en la red comercial.

Fuente eficaz de informacin

CLARO contaba con un portal interno desarrollado a la medida con informacin referente a los empleados, los comunicados, las noticias, entre otros. Sin embargo, esta solucin no era escalable y la actualizacin de los datos estaba centralizada en un editor general. No se manejaban perfiles de usuario y los empleados podan acceder a toda la informacin que estaba publicada. Por otra parte, no haba opcin para que las reas desarrollaran sus propias pginas dentro del portal. Con estos antecedentes, se toma la decisin de implementar una herramienta que permitiera aprovechar las ventajas de un software de portales, contando con una pgina de informacin general para todos los empleados de la compaa y que, a su vez, pudiera estar personalizado para cada empleado, sirviendo como herramienta de trabajo. Es as como el Director de Tecnologa de Informacin y la Direccin de Recursos Humanos de CLARO, inician una evaluacin objetiva tanto del rea usuaria como de la tcnica, analizando diferentes soluciones de portales. Luego de este proceso, eligen la solucin presentada por Gesfor Osmos, socio de negocios de Microsoft, debido al costo / beneficio que la misma representaba.
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El objetivo principal era tener una administracin de la informacin descentralizada y una estructura flexible, que permitiera tener un buscador general de documentos y empleados. As como dar la posibilidad de compartir mayor conocimiento y crear una puerta de acceso nica a los sistemas principales de la compaa. Todo esto a travs de Sharepoint Portal Server 2003.

En mayo del 2004, se da inicio al proyecto donde se realiz como primera medida la presentacin del prototipo a los usuarios funcionales y tcnicos. Enseguida se hizo la definicin de los requerimientos, anlisis, diseo, construccin, certificacin y puesta en marcha del aplicativo. Para llevar a cabo todo esto, fue necesario implementar un servidor Web con sistema operativo Windows 2003, Microsoft Sharepoint Portal Server 2003, Cliente SQL Server 2000 y Windows Sharepoint Services. As como disponer de un servidor para el Index, un servidor de base de datos con SQL Server 2000 y un servidor de componentes para hacer la integracin con los aplicativos de la intranet. El resultado de todo esto, es un portal interno llamado ECLARO, el cual da acceso a los empleados de CLARO a informacin variada de inters personal, referente a actividades de la empresa y finalmente a sus funciones del da a da. ECLARO consta de tres secciones de informacin diferenciada: MI CLARO, donde se encuentra la informacin general de la compaa y los webparts centrales (Novedades, Telconoticias, Promociones Claro, Cumpleaos del mes, Conocindonos, Encuesta, Comunicados, Men de la semana y Clasificados); MI REA, referente a toda la informacin del rea a la que pertenece cada empleado, cuenta con las condiciones necesarias para poder replicar un sistema de webparts en la parte central, un men desplegable en la parte izquierda y dispone de la opcin de crear sitios colaborativos; y MI ESPACIO, donde se encuentran los links de los aplicativos a los que puede acceder cada usuario dependiendo de los privilegios de seguridad que posea cada uno. Se utilizan permisos y perfiles para diferenciar los pblicos a los que se dirige cierta informacin. En el men que se encuentra al lado izquierdo del portal, independientemente de cualquier seccin, se encuentran reas desplegables como Conociendo Claro, Funcionamiento Claro, Entrenamiento Claro, Bienestar Claro y Programas Claro. De igual manera, en la parte superior se encuentra un buscador de personas, que contiene las fichas de datos personales de los empleados y un buscador de documentos, todos aquellos que hayan sido cargados a la Web. Todos estos beneficios son aprovechados por los empleados de CLARO, quienes tienen acceso a la informacin que maneja la compaa, logrando una mejor comunicacin e integracin a travs de un portal de impacto y de fcil uso; el nmero de ingresos diarios a la Web aument en un 15% inmediatamente despus de la implementacin del nuevo producto. Asimismo, disponen de toda la funcionalidad y contenidos de la Intranet actual y explotan los servicios propios de Sharepoint: portales y subportales con contenidos personalizados, integracin de aplicaciones, sitios de colaboracin, bsquedas y gestin del conocimiento. Hoy en da, la solucin permite administrar la informacin de manera descentralizada y compartida, los editores de las diferentes reas pueden darle mantenimiento sin requerir mayor apoyo del personal del rea de sistemas. Los tiempos de rotacin de noticias se han reducido de manera considerable, comparado con la herramienta que CLARO tena anteriormente.
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Anteriormente no haba opcin para que las reas desarrollaran sus propias pginas dentro del portal, ahora esta posibilidad existe. Por ejemplo, la direccin de IT ha creado una pgina particular para uso interno de sus integrantes, explic Susy Silva, Jefe de Proyecto de CLARO. ECLARO ha tenido gran aceptacin de parte de los empleados y de las distintas reas de la compaa, se ha constituido como el medio ms moderno y rpido, adems es visto como fundamental en la creacin de un ambiente participativo. CLARO construy una infraestructura de portales que le permitir continuar desarrollando funcionalidad en el futuro.
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Banco de Crdito del Per

