CAPTULO I

HISTORIA Y DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1 Informacin general de la empresa

El nombre de la empresa elegida para la realizacin del trabajo aplicativo es INVERSIONES J.J.J S.A.C, la cual es una sociedad annima cerrada con el nmero de RUC 20301858974 que opera bajo el nombre comercial de Hikari. La direccin legal de la empresa es Av. La Mar 2339 en el distrito de San Miguel. La empresa se dedica al rubro de restaurantes, cuya especialidad es la preparacin de pollos a la brasa y carnes a la parrilla. Nuestro contacto principal dentro de la empresa INVERSIONES J.J.J S.A.C es el Sr. JhonnyGushiken, el cual es el Gerente de Operaciones. El mail personal del Sr. Gushiken es jgushiken@me.comy su celular de la empresa es 989004156. Tambin contamos con el apoyo del Sr. Sergio Kanashiro, el actual Jefe de Logstica de la empresa, cuyo mail es contabilidad2@hikari.com.pe y nmero de celular de la empresa 989004158. La cadena de Restaurantes-Pollos a la Brasa Hikari comenz sus operaciones en el ao 1978 a cargo de los esposos Gushiken, los cuales comenzaron vendiendo pollos broaster, sndwiches y pollo a la brasa en su primer localubicado en la Av. Tarapac Rmac. En el ao 1990, ya habiendo ganado popularidad en el distrito de Rmac, los fundadores decidieron expandir su negocio y de esta manera abrieron el segundo local ubicado en Av. La Mar 2339 en el distrito de San Miguel. Hasta el da de hoy, la cadena de restaurantes Hikari cuenta con seis locales distribuidos por Lima , en los distritos de San Juan de Lurigancho, La Molina, Rmac, Los Olivos y San Miguel. Cuentan con una carta variada para los diferentes gustos y preferencias del cliente, de all su slogan Mucho ms que Pollos a la Brasa. Adems, el servicio y calidad a un precio justo es la principal caracterstica de su marca.

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1.2 Descripcin de producto, precio, promocin y distribucin 1.2.1 Producto

Pese a que Hikari naci bajo la denominacin de pollera, la sazn oriental le ha otorgado a los platos que ofrece un valor y toque especial, convirtindolos en una mezcla de fusiones, que dejan impresionados a los comensales al probar tanta delicia.Hikari es mucho ms que pollos a la brasa y ofrece tambin una gran variedad de platos a la carta como Parrilladas, Fetucchini a la Huancana, Tallarn Saltado y Lomo Saltado, siendo este ltimo el que ms se luci en Mistura 2010. Empata, respeto y servicio de calidad, son los pilares que siempre se toman en cuenta para hacer que los clientes se sientan cmodos y regresen a Hikari.La satisfaccin de las necesidades de los clientes es la base del esfuerzo del equipo de trabajo con el que cuenta Hikari, para ello todo el personal debe estar consciente de lo que el cliente desea, y debe conocer exactamente que lleva cada plato, con que va acompaado, para que si alguna vez el cliente tiene dudas se sienta en confianza de preguntar. Es imprescindible asegurar el orden, higiene y mantenimiento en todos los sectores, adems de los utensilios y ambientes, que deben estar bien equipados con todos los detalles para plasmar el compromiso de ser los mejores.Hikari no slo innova sino tambin evalaconstantemente los cambios y sugerencias que los clientes recomiendan.Los excelentes resultados de Hikari son gracias al talento humano del personal que brinda un servicio de calidad e indudablemente a la gran variedad de platos que se ofrece. Sin olvidar que el ambiente de la empresa tambin tiene un rol importante dentro de Hikari, este es un espacio confortable y entretenido para la distraccin y esparcimiento de los clientes. En conclusin la mezcla de tres elementos: buena comida, buen servicio y un ambiente innovador es la estrategia de producto.

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1.2.2 Precio
El restauranteHikari compite con otras grandes empresas ya posicionadas en el rubro de la pollera, es por este motivo que Hikari decidi ingresar al mercado con precios cercanos a las de su competencia, haciendo uso de la estrategia de penetracin. Con este hecho pudo obtener ptimos resultados y descubrir a corto plazo la buena acogida que tuvo el negocio por parte del pblico y el reconocimiento de parte de esta acerca de la calidad del servicio, el ambiente acogedor y sus precios mdicos. Estos precios de los platos establecidos en el restaurante Hikari son resultado de una amplia investigacin de mercado realizado por sus dueos quienes se preocuparon no slo por satisfacer al cliente sino tambin por hallarse accesibles para todos sus consumidores. Pollera Hikari tiene como cadena de restaurantes 6 establecimientos ubicados en los distritos de: San Miguel, Pro, La Molina, Izaguirre, Rmac y San Juan de Lurigancho, enfocndose cada uno de ellos en un respectivo segmento de mercado, dirigidos a personas de diferentes niveles socioeconmicos, por lo cual se busca la satisfaccin de cada uno de ellos, estableciendo precios variados segn la zona en la que se encuentren cada uno de los negocios. Hikari cuenta con una extensa carta, en las cuales se pueden mencionar: guarniciones, mens, especialidades de carne o pollo, sopas, postres, bebidas fras y calientes, licores, entre otros; los cuales cuentan con un precio adecuado de acorde al nivel de elaboracin del plato y de los elementos utilizados para la preparacin de la misma. A su vez, Hikari prepara continuamente platos innovadores los cuales se pueden adquirir a precios bajos para el alcance de todas las personas. Pollera Hikari permite la mezcla perfecta de sabor, calidad y precio, brindando un lugar en el cual se puede disfrutar el exquisito sabor de la gastronoma peruana a un precio mdico para todas las personas.

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1.2.3 Promocin
La campaa de marketing en Hikari es netamente nacional, y dado las interesantes e innovadoras promociones a travs de volantes y redes sociales que presenta, estas se quedan en el consumidor y hacen llegar muy bien su mensaje. En la promocin hoy es indispensable la utilizacin de Internet, bien sea a travs de un website o redes sociales, Es por eso que Hikari a travs de su pgina web y su pgina en Facebook ofrece a los usuarios toda la informacin relevante, es decir, anuncia a qu se dedica la empresa, direccin, telfono y correo electrnico; as mismo se pueden encontrar fotografas de la gran variedad de platos tpicos, del equipo de trabajo con el que cuenta Hikari, logrando as tener presencia en la Red. Cabe recalcar que la empresa se ha ganado un buen posicionamiento en la mente de los consumidores al lucirse en la feria gastronmica Mistura 2010 gracias a su exquisito Lomo Saltado. El personal de Hikari es clave esencial para la empresa, pues son personas experimentadas y motivadas que buscan siempre ofrecer una atencin amable y emptica con los clientes; naturalmente todo su esfuerzo se ve reflejado en los halagos y buenas opiniones que el restaurante constantemente recibe. Los comentarios y recomendaciones de clientes/consumidores frecuentes hacia otras personas son claramente la fuente de informacin ms activa con la que cuenta Hikari, ya que aquellos que quedan satisfechos de alguna manera u otra promocionan la empresa directa o indirectamente, por lo que Hikari se ve favorecida, teniendo en cuenta que el 78% de las personas creen en las recomendaciones de otras. Si hay algo que la gente comparte y disfruta mucho, son los videos de YouTube. Es por ello que Hikari no se qued atrs y supo identificar los beneficios de usar este medio entretenido y ptimo, para llegar a un pblico mayor, actualmente se pueden encontrar 4 videos donde se da a conocer la cultura organizacional de la empresa, el xito que viene trayendo, y diversas entrevistas con el Chef Gastn Acurio quien recomienda probar la gran diversidad de platos que se ofrecen e

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indudablemente el Lomo Saltado que en Mistura 2010 fue la atraccin principal siendo el plato ms vendido.

1.2.4 Plaza
La cadena de restaurantes Hikari se caracteriza por la variedad de platos que ofrece en sus establecimientos y adems por la excelente sazn de cada uno de ellos. El plato se prepara en el momento en el que el cliente realiza su pedido y es entregado y consumido inmediatamente por el mismo. Por lo que es de suma importancia recalcar la dedicacin y profesionalismo de sus cocineros en la preparacin de los mismos, y a su vez de su compromiso con la pollera. El tipo de canal de distribucin con la cuenta Hikari es directo, por lo que existe un mayor contacto con el cliente, permitiendo a la empresa asegurar una mejor atencin a los consumidores, adems de un mayor control sobre el precio, servicio y entrega de nuestros platos. Encontrarse con un contacto directo con el cliente tambin brinda ventajas al restaurante, ya que de esta manera se puede conocer ms de cerca las nuevas tendencias y necesidades que tiene cada uno de los clientes, haciendo uso tambin del Internet, el cual es un medio de comunicacin que ha ayudado muchsimo al restaurante no solo porque ha permitido la expansin y conocimiento de la pollera por parte de las personas, sino tambin porque ha colaborado en que los clientes se sienten ms en contacto con ellas, brindndoles la informacin que ellos necesitan del lugar, en el lugar en el que se encuentren.

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1.4Datos importantes de la empresa 1.4.1 Competidores

Hikari es una pollera que se destaca por brindar un servicio de alta calidad a sus clientes, resaltando el compromiso y profesionalismo de sus trabajadores; siempre en una bsqueda constante de lograr un mayor contacto con sus clientes, haciendo uso de un canal de distribucin directa que le permita a la empresa asegurar una mejor atencin a sus consumidores. Encontrarse con un contacto directo con el cliente tambin brinda mltiples ventajas al restaurante, ya que de esta manera la empresa adquiere informacin acerca de las nuevas tendencias que surgen en el mercado y de las necesidades que tiene cada uno de los clientes. Para lograr una mayor satisfaccin en los clientes, Hikari desarrolla como principal canal de distribucin, el uso del Internet, el cual se ha convertido en un canal de comunicacin muy importante para ella. A travs de este canal, Hikari ha podido expandirse y aumentar su posicionamiento en la mente de las personas, permitiendo que los clientes se sientan ms en contacto con ellos; adems, lograron tambin destacarse de su competencia, ya que no slo brinda un excelente servicio sino que tambin permite un acercamiento hacia el negocio por medio de la pgina web, en donde la empresa brinda informacin acerca de sus diferentes locales, variados platos, nuevas promociones, entre otros, lo cual facilita el conocimiento del mercado desde cualquier lugar en el que se encuentren. Adems de ella, tambin se utiliza una canal de ventas propias con la cual se permiten identificar a sus clientes potenciales y a su vez tambin, apoyar en las promociones de ventas. Es importante destacar, adems, que por medio de este canal de distribucin directa con la cuenta Hikari, existe un mayor control sobre el precio, servicio y entrega de nuestros platos.

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1.4.1 Proveedores principales

Al tratarse de un negocio que se dedica al rubro de restaurantes, cuenta con una gran variedad de proveedores. A continuacin se mencionarn los principales proveedores que se encargan de abastecer a la empresa. El pollo eviscerado es uno de los insumos que se compra en mayor volumen. Hikaritrabaja principalmente con la avcola ONASA y avcola Arakakys, debido al estrecho vnculo proveedorcliente que se ha formado a travs de los aos. La empresa San Fernando tambin se encarga de proveerles de pollos enteros eviscerados pero en menor frecuencia, San Fernando se encarga principalmente de proveerles huevos y filetes de pollo que son utilizados para la preparacin de otros platos a la carta. En cuanto a otros productos crnicos como hotdogFrankfuter, asado y morcilla, la empresa Braedt se encarga se abastecerlos. Los tubrculos como las papas peladas y las frutas como la maracuy son trados por pequeas empresas ya que trabajan con proveedores locales. Proveedores principales de Hikari

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CAPTULO II
LA EMPRESA Y SU RELACIN CON EL ENTORNO 2.1 Diagnstico externo: identificacin de oportunidades y amenazas
El ambiente externo est conformado por un conjunto de fuerzas que existen fuera de la empresa y que influyen en su desempeo. Elementos Macro A continuacin se mostrar el anlisis de cmo elementos externos a la empresa influyen en sta. Los elementos macro que influyen en la empresa se categorizan en: fuerzas socioculturales, econmicas, tecnolgicas y poltico-legales. Elemento: Sociocultural Las fuerzas socioculturales incluyen principalmente aspectos demogrficos y preferencias y tendencias de la poblacin, lo cual brinda informacin que permite conocer las caractersticas de la poblacin donde opera la empresa Hikari. Situacin Cmo influye en la empresa? Segn cifras de la Encuesta Nacional de Representa una oportunidad ya que el consumo Hogares (ENAHO) del INEI, analizadas por de los peruanos respecto al pollo ha aumentado Macroconsult en el Congreso Peruano de en todos los niveles sociales y la cadena de Avicultura, todos los estratos socioeconmicos restaurantes Hikari ofrece una gran variedad de elevaron su consumo de pollo, gallina y huevos platos a base de la carne de esta ave. en los ltimos siete aos. Fuente: RPP noticias Segn el estudio ConsumerInsights, elaborado La creciente tendencia de las familias peruanas por la firma de investigacin de mercados a comer en restaurantes y la mayor exigencia en Kantar Worldpanel, el comprador peruano ha la calidad de los productos representa una evolucionado y se muestra cada vez ms oportunidad para la empresa ya que Hikari se exigente y sofisticado. caracteriza por ofrecer una gran variedad de

