4.

3 Teoria del clima organizacional de Likert

4.3.1 Tipos de variables 4.3.2 Tipos de climas

A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor. Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad que los que anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percat que ambas dimensiones, inters por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores. Adems Likert, en compaa de Jane G. Likert, su esposa, concluy que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico est determinado bsicamente por la conducta de los lderes. Dicha conducta es la influencia ms importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la

escala jerrquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional.

4.3.1 Tipos de variables Existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo y el desempeo en las organizaciones complejas, posteriormente R. Likert actualizo su modelo de clima y detecto las variables siguientes: VARIABLES CAUSALES: son las variables que encauzan el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organizacin. Incluyen slo aqullas variables controlables por la administracin, como pueden ser: estructura organizacional, polticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. 2.1.3. Teoras que sustentan el Clima Organizacional
De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin que trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo.

Martn y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin. Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin. Despus de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio se adopta la teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin que propone Likert. Dicha teora permite estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y adems permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert sostiene que en la percepcin del clima organizacional influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en la productividad, ganancias y prdida (Brunet:2004). Es pertinente mencionar que es inters del presente estudio profundizar en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicacin de instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de anlisis que escapan a la predeterminacin del el proceso de investigacin. Con ello rescatan las percepciones esenciales de los participantes que resulten claves para comprender el objeto d estudio. En esta lnea de ideas, se reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad educativa.

Tipos de Clima Organizacional de Likert

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas. Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica. En las tablas 1, 2, 3 y 4 se muestran a detalle las caractersticas de cada uno de los tipos de climas antes mencionados.

Tabla 1: Caractersticas del Sistema I: Autoritarismo explotador Mtodos de mando Estrictamente autocrtico sin ninguna relacin de confianza superiores/subordinados.

clima

de

tipo

autoritario

Objetivos de resultados y formacin Investigacin de los objetivos a nivel medio y pocas posibilidades de formacin.

Fuerzas motivacionales Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos. Las actitudes son hostiles y se considera a los empleados como esclavos. Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de responsabilidad ms que en los superiores de la jerarqua. Hay una insatisfaccin fuertemente sentida por los empleados frente a su tarea, sus semejantes, el administrador y la organizacin completa.

Modos de comunicacin Hay poca comunicacin ascendente, lateral o descendente, y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados puesto que la distorsin caracteriza generalmente esta comunicacin. Proceso de toma de decisiones Las decisiones se toman en la cumbre, basadas en la informacin parcial inadecuada. Estas decisiones son poco motivantes y las toma generalmente un solo hombre.

Proceso de influencia No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua. No existe ms que una influencia descendente, moderada, generalmente subestimada.

Proceso de control El control no se efecta ms que en la cumbre.

Proceso de establecimiento de objetivos stos no son ms que rdenes. Parece que se aceptan pero generalmente surge una resistencia intrnseca

Los elementos son muchas veces falsos o inadecuados. Existe una organizacin informal y busca reducir el control formal.

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecuencias. (Brunet, 1987. Pg. 33)

Tabla 2: Caractersticas del Sistema II: Autoritarismo paternalista Mtodos de mando De naturaleza autoritaria con un poco de relacin de confianza entre los superiores y los subordinados. Fuerzas motivacionales Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus, del poder y algunas veces de miedo. Las actitudes son frecuentemente hostiles pero algunas veces

clima

de

tipo

autoritario

Objetivos de resultados y formacin Investigacin de objetivos elevados con pocas posibilidades de formacin. Modos de comunicacin Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. Las interacciones entre superiores y subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precaucin por

favorables hacia la organizacin. La direccin tiene una confianza condescendiente hacia sus empleados, como la de un amo hacia su siervo. Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos. Se encuentra insatisfaccin y rara vez satisfaccin en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la organizacin.

parte de los subordinados.

