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INFORME DE TESIS CAPITULO I MARCO METODOLGICO 1.1.

EL PROBLEMA Seleccin del Problema Industrias Mayo SA, pionera en la promocin y el desarrollo de la cultura de cacao en la Amazonia Peruana desde hace ms de un decenio. Nuestra fbrica ubicada en la Ciudad de Tarapoto, produce y vende, Pasta o licor de cacao, Cobertura de chocolate y una lnea exclusiva de chocolates de alta calidad con la marca "La Orquidea". Actualmente est en una fase de verdadera expansin productiva y dinmica comercial, siempre conservando sus productos tradicionales y de alta calidad. La empresa cuenta con las siguientes lneas de produccin: 1. 2. 3. 4. 5. Pasta o Licor de Cacao La Orqudea Coberturas de chocolate bitter y leche La Orqudea Chocolates dulces, amargos y a la Taza La Orqudea Bombones La Orqudea Mermeladas Exticas La Orqudea

1.1.1.

A la fecha nuestra empresa ha iniciado el proceso de Certificacin Orgnica, Trazabilidad y comercio justo, porque fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para disponer de un fondo especial destinado a un proyecto importante que es la Revalorizacin y la mejora del cacao nativo o Criollo en la Amazonia Peruana, con el objetivo de elaborar un producto superior, an ms nico por su calidad y sus caractersticas organolpticas propias a esta variedad de Cacao. Cabe mencionar, que nuestra empresa, por tercer ao consecutivo, fue seleccionada para presentar sus productos en la Feria Summer Fancy Food 2009 de Nueva York, un evento muy importante que se realiza en el mes de Junio, y que congrega a importantes empresas de todo el mundo dedicadas al rubro alimentario de tipo gourmet, lo que es un reconocimiento para nuestros productos. Contamos adems un reconocimiento especial de que nuestro chocolate bitter es el mejor de Per.

En la actualidad Industrias Mayo S.A., viene incursionando en el procesamiento de frutas amaznicas, habindose lanzado al mercado nacional, exquisitas y nicas mermeladas de frutas amaznicas. Todo esto es parte del excelente trabajo que se viene realizando dentro de la empresa, pero tambin se tienen en cuenta ciertas restricciones o limitaciones presentes, como por ejemplo que los procesos de compra y venta se realizan manualmente esto genera a su vez un retraso en diversos aspectos econmicos, no cuenta con un sistema que permita administrar mejor los documentos, historiales, informacin en general de la empresa. Industrias Mayo cuenta con una gran demanda de mercado, pero no lo manejan adecuadamente pues sus productos no se posicionan como ellos esperan o quisieran, esto es debido a que no cuentan con un plan estratgico definido, estrategias de negocio establecidas o el conocimiento de exigencias de sus clientes y consumidores. La informacin esta digitalizada en archivos y en fuentes fsicas, pero no cuenta con una base de datos que le permita optimizar el proceso de la gestin corporativa. Fuera de estos pequeos detalles, hasta el da de hoy Industrias Mayo realiza un gran trabajo, pero se busca mejorar cada da, contando con un nivel aceptable de capacidad de produccin e infraestructura adecuada para una provisin permanente, estando en permanente bsqueda de innovar el producto y optimizando los procesos apoyndonos en las tecnologas actuales.

1.1.2.

Antecedentes del Problema

Locales: Hasta el momento no se cuenta con ninguna investigacin o trabajo realizado sobre CRM.

Nacionales: Titulo: Implementacin de modelo CRM para una institucin educativa: Caso de Aplicacin FISI - UNMSM Lima Per 2005. Autores: Crdova Filio, Csar Christian, Julca Segovia, Christian Antonio.

Conclusiones: En definitiva vemos como el CRM, entendido en parte como herramienta informtica, aun est muy poco expandido, debido, fundamentalmente a los altos costes que ello supone. Sin embargo, lo que cada vez es ms una realidad que si afecta a la inmensa mayora de las organizaciones es el cambio en la cultura organizacional que ello supone: las organizaciones cada vez estn ms dirigidas al cliente, y es cada vez ms, en base a l a quien se toman las decisiones. Ttulo: CRM. Lima Per 2002. Autores: Chire Sarayasi, Lino Antonio. Conclusiones: Para tener xito en el Mercado global altamente competitivo las organizaciones estn cada da luchando por mejorar y automatizar los procesos de negocios que ofrezcan valor a sus clientes, proveedores y funcionarios. Cuanto mayor sea la eficiencia que pudiera ser alcanzada en estos procesos tales como vnculos B2B, entradas de pedido On Line y CRM, ellas alcanzaran mayor eficacia y crecimiento y por lo tanto ventas lucrativas. La arquitectura necesaria para ofrecer soporte a tal automatizacin es compleja de ser implementada, mas es posible gracias al poder de una Web Integrada, al gerenciamiento del flujo de trabajo, y a las diferentes plataformas de integracin hoy existentes en el mercado. Ttulo: Solucin de inteligencia de negocios para empresas de servicios de asistencia aplicacin prctica a la gerencia de asistencia del Touring y Automvil Club del Per. Autores: Christian, Espinoza Zevallos; Renan, Rancisco Quispe lvarez. Conclusiones: Es necesario desarrollar, incentivar y gestionar el conocimiento en una empresa de Servicios de Asistencias, ya que, como se demostr en la investigacin, se considerada el activo de mayor importancia dentro de la organizacin ya que genera una importante ventaja competitiva real, respecto de otras organizaciones que an no logran visualizarla como un arma para vencer a la competencia, ni reconocen su relevancia en la sobre vivencia de la misma.. Ttulo: Hacia la calidad de los servicios de las empresas contratistas de Telefnica del Per Lima-Per 2005 Autor: OSWALDO CLEMENTE PELAES LEN. Conclusiones: tiene la finalidad de investigar la calidad de servicio que brinda la unidad de negocio de Telefnica Empresas en la cual se encuentran las empresas del ms alto rango en nuestro medio, para de esta manera poder medir e

identificar cules son los factores crticos en la satisfaccin del cliente pues actualmente la imagen que tienen los clientes es sentirse uno ms del montn y lo que pretendemos realizar es identificar cual es el trato que se realiza a los clientes Internacionales: Implementacin: Aplicacin de solucin CRM en gestin financiero-administrativo. Entidad: Universidad de VIC Espaa. Conclusin:"La Universidad de Vic, siempre se ha caracterizado por su apertura hacia las novedades y su disponibilidad para el cambio. Muestra de ello es nuestra decisin por la solucin CRM. Estamos convencidos que la solucin CRM nos aportar mejoras significativas en nuestra gestin financiero-administrativa y que nos proporcionar un tratamiento cmodo de la informacin, as como un acceso rpido e intuitivo a la misma. La reduccin de tiempos de toma de decisiones es la mejora ms importante que esperamos del sistema funcionando a pleno rendimiento." Implementacin: Solucin CRM para la Gestin Universitaria. Entidad: Universidad Politcnica De Catalua Espaa. Conclusin: "La decisin de implantar una solucin de estas caractersticas refleja la visin que en la UPC se tiene de la gestin universitaria: coordinacin entre unidades, integracin de la informacin y bsqueda de una mayor eficiencia de la institucin en todos los aspectos. La tecnologa de la informacin debe jugar un papel clave en el desarrollo de esta visin". Implementacin: Aplicacin de un sistema R/3. Entidad: Instituto de Tecnologa Massachusetts (MIT) EE.UU. Conclusin: "Nosotros llegamos a la conclusin de que el Sistema R/3 era el que mejor satisfaca las necesidades del MIT. Es una tecnologa de probada eficacia e instalada en plataformas cliente/servidor, con ambas posibilidades, frontends para PC y Macintosh, y que poda implantarse en el ajustadsimo plazo marcado por MIT. Implementacin: Aplicacin de Solucin CRM. Entidad: Universidad de Newcastle Upon Tie Inglaterra.

Conclusin: "Qued claro que el Sistema CRM era el que ms se adaptaba a nuestras necesidades, puesto que nos permita integrar todas las funciones de gestin clave de nuestra organizacin." Implementacin: Desarrollo de Sistema CRM. Entidad: Universidad Tecnolgica de Monterrey Mxico. Conclusin: El modelo educativo del TEC de Monterrey desarrolla un Sistema CRM que hace uso de una plataforma tecnolgica que te da acceso a mltiples fuentes de informacin y colaboracin desde cualquier lugar. A travs de esta plataforma se puede encontrar todos los programas especficos de aprendizaje de cada una de las clases, notas de aprendizaje de y las contribuciones que uno mismo pueda escribir y publicar. Adems, se puede comunicar y realizar tareas en equipo, contactar a los docentes e incluso enviar tus tareas y reportes. Ttulo: Costumer Relationship Management Espaa Autor: Antonio Conde, Ana M Trabado, Juan Manuel de la Torre. Conclusiones: Cuando observamos al tendero CRM de hoy, ste puede ofrecer dos cosas al cliente: una tienda eficiente con bajos precios y un servicio personalizado, cuya consecuencia es un aumento de valor tanto para el cliente como para la empresa. Ttulo: CRM Gestin de la relacin con el cliente Espaa Autor: Sonia Garca y Miguel Torres Conclusiones: CRM, al menos aquel que resulta til y rentable, siempre empieza con una estrategia de negocio, la cual conduce a cambios en la organizacin y en los procesos de trabajo, y este vuelco de los procesos de trabajo se hace posible a travs de las tecnologas de la informacin. Lo contrario nunca funciona. Aquellos proyectos que ponen su foco en la tecnologa en lugar de ponerlo en los objetivos de negocio estn destinados al fracaso.

1.1.3.

Formulacin del Problema EN BASE A LA PREGUNTA: Cmo superar las deficiencias en materia de la gestin de relacin con los clientes en Industrias Mayo S.A. Tarapoto? SE PUEDE FORMULAR EL SIGUIENTE PROBLEMA: deficiente gestin de relacin con los clientes en Industrias Mayo S.A. De la ciudad de Tarapoto.

1.1.4.

Justificacin La gestin de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofa de organizacin empresarial que permite mejorar la competitividad de las empresas, a travs de la seleccin de los clientes ms valiosos y la personalizacin de los productos y servicios a sus necesidades. En nuestra investigacin la implementacin de un CRM aplicado a Industrias Mayo S.A. no slo brinda una mejor calidad referente a los clientes sino tambin en el mbito agrcola, la creacin de Industrias Mayo S.A. ha conseguido consolidar el cultivo del cacao como una alternativa econmicamente rentable y agrcolamente sustentable para los agricultores de la zona. Despus de una etapa de rehabilitacin de plantaciones existentes y capacitacin de agricultores. Nuestro proyecto mejorar la gestin de los clientes, el conocimiento de las preferencias de los clientes y consumidores, el contacto personal con cada uno de ellos a travs de todos los puntos de comunicacin, la fidelizacin de los clientes actuales, el incremento de nuevos clientes potenciales el resultado de ingreso de nuestros productos a mercados que antes no llegbamos, todo esto forma parte de un gran proceso de investigacin pues creemos que la empresa debe estar preparada para diferenciar a cada cliente y tratarle de acuerdo a una escala de valores basada en el conocimiento que posea su empresa acerca de ellos, es por eso que esperamos como resultado los puntos anteriormente mencionados, el aumento de estos factores llevar consigo la creacin de ms trabajo para mas agricultores, beneficindose as la organizacin como la poblacin, dndoles a ambos una solucin ingresos econmicos rentables. Justificacin tcnica-administrativa Justificacin socio econmica

1.1.5.

Limitaciones Van a ir apareciendo conforme se desarrolle el estudio.

1.2.

OBJETIVOS General Implementar un modelo de gestin (CRM) para superar las deficiencias en materia de la relacin con los Clientes en Industrias MAYO S.A. Tarapoto.

1.2.1.

1.2.2. Especficos Elaboracin e implementacin del Plan Estratgico de la empresa 2009-2012. Analizar la realidad de la gestin de clientes en Industrias MAYO S.A a travs de una Propuesta de segmentacin de clientes, Estructurando una visin integrada y nica de los clientes, utilizando la metodologa CRM Propuesta. Establecer una propuesta de Gestin de las relaciones con los clientes de una manera nica independientemente del canal que contacto con ellos: telefnico, sitio web, visita personal, etc. Elaborar propuestas de desarrollo organizacional con la finalidad de Mejorar los procesos implicados en las relaciones con los clientes.

1.3.

HIPTESIS La implementacin de un modelo de gestin (CRM) superar las deficiencias en materia de la relacin con los clientes en Industrias Mayo S.A. Tarapoto.

1.4.

VARIABLES INDICADORES Variable Independiente Modelo CRM

2.2.1

2.2.2

Variable Dependiente Relacin con los clientes Satisfaccin del cliente. Calidad de servicio. Estado de relacin con el cliente. Fidelidad del cliente. N de clientes potenciales. N de clientes rentables y no rentables.

1.5.

DISEO DE LA EJECUCIN: Tipo de Investigacin El presente trabajo de investigacin es de tipo Aplicado con un diseo pre-experimental de un solo grupo antes y despus, habiendo aplicado el esquema siguiente. O1 X O2 Donde: O1 = Relacin con los clientes (Antes del CRM). O2 =Relacin con los clientes (Despus del Modelo aplicado) X = Modelo CRM

1.5.1.

1.5.2. Poblacin - Muestra La poblacin total del estudio est compuesta por 114 clientes de la empresa Industrias Mayo S.A. ubicados en la ciudad de Tarapoto. Por considerar el nmero adecuado para trabajar con el total, nuestro estudio tom como muestra a toda la poblacin.

1.5.3. Tcnicas, Instrumentos, fuentes e informantes Recurrir A Referencias Bibliogrficas Para Conceptualizar Y Luego Definir Porque Se Ha Tomado El Modelo De Investigacin Precisado

Tcnicas Encuesta Entrevista Revisin Documentaria

Instrumentos Cuestionario Gua de entrevista Documentos de gestin

Fuentes Empresa Empresa Empresa

Informantes Trabajadores Directivos -

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL CIENTFICO 2.1. MARCO TERICO Bases de la Tecnologa CRM Pensamiento Sistmico

Pensamiento sistmico incluye un conjunto explcito de premisas (principios sistmicos) acerca de la naturaleza de los sistemas socioculturales intencionales (con objetivos), as como una metodologa operacional para definir problemas y disear soluciones. (Herrscher y Gharajedaghi 2003) El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas. Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.(Senge, 1994).

Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistmico existen Obstculos Fundamentales: Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico

1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; "Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero?". Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser "culpa de algn otro", de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. 3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas veces, sta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo. 4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fcticas". La fijacin en los hechos era buena para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metfora de la rana hervida, como una explicacin fctica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. 5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica a cada da ms grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms cualificado en las antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la

innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido currculo. 6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos. Teora de Decisiones

Es saber escoger gracias a conocimientos habilidades tcnicas y artsticas adquiridas o a la experiencia entre varias alternativas para satisfacer las metas contenidas en una estrategia. La decisin es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisin debe ser tomada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cmo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisin. Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita ms o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accin. Emitimos en silencio un plan de control, que nos ayuda en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.(Patarroyo, n.d). La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa. Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrado. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contrado cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga qu hacer alguna otra persona. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por s mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil. La buena toma de decisiones permite

vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". En conclusin citando de nuevo a (Patarroyo, n.d). Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso? Teora de la Informacin

(Lpez, Parada y Simonetti, 1995) lo define como: A partir de la acelerada difusin y especializacin que experimentan los medios de comunicacin en el procesamiento y transmisin de informacin durante la primera mitad de nuestro siglo, se desarrolla el primer modelo cientfico del proceso de comunicacin conocido como la Teora de la Informacin o Teora Matemtica de la Comunicacin. Especficamente, se desarrolla en el rea de la telegrafa donde surge la necesidad de determinar, con la mxima precisin, la capacidad de los diferentes sistemas de comunicacin para transmitir informacin. La primera formulacin de las leyes matemticas que gobiernan dicho sistema fue realizada por Hartley (1928) y sus ideas son consideradas actualmente como la gnesis de la Teora de la Informacin. Posteriormente, Shannon y Weaver (1949) desarrollaron los principios definitivos de esta teora. Su trabajo se centr en algunos de los siguientes problemas que surgen en los sistemas destinados a manipular informacin: cmo hablar los mejores mtodos para utilizar los diversos sistemas de comunicacin; cmo establecer el mejor mtodo para separar las seales del ruido y cmo determinar los lmites posibles de un canal. El concepto de comunicacin en el contexto de la Teora de la Informacin es empleado en un sentido muy amplio en el que "quedan incluidos todos los procedimientos mediante los cuales una mente puede influir en otra". De esta manera, se consideran todas las formas que el hombre utiliza para transmitir sus ideas: la palabra hablada,

escrita o transmitida (telfono, radio, telgrafo, etc.), los gestos, la msica, las imgenes, los movimientos, etc. En el proceso de comunicacin es posible distinguir por lo menos tres niveles de anlisis diferentes: el tcnico, el semntico y el pragmtico. En el nivel tcnico se analizan aquellos problemas que surgen en torno a la fidelidad con que la informacin puede ser transmitida desde el emisor hasta el receptor. En el semntico se estudia todo aquello que se refiera al significado del mensaje y su interpretacin. Por ltimo, en el nivel pragmtico se analizan los efectos conductuales de la comunicacin, la influencia o efectividad del mensaje en tanto da lugar a una conducta. Es importante destacar que la Teora de la Informacin se desarrolla como una respuesta a los problemas tcnicos del proceso de comunicacin, aun cuando sus principios puedan aplicarse en otros contextos. Tecnologa de la Informacin

La tecnologa de informacin (IT), segn lo definido por la asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica (asociacin de tecnologa de informacin de Amrica, n.d) es el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los sistemas de informacin computarizados, en particular de software de aplicacin y hardware de computadoras. Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la informacin. Hoy en da, el trmino tecnologa de informacin se suele mezclar con muchos aspectos de la computacin y la tecnologa y el trmino es ms reconocible que antes. La tecnologa de la informacin puede ser bastante amplia, cubriendo muchos campos. Los profesionales TI realizan una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a disear complejas redes de computacin y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI incluyen, administracin de datos, redes, ingeniera de hardware, diseo de programas y bases de datos, as como la administracin y direccin de los sistemas completos. Cuando las tecnologas de computacin y comunicacin se combinan, el resultado es la tecnologa de la informacin o infotech. La Tecnologa de la Informacin (IT) es un trmino general que describe cualquier tecnologa que ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o esparcir informacin. A continuacin se detallan las ventajas y desventajas de la tecnologa de la informacin por (Webster y Robins 1986):

Ventajas y Desventajas de la Tecnologa de la Informacin Ventajas: Las innovaciones tecnolgicas por parte de las empresas trae a cuenta que los procesos de innovacin tecnolgica pueden ser entendidos como un proceso de innovacin social que moviliza las capacidades de la organizacin, constituyndose en una instancia de generacin de conocimiento que remite a los saberes que se recrean en diferentes reas de la empresa, en un proceso dinmico, continuo y acumulativo; que modifica y reelabora las competencias organizativas. Otras ventajas que podemos mencionar son las siguientes: Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educacin; Potenciar a las personas y actores sociales, ONG, etc., a travs de redes de apoyo e intercambio y lista de discusin. Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a travs de la Internet. Permitir el aprendizaje interactivo y la educacin a distancia. Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren muchas competencias (integracin, trabajo en equipo, motivacin, disciplina, etc.). Ofrecer nuevas formas de trabajo, como teletrabajo Dar acceso al flujo de conocimientos e informacin para empoderar y mejorar las vidas de las personas. Facilidades Exactitud Menores riesgos Menores costos

Desventajas: Los beneficios de esta revolucin no estn distribuidos de manera equitativa; junto con el crecimiento de la red Internet ha surgido un nuevo tipo de pobreza que separa los pases en desarrollo de la informacin, dividiendo los educandos de los analfabetos, los ricos de los pobres, los jvenes de los viejos, los habitantes urbanos de los rurales, diferenciando en todo momento a las mujeres de los varones. Segn se afirma en el informe sobre el empleo en el mundo 2001 de la OIT "la vida en el trabajo en la economa de la informacin", aunque el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC) constituye una "revolucin en ciernes", las disparidades en su difusin y utilizacin implican un riesgo de ampliacin de la ya ancha "brecha digital" existente entre "los ricos y los pobres" tecnolgicos. El internauta tpico a escala mundial es hombre, de alrededor de 36 aos de edad, con educacin universitaria, ingresos elevados, que vive en una zona urbana y habla ingls. En este contexto, las mujeres latinoamericanas y especialmente aqullas de ingresos bajos que viven

en zonas rurales tienen que enfrentar un doble o un triple desafo para estar incluidas y conectadas en el desarrollo de la aldea global de las Tics. Otras desventajas que se pueden observar en la utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin son: Falta de privacidad Aislamiento Fraude Disminuye los puestos de trabajo

Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)

De inteligencia empresarial (BI) se refiere a conocimientos, tecnologas, aplicaciones y prcticas utilizadas para ayudar a las empresas adquirir una mejor comprensin de su contexto comercial. Inteligencia de negocios tambin puede referirse a la informacin recogida en s. Aplicaciones de BI histrica, actual y prediccin de puntos de vista de las operaciones comerciales. Funciones comunes de las aplicaciones de inteligencia de negocios son la presentacin de informes, OLAP, anlisis, minera de datos, gestin del rendimiento empresarial, puntos de referencia, la minera de texto, y de anlisis predictivo. (HP Luhn, 2008). Inteligencia de negocios a menudo tiene como objetivo apoyar una mejor toma de decisiones de negocios. As, un sistema de BI puede ser llamado un sistema de apoyo a la decisin (DSS).

Fig. 1

Componentes de Business Intelligence Todas las soluciones de BI tienen funciones parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes:

Multidimensionalidad: la informacin multidimensional se puede encontrar en hojas de clculo, bases de datos, etc. Una herramienta de BI debe de ser capaz de reunir informacin dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para as proporcionar a los departamentos la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesitan para analizar la informacin. Por ejemplo, un pronstico de ventas de un nuevo producto en varias regiones no est completo si no se toma en cuenta tambin el comportamiento histrico de las ventas de cada regin y la forma en que la introduccin de nuevos productos se ha desarrollado en cada regin en cuestin. Data Mining: Las empresas suelen generar grandes cantidades de informacin sobre sus procesos productivos, desempeo operacional, mercados y clientes. Pero el xito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de Data Mining pueden identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer informacin, sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes. Agentes: Los agentes son programas que piensan. Ellos pueden realizar tareas a un nivel muy bsico sin necesidad de intervencin humana. Por ejemplo, un agente pueden realizar tares un poco complejas, como elaborar documentos, establecer diagramas de flujo, etc. Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnologa de informacin a la descentralizacin en la toma de decisiones. Coloca informacin de todas las reas funcionales de la organizacin en manos de quien toma las decisiones. Tambin proporciona herramientas para bsqueda y anlisis. Sistema de Informacin

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de informacin. Estos procesos antes mencionados son definidos por (Peralta, 2006), de la siguiente manera:

Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfaces automticas. Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de barras, los escneres, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras. Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM). Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base. Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una interface automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interface automtica de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos procesales de los clientes. A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Informacin de Control de Clientes: Actividades que realiza un Sistema de Informacin:

Entradas: Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc. Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc. Facturas (interface automtico). Pagos, depuraciones, etc. Proceso: Clculo de antigedad de saldos. Clculo de intereses moratorios. Clculo del saldo de un cliente. Almacenamiento: Movimientos del mes (pagos, depuraciones). Catlogo de clientes. Facturas. Salidas: Reporte de pagos. Estados de cuenta. Plizas contables (interface automtica) Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

Tecnologas Convergentes a CRM Data Warehouse

(Inmon, WH, 1995) define que un Data Warehouse: Es un repositorio de una organizacin de datos almacenados en soporte electrnico. Almacenes de datos estn diseados para facilitar la presentacin de informes y anlisis. Otra definicin por (Keneth, 2004) sobre el mismo tema: Es un repositorio de datos de muy fcil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de informacin sobre temas especficos de negocios, para permitir nuevas consultas, anlisis, reportador y decisiones. Los objetivos fundamentales de un Data Warehouse son: Hace que la informacin de la organizacin sea accesible: los contenidos del Data Warehouse son entendibles y navegables, y el acceso a ellos son caracterizado por el rpido desempeo. Estos requerimientos no tienen fronteras y tampoco limites

fijos. Cuando hablamos de entendible significa, que los niveles de la informacin sean correctos y obvios. Y Navegables significa el reconocer el destino en la pantalla y llegar a donde queramos con solo un clic. Rpido desempeo significa, cero tiempo de espera. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Hacer que la informacin de la organizacin sea consistente: la informacin de una parte de la organizacin puede hacerse coincidir con la informacin de la otra parte de la organizacin. Si dos medidas de la organizacin tienen el mismo nombre, entonces deben significar la misma cosa. Y a la inversa, si dos medidas no significan la misma cosa, entonces son etiquetados diferentes. Informacin consistente significa, informacin de alta calidad. Significa que toda la informacin es contabilizada y completada. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es informacin adaptable y elstica: el Data Warehouse est diseado para cambios continuos. Cuando se le hacen nuevas preguntas al Data Warehouse, los datos existentes y las tecnologas no cambian ni se corrompen. Cuando se agregan datos nuevos al Data Warehouse, los datos existentes y las tecnologas tampoco cambian ni se corrompen. El diseo de Data Marts separados que hacen al Data Warehouse, deben ser distribuidos e incrementados. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es un seguro baluarte que protege los valores de la informacin: el Data Warehouse no solamente controla el acceso efectivo a los datos, si no que da a los dueos de la informacin gran visibilidad en el uso y abusos de los datos, an despus de haber dejado el Data Warehouse. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es la fundacin de la toma de decisiones: el Data Warehouse tiene los datos correctos para soportar la toma de decisiones. Solo hay una salida verdadera del Data Warehouse: las decisiones que son hechas despus de que el Data Warehouse haya presentado las evidencias. La original etiqueta que preside el Data Warehouse sigue siendo la mejor descripcin de lo que queremos construir: un sistema de soporte a las decisiones.