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El gerente general de dicha empresa, Juan productos de gran sabor y calidad. Carlos Ramos, manifest que las familias prefieren ir a comer a un restaurante y que dejaron de fijarse en el precio para exigir productos con mayor valor agregado. Fuente: Diario El Comercio Elemento: Econmico Las condiciones econmicas afectan la empresa ya que influye en los precios, el costode recibir un prstamo para financiar sus proyectos e incluso influye en el consumo de la poblacin. Situacin Cmo influye en la empresa? El presidente del BCR, Julio Velarde, afirm que Una tasa de inflacin estable representa una en los ltimos 12 aos Per ha registrado la oportunidad para Hikari debido a que facilita la inflacin ms baja de Amrica Latina, que es prediccin de los precios futuros, permitiendo la 2.5%, en promedio. Asimismo, el Banco Central asignacin de recursos de manera ms de Reserva (BCR) pronostica una tasa de eficiente. cual fluctuar entre 2% y 2.5%. Fuente: Diario Gestin En mayo del ao 2013, el Directorio del Banco La decisin del BCR de mantener la tasa de Central de Reserva del Per (BCR) decidi inters para estimular la economa del pas, mantener la tasa de inters de referencia de la representa una oportunidad debido a que se poltica monetaria en 4,25%. Con esta decisin, mantiene el bajo costo del crdito y la empresa el ente emisor cumple 24 meses consecutivos puede acceder a prstamos financieros para la manteniendo la tasa clave en el mismo nivel. Fuente: Diario El Comercio La CCL explic que la industria de alimentos en Representa una oportunidad debido a que los el Per ha sido impulsada en los ltimos aos peruanos un tendrn mayor poder adquisitivo y fundamentalmente por el mayor poder destinarn ms dinero en el consumo de realizacin de inversiones. consumir. Adems de que reduce la inflacin baja para el presente ao (2013), la incertidumbre e incentiva a las personas a

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adquisitivo de la poblacin. Y, segn datos de la consultora Mercer, se espera que este ao (2013) el Per tendr un aumento salarial de 5.7%. Fuente: Diario Per 21 Elemento: Tecnolgico

alimentos.

La tecnologa es una fuerza que tiene efectos favorables o desfavorables dependiendo del giro de la empresa. En el caso del rubro de restaurantes, los cambios tecnolgicos en los procesos son los ms relevantes ya que permiten aumentar la rentabilidad al reducir los costos. Situacin Cmo influye en la empresa? de cocina representa una La tecnologa moderna ha desarrollado diversos El desarrollo de tecnologa en equipamientos y equipos y utensilios en el sector de alimentos y utensilios bebidas. En nuestro pas las ferias Hoteles & oportunidadya que esta tecnologa permite Cubiertos y Expoalimentaira muestran las mejorar la calidad e inocuidad de los alimentos, innovaciones en tecnologa en equipamientos de as como conservar y prevenir el deterioro de los cocina para restaurantes y afines para incentivar insumos, automatizar procesos y reducir los la renovacin de la infraestructura de los costos de la operacin a travs de la eficiencia restaurantes peruanos. Ahora nuestro pas del uso de recursos. cuenta con una mayor disponibilidad de equipos como hornos combinados, batidores, mquinas para lavar vajillas, etc. Fuente: Diario El Comercio

Elemento: Poltico Legal Las fuerzas polticas y legales influyen en la empresa debido a que las leyes se encargan de delimitar las acciones de las organizaciones.

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Situacin El Estado peruano eficientes an no mecanismos para regular

Cmo influye en la empresa? desarrolla El alto nivel de informalidad representa una la amenazapuesto que no hay brechas al

informalizacin empresarial e impulsar la incursionar en el sector de restaurantes y cada formalizacin, lo cual ha causado un alto nivel da hay ms restaurantes informales operando de informalidad en el Per. Segn los ltimos en nuestro pas, aumentando la competencia datos de la Encuesta Nacional de Hogares indirecta ya que satisfacen la misma necesidad sobre Condiciones de Vida y Pobreza (ENAHO), (alimentacin) y muchas veces a un precio bajo existen ms de 6.19 millones de micro y a costa de la evasin de impuestos. pequeas empresas (MYPE) operando en el Per, de las cuales el 88% no estn registradas en SUNARP. Siendo el nivel de informalidad en el sector de restaurantes alto con establecimientos que operan sin licencia de funcionamiento. Fuente: Pgina web Con nuestro Per

Elementos Micro Los elementos micro son fuerzas ms inmediatas, dentro de cuyo mbito opera la empresa e influye ms sobre la organizacin ya que estas fuerzas juegan un papel relevante en la posicin competitiva de la empresa. Estos elementos que afectan la empresa Hikari son: competidores, clientes, empleados y otras entidades. Elemento: Competidores Los competidores ofrecen servicios y productos que satisfacen la misma necesidad de las personas, ocasionando rivalidad entre empresas. Una mayor competencia (competidores directos, indirectos, sustitutos y potenciales competidores) deriva en menos utilidades ya que los clientes tienen ms opciones a escoger.

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Situacin

Cmo influye en la empresa?

El Viceministerio de Mype e Industria inform La gran y creciente cantidad de restaurantes en que solo en las ocho principales ciudades del el Per, especialmente en la capital, representa Per (Lima, Arequipa, Trujillo, Huancayo, Cusco, unaamenaza debido a que genera una fuerte Chiclayo, Piura e Iquitos) existen competencia en el sector de restaurantes ya que 31.193 restaurantes, siendo nuestra capital la las personas tienen ms opciones para elegir. que concentra el mayor nmero (21.970). Fuente: Diario El Comercio De acuerdo con el diario Gestin, la cadena La fuerte expansin de reconocidas franquicias peruana de restaurantes Rokys abrir hasta de pollo a la brasa a nivel nacional representa ocho nuevos locales este ao y cerrar el 2013 unaamenazapuesto con ms de 100 restaurantes a nivel nacional. cuenta con 90 locales y la cadena de polleras Las Canastas cuenta con 12 locales en la capital y tres en provincia. Fuente: Diario Gestin y Diario La Presa Elemento: Clientes Los clientes son un elemento sumamente importante ya que son ellos los que decidirn el xito o fracaso de la empresa. Situacin Cmo influye en la empresa? Segn un estudio de Arellano Marketing, a la El mayor consumo de pollos a la brasa por parte hora de ir a comer fuera de casa, los peruanos de la poblacin peruana representa una prefieren dirigirse a una pollera (56%), seguida oportunidadpuesto que la cadena de por la opcin de ir a una cebichera (24%). restaurantes Hikari se especializa en la Detrs de estas opciones se encuentran el chifa preparacin de este platillo. (20%). Fuente: Diario El Comercio competidores que que se trata han de directos logrado

Adems, la cadena de polleras Norkys posicionarse en la mente de los consumidores.

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Elemento: Empleados Como toda empresa, Hikari requiere de mano de obra para poder operar. Los empleados son importantes ya que afectan de manera significativa el desempeo de la empresa. Situacin Cmo influye en la empresa? De acuerdo con el presidente del Instituto La tendencia de los jvenes a optar por una Peruano de Gastronoma (IPG), Andrs Ugaz, carrera profesional orientada a las operaciones ms de 15 mil jvenes egresan de la carrera de de A&B representa una oportunidad puesto que Gastronoma y Gestin de Restaurantes cada significa una mayor oferta de mano de obra ao. Fuente: Pgina web Noticias Universia De acuerdo con un estudio de Laborum, existe La tendencia de los jvenes a rotar de empleos una tendencia en la generacin de jvenes rpidamente representa una amenaza debido a menores de 35 aos en rotar de empresas que la reclutacin y capacitacin constante de rpidamente, los cuales no persiguen estabilidad personal nuevo incrementa los costos de la ni permanencia en sus empleos. Fuente: Diario La Tercera Elemento: Otras entidades Situacin Cmo influye en la empresa? Aumento de crditos y mayor facilidad de La decisin del BCR de mantener la tasa de obtencin de prstamos por parte de entidades inters para estimular la economa del pas, financieras a pequeas y medianas empresas representa una oportunidaddebido a que se (Mypes). De acuerdo con el diario Gestin los mantiene el bajo costo del crdito y la empresa microcrditos ascienden a 3,500 millones de puede acceder a prstamos financieros para la dlares. Fuente: Diario Gestin realizacin de inversiones. empresa. calificada en el rubro de restaurantes.

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En base al anlisis externo realizado, se concluye que la empresa Hikari cuenta con las siguientes oportunidades y amenazas: Oportunidades Aumento del consumo del pollo a la brasa en todos los niveles sociales. Aumento del poder adquisitivo de los peruanos y la creciente tendencia de las familias peruanas a comer en restaurantes. Mayor facilidad de acceder a prstamos financieros para la realizacin de inversiones. Desarrollo tecnolgico en el sector de la restauracin/operaciones de A&B einnovacin en utensilios y equipamiento de cocina. Existe una importante oferta de mano de obra calificada para el rubro de restaurantes en el mercado laboral. Precios estables, siendo la tasa de inflacin de nuestro la ms baja y estables de Latinoamrica. Amenazas Las franquicias Norkys, Rokys y Pardos tienen un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor. Expansin de importantes cadenas de restaurantes del mismo rubro como Rokys, Norkys y Pardos por el territorio nacional, especialmente en Lima metropolitana. La gran y creciente cantidad de restaurantes en el Per, especialmente en la capital, genera una fuerte competencia en el sector de restaurantes. La tendencia de los jvenes a rotar de empleos rpidamente. La mayor oferta de trabajo en el rubro de A&B en el Per ha causado que los trabajadores potenciales puedan tener una mayor cantidad de opciones en la eleccin de la empresa a trabajar. A partir del evento ocurrido en el KFC (aceite en mal estado) de San Miguel, las autoridades se han vuelto mucho ms estrictas en las inspecciones sanitarias y de seguridad de los locales ubicados en dicho distrito.

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2.2 Diagnstico interno: identificacin de fortalezas y debilidades

El ambiente interno est conformado por diferentes factores que pueden existir dentro de la empresa, se refiere a todo lo que est dentro de una organizacin: recursos, habilidades distintivas y capacidades. Este diagnstico est conformado por tres procesos: Proceso de la creacin de valor, Superioridad en el sector eIdentificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas. A continuacin analizaremos cada uno. Proceso de la creacin de valor Para que una empresa pueda crear valor necesita identificar primero sus recursos tangibles e intangibles. Los de Hikari son los siguientes: Recursos: Tangibles
Inmuebles Equipos y Maquinarias Actualmente cuentan con seis locales ubicados en San Miguel, La Molina, Izaguirre, Rmac, Pro y San Juan de Lurigancho. Hikari cuenta con maquinarias y equipamiento de cocina propias desde un hornos polleros, freidoras, utensilios de cocina diversos, cmaras extractoras, cmaras frigorficas y conservadoras, camiones con cmaras frigorficas, motorizados para el servicio de delivery, hasta cajas registradoras y computadoras. Inventarios Los insumos y materia prima que utiliza Hikari son almacenados para la elaboracin de los diferentes platillos. Cada local cuenta con su propio: almacn de secos, cmaras congeladoras para conservar los productos crnicos, cmaras frigorficas para productos que se utilizarn durante el da como los pollos eviscerados. Asimismo, Hikari cuenta con un almacn central donde se guardan los productos secos y crnicos a ser distribuidos a los diferentes locales.

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Recursos: Intangibles
Nombre de la marca Reputacin de la empresa Hikari La cadena de restaurantes ha sido reconocida por diversos medios de comunicacin por el sabor de los platillos que ofrece. Reconocidos por el diario El Comercio y Gastn Acurio por preparar el mejor lomo saltado. Adems de aparecer en varios reportajes sobre el Pollo a la Brasa y Lomo Saltado en programas como Domingo al da, 24 horas edicin medio da, Buenos das Per, etc. Y participar en la feria gastronmica de Mistura. Experiencia de los empleados Hikari cuenta con experiencia en el rubro de alimentos y bebidas desde 1978. Hikari capacita a sus empleados frecuentemente, especialmente al personal de cocina, adems de ofrecerles una lnea de carrera por lo que la mayora de ellos se encuentra aos en la empresa.