Adems de grandes ahorros para la divisin de sistemas, el proyecto Ciclo de vida Optimizado para aplicaciones le permitir a BCP obtener grandes beneficios de su plataforma tecnolgica El Banco de Crdito BCP inici sus actividades el 9 de abril de 1889 bajo el nombre de Banco Italiano, tras 52 aos de operaciones exitosas la compaa decidi cambiar su razn social por Banco de Crdito del Per y pas a tener sucursales en Nassau y Nueva York, dos de las plazas financieras ms importantes del mundo. Desde ese entonces ha realizado adquisiciones bancarias y la apertura de nuevas lneas de servicio y productos que le han representado la conquista de grandes segmentos del mercado peruano. Como resultado el Banco de Crdito BCP hoy cuenta con 226 oficinas y ms de 8.000 empleados, adems de bancos corresponsales en todo el mundo. Parte del xito de esta institucin financiera radica en que trabaja permanentemente en satisfacer las expectativas y garantizar un alto nivel en la calidad del servicio que ofrece a sus clientes tanto internos como externos. Por esta razn el banco se ha comprometido a estrechar el vnculo de confianza y fidelidad con cada uno de sus usuarios. Adems el Banco de Crdito BCP cuenta con una poltica de innovacin continua para responder a los requerimientos del mercado y lograr las metas que se propone a lo largo de cada ao, por eso ha llevado a cabo un proyecto de mejoras en su infraestructura tecnolgica con el fin de seguir fortaleciendo la imagen de la entidad. Situacin Para el rea de sistemas del Banco de Crdito BCP cada da se haca ms complejo operar la creciente infraestructura tecnolgica pues adems de afectar el presupuesto de la divisin esta creca con la puesta en produccin de cada nueva aplicacin. Cada herramienta deba tener su hardware propio y estbamos ante la imposibilidad de consolidar de un modo simple las aplicaciones en un mismo servidor comenta Ricardo Bustamante, Gerente de Sistemas de BCP. La falta de estandarizacin haca complejo el desarrollo, mantenimiento y operacin de aplicaciones, lo cual generaba problemas en produccin y afectaba la productividad tanto del personal de sistemas como de los usuarios finales. De otro lado, el departamento de TI necesitaba reducir los problemas e imprevistos en produccin con las aplicaciones de lnea de negocio del banco, disminuir el porcentaje de reversiones de puestas en produccin y mejorar el tiempo de respuesta ante incidentes. Tambin era necesario liberar el tiempo que los administradores de la infraestructura dedicaban a realizar labores de soporte para dedicarlo a la atencin de los nuevos requerimientos del negocio. Solucin
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Con ste panorama la entidad decidi llevar a cabo un diagnstico, el cual concluy que era necesario definir y adoptar directrices tcnicas para desarrollar y operar correctamente las aplicaciones en BCP. Una de las conclusiones ms importantes del diagnstico mostr que con el desarrollo de este proyecto se obtendran muchos otros beneficios, que podran ser incluso ms importantes que el objetivo perseguido inicialmente. Adicionalmente, con base en la revisin de estadsticas de uso de servidores se estableci que BCP tena un potencial importante para consolidar su infraestructura. Para llevar a cabo un desarrollo exitoso del proyecto, BCP decidi aliarse con Microsoft pues era quien le ofreca el conocimiento suficiente y los consultores expertos para orientar ste proceso. Microsoft nos present una alternativa muy interesante de cmo tener una infraestructura ms ordenada y cmo prepararnos para disfrutar de ahorros que derivan de la consolidacin de aplicaciones explica Bustamante.

