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Noes de Gesto Pblica p/ TRT-PE Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 08
AULA 8: Gesto Estratgica do Poder Judicirio

Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Gesto Estratgica: Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional; Estratgias, indicadores de gesto; Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia e Decreto Lei n 200/67. Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da ESAF quando no tiver questes da FCC do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. Espero que gostem da aula!
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Noes de Gesto Pblica p/ TRT-PE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 08
Sumrio
Ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional ......... 3 Nveis do Planejamento. ...................................................................... 5 Misso e Viso e Valores. ................................................................... 11 Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT. ................................................. 16 Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 18 Balanced Scorecard.......................................................................... 24 Mapa Estratgico ......................................................................... 30 Indicadores de Gesto .......................................................................... 36 Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................ 36 Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 41 Indicadores de Desempenho ................................................................ 42 Qualidade dos Indicadores ............................................................... 45 Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro. ............................................ 51 O Decreto Lei n 200/67 ....................................................................... 60 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 66 Gabarito ........................................................................................ 84 Bibliografia ..................................................................................... 84
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Ferramentas de anlise para estratgico, ttico e operacional
gesto
planejamento
Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levar a viagem, quanto custar, etc. Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso. Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o far. O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organizao. Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter sucesso1. Os principais autores definem o planejamento como um processo de definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies: Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los. de
Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto prazo, mas tambm no futuro da organizao4.
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(Oliveira 2007) (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008) (Oliveira 2007) (Sobral e Peci 2008)
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O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, composto por cinco passos: 1. Definio dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar; 2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos situar a organizao o quo longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma idia do caminho que ter de ser percorrido; 3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaas aos nossos objetivos; 4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos; 5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais so os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessrio. Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de planejamento:
Definiros Objetivos
Executare avaliar
Determinar atual situao
Analisare escolher alternativas
Desenvolver os"cenrios" futuros
Figura1PassosdoPlanejamento
(Schemerhorn Jr. 2008)
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Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam. As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:
Dumnorte paraaempresa Ajudano autoconhecimento daempresa Ajudanamotivao no comprometimento Ajudaafocaros esforos Defineos parmetrosde controle
Figura2VantagensdoPlanejamentoFonte:(SobralePeci2008)
Nveis do Planejamento.
O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6. No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional). Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva. Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das questes que voc dever analisar neste nvel.
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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
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Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma fbrica nova e investir R$200 milhes. Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200 milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar o trabalho dos nveis inferiores. Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel estratgico definiu. Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, no mesmo? Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para, na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo. O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de trabalho. Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica, daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico. Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao de modo global e focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
(Sobral e Peci 2008)
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Estratgico Ttico Operacional
Focoemtodaaempresa,longo prazoeobjetivosglobaise genricos
Focoemumdepartamento,no mdioprazocomobjetivosmais detalhados Foconastarefaseatividades, curtoprazoeobjetivos detalhados
Figura3NveisdoPlanejamento
O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle de todo o processo. Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso, negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual (diagnstico estratgico). A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica8. De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratgico consiste de cinco caractersticas principais: O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;
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(Kaplan e Norton 2000) (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro; O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso; O planejamento estratgico um processo de construo de consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado; O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios. No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratgico: Definiodo Negcio
Implantaoe Controle
Misso,Visoe Valores
Formulaoda Estratgia
AnliseExterna
AnliseInterna
Figura4FasesdoPlanejamento
O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos especficos de cada unidade ou departamento.
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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no mdio prazo. J o planejamento operacional ir determinar as aes especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos. Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos. Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente revisto. Vamos ver algumas questes agora? 1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) departamental. (B) ttico. (C) setorial. (D) operacional. (E) estratgico. Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento: estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel estratgico quando pensamos na organizao como um todo. Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico. Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no mesmo? O gabarito a letra B. 2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
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III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II e III. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional). Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito a letra D. 3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma (A) operacional. (B) ttica. (C) estratgica. (D) holstica. (E) racional. Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala em desenvolver futuros alternativos e alcance da misso governamental, est nos dando uma dica de que o assunto planejamento. Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito a letra C. Prof. Rodrigo Renn
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Misso e Viso e Valores.

A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos os atores envolvidos neste processo. A misso de uma organizao a razo de existir desta. o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade. Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade poderia ser algo assim: Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus colaboradores. Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores.
