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Miguel Angel Uribe Opazo- Estatstico

CAPTULO I CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS

1. INTRODUO
Os mtodos estatsticos so tcnicas eficazes para a melhoria do processo produtivo e reduo de seus defeitos. Entretanto, preciso que se tenha em mente que as tcnicas estatsticas s so eficazes caso sejam aplicados adequadamente. As tcnicas estatsticas conferem objetividade e exatido observao, dando maior importncia aos fatos ao invs de conceitos abstratos, usando evidencias obtidas a partir de resultados especficos da observao, que devem ser verificados os erros e variaes, aceitando o padro regular que aparece em grande parte dos resultados observados como uma informao confivel (KUME, l989). Numa era de economia global, no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia e desenvolvimento da empresa. Estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Portanto, o controle de qualidade necessrio para manter a empresa competitiva no mercado.

2. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

2.1 CONCEITO DE CONTROLE Segundo FALCONI (1992), controlar significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados, analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. Portanto, controlar significa localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. A falta de padronizao pode conduzir a variaes na produtividade por operador, na qualidade do produto, no custo, etc. 2.2 CONCEITO DE QUALIDADE PALADINI (1990) mostra pelos trabalhos realizados por GARVIN (1984), que o conceito de Qualidade sofre modificaes simultneas as atividades de concepo, projeto, fabricao e comercializao do produto. Assim, foram listadas cinco abordagens gerais para definir qualidade, que podem ser identificadas como abordagem transcendental; abordagem centrada no produto; no usurio; na fabricao e no valor do produto. a) Abordagem Transcendental Considera a qualidade uma caracterstica, propriedade ou estado que torna o produto ou um servio aceitvel plenamente, embora esta aceitao seja derivada no de anlises e estudos feitos, mas da constatao prtica, proveniente, no mais das vezes, da experincia.

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b) Abordagem Centrada no Produto Esta abordagem entende qualidade como uma varivel passvel de medio e at mesmo precisa. Assim, diferenas de qualidade so observveis no produto pela diversidade de quantidades de elementos ou atributos que o produto possui. c) Abordagem Centrada no Valor Esta abordagem agrega qualidade aos custos de produo e considera que um produto de boa qualidade se apresentar alto grau de conformao a um custo aceitvel. d) Abordagem Centrada na Fabricao Esta abordagem fixa-se no esforo feito, a nvel de fbrica, para produzir um item em completo acordo com suas especificaes bsicas, determinadas a nvel de projeto. e) Abordagem Centrada no Usurio A qualidade do produto fica condicionada ao grau com que ela atenda s necessidades e convenincias do consumidor. 2.3 CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL (TQC) O TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas (FALCONI, 1992). O TQC regido pelos seguintes princpios bsicos: a) Produzir e fornecer produtos e ou servios que atendam concretamente as necessidades do cliente; b) Garantir a sobrevivncia da empresa atravs de lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade); c) Identificar o problema mais crtico e solucion-la pela mais alta prioridade (utilizando mtodos adequados para solucionar os problemas); d) Tomar decises em cima de fatos e dados concretos e no com base em experincias, bom senso, intuio ou coragem; e) Gerenciar a empresa ao logo do processo e no por resultados (quando o mau resultado ocorre a ao tardia. O gerenciamento deve ser preventivo); f) Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo); g) No permitir a venda de produtos defeituosos; h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; i) Respeitar os empregados como seres humanos independentes; j) Definir e garantir a execuo da viso e Estratgia da Alta Direo da Empresa. 2.4 QUALIDADE NA INDUSTRIA As fases da qualidade na indstria: a) Inspeo (At ano 1929): Controle de conformidade no recebimento; enfoque a posteriori;

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b) Controle Estatstico de qualidade (anos 1930 a 1949): Controle de processo; qualidade prevenir falhas; c) Garantia da Qualidade (1950 a 1969): Anlise de valor; certificao de fornecedores; enfoque da qualidade priori, global-ampliao dos conceitos de controle e inspeo da qualidade, agregando fatores humanos aos tcnicos; d) Gesto de qualidade ou Qualidade Total (A partir de 1970): Enfoque organizacional; nfase na poltica de recursos humanos e no relacionamento intra e inter-empresas.

