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CAPITULO 8 REMUNERACIONES- COMPENSACION TOTAL Segn la LCT REMUNERACION es lo que debe percibir el trabajador como consecuencia de la contraprestacin de sus

servicios y que debe ser abonada por el empleador aun cuando el trabajador no preste servicio, sino por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin del otro que la dirija. La ley dice que no puede ser menor al Salario Minimo Vital y Movil. La ley enumera medidas que protejen al trabajador, para negociar puntos de diferencias que pueden presentarse: -Inelasticidad a la baja salarial arbitraria y unilateralmente. -Igual remuneracion por igual tarea, no pudiendo justificar por merito un desvio absurdo -Descuento controlado sujeto a un porcentaje autorizado de hasta el 20% -Se condiciona la compra por parte de los trabajadores de la mercanca producida en los almacenes del empleador, a un precio mejorado versus la cotizacin en el mercado CONCEPTOS QUE INTEGRAN LA COMPENSACION: Salario, beneficios, premios, pagosvariables, recompensas, gratificaciones extraordinarias e incentivos. El justo equilibrio se logra uando se perciben compensaciones a travs de una adecuada poltica compensatoria, que esta en armona con su desempeo y es coherente con el logro de resultados esperados por la organizacin. El SISTEMA DE REMUNERACION pretende atraer y retener talentos. Se basa para esto en ifnes y objetivos. TRABAJADOR: Incorporar el concepto de contraprestacin. Observar la aplicacin de justicia relativa. Integrar un sistema compensatorio cientfico y no azaroso. EMPRESA: Retener la fuerza laboral. contextos y todas las variables. Precisar costos. Administrar en todos los

JEFATURA: Estimular al personal. Compartir la misma poltica entre los MNG. Administrar las remuneraciones de su equipo. 2-ESTRUCTURA El programa de remuneracion debe estar sincronizado con la cultura y valores de la Empresa y tenga efectos en las ganas de aprender y rendimiento del trabajador. La remuneracion debe ser considerada no como un gasto sino como una inversin que lleva a los logros de objetivos empresariales al largo plazo.

OBJETIVOS DE UNA REMUNERACION ADECUADA: Garantizar mejor productividad. Atraer, mantener y retener el potencial necesario. Satisfaccion e involucramiento de toda la fuerza laboral. ES responsabilidad de RRHH encontrar el punto de equilibrio entre la justa compensacin y el mantenimiento de la capacidad competitiva de la em presa, siempre observando la normativa laboral e impositiva. La mirada de la compensacin tiene dos sentidos: -Directo: Salario, incentivos, comisiones, pagos variables, gratificaciones y bonus. -Indirecto: Mejoras de calidad de vida, beneficios no monetarios, reconocimientos. DISEO DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMPENSACION: EQUILIBRIO DE L COMPETITIVIDAD EMPRESARIA

Mision de la

Objetivos Individuales Competitividad Empresaria

Organizacin

Objetivos del Negocio

Satisfaccion e Involucramiento

PRINCIPIOS BASICOS DEL SISTEMA DE RETRIBUCION -CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA: Comparacion salarial entre los puestos de la organizacin observando: La contribucin que realizaEl conocimiento que aplica. -COMPETITIVIDAD EXTERNA: Comparando la compensacin total de los puestos seleccionados por la organizacin versus la situacin externa del mercado obteniendo el ndice de posicionamiento del puesto respecto del mismo. EmpresaMercado. El reconocimiento de las diferencias individuales, distintos niveles de rendimientos, competencias, habilidades son tomados en consideracin porque no todos los trabajadores responden del mismo modo. Tienen necesidades diferentes no se debe tomarlos a todos por igual. Se trabaja con los siguientes fines:

-Nivel salarial que atraiga a los mejores candidatos -Ser competitivo con el mercado y garantizar la equidad interna para retener el potencial logrado. El hombre debe sentir que percibe segn lo aportado. -Motivar al individuo vinculando su compensacin total con el rendimiento individual. -Trabajar sobre el pertenecer a la empresa, no todo es monetario para el trabajador, aporta relevancia las condiciones de ubicacin en la pirmide empresarial, desarrollo de carrera y posicin social en la empresa. -Fijar metas alcanzables en el cumplimiento de objetivos alineados a los fines de la Compaa. Cada organizacin cuenta con una Estructura Salaria, esta se divide en dos ejes dependiendo que los puestos estn dentro o fuera del CCT: a-Estructura Rigida: Los trabajadores comprendidos en el CCT cuentan con remuneraciones rigidas, no se mide el rendimiento en particular, sino que a la hora de establecer la remuneracion el gremio o cmara que las nuclea valora un salario determinado para cada escalafn, sin considerar un valor minimo ni tope mximo dentro de la misma funcion (ej cajeros reciben todos lo mismo). La nica via para modificar el salario es subiendo de categora. Para analizar esas posiciones no se realiza una descripcin de puesto, las tareas estn dispuestas en el CCT donde las partes de comn acuerdo las establecen. b- Estructura Flexible: Las posiciones que no estn bajo el CCT, fuera de convenio, deben administrarse bajo un sistema de estructura flexible. Para fijar esta estructura salarial se adoptan herramientas de mercado: Consultora. Para usar cualquier modelo primero se debe contar con la descripcin del puesto por cada funcion que integre la estructura de la Empresa, ,utilizando una herramienta que permita conocer la misin de la posicin, los objetivos, las responsabilidades, las habilidades requeridas, las condiciones de rabajo, el presupuesto que maneja, clientes internos y externos. Esta tarea se encomienda a RRHH, siendo responsable de la calidad de la informacin, relevamiento de los datos y coaching necesario para cada puesto. Una vez definidad la metodologa cada trabajador hara su propia descripcin, la que ser corregida primero por su superior y luego por el gerente de rea. SE define luego un comit de valuacin, integrado por especialistas o gerentes del grupo, que evalua los puestos fijando un valor relativo a cada funcion. Para ello se emplean herramientas. PASOS FASE I

Identificacion y estudio del Puesto: -Descripcion del puesto -Estandares del puesto FASE II Evaluacion del puesto a-Metodos no Analiticos: -Jerarquizacion o ranking simple: Mas sencilla y menos precisa. La informacin se recolecta en la descripcin y es verificada por los especialistas, cada puesto se clasifica segn escala subjetiva en base a su importancia relativa y en comparacin con otras posiciones. Son jerarquizaciones globales. Limitaciones: Se da mayor peso a la persona que a la posicin, es poco objetiva, no se aconseja para estructuras con mas de 50 puestos. -Graduacion de puestos: SE adiciona complejidad mayor aunque sigue siendo imprecisa. A cada puesto se le asigna un grado, la descripcin que mas se ajusta al grado es clasificada. Favorece a los puestos mas importantes de la Estructura, garantizndoles una remuneracion mas alta, su falta de precisin puede distorsionar los niveles de compensacin. Limitaciones: La remuneracion actual influye en el puesto. ES difcil plasmar los limites de cada categora. No se aconseja en empresas con grandes dotaciones. b-Metodos Analiticos: -Comparacion de factores: El comit debe comparar los componentes esenciales de la posicin, es decir los factores afines en todos los puestos ya sea en grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental y/o fsico, habilidad, condiciones de trabajo, etc. Se compara cada instancia con otros puestos permitiendo otorgar un valor relativoque determine la importancia del factor en la posicin. Limitaciones: La complejidad del mtodo requiere mas tiempo en el diseo y aplicacin que los no analticos. Los factores se seleccionan de modo arbitrario. No tiene un efecto transparente frente al personal. PASOS: -Identificacion de factores esenciales: Factores significativos y comunes en una amplia cantidad de puestos. -Determinacion de posiciones esenciales: Cuando se encuentran tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Son posiciones clave. -Valor en moneda para puestos esenciales: LA proporcin del salario que se le asigne al factor esta ligada a la importancia del mismo.

-Ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores: Los datos se vuelcan en una tabla de comprobacin de factores. -Evaluacion con otros puestos

-Sistema de factores de puntos: Es el mas implementado en empresas modernas. ES el mas preciso. Limitaciones: LA complejidad insume mucho tiempo, es necesario contar con especialistas. Es complejo actualizar descripciones y evaluarlas. PASOS -Determinacion de los factores esenciales, descomponiendo los elementos en subfactores (ej. Responsabilidad: Seguridad, Equipo, Materiales) -Determinacion de los niveles de los factores: se otorgan niveles asociados a cada factor, permiten fijar compensaciones dintintas para diferentes grados. (ej. Responsablidad: Minimo, bajo, moderado y alto.) -ASignacion de puntos a los niveles: para resaltar el aporte relativo de cada uno. -Manual de evaluacin: Explica por escrito cada elemento del puesto, que se espera en trminos de desempeo -Aplicacin del sistema de puntuacin:Determinar el valor relativo de cada posicin. PLAN HAY Mix entrte mtodo de puntos y compensacin de factores. Se describe el puesto registrando la experiencia, responsabilidad, aspectos financieros, poder de decisin, personas a cargo e influencia de la posicin. Estos aspectos se clasifican en categoras (conocimiento, responsabilidad, etc) habiendo un manual de descripcin para cada una desglosndola en diferentes grados. Se busca contar con criterios que puedan adaptarse a cualquier posicin de la Empresa y se pueden hacer comparaciones de puestos basadas en sus contenidos, dentro de la compaa y con el mercado. Lo utilizan las grandes organizaciones. Con la clasificacin implementada, mtodo, descripcin de la funcion y evaluacin se arma una estructura flexible. Para clasificar se utilizan Metodo Aritmetico: El limite entre categora va creciendo en igual cantidad de puntos, cada nivel o categora tiene la misma oportunidad de ganar los mimos en pesos.

Metodo Geometrico: SE parte de la puntuacin mas baja y se multiplica por un numero X que elevado a la octava potencia (en caso de considerar por ej 8 categorias) sea igual al limite superior, con esta metodologa el crecimiento es constante y para escalar de nivel se necesitan cada vez mas puntos. POLITICA DE REMUNERACIONES Cada compaa la implementra en base a los factores: Presupuesto Capacidad de pago Politica de compensacin Posicionamiento deseado en el mercado Contexto Local y Regional Actividad Capacidad de Negociacion Sindical

Se debe clasificar la poltica de acuerdo a si esta aplicada al personal en CCT o aplicada al personal fuera de convenio. -PERSONAL EN CCT: El aumento ser un fruto de la negociacin colectiva. Los actores son el sindicato, la Empresa y la autoridad de Aplicacin. -PERSONAL FUERA DE CONVENIO: El aumento se aplicara a cada posicin como producto de una anlisis minucioso donde pesara la importancia del puesto y el valor agregado del hombre a la posicin. El monto ser un porcentaje de la masa salarial suma de todos los salarios en anlisis, pero la aplicacin a cada trabajador estar en un rango de distribucin. Ej: porcentaje de aumento del 15% a distribuir siendo un mximo de 30% para los mas destacados con alto potencial, alto desempeo y 100% de alcance de objetivos. A la hora de distribuir cada compaa implementara el modo que mas se ajuste a su estructura. El especialista en compensaciones de RRHH prepara una grilla donde cada jerarqua tendr la potestad de evaluar a cada colaborador y esta a su vez ser observada por el superior inmediato y el director. El encargado de RRHH no podr contradecirlos, pero si ser guardian de los limites autorizados. El objetivo es la equidad interna. CUADRO PAGINA 241

Es una grafica de doble entrada mediante el cual se mide potencial y desempeo. Grupo A contiene al 15% de los trabajadores, posiciones clave para la direccin, puestos con personal idneo que tiene alto costo de recambio, por lo que se intenta retenerlos, tienen alto potencial y desempeo. Los grupos B y C tienen un tramo por desarrollar, alto desempeo y deben trabajar el potencial o viceversa. Representan un 35% de los puestos. El grupo D con el 15% tienen potencial y desempeo limitado, no son sensibles para la estructura, es fcil su reemplazo y escasa la necesidad de retencin. COMPETITIVIDAD EXTERNA La organizacin determina que posicionamiento quiere tener en el mercado, en base a sus posibilidades, cuanto mas cerca se encuentre del promedio de mercado menor ser la emigracin de colaboradores clave. A travs de la estructura salarial marcan tendencia respecto de sus competidores. Algunas se posicionan cerca del 75 percentil, otras fijan sus objetivos sobre la base de la media y otras se ubican en el primer cuartil. No es una decisin arbitraria se trata del resultado de un anlisis a travs de una encuesta de mercado y sobre la base de posibilidades financieras. ENCUESTA Es una herramienta para medir los puestos de la empresa en el mercado y de este modo pagar segn lo decidido, si son empresas muy grandes la medicin es compleja. SE arma una muestra, con una cantidad de puestos representativos, pudiendo extrapolar los resultados al resto, se toman posiciones de diferente peso, intercalando rangos o niveles. Se utilizan grados o puntos proporcionados por la consultora. El mercado es establecido por profesionales de RRHH que tienen en cuenta variables de poblacin, facturacin, rubro, regin, actividad, para poder compararse con los comparables. DIFERENTES MERCADOS Se obtienen cortes con datos de diferentes mercados -Mercado de Trabajo: Comportamiento de la oferta y demanda incluyendo factores como tipo de posicin y conocimientos requeridos para el puesto. -Mercado General: Conjunto del mercado independientemente del sector al que pertenece.

