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VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO Marketing

Utilizao de Uma Ferramenta de Suporte Anlise de Deciso Aplicada ao Marketing

Autor: Wagner Peixoto de Pai a Mestre em Administrao de Empresas pela FEA-USP E-mail: patwag@plugnet.com.br

Utili ao de Uma Ferramenta de Suporte ! An"lise de #eciso Aplicada ao Mar$eting %esumo Este trabal&o descre'e a an"lise da deciso sobre o lanamento de uma (am)lia de produtos em um caso real empregando-se a abordagem tradicionalmente utili ada pela empresa* comparada com outra abordagem utili ando-se uma (erramenta de suporte ! an"lise de deciso. A'aliando o caso a posteriori* concluiu-se +ue o uso de uma abordagem +ue le'asse em considerao as incerte as inerentes ao problema* as di'ersas alternati'as dispon)'eis e o n)'el de risco aceit"'el* poderia ter mel&orado a +ualidade da deciso tomada pela empresa* al,m de (acilitar o processo de discusso entre os decisores e a e+uipe respons"'el por implementar o pro-eto. .. /ntroduo As planil&as de (lu0o de cai0a so tradicionalmente utili adas para se analisar decis1es de in'estimento nas empresas 234PE5A6#7 8ES946* .:;;<* sendo tamb,m usadas na an"lise e tomada de deciso em Mar$eting 2=495E%* >???<. Elas t@m as 'antagens de serem ra oa'elmente acuradas* amplamente aceitas e ("ceis de serem entendidas. Por,m* elas apresentam algumas limita1es* particularmente +uando se considera o impacto da incerte a +uanto !s 'ari"'eis de entrada 2inputs< e +uanto !s di(erentes op1es de deciso dispon)'eis ! ger@ncia de mar$eting. >. AistBrico Por moti'os de con(idencialidade* alguns dados sobre a empresa e sobre os produtos no podero ser di'ulgados. A 6utri(ood , a di'iso de produtos nutricionais de uma empresa multinacional +ue opera no Crasil em di'ersos segmentos de negBcios. A di'iso iniciou os negBcios no Crasil &" >? anos com 'itaminas e suplementos nutricionais e (unciona como unidade de negBcios independente da host brasileira* de'endo se reportar diretamente ! matri nos EUA. A" seis anos a di'iso decidiu e0pandir a lin&a de produtos com o lanamento de uma (am)lia de (Brmulas in(antis 2leites para crianas< importadas* sendo as decis1es cr)ticas deste lanamento* segundo a empresa* o posicionamento de preos e o custo da mercadoria 'endida 23MD<. 6a+uele momento* o mercado de (Brmulas in(antis esta'a praticamente dominado por uma empresa multinacional 2com :EF de market share* segundo a auditoria A3 6ielsen<* especialista no setor alimentar* +ue tin&a enorme (ora nos canais de distribuio alimentar e (armacosm,tico* apresenta'a preos competiti'os no ponto de 'enda* possu)a produo local e* segundo uma pes+uisa ad hoc (eita pela 6utri(ood* possu)a marcas com uma percepo de +ualidade e tradio estabelecidas entre os consumidores e l)deres de opinio. Seus produtos esta'am praticamente so in&os no mercado &" mais de G? anos. G. A abordagem tradicional