Proceso de toma de decisiones

Proceso de influencia Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a travs de medios informales. En cuanto a la influencia descendente, sta es sobre todo mediana. Proceso de establecimiento de objetivos Se reconocen rdenes con ciertos posibles comentarios. Hay una aceptacin abierta de los objetivos pero con una resistencia clandestina.

Las polticas de deciden en la cumbre pero algunas decisiones con respecto a su aplicacin se hacen en los niveles ms inferiores, basadas sobre informacin adecuada y justa. Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el trabajo en equipo

Proceso de control El control se efecta en la cumbre. Los elementos son generalmente incompletos e inadecuados. Algunas veces se desarrolla una organizacin informal pero sta puede apoyar parcialmente o resistirse a los fines de la organizacin.

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecuencias (Brunet, 1987. Pg. 34)

Tabla 3: Caractersticas Sistema llI :Consultivo

del

clima

de

tipo

participativo

Mtodos de mando Consulta entre superiores/ subordinados con una relacin de confianza bastante elevada. Fuerzas motivacionales Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los empleados. Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los empleados se sienten responsables de lo que hacen.

Objetivos de resultados y formacin Investigacin de los objetivos, muy elevada con buenas posibilidades de formacin. Modos de comunicacin La comunicacin es de tipo descendente con frecuente comunicacin ascendente y lateral. Puede darse un poco de distorsin y de filtracin. Proceso de toma de decisiones

Se observa una satisfaccin mediana en el trabajo, con los semejantes, el administrador y la organizacin.

Las polticas y las decisiones generalmente se toman en la cumbre pero se permite a los subordinados tomar decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Proceso de control Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Se puede desarrollar una organizacin informal, pero sta puede negarse o resistirse parcialmente a los fines de la organizacin.

Proceso de influencia Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo superior/subordinado, muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado. Proceso de establecimiento de objetivos Los objetivos estn determinados por las rdenes establecidas despus de la discusin con los subordinados. Se observa una aceptacin abierta pero algunas veces hay resistencias.

Fuente: El clima de trabajo en Consecuencias (Brunet, 1987. Pg. 35)

las

organizaciones:

Definicin,

Diagnstico

Tabla 4: Caractersticas del Sistema IV: Participacin de grupo Mtodos de mando Delegacin de responsabilidades con una relacin de confianza sumamente grande entre superiores y subordinados. Fuerzas motivacionales La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos.

clima

de

tipo

participativo

Objetivos de resultados y formacin Investigacin de objetivos extremadamente elevada y posibilidades de formacin excelentes. Modos de comunicacin La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. No se observa ninguna filtracin o distorsin.

Proceso de influencia Los empleados trabajan en equipo con la direccin y tienen bastante

Proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones est diseminado en toda la organizacin, bien integrado en

influencia.

todos los niveles.

Proceso de establecimiento de objetivos Los objetivos se establecen mediante la participacin del grupo salvo en casos de urgencias. Hay plena aceptacin de los objetivos por parte de todos los empleados.

Proceso de control Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel del control con una fuerte implicacin de los niveles inferiores.

Elementos

del

Clima

Organizacional

Los elementos del clima organizacional deben tenerse en cuenta en la generacin de procesos creativ

Influencia, trabajo en equipo, satisfaccin, deseo de cambio y responsabilidad (Ciampa, 1991 elementos ms representativos de los que se debe componer entonces el clima para que surjan ideas como innovaciones, pues es necesario que los miembros de la organizacin sientan, que son parte en cuenta, que no deben temer a opinar y de hecho a criticar los elementos de la organizacin que cambio, proponiendo nuevas formas de realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes q cuando el clima organizacional es propicio para esto. Otros elementos del clima organizacional son: Motivacin Satisfaccin Involucramiento Actitudes Valores Cultura Organizacional Estrs Conflicto

nviado por 01pame01, mayo 2011 | 2 Pginas (411 Palabras) | 5 Visitas |

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GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. HABILIDAD: Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. CONOCIMIENTO: es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto como pueda ser un libro. Su transmisin implica un proceso intelectual de enseanza y aprendizaje. Transmitir una informacin es fcil, mucho ms que transmitir conocimiento. Esto implica que cuando hablamos de gestionar conocimiento, queremos decir que ayudamos a personas a realizar esa actividad. CAPACIDADES: Son aptitudes mentales hipotticas que permitiran a la mente humana actuar y percibir de un modo que trasciende las leyes naturales.

