Manual Manager Imbunatatire Procese

Managementul si
imbunatatirea
proceselor
Manual destinat managerilor de imbunatatire procese din universitati
POSDRU/86/1.2/S/62249
Calitate Europeana in Invatamantul Superior

Manual de Managementul si Imbunatatirea Proceselor

1

Introducere

Complexitatea care se manifest n procesele din toate domeniile societii moderne necesit luarea
de decizii, hotrri pentru determinarea cilor optime de avans.
Hotrrea, respectiv decizia unipersonal se afl deja n faza de limitare aplicativ procesual, ntruct
barierele comunicaionale sunt eliminate rnd pe rnd, iar dimensiunea bagajului informaional este n cretere
excepional.
ntr-un astfel de cadru, managerii, n general, sunt supui unei duble provocri: prima se refer la
necesitatea ca ei s aib un substanial statut profesional puternic conturat, iar cea de-a doua cerin implic
pregtirea de natur managerial (aceea de organizator i conductor de procese).
Formulelor clasice de abordare a complexitii proceselor i se opun n prezent elementele de gndire
managerial global, integrativ. Re-ingineria sistemelor din mediul procesual este puternic operaional.
Pentru a lua decizii de imbunatatire a proceselor este necesar acumularea structurat, orientat,
direcionat de cunotine teoretice i practice. Ca atare, apare necesitatea formulrii unor metode noi, mai
cuprinztoare i mai operaionale de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor pentru decizii.
Apare necesitatea analizelor sistemice moderne, actualizate a problematicii managementului
integrativ al proceselor, odat cu trecerea la economia bazat pe cunoatere.
Regsirea problematicii deciziei individuale, respectiv a celei colective n limitele obiective ale tiinei
nseamn oferta unui model integrant, operaional de elemente indicative utile managerilor de procese , n
condiiile n care este tot mai mult formalizat Noua Economie.


2
Cuvant inainte- beneficiile acestui curs
Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea managementului bazat pe procese si a
principiilor Lean Manufacturing si 6 Sigma pentru imbunatatirea proceselor, acest program de formare
profesionala isi propune sa transmita cunostintele necesare si sa dezvolte deprinderile participantilor de a
identifica si elimina nonvaloarea incorporata in procese si de a creste eficienta activitatilor organizatiei in
cazul nostru a universitatii in cadrul careia activeaza.

Programul de formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor,
iar absolventii programului de formare vor primi certificate de absolvire recunoscute de Ministerul Muncii,
Familiei si Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii.

Programul de formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui proiect de absolvire
focalizat pe imbunatatirea unui proces, la maxim o luna de la incheierea cursului.
Programul de formare profesionala Managementul si Imbunatatirea Proceselor se adreseaza:
Managerilor din universitate responsabili cu imbunatatirea continua a calitatii proceselor
Responsabililor sistemului de management al calitatii,
Auditorilor in calitate care doresc sa promoveze intr-un post de management
Cadrelor didactice ale universitatii care au un rol activ in proiectele de auto-evaluare si
evaluare institutionala
Beneficiile pentru participanti:
La finalul programului de formare profesionala, participantii vor fi capabili:
Sa dezvolte un sistem de management al proceselor
Sa determine indicatorii de performanta ai unui proces si sa masoare eficacitatea acestuia
Sa aplice principiile LEAN pentru a identifica oportunitati de imbunatatire a
performantelor operationale si financiare ale universitatii.
Sa dezvolte un sistem de management vizual al procesului
Sa identifice necesitatea de schimbare si sa recunoasca si sa elimine pierderile
Sa calculeze costurile calitatii pentru un proces si sa identifice oportunitati de diminuare a
acestor costuri
Sa aplice tehnicile de identificare si rezolvare a problemelor.
Sa aplice instrumentele specifice LEAN pentru imbunatatirea continua a proceselor


3
Cuprins

Introducere .. 1
Cuvant inainte - beneficiile acestui curs ................................................................................................... 2

Capitolul 1. Ocupatia de Manager Imbunatatire Procese (MIP) ..................................................... .4
1. Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR (potrivit ISCO-88-COM si ISCO-88 ................ 5
2. Rolul atribuit MIP ............................................................................................................................................................ 6
3. Tipologia managerilor .. 6
4. Instrumente de lucru folosite de MIP ............................................................................................................................. 9
5. Competente necesare unui MIP....................................................................................................................................... 9
6. Cum este evaluata performanta unui MIP ................................................................................................................... 10
7. Ce este un proces? ......................................................................................................................................................... 11
8. Cine gestioneaza procesele? ......................................................................................................................................... 11
9. Ce inseamna imbunatatirea procesului? ..................................................................................................................... 12
10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor? ............................................................................................................ 12
Capitolul 2. Managementul proceselor ................................................................................................... 14
1. Elemente de management al proceselor ...................................................................................................................... 15
2. Sisteme seria ISO 9000 ................................................................................................................................................. 77
3. Modelul de excelenta in calitate ................................................................................................................................... 90
Capitolul 3. Tehnici si Instrumente de optimizare continua a proceselor ......................................... 119
1. Tehnici i metode de management pentru mbuntirea proceselor 120
2. Lean Management....................................................................................................................................................... 140
3. Proces unitar................................................................................................................................................................ 147
4. Kanban ......................................................................................................................................................................... 147
5. Poka Yoke .................................................................................................................................................................... 148
6. Management vizual ..................................................................................................................................................... 149
7. 5S .................................................................................................................................................................................. 150
8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map) ........................................................................................... 152
9. SMED (Single-Minute Exchange of Die) ................................................................................................................. 154
10. Kaizen .......................................................................................................................................................................... 155
11. Heijunka ...................................................................................................................................................................... 158
12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance) ..................................................................................................... 158
13. 5W si 1H ....................................................................................................................................................................... 160
14. Balanced Scorecard- BSC ........................................................................................................................................... 161
15. PDCA ........................................................................................................................................................................... 163
16. JIT (Just In Time) ..................................................................................................................................................... 166
17. Diagrama cauza- efect................................................................................................................................................. 168
18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul ............................................................................. 168
19. Diagrama Pareto, analiza Pareto ............................................................................................................................... 168
20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD ................................................................................... 171


4

1. Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR
2. Rolul atribuit MIP
3. Tipologia managerilor
4. Instrumente de lucru folosite de MIP
5. Competente necesare unui MIP
6. Cum este evaluata performanta unui MIP
7. Ce este un proces?
8. Cine gestioneaza procesele?
9. Ce inseamna imbunatatirea procesului?
10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor?

Ocupatia de Manager Imbunatatire Procese

Capitolul 1


5
Managerul imbunatatire procese
1
gestioneaza sistemul in care se desfasoara
imbunatatirea continua a proceselor interne dintr-o organizatie. In acelasi timp poate
gestiona un numar de procese cheie din organizatie. Postul de manager imbunatatire
procese se poate gasi in universitate in structura unei Directii de Calitate sau in structura
managementului universitar, pe procesele de management sau pe cele educationale.

1.Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR
2 - Specialisti cu ocupatii intelectuale si stiintifice (grupa majora)
24 - Alti specialisti cu ocupatii intelectuale si stiintifice (subgrupa majora)
241 - Specialisti cu functii administrative si comerciale (grupa minora)
241946 - Codul ocupatiei de Manager imbunatatire procese

Descrierea Grupei Majore din care face parte ocupatia de Manager
imbunatatire procese. Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini
profesionale care necesita cunostinte de inalt nivel in stiinte fizice, biologice, sociale si umane;
intreprind analize si cercetari, elaboreaza concepte, teorii si metode; aplica in practica
cunostintele dobandite sau avizeaza lucrari realizate in domeniul respectiv; predau in
invatamant de diverse grade, teoria si practica uneia sau a mai multor discipline; instruiesc si
educa persoane handicapate; ofera consultatii in domeniul comercial, juridic si social; creaza si
interpreteaza opere de arta; sustin comunicari stiintifice si intocmesc rapoarte.

Descrierea Subgrupei Majore din care face parte ocupatia de Manager
imbunatatire procese. Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele
clasificate in subgrupele majore anterioare, efectueaza cercetari teoretice si aplicative in
domeniul difuzarii informatiei, organizarii si conducerii afacerilor, filozofiei, filologiei,
sociologiei si altor stiinte sociale si artei; practica dreptul, concep, creeaza sau executa opere de
arta; imbogatesc sau aplica cunostintele dobandite prin studiul comportamentelor individuale
sau colective precum si al doctrinelor, conceptelor, teoriilor, sistemelor si organismelor
filozofice, politice, economice, juridice, religioase si altele; intocmesc rapoarte de specialitate,
sustin comunicari stiintifice si publica lucrari.

1
Definitie conform COR 241946/ Standardul Ocupational Manager Imbunatatire Procese


6
Descrierea Grupei de Baza (minore) din care face parte ocupatia de
Manager imbunatatire procese. Specialistii cu functii administrative si comerciale
studiaza, organizeaza si executa operatii contabile sau operatii legate de politica de personal si
orientare profesionala; se consacra activitatii organizatorice in domeniul comercial, publicitar,
aplicarii legislatiei in materie de brevete sau de noi intreprinderi.

Nivelul de studii (scoala absolvita) cerut pentru ocupatia de Manager imbunatatire procese
este 4.

2.Rolul atribuit MIP
Managerul de Imbunatatire Procese (MIP) are rolul de a gestiona un sistem organizat astfel
incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a problemelor aparute in timpul activitatilor
curente, pentru a permite imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute (de exemplu
reducerea consumurilor si costurilor, cresterea productivitatii, reducerea timpului de
livrare, cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor, etc. toate aceste
imbunatatiri avand ca efect cresterea competitivitatii organizatiei).

3.Tipologia managerilor
Un manager pentru imbunatatirea proceselor poate fi rar ncadrat ntr-un anumit tip perfect
de conductor i organizator, mai degrab este posibil evidenierea unor contraste
(negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate .a., atribuite managerului.
Competena, corectitudinea i creativitatea luate n considerare prin compunere permit
realizarea unei caracterizri de ansamblu a tipologiilor managerilor pentru imbunatatirea
proceselor.
W. I. Reddin (1968) definete teoria tradiional a managementului ca fiind bazat pe:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte;
- preocuparea pentru randament.
Sintetiznd diferite tipologii ale managerilor, rezult pentru imbunatatirea proceselor un
inventar de posibiliti dup cum urmeaz: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5)
autocrat; 6) autocrat de bunvoin; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicit a urmtoarelor stiluri de
munc ale managerilor pentru imbunatatirea proceselor:
1. Tipul negativ. Manifest lips de interes att n munca sa, ct i n relaiile cu alii.
Stilul su are influen nefast asupra colaboratorilor i subalternilor. ndeplinirea sarcinilor
este pentru el un mijloc de a se feri de complicaii, care ar putea s-l deranjeze.


7
Nu cunoate problemele, le evit, nu insist s se informeze. Este lent, refuz noul, inovaiile,
nu d ndrumri, nu stingherete pe nimeni i urmrete doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat n mod real de ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele
umane. Totui, execut fidel dispoziiile superiorilor lui, repet instruciunile, normele, legile i
evit detaliile ce ar putea s genereze probleme. Se autoapreciaz ca productiv.
Emite puine idei, nu dezvolt posibilitile colaboratorilor sau subalternilor, nu
impulsioneaz activitatea n general. ntotdeauna este documentat (cunoate bine) n legtur cu
ceea ce s-a realizat mai nainte n firm.
3. Tipul altruist. Se intereseaz doar de relaii, de contactele umane. Este caritabil i plaseaz
raporturile amicale cu ceilali peste orice alt consideraie. Este preocupat doar de crearea unei
atmosfere plcute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament i la dezorganizare. Pentru
orice conflict, tactica sa este s lase timpul s treac. Nu rezolv aproape niciodat o problem n
ntregimea sa. Admite bucuros orice alt prere, numai s aib linite. Discut cu angajaii despre
toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat n egal msur de legturile cu oamenii, dar i de
randament. Se apuc de lucru i incit i pe alii s lucreze. Dezvolt talentele altora i le creeaz
atmosfer de munc. Deleag frecvent responsabilitile, pentru mult timp, membrilor colectivului.
El este convins c inteligena, capacitatea creatoare, imaginaia aparin fiecruia, nu numai
managerului. Un manager este excelent cnd de abia l observi n rndul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment naintea oricror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are puin ncredere n oameni i
nu-l intereseaz contactul cu acetia. Muli se tem de el, dar nu se mobilizeaz la lucru dect sub
constrngerea lui direct. Autocratul consider c oamenii, pentru a obine un bun randament,
trebuie s fie constrni, ameninai cu sanciuni.
Nu nelege nevoia oamenilor de a fi apreciai i nu pune pre pe iniiativele personale.
nbu orice conflict. Dac se afl n faa unui dezacord, face s cread pe toi cei din jur c l
consider ca o atingere a autoritii lui. Creeaz un climat psiho-social de anxietate, obinnd o
ascultare oarb sau o dezinteresare general.
6. Tipul autocrat cu bunvoin. Are n atenie sarcinile i preocuparea pentru realizarea
produciei.
Abilitatea sa const n faptul c tie s-i determine pe angajai s execute ceea ce le cere fr
ca el s se irite. Obine ceea ce dorete, dar cu mai mult blndee dect autocratul pur. Are ambiie,
cunoate perfect problemele firmei, este la curent cu metodele i tehnicile noi de munc i
management.
Obine rezultate convenional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arat incapabil cnd este vorba de trecerea la realizarea
randamentului i a relaiilor ntre oameni, pe care le recunoate ca necesare.


8
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul i ezitarea l determin s nu ia decizii dect
presat de evenimente.
El este convins c nu se poate obine o producie optim i c orice realizare trebuie s fie
compus din compromisuri. Este adeptul sintagmei vznd i fcnd.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevratul manager. Obiectivul su esenial este
organizarea eficace a eforturilor pentru obinerea rezultatelor imediate i de viitor.
Fixeaz cerine de lucru foarte nalte i pretinde tuturor un randament ridicat.
Lucreaz difereniat cu colaboratorii i subalternii, n funcie de calitile acestora.
Este angajat concomitent pe plan uman i pe cel al produciei, ceea ce are efect mobilizator.
mbin interesele individuale ale angajailor cu cele ale firmei.
Este receptiv la prerile altora, nu respinge alte idei.
tie c n anumite mprejurri este eficace s ia singur decizia, iar n altele cu acordul ntregii
echipe. Aplaneaz divergenele i rezolv conflictele, obinnd o mai accentuat angajare n munc
din partea colaboratorilor i subalternilor.
Tipologia Brown are n vedere: a) democrat; b) autocrat; c) laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendina de a supune discuiei colectivului un numr ct mai mare
de probleme cu care se confrunt firma, apoi procedeaz la luarea deciziei, dispunnd ndeplinirea
hotrrii luate. Informeaz sistematic subalternii asupra stadiului realizrilor firmei, despre
dificultile aprute i care trebuie nlturate.
Reacioneaz pozitiv la critic, menine bune legturi cu oamenii. Fa de angajai nu-i
subliniaz funcia i nu manifest superioritate ostentativ. Este instaurat o atmosfer de
colaborare i afinitate. Angajaii dau dovad de iniiativ i spirit creator. Se constat un interes
sporit pentru munc.
n conducerea democrat exist pericolul de a se pierde msura dintre atitudinea apropiat,
colegial i necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungndu-se uneori la ngduin. n unele
situaii, anumii subalterni nu au predispoziie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promoveaz creativitatea excesiv a puterii, exagernd importana
metodelor administrative de organizare i conducere. Nu examineaz n prealabil problemele cu
cei interesai i procedeaz la o rezolvare arbitrar a acestora.
Limiteaz contient contactele cu colaboratorii i subalternii. Atunci cnd sancioneaz sau
subapreciaz, ia n considerare doar propria sa prere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el
predomin tonul de comand. Triete un fel de euforie administrativ.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin ngduin, lips de responsabilitate,
favoriznd dezorganizarea i randamentul sczut al angajailor.
Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a lucrrilor prestate de
subalterni, managerii pot fi:
- cei ce hotrsc i gndesc pentru toi (fac totul);
- cei ce nu fac nimic personal;


9
- cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
Dup caracteristicile procesului voliional, se deosebesc manageri de categoriile urmtoare:
- manageri comandani (induc influen direct foarte accentuat);
- manageri cu voin puternic i generoi;
- manageri cu voin slab i blnzi;
- manageri fr voin, care se afl sub influena liderilor informali.

4. Instrumente de lucru folosite de MIP
Managerul Imbunatatire Procese opereaza cu o serie de instrumente de lucru
specifice:
metode si tehnici de colectare si analiza a datelor relevante pentru procesele pe care
le gestioneaza;
metode si tehnici de planificare;
instrumente de imbunatatire (metode de standardizare a muncii, de management
vizual, de reducere a pierderilor, de crestere a performantei, etc.).

5. Competente necesare unui MIP:
Fundamentale:
- Managementul echipei
- Dezvoltare personala continua
- Comunicare interpersonala eficace
- Influenta si persuasiune
Generale:
o Organizarea muncii
o Management
o Leadership
Specifice:
o Identificarea fluxului de valoare si identificarea influentei pe care acesta o are asupra
performantei procesului
o Stabilirea sistemului de indicatori cheie de performanta ce descriu fidel performanta
unui proces
o Elaborare a planurilor de imbunatatire a proceselor gestionate
o Dezvoltarea unui sistem de management vizual al proceselor gestionate
o Evaluarea si auto-evaluarea performatei proceselor
o Luarea deciziilor de imbunatatire a proceselor


10
6. Cum este evaluata performanta unui MIP:
Performanta managerului imbunatatire procese (MIP) este evaluata prin:
1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care acesta le
gestioneaza, in raport cu evolutia prognozata
2. Evaluarea competentelor acestuia, fie prin intermediul sistemului intern de evaluare anuala
a performantei si a competentelor, fie prin centre de evaluare.
Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul.
Competentele evaluate sunt:
Cunostinte:
- Managementul echipei
- Managementul calitatii
- Managementul vizual al activitatilor
- Managementul proceselor
- Dezvoltare organizationala
- Managementul schimbarilor
- Leadership
- Comunicare interpersonala
- Tehnici si metode de influentare si persuasiune
Capabilitati:
- De dezvoltare continua a propriilor
- De elaborare a diagramelor (hartilor) de proces
- De management vizual
- Comunicare interpersonala eficace
- De colaborare in echipa
Comportamente:
- Analiza logica
- Vedere globala
- Gandire critica
- Feed-back constructiv
- Asertivitate


11

7. Ce este un proces?

Cea mai simpla definitie a unui proces este urmatoarea:
Procesul reprezinta etapele si deciziile implicate in realizarea unei activitati.
Chiar si cele mai simple activitati pot fi descrise printr-un proces. De exemplu:
- Scrierea unui raport de evaluare
- Achizitionarea unor servicii pentru universitate
- Evaluarea finala a studentilor pe un program de studii
- Elaborarea unui buget
- Pregatirea unei conferinte de presa, etc.
Asa cum v-ati dat deja seama, gradul de importanta al proceselor poate varia:
- Procese deosebit de importante procese cheie sunt acele procese care contribuie
decisiv la crearea de plusvaloare de catre universitate ( de exemplu procesele de
predare-invatare, procesele de autoevaluare institutionala sau de autoevaluare a
programelor de studii, etc.)
- Procese mai putin importante procese secundare/ de suport sunt acele procese care
contribuie la functionarea corecta a unor zone de activitate din universitate, fara a avea
o influenta majora asupra plusvalorii create ( de exemplu procesul de intretinere a
spatiilor, procesul de revizuire periodica a fiselor de post, etc.)
In paralel, putem clasifica procesele in functie de gradul de complexitate in:
- Procese simple sunt procesele care implica un numar mic de angajati si pot fi descrise
prin proceduri simple - de exemplu procesul de inregistrare a rezultatelor studentilor
intr-o sesiune de examene;
- Procese complexe acele procese care implica un mare numar de angajati si care sunt
descrise printr-un set complex de reguli, metodologii, proceduri - de exemplu procesul
de implementare a unui Sistem de Management al Calitatii in universitate.

8. Cine gestioneaza procesele?
Toti angajatii au o participare pe unul sau mai multe procese . Un proces implica un numar mai
mare sau mai mic de angajati, care au interesul ca procesul respectiv sa decurga optim, in asa fel


12
incat si activitatea lor sa decurga in termenii specificati in fisele de post si sa le permita atingerea
obiectivelor profesionale stabilite cu managementul.
Pentru ca un proces sa decurga optim trebuie sa existe un responsabil al activitatilor cuprinse in
procesul respectiv, capabil sa ia decizii diverse ( alocare de resurse, modificare ordine activitati,
optimizare, etc.) asupra respectivului proces. Aceasta persoana este responsabilul de proces
(process owner), cel care este responsabil de performanta procesului respectiv, deci si cel care are
responsabilitatea imbunatatirii (optimizarii) procesului.
Responsabilul de proces poate alege un manager de echipa care sa coordooneze echipa de
imbunatatire procese sau poate participa direct la aceasta activitate. Oricare ar fi situatia,
responsabilul de proces trebuie sa fie permanent conectat cu procesul in asa fel incat sa poata lua
cele mai bune decizii de optimizare.
Toate procesele cheie ale unei organizatii trebuie sa aiba desemnati in mod formal responsabili de
proces. Puterea de decizie a acestora trebuie si ea consfintita formal prin declaratia de limite de
responsabilitate.
9. Ce inseamna imbunatatirea procesului?
Imbunatatirea procesului presupune identificarea cailor prin care activitatile insiruite pe un proces
pot fi performate mai bine, deci cu rezultate mai bune ( pe diverse cai: refducerea costurilor,
reducerea pierderilor, cresterea profitabilitatii, cresterea productivitatii, cresterea plusvalorii, etc.).
Pentru a putea imbunatati un proces trebuie mai intai inteles modul in care decurge procesul
respectiv, trebuie identificate tfranele ce stau in calea procesului, cauzele limitarii performantei pe
procesul respectiv, si abia apoi pot fi generate idei alternative de imbunatatire, analizate prin
prisma raportului cost/efect, apoi alese in functie de conjunctura si abia apoi implementate.
Odata imbunatatit, procesul se standardizeaza se elaboreaza procedura sau procedurile ce descriu
procesul, se elaboreaza harta procesului.
Imbunatatirea continua prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele
organizatiei.

10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor?
Desigur, beneficiul evident este cresterea plusvalorii procesului, deci cresterea implicita a
performantei organizatiei.
In plus, procesele optimizate si standardizate asigura constanta unui nivel de calitate (de obicei
ridicat), ceea ce permite organizatiei o satisfacere superioara a asteptarilor clientilor.


13

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci
cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie
a clientilor.


14

1. Elemente de management al proceselor
Organizarea i conducerea proceselor
Abordri principale i analitice manageriale pentru mbuntirea proceselor
Dimensiuni specifice ale mediului procesual al organizaiilor
Bazele managementului proceselor de producie
Decizia n managementul mbuntirilor proceselor
Sprijinirea actului de luare a deciziilor
Elemente de metodologie general de luare a deciziilor
Evaluarea alternativelor i alegerea n procesul de luare a deciziilor
Asupra termenului decident
Funciile i responsabilitile managerului mbuntire procese n luarea deciziilor

2. Sisteme seria ISO 9000
3. Modelul de excelenta in calitate
Modele i tehnici de luare a deciziilor n condiii de certitudine
Decizii luate n condiii de certitudine
Decizii luate n condiii de risc
Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de risc
Tehnici de modele de luare a deciziilor de grup
Tehnici i modele generale de luare a deciziilor
Decizii prin teoria ateptrii
Decizii prin teoria grafurilor
Simularea evenimentelor tehnologice discrete. Studiu de caz
Modelul operaional de prognoz tehnologic a proceselor mbuntite
Luare deciziilor pentru motivarea muncii

Managementul Proceselor

Capitolul 2


15
Managementul procesului activitatea holistica de management a unei
organizatii care se concentreaza pe alinierea activitatilor acelei organizatii cu
asteptarile si nevoile identificate la clientii organizatiei. Managementul de proces
promoveaza eficienta si eficacitatea proceselor organizatiei, insistand pe inovare,
flexibilitate si pe integrarea tehnoilogiilor moderne in guvernanta organizatiei.

1. Elemente de management al proceselor
Realizarea valorii adaugate, obiectivul oricarei organizatii, in conditiile unui mediu concurential
din ce in ce mai acerb, constrange organizatiile sa-si focalizeze cu prioritate activitatile pe
imbunatatirea performantelor in satisfacerea cerintelor si asteptarilor pietei printr-o abordare cat
mai flexibila.
Activitatile si resursele aferente realizarii de valoare adaugata sunt strans legate intre ele intr-o
insiruire logica, din perspectiva cerintelor pietei, si sunt structurate pe procese.
Procesele realizatoare de valoare adaugata si de imbunatatire a performantei sunt acele procese
pentru ale caror rezultate clientul plateste pretul corespunzator.

Pentru a face fata presiunilor pietei si activitatilor orientate catre client, organizatiile au nevoie de
angajati bine instruiti, care trebuie sa raspunda unui portofoliu din ce in ce mai larg de sarcini si
responsabilitati si, totodata, de un sistem ierarhic inechivoc si bine definit.

Capabilitatea organizatiilor de a planifica, documenta, implementa, monitoriza, administra,
dezvolta si imbunatati procesele realizatoare de valoare, la un nivel calitativ cat mai ridicat,
independent de obiectivele, marimea si tipul de produse sau servicii ale organizatiei in cauza,
constituie un avantaj esential fata de organizatiile concurente de pe piata. Concentrarea asupra
realizarii de valoare si definirea responsabilitatilor corespunzatoare etapelor aferente realizarii de
valoare, fac posibila reactia rapida a firmei la schimbarile petrecute in mediul in care functioneaza
aceasta.

Pentru a supravietui in acest mediu concurential extrem de dinamic, organizatiile trebuie sa se
focalizeze pe apropierea fata de client, adoptand administrarea agresiva a relatiilor cu acesta, pe
sporirea permanenta a capabilitatii de a reactiona rapid si in acelasi timp extrem de agil, pe


16
deplasarea competentelor operative de luare a deciziilor inspre proximitatea interfetei cu clientii,
pe cresterea productivitatii si calitatii. De asemenea, pentru indeplinirea acestui obiectiv este
necesara orientarea angajatilor, motivarea acestora, printr-un sistem eficient de comunicare si
cooperare, optimizarea permanenta a costurilor, concentrarea asupra competentelor cheie,
reducerea costurilor administrative si simplificarea derularii fluxurilor de activitate, adica, pe scurt
- PROCESE.

Pentru eficientizarea activitatii oricarei organizatii este nevoie de:
Focalizarea de principiu a tuturor activitatilor organizatiei pe procesele
generatoare de performanta;
Directionarea proceselor catre cerintele clientilor;
Atitudine proactiva fata de stimuli veniti din exterior;
Definirea inechivoca a ierarhiei si responsabilitatilor in cadrul organizatiei si,
totodata, reducerea la maximum a suprapunerilor de responsabilitate in
cadrul proceselor;
Calculul economic al performantei si al fluxurilor de circulatie, al informatiei
trebuie focalizate catre procese;
Colaborarea si comunicarea activa a structurilor proceselor, ca imagine
comuna a organizatiei.

Managementul proceselor nu este o descoperire recenta, ci este o activitate care s-a desfasurat de la
aparitia omului, iar pentru implementarea acesteia s-au utilizat mijloacele tehnologice pe care
acesta le-a avut la dispozitie la momentul respectiv.

Desi procesele exista cu mult inainte de aparitia uneltelor IT si a disciplinelor conexe, noile
tehnologii au imbunatatit considerabil eficienta managementului lor, deoarece acum exista
posibilitatea utilizarii informatiei in timp real, pe langa cele mai bune practici acumulate pe
parcursul istoriei organizatiei respective. Astazi, managementul proceselor de afaceri nici nu mai
poate fi conceput fara o infrastructura IT.

Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de management al
calitratii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern al calitatii bazat pe cele
opt principii printre care si principiul abordarea bazata pe proces.

SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre indeplinirea
cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate.

Imbunatatirea continua prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele organizatiei.


17

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci
cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie
a clientilor.

Schema urmatoare pune in evidenta, folosind termenii si definitiile din SR EN ISO
9001:2008, elementele definitorii ale managementului proceselor si criteriile pe baza carora se
evalueaza rezultatele unui proces - eficacitatea si eficienta.

PROCES
Monitorizare si masurare
Inainte, in timpul, dupa incheierea procesului

intrari iesiri REZULTATUL PROCESULUI
PROCEDURA
Descrierea modului in care se deruleaza procesul

Eficacitatea procesului
Rezultate obtinute/rezultate dorite

Eficienta procesului
Resurse consumatepentru
obtinerea rezultatelor procesului


18

Procesele manageriale au ca obiectiv
asigurarea c procesele de realizare a
produsului genereaz plusvaloare
=
VALOARE
PENTRU
PROPRIETAR
Procesele suport, inclusiv de management al
resurselor mpac valoarea pentru client
cu valoarea pentru proprietar
Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea
de VALOARE PENTRU CLIENT ( = eficacitate = calitate)


19
Am definit Procesul ca Un set de activitati interconectate sau in interactiune care transforma
intrari in iesiri (conform ISO 9001)
In consecinta, ratiunea de a exista a unei organizatii este de a transforma, cu ajutorul unor
activitati coordonate, datele de intrare in date de iesire, aducand plus valoare

MODEL GENERAL AL PROCESULUI


20

MANAGEMENTUL PROCESELOR


21
Abordarea fluxului de creare de valoare si Identificarea avantajelor concurentiale -
principiul de abordare

Identificarea si imbunatatirea continua a proceselor este o strategie organizationala esentiala pe
piata concurentiala, pentru ca:
loialitatea clientului este determinata de valoarea primita
valoarea primita de client este creata de procesele afacerii
succesul obtinut pe pietele competitive necesita o orientare spre imbunatatirea continua a
valorii livrate clientului
imbunatatirea continua a aptitudinii de creare de valoare presupune imbunatatirea continua
a proceselor de creare de valoare

Cu toate ca procesele, intotdeauna, au ghidat actiunile si au determinat rezultatele organizatieii,
abordarea procesuala este destul de noua pentru comunitatea de afaceri si atat mai noua pentru
comunitatea universitara. Aceasta abordare capata din ce in ce mai multa acceptare, pe masura ce
oamenii de afaceri recunosc relevanta proceselor.

Perspectivele abordarii, cum ar fi imbunatatirile cantitative in calitate, productivitate si reducerea
ciclului de fabricatie, induc asteptari mari care nu sunt intotdeauna in concordanta cu rezultatele
obtinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului (Peter Keen: Process Edge - Creating
Value Where It Counts) - si consta in concentrarea eforturilor de imbunatatire asupra proceselor
care nu afecteaza in mod substantial capabilitatile care creaza valoare, iar crearea valorii este cea
care sustine o organizatie.

Valoarea este un concept economic care ia in considerare costul pentru obtinerea unui profit si
costul profitului in sine. Imbunatatirea procesului cere in mod frecvent investitii semnificative in
timp si in resurse financiare pentru a identifica si implementa imbunatatirile. In mod cert, trebuie sa
se analizeze cu atentie daca imbunatatirea procesului vizat este cea mai indicata pentru strategia
organizatiei, inainte de a face investitia. Atunci cand se iau in considerare ambele parti ale ecuatiei
valorii, capata mai mult sens lasarea procesului asa cum este sau indepartarea lui decat
imbunatatirea. Rezolvarea paradoxului procesului implica urmarirea modului in care sunt selectate
procesele pentru imbunatatire si cum sunt alese modalitatile pentru imbunatatirea acestor procese.

Concentrarea imbunatatirilor asupra proceselor neimportante va produce, in general, rezultate
nesemnificative ale afacerii, in timp ce imbunatatiri mici asupra proceselor importante pot
produce imbunatatiri semnificative in rezultatele afacerii.

Pentru a se obtine rezultate semnificative in activitatea de imbunatatire a proceselor, trebuie
identificate procesele cu o contributie corespunzatoare la crearea de valoare
(cele mai importante procese pentru organizatie).

Modalitatile/strategiile pentru imbunatatirea proceselor trebuie selectate si dezvoltate conform
cerintei pentru dezvoltarea sistematica a capabilitatii proceselor ca raspuns la nevoile afacerii si
la prioritatile organizatiei. Aceasta dezvoltare necesita o intreaga trusa de scule. Strategia de


22
lansare a sistemului de imbunatatire a procesului este conceputa astfel incat sa se evite caderile din
paradoxul procesului si pentru a promova investitiile in imbunatatirea procesului care dau rezultate
semnificative.

Aceasta strategie de imbunatatire a procesului este compusa din patru faze Fazele strategiei de
imbunatatire a proceselor:

Faza 1, colectarea datelor, aduna informatiile si datele necesare pentru identificarea
procesului, in timp ce faza 2, identificarea si documentarea procesului, foloseste informatii si
date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste doua faze se efectueaza o singura
data.
Fazele 3 si 4 cuprind activitatile necesare pentru stabilirea unui sistem de management permanent
pentru imbunatatirea procesului. Diferenta cheie dintre fazele 3 si 4 este aceea ca faza 3 se ocupa de
responsabilitatile managementului organizatiei, in timp ce faza 4 se ocupa de responsabilitatile
proprietarului procesului. Ambele faze 3 si 4 se aplica in mod continuu.

Modalitatea de imbunatatire prezentata se sprijina pe trei principii de baza:
principiul relevantei procesului si principiul performantei procesului se combina
pentru a stabili o metoda de identificare a procesului
principiul maturitatii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare sistematica
pentru selectarea strategiilor de imbunatatire pentru procesele identificate

Acordarea atentiei pentru procesele organizatiei este responsabilitatea principala a
managementului. Fara supravegherea si directionarea efectiva a managementului, creste
probabilitatea aparitiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspecte se refera.

Faza 1
Colectarea datelor
1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare
Primul pas il reprezinta identificarea fluxului de creare de valoare in cadrul organizatiei.
Fluxul de creare de valoare este alcatuit din activitatile cheie care sunt cerute pentru a
realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerintelor si conceptia initiala pana la livrarea sa
clientului final si asigurarea serviciilor dupa vanzare.

Valoarea reala poate fi definita numai de consumatorul final si este semnificativa numai cand este
definita in termenii produselor si/sau serviciilor specifice. Informatiile despre produs si serviciu
pot fi cuplate cu informatiile despre valoarea definita de client, pentru a descrie valoarea intr-un
document care sa precizeze beneficiile si aranjamentele referitoare la pret pentru produse si
servicii, care va atrage clientii si va sustine telurile financiare ale organizatiei.
Determinare
cerinte piata
Contract
comanda
Conceptie
produs
Realizare
produs

Furnizare
servicii post
vanzare


23
Faza 2
Organizarea i conducerea proceselor
Despre conceptul de management al proceselor
Procesele educationale, economice, social-productive, culturale, politice .a. presupun
angajarea unor poteniale, n cadrul crora organizarea i conducerea se disting ca importan.
Existena i desfurarea unor procese economico-sociale folosind active intangibile implic
luarea n considerare a interaciunii complexe ntre potenialele componente (fig.1.).

Fig. 1.1. Apariia activitii economice prin determinarea generat de diferite poteniale de proces
(preponderent prin potenialul de cunoatere)

Procesele regsite n ramura bazat pe cunoatere trebuie organizate i conduse.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunotine i caliti pentru o
anume competen profesional (profesie) i 2) cunotine actualizate de organizare i conducere a
proceselor si activitilor n care sunt angajate persoanele n cauz sau ali membri ai societii.
Dup o evoluie lent de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale
omenirii (inclusiv linia ce marcheaz n teorie i practic sectorul cultural, social etc) s-au
transformat n curbe ascendente, cu pante mari.
Ceea ce a fost realizat naintea nceputului de secol XX, n 300 de ani, s-a realizat n prima
parte a acestui secol XX n 30 de ani, iar astzi, n 3 ani.

Definiii pentru management
n contemporaneitate, pentru management sunt ntlnite numeroase definiii. Dintre acestea,
n continuare, se enumer succint i concis coninutul unora, dup cum urmeaz:
- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare i gestiune;
- managementul reprezint metodele i procedeele cu caracter productiv, economic i social,
inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere a entitilor
productiv-economice i sociale;
- managementul este complexul de preocupri i aciuni ale conductorului, de creare a
cadrului care s permit ca prin aciunile unui grup de lucrtori, s se realizeze un anumit obiectiv,
n condiii de calitate, termen i eficien a valorificrii.


