Unidad 3. Comportamiento grupal.

Presentacin de la unidad.
Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito. Henry Ford. En esta unidad estudiars los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se mencionarn los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema organizacional.

3.1. Grupos de trabajo.

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce sus funciones en el puesto que tiene, tambin tiene que trabajar con otros individuos de su misma rea o de otras diferentes, por lo que tiene que participar en grupos y equipos de trabajo que la organizacin conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Conceptos y caractersticas de los grupos.

Variables estructurales de un grupo

3.1.2. Etapas de formacin de un grupo.

3.1.3. Tipos de grupos.

3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual.

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual, sin embargo cuando se habla de cantidad de datos el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas reas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir informacin. Concluyendo, los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia. Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en trminos de rapidez, los individuos seran mejores pero si se mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces. Adems, si se mide el grado de aceptacin de la solucin escogida, el grupo tambin lleva la delantera.

3.1.5. Comunicacin y toma de decisiones de grupo.

Toma de decisiones Segn Chiavenato, la toma de decisiones en grupo tiene puntos fuertes y dbiles.

La toma de decisiones en grupo es ms comn en aquellos que tienen una interaccin directa, frente a frente, utilizando comunicacin verbal y no verbal. Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interaccin de los grupos tradicionales son:

3.2. Equipos de trabajo.

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos.

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo.

Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:

Requerimientos para el trabajo en equipo.

3.2.2. Tipos.

3.2.3. Empowerment.
El concepto de equipo lleva implcito la facultad de la toma de decisiones (Empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e informacin para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la organizacin.

3.2.4. Equipos de alto desempeo.

3.3. Comunicacin.
Una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del grupo es la falta de una buena comunicacin, la comunicacin deficiente es la causa ms citada de los conflictos interpersonales. Ningn grupo puede sobrevivir sin comunicarse, solo mediante la transmisin de significado de una persona a otra es posible la comunicacin de informacin de ideas, sin embargo no basta solo con transmitir sino que tambin debe ser entendida para que realmente se d un proceso de comunicacin. La comunicacin perfecta, en caso de existir, se dara cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con la del emisor.

3.3.1. Concepto y funciones de la comunicacin.

A continuacin te proporcionamos tres conceptos de comunicacin:

3.3.2. Proceso de comunicacin.

El modelo ms utilizado para el proceso de comunicacin proviene del trabajo de los investigadores Shannon, Weaver y Schramm quienes describieron un modelo general de comunicacin que fuese til para todas las situaciones.

3.3.3. Tipos de comunicacin.

3.3.4. Barreras de la comunicacin.

lgunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son: 1. Filtracin. Manipulacin que hace el emisor de cierta informacin para que sta sea vista de modo ms favorable por el receptor.

2. Percepcin selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educacin y otras caractersticas personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le llama realidad.

3. Sobrecarga de informacin. Una condicin en la cual el flujo de informacin sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona.

4. Distorsin. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteracin, desviacin o modificacin que cambia su contenido y significado originales.

5. Omisin. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna razn ciertos aspectos o partes importantes de la comunicacin, lo cual provoca que sta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

3.3.5. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo.

Una de las aplicaciones de los conceptos de la comunicacin se encuentra en la toma de decisiones. La transmisin de informacin entre los individuos y en los grupos entre sus miembros es la que se emplea para la toma de decisiones. La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo, tiene lugar en grupos que interactan directamente. Estos grupos a menudo se censuran a s mismos y presionan a sus integrantes para que haya unanimidad de opinin. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la tcnica de Delphi (Delfos) han sido propuestas como medios para aminorar muchos de los problemas propios del grupo tradicional de interaccin. El grupo de interaccin es bueno para mejorar la cohesin del grupo, la tormenta de ideas reduce al mnimo la presin social, la tcnica Delphi minimiza el conflicto interpersonal.

3.4. Liderazgo, poder y poltica.

La importancia del estudio del liderazgo radica en que con mayor frecuencia las empresas requieren de personas que dirijan correctamente para llevarlas al xito y a la competitividad, a travs de la fuerza, vigor y direccin de los lderes. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los dems y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al puesto que ocupa dentro de la organizacin. Cuando el poder se convierte en accin, entonces se est haciendo poltica.

3.4.1. Concepto de liderazgo.

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos.Newstrom, John W. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. 12va. Edicin. Mxico. p. 159. Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas.Robbins, Stephen P. (2009). Comportamiento Organizacional. 13era. Edicin. Mxico. p. 385. Influencia interpersonal ejercida en una situacin mediante la comunicacin humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas.Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. 2da. Edicin. Mxico. p. 500.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya que el puesto no es sinnimo de liderazgo.

3.4.2. Definicin de poder.

La influencia que ejerce el lder sobre otras personas, es gracias al poder. Este vara de un puesto y nivel jerrquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de rea. Lo importante es que el lder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la organizacin.

3.4.3. Definicin e importancia de la poltica.

La poltica organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o proteger la influencia y el inters de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza en los dems. La destreza poltica consta de cuatro dimensiones clave:
o o o o

Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales). Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en otros la respuesta deseada). Crear redes tiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores tiles). Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y autnticas en sus interacciones con los dems de tal manera que stos confen en usted).

Las conductas que conforman la poltica organizacional, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promocin bien merecida, vender a la alta direccin los mritos de una propuesta que ampliar los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal.

Chiavenato menciona que Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser de varios tipos: 1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a fin de conservar poder en la toma de decisiones.

2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.

3. Divulgar rumores.

4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para proyectar una imagen de importancia.

5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio recproco.

6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.