Superioridad en el sector Hikari cuenta con habilidades distintivas que le dan una gran ventaja competitiva, como las siguientes: Hikaricuenta con diversos platillos que se destacan por su sabor nico fusin criollooriental, cuya esencia se ha mantenido a travs del tiempo y la fusin de aromas y sabores fideliza a sus comensales. EnHikari, cada plato merece un tiempo y preparacin exclusiva, a cargo de un cocinero para mantener la calidad y sabor de los platillos. Hikari ofrece una gran variedad de platos a elegir: pollo, carnes y parrillas, pastas, ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas.

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Identificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas Fortalezas:

Hikari ofrece una gran variedad de platos a elegir en la carta, la cual incluye: pollo, carnes y parrillas, pastas, ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas. Recursos Insumos e ingredientes de calidad (carnes, vegetales, cereales, especias, etc.) Equipos y utensilios de cocina para la preparacin de los diferentes platillos. Personal de cocina con experiencia en el rubro. Capacidad Personal de cocina capacitado y entrenado, cada cual le brinda el tiempo y preparacin necesario para que se mantenga la esencia y sabor caracterstica de cada plato. Habilidad distintiva Ser reconocido por su sabor fusin oriental y calidad en los platos, siendo su especialidad el pollo a la brasa y el lomo saltado.

Hikari mantiene el mismo sabor y presentacin de los platillos en cada local, ofreciendo la misma calidad en los 6 establecimientos. Recursos Insumos e ingredientes de calidad (carnes, vegetales, cereales, especias, etc.) Equipos y utensilios de cocina para la preparacin de los diferentes platillos. Personal de cocina con experiencia en el rubro. rea de produccin central de crnicos. Capacidad Cultura exigente con los estndares de calidad de los platillos. Uso de recetas estndar y control de calidad de los platos para que se mantenga el sabor y presentacin de los mismos. Habilidad distintiva Ofrecer homogeneidad en la calidad de los platos y mantener los estndares de calidad, sabor y presentacin en los 6 establecimientos para satisfacer a los comensales.

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Hikari presenta un adecuado control en el proceso Hikari trading, en la cual se distribuye los insumos a los diferentes establecimientos de Hikari desde el almacn central, permitiendo un adecuado abastecimiento a los locales a travs de la apropiada autorizacin para la transferencia de productos y el clculo de costos. Recursos Capacidad Personal logstico, de almacn y de control. Camiones con cmaras isotrmicas, software inforest que permite un mejor control de inventario. Personal logstico entrenado que mantiene el control de inventario a travs del manejo del sistema inforest, y gestiona los recursos de manera adecuada para mantener todos los locales abastecidos y un controller que lleva el orden en la facturacin por la transferencia de productos. Habilidad distintiva Mantenimiento de un adecuado abastecimiento de alimentos a los locales Hikari y control de los costos de la operacin, y manteniendo los estndares de calidad e inocuidad en el punto de control de despacho y distribucin.

Hikari cuenta con un ptimo control de costos de produccin al contar con un rea central de produccin de crnicos lo cual le permite no solo mantener los estndares de calidad (peso, tamao), sino que tambin controlan los costos y nivel de mermas. Recursos Capacidad Cmaras de congelacin, camiones con cmaras isotrmicas, personal de cocina, utensilios y equipamiento de cocina. Personal de cocina entrenado que mantiene el estndar de los cortes de las carnes, as como el peso y tamao adecuado, y controlando el nivel de mermas de los productos crnicos. Habilidad distintiva ptimo control de costos de produccin y calidad de los cortes de carnes para los seis establecimientos.

Debilidades:
Hikari tiene problemas de retrasos en el servicio de delivery, lo cual genera disconformidad a los clientes. Recursos Capacidad Habilidad distintiva Motorizados para el servicio delivery, personal motorizado. Falta de gestin del tiempo, organizacin, supervisin y estricto control en el servicio de delivery. No aplica, pues no se ha generado por falta de control y supervisin del servicio de delivery.

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Alto nivel de rotacin de personal de servicio a la mesa, lo cual conlleva al incremento de costos de la empresa al tener que capacitar constantemente personal nuevo. Recursos Capacidad Habilidad distintiva Falta de personal de servicio fijo. Realizacin de programas de capacitacin y evaluacin del personal. No aplica. No hay un servicio ptimo de atencin, al tener constantemente personal nuevo para capacitar.

Hikari tiene una escasa promocin de la marca en relacin a sus competidores directos como Rokys y Norkys, los cuales han logrado posicionarse en la mente de los consumidores al realizar campaas publicitarias en paneles y diversos medios de comunicacin. Recursos Capacidad Dominio en Internet, platillos de calidad, reputacin de la marca. Poca e ineficiente promocin y difusin de la marca. Pgina web poco dinmica y atractiva. Habilidad distintiva No aplica, pues no se ha generado por falta de publicidad de la marca.

Falta de organizacin (sealizacin e informacin), as como de espacio en el almacn central ubicado en el local de San Miguel, lo cual conlleva a la prdida de tiempo en bsqueda de productos y su distribucin a los dems locales. Recursos Capacidad Almacn, anaqueles, software inforest, personal de almacn, falta de espacio en el almacn. Falta de manejo para gestionar el orden de los almacenes como sealizacin para facilitar la bsqueda de items, ordenar los productos de una manera lgica y fcil de recordar cmo tipo de familia o orden alfabtico, colocar los insumos de mayor salida cerca a la puerta para despachar los productos con mayor rapidez. Habilidad distintiva No presentan espacio y una organizacin que les facilite la identificacin de productos.

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En base al anlisis interno realizado, se concluye que la empresa Hikari cuenta con las siguientes fortalezas y debilidades: Fortalezas Gran variedad de platos a elegir en la carta, la cual incluye: pollo, carnes y parrillas, pastas, ensaladas, filete de pechuga rellena, postres, bebidas. Mismo sabor y presentacin de los platillos en cada local, ofreciendo la misma calidad en los 6 establecimientos. Adecuado control en el proceso Hikari trading, QUE permitiendo un adecuado abastecimiento a los locales a travs de la apropiada autorizacin para la transferencia de productos y el clculo de costos. ptimo control de costos de produccin al contar con un rea central de produccin de crnicos lo cual le permite no solo mantener los estndares de calidad (peso, tamao), sino que tambin controlan los costos y nivel de mermas. Debilidades Problemas de retrasos en el servicio de delivery. Alto nivel de rotacin de personal de servicio a la mesa. Escasa promocin de la marca en relacin a sus competidores directos. Falta de organizacin (sealizacin e informacin), as como de espacio en el almacn central ubicado en el local de San Miguel.

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CAPTULO III
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA 3.1 Enunciados de Misin y Visin
Misin de la empresa La misin nos va a dar la perspectiva actual de la organizacin, responde a la interrogacin: Quines somos y qu hacemos. La misin de Hikari es: Servir al exigente consumidor peruano mediante productos de calidad que superen ampliamente sus expectativas, no solo en sabor y sazn sino mediante un servicio personalizado e innovador, en beneficio de sus clientes, trabajadores y empresa Anlisis de la misin: La misin realizada por Hikari tiene definido como realizan sus productos y servicios y a quienes estn dirigidos; sin embargo se percibe segn lo redactado por la empresa que estos olvidaron de mencionar a qu se dedica la empresa y qu son. Se recomienda por eso redactar una misin con los tres componentes bsicos. Correccin de la misin:
Quines son? Cmo lo hacen? Para quienes lo hacen?

Somos una cadena de Restaurantes-Polleraque ofrecemos productos de calidad los cuales superan ampliamente las expectativas no solo por el sabor y la sazn sino por el servicio personalizado e innovador que ofrecemospara el beneficio no solo de nuestros exigentes clientes peruanos sino tambin para nuestros trabajadores y la propia empresa.

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Visin de la empresa La visin refleja las expectativas a largo plazo respecto a la empresa, respondiendo a la interrogacin: hacia dnde vamos. La visin de Hikari es: Llegar a ser la cadena de Restaurantes - Polleras ms importante, logrando la mayor rentabilidad de la industria, junto con crecimiento sostenido sin dejar de lado la calidad que nos caracteriza. Anlisis de la visin: La visin de la empresa se encuentra correctamente redactada ya que menciona especficamente en que quiere destacar la empresa en el futuro tanto como empresa ( ser lder y aumentar la rentabilidad) y para sus clientes ( recibir la mejor calidad); sin embargo se debera especificar si desean llegar a ser la cadena de pollera ms importante nacional o internacionalmente. Correccin de la visin: Llegar a ser la cadena de Restaurantes-Polleras ms importante del pas, logrando la mayor rentabilidad de la industria, junto con crecimiento sostenido sin dejar de lado la calidad que nos caracteriza.

3.2 Metas y objetivos de la empresa

Metas Ser la cadena de restaurantes Pollera lderes en el Per para el ao 2025. Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25% para el 2019. Incrementar las ventas en un 25% para el ao 2018. Reducir los costos de produccin y mermas en un 5% anual. Incrementar el ndice de satisfaccin de los clientes en un 12% para finales del ao 2013. Aumentar la productividad del personal tanto operativo como administrativo en un 10% para finales del ao 2013.

Objetivos

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3.3 Matriz FODA de la empresa (con cuadrantes de planes de accin)

Metas:

1. Ser la cadena de restaurantes Pollera lderes en el Per para el ao 2025. 2. Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25% para el 2019. 3. Incrementar las ventas en un 25% para el ao 2018. Objetivos:

OPORTUNIDADES:
1. El boom gastronmico. En Per Adems, el consumo de los peruanos respecto al pollo a la brasa est aumentado en todos los niveles sociales. 2. En el mercado laboral existe una importante oferta de mano de obra calificada para el rubro de restaurantes

AMENAZAS:
1. Norkys, Rokys y Pardos tienen un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor. 2. Existencia de muchos competidores indirectos como cevicheras, chifas, fastfood entre otros.

1. 2. 3.
ao 2013.

Reducir los costos de produccin y mermas en Incrementar el ndice de satisfaccin de los Aumentar la productividad del personal tanto

un 5% anual. clientes en un 12% para finales del ao 2013. operativo como administrativo en un 10% para finales del

FORTALEZAS:
1. Hikari cuenta con gran diversidad de platos en la carta, siendo el Pollo a la Brasa y el Lomo Saltado los platos ms reconocidos por su calidad y sabor. (Diario El Comercio y Gastn Acurio en Aventura Culinaria) 2. Experiencia en el rubro de alimentos y bebidas desde 1978. Utilizacin del software especial para operaciones de A&B Inforest, el cual brinda mayor control en las compras e inventarios.

Estrategias Ofensivas: (F2; 01) Innovacin de la carta e incluir nuevo platillos fusin peruano-oriental. (F3; 01) Analizar el historial de ventas y la demanda de los productos para especializarse en un tercer platillo y convertirlo junto con el pollo a la brasa y el lomo saltado, en su producto estrella. (F2; 02) Contratar mano de obra calificada en el rubro de A&B, facilitando el proceso de capacitacin. (F1; A1; A2) Lanzar campaas de imagen para fortalecer la imagen de la marca. Adems, redisear la pgina web de una manera ms atractiva. Estrategias Reactivas

DEBILIDADES:
1. Deficiencia en el servicio de delivery. Se demoran en llevar el pedido a domicilio. 2. Falta de lugar de estacionamiento para los comensales y largas lneas de espera en los fines de semana, especialmente en el local de San miguel. 3. Escasa promocin de la marca en relacin a sus competidores (Ejemplo: Rockys, Pardos Chicken) (D2;O1) Expandirse en Lima (D3; A1; A2) Implementar un departamento de Marketing que se especialice en manejar las estrategias de venta y posicionamiento de mercado. (D1; A1) Inversin en motorizados para mejorar el servicio de delivery. Metropolitana con nuevos locales, siendo la ubicacin del prximo en el distrito de San Miguel para satisfacer la creciente demanda en el actual local en dicho distrito. Estrategias Adaptativas: Estrategias Defensivas:

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3.4 Estrategia a nivel de empresa y justificacin de por qu es la adecuada

De acuerdo a las estrategias que hemos propuesto anteriormente para Hikari (E. Ofensiva, E. Reactiva, E. Adaptativa y E.Defensiva), las conjugamos y llegamos a la creacin de la estrategia a nivel de toda la empresa: Estrategia de posicionamiento. Creemos que esta estrategia es la adecuada para Hikari ya que la visin de la empresa es: Llegar a ser la cadena de Restaurantes-Polleras ms importante del pas, para esto Hikari debe de contar con un buen posicionamiento para que cuando una persona quiera comer pollos a la brasa, parrilas, etc. piense entre sus primeras opciones en Hikari, estar en el top of mind de nuestro mercado meta.