24
n accepiune general managementul este un proces de coordonare al resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n privina realizrii scopurilor organizaiei
Managementul poate fi considerat un proces n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. (A. Mackensie)
H. Johanssen i A. Robertson susin c managementul este arta i tiina de a direciona,
dirija i administra munca altora pentru a atinge obiectivele. Managementul este un compus al
elementelor : putere, autoritate i influen
Peter Druker n lucrarea sa The Age of Discontinuity evideniaz principalele trsturi
(cvasi-actuale i de perspectiv) ale organizrii i cunoaterii enunnd postulate ale
managementului.
Principiile managementului modern sunt:
stabilirea obiectivelor firmei;
organizarea produciei i a muncii;
motivarea i comunicarea;
stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
dezvoltarea permanent a performanelor angajailor.
Managementul este unul din factorii care explic de ce o ar este bogat sau srac.
(Richard Famer).
Jean Gerbier subliniaz c managementul nseamn: organizare, arta de a conduce, de a
administra.
O. Nicolescu i I. Verboncu consider c managementul firmelor subzist n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii lor.
tiina managementului const n studierea, sistematizarea, generalizarea, experienei
practice, cutare de noi idei, formularea de principii, reguli privind cele mai bune ci de conducere,
care s permit obinerea de rezultate maxime cu minim de efort.
Managementul tiinific se refer la aplicarea principiilor i regulilor formulate de tiina
managementului, n anumite condiii concrete, innd cont de aspectele specifice i cerinele
obiectivelor de realizat. (Constantin Pintilie).
n acelai timp, managementul proceselor poate fi privit i ca un set de proceduri practice.
Acesta este 1) o munc de conducere; 2) o activitate de dirijare; 3) un proces de organizare i


25
conducere, realizndu-se direcionarea activitii altor persoane pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
Schumpeter P, a enunat ideea c managementul este o entitate.
Brede definete managementul ca un proces social, responsabil pentru planificarea i
ordonarea operaiilor ntr-o organizaie pentru atingerea unui scop, a unui obiectiv propus.
Vasile Mercioiu (1988) arat c managementul poate fi privit ca un mod de a controla
activitile care urmresc atingerea obiectivelor organizaiei. Acesta include activiti precum:
luarea deciziilor privind achiziionarea i/sau alocarea resurselor ntr-o entitate organizaional,
controlul structurii organizaiei, la care se adaug comanda i motivarea.
La toate acestea se rein sensurile figurative ale termenului de management: 1) ca stare de
spirit i 2) ca art.
Se identific i alte formulri ale coninutului noiunii de management:
- ansamblu de tehnici de organizare i gestiune a unei ntreprinderi, instituii, asociaii, agenii
.a.
- metode i procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite n activitatea de
organizare i conducere a entitilor economice.
Managementul, inclusiv in sfera proceselor, este considerat tiin ntruct dovedete:1)
raionalitate; 2) veridicitate; 3) perfectibilitate; 4) verificabilitate, avnd asociate (articulate): a) un
obiect de cunoatere, b) limbaj propriu, c)mulimi de principii, categorii, legi, noiuni, d) metode i
tehnici proprii, e) teorii i ipoteze.
Toate elementele de mai sus, n sens combinativ permit estimri i predicii, bazate pe
mecanisme ce caracterizeaz binomul efect-cauz.
Managementul proceselor este o sum de activiti incluznd 1) planificarea, 2) luarea
deciziilor, 3)organizarea, 4)conducerea (dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea
resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i
eficient pentru atingerea unui obiectiv .
Managementul proceselor se ocup de evidenierea metodelor, tehnicilor i instrumentelor
de conducere, cu formalizarea lor tiinific i cu incorporarea acestora ntr-o concepie coerent
asupra procesului conducerii.


26
Privit ca domeniu de studiu, managementul proceselor include analiza mediului social i
cultural, pentru a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor
organizaiei i valorile societii respective.
Totodat, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare, n vederea dezvoltrii organizaiei sau, ntr-o definiie
complementar , ca un proces de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n
vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei: obinerea de produse i servicii dorite de un
anumit segment al societii.
n dicionarul Larousse, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a
ntreprinderilor.
n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX 2000), pentru noiunea de management se
identific urmtoarele elemente de coninut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activitilor
de organizare i de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n prestarea i reglarea
proceselor microeconomice i c) managementul ca tiin.
Managementul este acceptat ca tiin sau ca tiin i art, fiind o resurs a dezvoltrii.
mpreun cu tehnologiile i resursele umane, managementul proceselor determin vectorul
compus (rezultant) al progresului, respectiv al dezvoltrii organizaiilor (firmelor) i economiilor
naionale i, prin aceasta, al economiei globale.
Managementul are metode i tehnici proprii i, n acelai timp, utilizeaz metode i tehnici
aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul proceselor devine o tiin integratoare,
de frontier.
Managementul este definit i ca un proces prin care se acioneaz n nume propriu sau cu
ajutorul celorlali pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.
Aspectul vital al acestui proces l constituie eficiena cu care sunt utilizate resursele limitate.
Se consider c managementul proceselor rezid din studierea altor diferite procese i a
relaiilor de management din interiorul lor, n vederea descoperirii legilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s
asigure imbunatatirea, obinerea i creterea competitivitii.
O definiie simpl i intuitiv a managementului proceselor este cea n care se subliniaz
necesitatea de a ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut (acest ceva urmnd
a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut).


27
n practic, exist deja instrumente manageriale sofisticate, bine stpnite, care ofer
elemente pentru exploatarea posibilitilor eficiente de desfurare a proceselor.
Legea fundamental a economiei manageriale a proceselor este caracterizat de riscurile
puse n balan cu potenialul de profit. n context, sunt necesare reguli manageriale i tehnice
pentru minimizarea riscului i maximizarea profitului in cazul proceselor complexe.
Managementul proceselor poate provoca schimbri calitative n domeniul
productiv-economic ntr-o firm i viaa obinuit.
Funcia principal a managementului proceselor, ndeplinit prin managerii de proces, este
luarea de decizii care s determine progresul organizatiei n viitorul apropiat i n perspectiv.
Managementul proceselor nseamn arta de a valorifica talentul oamenilor, i reflect
ordinea ndreptat spre profitabilitate maxim n toate planurile.
Managementul proceselor soluioneaz problemele teoretice i asigur premise practice n
procesul fundamentrii deciziilor de gestionare, respectiv administrare a resurselor. Pe aceast
baz, se obin formule de gndire sistemic privind comportamentul organizatiilor, folosind tehnici
i metode de soluionare a problemelor organizaionale i de conducerea proceselor.
Concomitent, managementul proceselor nseamn analiz-diagnostic sau diagnostic strategic
global.
Realitatea care st la baza nelegerii managementului proceselor se refer, convergent, la
conducere sau dirijare, precum i la gestionare, folosind informaiile i informarea.
Se identific urmtoarele aliniamente principale de abordri i operaionalizri care se
ntrezresc pentru viitor pentru imbunatatirea proceselor:
- conducerea proceselor pentru a imprima direcie i scop;
- alegerea strategiei posibile pentru imbunatatirea proceselor;
- punerea accentului pe dezvoltare, experimentare i alocarea corespunztoare a resurselor
in cadrul proceselor;
- constituirea de capacitati multiple pentru conducerea multidimensional a proceselor;
- operaionalizarea tuturor resurselor posibile in cadrul proceselor;
- ntinerirea i nvarea organizaional, procesuala.
Se are n vedere destratificarea managementului in cadrul proceselor, nvarea prin
analiz, nvarea prin aciune.
n scopul sublinierii caracteristicilor managementului in cadrul proceselor, avnd n vedere
cuprinderea lor n operaionalizarea bazat pe cunoatere n continuare, sunt selectate cteva formulri
definitorii, ale coninutului acestuia dup cum urmeaz:


28
- Managementul proceselor reprezint un ansamblu de tehnici de organizare i gestiune a
liniilor de producie n entiti organizate specific.
- Managementul proceselor este un complex de preocupri i aciuni ale conductorului
(ministru, secretar de stat, director general, director, ef de serviciu .a.), de a crea cadrul care s
permit unui grup de lucrtori s realizeze un anumit obiectiv (produs, serviciu) si ale managerului
de proces n condiii de calitate, termen i eficien impus.
Conductorul de firm este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are
drept de dispoziie (decizie), iar managerul de proces este contributiv la acest efort.
Raportul dintre conducerea i execuia proceselor, ntre anumite limite, are caracteristici
obiective. Pe verticala sistemului se identific un volum diferit, variabil al procesului de conducere.
ntr-o expresie mai larg i accentuat legat de practic , managementul proceselor are n
vedere planificarea, dirijarea, controlul (fig..2) .

Fig. 2. Componente ale managementului i reglementrile care structureaz
activitile din cadrul proceselor


29
Previziunea in cadrul proceselor nseamn estimarea a ceea ce se ntmpl n viitor. n
context, se procedeaz la examinarea viitorului, fiind formalizate planuri de aciune prin agregarea
datelor, informaiilor, cunotinelor .a.
Planificarea in cadrul proceselor rezult din coninutul politicii organizatiei.
Organizarea proceselor se refer la repartizarea eforturilor i structurarea managerial,
procesuala.
n fapt organizarea proceselor marcheaz crearea de infrastructuri materiale sau imateriale
(de cunoatere) nsoite de resursele umane, mobiliznd resursele de orice tip i materialele,
stabilind sarcini pe substructuri i persoane.
Dirijarea in cadrul proceselor se refer la distribuirea de activiti n direcii stabilite i
momente oportune.
Coordonarea in cadrul proceselor semnific armonizarea, corelarea i unificarea
(articularea) eforturilor i aciunilor pentru atingerea obiectivelor procesuale asumate.
Comanda sau motivarea in cadrul proceselor induce meninerea activitilor n rndul
angajailor prin instruciuni, recomandri, cerine .a.
Controlul in cadrul proceselor, ntr-o anume accepiune semnific supravegherea pentru
impunerea cerinei ca ntreaga activitate s se deruleze n concordan cu regulile stabilite i
transmise. Cu aceast ocazie se monitorizeaz progresele pentru a fi indicate rezultatele obinute
etapizat.
Controlul este esenial n fluidizarea proceselor i el se obine efectiv din exercitarea acestei
funciuni lucrative de ctre top-management-ul organizatiei.
Prin controlul managerial al proceselor se realizeaz aprecierea (evaluarea) rezultatelor.
Controlul, prin apreciere, consemneaz instaurarea ncrederii.
ncrederea este instaurat prin fixarea unor obiective realizabile i prin manifestarea
integritii i loialitii personalului angajat.
n practic, se manifest tendina de simplificare a instrumentelor de control, n paralel cu
descentralizarea informaiei manageriale.
Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului procesual att n coninut, ct i ca
oportunitate.
Managementul proceselor cuprinde i elementele de experien mai evoluate.
Finalitatea managementului proceselor se regsete n eficiena economic i utilitatea
social.


30
Managementul proceselor are tendina de extensie din zona exclusiv a economicului,
instalndu-se n cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv n cultur, activitate social, politic ,a., avnd
n vedere c prin metodele i tehnicile sale se pot soluiona i dezvolta problemele de dinamic
antreprenorial.
Arta managerial a proceselor se manifest prin satisfacerea n timp real-optim (util),
simultan i integral a cerinelor de folosire a informaiilor care trebuie s fie pertinente, fiabile,
valoroase, precise, detaliate, etice.
Fundamentarea deciziilor in cadrul proceselor rezult din eficiena, completitudinea,
exactitatea, gradul de noutate i pertinena informaiilor de organizare i conducere. Valoarea
informaiilor rezult din potenialul lor de a participa la reducerea incertitudinii.
Sintetic, accepiunea managementului proceselor presupune obinerea unor rezultate prin
alii, asumarea rspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea deciziilor
viznd finalitatea activitilor unei organizaii, ncredinarea de responsabiliti subordonailor.
Managementul proceselor este deci o activitate ce semnific intervenia unui grup de persoane
asupra altui grup.
n cadrul managementului proceselor, un rol semnificativ l ocup ca nelegere i aplicaie,
conducerea.
Conducerea proceselor reprezint influenarea personalului angajat s participe la realizarea
obiectivelor. Aceast influen poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaiilor informaionale,
consolidarea statutului de angajat, instruire continu, criterii noi de selectare a personalului) sau
inhibator (structur ierarhic suficient de complex, existena unor bariere funcionale i
birocraia).
Exist diferite enunuri pentru noiunea de conducere a proceselor, dintre care se enumer: a
conduce nseamn 1) a asuma responsabilitatea; 2) a folosi cea mai veche art i cea mai nou
tiin; 3) a comunica; 4) a determina pe alii s fac ceea ce trebuie s fac; 5) a prevedea; 6) a
obine rezultate prin alii.
Managementul proceselor conine raporturi socio-umane, deoarece, n principal, numai
oamenii se conduc n sens contient, biologic, dominai de un anumit nivel de homeostaz. Astfel:
- managementul studiaz sistematic i optimizeaz organizarea i conducerea proceselor,
lund n considerare raporturile dintre factorii de conducere i cei condui;
- managementul este un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare,
gestiune i direcionare a proceselor, care pune accentul concomitent pe rolul esenial al direciei
de avans i pe comanda asupra factorilor umani din organizatie;


31
- managementul se refer la totalitatea proceselor care alctuiesc microeconomia, aflate sub
incidena organizrii i conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului proceselor este dat de corelaia dintre sistemul
conductor i cel condus. Ca atare, managementul este arta artelor, ntruct are n vedere
dirijarea talentului altora.
Abordri principiale i analitice manageriale pentru imbunatatirea proceselor
Procesul de conducere i organizare a proceselor presupune identificarea modului de
armonizare a aciunilor individuale, pentru o contribuie ct mai mare la realizarea obiectivelor de
grup. Se deduce c este strict necesar coordonarea eforturilor individuale.
Principiile managementului proceselor se localizeaz n teze fundamentale, care orienteaz
abordarea, explicarea i soluionarea problemelor de organizare i conducere.
Dintre acestea, se enumer:

a) Principii ale activitii economice i sociale:
1. diviziunea (separarea i specializarea activitilor);
2. corelarea autoritii i responsabilitii (ncredinarea de autoritate atrage
preluarea/asumarea responsabilitii);
3. disciplina (ca necesitate);
4. munca n echip (grupuri de munc n jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului n ocuparea funciilor;
7. unitatea de comand (se primesc ordine sau dispoziii de la un singur superior);
8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectiv sistemic:
1. autonomia relaional;
2. supremaia obiectivelor;
3. descentralizarea i echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi n fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienei economico-sociale:
1. eficiena;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (ncrederea n msurile luate);
6. corelarea rezultatelor obinute cu salarizarea personalului;
7. iniiativa (ncurajarea salariailor).


32
Entitile riguros organizate au ocazinat creterea real a importanei managerilor de
imbunatatire a proceselor.
O analiz de management a proceselor este legat, n principiu, de modalitile de abordare,
respectiv, de desluire a complexitii i coninutului activitilor, atunci cnd se exercit abordarea
organizaional.
Dintre tipurile de abordri de analiz managerial, se enumer:
- abordarea cauzal, empiric;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematic (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaional (tangene);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaional.
coala managementului modern promoveaz concepte noi de susinere a mecanismelor
procesuale.
Managementul modernal proceselor (M. Dumitrescu, 1996) are urmtoarele caracteristici
importante:
- implicarea n interdependene, globalitate i viziune prospectiv;
- luarea n considerare a memoriei sociale i a contiinei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluii pentru problematica social;
- probleme de mediu ambiant soluionate prin organizare i conducere;


33
- inducerea unor noi procese de nvare;
- emergena interogaiilor, normativitate i supraorganizare;
- soluii pentru comportamente generale i individualism moderat;
- implicarea n viziunea holist (spaialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi ntre manageri i revoluia managerial.

Dimensiuni specifice ale mediului procesual al organizatiilor
Premise contextuale pentru managementul proceselor

Intreprinderea detinatoare de procese este o organizaie social caracterizat de variabile
interne i externe.
Mediul exterior este din ce in ce mai concurenial.
Exist factori endogeni (F
end
), (din interiorul proceselor) i factori exogeni (F
ex
), respectiv din
exteriorul proceselor care influeneaz activitatea de ansamblu a entitii.
Interaciunea dintre factorii endogeni i cei exogeni este caracterizat de un anumit dinamism
(D). Exprimarea simbolic, modelistic a situaiei de mai sus este:
) F ( ) F (
ex
D
end
(1)
Procesul are caracteristicile unui sistem deschis, n care intrrile (inputs) sunt permise
(valori) necomandabile, iar ieirile (outputs) reprezint valori comandabile.
n practic, in cadrul proceselor se manifest un plan al intrrilor i un plan al ieirilor.
ntre cele dou planuri se realizeaz procesul transformrilor. Acest proces trebuie s fie
caracterizat de coninut, dimensiune i eficien impuse, fiind organizat i condus.
Integrarea proceselor cu mediul exterior se realizeaz prin ieirile reprezentate de bunuri i
servicii.
Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecintate); b) local; c) n zona local; d) n
regiune; e) parial; f) internaional; g) regional; h) global.
ntr-o astfel de situaie de interdependen sunt luate n considerare evoluia proceselor (E
f
) i
evoluia mediului ambiant (E
a
), ntre care trebuie s se manifeste compatibilitate (proporionalitate)
evoluional (P
e
):


34
) E ( ) E (
a
) P (
f
e
(2)
Comenzile, respectiv rezultatele proceselor sunt raportate n permanen la mediul ambiant,
att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, n raport cu cererea.
Pe aceast baz se ntocmesc strategii i tactici de funcionare a proceselor n raport cu mediul
ambiant.
Ordonarea desfurrii proceselor
Aciunile umane trebuie valorizate in cadrul proceselor. Ele se supun pentru derulare unor
abordri metodologice.
Se constat c aciunile umane sunt condiionate ca scop i finalitate de o anumit
valoare-msur a rezultatului obinut n raport cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de aciuni nu este altceva dect o succesiune de decizii. Teoriei
deciziei i este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulime deschis a actelor posibile.
Se identific dou mari categorii de aciuni:
1) aciunea instrumental (se refer la procesele naturale asupra crora dispoziia se asigur
rezolvnd probleme tehnice);
2) aciunea comunicativ (se refer la dispoziia asupra proceselor sociale i care se asigur
rezolvnd problemele practice).
Actele i aciunile in cadrul proceselor reprezint o execuie n grup, fiind identificate i
succesiuni de acte ori aciuni.
Pregtirea unei activiti in cadrul unui proces are dou etape:
a) ncercarea (de verificare, de exerciiu); i b) planul (descrierea opiunilor).
ntre plan i metod exist o strns legtur.
Metoda este denumit i sistem de a proceda, reprezentnd modalitatea contient i
sistematic de derulare a unei aciuni complexe.
Prin scop se nelege o stare posibil sau cel puin imaginabil, a unui sistem de aciune.
Eficiena activitilor in cadrul proceselor rezult din raportul efort cheltuit/profit potenial.


35
n astfel de condiii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la care se adaug cele de
marketing i management al marketingului, acestea fiind aplicate contient pentru minimizarea
riscului financiar in cadrul proceselor.
Concepte precum cererea, costul, ansa, efectele manageriale, avantajul comparativ i cel
competitiv trebuie nelese, dar mai ales stpnite de ctre managerii de imbunatatire a proceselor,
acestea regsindu-se frecvent, cu semnificaie marcant n evaluarea eficienei proceselor
Bazele managementului proceselor de productie
Procesul de producie
Esena unei activiti umane este dat de: a) fluxurile materiale i b)relaiile sociale de
producie.
Exist resurse tangibile (fizice, materiale) i intangibile (cunoaterea).
Formele de micare a resurselor sunt: a) de deplasare i b) de deplasare i transformare
concomitent (consum productiv).
Analiza procesului de producie se realizeaz din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3)
al problemelor de munc; 4) organizatoric; 5)economic; 6) social; 7) cultural-educativ .a.
Managerul imbunatatire procese regleaz prin decizii desfurarea activitii de producie.
Procesul este influenat n mod mediat de ctre manageri, spre deosebire de executani care
exercit o influen direct, n timp normat, asupra acestuia.
Procesul constituie elementul central al unei organizatii, considerat sistem complex adaptiv,
amplasat ntr-un mediu ambiant.
n procesul concentrrii i al specializrii funciilor manageriale a aprut un aa-numit aparat
specializat n managementul organizatiei.
Imbunatatirea proceselor prin reproiectarea normelor de munc
A stabili norma de munc pentru un executant nseamn a determina care este sarcina ce
urmeaz s o ndeplineasc n legtur cu efectuarea unei operaii sau lucrri (productive sau de
natur funcional sau de cunoatere), ori material, de cunoatere mediat n condiii tehnice i
organizatorice precizate, lucrnd n ritm normal, cu intensitate normal i avnd calificarea
necesar.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabilete cantitatea de timp necesar executrii
unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda i timpul de munc fac obiectul studiului muncii.


36
Studiul timpului n activitatea productiv-economic i de cunoatere are ca scop nregistrarea
timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc (fig.3).

Fig.3. Obinerea normei de timp
Exist urmtoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de munc fundamental (execuie ideal), care nu este niciodat cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorit organizrii i managementului defectuos, prin
ntreruperi de energie, aprovizionare deficitar, lipsa dispoziiilor a relaiilor de intangibilitate n
cunoatere .a.).
Studiul de ansamblu al procesului de producie cuprinde:
- analiza general a desfurrii procesului de producie;
- analiza detaliat a procesului de cunoatere/producie;
- analiza circulaiei executantului sau a obiectului muncii;
- analiza amplasrilor.
Studiul activitii la locul de munc cuprinde:
- analiza activitii executantului individual;
- analiza activitii executantului colectiv;
- analiza activitilor executant-utilaj.
Formele de exprimare a normelor de munc sunt:
- norma de producie N
p
, folosit la activiti cu producie de mas, (cunoatere
generalizat) de serie mare:

t
p
N
1
N = (3)
- norma de timp N
t
legat de norma de producie prin:

p
t
N
1
N = (4)

Operaie
Msurarea
timpului
Consum

Metod

Norm


37
Aceasta exprim sarcina de munc prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrri.
Totodat:

t
m
p
N
T
N = (5)
unde T
m
este durata schimbului de munc.

Structura timpului de munc este dat, n principal, de timpul productiv i timpul neproductiv.
Normativele folosite la normarea muncii reprezint mrimi stabilite pe baz de studii, ce
exprim necesarul de munc. Acestea stau la baza calculrii normelor n procesul muncii (fig. 4).

Fig.4. Calculul normei de munc
Factorii care influeneaz stabilirea normativelor sunt:
- unele condiii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite, ale surselor de cunoatere;
- amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc;
- caracteristicile proiectate ale produselor .a.
Fiecare firm are anumite norme de producie. Chiar atunci cnd ele par s nu existe oficial,
maitrii i supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activiti care intr sub controlul lor,
bazate pe cunotinele lor asupra muncii i ale performanelor din trecut. Aceste norme sunt
neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin nscrierea i recunoaterea lor ca norme pentru
performanele ateptate.
Pentru stabilirea normelor de munc, se elaboreaz caiete care cuprind elemente
standardizate de calcul n prealabil a normativelor.
Elementele respective sunt formalizate n baza observaiilor, care dup prelucrarea lor
statistic evideniaz pentru valorile n cauz un grad de obiectivitate acceptat.
Metodele matematice folosite se bazeaz, n principal, pe cele de natur statistic. Se
procedeaz la colectarea informaiilor (a cunoaterii) direct din fluxurile productive (sistematice,
cvasicontinue).
Msurare
timp
Norm
de munc

Prelucrare
i analiz date


38
Datele se arhiveaz specific, pe categorii i clase de mrime i coninut, dup care se
prelucreaz statistic.
De regul, se efectueaz medii aritmetice, se calculeaz abaterile medii ptratice, dispersia).
n context, se realizeaz reprezentri grafice (grafice, curbe, histograme .a.). Faza ultim a
prelucrrii se refer la verificarea ipotezelor statistice.
Un manager imbunatatire procese urmrete aplicarea unor norme ct mai mari, n
contradicie aparent cu executantul care revendic norme ct mai reduse. Este cert ns c nu pot
fi propuse dect norme realizabile, cel puin prin proiectare (deci fundamentate pe condiii i
criterii ce in seama de realitatea productiv, de activitatea real necesar a fi desfurat).
Funciile managementului
Aprecierea de baz n privina funciilor managementului este dominat de lipsa unui
clasament care s determine ierarhizri conceptuale i de multivalen a elementelor componente
ale fiecrei funciuni.
Funcia general integrativ de administrare este premis a procesului managerial complex.
Aceasta corespunde rolului jucat de mulimea de elemente care se refer la administrarea
propriuzis.
H. Fayol a definit aceast funcie, drept compunere de momente, cu referire la:
1) planificare;
2) organizare;
3 ) antrenare (dirijare);
4) coordonare;
5) control.

Diferii autori clasici i neoclasici din domeniul managementului au interpretat concepia de
mai sus, completnd sau simplificnd linia general oferit de compunerea de momente (fig. 5).


39

Fig. 5. Evoluia mulimii elementelor cu rol de administrare, n concepia diferiilor autori clasici
i neoclasici n domeniul managementului
Din analiza coninutului i semnificaiei mulimii elementelor amintite, rezult, n principal
c un numr de patru, respectiv: 1) planificarea; 2) organizarea; 3) antrenarea (dirijarea) i 4)
controlul, se manifest preponderent, esenializat n procesul administrativ al entitilor
productiveconomice i n managementul general.
Tipurile de interaciuni ntre cele patru elemente fundamentale sunt diferite i rspund
viziunilor de abordare din ce n ce mai complex, n msur multidisciplinar i integrativ a
procesului de administrare.
Din rndul formelor de interpretare interacional a elementelor se disting:
a) Interaciunea succesiv liniar (fig. 6.)

Fig.6. Elemente ale interaciunii succesiv liniare pentru obinerea unei stri de administrare
Fiecare element l determin operaional pe urmtorul, rezultatul final fiind o anume administrare,
convenional acceptat.

O anumit stare
de

Antrenare(dirijare)
Organizare
2)
3)
Control
4)
Planificare
1)


40
Aceasta este viziunea simplificat, determinativcauzal ntre elemente.
b) Interaciunea circular (ciclu de administrare) (fig .7.)
n principal, aceast viziune permite declanarea operaional a avansului firmei, din orice
punct al ciclului, considerat element de interaciune.

Fig. 7. Succesiunea elementelor n ciclul de administrare (interaciunea circular)
Concepia descris este superioar din punct de vedere a complexitii abordrii n raport cu
interaciunea succesiv liniar.
c) Interaciunea circular cu reacii corective (feed-back-uri) (fig.8)

Fig.8. Reaciile corective (R
p
; R
o
; R
d
i R
c
) n interaciunea circular a elementelor de administrare
Antrenare
(dirijare)
Ciclu
de administrare
Organizare
Planificare
Control
R
0
R
p
R
d
R
c
Organizare

Planificare

Antrenare

Control


41
n practic, se constat c nici unul dintre elementele de administrare nu se manifest ideal, n
context integrativ managerial.
Ca atare, sunt necesare frecvente corecii (feed-back-uri) care ajusteaz mrimile de intrare n
fiecare etap (faz) a ciclului de administrare.
Se constat c, nsumarea mrimii coreciilor i a reaciilor, prin compunere confer caracter
corectiv, respectiv adaptiv ntregului ciclu de administrare din procesul managerial.
Aceast viziune este dedus din perspectiva complexitii abordrii, fa de interaciunea
succesivliniar i cea circular neajustat.
d) Interaciunea dinamic a elementelor funciei de administrare (fig.9)

Fig. 9. Interaciunea dinamic ntre secvenele ciclului de administrare
Secvenele ciclului de administrare se regsesc raportate ntre ele n timp.
Fiecare element poate fi considerat subsistem al sistemului integrat administrativ, avnd
comportament modificat n timp.
Abordarea dinamic evideniaz laturile complexitii sporite a procesului de administrare a
firmei bazat pe cunoatere.
n context, se dovedete util examinarea coninutului fiecrui element principal al funciei
administrative.
Planificarea
Nici o entitate productiveconomic i cu att mai mult o firm bazat pe cunoatere nu poate
funciona miznd pe improvizaie.
Anticiparea evoluiei firmei nseamn studiul viitorului.
Planificare
Antrenare - Dirijare
Organizare Control


42
Ca atare, planificarea n cadrul firmei vizeaz examinarea prezentului i raportarea etapelor
viitoare la acesta.
Planificarea se concretizeaz cu ajutorul planului. Viziunea neoclasic asupra planificrii
evideniaz:
a) stabilirea obiectivelor; b) formalizarea (vizualizarea) acestora;
Stabilirea obiectivelor n cadrul planificrii este caracterizat de amplitudinea lor n raport cu viitorul i
de specificaii majore de cunoatere pentru firm (fig.10).

Fig. 10. Mrimea specificaiilor i amplitudinea procesului de planificare n cadrul unei firme bazate pe cunoatere
P; V =prezent; viitor; t =timp

Procesul de planificare este, la rndul su, formalizat prin specificaii de:
a) perioad, b) amplitudine i c) coninut, (fig. 11.), fiind identificat planificarea
operaional, cea tactic i cea de ansamblu, strategic.

P
Norme
Metode
Programe
Direcii
Politici
Obiective
Specificaie
Min
Med
Major
A
m
p
l
i
t
u
d
i
n
e

Min
Med
Max
V
t


43

Fig. 11. Formalizarea tipurilor de planificare n cadrul firmei bazate pe cunoatere
Extinderea conceptual a formalizrii procesului de planificare se regsete, practic, n tipuri
diferite de planuri (fig. 12.)

Fig.12. Tipuri diferite de planuri n cadrul firmei bazate pe cunoatere
Dezvoltarea economic modern reprezint cmpul acional favorabil pentru diversificarea
tipologiei de planuri, ndeosebi bazate pe informaie i folosirea tehnologiilor informaionale.
Organizarea
n teoria neoclasic a managementului organizarea este cuantificat n entitatea
productiveconomic i mai nou n cea de cunoatere asimilat cu organizaia sau firma.
Aciuni n
perioade
determinate
Tipuri de planuri n cadrul firmei
Procedurale Presupuneri Programatice Reglementative

Proceduri
Programe Reguli

PERIOAD
PERIOAD
F
o
r
m
a
l
i
z
a
r
e

d
e

j
o
s

n

s
u
s

F
o
r
m
a
l
i
z
a
r
e

d
e

s
u
s

n

j
o
s

Planificare
STRATE-
GIC

Planificare
TACTIC

Pe timp
lung

P i

Operaii
majore

Abordri

Generic,
Sintetic,
global

D lii


44
Organizaia social (firma) are o structur deliberat specific i este orientat spre
ndeplinirea anumitor obiective, deci spre obinerea de rezultate.
Organizarea este considerat funcie administrativ ca parte a procesului de administrare n lanul
principal planificare organizare dirijare control (fig. 13.).

Fig..13. Rolul organizrii n firma bazat pe cunoatere
Se constat c organizarea are efecte cvasigenerale asupra fiecrui element din lanul
funciilor de administrare.
n practic se ntlnete organizarea instituional (la nivel de firm), nsoit de organizarea
intermediar (departamental) i cea operaional (fig .14.).
Clasele de organizare, coninutul i rezultatele organizrii se cuantific dimensional i
calitativ pe nivelele delimitate mai sus.

Fig. 14. Tipuri de organizare n cadrul firmei bazate pe cunoatere

CONINUT
REZULTATE
CLASE DE
ORGANIZARE
F
o
r
m
a
l
i
z
a
r
e

d
e

j
o
s

n

s
u
s

F
o
r
m
a
l
i
z
a
r
e

d
e

s
u
s

n

j
o
s

Organizare
INSTITU-
IONAL

Nivel
intermediar de
organizare

Organizare
OPERAIO-
NAL

La nivel de
firm

La nivel de
departa-
ment

La nivel de
linii
tehnologice
de execuie

Firma ca
ntreg (tot
unitar)

Departa-
mente
distincte

Linii
tehnologice
distincte

La nivel de
firm
La nivelul
fiecrui
departa-
ment
La nivel
descriptiv i
analitic pe
operaii

Planificare Organizare Dirijare Control
Formal Infor-
mal
Feed-back
Ansamblul organizatoric procesual n cadrul firmei
...


45
Formele diversificate de organizare, n perioada modern sunt influenate hotrtor de
coninutul i rolul sistemului informativ i a celui informaional respectiv bazat pe cunoatere n
cadrul firmei.
Antrenarea. Dirijarea. Orientarea
Planificarea i organizarea creeaz premise pentru declanarea sistemului operaional al
firmei, activitatea acesteia glisnd pe direcii, respectiv orientri ce sunt supuse dirijrii.
Direcionarea firmei determin dinamism i angajament cert pe drumul obinerii rezultatelor,
respectiv a atingerii obiectivelor.
Se identific:
- direcionarea global; firma este privit ca un tot unitar, iar drumul pe care
avanseaz este de natur strategic;
- direcionarea departamental; prile distincte din structura organizatoric
(departament, divizie, compartiment, birou, serviciu .a.) au n plan intermediar dirijri specifice
pentru atingerea obiectivelor aferente nivelului impus de performan;
- direcionarea operaional: grupurile de angajai sunt orientate, respectiv dirijate
pentru creterea antrenrii n execuia (realizarea) elementelor de rezultat n cadrul firmei.

Controlul
n management pentru noiunea de control se ntlnesc interpretri variate, precum:
- controlul este un sistem automat, cibernetic de reglare a strii i funcionalitii
firmei;
- controlul este o funcie coercitiv i restrictiv;
- controlul este o funcie de administrare n cadrul firmei.
Fazele principale, cvasiclasice ale controlului sunt:
- stabilirea de standarde i criterii;
- identificarea (observarea) disfunciilor;
- compararea cu standarde i criterii recunoscute;
- aciunea corectiv.
Controlul poate fi: a) strategic; b) tactic i c) operaional.
Principiile de baz ale organizrii firmei bazate pe cunoatere
n teoria neoclasic a managementului, conceptul de organizare este evideniat de
compunerea poziiilor funcionale i ierarhice ntr-o firm, orientate spre producia de bunuri i
servicii, inclusiv obinerea de cunoatere.


46
n principal, se manifest patru principii care guverneaz organizarea formal ntr-o entitate
productiveconomic, de cunoatere i anume:
. Principiul diviziunii muncii
ntr-o firm procesul complex al muncii, ntr-o firm este descompus n secvene sau lanuri
productive specifice, cu rol de concretizare a operaiilor ce nsumeaz eforturile de realizare final
a unui bun sau serviciu.
Metodele carteziene de analiz i descompunere, respectiv de sintez i compunere reprezint baza
logic pentru procesul organizrii n cadrul unei firme.
Diviziunea muncii determin acceptarea i difuzarea secvenelor virtuale amintite, regsite n mulimi
cu factori nseriai, ce induc valene pozitive n organizarea firmei.
n context se obine standardizarea, respectiv simplificarea activitilor pre i
postproductive.
Sunt nfiate detalii ale sistemului operaional-productiv, iar compartimentarea permite
studiul specific a coninutului muncii pe sub-sisteme, secvene sau segmente
productiveconomice.
Diviziunea muncii n managementul firmeibazate pe cunoatere se regsete pe trei nivele
administrative (fig.15.):

Fig. 15. Evidenierea nivelelor de organizare n cadrul unei firme bazate pe cunoatere

Nivel
institu-

Executani
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
R
E

O
P
E
R
A
I
O
N
A
L

Suprave-

Nivel operaional
Nivel intermediar
Supervizori
manageriali
Directori
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
R
E

S
T
R
A
T
E
G
I
C


47
a) pe nivelul instituional (n acest areal se ntlnesc conductorii firmei, respectiv
topmanagerii);
b) pe nivelul intermediar (supravegherea operaional);
c) pe nivelul operaional (format din supervizori, care administreaz execuia, respectiv
operaiunile productiveconomice).
Se deduce c n cadrul unei firme se manifest raporturi i proporii ntre administrarea
strategic i cea operaional.
Principiul specializrii
Specializarea este recunoscut drept consecin a diviziunii muncii. Secvenele
productiveconomice considerate distinct obinute, prin descompunerea procesului complex de
munc i producie, sunt caracterizate de specificitate a coninutului, funciunilor i rolurilor lor n
cadrul firmei.
Separarea virtual a execuiei de control induce, de asemenea specificitate operaional.
Acest proces de apariie a specificului marcheaz operaional apariia specializrii.
Ierarhia i ierarhizarea
n egal msur, ierarhia, respectiv ierarhizarea n cadrul unei firme sunt consecine ale
diviziunii muncii.
Multitudinea de funciuni ale secvenelor (lanurilor) productive impun alocarea de ponderi
de importan pentru fiecare dintre componentele evideniate separat.
Ierarhizarea creeaz premisele distribuirii autoritii n organizare i conducere pe niveluri
ierarhice (fig.16.; fig.17; fig.18).

Fig. 16. Structur organizaional cu dou niveluri ierarhice

Grupul funcionarilor
Grupul de directori


48

Fig. 17. Structur organizaional cu trei niveluri ierarhice

Fig. 18. Structur organizaional cu patru niveluri ierarhice
Autoritatea este distribuit pe arhitectura organizaional a firmei i devine acceptat de cei
subordonai n structur.
n concepia neoclasic a managementului, ierarhizarea vertical este de importan
fundamental, ns n concepia postindustrial modern (n faza intrrii n societatea
informaional, respectiv n societatea bazat pe cunoatere) distribuirea autoritii n reea devine
preponderent, dominant n sistemele manageriale generale.

Distribuirea autoritii i responsabilitii
Organizarea formal asigur distribuirea autoritii, inclusiv a responsabilitii pe diferite
niveluri ale structurii organizatorice.
Se constat c, n egal msur, autoritatea i responsabilitatea se diminueaz cantitativ i n
coninut de la nivelurile superioare (topmanagement) la cele inferioare (executani) (fig. 19).