Razodeserdaorganizao Misso Ajudaabuscarocomprometimento dosmembroseserveparamotivlos

Figura5MissoOrganizacional
Mostraqualdeveseropapelda organizaonasociedade
Definequaissoasnecessidadesa serematendidas
J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia ser algo assim: Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu. Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais
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fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcanados. Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso: Destino desejadoe desafiador Comoa empresasev nofuturo Noestabelece valores,mas umadireo geral
Viso
Figura6Visodeumaorganizao
Os valores de uma instituio se relacionam com o conjunto de crenas e princpios fundamentais, que fornecem uma sustentao para suas principais decises10. Desta maneira, os valores so as bases dos planejamentos e estratgias e tambm ajudaro a nortear as diretrizes da organizao, alm de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios da instituio. Estes valores esto, claramente, ligados a fatores ticos e morais e so derivados da influncia e viso de mundo dos principais executivos e administradores da alta direo da organizao. Quando a instituio tem valores fortes, estes podem inclusive ajudar na sustentao de uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Vamos ver mais algumas questes? 4 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico (A) um instrumento da reengenharia organizacional. (B) s vale para o curto prazo da organizao. (C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
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(Oliveira, 2007)
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(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao. (E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel. Questo muito tranquila, no mesmo? A letra A est errada, pois a viso no relacionada diretamente com a Reengenharia (mudana drstica dos processos organizacionais). No caso da letra B, a viso um instrumento do planejamento estratgico. Portanto, o foco o longo prazo e no o curto. A letra C tambm est errada, pois a determinao da viso sim vinculada ao estabelecimento da misso da instituio. A letra D est incorreta porque a viso organizacional no , necessariamente, uma crtica situao atual. Finalmente, a letra E est perfeita e o nosso gabarito. 5 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado. A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo a letra E. 6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um processo de I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. Prof. Rodrigo Renn
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III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o do planejamento. A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto, acredito que o pensar o futuro est relacionado com o planejamento. Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as premissas envolvidas) estamos pensando o futuro. A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento mais do que apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou previses. A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D. 7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
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A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento estratgico est voltado para o todo, ou seja, a anlise global do cenrio em que se encontra a organizao. J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo emergencial). O mesmo ocorre com a letra C. A anlise do cenrio no deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao presente. Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio. Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima. A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a urgncia dos objetivos (curto prazo) e a anlise futura (deve ser tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito mesmo a letra A. 8 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e de longo prazo para alcanar uma viso de futuro. A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes. O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e prticas. J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a
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disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito mesmo a letra D. 9 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Esta questo foi bem tranquila para quem j conhecia a definio das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e Chiavenato, j citadas na aula11. Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B). Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi apenas um copiar e colar das definies dos autores.
Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que
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(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so mais adequados no momento. Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT (Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas). Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo). A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no segundo caso (ambiente externo), no! Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc. J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc. Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais facilmente pelos gestores. Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a financiem. J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa), muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade? Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).
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Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos : afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta? Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas. Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta! Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante. Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o nosso objetivo. Imagine o caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia. Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida. Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm. Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial! Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos12. Desta maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana. Vamos analisar mais algumas questes agora? 10 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
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(Schemerhorn Jr., 2008)
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inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida. O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade de negcio um fator interno ou externo? Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios), temos um fator externo, no mesmo? Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta sabermos se um fator externo ou no controlvel. As bancas de concurso tm aceitado a ideia de que os fatores externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A. 11 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na anlise externa: as oportunidades e as ameaas. Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso gabarito a letra A. 12 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo Prof. Rodrigo Renn
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(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico, ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento estratgico acontea. Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito a letra D. 13 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. Prof. Rodrigo Renn
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(C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok? J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E. 14 - (ESAF planejamento oportunidade incumbncias, MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do estratgico, impe-se a execuo dos planos, em que cabero, ao coordenador, as seguintes exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. Para poder responder esta questo, importante a compreenso de que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento estratgico, no a reviso deste planejamento. Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira, o gabarito da questo a letra D. 15 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
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d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. A primeira frase est errada, pois a analise externa no mais importante do que a anlise interna. J a letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros que se inicia no diagnstico estratgico. A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B. 16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II. Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratgico. No existem pegadinhas nestas Prof. Rodrigo Renn
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definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto corretas. 17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo. Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos tticos e operacionais. J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As
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outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a letra A.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo? Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes. At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam um lado da estria. De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizaes modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado. Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao. Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados. O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil14. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
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(Kaplan & Norton, 1996) (Paludo, 2010)
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verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento. Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro15. Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.
Financeira
Clientes
Visoe Estratgia
Processos Internos
Aprendizadoe Crescimento
Figura7BalancedScorecardFonte:KaplaneNorton1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim: Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade16, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da empresa est se traduzindo em resultados financeiros; Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
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(Kaplan & Norton, 1996) (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados superiores no futuro; Perspectiva de processos internos identifica os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao17. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro; Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos. Vamos ver algumas questes sobre o BSC? 18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura gerenciais. organizacional bsica dos seus processos
A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, est incorreta. A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis
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(Kaplan & Norton, 1996)
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hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E, que est perfeita. 19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. O BSC uma ferramenta de apoio ao planejamento estratgico, e no ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma viso global da organizao, e no somente focada em indicadores financeiros. Fique atento, pois uma pegadinha comum em provas a troca dos planejamentos estratgicos, tticos e operacionais. Planejamento estratgico feito tendo em vista o longo prazo, planejamento ttico visa o mdio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito questo incorreta. 20 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V
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A primeira frase est incorreta, pois a estratgia se refere aos objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa est incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras afirmativas esto corretas. Esta questo infelizmente reflete a fama da FCC, pois no mede conhecimento, mas a memria (decoreba, para os ntimos!). Nosso gabarito a letra A. 21 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. A primeira e a segunda frase esto perfeitas. J a terceira frase est errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratgico, e no do BSC.
