INTRODUCTION

Le leadership diffre du management mais pas pour les raisons que lon gnralement. Le leadership na rien de mystique ni de mystrieux, il na voir avec le charisme ou quelque autre caractristique personnelle exotique. Il nest pas le privilge dun petit nombre dlus, Il nest ni meilleur ni pire que le management, et ne saurait pas davantage le remplacer. Il faut plutt voir l deux modes daction distincts et complmentaires, ayant chacun leurs fonctions et leurs activits propres. Tous deux sont ncessaires la russite dans lenvironnement conomique daujourdhui. La plupart des entreprises aujourdhui sont sur-manages et sousdiriges . Elles doivent dvelopper leur pratique du leadership. Les entreprises performantes nattendent pas quun leader se prsente. Elles recherchent activement des gens possdant un fort potentiel en ce domaine, et les soumettent des expriences propres dvelopper ce potentiel. De fait, avec une slection attentive, la formation et le soutien ncessaires, des dizaines de gens peuvent jouer un rle important dans le leadership dune organization. Mais tout en perfectionnant leur aptitude au leadership, les entreprises ne doivent pas oublier quun leadership fort, coupl un management faible, nest gure prfrable, si ce nest pire, que linverse. La vraie gageure est de coupler un leadership fort un management galement fort, chacun servant quilibrer lautre. Bien sr, il nest pas la porte de tout le monde dtre la fois un bon leader et un bon manager. Certaines personnes ont la capacit de devenir dexcellents managers mais ne seront jamais de grands leaders. Dautres sont des leaders ns, mais pour toutes sortes de raisons ont toutes les peines du monde faire de bons managers. Les entreprises senses valorisent ces deux formes de talents et npargnent pas leurs efforts pour les enrler au sein de leurs quipes. Mais lorsquil sagit de former des gens des missions dencadrement, ces mmes entreprises ignorent juste titre toute la littrature rcente qui prtend quon ne peut pas la fois
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grer et diriger. Elles essayent dobtenir des managers-leaders. Ds lors quelles comprennent la difference fondamentale qui existe entre leadership et management, elles peuvent commencer entraner leurs dirigeants fournir les deux.

CHAPITRE 1
Le LEADERSHIP

1.1. Le concept de leadership Bien qu'existent de multiples dfinitions pour le leadership, il est possible trouver deux lments communs dans toutes elles : d'une part c'est un phnomne de groupe et, d'autre part, il implique un ensemble d'influences interpersonnelles et rciproques, exerces dans un certain contexte travers un processus de communication humaine en vue de l'obtention de certains objectifs spcifiques. Les fonctions de leadership incluent, donc, toutes les faons d'influencer les personnes, c'est--dire, qui produisent de la motivation ncessaire pour mettre en pratique l'intention dfinie par la stratgie et structure dans les fonctions excutives. George Terry synthtise l'ide centrale du concept de leadership dans seulement : " La leadership est une faon d'influencer des personnes en les faisant s'engager volontairement dans des objectifs de groupe1. Un aspect important dans ce concept est le mot influence en place d'imposition. De fait, il est possible imposer certaines actions un subordonn quand il a le pouvoir pour cela. Nanmoins, c'est impossible imposer la motivation que chacun prend en pratique cette mme action. C'est cette motivation que la direction cherche amlior. Pour un chef, il n'est pas suffisant atteindre les objectifs de l'organisation ; il faut que les actions dveloppes par les subordonns soient excutes par sa propre volont. Ainsi, et malgr de l'imposition du chef implique de multiples fonctions, tels comment planifier, informer, valuer, contrler, punir, etc. Nanmoins conduire c'est, essentiellement motiver et guider le groupe, guider les personnes de certains objectifs ou cibles. Max De Pree fait un autre abordage de la leadership, en plaant l'accent dans la libert des subordonns et dans les services des chefs. En vrit, cet auteur considre la direction comme l'art de librer les personnes pour faire ce qui s'exige d'elles de manire plus efficace et

Terry, George (1978) Principles of Management. Learning Systems Company.