-Mercado Especial: Se selecciona un grupo de empresas con las que la compaa se sienta par, a nivel de prestigio, dotacin, tamao y monto de facturacin. -Mercado del rubro o actividad: Segn la competitividad del sector y su evolucin en trminos de crecimiento, recesin o estancamiento, la demanda de nuestros productos, su peso en el mercado. Cuanto mas crezca sern mejor pagados. Elegidos los mercados la Empresa podr posicionarse como mas le convenga segn el corte adecuado. SE le facilitara al consultor las posiciones definidas. Se le entregan las descripciones del puesto. ES importante enviar una carta de invitacin por cortesa que envia invitando a las empresas elegidas a participar de la encuesta e informando que consultora la realizara, garantizando su compromiso de devolucin de la informacin de mercado y la confidencialidad de los datos. El consultor se entrevistara para trabajar con las posiciones y esclarecer dudas, se otorgaran los datos de beneficios otorgados en cada puesto para poder evaluar la compensacin total. BENEFICIOS Todo quello que recibe el trabajador y que hace que este no necesite erogar para gozar del mismo. Todos los beneficios que el Empleado recibe se deben cuantificar. Los beneficios se suman al salario y se obtiene la compensacin total que se toma como referencia para medir la organizacin en el mercado. CUANTIFICACION SALARIAL: EJEMPLOS CUADERNO

POLITICA RETRIBUTIVA Una vez considerados los aspectos internos o externos las organizaciones disean su poltica retributiva pudiendo ser esta mayor, igual o menor que la media del mercado. Se realiza una comparacin con la media del mercado observando la posicin obtenida. Mi Empresa = X

Mercado Si X es menor a 1 por cada peso que paga el mercado se paga menos, quedando por debajo de la media Si X es igual a 1, estamos iguales a la media del mercado Si X es mayor que 1, por cada peso que paga el mercado la empresa paga mas, estando por encima de la media.

Depende de este resultado, la capacidad de pago de la organizacin, su necesidad de atraer y retener talentos, la poltica que elegir, la cual una vez elegida no ser estatica sino que se debe adecuar a los cambios del entorno. TIPOS DE REMUNERACIONES Se compone de dos partes, una fija y una variable estando esta ultima ligada al rendimiento o productividad. a-Remuneracion Fija: El monto percibido por el trabajador en forma mensual como contrapartida por el puesto que ocupa en la organizacin. b-Remuneracion Variable: Los incentivos mejoran o mantienen los niveles deseados de productividad. Miden los esfuerzos de los trabajadores en las metas especificas por desempeo, proporcionan motivacin que se traduce en ganancia para el Empleado y la Empresa. Los pagos de estos incentivos son costos variables que se cruzan con el logro de resultados. Los salarios son costos variables. c-Bonos Individuales en el corto Plazo: Pago adicional, por lo general anual, que representa entre un 0,5 y 2,5 salarios mensuales dependiendo de la contribucin que la persona realice, teniendo en cuenta niveles de compromiso y objetivos. -Gratificaciones especiales a Ejecutivos: Segn los resultados alcanzados se reparten gratificaciones a los mandos superiores, por ejemplo a travs de acciones. Esto esta orientado a retener posiciones clave y tambin para lograr objetivos organizacionales. -PArticipacion en las utilidades: Establecer una estructura con procesos eficaces que comprometa a los empleados y los recompense por las mejoras en todo el sistema. -Gain Sharing: Sistema para proporcionar una variable y promover un proceso de compromiso por parte del empleado a travs de una gratificacin. -Adquisicion de acciones: Se busca el aumento del compromiso del trabajador desde su mirada de socio corporativo y no de empleado. -Sistema de sugerencias: Se les recompensa por su aporte de ideas que produzcan un ahorro o ingresos para la organizacin. -Plan de Incentivo Grupal: Compensa el logro de todo el grupo en cuanto a objetivos claros para todos, esto trabaja la cultura de colaboracin y cooperacin.

-Plan de dividendos-salarios: Se realiza un pago segn la cantidad de dividendos que se abonen a los accionistas, definiendo un porcentaje sobre los dividendos. -Plan Scanlon: Se aplica a la empresa en su conjunto haciendo foco en la participacin en las actividades productivas y rentabilidad, reflejando la eficiencia. El monto de bonificacin se determina segn los resultados entre el costo salarial y la produccin de ventas. -Retribucion por merito: Se condiciona el aumento de salario al rendimiento individual que depende del comportamiento en su tarea, de su posicin en la banda salarial, cuando mas se acerque al primer cuartil mayor es la posibilidad de aumento. -Compensacion por rendimiento o habilidad: Los grupos se organizan con mtodos de trabajo y con trabajadores integrados al equipo. Cuentan con recursos, medidas de rendimiento y metas claras. Son grupos de autogestin que tienen toda la responsabilidad sobre su trabajo y metas. Las habilidades obtenidas se consolidan en bloques otorgndoles un puntaje que luego se traduce en remuneracion. Busca contar co la gente adecuada en materia de conocimiento, capacidad y experiencia para lograr compromiso mancomunado. BENEFICIOS Es la remuneracion indirecta, prestaciones sociales que la Empresa otorga a sus empleados por formar parte de la misma. Apuntan a mejorar la calidad de vida del hombre y su familia, pero que no reemplazan el pago de salario, la ley limita esto. Es un pago indirecto que contribuye en los pilares fundamentales de la remuneracion, atraccin y retencin, apuntando a aumentar la moral del trabajador, reducir rotacin, incrementar satisfaccin en el trabajo, motivar, pertenecer y mejorar la imagen de la Empresa. Se clasifican en: -Funcionales: Compensan gastos en que el trabajador debe incurrir como consecuencia de la tarea que realiza. Esta sujeto a la necesidad ocasional. -De relacin Laboral: Compensacion de gastos sujeta a la fuerza de trabajo del hombre puesta a disposicin de la empresa, se abona solo si se utiliza. -Adicionales: Pensados realmente como ayuda al trabjador. TIPOS DE BENEFICIOS -Comedor o Gastos de comida: Beneficio funcional cuando el empleado desempea su tarea y debe invitar a clientes a un almuerzo o trasladarse y gastar en comida. ES de RElacion Laboral si se ofrece comedor en planta, se puede pagar el total del gasto o una parte.

-Alojamiento: Es funcional cuando el traslado es por necesidad de cumplimiento de la tarea en otro lugar diferente al puesto habitual. ES de RElacion laboral cuando las empresas realizan operaciones en zonas no industriales, dando lugar donde habitar, barrios obreros por ejemplo. -Vivienda: ES parte de la relacin laboral y se presenta cuando se debe radicar la fuerza laboral en otro lugar. Es adicional cuando se le otorga crdito para vivienda al empleado. -Cobertura de Salud: Es puramente adicional, se le da una mejor cobertura que la que brindan los aportes y contribuciones. Algunas organizaciones extienden el plan a los padres y hermanos siendo mejor el beneficio. -Formacion: Es una inversion y no un costo. SE puede dar capacitacin en materia de idioma, informtica o pago de estudios de grado y posgrado. -Vehiculo asignado: Se destina una flota a funcionarios o segn la funcion que realiza el empleado. -TElefonia Celular: Genera comunicacin y dependencia. -Estilo Cafeteria: La empresa ofrece una serie de beneficios pero cada hombre hara su eleccin de acuerdo a sus necesidades, se prepara un combo de beneficios diferente para cada estilo de empleado. CAPITULO 9 DISEO, ANALISIS Y EVALUACION DEL PUESTO EL PUESTO DE TRABAJO El trabajo en toda organizacin se divide en tareas manejables que puedan ser ejecutadas por las personas asignadas a ellas. Estos agrupamientos son los puestos de trabajo y son la unidad minima esencial para disear la estructura y los procesos de administracin de recursos humanos. Es un puesto de actividades, responsabilidades y atribuciones que desarrolla una persona de acuerdo a la designacin realizada por la organizacin, PUESTO Y POSICION Se crean tantas posiciones como necesidades de llevar a cabo la tarea del puesto. Posiciones es la cantidad de personas que realizan la actividad que describe cada puesto. Pero ese puesto es unico. Una posicin es un puesto desempeado por un empleado individual. La cantidad de posiciones es igual a la cantidad de empleados que ocupen ese mismo puesto. AMPLIACION DEL PUESTO Es la ampliacin del puesto de manera horizontal o vertical cuando se necesita realizar un trabajo de manera mas desafiante y mas productiva.

SE amplia de forma horizontal adicionndole tareas y obligaciones similares. Cuando se verifica que el puesto carece de funciones y hay capacidad ociosa o se desea generar aptitudes en sus ocupantes. Ejemplo se amplia el puesto de un liquidador de sueldos entrenndolo en seleccin de personal. Se amplia verticalmente cuando se asignan tareas signifcativas. Se le da a un operario la responsabilidad de verificar el correcto funcionamiento de una pieza. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un tipo de ampliacin mas compleja que brinda un mayor desafio al empleado y mayor satisfaccin laboral. A una mayor asignacin de tareas y responsabilidades se le adiciona la posibilidad de tomar decisiones sobre el cumplimiento de sus funciones. Bohlander dice que hay 5 factores para enriquecer el puesto: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeo. Ejemplo, los gerentes pueden usar para enriquecer el puesto: Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto, permitir mas autoridad y control, proporcionar informes de desempeo individuales, agregar nuevas tareas, asignar tareas especificas para convertirse en expertos. Tanto la ampliacin como el enriquecimiento que generan mayor motivacin a corto plazo deben acompaarse con una mejor remuneracion para asegurar una alta autoestima y aumento en el cumplimiento de las metas a largo plazo. DILUCION DEL PUESTO Opuesto a la ampliacin, se reduce o eliminan ciertas tareas y responsabilidades de un puesto. Puede ser que como resultado el puesto desaparezca porque las tareas restantes pasan a otro o que las tareas se dividan creando otro puesto. Estas decisiones pueden deberse a la dinmica organizacional, el constante cambio tecnolgico, las regulaciones gubernamentales, el dominio de nuevas destrezas. SE deben acompaar de otras tcnicas de RRHH para lograr adecuacin satisfactoria. EL PUESTO Y SU IMPORTANCIA EN EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Ademas de definir las actividades de un empleado el puesto sirve para indicar la relacin de estas actividades y las que desempean otros. Evidencia las responsabilidades equivalentes o diferenciadas y la asignacin de autoridad conforme a quienes ocupan el puesto. Toda esta relacin de agrupamiento forma una estructura de trabajo que tendr la organizacin para lograr sus objetivos. El eslabon de puesto de trabajo es el que dara significado e iniciara el alinemiento en el plan estratgico de rrhh,