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A quarta afirmativa tambm est incorreta, pois os nveis do Balanced Scorecard so os do planejamento: estratgico, ttico e operacional. Entretanto, a quinta frase est correta. Desta forma, nosso gabarito a letra A. 22 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos. Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados18. Vamos imaginar um caso prtico? Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da perspectiva financeira. Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente. Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais gostosa ela fica! Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
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a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto, o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador de aprendizado e crescimento. Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:
Horas/pessoa de treinamento
Aprendizadoe Crescimento
Processos Internos
Tempoentre aproduoe entrega
ndicede satisfaodos clientes

Clientes
Financeira
Retornos/ investimento
Figura8Relaocausaeefeitodosindicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar a estratgia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton, Empresas inovadoras esto usando o balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica, para gerenciar sua estratgia no longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para realizar estes processos crticos: 1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos s medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estratgico e o aprendizado. Mapa Estratgico Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
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Scorecard20. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os indicadores envolvidos. Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21, o mapa estratgico a representao visual da histria da estratgia de uma organizao. A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos. Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC). Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade. Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito! De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio. Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento. Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:
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(Herrero, 2005) (Herrero, 2005) (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
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Figura9MapaEstratgicodaANAC.Disponvelem: http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
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Vamos ver mais algumas questes? 23 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial (A) estabelecer legislao. procedimentos que no precisam seguir a
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (C) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (D) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. (E) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. Dentre as perspectivas do Balanced Scorecard, temos a dos processos internos. Desta forma, devemos identificas os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso. O mapeamento desses processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao um fundamental para que possamos melhor-los. O gabarito , assim, a letra C. 24 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim, questo errada. 25 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a. (A) Perspectiva financeira. (B) Perspectiva do cliente. (C) Perspectiva dos fornecedores. Prof. Rodrigo Renn
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(D) Perspectiva dos processos internos. (E) Perspectiva do aprendizado e crescimento. Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em torno de quatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. No existia a perspectiva dos fornecedores. Questo bem fcil no mesmo? Desta forma, o gabarito a letra C. 26 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos Prof. Rodrigo Renn
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clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca), mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B um erro flagrante! O BSC busca exatamente fugir desta anlise exclusivamente financeira de uma organizao. Deste modo, a questo est incorreta, pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito , portanto, a letra B. 27 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais crticos. (A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. (B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. (C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. (D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (E) Determinar a misso organizacional. Como vimos acima, o BSC deve ter uma srie de indicadores, desde os vetores que possibilitaro o alcance de resultados quanto os indicadores de desempenho. Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento estratgico. Dentre os principais processos crticos, esto todos os descritos na questo, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito a letra E. Desta forma, o balanced scorecard (BSC) no deve ser visto como um sistema de medio. As empresas inovadoras esto utilizando o BSC como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais24. Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e receber feedback sobre a estratgia organizacional. De acordo com Daft25, o BSC mais bem aplicado quando o seu uso ocorre desde o topo at a base da organizao, de modo que todos
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(Kaplan & Norton, 1996) (Daft, 2005)
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estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratgia da organizao.
Indicadores de Gesto
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais batidos em provas de concursos. Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma adequada26. Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc. Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que traamos. Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente (levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio). Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo). A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo de um programa pode ou no alterar uma realidade27. Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade. Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) (Robbins & Coulter, 1998)
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recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram vacinadas como planejado). Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro problema, etc. Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar. Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater os problemas da sociedade. Vamos ver algumas questes agora? 28 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito questo correta. 29 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de: (A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade.
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Nesta questo, teremos de saber como classificar dois indicadores: o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade do ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianas matriculadas um caso tpico de eficcia. Se tivssemos falando de um indicador como: nmero de professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medio de eficincia (utilizao ideal dos recursos disponveis, no caso - os professores). Portanto, o primeiro indicador de eficcia. J o segundo um caso tpico de avaliao de efetividade, pois tentamos medir como as aes no campo educacional afetaram a realidade (no caso, o nvel educacional dos alunos). O gabarito , ento, a letra E. 30 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) eficincia. b) eficcia. c) sustentabilidade. d) efetividade. e) satisfao do beneficirio. Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade. O gabarito a letra D. 31 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a Prof. Rodrigo Renn
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economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. Esta definio da FGV est perfeita. O conceito de eficincia se relaciona com a utilizao dos recursos disponveis, com o modo correto de se executar uma tarefa. J a economicidade mais ligada melhor utilizao de um recurso especfico: o dinheiro. O gabarito questo correta. 32 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz. Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo de alunos em sua rede. Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade. Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta. 33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a Prof. Rodrigo Renn
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efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. Exato. A efetividade se refere ao impacto ou efeito das aes e programas governamentais na realidade que o Estado quer modificar. Assim, medimos a efetividade atravs da alterao da realidade (melhoria do ensino, melhoria das condies de sade, de segurana pblica, etc.). J a afirmativa de que a efetividade o somatrio da eficcia com a eficincia bastante polmica, no sendo consenso entre os autores. Entretanto, realmente existem autores que defendem esta tese. O gabarito questo correta. 34 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuao de um gestor pblico na soluo de um problema. O gestor pblico realizou determinado procedimento na busca da soluo de uma necessidade da populao moradora em uma rea carente. Ao realiz-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdcios, mas sem prejuzo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao pblico-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatrio. Sob a tica da Administrao, a atuao desse gestor est baseada nos conceitos de: (A) legalidade, legitimidade e economicidade. (B) moralidade, eficincia e prudncia. (C) oportunidade, utilidade e interesse pblico. (D) eficcia, eficincia e efetividade. (E) legalidade, moralidade e interesse pblico. Nesta questo, a FGV cobrou este tema de modo bem tranquilo. Para quem conhece os conceitos, fica fcil acertar. A questo menciona a otimizao de recursos (eficincia), o alcance dos objetivos (eficcia) e a soluo de uma necessidade da populao, que foi atendida (efetividade do procedimento). Assim sendo, o gabarito letra D.