humaine possible 2. Max De Pree considre encore que la premire responsabilit d'un chef soit la dfinition de la ralit et que la dernire soit remercie ; entre les deux il devra devenir un serveur de l'organisation et de leurs membres - c'est le contraste entre les concepts de proprit et de dpendance. De cette forme, la mesure d'une bonne leadership se trouve dans leurs partisans: quand ceux-ci atteignent leur potentiel, atteignent les rsultats prtendus et sont motivs, c'est un signe d'une bonne leadership. On cherch savoir sil existait des traits de personnalit stables susceptibles de dfinir un leader. Cependant, comme explique Deaux: "aucun trait unique ne suffit caractriser de manire consistante le leader." Elle ajoute que "Mme l'intelligence ne s'est pas avre tre un trait majeur pour la dfinition du Leadership". Ce fut donc un chec qui conduit les psychosociologues s'intresser alors un ventuel style idal de commandement. Levy-Leboyer dfinit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un individu amne un groupe atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose d'autres individus, mais galement (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorit) la capacit changer l'attitude des membres du groupe, les mobiliser et entraner leur adhsion des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manire autoritaire."3 Pour conclure sur les dfinitions proposes, on retient que le leadership correspond l'influence d'un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fonde sur la communication. On peut dire qu'elle ne s'appui pas sur la position sociale ou d'autorit du protagoniste. Classiquement, on dfinit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est li celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualits d'orateur.

Max De Pree (2003), Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community ; John Wiley & Sons Canada, Ltd. 3 Claude Lvy-Leboyer, Claude Louche et Jean-Pierre Rolland (2006), RH : les apports de la psychologie du travail Tome 1 - Management des personnes.

1.2. Les approches thoriques du leadership Il existe deux principales approches thoriques du leadership: L'approche personnaliste Elle se fonde sur l'ide que le leadership trouverait sa source dans la personnalit ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des responsabilits4. Il dispose de qualits apprcies par autrui. Certaines tudes montrent une corrlation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d'autant plus de chances d'tre leader que l'on est grand. Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont rpertori deux dimensions dans les comportements du leader savoir l'orientation vers la tche et l'orientation vers les relations. A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de management5: 1. L'autocrate: ne contrle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit tre rigoureusement contrl. 2. Le leader social: privilgie l'ambiance et le climat (vitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohsion sociale. On laisse les subalternes autonomes. 3. Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions. 4. L'intermdiaire: cherche faire le compromis entre les deux dimensions. 5. L'intgrateur: suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache faire participer ses subalternes, les impliquer sur les processus de planification et de contrle des tches.

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Donelson R. Forsyth (1990), Group dynamics (2nd edition), Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole. Blake, R.; Mouton, J. (1978) The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

social

intgrateur

Valorisation des aspects humaines

intermdiaire

laissez-faire faible

autocrate

eleve

Valorisation des aspects productifs

L'approche interactionniste Cette seconde approche avance l'ide que le leadership est efficace condition que les relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader. Dun autre point de vue on compte 3 thories qui expliquent lapparition du leadership: lapproche par les traits de caractre : le charisme (capacit prendre lascendant dun groupe, avoir de lassurance) ; lassurance ; le savoir (les connaissances fondes sur la formation) ; avoir des capacits de communication. lapproche situationnelle : les leaders sont le produit dune situation donne. Un leader dans une situation donne peut ne pas tre leader dans une autre situation. Toute personne peut devenir leader dun mouvement (ex. : les coordinations lycennes). lapproche de la contingence : elle fait appel lanalyse des comportements des groupes. Le leader doit avoir un certain nombre de qualits et doit correspondre aux attentes du groupe ce moment-l.

1.3. Les modeles danalyse de leadership Le modle fonctionnel

Hemphill et Coons en 1950 ont labor le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est partir de ce questionnaire qu'ils ont diffrenti deux catgories de comportement du leadership6: 1. L'ensemble des comportements de considration (centre sur les personnes) La considration souligne la fonction relationnelle du leadership. 2. L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orient vers la planification de la tche) Pour Argyle en 1972, il semble que la productivit soit son maximum lorsque les personnes ont une relle libert dans la ralisation de leurs tches tout en tant avec leur superviseur7. Halpin et Winer en 1952 ont travaill sur les groupes de l'industrie et de l'arme. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indpendantes8. Ils prcisent que le lien entre productivit et considration est instable mais ajoutent que le lien entre considration et satisfaction au travail (turn-over, absentisme...) est important. Pour Argyl, il semble que la corrlation positive entre considration et satisfaction au travail est effective sil existe des rcompenses pour les subordonns.

