“Cómo definimos resultados y construimos indicadores.

La detección de datos esenciales

para cada organización: cantidad, calidad y tiempo necesario." Lic. Eduardo A. Díaz
“Si no puede ser medido, no pude ser comprendido, si no puede ser
comprendido, no puede ser controlado, si no puede ser controlado, no
puede ser mejorado...” ( Howard S. Glitow)

Todas las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) están gobernadas por una comisión directiva: un
grupo de individuos responsables de asegurar que la organización permanezca fiel a su misión, res-
guarde sus recursos y actúe en favor del interés público
En ese sentido, es preciso que las comisiones sirvan como modelo del comportamiento que ellas bus-
can en otros sectores de sus organizaciones. Si las comisiones demuestran la capacidad de descartar
consignas, desmantelar viejas estructuras y dejar de lado modos de operación profundamente arraiga-
dos, el personal y los voluntarios de la entidad podrán seguir su ejemplo. Si la comisión no realiza
una autoevaluación para el cambio, la hipocresía de los miembros será evidente, y el valor agregado
de la comisión será muy magro para inspirar reformas organizacionales.
Cómo evaluar el desempeño de comisiones directivas
Por la naturaleza de sus funciones, existen dos aspectos esenciales que la comisión directiva debe te-
ner en cuenta a la hora de iniciar un proceso de autoevaluación: por un lado, considerar si la organi-
zación es saludable, y por el otro, evaluar si está encaminada al cumplimiento de sus metas.
Algunas comisiones exitosas han desarrollado una serie de indicadores de desempeño específicos
que les permiten monitorear el rendimiento de sus ONGs. Estos incluyen información periódica so-
bre el número de beneficiarios que reciben servicios por cada programa, los costos por contacto, el
número de clientes que completa un servicio, las evaluaciones sobre los resultados obtenidos y el
grado de satisfacción de los beneficiarios.
Estos indicadores son esencialmente importantes como componentes del plan estratégico de la ONG.
Cada meta en ese plan debería estar acompañada de indicadores que le permitan a la comisión direc-
tiva realizar un monitoreo en el camino hacia su cumplimiento.
A partir de estos indicadores, la comisión debería poder responder a una serie de preguntas tales
como si las actividades de la ONG están dirigidas y focalizadas hacia las prioridades establecidas, si
se están haciendo las cosas bien y de acuerdo a estándares de calidad, si se están recaudando los re-
cursos suficientes como para que cierre el presupuesto, si existe suficiente diversificación de las
fuentes de recursos, de forma tal de no depender de un único socio o donante y, por último, si se lo-
gra un balance positivo en el presupuesto y acorde a las prioridades establecidas.
Existen diferentes métodos de autoevaluación y feedback que pueden utilizarse para lograr respues-
tas concretas a estos interrogantes.
Las revisiones por parte de terceros, así como las evaluaciones internas a cargo de comités ad hoc o
comités permanentes de la institución, ayudan a reflexionar sobre incidentes críticos. Una herramien-
ta útil para tal fin podría ser el solicitar información o hacer una encuesta a todos los actores relevan-
tes –miembros de la organización, donantes, beneficiarios- acerca de sus puntos de vista sobre el tra-
bajo de la comisión, las áreas que necesitan atención, y sugerencias para efectuar cambios necesa-
rios. De este modo, la comisión podrá evaluar sus fortalezas y debilidades, hacerse preguntas difíci-
les acerca de lo que funciona bien y lo que no.
Evaluar las mejores prácticas de otras comisiones directivas (benchmarking) también resulta una he-
rramienta útil. Mientras que no todas las prácticas pueden transferirse, las comisiones que quieran
mejorar su efectividad pueden extraer selectivamente las lecciones que ofrecen sus pares con alto de-
sempeño y adaptarlas localmente.
Tampoco debe descartarse el aprendizaje, que debe estar incluido en el trabajo normal de la comi-
sión. Cuando la comisión se esfuerza por mejorar su desempeño, examina sus tareas e identifica dis-
tintas formas que llevan al grupo a trabajar mejor y producir resultados más útiles, se produce un
proceso de aprendizaje.