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Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos tipos de indicadores de gesto. Para Graas Rua28, os indicadores so: Indicadores no so simplesmente dados, mas uma balana que nos permite pesar os dados ou uma rgua, que nos permite aferir os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores so medidas, ou seja, so uma atribuio de nmeros a objetos, acontecimentos ou situaes, de acordo com certas regras. Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora29: De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no controle das organizaes30. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos pblicos. Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem ser empregados.
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(Rua) (Rua) (Tribunal de Contas da Unio, 2009)
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Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um somatrio de esforos e resultados31. Portanto, so necessrios esforos na busca do atingimento de certos resultados desejados.
Esforos
Desempenho Resultados
Figura10Desempenho
Segundo Rummler e Brache32, um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos gerenciar33. Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos definir um modelo de controle do desempenho. De acordo com Palvarini34, o Governo Federal escolheu um metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica seis dimenses do desempenho. Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey35, : A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar
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(Palvarini, 2010) (Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) (Palvarini, 2010) (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
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ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao organizacional que permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes. Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?
Figura11Fonte:(MartinseMarini)apud(MinistriodoPlanejamento,2009)
No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria do ensino, diminuio da criminalidade, etc.). Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de indicadores de desempenho so36: Indicadores ligados dimenso resultado Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia
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(Ministrio do Planejamento, 2009)
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de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
Eficincia Eficcia Efetividade

Figura12Eficincia,eficciaeefetividade
Fazerbemalgumatarefa Utilizardamelhorformaosrecursos Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer Fazeracoisacerta Atingirosresultadosemetas Relacionadoaosfins Impactodasaes Mudararealidade
Indicadores ligados dimenso esforo Prof. Rodrigo Renn
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Execuo se refere realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA; Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Qualidade dos Indicadores De acordo com o TCU37, os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser: Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna; Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade; Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a situao mais atual possvel; Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede; Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas;
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(Tribunal de Contas da Unio, 2009)
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Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da anlise do indicador; Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s informaes primrias para sua medio; Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta; Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo, permitindo a formao de uma srie histrica; Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno; Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de decises gerenciais. Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos? 35 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia. Como j vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo efetividade. A eficincia se refere utilizao dos recursos da melhor maneira possvel, portanto a alternativa B est incorreta. No caso da letra C, a eficcia se refere aos produtos entregues, aos objetivos organizacionais. relacionado com fazer a coisa certa. Desta forma, a letra C est errada. E economicidade se relaciona com a melhor utilizao dos recursos financeiros. J a excelncia se relaciona com os requisitos de qualidade que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito a letra A. Prof. Rodrigo Renn
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36 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de (A) execuo e excelncia. (B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo. Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em indicadores de esforos (economicidade, excelncia e execuo) e indicadores de resultados (eficincia, eficcia e efetividade). Assim sendo, nosso gabarito a letra E. 37 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade nas organizaes envolve (A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela direo. (B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo. (C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em termos de efetividade. (D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou superao dos mesmos. (E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos. Antes de respondermos esta questo, cabe aqui explicar os conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais so do que os indicadores de excelncia (qualidade) e de eficincia (produtividade). Desta forma, fica mais fcil agora responder a esta pergunta, no mesmo? Como a pergunta pede a avaliao da produtividade (eficincia), temos de buscar o item que menciona a relao entre as entradas (inputs) e sadas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilizao
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possvel dos recursos da organizao. A alternativa correta, portanto, a letra E. A letra A absurda, pois o objetivo da utilizao dos indicadores de produtividade no a punio ou a responsabilizao de servidores. J a letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organizao, no produtividade. Na letra C, esto confundindo os conceitos de economicidade e de efetividade. E a letra D est se referindo aos indicadores de qualidade, ou excelncia. Nosso gabarito mesmo a letra E. 38 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de indicador de produtividade (A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. (B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. (C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. (D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. (E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado. Esta questo j foge um pouco da decoreba comum da FCC. A alternativa A se refere aos produtos entregues em relao s solicitaes. Desta forma, pode ser um indicador de excelncia, no de eficincia (produtividade). A letra B no se refere a um indicador de desempenho. J a letra C e a D esto se referindo a indicadores que buscam medir a qualidade, ou excelncia, de um processo. Desta forma, esto incorretas. A alternativa correta mesmo a letra E. 39 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos (A) planos. (B) oramentos. (C) fluxos. (D) indicadores. Prof. Rodrigo Renn
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(E) mapas de riscos. Esta aqui foi de graa, no mesmo? Como vimos neste tpico, medimos o desempenho atravs de indicadores. O gabarito a letra D. 40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. (A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. (B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta. (C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. (D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores. (E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. O atributo relacionado com a economia na montagem de indicadores (economicidade) est ligado com o gasto de tempo e com outros recursos para se obter estas ferramentas. Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do que seus benefcios38. O gabarito a letra B. 41 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, no correto afirmar que: a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial. b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apiem decises administrativas. c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade.