Grupul executanilor
Grupul de directori

Grupul executanilor
Grupul directorilor
Grupul supraveghetorilor


49

Fig.19. Sensul diminurii autoritii (distribuia) n cadrul unei firme bazate pe cunoatere
Teoria neoclasic a managementului confirm c amplitudinea actelor manageriale este
dependent de distribuia autoritii i responsabilitii n cadrul unei firme.
Formele moderne de management din prima decad a secolului XXI arat c distribuirea
autoritii i responsabilitii n cadrul unei firme, pe structuri ierarhice nalte, nu mai corespunde
cerinelor de eficien impus pentru funcionarea organizaiilor i unitilor productiveconomice.
Structura organizaional mai orizontal, respectiv reeaua pe care se distribuie
autoritatea, atomizeaz responsabilitatea, nregistrndu-se un comportament managerial
liberalizat, n context integrant, articulat care rspunde imperativelor sau obiectivelor complexe ale
firmei bazate pe cunoatere.
Centralizarea i descentralizarea managerial
Nivelul centralizat al lurii deciziilor
Centralizarea semnific focalizarea posibilitilor lurii deciziilor la nivelul superior al
ierarhiei din structura organizatoric a unei firme bazate pe cunoatere (fig. 20.).
n viziune clasic, se consider c o persoan (manager), sau un grup extrem de restrns de
persoane (topmanagement), sunt ndreptite n exclusivitate n a gndi, analiza i lua decizii
pentru ntreaga colectivitate productiveconomic, respectiv pentru organizaia sau firma bazat pe
cunoatere.

S
e
n
s
u
l

d
i
m
i
n
u
r
i
i

a
u
t
o
r
i
t
i
i

n

c
a
d
r
u
l

f
i
r
m
e
i

Directori
Tehnicieni
supraveghetori
Executani
Top management
Middle
management
Low
management


50

Fig. 20. Centralizarea lurii deciziilor
(I); (II); (III); - niveluri ierarhice organizatorice

Decizia principal a centralizrii nfieaz anumite avantaje, precum:
- este posibil formularea unei viziuni globale asupra firmei i traiectoriei acesteia;
- se nregistreaz operativitate n construirea deciziei (pregtirea acesteia);
- este posibil imprimarea coerenei ntre obiective i avansul global articulat, consistent
al firmei bazate pe cunoatere;
- sunt eliminate suprapunerile i duplicitatea decizional;
- se reduc costurile de conducere.
n acelai timp, se identific i unele dezavantaje, precum:
- este discutabil capacitatea decidentului singular i exclusiv de a recepiona toate
ecourile i circumstanele din cadrul firmei, care s fie luate n considerare n pregtirea i emiterea
actului decizional, respectiv a deciziei;
- situaiile involuntare din firm nu sunt sesizate n totalitate de ctre decidentul din
poziia centralizat, mai ales n cazul n care contactul cu angajaii pe teme decizionale este redus
sau inexistent;
- transmiterea deciziei luate pe o linie vertical, ce aparine unei ierarhii organizaionale
nalte, este costisitoare;
- este posibil distorsionarea, modificarea, alterarea sau sub-evaluarea coninutului i
sensului deciziei, odat cu circulaia acesteia de sus n jos, pe un traseu organizaional de mare
nlime.

Nivelul descentralizat al lurii deciziilor
Descentralizarea permite distribuirea detaliilor deciziei, sau a actelor de luare a deciziilor, pe
nivelurile medii i inferioare ale structurii organizatorice din cadrul firmei bazat pe cunoatere.
(fig. 21.).
Preponderena lurii
deciziilor
(I)
(II)
(III)


51

Fig. 21. Descentralizarea lurii deciziilor
(I); (II); (III); - niveluri ierarhice organizatorice

n context, att autoritatea ct i responsabilitatea nu mai aparin unei persoane sau unui grup
extrem de restrns de persoane, care s aib exclusivitatea gndirii, analizei i lurii deciziilor.
Premisele operaionalizrii descentralizrii decizionale se refer la:
- necesitatea angajrii nivelurilor medii i inferioare n situaii de a dispune de capaciti
specifice de pregtire i luare a deciziilor;
- deciziile de importan major, excepionale se pot lua n manier descentralizat, ns
trebuie s existe posibilitatea consultrii decidenilor respectivi cu persoanele aflate pe palierele
organizaionale superioare n cadrul firmei (top managementul entitii);
- centralizarea decizional total presupune eliminarea n mare a msurii actelor de
supervizare sau supraveghere a nivelului ierarhic angajat n procesul decizional. Dimpotriv,
descentralizarea real, practic presupune neautarhizarea actului decizional, fiind asigurate ci
libere de consultare i supervizare, cel puin operaional, a actelor decizionale ntr-o firm care
are drept de manevr comportamental logic i coerent, n mediul economico productiv
competitiv, dominat de cunoatere.
n acelai cadru conceptual se identific anumite aspecte programatice ale firmei care, de
regul, nu intr sub incidena descentralizrii totale.
Dintre acestea se amintesc:
- identificarea i nelegerea problemelor fundamentale ale firmei;
- delegarea de autoritate;
- identificarea i depirea incertitudinilor;
- traversarea de ctre firm a situaiilor de criz, atipice, neobinuite.
Descentralizarea nregistreaz avantaje precum:
- se elimin distanarea dintre inferiori i superiori n cadrul firmei;
- persoanele decidente aflate pe o anumit locaie organizaional nu cheltuiesc timp i
alte resurse pentru delocalizri temporare, n vederea pregtirii i lurii deciziilor;
- eficiena i motivarea decidenilor concentreaz responsabilitatea, fiind reinut doar
alternativa consultrilor cu superiorii, n cazurile de for major;
Preponderena
lurii deciziilor
(I)
(II)
(III)
Top management


52
- sunt create premise pentru creterea calitii deciziei i a actului decizional; se evit
excesele n coninutul deciziei;
- operativitatea lurii deciziei este crescut;
- permite formalizarea sub-entitilor de tip filial ale firmei, capabile de performane marcate
de responsabilitate sporit.
Dezavantajele principale ale descentralizrii sunt:
- nu este asigurat uniformitatea deciziilor; standardizarea sau tipizarea actelor
decizionale, pentru aceleai categorii de probleme, nu sunt de relevan sau semnificaie
deosebit;
- ntre topmanagement i nivelurile inferioare, n legtur cu abilitatea pentru luri de
decizii se instaureaz tot mai mult relaia de coordonare, n defavoarea subordonrii;
- nu este asigurat ntotdeauna mulimea de specialiti cu competene sau cu performan
decizional competitiv;
- este posibil ca pe nivelurile medii i inferioare, abilitate cu responsabiliti de a lua
decizii, s se constituie scri suplimentare de funcionari, care cresc aparatul birocratic al firmei;
- se manifest un anumit subiectivism decizional, provenit din variabilitatea numeric i
calitativ a decidenilor.
n mod practic, ntr-o firm modern se identific un anumit raport optim ntre centralizare i
descentralizarea actelor decizionale.
Inventarierea proceselor organizatiei
Urmatorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management si suport, care
opereaza in cadrul organizatiei - de regula prin urmarirea fluxului de materiale si informatii care
apare intre afacerea organizatiei si lumea din exterior.
Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizatie cuprinde urmatoarele aspecte:
NUME Se foloseste constructia verb - obiect, de exemplu realizare produs sau obtinere
comanda.

TABLOUL DE BORD
Definirea si/sau descrierea procesului.
Definirea, inclusiv transformarile care adauga valoare si cea mai buna practica de abordare
(best practice).
Descrierea: atunci cand exista, se specifica si proceduri care descriu procesul.

SCOP Scopul general, unic al procesului.

FRONTIERE(LIMITE) - (FURNIZORI, CLIENTI)
Diferentierea procesului fata de mediul lui, in principal referitor la interfetele cu clientii / furnizorii
cheie.

INTERDEPENDENTE Evidentierea relatiilor-cheie interdependente dintre proces si alte
procese.


53
PROPRIETAR DE PROCES
Individul (indivizii) responsabil(i) pentru performantele procesului.

INDICATORI DE PERFORMANTA
Trebuie sa se concentreze pe descrierea valorii si rezultatele asteptate.

FEEDBACK Metodele de management al reclamatiilor si al satisfactiei clientilor cheie.

RESURSE Resurse umane. Resurse informationale. Resurse financiare. Resurse fizice.

Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii intr-o risipa de resurse. De
regula, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instructiuni de lucru. Coridoarele de mare viteza inseamna
procese simplificate - ciclu scurt, reactie prompta, orientare catre oameni; este acel lean process
- cand toate activitatile care nu adauga valoare sunt eliminate din el.

Determinarea relevantei proceselor
Relevanta este folosita pentru a descrie importanta proceselor pentru organizatie din doua puncte
de vedere (procesele cu relevanta mare vor primi un punctaj mai
mare in faza 2, identificarea proceselor):
relevanta pentru crearea valorii
relevanta pentru strategie
Din punct de vedere al relevantei pentru crearea valorii, procesele se clasifica in urmatoarele trei
categorii:

Procese de creare de valoare:
Procesele care determina sau contribuie in mod direct la crearea de valoare. Se refera in mod
normal la competenta de baza a organizatiei si au o misiune critica. Ele sunt procesele care sunt
observate si testate in mod direct de clientii externi.

Procese de suport (sprijin):
Procesele care nici nu creaza valoare, nici nu sunt esentiale pentru existenta lor, dar sunt necesare
pentru suportul / sprijinirea aparatelor organizatiei. Procesele suport tind sa fie standardizate si pot
fi subcontractate.

Procese de management
Procese care nu creaza valoare, dar sunt esentiale pentru existenta si imbunatatirea lor continua Din
punct de vedere al relevantei pentru strategie, procesele se clasifica in functie de importanta lor
pentru strategiile pe termen lung ale organizatiei.
Prin combinarea acestor doua puncte de vedere - relevanta pentru creare de valoare si relevanta
pentru strategie - se poate aprecia mai usor care procese sunt importante pentru a sustine
abilitatea competitiva a organizatiei.

Pe baza fluxului de creare de valoare si pe baza clasificarii proceselor prin determinarea relevantei,
se construieste matricea ( diagrama) proceselor de creare de valoare (harta proceselor), un


54
instrument foarte util pentru ilustrarea informatiilor relevante despre crearea de valoare,
interdependenta dintre procese

Decizia n managementul imbunatatirii proceselor

Coninutul expresiei decizie pentru imbunatatirea proceselor

Majoritatea definiiilor pentru decizie, se refer la aciunea de determinare a modului de
evoluie a rezolvrii unei probleme, a unei cerine sau a ndeplinirii unei activiti alegnd felul de
soluionare din mai multe alternative posibile.
Decizia este un produs i n acelai timp un instrument al activitii de organizare i conducere
a proceselor bazat fundamental pe cunoatere, viznd stabilirea unui scop, a unor obiective, direcii
i modaliti de ndeplinire a acestora.
Obiectivele proceselor izvorsc dintr-o necesitate care poate fi obiectiv sau subiectiv.
Pentru ca elurile s fie atinse (ndeplinite) se realizeaz evaluarea mijloacelor necesare i se
estimeaz consecinele supunerii resurselor procesului de transformri.
Decizia este un act de rspundere social i reflect voina oamenilor, interesele i nevoile lor care
decurg din necesitile vieii economico-sociale n ansamblu.
Actul decizional in cadrul proceselor, aplicat teoretic i practic, declaneaz punerea n
micare a resurselor umane de cunoatere, materiale i financiare.
Decizia in cadrul proceselor este un semn calitativ distinct al procesului de conducere. Ea
trebuie s fie caracterizat prin:
s fie fundamentat tiinific (s fie adoptat n conformitate cu cerinele legilor economice
obiective ale dezvoltrii societii umane);
s fie n concordan cu condiiile istorice concrete ale perioadei la care se refer
aplicarea;
s fie n concordan cu tendinele imprimate dezvoltrii economico-sociale,
corespunztor dezvoltrii societii n ansamblu;
s fie luat de decidentul legal;
s asigure eficien maxim;
s se manifeste strict coordonat, respectiv corelat cu deciziile anterioare luate pentru
acelai domeniu sau problem;
s aib precizie (s nu genereze interpretri diferite);
s fie luat operativ;
s pun n valoare, pe ct posibil toate resursele umane, de cunoatere materiale i
financiare ale sistemului productiv-economic sau social supus transformrilor;
s stimuleze iniiativa oamenilor;
s soluioneze la timp contradiciile;
s fie clare, simple, concise;
s aib succesiune logic.

Pe drept cuvnt, decizia in cadrul proceselor este considerat momentul esenial al actului
managerial.


55
Pentru noiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiii, dup cum urmeaz:
este alegerea unei direcii de aciune (H. Simon, 1960);
elaborarea unui numr de strategii alternative i alegerea uneia dintre ele (Rdulescu .a.
1983)
afirmaie care denot angajamentul pe o direcie de aciune (Power .a. 2000);
rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune (F.G.Filip, 2002);
cunotine care indic o angajare ntr-o anumit direcie de aciune (Whinston .a.1996);
alegerea unui plan de aciune (Bonczek .a. 1984);
form specific de angajare a resurselor ntr-o aciune (Minzberg, 1980);
alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964);
alegere conducnd la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii etc., soluia adoptat (dintre
mai multe posibiliti) (DEX, 1998).

Cadrul procesual de luare a deciziilor

Decizia in cadrul proceselor este un instrument specific de exercitare a managementului.
Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde:
1) recunoaterea problemei; 2) diagnosticarea problemei; 3) cutarea alternativei optime; 4)
selectarea unei alternative finale; 5) evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei.
Situaiile decizionale ntlnite n cadrul proceselor sunt diferite i diversificate n proceduri i
coninut.
n contextul de mai sus, un manager imbunatatire procese are n vedere fundamentarea
logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor sau datelor de care dispune ori pe care le
colecteaz pe ci manageriale specifice.
Pentru a ajunge la o alternativ (variant) decizional, managerii imbunatatire procese
definesc 1) scopul (scopurile) procesului i 2) criteriul (criteriile) pe care s se bazeze formularea
alternativelor de aciune, respectiv de luare a deciziilor.
Cadrul logic pentru luarea deciziilor de imbunatatire a proceselor are n coninut manifestarea
funciei principale a organizatiei pentru o situaie dat, aprut n mediul interior sau exterior
acesteia (fig. 22.).

Fig. 22. Cadrul logic pentru luarea deciziilor


56

Accentul principal (esenial) n luarea deciziilor se pune pe raionalitatea acestora.
Orice decizie vizeaz viitorul apropiat (decizia are valoare i utilitate restrnse dimensional)
sau viitorul ndeprtat (responsabilitatea raionalizrii lurii deciziilor este crescut).

Etapele practice ale lurii deciziilor pentru imbunatatirea proceselor

Definiii i reprezentri

Decizia pentru imbunatatirea proceselor se refer la variante sau alternative viitoare care se
nsuesc pentru aplicare. n fapt, deciziile se refer la viitor, viznd alegerea unei stri viitoare.
Luarea deciziilor se regsete n toate palierele i funciile managementului pentru
imbunatatirea proceselor.
Aliniamentul principal pe care se sprijin luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor este
compus din cinci momente (fig. 23.) care n manier logic se regsesc n orice hotrre uman.

Fig . 23. Compunerea aliniamentului principal de luare a deciziilor n ramura
bazat pe cunoatere pentru imbunatatirea proceselor

O decizie complet raional pentru imbunatatirea proceselor (n plan teoretic) presupune
identificarea i cunoaterea n totalitate a factorilor (elementelor) decizionali, abordarea fiind de
natur mecanicist.
ntotdeauna ntr-o decizie pentru imbunatatirea proceselor (n coninutul su) sunt implicate
riscuri, elemente necuantificabile i se manifest imperfeciunea formulrii problemei reale care s
fie supus procesului decizional.
Criteriul principal decizional pentru imbunatatirea proceselor este legat de valoarea
ateptat, care satisface sau nu decidentul.

Resurse pentru derularea activitilor de imbunatatire a proceselor

Volumul, structura i calitatea resurselor nregistreaz evoluii mai limitate, mai lente dect
cerinele (nevoile) umane.
Resursele sunt arondate soluiilor ce vizeaz: 1) ce s se produc, 2) ct s se produc, 3) cum s
se produc i 4) pentru cine s se produc.
n contextul de mai sus, demersurile decizionale ale oamenilor pentru imbunatatirea
proceselor au intensitate crescut.
Formularea de alternative, variante, idei, soluii .a. pentru noi resurse constituie preocupri


57
permanente la nivel de individ, grup, colectivitate sau societate pentru imbunatatirea proceselor.
Din rndul acestora se aleg acele ci care satisfac tot mai mult posibilitile de producie de
bunuri sau servicii n condiii restrictive (volum, structur, calitate .a.) a resurselor prin

Sinteza coninutului noiunii de proces decizional

Fazele prin care o situaie decizional este contientizat determin prin compunere un proces
decizional.
Therret, Raisinghani i Minzberg (1976) arat c modelul care reflect un proces decizional
are n structura sa urmtoarele elemente:
recunoaterea problemei;
diagnosticarea problemei;
cutarea alternativei optime;
proiectarea alternativei optime;
selectarea unei alternative finale;
evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei.

Dup H. Simon (1960) un proces decizional cuprinde:
colectarea informaiilor de cunoatere pentru formalizarea problemei decizionale;
clasificarea problemei decizionale;
contientizarea problemei decizionale;
identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
alegerea principiului evalurii;
stabilirea elementelor necesare evalurii;
alegerea deciziei;
implementarea deciziei.

Sistemul decizional

Sistemul decizional cuprinde interrelaiunile ntre 1) resurse, 2) firm (entitate) i 3) obiective,
interrelaionale, la rndul lor, sunt dependente de sistemul operaional executiv prin care circul decizia
ca expresie virtual a fluxului de informaii de cunoatere necesare organizrii i conducerii (fig. 24.).
ntre sistemul decizional i procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se manifest
raporturi de compatibilitate, corelri i determinri reciproce.
Sistemul decizional pentru imbunatatirea proceselor, prin asimilare (comparare) cu
tehnologiile informaionale moderne, reprezint ceea ce s-ar putea numi hard decizional, iar procesul
decizional poate purta denumirea de soft decizional.
Hardul decizional are frecvent infrastructur fizic (chiar firma, ca entitate fizic ntr-un
mediu ambiant perceput).


58

Fig. 24. Poziia unei firme bazate pe cunoatere
n raport cu sistemul decizional i sistemul operaional

Softul decizional semnific aa numita substan informaional care circul prin sistem.
Ambele tipuri de infrastructuri (hard-ul i soft-ul decizional) contribuie n esenial, la punerea
n micare a sistemului fizic concret al firmei (resurse, tehnologii .a.), sau a celui intangibil
(cunoatere) direcionate spre atingerea obiectivelor planificate (programate).

Sprijinirea actului de luare a deciziilor

Managementul singular, unipersonal nu mai corespunde mediului ambiant productiv-economic,
devenit complex i multidimensional la nceputul mileniului III.
De aceea, managerii, respectiv decidenii colectivi apeleaz la subsisteme i sisteme referitoare
la rutine, sub-rutine, algoritmi, tactici .a. care prin conjugare devin suportul sistemic, operaional,
al lurii deciziilor pentru imbunatatirea proceselor.
Din acest motiv se recurge la abordarea interfeelor pentru a se ajunge la subsistemele de
suport a mecanismului (procesului) de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor (fig.25.).
Sistemele de sprijin a procesului decizional pentru imbunatatirea proceselor contribuie la
luarea aa-numitei decizii bune, corespunztoare, preponderent obiectivat.
n principal, se are n vedere abordarea a dou aliniamente post-interfee, respectiv:
accesul la bazele de date interne, respectiv externe (n esen accesul la cunoatere);
accesul la strategii i tactici a cror modele subliniaz operaionalitatea activitilor dintr-un
numr, de regul finit, de alternative (variante).

F I R M A
O B I E C T I V E
Generale Derivate Specifice
Materiale
Financiar

Umane
RESURSE
SISTEMUL OPERAIONAL (EXECUIE)


59

Fig. 25. Folosirea interfeelorde cunoatere n procesul de luare a deciziilor
(sisteme de sprijin a actului de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor)

n principal, procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor vizeaz pachetul
decident-baze de date, strategii i tactici, ale cror elemente interacioneaz efectiv i semnificativ.

Elemente de metodologie general de luare a deciziilor

Deciziile pentru imbunatatirea proceselor trebuie s se dovedeasc a fi ct mai obiective i
fundamentate tiinific.
n context, metodologia general de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor
prevede mai multe etape (fig. 26.):
1) Formularea obiectivului. Pe baza posibilitilor tehnice, tehnologice, organizatorice,
economice .a. se stabilesc obiective care se supun urmririi pentru realizare. Un obiectiv este o
problem ce necesit soluii pentru imbunatatirea proceselor.
2) Alegerea i studierea informailor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare informaii cu
grad ridicat de relevan, caracterizate prin actualitate, acuratee, oportunitate i precizie. Acestea n
fapt formalizeaz cunoaterea specific pentru imbunatatirea proceselor.

Acces
la baze

Luarea
unei
decizii

F
o
l
o
s
i
r
e
a

i
n
t
e
r
f
e
e
l
o
r

Acces la
modele
de

Baze
de date

Baze
de date

financiare
de producie

de personal

marketing
.a.
Modele
strategice
Modele
tactice
Modele
i l
Rutine
Sub-rutine
Blocuri
Feed-back-uri
R
E
Z
U
L
T
A
T
E


60

Fig.26. Metodologia general de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor

Sursele de obinere a informaiilor sunt endogene (din interiorul firmei, din bazele proprii de
date) i exogene (din exteriorul firmei, respectiv din mediul ambiant din cunoaterea general).
3) Elaborarea modelului. Faza incipient a elaborrii modelului de luare a deciziilor pentru
imbunatatirea proceselor este caracterizat de separarea valorilor comandabile de cele
necomandabile, respectiv a variabilelor controlabile de cele necontrolabile.
ntre variabile se definesc corelaiile posibile i se exprim interdependenele.
4) Obinerea rezultatelor. Atingerea diferitelor obiective manageriale se bazeaz pe
acceptarea unor criterii pe baza crora se determin aciunea de optimizare a modelelor pentru
Indicatorii eficienei tehnico-economice pentru sistemele luate n discuie spre a fi modelate
decizional sunt multipli i interdependeni.
Atenia decizional pentru imbunatatirea proceselor este concentrat pe obinerea unui optim
pentru ntregul sistem, subordonnd optimizarea subsistemelor i modelelor obiectivelor urmrite.
Optimul decizional pentru imbunatatirea proceselor se obine stabilind un echilibru flexibil
ntre tendinele contradictorii ale criteriilor.
Indicatorii trebuie analizai n interdependena lor corelat spre a servi formulrii i adoptrii
deciziilor obiective pentru imbunatatirea proceselor.
5) Omologarea modelului decizional pentru imbunatatirea proceselor. Realitatea obiectiv
este dificil a fi reprezentat ntr-un model.
Rezultatele obinute cu ajutorul modelului se confrunt permanent cu cele obinute n realitate,
prin operaionalizare (implimentare) pentru imbunatatirea proceselor (etapa a 7-a).

Evaluarea alternativelor i alegerea n procesul de luare a deciziilor

Delimitarea alternativelor reprezint doar o etap n procesul decizional pentru imbunatatirea
proceselor. Faza urmtoare semnific trecerea la evaluarea alternativelor respective n vederea
obinerii datelor de selecie care s fac eligibil o variant pentru a servi atingerii obiectivelor.
Pornind de la premise critice, stabilind obiectivele prin evaluarea i alegerea alternativei de
aciune, se nchide procesul decizional.
Alegerea reprezint aciunea prin care se acord preferin unei anumite aciuni sau
operaiuni, eliminndu-le pe celelalte.
1. Formularea
obiectivului
2. Alegerea
i studierea

3. Elaborarea
modelului
6. Luarea
deciziei
7. Operaionalizarea
deciziei (implementare)
4. Obinerea
rezultatelor
5. Omologarea
modelului


61
Alegerea se bazeaz n principal pe evaluare, respectiv pe calculul economic al
performanelor manifestate ca intenie i aplicate n fluxurile productive de ctre manager.
Sunt examinate i calculate avantajele fiecrei alternative pentru imbunatatirea proceselor,
precum i inconvenientele ce pot aprea la implementare.
n sens larg, se pornete de la soluionarea problemei satisfacerii necesitilor (a multitudinii
de trebuine), lund acea decizie care implic alegerea unei alternative n detrimentul celorlalte
posibile.
Ordinea ierarhic a valorilor confer apropierea de raionalitate a alegerii, exprimndu-se n
principal preferinele i oportunitile pentru imbunatatirea proceselor.
Evaluarea este focalizat pe valoarea-scop ce are caracter generalizator, iar normele de
apreciere sunt concretizate prin indicatori (costuri, preuri, eficien, rentabilitate, profit .a.) pentru
Compararea variantelor se bazeaz pe indicatori (factori) cantitativi. Acetia pot fi msurai
i impui (de exemplu, costurile de producie sau timpul).
n procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se manifest i factori calitativi,
netangibili n sens fizic (nemsurabili direct), precum: calitatea relaiilor de munc (a forei de
munc), riscul tehnologic sau mediul politic intern i internaional n conexiune cu afacerile firmei.
Alegerea unei alternative pentru imbunatatirea proceselor va fi dominat de echilibrul dat de
evaluarea prin factori cantitativi i, deopotriv, calitativi.
Evaluarea variantelor pentru imbunatatirea proceselor poate beneficia de tehnici specifice
analizelor manageriale, cnd veniturile suplimentare sunt comparate cu costurile suplimentare.
Dac obiectivele pentru imbunatatirea proceselor prevd maximizarea profitului, se poate
aprecia c acest deziderat este ndeplinit atunci cnd veniturile suplimentare sunt proporionale
(sau egale) cu costurile suplimentare.
Analiza managerial pentru imbunatatirea proceselor se folosete atunci cnd trebuie
comparai diferii factori ntre ei, dar nu numai cei ce se refer la costuri i venituri.
De exemplu, optimul valorilor comandabile (ieiri) din fluxul procesual poate rezulta i din
noua proporionalitate ntre noi intrri i noi ieiri de resurse n procesul transformrilor.

Asupra termenului decident

Persoana care are atribuite sarcini, autoritate i responsabiliti de a hotr, reprezint factorul
acional primar, fundamental n procesul de luare de decizii.
Ea poart denumirea de decident pentru imbunatatirea proceselor.
Decidentul pentru imbunatatirea proceselor poate fi a) individual; sau b)colectiv. De regul,
decidentul posed cunotine de natur: a) profesional i b) managerial.

Funciile i responsabilitile managerului imbunatatire procese in luarea deciziilor

Poziia managerial implic angajamentul persoanei respective n procesul decizional.
Krech D. (1962) a identificat un numr de funciuni ale conductorului, care n context modern
continu s influeneze procesul decizional i deciziile n sine luate n mediul productiv-economic i
social.


62
Dintre aceste funciuni se enumer: 1) managerul ca executiv; 2) managerul ca persoan cu
activitate de planificare; 3) realizator de politici ale firmei; 4) calitatea de expert; 5) poziii
reprezentative (de reprezentare a firmei); 6) controlor al activitilor i situaiilor interne ale firmei,
inclusiv a celor relaionale; 7) persoan care emite aprecieri sau msuri critice fa de rezultatele
firmei i ale angajailor; 8) exemplu pentru personalul angajat; 9) simbol al entitii ce creeaz,
organizeaz i conduce; 10) elaborator de ideologii de funcionare a companiei (standarde, criterii
de comportament) .a.

n mod obinuit, stilul managerului pentru imbunatatirea proceselor este caracterizat
funcional n dou aliniamente principale: a) autoritarist sau autocrat i b) democratic.
ntre cele dou tipuri de caracterizri, adesea este regsit stilul laissez-faire.
Luarea deciziilor este influenat accentuat de stilul managerului.

Stilul autoritarist (autocrat) presupune focalizarea puterii managerului pentru imbunatatirea
proceselor asupra executanilor (grupului), situaie n care decizia este exercitat autoritar,
impunnd realizarea politicilor i procedurilor stabilite strict de manager pentru atingerea
obiectivelor organizatiei.

Stilul democratic presupune exercitarea deciziei pentru imbunatatirea proceselor ntr-o
strns legtur cu membrii grupului sau cu grupul n sine, considerat un tot participativ.
Se identific un numr de cinci stiluri de management decizional pentru imbunatatirea
proceselor, i anume:
1) Stilul autocratic, n care managerii folosesc informaii i date n timp real pentru
soluionarea problemelor.
2) Stilul autocratic, n care liderii recurg la colectarea informaiilor i datelor de la
subordonai, ns luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor le aparine n manier exclusiv.
3) Stilul consultativ, n care managerul implic subordonai reprezentativi s formuleze, n
manier individual, propuneri de decizii pentru imbunatatirea proceselor.
Managerul pentru imbunatatirea proceselor ine seama sau nu, ntr-o msur diferit, de
sugestii i lanseaz decizii care nu reflect ntotdeauna poziia aparent participativ a
subordonailor.
4) Stilul consultativ, n care managerul pentru imbunatatirea proceselor procedeaz ca la
punctul 3), ns nu are conexiuni neaprat cu subordonai reprezentativi, ci cu membrii din masa
larg a grupului.
5) Stilul decizional, n care se ine seama de poziia sugerat, participativ de ctre grup.
Managerul pentru imbunatatirea proceselor rezolv problema cu ajutorul subordonailor considerai
ca grup.

Decizia individual
Decidentul, respectiv managerul pentru imbunatatirea proceselor, are o sfer de cuprindere a
activitilor i actiunilor n entitatea n care este plasat cu rspundere i autoritate delegat.
Investirea managerului pentru imbunatatirea proceselor cu autoritate decizional determin
situaii n care acesta poate lua hotrri n mod autonom, individual.


63
Decizia individual este cea luat de ctre o persoan (manager pentru imbunatatirea
proceselor sau executant) care se refer nemijlocit la propria sa activitate.

Decizia colectiv

Decizia n organizare i conducere pentru imbunatatirea proceselor este adoptat pentru o
anumit arie, respectiv pentru o anumit complexitate tehnico-productiv, economic sau social.
Decizia individual pentru imbunatatirea proceselor rspunde unor cerine dimensionale
relativ reduse pentru probleme i soluii limitate corespunztoare n cmpul productiv-economici
cognitiv.
n frecvente cazuri, un numr de persoane sunt abilitate n regim de grup pentru luarea
deciziilor colective pentru imbunatatirea proceselor.
De exemplu deciziile colective apar n consiliile de administraie, respectiv n adunrile
generale ale acionarilor n cadrul firmelor.
Ele se refer cel mai adesea la soluii pentru imbunatatirea proceselor cu caracter strategic i
mai puin tactic, i pot caracteriza esenial activitile ntreprinderii.
Nivelul de munc, respectiv de fundamentare a deciziilor colective pentru imbunatatirea
proceselor, de obicei este superior n comparaie cu cel al deciziei individuale.

Delegarea pentru decizie

Activitile sunt repartizate spre a fi derulate prin persoanele angajate, aflate n reea.
Delegarea reprezint atribuirea temporar de ctre un manager pentru imbunatatirea
proceselor a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se refer la raporturi dintre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi.
Aceasta implic de regul o perioad scurt de aplicaie.
Este condiionat esenial de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a managerilor i
executanilor implicai.
Delegarea are sfera de cuprindere restrns, fiind o sarcin sau atribuie de manageriat i, ca
atare, determin modificri n funciile managementului, de obicei de anvergur redus.
Structural, nu sunt determinate modificri n organizare i se afecteaz doar ntr-o mic
msur modul de exercitare a sarcinilor posturilor implicate pentru imbunatatirea proceselor.
Delegarea determin ns modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului
informaional, fiind schimbat cel mai adesea beneficiarul anumitor informaii.
Elementele componente ale procesului de delegare, n principal, sunt urmtoarele:
a) atribuirea de ctre un manager, unui subordonat a sarcinii efecturii unei aciuni ce-i revine
de drept primului prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale subordonatului pentru libertate decizional i de aciune;
c) alocarea responsabilitii oblig noul executant s realizeze sarcina delegat.
Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte reguli precum:
1) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, strategice;
2) precizarea clar n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;
3) crearea unui climat favorabil delegrii, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;


64
4) relatarea riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin delegare;
5) verificarea rezultatelor obinute.
Limitele utilizrii metodei delegrii se refer la posibila diminuare a responsabilitii n
munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a
managerului.
Delegarea reprezint o funcie managerial necesar transferat la o persoan sau grup de
persoane pentru desfurarea efectiv a operaiilor n cadrul entitii.
n mod firesc, odat cu arondarea activitilor pentru ndeplinire de ctre persoane angajate,
acestora le revin responsabiliti, atribuii n momente cnd este necesar s recurg la luarea de
decizii.
n context, delegarea debuteaz cu explicarea de ctre cel ce este ncrcat cu responsabilitatea
derulrii unor activiti a dimensiunii (amploarea) muncii pe care trebuie s o depun.
Procesul delegrii este examinat atent de ctre managerul firmei, cu scopul de a identifica
avantajele acestei aciuni. Concomitent, este explicat celui delegat necesitatea controlului managerial
cvasi-permanent.
Delegarea trebuie s fie recunoscut, deoarece n acest cadru sunt asumate ca legalitate i
responsabilitate deciziile luate de ctre cel delegat pe parcursul exercitrii rolului i atribuiilor cu care
a fost investit.
Autoritatea semnific dreptul de a lua decizii, n condiiile n care top-managementul firmei
induce aceast abilitare (investind subordonatul cu o capacitate specific de a lua hotrri).
Responsabilitatea nseamn asumarea obligaiei de ctre subordonat de a munci astfel nct prin
deciziile sale (sub semnul autoritii) s se obin performanele stabilite de ctre top-management.
n procesul de luare a deciziilor apar situaii cu nalt grad de implicare i rspundere final. De
aceea, o axiom de importan covritoare este cea care se refer la faptul c ultima
responsabilitate nu poate fi delegat.


65

RELEVANTA PROCESELOR


66

ABORDAREA PRIN SIMILITUDINE


67
. Determinarea performantelor procesului
Elementele de performanta ale procesului constituie al doilea set de intrari folosite in faza 2,
identificarea proceselor. Performanta procesului se evalueaza fata de doua criterii (eficacitate si
eficienta):

1 EFICACITATE
Gradul in care iesirile unui proces raspund la nevoile si asteptarile clientilor lor. Eficacitatea este
sinonima cu calitatea si este esentiala, in principal, pentru client. Permite determinarea
prezentei si naturii oricarei probleme a clientului privind produsele si serviciile primite. Metode de
adunare a informatiilor: supraveghere, interviuri, grupuri de interes, reclamatii. Se va evita
utilizarea unui singur instrument de colectare a datelor.

2 EFICIENTA
Gradul in care resursele sunt minimizate si pierderile eliminate. Eficienta este esentiala pentru
organizatie. Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie. Costul activitatii de baza
este instrumentul cel mai bun de folosit aici. Principiul pe care se bazeaza costul activitatii de baza
este urmatorul: produsele si serviciile sunt realizate prin activitati de productie, aceste activitati
consuma resurse si consumul de resurse implica costuri.
Pentru o abordare riguroasa, se va tine cont si de un criteriu care nu este masurabil cantitativ dar
poate fi evaluat calitativ

3 ADAPTABILITATE
Aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Adaptabilitatea nu este controlul modificarii
- este aptitudinea unui proces de a sti cand sau modificat conditiile externe si de a se
autoreconfigura dinamic, pentru a raspunde la aceste modificari fara a sacrifica eficacitatea sau
eficienta. Un proces cu grad mare de adaptare se comporta ca un organism, nu ca o masina.

. Clasificarea proceselor dupa maturitate

Continuitatea maturitatii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturitatii unui proces si
poate sa ajute la selectarea strategiilor de imbunatatire a procesului. Continuitatea foloseste o serie
de criterii pentru a aprecia maturitatea relativa a proceselor de-a lungul unei scale de sase niveluri.

Fiecare nivel este definit in termenii practicilor de management al procesului:
satisfactia clientului
standardizare
eficacitate si eficienta
masurare si actiuni corective
Pe masura ce procesul urca pe scara maturitatii, el demonstreaza niveluri inalte de
eficacitate (calitate), eficienta (utilizarea resurselor - costuri) si adaptabilitate.
Fiecare nivel necesita un set diferit de strategii de imbunatatire care sa permita
caracteristicilor de performanta sa se asocieze cu acesta.
Continuitatea ofera o structura utila pentru activitatile de imbunatatire ale procesului pentru ca
ea furnizeaza bazele pentru:


68
compararea proceselor
recunoasterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea proceselor bune si
adaptarea selectiei strategiilor de imbunatatire
Schema continuitatii maturitatii procesului este prezentata in continuare:


69

SCALA MATURITATII PROCESELOR


70
Faza 2
Identificarea si documentarea proceselor

Determinarea proceselor prioritare
Utilizand informatiile despre relevanta proceselor, despre maturitatea si performanta acestora se
pot identifica procesele care necesita atentie imediata:
Procesele care au relevanta mare dar au performanta slaba constituie prima prioritate.
Aceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresive pentru permiterea
realizarii valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering.
Procesele care se afla in faze intermediare de relevanta sau de performante sunt procese de
prioritate de nivel doi si pot fi atacate prin intermediul strategiilor de crestere a
posibilitatii de creare de valoare, cum ar fi imbunatatirea continua a procesului.
Procesele care se afla la cel mai scazut nivel de relevanta pot fi candidate la subcontractare,
daca sunt de performanta scazuta sau pentru produse potentiale, daca acestea sunt de
performanta mare.