CREATIVIDAD: es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.), es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. VALORES: los valores son cualidades que `podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje, por ejemplo (un paisaje hermoso), en un sistema poltico (un sistema justo), en una accin realizada `por alguien (una accin buena), y as muchas cosas se pueden definir como valores. De los valores dependen muchas cosas en nuestras vidas y en la convivencia con los dems, con los valores llevamos una vida feliz, en paz en armona con nuestros semejantes y con nosotros mismos.

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg; psiclogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como
desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn

bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: -La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin.

-La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin. Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.

Teora Admnistativa

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol. Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente.

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas. Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1. 2. 3. 4. 5. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: 1. 2. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA PLANEACIN Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIN Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

La dimensin administrativa de la gestin Notas para una gestin del trabajo participativo
Jos Luis Arias Lpez*
* Licenciado en Educacin por la Universidad Pedaggica Nacional (UPN).

Introduccin Si partimos de la idea de que en el proceso de mejora de la calidad en el servicio educativo deben involucrarse docentes, directivos, estudiantes y la comunidad en general, se debe considerar la re-significacin de las acciones de cambio trascendentes que pueden concretarse por la mediacin del directivo o gestor en su mbito de trabajo. Esto supone la visualizacin e implementacin de estrategias participativas que vinculan el trabajo de equipos de gestin con la bsqueda de soluciones a necesidades institucionales detectadas en el diagnstico prospectivo escolar. Una visin en este sentido la constituye la gestin pedaggica, que incorpora tanto el anlisis y transformacin de aspectos sociopolticos y estructurales, como la cultura colectiva de la escuela y su accionar cotidiano, y, en este ltimo, se incluye lo administrativo, lo pedaggico y lo singular de los sujetos que en ella intervienen. El conocimiento de referentes terico-metodolgicos acerca del proceso administrativo es, entonces, necesario para la toma de decisiones relativas a los factores humanos, pedaggicos, curriculares y financieros que inciden y a la vez forman parte de la organizacin y funcionamiento de todo sistema educativo. Qu entendemos por gestin? Para iniciar el trabajo de anlisis en torno a la dimensin administrativa de la gestin, retomo la representacin que de sta hace Antnez (1993), quien la concibe como un conjunto de acciones de movilizacin de recursos orientadas a la consecucin de objetivos. Tal movilizacin de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.), implica la planificacin de acciones, la distribucin de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas al currculo, a la toma de decisiones en los rganos de gobierno, a la resolucin de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de un centro escolar. Se infiere, entonces, que cualquier accin de gestin debe orientarse al por qu y para qu de la actuacin, lo que determina su origen en una necesidad especfica, y, una vez justificada, su articulacin operativa, que exige la determinacin de personas idneas para la tarea y la caracterizacin de mbitos y modalidades de actuacin. Para el efecto, los mbitos son entendidos como reas de intervencin en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homognea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos humanos. Las funciones genricas de planificacin, desarrollo, ejecucin y control delimitan la intervencin del proceso de gestin, el cual puede dirigirse a identificar necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, as como a estimar recursos necesarios y actuaciones de evaluacin y seguimiento.1 De estas consideraciones, Schmelkes (1996) desprende la nocin de que la gestin escolar no se reduce a la funcin del director, sino que intenta poner dicha funcin en relacin con el trabajo colegiado del personal y hacerla partcipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa.