Ciclo de vida optimizado para aplicaciones es el nombre que BCP decidi darle a su proyecto y se divide en dos componentes, el primero de ellos se refiere a la infraestructura donde se especifican los lineamientos para mejorar la misma en cuanto a organizacin de los servidores, tipo de configuracin y caractersticas de seguridad y servicios que deben tener. La otra parte del proyecto tiene que ver con dos grupos principales de directrices que BCP ha llamado las Reglas del Buen Vecino y las mejores prcticas de desarrollo. Esta iniciativa consiste en definir y asistir en la implantacin de directrices para el desarrollo y operacin correcta de aplicaciones en BCP, incluyendo las herramientas de apoyo y la redefinicin de roles en las reas involucradas. Las Reglas del Buen Vecino son especificaciones para aplicaciones que corren en plataforma Microsoft que son independientes del lenguaje o plataforma de desarrollo de las aplicaciones. Bsicamente indican la forma en la que las aplicaciones deben comportarse en los diferentes sistemas operativos y servicios Microsoft, en la prctica esto representa que las aplicaciones conviven en un solo servidor sin que se generen daos unas a otras cuando estn operando en un mismo ambiente. Como ejemplo, para el caso de sistemas operativos estas reglas incluyen consideraciones sobre el uso correcto del registro, el sistema de archivos y otros recursos del sistema, requerimientos para instaladores, etc. El otro grupo de directrices, las mejores prcticas de desarrollo, son especficas para la plataforma de desarrollo .NET e indican la mejor forma de realizar diferentes funciones comunes y cmo cumplir las reglas del buen vecino. Incluyen tambin bloques de cdigo preprogramados, cdigos de ejemplo y patrones de aplicacin predefinidos. Las herramientas de apoyo para ambos grupos de directrices permitirn revisiones automticas de cumplimiento de las reglas y mejores prcticas, validacin del desarrollo contra la configuracin de la infraestructura consolidada, integracin del proceso de pruebas con el proceso de desarrollo y pruebas de calidad en general. El compendio ofrece ochenta o noventa reglas que deben cumplir las aplicaciones, adems de ejemplos de cmo debe ser el cdigo de las aplicaciones, incluso se modific el ambiente de programacin de Microsoft Visual Studio para que contenga
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estos cdigos de modo que cuando uno est programando pueda hacer uso de ellos explica Carlos Herrera, Gerente de Desarrollo de Sistemas de BCP. Dentro del contenido tambin se incluy una metodologa con la cual se puede evaluar si una aplicacin cumple o no con estas reglas y as pueda consolidarse en un mismo ambiente. Las nuevas aplicaciones sern desarrolladas con estas reglas y el stock de aplicaciones antiguas tendr tres opciones: migrarlas a tecnologa .NET, adaptarlas para que cumplan con las Reglas del Buen Vecino o reservarlas hasta que finalice su vida til. El proyecto se dividi en tres fases, la primera fue el desarrollo de las Reglas del Buen Vecino la segunda es la capacitacin de los usuarios y la tercera es la implantacin de dichas reglas y sus respectivas pruebas, sin embargo a la fecha el proyecto no ha llegado a su etapa final. Beneficios Ya establecidas las Reglas del Buen Vecino, BCP espera reducir drsticamente la cantidad de servidores que tiene su plataforma y as simplificar su estructura operacional Otra de las mejoras que BCP espera conseguir es un mejor uso o aprovechamiento de la potencia de cmputo de los servidores. Al consolidar varias aplicaciones en un mismo servidor estas van a poder compensar sus necesidades en capacidad de procesamiento con el fin de que no est ah desperdiciada esperando al momento pico y as hacer un mejor uso de las capacidades del servidor agrega el ingeniero Carlos