Como afirma Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, los grupos con alto nivel de rendimiento
se toman su tiempo para practicar y para rever su desempeño, aprendiendo de esta manera, y crecien-
do juntos como equipo. Las comisiones directivas de OSFL deberían aprender de estos ejemplos. Sin
embargo, debe tenerse en cuenta que se trata de un proceso extenso, de largo plazo, y no de una repa-
ración inmediata. El esfuerzo por mejorar el desempeño de la comisión nunca se completa.
De esta manera, al trabajar en forma intencional en su propio desempeño, una comisión cambia fun-
damentalmente la forma en que utiliza su tiempo y energía, en lugar de aplicar únicamente una repa-
ración rápida a un problema inmediato. La atención que se pone sobre la manera en que se lleva a
cabo el trabajo debe formar parte de la agenda de la comisión en lugar de ser algo separado de las ta-
reas y responsabilidades habituales.
La comisión directiva debe desarrollar mecanismos para rendir cuentas sobre su propio desempeño y
accionar. Esto es crucial para modelar los comportamientos que se espera de los otros en la organiza-
ción. Este proceso comienza con el reconocimiento de que la comisión misma tiene el deber de ren-
dir cuentas ante los distintos grupos de interés y luego con la discusión de cómo está llevando a cabo
esta obligación. Y en todo ello, la clave consiste en hacer que las prácticas de reflexión se transfor-
men en parte de la cultura grupal. Sólo de esta forma se podrá conseguir un consenso para el cambio
en toda la organización.

Reconociendo los Indicadores Claves y sus Metas Asociadas

En relación a lo expuesto, las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medición
debe tener la capacidad de monitorear la performance de la gestión organizacional de manera inte-
gral. Cada objetivo del debe plasmarse en un Tablero de Comando que estará asociado a una métrica
que permita el control y comparación de su desempeño. La asignación justa de esta métrica y su co-
rrecto empleo permitirá conocer si la OSFL está alcanzando la estrategia propuesta en relación a las
metas establecidas.
No se trata sólo de los objetivos financieros si no también de poder gestionar los factores críticos de
ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de
aprender e innovar de su gente, la relación con los “clientes”, la gestión de la “marca” por nombrar
solo algunos.
Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirán los objetivos a conseguir, se
cae en el error de medir la performance histórica de los activos físicos como indicadores de mayor
importancia restando atención a los indicadores que representan los activos intangibles de la organi-
zación.
Para lograr el éxito financiero, una OSFL debe identificar sus capacidades críticas y la ventaja com-
petitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse en el “mercado”, evolucionar y motivar a sus
directivos y voluntarios.
Para conocer el rumbo de la actividad, deberíamos obtener un feedback sobre la performance de los
factores críticos de éxito “midiendo la estrategia”.
Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos
y voluntarios para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.
Una OSFL será capaz de ejecutar su estrategia si la puede incorporar a sus sistemas de gestión y me-
dición. De esta manera, podrá comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas.
El Tablero de Comando articula la estrategia de una organización a través de la integración de objeti-
vos, indicadores de gestión, metas e iniciativas. Obteniendo una completa alineación de las operacio-
nes de una OSFL en el logro de la estrategia.
En estas líneas describiremos el proceso y las herramientas necesarias para identificar los indicadores
de gestión que monitorean la performance de los objetivos estratégicos del Tablero de Comando y
sus metas asociadas.
Indicadores Estratégicos
El sistema de medición de una organización afecta mucho el comporta-
miento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organiza-
ción. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de
la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de ges-
tión, derivados de sus estrategias y capacidades.
(Robert. S. Kaplan)
Podemos plantear que el Tablero de Comando (TdeC) sirve para medir la estrategia de una organiza-
ción. Una de las características que diferencia al TdeC de los tableros de control tradicionales, es que
el TdeC define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de los objetivos descriptos en
el mapa estratégico de la organización. Esta definición permite que los indicadores estratégicos pue-
dan:
 • Motivar a la Organización
- Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para direccionar el comporta-
miento deseado por los directivos.