Los elementos bsicos de un Data Warehouse

Sistema fuente: sistemas operacionales de registros donde sus funciones son capturar las transacciones del negocio. A los sistemas fuentes tambin se le conoce como Legacy System.

rea de trfico de datos: es un rea de almacenamiento y grupo de procesos, que limpian transforman, combinan, remover los duplicados, guardan, archivan y preparan los datos fuente para ser usados en el Data Warehouse. Servidor de presentacin: la maquina fsica objetivo en donde los datos del Data Warehouse son organizados y almacenados para consultas directas por los usuarios finales, reportes y otras aplicaciones. Modelo dimensional: una disciplina especfica para el modelado de datos que es una alternativa para los modelos de entidad relacin. Procesos de negocios: un coherente grupo de actividades de negocio que hacen sentido a los usuarios del negocio del Data Warehouse. Data Mart: un subgrupo lgico del Data Warehouse completo. Data Warehouse: bsquedas fuentes de datos de la empresa. Y es la unin de todos los data marts que la constituyen. Almacenamiento operacional de datos: es el punto de integracin por los sistemas operacionales. Es el acceso al soporte de decisiones por los ejecutivos. OLAP: actividad general de bsquedas para presentacin de texto y nmeros del Data Warehouse, tambin un estilo dimensional especifico de bsquedas y presentacin de informacin y que es ejemplificada por vendedores de OLAP. ROLAP: un grupo de interfaces de usuarios y aplicaciones que le dan a la base de datos relacional un estilo dimensional. MOLAP: un grupo de interfaces de usuarios, aplicaciones y propietarios de tecnologa de bases de datos que tienen un fuerte estilo dimensional. Aplicaciones para usuarios finales: una coleccin de herramientas que hacen las consultas, analizan y presentan la informacin objetivo para el soporte de las necesidades del negocio. Herramientas de acceso a datos por usuarios finales: un cliente de Data Warehouse. Ad Hoc Query Tool: un tipo especifico de herramientas de acceso a datos por usuarios finales que invita al usuario a formas sus propias consultas manipulando directamente las tablas relacionales y sus uniones. Modelado de aplicaciones: un sofisticado tipo de cliente de Data Warehouse con capacidades analticas que transforma o digiere las salidas del Data Warehouse. Meta Data: toda la informacin en el ambiente del Data Warehouse que no son as mismo los datos actuales.

Fig. 2

Los procesos bsicos del Data Warehouse (ETL) Extraccin: este es el primer paso de obtener la informacin hacia el ambiente del Data Warehouse. Transformacin: una vez que la informacin es extrada hacia el rea de trfico de datos, hay posibles paso de transformacin como; limpieza de la informacin, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar nicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, hacindolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensin. Carga: al final del proceso de transformacin, los datos estn en forma para ser cargados.

Data Mining

De acuerdo a (Presser, n.d): Data Mining, la extraccin de informacin oculta y predecible de grandes bases de datos, es una poderosa tecnologa nueva con gran potencial para ayudar a las compaas a concentrarse en la informacin ms importante de sus Bases de Informacin (Data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la informacin (knowledge-driven).

Fig. 3

Los Fundamentos Del Data Mining (Presser, n.d) nos indica que las tcnicas del Data Mining son: el resultado de un largo proceso de investigacin y desarrollo de productos. Esta evolucin comenz cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en computadoras, y continu con mejoras en el acceso a los datos, y ms recientemente con tecnologas generadas para permitir a los usuarios navegar a travs de los datos en tiempo real. Data Mining toma este proceso de evolucin ms all del acceso y navegacin retrospectiva de los datos, hacia la entrega de informacin prospectiva y proactiva. Data Mining est lista para su aplicacin en la comunidad de negocios porque est soportado por tres tecnologas que ya estn suficientemente maduras: Recoleccin masiva de datos. Potentes computadoras con multiprocesadores. Algoritmos de Data Mining. Principales caractersticas y objetivos de la Minera de Datos Explorar los datos se encuentran en las profundidades de las bases de datos, como los almacenes de datos, que algunas veces contienen informacin almacenada durante varios aos. En algunos casos, los datos se consolidan en un almacn de datos y en mercados de datos; en otros, se mantienen en servidores de Internet e Intranet.

El entorno de la minera de datos suele tener una arquitectura clienteservidor. Las herramientas de la minera de datos ayudan a extraer el mineral de la informacin enterrado en archivos corporativos o en registros pblicos, archivados. El minero es, muchas veces un usuario final con poca o ninguna habilidad de programacin, facultado por barrenadoras de datos y otras poderosas herramientas indagatorias para efectuar preguntas adhoc y obtener rpidamente respuestas. Hurgar y sacudir a menudo implica el descubrimiento de resultados valiosos e inesperados. Las herramientas de la minera de datos se combinan fcilmente y pueden analizarse y procesarse rpidamente. Debido a la gran cantidad de datos, algunas veces resulta necesario usar procesamiento en paralelo para la minera de datos. La minera de datos produce cinco tipos de informacin: Asociaciones. Secuencias. Clasificaciones. Agrupamientos. Pronsticos. Los mineros de datos usan varias herramientas y tcnicas.

Segn (Vallejos, 2006) da como conclusin que: La minera de datos es un proceso que invierte la dinmica del mtodo cientfico en el siguiente sentido: En el mtodo cientfico, primero se formula la hiptesis y luego se disea el experimento para coleccionar los datos que confirmen o refuten la hiptesis. Si esto se hace con la formalidad adecuada (cuidando cules son las variables controladas y cules experimentales), se obtiene un nuevo conocimiento. En la minera de datos, se coleccionan los datos y se espera que de ellos emerjan hiptesis. Se busca que los datos describan o indiquen por qu son como son. Luego entonces, se valida esa hiptesis inspirada por los datos en los datos mismos, ser numricamente significativa, pero experimentalmente invlida. De ah que la minera de datos debe presentar un enfoque exploratorio, y no confirmador. Usar la minera de datos para confirmar las hiptesis formuladas puede ser peligroso, pues se est haciendo una inferencia poco vlida. La minera de datos es una tecnologa compuesta por etapas que integra varias reas y que no se debe confundir con un gran software. Durante el desarrollo de un proyecto de este tipo se usan diferentes aplicaciones

software en cada etapa que pueden ser estadsticas, de visualizacin de datos o de inteligencia artificial, principalmente. Actualmente existen aplicaciones o herramientas comerciales de minera de datos muy poderosas que contienen un sinfn de utileras que facilitan el desarrollo de un proyecto. Sin embargo, casi siempre acaban complementndose con otra herramienta. Minera de datos comnmente comprende cuatro clases de tareas: Clasificacin: Organiza los datos en grupos predefinidos. Por ejemplo, un programa de correo electrnico podra tratar de clasificar un correo electrnico legtimo o spam. Comn incluyen algoritmos ms cercano vecino, Ingenua clasificador Bayes y redes neuronales. Agrupacin: Es como la clasificacin, pero los grupos no estn predefinidos, por lo que el algoritmo se trate de artculos similares grupo juntos. Regresin: Los intentos de encontrar una funcin que los modelos de los datos con el menor error. Un mtodo comn es utilizar la programacin gentica. Asociacin regla de aprendizaje: Busca las relaciones entre las variables. Por ejemplo, un supermercado puede recopilar datos de lo que cada cliente compra. Asociacin de aprendizaje utilizando la regla, el supermercado puede trabajar lo que los productos son comprados con frecuencia, lo que es til para propsitos de marketing.. Esto es a veces conocido como "anlisis de market basket".

Comercio Electrnico

Segn (INEI, n.d) ste es cualquier tipo de transaccin comercial en la que ambas partes participan de forma electrnica, en lugar de realizar un intercambio o contacto directo. Pero no se dice con esto lo que esencialmente queremos decir acerca del tema, ya que en la prctica se ve, como si la necesidad de cambio y el avance de la tecnologa se juntaran para realizar un gran cambio en la modalidad de hacer negocios. El comercio electrnico es un medio que se ha caracterizado por un aumento en la capacidad de los suministradores, de la competitividad global y de las expectativas de los consumidores. Como respuesta a todo ello, el comercio a nivel mundial est cambiando gracias a esta influencia. Existen barreras que se estn superando con esta nueva modalidad de hacer comercio, sobre todo las estructuras jerrquicas tradicionales, adems de que se est erradicando las barreras entre divisiones empresariales. Gracias al comercio

electrnico se hace posible y se puede soportar los cambios que estamos viendo en estos ltimos tiempos los cuales se estn dando a escala global, logrando que las empresas sean ms eficientes en sus servicios, y tengan mayor flexibilidad en sus funciones internas, tambin se permite que stas puedan entablar un contacto ms estrecho con sus proveedores, sin importar la localizacin geogrfica, ya que la distancia ya no es un obstculo para vender en un mercado global. Oportunidades y Beneficios El comercio electrnico nos ofrece una serie de beneficios que van a hacer de nuestros negocios de mayor acogida en todo el contexto global, estos pueden ser algunos de los beneficios que ofrece: La mercadotecnia es ms barata. La respuesta es inmediata. El alcance es a nivel mundial. Reduccin de costos de manejo y procesos de documentos y transacciones. Desintermediacin de funciones. Intercambio de informacin en tiempo real. Personalizacin (mercadotecnia uno a uno).

Entre las oportunidades y beneficios que se ofrecen hay: Presencia y Eleccin Global El comercio electrnico no tiene lmites geogrficos o nacionales, sino por la cobertura de las redes de ordenadores. Ya que las redes que tienen mayor importancia son de mbito global, este comercio da la oportunidad de tener una presencia global incluso, a los proveedores ms pequeos para as poder hacer negocios en todo el mundo. El beneficio que brinda al cliente es la oportunidad de tener una eleccin a nivel global, ya que puede elegir entre todos los proveedores potenciales de un determinado producto o servicio, sin considerar la localizacin geogrfica de este ltimo. Mayor Competencia y Mejora de la Calidad de Servicio La competencia es algo que el comercio electrnico permite alcanzar a los proveedores llegando a estar ms cerca de sus clientes. Por ejemplo, muchas compaas utilizan esta tecnologa para ofrecer un mejor soporte preventa y posventa, con el aumento en cuanto a la informacin correspondiente a los productos, las guas de uso,

respondiendo rpidamente a las consultas que los clientes hacen. Como consecuencia de ello el beneficio que se obtiene por parte del cliente es una mejora en la calidad del servicio. Ajuste Generalizado, Productos y Servicios Personalizados El ajuste de los productos o servicios es otra ventaja, ya que la interaccin electrnica que existe con los clientes permite que los proveedores puedan tener informacin detallada de las necesidades individuales de cada uno. El resultado de todo esto son los productos a medida, los que pueden tener comparacin con productos ofrecidos por especialistas pero a precios de mercado masivo. Un simple ejemplo de un almacn en lnea, diseado para lectores individuales, que en cada acceso enfatiza los artculos de inters y excluye los ya ledos. Cadenas de Entrega ms Cortas o Inexistentes y Respuesta Rpida de Necesidades Se reducen a menudo las cadenas de entrega. Es decir los productos son vendidos directamente del fabricante al cliente, con esto se evita los retardos postales, los almacenamientos intermedios y los retrasos generados por la redistribucin. La contribucin del comercio electrnico no es hacer posible tal distribucin directa, lo que puede conseguirse usando catlogos en papel y encargos por telfono o carta, sino hacerla prctica en trminos de precio y tiempo. El ejemplo extremo es el caso de productos y servicios que pueden ser distribuidos electrnicamente, en los que la cadena de distribucin puede suprimirse completamente. Esto tiene implicaciones masivas en la industria del ocio (pelculas, vdeo, msica, revistas, peridicos), para las industrias de la informacin y la educacin (incluyendo todas las formas de publicidad) y para las empresas de desarrollo y distribucin de software. El cliente se beneficia teniendo la posibilidad de obtener rpidamente el producto preciso que necesita, sin limitarse a los stocks actuales del distribuidor local. Reduccin de Costes y Precios Uno de los grandes aportes del comercio electrnico es la reduccin de costes de transaccin. Debido a que la interaccin humana implica un coste de transaccin comercial, el cual puede medirse en dlares, el costo de llevar a cabo una transaccin electrnica puede demandar slo unas cuantas. De aqu que, algunos procesos comerciales que implican interacciones rutinarias pueden reducir de costo substancialmente, lo

que puede trasladar en reducciones substanciales de precio para los clientes. Nuevas Oportunidades de Negocios, Nuevos Productos y Servicios A parte de la nueva concepcin de mercados para productos y servicios que ya existen, el comercio electrnico es una ventana para ofrecer productos y servicios que son completamente nuevos. Los ejemplos incluyen servicios sobre redes, servicios de directorios, o servicios de contactos, esto significa, que se pueden establecer los contactos iniciales entre clientes y proveedores potenciales, adems de muchos tipos de servicios de informacin en lnea. Las oportunidades y beneficios son diferentes, existe interrelacin muy fuerte entre ellos. Por ejemplo, el aumento de la competencia y la calidad de los servicios pueden derivarse parte de la personalizacin masiva, mientras que el acortamiento de las cadenas de entrega puede contribuir a la reduccin de costes y precios. Entre las ventajas y desventajas de diversos puntos de vista del comercio electrnico, (Comercio Electrnico, 2005) establece lo siguiente: Ventajas y Desventajas del comercio electrnico para el usuario Ventajas: Encontrar un producto a menor costo. Realizar mejor negociacin con el vendedor. Comodidad en la adquisicin del bien o producto. Desventajas: Cercana entre el vendedor y el comprador para proceder con una queja del producto. Cobro o poder hacer valida la garanta del producto comercializado. Se pierde la capacidad de visualizacin del producto en comercializacin o conocimiento fsico del producto. Ventajas y desventajas del comercio electrnico para las empresas Ventajas: Elimina obligaciones con trabajadores por los contratos. Costos de los distribuidores.

Elimina las perdidas por mercanca robada. Elimina das muertos por causas de huelga. Genera mayores ganancias por venta unitaria de un producto.

Desventajas: Menor comunicacin entre vendedor y consumidor. Hackers Crackers Marketing Relacional

Un concepto entendible sobre este tema lo establece (ICEMD, 2005) afirma que: El Marketing Relacional es una forma del Marketing que identifica las necesidades de clientes y prospectos individuales y las satisface a travs de la construccin de relaciones personales en beneficio mutuo y de manera rentable. El Marketing Relacional se basa por tanto no en la transaccin sino en la implicacin personal en nuestra marca o empresa por parte de los clientes a travs de la construccin de relaciones consistentes, duraderas y relevantes con ellos. El objetivo del marketing relacional es la eficacia en la captacin de clientes, la fidelidad de stos y lograr el incremento de su valor y sus referencias positivas. ERP

Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, Enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Segn Grupo de Soporte CEZ s.a. (2007), define los sistemas ERP como: sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de

"Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo". Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning (ERP) como "paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin". Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para las empresas. Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la informacin a travs de la Empresa. Reuther,D. (2004) en su artculo "Critical Factors for Enterprise Resources Planning System Selection and Implementation Projects within Small to Mdium Enterprise" menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio. Caractersticas Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de

acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc. Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniera de Procesos, aunque no siempre es necesario. Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un nico programa (con multiplicidad de libreras, eso s) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un ERP con la de una suite de gestin. La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los ms utilizados).

Las Ventajas y Desventajas de los ERPs En la actualidad en mercado nos ofrece numerosos tipos de ERP los cuales tienen las ventajas de adaptarse a las diferentes necesidades de a cada unos de los clientes que los necesiten, hay diversas opciones tanta para pequeas, medianas y grandes empresas, ya que cada una de ellas necesita caractersticas diferentes, a su vez los precios tambin varan mucho dependiendo del tamao del ERP y del tiempo que se necesite

para su instalacin. Los ERP son software de gestin que integran todas la aplicaciones que se necesitan en una empresa para su buen desempeo son relativamente de fcil instalacin y a su vez son adaptables, te proporcionan las herramientas tecnologas de informacin que se requieren. Estos pueden estar conformados por diversos tipos de mdulos funcionales como pueden ser: bsicos, opcionales o bien verticales. En conjunto te proporcionan un sistema de gestin empresarial amplia y fiable. Segn (Yunuen, 2003) an con todas las ventajas de la implementacin de ERP estos representan problema como pueden ser los siguientes: No pueden guardar correctamente la historia ante cambios operativos, como puede ser el estado civil de sus empleados, territorios, departamentos, cambios de direccin, clasificaciones etctera. El problema es que cuando se efecta este registro se puede distorsionar la historia almacenada dentro de la empresa. No puedo proveer informacin sumarizada para los ejecutivos. Para la toma de decisiones se necesita informacin agregada, generalmente en forma de indicadores del negocio y un ERP no te lo puede ofrecer. Generalmente dentro de una empresa se tienen personas que manualmente generan estos indicadores. Puede llegar a ser imprctico el navegar a travs de los mdulos del sistema. Para obtener cierta informacin del negocio se tiene que acceder algunas veces a ms de dos diferentes mdulos del sistema. Adems de que los empleados solo tienen acceso al modulo que necesitan y a los mdulos generales mas no tienen acceso a toda la informacin de la empresa. No se pueden generar reportes con independencia del rea de sistemas, puede que esto sea lo que represente un mayor problemtica dentro de las empresas. Siendo que los programas que te permiten una mayor libertad dentro de las empresas son ms costosos y difciles de instalar. Es difcil tener completo acceso a la historia de los saldos. Este saldo generalmente el programa te lo puedo ofrecer al final del periodo para un correcto cierre, pero sin en cambio se necesita obtener un dato de inventarios o bien se necesita saber cul es el adeudo de un cliente antes de esta fecha no es tan simple obtenerlo. Es difcil el proceso de integrar la informacin contenida en sistemas externos al ERP o en aplicaciones distribuidas geogrficamente. Es muy comn que las empresas cuenten con sistemas independientes como por ejemplo informacin de

proveedores o bien que cuenten sucursales en diferentes partes de la repblica o del mundo, utilizar esta informacin en conjunto puede resultar difcil y lento. La eficiencia y rapidez de las operaciones de la empresa se ven afectadas si se mantiene en las bases de datos la historia de las transacciones, ya que para esto es necesario administrar almacenamientos alternos lo cual en la prctica hace casi imposible la elaboracin de reportes de forma directa, antes de realizarlos se tiene que efectuar una depuracin de informacin.

Despus de analizar las ventajas y desventajas que un ERP le proporciona a una empresa depende de los directivos la implementacin del mismo y si es en realidad necesario para el buen funcionamiento de la empresa, se han presentado casos en los que la inversin no redita las ganancias esperadas por las diferentes corporaciones, no slo por el gasto monetario sino tambin por el tiempo que se le puede llegar a invertir. Las empresas tienen que estar conscientes que no slo es la instalacin de dicho software sino tambin la adecuada preparacin de sus empleados y el fomentar una cultura tecnolgica dentro de la empresa es muy importante para el buen funcionamiento de un sistema de informacin.

Costumer Relationship Management (CRM) Existen mltiples definiciones del trmino CRM. A continuacin aparecen mltiples definiciones enunciadas por diferentes autores. Gartner Group. CRM consists on capturing data from across the enterprise, consolidating all internally and externally acquired customerrelated data in a central database, analysing the consolidated data, distributing the results of that analysis to various customer touch points and using this information when dealing with customers via any touch point. PricewaterhouseCoopers. CRM es una estrategia de negocio, una actitud frente a empleados y clientes, apoyada por determinados procesos y sistemas. El objetivo consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, aadir valor a la empresa y al cliente.

Definicin oficial de www.CRMGuru.com. El CRM es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar clientes a efectos de optimizar su valor a largo plazo. CRM requiere y una filosofa y cultura de negocios centrada en el cliente para soportar efectivamente los esfuerzos de mercadeo, ventas y procesos de servicio. Las aplicaciones de CRM pueden habilitar una efectiva administracin de las relaciones con el cliente, dndose por entendido que una empresa tiene el correcto liderazgo, estrategia y cultura. Definicin Dick Lee. CRM. Talk Guru. CRM es la implementacin de estrategias de negocios centradas en el cliente, las cuales guan el rediseo de actividades funcionales, lo que demanda reingeniera de los procesos de trabajo, lo cual es soportado pero no manejado, por tecnologa CRM. CRM es una reaccin en cadena disparada por nuevas iniciativas estratgicas en lugar de algo que usted puede iniciar a nivel de procesos de trabajo o peor aun a nivel de tecnologa. Mei Lin Fung. CRM Talk Guru. CRM es un superconjunto de modelos de negocios, metodologas de proceso y tecnologas interactivas para alcanzar y mantener altos niveles de retencin y referencia dentro de categoras identificadas de valiosos y crecientes clientes. Larry Tuc, editor de la revista Sales and marketing Management. CRM extiende el proceso de venta desde un acto discreto ejecutado por un vendedor a un proceso continuo que envuelve a cada persona en la compaa. Es el arte / ciencia de reunir y usar informacin acerca de sus clientes para construir lealtad e incrementar el valor del cliente. Con el estado actual de la tecnologa de la informacin, y las altas expectativas de servicio de los clientes, es prcticamente imposible considerar estos procesos sin pensar en tecnologa, pero es importante recordar que las relaciones con el cliente- las relaciones humanas- son la ms sofisticada fuerza de ataque. CRM es acerca de desarrollar e implementar estrategias de negocios y soportar tecnologas que cierran los espacios entre una organizacin actual y su potencial de desempeo en la adquisicin, crecimiento y retencin de clientes. Ryan CrawCour. CRM es el proceso de activar profundamente el conocimiento (no los datos) que usted ha recabado de sus clientes a travs del tiempo, y entonces utilizar ese conocimiento adquirido para adaptar sus negocios y estrategias para cumplir las necesidades individuales de cada cliente.