Tintele de performanta se stabilesc pentru procesele prioritare. Tintele stabilesc baza pentru
evaluare si ajuta la alegerea strategiilor de imbunatatire a procesului care pot fi utilizate.

Tintele trebuie sa arate:
caracteristicile de performanta
nivelurile de performanta pentru aceste caracteristici
orice termen (de timp) care este corespunzator

Stabilirea si numirea proprietarilor de proces
In mod traditional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhica principala de lucru -
departamentul. In realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice uzuale
din structura unei organizatii si este necesara numirea unui proprietar de proces care sa fie
responsabil pentru procese de la un capat la altul (realizarea cu succes a procesului) prin
documentarea acestuia, masurarea performantei si instruirea executantilor care participa la
realizarea procesului.

Proprietarul procesului nu are decat rareori rol operational, ci se preocupa in principal de
capabilitatea procesului, nu de performanta zilnica a muncii care este in sarcina managerilor de
departamente.

Faza 3
Supravegherea si adaptarea permanenta

Supravegherea proceselor prioritare
Dupa ce managementul organizatiei a determinat procesele prioritare, a definit proprietarii
procesului si a stabilit obiectivele de performanta, proprietarii de proces trebuie sa monitorizeze


71
performanta proceselor prioritare, sa sprijine interventiile asupra procesului care se afla in
desfasurare si sa analizeze rezultatele. Aceste activitati nu pot fi delegate.

Adaptarea structurilor organizatorice
Pe masura ce practicile de management al proceselor si imbunatatirile performantei avanseaza, este
uneori necesar sa se adapteze structurile organizatorice si responsabilitatile la procesele afacerii de
baza. Aceasta necesita sprijinul si autoritatea managementului la varf. Fara sprijinul puternic si
leadership-ul managementului strategic, este practic imposibil sa se intreprinda schimbari
semnificative in organizatie.

Faza 4
Conducerea si imbunatatirea proceselor
Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planifica, Desfasoara (executa), Controleaza (verifica), Actioneaza.

Punctul cheie al acestei faze este masurarea si monitorizarea performantei. Fara o masurare si
monitorizare permanenta nu se poate realiza un management al procesului si fara managementul
procesului nu se poate sustine imbunatatirea procesului. Proprietarul procesului are
responsabilitatea principala in aceasta faza.

Monitorizarea performantelor procesului
Proprietarul procesului monitorizeaza si evalueaza regulat rezultatele performantei procesului. La
inceput se folosesc cateva metrice de performanta; chiar daca acestea nu sunt cele mai adecvate,
ciclurile de imbunatatire pentru continuitatea maturitatii vor corecta aceste deficiente in timp.

Determinarea nevoilor de imbunatatire
Nevoile de imbunatatire sunt determinate pe baza relevantei, performantei si maturitatii
proceselor.
Spre exemplu, daca procesul este imatur, continuarea maturitatii va juca un rol important in
determinarea imbunatatirilor, pe cand metricele de performanta vor fi relativ rare. Continuitatea
maturitatii furnizeaza o indrumare specifica pentru dezvoltarea metricelor de performanta a
procesului.

De exemplu, nivelul 2 scoate in evidenta dezvoltarea si implicarea feedback-ului de la client si ale
iesirilor de la masurarile eficacitatii. Apoi, nivelul 3 adauga masurari ale eficacitatii interne si
nivelul 4 adauga masurari ale eficientei.

Asa cum am vazut in capitolele anterioare, managementul calitatii presupune asigurarea unui
output al proceselor ce depinde de input si se situeaza intr-o plaja adimisibila. Pentru ca acest
deziderat sa fie atins si procesele de adaugarea de valoare sa produca plusvaloarea prognozata, este
nevoie de o monitorizare permanenta a performantei proceselor.


72
Masurarea performantei include practici care se refera la identificarea, monitorizarea si
comunicarea rezultatelor de performanta prin folosirea indicatorilor de performanta
Indicatorii de performanta reflecta aspectul cantitativ prin care obiectivele sunt definite si
performanta este evaluata si comparata. Aceasta definitie este valabila si in cazul evaluarii
performantei unui proces.
Indicatorul de performanta este un indicator prin intermediul caruia se poate aprecia masura in care
anumite cerintele sunt satisfacute.
Se exprima sub forma de:
numere - pentru a indica aspectecantitative
atribute- pentru a indica aspectecalitative
Exemple de indicatori :
Timpul mediu de raspuns la o reclamatie- 3h
Reducerea numarului de reclamatii cu 5% fata de luna august;
Cresterea gradului de satisfactie client cu 8% fata de anul 2010
Reducerea costurilor calitatii cu 2% fata de anul 2010
Caracteristici ale indicatorilor de performanta:
Sunt factori care tind sa indice progresul unui proces sau domeniu de livrare a serviciilor;
Foarte des sunt orientati spre procese;
Se concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la obtinerea unor rezultate de
succes, deci la imbunatatirea procesului respectiv;
Sunt formulati scurt, concis, relevant, masurabil.

Pe masura ce se implementeaza masurarile performantei, standardelor si practicilor, ele devin
instrumente esentiale pentru conducerea performantei procesului.

Oricum, continuarea maturitatii furnizeaza structura pentru dezvoltarea capabilitatii proceselor.

Lansarea si conducerea actiunilor pentru imbunatatire
Proprietarul procesului trebuie sa selecteze si sa decida aplicarea actiunilor pentru imbunatatirea
performantei bazate pe prioritatile afacerii si pe nivelurile de performanta ale procesului.
El evalueaza de asemenea imbunatatirile rezultate din aceste actiuni prin intermediul datelor
obtinute in urma masurarii performantei si propune clasificarea rezultatelor pe baza nivelurilor
de maturitate obtinute in matricea continuitatii maturitatii.
Imbunatatirea calitatii = parte a managementului, concentrata pe cresterea abilitatii
organizatiilor de a indeplini cerintele referitoare la calitate.
Imbunatatirea continua =activitate repetata pentru a creste abilitatea de a indeplini cerintele
Acronimul imbunatatirii continue
I- identifica si selecteaza procesul de imbunatatit
M- (map)- elaboreaza harta (diagrama) proceselor critice


73
P- pregateste analiza performantelor procesului
R- (research)cauta si dezvolta solutii posibile
O- organizeaza si implementeaza imbunatatiri
V- verifica si documenteaza rezultatele
E- evalueaza si planifica imbunatatirea continua

Strategia de imbunatatire proces
Analiza procesului
Modelarea si analiza cantitativa a procesului existent
Identificarea imbunatatirilor
Calitate, cost
Introducerea modificarilor in proces
Instruire cu procesele modificate

Etapele ciclului imbunatatirii continue
1. Definirea problemei si organizarea echipei;
2. Identificarea datelor de iesire si a asteptarilor clientului;
3. Descrierea procesului existent;
4. Identificarea cauzelor ;
5. Identificarea solutiei optime;
6. implementare ;
7. Verificara solutiei;
8. Mentinerea realizarilor;
9. Evaluarea eficacitatii;
10. Reluare ciclu.

Activitati specifice de imbunatatrire a proceselor:
Etapa 1
Definirea problemei ;
Planificarea activitatilor echipei de lucru
Etapa 2
Identificare date de iesire;
Identificare clienti;
Colectare date;
Evaluarea conformitatii cu cerintele;
Identificarea deficientelor
Etapa 3
Identiifcare date de intrare;
Elaborare diaframa flux a procesului;
Colectare date;


74
Definire obiective pentru imbunatatire;
Etapa 4
Analiza date colectate;
Brainstorming
Identificarea cauzelor
Etapa 5

Emiterea de solutii potentiale;
Testarea efectelor;
Selectarea solutiilor optime
Etapa 6
Planificarea implementarii;
Identificarea datelor de verificare;
Identificare metode de colectare date de verificare;
Identificarea standardelor
Identificarea actiunilor corective/preventive;
Comunicarea cu cei implicati in procesul de imbunatatire
Etapa 7
Monitorizarea si masurarea efectelor solutiei;
Etapa 8
Identificarea zonelor de reproductibilitate a solutiei
Actualizarea obiectivelor;
Identificarea masurilor si a metodei
Determinarea altor oportunitati de imbunatatire
Etapa 9
Evaluarea performantelor echipei

Selectarea strategiei de imbunatatire este o decizie importanta, in care trebuie luate in considerare
atat gradul de imbunatatire cerut cat si nivelul de maturitate curent al procesului. In mod general,
exista trei categorii de actiuni pentru imbunatatirea performantei, din care ultimele doua
sunt prezentate detaliat in continuare:

A Rezolvarea problemei
este normal indreptata catre rezolvarea problemelor operationale
se foloseste, de asemenea, in fazele timpurii ale maturitatii pentru identificarea si
indepartarea cauzelor variatiei procesului
insusirea deosebita a acestui instrument este folosirea analizei cauzei de baza si a testarii
ipotezelor in mod iterativ


75
prin ea insasi, rezolvarea problemei nu este o strategie de imbunatatire, este un instrument
care repara componentele care s-au stricat

Imbunatatirea continua
este o strategie pentru dezvoltarea sporita a capabilitatii proceselor
trebuie folosita atunci cand necesitatile de imbunatatire imediata sunt relativ mici (pasi
marunti)
trebuie evitat riscul
se pune accentul pe analizarea datelor procesului si pe generarea si evaluarea
imbunatatirilor
B Imbunatatirea continua a proceselor - de fapt, imbunatatirea continua a eficacitatii SMC -
trebuie sa se acordeze cu performanta globala a organizatiei (avantajul competitiv pe termen
lung este un rezultat global pentru care luptam).

Imbunatatirea continua este o mentalitate.

C Inovarea prin proiecte
trebuie folosita in situatiile in care cantitatea de imbunatatiri cerute este mare
riscurile si eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari decat in cazul abordarii pas cu pas
tehnicile sunt: reproiectarea si reengineering-ul organizatiei
ambele urmaresc castiguri in performanta
Imbunatatirea continua - cele doua pietre pretioase ale imbunatatirii continue

Utilizarea si aplicarea corecta a sistemului de actiuni corective si preventive este prima din
oportunitatile organizatiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termen lung la imbunatatirea
continua. Sistemul de actiuni corective si preventive este descris in procedura generala ( de sistem)
parte a SMC al universitatii.

(a) Prima actiune pe care organizatia a luat-o pentru a extrage esentialul din sistemul de actiuni
corective si preventive este de a investiga activ cauzele-radacina (asa numitele root causes) ale
problemelor. Aceasta inseamna descoperirea cauzelor radacina reale, nu simpla re-enuntare a
simptomelor. Investigarea adevaratelor cauze-radacina necesita disciplina, timp si efort analitic. In
aceasta directie, aplicam doua masuri:

(1) Prima este de a respinge raspunsuri care indica faptul ca analiza cauzelor-radacina nu a
fost facuta: omisiuni ale conducerii, greseala de operare, nerespectarea procedurii,
cauze necunoscute, etc. Aceste raspunsuri arata ca analiza cauzelor-radacina a fost
neglijata.
(2) A doua masura este incurajarea unei mai bune investigari a cauzelorradacina. Este
provocarea personalului de a gandi in profunzime si de a lua in considerare aspectele
conexe problemei.


76
(b) A doua actiune este de a utiliza un sistem prietenos de redactare a rapoartelor de actiuni
corective si preventive. De regula, ambele module se specifica pe aceeasi foaie de hartie. Pe langa
formularele tipizate care au regimul descris in procedurile aferente, incurajam aceasta actiune
printr-o mare libertate de inregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referinta, data
si initialele emitentului. Astfel, evitam inertia si lipsa de receptivitate a personalului in a completa
un formular anume si marim viteza cu care putem descrie ceea ce gandim ca trebuie facut (o coala
alba de hartie sau un mesaj e-mail concis este la indemana oricui).
(c) A treia actiune este de a reevalua scopul sistemului de actiuni corective si preventive prin
recapitularea a cel putin urmatoarelor capitole:
- neconformitati interne
- rezultatele auditurilor interne
- reclamatiile clientilor (interni si externi)
- reclamatii privind calitatea
- probleme cu furnizorii
- analiza efectuata de management (in special pentru actiuni preventive)
- sedintele blitz ale organizatiei: scurte reuniuni care au un scop punctual si la care participa toti
membrii implicati in problema respectiva

(d) Verificarea actiunilor este incredintata persoanelor cu suficient de multa independenta pentru
a fi obiectivi si care au un simt tehnic suficient de dezvoltat pentru a intelege aspectele acoperite de
aceste actiuni, prin folosirea bunului simt in apreciere. Verificarea trebuie sa dovedeasca minim
ca:
- a fost identificata cauza-radacina
- a fost implementata actiunea propusa
- actiunea implementata a fost eficace in prevenirea repetarii problemei (bineinteles,
aceasta fiind cea mai importanta dovada)

In mod practic, multe dintre actiuni raman deschise pe o perioada mai mare de timp decat cea
estimata. Consideram insa preferabil ca actiunile sa ramana deschise mai mult timp si sa
conduca la o adevarata prevenire a repetarii decat sa fie inchise in graba numai pentru a
produce o inregistrare curata dar fara efectul real.

(e) Ultima masura este difuzarea succesului sistemului de actiuni corective si preventive. Daca
investigarea si rezolvarea problemei a fost un succes, dorim ca fiecare sa afle acest lucru,
evidentiind bineinteles persoanele care au realizat acest lucru. Cand sistemul se dovedeste a avea
rezultate pozitive, personalul este inclinat sa il utilizeze ca o unealta de imbunatatire in practica de
zi cu zi.

Tinta noastra este imbunatatirea continua sa fie o mentalitate in universitate.

Implicarea personalului la toate nivelele in initierea de imbunatatiri este a doua piatra
pretioasa. Oamenii sunt ceea ce face sa se deosebeasca organizatiile obisnuite de cele mari.
Diferenta nu consta atat in calibrul personalului, cat in gradul in care este utilizat la potentialul sau
maxim. Una din caile sigure de valorificare a intregii game de creativitate si resurse umane este de


77
a oferi personalului sansa sa isi spuna opiniile si recomandarile de imbunatatire cu alte cuvinte sa
aiba initiativa.

Ideile sunt sufletul organizatiei si proiectul de sugestii este calea de a valorifica
aceste idei.

Ambele metode - pe care le-am denumit cele doua pietre pretioase ale imbunatatirii continue -
utilizarea si aplicarea corecta a sistemului de actiuni corective si preventive si implicarea
personalului la toate nivelele in initierea de imbunatatiri constituie o sursa la indemana tuturor
membrilor organizatiei pentru imbunatatirea continua - cuvantul de ordine al SMC - care ne
indreapta pasii spre succes pe termen lung.

2. Sisteme seria ISO

Sistemul de management al calitatii (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin
care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.
In standardul SR EN ISO 9000:2006 este data o definitie mai extinsa:
Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management al
organizatiei , orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele calitatii, pentru
satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa caz.
O definitie mai dezvoltata este enuntata in Enciclopedia calitatii (2005) :
"Un sistem de management al calitatii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale intre
care sunt interferente, al documentelor asociate acestora si al elementelor de natura
structurala ale organizatiei, ansamblu al carui scop este orientarea si controlul organizatiei
in ceea ce priveste calitatea."
Societatea Americana pentru Calitate (American Society for Quality) prezinta urmatoarea
definitie :
"Un sistem formalizat care documenteaza structura, responsabilitatile si procedurile
necesare pentru a realiza managementul calitatii in mod eficace."
O definitie alternativa care evidentiaza necesitatea indeplinirii conditiilor de calitate prescrise de
standarde internationale (ISO):
Sistemul de management al calitatii poate fi definit ca un ansamblu de actiuni si masuri
planificate referitoare la calitate , care garanteaza ca produsul realizat indeplineste


78
conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata in conformitate cu standardele
europene (EN) sau internationale (ISO).
Dictionarul Business Dictionary.com include urmatoarea definitie:

"Politici colective, planuri, practici si infrastructura de suport prin care o organizatie
urmareste sa reduca si eventual sa elimine non-conformitatea cu specificatiile, cu
standardele si cu asteptarile clientilor in modul cel mai eficace ca si costuri si mai eficient."
Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii include stabilirea politicii
referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, a planificarii calitatii, a controlului calitatii, a
asigurarii calitatii si a imbunatatirii calitatii.
Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control a
organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a activitatilor ca
procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este implementata politica calitatii si
cum sunt atinse obiectivele calitatii.
Abordarea managementului calitatii ca proces implica : definire elemente de intrare, analize,
emiterea de directive si decizii referitoare la calitate.
Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse pentru a
obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.
Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese
interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale proceselor
creeaza un SMC unic ,bazat pe procese.
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC incepand
din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe
ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se seria ISO 9000:2000.
ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008, in 14 octombrie 2008, incluzind in special
modificari gramaticale pentru usurarea traducerii standardului in alte limbi.
Dupa revizuirile din anii 2000 si 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate si de
Romania prin Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO) sunt :
SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale si
vocabular
SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitatii. Cerinte
SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru
imbunatatirea performantelor


79
Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar sa se
utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:
SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management
al calitatii si/sau mediului;
SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentatia sistemului de
management al calitatii;
SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire.
Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate si
abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit sa-si standardizeze interpretari
proprii asupra cerintelor specifice. Cateva exemple:
AS9000 - standard de baza pentru sistem de calitate in industria aerospatiala; se bazeaza pe ISO
9000, cu 27 cerinte suplimentare, unice pentru aceasta industrie.
ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the application of
ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations; este o
interpretare agreata de fabricantii majori de autovehicule, americani si europeni.
Familia de standarde ISO 9000, prezentata mai inainte, a fost elaborata pentru a ajuta organizatiile
de orice marime sa implementeze si sa conduca eficace sisteme de management al calitatii.
Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de orice
organizatie, mare sau mica, in orice sector de activitate, indiferent daca este o intreprindere de
afaceri, administratie publica sau departament guvernamental.
Un sistem de management al calitatii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaza
eficacitatea urmatoarelor aspecte:
politica referitoare la calitate;
standardizarea procedurilor;
identificarea si eliminarea defectelor;
sisteme pentru actiunea preventiva si corectiva;
analiza de management a sistemului.
Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii necesita parcurgerea mai
multor etape care includ urmatoarele:
determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate;
stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate ;
determinarea proceselor, a responsabilitatilor necesare si a competentelor decizionale
privind implementarea SMC;
stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;
utilizarea acestor metode pentru a determina eficienta si eficacitatea fiecarui proces;


80
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a cauzelor
acestora;
stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua a SMC.
Dupa cum se observa, prima etapa consta in determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor,
referitoare la calitatea produselor si serviciilor furnizate.
Politica si obiectivele organizatiei reprezinta raspunsul acesteia la necesitatile clientilor si partilor
interesate. Inainte de parcurgerea etapelor mentionate mai sus, orice organizatie trebuie sa
realizeze:
analiza diagnostic si analiza previzionala;
luarea deciziilor necesare in vederea implementarii SMC.
Pentru documentarea, implementarea si mentinerea unui SMC, organizatia trebuie sa managerieze
toate procesele care compun SMC, intr-o succesiune dupa cum urmeaza:
sa identifice toate procesele sistemului de management al calitatii si sa le aplice in intreaga
organizatie; procesele necesare SMC ar trebui sa includa: procesele activitatilor de
management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a produselor,
procesele de masurare, analiza, audit intern si imbunatatire, procesul de livrare a
serviciului;
sa determine succesiunea si interactiunea dintre aceste procese;
sa determine criteriile si metodele necesare pentru asigurarea eficacitatii desfasurarii si
controlului acestor procese;
sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine
desfasurarea si monitorizarea acestor procese;
sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese;
sa implementeze actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform
cerintelor clientilor si sa imbunatateasca continuu aceste procese.
Cerintele pentru sistemele de management al calitatii (SMC) sunt specificate in standardul SR EN
ISO 9001:2008. Aceste cerinte sunt generale si aplicabile organizatiilor din orice sector industrial
sau economic, insa nu sunt cerinte pentru produse.
Pentru realizarea produselor, cerintele pot fi specificate de clienti, de organizatie ca anticipare a
cerintelor clientilor sau prin reglementari.
Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la baza versiunii
2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru grupe de procese
manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai inalt, managementul
resurselor, procese de realizare a produsului, procese de masurare,analiza si imbunatatire (pag.8
din standard). Pentru servicii profesionale si profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza
pe coduri deontologice specifice.


81
Elementele sistemului de management al calitatii
Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru domenii:
responsabilitatea managementului;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
masurare, analiza si imbunatatire.
SMC contine: structuri organizatorice ale responsabilitatilor, procese si resurse, responsabilitati,
proceduri si dovezi ale rezultatelor.
Exprimarea oficiala a structurilor organizatorice este data de obicei in manualul calitatii. Sistemul
de management al calitatii trebuie sa fie planificat si dezvoltat astfel incat sa fie capabil sa mentina
un nivel consistent de control al calitatii.
Dupa implementarea SMC, organizatia trebuie sa evalueze urmatoarele aspecte:
daca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt definite si procedurile
sunt documentate;
daca sunt desemnate responsabilitati;
daca procesele identificate se desfasoara potrivit procedurilor documentate;
daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor cerute.

Procesele necesare activitatilor de managementul calitatii includ: stabilirea politicii referitoare la
calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si
imbunatatirea calitatii. Acesti termeni sunt definiti in sectiunea urmatoare.
Responsabilitatea managementului de la cel mai inalt nivel.
Managementul organizatiei trebuie sa prezinte dovezi ale implicarii sale pentru dezvoltarea si
implementarea sistemului de management al calitatii.
Pentru aceasta este necesara satisfacerea cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008, referitoare
la:
a) comunicarea in organizatie a importantei definirii si satisfacerii cerintelor clientilor;
b) stabilirea politicii referitoare la calitate; aceasta politica trebuie sa concorde cu obiectivele
organizatiei si trebuie sa fie implementata in organizatie;
c) stabilirea obiectivelor calitatii (care sa includa cerintele de calitate pentru produs);
d) planificarea SMC; e) cerinte referitoare la responsabilitate, autoritate si comunicare;
f) conducerea analizei SMC, efectuata de managementul de la cel mai inalt nivel;


82
g) sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la calitate ale
organizatiei.
Analiza SMC, efectuata de management. Sistemul de management al calitatii trebuie analizat la
intervale planificate, pentru a se asigura ca este eficace. Aceasta analiza trebuie sa identifice
eventuale oportunitati de imbunatatire, sau de schimbare a SMC.
Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informatii de la clienti, performantele
proceselor, stadiul actiunilor corective si preventive, modificari planificate ale SMC, recomandari
de imbunatatire.
Elementele de iesire ale analizei trebuie sa includa: imbunatatirea eficacitatii SMC, imbunatatirea
produsului/serviciului in raport cu cerintele clientilor, evaluarea necesitatii de noi resurse.
Managementul resurselor. Organizatia trebuie sa asigure, prin managementul de la cel mai inalt
nivel, resursele necesare pentru a implementa si a mentine sistemul de management al calitatii.
Resursele necesare se refera la:
resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitatii
instruirii, mentinerea de inregistrari referitoare la studii, experienta, instruirea si calificarea
fiecarui angajat);
infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului;
mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.
Realizarea produsului. Un produs "demareaza" ca o idee. Realizarea produsului se refera la
ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Initial este necesara planificarea realizarii
produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul calitatii; acesta descrie modul de
aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului. Procesele referitoare la relatia cu clientul se
desfasoara cu angajamentul direct al managementului de la cel mai inalt nivel.
Proiectarea si dezvoltarea produsului este urmatoarea etapa in procesul global de realizare a
produsului si cuprinde:
planificarea proiectarii si dezvoltarii produsului, cu precizarea etapelor de
proiectare/dezvoltare;
analiza, verificarea si validarea fiecarei etape;
stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare.
Termenii "proiectarea si dezvoltarea produsului" au urmatoarele semnificatii: proiectarea creeaza
solutia conceptuala a produsului, iar dezvoltarea transforma solutia intr-un model functional
complet.
Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde urmatoarele:


83
stabilirea obiectivelor calitatii si a cerintelor pentru produs;
stabilirea proceselor si documentelor necesare, necesitatea alocarii resurselor pentru a
asigura aplicarea cerintelor pentru produs;
activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarile produsului,
precum si criteriile de acceptare a produsului;
disponibilitatea inregistrarilor corespunzatoare si necesare.
Procesul de aprovizionare este o etapa premergatoare procesului de productie al produsului de
realizat. Este necesar sa fie stabilite cerintele de aprovizionare care se refera la:
cerinte pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor si
echipamentelor furnizorului;
cerinte pentru calificarea personalului;
cerinte pentru sistemul de management al calitatii, al furnizorului.
Organizatia trebuie sa specifice si sa implementeze inspectiile sau alte verificari necesare ale
produsului aprovizionat.
Procesul de productie si procesul de furnizare a serviciului. Organizatia trebuie sa proiecteze
procesul de productie al produselor de tip "produs material", respectiv procesul de furnizare a unui
serviciu, in conditii controlate.
Conditiile controlate includ: disponibilitatea informatiilor despre caracteristicile produsului,
disponibilitatea instructiunilor de lucru pentru operatii si procese, disponibilitatea echipamentelor,
a dispozitivelor de masurare si monitorizare, implementarea activitatilor de livrare si post-livrare.
In cazul universitatii procesul de productie ( de realizare a produsului) este de fapt procesul
educational.
Organizatia trebuie sa valideze procesele de productie, respectiv de furnizare de servicii, in sensul
de a se demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.
Organizatia trebuie sa mentina identificarea si trasabilitatea produsului pe durata realizarii
acestuia, atunci cand este necesar. Este necesar sa fie asigurata pastrarea produsului, care se refera
la identificarea, manipularea, depozitarea si protectia acestuia.
Dintre activitatile desfasurate ca si cerinte ale SMC, in timpul desfasurarii procesului de productie,
fac parte si tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si de monitorizare, care implica
identificarea, etalonarea sau verificarea, protejarea acestora impotriva deteriorarii.
Masurarea, analiza si imbunatatirea este o etapa importanta in analiza performantelor SMC
implementat, avand ca obiective demonstrarea conformitatii produsului, asigurarea conformitatii
SMC si imbunatatirea eficacitatii SMC. Procesele corespunzatoare acestei etape sunt:


84
monitorizarea si evaluarea proceselor SMC urmareste utilizarea metodelor care sa
demonstreze capabilitatea proceselor SMC de a obtine rezultatele planificate;
monitorizarea si evaluarea produselor trebuie trebuie efectuata in timpul procesului de
realizare a produsului, pentru verificarea indeplinirii cerintelor specificate pentru produs.
Trebuie mentinute dovezile conformitatii cu cerintele de acceptare;
auditul intern (vezi sectiunea "Auditul intern al sistemului de management al calitatii", in
acest articol);
tinerea sub control a produselor neconforme. Este necesara elaborarea de proceduri
documentate pentru identificarea si prevenirea utilizarii, livrarii sau procesarii
neintentionate (inadvertente) a produselor neconforme;
analiza datelor trebuie sa demonstreze eficacitatea si posibilitatile de imbunatatire continua
a eficacitatii. Datele rezulta din activitatile de monitorizare si evaluare;
imbunatatirea continua a eficacitatii SMC este posibila prin stabilirea si aplicarea actiunilor
corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, precum si prin aplicarea de actiuni
preventive pentru a preveni aparitia neconformitatilor potentiale. Trebuie mentinute
inregistrari ale rezultatelor actiunilor corective si preventive intreprinse.
Termeni referitori la sistemul de management al calitatii
Sistemul de management al calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilitati, proceduri, procese si resurse, care are ca scop tinerea sub control a unei organizatii
in domeniul calitatii.
SMC este un set de elemente intercorelate sau care interactioneaza, pe care le utilizeaza o
organizatie pentru a conduce si a tine sub control modul in care sunt implementate politicile
referitoare la calitate si sunt atinse obiectivele calitatii. Un obiectiv al calitatii reprezinta ceea ce se
urmareste sau spre care se tinde, referitor la calitate. In general, obiectivele calitatii se bazeaza pe
politica organizatiei referitoare la calitate si trebuie sa fie masurabile. Politica referitoare la
calitate reprezinta intentiile si orientarile generale ale unei organizatii, referitoare la calitate, asa
cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel. Politica si obiectivele
calitatii sunt stabilite pentru a fixa o axa de orientare a organizatiei.
Managementul calitatii include toate activitatile pe care organizatiile le desfasoara pentru a
conduce, a tine sub control si a coordona calitatea. Aceste activitati includ formularea politicii
calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si
imbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor
calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini
obiectivele calitatii.
Controlul calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe indeplinirea cerintelor
referitoare la calitate, in timpul operatiunilor procesului. Asigurarea calitatii este partea


85
managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor
fi indeplinite.
Imbunatatirea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a
indeplini cerintele referitoare la calitate. Sintagma "imbunatatirea continua a calitatii" este utilizata
atunci cand imbunatatirea calitatii este progresiva si organizatia urmareste oportunitati de crestere.
Documentatia sistemului de management al calitatii
Pentru definirea si implementarea sistemului de management al calitatii intr-o organizatie este
necesara elaborarea unei documentatii, cerinta a standardului SR EN ISO 9001:2008. Aceasta
documentatie trebuie sa includa un set de documente din care fac parte:
declaratia documentata referitoare la politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;
manualul calitatii : documentul care descrie sistemul de management al calitatii dintr-o
organizatie. Continutul manualului calitatii este format din totalitatea procedurilor
documentate si instructiunilor de la toate compartimentele functionale ale organizatiei.
Acest manual defineste scopul SMC si descrie interactiunea dintre procesele SMC;
planul calitatii : documentul care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate,
de cine si cind pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitatii descrie
standardele, practicile calitatii, resursele si procesele pertinente pentru un produs, serviciu
sau proiect specifice;
proceduri documentate : documente in care se descriu modurile specificate de efectuare a
unei activitati sau a unui proces. Procedura contine un ansamblu de reguli scrise, specifice
unei activitati, unui sector, unei operatii de obtinere sau de inspectie (control), de incercare
etc.;
instructiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrarilor care ar putea fi
influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni;
formulare: documente elaborate si mentinute pentru a inregistra datele care demonstreaza
conformitatea cu cerintele sistemului de management al calitatii;
specificatii : documente care formuleaza cerinte;
linii directoare : documente care stabilesc recomandari sau sugestii;
documente externe : pot include desene ale clientului, specificatii, cerinte legale si de
reglementare, standarde, coduri si manuale de mentenanta;
inregistrari : documente prin care se mentioneaza rezultatele obtinute sau se furnizeaza
dovezi ca activitatile au fost realizate.Inregistrarile pot fi folosite, de exemplu, pentru a
arata ca verificarile au fost efectuate si ca actiunile preventive si corective au fost
intreprinse;
alte documente necesare organizatiei pentru a demonstra eficacitatea planificarii, operarii si
controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspectii si incercari, schema fluxului
procesului, diagrama fluxului (flowchart- in l.engl.).


86
Imbunatatirea calitatii
Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitatii, imbunatatirea calitatii
(quality improvement- l.engl.) are un rol dominant in reducerea costurilor si in cresterea economica
a organizatiilor.
Obiective ale proceselor de imbunatatire pot fi:
obtinerea satisfactiei clientilor;
imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor;
imbunatatirea eficacitatii si eficientei proceselor din intreaga organizatie;
reducerea pierderilor datorate non-calitatii.
Oportunitatile de imbunatatire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienti, prin audituri si
analize ale SMC sau/si pe baza concluziilor masurarii si monitorizarii proceselor. La baza
definitiilor imbunatatirii calitatii se afla conceptele formulate de J .M.J uran (1986) , conform carora
procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus peste procesul de control al calitatii, fiind
implementat suplimentar fata de controlul calitatii si nu in locul acestuia.
Pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa se parcurga urmatorii pasi :
dovedirea necesitatii de imbunatatire a calitatii;
identificarea proiectelor specifice de imbunatatire;
organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecarui proiect;
diagnosticarea cauzelor aparitiei defectelor;
stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
justificarea eficacitatii aplicarii acestor remedii;
aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca
beneficiile sa continue in viitor.
Metode si tehnici pentru imbunatatirea calitatii. Sunt cunoscute sub denumirea de
"instrumentele managementului calitatii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de
imbunatatire. Se deosebeste un grup de instrumente clasice (traditionale) ale calitatii, denumite si
instrumente "de prima generatie" si un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua
generatie". Instrumentele clasice se bazeaza pe metode statistice de control si implica cunostinte de
statistica pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calitatii sunt:
diagrama "cauza-efect" (diagrama Ishikawa);
diagrama Pareto
histograma;
fisa de inspectie;
diagrama de corelatie;
fisa de urmarire a datelor;
grafice pentru reprezentarea datelor;


87
diagrame de control, de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.
Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se
utilizeaza pentru :
ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate;
luarea deciziilor asupra calitatii loturilor de produse (piese), pe baza analizei esantionului
prelevat;
controlarea stabilitatii unui proces, in scopul atingerii nivelului de calitate impus.
Cele sapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt
denumite si "instrumente pentru managementul calitatii si au fost create de specialistii japonezi, in
decada anilor 1970. Prezentate in 1977 de catre JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers), cele sapte instrumente noi au fost aplicate in numeroase intreprinderi japoneze si apoi
au inceput sa fie utilizate in SUA in 1986, iar in Europa incepand din 1988. Cele sapte instrumente
noi sunt urmatoarele:
diagrama afinitatilor ("diagrama KJ ", elaborata de Kawakita J iro);
diagrama de relatii;
diagrama-arbore;
diagrama matriceala;
diagrama-sageata;
diagrama deciziilor de actiune (PDPC - Process Decision Program Chart;
analiza factoriala a datelor (matrix data analysis).
Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea datelor
nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si stabilirea solutiilor
de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la intrebarile: cine, ce, unde,
cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele sapte instrumente noi sunt complementare
si se recomanda utilizarea ambelor categorii.
Alte metode de imbunatatire a calitatii.

Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au fost
elaborate si alte metode, cum sunt:
QFD (Quality Function Deployment -Desfasurarea Functiei Calitatii), cunoscuta si sub
denumirea de "Casa calitatii;
Kaizen -strategie japoneza care in traducere aproximativa inseamna "imbunatatire
continua" (KAI =a schimba, ZEN =mai bine);
FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare si a efectelor
lor); in limba franceza: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA in care s-a adaugat si
analiza criticitatii defectelor;
Metoda Six Sigma (in l.romana -"Sase sigma"); aceasta metoda combina metodele
Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE - Design of
Experiments) si FMEA intr-un cadru general de imbunatatire continua a calitatii;


88
Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit si ciclul Deming; a fost conceput si
reprezentat grafic de W.E.Deming si este considerat ciclul de baza al oricarei actiuni de
imbunatatire;
Analiza campului de forte (Force field analysis -l.engl.) -metoda utilizata pentru
identificarea fortelor pozitive si fortelor negative care influenteaza o problema. Originea
acestei metode este atribuita lui Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog germano-american.
Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calitatii prin
proiectarea robusta a produselor, functia de pierderi a calitatii (quality loss function) si
specificatii-tinta ale caracteristicilor de calitate
Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;
Cercurile calitatii sau "cercurile de control al calitatii" -grupuri de salariati voluntari pentru
rezolvarea problemelor in grup; au aparut in J aponia incepand cu anul 1957.
Organizatiile trebuie sa examineze cu atentie care dintre metodele de imbunatatire sa fie
adoptate si fireste ca nu se pune problema sa fie adoptate toate metodele mentionate. Standardul SR
EN ISO 9004:2001 prezinta unele linii directoare pentru metodele de imbunatatire a calitatii.
Auditul intern al sistemului de management al calitatii
Auditul este un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit
si evaluarea lor, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit. Criteriile de
audit reprezinta ansamblul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta. Exista trei tipuri
de audit: audit de prima parte (audit intern), audit de secunda parte si audit de terta parte. Auditurile
de secunda parte si de terta parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat, de regula, cu
personalul propriu al organizatiei si poate confirma echipei manageriale ca SMC este implementat
si functioneaza eficient. Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, la intervale planificate,
iar aceste audituri trebuie sa se desfasoare conform unor proceduri documentate.Procedura
managementului calitatii referitoare la audituri interne descrie urmatoarele aspecte:
cuprinsul, frecventa si metodele auditurilor;
responsabilitatile pentru realizarea auditurilor;
regulile privind inregistrarile rezultatelor auditurilor interne si raportarea catre conducerea
de varf.
Procesul de auditare cuprinde patru etape:
pregatirea auditului sistemului calitatii;
efectuarea auditului;
elaborarea raportului de audit care include constatarile auditului;
urmarirea actiunilor corective.