- Logrando que los indicadores sirvan de guía para comunicar la performance esperada para alcanzar
la estrategia organizacional.
- Consiguiendo que los voluntarios organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos es-
perados.
• Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo.
- Para que la comisión directiva utilice mediciones estratégicas para comprobar el progreso de la or-
ganización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
- Que los indicadores muestren la relación existente con los objetivos y sean una prueba constante
sobre la validez de la estrategia.
Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administración de las mediciones en una
organización, los indicadores o métricas ayudan a motivar a la organización en pos del destino o
rumbo estratégico. Los indicadores dan a los individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y me-
tas de la organización.
La identificación de indicadores en el proceso de diseño de un Tablero de Comando se realiza una
vez que está diseñado el mapa estratégico de la organización y establecidos los objetivos estratégicos
en las perspectivas del modelo.
Criterios en la Selección de Indicadores Estratégicos.
Algunos de los criterios fundamentales en la selección de indicadores para la construcción del Table-
ro de Comando son:
Comunicación Estratégica: Es clave que el indicador represente de la mejor forma posible al obje-
tivo estratégico que se intenta conseguir. El indicador se debe enfocar adecuadamente en la cuestión
estratégica sin diluir la atención, sin distorsionar el desempeño, ni sub optimizar el comportamiento
de la gente.
Repetible y Confiable: El indicador debe tener la característica de poder ser medido periódicamen-
te, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad en todos sus usuarios.
Útiles para Fijar Metas: El indicador debería permitir relacionar metas significativas de mejora sin
perder consistencia.
Utilidad para Establecer Responsabilidades: Los indicadores del Tablero de Comando deben per-
mitir asignar responsables por cada indicador, manteniendo la relación de causa y efecto del modelo.
Indicadores de Resultado y de Tendencia
Como dijimos anteriormente un Tablero de Comando articula un conjunto de indicadores financieros
y no financieros. Este conjunto de indicadores debe contener además, un equilibrio entre indicadores
de resultado e indicadores de tendencia.
Los indicadores de resultado se centran en el desempeño final de un periodo de actividad de la
OSFL. Son denominados genéricos, porque por sus características son comunes y lo usan casi todas
las OSFL que intentan medir y gestionar sus estrategias. Estos indicadores de resultado pueden ser:
Indicadores de rentabilidad, volumen de “ventas”, flujos de caja, satisfacción del beneficiario, cuota
de participación en los temas vinculados, capacidades y habilidades de los voluntarios, entre otros.
Los indicadores de resultado nos dicen qué ocurrió o cuál fue la performance en un determinado pe-
riodo de tiempo.
En cambio los indicadores de tendencia miden las actividades o procesos que son claves para obtener
mejoras en los indicadores de resultado. Los indicadores de tendencia identifican lo que debe reali-
zarse para, por ejemplo, poder tener mayor volumen de actividad, clientes satisfechos, altos flujos de
caja, etc. Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada OSFL, si esta tiene
una estrategia diferencial del resto de las organizaciones del sector. Los indicadores de tendencia re-
flejan el “cómo” de una estrategia, lo que una organización considera critico para obtener una ventaja
competitiva, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia perseguida.
Un buen Tablero de Comando debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de ten-
dencia. Las medidas de resultados, sin los indicadores de tendencia, no comunican la forma en que
hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual si se está alcanzan-
do con éxito o no la estrategia. Y por el contrario, los indicadores de tendencia sin las medidas de re-
sultados, pueden hacer que la “unidad de negocio” sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a
corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en
una mejor actuación financiera de la OSFL.
El Tablero de Comando debe ser la traducción de la estrategia de la organización en un conjunto vin-
culado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos
necesarios para alcanzar estos objetivos.
El siguiente cuadro es un ejemplo representando para cada objetivo estratégico, los indicadores de
resultado y de tendencia en las perspectivas del TdeC.