6ormalmente a tomada de decis1es na 6utri(ood , top-down* ou se-a* (eita de cima para bai0o e bastante dependente de l)deres de pro-eto. 6a pr"tica isto signi(ica +ue a matri decide +ue* por e0emplo* precisa e0pandir os negBcios e +ue algumas regi1es eHou alguns produtos t@m e0celente potencial de negBcios7 em seguida* l)deres 2product champions< de macro-regi1es so designados para le'ar os pro-etos adiante e criar e+uipes em cada subsidi"ria. /sto* por,m* pode gerar alguns problemas. Segundo S&arpe e =eelin 2.:;;<* Ium importante processo da empresa pode se tornar muito politi ado +uando l)deres de pro-eto obstinados e carism"ticos derrotam seus colegas menos competiti'os na obteno de recursos. /sto le'a ! 'iso c)nica de +ue seu pro-eto , to bom +uanto a per(ormance +ue 'oc@ tem no per)odo de conseguir as apro'a1es de (undosI. A abordagem top-down tamb,m no , muito e(iciente* pois* em geral* a alta ger@ncia no consegue le'ar em considerao todas as inJmeras e comple0as 'ari"'eis de cada pro-eto. Um e0emplo deste caso (oi a desconsiderao das incerte as de mercado. Kuando (oi (eita a an"lise das 'endas unit"rias do mercado de (Brmulas in(antis nos cinco anos anteriores ! deciso* obser'ou-se +ue o aumento do poder a+uisiti'o da populao em decorr@ncia do Plano %eal a(etou positi'amente as 'endas deste tipo de produto. Por,m* +uando (oram (eitas as pre'is1es de 'endas para os primeiros tr@s anos de lanamento* no (oi considerada rele'ante pela alta ger@ncia a possibilidade de +ueda do consumo de'ido a mudanas nos (atores macroeconLmicos7 partiu-se do pressuposto +ue o cen"rio otimista +ue &a'ia ocorrido no passado iria continuar a se repetir no (uturo* gerando enormes oportunidades de negBcio. A 6utri(ood (e a an"lise tradicional de (lu0os de cai0a em uma planil&a +ue est" bastante simpli(icada e resumida na tabela .. Sob as condi1es 'igentes* o custo da mercadoria 'endida era de %MN*?? 2inclu)do preo F4C* (rete * ta0as* imposto de importao e manuseio local<* e seria 'endido a um preo l)+uido 2depois de descontos e impostos< de %M.?*??* gerando uma margem bruta de E?F* compat)'el com as e0ig@ncias da matri . A pre'iso de 'endas era de >??.??? latas no primeiro ano 2obtendo-se .F de market share< com uma ta0a de crescimento incremental de O? F ao ano nos prB0imos dois anos. As despesas operacionais 2mar$eting* (ora de 'endas* despesas administrati'as* etc.< (ica'am num patamar de %M;??.???*?? por ano. A empresa considerou uma ta0a de desconto de .?F ao ano. 9ACE5A . - #EM46S9%A9/D4 S/MP5/F/3A#4 #4 F5UP4 #E 3A/PA
Q. Dendas Unit"rias %eceita de Dendas 3MD Margem Cruta #espesas 4peracionais Margem de 3ontribuio Flu0o de 3ai0a Acumulado 2no descontado< Margem de 3ontribuio #escontada Flu0o de 3ai0a Acumulado 2descontado< 649A: Q. S ano .7 Q> S ano >7 QG S ano G >??.??? >.???.??? ;??.??? ..>??.??? ;??.??? N??.??? N??.??? N??.??? N??.??? Q> G??.??? G.???.??? ..>??.??? ..;??.??? ;??.??? ..???.??? ..N??.??? :?:.?:? ..G?:.?:? QG NO?.??? N.O??.??? ..;??.??? >.R??.??? ;??.??? ..:??.??? G.G??.??? ..OR?.>O? >.;R:.GN?

3omo se pode obser'ar acima* pela abordagem tradicional a deciso de lanar a (am)lia de produtos com um posicionamento de preos premium 2EEF acima dos preos da concorr@ncia no ponto de 'enda< era bastante lucrati'a 2%MG.G??.???*?? acumulados em G anos* considerando-se os 'alores no descontados< e* em grandes lin&as* (oi com o +uadro de re(er@ncia supracitado +ue decidiu-se pelo lanamento dos produtos. Este modelo* entretanto* assume alguns pressupostos de custos* preos e ta0as de crescimento particulares. Seria importante (a er algumas perguntas do tipo Ie seI +ue e0aminassem o impacto potencial da 'ariao dos di(erentes inputs. A 6utri(ood tamb,m precisaria de uma maneira lBgica e sistem"tica de a'aliar as incerte as e como elas a(etariam a lucrati'idade desta no'a lin&a de produtos. N. Abordagem utili ando-se a an"lise de deciso Segundo S$inner 2.:::<* a an"lise da deciso , um processo de deciso estruturada e sistem"tica +ue a-uda o decisor a pensar logicamente sobre problemas comple0os. Este processo en'ol'e re'elar e entender os ob-eti'os* as incerte as* os (atores-c&a'e* os 'alores e as pre(er@ncias +ue a(etam a situao-problema. Para problemas simples* a an"lise de deciso pode ser reali ada usando-se apenas l"pis e papel. Por,m* ! medida +ue os problemas (icam mais comple0os* a necessidade de capacidade de c"lculo e computao aumenta sobremaneira. Para a-udar no desen'ol'imento gr"(ico e nos inJmeros c"lculos en'ol'idos neste problema (oi utili ado o software #P5 2Decision Programming Language<* +ue , uma (erramenta de modelagem matem"tica desen'ol'ida para a soluo de problemas de an"lise de deciso. a< #iagrama de /n(lu@ncia Um diagrama de in(lu@ncia (ornece representa1es compactas dos problemas de deciso en+uanto suprime muito dos detal&es* sendo* portanto* ideal para se obter uma 'iso geral* especialmente de problemas comple0os. 4s diagramas de in(lu@ncia so especialmente apropriados para comunicar a estrutura da deciso 235EME6* .::.<. 6um gr"(ico de diagrama de in(lu@ncia* os retTngulos 2ou +uadrados< representam as decis1es* as (iguras o'ais as incerte as* os retTngulos com bordas arredondadas os 'alores 2 inputs ou resultados< e as (lec&as so suas rela1es de in(lu@ncia. As (iguras geom,tricas so tamb,m c&amadas de nodos. A (igura . representa a lBgica sub-acente ! planil&a E0cel da tabela .* a +ual utili ou a abordagem tradicional. 6este caso* tudo , I(i0oI e direto* e no &" incerte a.