EL PUESTO Y SUS RELACIONES CON OTRAS TECNICAS El puesto determina las pautas para la bsqueda y seleccin de personal. Es importante para definir la capacitacin, los parmetros que se miden en la evaluacin de desempeo, en el plan de carrera y en la fijacin de salario. Los vnculos mas importantes con otras tcnicas: -Estructura de RRHH: El conocimiento de lo que hace una persona en su puesto permite determinar con que otros puestos se puede complementar y en que medida contribuye al logro de objetivos. -Busqueda: Conforme a los perfiles, la organizacin decide la cantidad y calidad de empleados a reclutar. -Seleccin: A partir de la informacin del puesto se deciden los procedimientos y tcnicas relacionados con el mismo. -Capacitacion: Las competencias requeridas para el desempeo en un puesto determinan las actividades de formacin necesarias -Evaluacion de Desempeo: El diseo de un puesto con sus funciones brinda la informacin para que con cualquier mtodo se pueda medir el rendimiento. -Evaluacion de Potencial: La descripcin de competencias facilitara la deteccin de talentos necesarios para cubrir un puesto futuro o promocin. -Plan de Carrera: Solo a partir de los requisitos de un puesto puede la organizacin planificar promociones. -Compensaciones: El puesto es fundamental en el valor de la compensacin. La retribucin tiene relacin directa con los aportes que se realicen al puesto. Sus caractersticas es til para el anlisis comparativo del valor de otros puestos (equidad interna) y de similares en otras organizaciones (competitividad externa). STATUS DERIVADO DEL PUESTO El individuo adquiere un status en la organizacin, rango que ocupa con respecto a otros, conforme a los papeles que desempea la misma. A menudo solo uno de los atributos (tareas, obligaciones, alcance de las decisiones) prevalece sobre los dems y determina el status. DISEO DE PUESTOS Con el diseo se debe asegurar que un individuo realice sus tareas en el menor tiempo posible, con la mayor precisin y con el menor grado de desperdicio. El diseo adems de requerir consideraciones tcnicas debe posibilitar el desarrollo de la energa, talento, cuidado de la salud y la satisfaccin laboral., es decir consideraciones humanas.

Conocer las caractersticas tcnicas y consideraciones humanas que posee un puesto es la base para desarrollar todo el sistema de gestin. Se debe contar con un eficente diseo y su manual de puestos. El diseo consiste en determinar las actividades especificas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados, y como se desarrolla el puesto con los dems trabajos. ES la especificacin del contenido, los mtodos y las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales. Es una tcnica que procura estructurar, conforme a un formato definido un conjunto de tareas, responsabilidades, asignaciones de poder y recursos del cargo atendiendo su contenido y los requisitos, cualidades y compensaciones de los ocupantes para lograr un desempeo eficiente. ACTUALIZACION EN EL DISEO El tiempo de permanencia de un diseo estar condicionado por: Cambios econmicos y tecnolgicos, demandas de un mercado, cambios en la produccin, eliminacin de procesos, nuevas herramientas, reestructuracin de instalaciones, reformulacin de la estructura. Esto implica modificar el puesto. PARTES DEL DISEO DE PUESTO -Nombre del Puesto: Debe ser grafica para que se ilustren las funciones y responsabilidades. -Identificacion: Codigo del puesto, ubicacin dentro del rea, departamento, etc-Descripcion: Declaracion escrita que contiene la misin fundamental del puesto (porque debe existir), funciones (que hace y para que), obligaciones (por que tiene que responder), atribuciones (alcance de sus decisiones), Especificaciones (caractersticas que debe reunir la persona para llevar a cabo las actividades), Requerimientos (de conocimiento y habilidades, fsicos y de personalidad), Dimensiones (comunicaciones, a quien reporta). Tareas, deberes y responsabilidades. Lo diferencia de los dems, establece los mtodos utilizados y los objetivos. Las especificaciones tienne requerimientos: -De conocimiento y habilidades: Cualidades como Formacion, conocimientos especficos, habilidades y destrezas, experiencia. -Fisicos y de Personalidad: Esfuerzo fsico, Condicion de trabajo, actitudes y aptitudes. DISEO DE PUESTAS POR COMPETENCIAS La gestin por competencias es un conjunto dinamico de acciones para gestionar los recursos humanos que posibilita y contribuye a un mejor alcance de objetivos estratgicos, promueve la adquisicin, potenciacin y desarrollo de conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes que agreguen valor a la organizacin. Las competencias articulan todos estos recursos. Una competencia es un saber, actitud o capacidad manifiesta o subyacente, susceptible de ser medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca los resultados deseados por la organizacin. El anlisis par el diseo de puesto tiene como objeto identificar: Los conocimientos (knowledge), las destrezas (Skills), las habilidades (abilities) los comportamientos estimulantes (enabling behaviors). Las competencias definidas en el diseo brinda las herramientas para la seleccin de recursos, el anlisis de desempeo y la identificacin de potencia para trabajar en promociones. LAS mismas deben ser observables y medibles. Establecer grados de cumplimiento. Una vez definida la misin y visin organizacional, se puede determinar las competencias organizacionales o genricas: conocimientos, habilidades, destrezas y conductas orientadas a los resultados claves y enfocadas al cumplimiento de la estrategia. Luego se definen las competencias especificas: conocimientos, actitudes y aptitudes orientados a cumplir objetivos en la misma rea de trabajo. Las competencias jerrquicas, son el conjunto de saberes y comportamientos de los funcionarios del mismo rango. Las competencias del puesto, constituyen el inventario tcnico de una funcion y aplican a todos los dependientes de un mismo puesto. Beneficios del Diseo por Competencias: Busqueda, especificacin de los perfiles ideales para el puesto. Seleccin, Evaluacion del candidato con el perfil ideal. Evaluacion de Desempeo, lectura de los perfiles reales en funcion de los ideales. Evaluacion de potencial, Identificacion de recursos para desarrollar, rotar o promocionar. Capacitacion, direccionamiento personalizado de actividades. ANALISIS DEL PUESTO: CONCEPTO Proceso que procura, mediante una bsqueda de informacin sobre los puestos, tomar decisiones para aumentar la eficiencia y productividad. El procedimiento supone recabar informacin objetiva de los deberes, tareas o actividades de cada puesto. PROCESO -Decidir sobre el objetivo y sus consecuencias -Establecer responsables del proyecto

-Determinar la muestra a analizar -Determinar el mtodo de recopilacin de informacin -Definir la fecha de cumplimiento del proceso -Procesar la informacin y verificar su confiabilidad -Presentacion final -Implementacion -Seguimiento para verificar valoracin METODOS DE RELEVAMIENTO Y ANALISIS DE PUESTOS -Observacion directa: Observador externo mientras el empleado realiza sus tareas, til en caso de tareas repetitivas. Beneficios: ES emprico y objetivo, permitiendo llevar registros con datos homogneos. Inconveniente: el hecho de observar modifica el comportamiento. Es costoso -Entrevista: Recabar informacin del puesto mediante una entrevista realizada por un experto en el mismo. Es bueno porque obtiene buenos datos, la interaccion permite eliminar reticencias. Depende del grado de comunicacin, requiere mucho tiempo y es costoso. -Comit de Expertos: En la entrevista participan varias personas. La informacin tiene mas certeza y confiabilidad. La debilidad es el tiempo que demanda y el costo. -Bitacora: El titular del puesto registra sus actividades principales. Son tiles para trabajos que llevan un tiempo extenso. La dificultad es que el empleado relata todo tipo de tareas convirtindolo en extenso y como se relata por el mismo empleado puede ser distorsionado. -Cuestionarios: Es la mas habitual para recolectar informacin y la mas econmica. Los cuestionarios estructurados son los que se completan por el titular en secuencia de espacios en blanco que fueron previamente diseadas. Tambien los hay sin estructurar en donde los individuos deben completar situaciones concretas. Las ventajas son la facilidad de procesamiento y rapidez de verificacin. El inconveniente es la perdida de detalles relevantes por carecer de campos especficos, son difciles de procesar. -Metodo Mixto: Es una combinacin de dos o mas mtodos para lograr mayor riqueza de informacin. Por ejemplo cuestionario y entrevista, observacin directa y entrevista. Etc. Toda la informacin recopilada en el anlisis de puestos ser plasmada en descripciones y especificaciones muy tiles para RRHH.

EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO Es un proceso por el cual se comparan los puestos de trabajo de una organizacin conforme a procedimientos definidos y tiene como objetivo determinar su valor relativo. ES imprescindible para terminar el proceso de anlisis y diseo de puestos. CAPITULO 11 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL Ya que los RRHH son el capital intelectual y la capacidad de hacer funcionar eficazmente la organizacin, es importante contar con un mtodo claro en polticas de seleccin y atraccin de talentos. Los pasos de los procesos de seleccin varian segn la organizacin y la metodologa elegida, pero cada etapa debe evaluarse en trminos de su contribucin al proceso. Cualquiera sea el mtodo es imporante que se ajuste a estndares ticos, privacidad y confidencialidad de los datos de los actores del proceso, asi como los requerimientos legales. Es importante que la informacin obtenida sea confiable y valida. La confiabilidad esta orientada a medir a todas las personas a travs del mismo mtodo, la informacin debe ser comparable, consistente y servir para medir a todos los postulantes por igual. LA validez es un indicador del grado al cual los resultados de un procedimiento pueden medir efectivamente lo que se proponen medir. ETAPAS DE SELECCIN (10 ETAPAS) a-Planeamiento de la Dotacion. Permite prever las necesidades de recursos huanos de la organizacin para los prximos aos e identificar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Elabora y ejecutar planes para asegurar la disponibilidad del numero y tipo de personas adecuadas en cada momento para satisfacer las necesidades de la organizacin. Esta directmente vinculado con la estrategia empresarial, ayudando a desarrollar estructuras adecuadas y especializadas para los objetivos estratgicos. La falta de planificacin puede deberse al tamao de la Empresa, mayor atencin de problemas de corto plazo, ausencia de funcion de rrhh definida y dirigida por especialistas. El objetivo fundamental de la planificacin es reducir costos ayudando a la gerencia a detectar carencias o excesos de recursos humanos y modificar los desequilibrios. Ademas orientara la poltica de RRHH hacia los objetivos del negocio. ES importante tener en cuenta: -Los costos de RRHH son inversion, no gasto

-Ser proactivo para la creacin de polticas de RRHH y vincular la planificacin de RRHH y la Estrategia organizacional. -Analisis exhaustivo del mercado de trabajo, sabiendo que recursos habr disponibles en el mercado para la Empresa. Conocer el grado de educacin de la poblacin. -El tipo de trabajos que sern requeridos por la organizacin y la competencia. -Las estadsticas de empleo, para saber si hay escasez de personal capacitado en el mercado. Saber si hay competencia por los talentos calificados. -Evolucion demogrfica, cantidad de personas que formaran el mercado laboral en el futuro. b-Analisis interno de la Dotacion Analizar la dotacin actual con la que cuenta la organizacin. Se debe identificar: -Cuales son los puestos crticos para el cumplimiento de la misin, estrategias y objetivos. -La dotacin actual, vacantes actuales y proyectadas -Indices de rotacin -Analisis de Dotacion: Edad, genero, educacin, antigedad -Planes de Reestructuracion o downsizing A veces se recluta para atraer empleados externos. Otras veces las organizaciones poseen planes de carrera y tratan de cubrir vacantes mediante promociones internas. La ventaja de esto es que puede capitalizar la inversion hecha en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de Empleados actuales, quienes estn preparados para cubrir puestos en otros lugares. Para que una poltica de promocin sea motivadora debe estar bien delimitada y comunicada. ES necesario que los empleados sientan que se desarrolla de manera justa, se deben informar lso requerimientos de cada puesto y evaluar su postulacin. En cuanto a los candidatos del exterior a veces es necesario contratarlos para ciertos puestos medios y superiores que requieren experiencia especializada. En otros casos es necesario contratar personas que hayan adquirido experiencia en otra empresa, adems estos candidatos pueden aportar nuevas ideas y se potenciales fuentes de conocimiento. ES necesario mantener actualizada la informacin con el historial completo de cada empleado, cambios en las calificaciones y ubicaciones de los puestos.