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CAPTULO IV APLICACIN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 4.1 rea de Operaciones
4.1.1 Breve descripcin del rea. Esta rea se encarga de supervisar y controlar las actividades de servicio del restaurante, as como la calidad de los productos, el correcto desempeo del personal dentro de esta rea y el funcionamiento adecuado de maquinarias y equipos. 4.1.1.1 Cargos o puestos de trabajos que la componen

Gerente de Operaciones Jefe de sistemas Jefe de operaciones Administrador de restaurante Jefe de cocina Ayudante de cocina Parrillero Hornero Jefe de saln Jefe de mozos Mozos Barman Cajero

4.1.1.2 restaurantes.

Nmero de personas y descripcin de quines ocupan los puestos de trabajo

Est rea es la ms grande, cuenta con noventa y siente personas en sumatoria por sus seis

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El Gerente de Operaciones tiene la funcin principal de garantizar el correcto desempeo de las unidades operativas de la organizacin. Se encarga de la verificacin y control de herramientas, equipos, maquinarias, vehculos (IME), control y supervisin del jefe de operaciones, administradores de cada local de la cadena de restaurantes Hikari y jefes de cocina, realizar las charlas de induccin a personal nuevo del rea de operaciones, elaborar el presupuesto anual del rea de operaciones en coordinacin con el gerente de finanzas y supervisar el correcto cumplimiento de los procedimientos operativos de acuerdo al manual de procedimientos establecidos por la empresa. El Jefe de operaciones se encarga de supervisar, evaluar y controlar a los administradores de los locales para que realicen de manera eficiente sus funciones, identificar problemas en la gestin de los establecimientos, regula conductas para corregir errores en el rea operativa. Los administradores se encargan de dirigir y controlar las actividades de su establecimiento correspondiente, supervisando a sus respectivos cajeros, mozos, barman, jefes de cocina y jefe de saln, realiza requerimiento va sistema Inforest al Jefe de Logstica, atender a los funcionarios de SUNAT en sus labores de fiscalizacin y verificacin, revisa el cuadre de liquidacin de ventas efectuados por sus cajeros correspondientes, verifica y control el stock de insumos de su local. El Jefe de saln inspecciona las instalaciones de su respectivo establecimiento, supervisa y revisa presentacin y aseo personal del personal a su cargo, coordina la atencin de reservas en cocina, parrilla y horno, se encarga de solucionar problemas presentados en la atencin al cliente, capacita y entrena al Jefe de mozo, elabora e implementa el manual de atencin de servicio al saln, realiza inventario de menaje y cristalera. El jefe de mozos se encarga de apoyar al jefe de saln en las inspecciones del establecimiento mediante el uso de checklists, supervisa y direcciona a los mozos para la atencin al cliente en el saln, participa en reuniones semanales de mozos y apoya en el embalado de pedidos para delivery.

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El jefe de cocina vela por el cumplimiento de las buenas prcticas de higiene para la preparacin de los platos, coordina con recursos humanos el trmite de carnet de sanidad, realiza evaluacin de las caractersticas organolpticas de los platillos, realiza el inventario fsica de existencias del almacn de cocina de su respectivo local, elabora en coordinacin con el administrador el requerimiento de compras de insumos, preparacin de platos a la carta, realiza decoraciones de los platos a la carta y se encarga del control de calidad de los insumos. El ayudante de cocina apoya al jefe de cocina en la preparacin de los platos, el mise and place, pica las verduras, lava los utensilios e insumos, limpia y desinfecta el rea de trabajo y apoya al jefe de cocina en la conteo de inventario fsico de insumos. El parrillero se encarga de preparar y despachar los platos a la parrilla, elabora en coordinacin con el administrador los requerimientos de compra de productos crnicos y embutidos, controla el stock de inventario de los productos crnicos y coordina con el encargado de caja la atencin de delivery. El pollero se encarga de preparar y despachar los platos de pollo a la brasa, participa en la elaboracin de los requerimientos de compra de pollo y controla el stock de pollos. El barman se encarga de preparar las bebidas y tragos, solicita bebidas tanto alcohlicas como no alcohlicas al administrador, elabora receta estndar de bebidas, realiza inventario fsico de mercadera y cristalera. El cajero se encarga de facturar y recibir dinero por los servicios ofrecidos, entrega al final de turno dinero de caja por ingreso de ventas al administrador para su verificacin posterior depsito en bveda y coordina con el equipo de motorizado para el reparto d pedidos.

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4.1.2 Meta:

Metas y objetivos del rea funcional. Incrementar los mrgenes de ganancia de los platos en un 15% para el ao 2015. Reducir los costos de produccin y mermas en un 5% anual. Aumentar los niveles de productividad en un 15% para fines del ao 2013. Incrementar el ndice de satisfaccin del cliente en un 12% para finales del 2013.

Objetivos:

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4.1.3

Matriz FODA del rea funcional.

Metas:

1. Incrementar los mrgenes de ganancia de los platos en un 15% para el ao 2015. Objetivos: 1. Reducir los costos de produccin y mermas en un 5% anual. 2. Aumentar los niveles de productividad en un 15% para fines del ao 2013.
3. Incrementar el ndice de satisfaccin del

OPORTUNIDADES: 1. EL boom de la gastronoma peruana impulsa el consumo. 2. Desarrollo tecnolgico en el sector de la restauracin/operaciones de A&B. Innovacin en utensilios y equipamiento de cocina. 3. El consumidor peruano ha evolucionado y es ms exigente en la calidad de los productos que consume.

AMENAZAS: 1. Existencia de muchos competidores indirectos como cevicheras, chifas, fast food entre otros. 2. Expansin de importantes cadenas de restaurantes del mismo rubro (Ex: Rokys, Norkys) por el territorio nacional, especialmente en Lima Metropolitana.

cliente en un 12% para finales del 2013.

FORTALEZAS: 1. Cultura exigente con los estndares de calidad. Uso de recetas estndar y control de calidad de los platos. 2. Capacitacin y entrenamiento al personal de cocina. 3. Hikari cuenta con gran diversidad de platos en la carta, siendo el Pollo a la Brasa y el Lomo Saltado los platos ms reconocidos por su calidad y sabor. (Diario El Comercio y Gastn Acurio en Aventura Culinaria) Estrategias Ofensivas: (F1; F2; O3) Mantener la acreditacin de sanidad y salubridad del restaurante. (F3; 01) Especializarse en otro platillo para convertirlo en su tercer plato estrella (En conjunto con el pollo a la brasa y el lomo saltado) Estrategias Reactivas: (F1; A2) Creacin de platos fusin peruano-oriental para lograr diferenciacin y aadir valor agregado a la carta.

DEBILIDADES: 1. Alto nivel de rotacin de personal de servicio a la mesa (mozos). 2. Servicio lento los fines de semana debido a la gran afluencia de comensales. 3. Altos costos de produccin. El nivel de costo de Mano de Obra artesanal es alto debido a que se requieren muchos procesos en la preparacin de los platos Estrategias Adaptativas: (D3; O2) Invertir en utensilios y equipos de cocina modernos para automatizar procesos y reducir el costo de mano de obra. (D2; 02) Inversin en implementacin en sistemas POS para agilizar el proceso de pago. Estrategias Defensivas: (D1;D2;A2) Realizar programas de capacitacin e incentivos a mozos para mejorar la calidad y rapidez del servicio a la mesa.

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4.1.4

Identificacin de la problemtica del rea funcional

La problemtica del rea de operaciones radica en los altos costos de produccin relacionados principalmente a la baja optimizacin de recursos por las mermas y tambin se suma la lentitud del servicio debido a la gran afluencia de personal al restaurante en los fines de semana o das festivos principalmente ocasionados por falta de personal tanto en la cocina como en el servicio.

4.1.5

Estrategia del rea funcional y justificacin de por qu es la adecuada.

Se escogi como estrategia global del rea de operaciones la ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD, la cual busca solucionar la problemtica anterior y adems alcanzar la calidad tanto en los productos como el servicio para poder estar al alcance de clientes exigentes los cuales buscan ambas caractersticas en un restaurante , por eso se elaboro la matriz FODA , donde en conjunto con las estrategias adaptativas, defensivas, ofensivas y reactivas se pudo sintetizar en conjunto esta estrategia global.

4.2 rea de Finanzas y Logstica 4.2.1 Breve descripcin del rea.

4.2.1.1 Cargos o puestos de trabajos que la componen

Gerente de Finanzas Tesorero Asistente de tesorera Jefe de logstica Controller Almacenero Transportista.

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4.2.1.2

Nmero de personas y descripcin de quines ocupan los puestos de trabajo

Esta rea cuenta con doce personas. El gerente de finanzas se encarga de administrar los recursos financieros de la empresa, planifica y administra los presupuestos de las diversas reas de la empresa, revisa las facturas de proveedores y reporte de cuentas por pagar segn el flujo de caja realizado por tesorera, supervisa la elaboracin de estados financieros y cumplimiento de obligaciones tributarias, participa en negociaciones con entidades financieras para la obtencin de prstamos, revisa y aprueba la liquidacin de impuestos. El tesorero es el encargado de llevar el registro individual de aportes, ahorros y cartera de crditos de asociados. Tambin de custodiar el efectivo y diligenciar diariamente el libro auxiliar de caja. Y preparar diariamente el estado de flujo de efectivo e informar al Gerente sobre los excesos de liquidez para la toma de decisiones en materia de colocacin. Adems tambin de diligenciar el libro auxiliar de bancos cuando se presenten movimientos asociados a ello. El jefe de logstica realiza las compras de insumos necesarios para el continuo flujo de procesos productivos, define las polticas de compra, genera las rdenes de compra a proveedores, realiza el proceso de evaluacin y seleccin de proveedores, elabora presupuesto anual de compras en coordinacin con gerente de finanzas, optimizacin de costos y niveles de inventarios. El controller verifica el reporte de ingresos de productos en el sistema Inforest contra el reporte de cuadre de inventarios fsico realizado por el almacenero, verifica el correcto ingreso de los productos en cada tienda, coordina con los administradores de tienda la elaboracin de reporte de conteo de menaje, realiza la facturacin mensual a las tiendas por el denominado proceso de Hikari Trading y control los inventarios del almacn principal contra la produccin del da. El almacenero recepciona, registra y almacena los materiales para la distribucin a las diferentes reas, sella las facturas en seal de conformidad, revisa los productos de acuerdo a sndaras de calidad, se encarga de la clasificacin de insumos del almacn, El transportista revisa las unidades de transporte antes y despus del reparto. Reporta fallas de la unidad de distribucin al jefe de logstica. Chequea y verifica la conformidad de carga asignada segn lo consignado en la gua de remisin. Deben tambin de dar una efectividad en la entrega de los productos.

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4.2.2

Metas y objetivos del rea funcional.

Metas:

Reducir los costos logsticos en un 20% para el ao 2015.

Objetivos:
Reducir los tiempos de entrega a los locales Hikari (Hikari Trading) en un 10% para finales del presente ao. (2013)

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4.2.3

Matriz FODA del rea funcional.

OPORTUNIDADES: AMENAZAS: 1. Estricto control tributario por parte de SUNAT, suspendiendo las actividades de los establecimientos por el incumplimiento de las obligaciones.

Metas: 1. Reducir los costos logsticos en un 20% para el ao 2015. Objetivos: 1. Reducir los tiempos de entrega a los locales Hikari (Hikari Trading) en un 10% para finales del presente ao. (2013)

1.

Mayor facilidad de obtener prstamos comerciales por parte de entidades bancarias a operaciones con un nivel de liquidez adecuados para solventar el prstamo.

2. A partir del evento ocurrido en el KFC

(aceite en mal estado) de San Miguel, las autoridades se han vuelto mucho ms estrictas en las inspecciones sanitarias y de seguridad de los locales ubicados en dicho distrito.