Hemphill, J., & Coons, A. (1957). Development of the leader behavior description questionnaire. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau for Business Research, Ohio State University. 7 Michael Argyle with Peter Trower and Bridget Bryant (Methuen 1978), Social Skills and Mental Health. 8 Halpin, A., & Winer, B. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.

Argyl ajoute aux deux dimensions prcdentes, la suivante: le style "dmocratiquepersuasif". Ce dernier se caractrise par trois manires d'agir du leader: 1. La motivation des individus grce l'explication et la Persuasion plutt que par les ordres 2. La possibilit donne aux personnes de participer aux dcisions 3. L'utilisation des techniques de discussion et de prise de dcision de groupe

Le modle de contingence

Ce modle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modle de contingence Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes9: 1. La personnalit du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues prcdemment. On a les leaders proccups par l'obtention de rsultats de groupes satisfaisants (orients vers la tche) et les leaders davantage proccups par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachs trois facteurs de situation: 2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet) 3. Le degr de structuration de la tche, le nombre de solutions possibles et la possibilit de vrification du bien fond des dcisions prises. 4. Le pouvoir associ la position du leader (rcompense, lgitimit...) C'est la combinaison de ces diffrents facteurs qui permet de dfinir le degr de contrle propre chaque situation.

Fiedler, F. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 149-190). New York: Academic Press.

Le modle fond sur l'appartenance au groupe psychologique

Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel. Sur le ple interpersonnel, les interactions entre les personnes sont dtermines par leurs caractristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jug par rapport ses aptitudes interpersonnelles (rcompenses...). Sur le ple intergroupe, les interactions relvent des caractristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant la saillance de l'appartenance de groupe sont par exemple la comptitivit. Cela s'accompagne d'effet de dpersonnalisation. Ainsi, le leader sera jug en fonction de son apport au groupe dans sa totalit. Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifi une gamme de comportements en fonction de quatre variables: 1. Les caractristiques du leader (valeurs, qualits de commandement, confiance...) 2. Les caractristiques du groupe (Comptences, autonomie, initiative...) 3. Les caractristiques de la situation (Nature des problmes, coutumes...) 4. Les priorits d'objectifs du leader (Travail d'quipe, motivation, changement...) A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont tablis allant de l'autocratie l'autogestion. Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu'un style de commandement est suprieur un autre. Cependant, on peut tenter d'valuer en quoi tel style est en adquation avec telle situation.

1.4. Styles de leadership et leurs effets Le leadership, ce qui fait un bon leader, cest un ensemble de qualits personnelles et de comptences relationnelles.

Daniel Goleman a identifi 6 styles de leadership partir de 6 approches diffrentes, et les a dcrits dans le Harvard Business Review. Cet article inaugure une srie sur le Leadership10. Leader Directif (Coercive) Leader Chef de file (Pacesetting) Leader Visionnaire (Authoritative) Leader Collaboratif (Affiliative) Leader Participatif (Democratic) Leader Coach (Coaching) Prcisons demble que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des tendances combiner pour tre un bon leader.

Leader Directif (Coercive) Cest le style le plus autoritaire. Pensez la figure archaque du chef, ancien modle. Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions mener, sans expliquer la vision globale. Il attend une excution immdiate, et contrle ce qui est fait. Il a tendance manager ses quipes lchelle de tches concrtes (micro-management) plutt que de regarder la vision densemble. Slogan : Faites ce que je vous dis! Effets sur le climat de lquipe sont presque toujours negatives. Est-ce parce que ce style est difficile manier, ou parce quil nest efficace que dans des situations trs spcifiques ? Le plus souvent, ce style entame srieusement la motivation intrinsque des quipes. Elles ne sentent pas la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail. Avantages/inconvnients du style : il a le contrle, il dirige ses quipes et peut obtenir des avances rapides et concrtes sil est bien suivi. En revanche, sil est mal utilis par exemple utilis exclusivement et avec trop dnergie ce style engendre une rsistance passive des
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Daniel Goleman, (1998) Harvard Business Review on What Makes a Leader? , Co-authors: Michael MacCoby, Thomas Davenport, John C. Beck, Dan Clampa, Michael Watkins. Harvard Business School Press