Una forma de identificar empleados para una seleccin interna es la evaluacin de desempeo pasado de las personas. Los empleados con buenas calificaciones son candidatos para promocionar. Otro mtodo para seleccionar de manera interna son los assessment centers, que proporcionan ejemplos representativos de comportamiento que se requiere para la nueva posicin. SE establece una relacin positiva entre evaluaciones de potencial y el desempeo futuro. c-Analisis de Perfil El perfil es clave en la tarea del selector ya que permite identificar la informacin relevante para una posicin. ES una tarea conjunta de los Gerentes y RRHH: -RRHH planifica para reclutar en funcion de las necesidades planteadas, coordina el proceso de relevamiento de perfil. Asesora a los gerentes en la definicin de requerimientos, realiza una descripcin del perfil y la documenta previa aprobacin del gerente. -Los gerentes anticipan necesidades del personal y realizan el requerimiento a RRHH, determinan la experiencia, conocimientos y competencias necesarios para las vacantes, revisa y autoriza los perfiles. RRHH se asegura de relevar la siguiente informacin para confeccionar el perfil: -Actividades del puesto: Tareas, procesos, responsabilidades -Requisitos personales: conocimientos, habilitades y aptitudes -Maquinarias, herramientas y equipos que deber utilizar el empleado -Rendimiento: esperado a trabes de medicin de tiempo, criterios y anlisis de fallas -Contexto: condiciones fsicas ambientales, contexto organizativo en el que se desempea Se deben tener en cuenta los aspectos -Relacionados con el puesto y la Persona -Relacionados con la Organizacin -Relacionados con la bsqueda -Aspectos Motivacionales Se deben diferenciar funciones, tareas y resultados esenciales y no esenciales. En esta tarea se requiere a los gerentes de lnea. Tambien determinar requerimientos esenciales y no esenciales en cuanto a formacin, comptencias, etc.

d-Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organizacin. Las fuentes de reclutamiento varian de acuerdo con el tpo de puesto y la situacin del mercado laboral. Medios de Reclutamiento: -Escuelas especializadas -Anuncios en medios graficos -Anuncios en paginas web -Agencias de personal temporario -Consultoras -Recomendaciones -Presentaciones espontaneas -ASocioaciones profesionales -Bolsas de trabajo -Instituciones educativas Preseleccion de postulaciones: cuando se recibe un CV es comn encontrar variedad de formas y estilos. Es importante adems del formato atractivo identificar los aspectos esenciales que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionarlos para las entrevistas para ver los que se adecuan y no al perfil -PResentacion y Diseo: Calidad y prolijidad -Redaccion y estilo: Ortografia y estilo de redaccin, orden y consistencia de la informacin -Extension: Cantidad de paginas y sntesis de la experiencia laboral y educacin -Proceso Educativo: Continuidad o no de estudios, institucin, cambio de carrera. -Experiencia Laboral: Tipo de Empresa y rubro. Continuidad cronolgica. Movimientos horizontales o verticales en otros trabajos. -Rotacion o Continuidad Laboral: Tiempo de permanencia y motivos de cambio

e-Entrevista Es el principal recurso con el que cuenta el profesional en el proceso de seleccin. Permite evaluar requisitos formales y habilidades claves. Permite conocer al candidato y detectar caractersticas personales que pueden contrastarse o no con el perfil buscado. ES la mas utilizada por su relacin costo-beneficio, en un corto periodo de tiempo. Ademas puede aplicarse a todo tipo de perfiles. Previo a la entrevista personal se realiza una entrevista telefnica donde se corrobora que el candidato en aspectos formales responde al perfil y esta interesado en participar de la bsqueda. Es posible indagar sobre experiencia, formacin y disponibilidad. Tipos de Entrevista de acuerdo a su Estructura: -Estructurada: Cuestionario explorando temas definidos anteriormente, gua al entrevistador, sobretodo cuando tienen menos experiencia entrevistando. Puede limitar las posibilidades del postulante de expresarse, perdiendo riqueza de informacin. -Semiestructurada: Una vez planteada la consigna existe libertad para que el entrevistado se organice a partir de la propuesta del entrevistador. Hay preguntas disparadoras para explorar ciertos temas. Es la mas recomendada. -Libre: SE da un estimulo inicial y se deja libertad para que se exprese, profundizando sobre la informacin que el entrevistador considere relevante, se le da una consigna inicial y luego se trabaja sobre la informacin que la persona va ofreciendo. Puede dejar informacin sin relevar. Etapas de la Entrevista: -Preparacion: Conocer las necesidades o competencias claves de la posicin, revisar el perfil, comparar el CV con el mismo. Preparar preguntas bsicas. Organizar el tiempo, ser puntual, asegurar un luga privado. Manifestar actitud amable y agradecida con el entrevistado. -Charla introductoria: Temas generales. Presentacion. Encuadre y motivo de la entrevista.

-Presentacion: Motivo de su situacin en el proceso y hacerle conocer las etapas de la entrevista y proceso de seleccin. -Relevamiento de experiencias: Especificas de la historia laboral, comenzando por la ultima posicin, descripcin de tareas y grado de responsabilidad. -Expectactivas de crecimiento y desarrollo: Indagar sobre el proyecto de carrera personal y profesional. -Motivacion: Interes en la posicin y en la compaa.

-Actividades e Intereses: Muestran hacia donde se dirige, que tipo de actividades le gustan y que puede realizar dentro de la organizacin a futuro. Habla sobre su necesidad de aspiraciones. Actividades de tiempo libre. -Datos relevantes sobre el entorno familiar: Para ver como los vnculos pueden influir en su desempeo, forma de relacionarse e inters por trabajo en equpo. -Exploracion sobre expectativas econmicas: Confrontar las expectativas con las ofrecidas por la organizacin. -Informacion adicional: Suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar. -Cierre: de acuerdo al inters que despierte el candidato. Indagar sobre la disponiblidad horaria para futuras entrevistas o evaluaciones. Consultar sobre referencias laborales. -Registro de la Entrevista: Informacion relevada para tomar la decisin. f-Evaluaciones del proceso de seleccin: -Evaluacion Psicologica: No decide una incorporacin, sino que otorga informacin adicional que puede ayudar a tomar la decisin. El resultado no debe tratar sobre temas privados o patolgicos, sino describir rendimientos, habilidades o dificultades relacionadas con la posicin. ES confidencial y restringido a RRHH. -Evaluacion de Antecedentes Laborales: Para asegurar la veracidad de los datos suministrados por la persona y tambin se pueden obtener datos del desempeo y motivos del cambio. -Chequeo de referencias educativas: Se solicita copia del titulo. -Evaluaciones tecnicas: Comprobar si los postulantes tienen el grado requerido de conocimientos. Pueden ser exmenes, interrogatorios, evaluacin de idiomas, herramientas informticas, etc. -Examen medico preocupacional: ES legal y obligatorio que determina la aptitud psicofsica del candidato para cumplir con la taarea. Examen fsico, radiografia de torax, electrocardiograma y exmenes de laboratorio, a veces se pueden solicitar adicionales dependiendo de la tarea. Este examen es requerido al momento de la inforaporacion por la ART. No deben ser utilizados como herramienta de discriminacin. Sirve para determinar enfermedades preexistentes. -Evaluacion socioambiental: Brinda datos acerca del entorno social, familiar y habitacional de una persona. SE hace una visita domiciliaria pactada con la persona y se confirman datos y documentacin personal de familiares directos. SE realiza generalmente cuando la persona ocupara cargos relacionados con activos de la organizacin.

g-Decision de Incorporacion: RRHH debe velar por la exitosa finalizacin del proceso. Es vital mantener una comunicacin activa y continua, tanto con el cliente interno como con el candidato. Ademas de todo lo evaluado en las etapas anteriores se debe evaluar la adecuacin del candidato con la cultura de la organizacin y con el equipo que integrara. h-Realizacion de la oferta: La composicin de la oferta es fijada por la poltica de compensaciones de la empresa. En la oferta se deber incluir la cartera de beneficios y oportunidades de carrera. Ademas una oferta escrita da una muy buena impresin. i-Incorporacion: Muchas veces existe la posibilidad de tener un rango dentro del cual se puede negociar, aunque ceder demasiado puede ser un mal comienzo de la relacin. Tampoco es recomendable buscar pagar lo menos posible, se debe llegar a una posicin de ganarganar. j-Proceso de Induccion: Una vez que se ha contratado a la persona, RRHH contribuye a que se integre a la organizacin y que la persona pueda convertirse rpidamente en un integrante productivo. LA ansiedad del ingreso provoca reduccin de la capacidad de aprendizaje por lo cual es importante que las primeras impresiones sean positivas, si no es asi, pueden sentirse incomodos. La induccin familiariza a los empleados con sus funciones, la organizacin, polticas y otros empleados. La induccin acelera el aprendizaje y la socializacin de los nuevos empleados. SE comienzan a entender y aceptar valores, normas y cultura organiacional. Objetivos del proceso de Induccion: -Crear una buena impresin -Integracion -Eficiencia -Motivacion -Reduccion de stress -REduccion de rotacin -Mayor lealtad, compromiso y satisfaccin laboral.

Se debe informar al resto que va a llegar un nuevo Empleado. Llenar la documentacin necesaria, acondicionar el lugar de trabajo, asegurar disponiblidad de elementos. No solo lo que necesita para iniciar las tareas sino para la socializacin tambin. RESPONSABILIDADES PAGINA 351

DISCRIMINACION EN LA SELECCIN Las desigualdades en la remuneracion y acceso a oportunidades laborales pueden deberse a diferencias en la calificacin pero tambin a prejuicios en contra de determinadas minoras o grupos. Nacionalidad, creencias religiosas, polticas, raza u orientacin sexual. Tambien la edad puede ser causa de discriminacin. Las discapacidades. Ser mujer. Se debe diferenciar quienes se adecuan mas al perfil, pero cuando se deja fuera del proceso a una minora sin darle posibilidad alguna, se transforma en un aspecto negativo que perjudicara a la empresa ya que no acepta la diversidad. CAPITULO 12 CAPACITACION INTRODUCCION Invertir en formacin es rentable si se hace de forma adecuada, asegurando la alineacin con los objetivos estratgicos y con calidad. En la actualidad se valoran los activos intangibles en las empresas, donde el conocimiento es la principal fuente creadora y riqueza. Antes la capacitacin era la mejor forma de aumentar la productividad y eficiencia de las personas. Hoy se observa que no puede estar aislada de la estrategia organizacional. La capacitacin se debe disear y construir para formar a los mejores talentos que aporten ideas innovadoras para el desarrollo de la organizacin en general, compartan su conocimiento y generen nuevos aprendizajes que los lleven a hacer la diferencia en la organizacin. El cambio pasa por organizaciones que aprenden. El aprendizaje organizacional es una competencia que las organizaciones deben desarrollar, Capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuando son incapaces de hacerlo. Mientras mas aprendan mas innovadoras podrn ser. Una organizacin que aprende es en la que el desarrollo de conocimientos nuevos es una forma de comportamiento. El aprendizaje no es un momento ni una tcnica, es una actitud, una cultura.