CRM [Administracin de Relacin con el Cliente] CRM son las siglas de lo que los americanos acertaron llamar Customer Relationship Management y que traducido al castellano significa exactamente Gestin de Relaciones con el Cliente. Algo que parece configurar un contenido exclusivo para expertos, se convierte en asequible cuando se analizan sus componentes. Si aplicamos el concepto de gestin a las relaciones en general, no nos sorprende que para mantener una buena relacin con la familia, los amigos, los compaeros de trabajo o la pareja, sea necesario mantener un contacto peridico y dotado de contenido. Por eso es frecuente en esos crculos, felicitar las Navidades, hacer regalos de cumpleaos, celebrar acontecimientos sociales y, un sinfn de acciones en las que se transmiten valores fundamentalmente emocionales. Nadie concibe una relacin sin ningn tipo de contacto. No hace falta poner ejemplos para entender que cualquier cliente es persona mucho antes que cliente, lo que significa que los clientes tienen gustos, aficiones, sentimientos, cumplen aos; tienen familia, casa y a veces perro. No son seres extraterrestres por el hecho de ser clientes. Si llegamos a conocerlos y a tratarlos bien, es posible que se conviertan en nuestros amigos y que nunca nos abandonen. Segn (Boto, n.d) afirma que: CRM no es exclusivamente marketing de relaciones. Es un concepto ms amplio que se refiere a estrategia y comunicacin, y a la integracin de procesos, sistemas organizaciones, personas y culturas. El objetivo de CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de necesidades y preferencias individuales del cliente, aadiendo de este modo valor a la empresa y satisfaccin al cliente. En otras palabras, conseguir clientes satisfechos y rentables para la empresa mediante el cultivo de las relaciones, es la meta de CRM. Pero la construccin de relaciones duraderas slo se consigue a travs de un conocimiento profundo del cliente. Esto significa que la empresa no debe desperdiciar ni una sola de las informaciones derivadas de los mltiples contactos que el cliente tiene con la empresa. De ah la importancia de los sistemas de informacin como soporte a la recogida y puesta a disposicin de los diferentes departamentos de la empresa de cualquier informacin relacionada con el cliente, sea cual sea su origen. Dada la importancia del conocimiento del cliente en una estrategia CRM, no hay que caer en el error de pensar que la relacin de la

empresa con el cliente se inicia en el momento que se produce una venta. Cualquier contacto anterior o posterior a dicha venta puede ser informacin valiosa en el proceso de creacin de relaciones fuertes y duraderas. El objetivo de CRM es crear organizaciones centradas en el cliente permitiendo construir relaciones rentables y de futuro con ellos, partiendo siempre de la base de que no todos los clientes son iguales. Ventajas y Desventajas La principal ventaja que trae aparejada la implementacin de la Gestin de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la informacin que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando as el grado de satisfaccin y optimizando su ciclo de vida. Otras ventajas que trae aparejada la implementacin del CRM son el aumente de las ventas y la reduccin del ciclo de venta. Las desventajas estn relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicacin de CRM, tanto en trminos de recursos econmicos como as tambin humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la informacin dada la reticencia de algunos sectores a compartirla y tambin al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas. Las micro y pequeas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la informacin y hace difcil la aparicin de problemas para compartirla. El hecho de manejar un bajo caudal de informacin tambin reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el Access. Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamao es la falta de formalizacin de los procedimientos y la falta de inters de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofa de trabajo de la empresa. Motores de CRM Informacin Basada en el Cliente El conocimiento parcial del cliente puede ser peligroso

Segmentacin y Anlisis Existen tres potentes herramientas de anlisis de segmentos de clientes: OLAP (Online Analytical Processing), Estadstica y Data Mining (Extraccin de Datos). Cada una de estas tcnicas tiene fortalezas referentes a ciertos tipos de informacin sobre los clientes. La Personalizacin La nueva tecnologa posibilita la personalizacin de la relacin con el cliente. CEP (Costumer Experience Personalization), es decir, que se debe personalizar tambin las experiencias el cliente. Mercadeo de emociones.

Comunicaciones La interaccin continua con los clientes requiere medios de informacin 7x24. El crecimiento de elementos de comunicacin personal ha crecido cuatro veces en los ltimos cuatro aos. La capacidad de comunicacin dej de depender de cables: Greles es la tendencia. MMMC: Multi-media and Multi-Channel Capability. Fcil acceso a mejores tecnologas. Velocidad de transacciones. Incremento del costo de cambio de los clientes: Lealtad.

Transacciones Basado en la necesidad de generar transacciones confiables para mantener relaciones confiables con el cliente. No descuidar los momentos de verdad. Evitar excesos de informacin. Mantener al cliente informado, pero no de manera genrica, sino con informacin directa de su asesor.

Quin debe Implementar CRM? Los que implementan CRM son las compaas que quieren dirigir toda su organizacin, tecnologa, personal y cultura hacia el cliente, la solucin de sus necesidades y la consecucin de una recompra para de esta forma tener un cliente fiel.

Para esta fidelizacin se siguen 4 pasos fundamentales los cuales son primero el conocimiento de los mercados y las que esto de los clientes despus de esto la compaa debe crear una oferta que se debe derivar de la investigacin que hizo anteriormente para conocer el mercado y dirigirla a su target, hay que entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas, despus de esto se realizar la venta satisfactoria donde se tendr un procedimiento de producto, facturacin y envo para esto hay que tener en cuenta que los elementos a manejar seran la gestin de la fuerza de ventas (su planificacin y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestin de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc. y por ltimo se le dar un servicio post venta donde se harn programas de fidelizacin y servicio al cliente segn las necesidades que este quiera satisfacer con el producto o servicio que se ofrezca; la fidelizacin viene de la satisfaccin y la satisfaccin vendr de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM. El CRM ordena los materiales de marketing, monitorea las historias de los clientes y coordina las variadas interacciones de una compaa con sus clientes. Sin embargo, los fabricantes que estn ofreciendo aplicaciones CRM no han logrado un nivel de integracin adecuado. Por otro lado, debido a los tentculos del CRM se desarrollan dentro de muchas reas de un negocio, un sistema CRM no es algo que pueda ser implantado externamente. La automatizacin de CRM es un proceso continuo y ninguna marca de fabricante por si sola es capaz de proveer todas las piezas. En seguida se muestra un esquema que muestra los 4 procesos organizacionales fundamentales para lograr una estrategia CRM. Procesos organizacionales hacia una estrategia CRM.
2 IDENTIFICAR al cliente individualmente DIFERENCIAR por valor y despus por necesidad.

Cliente de Valor

4 PERSONALIZAR Producto y/o Servicio. Retroalimentacin constante.

3 INTERACTUAR (y acordarse).

Fig. 4

Estos 4 procesos pueden ser agrupados en 2 fases, las que al final permitirn conocer el grado de implementacin de una solucin CRM existente en una empresa.
1 Etapa 2 Etapa

Identifica r

Diferenciar

Interactua r

Personaliza re

Anlisis

Relacionamiento

B.I. Business Intelligence

CRM Customer Relationship Management

Fig. 5

Paso N 1: Identificar En este paso se sigue los siguientes criterios: Sin saber la identidad de los clientes es imposible implementar marketing relacional (one to one). De esa forma, marcar cada uno de ellos es muy importante. Cdigos de clientes, no de productos. La autoidentificacon es necesaria en las compras por menor. Siga cada individuo cuando l est en contacto con la empresa. Por telfono. En el mostrador. En la Web. En otros puntos de contacto.

La importancia de esto es, establecer Qu se hace con los datos de los clientes? son utilizados para construir relaciones con ellos? para anticipar sus necesidades? para mantenerlos satisfechos? o solamente almacenados?

Paso N2: Diferenciar Los clientes tienen valores distintos para la empresa. Valor real: valor actual para la empresa. Valor estratgico: valor potencial. Real/Estratgico = Share of Customer. Los clientes tiene necesidades distintas y la empresa debe entender esas necesidades.

Cuando se trata de valorar a los clientes, se tiene que definir medidas, ejemplos de estas pueden ser: Ingreso. Rentabilidad. % de compras de alto margen. Tiempo de la relacin con la empresa. Tendencias: cmo est evolucionando la relacin? Referencias. Costo de atencin Llamadas para el servicio a clientes. Nmero de problemas. Nmero de visitas.

En este paso, se busca establecer las necesidades de los clientes a fin de diferenciarlos. Se tiene que dar propuestas de productos en base a lo que los clientes necesitan, no a lo que nosotros queremos vender. Algunas necesidades son aparentes a partir de los datos transaccionales, como viaje a trabajo, viaje de vacaciones:

Paso N 3: Interactuar Para establecer las relaciones con los clientes se hace necesario interactuar con ellos, tener en cuenta el siguiente razonamiento: Dilogo = informacin Informacin = conocimiento. Conocimiento = Fidelidad Fidelidad = Lucro. Por tanto Dilogo = Lucro. Por lo tanto, mientras mejor se mantenga un dilogo con los clientes, el lucro ser cada vez mayor. En la interaccin con los clientes, hay que tener presente lo siguiente:

Interacte de forma ms eficiente. Conduzca las interacciones para canales automatizados. Utilice la web para facilitar la atencin al cliente. Interacte de forma ms eficaz. Obtenga del cliente informaciones que puedan ser utilizadas para fortalecer y profundizar la relacin con l. Interacte de forma ms dinmica.

Todo esto tiene que ser realizado con el mayor respeto a la confidencialidad de la informacin de los clientes.

Paso N 4: Personalizar En este paso se tiene que demostrar que se conoce al cliente y se le ofrece los productos y servicios adecuados a sus necesidades. Para esto tenemos que manejar toda la informacin histrica transaccional y establecer las preferencias especficas. Se debe lograr que el ser un cliente de la empresa es una experiencia satisfactoria. La anticipacin de necesidades es algo a tener en cuenta, ya que muchas veces los clientes no saben definir lo que realmente desean. Las empresas que compran paquetes CRM tienen que entender que CRM es una estrategia de negocios, y estas estrategias de negocios no suceden de la noche a la maana. muchos clientes (de las empresas que comercializan CRM) creen que pueden ir donde una marca y obtener CRM y, en lugar de eso, slo obstinen unos pocos componentes. Compran una suite de aplicaciones front office. Pero tienen realmente todos los canales y la tecnologa, toda la funcionalidad y los servicios que realmente permiten hacer CRM?. Esto abarca mltiples tecnologas y mltiples fabricantes para llevarlo a cabo. Cuando se integra un sistema CRM se debe revisar primero el proceso de negocios, las aplicaciones y tecnologas que se usan para tratar con sus clientes. Esto podra incluir tambin su horario, su presupuesto y lo que espera obtener de una implementacin de CRM. Otra cosa que hay que tomar en cuenta es que CRM sola enfocarse en el telfono como contacto primario, dndole poca atencin al correo electrnico o la WEB. Sin embargo, la mensajera electrnica esta sobrepasando a la voz como la forma de comunicacin ms usada. Esto no significa que los call-center corporativos estn quedando fuera de los negocios sino que se necesita gente nueva y equipamientos para tratar con los requerimientos va e-mail e Internet.

Las reas principales en que se basa el sistema CRM son ventas, servicios al cliente y automatizacin de marketing. Las ventas o la automatizacin de las fuerzas de venta (SFA), incluye cinco reas: Ventas en terreno. Call- center para ventas telefnicas. Corredores, distribuidores y agentes externos. Retail. Comercio electrnico, o ventas concretas gracias a las tecnologas. El servicio al cliente y el soporte tcnico incluyen las siguientes reas: Servicio en terreno y despachos de tcnicos. Servicio basado en Internet o autoservicios a travs de sitios web. Call-center que pueda manejar todos los canales, no solo voz.

Como se puede apreciar, las soluciones CRM estn creciendo a nivel mundial, existiendo muchos software y servicios de apoyo a la filosofa CRM en las empresas. En el proceso de remodelacin de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos tradicionales del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional. 1. Enfoque al cliente: El cliente es el rey. Este es el concepto sobre el que gira el resto de la filosofa del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el cliente. 2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos/servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas. 3. Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente el que dirige el dialogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del cliente. 5. El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios masivos (TV, prensa, etc.). se pasa a desarrollar campaas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos especficamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. 6. Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes. La personalizacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de las acciones de comunicacin. 7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a los largo del tiempo. Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre reconoce, le saluda pro su nombre y le aconseja (le hace ofertas personalizadas) en funcin de sus ltimas consultas y compras. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener 50 clientes como frente el tendero, se tienen 1000, 5000, 50000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnologa. Mientras no exista la propuesta de soluciones CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes. Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son: Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas. Maximizar la informacin del cliente. Identificar nuevas oportunidades de negocio. Mejora del servicio al cliente. Procesos optimizados y personalizados. Mejora de ofertas y reduccin de costes.

Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa. Fidelizar al cliente, aumentando las tazas de retencin de clientes. Aumentar la cuota de gasto de los clientes.

En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnologa que ms impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuacin, se desarrolla la contribucin de Internet al marketing relacional: 1. Importante disminucin de los costes de interaccin. 2. Bidireccionalidad de la comunicacin. 3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicacin Inteligencia de clientes. Pblicos muy segmentados. Personalizacin y marketing one to one. 4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar. 5. Mejora de la atencin al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 das. 6. Mejora de los procesos comerciales. Sin embargo, aunque la tecnologa sea la herramienta para el desarrollo de la filosofa, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el xito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro bsicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnologa. Estos conceptos se desarrollan a continuacin: 1. Estrategia: Obviamente, la implementacin de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tcticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a las relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. 2. Personas: La implementacin de la tecnologa no es suficiente. Al final, los resultados llegarn con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar cambio en la cultura de la organizacin buscando el total del enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnologa es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formacin y la comunicacin interna son las herramientas clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinicin de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos ms eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantacin de tecnologa redunda en los procesos de negocio, hacindose ms rentables y flexibles. 4. Tecnologa: Tambin es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaos y sectores aunque claramente la solucin necesaria en cada caso ser diferente en funcin de sus necesidades y recursos. Las tres fases del CRM En las relaciones personales, el nivel de entendimiento y de intimidad crece a travs del tiempo, mientras las dos partes se comprometan a realizar trabajo en equipo. Esta verdad se aplica en el mundo de los negocios. Hay que aprender rpido, ya que la competencia se incrementa a gran velocidad y los consumidores encuentran un nuevo producto que escoger. De ah viene la importancia de implementar un CRM (Customer Relationship Management) para cuidar a nuestros clientes. Existen tres fases del CRM: adquisicin, incremento y retencin. Cada uno tiene un impacto diferente sobre la relacin con el cliente y cada uno acerca a tu compaa con la experiencia del consumidor en el transcurso del ciclo de vida del producto o servicio. 1. Adquisicin de nuevos clientes Empezar una relacin de negocios es como la primera cita. Existe inseguridad, miedo, indecisin y anticipacin, hasta que el pretendiente hace algo para eliminar los obstculos. Adquirir nuevos consumidores demanda un gran plan, que en el mundo de los negocios electrnicos se traduce en una gran experiencia para el consumidor. En esta fase lo que se busca es la diferenciacin sobre los dems competidores, por medio de la innovacin y de conveniencia. Al tener estos dos elementos ser fcil adquirir nuevos clientes y empezar a crear una base de datos que despus servir para la creacin del CRM. 2. Incremento de la utilidad por los clientes existentes Al momento de establecer una relacin, qu es lo que pasa cuando algo fracasa o no resulta como se plante?. La mayora de las personas se alejan de la relacin. Una pareja estable toma su tiempo para hablar y tratar de resolver los problemas que tiene. El resultado es una relacin llena de comunicacin y de

fortaleza. Las compaas deberan de hacer lo mismo con sus clientes. En esta fase se busca aumentar la relacin que se tiene con los consumidores, alentndolos por medio de un excelente plan de cross-selling y up-selling, escuchndolos y tratando de resolver sus problemas. La proposicin de valor hacia el consumidor es dndole una oferta que le convenga a un bajo costo. 3. Relacin de por vida de los clientes que producen utilidad Por supuesto que nadie ha dicho que una relacin es fcil. Por el contrario, conlleva mucho trabajo, pero las recompensas son muy grandes. Un compromiso personal necesita paciencia y entendimiento, como en las relaciones de negocios. Retener a un consumidor requiere un entendimiento total de sus necesidades y determinacin para mantener la relacin. En esta fase se busca adaptarse a los consumidores, por medio de escuchar sus necesidades y crear nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. La proposicin de valor hacia el consumidor es ofrecer una relacin proactiva que trabaje bajo los mejores intereses para ambas partes. Todas las fases del CRM estn interrelacionadas. Sin embargo al hacer las tres fases como un proceso se logran grandes resultados. Las compaas a veces tienen que escoger a cual enfocarse primero. Piensa que escoger una fase del proceso no significa abandonar las otras dos, simplemente significa que la compaa seleccione una fase que le pueda ofrecer valor en el presente. Naturalmente CRM significa algo diferente para cada compaa. Algunas lo adoptan a travs de la administracin de contactos tradicional ms el software de automatizacin de la fuerza de ventas. Otras compaas consideran al CRM como la extensin natural de sus centrales telefnicas y centros de reclamos. El capital relacional, entendido como el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene se convierte en factor clave en la red. Segn varios autores las tcnicas en la gestin de relacin con las personas son: VRM (visitor Relationship management): gestin de relacin con los visitantes annimos de la web a travs de logs (archivos que se almacena en el servidor de la web y facilitan informacin de trficos y visitantes), cookies (archivos que se guardan en la PC del usuario y memoriza las preferencias del

mismo) y marcas (lneas de cdigo que podemos insertar en nuestra web para realizar un seguimiento de la navegacin del usuario dentro de nuestro website). CRM (Costumer Relationship management): gestin de relacin con los clientes. MRM (marketing Relationship management): desarrollo de estrategias de marketing que se adaptan y se transforman, ofreciendo campaas personales sobre necesidades detectadas. ERM (employee Relationship management): gestin de relacin con los empleados, mediante la gestin intranets o portales del empleado. PRM (provider Relationship management): gestin de relacin con los proveedores.

Existen diferencias pues Con la llegada de las nuevas tecnologas el horizonte de posibilidades para el CRM tradicional se ampla: CRM Estratgico: propone la orientacin de la empresa al cliente, considerando base de la actividad organizacional la aportacin del valor al cliente mediante el conocimiento de sus preferencias y mediante la orientacin personalizacin de su oferta. CRM Analtico: referente al almacenamiento (data Warehouse), proceso, modelizacin y explotacin (o generacin de informes) de la informacin disponible. Posibilita la generacin de modelos analticos y predictivos del comportamiento del cliente. Mediante el CRM analtico podemos indicar lo que sucedi mediante un informe de las acciones, identificar las causas de los resultados de la campaa, y prever que suceder en funcin de modelos predictivos. CRM Operacional: relacin con los procesos de negocio en la compaa. Se diferencian dos partes: el back office o los procesos organizativos que configuran el entramado de negocio pero con los que el cliente no entra en contacto. Apoya la coordinacin de la cadena de valor de la compaa. Y el front office o reas de la empresa que entran en relacin directa con el cliente.

CRM Colaboracin: agrupa las ltimas tecnologas para gestionar la relacin, especialmente en la preventa (personalizacin en web, en llamada telefnica, etc.). Un CRM colaborativo debe mostrar informacin de inters al cliente por ejemplo en una web donde previamente se haya indicado sus preferencias o bien haya navegado por secciones de inters.

Ms aun si llegamos a establecer diferencias entre las aplicacin del CRM como base y fundamento en diferentes modelos de a cuerdo a las necesidades de las empresas, puesto que cada realidad problemtica es diferente lo mismo que las necesidades del cliente, podemos darle un tipo de clasificacin a la implementacin de un CRM que lleva consigo a la construccin de un modelo propio de se adecue a las exigencias de nuestro negocio.

UNA ESTRATGIA INTEGRADA DEL CRM Informacin Corporativa: Informacin general de la empresa Catlogos on-line Informacin comercial personalizada Informacin sobre estado de almacn y pedidos Soporte mvil para la fuerza de venta Informacin sobre el cliente: Investigacin de mercado online Anlisis de campaas de marketing on-line Anlisis de sus preferencias de consumo Accin de Pre y Post Venta: Gestin del contacto con el cliente Recepcin y tramitacin de solicitudes de informacin y cotizacin Promociones especficas on-line

Modelos y Metodologas de Implantacin Existentes Modelos

Actualmente existen diversos modelos en el mercado desarrollados especialmente para entornos empresariales estos

modelos estn basados en el trpode bsico - personas, procesos y tecnologa - del Modelo CRM. A continuacin pasaremos a explicar los modelos con mayor aceptacin en el mercado; se iniciar la descripcin de los modelos, con aquel que se estima el ms simple, pero que a la vez el ms claro de entender en cuanto a componentes bsicos que lo forman y que son necesarios para el desarrollo de CRM. Modelo CRM de Young & Rubicam Este modelo es utilizado por la prestigiosa consultora Impiric del Grupo Young & Rubicam. En este modelo, se enfatiza el origen del CRM a partir de la confluencia entre la experiencia y el conocimiento que la empresa posee de sus consumidores, con el trato diferenciado que desea brindarles, de acuerdo a la estrategia previamente planteada. (Ver Figura 6).

Fig. 6

Modelo CRM de IBM El modelo de CRM de la empresa IBM, parte de tres dimensiones que se consideran bsicas o angulares, las cuales son personas, los procesos y la tecnologa, tal como se aprecia en la figura. Las personas son las encargadas de disear, dirigir y participar en los procesos de marketing, servicio y ventas, con una clara orientacin al cliente y con patrones de medicin definidos. Estos elementos cuentan con el apoyo de herramientas tecnolgicas que les permiten realizar transacciones de forma rpida, biunvoca y rentable, con el objetivo de fidelizar a los clientes ms valiosos. (Ver Figura 7).

Fig. 7

Modelo CRM de Onyx La empresa Onyx Corporation, toma como base para su modelo de CRM, la integracin de los procesos de marketing, ventas y servicio, los cuales deben estar automatizados de tal forma que se conviertan en un solo proceso de atencin al cliente, con el soporte de tecnologa adecuada para ello, con el fin de cumplir los objetivos mencionados con anterioridad. Dichos objetivos estn referidos a la adquisicin, retencin y expansin de clientes valiosos. (Ver Figura 8). Es preciso resaltar, que el modelo CRM de Onyx se desenvuelve en una plataforma e-business en la que intervienen tres portales de Internet asociados a los empleados de la empresa, los socios de negocios y los clientes; integrados a travs de un motor de e-business que los relaciona. Dichos portales de acuerdo a la filosofa CRM, estn centrados en el cliente e intervienen los elementos anteriormente descritos

Fig. 8

Modelo CRM de Andersen Consulting Adicionalmente a las tres piedras angulares, en las que se sustenta el modelo CRM, la Consultora Andersen Consulting propone como un aspecto medular adicional, la definicin de la estrategia organizacional (Ver Figura 9). Solo as se puede lograr coherencia y consistencia en el tiempo para lograr un direccionamiento total del personal de la organizacin en todos los niveles, hacia el establecimiento de relaciones duraderas con los clientes.

Fig. 9

OSP Operador Sistema de Produccin El Operador Sistema de Produccin (OSP) ayuda al empresario a mantener el liderazgo en su sector de actividad, facilitando la adaptacin inmediata de la organizacin a la dinmica del mercado. Se requiere de un planteamiento que se inicia desde cmo definir la

oportunidad de negocios hasta su cristalizacin, sin descuidar la gestin de la organizacin en su entorno.

Fig. 10

Al OSP se le considera como un nuevo paradigma y en el aspecto tecnolgico este operador se encuentra en constante innovacin y dinamismo aplicable a cualquier organizacin o empresa. El modelo para su funcionamiento consiste en los siguientes elementos (Cabrera, 2001). Recursos: (entrada, input, causa eficiente o agente), como legales, financieros, recursos humanos, materia prima, incluyendo la gestin de los proveedores. Productos: (salida, output, causa final), en trminos de bienes servicios, incluyendo la garanta y relacin con el cliente. Procesos: (throughput), constituido por la concepcin (espritu) y la infraestructura (materia) para realizar la produccin; incluye la planificacin, programacin, logstica, control de calidad entre otros. Cliente: (efecto final), es la riqueza de la empresa.