89
Constatarile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie
oportunitati de imbunatatire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie
documentate, iar actiunile corective propuse si implementate pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor trebuie verificate. Auditurile de secunda parte sunt efectuate de clientii
organizatiei. Auditurile de terta parte sunt efectuate de organizatii externe independente (care nu
sunt interesate). Astfel de organizatii , acreditate, furnizeaza certificarea sau inregistrarea
conformitatii cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2008.
Certificarea sistemului de management al calitatii
Certificarea SMC se efectueaza in scopul de a se asigura increderea ca organizatia este capabila sa
livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internationale (ISO) sau a altor
documente normative. Certificarea sistemelor de management al calitatii se efectueaza la nivel
national sau international de catre un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza
standardelor ISO 9000 si a unor standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificarii se
realizeaza atat scopuri externe (satisfactia clientilor, publicitate, aliniere la directive comunitare
etc.), cat si scopuri interne (realizarea obiectivelor calitatii, cresterea eficacitatii si eficientei
SMC, performante etc.). Metodologia certificarii sistemelor de management al calitatii (auditul de
certificare) implica urmatoarele etape principale:
pregatirea auditului de certificare;
examinarea documentelor SMC;
efectuarea auditului de certificare;
acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii (de exemplu,
anual sau de doua ori pe an).

Certificarea calitatii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" si a "Certificatului de
capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem
de certificare prin care se confirma ca produsul, procesul sau serviciul certificat este conform
standardelor ISO sau conform normelor Comunitatii Economice Europene (EN). Certificatul de
capabilitate este un document eliberat de expertii ASRO (Asociatia Romana pentru Standardizare)
care atesta ca producatorul are conditii organizatorice, dotare cu mijloace de productie si personal
pentru a reproduce in serie produsele care au primit certificatul de conformitate.
Exista si posibilitatea de a nu se acorda certificarea, daca SMC implementat nu satisface cerintele
standard sau daca nu pot fi aplicate actiuni corective care sa inlature neconformitatile majore.
In Romania cel mai important organism de certificare este Societatea Romana pentru Asigurarea
Calitatii (SRAC).


90
Calitatea in domeniul educatiei universitare este certificata de catre ARACIS ( Asociatia Romana
de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior)
Opt principii de management al calitatii
Managementul calitatii se bazeaza pe opt principii:
orientarea catre clienti;
leadership;
implicarea personalului;
abordarea ca proces;
abordarea managementului ca sistem;
imbunatatirea continua;
managementul pe baza de fapte;
relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.

Aceste opt principii de management al calitatii stau la baza cerintelor standardelor referitoare la
sisteme de management al calitatii. Utilizarea eficienta a acestor opt principii de management de
catre o organizatie va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare,
o stabilitate mai mare.
3.Modelul de excelenta
Indiferent de domeniul de activitate, dimensiune sau maturitate, o organizatie trebuie sa isi
defineasca un cadru de management pentru a suprevietui si a avea success.

Modelul de Excelenta al EFQM (European Foundation for Quality Management) a fost
introdus la inceputul anilor 1990 pentru a servi drept cadru pentru evaluarea organizatiilor pentru
Premiul European al Calitatii. In prezent, este cel mai utilizat model organizational in Europa si sta
la baza vastei majoritati a Premiilor Calitatii nationale si regionale, inclusiv a Premiului Romn al
Calitatii J .M. J uran.

Modelul European de Excelenta este un instrument practic care poate fi utilizat intr-o varietate de
moduri:
Ca instrument pentru auto-evaluare
Ca modalitate de benchmarking cu alte organizatii
Pentru a identifica zonele de Imbunatatire Continua si a coordona diversele initiative in
acest domeniu


91
Ca baza pentru un vocabular comun si ca mod de gandir Ca structura pentru sistemul de
management al organizatiei

Modelul de Excelenta al EFQM este un cadru non-prescriptiv bazat pe 9 criterii. Cinci din aceste
criterii fac referire la Factori Determinanti si patru la 'Rezultate'. Criteriile cu privire la Factori
Determinanti evalueaza activitatile intreprinse in scopul atingerii Rezultatelor. 'Rezultatele'
sunt cauzate de Factori Determinanti, iar Factorii Determinanti sunt imbunatatiti continuu pe
baza feedback-ului de la 'Rezultate'.
Modelul admite abordari variate pentru obtinerea de rezultate excelente sub toate aspectele si se
bazeaza pe urmatoarea premiza:
Ledership-ul companiei pune bazele Politicii si Strategiei, iar acestea sunt implementate
prin Oameni, Parteneriate si Resurse si Procese, in scopul obtinerii de Rezultate Excelente,
att in domeniile performantelor cheie, ct si cu privire la Clienti, Personal si Impactul
asupra Societatii.
La baza Modelului de Excelenta stau cele 9 Concepte Fundamentale ale Excelentei

Orientarea catre Rezultate
Excelenta inseamna obtinerea de rezultate care incnta toate partile interesate ale organizatiei.

Orientarea catre Client
Excelenta inseamna creare de valoare sustenabila pentru clienti.

Leadership si Perseverenta
Excelenta inseamna leadership vizionar, charismatic si perseverent

Management bazat pe Procese si Date
Excelenta inseamna gestionarea organizatiei cu ajutorul unui set de sisteme, procese si date
interdependente si relationate.

Implicarea si Dezvoltarea Personalului
Excelenta inseamna maximizarea contributiei angajatilor prin implicarea si dezvoltarea lor.

Invatare, Inovare si Imbunatatire continua.
Excelenta inseamna punerea in discutie a situatiei existente si punerea in practica a schimbarii prin
invatare, inovare si valorificarea oportunitatilor de imbunatatire.

Dezvoltarea Parteneriatelor
Excelenta inseamna dezvoltarea si mentinerea parteneriatelor care aduc valoare adaugata .


92

Responsabilitate Sociala
Excelenta inseamna trecerea dincolo de cerintele minime legale de operare a companiei si efortul
de a intelege si de a raspunde la asteptarile partilor interesate din societate.

Modele i tehnici de luare a deciziilor n condiii de certitudine

Dac modelul decizional este deterministic, respectiv variabilele sunt controlabile (cunoscute
i constante), deciziile sunt considerate ca fiind luate n condiii de certitudine.
Sistemul, ntr-o astfel de situaie, este determinat de o singur stare a condiiilor de mediu.
Rezolvarea modelelor deterministice pentru imbunatatirea proceselor ofer posibilitatea
lurii deciziilor tactice, prin calcul diferenial sau programare liniar.
Matricea de selecie a criteriilor

Urmare a faptului c n condiii de certitudine se manifest o stare singular (unic) a condiiilor
obiective, fiecrei variante i corespunde o singur consecin obinut pe baza unui criteriu de
decizie.
Folosirea unui singur criteriu n raionalizarea deciziilor n condiii de certitudine conduce la
simplificarea problemei i soluiei decizionale.
n mod obinuit, utilizarea unui singur criteriu nseamn alegerea acestuia spre aplicare din
rndul unei mulimi de criterii, dup gradul su de importan i relevan.
Pentru selectarea criteriului, considerat cel mai important, este necesar ierarhizarea,
respectiv clasificarea elementelor din mulimea de criterii.
O metod de ierarhizare, respectiv de clasificare i selecie este cea a matricei de selecie a
criteriilor.


93
Fiecrui criteriu pentru imbunatatirea proceselor i se aloc o pondere de importan. Criteriile
se compar ntre ele i se realizeaz exprimarea binar a alegerii (1 = da; 2 =nu).
Pe diagonala matricei se trece cifra 1, iar nivelul de importan al oricrui criteriu rezult din
nsumarea valorilor nregistrate pe coloane.
Nivelul cel mai mare de importan identificat la un anumit criteriu, l fac pe acesta eligibil.
Varianta optim este cea care determin avantajele cele mai mari, aplicnd criteriul stabilit ca
prim importan n ierarhizare.
Folosirea mai multor criterii ofer uniti de msur diferite. n acest caz, intervine utilitatea
ca msur compus a exprimrii gradului n care o variant este mai favorabil n raport cu alta.
Ca atare, se trece la o etap nou, mai rafinat a procesului decizional i anume transformarea
consecinelor n utiliti care ierarhizeaz convenabil (favorabil) variantele decizionale.

Utilitatea global

Utilitatea este semnificaia economic a unei uniti monetare suplimentare pentru o
persoan i este invers proporional cu numrul de uniti monetare de care aceasta dispune
(dup O. Nicolescu, 1992).
O anumit variant decizional pentru imbunatatirea proceselor este potenial deintoare de
utilitate.
n acest fel se realizeaz msurarea importanei pe care o variant decizional o exercit n
rndul managerilor.
Teoriile economice exprim utilitatea drept element de maximizare a satisfaciei
consumatorilor.
Utilitatea n procesul decizional poate lua valori n intervalul [0; 1] (1 = utilitatea este maxim; 0
= utilitatea este nul).

ntre 0 i 1 se realizeaz interpolri liniare, innd seama de urmtoarele elemente:
identificarea variantei cu utilitate maxim;
identificarea variantei cu utilitate minim;
identificarea tuturor variantelor;
identificarea tuturor criteriilor;
estimarea consecinei cea mai favorabil dat de un criteriu;
estimarea consecinei cea mai nefavorabil dat de un criteriu;
estimarea tuturor consecinelor variantelor pentru un criteriu;
estimarea tuturor consecinelor variantelor pentru toate criteriile.
Determinarea utilitii variantelor prin tehnica interpolrii se obine prin diferena dintre
consecina cu valoarea cea mai ridicat dup un criteriu C
i
i consecina cu valoarea cea mai redus
dup acelai criteriu.
Criteriul de maxim exprim faptul c valorile sunt considerate cu att mai bune cu ct sunt
mai mari.
Criteriul de minim arat c valorile sunt cu att mai bune cu ct sunt mai mici.


94
. Metoda Electre

Aceasta contribuie la raionalizarea procesului decizional, bazndu-se pe mai multe criterii de
optimizare.
n esen, varianta optim este cea preferat (care surclaseaz) celelalte alternative
decizionale.
ntr-o prim etap se calculeaz utilitatea variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare. Se
procedeaz n continuare la alocarea de coeficieni de importan pentru fiecare criteriu.
Pentru variantele care intr sub incidena deciziei (alternativele decizionale) se realizeaz
calculul coeficienilor de concordan, respectiv discordan.
Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, reflectnd msura n care o varianta
V
i
depete o alt variant V
j
.
Coeficienii de discordan sunt, de asemenea, cuprini valoric ntre 0 i 1 i arat msura n
care varianta V
j
depete varianta V
i
.
n acest caz se calculeaz utilitatea variantei j dup un criteriu C
o
, respectiv al variantei i dup
acelai criteriu, stabilindu-se raportul maxim ntre valorile utilitilor.
Pe baza elementelor evideniate n etapele de mai sus se trece la alegerea variantei optime,
procednd la surclasarea celorlalte variante.
Beneficiind de formalizarea coeficienilor de concordan, respectiv discordan se
ntocmete o relaie de surclasare prin care se subliniaz n ce msur varianta V
i
surclaseaz
varianta V
j
dac satisfac n acelai timp relaiile:

C (V
i
,V
j
) p
D (V
i,
,V
j
) q (1)

Notnd C =concordana i D = discordana, valorile p i q sunt considerate valori limit alese
de managerul decident n intervalul [0,1].
Pentru nceput, termenului p i se atribuie valoarea (1), iar termenului q valoarea (0),
procednd la diminuarea succesiv a lui p i majorarea corespunztoare a lui q pn la momentul
cnd o variant surclaseaz toate celelalte variante.
Surclasarea este considerat mai puternic dac p are o valoare ct mai apropiat de (1), iar q
o valoare ct mai apropiat de zero.
n varianta clasic, prin metoda Electre se efectueaz aprecierea neunitar a utilitii
variantelor.
n acest caz, coeficientul de concordan se calculeaz n raport cu nivelul de importan al
criteriilor, iar coeficientul de discordan n funcie de utilitatea variantelor.
n context, se poate aprecia c nu se manifest o formul omogen de apreciere a devansrii
unei alternative de ctre o alt alternativ.
Ca atare, se asist la o extindere a variantelor metodei Electre bazat pe raionalizarea
avansat a deciziilor.
Raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine
ntr-o prima variant, n aceast metod (care reprezint o extinere a metodei Electre) se
consider c criteriile de alegere sunt echi-importante (au indici calitativi similari pentru
caracterizarea importanei).


95
Fazele aplicrii raionalizrii deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine sunt:
formalizarea matricei consecinelor date de alternativele decizionale;
ordonarea variantelor aferente fiecrui criteriu, procednd la ierarhizarea descresctoare a
consecinelor acestora, obinnd matricea specific;
realizarea unei noi matrici, care indic de cte ori o variant ocup un loc bine determinat
(considerat convenional, real, adevrat);
ierarhizarea final a variantelor dup o funcie de agregare, respectiv dup valorile
descresctoare ale acestei funcii.
ntr-o variant extins, fazele aplicrii raionalizrii se refer la urmtoarele:
formalizarea matricelor consecinelor, respectiv a ordonrii variantelor fiecrui criteriu;
atribuirea de coeficieni de importan pentru criteriile luate n considerare (k=1 pentru
criteriul cel mai important, k=2 pentru criteriul considerat superior ca importan imediat .a.);
ierarhizarea variantelor dup funcia de agregare (dup valorile descresctoare ale acesteia).
Metoda descris n cele dou variante prezint avantajul obiectivrii suficiente a ciclului
decizional pentru imbunatatirea proceselor, cu toate c atribuirea coeficienilor de importan
pentru criterii semnific un anumit grad indus de subiectivism.

Tabelul decizional

Deciziile cu caracter operativ i periodice dein pondere din ce n ce mai ridicat n totalul
deciziilor luate de un managerul pentru imbunatatirea proceselor. Aceast situaie se nregistreaz
n condiiile creterii complexitii cunoaterii, a celei tehnice, tehnologice complicarea coninutului
relaional al pieei .a.
Tabelul decizional structureaz mulimea deciziilor n patru cadrane:
Cadranul i (N-V) cuprinde descrierea obiectivelor (cerinelor) decizionale;
Cadranul ii (S-V) se refer la aciuni sau operaii posibile;
Cadranul iii (N-E) nfieaz combinaii de obiective, respectiv cerine decizionale;
Cadranul iv (S-E) ofer combinaii de operaii sau aciuni posibile, care semnific
variantele decizionale.
Avantajul aplicrii tabelului decizional se regsete n operativitatea obinerii diferitelor
combinaii de obiective i cerine decizionale, bazat pe vehicularea cunoaterii selectate, orientate.

Decizii luate n condiii de certitudine
Conceptual, acest tip de decizie pentru imbunatatirea proceselor, n condiii de certitudine,
este considerat simplu, direct, cu eficien cuantificabil imediat.
Matricea elementelor de decizie pentru imbunatatirea proceselor n condiii de certitudine are
o singur coloan.
Certitudinea desemneaz sigurana deciziei.

Decizii luate n condiii de risc
Aciunile viitoare sunt ntotdeauna caracterizate de risc. Neconcordana dintre diferite
rezultate posibile induce riscul, acesta fiind considerat element de msur a diferenierilor ntre
rezultate favorabile sau nefavorabile.


96
n activitile curente, la nivelul cantitii de cunoatere a unei entiti pot fi ntlnite diferite
riscuri cu coninut specific precum: risc comercial, risc asigurat, contractual, de asigurare, de
dobnd, de credit, risc de ar, risc economic, valutar, de transfer .a.
n general, riscurile trebuie diminuate. Riscurile se ntlnesc sub o anumit distribuie a
probabilitilor de apariie (nfptuire).
Probabilitile rezultatelor unei decizii adoptate pentru imbunatatirea proceselor pot fi
cunoscute, respectiv evaluate, i n acest fel se pot corela riscurile decizionale.
Deciziile n condiii de risc sunt din categoria celor ce apar real n cmpul cunoaterii, n cel
productiv-economic i sunt caracterizate de un nivel de complicaie suficient de ridicat.
n procesul de luare a deciziei n condiii de risc intervin stri multiple ale mediului ambiant.
Valoarea ateptat (urmrit) pe baza aplicrii unui astfel de tip de decizie este suma deciziilor
(outputs) posibile pe elemente decizionale supuse unor neconcordane specifice, difereniate.
Dintre tehnicile de diminuare a riscurilor se amintesc:
folosirea riscurilor n pachet, respectiv abordarea procesului de diminuare a lor la nivel
de grup;
divizarea riscurilor i eliminarea celor care se preteaz unei astfel de aciuni;
repartizarea i acoperirea difereniat a riscurilor printr-un proces selectiv; acoperirea n
msur ct mai mare a riscurilor considerate fundamentale, eseniale n sistemul supus
transformrilor;
transferarea parial sau total a factorilor de risc asupra operatorilor specializai n
erodarea, respectiv diminuarea sau eliminarea lor.

.Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de risc

Deciziile pentru imbunatatirea proceselor luate pe termen scurt ntr-o firm bazat pe
cunoatere sunt influenate ntr-o msur mai rezonabil de condiiile generale de mediu economic,
deoarece aceasta din urm are o evoluie mai lent n timp.
Dac deciziile pentru imbunatatirea proceselor se iau n urma soluionrii unor modele
probabilistice sau statistice acestea se consider a fi operate n condiii de risc, situaie n care variabilele
necontrolabile au o probabilitate sau o frecven de apariie cunoscut.
Cunoaterea probabilitii sau a frecvenei de apariie a unor stri prognozate a variabilelor
necontrolabile se poate realiza n sistemele cu regim tranzitoriu (pe durate scurte de timp) sau n
sisteme cu regim staionar (pe durate lungi de timp).
Sistemele studiate n timp pot fi i stabile (supra-amortizate ori sub-amortizate) sau nestabile
(amortizarea fiind critic).
n cazul stabilitii, oricrei cunoateri de mrimi mrginite intrate n sistem i corespunde la
ieire tot o mrime mrginit.
Pentru regimul tranzitoriu se identific abaterea maxim dintre mrimea de intrare i cea de
ieire. Concomitent, este evaluat timpul de ntrziere a reaciei sistemului (timpul necesar pentru
reducerea erorii de msurare dintre mrimile de intrare i cele de ieire la cel mult 30% din valoarea
ei real).
Deciziile pentru imbunatatirea proceselor care se iau n condiii de risc privesc sistemele cu
regim stabil.


97
Sperana matematic

n activitile practice pentru imbunatatirea proceselor un numr suficient de ridicat de factori
de cunoatere care determin eficiena nu se regsesc sub controlul deplin al decidenilor.
ntr-o astfel de situaie este favorizat ponderea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor n
condiii de risc, respectiv de incertitudine.
Dac deciziile pentru imbunatatirea proceselor n condiii de risc se caracterizeaz prin
modificri ale strilor situaiilor de cunoatere modelat, este posibil identificarea probabilitilor de
manifestare a acestora.
Totodat, se impune implicarea n procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor i a
altor variabile, insuficient cunoscute sau care sunt mai puin controlabile.
Dac pentru fiecare stare a condiiilor obiective de cunoatere se elaboreaz decizia pentru
imbunatatirea proceselor lund n considerare un singur criteriu, rezult un anumit mod de
raionalizare a hotrrii respective.
Concomitent, este posibil ca pentru fiecare stare obiectiv, la elaborarea deciziei s se ia n
considerare un set de criterii.
Metoda speranei matematice evideniaz faptul c primul caz descris (luarea n considerare
a unui singur criteriu) reprezint o particularitate a celui de-al doilea (luarea n considerare a mai
multor criterii).
ntr-un tabel-matrice sunt aezate pe coloana principal (de nceput) variantele decizionale i, n
continuare, pentru strile aferente condiiilor obiective de cunoatere se enumer criteriile luate n
considerare.
Se calculeaz utilitatea U
ijk
a variantei i dup criteriul j n starea condiiilor obiective k.
Avnd n vedere probabilitatea p
k
de apariie a strii S
k
i stabilind utilitatea U
ik
a variantei i n
starea condiiilor obiective k, rezult c varianta optim ce se va stabili prin metoda operantei
matematice este dat de relaia:
n) ...., 1, (i
(max)
1
0
= =
=
k
S
k
ik
P U V (2)
De regul, criteriile decizionale luate n considerare n cunoatere sunt caracterizate de
independen.

Arborii decizionali

n cadrul acestei metode se procedeaz la descrierea i cercetarea variantelor posibile de
aciune fr a folosi criterii n luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor.
n esen, un arbore decizional pentru imbunatatirea proceselor precizeaz natura i
consecinele ce decurg din asumarea (alegerea) unei variante posibilede cunoatere pentru decizii.
Evenimentele de cunoatere sunt marcate prin noduri. Activitile recunoscute, luate n
considerare pe baza cunoaterii sunt marcate prin legturi ntre noduri. Nodurile i legturile sunt
recunoscute ca elemente ce prefigureaz consecinele variantelor examinatede cunoatere.
Pentru a lua o decizie, se elaboreaz matricea rezultatelor aferente variantelor de cunoatere,
n care se ine seama i de strile mediului economic (corecii aplicate n timp util).


98
Simularea decizional

Frecvent, modelarea n mod direct proceselor reale nu este caracterizat de satisfacie. Este
necesar s se construiasc modele fictive, care s simuleze realitatea.
Metoda Monte Carlo poate rspunde unei astfel de cerine.
ntr-o prim faz, n cadrul acestei metode se recurge la modelarea variabilelor aleatoare care
au o lege de repartiie dat.
n continuare, se formalizeaz modelul probabilistic al procesului sau sistemului real, pentru ca
n final s se apeleze la problemele teoriei statisticii i estimaiei.
Metoda Monte Carlo vizeaz obinerea pe calea experimentelor, prin simulare a realizrilor
unei variabile aleatoare repartizate uniform.
n context, generarea unor variabile aleatoare cu o lege de repartiie dat (modelarea) se bazeaz pe
modelul probabilistic al proceselor reale de cunoatere, validat prin analiza statistico-matematic a calitii
estimaiilor furnizate de metoda propriu-zis.
n mod obinuit, modelarea se realizeaz cu ajutorul computerelor, ns n manier clasic
este posibil utilizarea ruletei, creionului i hrtiei.

Luarea deciziilor prin examinarea compus

Managerii individuali sau colectivi pentru imbunatatirea proceselor trebuie s in seama de
gama larg de factori caracteristici de mediu pentru fenomene i de parametrii proceselor de
cunoatere asupra crora se emit decizii ce se presupun a fi aplicate.
De aceea, examinarea unilateral sau singular a unei situaii menine calitatea deciziei pentru
imbunatatirea proceselor la un nivel incomplet de relevan.
Compunerea condiiilor i consecinelor reprezint calea mai obiectivat de luare a deciziilor
pentru imbunatatirea proceselor.
Se disting urmtoarele aliniamente de compunere:
dup mediul ambiant (decizii n condiii de risc, de incertitudine sau certitudine);
dup orizontul de timp (decizii curente, tactice, strategice);
dup natura decidentului (decizii unipersonale sau de grup);
dup periodicitate (decizii unice sau repetitive, care la rndul lor pot fi periodice sau
aleatorii);
dup numrul de criterii (unicriteriale sau multicriteriale).
Examinarea compus conduce la posibila evaluare a triei deciziei pentru imbunatatirea
proceselor.
Operaionalizarea conduce la decizii pentru imbunatatirea proceselor ce pot fi caracterizate
astfel:
puternice (de exemplu: deciziile de efectuare a unor pli);
semi-operaionale (de exemplu: decizii privind gestiunea personalului);
slabe (de exemplu: decizii privind recrutarea personalului).
ntre deciziile structurate i cele nestructurate nu se manifest separaii excesive sau
delimitri perfecte.


99
. Decizii luate n condiii de incertitudine

Incertitudinea reprezint situaia n care rezultatele unei decizii pentru imbunatatirea
proceselor nu sunt sigure. n manier formal, n caz de incertitudine, rezultatele acoper un numr
de variante (alternative) posibile.
Att incertitudinea ct i riscul corespund deciziilor pentru imbunatatirea proceselor ale cror
rezultate sunt obinute prin mai multe alternative de cunoatere.
n cazul incertitudinii nu se cunoate probabilitatea fiecrei alternative posibile.
Orice situaie de incertitudine poate fi transformat ntr-una de risc, atunci cnd acesteia i se
asociaz probabiliti subiective, aferente alternativelor posibile.
Decizia n condiii de incertitudine pentru imbunatatirea proceselor este adoptat de
managerul pentru imbunatatirea proceselor atunci cnd acesta nu dispune de informaiile
corespunztoare pentru a stabili, cel puin pe baze statistice, probabilitile de realizare (apariie) a
strilor mediului ambiant firmei. Variabilele controlabile i mai ales cele necontrolabile sunt
examinate ntr-o msur mai redus.
Ca atare, aciunile ajung la rezultate specifice dintr-un ansamblu de rezultate posibile, ns ele au
probabiliti necuantificate, necunoscute.
Decizia n condiii de incertitudine se bazeaz metodologic pe ntocmirea unei matrici a
utilitilor corespunztoare strilor posibile ale mediului ambiant.
Anumite criterii i reguli formalizeaz decizia n condiii de incertitudine, atunci cnd acestea
sunt flexibile i reprezentative ca aplicare pentru situaii particulare, specifice de cunoatere.
Metodele de alegere a soluiei convenional convenabile se bazeaz pe alocarea unui numr de
puncte (ponderi de importan) fiecrei variante.
nsumnd numerele locurilor ocupate n ierarhizare n cadrul fiecrui criteriu este reinut
alternativa cu numrul nsumat cel mai redus de puncte. Apoi se stabilete de ctre decident unul
sau mai multe elemente care influeneaz fundamental decizia respectiv.

Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de incertitudine
. Definiii pentru incertitudine i risc

Incertitudinea exprim starea de nesiguran fa de viitor, urmare a caracterului impredictibil a
unui proces de management sau din cauza cunotinelor insuficiente de organizare i conducere
pentru imbunatatirea proceselor ntr-un moment dat.
n context, incertitudinea se refer la nesigurana obinerii rezultatelor n urma unor aciuni
manageriale pentru imbunatatirea proceselor.
Riscul pur reprezint o situaie managerial accidental i se refer la probabilitatea ca
subiectul managerial s piard.
Riscul speculativ se refer la faptul c managerii au posibilitatea att de a pierde ct i de a
ctiga.
Riscul inovativ se refer la profitul managementului care trebuie s recupereze unele aciuni i
au succesul scontat.


100
Tipuri de probleme decizionale

n funcie de informaiile disponibile de cunoatere referitoare la probabilitile de apariie a
rezultatelor aferente diferitelor strategii, n procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se
indentific probleme de tip: a) determinist; b) nedeterminate i c) statistice.
n cazul problemelor deterministe se consider c fiecare strategie poate da natere la un
singur rezultat, situaie n care se folosete pentru decizie criteriul utilitii maxime.
Problemele nedeterminate se refer la cazul cnd nu exist nici o informaie cu privire la
rezultatele ce s-ar putea obine.
Pentru evaluare decizional pentru imbunatatirea proceselor se pot folosi: a) sistemul
maxi-min (mini-max) b) criteriul maxi-min generalizat i c) criteriul regretului.
n practic pentru imbunatatirea proceselor apar destul de rar probleme nedeterminate.
Atunci cnd se dispune de evaluri ale probabilitii de apariie a rezultatelor aferente
diferitelor strategii pentru imbunatatirea proceselor se ivete posibilitatea maximizrii utilitii
medii (se nregistreaz frecvenele relative sau se pun n aplicare considerentele decidentului).
Rezultatele determinate n anumite puncte sau pe intervale convenionale se regsesc pe scrile
de msur care se compun cu ajutorul funciilor de transfer.
Ajungerea la rezultate presupune corelarea, respectiv intercondiionarea elementelor de
construcie a deciziei pentru imbunatatirea proceselor.
Criteriul de decizie pentru imbunatatirea proceselor este dependent de:
siguran (cu referire la problemele deterministe);
risc (cu referire la problemele statistice);
incertitudine (cu referire la problemele nedeterminate).
Tipurile de probleme sunt difereniate datorit faptului c realitatea nconjurtoare fiind
complex solicit formulri adecvate, ale cunoaterii, specifice pentru situaii particulare sau
generale.

Caracteristicile cibernetice ale deciziei

Cibernetica poate fi asimilat cu tiina general a conducerii controlului i reglrii sistemelor
cu aciuni interconectate.
Urmare a faptului c cibernetica are configuraie de sintez, n exprimarea sa se face abstracie de
coninutul i forma sistemelor materiale dinamice autoreglabile asupra crora acioneaz.
Dac ntr-un proces reglat se desfoar transformri, este necesar s se determine operatorii
globali de modificare a sistemului. De obicei, acetia nu sunt suficieni pentru a exprima semnificativ
ceea ce se petrece n mod real n interiorul procesului.
Abstractizarea subiectului (omul, maina .a.) ct i a activitii de reglare (comand i control) se
supune n prezent conceptului de reglaj sau regulator.
Procesele reglate extind folosirea cunotinelor, tehnicilor, procedurilor .a. din alte domenii
(nespecifice ciberneticii), prin abordarea complementar a sistemelor liniare, difereniale, modulare, cu
stri finite, neliniare, stochastice .a.
Teoria sistemelor dovedete un grad mai accentuat de abstractizare dect cibernetica. Analiza
sintezei sistemelor arat c reglarea se supune deciziei.


101
Modul de desfurare a activitilor de cunoatere pentru imbunatatirea proceselor integrate este
evideniat prin alte procese complexe, respectiv simple de informare, de munc i producie.

Tehnica Wald (abordarea pesimist)

Aceasta const n alegerea celei mai mari dintre performanele minime de cunoatere pentru
Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat n alegerea unei variante
acceptabile pentru imbunatatirea proceselor n perioada de aplicare managerial, trecnd prin toate
strile de mediu estimate.
Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performane ale fiecrei variante, de
cunoatere selectndu-se din rndul acestora cea mai mare, pe baza criteriului mini-max.

. Tehnica Hurwitz (abordarea optimalitii)

Multitudinea de variante pentru imbunatatirea proceselor formulate pentru diferite fluxuri de
activiti ofer potenial de cuantificare efectelor (minim sau maxim).
Rezultatele calculelor sunt aezate matricial.
Pentru imbunatatirea proceselor se formuleaz proiecii sau programe de stare.
Prognoza strilor mediului de cunoatere n care se opereaz decizional, influeneaz
variantele considerate (Hurwitz) i, ca atare, probabilitile exprim nivelul credibilitii
manifestrii unei variante sau a alteia.

. Tehnica decizional optimist

n condiii de incertitudine, regula optimist apeleaz la principiul maxi-max.
n esen, se urmrete definirea unei variante pentru imbunatatirea proceselor pentru care,
practic, se pot obine cele mai mari avantaje (maxime) n cea mai favorabil stare (maxim) a
condiiilor obiective:
n mod concret, se aleg utilitile maxime
( )
( )
max
ik
U ale tuturor variantelor.
Din rndul acestora se alege (se reine) utilitatea maxim care, la rndul su, va desemna
varianta considerat optim.

. Tehnica Bayes-Laplace (abordarea proporionalitii)

Criteriul Bayes-Laplace se bazeaz pe motivarea insuficient a strilor de variaie a
proceselor.
ntr-o astfel de situaie, fiecrei stri estimate (presupuse) de cunoatere i se acord
probabilitate egal de apariie i manifestare.


102
Tehnica Savage (abordarea minimizrii regretelor)

Dac se formuleaz un anumit numr de variante pentru imbunatatirea proceselor i acestea
se aeaz matricial (sau n tabel) este posibil ca de la o anumit variant s se obin valoarea
maxim (efectul maxim).
n context ns, exist/se manifest i celelalte variante pentru imbunatatirea proceselor care
pot oferi valori (efecte) benefice, ns acestea se consider posibiliti nevalorificate.
Se procedeaz la calculul diferenelor efectelor ntre variante, apoi din matrice se alege
varianta de cunoatere ce ofer cea mai mare posibilitate nevalorificat (din criteriul maxim). n
final, dintre aceste posibiliti nevalorificate se alege cea minim (cea mai mic).

Tehnici i modele de luare a deciziilor de grup
Luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor cu ajutorul majoritii simple

n managementul pentru imbunatatirea proceselor ponderea cea mai semnificativ
(majoritar, aproape exclusiv) o dein deciziile de grup.
Motivaia extinderii deciziilor de grup rezid din extinderea formulelor participative de
management pentru imbunatatirea proceselor.
n raport cu deciziile unipersonale, complexitatea deciziilor de grup este mai ridicat i, ca atare,
raionalizarea decizional pentru imbunatatirea proceselor este mai dificil.
n esen, o decizie de grup trebuie s se regseasc ca aplicabilitate asupra tuturor
alternativelor posibile pentru imbunatatirea proceselor.
Dac o alternativ este preferat pentru un membru al grupului (nregistreaz o urcare
obiectiv pe scara preferinelor) atunci ea, pentru a fi de grup, trebuie s nregistreze un
plasament superior ca preferin pe scara aferent ntregului grup.
Pentru un numr finit de alternative posibile de cunoatere care sunt aezate ntr-un
clasament, decizia de grup exclude modificarea ierarhiei prin luarea n considerare a unei noi
variante.
Opiniile i prerile individuale nu sunt excluse, pe acestea se bazeaz dependena direct a
cunoaterii, a fenomenului, procesului .a. de actul decizional.
O decizie de grup ine seama (este dependent) de opiniile individuale.
Luarea unei decizii de grup pentru imbunatatirea proceselor semnific identificarea unor
reguli ct mai raionale care conduc preferinele individuale la un proces de ordonare
reprezentativ pentru ntregul colectiv.
.
Tehnici i modele generale de luare a deciziilor

Decizii prin cercetri operaionale

Cercetarea operaional n procesul decizional

Se consider c luarea unei decizii pentru imbunatatirea proceselor considerat a fi bun nu
este suficient pentru un manager imbunatatire procese; decizia adoptat trebuie s fie optim.


103
Dac o funcie de conducere este divizat n mai multe subfuncii diferite este necesar ca toate
deciziile pentru imbunatatirea proceselor s fie integrate. Funcia executiv realizeaz aceast
integrare.
ndeletnicirea de examinare a unor probleme/grupe pentru decizii reprezint cercetarea de tip
operaional.
Termenul de cercetare operaional a fost utilizat pentru prima dat n 1939.
Se indentific cercetarea de tip operaional prin:
1) analiza operaional (operational analysis);
2) evaluarea operaiilor (operations evaluation);
3) cercetarea operaiilor (operations research);
4) analiza sistemelor (systems analysis);
5) evaluarea sistemelor (sistems evaluation);
6) cercetarea sistemelor (sysems research);
7) tiina organizrii i conducerii (management science).

Sintetic, definiia cercetrii operaionale pentru imbunatatirea proceselor se refer la faptul c
aceast disciplin reprezint: a) aplicarea metodelor tiinifice; b) de ctre o echip interdisciplinar;
c) pentru studiul problemelor referitoare la conducerea sistemelor organizate.
Scopul cercetrilor operaionale este identificarea soluiilor pentru imbunatatirea proceselor
care s rspund intereselor de ansamblu ale organizaiei.
Modelele cercetrii operaionale pentru imbunatatirea proceselor se regsesc sub forma:
U =f (X
i
, Y
i
) (3)

n care: U =utilitatea (valoarea criteriului) ce caracterizeaz funcionarea procesului;
X
i
=variabile controlabile.
Y
i
=variabile necontrolabile;
f = relaia dintre U, X
i
i Y
i
.

Cercetarea operaional pentru imbunatatirea proceselor vizeaza derularea urmtoarelor faze:
1) formularea problemei; 2) construcia modelului; 3) obinerea soluiei optime; 4) testarea
modelului i evaluarea soluiei; 5) implementarea i actualizarea (constatarea soluiei).

Problemele tip principale sunt: 1) de alocare; 2) stocuri; 3) rennoire; 4) fire de ateptare; 5)
coordonare i ordonanare; 6) alegerea itinerariilor; 7) competiie; 8) cutare.
Concomitent, n cercetarea operaional pentru imbunatatirea proceselor se identific faze de
importan major n soluionarea decizional a problemelor, precum:
cutarea i descrierea cilor de aciune ce ar putea fi folosite pentru atingerea scopului
propus;
formalizarea unui model al operaiilor care ofer o descriere matematizat a obiectivelor, a
procesului i rezultatelor odat cu transpunerea practic a cunotinelor.
pe baza modelului formalizat, realizarea unei comparaii ntre diferite aciuni, privind
eficacitatea;
introducerea conceptului de aciune optim folosind metode matematice.


104
Exemple de tipuri de modele pentru decizii prin cercetare operaional pentru
imbunatatirea proceselor

Modelul de analiz decizional a proceselor tehnologice

Se consider ntr-o firm procesele tehnologice prin care se realizeaz cantitatea X
i
de
produse cu ajutorul procesului tehnologic de ordin j.
Pentru obinerea produselor (a unei uniti de produs) este necesar cantitatea C
ij
de materie
prim de tipul i.
Trebuie satisfcute restriciile:
n
c
ij
x
j

i
(3)
i=1 ( j=1,2,....,m )
Criteriul de eficien (W) se calculeaz la nivelul valorii totale a produciei:
n
W= d
j
x
j
(4)
i=1
n care d
j
= preul unei uniti din producia produsului j.
Ca atare este necesar maximizarea eficienei (max W).