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d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo. e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento dos empregados. A questo pede a alternativa incorreta. Assim, a nica alternativa que est errada a letra D. Recursos como: capital, materiais e mo-deobra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa. Lembre-se de que a produtividade est relacionada com a utilizao dos recursos de uma organizao (eficincia). Desta maneira, o gabarito a letra D. 42 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o atributo da: (A) representatividade. (B) adaptabilidade. (C) disponibilidade. (D) rastreabilidade. (E) estabilidade. Esta questo interessante, pois nos pe para pensar! A banca listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o mais importante. De certo modo, todos eles so importantes. Entretanto, entre estes atributos o mais crtico o da representatividade. Se um indicador no expressa a realidade que se prope (imagine um indicador que se prope a medir o ensino tabulando dados de criminalidade, por exemplo) no servir para nada. Desta maneira, o gabarito a letra A. 43 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. Prof. Rodrigo Renn
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I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e III. A questo aqui fez, como de hbito da FCC, somente uma troca de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas so todas tiradas do GESPBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de economicidade e eficincia nos itens III e IV. Desta maneira, esto corretas as afirmativas I, II e V. O nosso gabarito a letra C.
Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro.

A gesto estratgica de todo o poder Judicirio brasileiro est a cargo do Conselho Nacional de Justia CNJ. Este projeto foi iniciado efetivamente com a publicao da Resoluo n 49/07, que imps aos Prof. Rodrigo Renn
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demais rgos do Poder Judicirio a criao de ncleos de estatstica e de gesto estratgica39. Estes ncleos tero carter permanente e devero assessorar os tribunais na tarefa de modernizao institucional. Alm disso, estes ncleos tero a superviso da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia. Portanto, esta comisso supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio. Esta resoluo foi importante, pois sem dados e informaes difcil fazer um diagnstico das foras e fraquezas na gesto de qualquer organizao. E sem um diagnstico da situao ambiental no teramos como saber quais problemas deveriam ser ou no atacados. Aps esta fase, foi efetivamente institudo pela Resoluo n 70, de 18 de Maro de 2009, o planejamento estratgico do Poder Judicirio. Nesta resoluo, temos a definio da misso, da viso, dos valores e dos quinze objetivos estratgicos do Poder Judicirio. De acordo com seu primeiro artigo: Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes: I - Misso: realizar justia. II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) tica; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparncia Alm disso, o normativo estabeleceu os quinze estratgicos que devem ser buscados pelo Poder Judicirio: objetivos
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(Chaer, Azevedo, & Bonifcio, 2009)
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IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas: a) Eficincia Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justia: Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integrao: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio; Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuao Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies; Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos; f) Gesto de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia; g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informao; h) Oramento:
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Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia; De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 anos. Ou seja, o planejamento deve ter um horizonte tempo de no mnimo cinco anos (ex: planejamento 2010-2020). Vamos ver como isso j foi cobrado? 44 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de (A) 10 anos. (B) 3 anos. (C) 5 anos. (D) 2 anos. (E) 4 anos. Como vimos acima, a abrangncia dos respectivos planejamentos do CNJ e dos tribunais deve ser de no mnimo 5 anos! Vejam que a FCC ainda est cobrando apenas a literalidade da lei. Nosso gabarito a letra C. Outro ponto importante se relaciona com o contedo planejamentos. De acordo com o artigo n2 da resoluo 7040: dos
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009. 1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
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http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70
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I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico; II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas. Ou seja, cada objetivo deve ter, no mnimo, um indicador de resultado. Desta forma, se poder avaliar o alcance ou no das metas de curto, mdio e longo prazos. Alm disso, solicitado dos tribunais o detalhamento das respectivas aes que faro os rgos atingirem as metas! Desta maneira, temos o processo abaixo:
ObjetivosEstratgicos Ex:Objetivo3.Facilitar oacessoJustia Promoveroacessoao PoderJudicirio,como objetivode democratizararelao dapopulaocomos rgosjudiciaise garantirequidadeno atendimento sociedade. AeseProjetos Instituirprotocolo integradoentrergos daJustia; Incentivara descentralizaodos serviosjudiciais, inclusivepormeiode postosavanadosde atendimentoe atermao,com utilizaode voluntariado; IncrementaraJustia Itinerante; Firmarparceriaspara utilizaodeunidades judiciriasporoutros segmentosdaJustia demenorcapilaridade (compartilhamentode unidadesjudicirias). Metasdecurto,mdioe longoprazos Ex:desenvolverprojeto justiaitineranteem6 meses; Ex:implantarprojeto justiaitineranteem1 ano; Ex:firmarparceriasde compartilhamentode unidadesatofinalde 2012.