Herrera. La entidad tambin espera disminuir el esfuerzo, costo y tiempo de construccin de aplicaciones nuevas adems del tiempo dedicado a deteccin y correccin de problemas. Uno de los retos ms importantes del proyecto consiste en aumentar la disponibilidad de las aplicaciones y facilitar la operacin y administracin de las mismas. De otro lado los ingenieros de la organizacin ya no tendrn que establecer lineamientos de acuerdo a su criterio o experiencia sino que podr apoyarse en el nuevo conjunto de mejores prcticas. Esta nueva herramienta le da a BCP la tranquilidad de consolidar una plataforma que contribuye a la excelencia operativa de la compaa.
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Lindley
La Corporacin Jos R. Lindley encontr en Microsoft Windows Vista RTM una herramienta que le ofrece mltiples y nuevas funcionalidades que se ajustan a las necesidades de su perfil de negocio. En un 60% se logr reducir el traslado de personal para prestar servicios de soporte gracias a la implementacin del nuevo sistema operativo. La Corporacin Jos R. Lindley es una compaa peruana que inici su trayectoria en el ao de 1910, cuando se establecieron en ese pas los Lindley, una familia de inmigrantes ingleses. Hoy en da, la Corporacin es la empresa que produce las bebidas gaseosas con mayor nivel de participacin del mercado del Per. Sus Productos comprenden Coca Cola y su lnea de productos, incluyendo Inca Kola que es reconocida como la bebida ms tradicional del pas. Esta es una organizacin orientada al consumidor, innovadora, rentable y lder del mercado de bebidas, conformada por un equipo comprometido con la excelencia, ofreciendo as, productos de la ms alta calidad y prestigio. Una las metas ms importantes para la compaa, es desarrollar mejores servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes, apoyados en la implementacin de las ms recientes tecnologas y tener un crecimiento del negocio en un 7% promedio anual para los prximos 10 aos. Situacin En respuesta a su poltica corporativa, la Corporacin J.R. Lindley busca estar siempre a la vanguardia con la tecnologa ms avanzada en lo que corresponde a software, en este sentido, cuenta con las versiones ms actualizadas de los productos Microsoft. sta empresa se caracteriza por tener el liderazgo en el lanzamiento de nuevos productos al mercado, de la Brand de Coca Cola Company y para ello se apoya en la innovacin tecnolgica que las herramientas disponibles les pueden brindar para tener mayor visibilidad de la informacin y poder tomar decisiones giles. Fue as como la Corporacin identific la necesidad de contar con un nuevo Sistema Operativo en sus equipos de cmputo, que le ofreciera las funcionalidades indispensables para poder brindar mayor productividad a sus usuarios, al mismo tiempo que mayor control y seguridad. As mismo era importante que el rea comercial pudiera manejar grandes archivos sin tener problemas de capacidad en memoria. Solucin La Corporacin J.R Lindley siempre ha encontrado en Microsoft no slo un proveedor sino un aliado que ha acompaado a la empresa en la implementacin de diversas iniciativas, que ofrecen un valor real de negocios, con verdadera innovacin tecnolgica integrada y con la acostumbrada facilidad de uso y respaldo tcnico, afirma Luis Villanueva, Jefe de Ingeniera de R. Lindley.
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La compaa decidi incorporar a su infraestructura tecnolgica Microsoft Windows Vista RTM. sta solucin le ofrece a la Corporacin ms funcionalidades, control y seguridad, como por ejemplo las capacidades de bsqueda empresarial, las herramientas de visibilidad de mltiples aplicaciones abiertas, la funcionalidad de los Gadgets y la posibilidad de encriptar la informacin asociada al chip de seguridad de los nuevos equipos. Estbamos renovando parte de nuestra infraestructura de cmputo y queramos que llegaran con lo ltimo en tecnologa. El proyecto tena como primer objetivo instalar Windows Vista como sistema operativo de las PCs de los clientes, y como segundo objetivo, instalar Office 2007, agrega el ingeniero Villanueva. El proyecto se desarroll en cuatro fases. En la primera etapa se hizo todo el levantamiento de informacin la travs de un servicio de consultora. En una segunda fase se hizo un laboratorio de prueba con la versin beta para validar las aplicaciones. En la tercera fase se efectu la implementacin con el producto final y en la ltima etapa se hicieron los ajustes finales con el fin de que el resultado fuera completamente satisfactorio para el cliente. La consultora fue mixta, la mitad la llev a cabo Microsoft, quien revis todo lo relacionado con la compatibilidad de las aplicaciones y la otra parte la hicimos nosotros para explorar las poltica nuevas de Windows Vista, coment David Estrada, consultor de CosapiSoft, partner del ms grande fabricante de software. Beneficios Con Microsoft Windows Vista RTM, la compaa logr incrementar el nivel de seguridad de la informacin y se ha convertido en un proyecto con visibilidad a nivel mundial dentro del grupo de Coca Cola. Para los usuarios de Office es ahora posible manejar grandes volmenes de data. Eso combinado con la nueva funcionalidad de anlisis disponible con la ltima versin de Microsoft Office ha permitido el anlisis de informacin crtica del negocio impactando en una mejor toma de decisiones a todo nivel. La opcin de asistencia remota, disponible dentro del nuevo sistema operativo, ha permitido una importante mejora en la experiencia de los usuarios en sus interacciones con el personal de soporte reflejndose no slo en una reduccin de los tiempos totales de atencin y resolucin de problemas, sino tambin en un mayor nivel de satisfaccin del usuario final, con el rea de IT. El traslado de personal para prestar el servicio de soporte lo hemos reducido aproximadamente en un 60%, comenta el Jefe de Ingeniera de la Corporacin. La funcionalidad de Rights Management le permite a los usuarios tener acceso a la informacin con la misma facilidad a la que venan acostumbrados con los productos de Office pero en un esquema acorde a los requerimientos de seguridad de la informacin de la empresa. A travs de la implementacin de gadgets, ahora los altos ejecutivos pueden tomar decisiones rpidas y acertadas gracias a que pueden ver rpidamente informacin resumida en los indicadores de negocios que se originan de Business Scorecard Manager.
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Todos los computadores porttiles de los gerentes han sido equipados con modems celulares, lo que le garantiza la posibilidad de estar conectados en todo momento y desde cualquier lugar, en forma segura, gracias a Microsoft Windows Vista. Adems de que existen 80 distribuidores exclusivos que gestionan utilizando los sistemas de Lindley, la firma cuenta con 2500 vendedores en todo el territorio nacional que ingresan rdenes constantemente. Lindley captura esa informacin en lnea logrando importantes beneficios de negocios incluyendo la capacidad de tener tiempos de entrega muy cortos para las rdenes confirmadas y la capacidad de generar reportes en tiempo real pudiendo as obtener mejores resultados comerciales. Acerca de Microsoft Windows Vista