2. Precios estables, siendo la tasa

de inflacin de nuestro la ms baja y estables de Latinoamrica. (2.5% en promedio)

FORTALEZAS: 1. Personal calificado y profesional. Puntual en el cumplimiento de la entrega de reporte y elaboracin de presupuestos. 2. Utilizacin del software especial para operaciones de A&B Inforest, el cual brinda mayor control en las compras e inventarios. 3. Cuentan con un nivel de liquidez alto. 4. Hikari trading: Buen control de facturacin a los distintos locales.

Estrategias Ofensivas: (F2; O2) Aprovechar la estabilidad de los precios y realizar una supervisin estricta en el control de inventarios y verificacin de kardex para seguir reduciendo los costos de la empresa al disminuir los costos logsticos. (F1; F2; O2) Aprovechar la (F1;

Estrategias Reactivas: A1) Mayor exigencia,

supervisin, control y monitoreo del rea de contabilidad en la elaboracin financieros impuestos. de estados

y liquidacin de

estabilidad de los precios en conjunto con la informacin que proporciona elaborar el un software para

adecuado

presupuesto de la empresa para lograr la optimizacin de los

recursos.

DEBILIDADES: 1. Flujo documentario deficiente. Muchos papeles en las oficinas administrativas. 2. Falta de organizacin (sealizacin e informacin), as como de espacio en el almacn central ubicado en el local de San Miguel. 3. Falta de compromiso de algunos empleados en el cumplimiento de las buenas prcticas de manufactura.

Estrategias Adaptativas: (D2; 02) Negociar con bancos y/o instituciones financieras para

Estrategias Defensivas: (D3; A2) Implementar un control ms estricto y supervisin en el proceso logstico (desde compras, almacenamiento hasta la

obtener financiamiento e invertir en un inmueble para implementar un almacn central separado que permita un mayor del orden stock y de

preparacin de los insumos) a travs de las buenas prcticas de manufactura garantizar alimentos. la e higiene de para los

organizacin

inventarios para reducir costos y facilitar el despacho a los diversos locales.

inocuidad

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4.2.4

Identificacin de la problemtica del rea funcional

La problemtica actual del rea de finanzas y logsticas se basa principalmente en los gastos que pueden ser reducidos, como el de los gastos logsticos y las malas prcticas de manufactura que hacen que los costos se eleven, estas prcticas estn ligadas tambin al rea de operaciones por lo que ambos comparten el problema. 4.2.5 Estrategia del rea funcional y justificacin de por qu es la adecuada.

La estrategia que ha de aplicarse es la ESTRATEGIA DE REDUCCIN DE COSTOS Y CONTROL la cual ha sido desarrollada para reducir especficamente los costos logsticos mediante el control y supervisin de estos a su vez que el rea en general se encargar de la realizacin de presupuestos anuales basndose en resultados esperados. Esta estrategia al igual que las dems es derivada de la fusin de las estrategias adaptativas, defensivas, ofensivas y reactivas realizadas en la matriz FODA de la pgina anterior.

4.3 rea de Recursos Humanos

4.3.1 Breve descripcin del rea. Cargos o puestos de trabajos que la componen Gerente General de Recursos Humanos. Encargado de Pagos Encargado de Asistencias Encargado de capacitaciones 4.3.1.2 Nmero de personas y descripcin de quines ocupan los puestos de trabajo 4.3.1.1

Est rea es la ms pequea del restaurante habiendo cinco personas dentro de esta. El gerente de R.R.H.H se encarga de planificar, organizar, coordinar y revisar todos los procesos relacionados a la gestin del capital humano de la empresa como el reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin del personal de las diversas reas en coordinacin con los gerentes de las otras reas. Tambin se encarga de la cancelacin de planilla y coordinacin del periodo vacacional con los gerentes de rea.
Pgina 34

El encargado de pagos coordina junto con el encargado de asistencias la asignacin de sueldos, aprueba descuentos, bonos, gratificaciones. El encargado de asistencias realiza el porcentaje estadstico de ausentismo laboral mes a mes y compara datos, analiza las causas y finalmente coordina con el encargado de pagos si de debe aplicar algn descuento. El encargado de capacitaciones es aquel que se encarga de realizar la evaluacin del personal para luego determinar que tipo de capacitaciones son necesarias, el costo y tiempo de estas, luego reporta al gerente general y este se encarga de aprobarlas. 4.3.2
Metas:

Metas y objetivos del rea funcional.

Reducir la rotacin del personal en un 15% para el 2016

Objetivos: Reducir el ndice de ausentismo laboral en un 30% para el 2014

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4.3.3

Matriz FODA del rea funcional.

AMENAZAS: OPORTUNIDADES: 1. Tendencia de la generacin de jvenes menores de 35 aos en rotar de empresas rpidamente, los cuales no persiguen estabilidad ni permanencia en sus empleos 2. La mayor oferta de trabajo en el rubro de A&B en el Per ha causado que los trabajadores potenciales puedan tener una mayor cantidad de opciones en la eleccin de la empresa a trabajar.

Metas: 1. Reducir la rotacin del

1. En el mercado laboral existe una importante oferta de mano de obra calificada para el rubro de restaurantes. 2. La mayor importancia al capital humano ha incentivado el incremento de capacitaciones y diplomados en formacin y desarrollo del talento humano en diversas entidades acadmicas.

personal en un 15% para el 2016 Objetivos: 1. Reducir el ndice de

ausentismo laboral en un 30% para el 2014

FORTALEZAS: 1. Cliente interno motivado debido a que realizan programa recreativos. (Ej.: Paseo de integracin anual) 2. Rgido control de asistencia del personal tanto administrativo como operativo. 3. Constante creacin de programas de capacitacin ara las diversas reas de la empresa. Estrategias Ofensivas: (F3; O1) Contratar mano de obra calificada en el rubro de A&B, facilitando el proceso de capacitacin.

Estrategias Reactivas (F1; A1) Implementar una mayor cantidad de programas recreativos y de motivacin. Adems de ofrecer la oportunidad de seguir una lnea de carrera para que el cliente interno se sienta a gusto trabajando en la empresa y de esa manera poder retenerlo.

DEBILIDADES: 1. Falta de organizacin en la oficina de R.R.H.H. Muchos papeles y documentos. 2. Falta mayor supervisin del personal de R.R.H.H en el cumplimiento total de sus funciones. 3. Rotacin alta en puestos de atencin al cliente. 4. La oficina del rea es angosta y no permite la debida circulacin de personas. Estrategias Adaptativas: (D2; O2) Invertir en la capacitacin del gerente de recursos Estrategias Defensivas: (D3; A2) Atraer a potenciales trabajadores mediante convocatorias atractivas a travs de medios de comunicacin, resaltando los beneficios y facilidades de trabajar en la empresa. Adems de mejorar el clima laboral mediante realizacin de feedback para mejorar el desempeo y motivacin del cliente interno.

humanos

para que aprenda

nuevas e innovadoras tcnicas en la capacitacin y motivacin de trabajadores.

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4.3.4

Identificacin de la problemtica del rea funcional

La problemtica del rea de recursos humanos radica en la falta de organizacin de esta .En primera y muy bsica al no contar con un espacio determinado medianamente equipado, la segunda y con mayor importancia radica en la alta rotacin del personal lo que hace generar gastos excesivos como la compra de uniformes, procesos de induccin ,etctera , los cuales terminan siendo en vano cuando el personal renuncia a la primera semana o al primer mes y por ltimo la falta de control en el personal y la no existente evaluacin de su desempeo para saber si estos necesitan ser capacitados o no.

4.3.5

Estrategia del rea funcional y justificacin de por qu es la adecuada.

La estrategia que ha de implementarse en el rea de recursos humanos es la ESTRATEGIA DE CREACIN DE TALENTOSla cual busca crear internamente colaboradores o personal capaz de cumplir con las metas y objetivos de la empresa a travs de adecuados programas de capacitacin que hayan sido determinados correctamente en la evaluacin de desempeo realizada a los trabajadores anteriormente, pero para eso es sumamente importante haber realizado un buen programa de seleccin del personal. Esta estrategia ha sido deducida a travs de las estrategias adaptativas, defensivas, ofensivas y reactivas desarrolladas en la matriz FODA de la pgina anterior para poder cumplir no solo con los objetivos del rea sino tambin para contribuir con los objetivos de la empresa.

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CAPTULO V
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

5.1 Organigrama de la empresa

En la imagen se muestra la fotocopia del organigrama actual de la empresa, la cual se encuentra dentro del manual de la organizacin.

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Anlisis del organigrama actual de la empresa: La empresa Hikari presenta un organigrama tradicional funcional, cuyo diseo es vertical y replegado. En el diseo organizacional se muestran los niveles gerenciales y las relaciones de jerarqua y subordinacin. Adems las tareas se encuentran agrupadas por las funciones a desempear con el fin de coordinar las tareas comunes. La ltima actualizacin del organigrama de la empresa Hikari fue el 15 de diciembre del ao 2010. Cabe destacar que el organigrama no ha sido actualizado ya que actualmente cuentan con un Jefe de Sistemas, el cual se encarga del soporte tcnico. Por otro lado, su mismo diseo no est bien realizado puesto que muestra varios errores que pueden crear confusin, especialmente las lneas ya que no muestran una correcta jerarqua. A continuacin se detallarn los errores que presenta el diseo del actual organigrama de la empresa.

1. La direccin de las lneas no indican que son unidades de lneas separadas, dando la impresin que las gerencias de Operaciones y Recursos Humanos parten de la Gerencia de Finanzas, lo cual es errneo.

2. La Gerencia de Recursos Humanos brinda informacin errada puesto que actualmente no se cuenta con asistente de recursos humanos, sino que son diferentes encargados con funciones especficas.

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3. El actual organigrama no presenta al Jefe de Sistemas, el cual est subordinado al Gerente de Operaciones. Adems, igual a las otras reas, presenta problemas con las lneas. En este caso, de acuerdo al diseo actual el cajero, jefe de saln, jefe de mozos, mozos y barman se encuentran en el mismo nivel jerrquico. Tambin, de acuerdo a su diseo, el Jefe de Cocina no mantiene una relacin de reporte con el administrador del establecimiento. El organigrama no indica una clara jerarqua de puestos. Tampoco se indica al personal motorizado, el cual le reporta su respectivo administrador.

Debido a que el organigrama de Hikari presenta varios errores, se concluye que este necesita una actualizacin y una reformulacin ya que el diseo actual no cumple con las caractersticas que debe contener un organigrama, las cuales son: brindar informacin clara, ser sencillo para la interpretacin, estar vigente y tener una nomenclatura uniforme. Por lo tanto, se propone re-disear el organigrama para que se cumplan estas caractersticas.

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5.2 Especializacin
La empresa ha dividido las actividades de la organizacin en tareas ms elementales y repartidas entre diferentes personas. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad de la empresa ms que toda la actividad. Se utiliza un nivel alto de especializacin del trabajo para producir, vender y servir los productos con eficiencia. Ejemplos: En lo referente al manejo del capital humano, una persona se encarga del control de asistencia del personal al revisar las marcaciones de personal (ingreso, salidas, permisos con el sistema telemtrico de huella digital), una persona se encarga de ver las planillas, cts, afp del personal y otra se encarga de la reclutacin, induccin y coordinar las capacitaciones. El personal de servicio a la mesa realiza una tarea especfica y repetitiva ya que se encarga principalmente de llevar los platos a los comensales, llevar la cuenta, recoger platos y limpiar mesas. A su vez, el personal los asistentes de cocina tambin realizar trabajos especficos dado que son responsables de realizar la preparacin de platos, lavando y cortando verduras, realizar el mise in place, lavar platos, etc. Los polleros se encargan de la preparacin del producto el Pollo a la Brasa, desde aderezarlos hasta hornearlos. La empresa presenta una especializacin de trabajo debido a que cada trabajador es asignado una tarea especfica, la cual la repite a lo largo de su turno de trabajo. Esto permite que cada trabajador desarrolle habilidades y capacidades en las actividades que realiza. Sin embargo, las actividades no causan un nivel de aburrimiento alto a comparacin de un proceso automatizado en una empresa manufacturera ya que el dinamismo de la naturaleza del trabajo de los mozos y personal de cocina causa que los empleados estn en constante movimiento e interaccin con las dems personas.