Indicador: Nmero de reclamaes por usurio; nmero de atendimentos/ano; Tempo de
Figura13Processodeplanejamento
De acordo com a Resoluo, os tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano Estratgico Nacional. Naturalmente, o planejamento estratgico do Poder Judicirio deve pautar os diversos planejamentos dos tribunais. Esses tribunais, alm disso, devem ter a preocupao de adequar suas propostas oramentrias aos seus respectivos planejamentos estratgicos, de modo que possa garantir os recursos necessrios execuo dos seus objetivos estratgicos. Para isso, os tribunais devem garantir a participao dos seus serventurios e dos magistrados de primeiro grau. Vejam abaixo o texto da lei: Prof. Rodrigo Renn
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4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos. 5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias. Para a gesto do conhecimento, o CNJ manter um banco de boas prticas e idias de gesto do Poder Judicirio em seu portal na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais por parte dos tribunais interessados em sua implementao. Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a resoluo estipula em seu artigo quinto: CAPTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho. Desta maneira, a cada trimestre sero avaliados os resultados. Cada indicador ser avaliado para sabermos se as metas de curto, mdio e longo prazo esto sendo atendidas. Esta avaliao ser utilizada para que se possa corrigir alguma ao que no esteja surtindo o efeito desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada. Vamos ver como isso j foi cobrado? 45 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras, (A) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais. (B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. (C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
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(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. (E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio. do
As reunies de anlise da estratgia servem para acompanhar os resultados das metas fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o trecho da lei que estipula o objetivo e a periodicidade das RAEs. A alternativa C faz referncia direta ao captulo em que o artigo est inserido. O gabarito mesmo a letra C. O CNJ est tambm encarregado de coordenar a instituio de indicadores de resultado, metas, projetos e aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, sero metas gerais que todos os tribunais tero de atender. Alm disso, o CNJ coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente em fevereiro, para: Avaliar a Estratgia Nacional; Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo; Definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias. Caber ao CNJ, portanto, a definio da sede de cada Encontro Anual, de acordo com as candidaturas dos tribunais interessados. Entretanto, dever ser feito de forma alternada entre os diversos estados. A organizao de cada Encontro Anual ser feita conjuntamente entre o CNJ e tribunal-sede do evento. Como este tema bastante recente, s encontrei duas questes deste tpico nas provas anteriores da FCC. Desta maneira, como at hoje a banca s cobrou a literalidade da lei, recomendo uma leitura das duas resolues (que so pequenas). Vocs podem encontr-las nos links abaixo: Resoluo n 49/07: http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139 Resoluo n 70/09: https://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-dojudiciario/resolucao-n-70 Vamos ver algumas questes agora? 46 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes estatsticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas Prof. Rodrigo Renn
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(A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. (B) pelo Superior Tribunal de Justia. (C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias. (D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio. (E) pelo Supremo Tribunal Federal. Questo tranquila, mas com uma pegadinha bsica da banca. De acordo com a Resoluo 49 do CNJ, Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio. Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados estatsticos enviados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais. Portanto, a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica a que rene as informaes e supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio SEPJ. Assim, no o Sistema que supervisiona a si mesmo! Desse modo, a letra A o nosso gabarito. 47 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal instrumento para a implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Poder Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do Conselho Nacional da Justia, a (A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo. (B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano Estratgico Estadual. (C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos. (D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico. (E) definio de metas de longo prazo associadas misso do Poder Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional. De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, os planejamentos do Poder Judicirio contero:
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Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009. 1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero: I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico; II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas. Assim, a nica alternativa correta a letra D, que o gabarito da banca. 48 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os recursos necessrios execuo dos planejamentos estratgicos dos tribunais preciso (A) utilizar os fundos de reserva complementar o oramento estratgico. de contingncia para
(B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano Nacional Estratgico. (C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos definidos nos planos. (D) hierarquizar prioridades por meio da definio de objetivos estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio. (E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos. De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, em seu artigo n2, inciso 3, 3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo. Prof. Rodrigo Renn
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Dessa maneira, os recursos oramentrios estaro programados para atender aos objetivos estratgicos dos tribunais. O gabarito , assim, a letra C. 49 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o da Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao de unidade administrativa para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica obrigatria (A) para os Tribunais Regionais Federais. (B) apenas para o Superior Tribunal de Justia. (C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho. (D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio. (E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia. De acordo com o supracitado artigo, Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no art. 92 incisos III ao VII da Constituio Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica do Tribunal. E quais so os rgos deste artigo da CF? So todos os rgos que compem o Poder Judicirio! Assim, a letra D o nosso gabarito.
O Decreto Lei n 200/67

No incio da dcada de 60, a administrao pblica brasileira se mostrava cada vez menos adequada aos desafios de um pas em desenvolvimento acelerado. Assim, ficou evidente a necessidade de reformas em no modelo burocrtico em voga naquele momento. Ainda no governo de Joo Goulart, formou-se a Comisso Amaral Peixoto, com o objetivo de coordenar estudos para uma reforma do modelo administrativo no Brasil. O golpe militar de 1964 abortou essa iniciativa. Todavia, algumas ideias foram aproveitadas na reforma de 1967, atravs do Decreto-Lei n200 do mesmo ano41.
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(Junior, 1998)
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Antes de iniciar uma anlise mais profunda da reforma em si, temos de entender o contexto que existia na poca. O governo militar assumiu com uma proposta modernizadora do Estado. A economia estava desequilibrada e a inflao estava aumentando. Existia uma anlise de que a inflao era causada pelos aumentos salariais acima do aumento da produtividade e por gastos excessivos do governo42. Alm disso, acreditava-se que o governo tinha uma excessiva concentrao de atribuies nos rgos de cpula e que isso gerava uma demora na tomada de deciso e um distanciamento entre os gestores pblicos e os problemas a serem resolvidos. Desta forma, uma srie de iniciativas modernizadoras foram implementadas buscando criar um ambiente mais propcio ao crescimento econmico e a uma administrao pblica mais moderna e eficiente. A reforma de 67 apareceu, portanto, como uma resposta s dificuldades que a mquina pblica tinha com o modelo burocrtico que vinha desde os anos 30. De acordo com Andrews e Bariani43: A reforma de 1967 introduziu na administrao pblica procedimentos gerenciais tpicos do setor privado, abriu espao para a participao do capital privado em sociedades de economia mista e esvaziou um dos emblemas do Estado populista, o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). Desta forma, os proponentes da reforma se baseavam em uma noo de que haveria uma defasagem cada vez maior entre as demandas de um pas em desenvolvimento e as capacidades da mquina pblica. A excessiva centralizao do governo e a falta de planejamento tornavam a administrao pblica ineficaz, ineficiente e irresponsvel44. O planejamento passou a ser encarado como uma condio imprescindvel para que a Administrao Pblica alcanasse uma maior racionalidade em seus programas e aes. Assim, o diagnstico era de que as aes do Estado no eram planejadas. Dentre os gargalos que tinham de ser solucionados para que este planejamento pudesse ocorrer, podemos incluir: a falta de profissionais capacitados no governo, um sistema de controle insuficiente e a falta de superviso das atividades do governo.