3. PRINCIPAIS TCNICAS PARA A ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

A) PROGRAMA 5S (OSADA, 1991) o conjunto de cinco conceitos simples que ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S derivado de 5 palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. QUADRO 1. PROGRAMA 5S 5S Japons Ingls 1. S Seiri Sorting

Portugus Senso de: Utilizao Arrumao Organizao Seleo

2. S

Seiton

Systematyzing

Significado Distinguir o que essencial; manter limpeza; eliminar o desnecessrio; identificar as causas de futuros problemas. Tornar a produo eficiente Senso de: Ordenao mantendo as coisas em seus Sistematizao lugares e posies certas, Classificao eliminando perda de tempo; analisar detalhadamente o processo.

3. S

Seisou

Sweeping

4. S

Seiketsu

Sanitizing

5. S

Shitsuke

Self-disciplinig

Manter ambiente e equipamentos limpos e impecveis. Senso de: Asseio Organizar os locais de Higiene trabalho; usar cdigos de Sade cores e smbolos visuais; Integridade criar manuais, normas internas. Senso de: Autodisciplina Desenvolver bons hbitos de Educao trabalho; responsabilidade Compromisso individual; ambiente disciplinado; comunicao visual e capacitao.

Senso de: Limpeza Zelo

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B) CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias a sobrevivncia de uma organizao. O ciclo PDCA segundo ISHIKAWA, (1989) e CAMPOS, (1992, 1994) e composto pelas seguintes etapas:

FIGURA 1. Ciclo PDCA. Planejamento (P) Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle; Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo para se atingir as metas propostas).

Fazer (D) Execuo de tarefas exatamente como prevista na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Nesta etapa so essenciais a educao e a capacitao no trabalho. Verificar (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com as metas planejadas.

Agir ( A ) Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao: - Adotar como padro o plano proposto, caso as metas tenham sido alcanadas; - Agir sobre as causas do no cumprimento das metas, caso o plano no tenha sido efetivo. O mtodo PDCA um mtodo de gesto, representando o caminho a ser

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seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder ser preciso empregar varias tnicas para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias a conduo das etapas do PDCA. Segundo FALCONI (1994), o Ciclo PDCA para atingir metas padres, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, poderia ser chamado de Ciclo SDCA (S para Standart ou Padro). O PDCA pode ser utilizado para melhorar o processo existente ou definir um novo processo. A conjugao destes dois tipos de PDCA e do SDCA e que compe o melhoramento contnuo.

FIGURA 2. CICLO PDCA e SDCA. C) BRAINSTORMING (Tempestades de Idias) uma tcnica de reunio em grupo extremamente eficaz tanto para a escolha do problema a ser trabalhado como para seu entendimento e resoluo. D) FLUXOGRAMAS a representao grfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqencial e de modo analtico. A elaborao de um fluxograma tem como ponto de partida o levantamento da rotina de um determinado processo, identificando-se entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas responsveis, sadas e seus clientes.

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Recebimento de Material

no Aprovado?

Devolver Material

Montagem Automtico

Aprovado?

Refazer ou Sucatear

Montagem Manual

Aprovado?

Refazer ou Sucatear

Fim

E) DIAGRAMA CAUSA - EFEITO (ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE) Constitui em um diagrama de registro das diversas causas de um problema, a partir da anlise e de classificao das provveis origens das causas. Este diagrama tambm denominado de Espinha de Peixe e utilizado para investigar as causas provveis de um problema de qualidade. Para a construo de um diagrama de causa e efeito necessrio seguir os seguintes passos: Passo 1: Identificar o problema que se quer investigar; Passo 2: Escrever o problema dentro de um retngulo ao lado direito da folha e no final de um eixo, conforme Figura abaixo..
Produto no Funciona ____________________________

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Passo 3: Escrever as causas primrias do problema sob investigao em retngulos e colocar-los em torno de um eixo, conforme Figura abaixo.