Metodologas de Implantacin La metodologa se basa en una serie de etapas con el fin de una implantacin exitosa, podemos mencionar algunas que tienen mayor aceptacin:

Metodologa de Implantacin CRM Propuesta por Improven Consultores La metodologa para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplar las siguientes etapas: Definicin de objetivos y visin del proyecto CRM Es necesario definir una visin (cmo ser la organizacin tras la implementacin del proyecto) as como unos objetivos globales del proyecto para as poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos. Esta definicin ha de ser desarrollada tras un anlisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como dbiles de la organizacin, siendo crtico este anlisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto. Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos seran por ejemplo disminuir la tasa de prdida de clientes en un x% en lugar de mejorar las relaciones con los clientes. Definicin de la estrategia CRM Tras haber definido la visin y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos definidos. Obviamente, en esta estrategia es clave la definicin del posicionamiento en cada uno de los segmentos de clientes de la organizacin, analizando las competencias actuales y necesarias as como un calendario para su implementacin. En este punto es crtico analizar cada uno de los segmentos as como la definicin de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una masa uniforme sino que cada segmento tiene sus caractersticas y peculiaridades. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando mxima prioridad a los que ms impacto tengan en la satisfaccin del cliente. En este punto, la tecnologa ser clave. Igualmente, es necesario introducir los valores de organizacin orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los

elementos crticos en el xito de un proyecto CRM: la pasin por el cliente integrada en la cultura de la organizacin. Todas las personas de la organizacin deben entender que el cliente es el rey y que cada interaccin que se tiene con ellos es bsica para los resultados del negocio. Informacin Definicin de las correctas prcticas para la gestin de la informacin. Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la inteligencia de clientes customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer ms a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida. Igualmente es importante tambin la recogida de informacin para la mejora de los procesos as como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua. Tecnologa Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tecnologa. En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solucin tecnolgica mejor adaptada a las necesidades concretas. Es problemtico tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una solucin que tras su implantacin se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la organizacin. Seguimiento y control Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de los resultados as como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y as seguir motivando a la organizacin hacia el largo camino de ser una organizacin centrada en el cliente.

Metodologa de Implantacin CRM Propuesta Manangement Solutions, Deloitte & Touche Una vez que la organizacin tiene una percepcin de cul es su situacin con respecto a la gestin de las relaciones con sus clientes y que debe de llevar a cabo un proyecto CRM, las distintas etapas por las que debe de pasar sern: Etapa 1: Objetivos estratgicos y procesos. Uno de los principales aspectos que la empresa debe tener definido claramente son los objetivos estratgicos respecto a los clientes. Junto con ello, es necesario establecer un sistema de medicin de los mismos para poder comprobar si la organizacin est cumpliendo los objetivos propuestos, o por el contrario, se estn produciendo desviaciones y poder examinar donde y por qu se producen. EL concepto de Balanced Scorecard establecido por Kaplan y Norton nos resuelve estas y otras muchas cuestiones con relacin a la manera de establecer indicadores para los objetivos estratgicos (entre ellos los relativos a los clientes) y como alinear cualquier objetivo operativo en la consecucin de la estrategia de la organizacin. Definir objetivos estratgicos respecto a los clientes. Determinar sistema de medicin de objetivos.

Etapa 2: Cambio tecnolgico. La gestin de las relaciones con los clientes de cualquier organizacin se puede mejorar de una manera notable en el aspecto tecnolgico, tanto desde el mbito operativo como analtico. Sin embargo, antes de comenzar esta etapa, hay que tener en cuenta aspectos como el anlisis de la situacin tecnolgica actual de la empresa. Hay que saber exactamente en qu situacin se encuentra la organizacin, adems, los sistemas informticos se tienen que adaptar a los procesos de la organizacin y a su gestin y no a la inversa. Actualmente estamos en el momento en el que la tecnologa est al servicio de la empresa y no al revs. Etapa 3: Cambio cultural. Vamos a hablar por fin de la tercera etapa sin que esto signifique que sea la ltima, ya que esta fase debe de realizarse al mismo tiempo que se realizan las anteriores. Una de las claves para el buen resultado del establecimiento del CRM son las personas. La gestin del cambio

cultural que puede significar un proyecto de este tipo es la clave para que este se realice de una manera adecuada, ya que gran parte del xito del mismo depende de dicha gestin. No hay que olvidar que a fin de cuentas las personas son el cimiento de la organizacin y que a lo largo de la historia, humano, se han producido fracasos en los proyectos.

Metodologa CRM ICL A Fujitsu Company ICL, divide a CRM en dos niveles: e-CRM Operacional y e-CRM Analtico. Su metodologa se basa en un proceso continuo de retroalimentacin y cumple los siguientes pasos: Identificar informacin Operacional: Determina los sistemas operacionales que pueden brindar informacin de los Clientes. (identificacin de sistemas proveedores de informacin para sistemas CRM). Construccin del Data Warehouse: en base a las bases de datos operacionales e informacin proporcionada por los clientes, se construye el Data Warehouse que contendr relevante de los clientes. Anlisis de la informacin: se realiza un anlisis de la informacin, basado en principios de Marketing (enfocado principalmente a la funcin de Marketing). Diseo de Estrategia enfocada a los clientes: se disean las estrategias en la relacin con los clientes.

Metodologa CRM PROPUESTA. Comparacin de Metodologas CRM. Existen diferentes metodologas propuestas, algunas con mucho grado de detalle a fin de aplicaras en las empresas. Pero hay que tener en cuenta que las metodologas se tienen que categorizar de acuerdo a la etapa o etapas que cubren en la solucin CRM, por lo cual vamos a realizar una comparacin de metodologas de implantaciones de soluciones CRM y metodologas de implementacin del software CRM.

Metodologas para la implementacin de la solucin CRM Las metodologas de implantacin de soluciones CRM, son las que cubren todas las etapas, desde el momento en que se decide implantarlo hasta el que se finaliza. (Finaliza, no quiere decir que all termina todo lo concerniente a la implantacin de la solucin CRM, sino que culminan todas las fases de la metodologa y se ingresa a un proceso de control, a fin de determinar las deficiencias y proceder a su correccin). Las metodologas a evaluar son: A: Metodologa CRM Improven consultores. B: Metodologa CRM Deloitte & Touche. C: ICL A FUJITSU COMPANY.

Los resultados mostrados en la tabla siguiente, fueron obtenidos despus de analizar las metodologas de implantacin de una solucin CRM y los comentarios de diferentes especialistas en el rea de tecnologas de la informacin que laboran en diferentes instituciones privadas y pblicas. Comparacin de las metodologas de implantacin de solucin CRM.
Valoracin: Excelente (10) deficiente (0)

Caractersticas Facilidad de implementacin Duracin Promedio

Metodologas A 9 Est bien documentado. 8 7 Medianas a Grandes 9 7 8 10 10 10 B 5 Definida las etapas, pero falta detalle. 7 7 Medianas a granes. 8 8 7 8 8 9 C 2 Es muy frgil en su descripcin. 6 5 Pequeas a medianas. 6 9 7 5 4 6

Tipos de empresa.

Flexibilidad. Costos. Cantidad de personal. Soporte Tcnico. Experiencia de desarrollo. Alineado a Plan estratgico

Organizacional TOTAL 78 67 50 Tabla. 1 Fuente: Anlisis de metodologas de implantacin de Solucin CRM

Segn se puede constatar de la evaluacin de las metodologas, la ms estable y robusta es la metodologa de Improven Consultores, la cual tiene como fortaleza su alineacin al plan estratgico de la empresa y su amplia experiencia en este tipo de soluciones. Su principal enfoque es para empresas del sector privado donde se puede utilizar polticas propias a fin de gestionar el cambio y tomar decisiones radicales si son necesarias. De acuerdo a los resultados, se aprecia que la metodologa debe partir de una alineacin al planeamiento estratgico de la institucin, lo cual todas las metodologas han considerado. De las comparaciones, se puede determinar cules son los puntos fuertes de las diferentes metodologas, a fin de tener puntos referenciales para la metodologa propuesta.
Requerimientos de la Metodologa CRM

Segn la informacin revisada y las experiencias rescatadas de diferentes proyectos de soluciones de tecnologa de la informacin (sistema de informacin), la metodologa propuesta tiene que tener en cuenta los siguientes planeamientos: 1) Tiene que poder adecuarse a las caractersticas de las empresas, ya sean pblicas (con reglamentaciones rgidas) o privadas; y siempre tener presente la visin que se ha planteado en la empresa. (alineacin con l planeamiento estratgico). 2) Definir claramente los clientes a los cuales hay que brindar servicio, ya que dependiendo de la empresa, los clientes varan; para el caso de una universidad serian: los alumnos (actuales clientes), egresados de colegios, universidades y comunidad en general (potenciales clientes). Para el caso de una empresa comercial de electrodomsticos, serian: las personas que han realizado alguna compra de electrodomsticos y la poblacin econmicamente activa

de una zona, que pueden realizar un cambio o adecuacin integral de toda la institucin (Gestin del cambio). 3) La metodologa debe permitir durante su ejecucin permitir controlar que se estn dando los 10 factores de xito que propone Barton Goldenberg: Obtener el compromiso de los niveles altos de la compaa. (FE1). Determinar las funciones que deseas automatizar. (FE2). Involucra a los usuarios en la construccin del sistema. (FE3). Automatiza slo lo que necesita ser automatizado. (FE4). Emplea inteligentemente la tecnologa (FE5). Realiza un prototipo de sistema. (FE6). Capacita a los usuarios. (FE7). Motiva al personal que lo utilizar. (FE8). Administra el sistema desde dentro (FE9). Mantn un comit administrativo del sistema para dudas o sugerencias. (F10). 4) Por todos son conocidas las importantes oportunidades "tericas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el rea operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfaccin de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc. Sin embargo, algunos datos sobre el xito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Segn Improven consultores y Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan. Estos problemas estn principalmente basados en no alcanzar las expectativas as como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. Si se analiza el declogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras reas relacionadas con el e-business: Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Frum se indica que slo en un 4% de los

casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico en proyectos CRM. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su [ROI]. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea de CRM. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. Problemas con la integracin. Un estudio de [IDC], apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "Data Warehouse". No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria

una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. Poca implantacin de CRM analtico: La parte analtica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que CRM ofrece. Adems, habra tambin causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc. Para cuantificar la importancia de cada una de las reas, tenemos un estudio desarrollado por CRM Forum, en el que se define las causas de los fracasos de CRM y sus porcentajes de presencia, que se puede apreciar en el siguiente grfico:

Fig. 11

En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer ms que importantes como los problemas con el software slo representan el 4%.

En la propuesta de la nueva metodologa de desarrollo de una solucin CRM se debe tener presente los cambios organizacionales, que es la principal causa de fracaso. Esto es debido a que nos encontramos en una era de cambios, los que cada da son ms continuos. Las polticas de la compaa, deben fijarse de acuerdo al plan estratgico institucional y ser continuamente revisadas. Lo prximo es que hay que involucrar a todas las instancias de la organizacin, realizar programas de capacitacin a fin que puedan entender los beneficios de una solucin CRM.

Metodologa CRM Propuesta: La metodologa adaptada CRM, est basada en las metodologas de Improven Consultores, Deloitte & Touche e ICL, y teniendo en consideracin los resultados de la comparacin obtenida en la tabla comparacin de metodologas de solucin CRM. En seguida se muestra una tabla de resumen de las fases de las diferentes metodologas:
Metodologa Improven Consultores. Metodologa Deloitte & y Touche Metodologa ICL

Definicin de objetivos y visin del proyecto. Definicin de estrategia CRM. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas. Informacin. Tecnologa. Seguimiento y control

Objetivos estratgicos y procesos. Tecnologa. Gestin del Cambio.

Identificar informacin operacional. Construccin de Data Warehouse. Anlisis de informacin. Diseo de la estrategia enfocada al cliente.

Tabla. 2

Por todos los puntos considerados anteriormente, metodologa CRM propuesta tendr los siguientes puntos:

la

Alineacin estratgica del proyecto CRM, elaboracin del plan estratgico CRM. Identificacin de los clientes (Segmentacin y clasificacin de los tipos de clientes de acuerdo a sus exigencias y gustos).

Diagnstico tecnolgico (tecnologa actual). Gestin de cambios organizacionales (cambio de cultura organizacional, tecnologa, procesos en ventas y marketing y atencin al cliente.) Desarrollo de software CRM. Seguimiento y control. Conclusiones y recomendaciones.

Casos de xitos y fracasos en la aplicacin de Modelos CRM.

Motorola Inc. es una empresa multinacional de telecomunicaciones. Se trata de un fabricante de telfonos mviles, tambin el diseo y venta de equipos de infraestructura de red inalmbrica. Motorola comenz en Chicago, Illinois como Galvin Manufacturing Corporation en 1928 con su primer producto es un eliminador de batera. Fundadores Paul Galvin y Joseph Galvin vino para arriba con el nombre de Motorola cuando la empresa empez a fabricar radios de coche en 1930, el nombre es una combinacin de "motor" y "Victrola". Problema: Motorola es conocida en todo el mundo por su innovacin y liderazgo en comunicaciones inalmbricas y de banda ancha. Sin embargo, su posicin ha comenzado a disminuir debido al aumento de los nmeros de diseos de telfonos inspirados en el lanzamiento al mercado. Para volver a establecer su posicin y diferenciarse de sus competidores, Motorola se est preparando para lanzar el MOTORAZR2 V8 Edicin de lujo (V8 Lux) a mediados de 2007. Con sus acentos de oro, suave como piel de serpiente y sutiles detalles, el nuevo telfono con estilo y funciones especiales e innovadores en la demanda de caractersticas. Estrategia: Ms de tres cuartas partes de los australianos creen que su telfono mvil es un reflejo de su propia personalidad y lo utilizan como una declaracin de estilo. Para reforzar esta idea, Motorola eligi su embajador mundial de marca, David Beckham - estrella del ftbol internacional y lder mundial en icono de estilo - para utilizar el V8 Lux durante su viaje a Australia para jugar LA Galaxy FC. Para ayudar a generar un

comienzo antes de la puesta en marcha, los esfuerzos de extensin que comprende el desarrollo de alianzas con algunos medios de comunicacin de Australia como la radio, medios impresos y de televisin. Un exclusivo pase VIP para conocer y saludar a David Beckham y una invitacin personal y nica a la conferencia de prensa para lanzar el V8 Lux tambin previsto. Beneficio: Durante las dos semanas de campaa, los medios de comunicacin llegaron a 34 millones de australianos con ms de 100 visitas a travs de los medios de comunicacin TV, radio, en lnea declarar en liderazgo del V8 Lux.

LG Electronics de Corea del Sur es una empresa multinacional. Corea del Sur es el segundo mayor fabricante de electrnica del mundo y la tercera mayor fabricante de aparatos. La compaa fue establecida originalmente en 1958 como GoldStar, la produccin de radios, televisores, refrigeradores, lavadoras y aires acondicionadores de aire. El Grupo de LG es una fusin de dos empresas coreanas, Lucky y GoldStar, desde que la abreviatura se obtuvo de LG. La empresa cuenta con 75 filiales en todo el mundo que el diseo y la fabricacin de televisores, electrodomsticos, telecomunicaciones y dispositivos. LG Electronics y Zenith Electronics posee controles Monitores LG, una empresa conjunta con Philips Electronics. Problema: En 1999, LG entr a los EE.UU. Entonces la empresa era conocida por la fabricacin de aparatos de bajo costo. La empresa marc su presencia en los EE.UU. el mercado de electrnica de consumo mediante la compra de Zenith Corporation. Pero LG era antes que nada un fabricante de bajo costo, el reto que tena que romper era de posicionarse como un lder en la industria electrnica mundial que tambin en un entorno competitivo. Estrategia: La Empresa previo su campaa de manera poco diferente. Identific los principales objetivos de los medios de comunicacin para LG y a su vez dar el mensaje de que permita a LG para romper el desorden a travs de la publicidad de la electrnica e introducirse en la mente de los consumidores. LG inici una campaa para posicionarse a s misma como una de las principales empresas de electrnica de consumo, por el descubrimiento del mundo tecnolgicamente ms avanzadas. Instal un cartel interactivo en el corazn del Times Square. El cartel en el Times Square, muestra una

publicidad denominada "pucker up New York" una gran campaa que fomento en los neoyorquinos interactuaran con la marca LG haciendo publicidad como besarse en vivo y mostrarlo en el cartel del Time Square. Se anunciaron "pucker up New York" con spots de radio y comercializacin en la calle, a travs de los medios de comunicacin de radio con nueva gira para los productos y mensajes de marca de LG. Ubicaciones estratgicas sobre los medios de comunicacin y el lanzamiento del primer tv de 76 pulgadas, pantalla plasma. Se aadi a la campaa, una noche de recepcin prevista en Times Square para la industria electrnica para los funcionarios de la ciudad y los medios de comunicacin. Beneficios: La campaa ayud a LG en el estreno en los EE.UU. con un gran impacto. La gira nacional de medios de comunicacin de radio produjo ms de 25 xitos en los principales mercados de la ciudad y cerca de 200 personas influyentes y de la industria, incluidos el teniente alcalde de la ciudad de Nueva York, a la que asistieron al evento de Times Square. 100 medios de comunicacin estuvieron presentes, como el The New York Times, Forbes, NBC Today Show, CBS 'this morning, Maxim, popular science, New York, la revista de Rolling Stone, EE.UU., CE en lnea, Sound & Vision, MTV, y muchos otros. Una exclusiva de Reuter generando cobertura mundial. La campaa fue un xito y ayudaron a LG a posicionarse a s mismo.

Sony Corporation es una multinacional con sede en Japn. Sony es uno de los principales fabricantes de electrnica, vdeo, comunicaciones, consolas de videojuegos, la tecnologa de la informacin y productos para el consumidor y los mercados profesionales. Caso: Durante el decenio de 1970, Sony desarroll una mquina diseada para ver vdeo, equipo de grabacin. La mquina tecnologa denominada Betamax, y golpe las tiendas en 1975. En su primer ao, 30.000 grabadoras de vdeo Betamax (o VCR), se vendieron slo en los Estados Unidos. Pero despus de un ao, JVC rival de SONY sali con el VHS abreviatura de 'sistema de vdeo de casa'. En enero de 1977, hubo cuatro empresas japonses de electrnica y fabricaron y comercializaron mquinas basadas en VHS. Considerando que Sony fue reacio o incapaz de mejorar la tecnologa de su

Betamax. JVC comparti su formato VHS. Lentamente y de manera constante, los competidores fueron recuperando. Puesto que los dos formatos son incompatibles, los usuarios tenan que optar por uno de los productos. Muy pronto Sony se siente bajo la presin de sus competidores pues ellos empezaron a disminuir los precios a 300 por debajo de las mquinas de Sony y la cuota de mercado de las videograbadoras Betamax baj al 25%. Aunque afirm que Sony Betamax era tcnicamente superior, perdi terreno en el hecho de que, si bien podra VHS registrar un tiempo considerable, Betamax slo puede grabar durante una hora. En otras palabras, VHS emitido en una dimensin que importa a los consumidores. Beta entregado un excelente valor en dimensiones que no lo hicieron. En 1987, VHS captur el 95% del de mercado. El 10 de enero de 1988 Sony finalmente se trag su orgullo y anunci planes para una lnea de VHS. La produccin de Betamax entorpecida hasta 1998, y en el Japn, las mquinas an fueron fabricados hasta el ao 2002, aunque no en grandes nmeros. El 22 de agosto de 2002 Sony anunci que finalmente dejara de fabricar Betamax. Causa de Fallo: Si bien el betamax de Sony mantuvo su mayora en la tecnologa, JVC, el japons inventor del VHS, comparti su secreto con una serie de empresas. Las grabadoras de vdeo Betamax fueron fabricadas por Sony significaba que no podan competir contra el creciente nmero de empresas que empujaban al VHS. En segundo lugar, cuando los fabricantes de cintas pre-grabados disminuyeron su oferta de cintas, la demanda de grabadoras de Sony Betamax inevitablemente disminuyo. Lecciones: Dejar que otros participen: Si Sony se neg a conceder licencias de su formato o no, no hay duda de que la empresa habra tenido una mejor oportunidad si sus rivales hubieran adoptado la tecnologa de Betamax. Cortar sus prdidas: la decisin de Sony de hacer caso omiso del formato VHS hasta 1987 fue un error innegable.

Eastman Kodak Company es una multinacional empresa pblica que produce imgenes y material fotogrfico y equipo. Conocida desde hace tiempo por su amplia gama de productos de pelcula fotogrfica, Kodak vuelve a centrarse en dos grandes mercados: la fotografa digital y la impresin digital.

Caso: El mercado de fotografa digital ha cambiado drsticamente. Era slo una cuestin de tiempo de que todo el mercado fuera digital. No obstante, Kodak es un nombre intrnsecamente asociados a las fotografas convencionales. Cuando la mayora de la gente piensa de Kodak, piensan en cajas de pelcula de color amarillo. No creen en tecnologa digital de punta. Kodak entr en el mbito digital en 1995 con la creacin de la Ciencia digital marca Kodak. Sin embargo, al ao siguiente la compaa vio una gran inversin en la fotografa convencional con el desarrollo del Sistema Avanzado de fotos (como la marca Kodak Advantix system). Este nuevo sistema ofrece varias ventajas para el consumidor, incluyendo una opcin de tres formatos de impresin. Entre 1996 y 1998, la empresa invirti 200 millones de dlares EE.UU. en el sistema, slo para descubrir que haba problemas de distribucin. No haba suficientes minoristas interesados en almacenar las cmaras y pelculas, y no hubo suficientes lugares en los que las pelculas podan llegar. Mientras que muchas otras marcas de la fotografa como Canon, Minolta, Sharp, Sony, Casio y muchos ms estaban haciendo una amplia reputacin en la era digital, slo haba unos pocos consumidores que estn familiarizados con la marca digital de Kodak . Cada vez que una tecnologa hace un gran avance, totalmente nuevas marcas emerge en la escena. Kodak fue una vez una nueva marca de vanguardia para una tecnologa de vanguardia, famosa, promovido con el lema "Usted presione el botn y nosotros hacemos el resto". Ahora sin embargo, la marca que lleva ms de un siglo del valor de las percepciones que estn fuera de sintona con la era digital. Kodak necesita hacer algunas duras decisiones y potencialmente riesgoso. Se encuentran cada vez ms difciles mantener un pie en la fotografa convencional y la otra en soporte digital. Sugerencia: Como la marca es un proceso de diferenciacin, Kodak debe conservar una identidad nica, a fin de destacar entre sus competidores. Al mismo tiempo, debe ser capaz de formar una imagen de marca que es tan de vanguardia como la tecnologa que est empezando a promover. Lecciones: Mercados no permanecen estticos: Los mercados estn siempre en un constante estado de cambio, especialmente los que se basan en la tecnologa. Marcas tienen una vida til: La marca Kodak ha existido desde la dcada de 1880, por lo que es una de las marcas de tecnologa ms antigua en existencia. Ahora, la marca puede llegar al final. Hay un tiempo para invertir en una marca y no hay un tiempo

para la cosecha de una marca". Y, en ltima instancia, es hora de poner la marca a dormir. El xito es un arma de doble filo: el xito de una marca se convierte en un mercado, ms difcil resulta para adaptarse a la marca que cuando hay cambios en el mercado.

Altec Lansing es una lnea de altavoces profesionales, informtica, multimedia y productos de audio a partir de 1936. Algunos de los ms famosos productos producidos al amparo de la marca Altec Lansing incluyen "La Voz del Teatro" (una serie de altavoces profesionales aplicados para el cine creado en 1947), y "inMotion", una lnea de altavoces porttiles diseados para el iPod de Apple. Caso: la empresa de tecnologa Altec Lansing aprendi la importancia del marketing con su grabadora digital VoicePod. Como el fabricante lder de altavoces, Altec est seguro de que hara un golpe en sus manos con su innovador grabador de audio que se adjunta a los mensajes de correo electrnico. La revista PC World dice que el VoicePod pareca "un ratn con esteroides - una gran cantidad de esteroides - y prometi que su voz dramticamente ms til como una herramienta para el PC." Acab, dice Altec, son los das de innecesarias y torpes para escribir multimedia de su dispositivo de controles que ofrece los beneficios de la simple instalacin y uso. VoicePod permite a los usuarios grabar y adjuntar los archivos de voz a los documentos y mensajes de correo electrnico con unos simples empujones de un botn. Hubo otra prctica caracterstica de la VoicePod: a listas de tareas. Los usuarios pueden dictar un mensaje corto a s mismos y luego guardarlo. El diseo tambin fue tecnolgicamente avanzado, y prometi que su voz dramticamente ms til como una herramienta para el PC. "acab, dice Altec, son innecesarios los das de mecanografa y torpes como los controles multimedia para su dispositivo ofrece las ventajas de la sencilla instalacin y uso. El diseo tambin fue tecnolgicamente avanzado, ya que explota la compaa de tecnologas de procesamiento de seales "que utiliza filtros de eliminacin de ruido y otro tipo de tecnologa para permitir el mnimo de antecedentes n 'con estas caractersticas, la VoicePod podra ser una buena inversin," No basta con los usuarios de computadoras. El problema es, la mala comercializacin ha llevado a una falta de inters y la sensibilizacin. La empresa estaba tan segura de que los

consumidores arrebataran el producto de los estantes ya que se gasta muy poco dinero y esfuerzo en la promocin. Como resultado de ello las ventas eran tan pobres que la empresa retir la VoicePod del mercado despus de slo un mes. Problema: Altec Lansing ha invertido lo suficiente en la tecnologa pero ha hecho caso omiso del marketing. Solucin: El marketing es muy importante para que sus clientes conozcan su producto.