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(Resende, 1990) (Andrews & Bariani, 2010) (Andrews & Bariani, 2010)
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Desta maneira, buscou-se uma maior descentralizao das aes governamentais. Os rgos centrais teriam de ser liberados da execuo das tarefas para poderem planejar, controlar e coordenar as aes e programas governamentais. Esta descentralizao foi feita com a transferncia de responsabilidades dos rgos centrais para a administrao indireta. Alm da descentralizao, buscou-se flexibilizar para a administrao indireta certos procedimentos burocrticos que existiam na administrao direta. De acordo com o DL200, a descentralizao ocorreria em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. Portanto, a descentralizao envolveria a transferncia de atribuies dentro da prpria administrao direta (mediante a delegao de poderes e responsabilidades para os nveis inferiores nvel operacional), a transferncia de atividades para os estados e municpios e at mesmo da Administrao Pblica para a iniciativa privada (atravs de concesses e contratos). Dentre algumas mudanas includas na reforma, foi permitido que os rgos da Administrao Indireta contratassem por meio da CLT. Portanto, no existiria mais a estabilidade no emprego para os empregados das empresas e rgos da administrao indireta, possibilitando assim uma maior flexibilidade na contratao temporria e na gesto de pessoal. Outro aspecto importante foi a incluso da descentralizao e do planejamento como princpios da Administrao Pblica. De acordo com o Decreto Lei n 20045: Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia.
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http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Decreto-Lei/Del0200.htm
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V - Contrle. Alm disso, o prprio DASP foi extinto. O Decreto n200 criou em seu lugar o Departamento Administrativo do Pessoal Civil (com a mesma sigla DASP). Desta forma, a reforma cortou muitas das atribuies do antigo DASP, tornando-o um mero setor de pessoal. As funes de planejamento, por exemplo, passaram a ser desempenhadas pelo Ministrio do Planejamento e Coordenao Geral46. Portanto, esta reforma foi uma tentativa de se superar a rigidez do modelo burocrtico e considerada por algumas bancas como a primeira iniciativa da administrao gerencial no Brasil. Foi sem dvida uma reforma pioneira, que trazia aspectos ligados descentralizao administrativa (apesar da forte centralizao poltica que ocorreu), ao planejamento e autonomia, buscando mais agilidade e eficincia da mquina pblica.
Aviso:
oaspectomaiscobrado destareformaemconcursos adescentralizao paraa AdministraoIndireta!
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE47: A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decretolei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no
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(Andrews & Bariani, 2010) (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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processo decisrio, a coordenao e o controle.
sistematizao,
Aviso:
paraoPDRAE,areformade67 foiaprimeiratentativade implantaromodelogerencial noBrasil!
Vamos ver agora algumas questes? 50 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 baseou-se no diagnstico de que a administrao federal, na poca, caracterizava-se (A) por excessiva concentrao de atribuies nos rgos de cpula. (B) pela informalidade governamentais. na tramitao dos processos
(C) pelo excesso de nepotismo nos nveis operacionais. (D) por excesso de focalizao nas atividades-fim. (E) por funcionar de modo excessivamente autoritrio. Um dos principais diagnsticos presentes na poca da criao do Decreto 200 era o de que a Administrao Pblica estava muito centralizada. Ou seja, de que o acmulo de atribuies nos rgos centrais emperrava a mquina pblica e causava atrasos e decises imperfeitas. Assim, uma das principais medidas foi a da descentralizao. O gabarito mesmo a letra A. 51 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 estabelece como principal medida (A) a desconcentrao administrativa, distinguindo as atividades de direo das de execuo. (B) o aumento da formalizao na tramitao dos processos governamentais, visando a maior impessoalidade na administrao pblica federal. (C) a indicao de profissionais do mercado para melhorar o padro gerencial da administrao pblica estadual. Prof. Rodrigo Renn
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(D) a reduo dos nveis hierrquicos, visando transferir o poder para os escales inferiores da administrao pblica federal. (E) a descentralizao das atividades-meio, objetivando reduzir o vis autoritrio da administrao pblica federal. Esta questo um pouco capciosa, pois a desconcentrao no est explcita no texto legal do Decreto 200. De acordo com o DL200, a descentralizao ocorreria em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. Como sabemos, o caso citado na letra A , na verdade, uma desconcentrao. Portanto, o gabarito a mesmo a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) departamental. (B) ttico. (C) setorial. (D) operacional. (E) estratgico. 2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II e III. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. 3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma (A) operacional. (B) ttica. (C) estratgica. (D) holstica. Prof. Rodrigo Renn
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(E) racional. 4 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico (A) um instrumento da reengenharia organizacional. (B) s vale para o curto prazo da organizao. (C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao. (D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao. (E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel. 5 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um processo de I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V
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7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 8 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional 9 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. 10 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e Prof. Rodrigo Renn
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suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida. 11 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 12 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo (A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. 13 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
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III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 14 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. 15 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. Prof. Rodrigo Renn
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16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II. 17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. Prof. Rodrigo Renn
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a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. 19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 20 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V Prof. Rodrigo Renn
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B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V 21 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. 22 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. 23 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial (A) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao. Prof. Rodrigo Renn
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(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (C) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (D) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios. (E) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. 24 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. 25 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a. (A) Perspectiva financeira. (B) Perspectiva do cliente. (C) Perspectiva dos fornecedores. (D) Perspectiva dos processos internos. (E) Perspectiva do aprendizado e crescimento. 26 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas Prof. Rodrigo Renn