Windows Vista Business: Independientemente del tamao de la organizacin, ayudar a reducir los costes de administracin de los PC's y a aumentar la seguridad y la productividad, as como a mejorar las posibilidades de conexin Windows Vista Enterprise: Se ha diseado para responder a las necesidades de las grandes organizaciones con infraestructuras de TI de gran complejidad. Ayudar a reducir los costes de TI a la vez que proporciona un mecanismo de proteccin ms completo para los datos confidenciales. Windows Vista Ultimate: Diseado para disfrutar de las mejores caractersticas empresariales, de movilidad y de entretenimiento en casa.
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Wal Mart ahora con hispanos


Luego de cubrir el territorio rural de Estados Unidos con sus establecimientos, la cadena de tiendas Wal Mart est reforzando su presencia en las grandes ciudades con una nueva estrategia: atraer a los compradores de ciertas zonas -en este caso hispanos y negros en un barrio de Chicago- y tomar medidas para ayudar a la supervivencia de otros negocios locales. El xito de la tienda que Wal Mart abri aqu en septiembre sera importante no slo para la empresa sino para el vecindario. Chicago es la ciudad ms poblada a la que ha entrado la empresa de tiendas ms grande del mundo. Pero su llegada slo fue posible tras una larga batalla sobre salarios y prestaciones para los trabajadores, y las preocupaciones que provoc de que la gran cadena aplastara a los negocios locales. Wal-Mart tiene que mostrar que est dispuesta y comprometida a cultivar una relacin autntica con esa comunidad (Chicago), ms all de la oferta de un gran almacn que vende productos ms baratos de los que cualquiera puede ofrecer", dijo Steven Silvers, experto en manejo de reputacin corporativa de la consultora GBSM Inc. en Denver. Pero Francisco Soto duda que esa relacin de beneficio mutuo sea una realidad. Ahora se pregunta cuntos de sus clientes irn a Wal Mart y no a su negocio, y si ello lo obligar a cerrar Pero Wal Mart insiste en que puede ayudar tanto a los comercios como a los residentes de esta comunidad, donde la tasa de desempleo alcanza al menos 10%. Destaca que 15,000 personas se postularon para los 400 empleos en el establecimiento. Con el fin de mostrar que quiere ser un buen vecino, la cadena de tiendas ha buscado acercarse a los residentes locales y dice que tiene un plan para ayudar a otros establecimientos. Ofrece una amplia variedad de ropa, msica, comida y artculos preferidos por los compradores negros e hispanos, que representan el 90% de sus clientes. Aunque Wal Mart inform que ofrecera seminarios de capacitacin para negocios de Chicago, Smith seal que no tiene noticias de que alguno se haya realizado. La tienda tampoco ha comenzado a vender productos de los vendedores locales, como prometieron los directivos antes de que abriera el almacn. Las fuentes empresariales dijeron que analiza las solicitudes de vendedores locales. Lo que ocurra ahora llamar la atencin, incluso lejos de los lmites de la ciudad, dijo Fishman. Cuando Wal Mart quiera instalarse en una zona urbana donde no haya estado, o cuando encuentre resistencia. Fuentes: www.am.com.mxv www.hispanicprwire.com
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Supermercados Wong
www.munhispano.com