Ford Motor Company es una empresa multinacional y el mundo el cuarto mayor fabricante de automviles sobre la base de las ventas de vehculos en todo el mundo, despus de Toyota, General Motors y Volkswagen. Con sede en Dearborn, Michigan, un suburbio de Detroit, el fabricante de automviles fue fundado por Henry Ford y se incorporan el 16 de junio de 1903. Caso: El Edsel es, sin duda, uno de los mayores desastres que aquejan a la marca de la Ford Motor Company. El automvil se puso en marcha en medio de una gran cantidad de publicidad. Los anuncios de promocin que comenzaron a aparecer meses antes de su lanzamiento en el ao 1957 llevaba el lema de: "El Edsel viene". Ford decidi, sin embargo, para alimentar el inters pblico, el coche en s no debera ser visto en los anuncios, y en los concesionarios de Ford, incluso cuando el coche comenz a mostrase en sus salas de exposicin, se les dijo que tenan que mantener los vehculos en forma clandestina. El proceso de investigacin de mercado se ha hecho para encontrar un nombre adecuado para el coche que puede significar un "sentimiento visceral de la elegancia, la fleetness, funciones avanzadas y el diseo. Edsel Al final se decidi por el Henry Ford II. La prensa elogi el automvil distintivo de Edsel pero fue despreciado por los clientes e incluso comentaron que se vea mal. El folleto de promocin para conmemorar el lanzamiento de septiembre el Edsel tambin prometi mucho. "Nunca ha habido un coche como el Edsel, que prometi. La compaa espera producir 200.000 unidades en el coche del primer ao. Esto constituye alrededor del cinco por ciento de todo el mercado. En cualquier caso, la publicidad previa al inicialmente pareca funcionar. Se convirti en salas de exposicin de coches, todo lleno de curiosos visitantes, desesperadamente en busca de su primer vistazo del

coche. En la primera semana de su lanzamiento, casi tres millones de miembros de los EE.UU. visitaron el Edsel de exposicin pblica. Los Edsels que haba visto una serie de caractersticas especiales. Por ejemplo, el coche fue el primero que tena auto-ajuste de los frenos y una campana electrnica de liberacin. Tambin tuvo un muy poderoso motor para un coche mediano alcance. Sin embargo, estas caractersticas no son suficientes. En la mente del pblico, el coche simplemente no estaba a la altura de la moda. Y lamentablemente para Ford, las ventas tampoco. Edsel slo vendi 64.000 unidades en su primer ao, muy por debajo del nmero previsto. Ford lanz Edsel en 1959 y 1960, pero las ventas cayeron an ms. La compra pblica se fue gravitando hacia coches ms pequeos, ms econmicos en combustible. Lamentablemente, tambin, mientras que algunos modelos Edsel eran ms caros que los coches comparables, tenan un equivalente o mayor nmero de problemas de calidad. Muchos comerciantes estaban mal equipados para sustituir las piezas o mala para aadir accesorios. Problemas: alardear un producto no probado fue un error hecho por Ford Motor. El exceso de precio con respecto a los coches comparables. Su aspecto y la calidad no fue capaz de cumplir con lo que los clientes deseaban. Sugerencia: Ford gast tiempo y dinero en investigacin de mercado. En lugar de caza para los nombres, la empresa debera haber sido concentrado en si existe un mercado para su nuevo coche en el primer lugar. No importa cun importante es la marca a la empresa, es lo que significa para el pblico que cuenta. Por lo tanto, el nombre debe ser de acuerdo a la imagen del producto. Apariencia visual es un factor clave en la creacin de una identidad de marca. Ford tambin debera concentrarse en la calidad de los productos y servicios que los clientes estn recibiendo de los distribuidores.

Xerox Corporation es una compaa mundial de gestin de documentos que fabrica y vende una gama de impresoras de color y en blanco y negro, sistemas multifuncin, foto copiadoras, mquinas de impresin de produccin digital, y los servicios de consultora y suministros. Xerox fue fundada en 1906. La empresa lleg a la prominencia en 1959 con la

introduccin de la primera fotocopiadora de papel normal utilizando el proceso de la xerografa (electro fotografa) desarrollado por Chester Carlson, la Xerox 914. Caso: La Xerox 914 era tan popular que a finales de 1961, Xerox haba casi 60 millones de dlares en ingresos. Las ventas se elevaron a mil millones por 1968. Desde 1970, la empresa expres su deseo de que se extiendan ms all de la copia en el campo de la tecnologa de computadoras y procesamiento de datos. En 1975 este deseo se hizo realidad con el lanzamiento de un producto, Xerox Data Systems, que haba sido investigado en Xerox PARC. Tras haber perdido desastrosamente 85 millones. Cuatro aos ms tarde, sin embargo, la empresa an estaba decidida a ampliar su marca ms all de la copiadora de mercado, esta vez con una primera versin de una mquina de fax llama Telecopier. Otro desastroso fracaso. El problema no era que la marca Xerox fue demasiado dbil. Por el contrario, el problema es que Xerox es una marca muy fuerte, pero un asociado casi exclusivamente con mquinas fotocopiadoras. Nadie puede afirmar que la marca sea la nica y verdadera en el artculo ms de una categora. Durante el decenio de 1980, Xerox trat de posicionarse a s misma como un proveedor de todos los basados en la tecnologa de productos de oficina. Al comienzo de la dcada, la compaa lanz una computadora personal, o (como Xerox preferido plazo) un "procesador de informacin". Una vez ms, no hay nada fundamentalmente malo en el producto. Pero de nuevo, no el producto. Similar ocurri cuando los fallos de Xerox intentaron poner en marcha redes de oficinas, como la Xten red Ethernet y la red de oficinas, que fueron diseados para competir con IBM por satlite red de negocios. Tanto las redes de Xerox no para hacer una impresin. Problema: Las marcas son ms grandes que los productos: El activo ms valioso de los EE.UU. $ 19,5 mil millones de Xerox Corporation es el nombre propio de Xerox. Ese nombre, sin embargo, es exclusiva e histricamente asociados con mquinas fotocopiadoras. No importa que Xerox PARC haya surgido con algunos de los ms importantes avances tecnolgicos en la informtica, tales como la invencin del mouse. Todo lo que importa es la asociacin de la marca en la mente del consumidor. Sugerencia: Es vital saber quin eres: El gran error de Xerox radica en tratar de transformarse en un estilo de IBM basada en informacin

de negocios. El resto del mundo debe mantenerse en la visualizacin de Xerox como una empresa que hizo las mquinas fotocopiadoras. Por lo tanto, deben trabajar en los procesos en las cuales son los mejores. Si quiere introducir nuevas lneas de productos a continuacin, en lugar de tratar de extender una marca se debe crear una nueva marca.

International Business Machines Corporation, IBM abreviada, es una multinacional de la informtica y la empresa de consultora con sede en Nueva York, Estados Uniterd. La compaa es una de las pocas empresas de tecnologa de la informacin con una historia que data del siglo 19. IBM fabrica y comercializa hardware y sorftware, y ofrece servicios de infraestructura, servicios de hosting, y servicios de consultora en reas que van desde computadoras a la nanotecnologa. Asunto: Una de las mejores formas de generar publicidad para una marca es el despliegue de tcticas no convencionales. Por ejemplo, cuando el club nocturno de Londres Ministry of Sound proyect su logotipo en el lado de las Cmaras del Parlamento, la atencin de los medios fue enorme. De hecho, se consider un xito tal truco que unos aos ms tarde promovi su FHM 100 mujeres ms sexy del ao la campaa con la misma tctica, transmitiendo la imagen de una casi desnuda Gail Porter, en el lado del edificio histrico. Esas tcnicas son en general extravagantes denominado 'marketing de guerrilla . La lgica detrs de la guerrilla de marketing es sencillo: si una empresa promueve en s de tal manera nica que no slo ser capaz de obtener cobertura de prensa, pero tambin permanecer en la mente de las personas y fomentar el boca a boca de publicidad. cuando IBM contrat a una agencia de publicidad innovadoras para promover su software basado en Linux, la campaa, empleando los artistas de graffiti para garabatear las palabras "Paz, amor y Linux 'en las aceras y paredes a lo largo de San Francisco y Chicago. Lamentablemente, la tiza biodegradable, usada para crear los mensajes de marketing no result ser tan biodegradable. Posteriormente, la IBM fue acusado de violacin de la ordenanza municipal y tuvo que pagar una multa 18.000 dlares. Problema: IBM ha violado las leyes inconscientemente para obtener popularidad y para atraer al cliente de manera distintiva. Solucin:

Piense en las consecuencias jurdicas de cualquier campaa de publicidad: plan de marketing debe considerar todas las repercusiones y para cualquier campaa. Despus de todo, el tribunal rara vez ayuda a impulsar positivamente una identidad de marca.

Sony Corporation es un conglomerado corporacin multinacional con sede en Minato, Tokio, Japn, y uno de los ms grandes del mundo conglomerados de medios de comunicacin con los ingresos superiores a 88,7 millones de dlares de los EE.UU. (a partir de 2008). Sony es uno de los principales fabricantes de electrnica, vdeo, comunicaciones, consolas de videojuegos, la tecnologa de la informacin y productos para el consumidor y los mercados profesionales. Problemas y Desafos clave: Anlisis de Datos del cliente y determinar la audiencia objetivo y el lanzamiento de la serie de campaas de marketing. Asunto: Sony direccin global de las empresas es fortalecer las relaciones con los clientes de marketing y comunicacin directa con sus clientes. Es necesario para capturar la "voz" de sus clientes para una mejor satisfaccin de los clientes y avanzar en su capacidad para comunicarse con ellos. Sony utiliza mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) campaa de las capacidades de gestin a los clientes objetivo de seleccionar y poner en marcha una serie de campaas de marketing por e-mails y envos fsicos. Entre ellos se destacan los productos, ofertas promocionales,-fecha lmite de envo de recordatorios de compras en lnea, una gua de productos de regalo de Navidad el tema de la revista Sony Style. Sony necesita ideas, y para captar clientes con rapidez y es necesario responder a la informacin que la misma rapidez. La campaaherramienta de gestin le permiti analizar los datos de los clientes, determinar su pblico objetivo, y ejecutar con rapidez una campaa multicanal de vacaciones para la temporada de venta. Sony tiene el mySAP CRM campaa-la capacidad de gestin en funcionamiento rpidamente. Antes de utilizar mySAP CRM de gestin de campaas, cuando Sony quera llevar a cabo una campaa, tuvo que esperar por un sistema de programador para que se disponga. Entonces tuvo que conseguir el programador para escribir un programa para

extraer los datos de su base de datos de clientes en casa, escribir otro programa para generar las listas de direcciones, y desarrollar an otro programa para enviar los mensajes de correo electrnico y envos masivos de correo fsico. Es muy manual y mucho tiempo. La solucin permite a Sony para ofrecer campaas de marketing completa, incluyendo la planificacin, desarrollo de contenidos, definicin pblico, la segmentacin del mercado, y las comunicaciones. Sony analiza actualmente los datos de compra del cliente como lo que la gente compra, la frecuencia de compra, su ubicacin geogrfica, etc. La compaa planea usar SAP Business Intelligence (SAP BI) para realizar anlisis de CRM que le permitan entender las compras de los clientes y preferencias de manera detallada a mejor en el futuro los destinatarios de campaas de marketing. Esto permitir a Sony para integrar un registro y contacto con los clientes a travs del telfono con su centro de base de datos de clientes y hacer que el centro de llamadas salientes otro canal para las campaas de marketing. Solucin y Servicios: mySAP "Customer Relationship Management (mySAP CRM) se instal para lubricar proceso. Ventajas clave La entrega de campaas de marketing completa, incluyendo la planificacin, desarrollo de contenidos, definicin pblico, la segmentacin del mercado, y las comunicaciones. Permitir que los usuarios empresariales, como los directores de marketing para lanzar campaas personalizadas.

2.2.

Marco Conceptual A fin de comprender la naturaleza de la investigacin se ha visto conveniente aclarar conceptos muy importantes. Sistema: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia. Un sistema puede ser fsico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software).

Pensamiento Sistmico: El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Teora de Decisiones: Es saber escoger gracias a conocimientos habilidades tcnicas y artsticas adquiridas o a la experiencia entre varias alternativas para satisfacer las metas contenidas en una estrategia. La decisin es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisin debe ser tomada. Informacin: Es un fenmeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante cdigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La informacin por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Tecnologa: Es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y mquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Tecnologa puede referirse tanto a la disciplina terica que estudia los saberes comunes a todas las tecnologas, como a educacin tecnolgica, la disciplina escolar abocada a la familiarizacin con las tecnologas ms importantes. Tecnologa de Informacin: El estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los sistemas de informacin computarizados, en particular de software de aplicacin y hardware de computadoras. Business Intelligence: Se refiere a conocimientos, tecnologas, aplicaciones y prcticas utilizadas para ayudar a las empresas adquirir una mejor comprensin de su contexto comercial. Inteligencia de negocios tambin puede referirse a la informacin recogida en s. Base de Datos: Es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemticamente para su posterior uso. Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnologa de informacin a la descentralizacin en la toma de decisiones. Coloca informacin de todas las reas funcionales de la organizacin en manos de quien

toma las decisiones. Tambin proporciona herramientas para bsqueda y anlisis. Data Mining: Las empresas suelen generar grandes cantidades de informacin sobre sus procesos productivos, desempeo operacional, mercados y clientes. Pero el xito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de data Mining pueden identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer informacin, sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes. Sistemas de Informacin: Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Comercio Electrnico: Cualquier tipo de transaccin comercial en la que ambas partes participan de forma electrnica, en lugar de realizar un intercambio o contacto directo. E- Learning: Es un concepto de educacin a distancia en el que se integra el uso de las tecnologas de la informacin y otros elementos pedaggicos (didcticos) para la formacin, capacitacin y enseanza de los usuarios o estudiantes en lnea, es decir, se puede entender como una modalidad de aprendizaje dentro de la Educacin a distancia y se define como e-Learning. Marketing Relacional: Es una forma del Marketing que identifica las necesidades de clientes y prospectos individuales y las satisface a travs de la construccin de relaciones personales en beneficio mutuo y de manera rentable. ERP: Son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Servicio: Es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. Calidad: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que

el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Cliente: En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. CRM: Es un modelo de gestin de toda la organizacin, basada en la orientacin al cliente (u orientacin al mercado segn otros autores), el concepto ms cercano es Marketing relacional (segn se usa en Espaa), teniendo mucha relacin con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc. Segmentacin de Mercado: Es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes ms pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes. Esto no est arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado est hecho de subgrupos llamados segmentos. ROI: Porcentaje que se calcula en funcin de la inversin y los beneficios obtenidos, para obtener el ratio de retorno de inversin. IDC: Es una investigacin de mercado y anlisis de la empresa especializada en la tecnologa de la informacin, telecomunicaciones y tecnologa de consumo. IDC es una subsidiaria de International Data Group. IDC tiene su sede en Framingham, Massachusetts, y afirma tener ms de 1000 los analistas en 50 pases Costumer Intelligence: Es el proceso de recopilacin y anlisis de informacin relativa a clientes, sus datos y sus actividades, a fin de construir ms profundo y ms eficaz las relaciones con los clientes y mejorar la toma de decisiones estratgicas. E commerce: Consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como el Internet y otras redes de ordenadores.

CAPITULO III 3.1. METODOLOGA CRM PROPUESTA.

3.1.1. Definicin de la Metodologa Comparacin de Metodologas CRM. Existen diferentes metodologas propuestas, algunas con mucho grado de detalle a fin de aplicarlas en las empresas. Pero hay que tener en cuenta que las metodologas se tienen que categorizar de acuerdo a la etapa o etapas que cubren en la solucin CRM, por lo cual vamos a realizar una comparacin de metodologas de implantaciones de soluciones CRM y metodologas de implementacin del software CRM.

Metodologas para la implementacin de la solucin CRM


Las metodologas de implantacin de soluciones CRM, son las que cubren todas las etapas, desde el momento en que se decide implantarlo hasta el que se finaliza. (Finaliza, no quiere decir que all termina todo lo concerniente a la implantacin de la solucin CRM, sino que culminan todas las fases de la metodologa y se ingresa a un proceso de control, a fin de determinar las deficiencias y proceder a su correccin). Las metodologas a evaluar son: A: Metodologa CRM Improven consultores. B: Metodologa CRM Deloitte & Touche. C: ICL A FUJITSU COMPANY.

Los resultados mostrados en la tabla siguiente, fueron obtenidos despus de analizar las metodologas de implantacin de una solucin CRM y los comentarios de diferentes especialistas en el rea de tecnologas de la informacin que laboran en diferentes instituciones privadas y pblicas. Comparacin de las metodologas de implantacin de solucin CRM.
Valoracin: Excelente (10) deficiente (0)

Tabla. 1 Caractersticas Facilidad de implementacin Duracin Promedio Metodologas A 9 Est bien documentado. 8 7 Medianas a Grandes 9 7 8 10 10 10 78 B 5 Definida las etapas, pero falta detalle. 7 7 Medianas a granes. 8 8 7 8 8 9 67 C 2 Es muy frgil en su descripcin. 6 5 Pequeas a medianas. 6 9 7 5 4 6 50

Tipos de empresa.

Flexibilidad. Costos. Cantidad de personal. Soporte Tcnico. Experiencia de desarrollo. Alineado a Plan estratgico Organizacional TOTAL

Fuente: Anlisis de metodologas de implantacin de Solucin CRM

Segn se puede constatar de la evaluacin de las metodologas, la ms estable y robusta es la metodologa de Improven Consultores, la cual tiene como fortaleza su alineacin al plan estratgico de la empresa y su amplia experiencia en este tipo de soluciones. Su principal enfoque es para empresas del sector privado donde se puede utilizar polticas propias a fin de gestionar el cambio y tomar decisiones radicales si son necesarias. De acuerdo a los resultados, se aprecia que la metodologa debe partir de una alineacin al planeamiento estratgico de la institucin, lo cual todas las metodologas han considerado. De las comparaciones, se puede determinar cules son los puntos fuertes de las diferentes metodologas, a fin de tener puntos referenciales para la metodologa propuesta.
Requerimientos de la Metodologa CRM

Segn la informacin revisada y las experiencias rescatadas de diferentes proyectos de soluciones de

tecnologa de la informacin (sistema de informacin), la metodologa propuesta tiene que tener en cuenta los siguientes planeamientos: 5) Tiene que poder adecuarse a las caractersticas de las empresas, ya sean pblicas (con reglamentaciones rgidas) o privadas; y siempre tener presente la visin que se ha planteado en la empresa. (alineacin con el planeamiento estratgico). 6) Definir claramente los clientes a los cuales hay que brindar servicio, ya que dependiendo de la empresa, los clientes varan; para el caso de una universidad serian: los alumnos (actuales clientes), egresados de colegios, universidades y comunidad en general (potenciales clientes). Para el caso de una empresa comercial de electrodomsticos, serian: las personas que han realizado alguna compra de electrodomsticos y la poblacin econmicamente activa de una zona, que pueden realizar un cambio o adecuacin integral de toda la institucin (Gestin del cambio). 7) La metodologa debe permitir durante su ejecucin permitir controlar que se estn dando los 10 factores de xito que propone Barton Goldenberg: Obtener el compromiso de los niveles altos de la compaa. (FE1). Determinar las funciones que deseas automatizar. (FE2). Involucra a los usuarios en la construccin del sistema. (FE3). Automatiza slo lo que necesita ser automatizado. (FE4). Emplea inteligentemente la tecnologa (FE5). Realiza un prototipo de sistema. (FE6). Capacita a los usuarios. (FE7). Motiva al personal que lo utilizar. (FE8). Administra el sistema desde dentro (FE9). Mantn un comit administrativo del sistema para dudas o sugerencias. (F10).

Metodologa CRM Propuesta: La metodologa adaptada CRM, est basada en las metodologas de Improven Consultores, Deloitte & Touche e ICL, y teniendo en consideracin los resultados de la comparacin obtenida en la tabla comparacin de metodologas de solucin CRM. En seguida se muestra una tabla de resumen de las fases de las diferentes metodologas:

Metodologa Improven Consultores.

Metodologa Deloitte & y Touche

Metodologa ICL

Definicin de objetivos y visin del proyecto. Definicin de estrategia CRM. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas. Informacin. Tecnologa. Seguimiento y control

Objetivos estratgicos y procesos. Tecnologa. Gestin del Cambio.

Identificar informacin operacional. Construccin de Data Warehouse. Anlisis de informacin. Diseo de la estrategia enfocada al cliente.

Fuente: CRM Forum Los puntos considerados anteriormente, la metodologa CRM propuesta tendrn los siguientes puntos: Elaboracin del plan estratgico CRM, alineacin estratgica del proyecto CRM. Realizar un anlisis de estrategia de la institucin, a fin de determinar las perspectivas de recursos humanos, tecnolgicos, procesos clientes y financieras. Segn esto se tiene que realizar el plan Estratgico del Proyecto CRM se obtendr: Objetivos del Proyecto. Visin del Proyecto. Plan Estratgico del Proyecto.

Identificacin de los clientes (Segmentacin y clasificacin de los tipos de clientes de acuerdo a sus exigencias y gustos). En esta etapa hay que determinar los segmentos de los clientes, segn los datos encontrados y cules son los canales adecuados para cada uno de ellos. Se obtendr: Identificar informacin operacional. Anlisis de la informacin. Identificacin de segmentos y rentabilidades. Definicin de canales de contacto. Definicin de productos / servicios adecuados. Costos de Segmentos en la adquisicin de clientes. Determinacin de mecanismos de idealizacin. Posicionamiento en el mercado.

Diagnstico tecnolgico (tecnologa actual). En esta etapa hay que analizar uno de los principales recursos soporte de las soluciones CRM, que es la tecnologa, a fin de luego, poder realizar una propuesta adecuada. Se obtendr: Anlisis de la situacin tecnologa actual de la empresa. Comprobar alineacin de software a los procesos.

Gestin de cambios organizacionales (cambio de cultura organizacional, tecnologa, procesos en ventas y marketing y atencin al cliente.) Toda implementacin de una nueva solucin en una organizacin, que la involucre en sus diferentes niveles, va a pasara a realizarse cambios en su estructura, por lo cual debe

proponerse la nueva estructura y las polticas que la regirn. Desarrollo de software CRM. Aqu debemos iniciar las etapas necesarias para crear nuestro CRM adecuado para la solucin CRM. Seguimiento y control. Una vez estando en ejecucin la solucin CRM, tanto la parte tecnologa como estratgica, se necesita disear mecanismos de control a fin de ir continuamente mejorndolo.

3.1.2. Desarrollo de la Metodologa: Ahora sabiendo los puntos clave y que pasos realizaremos, tendremos en cuenta lo siguiente: El modelo siguiente es el propuesto por los autores de la tesis, que demuestra por s mismo el resultado final de cmo funcionara el modelo construido para Industrias Mayo s.a.

3.1.2.1.