F/UU%A . - #/AU%AMA #E /6F5UV63/A SEUU6#4 A AC4%#AUEM 9%A#/3/46A5

b< An"lise de Sensibilidade Por,m* at, agora a an"lise no considerou as incerte as. Kuo sens)'eis so os lucros se a #emanda Q. 'ariarW 4 +ue ocorre se os custos de produo 'ariarem de'ido a maiores impostos ou custos de (rete* a(etando o 3MDW 4 +ue pode acontecer se a 6utri(ood ti'er +ue abai0ar seus preos por a1es da concorr@nciaW 4 primeiro passo +uando se consideram implicitamente as incerte as , 'eri(icar +uais das 'ari"'eis da planil&a t@m o maior impacto potencial no lucro. Para se (a er isso , necess"rio obter estimati'as de (ai0as de 'alores 2limites superiores e in(eriores< para cada uma das 'ari"'eis do modelo. Em seguida* para cada 'ari"'el de input calcula-se +ual ser" a (ai0a de lucro operacional 2entre o maior e o menor 'alor< mantendo-se todas as outras 'ari"'eis constantes. Por e0emplo* o preo l)+uido do produto poderia 'ariar entre %ME*?? e %M.>*?? 2dependendo de descontos comerciais mais ou menos agressi'os* etc.<. Mantendo-se tudo o mais constante* o resultado operacional utili ando-se estes preos 'ariaria entre um pre-u) o de %MO??.???*?? e um lucro de %MO.>??.???*??* considerando-se o acumulado nos G anos e* para simpli(icar o entendimento e os c"lculos* utili ando-se 'alores no descontados. 6o caso do custo da mercadoria 'endida* os 'alores poderiam 'ariar de um m)nimo de %MG*O? a um m"0imo de %MO*??* segundo pro-e1es da empresa* tra endo um resultado operacional acumulado de %MG.RRO.???*?? e %M>.GO?.???*??* respecti'amente. Apesar de ser poss)'el (a er estas simula1es no E0cel* neste caso (oi utili ado o software #P5. 4 gr"(ico resultante da sensibilidade de todas as 'ari"'eis 2gr"(ico .< , tamb,m c&amado de Idiagrama tornadoI* de'ido ! sua (orma.