Mquinas

Material

___________________________________________________ Produto no Funciona

Mtodos

Mo-de-obra

Passo 4: Identificar as causas secundrias dentro de cada causa primria,

Mquinas Ajuste mais constantes Material Demora na entrega

___________________________________________________ Produto no Funciona

Adequao

Capacitao Mo-de-obra

Mtodos

Exemplo 1 Construo do diagrama de Causa-Efeito para o elevado custo do condomnio edifcio residencial
Diagrama de Causa e Efeito
Measurements Consumo de Agua
Piscina

Vililancia
Portaria Ces

Esgoto Seguro jardins Sistema TV Banheiros Vigias

Custo Alto do Condomnio

Alarma Elevadores

Salo de Festa Estacionamento Estacionamento Jardins

Corredores

Environment

Consumo de Energia

Manuteno

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F) AS SEIS PERGUNTAS: 5W1H (What, Who, Where, When, Why, How) medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, ficam mais difcil identificar sua fundo a ser satisfeita, bem como os problemas e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Os SW1H e um check-list muito til para enfrentar essas situaes, garantindo que todos os ngulos de um problema sejam abordados. G) FOLHA DE VERIFICAO Podem ser utilizados tanto para a coleta de dados quanto para a orientao na execuo de uma atividade. Constitui-se num formulrio na qual os itens e o perodo de tempo a serem verificados j esto determinados de modo que os dados possam ser registrados diretamente atravs de marcas ou smbolos e imediatamente organizados, sem necessidade de rearranjo posterior. A Folha de verificao um procedimento usado para responder a pergunta Com que freqncia certo evento acontece. Para ouso desta tcnica deve ser estabelecido claramente o seguinte a) Fixar qual evento esta sendo estudado; b) Definir o perodo durante o qual os dados sero coletados; c) Construir um formulrio claro e de fcil manuseio; d) Coletar os dados honestamente.
Defeitos Peso Acabamento Dimenso Total 1 IIIII I IIII 10 Meses 2 IIIII IIIII II III 15 3 IIIII I I III 10 Total 21 4 10 35

H) GRFICO DE PARETO O grfico ou diagrama de Pareto e um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis de serem alcanadas. O principio de Pareto estabelece que se forem identificados, por exemplo, cinqenta problemas relacionados a qualidade, a soluo de apenas cinco ou seis destes problemas j poder apresentar uma reduo de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devido a ocorrncia de todos os problemas existentes. Exemplo 2 Defeitos encontrados em uma amostra de 120 lentes fabricadas durante uma semana de produo de uma industria
Tipo de Defeitos Aranho Trinca Revestimento Inadequado Muito Fina ou Muito Grossa No Acabada Outros Quantidade de Defeitos 12 41 55 11 5 3

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Grfico de Pareto
100 100 80 60 50 40 20 0 0
de Ina ento ti m do qua a inc Tr o nh Ar a ou i to Mu a os s Gr o N ad c ab -A o hers Ot

Defect
Count Percent Cum %
ves Re

55 43,3 43,3

41 32,3 75,6

12 9,4 85,0

Mu

F ito

ina

11 8,7 93,7

5 3,9 97,6

3 2,4 100,0

I) CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO (CEP) A anlise inicia-se com a coleta de dados. Calculada a media e amplitude ou desvio padro, calcula-se os limites superior de controle (LSC) e inferior (LIC). Plotase um grfico contendo as amostras e os limites. A presena de pontos fora destes limites caracteriza a existncia de causas especiais, ou seja, o processo esta fora do controle estatstico. Ocorrendo a presena de causas especiais, deve-se procurar pelos motivos que levaram a estas causas e tentar soluciona-las. Uma particularidade das causas especiais e que para sua eliminao no e necessria a mudana do processo, bastando somente eliminar o motivo (exemplo: consertar a maquina com defeito ou substitui-la). Corrigidas as causas especiais, renova-se os dados atravs de nova coleta, calculando-se as medias, desvios, limites superior e inferior. Havendo apenas causas comuns, o processo esta sob controle estatstico. No basta que o processo esteja sob controle estatstico, ele deve atender as necessidades do cliente, ou seja, permanecer dentro dos limites e especificao. Exemplo 3: Medidas do teor de pureza de uma sustncia Qumica