Elaboracin del Plan Estratgico CRM. El plan estratgico institucional es el pilar de la propuesta de investigacin presentada, si la empresa posee un plan estratgico y no est bien desarrollada o en todo caso carece de un plan estratgico es necesario elaborarlo e implementarlo. En el caso de Industrias Mayo, fue necesaria la elaboracin de un Plan Estratgico; pues la empresa no contaba con uno. Para el desarrollo del Plan estratgico utilizaremos la metodologa de Ocano Azul (que se encuentra detallada en el marco terico), basada en el siguiente diagrama: Diagrama N 3.1:

Fuente: Resumen de Fases de Metodologa Ocano Azul: Visin de Futuro I Visin de Futuro I (2) Visin de Futuro II (Matriz de Visin de Futuro)

Visin Misin Valores Grupos de Inters Grupos Estratgicos Anlisis de Nivel Competitivo Anlisis Externo Diagnstico Externo Anlisis Interno Diagnstico Interno Posicionamiento Estratgico Propuesta de Valor Objetivos Estrategias F-O Estrategias F-A Estrategias D-O Estrategias D-A Objetivos y Estrategias I Objetivos y Estrategias II

A continuacin se desarrollan las fases de acuerdo a las realidades de la empresa:

FASE 1: VISIN DE FUTURO I

ENTORNO Tecnologa. Econmico. Proveedores. Infraestructura Medio ambiente Demogrfico Ciudadanos.

TENDENCIAS Expansin econmica. Desarrollo tecnolgico. Estilo de vida saludable. Concientizacin ambiental. Tercerizacin. Libre mercado. Mayor poder de decisin de la mujer.

FASE 1: VISIN DE FUTURO I (2) Tendencia Entorno Expansin econmica Uso de nuevas tecnologas Bajo costo de redes inalmbricas Desarrollo tecnolgico Estilo de vida saludable

Concientizacin ambiental

Tercerizacin El uso de outsourcing (uso externo de personal, maquinaria, etc.) Costo bajo por el uso de empresas contratistas.

Libre mercado

Tecnologa Econmico Proveedores Infraestructur a Medio ambiente Demogrfico Ciudadanos

Abarata costos Cero aranceles Bajo costo de materia prima

Infraestructura tecnolgica Productos 100% orgnicos Crecimiento del Ingreso a nuevos comercio mercados por tecnologa internacional web Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basados en las preferencias del cliente.

Ambientes con certificacin ISO 14001

FASE 2: VISIN DE FUTURO II (matriz de visin de futuro) 2009 Poco uso de nuevas tecnologas Uso del escaso recurso dentro de la empresa Costos elevados. Altos costos en implementacin de redes inalmbricas. Costos altos por contratacin de personal permanente 1% Variabilidad de los costos de materia prima Poca infraestructura tecnolgica 2012 Mayor uso de nuevas tecnologas El uso de outsourcing (uso externo del personal, maquinaria, etc.) Costos bajos. Bajos costos en implementacin de redes inalmbricas. Bajo costo por el uso de empresas que ofrecen service 0% Bajo costo de materia prima

Tecnologa

Uso de nuevas tecnologas El uso de outsourcing (uso externo del personal, maquinaria, etc.) Abarata costos. Bajo costo de redes inalmbricas

Econmico

Costo bajo por el uso de empresas contratistas. Ceros Aranceles Bajo costo de materia prima Infraestructura tecnolgica Ambientes con certificacin ISO 14001

Proveedores

Infraestructura

Medio Ambiente

Productos 100% orgnicos Crecimiento del comercio internacional

Demogrfico

Ingreso a nuevos mercados por tecnologa web Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basados en las preferencias del cliente.

Mayor uso de infraestructura tecnolgica Ambientes adecuados Ambientes adecuados y a las exigencias bajo normas actuales de negocio ambientales Mayor demanda de Poco consumo de productos o alimentos productos orgnicos orgnicos Poco crecimiento del Mayor crecimiento del comercio comercio internacional internacional Poco ingreso a Mayor ingreso a nuevos mercados nuevos mercados por debido a poco puntos tecnologa web de contacto Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basadas en las preferencias del cliente.

Ciudadanos

Estrategias de negocio poco definidas

Oportunidades Futuras

Mayor uso de nuevas tecnologas El uso de outsourcing (uso externo de personal, maquinarias, etc.) Mayor adquisicin tecnolgica por bajos aranceles. Utilizacin de redes inalmbricas por bajo costo. Uso de empresas terceras (tercerizacin) por bajo costo. Bajo costo de materia prima por Tratado Libre Comercio. Mayor uso de infraestructura tecnolgica Acreditacin de certificaciones ambientales. Mayor demanda de productos o alimentos orgnicos Mayor crecimiento del comercio internacional Mayor ingreso a nuevos mercados por tecnologa web Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basadas en las preferencias del cliente.

FASE 3: VISIN PREGUNTAS PARA FORMULAR LA VISIN 1. Qu queremos llegar a ser en el futuro? Una empresa slida posicionada en exclusivos.

mercados

2. Qu resultados queremos alcanzar en el futuro? Reconocimiento de los productos por su calidad y caractersticas especiales 3. Cmo queremos vernos o que nos vean en el futuro? Como la empresa lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos de la regin.

DECLARACIN DE LA VISIN Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales. FASE 4: MISIN PREGUNTAS PARA FORMULAR LA MISIN 1. Quin es mi cliente? Las personas 2. Qu necesidad satisfago? Produccin y comercializacin de alimentos y derivados de nuestra Amazona 3. Qu tecnologa es importante? Estndares de calidad 4. Cul es el insumo principal? Alimentos y derivados de nuestra Amazona 5. Por qu lo hacemos? En beneficio de satisfaccin total del cliente

DECLARACIN DE LA MISIN Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin.

FASE 5: VALORES VISIN Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales.

MISIN Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin. VALORES VALOR Innovador Proactivo SIGNIFICADO Adaptarse a las nuevas tecnologas y usarlas. Ver los riesgos que puedan suceder y tomar medidas preventivas. Realizar las actividades utilizando la menor cantidad de recursos para cumplir los objetivos. Labor de cumplir con los estndares y hacerlo bien desde la primera vez. Identificar una oportunidad y organizar los recursos necesarios para ponerla en marcha. Cumplir con los planes establecidos en un tiempo determinado.

Eficiente

Trabajo de calidad

Emprendedor

Responsabilidad

FASE 6: GRUPOS DE INTERES GRUPOS DE INTERES 1. Clientes FODA Poco conocimiento del producto por parte del cliente. (Amenaza) Gran demanda de productos en los diferentes mercados. (Oportunidad) Altos costos de materia prima (Amenaza). Escases de materia prima (Amenaza)

2. Proveedores

3. Trabajadores de las diferentes reas

Mal uso de los servicios de cmputo. (Debilidad) Un mejor ambiente organizativo. (Fortaleza) Limitaciones del recurso humano con respecto a las necesidades que se debe atender. (Debilidad). Conocimiento amplio del negocio, (experiencia). (Fortaleza).

4. Responsables de las diferentes reas

FASE 7: GRUPOS ESTRATGICOS GRUPOS Personas Clientes Distribuidoras (supermercados, hoteles tiendas de artesana, entre otros) Compaa Nacional de Chocolates del Per Winters Nestl Per FODA Poco conocimiento del producto por parte del cliente. (Amenaza) Gran demanda de productos en los diferentes mercados. (Oportunidad) Gran demanda de productos en los diferentes mercados. (Oportunidad) Mayor variedad de productos. (Amenaza) Mayor variedad de productos. (Amenaza)

Competidores Fuertes

FASE 8: ANLISIS DE NIVEL COMPETITIVO

CLIENTES COMPETIDORES FUERTES

GRUPO ESTRATGICO Personas / distribuidoras (supermercados, hoteles, tiendas de artesanas, etc.) Compaa Nacional de Chocolates del Per Winter`s y Nestl Per

Factor clave de xito Variedad del producto. Calidad del producto Productos hechos a mano. Productos 100 % orgnicos. Diseo de los empaquetados del producto Sabor de los productos TOTAL

Peso 0.27 0.16 0.06 0.11 0.22 0.18 1.00

Industrias Mayo S.A. Calificacin 3 4 5 5 4 4 25 P.P 0.81 0.64 0.3 0.55 0.88 0.72 3.9

Compaa Nacional de Chocolates del Per Winters. Calificacin 4 2 1 1 2 3 13 P.P 1.08 0.32 0.06 0.11 0.44 0.54 2.55 5 4 1 3 4 4 21

Nestl Per Calificacin P.P 1.35 0.64 0.06 0.33 0.88 0.72 3.98

FASE (PRE) 9: ANLISIS EXTERNO

Tipos de variables de entorno Tecnologa

Oportunidades / Amenazas
El uso de nuevas tecnologas para la automatizacin de procesos (Oportunidad). Uso del software libre por tener licencias pblicas generales (GPL). (Oportunidad). Rpido avance tecnolgico que genera desfase de equipos y maquinarias. (Amenaza). Aspectos climatolgicos y del medio ambiente generan mayor vulnerabilidad en los equipos y maquinarias. (Amenaza). Aplicacin de nuevas tecnologas de seguridad. (Oportunidad). Uso de tecnologas para mayor seguridad en envo de informacin mediante redes privadas virtuales. (Oportunidad)

Economa

Alto costo de Software. (Amenaza). Empresas consultoras e inversionistas extranjeras gratuitas. (Oportunidad).

FASE 9: DIAGNSTICO EXTERNO No O1 O2 O3 O4 O5 OPORTUNIDADES TENDENCIAS IMPACTO Mayor ingreso a todos los mercados 3 5 por tecnologa web. Uso del software libre por tener 3 3 licencias pblicas generales (GPL). Utilizacin de redes inalmbricas por 3 3 bajo costo. Mayor adquisicin tecnolgica por 2 2 bajos aranceles. Uso de tecnologas para mayor seguridad en envo de informacin 3 3 mediante redes privadas virtuales. Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del 3 5 negocio basadas en las preferencias del cliente. Mayor demanda de productos o 3 5 alimentos orgnicos Bajo costo de materia prima por 3 4 Tratado Libre Comercio. Acreditacin de certificaciones 3 5 ambientales. Mayor crecimiento del comercio 3 4 internacional Mayor uso de infraestructura 3 3 tecnolgica Gran demanda de productos en los 3 4 diferentes mercados. El uso de nuevas tecnologas para la 3 4 automatizacin de procesos. Uso de empresas terceras 3 4 (tercerizacin) por bajo costo. Aplicacin de nuevas tecnologas de 3 3 seguridad. Empresas consultoras e inversionistas 3 5 extranjeras gratuitas. Alianzas estratgicas con otras 3 5 empresas Apoyo del plan HACCP (Anlisis de 3 5 Peligros y Puntos Crticos de Control). El uso de E-commerce (compra y venta de productos o artculos por 3 5 internet) El uso de outsourcing (uso externo de 3 4 personal, maquinarias, etc.) PUNTAJE 15 9 9 4 9

O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20

15 15 12 15 12 9 12 12 12 9 15 15 15 15 12

No. A1 A2 A3 A4

AMENAZAS TENDENCIAS Poco conocimiento del producto por parte del cliente. 3 Altos costos de materia prima Escases de materia prima Rpido avance tecnolgico que genera desfase de equipos y maquinarias. Aspectos climatolgicos y del medio ambiente generan mayor vulnerabilidad en los equipos y maquinarias. Alto costo de Software. Mayor variedad de productos por parte de la competencia 3 3 3

IMPACTO 5 5 5 4

PUNTAJE 15 15 15 12

A5 A6 A7

3 3 3

4 3 3

12 9 9

Tendencia: no (1), incertidumbre (2), si (3). Impacto: muy bajo (1), bajo (2), mediano (3), alto (4), muy alto (5).

FASE (PRE) 10: ANLISIS INTERNO ANLISIS DE NIVEL COMPETITIVO

Nivel competitivo Variedad del Producto Calidad del producto Producto hechos a mano Productos 100% Orgnicos Diseo de los empaquetados del producto Sabor de los productos

Peso 27% 16% 6% 11% 22% 18%

FASE 10: DIAGNSTICO INTERNO No F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 FORTALEZA Un mejor ambiente organizativo. Conocimiento amplio del negocio, (experiencia). Cuenta con un reglamento de trabajo. El personal est suficientemente capacitado para realizar bien las tareas de su puesto de trabajo. Baja rotacin (cambio) de personal. El personal se capacita regularmente para mejorar su trabajo. El personal se conoce y habla de sus problemas personales y del trabajo con confianza. El personal tiene flexibilidad de horarios. El personal trabaja en equipo. Hombres y mujeres tienen oportunidades por igual para desarrollarse profesionalmente. Los trabajadores se esmeran por satisfacer las necesidades de sus clientes. La empresa investiga regularmente el mercado. Se cumplen los pagos de las deudas a tiempo. Hay mucho cuidado en revisar la calidad y cantidad de los insumos y materiales que se usan en la produccin. Lder en la produccin de chocolate dentro del mercado regional. Buen trato al trabajador. Otras lneas de productos. Productos artesanales y 100% cacao amaznico. IMITACIN 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 3 SITUACIN 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 IMPACTO 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 PUNTAJE 32 16 12 50 16 50 16 32 25 20 50 50 32 75

F15 F16 F17 F18

4 2 1 4

5 4 5 5

5 4 5 5

100 32 25 100

No D1 D2 D3 D4 D5

D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17

DEBILIDAD IMITACIN SITUACIN IMPACTO PUNTAJE Mal uso de los servicios de 1 1 3 3 cmputo. Limitaciones del recurso humano con respecto a las necesidades que 2 2 4 16 se debe atender. La visin y misin no se encuentran visibles en las 2 2 4 16 diferentes reas de la empresa. La visin y misin no son 2 2 5 20 conocidas por todo el personal. Las funciones y tareas del personal no estn definidas y asignadas 1 2 4 8 segn las habilidades y conocimientos del personal. Los trabajadores no opinan acerca de cmo hacen o podran hacer su 2 2 4 16 trabajo. Los sueldos/salarios no se pagan 2 2 4 16 segn el desempeo. El personal no tiene algn tipo de incentivo/beneficio aparte de su 2 2 5 20 sueldo. La empresa tiene deudas. 1 2 4 8 Existen problemas debido a la ubicacin fsica de la empresa 3 2 4 24 (acceso vial). El estado de la maquinaria y equipos no es adecuado a las 1 1 3 3 necesidades de la empresa. La materia prima utilizada es cara y 3 2 5 30 escasea muy seguido. No cuenta con una buena 2 2 5 20 publicidad. No cuenta con transporte propio. 3 2 4 24 No existe una divisin entre las 3 2 5 30 lneas de produccin. Falta de mantenimiento en las maquinarias del rea de 3 2 4 24 produccin de la lnea de licor y pasta de cacao. Carencia de automatizacin de 2 2 4 16 procesos automticos. Imitacin: muy alto (1), alto (2), medio (3), bajo (4), muy bajo (5). Situacin: debilidad menor (1), debilidad mayor (2), indiferencia (3), fortaleza menor (4), fortaleza mayor (5). Impacto: muy bajo (1), bajo (2), mediano (3), alto (4), muy alto (5).

FASE 11: POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS DEL NIVEL COMPETITIVO Compaa Nacional de Chocolates del Per Winters. 2 1 1 2 3

Factor clave De xito Calidad del producto Productos hechos a mano Productos 100% orgnicos Diseo de los empaquetados del producto Sabor de los productos

Industrias Mayo S.A. 4 5 5 4 4

Nestl Per 4 1 3 4 4

Posicionamiento Estratgico Producto. Posicionamiento especfico. Posicionamiento de valor. Slogan. Derivados del cacao y productos amaznicos. Productos hechos a mano y 100% cacao orgnico. (+ * +) Mayor demanda a mayor tiempo de produccin. Dulcemente Hecho a mano

FASE 12: PROPUESTA DE VALOR Compaa Nacional de Chocolates del Per Winters. Productos de consumo masivo

COMPONENTES

BQM

Nestl Per

Producto

Derivados del cacao y productos amaznicos. Produccin y comercializacin de alimentos y derivados de nuestra Amazona

Derivados del cacao y productos amaznicos. Produccin y comercializacin de alimentos y derivados de nuestra Amazona

Productos de consumo masivo

Necesidad

Produccin y Produccin y comercializacin comercializacin de productos de productos alimenticios alimenticios para para consumo consumo general general Variedad del producto 4 5 Calidad del producto 2 4 Productos hechos a mano. 1 1 Productos 100 % orgnicos. 1 3 Diseo de los empaquetados del producto 2 4 Sabor de los productos 3 4 Personas, Personas, distribuidoras distribuidoras (supermercados, (supermercados, hoteles, tiendas hoteles, tiendas de artesanas, de artesanas, etc.) etc.)

Qu beneficio o atributo?

Quin? Segmento de cliente.

Variedad del producto. 3 5 Calidad del producto 4 4 Productos hechos a mano. 5 5 Productos 100 % orgnicos. 5 5 Diseo de los empaquetados del producto 4 4 Sabor de los productos 4 4 Personas, Personas, distribuidoras distribuidoras (supermercados, (supermercados, hoteles, tiendas hoteles, tiendas de artesanas, de artesanas, etc.) etc.)

FASE 13: OBJETIVOS VISIN Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales. MISIN Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin. POSICIONAMIENTO ESTRATGICO Derivados del cacao y productos amaznicos. Productos hechos a mano y 100% orgnicos. Mayor demanda a mayor tiempo de produccin. Dulcemente hechos a mano. PROPUESTA DE VALOR

Qu? NECESIDAD: Produccin y comercializacin de alimentos y derivados de nuestra Amazona. Qu? BENEFICIO: Variedad de producto de 3 a 5.

DEDUCCIN DE OBJETIVOS Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados. Usar tecnologa y estrategias de negocio para la satisfaccin del cliente.

VISIN MISIN

POSICIONAMIENTO Posicionar los productos por su calidad y valor ESTRATGICOS agregado PROPUESTA DE Aumentar la variedad de nuestros productos. VALOR

FASE 14: ESTRATGIAS F-O

OPORTUNIDADES

FO
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 Un mejor ambiente organizativo. (32) El personal se capacita regularmente para mejorar su trabajo. (50) El personal tiene flexibilidad de horarios. (32) El personal trabaja en equipo. (25) Los trabajadores se esmeran por satisfacer las necesidades de sus clientes. (50) La empresa investiga regularmente el mercado. (50) Se cumplen los pagos de las deudas a tiempo. (32) Hay mucho cuidado en revisar la calidad y cantidad de los insumos y materiales que se usan en la produccin. (75) Lder en la produccin de chocolate dentro del mercado regional. (100) Buen trato al trabajador. (32) Otras lneas de productos. (25) Productos artesanales y 100% cacao amaznico. (100)

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14

Mayor ingreso a todos los mercados por tecnologa web. (15) Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basadas en las preferencias del cliente. (15) Mayor demanda de productos o alimentos orgnicos. (15) Bajo costo de materia prima por Tratado Libre Comercio. (12) Acreditacin de certificaciones ambientales. (15) Gran demanda de productos en los diferentes mercados. (12) El uso de nuevas tecnologas para la automatizacin de procesos. (12) Empresas consultoras e inversionistas extranjeras gratuitas. (15) Alianzas estratgicas con otras empresas. (15) Apoyo del plan HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control). (15) El uso de E-commerce (compra y venta de productos o artculos por internet). (15) Mayor crecimiento del comercio internacional. (12) Uso de empresas terceras (tercerizacin) por bajo costo. (12) El uso de outsourcing (uso externo de personal, maquinarias, etc.). (12)

ESTRATEGIAS F-O

1.

2. 3. 4.

5.

6.

Mejorar la pgina web para el ingreso a ms mercados, orientando al cliente sobre el valor agregado y el reconocimiento de nuestros productos. (F6, F9, F12, O1, O3). (1) Implementar el uso de estrategias basadas en web para compra y venta en diferentes puntos de contacto por gran demanda. (F9, F11, O1, O11, O6). (2) Implementacin de un modelo de gestin basado en las exigencias de nuestros clientes (F5, F6, O6, O2). (2) Adquirir nuevos conocimientos mediante cursos para una mejor elaboracin de los productos y nuevas lneas en base a calidad y servicio. (F2, F8, F4, F6, F11, O5, O10). (3) Implementar estrategias de trabajo para un mejor ambiente laboral basado en la satisfaccin del personal y el uso de herramientas de empresas terceras (F1, F3, F4, O14, O13). (5) Crear convenios internacionales para la adquisicin de materia prima en bajo costo (F12, F6, O8, O12, O4). (4)

FASE 15: ESTRATGIAS F-A

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Poco conocimiento del producto por parte del cliente. (15) Altos costos de materia prima. (15) Escases de materia prima. (15) Rpido avance tecnolgico que genera desfase de equipos y maquinarias. (12) Aspectos climatolgicos y del medio ambiente generan mayor vulnerabilidad en los equipos y maquinarias. (12) Alto costo de Software. (9) Mayor variedad de productos por parte de la competencia. (9)

FA
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 Un mejor ambiente organizativo. (32) El personal se capacita regularmente para mejorar su trabajo. (50) El personal tiene flexibilidad de horarios. (32) El personal trabaja en equipo. (25) Los trabajadores se esmeran por satisfacer las necesidades de sus clientes. (50) La empresa investiga regularmente el mercado. (50) Se cumplen los pagos de las deudas a tiempo. (32) Hay mucho cuidado en revisar la calidad y cantidad de los insumos y materiales que se usan en la produccin. (75) Lder en la produccin de chocolate dentro del mercado regional. (100) Buen trato al trabajador. (32) Otras lneas de productos. (25) Productos artesanales y 100% cacao amaznico. (100)

ESTRATEGIAS F-A
1. Tener ventajas competitivas en el mercado con respecto a los competidores. (F9, F11, F2, A1, A7). (4) 2. Usar medios o planes que brinden mejor conocimiento de los productos y lneas en los diferentes puntos de compra (F6, A1, A4). (3) 3. Crear un rea netamente para la venta de los productos para el pblico que visite la fbrica (F1, F6, F5, A1, A7). (2)

FASE 16: ESTRATGIAS D-O OPORTUNIDADES


O1 O2 Mayor ingreso a todos los mercados por tecnologa web. (15) Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basadas en las preferencias del cliente. (15) Mayor demanda de productos o alimentos orgnicos. (15) Bajo costo de materia prima por Tratado Libre Comercio. (12) Acreditacin de certificaciones ambientales. (15) Gran demanda de productos en los diferentes mercados. (12) El uso de nuevas tecnologas para la automatizacin de procesos. (12) Empresas consultoras e inversionistas extranjeras gratuitas. (15) Alianzas estratgicas con otras empresas. (15) Apoyo del plan HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control). (15) El uso de E-commerce (compra y venta de productos o artculos por internet). (15) Mayor crecimiento del comercio internacional. (12) Uso de empresas terceras (tercerizacin) por bajo costo. (12) El uso de outsourcing (uso externo de personal, maquinarias, etc.). (12)

DO
DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 Limitaciones del recurso humano con respecto a las necesidades que se debe atender. (16) La visin y misin no se encuentran visibles en las diferentes reas de la empresa. (16) La visin y misin no son conocidas por todo el personal. (20) Los trabajadores no opinan acerca de cmo hacen o podran hacer su trabajo. (16) Los sueldos/salarios no se pagan segn el desempeo. (16) El personal no tiene algn tipo de incentivo/beneficio aparte de su sueldo. (20) Existen problemas debido a la ubicacin fsica de la empresa (acceso vial). (24) La materia prima utilizada es cara y escasea muy seguido. (30) No cuenta con una buena publicidad. (20) No cuenta con transporte propio. (24) No existe una divisin entre las lneas de produccin. (30) Falta de mantenimiento en las maquinarias del rea de produccin de la lnea de licor y pasta de cacao. (24) Carencia de automatizacin de procesos automticos. (16)

O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14

ESTRATEGIAS D-O
1. Elaborar un plan estratgico de sistemas de informacin para la implementacin del rea de informtica (D13, O2, O1, O7). (5) 2. Elaborar talleres o reuniones para expresar las ideas del personal y el conocimiento de la filosofa de la empresa (D2, D3, D4, O8, O2). (2) 3. Elaborar estrategias de negocio por el apoyo de empresas consultoras extranjeras gratuitas (D9, O8). (1) 4. Crear ambientes adecuados para cada rea y as diferenciar las lneas de productos (D11, D13, D12, O7, O12). (5)

FASE 17: ESTRATGIAS D-A

AMENAZAS

DA
DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 Limitaciones del recurso humano con respecto a las necesidades que se debe atender. (16) La visin y misin no se encuentran visibles en las diferentes reas de la empresa. (16) La visin y misin no son conocidas por todo el personal. (20) Los trabajadores no opinan acerca de cmo hacen o podran hacer su trabajo. (16) Los sueldos/salarios no se pagan segn el desempeo. (16) El personal no tiene algn tipo de incentivo/beneficio aparte de su sueldo. (20) Existen problemas debido a la ubicacin fsica de la empresa (acceso vial). (24) La materia prima utilizada es cara y escasea muy seguido. (30) No cuenta con una buena publicidad. (20) No cuenta con transporte propio. (24) No existe una divisin entre las lneas de produccin. (30) Falta de mantenimiento en las maquinarias del rea de produccin de la lnea de licor y pasta de cacao. (24) Carencia de automatizacin de procesos automticos. (16)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

Poco conocimiento del producto por parte del cliente. (15) Altos costos de materia prima. (15) Escases de materia prima. (15) Rpido avance tecnolgico que genera desfase de equipos y maquinarias. (12) Aspectos climatolgicos y del medio ambiente generan mayor vulnerabilidad en los equipos y maquinarias. (12) Alto costo de Software. (9) Mayor variedad de productos por parte de la competencia. (9)

ESTRATEGIAS D-A

1. Elaborar planes de seguridad para disminuir las vulnerabilidades de las diferentes reas de la empresa (D13, D12, A5, A2, A4). (5) 2. Crear mejor infraestructura de seguridad e ingreso vial para el pblico general hacia la empresa (D9, D7, A1). (5)

Listado de Objetivos: 1. (Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados.) 2. (Usar tecnologa y estrategias de negocio para la satisfaccin del cliente.) 3. (Posicionar los productos por su calidad y valor agregado) 4. (Aumentar la variedad de nuestros productos.) 5. (Posible Objetivo)

FASE 18: OBJETIVOS Y ESTRATGIAS I

VISIN Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales.