La dimensin administrativa de la gestin El conocimiento de las funciones genricas que delimitan la intervencin de la gestin en la planificacin, desarrollo, ejecucin y control y sus relaciones en el trabajo escolar exigen el acercamiento a nociones bsicas del proceso administrativo. Desde una perspectiva tradicional, Griffiths (1959) entiende la administracin como un "... proceso que comprende la direccin y control de las actividades de los miembros de una organizacin formal, como puede ser una escuela, universidad o asociacin de cualquier tipo que tiene objetivos propios y distribucin de funciones entre sus miembros".2 Sin embargo, en la administracin escolar actual es necesario considerar los elementos que configuran la dinmica de los centros escolares, que van desde la relacin del centro con el entorno, la distribucin de tareas y la organizacin para la enseanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrativas propias del plantel. Los centros escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas abiertos que, por su tendencia al equilibrio seala lvarez (1982) normalmente se resisten al cambio; pero que, por las necesidades de adaptacin al medio, requieren tambin del cambio, que, administrativamente y en funcin de una gestin que incide en la planeacin, puede ser introducido.3 Para autores como Jimnez (1982) el proceso administrativo comprende el establecimiento de "... sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es posible lograr".4 Lo anterior implica que administrar significa: conformacin de co-operaciones orientadas a fines institucionales. El proceso de direccin y su gestin afectan los aspectos ms crticos de la tarea administrativa, en tanto que inciden en la integracin de esfuerzos individuales hacia planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los lmites fijados por la organizacin. En consecuencia, su funcin y principales actividades administrativas de mando o autoridad, de motivacin, comunicacin y supervisin se orientarn a clarificar los "... medios a travs de los cuales la direccin despierta en otros una accin encaminada a materializar los objetivos institucionales". (Rodrguez Valencia, 1993). Caracterizacin del trabajo participativo La participacin es un trmino polismico y que, segn el autor consultado al respecto, bien puede entenderse como un instrumento, un medio, una estructura o como una tcnica. Dentro de la organizacin escolar, misma que est inmersa en un sistema educativo, la formacin de una cultura de trabajo participativo, inicia con la discusin de las posibles significaciones o cmo puede ser entendida sta para los propsitos del centro educativo y su internalizacin, es decir, la construccin de la intersubjetividad en torno a la participacin y su estructura en un proceso de trabajo comn. Las acciones de gestin necesarias en tal sentido, incluyen el abordaje de la cuestin desde sus diferentes dimensiones: sociopoltica, pedaggica, acadmica y administrativa, y, derivada de esta ltima dimensin, dotar de sentido al trabajo participativo en congruencia con los agentes o participantes y a sus funciones o tareas correspondientes dentro de sus mbitos de competencia. Al interior de los centros escolares, la participacin, como seala Antnez (1993), puede orientarse a finalidades educativas, de gestora entendida como contribucin a