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5.3 Departamentalizacin:
La empresa Hikari presenta una departamentalizacin funcional ya que sus unidades orgnicas se encuentran definidas por la naturaleza del trabajo. Las funciones afines y relacionadas se han agrupado entre las tres reas con las que cuenta Hikari, las cuales son: Recursos Humanos, Finanzas y Logstica, y Operaciones. Las funciones relacionadas con la capacitacin, el pago de planillas, el control de ingreso del personal, etc. pertenecen al rea de Recursos Humanos. Por ello, esta rea cuenta con tres encargados para cada tarea: encargado de pagos, encargado de las asistencias y el encargado de las capacitaciones. Hikari cuenta con el rea Finanzas y Logstica juntas ya que sus funciones se ven estrechamente relacionadas. Al necesitar dinero para financiar las compras de materia prima, Hikari ha decidido juntar estas dos tareas (Finanzas y Logstica) para que as el trabajo se facilite y la comunicacin fluya mucho ms rpido. Por ello el Gerente de Finanzas supervisa al Tesorero que es el encargado de custodiar el efectivo y diligenciar diariamente el libro auxiliar de caja, y al Jefe de Logstica, se encarga de coordinar las compras de insumos necesarios y negociacin con proveedores para el continuo flujo de procesos productivos. Igualmente la departamentalizacin del rea de Operaciones es funcional ya que las tareas estn relacionadas con la presentacin del producto final, es decir tanto la preparacin de los platos como la atencin al cliente, se encuentran agrupadas en esta rea. El gerente de operaciones tiene a su mando a dos divisiones, el Jefe de sistemas y el Jefe de Operaciones, ste ltimo tiene a su cargo a los administradores de tiendas, los cuales tienen a cargo al: Jefe de cocina, Jefe de saln, Barman y Cajero que comparten trabajos afines, complementando sus tareas, logrando as una cooperacin.

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5.4 Cadena de mando:

La empresa Hikari tiene bien definida las relaciones de reporte en los diferentes niveles jerrquicos en su manual de organizacin y funciones tal como se muestra en la imagen incluida a continuacin.

Los gerentes de las reas funcionales de Recursos Humanos, Finanzas y Operaciones reportan directamente al Gerente General. Asimismo, cada gerencia tiene definida su cadena de mando respectiva. La autoridad fluye entre los subordinados y su respectivo gerente de rea.

Gerencia de Recursos Humanos: El Gerente de Recursos Humanos supervisa a sus 4 subordinados, 1 encargado de control de asistencia, 2 encargados de pago de planillas y beneficios sociales y 1 encargado de reclutacin, induccin y capacitacin.

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Gerencia de Finanzas: El Gerente de Finanzas supervisa a la tesorera y al Jefe de Logstica. El Jefe de logstica se encuentra a cargo de supervisar al controller, almacenero y transportista. Asimismo, la tesorera se encarga de supervisar a su asistente.

Gerencia de Operaciones: El Gerente de Operaciones supervisa al Jefe de Operaciones y al Jefe de Sistemas. El Jefe de operaciones supervisa a los administradores de cada local. El Administrador de tienda supervisa a su respectivo Jefe de Cocina, Jefe de Saln, al Jefe de Cocina, Cajero , Barman Y al motorizado. El Jefe de Saln supervisa al Jefe de Mozos. Asimismo, el Jefe de Mozos supervisa a los mozos. El Jefe de Cocina supervisa al Ayudante de Cocina, Pollero y Parrillero.

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5.5 Amplitud de Control:

La amplitud de control determina el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar de manera eficaz y eficiente. La cantidad de empleados que dependen de cada gerente/jefe se ha establecido en base a diversos factores como la complejidad del trabajo a realizar, experiencia del gerente/jefe, proximidad geogrfica de los subordinados, las habilidades y capacidades de los subordinados y la tecnologa disponible para facilitar el trabajo y la comunicacin. A continuacin se detallar la cantidad de subordinados que tiene cada gerente y jefe de la empresa. Luego, se analizar la amplitud de control del Jefe de Logstica y del administrador de tienda para verificar si la cantidad de subordinados que manejan es la correcta. Gerencia de Recursos Humanos: Gerente de Recursos Humanos: Cuenta con 4 subordinados, de los cuales 1 se encarga de revisar las marcaciones de personal (ingreso, salida, permisos, etc. con sistema telemtrico de huella digital), 2 personas se encargan de las planillas y beneficios como CTS, AFP, 1 persona ve el reclutamiento, induccin y capacitacin. Gerencia de Finanzas: Gerente de Finanzas: Tiene a 2 subordinados, los cuales son el Jefe de Logstica y la Tesorera. Tesorera: Solo cuenta con una subordinada, la cual es su asistente.

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Jefe de Logstica: Supervisa a 8 subordinados en total, los cuales 3 son controllers, 2 son almaceneros y 3 son transportistas. Jefe de Logstica Factores que determinan la amplitud de control El rea de Logstica requiere un control exhaustivo debido a que es un rea muy importante en la cual se maneja dinero y Complejidad del trabajo a realizarse bienes ajenos, adems de que se debe garantizar el buen estado de la mercadera a travs de la optimizacin de la rotacin de productos. Todos los subordinados se encuentran ubicados en el local de San Miguel. Si bien los empleados estn en un mismo local, ellos se encuentran en reas separadas. Los controllers se Proximidad (geogrfica) encuentran en las oficinas administrativas (3er piso) y los de los subordinados almaceneros se encuentran en el almacn (4to piso), los transportistas tambin se ubican en el local San Miguel pero estos se tienen que desplazar de local a local constantemente. Controller: Las tres controller tienen aproximadamente 2 aos de experiencia en la empresa cada una. Habilidades de los subordinados Almacenero: Los almaceneros cuentan con la capacidad y experiencia para manejar el almacn central de Hikari. Uno de los almaceneros se encuentra en la empresa desde hace 8 aos y el otro tiene 2 aos trabajando en Hikari. El Jefe de logstica, Sergio Kanashiro, se encuentra trabajando Habilidades gerenciales en Hikari desde hace 1 ao y medio. El Sr. Kanashiro cuenta con experiencia profesional en gestin logstica ya que antes de entrar a Hikari ha trabajado en el rea de logstica, compras y ventas de otras empresas. La empresa brinda dispositivos de comunicacin al personal para facilitar la coordinacin. El Jefe de Logstica, almaceneros, controllers y transportistas Tecnologa cuentan con dispositivos Nextel para comunicarse entre s. Adicionalmente, el Jefe de Logstica cuenta con una Tablet. Tambin disponen del sistema Inforest el cual es un software para restaurantes, el cual facilita el trabajo del personal de Logstica, ya que permite un control de inventarios a travs del kardex virtual, as como elcontrol de facturas. Amplitud de control La amplitud de control del Jefe de Logstica no debe ser muy extensa. Si bien la tecnologa facilita las tareas del personal, el rea de Logstica requiere un control exhaustivo debido a que se manejan los recursos de la empresa y de ellos depende el correcto abastecimiento a los diversos locales de Hikari.

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Gerencia de Operaciones: Gerente de Operaciones: Cuenta con 2 subordinados, los cuales son el Jefe de operaciones y el Jefe de Sistemas. Jefe de Operaciones: Supervisa a 6 subordinados, los cuales son los administradores de cada establecimiento. Jefe de Operaciones Factores que determinan la amplitud de control El Jefe de Operaciones se encarga de supervisar y controlar que los administradores de tienda lleven a cabo de manera Complejidad del trabajo a realizarse eficiente las actividades del restaurante que estn a cargo. La tarea de los administradores es compleja ya que de ellos depende que tanto los estndares de calidad de los productos como de los servicios se mantengan. Los subordinados se encuentran distantes entre s.Cada local de Hikari se encuentra en distritos diferentes (La Molina, San Proximidad (geogrfica) Miguel, Los Olivos, San Juan de Lurigancho, Rmac). La de los subordinados oficina del Jefe de Operaciones se encuentra en el local de San Miguel por lo que tiene ms contacto con el administrador de dicho establecimiento. Recursos Humanos se encarga de seleccionar personal con estudios universitarios para ocupar el puesto de administrador de tienda. El administrador que recibe mayor supervisin es el Habilidades de los subordinados que se encuentra en San Miguel ya que la afluencia de comensales en dicho local es mayor. Los 6 administradores tienen en promedio 3 aos trabajando en la empresa y ya han adquirido la capacidad para dirigir las operaciones del restaurante a su cargo. El Jefe de Operaciones trabaja dentro de la empresa Hikari desde hace 5 aos y participa constantemente en las Habilidades gerenciales reuniones semanales de las reas administrativas en las cuales participan los Gerentes de rea y los Jefes de Logstica y Operaciones. La empresa brinda dispositivos RPCal Jefe de Operaciones y a cada uno de los administradores de tienda para que puedan Tecnologa mantenerse comunicados a pesar de la distancia. Esto permite que los administradores puedan contactarse con el Jefe de Operaciones cuando surja algn problema. La amplitud de control del Jefe de Operaciones no debe ser muy extensa principalmente porque se encarga de verificar Amplitud de control que las operaciones de cada local se lleven a cabo de manera eficiente y tiene que programar reuniones y visitas a los

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distintos locales de manera constante para supervisar a los administradores. Administrador de tienda: Cada administrador tiene a su cargo a 5 subordinados, constituido por 1 Jefe de Mozos, 1 Jefe de Cocina, 1 Barman y 2 Cajeros. En caso de Hikari Rimac, no existe un Barman ni tampoco un Jefe de Mozos ya que el nmero de mozos es menor. Administrador de tienda Factores que determinan la amplitud de control El administrador se encarga de verificar, coordinar y controlar las actividades de las reas de Caja, Cocina, Barman y Saln. El trabajo a realizar tanto por el administrador y sus Complejidad del trabajo a realizarse subordinados no es sencillo ya que ellos se encargan de que el local donde trabajan cumplan los estndares de calidad e higiene. Adems de que tienen acceso a los recursos de la empresa como el efectivo proveniente de las ventas. Los subordinados de cada administrador de tienda se encuentran ubicados en el mismo local. En la mayora de locales los subordinados trabajan principalmente en el primer Proximidad (geogrfica) piso. Sin embargo, en Hikari de San Miguel, el personal se de los subordinados encuentra separado por reas. El Jefe de Cocina usualmente se encuentra en el primer piso mientras que el Jefe de Mozos, Barman y Cajero se encuentran en el segundo piso de dicho local. El nivel y aos de experiencia trabajando en Hikari difiere de cada persona. El personal de Hikari San Miguel tiene ms aos a comparacin de los otros. El Jefe de Cocina tiene 5 Habilidades de los subordinados aos, el Jefe de Mozos 3 y el Barman 1 ao. Los Jefes de Cocina son los que reciben ms capacitaciones ya que ellos se encargan de mantener el estndar de calidad de los platos. Los 6 administradores tienen en promedio 3 aos trabajando en la empresa y ya han adquirido la capacidad para dirigir las Habilidades gerenciales operaciones del restaurante a su cargo. El administrador de San Miguel cuenta con 2 aos mientras que el de Rmac tiene 4 aos en Hikari. Si bien la empresa brinda dispositivos RPC a todos los Tecnologa administradores, los subordinados de estos no cuentan con estos equipos.Soloal Jefe de Cocina de San Miguel le han brindado un equipo RPC. Por otro lado, cada local cuenta con el sistema inforest instalado para facilitar las actividades operativas como control de mesas, detalle de ventas, liquidacin de cajeros, etc.

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Amplitud de control

La amplitud de control del administrador de tienda debe ser de mediana magnitudya que ellos se encargan de dirigir, organizar y controlar las operaciones del restaurante. Deben de custodiar que el personal a su cargo mantenga los estndares de calidad de la empresa, velar por la seguridad de las instalaciones, verificar el dinero de Caja chica, etc.

Jefe de Mozos: El Jefe de Mozos del local de San Miguel supervisa a un total 20 mozos durante el da, los cuales son empleados part-time o a tiempo completo, mientras que en los dems locales, el Jefe de Mozos supervisa entre 7 a 9 mozos. La amplitud de control del Jefe de Mozos del local de San Miguel es mayor debido a la experiencia con la que cuenta en la empresa (3 aos). Adems de que el restaurante Hikari de San Miguel requiere una mayor cantidad de personal ya que es el establecimiento que cuenta con una mayor demanda. Jefe de Cocina: El Jefe de Cocina del local de San Miguel tiene a su cargo 15 personas de cocina en los diferentes turnos durante el da. El Jefe de Cocina del local de San Miguel tiene una mayor amplitud de control debido a la experiencia que cuenta en el rubro de restaurantes, trabajando como Jefe de Cocina en Hikari desde hace 5 aos.