MISIN Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS I FACTIBILIDAD POSICIN TOTAL ECONMICA ESTRATGICA 4 1 4

Nro. 1.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados. 1.1 Mejorar la pgina web para el ingreso a ms mercados, orientando al cliente sobre el valor agregado y el reconocimiento de nuestros productos. 1.2 Elaborar estrategias de negocio por el apoyo de empresas consultoras extranjeras gratuitas

5 5

1 1

5 5

2.

Usar tecnologa y estrategias de negocio para la satisfaccin del cliente 2.1 Implementar el uso de estrategias basadas en web para compra y venta en diferentes puntos de contacto por gran demanda. 2.2 Implementacin de un modelo de gestin basado en las exigencias de nuestros clientes

3 5

1 1

3 5

2.3 Crear un rea netamente para la venta de los productos para el pblico que visite la fbrica. 2.4 Elaborar talleres o reuniones para expresar las ideas del personal y el conocimiento de la filosofa de la empresa. 3. Posicionar los productos por su calidad y valor agregado 3.1 Adquirir nuevos conocimientos mediante cursos para una mejor elaboracin de los productos y nuevas lneas en base a calidad y servicio. 3.2 Usar medios o planes que brinden mejor conocimiento de los productos y lneas en los diferentes puntos de compra. 4. Aumentar productos la variedad de nuestros

5 4

1 1

5 4

4 4

1 1

4 4

4.1 Crear convenios internacionales para la adquisicin de materia prima en bajo costo. 4.2 Tener ventajas competitivas en el mercado con respecto a los competidores. 5. Posible objetivos 1.1 Implementar estrategias de trabajo para un mejor ambiente laboral basado en la satisfaccin del personal y el uso de herramientas de empresas terceras. 1.2 Elaborar un plan estratgico de sistemas de informacin para la implementacin del rea de informtica. 1.3 Crear ambientes adecuados para cada rea y as diferenciar las lneas de productos. 1.4 Elaborar planes de seguridad para disminuir las vulnerabilidades de las diferentes reas de la empresa

3 3

1 1

3 3

1.5 Crear mejor infraestructura de seguridad e ingreso vial para el pblico general hacia la empresa

FASE 19: OBJETIVOS Y ESTRATGIAS II

VISIN Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales.

MISIN Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS II Nro. 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados. Mejorar la pgina web para el ingreso a ms mercados, orientando al cliente sobre el valor agregado y el reconocimiento de nuestros productos. Elaborar estrategias de negocio por el apoyo de empresas consultoras extranjeras gratuitas. 2. Usar tecnologa y estrategias de negocio para la satisfaccin del cliente Implementacin de un modelo de gestin basado en las exigencias de nuestros clientes. Elaborar talleres o reuniones para expresar las ideas del personal y el conocimiento de la filosofa de la empresa. 3. Posicionar los productos por su calidad y valor agregado Adquirir nuevos conocimientos mediante cursos para una mejor elaboracin de los productos y nuevas lneas en base a calidad y servicio. Usar medios o planes que brinden mejor conocimiento de los productos y lneas en los diferentes puntos de compra. 4. Aumentar la variedad de nuestros productos Tener ventajas competitivas en el mercado con respecto a los competidores. 5. Posible objetivos Elaborar un plan estratgico de sistemas de informacin para la implementacin del rea de informtica. Elaborar planes de seguridad para disminuir las vulnerabilidades de las diferentes reas de la empresa.

3.1.2.2.

Alineacin Estratgica Del Proyecto CRM La empresa Industrias Mayo S.A. espera ser una empresa solida y lder en el procesamiento del cacao y productos amaznicos. Por esto tiene elaborado un plan estratgico denominado Plan Estratgico Institucional 2009 - 2012, en el cual explica la visin, la misin, los principios y los objetivos estratgicos que guiarn su funcionamiento a largo plazo con el fin de lograr el liderazgo. Anlisis Del Plan Estratgico Institucional 2009 -2012 Historia de Industrias Mayo S.A. 1997 Se crea la empresa bajo la razn social de Cacao del oriente s.a. Comienza la produccin industrial de pasta de cacao y chocolate a la taza. Cambio de razn social a Agroindustrias Mayo S.A, luego del retiro de la Cooperacin Espaola. Produccin de chocolates dulces. Inicio de actividades comerciales nacionales e internacionales. Cambio de razn social a Industrias Mayo S.A Se elabora el plan estratgico institucional 2009 2012 Se propone la implementacin de un modelo CRM en la empresa

1998

2000 2001 2002 2007 2009

2009

Organizacin Industrias Mayo SA, pionera en la promocin y el desarrollo de la cultura de cacao en la Amazonia Peruana desde hace ms de un decenio. Nuestra fbrica ubicada en la Ciudad de Tarapoto, produce y vende, Pasta o licor de cacao, Cobertura de chocolate y una lnea exclusiva de chocolates de alta calidad con la marca "La Orqudea". Actualmente est en una fase de verdadera expansin productiva y dinmica comercial, siempre conservando sus productos tradicionales y de alta calidad. La empresa cuenta con las siguientes lneas de produccin: 1. 2. 3. 4. 5. Pasta o Licor de Cacao La Orqudea Coberturas de chocolate bitter y leche La Orqudea Chocolates dulces, amargos y a la Taza La Orqudea Bombones La Orqudea Mermeladas Exticas La Orqudea

A la fecha nuestra empresa ha iniciado el proceso de Certificacin Orgnica, Trazabilidad y comercio justo, porque fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para disponer de un fondo especial destinado a un proyecto importante que es la Revalorizacin y la mejora del cacao nativo o Criollo en la Amazonia Peruana, con el objetivo de elaborar un producto superior, an ms nico por su calidad y sus caractersticas organolpticas propias a esta variedad de Cacao. Cabe mencionar, que nuestra empresa, por tercer ao consecutivo, fue seleccionada para presentar sus productos en la Feria Summer Fancy Food 2009 de Nueva York, un evento muy importante que se realiza en el mes de Junio, y que congrega a importantes empresas de todo el mundo dedicadas al rubro alimentario de tipo gourmet, lo que es un reconocimiento para nuestros productos. Contamos adems un reconocimiento especial de que nuestro chocolate bitter es el mejor de Per. Anlisis del Entorno Especfico Usuarios de la Empresa: Supermercados, hoteles, aeropuertos, entre otros) Comunidad en general

tiendas

de

artesana,

Proveedores de la Empresa: PROVEEDOR Conservas y alimentos s.a. Arelisa S.A.C. Alberto Arvalo C.A.S Generalis Service Eulogio Arhuata Yapuchura Comercial Mavil S.C.R.L. Coecasa. Dinplast. Elyasan S.A.C. Europharma Envases y envolturas Hotel el condado Hotel link Per Industrias alimenticias cusco Montana S.A. Comercial Mosquera E.I.R.L. Corporacin exportadora del cartn S.A.C. Gama grfica Frutera flor Wastler mendoza Elyasan S.A.C. Tecnipack Gs 1 Lucia romero Augusto Snchez Cas generals services PRODUCTO Manteca de cacao Cinta de embalaje Cajas topa Moldes de chocolatina bombones Nueces, pecanas, guindones, pasa, glucosa Nueces, pecanas, guindones pasa, glucosa Caja de cartn. Bolsa de licor. Esencias. Leche entera en polvo Papel platina Chocolates promocional Proveedura Kiwicha quinua Lecitina, vainillina, esencia Pirotines. Cajas de licor y chocolate Etiquetas Nueces y pecanas Fumigacin Esencias Moldes y canasta chocotejas/ minichocolates Cdigo de barras Pirotines Tec. Refrigeracin Moldes

Competidores de la Empresa: Compaa Nacional de Chocolates del Per Winters Nestl Per Entidades con las que se relaciona: SUNAT (pago de tributos) Entidades Financieras (Bancos)

Realidad en Cifras Empleados: Gerente General: Gerente Administrativo: Asistente contable: Secretaria: Asistente de produccin y logstica: Trabajadores: 01 01 01 01 01 10 15 Productos: Total de productos disponibles Clientes: Total de clientes registrados 114 11

Servicios que la empresa brinda a sus clientes Procesamiento industrial de cacao amaznico. Impartimos continuas capacitaciones a productores y acopiadores especialmente en el tema de post-cosecha. En la parte productiva, contamos con siguientes lneas de produccin: Pasta o Licor de Cacao La Orqudea Coberturas de chocolate bitter y leche La Orqudea Chocolates dulces, amargos y a la Taza La Orqudea Bombones La Orqudea Mermeladas Exticas La Orqudea

Comercializacin en el mercado nacional y de exportacin, principalmente el Norte Americano. Procesamiento de frutas amaznicas, habindose lanzado al mercado nacional, exquisitas y nicas mermeladas de frutas amaznicas. Servicios de maquila a productores de cacao organizados.

Misin Somos una microempresa de la Regin San Martn, dedicada a la industrializacin y procesamiento del cacao a travs de la produccin de pasta de cacao, chocolates y bombones con calidad de exportacin. Visin Ser una empresa slida y lder en el procesamiento industrial del cacao y productos amaznicos, posicionada en mercados exclusivos con el reconocimiento de nuestros productos por su calidad y caractersticas especiales.

Anlisis FODA Oportunidades: Mayor ingreso a todos los mercados por tecnologa web. Uso de herramientas y modelos de gestin de acuerdo a las exigencias del negocio basadas en las preferencias del cliente. Mayor demanda de productos o alimentos orgnicos. Bajo costo de materia prima por Tratado Libre Comercio. Acreditacin de certificaciones ambientales. Gran demanda de productos en los diferentes mercados. El uso de nuevas tecnologas para la automatizacin de procesos. Empresas consultoras e inversionistas extranjeras gratuitas. Alianzas estratgicas con otras empresas. Apoyo del plan HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control).

El uso de E-commerce (compra y venta de productos o artculos por internet). Mayor crecimiento del comercio internacional. Uso de empresas terceras (tercerizacin) por bajo costo. El uso de outsourcing (uso externo de personal, maquinarias, etc.).

Amenazas: Poco conocimiento del producto por parte del cliente. Altos costos de materia prima. Escases de materia prima. Rpido avance tecnolgico que genera desfase de equipos y maquinarias. Aspectos climatolgicos y del medio ambiente generan mayor vulnerabilidad en los equipos y maquinarias. Alto costo de Software. Mayor variedad de productos por parte de la competencia.

Fortalezas: Un mejor ambiente organizativo. El personal se capacita regularmente para mejorar su trabajo. El personal tiene flexibilidad de horarios. El personal trabaja en equipo. Los trabajadores se esmeran por satisfacer las necesidades de sus clientes. La empresa investiga regularmente el mercado. Se cumplen los pagos de las deudas a tiempo. Hay mucho cuidado en revisar la calidad y cantidad de los insumos y materiales que se usan en la produccin. Lder en la produccin de chocolate dentro del mercado regional. Buen trato al trabajador. Otras lneas de productos. Productos artesanales y 100% cacao amaznico.

Debilidades: Limitaciones del recurso humano con respecto a las necesidades que se debe atender. La visin y misin no se encuentran visibles en las diferentes reas de la empresa. La visin y misin no son conocidas por todo el personal. Los trabajadores no opinan acerca de cmo hacen o podran hacer su trabajo. Los sueldos/salarios no se pagan segn el desempeo. El personal no tiene algn tipo de incentivo/beneficio aparte de su sueldo. Existen problemas debido a la ubicacin fsica de la empresa (acceso vial). La materia prima utilizada es cara y escasea muy seguido. No cuenta con una buena publicidad. No cuenta con transporte propio. No existe una divisin entre las lneas de produccin. Falta de mantenimiento en las maquinarias del rea de produccin de la lnea de licor y pasta de cacao. Carencia de automatizacin de procesos automticos.

Interpretacin

Objetivos Estratgicos Generales 1. (Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados.) 2. (Usar tecnologa y estrategias de negocio para la satisfaccin del cliente.) 3. (Posicionar los productos por su calidad y valor agregado) 4. (Aumentar la variedad de nuestros productos.) Objetivos Estratgicos Especficos 1. Fijar nuevos estndares de calidad en nuestros productos para nuestro reconocimiento dentro de todos los mercados. Mejorar la pgina web para el ingreso a ms mercados, orientando al cliente sobre el valor agregado y el reconocimiento de nuestros productos. Elaborar estrategias de negocio por el apoyo de empresas consultoras extranjeras gratuitas. de negocio para la

2. Usar tecnologa y estrategias satisfaccin del cliente

Implementacin de un modelo de gestin basado en las exigencias de nuestros clientes. Elaborar talleres o reuniones para expresar las ideas del personal y el conocimiento de la filosofa de la empresa.

3. Posicionar los productos por su calidad y valor agregado Adquirir nuevos conocimientos mediante cursos para una mejor elaboracin de los productos y nuevas lneas en base a calidad y servicio. Usar medios o planes que brinden mejor conocimiento de los productos y lneas en los diferentes puntos de compra.

4. Aumentar la variedad de nuestros productos Tener ventajas competitivas en el mercado con respecto a los competidores.

5. Posibles objetivos Elaborar un plan estratgico de sistemas de informacin para la implementacin del rea de informtica. Elaborar planes de seguridad para disminuir las vulnerabilidades de las diferentes reas de la empresa.

Resumen del Plan Estratgico Institucional Perspectiva Financiera: Incrementar la rentabilidad de la empresa a travs del desarrollo y aumento de las ventas con los principales clientes. Lograr una reduccin sostenible de los costos de ventas.

Perspectiva Clientes: Formar relaciones duraderas con los principales clientes. Innovar los servicios relacionados a los clientes. Lograr reducir la insatisfaccin de los clientes con los servicios que brinda la empresa.

Perspectiva Procesos Internos: Seleccionar exhaustivamente los productos teniendo en cuenta la calidad. Innovar en procesos de ventas apoyado en las tecnologas de informacin.

Perspectiva Formacin y Crecimiento: Capacitar y actualizar permanentemente empleados sobre servicio al cliente. a los

Plan Estratgico Del Proyecto CRM 1. Objetivos del Proyecto Mejorar la administracin de la relacin con los Clientes en Industrias Mayo S.A., a travs de la solucin CRM implementada utilizando la metodologa adecuada. 2. Visin del Proyecto Lograr que Industrias Mayo S.A. sea una empresa slida y lder en el procesamiento del cacao y productos amaznicos, de acuerdo a las necesidades de los clientes; que fortalezcan la fidelizacin de sus clientes. 3. Plan Estratgico del Proyecto Objetivos Estratgicos Generales a. Lograr incrementar la cantidad de clientes de Industrias Mayo S.A. Indicadores: Cantidad de clientes. Cantidad de ventas por cliente. b. Fortalecer la fidelizacin de los clientes a travs de los diferentes servicios complementarios. Indicadores: Satisfaccin de clientes. Recomendaciones de clientes. 3.1.2.3. Identificacin de los Clientes (Segmentacin y clasificacin de los tipos de clientes de acuerdo a sus exigencias y gustos) Para la segmentacin de clientes primero tendremos que conocer a qu tipo de mercado nos estamos proyectando; para eso haremos memoria y describiremos nuestro mercado basado en el plan comercial de la empresa: En primer lugar, delineamos las particularidades de los mercados a los cuales orientamos nuestros productos:

Remarcamos la existencia de ciertos factores relevantes que inciden en la demanda potencial de cada uno de ellos tales como: motivacin de compra, poder adquisitivo, continuidad de la demanda, etc. Anlisis del Mercado Regional, Nacional y de Exportacin

CARACTERISTICAS

MERCADO
Nivel cultural: El mayor nivel cultural del consumidor final fomenta la mejora de la calidad y presentacin de los productos. Motivacin: Nuestra clientela es sensible a factores tangibles (precio y cantidad) pero se le concede importancia a la calidad, salubridad y otros beneficios aadidos. Son exigentes en cuanto a calidad, diseo y caractersticas organolpticas del producto. Muy susceptibles a la moda y a la exclusividad Hbito: Gran estacionalidad del producto. Consumo exclusivamente en la poca navidea. Poder adquisitivo: El poder de compra an sin ser muy alto permite que un mayor porcentaje del consumo domstico se realice en bienes que no son de primera necesidad. Es un producto dirigido a la clase baja/media en temporada y media/alta fuera de temporada. Nivel cultural: El mayor nivel cultural del consumidor final fomenta la mejora de la calidad y presentacin de los productos. Notable nivel de exigencia ligado a una mayor valoracin de la calidad Motivacin Nuestro pblico objetivo concede importancia a la calidad y beneficios sociales y medioambientales. Son exigentes en cuanto a calidad, diseo y caractersticas organolpticas del producto. Muy sensibles a la moda y exclusividad Hbito: Cierta estacionalidad del producto centrada en la poca navidea. Poder adquisitivo: Es una gama de productos dirigida en el caso del chocolate a la taza a la clase media/baja en temporada y media/alta fuera de temporada y para el resto de chocolates a la clase media/alta. Nivel cultural: El mayor nivel cultural del consumidor final fomenta la mejora de la calidad y presentacin de los productos. Notable nivel de exigencia ligado a una mayor valoracin de la calidad Motivacin: Pblico objetivo concienciado que busca otros atributos tales como beneficios sociales (solidaridad) y medioambientales. Exigentes en cuanto a calidad, diseo y caractersticas organolpticas del producto. Muy sensibles a la moda y exclusividad Hbito: Consumo continuado a lo largo del ao, con aumento notable de ventas en la temporada invernal por motivos climticos. Poder adquisitivo: Es una gama de productos a la clase media/alta.

REGIONAL


NACIONAL Lima

EXPORTACION Mercado orgnico Mercado solidario

Segmentacin de Productos por Mercado

SAN MARTN TARAPOTO

Entrada en el mercado minorista Es fundamental participar en eventos de ONGs e instituciones locales porque: 1. Son prescriptores que darn a conocer nuestros chocolates. 2. Permite incrementar nuestras ventas con canales de distribucin simples: clientela reducida y una compra mnima relativamente alta. A medida que desarrollemos nuestros canales de distribucin se podr garantizar un servicio ptimo al comercio minorista. 3. Dada la estacionalidad de ventas reducida a la campaa navidea, se trata de un pblico objetivo con mucho potencial dada la costumbre de incluir chocolate a la taza en las cestas navideas con que estas instituciones agasajan a sus empleados. Nuestros productos estn destinados a un pblico objetivo de renta media / alta que estiman la calidad como una de sus prioridades fundamentales a la hora de la compra. La comercializacin en Lima se centrar fundamentalmente en los supermercados Plaza Vea y Vivanda, a partir de noviembre 2009. Estos nichos de mercado se nos presentan como muy apetecibles debido a que presentan una demanda sostenida y retribuyen a precios ms elevados. An no se encuentran saturados y demandan un producto con los requisitos de calidad y satisfaccin de otros beneficios sociales y medioambientales como el nuestro. El mercado orgnico es mucho ms exigente que el mercado solidario en cuanto a calidad, mxime en cuanto al cumplimiento de los requisitos para ser considerados como producto orgnico.

MERCADO NACIONAL- LIMA

EXPORTACION: MERCADO SOLIDARIO

MERCADO ORGNICO

La experiencia de los dos ltimos aos nos ha enseado cules son las ventajas y desventajas de la comercializacin en el mercado nacional frente al mercado de exportacin. A continuacin vamos a analizarlas para posteriormente, en base a estos datos, definir una poltica comercial

Mercado Nacional vs. Mercado de Exportacin Ventajas Desventajas

Mercado Nacional

Mayor rotacin del Demanda pequea producto Alta morosidad Diversificacin de la Precios ms bajos cartera de clientes Demanda asegurada para Menor diversificacin de toda la produccin la cartera de clientes Menor morosidad Menor rotacin del producto. Precios ms elevados

Mercado Exportacin

De acuerdo a las caractersticas del pblico consumidor el factor que ms incide en la motivacin de compra en el mercado regional es el precio y no la calidad. En este caso nuestro chocolate resulta poco competitivo en precio comparativamente hablando, pero es de una calidad muy superior. Hemos de tomar la siguiente decisin: Lanzar un producto ms econmico. La nica manera de conseguir un precio realmente competitivo es disminuyendo los costos y por ende la calidad de los insumos (materiales de empaque) y mrgenes econmicos. Dirigir nuestra produccin a un segmento de mercado de mayor poder adquisitivo y preocupado por la calidad, conllevando a una mecnica comercial orientada a este segmento.

Esta ltima alternativa se identifica ms plenamente con la filosofa del proyecto. Por lo tanto, nuestra propuesta es penetrar en el mercado nacional y de exportacin enfocando el desarrollo de productos a la obtencin de chocolates de gran calidad y canalizados en parte al mercado orgnico. En esta lnea se enmarca el lanzamiento del chocolate bitter y fundente La Orqudea y la gama de chocolates orgnicos que estamos desarrollando actualmente. El mercado regional actuara en este caso como una salida residual de los chocolates La Orqudea fundamentalmente por su demanda reducida y estacional y su exiguo poder adquisitivo.

En 1997, el chocolate a la taza se vendi exclusivamente en el mercado local debido al tardo lanzamiento del producto y a que el mercado regional es muy estacionario, pues el chocolate a la taza slo tiene salida comercial en Navidad. La mejor alternativa que se nos plantea es exportar a ciertos nichos de mercado muy atractivos como son el mercado solidario espaol y el mercado orgnico a causa del precio ofertado y la continuidad de su demanda. Sin embargo, podemos combinar esta exportacin con la venta en el mercado nacional y residualmente comercializaremos nuestros productos en el mercado regional. Los datos citados anteriormente dan a conocer el porqu de la seleccin del mercado de la empresa Industrias Mayo s.a. Segmentacin Pero bueno ahora pasaremos netamente a la segmentacin de clientes entre los cuales utilizaremos una pequea estrategia de segmentacin basada en 3 clasificaciones propuesta por la empresa Daemon Quest; que segmenta basada en el valor potencial del cliente: La segmentacin debe girar en base al valor del cliente. El perfil de cada consumidor o grupo nos proporciona la informacin necesaria para estimar su valor y saber cul ser su reaccin frente a la propuesta de la empresa y qu rentabilidad generar en el futuro. Es vital distinguir entre CMVs (Clientes de Mayor Valor), CMPs (Clientes de Mayor Potencial), BZs (Below Zeros o Clientes de poca rentabilidad) Ahora podemos definir nuestra clasificacin en los siguientes puntos: CMV (Clientes de Mayor Valor). CMP (Clientes de Mayor Potencial). BZ (Below Zero o clientes de poca rentabilidad) La informacin necesaria para el proceso de identificacin, la vamos a recuperar de las ventas del ao presente, en donde se encuentran los principales datos de compras realizadas por los clientes as como su informacin general: Cdigo de cliente (que ser establecida para una mejor gestin del cliente.) Nombre, denominacin o razn social.