El aprendizaje es el resultado de un cambio potencial en una conducta que se manifiesta cuando estimulos externos incorporan nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y destrezas o producen cambios provenientes de nuevas experiencias. Aprender es sinnimo de cambiar. Actualmente el mercado exige que las organizaciones sean competitivas y adquirir conocimiento genera sustentabilidad a largo plazo. Las organizaciones deben ser capaces de aprender, desaprender y aprender a aprender (proceso decisivo) La creacin, asimilacion, transformacin de conocimiento pasa a ser una estrategia central. CONCEPTO DE CAPACITACION Es una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para desempear su trabajo con mayor eficiencia. Su funcion principal se basa en mejorar el rendimiento presente y ayudar en la construccin de un futuro. Es un proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistematica y organizada, mediante la cual las personas aprenden y desarrollan nuevas competencias. Toda capacitacin genera y acompaa un cambio. Muchas veces se toma a una persona que no cumple con todos los requerimientos del perfil, pero que tiene potencial y que se sabe que podr adaptarse a la cultura. Otras los cambios ocurren y las personas ya estn en la organizacin. En estos casos se debe capacitarlas. CAPACITACION EN RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH -Analisis de puesto y Evaluacion de Desempeo: permiten identificar competencias que las personas necesitan desarrollar hoy y cuales se requerirn en el futuro. -Reclutamiento y Seleccin: Se puede detectar la ventaja de encontrar en el mercado los perfiles requeridos, pero tambin se puede considerar la promocin interna de personal como accin motivacional. -Desarrollo de carrera: Programa de formacin para transitar su carrera en la organizacin, incorporando conocimientos, habilidades y nuevas miradas de como hacer las cosas. -Compensacion: debe acompaar el crecimiento de las personas, en cuanto a promociones e incorporacin de conocimiento. Se debe motivar a participar de las capacitaciones propuestas. ES responsabilidad de RRHH trabajar conjuntamente con la estrategia de la organizacin. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION -Dotar a la Empresa de recursos humanos calificados en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes.

-Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organizacin -Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeo de sus puestos actuales y futuros, por medio de la fomracion continua -Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel organizacional -Colaborar en el alcance de la visin y objetivos de la empresa. BENEFICIOS Para la Organizacin: Crecimiento en la rentabilidad, Mejor ambiente de trabajo, Identificarse con los objetivos organizacionales, mejorar el conocimiento de las tareas, promueve el desarrollo, formacin de lideres. Para las Personas: Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto, Manejo de conflictos y generacin de soluciones. Mayor nivel de satisfaccin de la gente en su puesto. Promueve el logro de metas individuales. PROCESO DE CAPACITACION A-EVALUACION DE NECESIDADES Detectar necesidades como proceso sistematico, dinamico, flexible y participativo que orienta el desarrollo de planes de capacitacin. El objetivo de esta etapa es llegar a un diagnostico. Se esta frente a una necesidad de capacitacin cuando una funcion o tarea requerida no se desempea con la calidad necesaria por carecer las personas de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas. Las necesidades segn Blake: -Necesidades por discrepancia, se generan cuando hay una tarea que se efectua en forma insatisfactoria y discrepa con el objetivo deseado -Necesidades por cambio, a los cuales las personas deben adaptarse y requiern nuevos conocimientos -Necesidades por incorporacin, momentos en los que la funcion que esta desarrollando la persona recibe nuevas tareas que debe aprender. Si se profundiza analizando la necesidad, se puede saber adems si se debe a carencia de conocimientos (saber), habilidades (accin) o actitudes (querer). Al trabajar en el alineamiento de la capacitacin con la estrategia se usa un mtodo triple para detectar y analizar necesidades desde tres enfoques:

-Analisis organizacional: Estudia la estructura de la organizacin como un todo; misin, visin, polticas, objetivos, recursos, procesos y productos -Analisis de tareas: Ayuda a determinar el contenido de la formacin en trminos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar su tarea, se centra en el puesto. SE profundiza en las descripciones de puestos para conocer si hay brechas entre competencias actuales y requeridas para alcanzar la visin. -Analisis de las personas: Se identifican las personas que requieren capacitacin y las que no, dependiendo de las brechas que exitan entre las competencias La informacin recopilada ser til en todas las etapas de la capacitacin, se utilizaran diferentes formas de relevar informacin: -Analisis de descripcin de puestos -Analisis del proceso de evaluacin de desempeo -Entrevistas o encuestas -Encuestas a clientes externos e internos -Encuestas de clima -Auditorias y observacines en el puesto -Entrevistas de salida. B-DISEO DE PROGRAMAS Detectadas las necesidades y problemticas se disea el plan de capacitacin, que deber ser acorde al trabajo realizado y los requerimientos de la empresa. El plan ayudara a trabajar y desarrollar las brechas entre tareas reales y competencias que poseen las personas. PErmitira mejorar el clima laboral e incrementar la motivacin y productividad. El plan es un mapa de ruta para disear e implementar la capacitacin respondiendo a la demanda. -Que debe ensearse? -Cual es la audiencia que participa? -Cuando debe realizarse? -Donde debe ensearse? -Como debe ensearse? -Quien debe ensear? Metodos de capacitacin: depender de la cultura de la organizacin o del objetivo.

-Metodo cognitivo: Brinda infromacion oral y escrita a los participantes, comparte conceptos tericos y relaciones entre los mismos, provee reglas acerca de como hacer las cosas. SE focaliza en los cambios, en el conocimiento y en las actitudes. Conferencias, Discusiones, Demostracion, E-learning, -Metodo del comportamiento: Involucra al participante en una practica real o simulada. Se estimula el aprendizaje por medio de la experiencia y esto desarrolla habilidades y cambio de actitudes en la persona Simuladores, juegos de negocios, juego de roles, metodologa in basket, estudio de casos. -Otros mtodos: Capacitacion en el puesto de trabajo, la persona aprende mientras trabaja bajo la gua de un instructor con experiencia en el puesto. ES til para transmitir habilidades y poder trabajar por prueba y error. Brinda experiencia practica y genera interrelacion. Se aprende haciendo y hay retroalimentacin. Para implementarla hay tres tcnicas 1- Coaching: Ayuda a mejorar el desempeo y acompaa el desarrollo de carrera de la persona. Interaccion de uno a uno, el supervisor ayuda a reflexionar y encontrar respuestas. Brinda un modelo a seguir y genera confianza y comunicacin. 2- Mentoring: SE da en forma continua entre el empleado y su jefe. Ayuda a clarificar el entendimiento acerca de hacia donde va la organizacin y que debe hacer la gente para lograr los objetivos. 3- Rotacion de puestos: Para brindar experiencia en varios puestos, cada movimiento cuenta anticipadamente con una sesin de capacitacin. Genera consciencia de compartir conocimiento y generar cuadros de reemplazo. La mayor ventaja es la participacin activa de los empleados. Capacitacion en el aula, un grupo grande puede capacitarse. SE utilizan recursos participativos y dinmicos, vieos, artculos, etc Capacitacion autodirigida, Uso de manuales que permitan analizar los contenidos y generar preguntas y respuestas cotidianas. C-IMPLEMENTACION Se consideran los principios del aprendizaje como motivacin, participacin activa y retroalimentacin. SE debe tener en cuenta que los participantes tienen un proceso de aprendizaje especial que no se puede descuidar, se deben mejorar sus practicas de trabajo.

El adulto no llega en cero a la situacin de aprendizaje, trae un bagaje de experiencia laboral, vida personal y trayecto por educacin formal y exige algunos requerimientos en el proceso de aprendizaje: -Exige propuestas que le permitan participar compartiendo su experiencia previa, no acepta pasividad, busca alternativas para intervenir. -Necesita captar rpidamente cual ser la utilidad del aprendizaje, encontrar lneas de accin para resolver las problemticas de su practica laboral y profesional. -Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interaccion adecuada con ellos. D-EVALUACION Se debe determinar si el programa tuvo xito, si es bueno repetirlo, si hay que cambiar contenidos o si no ha servido. Dada la magnitud de la inversion en capacitacin se deben mostrar resultados econmicos, mostrar beneficios logrados, tomar decisiones sobre la continuidad o no de estas modalidades. Busca mostrar valor. Darle credibilidad al proceso y complementar un enfoque cualitativo con uno cuantitativo. ES un proceso de anlisis de una accin formativa en trminos sociales y financieros para obtener informacin sobre el logro de sus objetivos y el costobeneficio de la formacin que oriente y facilite la toma de decisiones. Objetivos: PEdagogico, verificar el grado de cumplimiento garantizando la adecuacin del proceso a las necesidades detectadas. Social, certifica la adquisicin de los aprendizajes por parte de los participantes. Economico, identifica el impacto y beneficios que la formacin genero. MODELOS KIRKPATRICK Enfoque de capacitacin basado en cuatro niveles que miden distintos aspectos. 1-Reaccion o satisfaccin 2-Aprendizaje 3-Comportamiento 4-Resultados PHILLIPS Modelo ROI, mide el retorno de la inversion en capacitacin, agrega un quinto nivel al otro modelo de tipo financiero que nos permite calcular el retorno.

La organizacin debe enfocar en capacitaciones que generen resultados tangibles e ir un paso mas alla generando intangible como, mejor posicionamiento de la marca, empleados mas motivados y leales, innovacin constante, demostrando el impacto de la inversion. ENFOQUE DE PARKER Divide la informacin de los estudios de evaluacin en: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin, conocimiento obtenido por el participante. ENFOQUE DE R STAKE Modelo de evaluacin respondiente, que promueve que cada individuo se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros y cuestione su propio punto de vista ENFOQUE DE BELL SYSTEM Utiliza los niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor. ENFOQUE CIRO Context, Inputs, REaction, Outputs. La evaluacin es un proceso continuo que se inicia con la deteccin de capacidades y termina con la capacitacin que es autocorrectiva para provocar cmabio en la gente. UTILIDAD DE LOS CURSOS DE CAPACITACION Mejorar aspectos de la accin de capacitacin, condiciones materiales, metodologas y seleccin de instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin, mejoras, cancelacin, cambios. Entregar un informe de resultados de la capacitacin. Planear capacitacin futura. Conocer si el programa logro los objetivos. COSTO DE NO CAPACITAR -La gente sin capacitacin tarda seis veces mas en realizar su trabajo que una persona capacitada y motivada -Mejora la retencin de empleados, se sienten motivados, parte de una organizacin que invierte, que los escucha, que genera nuevos conocimientos y mantiene actualizados los existentes -Los pases que mas invierten en capacitacin son los mas competitivos. -Lleva a la mejora continua en las organizaciones. CAPITULO 13 DESARROLLO DE CARRERA PLAN DE CARRERA

Es una serie de acciones diseadas y formuladas profesionalmente para atender necesidades futuras que pueda tener una organizacin y para que una persona conozca sus expectativas de crecimiento en ella. La planificacin estratgica requiere vinculacin con las necesidades de movilidad de sus empleados, donde las necesidades de la organizacin se vinculan con las necesidades de carrera de la persona, confluyendo la efectividad y la satisfaccin personal de los empleados en el logro de los objetivos de la organizacin. No es sistemticamente una serie de acciones, sino que es un programa dinamico por el cual se ajustan, las necesidades de la organizacin con la de los empleados. La organizacin es la responsable de fijar las metas de carrera, como informar y dar instrumentos necesarios, y el empleado debe identificar sus competencias, intereses, buscar informacin y trazar objetivos. Se concluye que es un programa dinamico que contiene acciones diseadas y formuladas profesionalmente que articula las necesidades organizacionales y los objetivos individuales convirtindose en una tcnica de desarrollo donde el empleado es un sujeto activo del proceso. PLANIFICACION DE CARRERA DESDE DIFERENTES EXPECTATIVAS A-DESDE EL INDIVIDUO RRHH debe conocer las expectativas de los empleados en el desarrollo de su carrera. En funcion de esto diseara programas en donde coincidan las pretensiones del individuo y las perspectivas organizacionales. Las personas atraviesan cuatro etapas en la vida organizacional: -Exploracion: la persona trata de descubrir las oportunidades de crecimiento y sus fortalezas para desarrollarse. En esta fase desarrollan tareas operativas con escasa responsabilidad y una reducida discrecionalidad en decisiones, centrando su actividad en el aprendizaje -Avance: Se refuerza la autoestima y desempea tareas mas complejas. Aumentan sus responsabilidades y el espacio de tomas de decisiones. El aporte de los conocimientos y habilidades adquiridas le valen reconocimiento de sus pares y superiores. El individuo y la organizacin se encuentran satisfechos. -Tercera Etapa con 3 momentos: Crecimiento, Lineal y continuo a la trayectoria de avance, se progresa a puestos de mayor jerarqua. Mantenimiento, se consolidan en el puesto alcanzado, adquieren mayor conocimientos y competencias para continuar su carrera y no caer en estancamiento ultima parte de esta etapa. -Declive o pre retirada.