Indicadores de Resultado y de Tendencia
Objetivos Estratégicos Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia
Financieros
IR1 Rendimiento sobre la in-
F1 Mejorar los rendimientos
versión
F2 Ampliar la diversidad de IT1 Variedad de ingresos
IR2 Crecimiento de los ingresos
los ingresos
IR3 Cambio de costo del servi-
F3 Reducir la estructura de
cio
costos
Clientes
C1 Aumentar la satisfacción
del beneficiario con nues- IR1 Cuota de segmento IT1 Profundidad en la relación
tros productos y nuestra con el beneficiario.
gente.
C2 Aumentar la satisfacción IR2 Retención de beneficiarios IT2 Encuesta de satisfacción.
de la posventa

Procesos
P1 Comprender a nuestros IR1 Ingresos procedentes de
beneficiarios nuevos productos IT1 Horas dedicadas a los
P2 Crear productos innova- IR2 Índice de venta cruzada beneficiario
dores IT2 Ciclo de desarrollo de pro-
P3 Pasar beneficiarios a ca- IR3 Cambio de combinación de ductos.
nales mas rentables canales.
P4 Reducir al mínimo los IR4 Tasa de errores del servicio
problemas operativos.
Aprendizaje IT1 Índice de cobertura de
A1 Desarrollar las habilida- puestos estratégicos
des estratégicas IT2 Índice de disponibilidad
IR1 Satisfacción del voluntario
A2 Proporcionar informa- de información estratégica
IR2 Ingresos por voluntario
ción estratégica IT3 Alineación a metas perso-
A3 Alinear los objetivos nales (%)
personales
La Definición de Metas
Muchas organizaciones utilizan el Tablero de Comando como una herramienta de gestión estratégica
para impulsar un cambio en la organización. Para comunicar el cambio, los directivos establecen me-
tas a ser alcanzadas en un horizonte de tiempo para cada indicador, proyectando ubicar a la OSFL en
la posición deseada.
Un aspecto fundamental en relación a otros modelos de gestión es que al definir las metas, el Tablero
de Comando propone hacerlo manteniendo la relación causa y efecto, logrando relacionar todas las
metas, demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecución de la estrategia.
Las metas fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la organización en un determinado
periodo de tiempo.
Al establecer metas a través del modelo Tablero de Comando, una organización consigue:
• Que la mayor parte de las comisiones o voluntarios focalicen sus actividades en el alcance
de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia
• Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la estrategia general de
la organización.
 • Enfocar a la organización hacia la mejora continua.
Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización. Es muy común que la
mayoría de los individuos de una OSFL no sepan cómo pueden contribuir a lograr el éxito de la orga-
nización y a la estrategia. Las metas pueden ayudar a comunicar la manera cómo los departamentos o
individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la organización.
Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y aprendizaje continuo.
La meta va mas allá del la simple definición de un indicador de evaluación del desempeño en un pe-
ríodo determinado de tiempo; además, comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar
la estrategia.
Hay que recordar que el Tablero de Comando usa metas para motivar a la organización en el aprendi-
zaje continuo y no para controlarla o reprimirla.
Sin embargo, la definición de meta es asignada y desarrollada por cada OSFL según su cultura, histo-
ria y características. De todas maneras se recomienda que las metas elegidas sean mantenidas en el
largo plazo.
Criterios para la Definición de Metas
Para definir metas en el modelo del Tablero de Comando, proponemos lo siguiente:
Establezca una Sola Meta por Indicador: más de una meta puede crear confusión y puede definir
en forma errónea a la estrategia, tema u objetivo.
Asegúrese que las Metas sean Cuantificables: Metas que no lo son pueden llevar a una evaluación
subjetiva en algún punto durante el proceso. Basado en la frecuencia de la evaluación (definida junto
con el indicador), debería quedar claro si la meta fue alcanzada o no.
Asegúrese que la Meta Comunique Claramente el Desempeño Esperado: No debe haber duda al
respecto sobre el desempeño esperado para la organización.
Identificar Relación entre Meta, Indicador y Objetivo Estratégico: Exponga e ilustre la relación
entre la meta y su respectivo indicador, objetivo, tema y destino estratégico.