X-bar Chart for Teor de

100 3,0SL=99,44

Sample Mean

95 X=91,96 90

85

Percent
-3,0SL=84,48 25

Count

10

15

20

Sample Number

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10

J) QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE A aplicao bem sucedida das tcnicas estatsticas na Engenharia da Qualidade tem muito a ver com o Dr. W. Edward Deming, que emprestou o seu nome para o mais alto premio que as empresas podem receber em reconhecimento a alta qualidade atingida pelos seus produtos. O premio Deming foi institudo pela JUSE, Instituies Japonesa. Deming em 1950 aplicou os conceitos de qualidade alm do controle da fase de produo. Espiral da qualidade melhoria a cada ciclo.

DEMING define 14 pontos para a evoluo dos conceitos de qualidade da inspeo final ao controle de processos.

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Exerccio
1.- Construa um diagrama de causa e efeito para os seguintes problemas: a) Elevado consumo de combustvel de um automvel. b) queima de um motor eltrico utilizado em um processo industrial. 2.- Para as Universidades, a qualidade do ensino ministrado aos alunos um indicador muito importante. Construa um diagrama de causa e efeito que representa o relacionamento existente entre os fatores que afetam a qualidade do ensino. 3- Na Tabela 1 apresenta-se os defeitos encontrados em uma amostra de suportes de lanterna traseira de um modelo de automveis durante uma semana de produo de uma industria. Tabela 1. Defeitos Encontrados em uma Amostra de Suportes de Lanterna Traseira de um Modelo de Automvel Durante uma Semana de Produo de uma Indstria. Tipo de Defeito Quantidade de Defeito Prejuzo Unitrio (US $) Moldagem 14 0,25 Solda quebrada 1 0,10 Centro da moldagem descolado 4 0,15 Lateral da moldagem descolada 24 0,10 Moldagem arranhada 44 0,10 Moldagem dentada 1 0,75 Plstico arranhado 7 5,25 Limpeza incompleta 79 0,30 Orifcio deslocado 1 0,10 Pino descolado 5 0,35 Total 180 a) Construir um grfico de Pareto onde o eixo vertical represente a quantidade de defeitos. b) Construa um grfico de Pareto onde o eixo vertical represente o prejuzo total associado a cada tipo de defeito. c) Identifique os tipos de defeitos que os tcnicos da empresa deveriam atacar em primeiro lugar, com o objetivo de melhorar os resultados que vinham sendo obtidos pela indstria. Justifique sua resposta. d) A partir da resposta dada ao item anterior, enuncie o tema que deveria ser considerado no giro PDCA e calcule a quantia que poderia ser economizada pela indstria. 4. Na Tabela 2 so apresentados os Defeitos encontrados em uma amostra de manuteno de um edifcio no perodo de 12 meses. Construir um grfico de Pareto do tipo de defeito. Tire suas concluses Tipo de Defeitos Quantidade de Total Porcentagem Porcentagem Defeito Acumulado Total Geral Acumulado Vazo Hidrulica 49 49 36,0 36,0 Infiltrao nas Paredes 36 85 26,5 62,5 Fissuras em Paredes 22 107 16,2 78,7 Aquecedor no Esquenta 11 118 8,1 86,8 Fechadura Portas no 10 128 7,3 94,1 Fecham Outros 8 136 5,9 100,0 Total 136 136 100,0

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