Este modelo es valido para graficar el ciclo de vida del individuo en la organizacin. Es una tarea fundamental de RRHH, descubrir las situaciones de cada empleado utilizando tcnicas. Las expectativas del individuo estarn centradas en encontrar oportunidades para que: -Se atiendan sus intereses -SE ajusten a su personalidad -Esten de acuerdo a sus valores -Tengan en cuenta su desarrollo B-DESDE LA ORGANIZACIN Desde la Estrategia la direccin debe demandar movimientos que aseguren una localizacin adecuada de los recursos humanos para mantener la eficiencia. Deben estar programados para atender situaciones de coberturas programadas o espontaneas como tambin a la creacin de nuevos puestos. La previsin permite reducir el tiempo de respuesta y adaptarse a los cambios y anticiparse a las variaciones en la estructura de personal. La direccin debe conocer los escenarios futuros en que se desenvolver debe gestionar las carreras contribuyeno a la definicin de competencias necesarias para ser funcionales a estos cambios. Las expectativas de la organizacin estn dirigidas a: -Cubrir puestos vacantes a futuro o actuales en el menor tiempo posible -Atender las coberturas con los recursos mejor preparados para superar los desafos -Tener una conducta proactiva ante los cambios -Demostrar que el progreso en la organizacin es posible C-DESDE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS La administracin de rrhh deber incluir en un lugar central la gestin de carreras como una tcnica que garantice una mano de obra competitiva poniendo a su disposicin todos sus conocimientos. Bajo su responsabilidad esta el plan estratgico de RRHH que verificara los diferentes programas subordinados y asegurara su cumplimiento. SE reunir con los responsables de otras reas para compartir criterios de los talentos a promocionar o retener para posteriormente: -Disear puestos que tengan en cuenta las necesidades, definir la misin del puesto, sus responsablidades, tareas y atribuciones. Competencias y rasgos de personalidad. -Formalizar procesos de bsqueda y seleccin, que atiendan vacantes actuales y proyectadas

-Aplicar evaluaciones de potencial -Implementar evaluaciones de desempeo, para analizar y determinar la performance de una persona en su puesto de trabajo. -Realizar las actividades de capacitacin necesarias para mejorar la competencia de los empleados, propiciando igualdad de oportunidades -Mantener actualizado el inventario de rrhh para conocer las expectativas, las competencias adquiridas e intereses -Planificar los reemplazos para atender demandas en menor tiempo -Brindar manuales de descripcin de puestos para que todos tengan en claro sus responsablidades, competencias y experiencia requeridas -Comunicar los mapas de carrera, considerar las proyecciones de crecimiento para que todos se involucren en el desarrollo de su carrera y motivarse. -Formalizar planes de mentoring para ayudar a los empleados, los mentores desde su experiencia laboral ejercen influencia en los jvenes postulantes, asesoran y aconsejan, entrenan, conservan su autoestima. -Incorporar al plan de Beneficios e Incentivos variables que hagan al estimulo de los sujetos y afiancen lazos con la organizacin. El Area de rrhh no es el nico responsable, los lideres debern cumplir el proceso y brindar a cada persona tiempo, consejo y profesionalismo. El empleado deber tomar su desarrollo profesional en sus manos y asumir su crecimiento con responsabilidad TIPOS DE PLANES DE CARRERA a-MOVIMIENTOS VERTICALES ASCENDENTES Diseados para que los empleados progresen en forma lineal ascendente en la estructura organizacional. Son los mas conocidos y utilizados por instituciones burocrticas. Los movimientos se sustentan en: merito, antigedad, aptitudes. En las organizaciones con personal bajo CCT los niveles operativos tienen movilidad vertical con el requisito de antigedad. Se sostiene en la lealtad del trabajador. Las ventajas son que es la mas conocida y continua la idea de progreso internalizada en el sujeto desde su formacin escolar, predecible y cumple con el deseo de progresar. Debilidad es que se produce estrechez de la punta de la pirmide, porque hay puestos jerrquicos escasos y provoca ante la promocin de un empleado la frustracin de otros que no pueden ascender y la emigracin de talentos. b-MOVIMIENTOS HORIZONTALES

Rotacion o cambio de funciones. Las personas mutan a otra funcion sin modificar su categora o escala organizacional. SE relaciona con las competencias del individuo. Si el cambio proviene de una necesidad organizacional por una vacante, se considera rotacin, no plan de carrera. Perso si adems de la necesidad organizacional se origina en el desarrollo de un empleado si lo es. Son comunes en las organizaciones multinacionales, en cargos intermedios y desarrollo de talentos. Tambien en las pyme. No en las burocracias ya que el escalafn o grilla jerarquica estn muy afianzadas. c-MOVIMIENTOS RADIALES Provocados por el acercamiento al nucleo de decisin y que trasgreden lneas jerrquicas y otros criterios. Una persona pasa a ocupar un puesto que esta mas cerca del poder y las razones son motivadas por cuestiones no formalizadas y poco tangibles como confianza y amistad. Puede provocar malestares y mal clima interno si se beneficia a una persona con categora y mejor remuneracion y no esta acompaado esto con con conocimientos y desempeo. Si esta practica es usual, se forma parte de la cultura y puede generar la perdida de personas talentosas y claves para la organizacin. SECUENCIA Para todo plan de carrera es necesario disear la secuencia. Para ello se determina las posiciones a ocupar, el tiempo en cada una, las competencias adquiridas, las competencias a adquirir. El techo de una carrera hace referencia al nivel mximo a que se podr llegar. La longitud indica por cuantas posiciones habra que pasar para llegar. DIRECCION Implica si los movimientos sern horizontales, verticales o una mezcla. FRECUENCIA Porcentaje de movimientos respecto al total de personas. Poseer muchos movimientos o frecuencia alta puede ser atractivo para quienes quieren un desarrollo rpido, pero un freno para quienes prioricen la permanencia. DISCRECIONALIDAD Se debe resaltar el grado de discrecionalidad para implementar diferentes movilidades para el plan de carrera. La organizacin fija los tipos y condiciones de los movimientos pero estn limitados por factores internos y externos. Externos: LA normativa legal laboral, los CCT, la economa, el mercado laboral, la tecnologa.

Internos: Cultura, formacin, motivacin y edad de los integrantes d-OTROS TIPOS DE PLANES Planes de Carrera Ad-hoc: Diseo de planes especiales que provocan movilidad con velocidad y criterios diferentes. Esto pasa cuando una rama laboral especifica por las demandas del mercado con mayor valor relativo a otras lneas de trabajo. TAmbien para ocupar puestos clave y retener talentos. La dificultad es la tarea de identificacin que es la determinacin de caractersticas especiales que tiene una persona, que no poseen otras y que por lo tanto lo coloca en un lugar diferente. Ese diferencial demostrado o potencial es el que va a requerir un tratamiento especial de la organizacin realizando planes ad-hoc y retencin para que no emigren. Planes para Jovenes Profesionales: Incorporan jvenes talentosos bien formados acadmicamente para cubrir vacantes gerenciales en el futuro. La formacin es un requisito indispensable por lo tanto el plan de carrera comienza para el postulante antes de ingresar a la organizacin. Teniendo en cuenta la ausencia de experiencia laboral y registros de desempeo, sumado a que este es el primer paso a un puesto gerencial, las tcnicas de seleccin ponen foco en las capacidades potenciales relacionadas con las competencias necesarias en la organizacin. Planes de Sucesion: Son los diferentes mapas ordenados que prevn la continuacin planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas para asegurar la dinmica empresarial y la permanencia de la organizacin. Los planes de carrera estn previamente diseados par el desarrollo de los empleados, en cuanto los planes de sucesin parten de la probabilidad de ocurrencia de una vacante (jubilacin, emigracin, promocin). No indica el camino y detalle de meritos y conocimientos que se deben tener sino que parte de una descripcin de competencias alcanzadas o a desarrollar por el individuo y las compara conlos puestos vacantes que pueden existir o quedar libres prximamente, y luego indica al sucesor correspondiente. Lo que prima es el talento y la experiencia, lo que sabe el indivicuo y sus capacidades potenciales a desarrollar. MANUAL DE COMPETENCIAS Para que el empleado evalue o elija la lnea de sucesin debe conocer el manual de competencias de toda la organizacin y tener un dominio de sus competencias, de esta forma se convertir en el gestor de su carrera. VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE CARRERAS -Alinea la cultura, estructura, procesos, sistemas y capacidades personales con el futuro de la organizacin.

-Reaviva tcnicas de gestin de RRHH. Obliga a revisar permanentemente los diseos de puestos, competencias, estudios, habilidades, Inventario de RRHH, seleccin y promocin internas, evaluacin de potencial, planes de capacitacin y sistemas de compensaciones. -Logra ubicar correctamente a una persona en un puesto. Planificacion estratgica de RRHH y hacer frente a nuevas demandas. Mayor eficiencia. -Desarrolla competencias adquiridad y posibilita generar otras que estn latentes. -Crea un sentimiento de confianza que otorga tener un plan. -Evidencia una conducta proactiva de la organizacin, anticipndose a los cambios. -Ayuda a descubrir objetivos e intereses de los empleados y los involucra en el proceso. -Mantiene el entusiasmo y motivacin al ser tenidos en cuenta por meritos y conocimientos -Reduce la obsolescencia de conocimientos y habilidades, la carrera se basa en el desarrollo actualizado y permanente de competencias. -Aumenta la satisfaccin en el puesto coincidiendo con las expectativas de la organizacin -Conecta el deseo de progreso de todo individuo con las ansias de reconocimiento -Promueve mejora continua. DIFICULTADES EN LA PLANIFICACION DE CARRERA -Cultura: en las altamente burocrticas se privilegia el escalafn y la antigedad com merito para ascender. -Estructura de RRHH: Si son rigidas en la movilidad vertical y horizontal las promociones son escasas y hay estrechez en la punta de la pirmide y hay mucha especializacin en las reas. -Bajo involucramiento de la direccin de la organizacin: si la direccin no tiene en cuenta a los rrhh como capital mas preciado, su implicacin en el diseo de planes ser nula. Entonces rrhh solo se enfoca en realizar acciones de reemplazo o cobertura de vacantes. -Necesidades de doble carrera cuando hay parejas que trabajan en organizaciones con distintas carreras personalizadas. CLAVES PARA DISEAR UN EFICIENTE PLAN DE CARRERAS -Cultura que tenga en cuenta el crecimiento del individuo sustentado en meritos y conocimientos. -Involucramietno de la alta direccin en el desarrollo de carrera.

-Integrar las necesidades e intereses personales y organizacionales en los programas de desarrollo. -Apoyo de gerentes, jefes y supervisores. Retroalimentacion -Igualdad de oportunidades para competir por un puesto. -Utilizar las diferentes tcnicas de rrhh para atender requerimientos actuales y futuros, bsqueda, seleccin, diseo de puestos, desempeo, potecial, beneficios, incentivos, capacitacin. -Disear y recrear los mtodos para identificar los puestos clave. -Determinar las condiciones especiales que hacen talentosas a las personas y utilizar las tcnicas necesarias para retenerlas. -Comunicar el mapa de puestos y los diseos para involucrar a todos en el proceso. -Interes del individuo como factor clave para avanzar en su trayecto. -Realizar una gestin de rrhh profesional.