Metas de Largo Plazo y Metas Anuales
La construcción de un Tablero de Comando implica, en la etapa del establecimiento de metas, identi-
ficar cuáles son de largo plazo y cuales serán metas anuales.
Las metas de largo plazo sirven de marco o guía que relacionan a todas las demás metas del Tablero
de Comando y definen el desempeño futuro relacionado con el destino estratégico de la organiza-
ción.
Las metas de largo plazo permiten a una organización:
• Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja en dirección
a necesidades operativas de corto plazo.
• Identificar áreas en las cuales la organización necesita producir cambios internos, su necesi-
dad y la magnitud del mismo.
Es común que al hablar de metas, uno piense en las típicas metas anuales de una organización. Por
este motivo, al desarrollar un modelo de Tablero de Comando, se recomienda que primero sean defi-
nidas las metas de largo plazo, para que luego y en base a ellas, definir las metas anuales.
Métodos para el Establecimiento de Metas
Los métodos típicos para el establecimiento de metas incluyen:
Derivada de una Meta Global: Muchas veces, las metas globales son determinadas por el entorno o
por los socios de la OSFL. En este caso todas las metas derivarán de la meta global. Por ejemplo: in-
gresos, desarrollo de capacidades, participación alcanzada, etc.
Benchmark de los Líderes del Sector: La mayoría de las organizaciones se esfuerza para ser la pri-
mera o segunda en el sector al que pertenecen. Tal método requiere que se identifiquen las OSFL que
son primeras o segundas en el sector y adecuar las metas y prácticas a este benchmark.
Mejora Basada en el Desempeño Histórico: La mayoría de las organizaciones utiliza este método
para construir su presupuesto. Sin embargo, tiene varias fallas ya que no considera los cambios del
ambiente en los temas sociales, al no considerar datos externos.
Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base: Este método es útil para nuevos in-
dicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de desempeño deseado, muchas organizacio-
nes establecen una línea base de desempeño.
Algo Más que un Conjunto de Indicadores
 “Me canse de explicar a la comisión directiva que un Tablero de Comando es
un modelo de gestión de la estrategia y no sólo un sistema de medición y con-
trol...” (Un directivo)
El objetivo de un Tablero de Comando no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indi-
cadores (la forma en que describimos los resultados y las metas) son verdaderamente unas poderosas
herramientas de motivación y evaluación. Pero la esencia de los indicadores del Tablero de Comando
debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema
de medición y un sistema de gestión es sutil, pero crucial. El sistema de indicadores debería ser solo
un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégico que ayu-
de a los directivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
Porque al establecer metas de largo plazo para los indicadores estratégicos del modelo, al dirigir las
iniciativas estratégicas con recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar
unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratégico, los directivos se comprometen
con la consecución de la visión de la organización y son los “máximos” responsables de ella.

Fuentes
• Artículos seleccionados en DeGerencia.com
• Diseño del Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos. Lecciones y Prácticas.
Volumen 2 # 8. Departamento de Evaluación de Operaciones (OED). Banco Mundial. Wash-
ington D.C. 1996.
• LA MEDICIÓN DEL SERVICIO VOLUNTARIO: una guía práctica - 2001Año Internacio-
nal de los Voluntarios- Un proyecto conjunto de INDEPENDENT SECTOR y los Volunta-
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• Liyanage Mala; RBM in UNDP: Selecting Indicators
• Manual de seguimiento y evaluación de resultados -PROGRAMA DE LAS NACIONES
UNIDAS PARA EL DESARROLLO- OFICINA DE EVALUACIÓN
• Senge Peter; “La Quinta Disciplina”
• Señales de Exito – Guía del Usuario sobre Indicadores WWF(World Wild Foundation), NEF
( The New Economics Foundation).London. Traducción al español: PREVAL. San José,
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• The McKinsey Quarterly: Measuring what matters in nonprofits - 2003
• www.clad.org.ve/fulltext/0043717.pdf: La evaluación del desempeño de los servidores pú-
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• www.dipres.cl/control_gestion/publicaciones/evaluacion_de_programas_e_indicadores_de_
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