Modelul de atac n operaiile militare

Dac exist N uniti atacatoare i n uniti de aprare, atunci unitatea de aprare din punctul
i (exist K puncte prin care forele atacatoare pot ptrunde n dispozitivul inamic) poate distruge P
i

dintre unitile atacante ce trec prin acest punct.
Notnd cu X
i
= numrul de uniti care atac n punctul i i cu y numrul de uniti ce se
apr de punctul i, rezult c, criteriul de eficien al atacatorului este:

k
max [X
i
P
iyi
, o] (5)
i=1

cu condiiile: X
i
0
k
X
i
=N
i=1 (6)
y
i
0
k
y
i
=n
i=1


105
Atacatorul urmrete maximizarea numrului total de uniti care reuesc s strpung aprarea
inamic.

Formularea problemelor decizionale pentru rezolvri pe calea cercetrilor operaionale

Pentru existena problemei se identific un numr de condiii precum:
s existe un manager (M) interesat n valoarea problemei, care va aciona n anumite condiii
(C), acestea fiind determinate de valorile pe care le iau parametrii necontrolabili (Y
i
);
la dispoziia lui (M) trebuie s existe cel puin dou posibiliti de aciune, denumite
strategii (S
1
i S
2
);
din rndul acestora, (M) i poate alege o regul de aciune. Aciunea este definit prin
valorile cantitative i calitative pe care le iau variabilele controlabile;
trebuie s existe cel puin dou rezultate posibile (R
1
i R
2
) ca urmare a alegerii de mai sus.
Unul din rezultate va fi preferabil celuilalt. Rezultatul preferat contribuie la obiectivul i scopul ce
trebuie ndeplinit;
ansele de a atinge obiectivele sunt diferite. Pentru atingerea scopului dorit, cile de urmat
fiind diferite, nu au aceeai eficien sau ans.
Managerul pentru imbunatatirea proceselor afieaz un anumit dubiu n privina cii de urmat
pentru rezolvarea problemei.
O problem decizional pentru imbunatatirea proceselor devine complex cnd:
problema este aferent unui grup de persoane;
condiiile variaz, iar eficiena strategiilor i a rezultatelor este modificat;
numrul strategiilor de urmat este mare;
numrul obiectivelor (scopurilor) este mare;
atingerea obiectivelor depinde de competena managerial;
persoane din afara actului decizional pot influena cile de atingere a obiectivului.
Pentru a formula o problem trebuie s se obin rspunsuri la ntrebrile urmtoare:
Cine ia decizia pentru imbunatatirea proceselor?
Ce obiective (scopuri ) sunt urmrite spre a fi atinse?
S-a stabilit un criteriu cu ajutorul cruia se msoar eficiena strategiilor pentru imbunatatirea
proceselor?
Ce elemente situaionale pot fi dirijate de ctre cel ce ia decizia (variabilele controlabile)
pentru imbunatatirea proceselor i ntre ce limite (care sunt restriciile)?
Ce alte aspecte situaionale pot influena strategiile (variabilele necontrolabile) pentru
imbunatatirea proceselor?

Formularea obiectivelor decizionale n problemele de cercetare operaional

Orice manager imbunatatire procese urmrete prin luarea deciziilor s obin cerine care
s conduc la consolidarea i dezvoltarea organizatiei.
Consolidnd resursele se asigur posibilitatea derulrii cheltuielilor. Veniturile trebuie
dezvoltate.


106
Ca atare, obiectivele unei probleme decizionale pentru imbunatatirea proceselor se focalizeaz
pe maximizarea veniturilor minimizarea cheltuielilor n condiiile consolidrii resurselor
(maximizarea diferenelor dintre venituri i cheltuieli).

Analiza sistemului supus procesului decizional pentru imbunatatirea proceselor

Cunoaterea sistemului i a mediului ambiant clarific, n principal urmtoarele aspecte:
cine este cel care ia (efectiv) deciziile pentru imbunatatirea proceselor?
cine este cel ce are responsabilitatea lurii deciziilor pentru imbunatatirea proceselor?
care sunt variabilele controlabile?
Rspunsurile posibile pentru ntrebrile de mai sus, n faza de analiz a sistemului nu se pot
colecta dintr-o mulime inert de expresii (rspunsurile nu exist ca atare, inerte, independente).
Ele sunt rezultatul analizei, de regul a diagnosticului, care nregistreaz i descrie simptomele
sistemului.
ntotdeauna, premergtor lurii deciziilor, managerii pentru imbunatatirea proceselor afieaz
un dubiu n privina celei mai bune strategii de urmat.
Formularea propriu-zis a problemei, bazat pe analiza sistemului nseamn:
definirea diferitelor strategii posibile pentru imbunatatirea proceselor (cuantificarea
variabilelor controlabile);
definirea condiiilor problemei pentru imbunatatirea proceselor (identificarea variabilelor
necontrolabile);
stabilirea unui criteriu de alegere pentru imbunatatirea proceselor (cunoaterea
obiectivelor problemei i a importanei lor).

Decizii prin teoria ateptrii

Aspecte privind modelele de ateptare

Fenomenele de ateptare fac parte din sistemul decizional pentru imbunatatirea proceselor,
fiind luat n considerare servirea cu caracter de mas, ntlnit n diverse domenii de activitate
(industrie, telecomunicaii, transport, comer .a.)
n problemele de servire deciziile urmresc mbuntirea calitii servirii.
Sistemele de ateptare au clieni care cer s fie servii.
Momentele n care ei se aeaz la rnd se numesc momente de sosire.
Intervalul dintre momentul sosirii unui client i momentul n care el este servit se numete
timp de ateptare.
Clienii sunt serviti de ctre staiile de servire (canale, ghiee).
Timpul scurs pentru satisfacerea serviciului cerut de client se numete timp de servire.
Suma dintre timpul de ateptare al clientului i timpul de servire este cunoscut sub
denumirea de timp total de ateptare.
Problema principal n aplicarea elementelor de teoria ateptrii la elaborarea deciziilor
pentru imbunatatirea proceselor const n stabilirea i justificarea cheltuielilor materiale necesare
pentru atingerea unui nivel dat al calitii servirii n fenomenele de ateptare cu caracter de mas.


107
Indicatorii calitativi i cantitativi ai servirii sunt: 1) lungimea irului de ateptare i 2) volumul
serviciilor efectuate ntr-o unitate de timp.
n sistemele de ateptare exist elementele care efectueaz servicii, respectiv staii sau canale
de servire.
Dintre caracteristicile modelelor de ateptare se enumer:
modelul, const n cteva legturi simbolice ntre factorii primari.
Acestor factori primari li se atribuie forme particulare de repartiii statistice.
Tuturor parametrilor inclui n model li se atribuie valori.
Cu ajutorul acestor elemente se pot realiza previziuni;
obiectivul unui model matematic decizional simbolic este de a realiza previziuni posibile
despre comportarea sistemelor sub influena modificrii condiiilor. Modelul nu este nsui sistemul;
caracteristicile eseniale ale modelelor de ateptare se rezum la: 1) fluxul de intrare; 2)
mecanismul de servire; 3) disciplina de ateptare i 4) urmarea staiilor de servire.
Descrierea complet a unui model de ateptare cuprinde:
fluxul de intrare (modul n care sosesc unitile de sistem);
irul de ateptare (disciplina unitilor);
mecanismul de servire (modul de asigurare a staiilor de servire);
fluxul de ieire.
Caracteristicile principale ale modelului de ateptare sunt:
timpul de ateptare;
perioada de ocupare;
numrul de uniti de sistem;
factorul de servicii sau intensitate relativ de trafic.

Aplicaii decizionale ale teoriei ateptrii

Teoria ateptrii i gsete aplicaia de natur decizional n procese economico-productive
i sociale dintre cele mai largi, n care intervine servirea individual, ct i cea cu caracter de mas.
n staiile de ncrcare/descrcare a mrfurilor, n telecomunicaii, ntreinerea i repararea
utilajelor i a echipamentelor, n traficul feroviar, rutier, aerian, naval, n liniile de montaj ntr-o
fabric, formarea stocurilor de mrfuri i organizarea vnzrii, precum i n servirea populaiei i n
alte numeroase domenii sunt necesare decizii care se bazeaz instrumental pe elemente din teoria
ateptrii.
n mod esenial, problema decizional pentru imbunatatirea proceselor se reduce la constuirea
modelelor matematice ale sistemelor de ateptare, stabilirea relaiilor dintre indicatorii de eficien
i identificarea caracterului fluxului de uniti, capacitatea de funcionare i numrul de staii ale
sistemului.
Se determin, astfel, pe baze analitice i practice soluii eficiente, acceptate din punct de vedere
economic.
Exemplificri
Procesul de servire ce const n eliminarea deficienelor ce apar n timpul funcionrii unor
agregate
Dac apare o defeciune, imediat agregatul (unitatea) intr n sistemul de servire.


108
Dac utilajele sunt aproximativ identice, iar intervalul de timp n care ele i pstreaz
constante proprietile este suficient de mare, atunci se poate considera c fluxul de intrare este
staionar, ceea ce nseamn c posibilitatea apariiei ntr-un interval de timp dat a unui anumit
numr de uniti este constant i independent de timp.
Dac echipamentele se defecteaz rar, atunci este respectat proprietatea de singularitate.
Dac numrul unitilor defecte este mare, iar timpul de servire a unei uniti este mic n
perioada medie de funcionare fr defeciuni a echipamentelor respective, atunci fluxul de intrare
este caracterizat de independen.
Condiiile de mai sus sunt satisfcute n cazul unei activiti de producie normal.
Metode de modelare
Modelarea practic decizional nseamn reproducerea artificial, suficient de exact a unui
fenomen real, avnd scopul de a obine date corespunzatoare asupra acestuia.
Informaiile pot avea caracter abstract sau concret.
De exemplu, simularea utilizeaz realizarea artificial a legilor probabilistice (probele
statistice).
Model de activiti de reparaii cu un singur mecanic
Un atelier de reparaii auto este deservit de un singur mecanic angajat pentru 8 ore pe zi. n
decursul procesului de lucru la atelier sosesc 4 maini defecte.
Mecanicul poate servi (repara) 0,8 maini/or.
Se pune problema calculului numrului de maini defecte care ateapt pentru a fi reparate. Se
cere determinarea timpului mediu de ateptare.
Dac o main ocup 1,4 m
2
se cere determinarea suprafeei alocate pentru depozitarea temporar
a mainilor defecte.

Rezolvare:
= 4 / 8 = 0,5; = 0,8 maini/ora
Rezult c: = / = 0,5 / 0,8 = 0,625
Numrul mediu de maini n atelier este:
N
M
= /(1- ) = 0,625 / (1-0,625) =1,66
Timpul mediu (T
m
) de ateptare a unei maini defecte este:
T
m
= /[ (1- )] = 0,625 / [0,8*(1-0,625)] =0,625/(0,8 * 0,375) =
=0,625 / 0,3 =2,08 ore
Deoarece 1,66 <N
m
<2,08, suprafaa destinat depozitrii este: 1,4 * 2 = 2,8 m
2
.
Model pentru organizarea unei linii directe de producie
O linie direct de producie are mainile i echipamentele tehnice astfel amplasate ncat
produsul obinuit dup fiecare operaie trece direct la operaia urmtoare (pe banda de transfer).
Problema decizional vizeaz alocarea spaiului interfaze pentru stocarea tranzitorie
(provizorie) avantajoas a produselor ce urmeaz s intre n faza urmtoare.
n situaia structurilor interfaze, zonele de depozitare sunt astfel dimensionate nct se elimin
timpii mori ai mainilor.
Model pentru cazul cnd parametrii de servire ai echipamentelor sunt proporionali cu
volumul sarcinilor de producie


109
n unele situaii, echipamentele, utilajele (mainile de lucru) i modific parametrii de
performan n funcie de numrul solicitrilor.
Modelul de ateptare asociat modelului de producie respectiv nregistreaz modificri ale
parametrilor serviciilor.
Modelarea sistemelor telefonice
nceputurile teoriei ateptrii se regsesc n analiza funcionrii sistemelor telefonice. n cazul
n care, apelurile telefonice care ntlnesc linia sau liniile ocupate se pierd, procesul este descris
printr-un model de servire cu pierdere.
Apare, deci, ca necesar optimizarea pentru creterea disponibilitii centralelor telefonice,
astfel nct numrul apelurilor pierdute s fie ct mai redus.
Alte aplicaii
n context se numr i alte aplicaii ale teoriei ateptrii, care au efecte n activitile de luare a
deciziilor pe baze tiinifice, tehnice, economice, sociale .a. dup cum urmeaz:
model pentru procesul de fisiune nuclear, n ipoteza c impulsurile sunt exponeniale;
modelarea procesului de numrare a particulelor (funcionarea contoarelor de particule prin
analiza proceselor stochastice);
model pentru reaciile reversibile biomoleculare;
modelul organizrii unui loc de munc;
sisteme de rezervare de locuri;
metode de control a cltorilor;
problema sortrii cupoanelor, (verificarea documentelor la aeroport);
decizie privind proiectarea reelei de piste n aeroport;
problema autobuzelor n aeroport;
ntrzieri ale circulaiei n punctele de vam;
sisteme de ntlnire;
capacitatea locului de parcare;
mprtierea pasagerilor ce prsesc sediul;
controlul plecrilor i sosirilor avioanelor n aeroport.

DECIZII PRIN TEORIA GRAFURILOR
Aspecte conceptuale

Orice activitate managerial pentru imbunatatirea proceselor are 1) un nceput, 2) derularea
propriu-zis a aciunii i 3) un sfrit (rezultat).
Aprecierile de mai sus se regsesc n noiunea de graf, care simplificat nseamn un arc
ntre origine (P
o
= punct de pornire) i rezultat (P
1
=punct final) (fig. 27.).

Fig. 27. Reprezentarea simplificat a unui arc de graf

G (graf)
(arc)
P
1

P
o


110
Un graf poate fi orientat sau neorientat.
Considernd un graf neorientat:

G =(X, U) (7)

unde: X = mulimea vrfurilor;
U = mulimea muchiilor (arcelor). Graful poate fi descris n plan, reprezentat prin
segmente care unesc perechi de vrfuri.
Lanul este o succesiune de vrfuri (oricare dou vrfuri consecutive ale lanului sunt unite
pentru arc).
Ciclul reprezint un lan n care vrful iniial (originea) este legat de vrful final (rezultatul)
printr-un arc.
Graful este conex dac oricare dintre dou vrfuri se leag printr-un lan.
Un subgraf al grafului G are o mulime de vrfuri notat X
1
X, iar ca mulime de arce, toate
segmentele din U care unesc ntre ele numai vrfuri aparinnd mulimii X
1
.
Gradul unui graf, notat g(x), este dat de numrul arcelor care l au pe x ca extremitate.
Un arbore se definete ca fiind un graf conex i fr cicluri.
Arborii se ntlnesc n teoria deciziilor, n reele de comunicaii conexe i fr cicluri, n
genetic, n operaiunile de clasificare .a.
n situaia grafurilor orientate, notate:

G =(X, ) (8)

un arc este o pereche (x, y) cu Y(x), iar un drum este o succesiune de vrfuri x
i1
, x
i2
, ... x
ij
.
Arcul (x, y) se reprezint printr-o sgeat orientat de la x ctre y (x i y fiind cele dou
extremiti ale sgeii).
O arborescen A (X, ) cu rdcina X
1
X este un graf orientat avnd mulimea vrfurilor
notat cu X, iar aplicaia de la X n mulimea prilor lui X, care determin arcele grafului.
Arborescena arat c la rdcina x
1
nu sosete nici un arc, iar la restul vrfurilor sosete un
singur drum care pleac din rdcin (terminalul arborescenei).
Structurile arborescenei se regsesc n probleme de stocare, cutare i localizare a
informaiilor, n reprezentarea grupurilor sociale .a.
n anumii algoritmi de optimizare se realizeaz explorarea drumurilor care unesc rdcina cu
punctele finale ale arborescenei. Drumurile sunt asociate decizional cu anumite soluii posibile ale
problemei. Mulimea de soluii conine i soluia optim.

Decizii pentru distane i drumuri minime n grafuri

Se consider un graf orientat G = (X, ) cu p noduri fr bucle (adic x
x
= pentru orice
x X).
Se noteaz cu U mulimea arcelor grafului.
Fiecrui arc notat cu litera u i se asociaz o funcie f:U R
+
, n care u U.


111
Funcia f(u) reprezint lungimea (ponderea, costul) arcului u.
Lungimea unui drum notat =(x
i
, x
k1
, x
k2
, ... x
j
) de la nodul x
i
la nodul x
j
este dat de suma
lungimii arcelor care l compun, i anume:
f() =f(x
i
, x
k1
) +f(x
k1
; x
k2
) +... +f(x
kn
, x
j
) (8)

n cazul n care exist cel puin un drum care unete nodurile x
i
i x
j
, distana minim dintre
aceste dou noduri este egal cu [min f(u)], adic minimul este considerat dup toate drumurile ,
care merg de la x
i
la x
j
.
Arborii decizionali

n situaii complexe se manifest o alternan sau succesiune ntre decizii i stri aleatorii,
hazardate pentru imbunatatirea proceselor.
nlnuirea momentelor decizionale pentru imbunatatirea proceselor cu strile aleatoare se
regsete n arborele decizional (fig. 28.).

Fig. 28. Arbore decizional (reprezentare generalizat)
i
d
N =noduri decizionale;
i
a
N =noduri aleatorii; D
1
; D
2...
=momente decizionale;
A
1
=momente aleatorii; R = rezultate (consecine)

Arborescena cuprinde: 1) momentele de decizie (D); 2) momentele cu caracter aleator (A); 3)
noduri decizionale (N
d
); 4) noduri aleatoare (N
a
); 5) rezultate sau consecine (R).
Fiecare alternativ eman o consecin (rezultat), pentru care se calculeaz sperana matematic,
aferent momentului decizional respectiv.
Dup calculul tuturor variantelor se alege cea care evideniaz sperana matematic maxim.
Etapele principale ale implementrii arborelui decizional sunt: 1) identificarea momentelor
aleatoare i ale momentelor decizionale; 2) estimarea alternanei ntre momentele decizionale i
cele aleatoare; 3) colectarea informaiilor aferente alternativelor posibile de soluii; 4) redarea
grafic a arborelui decizional; 5) identificarea posibilitilor de manifestare a situaiilor obiective;


112
6) calculul speranei matematice ncepnd de la ultimele noduri spre nodul iniial decizional,
urmrind maximizarea speranei.

Simularea pentru luarea deciziilor
. Aspecte generale

Simularea experimenteaz la scar redus modelele prin procedee specifice, urmrindu-se
obinerea de date i condiii asupra realitii.
Un model matematic pentru decizie pentru imbunatatirea proceselor prin simulare cuprinde:
variabile i parametrii de intrare (variabilele iau valori determinate, iar parametrii de
intrare au valori neschimbate);
variabile i parametrii de ieire (variabilele au valori determinate, iar parametrii de ieire
sunt considerai comandabili).
variabila timp (marcheaz momente atinse n evoluia modelrii).
Modelele de decizie pentru imbunatatirea proceselor prin simulare sunt:
analogice (reproduc fizic condiiile reale ale unui sistem);
numerice (folosirea unor modele matematice i logice pentru descrierea
comportamentului).
Simularea tip joc (acordarea de valori arbitrare variabilelor din model) i simularea Monte
Carlo (tehnica asociat unei probleme determinate n mod aleator) sunt mai extinse n planul
modelelor logice cu suport matematizat.

. Simularea evenimentelor tehnologice discrete. Studiu de caz

. Aspecte de principiu

Formalizarea unei tehnologii este un act unic, deoarece un astfel de proiect este dominat de
unicitate.
Construcia unei tehnologii nu beneficiaz de instrumente sau algoritmi definitivi n tiina i
practica exploatrii echipamentelor tehnologice.
Frecvent experiena joac un rol fundamental.
n mod obinuit definitivarea unei tehnologii se bazeaz pe configuraii operaionale formulate.
n cel mai pozitiv caz are loc o rafinare a lanului tehnologic prin includerea n flux a unor maini i
echipamente cu performane considerate convenional superioare.
Interaciunea echipamentelor este esenial i deriv din compatibilitatea lor funcional.
Funcia mainii sau echipamentului se conecteaz fluent la funcia altei maini sau a unui
echipament din amontele sau avalul tehnologiei.
Elaboratorii de tehnologii prevd structurile operaionale pe care grefeaz maini i echipamente
specifice (cu grade diferite de performane), explornd, n faza de proiectare, diferite soluii operaionale
alternative.
Inovaia i linia tehnologic asamblat induc engineering-ul. Interaciunea detaliilor poate fi
dominat (nfurat) de interaciunea evaluat n ansamblu ntre tehnologie i firm.


113
Activitile (operaiile) repetitive n cadrul unei tehnologii faciliteaz formalizarea structural
a acestuia.
n practic se ntlnete o metodologie formal de planificare a construciei i funcionrii unei
tehnologii.
Aceast practic se refer la: 1) examinarea condiiilor de firm, 2) examinarea condiiilor de
pia; 3) examinarea sistemului de maini i echipamente; 4) formalizarea unui lan fizic de
echipamente; 5) identificarea operaiilor principale; 6) asigurarea fluenei funcionrii sistemului
productiv; 7) asigurarea unui grad relevant de securitate a personalului; dotrii, i nainte de toate
8) maximizarea eficienei activiti productive n ansamblu.
n sistemul industrial se ntlnesc rar proiecte standard n aplicaie, ns predominante sunt
metodele cadru de exploatare.
ntr-un proiect tehnologic standard ar trebui ca elementele (activitile) de similaritate s fie
preponderente, ns datorit diversitilor naturale, similitudinile sunt aproximative.
Metodele CPM/PERT sunt n prezent suficient de abstracte i aproximative.
n prezent este avansat ncrederea ntr-un nou tip de capabilitate pentru proiectare a
tehnologiilor, bazat pe simulare.
Simularea este o noiune general, ns n context aceast operaiune se refer la dezvoltarea
unor modele matematice ca reflecie a lumii reale (situaii industriale reale).
n cadrul unui model apare oportunitatea investigrii i analizei unor scenarii diverse
(diferite) pentru exploatarea tehnologiei.
Simularea structural a tehnologiilor poate fi:
simularea evenimentului industrial discret (operaie, funcie, formare);
simularea structural-funcional continu.
Primul tip de simulare este mai aproape de realizabilitate, n timp ce simularea continu este un
deziderat tiinific de nalt rezoluie.
Obiectivele simulrii evenimentelor industriale discrete (a structurii tehnologice discrete) se
refer la rezultatele investigrii prin simulare a operaiilor, funciilor i formei tehnologice pentru
planificarea (programarea) constructiv a operaiunilor repetitive n procesul de exploatare
tehnologic.

Simularea evenimentelor discrete

n anul 2007 au fost sistematizate elementele de algoritm pentru simularea evenimentelor
discrete n sistemul extractiv al resurselor minerale.
Observaia simpl referitoare la traseul extracie evacuare valorificare pentru
substanele minerale utile poate fi restrns ca semnificaie n cadrul unei tehnologii la linia
productiv-economic principal care se refer la montarea liniei tehnologice n abataj extracia
(tierea, susinerea) evacuare transport la suprafa.
Componentele modelului de simulare a evenimentelor tehnologice discrete sunt redate n fig.
29.


114

Fig. 29. Componentele modelului de simulare a evenimentelor tehnologice discrete

Startul simulrii vizeaz resursele specifice atrase n proiect care devin variabile structurale.
Parcursul simulrii este caracterizat de probabilitate, care se maxi-mizeaz n funcie de
standardele tehnologice i de performan impuse.
ntregul traseu al simulrii este dominat de variabilitatea (cantitatea i calitatea) resurselor.
Durata activitilor (timpul) confer latura deterministic a modelului, respectiv caracterul
statistic al acestuia.
Simularea apeleaz la ocurena evenimentelor tehnologice. n principal se aplic o variaie
asupra resurselor-cheie n sistem, de care se cuantific virtual anumite niveluri de performan.
Modelul din fig. 29 este detaliat prin elemente (ntins) i astfel se obine un numr finit de
variante (scenarii) ale structurilor tehnologice, din care se alege una (cea convenional convenabil).
Prin extensie, este posibil formalizarea unui model multidimensional al tehnologiilor
Modelarea multidimensional constituie un instrument de structur a datelor n vederea
proiectrii logice a tehnologiilor industriale.
Variabilele eseniale sunt relatate n funcie de caracteristicile firmei i cele
constructiv-funcionale ale echipamentelor.
Modelarea multidimensional utilizeaz noiunile de: 1) fapte (evenimente) industriale; 2)
dimensiunile tehnologiilor; 3) ierarhizarea tehnologiilor; 4) componente ale procesului tehnologic;
5) mprtierea (dispersia) evenimentelor tehnologice .
Elementele eseniale ale modelului multidimensional tehnologic sunt:
a) colecia de evenimente (realizri);
b) dimensiunea tehnologiei;
c) funciuni pe secvene tehnologice;
d) gradul de mprtiere a datelor de model.
Astfel de tentative de constituire a modelelor pentru imbunatatirea proceselor fac parte din
efortul de conturare a procedurilor de examinare structural efectiv a tehnologiilor pentru
reformularea lor constructiv i funcional pe baze noi, mai eficiente.

START STOP
1

2

Explorarea
pieei

Funcionarea
tehnologiei

Pregtirea
distribuiei
Linii de
transportoare
Linii

3

4

5


115
. DECIZIA MONOCAUZAL

Derularea ct mai simplificat a actului decizional pentru imbunatatirea proceselor constituie
o aspiraie personal a managerilor imbunatatire procese.
Trecutul i prezentul, la care se adaug viitorul, sunt asociate cu aa numitele cauze care
determin efecte (fig. 30.).

Fig. 30. Lanul cauzal liniar i decizia monocauzal

Rezultatele obinute sunt urmrite n timp.
n fig. 31. se realizeaz deosebirea aciunilor care determin luarea deciziilor monocauzale.

Fig. 31 Operaii informale monocauzale n cadrul unei firme bazate pe cunoatere.

n context, se observ liniaritatea aciunilor (de sus n jos), cauzele (deciziile), determinnd
efectele (rezultatele programate).
DIRECTOR
(decizie emis) [nivelul

Ing. ef Producie
1 2
3
Ing. ef Dezvoltare
1 2
3
Contabil ef
1 2
3
[nivelul II]
[nivelul III]


116
DECIZII CURENTE

Acest tip de decizii este determinat de amploarea i orizontul implicaiilor pe care le au asupra
firmei bazate pe cunoatere. Sunt vizate obiective i sarcini individuale sau specifice.
Orizontul de timp pentru aplicare este imediat sau scurt.
Deciziile curente sunt mai frecvente dect celelalte tipuri de decizii (corelative, individuale,
strategice .a.). Ele sunt luate la nivel mediu i inferior n structura organizatoric a firmei.
n fapt, deciziile curente sunt expresia cuantificat a deciziilor strategice i tactice care sunt
urmrite pentru aplicare pe termen mediu i lung.
Deciziile operative, zilnice au grad ridicat de repetativitate.
Regulile stabilite pentru luarea deciziilor curente fac posibil continuitatea i funcionarea
corect a diferitelor subsisteme de cunoatere din sistemul general cognitiv i operaional al firmei.

DECIZIA TACTIC

Deciziile tactice pentru imbunatatirea proceselor reprezint modaliti de transformare a
deciziilor strategice n activiti i aciuni concrete, aplicabile n cmpul productiv-economic.
Ele se refer la probleme cu complexitate redus, nefiind vizate activitile de ansamblu, ci
mai degrab obiective, inte, sarcini pe domenii, bazat pe programe de durat scurt i medie.
De regul, deciziile tactice pentru imbunatatirea proceselor se iau n condiii de certitudine,
managerii bazndu-se pe informaii cunoscute i sigure.
Se adopt pe trepte ierarhice medii ale structurilor organizatorice, fiind n autoritatea
managerilor executivi (operaionali).
ntr-o firm, Consiliul de administraie, pe lng deciziile strategice poate lua preponderent
decizii tactice.

DECIZIA STRATEGIC

Aspecte de principiu

Aceasta se refer la probleme de complexitate ridicat, care pentru rezolvare impun, resurse i
programe pe termen lung.
Decizia strategic este adoptat de decideni n structuri organizatorice superioare.
Practica organizrii i conducerii firmelor arat c deciziile strategice au frecven mai redus
dect cele curente sau tactice.
Adesea, n experiena managerial sunt exprimate puncte de vedere difereniate asupra
coninutului noiunii de strategie i, ca atare, i asupra deciziei care ar putea s fie considerat
strategic.
Pentru unii manageri o strategie este un document scris, similar unui plan corporativ.
Pentru alii, strategia ine loc de program, viznd proiecii pe termen lung (cel mai adesea 5 ani).
Alte concepii subsumeaz strategia unui interval lung de timp aferent funcionrii firmei, n
care se prevd etapizat schimbri structurale, mai ales de cunoatere.


117
n manier simplificat, managerii accept c ntr-o anumit privin, o strategie este pur i
simplu o cale important sau fr importan radical, ns preponderent indicativ.
Ceea ce pentru un manager reprezint a fi strategic, pentru altul n aceleai condiii sau n
condiii diferite, percepia este de tactic.
Totui, se manifest o ncredere general, acceptat asupra noiunii de strategie, aceasta
fiind considerat util din punct de vedere managerial.
Deciziile strategice n afaceri, de exemplu, pot fi influenate de mprejurri i de felul
aciunilor.
n strategia afacerilor, locul tehnicilor strategice este deja luat de procesele de planificare a
cunoaterii situaie n care deciziile strategice sunt degrevate de rol intuitiv, extrapolat exagerat.
Strategia nu este un plan, n schimb ea prevede discuii i cunoatere despre ce trebuie fcut.
Strategia nu este o tehnic; mai degrab este o cale.
Scopul unei strategii este asigurare a prosperitii pe termen lung.
Este necesar s se cunoasc: 1) Unde ne aflm? 2) Unde dorim s ajungem? i 3) Cum putem
ajunge acolo unde dorim?
O strategie prevede startul aciunii, ajungerea la obiective i n continuare monitorizarea
progresului , respectiv aplicarea coreciilor dac se dovedesc a fi necesare.
Deci, primul rol al unei strategii este s defineasc o direcie de avans.
Al doilea rol al unei strategii se regsete n concentrarea eforturilor pentru atingerea
obiectivelor.
Al treilea rol al unei strategii rezid din planificare. Un plan eficient reduce complexitatea
afacerii i imprim coeren aciunilor derulate pe un anumit sens sau discreie.

MODELUL OPERAIONAL DE PROGNOZ TEHNOLOGIC
A PROCESELOR IMBUNATATITE

Analiznd brevetele de invenii, licene i prognozele de noire a produciei se realizeaz
evaluri ale liniilor de cercetare cognitiv i tehnologic. Se iau n calcul posibilitile de aplicare a
noutilor i astfel se ntocmete o imagine relevant, viznd operaionalitatea prognozat
(dezvoltat) a sistemelor tehnologice.
n principal, pentru imbunatatirea proceselor se recurge la aplicarea urmtoarelor metode:
1) Generarea ideilor (metoda Delphi), se fundamenteaz prin aprecieri formulate specializat
sau interdisciplinar.
Ideile, prerile, opiniile .a. sunt prelucrate multiplu, urmrindu-se atingerea unui consens
asupra coninutului exprimat.
2) Metoda euristic de prognoz; ia n considerare mai accentuat fundamentarea mai clar a
tematicii, respectiv a principiilor de reglementare a obiectului prognozei.
3) Generarea ideilor pentru previzionare n colectiv (Brainstorming). Metoda are ca obiect
generarea ideilor n edine comune, stimulndu-se potenialul cultural de cunoatere al experilor
participani.
4) Arborii de pertinen (Relevance Tree); prevd utilizarea unor scheme arborescente de
ordonare pe mai multe nivele de decizie a voinelor prin care se pot atinge obiectivele propuse
(stabilite).


118
5) Matricile de prognoz; se refer la cuantificarea factorilor ce influeneaz evoluia viitoare
a sistemului, alocndu-se ponderi de importan care devin coeficieni ai matricei de influen.
n literatura de specialitate sunt recunoscute peste 30 de tipuri de matrici de prognoz, dintre
care se amintesc:
Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers (PATTERN) care
prevede evaluarea tehnic a cifrelor semnificative.
Programed Functional Indices for Laboratory Evaluation (PROFILE) care vizeaz
stabilirea unor indici funcionali de planificare a activitilor pentru evalurile de laborator.
Methodology for Allgoritm Corporate Resource (MACRO); se refer la proceduri
programate de alocare a resurselor n companii mari, transnaionale.
Mthode danalyse, recherche et slection dactivits nouvelles (MARSAN); vizeaz
analiza, cercetarea i selecia activitilor noi.

LUAREA DECIZIILOR PENTRU MOTIVAREA MUNCII

Motivarea este descris ca un proces de direcionare i asigurare a persistenei muncii, respectiv a
aciunii angajaiilor.
Personalul angajat prefer angajamentul sau ader la o direcie (orientare) sau alta a unei aciuni
(activiti) n procesul muncii i persist (se angajeaz) n derularea acesteia pentru o anumit
perioad, nfruntnd problemele i dificultile ce pot s apar n context.
n mod obinuit, pentru imbunatatirea proceselor, se recunoate c pentru motivare este
necesar convergena a patru caracteristici:
1) motivarea ca un fenomen tipic individual;
2) motivarea avnd coninut obinuit interacional;
3) motivarea de tip multi-aferent.
4) caracteristicile motivaionale determin i previzioneaz un anumit comportament.
n practica managerial pentru imbunatatirea proceselor este recunoscut relaia funcional
pe care se bazeaz performana, i anume aceea c rezultatele obinute ntr-o firm sunt n funcie
de produsul dintre abilitatea angajailor (statutul i pregtirea lor profesional) i motivare
(motivaie).
Munca, la rndul su, poate greva i influena, respectiv genera: 1) rezultate economice; 2)
satisfacie intrinsec sau implicit; 3) relaii sociale (de regul, de grup).
Procesul motivrii este supus actelor decizionale. Motivarea nu provine de la sine.
Managerul pentru imbunatatirea proceselor are pe agenda sa problematica lurii deciziilor
pentru creterea motivrii.
Deciziile pentru imbunatatirea proceselor sunt aplicate pe un fenomen motivant care trebuie
identificat, cunoscut, respectiv modelat, deoarece motivarea n sine nu se confund cu
comportamentul angajailor sau al firmei (comportamentul organizaional).


119

1. Tehnici i metode de management n mbuntirea proceselor
Metode de previziune pentru managementul mbuntirii proceselor
Metode de management prin cunoatere
Tehnici analitice de management
Tehnici de management
2. Lean Management
3. Proces unitar
4. Kanban
5. Poka Yoke
6. Management vizual
7. 5S
8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map)
9. SMED (Single-Minute Exchange of Die)
10. Kaizen
11. Heijunka
12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance)
13. 5W si 1H
14. Balanced Scorecard- BSC
15. PDCA
16. JIT (Just In Time)
17. Diagrama cauza- efect
18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul
19. Diagrama Pareto, analiza Pareto
20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD

Tehnici si Instrumente de Imbunatatire a
Proceselor

Capitolul 3


120

In piata comncurentiala de astazi organizatiile au ca obiectiv strategic principal maximizarea
valorii pentru client in paralel cu minimizarea pierderilor.
Tehnici i metode de management n pentru imbunatatirea proceselor


Eficacitatea procesului ca un criteriu funcional prioritar depinde fundamental de adoptarea
soluiilor manageriale la situaii concrete date pentru a obine rezultate proiectate (fig. 1.).

Fig.1. Soluionarea problemelor pentru imbunatatirea proceselor cu ajutorul managementului
(n ordine simplificat i static)

Din perspectiva aciunii individuale a fiecrui decident, rezult c acesta trebuie s fie
competent n domeniul n care este abilitat s acioneze pentru a contribui cu tiina i capacitatea
sa la procesul de rezolvare a problemelor pentru imbunatatirea proceselor.
Diversitatea i mobilitatea (schimbarea) situaiilor sunt ample i, ca atare, atribuirea implicit
(asumarea) de sarcini manageriale unui grup de decideni constituie o responsabilitate pentru


121
. Metode de previziune pentru managementul imbunatatirii proceselor

Metodele de previziune reprezint procedee de simplificare a structurii i dinamicii sistemelor,
astfel nct acestea prin cunoatere extins s devin transparente sau mai definite, spre a fi studiate sau
puse n micare prin aciuni dorite pentru imbunatatirea proceselor.