CAPITULO 14 EVALUACION DE DESEMPEO Y POTENCIAL LA EVALUACION EN RRHH. EL PROBLEMA DE LA MEDICION Y LOS FACTORES A MEDIR. a-La evaluacin en RRHH En el subsistema de Desarrollo de RRHH la evaluacin de desmpeo y potencial ocupan un lugar destacado. Tiene importancia estratgica en la gestin de RRHH. Mediante la evaluacin de los agentes de la organizacin se puede obtener una informacin confiable sobre la motivacin y la identificacin de los empleados con los objetivos y valores de la compaa, asi como tambin es un mdio valido para alcanzar la visin organizacional con los perfiles deseados. La evaluacin en cualquier nivel jerarquico permitir -Proporcionar una adecuada retroalimentacin a los empleados evaluados, para que corrijan estilos de trabajo. -Generar una relacin mas cercana y basada en objetivos entre jefe y supervisado, permitiendo una comunicacin mas abierta. Que el jefe pueda explicar como hacer su tarea y el subordinado resolver como realizarla. -Trazar un cuadro de fortalezas y debilidades, en trminos de competencias actuales y potenciales.

b-La cuestin de la medicin LA medicin se convierte en un factor para disminuir la subjetividad y aumentar la objetividad de la evaluacin. La subjetividad no puede ser cero, debe acercarse lo mas posible a ese valor porque la alta subjetividad puede afectar valores como: -La remuneracion del trabajador -La motivacin -Los indicadores de gestin -El futuro del trabajador en la compaa. Es natural que la medicin cuantitativa de la labor humana en el trabajo genere resistencias que obdecen a razones como: -Las dificultades propias de cuantificar acciones humanas en el trabajo -La perdida del recurso de la no cuantificacin como medio de disculpar un desempeo deficiente. Lo que no se mide cuantitativmente ofrece espacios para la discusin y para las justificaciones de logros no alcanzados -Los empleadores se valen de sistemas de medicin no cuantitativos para justificar el no recompensar al trabajador, porque no ha sido posible determinar con exactitud un logro que dice haber alcanzado y sostiene que no alcanzo. -En la tarea de evaluar el potencial la cuantificacin ofrece mayores dificultades tcnicas pero que pueden solucionarse con un sistema de gestin de competencias adecuado. VENTAJAS DE LA MEDICION CUANTITATIVA -Si esta bien medido el resultado no se ofrece para la discusin -El trabajador obtiene la recompensa prometida si alcanzo el nivel de logros previsto -El empleador no tiene porque recompensar logros no alcanzados -SE puede ligar directa y fcilmente el resultado de la medicin con la recompensa a otorgar -Permite empalmar sistemas de gestin del desempeo y de potencial con Tableros de comando, aplicativos informticos y contabilidad. -Facilita la gestin de la gerencia, midiendo confiablemente la gestin de su rea

Se observa evidente avance de los factores cuantitativos sobre los cualitativos en la medicin del trabajo. Con un sistema de medicin confiable, la evaluacin de rrhh gana validez para articular la gestin de rrhh con la de negocios. Las evaluaciones pasan a ser herramientas de gestin del desarrollo en rrhh, para que cada gerente monitoree la gestin de su gente a cargo y sus posibilidades de desarrollo futuro, tambin para su utilizacin en procesos como: -DEfinicion y actualizacin del diccionario de competencias. -Pago por desempeo -Deteccion de talentos -Retencion de Talentos -Elaboracion de planes de carrera -Elaboracion de cuadros de reemplazo -Job Posting -Capacitacion -Politicas de ascensos y recompensas -Revista de talentos c-Gestion por competencias, Evaluacion de Desempeo y Evaluacion de Potencial -Concepto de Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes que permiten ejecutar adecuadamente la tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa. ES diferente ser competente que ser competitivo (confrontar) Tipos de Competencias -Conocimientos: Contenidos que pueden aprenderse mediante educacin formal o capacitacin y necesarios para desempear una tarea (Matematicas, contabilidad, office). Tienen que ver con el saber. -Habilidades, cualidades en las personas para poner en practica sus conocimientos destacando virtudes especiales en esa accin. (negociar, hablar en publico, pensamiento lateral). Tienen que ver con el saber hacer. -Actitudes, son rasgos de personalidad considerados apropiados o necesarios para determinada tarea (liderazgo, tolerancia a la presin, proactividad). Tiene que ver con el ser. -Conocimientos+Habilidades=Aptitudes, competencias duras y las actitudes son soft.

Clases de Competencias -Por nivel Jerarquico: para jefes, para supervisores, para analistas, etc -Por Area funcional: comerciales, administrativas, de IT, de RRHH, etc -Por tipo de Negocio: petrolero, retail, etc -Genericas: para todos los integrantes de una organizacin independientemente del rea o negocio. Etica, conocimiento del negocio, proactividad, capacidad de representar a la empresa, etc Asignacion de competencias a un puesto En un puesto determinado, lo que se pide ser la suma de competencias genricas, mas las competencias del rea, mas las competencias del nivel (analista). El sistema de generar competencias comunesa un nivel o rea, y luego definir las competencias por puesto, es el mas sencillo, tambin debiera preverse que la empresa pueda agregar competencias especificas a cada puesto para customizar y hacer mas especificas el puesto las competencias del mismo. De esta manera se observan todos los puntos de vista para determinar que aptitudes y actitudes debe tener cada puesto. Sin embargo hay empresas que definen las competencias genricas y luego las del puesto sin pasar por las de nivel. No es recomendado porque le quita sistematicidad y control. Escala de Medicion El desempeo se mide en trminos de poseer o no una determinada competencia actual o potencial, se corre el riesgo de perder matices de comportamiento humano. Se podr evaluar mejor el comportamiento en trminos de competencia si se determina una escala que cubra distintos aspectos del mismo. Grado 1: Comportamiento negativo o deficiente Grado 2: Comportamiento subestandar Grado 3: Comportamiento de acuerdo al nivel esperado Grado 4: Comportamiento sobre estndar Grado 5: Comportamiento superlativo o sobresaliente Diccionario de Competencias Una vez elegidas las competencias y determinada la escala, es conveniente elaborar un Diccionario de competencias implica definir los significados de cada una de ellas y tambin los comportamientos esperados o posibles segn la escala utilizada.

Competencias y Evaluaciones En la evaluacin de Desempeo se utilizan las competencias de cada puesto en la medida que se hayan manifestado explcitamente en el comportamiento del individuo, en su puesto en un periodo determinado. En la evaluacin de Potencial, se tendrn en cuenta competencias visibles actuales y potenciales futuras del sujeto. No solo las que ha evidenciado poseer y aplicar en su gestin sino las que puede poseer y demostrar en el futuro. d-Direccion por Objetivos y Evaluacion de Desempeo Evaluar por objetivos es una tcnica de ED que se diferencia de la evaluacin por competencias. Evaluacion por objetivos Evaluacion por competencias Nivel de objetividad alto Nivel de objetividad medio Mide lo que se consigui (fines alcanzados) Mide como se consigui lo que se consigui (medios para alcanzar fines) Forma parte de un sistema de Direccion Forma parte del diccionario de por objetivos competencias Debe correlacionarse con la contabilidad y No tiene correlato en los estados control de gestin financieros Su cumplimiento requiere el cumplir otros Su cumplimiento no esta relacionado con objetivos relacionados otras competencias Se fijan entre el jefe y subordinado a partir Las fija RRHH segn la atribucin de de un objetivo general empresario competencias al puesto La Medicion por objetivos se aplica mas a la Evaluacion de Desempeo, mientras que la de competencias se aplica a desempeo y potencial. SE debe prestar atencin a: -Instalar un sistema de Direccion por objetivos, antes de medir por objetivos. -Los objetivos deben ser complementarios no contrapuestos -Deben ser construidos en una escala de medios a fines: Organizacionales, por rea, por sector, individuales. -Deben ser posibles de alcanzar -Deben ser cuantitativos -Deben considerar tanto la gestin individual como la grupal y empresaria: Por ejemplo un bonus se calcula como la suma de un salario por desempeo individual, un salario por desempeo del rea, medio salario por performance organizacional. -Deben plantear estalas de cumplimiento. Al superar el 100% se debe pagar mas en una escala ascendente.

-Los objetivos y su control deben proceder de un calculo transparente. Davis y Newstrom dicen que la Administracion por objetivos tiene cuatro etapas: -Definicion de objetivos -Planeacion de las acciones -Revisiones peridicas -Evaluacion anual. EVALUACION DE DESEMPEO A-CONCEPTO Es la herramienta de desarrollo de RRHH que permite comparar el rendimiento efectivo de una persona en un puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado. Es un proceso formal y sistematico para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los rrhh en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y asi podr mejorar su rendimiento en el futuro. Debe permitir segn la base utilizada (objetivos/competencias) generar un resultado que le permita a la organizacin saber si se cumplieron y como los estndares previstos, adjudicando premios o castigos si no se alcanzaron. B-GESTION BASADA EN EL DESEMPEO La aplicacin de premios o castigos segn el resultado se debe entender como un requisito para la aplicacin exitosa de un en sistema de evaluacin de desempeo. Sin esto los resultados sern vanos, no generaran motivacin y no permitirn orientar a los logros de objetivos. La evaluacin mide el desempeo de la organizacin, midiendo el aporte de cada empleado al desempeo global. Si los objetivos estn fijados y las competencias definidas en el Diccionario de competencias, la organizacin conocera su performance como empresa y los resultados del negocio. Asociar los rrhh con el desempeo del negocio se convertir en una relacin estratgica concreta: El buen desempeo de la gente deriva en un buen desempeo organizacional. SE debe generar una consistencia interna entre premios, castigos, objetivos y desempeo para asegurar la correlacion entre desempeo individual y conjunto. Si no hay correlacion hay desmotivacin e ineficiencias. C-QUE SE EVALUA

Los sistemas de Evaluacion evalan el cumplimiento de objetivos (que cosas se hacen) y el desempeo de las competencias (como se hacen las cosas). Hay otros factores que pueden estar indirectamente ligados a la gestin de la empresa: Valores: Cuantos y cuales valores son conocidos, sostenidos y defendidos por la mayora de los agentes, los incluidos en la tabla de valores corporativos, headquarters, que se desconocen. Los valores no se imponen, se detectan. Deben ser funcionales a la organizacin. Se debe premiar a quienes apoyan los valores funcionales a la visin. Hay empresas que no evalan en base a competencias, valores ni objetivos, sino a caractersticas aisladas independientes de la gestin estratgica del desempeo: Prolijidad del escritorio, asistencia y puntualidad, obediencia a los superiores. D-QUIEN EVALUA Determinan la evaluacin del empleado y aplican el premio o castigo correspondiente, el jefe directo es el que evalua. Cuando solo es el jefe quien participa puede haber errores de objetividad, como preferencias, perfil del evaluador: severo o tolerante, Sesgo: el evaluador tiende a notar solamente determinados comportamientos y no la totalidad de los factores y hay distorsiones, Modelo: se toma en cuenta al empleado modelo que tiene el comportamiento esperado, Ultimo round: el evaluador solo considera los ocmportamientos mas cercanos al momento de evaluar sin considerar todo el periodo, No comunicar a tiempo: el feedback peridico es aconsejable, pero hay evaluadores que no comunican a tiempo, permitiendo que el evaluado persista en comportamientos no deseados. E-METODOLOGIAS DE EVALUACION -PRACTICA TRADICIONAL El superior directo emite la opinin evaluadora a veces acompaado por la opinin de su superior. Los evaluadores llenan un formulario donde se determina el grado de satisfaccin o insatisfaccin del cumplimiento de las pautas y se lo califica. Esta calificacin puede acompaarse de recomendaciones de mejora o capacitacin. Se aplica en evaluacin por competencias y por objetivos. Ventaja: El superior es quien tuvo contacto mas frecuente con el evaluado y su comportamiento. Desventaja: Falta de objetividad, intereses contrapuestos entre evaluador y evaluado. -INCIDENTES CRITICOS