De tienda de la esquina a cadena de Supermercados Wong


Erasmo Wong padre fund una pequea bodega en un barrio residencial de Lima en 1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa Angela se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeos apoyaban en el negocio familiar, y fueron ellos aos despus, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos, los que fundan la primera tienda de la que es en la actualidad la cadena lder del pas en supermercados. Hoy la cadena cuenta con 32 tiendas que operan bajo las marcas :" Wong " (12 supermercados), "Metro" (8 supermercados y 10 hipermercados), "Eco" (1 almacen) y "American Outlet" (2 tiendas) . Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que introducan en el sector, as por ejemplo, cuando los dems hacan lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaos; siempre fueron innovadores en tecnologa de supermercados, e invirtieron en momentos muy difciles. Wong basa su estrategia en brindar el ms alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estndares de calidad, variedad, y surtido. Actualmente cuentan con mas de 8,000 trabajadores a quienes denominan "colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima del estndar internacional en supermercados. Con sus mas de 1,000 cajas registradoras, para sus 50,000 items o tipos de producto que se ofrecen en sus tiendas, el grupo cuenta adems con la ms moderna: Central de Mercaderas en Trnsito, que ha sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles. Asimismo su Centro de Distribucin de Carnes (CEDICAR), es el ms moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP que garantizan la calidad microbiolgica de los productos, hacindolos sanitariamente seguros; del mismo modo cuenta con su Recepcin Central que fue diseada como un centro de distribucin de productos secos donde se logran eficiencias logsticas, de paletizacin y distribucin a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la implementacin de la filosofa del ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los ms importantes premios nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su Presidente Erasmo Wong como "El Empresario del Ao" en 1992 (Premio IPAE). Actualmente, est consolidado como lder del sector con un 69% de participacin de mercado, y est reconocido como una de las cinco "mejores empresas del Per", segn estudios de Apoyo Opinin y Mercado. El valor fundamental de Wong es "El Cliente es nuestra razn de Ser", y en este valor basa su Cultura Organizacional. Exceder las expectativas de los clientes fue su meta,
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y desde cuando exista la Bodega Wong, se han dedicado a la satisfaccin de los gustos y preferencias del exigente consumidor limeo. Caracterizan a Wong su liderazgo en innovacin, destacando aquellas en las que fueron pioneros en el Per como es el caso del reparto a domicilio, no recibir propinas,

no cobrar envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos ni ticket de compra, establecer "cajas rpidas", atencin y agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del cdigo de barras, etc. Figuran adems entre muchas de sus sucesivas innovaciones por ejemplo: Wong Pedidos y Wong Internet (entrega a domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente Frecuente; Revista Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes); Teletcket (Sistema Interconectado para la venta de ticket a espectculos y eventos); eventos exclusivos para su Programa de Cliente Frecuente, Programa "Compre y Ayude"; la granjita Metro, entre otros. Son reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El Gran Corso de Fiestas Patrias", que cada ao congrega a ms de 100,000 personas en el ms importante desfile alegrico del ao; "La Semana del Nio"; "Hallowong" en el mes de Octubre; El Gran Show Artstico "Primero de Mayo" (Realizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus clientes y proveedores), etc. Han consolidado alianzas estratgicas con prestigiosas empresas lderes a nivel mundial como: la cadena de multicines Cinemark, que viene operando en el Hipermercado Metro de la Av. La Marina, as tambin la cadena de Restaurantes Mc Donalds quienes inauguraron su dos primeros locales en el Hipermercado Metro de Chorrillos, y en el Hipermercado Metro de la Av. Panamericana Norte, con proyeccin de instalarse en casi todos los Hipermercados Metro.
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Gastn Acurio y la Gastronoma Peruana.

Gastn Acurio Jaramillo (1967) es un chef y empresario peruano y un importante impulsor de la difusin de la culinaria peruana. Es hijo del poltico Gastn Acurio Velarde y de Jess Jaramillo Rzuri. Su padre fue senador y activo militante de Accin Popular, el partido poltico liderado por Fernando Belaunde. Tiene adems, tres hermanas mayores. Su padre deseaba que Gastn fuese abogado; sin embargo, l finalmente egres del Cordon Bleu de Pars, luego de abandonar su carrera de Derecho. Est casado con la tambin chef, Astrid Gutsche de ah el nombre del restaurante Astrid & Gastn. Dicho restaurante, que comenz en 1994, actualmente posee locales en el Per, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panam, Espaa, Mxico y prximamente en Inglaterra. Es el propietario de varios otros restaurantes en el Per y diferentes pases del mundo, varios de los cuales han devenido en franquicias: una cadena de pastelera y productos delicatessen de diseo; la cebichera La Mar; la sanguchera Pasquale Hermanos; la anticuchera Panchita, etctera. Adicionalmente, posee su propio programa de televisin en Plus TV y publica notas sobre cocina en varias revistas. En la pelcula Ratatouille de Disney&Pixar, participa prestando su voz a uno de los personajes en la versin doblada al espaol. Es autor de varios libros sobre cocina como: "Per / Aventura Culinaria" "Cocina casera para los tiempos de hoy" La enciclopedia sobre el tema "Cocina de Gastn Acurio" (10 tomos). "500 aos de fusin". Septiembre de 2008. El 2 de julio de 2009, 500 aos de fusin, el libro de Gastn Acurio que fuera editado en Lima por el diario El Comercio gan la eleccin, en Pars, como el mejor libro del mundo en materia gastronmica, otorgado por la entidad Gourmand World Cookbook Awards habiendo tenido como escenario el prestigioso local de La Comdie Franaise.