las tareas de organizacin, funcionamiento y gobierno del centro, de relacin con el currculo, de control social en tanto que permite a los estamentos no docentes intervenir en procesos de supervisin de la actividad general del centro en los aspectos administrativos y docentes y de interiorizacin del proyecto educativo de centro. Una participacin eficaz debiera orientarse por los principios de corresponsabilidad, cooperacin, coordinacin y autoridad democrtica. Las interacciones derivadas de la intervencin de dos o ms estamentos derivan en niveles de participacin que, si atendemos al modelo de Snchez de Horcajo (1979), van desde el requisito mnimo, que es la informacin, hasta la expresin mxima de la participacin, que sera la autogestin, pasando por la consulta facultativa u obligatoria, la elaboracin en comn, la colegiacin y la delegacin.5 Si bien, como seala Pascual P. (1988) no basta el mero uso de la participacin para una real interiorizacin y sustentacin de una cultura participativa, la funcin directiva y las estrategias de gestin orientadas de manera eficaz, tomando en cuenta los elementos ya referidos posibilitan "...una estructura participativa en los centros educativos a travs de unas tomas de decisin en comn en las que se integran los representantes de todos los estamentos de la comunidad educativa".6 La gestin administrativa para el trabajo participativo En un contexto econmico caracterizado por los cambios y la aparicin de nuevos modelos de produccin basados en el saber y sus aplicaciones, las escuelas deben adoptar prcticas de gestin con una visin prospectiva que responda a las necesidades de sus entornos. Por lo tanto, los responsables de la administracin escolar deben ser receptivos, competentes y capaces de evaluar de manera regular la eficacia de las normas y procedimientos administrativos.7 En un centro escolar, las acciones eficaces sern las derivadas de la definicin de sus propios objetivos y del diseo a su medida del desarrollo y naturaleza de las tareas propias del centro. La calidad en educacin escolar, como atributo o condicin de la accin y efecto de educar en relacin con criterios establecidos y acordados por los miembros de una comunidad escolar de acuerdo a su contexto, exige que el desarrollo educativo tenga como principios normativos valores como "...dignidad humana, justicia social, igualdad de derechos y de oportunidades, libertad, participacin, transparencia u otros principios propios de las sociedades democrticas". (Antnez, 1998). La existencia de cauces y rganos para posibilitar la participacin en la gestin de la institucin escolar y el trabajo participativo como criterio de calidad, slo es posible mediante estructuras adecuadas que requieren, sin lugar a dudas, la constitucin de equipos de gestin o unidades de trabajo. Un escenario de esta naturaleza, nos dice Santos Guerra (1994), favorece las actitudes del dilogo, de la participacin y de la negociacin, as como la coordinacin vertical y horizontal, a la vez que evita la reiteracin de lo trivial y articula el debate institucional. Conclusiones La gestin es un concepto que asume la participacin y responsabilidad de los agentes que confluyen en el mbito escolar, con la intencin de orientar la organizacin escolar en funcin de la accin educativa. Los procesos de gestin y organizacin escolar, se integran en la creacin de estructuras organizativas que posibilitan la incorporacin de los participantes en la

toma de decisiones del centro escolar. La existencia de cauces y rganos para posibilitar la participacin en la gestin de la institucin escolar y el trabajo participativo como criterio de calidad, slo son posibles mediante estructuras adecuadas que requieren, sin lugar a dudas, la constitucin de equipos de gestin o unidades de trabajo. Un modelo organizativo de centro escolar debe considerar la participacin de todos sus integrantes en la planificacin institucional y es un factor elemental para involucrarlos en la asuncin de objetivos y en las estrategias operativas derivadas de ellos. La gestin pedaggica es una clave fundamental para reconocer la imbricacin entre las dimensiones administrativa y pedaggica subyacentes en la accin educativa e interpretar los procesos de cambio y transformacin de la organizacin escolar. Notas
1. Para Antnez, los mbitos, agentes y funciones considerados se "...relacionan e interactan delimitando un marco, a partir del cual se deber definir y desarrollar el nivel de intervencin o de participacin ms adecuado en cada caso. 2. Mirado en esta perspectiva, el director como administrador, posee el poder, toma decisiones, tiene gente bajo sus rdenes, organiza, coordina y controla programas, proyectos y acciones, pero tambin tiene necesidad de conservar el orden establecido, vive absorto por la rutina y le resulta difcil incrementar la eficiencia de sus acciones dentro de un contexto cambiante. 3. As entendida, la administracin constituye un subsistema del sistema de la organizacin, que a su vez se encuentra inmerso en un suprasistema que constituye su medio ambiente. 4. Citado por Pastrana (1994). 5. Citado por Antnez (1993). 6. Y enfatiza, en su conformacin, la funcin directiva para la innovacin y el cambio en el contexto socioeducativo actual. 7. En este sentido se orienta el art. 13 ("De las Misiones y Funciones de la Educacin Superior") en la Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y Accin.

Bibliografa