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com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. 27 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais crticos. (A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. (B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. (C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. (D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (E) Determinar a misso organizacional. 28 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. 29 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de: Prof. Rodrigo Renn
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(A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade. 30 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) eficincia. b) eficcia. c) sustentabilidade. d) efetividade. e) satisfao do beneficirio. 31 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. 32 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, Prof. Rodrigo Renn
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correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz. 33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. 34 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuao de um gestor pblico na soluo de um problema. O gestor pblico realizou determinado procedimento na busca da soluo de uma necessidade da populao moradora em uma rea carente. Ao realiz-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdcios, mas sem prejuzo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao pblico-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatrio. Sob a tica da Administrao, a atuao desse gestor est baseada nos conceitos de: (A) legalidade, legitimidade e economicidade. (B) moralidade, eficincia e prudncia. (C) oportunidade, utilidade e interesse pblico. (D) eficcia, eficincia e efetividade. (E) legalidade, moralidade e interesse pblico. 35 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. Prof. Rodrigo Renn
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(E) excelncia. 36 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de (A) execuo e excelncia. (B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo. 37 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade nas organizaes envolve (A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela direo. (B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo. (C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em termos de efetividade. (D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou superao dos mesmos. (E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos. 38 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de indicador de produtividade (A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. (B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. (C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. (D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. (E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.
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39 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos (A) planos. (B) oramentos. (C) fluxos. (D) indicadores. (E) mapas de riscos. 40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. (A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. (B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta. (C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. (D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores. (E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. 41 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, no correto afirmar que: a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial. b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apiem decises administrativas. c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade. d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra
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direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo. e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento dos empregados. 42 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o atributo da: (A) representatividade. (B) adaptabilidade. (C) disponibilidade. (D) rastreabilidade. (E) estabilidade. 43 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e V. Prof. Rodrigo Renn
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(D) I, IV e V. (E) I, II e III. 44 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de (A) 10 anos. (B) 3 anos. (C) 5 anos. (D) 2 anos. (E) 4 anos. 45 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras, (A) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais. (B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. (C) acompanhar os resultados das metas fixadas. (D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. (E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio. 46 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes estatsticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas (A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. (B) pelo Superior Tribunal de Justia. (C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias. (D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio. (E) pelo Supremo Tribunal Federal.
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47 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal instrumento para a implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Poder Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do Conselho Nacional da Justia, a (A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo. (B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano Estratgico Estadual. (C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos. (D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico. (E) definio de metas de longo prazo associadas misso do Poder Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional. 48 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os recursos necessrios execuo dos planejamentos estratgicos dos tribunais preciso (A) utilizar os fundos de reserva de contingncia para complementar o oramento estratgico. (B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano Nacional Estratgico. (C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos definidos nos planos. (D) hierarquizar prioridades por meio da definio estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio. de objetivos
(E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos. 49 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o da Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao de unidade administrativa para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica obrigatria (A) para os Tribunais Regionais Federais. (B) apenas para o Superior Tribunal de Justia. (C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho. (D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio. (E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia.
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50 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 baseou-se no diagnstico de que a administrao federal, na poca, caracterizava-se (A) por excessiva concentrao de atribuies nos rgos de cpula. (B) pela informalidade na tramitao dos processos governamentais. (C) pelo excesso de nepotismo nos nveis operacionais. (D) por excesso de focalizao nas atividades-fim. (E) por funcionar de modo excessivamente autoritrio. 51 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 estabelece como principal medida (A) a desconcentrao administrativa, distinguindo as atividades de direo das de execuo. (B) o aumento da formalizao na tramitao dos processos governamentais, visando a maior impessoalidade na administrao pblica federal. (C) a indicao de profissionais do mercado para melhorar o padro gerencial da administrao pblica estadual. (D) a reduo dos nveis hierrquicos, visando transferir o poder para os escales inferiores da administrao pblica federal. (E) a descentralizao das atividades-meio, objetivando reduzir o vis autoritrio da administrao pblica federal.
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Gabarito
1. B 2. D 3. C 4. E 5. E 6. D 7. A 8. D 9. B 10. A 11. A 12. D 13. E 14. D 15. B 16. A 17. A 18. E 19. E 20. A 21. A 22. E 23. C 24. E 25. C 26. B 27. E 28. C 29. E 30. D 31. C 32. E 33. C 34. D 35. A 36. E 37. E 38. E 39. D 40. B 41. D 42. A 43. C 44. C 45. C 46. A 47. D 48. C 49. D 50. A 51. A
Bibliografia
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