U%XF/34 . - A6X5/SE #E SE6S/C/5/#A#E

#e acordo com o gr"(ico .* o lucro , especialmente sens)'el !s 'aria1es da demanda no primeiro ano 2#emanda Q.<* seguido da ta0a de crescimento anual da demanda e* (inalmente* do preo. 4 3MD e as despesas operacionais 2in'estimentos em mar$eting* (ora de 'endas* etc.< no a(etam signi(icati'amente os lucros. Uma 'e +ue as tr@s primeiras 'ari"'eis in(luenciam muito o n)'el de lucro* a 6utri(ood de'eria dar uma ateno especial a eles antes de tomar as decis1es. #esta (orma* apBs esta an"lise alguns nodos no diagrama de in(lu@ncia de'eriam ser modi(icados de I'alores con&ecidosI 2retTngulos com bordas arredondadas< para Iincerte asI 2(ormas o'ais< e um nodo e0tra de'eria ser inclu)do para relacionar as rea1es da concorr@ncia aos preos da 6utri(ood* as +uais in(luenciariam as ta0as de crescimento da demanda 2(igura ><. 3omo o preo , de(inido antes do lanamento e , uma das poucas 'ari"'eis controladas pela empresa* ele poderia ser tratado como um nodo de deciso 2retTngulo< com +uatro (ai0as de 'alores: Muito Alto 2%M.>*??<* Alto 2%M.?*??<* M,dio 2%M;*??< e Cai0o 2%ME*??<.

F/UU%A > - #/AU%AMA #E /6F5UV63/A M4#/F/3A#4

c< An"lise Probabil)stica Uma maneira de se analisar as incerte as , usar o mel&or con&ecimento +ue a empresa tem sobre as mesmas e suas probabilidades de ocorr@ncia. Por e0emplo* a 6utri(ood poderia estimar a possibilidade da ocorr@ncia de G n)'eis de demanda: alta 2GO?.??? latasHano<* m,dia 2>??.???< e bai0a 2O?.???<* onde as probabilidades se alterariam de acordo com o n)'el de preos* tamb,m c&amadas de probabilidades condicionais. Por e0emplo: poder-se-ia estimar uma probabilidade de ?F de +ue a demanda seria Alta se o preo (osse Muito Alto* ou +ue e0istiria uma probabilidade de >?F da demanda ser Alta se o preo (osse M,dio e assim por diante. Kuando as di'ersas alternati'as e suas probabilidades (ossem estimadas* este con-unto poderia ser inserido em uma "r'ore de deciso. d< Xr'ore de #eciso Uma "r'ore de deciso , uma representao gr"(ica se+Yencial de decis1es e incerte as de todos os camin&os +ue o decisor pode seguir atra',s do tempo 235EME6* .::.<. E0istem +uatro elementos usados em sua estruturao: nodos de deciso 2+uadrados<* nodos de incerte a 2c)rculos<* ramos de alternati'as e ramos de resultados. A (igura G representa a "r'ore de deciso do problema da 6utri(ood onde* para cada deciso do n)'el de preo e0istem G n)'eis di(erentes de incerte a da demanda* para cada n)'el de demanda e0istem G tipos de reao da concorr@ncia di(erentes e para cada tipo de reao da concorr@ncia e0istem N ta0as de crescimento distintos.

F/UU%A G - X%D4%E #E #E3/SZ4 2D/SZ4 PA%3/A5<

#e'ido ! comple0idade gr"(ica desta "r'ore de deciso* pode-se (a er uma representao simpli(icada da mesma +ue pode ser 'isuali ada na (igura N.

F/UU%A N - X%D4%E #E #E3/SZ4 S/MP5/F/3A#A

Para se analisar uma "r'ore de deciso* utili a-se o conceito de Dalor Monet"rio Esperado 2DME< +ue , Ia m,dia ponderada de todos os poss)'eis resultados multiplicados pelas suas respecti'as probabilidades de ocorr@nciaI 2S=/66E%* .:::* p. OO<. A'alia-se o DME de cada um dos camin&os poss)'eis e escol&e-se o +ue ti'er o maior 'alor. 3omo e0istem N0G0G0N ramos ou alternati'as nesta "r'ore* isso signi(ica +ue e0istem .NN poss)'eis cen"rios ou combina1es de resultados incertos. Apesar de ser poss)'el (a er os c"lculos manualmente* utili ou-se o software #P5 para (a er os inJmeros c"lculos do DME de cada alternati'a. Analisando-se esta estrutura de deciso* o mel&or resultado 2(igura N< seria (a er o lanamento utili ando-se o Preo M,dio o +ual resulta em um DME de %M>.>E:.???*??* di(erentemente da deciso (eita pela abordagem tradicional da empresa +ue sugeriu o Preo Alto +ue resulta em um DME de %MG:?.???*??. F/UU%A N - %ESU59A#4 #4 DA54% M46E9X%/4 ESPE%A#4