R.U.C. Promedios de Compras Mensuales. (este dato nos dir exactamente los datos necesarios para la segmentacin)

Basndonos en el anlisis de las ventas desde enero hasta septiembre de 2009, para que un cliente se adecue a una clasificacin tiene que cumplir los siguientes puntos. CMV (Clientes de Mayor Valor). Clientes registrados. Realizan compras todos los meses entre 1 o 3 veces. El monto de compra mnimo es de 300.

CMP (Clientes de Mayor Potencial). Clientes registrados. Realizan compras de vez espordicas superior a los 100 y 300 soles. Pueden llegar a ser clientes muy rentables.

BZ (Below Zero o clientes de poca rentabilidad) Clientes no registrados (sern registrados a partir del proyecto). Compras entre 3.50 hasta 100 soles. Personas que quieren conocer la empresa, turistas, etc. Pblico en general.

Ahora que tenemos en claro los parmetros que se deben cumplir vemos que en las ventas realizadas la segmentacin seria de la siguiente manera: Tipo de cliente Clientes de Mayor Valor Clientes de Mayor Potencia Below Zero. Saldo de produccin Total de Produccin Compras x Mes 85 60 45 10 200 Porcentaje 42.5 30 22.5 5 100

[Segmentacin como muestra la produccin y consumo del mes de septiembre.]

Segmentacin de Clientes
5% Clientes de Mayor Valor 23% 42% Clientes de Mayor Potencia Below Zero (Clientes no rentables) Saldo de produccion

30%

Estos Resultados traen consigo a la siguiente lista de segmentacin: Lista de clientes de Mayor Valor. Lista de Clientes de Mayor Potencia.

*Por motivos de confidencialidad de parte de la empresa no se puede publicar los nombres de sus clientes.

1. Definicin de Canales de Contacto Los canales sern los medios a utilizar para el acercamiento de la empresa con cada uno de sus clientes. Los canales existentes en la actualidad y por los cuales la empresa podra acercarse y en algunos casos interactuar con los clientes, son: Correo Electrnico: La empresa puede enviar a sus clientes catalogo de productos u ofertas actuales. Servidor Web: Se puede alquilar o tener un servidor propio con finalidad de dar a conocer a la empresa a nivel local, nacional o internacional. Para los clientes actuales se les crea una cuenta a fin de poder interactuar con algunos servicios online de la empresa. Documentos a Domicilio: Se enva documentos, propagandas, anuncios, etc. Al domicilio del cliente, para esto se necesita tener personal dedicado a los envos o contratar los servicios de un Courier. Peridicos: Anuncios espordicos en algunos diarios, para dar a conocer determinados servicios y noticias.

Afiches y volantes: Esto enfocado al pblico en general, para dar a conocer los productos que comercializa la empresa.

2. Definicin de Productos/Servicios Adecuados Adicional a la comercializacin de nuestros productos que brinda la empresa como principal actividad, se puede ofrecer lo siguiente a los clientes: Muestras y/o degustaciones de nuestros productos. Visitas de exhibicin a la fbrica y conocer los procesos. Crdito para los mejores clientes sin intereses.

Segn los segmentos, los servicios a dar a cada uno seria: C.M.V.: Todos los servicios. C.M.P.: Todos los servicios. BZ: Son un segmento considerable, pero no los clientes ms adecuados, por lo cual solo se debe dar servicio adecuado y de calidad.

3. Determinacin de Mecanismos de Fidelizacin Una vez establecidas los segmentos de los clientes de la empresa, se propone los mecanismos que permitirn fidelizar a los clientes que se adquirieron. Hay que tener en cuenta los segmentos y los canales de comunicacin adecuados para la relacin empresa comercial y clientes. Los clientes a los cuales estn enfocados los mecanismos de fidelizacin son los dos primeros segmentos, que vienen a ser los ms rentables desde el punto de vista econmico. Mecanismos Sorteos de productos entre los mejores clientes. Puntos en bonos de acuerdo a los montos de sus compras. Visitas para exhibicin de degustaciones de productos y(o nuevos productos. Catalogo en lnea (Internet).

Correo o tarjeta de felicitacin por onomstico o fecha especial. Invitaciones a la cata de nuevos productos

4. Posicionamiento en el Mercado La empresa para posicionarse en el mercado no puede valerse solo de liderazgo en precio, ya que existen empresas grandes y pequeas que ofertan productos a precios competitivos. Se necesita optar por una propuesta adicional, que sera el liderazgo de diferenciacin por los servicios de fidelizacin hacia los clientes. 5. Definir Parmetros de Evaluacin de Tasa de Retencin La tasa de retencin se puede determinar en base a los siguientes parmetros: Clientes que ya no realizan compras en la empresa. Clientes que volvieron a realizar compras en la empresa. Clientes que visitan en sitio Web de la empresa. Incremento de la cantidad de ventas.

3.1.2.4.

Diagnstico Tecnolgico La empresa tiene un nivel tecnolgico informtico que corresponde evaluar, a fin de establecer la factibilidad operativa de la implantacin de la solucin CRM.

Tecnologa Actual de la Empresa HARDWARE Computadoras EQUIPO Computadora Computadora Computadora Compatible Perifricos Impresora Impresora Servicio Speedy (Servicio 400) Router inalmbrico - Windows XP - Office 2003 MARCA Compatible Compatible Compatible Compatible HP Canon MODELO DISCO DURO GB Pentium IV 80 Pentium IV 80 Intel Celeron 30 Intel Celeron 80 TIPO

LaserJet 1020 Lser IP1800 COMUNICACIONES

400/128 kbps. EchoLife HG520b SOFTWARE

LICENCIA 00 00

La red est formada por direcciones IP privadas, a fin de no hacer conflicto con direcciones pblicas de Internet.

3.1.2.5.

Gestin de Cambios Organizacionales A fin de lograr la implantacin de la Solucin CRM en la empresa, que cubra los diferentes niveles, se propone la siguiente poltica de comportamiento organizacional. Poltica de Comportamiento Organizacional Aqu busca lograr la buena disposicin y cooperacin del recurso humano, para que las relaciones que se dan en la vida laboral se desarrollen en forma armoniosa, con valores humanos slidos compartidos con equilibrio y con satisfaccin. Objetivo La empresa Industrias Mayo S.A., tiene como objetivo principal comercializar sus productos naturales y amaznicos con los servicios de calidad necesarios a fin de fortalecer la confianza de los clientes; adaptndose en forma creativa a las necesidades del mercado, dentro del respeto a las leyes y a la tica. La empresa proyecta sus objetivos en la visin y misin, sustentada en sus valores de (valores). Principios de Accin De la Gerencia En la empresa, se propicia que la Gerencia tenga un estilo caracterizado por la confianza y respeto a los subalternos. Se entiende por respeto reconocer los meritos del personal, ser flexible, capacitar y desarrollar a las personas que realicen mejor sus funciones, previendo las necesidades futuras e incentivar la creatividad, la libre y respetuosa expresin de sus pensamientos frente al trabajo. Para un buen Comportamiento Organizacional la Gerencia debe tomar en cuenta los siguientes principios: Comunicacin: La Gerencia desempea un rol de motivacin de las comunicaciones, el que deber ejercer en todas las circunstancias, con la debida veracidad, claridad y oportunidad, auspiciando y favoreciendo un flujo expedito de la informacin en todos los sentidos ascendente, descendente y horizontal.

Decisin: Frente a situaciones nuevas, se debe resolver con competencia y en forma oportuna con una actitud proactiva y no reactiva. Integracin: Deben influir en el comportamiento de sus recursos Humanos, no solo a travs de la autoridad legtima que le confiere a cargo, sino tambin por su conocimiento, su capacidad de motivar y su adecuado comportamiento. Cultura Organizacional: Desarrollar un clima donde se manifiesten los valores de la empresa: (valores) que se proyectan en la innovacin permanente, confianza, la verdad, la tranquilidad, la armona, el profesionalismo, el espritu de equipo y la mxima eficiencia.

De los Colaboradores En los colaboradores o empleados de la empresa se propicia un comportamiento organizacional que est permanentemente orientado al ejercicio y desarrollo de actitudes positivas, basados en los valores que privilegian y en alto sentido de la responsabilidad y eficiencia en el desempeo del cargo. En la empresa se estimula el inters de los colaboradores por desarrollarse, tambin se valora que expresen, en los canales de comunicacin existentes sus satisfacciones laborales, sus sugerencias, sus reclamos, peticiones y consultas. Adems, se pretende lograr un estricto cumplimiento de las obligaciones legales y contractuales que rigen una relacin de trabajo, como tambin cumplir cabalmente las polticas, los procedimientos y las normas que imparte la empresa, todo esto incluido en un espritu de servicio hacia nuestros clientes, que son la razn de ser de la empresa. Orientaciones para un actuar comn La empresa, en su carcter de institucin de comercializacin de confitera, que permite mejorar la calidad de vida de sus clientes, se sustenta en la confianza que nos depositan para brindarles un producto/servicio de alta calidad garantizada. La generacin y el desarrollo de la confianza implican que la institucin demuestre un comportamiento institucional transparente, correcto, efectivo e intachable. Eso significa que cada uno de los que trabajan en la empresa deben de actuar en forma concordante a lo planteado. En actuar el conforme a la tica es adems imperativo de la estrategia del negocio. El riesgo de actuar en contrario, atenta contra la imagen institucional y la estabilidad laboral de todos y de cada una de las personas que

trabajan en la empresa. Es posible que se presenten diferencias de criterio y de opinin, aun cuando todos compartamos y conozcamos la visin, sus valores y la misin de la empresa. Con el fin de lograr un actuar comn se entrega las orientacin reglas de comportamiento para operacionalizar los principios en su poltica de empresa. Referido al comportamiento organizacional Ser consecuente entre lo que est escrito y se dice. Ser consecuente entre lo que se dice y se hace. Ser consecuente con lo que se les solicita a otros que hagan. Actuar atendindose a la letra y al espritu, a la ley y la tica

Considerar que las fronteras entre la vida laboral y la vida privada no estn a veces totalmente bien definidas. Si bien en la empresa hay una norma de no intervencin en la vida privada, es importante que las actuaciones internas o externas a la vida de la empresa, tanto como en el plano familiar, afectivo, financiero, otros, no perturben la relacin laboral ni la imagen interna y externa de la empresa. Eliminar disonancias en el comportamiento. Ejemplo: evitar fijar metas que impliquen que los supervisados transgredan las polticas; premiar o permitir que se den o repitan comportamientos reidos con la tica, con nuestras propias polticas y normas aun si quien los tuviera tenga excelentes resultados para la empresa. Referida a conflicto de intereses Las legtimas necesidades y aspiraciones econmicas de los trabajadores se deben satisfacer por vas que no comprometan el servicio de la trasparencia, el valor de la honestidad y la imagen de la empresa. Expresamente se prohbe: Desarrollar actividades para otra o en otras empresas del sector. Desarrollar actividades para una compaa intermediaria. Trabajar para proveedores de la empresa. Efectuar negociaciones no ticas con los clientes.

Referida a la Proteccin de los bienes y de la Informacin Los bienes y la informacin que la empresa genera o custodia deben ser protegidos en su total confidencialidad. Se prohbe expresamente:

La divulgacin, entrega o venta de informacin referida a la empresa o sus clientes, por ser productos de la empresa de carcter confidencial y de uso interno restringido.

Referida a la conduccin de los Negocios Atienden permanentemente los siguientes principios generales: Evitar las orientaciones de informacin errneas a clientes. Evitar las omisiones en la informacin. Evitar regalos a/de potenciales clientes.

La presente poltica de comportamiento organizacional es para la fiel observacin de todos los trabajadores de la empresa y es una garanta ms para ser una empresa lder, e ir de acuerdo a una poltica orientada a los clientes. Tener en cuenta que la aceleracin del cambio requiere que las organizaciones: Inicien un cambio de cultura que consiste en asimilar pautas nuevas que permitan respuestas rpidas frente a los cambios externos. Desarrollar procedimientos para potenciar su propia capacidad de transformacin.

Siempre un cambio, significa aprendizaje por lo que: El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso, las fuerzas deben quebrar en equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las siguientes: Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin.

Contar con un personal idneo. Ir formando al personal o en muchos casos incentivar para que este se prepare. Concientizar a los miembros de la organizacin sobre las incidencias de los cambios y las secuelas negativas de la no implementacin de los mismos.

3.1.2.6.

DESARROLLO DE SOFTWARE CRM Para triunfar en un mercado globalizado como el actual, el personal de ventas de su empresa debe contar con informacin precisa sobre los clientes y los productos, independientemente de si se encuentra en el lugar de trabajo o fuera de la oficina. Los representantes comerciales tambin necesitan un mtodo organizado y uniforme para el seguimiento de oportunidades de ventas, datos de contacto y antecedentes comerciales. Por su parte, los directivos necesitan algn medio para analizar datos histricos de ventas para trabajar sobre posibles oportunidades. La centralizacin del almacenamiento de datos y la estandarizacin de las herramientas de ventas ofrecen varias posibilidades a las empresas que compiten en este entorno: Una reaccin rpida a las tendencias de los clientes y la evolucin del mercado. Una derivacin automtica de la informacin sobre oportunidades de venta a los representantes comerciales e indicadores para el seguimiento. La identificacin de ms oportunidades para ventas cruzadas o de mayor volumen. Una previsin ms ajustada de las cifras de ventas. Una mayor dedicacin a las relaciones con los clientes.

Para el caso del software se necesita realizar el modelado de los diferentes subsistemas que permitirn implementar la solucin CRM en la empresa comercializadora de electrodomsticos. Por la variedad de subsistemas CRM, solo se har el modelado que va a permitir construir el Prototipo del software CRM Operativo, para el caso del CRM analtico y colaborativo se mostrarn los prototipos de las interfaces grficas. El CRM analtico apoya a la administracin a gestionar las necesidades de los clientes. El CRM Colaborativo servir para mantener una interaccin continua con los clientes, e igualmente conocer sus necesidades.

El software CRM es un conjunto de subsistemas, que estn en contacto con los clientes y permiten gestionar algunas de las fases de CRM: Adquisicin, Incremento de Utilidad de Retencin. Al tener el software CRM implantado en la empresa, se conseguir: Capacidad de tomar decisiones sin demora. El personal de ventas puede obtener acceso a datos actualizados de inventario, cuentas y guiones de ventas para cerrar acuerdos con rapidez en el propio domicilio del cliente. Mayor eficacia en los pedidos. Los procedimientos de venta automatizados ayudan al personal a trabajar de un modo ms eficaz, con el consiguiente aumento de productividad. Oportunidades para mejorar las relaciones con los clientes. De la informacin que necesitan en tiempo real, los representantes comerciales pueden concentrarse en atender las necesidades reales de los clientes. Mejores herramientas de anlisis y previsin. Con ayuda de un sistema unificado de herramientas de elaboracin de informes, los directivos pueden cuantificar el xito de las campaas de ventas, desarrollar estrategias comerciales ms efectivas y realizar previsiones de ingresos.

En seguida se da una propuesta de los diferentes subsistemas CRM que formaran el software CRM integral de la empresa.

CAPITULO IV CONTRASTACIN DE HIPOTESIS CAPITULO V DISCUSIN DE RESULTADOS CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. Conclusiones: 6.2. Recomendaciones: CAPITULO VII REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

2.6.1

Metodologa:

La metodologa a desarrollar en este proyecto, se define en los siguientes pasos: Recopilacin de informacin sobre el tema en cuestin, revisar pginas web y otros proyectos relacionados con el tema para tener una base para comenzar con el diseo y desarrollo del estudio. Elaboracin del plan estratgico institucional, debido a que es un punto base dentro del tema de CRM, dentro de las cuales aplicaremos la metodologa del Ocano azul para su desarrollo. Alineacin estratgica del proyecto CRM, elaboracin del plan estratgico CRM. Identificacin de los clientes (Segmentacin y clasificacin de los tipos de clientes de acuerdo a sus exigencias y gustos). Diagnstico tecnolgico (tecnologa actual). Gestin de cambios organizacionales (cambio de cultura organizacional, tecnologa, procesos en ventas y marketing y atencin al cliente.) Desarrollo de software CRM. Seguimiento y control. Conclusiones y recomendaciones. 2.6.2 Poblacin y Muestra: La poblacin total del estudio est compuesta por 82 clientes de la empresa Industrias Mayo S.A. ubicados en la ciudad de Tarapoto. Por considerar el nmero adecuado para trabajar con el total, nuestro estudio tomara como muestra a toda la poblacin.

2.6.3

Anlisis e Interpretacin de Resultados: La informacin obtenida en el trabajo de campo se procesar en cuadros estadsticos de frecuencias absolutas y relativas, cuyos datos resultantes sern presentados en grficos de barras. Procesada la informacin, se realizar un anlisis de los resultados antes y despus de la aplicacin de la variable independiente, contrastando los resultados con la informacin terica-cientfica registrada en nuestro marco referencial.

1. ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

3.1 RECURSOS: 3.1.1 Humanos

Estudiantes investigadores: . Huamn Rojas, Luis Pablo. Rodrguez Curi, Stephanie. Asesor Metodolgico: Carrasco Manrquez, Toms ngel. Asesor Especialista: 3.1.2 Gonzales Snchez, Pedro Antonio. Materiales

Bienes: Equipo de cmputo. Artculos de escritorio (papel, lapiceros, etc.). Libreta de campo. Bibliografa especializada.

Servicios: Fotocopias. Fotografas. Movilidad. Tipeos. Anillados.

CRONOGRAMA REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Pginas Webs Comercio Electrnico, (2005) Comercio Electrnico, Ventajas y desventajas. Extrado el 19 de Mayo de 2009, de http://mireyalex.tripod.com/id6.html Grupo de Soporte CEZ s.a. (2007) Sistemas ERP Extrado el 19 de Mayo de 2009 de http://www.cez.com.pe/Sistemas/ERP.html.

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Libros (Albarran y Muoz 2006) Gil Albarran, Guillermo E. y Muoz Casanova, Diana C, 2006 Solucin CRM en la Empresa Pblica y Privada. (Greenberg, 2003) Greenberg Paul; CRM Gestin de Relaciones con los clientes; 2003; Madrid. (Herrscher y Gharajedaghi, 2003) Enrique G. Herrscher, J Gharajedaghi, Rusell L. Ackoff, 2003 Pensamiento Sistmico (pg. 18) (Lpez, parada y Simonetti, 1995) Alejandro Lpez, Andrea Parada, Franco Simonetti, "Introduccin a la psicologa de la comunicacin" Ediciones Universidad Catlica de Chile, Santiago, 1995. (Senge, 1994) Peter Senge, La quinta disciplina, Ediciones Granica S.A., 1994 (Swift, 2002) Swift, Ronald S. CRM como mejorar las Relaciones con los clientes; 2002, Mxico. (Webster y Robins 1986) Frank Webster, y Kevin Robins, Anlisis de tecnologa de la informacin. Norwood, NJ: Ablex, (1986).

Tesis y Monografas (Asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica) asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica. (Boto, n.d) Concha Boto, De la Estrategia a la implantacin de soluciones CRM; Instituto de marketing directo y comercio electrnico Espaa; Pg. 4. (Cabrera, 2001) CABRERA, Edgar A. y otros (2001). Sistema de Indicadores El Estndar de Ciencia y Tecnologa y El Nuevo Paradigma o El Doble Estndar. Editor ECA Lima OPM Systems Inc. Per. (Crdova y Julca, 2005) Crdova Filio, Csar Christian y Julca Segovia, Christian Antonio, 2005, Implementacin del Modelo CRM para una institucin educativa: Caso de aplicacin FISI - UNMSM. (Gar y Kumar, 2008) Akash Garg y Santosh Kumar 10 casos de estudio de CRM, 2008. (HP Luhn, 2008) HP Luhn (octubre 1958). "Un Sistema de Inteligencia de Negocios" (PDF). Diario de IBM. Obtenido en 2008-07-10. (ICEMD, 2005) Instituto de Marketing Directo y Comercio Electrnico (ICEMD) Marketing Relacional 2005

(INEI, n.d) Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), Qu es el comercio Electrnico?, (pgs. 7-8) (Inmon, WH, 1995) Inmon, WH Tecnologa Tema: Qu es un depsito de datos? Prisma Soluciones. Volumen 1. Tomo 1. 1995. (Keneth, 2004) Laudon Keneth C., Laudon Jane P. Sistemas de Informacin Gerencial (8 ed.)Mxico, Pearson Educacin, (2004) (Patarroyo, n.d). Luz Elena Patarroyo Paez, Teora de Decisiones, Universidad Nacional Autnoma de Mxico (Peralta, 2006) Manuel Peralta, Sistemas de Informacin, 2006. (Presser, n.d) Cynthia Presser Carne, Data Mining (Vallejos, 2006) Sofa J. Vallejos, Minera de Datos, 2006, Cap. 3 (pgs. 12-15) (Yunuen, 2003) Mara Yunuen Lpez Ortiz, Las ventajas y desventajas de los ERPs, (30-10-2003).

Trminos dentro de la investigacin: . [ROI] Return of investment. [IDC] International Data Corporation. [CRM Frum] Foro Internacional basado en argumentaciones sobre CRM en todos sus aspectos. [Hyper cycle Gartner] es una representacin grfica de la madurez, la adopcin y la aplicacin comercial de las tecnologas en las Empresas. [Gartner Group] Empresa basada en tecnologa de la informacin, investigacin y asesoramiento. [Barton Goldenberg] tiene 14 aos de experiencia en esta rea de los sistemas CRM. REFERENCIAS FIGURAS BIBLIOGRFICAS DE IMGENES O

Fig. 1: Componentes Business Intelligence. Fig. 2: elementos bsicos de un DataWarehouse. Fig. 3: una descripcin de los pasos que componen el proceso de KDD. Fig. 4: Procesos organizacionales a una estrategia CRM. Fig. 5: Etapas del CRM. Fig. 6: Modelo CRM de Young & Rubicam, Fuente: Impiric Young & Rubicam. Elaboracin: Armando Borda Reyes, MBA. fig. 7: Modelo CRM de IBM fuente: IBM. Fig. 8: Modelo CRM de Onyx Fuente: Sonda del Per. Elaboracin: Onyx. Fig. 9: Integracin de la Estrategia como piedra angular del Modelo CRM.

Fig. 10: Modelo OSP "Operador Sistema de Produccin". Fig. 11: Causas de los fracasos de proyectos CRM. REFERENCIAS DE TABLAS

Tabla 1: Comparacin de las metodologas de implantacin de solucin CRM. Tabla 2: Tabla de resumen de las fases de las diferentes metodologas. Tabla 3: Tcnicas, Instrumentos, Fuentes, Informantes Tabla 4: Presupuesto/Bienes Tabla 5: Presupuesto/Servicios Tabla 6: Resumen Presupuesto Tabla 7: Diagrama de Gantt

Anexos

MATRIZ DE CONSISTENCIA AUTORES: Huamn Rojas, Luis Pablo. Rodrguez Curi, Stephanie.

Anexo N 1 del Plan: Identificacin de la problemtica, priorizacin, seleccin e integracin de las partes y las variables del problema

Anexo N 2 del Plan: Relacin de las partes del Problema con los criterios de identificacin y sus frmulas Anexo N 3 del plan: priorizacin definitiva de las partes y variables del problema y nombre del problema

Nombre del Problema: El problema priorizado, seleccionado e integrado; que da inicio a la investigacin es al que hemos denominado: Deficiencias en materia de la gestin de relacin con los clientes en Industrias Mayo S.A. Tarapoto

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