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5.5 Grado de centralizacin y descentralizacin:

La empresa Hikari tiende a ser una organizacin descentralizada ya que la toma de decisiones se reparte entre los niveles gerenciales. Sin embargo, hay ciertos lmites dependiendo de la jerarqua. Ejemplos: Gerente de operaciones: Tiene completa autonoma en la toma de decisiones ya que vela por la adecuada operacin de la empresa y se encarga de la evaluacin y desarrollo de los proyectos de la empresa. Se le deleg esa autonoma debido a la experiencia que tiene en la gestin de restaurantes, siendo el Gerente de Operaciones desde el ao 2007. Adems el Gerente de Operaciones est siendo preparado para asumir el puesto de Gerente General y llevar el liderazgo de esta cadena de restaurantes familiar. Jefe de Logstica: Tiene libertad en la seleccin de proveedores de acuerdo a su criterio y empezar la negociacin con los mismos. Sin embargo, en caso de que el Gerente de Finanzas considere conveniente optar por otro proveedor por diversas razones, se escoge esa opcin. En lo referente a compras, el Jefe de Logstica tiene que pedir una autorizacin al Gerente de Finanzas en operaciones que comprometan las finanzas de la empresa. Por ejemplo, si es una operacin que representa una gran inversin, se debe de consultar al Gerente de Finanzas antes de tomar la decisin. En operaciones comerciales como la compra de insumos y materia prima, el Jefe de Logstica tiene autonoma en la toma de decisiones. Todas las semanas el Gerente General y los Gerentes de Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas, junto con el Jefe de Logstica y Jefe de Operaciones se renen para discutir temas referentes a la gestin de la empresa y planeacin de futuros proyectos de expansin. Esto demuestra que los niveles gerenciales medios participan en la toma de decisiones de la empresa. El Jefe de Logstica y el Jefe de Operaciones son personas clave en estas reuniones ya que ellos tienen comunicacin y contacto frecuente con los administradores y el personal operativo de los 6 locales de Hikari.

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5.5 Formalizacin:
Hikari tiene un manual de procedimientos e instructivo de trabajo en el cual se estandarizan los procedimientos al ponerlas por escrito. El grado de formalizacin de la empresa es regular, siendo las reas funcionales de Finanzas y Operaciones, las que cuentan con un grado de formalizacin mayor. Reglamento intenro de trabajo Manual de procedimientos

A continuacin se mostrarn ejemplos acerca del grado de formalizacin de la empresa: Recepcin de mercadera

Encargado: Almacenero El almacenero debe de recepcionar la mercadera y verificarla junto con la orden de compra generada, revisar la cantidad y peso de los tems y las caractersticas organolpticas de los productos frescos estipuladas en las especificaciones de compra diseadas por el Jefe de Cocina y el Jefe de Logstica. Ingreso de facturas al sistema

Encargado: Almacenero y administrador de tienda Almacenero: para almacn central Administrador para el ingreso de facturas de la tienda a su cargo. Una vez que la mercadera ha sido recepcionada, el almacenero/administrador de tienda debe de proceder a ingresar las facturas en el sistema inforest, el cual debe de indicar el tipo de documento (Factura, Boleta, Gua), fecha de emisin, RUC del proveedor, el rea a la cual va a ingresar la mercadera (Bar, Horno, Cocina), el tipo de ingreso (Activo fijo, mercadera, servicio), el tipo de artculo (cdigo de producto, unidad de krdex) para actualizar el stock anual, cantidad y total en soles. En caso de que se ingrese incorrectamente una factura, se debe comunicar al Jefe de Logstica.

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Procedimiento de compras

Encargado: Jefe de Logstica En el manual de procedimientos se establece el flujograma y procedimiento de compras para garantizar el cumplimiento de abastecimiento de materiales e insumos. El procedimiento incluye el caso de compras no programadas como programadas.

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Toma de inventario fsico

Encargado: Almacenero y Controller / Administrador de tienda Almacenero: para almacn central Administrador para el conteo de inventario del almacn de la tienda a su cargo La frecuencia del conteo de insumos es mensual mientras que el del activo fijo es semestral. Conteo de insumos: El almacenero/administrador de tienda procede al conteo de unidades de existencias y el reporte es entregado al Controller. Este ltimo se encarga de realizar la conciliacin del inventario fsico con los saldos que se tiene en el kardex del sistema Inforest El Controller elabora reporte final de inventario por tienda y del almacn central y anexa reportes de cierre de inventario. En caso de encontrarse diferencias entre la toma de inventario fsico y el kardex del sistema, el almacenero/ administrador de tienda debe de entregar documentos sustentatorios al Controller tras haber revisado los errores. Caso contrario, se aplicar las sanciones segn polticas internas de la empresa.

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5.8 Diseo organizacional:

El enfoque estructural de la empresa Hikari tiene una tendencia horizontal ya que la toma de decisiones no se concentra solo en el nivel gerencial de jerarqua superior, sino que se reparte en los diferentes niveles y hay un cierto nivel de autonoma en la toma de decisiones para que la comunicacin fluya de manera ms rpida. Adems, en un negocio como el de un restaurante familiar, la toma de decisiones no puede centrarse en un solo punto. Adems, si bien tienen sus funciones establecidas, existe coordinacin entre reas cuando las tareas a realizar estn relacionadas. Por ejemplo: El Jefe de Logstica: si bien reporta directamente al Gerente de Finanzas, tiene una comunicacin constante con el Gerente y Jefe de Operaciones para poder satisfacer las necesidades de compras de los distintos locales. Adems, debido a que el Jefe de Logstica visita con frecuencia a los diferentes locales, le brinda recomendaciones a los empleados. Por ejemplo, en una oportunidad, realiz un control y feedback a una nueva empleada de cocina del local de San Miguel, asegurndose si es que al preparar el crepe sigui la receta estndar y cmo haba quedado el grosor de la masa. El Gerente de Recursos Humanos: Coordina con los dems Gerentes de rea, adems de los diversos empleados del restaurante ya que se encarga de coordinar las reuniones de los gerentes y las capacitaciones del personal operativo. El Jefe de Saln y Mozos tienen una constante coordinacin con el Jefe de Cocina ya que deben de coordinar las actividades del da. Las oficinas de los cargos administrativos se encuentran en el mismo piso lo cual permite una comunicacin entre reas de manera ms fluida. Por ejemplo, la oficina del gerente de operaciones se encuentra cerca al del gerente de finanzas y la tesorera.

Sin embargo, la empresa si cuenta con un nivel de formalizacin ya que cuenta con procedimientos estandarizados para mantener la calidad del producto y establecer un control en los seis locales para garantizar el correcto funcionamiento, incluso ponindolas por escrito a travs de sus manuales de procedimientos y reglamentos de trabajo.

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La empresa presenta un diseo organizacional tradicional funcional ya que las tareas se encuentran agrupadas por las funciones a desempear con el fin de coordinar las tareas comunes. Por el otro lado, debido a que la empresa desea expandirse y crecer a nivel nacional, creemos necesario la implementacin de un rea de Marketing para la realizacin de campaas publicitarias efectivas, investigaciones de mercado y realizacin de pronsticos de ventas.

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5.9 Ciclo de vida:

Hikari es una empresa de tamao pequeo ya que an no cuenta un alcance global. Sin embargo, es capaz de presentar una caracterstica innovadora al ser capaz de presentar distintos platillos en sus locales lo cual le permite atender distintos nichos de mercado por la ubicacin de sus locales y tambin por la variedad de precios. Adems, Hikari brinda un buen servicio a sus clientes no solo por ser un establecimiento que de alimentos y bebidas sino tambin por el proceso personalizado que los mozos ofrecen.La empresa tiene una capacidad de reaccin ms rpida que una empresa grande debido a que no es tan burocrtico y puede satisfacer dudas y necesidades con mayor rapidez. De acuerdo a las caractersticas de Hikari, la empresa se encuentra en la tercera etapa del ciclo de vida, ya que existe una alta formalizacin para cada proceso, por ejemplo, cuentan con un manual de procedimientos muy completo donde hay pasos establecidos, incluyendo el ingreso de facturas al sistema. Adems de esto, Hikari cuenta con una amplia variedad de productos en su carta; por ejemplo, en la carta del local de San Miguel cuenta con: ensaladas, piqueos, guarniciones, mens, platos a la carta, carnes, pastas, sopas, postres, bebidas calientes y fras, licores y pollos a la brasa. Asimismo Hikari es una empresa estable en el mercado, ya que cuenta con un buen posicionamiento y clientes fieles a la marca, teniendo 6 locales en diferentes distritos de Lima. Adems, el mismo Gerente de Operaciones explic que la empresa tiene planes de expandirse en Lima Metropolitana y llagar a 10 locales para luego incursionar en provincias. El plan actual de la empresa Hikari es la expansin y ganar cobertura en el territorio peruano. Por el otro lado, podemos identificar que existe demasiado papeleo en reas administrativas, adems de demasiadas reglas y sistemas que ocasionan ineficiencia en sus procesos. Por esto Hikari necesita innovar con nuevos procesos que faciliten el desenvolvimiento de las tareas del personal para que exista una buena comunicacin que ayude a la eficiente coordinacin entre reas.

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5.10Anlisis de la complejidad individual y grupal de la empresa:

Como en toda empresa u organizacin de personas, el personal de Hikari presenta distintas personalidades. Incluso cada gerente de rea tiene una personalidad nica y cada uno tiene una manera distinta de comunicarse. Los distintos gerentes muestran seguridad al hablar ante sus subordinados; sin embrago, la Gerente de Recursos Humanos y el Gerente de Operaciones son ms extrovertidos mientras que el Gerente de Finanzas es ms serio y tranquilo. En Hikari se encuentran dos tipos de grupos, los formales que son establecidos por la propia empresa y los informales, los cuales son creados por el propio personal principalmente para la realizacin de actividades recreativas. La cadena de restaurantes Hikari cuenta con los siguientes tipos de grupos formales: Los grupos de comando son conformados por un gerente o jefe y todos aquellos del personal que le reportan a esa persona. Si bien el nivel de interaccin entre los miembros de cada grupo vara, la gran mayora de grupos de comando establecidos en la empresa tienen interaccin frecuente. A continuacin se mostrarn algunos ejemplos de las relaciones de interaccin de los diferentes grupos de comando establecidos dentro de la empresa: Grupo de comando de R.R.H.H: Conformado por el gerente de Recursos Humanos y los 4 encargados de dicha rea. Debido al tipo de tareas que realizan, el personal interacta entre s de manera constante ya que se encargan de organizar y coordinar todas las actividades relacionadas a la gestin del capital humano. Adems, trabajar en una misma oficina permite el co-working entre el personal. Grupo de comando de Logstica: Conformado por el Jefe de Logstica y los 3 controllers, 2 son almaceneros y 3 son transportistas. Si bien el personal de este grupo no se encuentra ubicado en la oficina, el Jefe de logstica se encarga de coordinas las actividades y de supervisar a sus subordinados. Entre los miembros del grupo, las controllers tienen ms interaccin entre s ya que se encuentran en la misma oficina administrativa. Lo mismo sucede con los almaceneros y los transportistas debido a que cada uno se encuentra en pisos diferentes en el local de San Miguel. Sin embargo, esto no significa que exista poca oportunidad de interaccin entre los miembros del grupo de comando de Logstica. Las controllers se renen con frecuencia con los almaceneros ya que ellas se encargan de organizar el sistema de control como verificar el reporte de inventario fsico realizado por el almacenero. Asimismo, los almaceneros tienen contacto constante con los transportistas debido a que el proceso de despacho del almacn central a los distintos locales se realiza de manera diaria.