e< Per(il de %isco 4 per(il de risco , uma abordagem alternati'a para se analisar as in(orma1es da "r'ore de deciso* pois (a a plotagem dos lucros potenciais da 6utri(ood associados a cada n)'el de risco 2(igura O<. Por e0emplo* mesmo utili ando-se o preo M,dio 2+ue mostrou o mel&or DME<* ainda assim e0iste uma probabilidade de .;F 2ou ?*.;< de +ue a empresa apresente uma perda de %M. mil&o* >OF de c&ance do lucro (icar menor ou igual a ero ou +ue pode-se at, esperar lucros e0cepcionais de %MR mil&1es com .?F de c&ance. 4 'alor esperado de M>.>E:.??? da mel&or alternati'a tem uma probabilidade de ocorr@ncia de NOF 2(iguraO<. #ependendo do grau de a'erso ao risco da empresa* esta an"lise do per(il de risco pode modi(icar suas decis1es. F/UU%A O - PE%F/5 #E %/S34 #A #E3/SZ4

Para a-udar a resol'er esta +uesto* o mesmo per(il de risco pode ser (eito para as di(erentes (ai0as de preo 2(igura E<. 3omparando-se o preo Alto 2deciso (eita pela empresa usando-se a abordagem tradicional<* com o preo M,dio 2usando-se a (erramenta de an"lise de deciso<* pode-se in(erir +ue a primeira abordagem* neste caso* indica uma deciso muito mais arriscada do +ue a segunda.

F/UU%A E - PE%F/5 #E %/S34 P4% FA/PA #E P%E[4

O. %esultados A deciso de lanar a lin&a de produtos com preos premium (oi dada pela alta ger@ncia utili ando-se a abordagem tradicional 'ista anteriormente. 4s resultados de 'endas reais obtidos nos tr@s anos iniciais do lanamento (oram bastante in(eriores aos pro-etados pela empresa: o lucro operacional acumulado no terceiro ano (icou em %MR.>.???*??. Em uma pes+uisa ad hoc (eita pela empresa no +uarto ano apBs o lanamento para 'eri(icar* entre outras coisas* os moti'os +ue le'aram a tal resultado* os dois principais moti'os apontados (oram: .< a bol&a de consumo deste tipo de produto decorrente do aumento relati'o do poder a+uisiti'o em (uno do Plano %eal no se sustentou nos anos seguintes7 >< o preo relati'o do produto em relao ao principal concorrente (oi considerado e0cessi'amente alto pelos consumidores* apesar das ino'a1es tecnolBgicas o(erecidas pelos produtos serem percebidas pelos mesmos como bene()cios rele'antes. E. 3oncluso %etrospecti'amente (alando* a deciso tomada pela empresa sobre o lanamento da (am)lia de produtos poderia ser de mel&or +ualidade se (osse utili ada a abordagem da an"lise de deciso do +ue empregando-se sua abordagem tradicional top-down* pois seriam le'adas em considerao as incerte as inerentes ao problema* as di'ersas alternati'as dispon)'eis e os n)'eis de risco aceit"'eis* al,m do processo (acilitar o di"logo entre os decisores e a e+uipe respons"'el por implementar o pro-eto. Entretanto* , importante le'ar em considerao +ue a (erramenta utili ada neste trabal&o* assim como +ual+uer outra (erramenta ou modelagem utili adas em Mar$eting* de'e ser'ir apenas como apoio ! deciso e no substituir a ra o e o racioc)nio &umanos.

R. Cibliogra(ia 35EME6* %obert 9. Making hard decisions: an introduction to decision anal\sis. Celmont: #u0bur\ Press* .::.. 34PE5A6#* 9. E.7 8ES946* ]. F. Financial Theory and Corporate Policy. Grd ed. USA: Addison 8ele\ Publis&ing 3ompan\* .:;;. #P5: Standard 'ersion user guide. Celmont: #u0bur\ Press* .::O. =495E%* P&illip. Marketing Management. 6ew ]erse\: Prentice-Aall* >???. SAA%PE* Paul7 =EE5/6* 9om. Aow Smit&=line-Ceec&am ma$es better resource allocation decisions. Harvard usiness !eview* Coston* p.NO-OR* mar.-oct. .::;. S=/66E%* #a'is 3. "ntroduction to decision analysis. >nd ed. Florida: Probabilistic Publis&ing* .:::.