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collaborateurs . Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tches plus complexes ou faisant appel linitiative ou la crativit. Ce style est optimal pour, en cas de crise, quand il faut prendre un virage serr, ou pour serrer la vis aux collaborateurs qui posent problme (qui ne suivent pas les consignes ou attendent passivement quon leur donne des tches bien prcises.) Un style donc utiliser par petites touches, certains moments et/ou avec certaines personnes. Comptences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilise(s) dans ce style : influence, performance, initiative. Comptences en IE garde-fou pour ce style : conscience de soi, gestion de ses motions, empathie. Lemploi conjoint dautres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donne quilibre et efficacit ce style.

Leader Chef de file (Pacesetting) Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership nen est pas moins exigeant. Le leader Chef de file attend lexcellence. Il montre lexemple dun haut niveau de performance, toujours plus et mieux, et attend le mme standard de ses quipes. Chef de file ou livre comme dans les courses pied, il donne le rythme, aux quipes de suivre ! Il manque de patience avec les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage centr sur les tches que sur la vision densemble. Slogan : Regardez moi et faites comme moi! Leffet sur le climat de lquipe est plutt ngatif dans lensemble, seuls ceux qui parviennent suivre le leader peuvent garder toute leur motivation. Les autres risquent de se dcourager, se dmotiver avec limpression de ne pas tre la hauteur. Avantages/inconvnients du style : sil est suivi, il obtient des quipes les rsultats quil attend. Mais quand ce nest pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il reprend
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souvent les tches son compte (seule garantie davoir exactement ce quil veut), do un surcrot de travail. Il ne favorise pas la monte en comptences des quipes. Ce type est optimal pour obtenir des rsultats rapides dune quipe trs motive et comptente. Cette quipe aura du respect pour un leader modle, et lenvie de le suivre en sachant quil leur laissera lautonomie tant quils travaillent bien. Cest n style utiliser avec modration, uniquement dans les situations o il est pertinent. Il fonctionne donc mieux combin aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (crateur de cohsion). Comptences en IE utilise(s) : performance, initiative.

Leader Visionnaire (Authoritative) Voil un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, cest le leader idal, le leader charismatique qui nous sduit. Le leader visionnaire fdre autour dune vision. Cest le roi de la big picture (vue densemble) loppos des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour soccuper du comment , de la mise en oeuvre de sa vision. Aux quipes de trouver les solutions, lui a donn lessentiel ses yeux : linspiration, voire le feu sacr. A lextrme, Martin Luther King prononant son discours I Have A Dream. Slogan : Venez avec moi! Effets sur le climat de lquipe sont trs positifs. Le leader visionnaire a lart de (re)donner du sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les quipes sortir regonfles dnergie aprs lavoir entendu partager son message. Grce son charisme et son empathie, ce leader a lart de communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun. Avantages/inconvnients du style : peu dinconvnients, les seuls points de vigilance sont de parvenir faire passer la vision (tre convaincant, inspirant et pas trop stratosphrique !) et
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davoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas en temps de crise quand il faut agir vite et tre plus directif. Ce style est optimal pour donner du sens aux changements dans lentreprise, montrer la voie (ex : rorganisation, changement de positionnement de lentreprise, fusion), galvaniser les quipes. Comptences en IE utilise(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.

