Business Process Management (BPM): Moda, ciencia o ficcin ?

M. Sc. Bernhard Hitpass Heyl Departamento de Informtica Universidad Tcnica Federico Santa Mara Av. Santa Mara 6400, Vitacura Santiago Chile E-mail: bernhard.hitpass@usm.cl Santiago de Chile, 25 de Agosto del 2008 Resumen Es BPM el tema de turno como lo fueron orientacin al objeto, UML, ERPs, CMR y otras tendencias que parecan solucionar todos los problemas de su tiempo ? Se trata de una mito, una ficcin o es posible desmitificar esta nueva ola que actualmente aparece como uno de los puntos de mayor importancia en las agendas de los directores de organizaciones pblicas y privadas en los pases industrializados. Este trabajo se realiz analizando las fuentes de aquellos actores que participan activamente en el desarrollo de BPM, como acadmicos, consultores, institutos, empresas analistas, proveedores y clientes. Con el presente estudio, el autor busca responder en forma fundada a estas preguntas, un tema de gran actualidad, debido a que hasta la fecha en el mercado y el mundo acadmico no existe un consenso, una opinin consolidada sobre este concepto, mas bien desconocimiento y confusin.

1 . Trasfondo histrico La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Taylor desarroll el concepto de industrial engineering and process improvement (Taylor, 1911), pero esta tcnica estaba restringida a los procesos manuales y a la produccin industrial, no inclua el seguimiento de los procesos de gestin. Este enfoque fue empleado durante la poca de la industrializacin (mercado de la oferta) durante el siglo XIX. Mas adelante a principios de los 80 aparecieron enfoques estadsticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. As naci el enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestin de control estadstico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina en la organizacin que es difcil de alcanzar. Empresas japonesas y en particular Toyota reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda y enfocaron la gestin orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarroll el concepto Toyota Production System (TPS). Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en centros de produccin y con el encargo de resolver en forma autnoma propuestas de mejora continua en los procesos de produccin. A este sistema de trabajo se le llam tambin Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructuras organizacionales burocrticas y lentas en sus procesos de decisiones (Hitpass, 2006).

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Cuando en los aos 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesin, debido a que los mercados haban llegado a una situacin de la sobre oferta (saturacin, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalizacin, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993) como medida de salvacin para deburocratizar las empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios. El BPR tiene como finalidad redisear y hacer ms eficientes los procesos, atacando las estructuras jerrquicas funcionales y alinendolos con los objetivos del negocio. Para apoyar la gestin orientada a procesos se apoya fuertemente de las tecnologas de informacin. El BPR es el primer enfoque end to end de introducir como gestin procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de produccin, pero esto no fue fcil, muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalizacin con una fuerte reduccin de personal. Tambin otros enfoques de gestin aparecieron a principios de los 80 con el objetivo de mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de negocio, como Six Sigma que fue desarrollado por Motorola y que fue tambin aplicado por empresas como General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadsticos para mejorar los procesos de control y mejora. La sigla Six Sigma significa one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particular process output. Las tcnicas de Six Sigma se emplean sobre la base episodios o eventos, pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchas empresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. An no se puede predecir como va a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar de que se detectan signos de cansancio aun est muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport, foreword BPM Jeston and Nelis, 2008). A mediados de los 90 aparece la ola de los ERPs (Enterprise Resource Planning). Los ERPs se vendieron como la solucin para todos los problemas en la organizacin, pero los ERPs no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios, estaban diseados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocios estn sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los aos 90 y a principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero aun no contamos con una integracin entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). Segn Smith and Fingar BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolucin del BPM (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006), seguido de TQM/Six Sigma, BPR y BPM a partir del 2002. Mucha gente est confundida de que es realmente BPM y no es sorprendente si consideramos que la comunidad de BPM no ha logrado ponerse de acuerdo en una definicin comn. BPM son todas aquellas prcticas de gestin que ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos de negocios. Las personas son claves en los procesos de

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negocios y deben ser parte de la solucin. Stephen Schwarts, de IBM, expuso: We had improvement programms, bad the real difference came when we decided it was no longer a program, it was a business strategy We believe this is one of the keys of successfull BPM implementation (BPM Jeston and Nelis, 2008). Que es BPM ? Primero vamos a citar definiciones mas tcnicas sobre los procesos como fueron concebidas por los creadores del BPR, los antecesores del BPM: Davenport & Short (1990): un proceso es un orden especfico de actividades a travs del tiempo y lugar, con un comienzo y fin, inputs y outputs: una estructura para la accin En esta definicin tcnica an no aparece la orientacin hacia el cliente. Hammer y Champy e introducen el concepto de procesos de negocios que crean valor para el cliente: Hammer & Champy (1993): un proceso de negocios es un conjunto de actividades que toman uno o ms tipos de inputs y crean un output que es de valor para un cliente

BPM Jeston y Nelis, 2008: BPM is the achievement of an organizations objectives through the improvement, management and control of essential business process. BPM is the management of business process. En esta definicin, se abstrae explcitamente de la tecnologa con el fin de no confundir al lector, de que la tecnologa le va a solucionar los problemas a las organizaciones. Paul Harmon (2005) tambin define BPM como a management discipline focused on improving corporate performance by managing a companys business process. Finalmente Jeston y Nelis concluyen: BPM es Mas que solo software Mas que solo la mejora o la reingeniera de los procesos No es solo una moda, es parte integral del management Mas que solo levantamiento y modelado de procesos, tambin es la implementacin y ejecucin de los procesos, cuales requieren ser analizados y mejorados Factores crticos del BPM segn Jeston y Nelis (2008): El logro de la estrategia organizacional La organizacin est alineada con los procesos end to end Los objetivos estn alineados con la estrategia organizacional