Se basa en la opinin del Jefe directo, donde el peligro de subjetividad por intereses o afectos esta mas presente. El evaluador toma nota en un registro de los hechos mas sobresalientes, positivos o negativos de la gestin del evaluado. Al finalizar el evaluador tendr un detallado reporte de las luces y sombras del desempeo del evaluado y podr formar un juicio detallado y fundado que le permitir una calificacin del desempeo, tambin tendr argumentos para explicar y justificar con solidez la evaluacin. Se aplica mas en evaluacin por competencias. -EVALUACION 360 FEED BACK Su objetivo es disminuir errores de subjetividad al agregar mas evaluadores, y como objetivo secundario es destacar la importancia del feedback para la elaboracin y ejecucin de planes de mejora. Busca analizar el comportamiento de un agente desde todos los roles y puntos de vista, ya que el evaluado no solo es subordinado de una persona sino tambin par y superior de otros. Pasos: Definir objetivos Definir que se mide Diseo diccionario de competencias Definir el alcance de la evaluacin Diseo del cuestionario de evaluacin Campaa de comunicacin de la aplicacin de la tcnica Campaa de capacitacin de los evaluadores Entrega de formularios de evaluacin Evaluacion Compilacion y estadsticas de resultados Confeccion de librillos Entrega a evaluados Entrega copia a consultores que harn el feed back Feed back Propuesta de mejora Revisin de planes de mejora

Una limitacin son las posturas que impiden a los superiores aceptar las opiniones criticas de los subordinados y ampliar el espacio de opinin a clientes y proveedores. Las ventajas, amplitud de miradas y puntos de vista, foco en la mejora de performance y no tanto en el control. Se utiliza mayoritariamente en evaluacin por competencias y en algunos casos por valores. F-LA IMPORTANCIA Y METODOLOGIA DEL FEEBACK El feeback permite

Que el evaluadora pueda indicar y capacitar como se requiere el trabajo al evaluado Que el evaluado pueda intercambiar ideas con su evaluador Que se puedan tomar decisiones sobre performance a tiempo Que se puedan reorganizar o redisear recursos necesarios para la ejecucin eficiente de la tarea Que la devolucin y comunicacin no sea sorpresa para el evaluado Que disminuya la tensin de la evaluacion

EVALUACION DE POTENCIAL CONCEPTO Practica con un mbito de evaluacin menos concreto que evaluar el desempeo en la cual se analiza un comportamiento ya demostrado. La evaluacin de potencial trabaja en cambio sobre hiptesis de comportamiento de la persona a evaluar. No sobre conductas ya sucedidas sino sobre conductas que presumiblemente el evaluado adoptara ante circunstancias no sucedidas. Se debe asegurar confiabilidad, validez y objetividad a la hora de evaluar. Procura determinar cuantos y cuales de los actuales agentes de la organizacin tienen Alto potencial de Desarrollo, tener gestin exitosa en el futuro, por poseer competencias que la organizacin requerir. Para estas personas se debe prever un plan para retenerlas y aprovechar su potencia, generando capacitacin, planes de carrera y retenerlas. Tambien se debe generar un plan para las personas con bajo o medio potencial de desarrollo para motivarlas. QUE SE EVALUA Determina si unagente posee las competencia que la organizacin requerir en un futuro para ocupar puestos de la estructura. Tendra potencial quien posea hoy o este en condiciones de poseer las competencias que la organizacin juzga necesarias para ocupar puestos clave en negocios futuros. -HIPOTESIS DEL COMPORTAMIENTO: Al ser conductas no demostradas la organizacin debe determinar situaciones de decisin, gestion, puestos que debern resolverse en ese futuro y que competencias se deben demostrar para afrontarlas exitosamente. -COMPETENCIAS ACTUALES Y POTENCIALES: El evaluado debe poseer competencias demostradas en la practica y evaluadas en la ED. Pueden ser tiles o no o exigibles a futuro. Pero puede poseer otras no necesarias en el presente pero si en el

futuro. Detectar esas competencias potenciales tambin es tarea de la EP. Se evalan las competencias actuales ya demostradas y las potenciales exigibles en el futuro. -PERFIL FUTURO: Se habla de un perfil actual de competencias de personal (capital humano actual) y de un perfil futuro (capital humano deseado). El capital humano actual permite sostener la ejecucin de la misin desde el aporte humano. El capital humano deseado se requieren para alcanzar la visin. Evaluar el potencial depende de que la organizacin tenga claro el perfil futuro y determinar quienes lo poseen en mayor grado o pueden poseerlo para alcanzar la visin estratgica. QUE ES UN ALTO POTENCIAL Las personas con alto potencial encuadran en la categora de Talentos que deben ser identificados por la EP. Hay 3 elementos que indican que la persona tiene alto potencial: -Proyecto personal: Que quiere la persona. MAxima aspiracin profesional-laboral de la persona evaluada. Esta relacionado con las figuras de identificacin temprana y con un alto componente superyoico. La figura real o ficticia a que el sujeto quiere imitar en sus primeros aos de vida, tiene un alto impacto en la formacin de su personalidad, y alcanzar o no ser como esa figura impactara directamente en la persona. Luego en la adolescencia esa identificacin tambin determina su educacin profesional que la persona elegir. Esas figuras van mutando debido al proceso de socializacin, sin embargo se mantiene una coherencia. La EP no es una practica psicoanaltica pero si requiere determinar con claridad cual es el proyecto laboral a futuro de la persona evaluada. Las entrevistas personales junto a los datos de las personas que se relevaron durante su vida y desempeo en la organizacin permiten reconocer cual es este proyecto. Puede ser tambin que la persona no tenga claro su proyecto, es importante ayudarla a determinar esos objetivos pero no puede descartarse que siga sin tener proyecto o no lo tenga claro, lo cual conspira contra su potencial de desarrollo -Competencias Personales: Que se necesita. Se refiere a las competencias actuales y potenciales que la EP deber detectar y calificar. SE refiere a conocimientos y habilidades y a las actitudes demostradas o que se pueden demostrar si se requiere. En la metodologa de la EP de ASsessment Centerse pone nfasis en ejercicios para detectar si se poseen esas comptencias y el grado esperado en que las posee.

-Perfil futuro: Que puede la persona. SE refiere a las competencias que requerir la empresa para que se pueda alcanzar la visin estratgica de negocios. Los 3 elementos deben tenerse para contar con alto potencial y tambin incluir la expectativa de continuar y desarrollarse en dicha empresa en cargos y niveles a los que la Empresa determina que se puede encaminar la personal. Si bien el perfil de alto potencial, es muy exigente, tambin es cierto que genera posibilidades de desarrollo para una cantidad de personas importante, porque los que tienen ese perfil o no pueden buscarlo en otras empresas y eso genera posibilidades de empleabilidad. La necesidad de coincidencia en un mismo evaluado y en un mismo momento de los 3 elementos puede generar distintos escenarios en caso de carecer de uno y por ende falta de potencial de desarrollo. Si coinciden las competencias personales con las de perfil futuro, tiene lo que se necesita, pero falta el proyecto, habra un profesional con posiblidades de crecimiento pero sin motivacin, no pondr el empeo requerido para su desarrollo. Si coinciden las competencias personales con el proyecto, sabe lo que quiere y sostiene su pretensin, pero falta coincidencia con el perfil futuro, habr un profesional motivado y con capacidades pero cuyo perfil no se requiere por lo cual no habr posibilidad de desarrollo en esa empresa. Si coinciden las competencias requeridas para el futuro con su proyecto, quiere seguir ali y tiene ambicion, pero no tiene las caractersticas personales, no valdra la pena invertir en su desarrollo, porque no ser una persona competente en la funcion. HORIZONTE DE MEDICION En la ED el plazo de evaluacin abarca el ao ya concluido por lo general. La EP se considera que tiene un horizonte de 5 aos. Como se superponen, podra considerarse que la ED es la manera de verificar el cumplimiento de las hiptesis planteadas por la EP. EL TECHO EN EL POTENCIAL Las caractersticas del perfil profesional o de la personalidad del evaluado, le ponen un limite a su carrera. Sus competencias personales y/o su proyecto lo dejan llegar hasta ah y no mas alla, pues no podr superar ciertos desafos o no le interesa ir mas alla. Es importante conocer ese techo para ajustar la velocidad e intensidad del desarrollo de carrera y no llegar al techo anticipadamente. Puede que la estimacin de posibilidades de desarrollo segn el evaluado y el evaluador no coincidan por lo que se debe llegar al consenso y producir un desarrollo de carrera realista, motivador y con el ritmo adecuado.

METODOLOGIA DE EVALUACION, ASSESSMENT CENTER Podria decirse que los empleados de cargos jerrquicos al retirarse ofrecen su cargo vacante a quienes le siguen en rango, sin importar competencias,. Es la mejor herramienta para realizar la EP. -MODALIDAD: Suele aplicarse tanto a nivel grupal como individual (management Asessment). El aprovechamiento y conclusiones varian segn la modalidad, en el caso grupal se puede perder profundidad en cada individuo, pero se gana la evaluacin en trminos de interaccion. -DURACION Dos das de duracin, 16 hs. Permite aplicar variedad de herramientas y generar mas confiabilidad en las interpretaciones. Un dia de duracin, 8hs. Usada mas habitualmente pero con menor anlisis. Dos tramos de 4 horas, 8hs. Aplicada a procesos de bsqueda y seleccin. -PRINCIPALES APLICACIONES Implica si una persona esta en condiciones de desempearse en posiciones diferentes de igual o mayor complejidad y jerarqua a las que ocupa. En los casos de decidir reemplazos internos (promociones) o seleccionar jvenes profesionales, se utiliza esta herramienta. Estos usos son los actuales, ya no es tanto el uso para elegir quien ocupara un puesto jerarquico en base a sus inmediatos subordinados con mayor potencial. -HERRAMIENTAS Formulario de datos del evaluado provenientes del Inventario Entrevistas Personales Formulario de Inquietudes y preferencias personales Metodo de casos, situaciones a resolver en la empresa In basket, situaciones con distintos niveles de prioridad, exigencia e importancia Role Playing, juego de roles en un escenario simulado Warming, las personas se presentan sin conocerse previamente, en una atmosfera agradable Presentaciones cruzadas, se forman parejas de evaluados que no se conocen y revelan sus caractersticas personales. Tecnicas de Dinamica grupal, para aumentar la interaccion

-TAREAS PREVIAS Definir los objetivos, para que se aplicara el AC Definir duracin y modadalidad grupal o individual Definir competencias a evaluar Definir escalas y comportamientos esperados para cada competencia Adaptar los ejercicios a la cultura de la empresa Determinar la informacin previa necesaria Armar un plan de ocmunicacion interna Definir quienes evaluaran Definir si habr observadores Elegir el ambiente fsico adecuado Enviar comunicaciones a los evaluados

-APLICACIN, segn un calendario. -TAREAS POSTERIORES Confeccion de un informe de EP que incluya: Analisis del proyecto personal, evaluacin de fortalezas y debilidades, determinacin del grado de potencial. En el caso de quienes demostraron alto potencial de Desarrollo: Prevision de un plan de carrera, sugerencias de capacitacin personalizada. CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION Si la persona tiene alto potencial, se le disea un plan de carrera que contemple el techo, las verdaderas expectativas, y el efecto de la comunicacin en cuanto a los tiempos en que el plan comenzara a aplicarse. La planificacin de la carrera es un incentivo, permite desarrollar las capacidades funcionales, mostrar progresos, motivar, reduciendo ausentismo y rotacin. Si la persona no tiene alto potencia, se lo debe comunicar, pudiendo haber diferencias de interpretaciones entre evaluado y evaluador, habiendo mas conflicto. No significa que deban abandonar la empres, ya que pueden ser tiles en su puesto actual. DETECCION Y RETENCION DE TALENTOS Tanto la ED como la EP juegan un papel importante en esto. La ED es buena para detectar talentos, porque identifica los de mejor rendimiento en su gestion. La EP es buena para detectar y tambin para retener porque identifica los altos potenciales, propone planes de carrera y capacitacin.

Ambas son importantes en el propsito estratgico para el personal clave. REVISTA DE TALENTOS Las revistas llaman a ejecutivos regionales para opinar sobre posibilidades de crecimiento de los ejecutivos locales. Suele recurrir a la ED y EP para determinar -Quienes tienen bajo potencial y bajo desempeo -Quienes tienen alto potencial y bajo desempeo -Quienes tienen alto desempeo y bajo potencial -Quientes tienen alto potencial y alto desempeo