Leader Collaboratif (Affiliative) Cest un leader qui croit en lharmonie, et cherche la cohsion. Il favorise le interactions (changer, travailler ensemble) et comprend les besoins de lquipe, quil cherche satisfaire. Il est du genre organiser des sminaires de team-building et apaiser tous les conflits. Slogan : Les collaborateurs dabord. Effets sur le climat de lquipe sont positifs. La cohsion est renforce, les collaborateurs se sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins court terme. Avantages/inconvnients du style : il renforce la cohsion dquipe et donne chacun les moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il savre trop doux pour les collaborateurs trs performants qui attendent un modle plus proche du Chef de file, et ne permet pas aux individus de se sentir valoriss titre individuel (le leader Collaboratif ne pense quen quipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner des rsultats rapides. Ce style est optimal pour apaiser des tensions dans une quipe, soutenir la motivation en priode difficile. Faire travailler ensemble une quipe dexperts qui habituellement oeuvrent en solo. Ce style gagne tre combin avec le style visionnaire pour assurer une intgration de la vision par tous. Comptences en IE utilise: lempathie.
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 Leader Participatif (Democratic) Ce style de leadership cherche le consensus par la voie dmocratique. Pacificateur et dot dune bonne coute, il appelle les ides de tous. Cest un convaincu de lintelligence collective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ; vous le verrez souvent en runion, et rarement trancher sans avoir au pralable cout dautres avis. Slogan : Et vous, quen pensez-vous ? ou On est plus intelligent plusieurs Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes trs performantes qui peuvent simpatienter de devoir attendre lavis de la collectivit pour avancer. Avantages/inconvnients du style : ce style amliore la crativit collective et linnovation. Il permet de bnficier dune intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il sagit dobtenir des rsultats rapides, et inadapt en temps de crise ! Le style en discution est optimal pour obtenir lunanimit ou lengagement, ou pour recueillir des ides de la part de collaborateurs de valeur. Ce style est galement appropri quand le leader cherche la bonne voie et a besoin de la crativit de ses quipes/collgues. Comptences en IE utilise(s) : travail dquipe et collaboration, gestion des conflits, influence, empathie.

Leader Coach (Coaching) Le Leader Coach (notez les guillemets, car cest une image !) investit sur les personnes. Il passe du temps avec elles et les aide dvelopper leurs forces et rsoudre leurs faiblesses, en ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche lautonomie de chacun et la construction dquipes comptentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus proches. Slogan : Essayez a!

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Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent considr et soutenu. Avantages/inconvnients du style : ce style est difficile mettre en oeuvre, car il sagit de guider tout en laissant lautonomie une posture peu naturelle. Des qualits dcoute et bienveillance sont requises, ainsi quune confiance dans les capacits de chacun samliorer. Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une liste des tches prcise excuter (et attendent donc du micro-management) : lon ne peut pas responsabiliser quelquun contre son gr. Le style Leader Coach nest pas efficace pour des rsultats rapides, ni pour obtenir des collaborateurs qui rentrent dans un moule pr-dfini. Ce style est optimal pour aider un collaborateur amliorer sa productivit, dvelopper ses ressources, tre plus efficace dans lautonomie. Comptences en IE utilise(s) : dveloppement des autres, conscience de ses motions, empathie. Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les crateurs du leadership situationnel (ou management situationnel), il nexiste pas de bon style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapt la situation. Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont dvelopp la thorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il nexiste pas de bon style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapt la situation11. Lobjectif dun leader consiste accrotre progressivement le niveau de maturit de ses collaborateurs afin de dvelopper leur autonomie dans le travail. Lautonomie sentend ici comme le croisement de la comptence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire). Hersey et Blanchard ont dvelopp ce quon appelle les 4 lois du leadership situationnel:

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Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). The Management of Organizational Behavior (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

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1. Lefficacit dun leader passe par le dveloppement des personnes dont il a la responsabilit 2. Lefficacit consiste adopter, un instant donn, le ou les styles que commande la situation 3. Lefficacit consiste valuer en permanence lautonomie des personnes et des groupes 4. Le rle dun leader est de crer les conditions propices au dveloppement de cette autonomie Lautonomie dune personne est compose de : La comptence : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation (savoirs, savoir-faire et savoir-tre). Autrement dit, la personne sait ou ne sait pas faire. La motivation : niveau dnergie que la personne est prte investir dans la situation. Autrement dit, la personne veut ou ne veut pas faire. Le leadership situationnel se base sur la quantit de direction et de support dont les employs ont besoin. Efficacit du Leader consiste adopter le style de leadership le plus adapt la situation et de dvelopper lautonomie de ses collaborateurs.

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