Riscul inovativ aferent previziunii se refer la profitul managementului pentru imbunatatirea
proceselor, care trebuie s recupereze unele aciuni i s aib succesul scontat.
Decizia previzional pentru imbunatatirea proceselor trebuie s fie fundamental i formulat
tiinific.
De asemenea, ea trebuie s fie mputernicit, respectiv s poat fi adoptat astzi pentru
mine de cel care are sarcin distinct.
Procesul decizional referitor la viitor nu este static. El poate fi raionalizat n prezent.
Orice decizie pentru imbunatatirea proceselor trebuie s fie integrat, respectiv conectat
ansamblului deciziilor care pentru segmente previzionate vor fi luate n considerare ntr-o firm
bazat pe cunoatere. Elaborarea i aplicarea deciziei previzionale pentru imbunatatirea proceselor
trebuie s fie caracterizat de oportunitate n prezent pentru viitor.
Calitatea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor este o reflexie asupra calitii viitoare a
managementului i administrrii resurselor, inclusiv a celor de cunoatere.
Actul de conducere pentru imbunatatirea proceselor este compus din diferite momente, iar
schema raional, esenial acestuia cuprinde: 1) informaia (cunoaterea); 2) decizia; 3) aplicarea;
4) controlul.
Informaia necesar procesului de management pentru imbunatatirea proceselor poate fi
pentru:
- informarea general a managerilor;
- luarea deciziilor curente;
- urmrirea deciziilor anterioare.
Calitatea informaiei, respectiv a cunoaterii aferente problemelor pentru imbunatatirea
proceselor este, n general, invers proporional cu vrsta ei (elaborare, nregistrare, prelucrare,
control i transmitere). Aceasta se manifest prin valoare mare de noutate, pertinen, exactitate,
necesitate i completitudine.
Decizia ca element esenial al managementului pentru imbunatatirea proceselor are rolul de a
instituionaliza o stare nou de cunoatere, respectiv de a modifica o situaie informativ trecut
prin rezolvarea problemelor.
Atitudinea managerial fa de problemele pentru imbunatatirea proceselor reprezint
mijlocul de exprimare a unor preri despre adevrul unor enunuri referitoare la organizare i
conducere.
Cadrul de mprejurri care genereaz sub-mulimi de scopuri relevante ale problemelor
firmei genereaz contextul decizional. n practic se realizeaz frecvent analize asupra contextului
decizional n care se rezolv sau se pot rezolva problemele pentru imbunatatirea proceselor.


122
Echilibrarea participrii cunoaterii individuale i a grupului la luarea deciziilor pentru
imbunatatirea proceselor este redat sintetic n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Echilibrarea raportului individ-grup n luarea deciziilor
pentru imbunatatirea proceselor
Momente ale deciziei
Eficacitate
Individual Grup
Identificarea problemei
Stabilirea implicaiilor i cerinelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control (feed-back)

Eficacitatea deciziei ca rezultat al pentru imbunatatirea proceselor depinde, aadar,
fundamental de momentul lurii deciziei.
O decizie pentru imbunatatirea proceselor poate fi luat n condiiile unei situaii de decizie
(dac se pot identifica alternative plauzibile).
n general, fazele principale pentru luarea unei decizii pentru imbunatatirea proceselor sunt
1) pregtirea i 2) realizarea deciziei propriu-zise.
Cel ce soluioneaz o problem a firmei (managerul decident pentru imbunatatirea
proceselor) este o persoan sau un grup de persoane autorizate s selecteze elementele de
cunoatere direciile de aciune, respectiv s angajeze sensul resurselor pe segmentele alese, n
baza valorilor nregistrate de soluiile obinute.
Decidentul pentru imbunatatirea proceselor trebuie s aib deprinderi fizice i cognitive,
capacitate de definire i discriminare n luarea deciziilor.

Metode de management prin cunoatere

Aspecte generale
n activitatea de management pentru imbunatatirea proceselor se folosesc metode i tehnici de
conducere, ntruct managerii trebuie s soluioneze probleme pe ci specifice.
Principiile generale manageriale se refer la regulile fundamentale care susin aciunile pentru
imbunatatirea proceselor, printr-un set anume de componente de cunoatere i aciuni ale managerilor.
Acestea se bazeaz pe manifestarea legilor ce guverneaz realitatea obiectiv, aciunea uman i cunoaterea.
Metoda reprezint o modalitate sistematic de cercetare, cunoatere i transformare a realitii
obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele manageriale pentru imbunatatirea proceselor sunt asimilate cu modalitile de
alocare n spaiu i timp a resurselor, inclusiv a celor de cunoatere care s susin procesul
managerial. Metodele reprezint un ansamblu de operaii intelectuale bazate pe principii i norme
despre identificarea i cunoaterea fenomenelor.


123
Metodele manageriale constructive pentru imbunatatirea proceselor cuprind prelucrarea
statistic a datelor i exprimrii numerice.
Metodele manageriale calitative pentru imbunatatirea proceselor analizeaz i
implementeaz informaiile cunoaterea, iar formele de operaionalizare au expresie reductibil la
cantiti sau numere.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate n cvasitotalitatea proceselor de conducere. Orice
metod trebuie s permit evaluarea rezultatelor activitii managerilor i a executanilor, n scopul
cointeresrii lor pentru realizarea programelor propuse n cadrul firmei.

Management prin excepie

Managementul prin excepie pentru imbunatatirea proceselor se bazeaz pe principiul
seleciei abaterilor.
Etapele acestei metode sunt:
- stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmeaz a fi atinse;
- stabilirea intervalelor, considerate convenional normale, de variaie a indicatorului urmrit sau a
evoluiilor pentru nfptuirea (atingerea) obiectivelor;
- formalizarea nivelului managerial care are competena i autoritatea rezolvrii abaterilor
normale i a celor ce depesc intervalul de normalitate;
- identificarea cu anticipaie a msurilor uzuale (obinuite) ce trebuie luate n cazul abaterilor
normale, precum i a msurilor excepionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);
- comunicarea operativ, imediat, celor vizai a abaterilor semnificative, a duratei i
amplitudinii acestora.
Avantajele aplicrii metodei de conducere prin excepie pentru imbunatatirea proceselor sunt:
- economisete timpul de conducere, permind managerilor s se dedice efortului creator, de
excepie;
- focalizeaz atenia managerilor asupra situaiilor ce ies din normalitate sau care au o
evoluie critic;
- informaiile cunoaterii privind abaterile favorabile sunt recepionate de ctre manageri i
acestea pot fi meninute sau influenate (accentuate);
- este posibil identificarea problemelor care ncep s devin critice pentru firm;
- faciliteaz emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau subordonailor.
Principalele dezavantaje se refer la:
- se ofer managerilor o fals idee de siguran atunci cnd nu sunt sesizate (semnalate)
abaterile semnificative printr-o cunoatere larg, real;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile), prin compunere
ntr-un sens unic, determin abateri ce pot depi normalitatea;
- necesit un sistem complex de cunoatere i sesizare a variaiei elementelor supuse ateniei
pentru ncadrarea n normalitate sau nregistreaz abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaii care variaz ntre anumite
limite, favoriznd meninerea lor n sistem.


124
Management pe baz de obiective

Managementul pe baz de obiective pentru imbunatatirea proceselor se sprijin pe
principiul repartizrii obiectivelor i sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel,
este antrenat pentru participare efectiv i contient cvasitotalitatea angajailor la activitile
productiv-economice.
Programul pentru imbunatatirea proceselor este defalcat pe obiective semnificative,
prioritare. Se precizeaz controlul executrii lor, precum i cantitatea, calitatea, termenele de
realizare (fig. 4.).

Gestiunea obiectivelor de ctre top-management

Instructiuni si supervizare
operaional

Concretizarea obiectivelor

Fig.4. Concepte ale managementului prin obiective

Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performan impus.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentat sub forma unor ntreceri
stimulative, oferindu-se astfel ocazia ca personalul din firm s-i pun n eviden aptitudinile, ambiia,
voina pentru succesul scontat n munc.
Stimularea material i moral, aprecierea real (corect) a sarcinilor realizate determin n
rndul angajailor sentimente de utilitate i dorina de a se angrena n realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se nlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizeaz abaterile i se
intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).
Organizarea i conducerea prin obiective se consider c n plan conceptual au fost sistematizate
reprezentativ de ctre Peter F. Drucker, ncepnd cu anul 1954 .
n principal, este cutat drumul cel mai bun (the best way) pentru a ajunge la unul sau mai
multe obiective propuse spre a fi atinse.

Buget de
cheltuieli
si venituri

Produs
nou cu
desfacere

Modelarea
tehnologic
Creterea
producti-vit
ii muncii


125
Management pe baz de motivare

n acest caz, programul pentru imbunatatirea proceselor este defalcat pe obiective prioritare
semnificative.
Importana funciei-obiectiv este motivat, fiind evideniat contribuia acesteia la realizarea
n bune condiiuni a programului general al firmei.
Motivaiile sunt difuzate angajailor firmei, mizndu-se pe factorul psihologic de pozitivare a
angajamentului n execuie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei i
va contribui voluntar i contient la realizarea obiectivului atribuit.
Aprecierea real, corect a efortului depus i stimularea material i moral au importan
accentuat pentru ndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-economic.

Management prin delegarea autoritii

Managementul prin delegarea autoritii pentru imbunatatirea proceselor se bazeaz pe
principiul autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii n condiiile n care se menine controlul centralizat.
Autoritatea este delegat pentru executarea unui anumit obiectiv ctre grupuri operative din
firm.
ntr-o prim faz se stabilesc atribuiile i aria de activitate a grupului. Pe aceast baz,
autoritatea se deleag grupului pentru a lua decizii n scopul executrii obiectivului atribuit pentru
imbunatatirea proceselor. Este controlat modul de realizare, accentund precizarea c grupul are
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor.
Top-management-ul firmei exercit controlul de fond, de esen, apreciind rezultatele
obinute de ctre grup pentru imbunatatirea proceselor.
n cadrul grupului autonom are loc o coordonare mai strns a eforturilor; de asemenea, la
executani se manifest o colaborare mai accentuat, rspunderile fiind rspndite (mprite) ntre
membrii colectivului. De regul, metoda ofer bune rezultate pentru obiective individualizate.

Management pe baz de informare i comunicare

Managementul pe baz de informare i comunicare pentru imbunatatirea proceselor se
sprijin pe un schimb organizat de informaii referitoare la desfurarea activitii de producie n
cadrul firmei n context este stimulat iniiativa ca fiecare dintre angajaii firmei s cunoasc
rezultatele obinute i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri.
Schimbul de informaii se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe
orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional.
Informrile sunt zilnice, ns periodic se elaboreaz i comunicri-sintez. Acestea vor fi concise
i se refer n esen la rezultatele obinute de firm n intervalul considerat.


126
Situaiile reale sunt apreciate corespunztor i, astfel, exist posibilitatea de formulare a
unor aciuni n cunotin de cauz.
Comunicrile i informrile trebuie citite i nelese, discutate critic, fiind evideniate
legturile semnificative ntre rezultatele obinute i activitatea angajailor. n loc ca angajaii s
primeasc dispoziii pe care nu le neleg ntotdeauna (n consecin, le execut fr convingere),
este mai util ca s le revin sarcina de a lua hotrri n cunotin de cauz, ducndu-le la
ndeplinire pe proprie rspundere.
Controlul realizrii sarcinilor se efectueaz centralizat iar iniiativele i rezultatele sunt
stimulate material i moral.

Management pe baz de participare

Managementul pe baz de participare pentru imbunatatirea proceselor se refer la
concretizarea principiului colaborrii ntre angajai i manageri.
La toate nivelurile de management se deruleaz consultri. Rezultatele consultrilor elemente
de cunoatere sunt folosite la luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor. Astfel, se
efectueaz corelarea modului de executare a sarcinilor.
Participarea la actul de management este larg, contient i liber consimit, n rndul
angajailor fiind indus sentimentul puternic de contribuie la luarea i aplicarea deciziilor.

Management pe baz de sistem

n mod obinuit, procesul poate fi considerat un sistem, situaie n care metodele matematice
i tehnologiile informaionale sunt folosite n operaionalizarea diferitelor aciuni n privina
managementului.
Subsistemul informaional presupune analiza i elaborarea variantelor, cere sunt supuse
procesrii ntr-o infrastructur informatic, grupnd cerinele i obiectivele, reglnd transformrile
i procednd la luarea unei decizii dintr-o mulime de alternative.
Tehnica i mijloacele moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor contribuie la
creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor.
De regul, se urmrete localizarea actului decizional n timp real, deschiznd posibiliti de
apreciere cu anticipaie a tendinelor de dezvoltare pentru imbunatatirea proceselor


127
Management pe baz de rezultate

n context se pune accent pe aspectele finale ale activitii firmei, de regul pe rezultatele
economice obinute din vnzarea (comercializarea) cunoaterii produciei.
Este apreciat msura n care angajaii particip la realizarea imbunatatirii proceselor. Totui,
se constat c nu n toate cazurile este posibil aprecierea cu corectitudine complet a acestei
participri.

Managementul pe baz de strategii

Reprezint formula de anticipare a soluiilor ce trebuie realizate pentru imbunatatirea
proceselor ntr-o evoluie pe termen lung.
Previziunea strategic ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de
conducere.
Transformarea strategic a proceselorvizeaz:
- integrarea, (planul integrat de transformare);
- consecvena,(diversele aciuni trebuie se conduc spre acelai scop i s se sprijine
reciproc);
- fezabilitatea, exprimat prin realizarea n timpul alocat a planului de dezvoltare;
- oportunitatea, reprezentnd efortul general de transformare al firmei i partenerilor.
Managementul strategic impune modificri n concepia, atitudinea i aciunile managerilor
Sistemul informaional este remodelat pe termen scurt i mediu pentru a rspunde cerinelor pe
termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne pentru imbunatatirea
proceselor
Elementele de strategie sunt asamblate n contul unei strategii de baz, coerente.
Aciunile principale sunt clasificate prioritar i ierarhizate.

Management pe baz de performane

Se caracterizeaz, n principal, prin continuitate, care se regsete ca principiu n
elementele de transformare a activitilor generale pentru imbunatatirea proceselor.
Organizarea pentru imbunatatirea proceselor este continu, planificarea strategic sprijin
direcional aciunile propriu-zise, deciziile au motivaie, iar delegarea i flexibilitatea sunt
operaionalizaten timp real.
Un nivel performant (standard) atins este impus n funcionarea proceselor. Periodic, nivelul de
performan poate fi modificat. De regul, modificarea este realizat n sus.


128
. Managementul inovativ-intuitiv

Se bazeaz pe substrategii pentru imbunatatirea proceselor:
- de fond (s inventezi, s aplici primul, s urmreti produsul i s-l rennoieti la cerere);
- de form (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?);
- de coninut (n produs, n ambalaj, n reclam);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenial);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vrf, clasice, universale);
- juridice (legi, instruciuni, norme).
Sunt avute n vedere urmtoarele: informarea naintea celorlali, corelarea resurselor,
anihilarea mediului ostil, aplicarea rapid a mediului.

Managementul de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive i stabilirea modalitilor de a le realiza. Resursele
sunt mobilizate constructiv iar soluiile pentru imbunatatirea proceselor sunt, de asemenea,
constructive pentru ndeplinirea prioritilor n atingerea obiectivelor.
Este instaurat colaborarea constructiv ntre angajai i managementul pentru imbunatatirea
proceselor.

Managementul de tip comparat

Implic abordarea sistematic a activitilor sub formul contextual. Se evit copierea
modelelor sau canoanelor n organizare i conducere prin examinarea cvasicontinu a situaiilor
Unele cunotine i maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt ns preluate i aplicate
din exteriorul firmei, atunci cnd se constat c ele pot influena pozitiv efortul de atingere a
obiectivelor.
Sunt explorate relaiile ntre mediu i managementul pentru imbunatatirea proceselor, se
realizeaz concentrri asupra similaritii i deosebirilor dintre sistemele de management i cele
economice din diferite contexte.

Managementul de tip aplicativ

n principal, pentru imbunatatirea proceselor sunt avute n vedere:
- stabilirea scopurilor proceselori modalitilor de a le atinge;
- stabilirea prioritilor zilnice;
- msurarea productivitii angajailor;
- mobilitatea ridicat n comunicare.


129
Managementul ecosistemic

Se urmresc categorii de obiective i activiti pentru imbunatatirea proceselor precum:
- prioritile procesului;
- integrarea managerial;
- procesul de perfecionare (politici, programe i performane calitative ale mediului
nconjurtor);
- educaia angajailor;
- evaluri de detaliu;
- realizarea produselor i serviciilor programate;
- informarea partenerilor;
- faciliti promovate pentru imbunatatirea proceselor;
- cercetare tiinific extins;
- abordri precaute;
- msuri de urgen;
- transfer de tehnologii complementare;
- contribuii la efortul comun;
- transparena;
- concluzionri i raportri periodice despre mediu.

Managementul prin risc minimizat

Riscul reflect variaiile de distribuire a rezultatelor posibile pentru imbunatatirea proceselor,
probabilitatea i valorile acestora.
Atitudinea managerial fa de risc este de respingere.
Tratarea riscului pornete de la informaiile care sunt certe. Riscul este combinat cu
randamentul sau profitul posibil.
Analiza riscurilor determin decidenii pentru imbunatatirea proceselor s formuleze
aciuni pentru asigurarea n faa unor riscuri calculate. n acest scop, se procedeaz la demersuri
precum:
- testarea sensibilitii calculului ratei de recuperare a investiiei fa de liniile de proiect iniiale
(impozitele principal);
- calcularea limitelor probabile ale rezultatelor posibile ale proiectului previzionnd
circumstanele negative;
- cuantificarea riscurilor i interaciunilor lor;
- identificarea factorilor principali de incertitudine respective a persoanelor ce conduc la reuita
sau la eecul proiectului.
Formalizarea cilor de rezolvare a situaiilor de risc se refer la :
- anticiparea riscurilor;
- ntocmirea de planuri pentru situaii neprevzute.


130
Managementul prin programe

Toate problemele referitoare la un program important pentru imbunatatirea proceselor sunt
grupate, ierarhizate i subordonate, pentru coordonare i supraveghere specific.
ntr-un anumit context, un program pentru imbunatatirea proceselor este coordonat i
supravegheat specific, separat n cadrul firmei.
Politica fa de program i cvasitotalitatea aciunilor pentru imbunatatirea proceselor sunt
trecute prin filtrul inteniilor i ideilor managerilor.
Conductorul de program pentru imbunatatirea proceselor este caracterizat de
convenionalitate i este subordonat managerului general.

Managementul prin produs

Conducerea prin produs este determinat de scurtarea duratei de via a acestuia; operaii de
mii de factori precum descoperirile, inveniile, inovaiile, creterea fluxului de mrfuri pe pia .a.
sunt comprimate, reduse prin imbunatatirea proceselor.
Managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiune global a activitilor privind
produsul din momentul conceperii lui pn la ieirea din fabricaie.

Managementul prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia la
cheltuielile, veniturile i beneficiul ntreprinderii la nivel de firm sau compartiment.
Firma este zonat n centre bugetare pentru imbunatatirea proceselor prin:
- indicatorii proprii, msurai n uniti monetare, fizice;
- msurarea cheltuielilor i veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete pentru imbunatatirea proceselor sunt:
- pregtirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetar;
- controlul bugetar;
- tehnici specifice n conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune de aplicare i
raportare a costurilor, veniturilor i rezultatelor, corelarea legturilor valorice i confirmarea
evidenelor contabile).
Metoda are la baz descentralizarea economic msurat n etalon bnesc.
Tipurile de bugete implicate n procesul specific de management pentru imbunatatirea
proceselor sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabiliti
(compartimente, sectoare), bugetul operaional, bugetul fix sau variabil.


131
Managementul de tip creativ (prin creaie)

Se refer la anticiparea cerinelor de elaborare a unor proiecte de nnoire (adoptive) la evoluia
exigenelor pentru imbunatatirea proceselor. Schimbarea se realizeaz original.
Firma este purttoarea unui proiect de nnoire pentru imbunatatirea proceselor, iar eforturile
de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.

TEHNICI ANALITICE DE MANAGEMENT

Organizarea i conducerea pentru imbunatatirea proceselor nu se bazeaz exclusiv pe
experien sau pe intuiia, care poate opera limitativ, n raport cu o anumit capacitate individual
pe care o dovedete decidentul n mod natural, n cuprinderea procesului de formulare i alegere a
unei variante de aciune.
n cadrul unei organizatii se manifest, n mod curent, intrri i ieiri caracterizate de costuri.
Totodat, relaiile cantitative n plan material, pentru derularea fluxului productiv, se
manifest consecvent, n baza disponibilitilor tehnologice i a cerinelor de procesare
productiv-economic.
Analiza preului de cost i programarea matematic evideniaz n anumite faze evolutive,
direcii, tendine i orientri care servesc lurii deciziilor pentru imbunatatirea proceselor, pentru
amplasamentul activitilor pe aliniamente preferate spre a ndeplini obiectivele propuse (fig.5.).

Fig. 5. Analiza preului de cost pentru luarea deciziilor

n matematic programarea liniar ofer ocazii de abordare procedur a soluionrii
problemelor manageriale (fig.6.).


132

Fig. 6. Programarea liniar n context decizional managerial

TEHNICI DE MANAGEMENT

Stimularea creativitii personalului

a) BRAINSTORMING-ul sau asaltul de idei se bazeaz pe emiterea unui numr ct mai
mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obine soluia
optim) pentru imbunatatirea proceselor.
Regulile de desfurare a brainstorming-ului pentru imbunatatirea proceselor sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
- asigurarea unui loc corespunztor pentru edine;
- selecionarea participanilor;
- expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit soluii pentru imbunatatirea
proceselor;


133
- admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite, ndrznee;
- neadmiterea exprimrii nici unui fel de aprecieri, judeci critice a ideilor enunate.
b) SINECTICA
n procesul inovrii, creatorii trec prin faze, stri critice i funcii diferite n generarea i
concretizarea noului.
Cunoaterea fazelor determin amplificarea capacitii creatoare a indivizilor i grupurilor
att n creaia individual, ct i n cea colectiv pentru imbunatatirea proceselor.
ntre creaia din diferite domenii, tiinific, tehnic, organizatoric etc., nu exist diferene
fundamentale.
Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane astfel:
- transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiza i reformularea
problemei supuse procesului inovator;
- efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina actual a creatorilor;
- asigur expansiune de noi idei referitoare la problema abordat.

c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit pentru generarea de noi idei pentru
imbunatatirea proceselor, ntr-o manier sistematic, prin luarea n considerare a tuturor
combinaiilor posibile ntre factori similari, sau ntre factori diferii.
Factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical, astfel realizndu-se combinaiile
posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre ele nu existau legturi.
Etapele folosirii matricei descoperirilor pentru imbunatatirea proceselor sunt:
- diagnosticarea domeniului n care se iniiaz obinerea de idei noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi- sau
tridimensionale;
- examinarea combinaiilor (aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor,
inaplicabile);
- caracterizarea soluiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ const n obinerea de idei noi i soluii pentru probleme pe baza
minimizrii participrii membrilor grupului pentru imbunatatirea proceselor.
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris; n cursul fazei muncii
n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind prezentate succesiv de
fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia,
presupunndu-se c la baza deciziilor pentru imbunatatirea proceselor, privind viitorul trebuie s se
afle, ca o component esenial, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii pentru imbunatatirea proceselor presupune parcurgerea a trei etape:
- pregtirea i lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.
Cercetrile operaionale n management

Esena cercetrilor operaionale const n construirea modelelor pentru imbunatatirea
proceselor.
Modelarea matematic a surselor productiv-economice i decizionale este o art impus prin
metode tiinifice, care servete managementului pentru imbunatatirea proceselor.
Cercetarea operaional era utilizat pentru:
- aplicarea metodelor tiinifice de ctre o echip interdisciplinar;


134
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-main), cu scopul
obinerii unor soluii care s serveasc mai bine interesele organizaiei n ansamblu.
n principal, din definiia de mai sus rezult caracteristicile urmtoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor pentru imbunatatirea proceselor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode tiinifice n concordan cu managementul pentru imbunatatirea
proceselor.

Tipuri de probleme decizionale pentru imbunatatirea proceselor, soluionate cu ajutorul
cercetrii operaionale

Probleme de alocare

Acest tip de probleme se refer la felul cum trebuie mprite resursele disponibile ntre
activitile ce se vor executa. Ele se exprim cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare pentru imbunatatirea
proceselor se regsesc n programarea liniar, cnd cheltuielile, cantitile de resurse disponibile i
cantitile necesare sunt cunoscute.
Programarea parametric ofer o analiz a stabilitii soluiei pentru imbunatatirea
proceselor.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
- alocarea echilibrat;
- alocarea neechilibrat;
- repartizarea;
- transportul;
- distribuia;
- alocarea general.
Problema de alocare liniar se reduce la maximizarea unei funcii liniare, variabilele fiind
obligate s satisfac anumite restricii, n egal msur liniare.
Probleme de teorie a stocurilor
Resursele disponibile, dar care n prezent nu sunt utilizate, constituie o rezerv. Cnd
resursele sunt materiale, rezerva este denumit stoc.
O problem de teorie a stocurilor pentru imbunatatirea proceselor exist atunci cnd cantitatea
resurselor poate fi controlat i costul descrete pe msur ce stocul crete.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Probleme stochastice
n diferite situaii, cererea nu este cunoscut precis, iar producia nu poate demara la
momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.
Strategiile prevd examinarea continu a stocului i lansarea de comenzi de reaprovizionare,
de volum constant, ori de cte ori se atinge un nivel determinat al produciei, respectiv al volumului
stocat.


135
Managerii pentru imbunatatirea proceselor urmresc, de regul, obinerea unei bune
aproximaii, care s fie uor de calculat i de aplicat n fluxul productiv-economic de ansamblu al
firmei.

Probleme de rennoire i fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deterioreaz pe msura exploatrii i nvechirii lui.
n unele situaii, trebuie luate deciziile de reparare sau nlocuire a echipamentelor.
Problemele de optimizare pentru imbunatatirea proceselor n domeniu prevd:
- urmrirea funcionrii utilajelor principale, care au termen in-definit de operaionalitate;
- determinarea naturii echipamentelor care trebuie nlocuite nainte de ieirea lor din funciune;
- formalizarea unei scheme de ntreinere preventiv (diminuarea posibilitii de avarie);
termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca noiune sinonim cu sigurana n funcionare, care n
cazul problemei de fa trebuie maximizat.
Probleme de programare dinamic
ncercarea de obinere simultan a valorilor optime pentru toate variabilele unui model este
dificil. Ca atare, este util descompunerea problemei pentru imbunatatirea proceselor, fiecare cu
un numr mai redus de subprobleme. Aceast tez st la baza programrii dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intr n uzana aplicativ a cercetrilor operaionale.
Programarea matematic ajut la rezolvarea problemelor de optimizare pentru imbunatatirea
proceselor atunci cnd relaiile dintre diferite variabile i factori pot fi exprimate sub forma
ecuaiilor matematice.
Determinarea deciziei optime pentru imbunatatirea proceselor se realizeaz ncepnd cu
nodurile finale, prin deplasarea n sens contrar celui urmat de procesul real, pn se ajunge la nodul
iniial.
Probleme de ordonanare i de coordonare
Problemele de ordonanare pentru imbunatatirea proceselor reprezint modele a cror soluii
sunt apreciate dup criterii, precum:
- minimizarea timpului total (timpul scurs ntre nceperea primei lucrri i terminarea ultimei
lucrri);
- minimizarea ntrzierii totale (timpul terminrii efective a lucrrii, minus timpul planificat
de terminare a lucrrii);
- minimizarea ntrzierii maxime (minimizarea ntrzierii lucrrii celei mai ntrziate);
- minimizarea cheltuielilor de stocare;
- minimizarea costului ntrzierii.
Problemele simple de ordonanare pentru imbunatatirea proceselor se rezolv folosind
diagrama Gantt.
Probleme de drumuri n reele
Acest tip de probleme se ntlnete ndeosebi n transporturi i comunicaii.
O reea este definit ca o mulime de noduri sau puncte, care sunt legate prin linii sau arce
(graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinaia) se numete drum.
Arcele unei reele sunt orientate ntr-un sens sau n ambele sensuri. Fiecare arc este caracterizat
prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distana dintre extremitile sale.
O problem de drumuri const n determinarea unui drum care leag dou sau mai multe
noduri, minimiznd sau maximiznd o anumit msur a eficienei drumului, care este n funcie de
mrimile ataate arcelor (n mod uzual, suma lor).


136
Probleme de cutare
Cutarea n management reprezint un proces extrem de general. Ea apare n orice situaie
cnd se pune problema obinerii de informaii pentru imbunatatirea proceselor.
n problemele de cutare pentru imbunatatirea proceselor se manifest cel puin dou tipuri de
erori: 1) de observaie; 2) de selecie.
Dac se intenioneaz reducerea erorilor de selecie, trebuie crescute cele de observaie, i
invers.
n cutare, apar dou tipuri de costuri: 1) al operaiei propriu-zise de cutare; 2) al erorilor.
Costul operaiei de cutare are trei componente: 1) cheltuieli fixe (de organizare); 2) cheltuieli
pentru efectuarea operaiilor; 3) cheltuieli pentru prelucrarea i interpretarea informaiilor obinute.

Michael Porter definete scenariul ca fiind puncte de vedere diferite coerente asupra
realitii viitoare care pot fi alese s limiteze gama rezultatelor posibile.

Probleme de simulare
Analiza deciziilor i simularea Monte Carlo confer diferitelor posibiliti anumite
probabiliti.
Simularea Monte Carlo a fost denumit astfel dup sistemul de rulet din Monte Carlo,
considerat mecanism de glisare a numerelor aleatoare.

Etapele de baz a analizei riscurilor se refer la :
1. Construirea modelului de baz a fluxului de date (valori) pentru un fenomen ce trebuie
evaluat (intrri i ieiri).
2. Modelarea incertitudinilor referitoare la principalele date de intrare, folosind repetiia
probabilitilor.
3. Precizarea relaiilor ntre variabilele de intrare. n specificaia modelului este inclus
coeficientul de corelaie fin, formulat de matricea de corelaie incert.
4. Desfurarea prejunctiv a simulrii.
Consulting-ul ca aciune managerial
Operaiunile de consulting pentru imbunatatirea proceselor impun tehnici de lucru cu
respectarea riguroas a elementelor specifice, consacrate.
Productorul ar trebui s aduc pe pia o marf mai nou, mai bun, eventual mai ieftin, ns,
n orice caz, profitabil. Sunt firme care anun c produsele lor sunt mai scumpe pentru c sunt
mai bune.
Reaciile ntreprinderilor ce au intenia de a cumpra astfel de produse sau servicii sunt
diferite.
Pentru ca o unitate s poat cuprinde i stpni acest aspect al cerinei productorului (cum
este o astfel de situaie de achiziie), aceasta apeleaz la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat
o nou marf serviciile i un nou comer cel invizibil.
Acest comer este concretizat prin brevete, licene, know-how, engineering sau consulting.
Tabelul decizional
Se folosete n situaii cnd deciziile pentru imbunatatirea proceselor se refer la obiective sau


137
condiii multiple repetitive.
Tabelul din fig. 1.5 reprezint o form evoluat a schemelor bloc.

A
c

C
co

A
o

D

Fig. 1.5. Structura modelului de tabel decizional

Tabelul este structurat n cadrane:
- cadranul l, stnga sus, cuprinde cerinele pentru elaborarea deciziei (A
c
);
- cadranul II, stnga jos, cuprinde suma aciunilor pentru realizarea obiectivelor (A
o
);
- cadranul III, dreapta sus, nscrie combinaiile ntre cerine i obiective (C
co
);
- cadranul IV, dreapta jos, insereaz aciunile necesare concretizrii combinaiilor
obiective-cerine (alternativele decizionale) (D).

Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, relatate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, pentru imbunatatirea proceselor; n practic sunt identificate:
- tablouri de bord restrnse (informaii zilnice);
- tablouri de bord complexe (informri mai ample);
Cerinele minime ale tabloului de bord sunt:
- consisten (integralitate) cuprinderea de informaii relevante sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informaiile incluse n tabloul de bord s fie riguroase, evideniind real
fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informaii cu grad difereniat de sintetizare);
- accesibilitatea (structura clar, explicit a informaiilor);
- echilibrarea (inserarea de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice,
tehnice, sociale, politice .a., n proporii i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora
n realitatea firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile
firmei).
Avantajele n utilizarea tabloului de bord pentru imbunatatirea proceselor sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilitii managerilor;
abordarea informaiilor de management, ntr-o viziune sistemic;
asigurarea operativitii i calitii ridicate a raportrilor;
folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuiei salariailor;
obinerea rezultatelor firmei.
edina
n principal, edina reprezint reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de
timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse n discuie probleme cu caracter informaional sau
decizional pentru imbunatatirea proceselor.
IV
I III
II


138
edinele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.
Etapele edinei sunt: a) pregtirea; b) deschiderea; c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea edinei se va face la ora comunicat participanilor. Se prezint clar obiectivele
reuniunii; ideile fiind prezentate succint i pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductiv este de 1-2 minute.
Desfurarea edinei presupune sublinierea ideilor noi, a soluiilor eficiente. Este stimulat
participarea activ la discuii a celor prezeni.
Se evit momentele de tensiune i divagaiile de la subiect.
edinei i se imprim un ritm pentru ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea
scopurilor urmrite.
Diagnosticarea
Diagnosticarea n managementul pentru imbunatatirea proceselor are rol similar cu operaia,
avnd acelai nume n medicin.
ntr-o prim faz, managerul exercit sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane
n munca de conducere i organizare.
O investigare corect, realist a proceselor conduce la concluzii ce folosesc procesului
decizional.
Diagnosticarea n acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situaii i
activiti curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestat de un grup de specialiti manageri nseamn
examinarea unor situaii i activiti complexe.
Echipa multidisciplinar identific punctele forte i cele slabe ale domeniului analizat.
Sunt evideniate cauze i se emit recomandri corective sau de dezvoltare pentru
imbunatatirea proceselor (fig. 6.).

Fig. 6. Momente ale analizei-diagnostic

Calitatea diagnosticului este dependent de msura n care s-au identificat atotcuprinztor
cauzele generatoare de disfuncionaliti.
Recomandrile trebuie corelate cu cauzele identificate.
n analiza diagnostic pentru imbunatatirea proceselor se remarc participarea drept
caracteristic specific, n echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizrii metodei diagnosticrii pentru imbunatatirea proceselor (fig.7.)
au n vedere startul (stabilirea domeniului investigat) i finalul (recomandri).

Depistarea
punctelor

Analiza
efectelor
Analiza
cauzelor
(I)
(II) (III)
RECOMANDRI
(IV)
DE
DEZVOLTARE
CORECTIVE


139

Fig. 7. Etapele procesului diagnosticrii firmelor

Prin tehnica diagnosticrii pentru imbunatatirea proceselor se asigur baza de presiune pentru
elaborarea programelor de dezvoltare a firmei i se prentmpin apariia disfuncionalitii.
Pentru buna desfurare a procesului de diagnosticare se va realiza:
1) ntocmirea de ctre manager a unei fie cu principalele caracteristici tipologice ale firmei
n care i desfoar activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual n care acioneaz
managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sintez (aspecte constante, cauze care le genereaz,
msuri preconizate, imediate i de perspectiv) i a unui program de implementare
(aciunea-msura, tipul msurii, rezultate ateptate, resurse necesare, etape de realizare, rspunsuri
de execuie, termene, tehnici i metode de conducere a implementrii pentru fiecare msur).

Autoritatea
Autoritatea nseamn demnitate, for, influen care confer managerilor pentru
imbunatatirea proceselor superioritate i respect ntr-un domeniu fa de colaboratori i subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate pentru imbunatatirea proceselor sunt nelese, acceptate
i ndeplinite fr reticen.
Factorii subiectivi care confer managerului autoritate pentru imbunatatirea proceselor, n
principal, se refer la: buna cunoatere a procesului muncii, a metodelor i tehnicilor actualizate de
management, sesizarea noului, independena n gndire, iniiativ, curaj, principialitate, exigen,
stpnire de sine .a.
Factorii obiectivi decurg din poziia ierarhic ocupat, cadrul legal i din autoritatea
funciei.
Exist: 1) autoritate lipsit de responsabilitate; 2) autoritate bazat pe team; 3) autoritate
lipsit de principialitate.
Cercetrile din domeniul manageriatului arat c, la nceputul activitii sale, un profesionist
(economist, inginer, medic .a.) utilizeaz 85-90% cunotine de specialitate i doar diferena de
10-15% cunotine de organizare-conducere.
Funcia de manager pentru imbunatatirea proceselor devine, aadar, o rentabil profesie
aparte.
O profesiogram specific pentru activitatea de conducere este dificil de ntocmit, ns sunt
inventariate tot mai numeroase caliti ale managerilor i se depune efort pentru determinarea
necesitii de a stpni valorile dominante, calitile de baz ale acestuia.
Calitile intelectuale se manifest prin inteligen, discernmnt, spirit inovator, vederi largi.
Stabilirea
domeniului
de investigat
Formularea
recoman-
drilor

Analiza
documentaiei
preliminare
Identificarea
punctelor forte
i slabe


140
Eficacitatea n conducere pentru imbunatatirea proceselor este reflectat prin capacitatea de
mobilizare, de a fi respectat i de a respecta, integritate i capacitate de a lua hotrri. Elanul
reflect curajul (tenacitatea), respectiv dorina de a aciona.
Inteligena provine din memorie i se manifest ca o calitate complex. Vocabularul,
cursivitatea vorbirii i mai ales capacitatea de corelaie (fora corelaiilor) cuantific nsuirile ce
denot inteligena.