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Grupo de comando de Cocina: Conformado por el Jefe de Cocina de cada local y sus respectivos ayudantes de cocina, parrilleros y polleros. Todos trabajan para la elaboracin de platos pero la interaccin entre el personal no es muy alta ya que cada uno realiza diferentes actividades. Por ejemplo, los polleros se encuentran fuera del rea de cocina ya que tienen un rea especial del horno y no tienen un nivel significativo de interaccin con el rea de cocina. Grupo formal de comando del rea de Cocina

Grupo formal de comando de mozos: Conformado por el Jefe de Mozos sus respectivos mozos. La interaccin entre el personal de servicio a la mesa es alta ya que la coordinacin entre ellos es sumamente importante. Los mozos se apoyan entre s, especialmente cuando el flujo de comensales es muy alto y necesitan ayuda para servir los pesados platos como las parrillas. Asimismo, el Jefe de Mozos no solo se encarga de supervisar que los clientes estn bien atendidos por su personal, pero tambin los apoya e incluso lleva los platos a los comensales cuando los mozos se encuentran muy ocupados. Grupo formal de comando de Mozos

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Como se puede observar, dentro de la empresa Hikari se encuentran diversos grupos formales de comando en cada rea funcional. Asimismo, tambin se encuentra formado un grupo formal de fuerza de tarea, la cual cruza unidades organizacionales diferentes. El grupo de fuerza de tarea de Hikari est conformado por el Gerente General, el Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Finanzas, Gerente de Operaciones, Jefe de Logstica y Jefe de Operaciones, y se encargan de planear las actividades necesarias para la elaboracin de su proyecto de expansin en el territorio de Lima metropolitana. Por otro lado, Hikari no solo presenta grupos formales diseados por la propia empresa, tambin se han constituido grupos informales donde los miembros eligen interactuar entre s de manera voluntaria sin obligacin alguna. Son grupos formados por vnculos de amistad, usualmente entre empleados que tienen un periodo de tiempo largo trabajando en la empresa. Este escenario se puede apreciar cuando los diferentes miembros de rea almuerzan juntos o se hacen bromas entre s. A continuacin, se mostrarn ejemplos del establecimiento de grupos informales en Hikari: -El Jefe de Logstica, Gerente de Finanzas y el Gerente de Operaciones y no solamente conversan sobre asuntos de la empresa, pero tambin de otros temas como los partidos de ftbol. Incluso el Gerente de Operaciones coment que el si bien el Jefe de Logstica recin haba ingresado a Hikari hace ao y medio, lo consideraba su mano derecha. -En nuestras diversas visitas al restaurante Hikari San Miguel, se pudo apreciar que no solo existe una relacin de mando/subordinacin entre el personal controller y el Jefe de Logstica ya que usualmente se hacen bromas entre ellos y existe un buen clima laboral. -Los mozos tambin presentan relaciones de amistad debido a que tambin se hacen constantes bromas entre ellos, lo cual genera que sus lazos se fortalezcan y se ayuden mutuamente en el trabajo ya que no se tratan como simples extraos.

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5.11 Anlisis del compromiso de los recursos humanos:

Con el fin de analizar el compromiso de los recursos humanos de la empresa, se dise una encuesta tipo Licketa diferentes personas de Hikari. Los resultados de las encuestas se encuentran en la seccin Anexos del presente documento. A partir de las encuestas realizadas a los trabajadores, la cultura organizacional de Hikari est basada en la convivencia por parte de todos los miembros y el respaldo que siente los trabajadores de la misma empresa, al sentirse considerados para un puesto mayor al que cumplen en la actualidad; por lo tanto, esta es saludable y sostenible. Sin embargo esta cultura se refleja, en su mayora, en los miembros de la organizacin con mayor tiempo laborando en este lugar, ya que los trabajadores con escasos meses cumpliendo sus funciones no tienen los objetivos claros de la organizacin y no sienten que su opinin sea tomada en cuenta. Esta situacin muestra que no todos sus trabajadores se sienten identificados con la organizacin; pero en grado menor, ya que la mayora de los trabajadores en Hikari tienen un tiempo mayor de un ao laborando en la empresa. Para reforzar la cultura organizacional de Hikari, los trabajadores con menos de 1 ao laborando en la empresa deberan tener una capacitacin exclusiva, centrndose en dar a conocer los objetivos de la organizacin y exponiendo las oportunidades de ascenso que tienen dentro de la organizacin. Adems se debe valorar y no desmerecer su trabajo, tomando en cuenta las opiniones de cada trabajador. Para motivar a los miembros de la organizacin, Hikari realiza paseos de integracin y ofrece la oportunidad de realizar lnea de carrera dentro de la organizacin, es as como las encuestas arrojaron resultados positivos en cuanto al nivel de motivacin que tienen sus trabajadores. La mayor parte de los miembros de la organizacin en Hikari, se sienten identificados e involucrados con la empresa, ya que, adems de la cultura organizacional saludable y la motivacin que les brindan, Hikari crea un ambiente propicio para trabajar, donde la convivencia es importante y la persona a mando o el superior actan de manera asertiva ante alguna dificultad. Paseo de integracin anual de Hikari

Fuente: Facebook Hikari

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CAPTULO VI PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 6.1 Identificacin de problemticas o de decisiones crticas en la empresa
Situacin actual de Hikari: El ritmo de vida acelerado de las personas tiende a que estas opten por el servicio de delivery de comida tanto en el hogar como en el trabajo, esto se debe a que actualmente las personas desean ahorrar tiempo, ya que es mucho ms factible recibir el servicio a domicilio que acudir al establecimiento a comer. Las siguientes imgenes reflejan algunas de las quejas que los clientes realizaron a travs de la pgina de Facebook y el blog de Hikari.

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Una vez analizadas todas las quejas y reclamos que recibi Hikari se lleg a la conclusin de que la empresa necesita mejorar el servicio a domicilio. PRIMER PASO: Identificacin del problema Problema del rea de operaciones: Ineficiencia en el servicio a domicilio Para poder identificar el problema se han recabado evidencias que han permiten tener una visin ms profunda de cules son los factores que impiden que Hikari otorgue un buen servicio de delivery, las cuales son: Quejas de clientes. Clientes potenciales perdidos. Demoras en el servicio a domicilio. Fallas frecuentes en los pedidos. Problemas con las llamadas entrantes.

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Tambin es necesario tener presente los objetivos del proyecto, los cuales son: Reducir las quejas de los clientes en un 70% Reducir el nivel de errores en un 55%

Las ventas del servicio a domicilio representan un 12% del total de las ventas de Hikari, por tanto es imprescindible que se tomen las medidas necesarias para que esta situacin mejore, ya no solo afecta de manera negativa la reputacin de la empresa, sino que tambin genera una disminucin del nivel de satisfaccin del cliente y prdidas de oportunidades de venta. PASO 2: Desarrollar los objetivos y criterios Objetivo: Elegir una alternativa que mejore la eficiencia del servicio a domicilio para incrementar el ndice de satisfaccin del cliente. Criterios para elegir la alternativa: Que la alternativa elegida se implemente en el menor tiempo posible Como se dijo anteriormente el ahorro de tiempo es fundamental tanto para la empresa como para los clientes, adems la implementacin de un mejor servicio de delivery debe estar en el menor tiempo posible para evitar la prdida de utilidad y la insatisfaccin de los clientes por tanto esta alternativa abarca un 25 %. Que la alternativa elegida sea la menos costosa. Hikari debe optar por elegir una alternativa que este acorde con el presupuesto del mismo, de modo que este no genere un gasto mayor del que se est dispuesto a emplear, es por eso que la presente alternativa abarca un 35 %. Que la alternativa elegida incremente los ingresos de ventas provenientes del delivery Este criterio abarca un 45 % debido a que esta situacin genera una prdida de ventas fundamental para Hikari teniendo en cuenta que llas ventas del servicio a domicilio representan un 12% del total de las ventas de la empresa.

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PASO 3: General alternativas Inversin en telefona IP (central telefnica virtual) y motorizados para la optimizacin de la recepcin de llamadas entrantes y entrega de pedidos a los clientes. Tercearizar el servicio de delivery para reducir costos de mano de obra y tiempo. Implementar un software de delivery que perite realizar un seguimiento completo del pedido, desde la recepcin del pedido hasta la entrega y retorno del personal motorizado.

6.2 Implementacin del proceso de toma de decisiones

PASO 4: Analizar las alternativas ALTERNATIVA 1: Inversin en telefona IP (central telefnica virtual) y motorizados para la optimizacin de la recepcin de llamadas entrantes y entrega de pedidos a los clientes. La implementacin de telefona IP permite que la central telefnica virtual ofrezca un panel va web en donde quedan registradas todas las llamadas, controlando los minutos y registrando todos los nmeros telefnicos que realizaron alguna llamada. Una de las ventajas de la implementacin de telefona IP es que esta no necesita una lnea telefnica para gestionar cada llamada entrante a comparacin de a comparacin de la telefona tradicional que si lo necesita. Adems que esta brinda un mensaje de bienvenida para tus clientes. El siguiente cuadro muestra el tiempo de implementacin de telefona IP:

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Costos de implementacin ETAPA 1:

Hikari contratar personal motorizado con motos propias, es por esto que solo se requerir invertir en cajas trmicas para el equipo de motorizados. Se implementar una oficina call center en el local de San Miguel (ya que es el ms grande) para que las tele operadoras redirijan los pedidos a los otros locales a travs de la tecnologa de los telfonos IP. Costos de Implementacin ETAPA 2

Diario El Comercio Costo: S/.40 por da por anuncio pequeo

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Pagina web de HIkari y Facebook Costo: Nulo

Pagina web: trabajosenperu.comCosto: nulo el paquete de prueba es gratis por 7 das

Costos de Implementacin ETAPA 2

Leer CVs recibidos

2 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 60

Revisin de documentos de motorizado (SOAT, historial de accidentes de trnsito) Seleccionar 7 motorizados y 2 teleoperadoras

3 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 90 4 Horas-hombre personal R.R.H.H

S/. 120

Costo por hora de un personal de recursos humanos es s/.30, obteniendo como promedio total S/. 2 7 0.

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Costo de Implementacin ETAPA 3

Induccin a la empresa Ensear rutas al personal motorizado Capacitacin de uso de telfonos IP

2 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 60

4 Horas-hombre motorizados actuales S/. 56 6 Horas-hombre Administrador de tienda S/. 312

La empresa Interfono brinda asesora al comprar sus telfonos IP. Posteriormente administrador de tienda se encargara de ensearles a sus respectivos empleados. Costo por hora de un Administrador es de s/. 52, teniendo un total de S/.428

cada

Resumen Alternativa 1: Inversin en telefona IP y motorizados para la optimizacin de la recepcin de llamadas entrantes y entrega de pedidos a los clientes.
Actividades de mejora
Etapa 1: Acondicionamiento Etapa 2: Reclutamiento y contratacin Etapa 3: Post Contratacin Costo Total de la Implementacin 12 Meses de Sueldos de los 7 motorizados nuevos 12 Meses de Sueldos de las 2 operadoras 12 Meses de Servicio Central Virtual Telefnica EmpresaInterfono T OT A L S/. 97,768 S/. 21,600 S/. 2,820

Tiempo
1 semana 2 semanas 1 semana

Costos
S/. 4,196 S/. 550 S/. 428 S/. 5,174 S/.63000

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ALTERNATIVA 2: Implementar un software de delivery que perite realizar un seguimiento completo del pedido, desde la recepcin del pedido hasta la entrega y retorno del personal motorizado. El siguiente cuadro muestra el tiempo de implementacin de un software de delivery que perite realizar un seguimiento completo del pedido, desde la recepcin del pedido hasta la entrega y retorno del personal motorizado.

Etapa 1: Costos de implementacin

Item Cantidad Costo unitario Costo total

Computadora Escritorio Estabilizador Silla Ventilador Telfono Software Software de extensin TOTAL

6 6 6 6 6 6 1 5

S/. 1,299 S/. 350 S/. 98 S/. 100 S/. 80 S/. 49 S/. 1659.23 S/. 554

7,794 2,100 588 600 480 294 1659.23 2770

14626

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Etapa 2: Costos de implementacin

Pgina web: Bumeran Costo: Nulo la primera Semana

Pagina web de HIkari y Facebook Costo: Nulo

Pagina web: trabajosenperu.comCosto: nulo el paquete de prueba es gratis por 7 das

Leer CVs recibidos Entrevista a los candidatos

Se tiene un Total de S/.150 Alternativa 1 Etapa 3Costos de implementacin

2 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 60

3 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 90

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Etapa 3: Costos de implementacin

Induccin directa
Capacitacin sobre terminologa del software Capacitacin directa del uso del software

6 Horas-hombre personal R.R.H.H S/. 180

3 Horas-hombre Traductor contratado que interprete el manual- S/ 150

5 Horas HombreTraductor -S/ 150

2 Horas Hombre Ingeniero de Sistemas.- S/ 100

Se obtiene un Total de S/.580

Resumen de Implementacin Alternativa 2: Implementar un software de delivery que permita hacer el seguimiento de pedidos
Actividades de mejora Etapa 1: Acondicionamiento Etapa 2: Reclutamiento y contratacin Etapa 3: Post Contratacin Costo Total de la Implementacin Sueldo de 12 recepcionistas 6 full-time 6-part time TOTAL S/. 96 426 12 meses Tiempo 1 semana 1 semana 1 semana Costos S/. 14,696 S/. 150 S/. 580 S/.1 5,426 S/. 54000 S/. 27000

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Bibliografa Noticias Peruanos de todos los niveles sociales comen cada vez ms pollo. [en lnea]Lima, Per: RPP. Recuperado el 29 de marzo del 2013, de http://www.rpp.com.pe/2012-09-05-peruanos-de-todos-losniveles-sociales-comen-cada-vez-mas-pollo-noticia_518634.html

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