Reveladora Entrevista Dom, 17/05/2009 - 08:45

Reveladora entrevista del cocinero peruano al diario chileno El Mercurio. Reconoce

que en el Per hay personas que utilizan el conflicto con Chile para ganar puntos polticos maquiavlicamente. Qu sector poltico lo identifica?, fue la pregunta lanzada a boca de jarro por la periodista chilena Sabine Drysdale. La respuesta de Gastn Acurio fue inmediata: Pienso que en el Per es una obligacin moral ser de izquierda. Una izquierda no entendida como el control de la actividad productiva por parte del Estado, no una izquierda que le quita al rico para darle al pobre, sino que como una serie de acciones del Estado para darles herramientas a los no favorecidos para que puedan ser creadores de riqueza.
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La periodista chilena le consult, como quera su padre usted se transform en un poltico. A lo que Gastn respondi afirmativamente. Sin duda, s. Poltica gastronmica. No tenemos miedo en decirlo: los cocineros del Per somos un movimiento que lo nico que busca es hacer de la gastronoma un instrumento de desarrollo econmico y social. Ser exportadores de tendencias de consumo. Gastn Acurio tambin descart su voceada candidatura presidencial. Me proponen a cada rato que sea candidato a la Presidencia y siempre digo que la gente est loca... Con qu descaro voy a hacer uso de ese respaldo popular para alimentar mi vanidad y querer ser presidente si no estoy preparado. Es absurdo, eso no va a ocurrir jams. En otro momento de la entrevista, la periodista de El Mercurio pregunt por qu los peruanos tenemos baja autoestima. A lo que Gastn respondi: Antes; ya no, gracias a la cocina. Pero Sabine Drysdale insisti: Alguna vez usted camin con la cabeza gacha? S, porque nos ensearon a ser tercermundistas. Ciudadanos de segunda categora, exportadores de materias primas, importadores de productos terminados... entonces la cocina emerge como una reaccin a eso y contagia a todo el pas con ese sentimiento y hoy el peruano se siente orgulloso de serlo. Qu piensa de los chilenos? Yo vivo en un mundo de permanente peligro en ese punto que me has tocado. Ando muy confundido en el sentido de cmo puede haber esta doble cara de una relacin entre dos pases, que por un lado se acusan mutuamente de una serie de cosas y, por otro, dan demostraciones de amar lo que hace el otro. Me explico: el mejor restaurante de Chile, que acaba de ser premiado, es de cocina peruana (Astrid & Gastn), ese es un aprecio hacia la cultura del Per. Y, por otro lado, aqu (en Lima) las tiendas ms exitosas, donde los peruanos acuden a comprar masivamente, son chilenas. Eso me confunde. Hay una herida abierta, el tema limtrofe, la guerra, hay gente que utiliza eso para exacerbar y ganar puntos polticos maquiavlicamente. El imperio del cocinero Acurio est formado por los restaurantes Astrid & Gastn, La Mar, La Pepa, Panchita, Tanta, Pascuale y Chicha, repartidos en 14 sucursales en Per y otras 14 en Amrica Latina, Espaa y EEUU, con planes de abrirse mercado en Inglaterra. El ao pasado facturaron US$ 75 millones de dlares; atienden a 5 mil personas al da. Y no termina ah: su ltima aventura es una cadena de hoteles boutique llamada Nativa. Aprend a usar zapatos, pero sin corbatas. En algn momento del reportaje Gastn coment una fotografa publicada en una revista local: Aprend a usar zapatos despus de que fui al Palacio de Gobierno con zapatillas. En la revista Caretas aparece una foto en que sale el presidente Alan Garca, yo y un ministro mirando mis zapatillas. Con respecto a las responsabilidades de la clase alta, Gastn asegur que La clase trabajadora es muy amable, de una bondad y una paciencia a prueba de todo... La clase dominante no tanto, ese es el problema del Per. La clase dominante nunca ha estado a la altura de sus responsabilidades. Consultado sobre si le averguenza haber nacido en la clase alta, Gaston respondio: Puede ser. Lo que s tengo claro es que mi generacin no est dispuesta a ser igual que la anterior. No estamos dispuestos a que nos acusen de no haber estado a la

altura de nuestras responsabilidades.