2.Lean Management

Pentru atingerea acestui obiectiv strategic se foloseste sistemul de management Lean
Management. Simplu spus, Lean inseamna sa creezi mai multa valoare pentru clienti cu mai putine
resurse.
Lean Manufacturing este o metoda de imbunatatire a productiei, folosita de fabricile
Toyota, reprezentand un set de principii si instrumente, care in timp a evoluat de-a lungul anilor
sub diverse denumiri J UST-IN-TIME (exact la timp) sau PROCESS REDESIGN (reproiectarea
procesului), fiind aplicabil oricarui domeniu de activitate.
Lean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, in functie de
amploarea, strategia si nivelul de dezvoltare al organizatiei si culturii in care se aplica.
Organizatiile care aplica metoda Lean de imbunatatire continua a calitatii se numesc
organizatii Lean. Sunt acele organizatii care intelege conceptul de valoare pentru client si isi
focalizeaza procesele pentru a o creste in mod continuu. Scopul suprem este sa produca valoarea
perfecta pentru clienti prin procese perfecte de generare a valorii care au zero pierderi.
Pentru a putea ajunge in acest punct organizatiile au nevoie de adoptarea unei anumite
filozofii filozofia Lean, care face trecerea de la focalizarea pe optimizarea separata a
tehnologiilor sau a unor instrumente utilizate de catre departamentele structurate vertical, la
optimizarea fluxului de produse/servicii prin stabilirea unor intregi fluxuri de valoare care curg
vertical peste tehnologii, instrumen te si departamente pana la clienti.
Eliminarea pierderilor pe ingtreg fluxul de valoare si nu doar in puncte izolate creeaza
procese care necesita mai putin efort, mai putin spatiu, mai putin capital de lucru, mai putin timp si
deci costuri mai mici si mult mai putine defecte / neconformitati decat procesele uzuale. Nu in
ultimul rand procesul de colectare si prelucrare a datelor operationale este mult mai clar si mai
fiabil in organizatiile Lean.
Daca este vorba de un sistem de management, inseamna ca organizatia a ajuns la nivelul de
maturitate la care imbunatatirea continua a devenit deja parte a culturii organizationale, clientii sint
cunoscuti si implicati in stabilirea valorii, toti fiind implicati in identificarea si rezolvarea
problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar solutiile provin din cunoasterea si aplicarea
instrumentelor specifice Lean. In acest fel rezultatele obtinute sint sustenabile pe termen lung si
pierderile nu reapar imediat dupa finalizarea aplicarii unei solutii de imbunatatire.


141
Dar daca Lean este considerat doar un set de instrumente, fara ca sistemul sa fie pregatit sa
actioneze ca un intreg in spiritul filozofiei Lean, atunci imbunatatirile obtinute traiesc doar o
vara, pentru ca imediat ce dispar din conul de lumina creat de interesul si entuziasmul celor
implicati, situatia revine initial la stadiul initial, de dinainte de inceperea schimbarilor.
Eliminarea sau reducerea pierderilor se face in mod specific si este nevoie de alegerea
instrumentului potrivit la locul specific si la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este
general valabil, general aplicabil si general avantajos la nivelul intregii organizatii, indiferent de
procese si de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decit dupa ce
s-au parcurs citeva etape preliminare esentiale pentru succesul acestora pe termen lung etape
specifice ciclului de rezolvare a problemelor si ciclului PDCA. De obicei se porneste de la analiza
fluxului de valoare si se aplica o metodologie de rezolvare a problemelor, dupa ce s-au stabilit
indicatori relevanti pentru a monitoriza progresul schimbarilor necesare si obiective clare de atins,
dar anterior trebuie sa fi fost create conditiile pentru ca rezultatele imbunatatite sa devina
ireversibile.


142


143
Metoda Lean Manufacturing este cel mai eficient sistem de management al activitatilor unei
organizatii
Aplicarea metodei presupune:
Supravietuire;
Disponibilizare resurse directionate spre dezvoltarea afacerii
Principiile Lean
Abordarea Lean Manufacturing, asa cum a fost descrisa de J ames P. Womack si Daniel T. J ones
pentru a ghida managerii in demersul lor de introducere a principiilor Lean in productie, in
Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aparuta in
SUA in 2003, inseamna un proces de gandire si actiune in 5 pasi, respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului
final
2. Identificarea tuturor activitatilor componente in cadrul fluxului de valoare pentru fiecare
familie de produse, eliminand pe cat posibil acele activitati generatoare de pierderi
3. Ordonarea activitatilor creatoare de valoare intr-o succesiune (flux) de pasi clar identificati,
astfel incat produsul sa ajunga la clientul final parcurgand un flux cat mai continuu, fara
multe intreruperi, opriri si asteptari intermediare
4. O data ce fluxul de valoare a fost stabilit si introdus, orice client intern sau extern poate aplica
sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de productie
5. Dupa ce:
valoarea a fost specificata,;
activitatile creatoare de valoare identificate;
activitatile generatoare de pierderi eliminate;
fluxul de valoare stabilit si introdus;
se poate trece la:
operationalizarea procesului ;
perfectionarea lui, pana cand se atinge un nivel optim, in care valoarea adaugata este
maxima si majoritatea pierderilor eliminate.


144

Optimizarea fluxului de productie prin metoda Lean Manufacturing este o noutate, avand in
vedere eliminarea pierderilor si controlul asupra tuturor activitatilor din productie,.
Eliminarea pierderilor este una dintre cele mai bune metode de protectie a afacerii in perioada de
recesiune, iar pentru aceasta este necesara cunoasterea pierderilor si unde apar.
Astfel constructorul japonez de automobile a identificat sapte tipuri de pierderi care apar in
orice companie :
1) Pierderile datorate supraproductiei Se definesc fisele tehnologice pentru fiecare
subansamblu sau produs finit, productia realizandu-se pe baza comenzilor de la clienti
generandu-se comenzile interne pentru productie.
2) Pierderile datorate timpilor de asteptare planificare a productiei prin comenzile interne pe
operatii, elimina timpii de asteptare a lucratorilor, oferind continuitatea proceselor si un control
mai bun al proceselor
3) Pierderile datorate transportului introducand configuratii de capacitate,
4) Pierderile datorate prelucrarilor care nu adauga valoare (operatiuni inutile) prin :
1. Identificarea
valorii client
2. Maparea
fluxului de
valoare
3. Ordonare flux
de valoare
4. livrare valoare
la client (PULL)
5.
Operationalizare
si perfectionare


145
inregistrarea tuturor activitatilor de la proiecte, a celor care adauga valoare cat si a celor
care nu adauga valoare produsului :
prin pontarea pe activitati se pot urmari costurile pe activitatile care nu adauga valoare si
se pot lua decizii de reducere a acestora.
5) Pierderile datorate stocurilor eliminarea stocurilor excesive prin:
imagine de ansamblu a miscarii stocurilor:
urmarirea corecta si coerenta a situatiei stocurilor atat cantitativ cat si valoric.
6) Pierderile datorate miscarilor prin realizarea planului de amplasament al locatiilor se pot
lua decizii de micsorare si eliminare a pierderilor datorate distantelor dintre depozite / statii de
lucru / locatii,
7) Pierderile datorate defectarii produselor . Totodata prin gestiunea reclamatiilor de la
clienti se pot decide actiunile corective pentru eliminarea neconformitatilor care mai pot sa apara.

O a opta categorie de pierderi a aparut ulterior si se refera la:
8) Pierderile datorate utilizarii neconforme a resursei umane prin modulul de resurse
umane, salarizare si pontaj se realizeaza gestiunea angajatilor precum si cheltuielile aferente
acestora, avand mereu o imagine de ansamblu a resursei umane.
Prin pontarea de activitati se poate urmari suprasolicitarea unui angajat si redistribuirea
taskurilor catre alti angajati


146
Planul de Actiune Lean
Provocarile introducerii Lean Management difera desigur de la o organizatie la alta, totusi
orice organizatie trece prin aceleasi etape care parcurse ajuta la reducerea rezistentei, la
diseminarea competentelor si la cresterea implicarii angajatilor in optimizarea performantei.
Aceste etape sunt:
1. Inceputul
Identificarea unui agent al schimbarii un lider suficient de puternic si influent, care sa-si
asume responsabilitatea transformarii Lean;
Instruirea Lean prin input din exterior, se dobandesc tehnicile de lean management si se
transfera modalitatile de implementarea a ecstora ca un sistem si nu ca tehnici izolate si
ocazionale;
Identificarea unui catalizator identificarea sau chiar crearea unei crize care ppate
reprezenta momentul de kick-off al transformarii;
Punerea de-o parte a marilor strategii pentru moment;
Maparea fluxurilor de valoare., asa cum se deruleaza in prezent, apoi elaborarea fluxurilor
optimizate si a unui plan de actiune de trecere de la vechile la noile fluxuri;
Antamarea activitatilor de schimbare, cat mai vizibil si mai hotarat;
Masurarea permanenta a rezultatelor
Trecerea prin optimizare Lean a tuturor proceselor
2.Crearea organizatiei care sa sprijine fluxurile de valoare optimizate
Reorganizare
Crearea functiei de Lean Promotion
Creionarea unei strategii de dezvoltare
Eliminarea ancorelor care franeaza schimbarea
Ancorarea schimbarii
3.Crearea sistemelor integrate care sa incurajeze filozofia Lean

Redefinirea politicilor organizatiei
Crearea unui sistem Lean de contabilitate
Introducerea unui sistem de remunerare in functie de performanta
Integrarea unui sistem de evaluare periodica a performantei angajatilor
Diseminarea filozofiei Lean prin programe de formare;
Adaptarea sistemului IT pentru a putea integra schimbarile
4.Incheierea transformarii
Prelungirea aplicarii Lean catre furnizori si clienti


147
Dezvoltatea unei strategii globale Lean a intregii organizatii
Trecere de la leadership top-down la leadership prin acompaniere bazat pe ciclul PDCA.
3.Proces unitar

Tip de sistem de productie care implica procesarea si miscarea componentelor pe flux de la un post
de lucru la urmatorul, bucata cu bucata. Se poate aplica si in servicii de exemplu, se poate
organiza procesul de tratare a unei cereri de despagubire de la asigurator, pentru a realiza in flux
continuu activitatile necesare de la primirea cererii si pana la satisfacerea clientului. Situatia opusa
este productia in loturi (batch production), ceea ce inseamna ca pe fluxul de tratare a cererilor, un
om executa o anumita operatie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post
urmator pe fluxul de proces, unde se executa alte parti ale operatiilor necesare, si asa mai departe.
La iesirea de pe flux, vor fi satisfacute cererile mai multor clienti, care vor fi asteptat pentru
finalizarea intregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se poate desfasura pe linii
de productie sau in celule.

4. Kanban

(Kan- card, Ban- semnal) - Instrument de control al productiei pe flux, prin carduri, semne,
containere, cutii, stocuri tampon, , care declanseaza miscarea pe fluxul de proces in aval a
produselor intre posturile de lucru.
Kanban nu este un instrument de programare sau de planificare ci mai degraba un sistem de control
al productiei.
Beneficiile pe care le aduce Kanban:
- Reduce stocurile si obsolenta produsului
Din moment ce fiecare componenta a unui produs se livreaza de catre furnizor chiar
atunci cand este necesara, se reduce mult spatiul de stocare.
- Reduce pierderile si rebuturile
- Da flexibilitate in productie
Daca cererea are o contractie spontana, kanban face ca organizatia sa nu se sufoce cu
piese, materii prime, etc., ceea ce da flexibilitate in adaptarea la orice schimbari din
piata.


148
- Maximizeaza outputurile
Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o
neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce riscul
repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor, arzand barierele
administrative
- Reduce costurile totale prin:
Prevenirea supraproductiei
Dezvoltarea posturilor de lucru flexibile
Reducerea pierderilor si a neconformitatilor
Reducerea stocurilor si a costurilor de operare
Reducerea capitalului circulant

5. Poka Yoke
Poka-Yoke este o metoda de evitarea erorilor, baza catre conceptul Zero Quality Control (ZQC)
care este o tehnica de evitarea greselilor. In general metoda Poka Yoke este folosita in productie,
dar are largi aplicatii si in organizatiile ce furnizeaza servicii de exemplu in spitale, prescriptia
anumitor retete, in activitatea de birou, facturarea sau comenzile.
Un proces rezistenta la eroare implica o metodologie structurata de asigurare a calitatii si a lipsei de
erori in mediul de productie, prin utilizarea de dispozitive si de metode care sa nu permita
transmiterea pe flux in aval a unor produse defecte sau neconforme.
Poka-Yoke este o metoda utilizata pentru a preveni aparitia unei erori sau pentru a evidentia
imediat producerea a unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip do-it-yourself, daca
elementele de prindere ar veni in pliculete ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operatiile de
efectuat, nu ar mai trebui identificate de un nespecialist dupa forma sau numar. De asemenea, toata
lumea este familiarizata cu forma porturilor USB, dar cred ca nu exista multi care nu au rotit cel
putin o data cablul pentru a reusi conexiunea. Solutia de tip Poka-Yoke ar fi extrem de simpla si
exista deja astfel de solutii (cablurile cu mufe trapezoidale pentru porturile analogice sau micile
protuberante de pe tastatura).
Defectele de origine umana nu sunt produse intentionat, dar ele apar din urmatoarele motive:
Uitare;
Neantelegere ;


149
Identificare gresita;
Lipsa experientei;
Ignorarea responsabilitatilor sau procedurilor;
Superficialitate;
Incetineala;
Graba;
Lipsa standardizarii;
surprize
Metoda urmareste eliminarea acestor defecte si reducerea riscului de incidenta a erorilor umane
intr-un proces sau cumul de procese.

Factori cheie in implementarea metodei Poka Yoke:
Calitatea proceselor- proiectare, robustete pentru a obtine zero defecte;
Implicarea tuturor angajatilor in proces pentru impulsionarea acestora:
Utilizarea sistematica a metodologiei de rezolvare a problemelor pentru eliminarea erorilor;
Eliminarea din radacina utilizand 5W si 1 H;
Eliminarea deciziilor care nu adauga valoare. Deciziile vor fi orientate direct pe probleme;
Implementare treptata

6. Management vizual

Management vizual este definit ca setul de metode si de mijloace utilizate pentru a usura realizarea
activitatilor si pentru a evidentia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizuala a
elementelor ce trebuie cunoscute de toata lumea pentru buna desfasurarea a sarcinilor de lucru, dar
si mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor in caz de abatere fata de situatia
normala.


150
Management vizual inseamna abilitatea de a intelege starea unei zone de productie in 5 minute sau
mai putin, printr-o simpla observare, fara a utiliza computerul si fara a vorbi cu cineva.
Prin management vizual se realizeaza semnalizarea atingerii conditiilor care pot determina
producerea unei situatii anormale, astfel incit sa fie posibila aplicarea la timp a unei actiuni
corective.
Andon este un instrument specific managementului vizual, care consta in amplasarea de
indicatoare luminoase si sonore pentru a indica starea de functionare a procesului.
Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual:
panouri de inregistrare a productiei realizate, fata de productia planificata;
demarcarea clara a locurilor unde este permisa stationarea stocurilor interoperationale;
indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare si de stocare a produselor;
fotografii / desene si informatii pentru identificarea produselor finite;
planuri de mentenanta;
indicatori de performanta si indicatori de calitate;
instructiuni de lucru,
lumini intermitente de culoare rosie, galbena sau verde, semnale acustice de avertizare,
zgomotul functionarii unui echipament, etc

7. 5S

5S este o metodologie de organizare, curatenie si disciplina la locul de lucru, cu efecte benefice:
cresterea sigurantei si a productivitatii muncii, conditii mai bune de mentenanta, calitate mai buna.

Metoda celor 5S este o metoda elementara utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue,
care presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor categorii de activitati:

1S (Seiri) Sortare si Filtrare (Organizare),


151
o S1: indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de materiale,
echipamente nefolosite, documente perimate; sortare, filtrare

2S (Seiton) Stabilizare (Ordine),
o S2: ordonarea obiectelor utile ramase dupa S1 si pregatirea acestora astfel incat sa poata
fi oricand folosite; stabilizare -ordonare

3S (Seiso) Stralucire (Curatenie),
o S3: asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor
obiectelor care se afla in acest spatiu; stralucire- curatenie

4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare),
o S4: mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca;
standardizare ( respectare standarde)

5S (Shitsuke) Sustinerea schimbarii (Auto-disciplina).
o S5: respectarea stricta in continuare a procedurilor de lucru stabilite- sustinerea
schimbarii (auto-disciplina)

Mari beneficii ale metodei 5S:
- creste nivelul de siguranta
- devine un driver fundamental pentru optimizarile Kaizen
- formeaza o fundatie solida pentru imbunatatirea continua a calitatii


152
- da un sentiment de proprietate al angajatilor asupra mediului de lucru de
responsabilitate a acestora asupra rezultatelor
- creste in mod direct productivitatea
8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map)

Valoarea este ceea ce e dispus clientul sa plateasca - clientul nu vrea sa plateasca risipa.
Trasarea hartii fluxului de valoare ( value stream) inseamna reprezentarea grafica a fluxurilor de
materiale, oameni si informatii care duc la realizarea unei familii de produse.
Value Stream Map este o metoda de reprezentare grafica a parcursului de productie al unui produs
sau serviciu, de la o limitare a procesului la alta ( door to door). Serveste ca managementul,
angajatii implicati pe procesul de elaborare a produsului/serviciului, furnizorii, clientii, sa
identifice pierderile si sa le reduca sau sa le elimine.
VSM este o tehnica de analiza a fluxului de materiale si informatii necesare furnizarii unui produs/
serviciu catre client. Metoda e focalizata pe identificarea proceselor care produc valoare pentru
client
Pasi in implementarea VSM:
Identificare produs
Elaborare harta curenta a procesului de obtinere a produsului cu intrari si iesiri
Identificare puncte de eliminare risipa
Elaborare harta flux valoare viitoare
Implementare metode de eliminare a risipei si imbunatatire

Fluxul de valoare reprezinta totalitatea activitatilor ( cu si fara valoare adaugata) necesare pentru a
trece un produs/serviciu prin toate procesele esentiale:
- De la materie prima la produs la client pe fluxul de productie
- De la concept la produs pe fluxul de proiectare
Fluxul de valoare permite o abordare unitara globala .
VSM poate fi un instrument de comunicare la fel de bine ca si un instrument de planificare, dar este
ideal in managementul schimbarilor si in managementul calitatii. Primul pas in VSM este


153
identificarea starii de fapt curentecare se realizeaza adunand informatii de pe procesul de
productie. De aici se pleaca in definirea starii viitoare dorite. In fine, ultimul pas este redactarea
unui plan de implementare pe o singura pagina ( A3), in care se evidentiaza modul in care s-a
planificat atingerea starii viitoare dorite.


154

9. SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Timpul de schimbare de fabricatie de la produsul de top A la produsul de tip B la un anumit
post de lucru intervalul de timp de la ultima piesa buna de tip A pna la prima piesa buna de tip
B. Schimbarea de fabricatie include mai multe componente: activitatile realizate propriu-zis pe
echipamentul de lucru pentru inlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activitatile de
pregatire pentru a putea face schimbarea de fabricatie, reglajele la nivel de linie de productie.
Important de mentionat este faptul ca sintagma folosita (schimbare de fabricatie) este adesea
cauzatoare de neintelegeri, mai ales pentru cei care nu lucreaza in ateliere de productie.
Dar si in alte domenii apar situatii echivalente cu schimbarea de fabricatie, cum ar fi: trecerea
masinii personale de la echiparea cu cauciucuri de iarna la cele de vara, incarcarea-descarcarea
avionului care face curse dus-retur in aceeasi zi, incarcarea unui fisier de pe desktop pe laptop
inainte de a pleca pentru a face o prezentare unui client sau pregatirea unei mape de prezentare
inainte de sosirea unui potential client, reluarea activitatii la venirea din pauza de masa, etc.
Important nu este doar sa reducem timpul mediu de schimbare de fabricatie, dar mai ales sa cream
o metoda standardizata stabila care sa minimizeze variabilitatea procesului.
Exista mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricatie. Una din
metode este Quick Changeover (QC/O) schimbarea rapida de fabricatie, care este o metoda
tehnica de analiza si reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului


155
la schimbarea de fabricatie, inclusiv a metodei de inlocuire a matritelor sau dispozitivelor
specifice.
Ce mai cunoscuta este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) schimbarea de
fabricatie in mai putin de 10 minute, ceea ce implica o serie de etape de analiza si de metode de
imbunatatire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricatie sub 10 minute.
SMED urmareste deci tot imbunatatirea timpului de schimbare de fabricatie, dar mai mult prin
reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbari de natura organizatorica.
O alta metoda este One-Touch Exchange of Die (OTED), adica schimbarea de fabricatie dintr-o
miscare, care inseamna gasirea de solutii complexe si revolutionare, care sa determine minimizarea
timpului de schimbare de fabricatie pina la minimul posibil. Astfel a aparut metoda Zero
ChangeOver, adica zero schimbare de fabricatie, care se refera la o durata de schimbare de
fabricatie sub 3 minute sau egala cu timpul de ciclu al operatiei de prelucrare realizata de
respectivul echipament.

10. Kaizen

Termen japonez pentru Imbunatatire continua prin implicarea tuturor.
Kaizen =kai+zen
Kai - modificare
Zen - bun

Este o metodologie de lucru in echipa pentru rezolvarea sistematica a problemelor si aplicarea de
solutii de imbunatatire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adica imbunatatirea radicala /
reforma complexa care afecteaza major fluxul de valoare. O alta metoda venita tot din J aponia este
Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune
practici din alte domenii de activitate.


156

Sistemele Kaizen sunt construite in jurul a patru arii de pierderi potentiale si au ca fundatie
managementul schimbarii totale.
Fiecare din aceste 4 arii patru piloni utilizeaza instrumente specifice pentru imbunatatire
focalizata:
TFM - Total Flow Management managementul fluxurilor totale
Instrumente si tehnici de management al fluxurilor totale:
Value Stream Mapping VSM
J ust in Time, J IT - TAKT Time & Single Piece Flow
Kanban
SMED (Single Minute Exchange of Die)

TPM - Total Productive Maintenance mentenanta productiva totala
Instrumente si tehnici de mentenanta productiva totala:


157
5S
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
TPM (Total Productive Maintenance)

TQM - Total Quality Management managementul calitatii totale
Instrumente si tehnici de management al calitatii totale:
Problem Solving
Standard Work
Poka Yoke

TSM - Total Service Management managementul serviciilor
Instrumente si tehnici de management al serviciilor:
Gemba Kanri
Policy Deployment
Supply Chain

Kaizen se refera la imbunatatirea proceselor si oamenilor. Acest deziderat implica:
1 Sistemul de valori Kaizen ---imbunatatirea continua a tuturor lucrurilor, la toate nivelurile, tot
timpul, pentru totdeauna
2.Rolul top managementului --- top managementul este responsabil pentru:
Stabilirea sistemului Kaizen ca parte a strategiei organizatiei ;
implementarea acestei strategii la toate nivelele organizatiei;
alocarea de resurse necesare pentru sistemull Kaizen.
Kaizen este o metoda pentru imbunatatirea continua a oamenilor, proceselor, procedurilor si a altor
factori care afecteaza calitatea. Pentru a se identifica problemele care reprezinta oportunitati de
imbunatatire se utilizeaza o lista de verificare orientata pe factorii care pot duce la imbunatatire (
Kaizen check-list).
Factori care pot necesita imbunatatire:


158
Personalul
Tehnici de lucru
Metoda de lucru
Proceduri de lucru
Facilitati
Echipamente
Sistem

11. Heijunka

Este o metodologie traditionala de planificare a productiei pentru un mix repetitiv de produse sau
pentru o familie de produse, urmarind nivelarea incarcarii postului/liniei de productiei. Cutia
Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela productia, ca volum si
varietate de tipuri de produse pe o anumita perioada specificata de timp. Se utilizeaza ca mijloc de
control vizual al productiei, folosind locatii pentru kanban-uri corespunzatoare comenzilor
clientilor.
12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance)
Mentenenta total productiva TPM este o metoda de reducere a pierderilor legate de echipamente(
defectiuni, intreruperi, viteza redusa de lucru, erori de procesare).
Este un concept pentru :
mentinerea in stare de functionare a echipamentelor;
Cresterea gradului de implicarea a angajatilor;
Scopul TPM este de a mentine la un nivel minim opririle accidentale si neprogramate
Obiectivele TPM:
Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare;
Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului;


159
Reducerea costurilor;
Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil;
Produsele fara defecte expediate la clienti.
Tintele implementarii conceptului de TPM
I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei.
II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de pranz este
pentru operatori si nu pentru masini!.
III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale clientilor.
IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%.
V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre client.
VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile ale
operatorilor.

Politici de mentenanta aplicate:
Corectiva;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului
Preventiva; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari;
Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventive- urmarirea in
exploatare;
De detectare- verificare periodica a dispozitivelor
Beneficiile metdei TPM
cresterea productivitatii muncii si a gradului de utilizare a
echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);
reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau
remanieri la controlul de calitate a pieselor);


160
reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele
de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere
zilnica a masinii);
satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul
oportun
reducerea substantiala a accidentelor (ex.; frecventa caderilor accidentale ale masinii se
reduce.
Beneficii diecte si imediate obtinute la implementarea metodei TPM
toate etapele planificate, pot fi cuantificate urmarind cativa indicatori simpli :
- cresterea productivitatii muncii (ex.: nr piese/om-masina) si a gradului de utilizare a
echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);
- reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau
remanieri la controlul de calitate a pieselor);
- reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele
de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere
zilnica a masinii);
- satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul
oportun
13. 5W si 1H
Cine cine face acest lucru? Cine trebuie sa faca ?
Ce face- Ce trebuie sa faca?
Unde face ? Unde trebuie sa faca ?
Cand face? Cand trebuie sa faca ?
De ce face ?
Cum face? Cum trebuie sa faca ?
~Ce (what);
~De ce (why);


161
~Cine (who);
~Cand (when);
~Unde (where);
~Cum (how);

14. Balanced Scorecard- BSC
Balanced Scorecard este:
instrumentul extrem de valoros pentru manageri in operationalizarea strategiilor si atingerea
obiectivelor stabilite;
o metoda de management strategic;
Avantajul fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor
probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si identificarea unor eventuale solutii sau a
unui plan de actiune prin acoperirea mai multor indicatori de performanta nonfinanciari

Conceptul Balanced Scorecard sprijina planificarea strategica si implementarea prin coordonarea
activitatilor tuturor partilor organizatiei in jurul unor obiective comune si prin crearea unui
instrument de evaluare si imbunatatire a strategiei.

Balanced Scorecard conform lui Niven (2002) include patru perspective de masurare:
Financiara;
Client;
Procese interne;
Inovare si invatare


162

Obiectivele si indicatorii de performanta sunt grupati in 4 perspective, asa cum am mentionat
deja, legate prin relatii de tip cauza-efect:
- Perspectiva financiara ( cum ne percep actionarii- )
- Perspectiva clienti ( cum ne percep clientii- )
- Perspectiva procese interne ( in ce procese trebuie sa excelam pentru a avea succes ?)
- Perspectiva personal si inovare ( cum ne sustinem capacitatea de a ne adapta si imbunatati
performantele ?)
Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si management al
performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) financiari si non-financiari
in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procese interne si Inovatie &
Invatare.
Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung


163
15. PDCA
PDCA (Plan-Do-Check-Act) este o metoda de imbunatatire continua sau de solutionare a
problemelor aparute , fiind un sprijin real al managerilor in identificarea si imbunatatirea
eficacitatii sistemului de management..

PLAN - planificarea procesului:
ce trebuie sa faca procesul (scopul);
cum masuram iesirile (indicatorii);
care este nivelul iesirilor pentru care procesul este
eficace (si / sau eficient);
care sunt resursele necesare -
DO - activitatile realizate de proces (cu valoare
adaugata) productia ( in cazul universitatii procesul educational).
CHECK verificarea, monitorizarea procesului prin monitorizarea indicatorilor de
performanta
monitorizarea procesului;
descrierea activitatilor realizate in vederea monitorizarii si masurarii - stabilirea de
indicatori;
analiza evolutiei indicatorilor,
auditurile efectuate asupra procesului (interne, externe)
ACT actiuni de optimizare, de imbunatatire permanenta
- ameliorarea procesului;
stabilirea de actiuni preventive si corective;
reclamatii clienti - actiunile necesare corectarii neconformitatiilor gasite in faza de
CHECK -


164
PDCA este un instrument de imbunatatire continua a calitatii si utilizeaza un set de instrumente
specifice
Planificare
Identificare problema;
Analiza problema
Instrumente utilizate in etapa de planificare
Observare directa proces
Harta proceselor
Fluxul proceselor- diagrama
Diagrama cauza efect
Analiza Pareto

Executie
Dezvoltare solutie
Implementare solutie
Instrumente utilizate in etapa de executie
Proiectarea experimentelor
Formare
Acompaniere (coaching)
Comunicare cu participantii la proces

Verificare
Evaluare rezultate
Verificare atingere tinte
Instrumente utilizate in etapa de verificare


165
Observarea proceselor
Analiza grafica
Indicatori de performanta ai procesului
Diagrama de control

Actiune
Implementarea integrala a solutiei
Identificare de noi oportunitati
Instrumente utilizate in etapa de actiune
Harta proceselor
Standardizarea activitatilor si proceselor
Management vizual
Verificarea erorilor
PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA este critic
pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire
Pasii procesului de imbunatatire:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de imbunatatire;
5. aplicarea planului de imbunatatire;
6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;
7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.
Instrumente de planificare a imbunatatirii


166
Flux continuu de proces;
Metoda J IT;
Metoda KANBAN;
Metoda SMED;
Metoda Poka Yoke;
Standarde de munca;
Management vizual;
Metoda trasarii hartii fluxului de valoare VSM;
Balanced Score Card;
16. JIT (Just In Time)

J IT este un set integrat de activitati proiectate sa determine productia maxima cu stocuri minime
(de materiale, productie neterminata, produse finite), prin eliminarea pierderilor si prin reducerea
timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile si controlate,
fluxuri de fabricatie continua si un sistemul tras (Pull) de productie.
Productia J ust-in-Time (J IT) este o filozofie de management aplicata pentru a produce in
conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:
Ce este necesar (cerut de client)
Cand este necesar
Cat este necesar
Livrat unde este necesar
17. Diagrama cauza- efect
Diagrama cauza efect sau in os de peste a fost inventata de doctorul japonez Kaoru Ishikawa.Este
un instrument de analiza, care ofera un mod sistematic de a privi efectele si cauzele ce contribuie
sau pot duce la aparitia acestor efecte.


167

Diagrama Ishikawase mai denumeste "os de peste" datorita asemanarii cu o spinare de peste n care
"capul" reprezinta efectul problemei care trebuie rezolvata iar "oasele" reprezentate ca ramuri si
subramuri sunt cauze, factori ce se leaga la "sira spinarii" formnd un trunchi ce poate influenta
comportamentul problemei.

Este un instrument de analiza si de identifiare de cauze care conduc la aoaritia unor probleme si la
scaderea calitatii. Aceasta diagrama ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui anumit efect
(simptom).
Practic, diagrama cauza-efect se realizeaza in grup prin aplicarea tehnicii de creativitate denumita
brainstorming.
Acest instrument are urmatoarele obiective principale:
Determinarea cauzelor de baza ale unei probleme.
Focalizarea pe o problema anume.
Identificarea zonelor cu informatii insuficiente.

Aplicabilitatea diagramei in os de peste:
identificarea cauzelor aparitiei unei probleme
ilustrarea grafica a diferitelor cauze care ar putea sta la baza unei probleme.
vizualizarea legaturilor dintre factorii diversi, care influenteaza o problema.
vizualizarea legaturilor importante dintre diferite variabile si posibile cauze
Intelegereamodului in care functioneaza procesul respectiv.


168

De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe scurt rezultatele procesului de
brainstorming, in urma caruia au fost identificate cauzele unui rezultat nedorit.
Metoda ajuta la identificarea cauzelor de baza si asigura intelegerea generala a acestor cauze.
18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul

Metoda factorilor 5 M este un instrument de identificare a cauzelor care influenteaza
necnformitatile intr-o organizatie. Cei 5 factori sunt:
Man- operator
Methods- metoda
Machines- echipament
Measurement- masurare
Material- material
Cei 5M duc la focalizarea atentiei pe 5 factori cheie ai proceselor

19. Diagrama Pareto, analiza Pareto

Analiza Pareto este o tehnica statistica de luare de decizie folosita pentru a selecta un numar limitat
de sarcini care produc un efect global considerabil. Analiza Pareto se bazeaza pe principiul lui


169
Pareto, cunoscut si ca regula 20/80, care afirma ca executand 20% din sarcini poti genera 80% din
beneficiile pe care le genereaza intreaga activitate. In termeni de imbunatatirea calitatii, putem deci
spune ca o mare majoritate a neconformitatilor (80%) sunt produse de un numar limitat de cauze
(20%), asupra carora daca actionam cu tehnici de imbunatatire putem creste semnificativ calitatea.
Regula mai este cunoscuta ca regula celor 20% vitali si 80% triviali.
In anii 40 J oseph J uran a sugerat folosirea acestui principiu pe care l-a numit dupa economistul
italian Vilfredo Pareto, care a constatat ca 80% din venitul Italiei apartinea la 20% din populatia sa.
Dupa constatrile facute asupra Italiei, Pareto a facut numeroase analize asupra altor tari si spre
surpriza sa a observat ca si in cazul acelor tari se pastreaza aceeasi distributie a veniturilor. Regula
20/80 poate fi aplicata in extrem de multe domenii.
Cateva exemple:
80% din veniturile unei organizatii sunt produse de 20% din angajati.
80% din reclamatiile clientilor provin de ladoar 20% din produse.
20% din numarul de produse sau servicii aduc 80% din venituri.
20% din defectele unii sistem produc 80% din neconformitatile constatate.
Principiul Pareto are numeroase aplicatii in managementul calitatii . Sta la baza diagramei Pareto,
un instrument cheie in controlul calitatii totale si in Six Sigma.
Diagrama PARETO permite evidentierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra
careia trebuie actionat cu prioritate.
Prin utilizarea diagramei Pareto in domeniul calitatii s-a constatat ca:
20% din cauze conduc la 80% din defecte;
80% din costurile noncalitatii provin de la 20% din tipurile de defecte.
Pasi in utilizarea diagramei PARETO:
Se listeaza problemele intalnite intr-o organizatie, in ordine decrescatoare, in ordinea
importantei;
Se calculeaza procentajul cumulativ de aparitie a problemelor identificate;
Se reprezinta intr-un grafic pe axa x defectele in ordine descrescatoare a importantei lor iar pe
axa y numarul constatat;
Se unesc punctele astfel obtinute formand o curba;


170
Se reprezinta pe acelasi grafic prin bare pe axa x aceleasi probleme in ordinea descrescatoare a
importantei iar pe axa y procentul cumulativ de frecventa;
Se traseaza o linie paralela cu axa X in dreptul procentului cumulat de 80%; din punctul din
care aceasta linie intersecteaza curba se traseaza o verticala paralela cu axa Y pana la intersectia
cu axa X. Am delimitat astfel in stanga acestei verticale cele 20% din cauze care produc 80%
din defecte si conduc la scaderea calitatii si care imbunatatite aduc o crestere semnificativa a
calitatii. Acestea sunt cele 20% cauze vitale

Diagrama PARETO se utilizeaza pentru identificarea celor mai importante entitati (cauze), in
vederea eliminarii deficientelor care sa conduca la imbunatatirea calitatii.

Pentru imbunatatirea calitatii produselor se actioneaza asupra cauzelor cu ponderea cea mai mare
,elaborandu-se masuri clare de remediere, dupa identificarea tuturor punctelor la care au aparut
astfel de defecte.

Practic,diagrama Pareto (sau diagrama ABC) mparte evenimentele n trei categorii:


171
- categoria A - aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecventa cumulata de
80% din totalul defectelor. Reprezinta principala sursa de probleme si ele vor fi analizate cu prioritate
si cu o periodicitate foarte ridicata (zilnic, ora, etc.);
- categoria B - evenimente putine, aproximativ 10%, dar cu o frecventa cumulata de 10% din
totalul evenimentelor. Reprezinta probleme care trebuie analizate periodic;
- categoria C - evenimente foarte numeroase, aproximativ 70% dar cu o frecventa foarte
redusa, pna la 10%. Reprezinta probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavnd
consecinte considerabile asupra problemei analizate.
Diagrama Pareto evidentiaza:
-care sunt aspectele principale ale problemei analizate;
- selectarea obiectivelor de mbunatatire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;
-ordonarea cauzelor care produc problema analizata.

20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD
Metoda se utilizeaza pentru a evidentia rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi,
defecte, remedieri, preturi, timpi de asteptare, viteza de lucru, erori, accidente. Sintetic metoda este
prezentata n fig. 12.9 si realizeaza o analiza pe baza celor sapte ntrebari:

Ce? Ce problema analizam?
Ce se observa?


172
Ce ne determina sa realizam analiza?
Cine? Cine este afectat de problema?
Cine este implicat?
Cine este cooptat n analiza?
Unde? Unde este localizata problema?
Unde gasim analogii?
Cnd? Cnd apare problema?
Cnd s-a lansat problema?
Cum? Cum se manifesta?
Cum putem interveni?
Ct? Ct de frecventa este problema?
Ct costa?
Ct timp dureaza?
De ce? De ce adoptam o anumita solutie?

Manual Manager Imbunatatire Procese

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Manual Manager Imbunatatire Procese

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Managementul si

Вам также может понравиться