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Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestin orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completo de BPM Seleccionar los procesos crticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratgicos Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio

BPM una nueva moda que se va a desinflar ? Los americanos expertos en marketing le llaman the next Big thing or how mistification begins A partir del 2002 (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006) tenemos un nuevo acrnimo de tres letras BPM ! Como aparecen y desaparecen estos fenmenos de marcas que marcan tendencias ? Se han descubierto 4 fases (BPM Jeston y Nelis, 2008) que describen como se desarrollan estas tendencias: Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos de xito. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas (the old big things) que los precedan y predican que lo nuevo es indudablemente lo mejor. El prximo paso es difundir que lo nuevo es muy simple, de forma que los ejecutivos puedan entenderlo. El mensaje que transmiten es que la nueva tcnica o solucin no tiene complicaciones y es fcil de implementar. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca (en este caso BPM). Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simultneamente empiezan a emerger los mismos problemas. Efectivamente podemos constatar que en la actualidad el tema BPM es el ms importante en las agendas de los pases industrializados. Podemos escapar de ello ? Por lo general no, es parte de la evolucin de la tecnologa. El problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente el mensaje errado. Las nuevas tendencias integran soluciones pasadas y no las reemplazan y por otro lado no son ms simples sino por lo contrario, al ser integradoras son ms complejas. BPM no es un concepto simple y no es fcil de implementar, es extremadamente complejo y difcil (BPM Jeston y Nelis, 2008), pero crea valor para los clientes y para el negocio. Adems responde a los desafos de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia). No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucin en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercana individual hacia los clientes y eficiencia

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operacional con bajos mrgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados. Que duracin tendr esta ola ? Los expertos (Gartner, Forrester, Delphy etc.) calculan aproximadamente una dcada o ms dependiendo de la velocidad de penetracin de las inversiones en BPM. Segn Gartner (2006) ms del 90% de las grandes empresas tendrn BPM en su ncleo de sistemas en los prximos aos. Un gran nmero de Procesos transaccionales como reclamaciones en Seguros, cobros y pagos en Manufacturacin y crditos en Banca estn siendo automatizados. Las ventas de BPM han crecido desde $US 3.2Bn en 2003 a $US 6.3 Bn en 2006 con una extensa adopcin corporativa.

Que le sigue a BPM ? Probablemente en reas operativas, Real-time Business, automatizacin de procesos de negocios, en tiempo real, sin intervencin humana (Alt, sterle, Real-time Business, 2007). Existen hoy en da ya algunos ejemplos de Real-time Business, como portales de reserva de pasajes areos, sin intervencin humana. Se reserva y se compra el pasaje, procesos en el cual el sistema toma las decisiones, incluso el pasajero puede reservar su asiento e imprimir el boarding pass desde su casa y dirigirse al aeropuerto sin tener que pasar por el check in. Es probable que en el rea de gestin y control el enfoque de Corporate Performance Management (CPM, Scheer 2006) va a reemplazar el Business Intelligence de hoy en da. El Dataware House se transforma en un Process Warehouse que es mas dinmico porque los indicadores estn centrados en el control y la observacin del comportamiento de los procesos de negocio. Conclusiones Luego de un anlisis y estudio de las diferentes fuentes y actores que participan activamente en el desarrollo del enfoque metodolgico del tema actual como acadmicos, asociaciones, analistas, proveedores etc.. y los resultados expuestos en este trabajo, podemos finalmente concluir que BPM : Es a partir del 2002 unos de los temas centrales en Gestin Empresarial y TI en los pases desarrollados, por lo tanto est de moda. Es una nueva denominacin de una ciencia cuyos comienzos se remontan a principios del siglo pasado con el comienzo de la industrializacin. Lo que ha cambiado a travs del tiempo son los enfoques de cmo gestionar y controlar mejor los procesos industriales y de negocio. Por lo tanto BPM es parte de esta evolucin de la Ciencia de Ingeniera en Procesos. Es realizable creando valor para el cliente y creando valor para el cliente mejora el negocio como ha quedado demostrado en muchas empresas que lo han aplicado, por lo tanto no es ficcin.

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Referencias Bibliogrficas Alt Rainer, sterle Hubert, (2007), Real-time Business: Lsungen, Bausteine und Potenziale des Business Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: 3540440992 Davenport, Th. H. and Short, J.E. (1990), The industrial engineering information technology and business process redesign, Sloan Management Rewiev Gartner's Position on Business Process Management, (2006), Janelle B. Hill, Jim Sinur, David Flint, Michael James Melenovsky Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical Guidelines to Successful Implementations, ISBN 978-0-75-068656-3 Hammer Michel, Champy James, (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials). Harmon Paul, (2005), Editor, Business Process Change, Morgan Kaufmann, ISBN 9780-12-374152-3 Hitpass, Bernhard (2006), BPM , Apuntes de la Asignatura Gestin de Procesos de Negocios y Technologas de Informacin, Magister en Tecnologas de la Informacin, Universidad Federico Santa Mara. Scheer August Wilhelm, (2006), Corporate Performance Management : ARIS in Practice, ISBN: 3540307036 Smith Howard and Fingar Peter, (2006), Business Process Management: The Third Wave, ISBN 0929652339 Taylor, F.W. (1998), The Principles of Scientific Management, Dover Publications (reprint of 1911 original).

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