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Reconocimiento en Madrid 2/07/09


Madrid (EFE/ elcomercio.com.pe).- El cocinero peruano Gastn Acurio, homenajeado hoy en el Congreso gastronmico Madrid Fusin junto con otros representantes de movimientos defensores de la biodiversidad como "Greenpeace", "Slow Food", el "FROM" y "Sea Food Choices", abog por que la cocina, adems de bella, sea tica. El peruano sostuvo que la esttica no puede estar separada de la tica y consider que ste es el principal baluarte de los cocineros de pases emergentes gastronmicamente, en los que suele existir una situacin de desigualdad social acentuada. como portavoz de todos los cocineros peruanos, su misin es enviar este mensaje al mundo, porque "cuando se convive con el hambre, la gastronoma deja de ser hermosa". Para Gastn es fundamental que los platos nunca se elaboren con productos procedentes del trabajo de gente explotada, motivo por el que los cocineros han sido en Per los principales opositores a la extensin de los cultivos transgnicos por parte de multinacionales. La principal caracterstica de un cocinero moderno debe ser buscar las buenas prcticas, no slo en la elaboracin de platos, sino tambin en la adquisicin de los productos. En un pas en el que exista hambre, la alta cocina y el chef estarn siempre cuestionados". Durante la segunda jornada se otorg un reconocimiento especial al peruano Gastn Acurio por ser un defensor de la biodiversidad del planeta. El empresario gastronmico expres su alegra de que ya se empiece a conocer el aporte que est dando los productos de las tres regiones del Per a la gastronoma mundial.
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Grupo Gloria S.A.


El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos conformado por empresas con presencia en Per, Bolivia, Colombia y Puerto Rico. Conforman el Grupo las empresas: Gloria S.A. Farmacutica del Pacfico S.A.C, Centro Papelero S.A.C, Yura S.A., Cemento Sur S.A., Industrias Cachimayo S.A.C., Racionalizacin Empresarial S.A., Distribuidora de Productos de Calidad S.A. y Logstica del Pacfico S.A. en Per; Pil Andina S.A. en Bolivia; Suiza Dairy Corporation, Suiza Fruit Corporation, Neva Plastics Manufacturing Corporation y Garrido & Compaa Incorporated en Puerto Rico y en Colombia, con la reciente adquisicin de Algarra S.A., que marc un hito trascendental dentro de la estrategia de crecimiento regional del Grupo Gloria. Las actividades de las empresas que conforman el Grupo estn orientadas a los sectores: alimenticio, principalmente lcteo, cementero, farmacutico, de envases de cartn, transporte y aduanero. El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los mercados donde opera. La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribucin y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permite al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de desempearse con xito en un entorno altamente competitivo. El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores compartidos por quienes conformamos Gloria S.A. nos permite unificar los objetivos corporativos, integrar nociones de calidad, economa, servicio y sentido de la vida para conservar las facultades de adaptacin a los cambios y as, generar resultados satisfactorios. Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el mercado de las leches industrializadas y particularmente en el mercado de las leches evaporadas y listas para tomar.

Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo, hacindose evidente gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnologa apropiada e infraestructura adecuada. Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes que no slo impuls las ventas de la compaa sino que contribuy tambin a desarrollar el mercado de lcteo Por otro lado, en el marco de una poltica de puertas abiertas y total transparencia para con la comunidad, se vigoriz el programa de visitas guiadas a las plantas de produccin para escolares, universitarios y pblico en general. VISION Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
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Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armona en las comunidades en que opera y asegure el mximo retorno de la inversin para sus accionistas. MISION Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin. Acopio de leche fresca El acopio de leche fresca, constituye para Gloria S.A. una de las actividades ms relevantes dentro de su meticulosa cadena de produccin, sobre todo por el incremento del acopio a ms de mil toneladas mtricas de leche por da, actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Per, hasta Chiclayo y Cajamarca en el norte. La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona, promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones. El objetivo de esta actividad diaria es ms all que recoger leche de los ganaderos, procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprar toda su produccin, recibiendo una retribucin puntual y regular. Por otro lado, Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes, alimentacin, gentica y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte de una bien planificada poltica de apoyo tcnico. Adems, se han establecido convenios con empresas de servicios y casas comerciales que ofrecen productos a los ganaderos, brindndoles varias ventajas como la disponibilidad oportuna del producto o servicio, la compra en la modalidad de crdito sin recargos, precios competitivos y capacitacin de estos proveedores; el pago de estos beneficios se realiza mediante descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza Gloria S.A. Gloria tambin acta en la capacitacin de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, cuyos frutos se vern en el futuro. Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promocin y desarrollo de

actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generacin de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza. De otro lado, Gloria, con ventas por US$537 millones el 2007 segn la publicacin (ante Conasev report ventas por S/.1.810 millones), capta un 33% de sus ingresos en el extranjero. En su caso, la revista refiere que la empresa "ha tenido que poner paos fros a su expansin que ya llevaba cinco pases: Colombia, Ecuador, Puerto Rico, Bolivia y Argentina". Ello, tras enfrentar litigios con los productores locales de leche en Puerto Rico, donde opera la empresa Suiza Diary, y las retenciones a las exportaciones decretadas por el Gobierno Argentino, que le han impedido exportar esta leche al Per.
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