Para la tercera fase se puede utilizar ya sea la matriz de impacto cruzado o el anlisis morfolgico (segn el software disponible) para

determinar los escenarios futuros y la probabilidad de ocurrencia de ellos. 1.1 ELABORACION DE HIPOTESIS PARA LA ORGANIZACIN.Con el aporte de los expertos, en funcin de las variables determinadas como claves y los resultados del juego de actores, se elaboran las Hiptesis de escenarios para la organizacin 1.2 VALORACION DE HIPOTESIS Con el mismo grupo de expertos se valoran la probabilidad de ocurrencia de estas Hiptesis, segn la influencia de los dems actores. 1.3 Con el Software disponible se elaboran las tablas de escenarios con probabilidad de ocurrencia de las diferentes Hiptesis de accin de la organizacin:

TABLA DE HIPOTESIS ACTOR A1

VARIABLE

HIP 1
PRODUCC ION 29 %

HIP 2
PRODUCTIVIDAD 26 %

HIP 3

HIP 4

V1

V2 V3 V4 V5 V6

Etc.

1.4

Con el mismo procedimiento se pueden establecer diferentes Hiptesis para diferentes actores.

Esta tabla de Hiptesis de actores con probabilidad cuantificada es el resultado final del largo proceso de la prospectiva. Como se mencion, esta herramienta se puede utilizar para realizar predicciones y tambin para demostrar Hiptesis de trabajos de grado en base a la opinin de expertos, lo que resulta muy importante en las actuales circunstancias donde no se puede implementar las soluciones propuestas y se debe acudir a otros instrumentos para demostrar que la propuesta puede solucionar el problema.

1 TECNICAS DE GESTION GERENCIAL.1 .1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION

Como se dijo anteriormente, en 1990 el Notan Cortn Institute patrocina el estudio La medicin de los resultados en la empresa del futuro proponiendo el cuadro de mando integral como sistema de evaluacin (diagnostico). Posteriormente en 1993 se publica el articulo Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral con lo que el sistema de medicin (al centro de la figura) se integra con la estrategia empresarial para convertirse en un sistema de gestin central estableciendo una relacin de elementos que permiten poner en practica una estrategia.
CMI COMO SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

DESARROLLO DE SISTEMAS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

ORGANIZACIN DEL APRENDIZAJE

El Proceso de establecer el CMI como sistema de gestin se resume en el siguiente cuadro: PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL CMI

PASO 1

DESCRIPCION

PROCEDIMIENTO

TIEMPO

Definir el sector, describir su Entrevistas con expertos del sector desarrollo y el papel de la empresa

Establecer/Confirmar la visin de la empresa

Seminario conjunto de expertos externos directivos y lideres de opinin

Establecer las perspectivas

Seminario con directivos y grupo de planificacin

Desglosar la visin segn perspectivas y formular metas estratgicas

Seminario conjunto de expertos externos directivos y lideres de opinin Seminario con directivos y grupo de planificacin Seminario con directivos y grupo de planificacin

Identificar los factores crticos para el xito

Identificar y Desarrollar indicadores,

Establecer el CMI en el nivel Seminario con directivos y grupo mas alto de planificacin Grupo de planificacin y personal a cargo de las unidades organizativas Propuestas de encargados de cada unidad organizativa y aprobacin por la direccin

Desglose del CMI en indicadores por unidades organizativas

Formular metas

10

Desarrollar el plan de accin Preparacin a cargo de planificacin

11

Implementacin del CMI

Controlada por la alta direccin

Finalmente se utiliza el modelo del CMI como instrumento para elaborar planes estratgicos desarrollando la siguiente matriz que relaciona las perspectivas con el proceso de plantacin:
CMI COMO SISTEMA PARA ELABORAR PLANES DE ACCION
VISION

PERSPECTIVA PROCESO METAS ESTRATEGICAS FACTORES CRITICOS DEL EXITO INDICADORES ESTRATEGICOS PLAN DE ACCION

FINANCIERA

DEL CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

En

Resumen, el modelo de cuadro de mando integral nos proporciona tres instrumentos: Sistema de medicin del desempeo para realizar diagnsticos Sistema de gestin administrativa Sistema de elaboracin de planes de accin

2 TECNICAS PARA GENERAR ESTRATEGIAS.2 .1 MATRIZ FODA.-

Emergente del modelo que relaciona los aspectos externos e internos para determinar causas y soluciones posibles a la problemtica de la organizacin, la matriz FODA se construye cruzando cada uno de los componentes internos: Fortalezas (F) y Debilidades (D), con los externos: Oportunidades (O) y Amenazas (A) generando las celdas FO; FA; DO Y DA. El procedimiento Considera los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Hacer un listado de las fortalezas de la organizacin Hacer un listado de sus debilidades Hacer un listado de las oportunidades externas Hacer el listado de las amenazas externas En cada una de las celdas analizar la relacin de los elementos externos e internos determinando estrategias de solucin.

Los cuatro primeros pasos surgen del diagnostico realizado con las tcnicas Matriz EFE) y EFI) y el quinto se utiliza para generar estrategias posibles para cada par de elementos cruzados. Las estrategias FO aprovechan las potencialidades; las

estrategias FA enfrentan los desafos que surgen al enfrentar amenazas con las fortalezas; las estrategias FD deben responder a las limitaciones que tiene la organizacin por que sus debilidades no le permiten aprovechar las oportunidades y finalmente las estrategias DA deben enfrentar los riesgos que surgen de asociar un amenaza con una debilidad. MATRIZ FODA
Amb. externo Amb interno F1 F2 D1 D2 F1 O1 F2 O1 D1 O1 D2 O1 F1O2 F2 O2 D1 O2 D2 O2 F1 A1 F2 A1 D1 A1 D2 A1 F1A2 F2 A2 D1 A2 D2 A2 O1 O2 A1 A2

EJEMPLO.- Como ejemplo simplificado tomemos el caso de una empresa que, contando con un producto de calidad, actuaba bajo condiciones de monopolio y mantiene sus polticas de mercadotecnia pese a la aparicin de empresas competitivas. MATRIZ FODA
Amb. externo O1.-Crecimiento O2.-Apertura a A1.del las Competencia exportaciones agresiva mercado A2.Reduccin de ingresos poblacin

Amb. interno F1.- Buena Calidad Penetracin mercado Penetracin mercado de Desarrollo mercado de Desarrollo producto de Desarrollo producto de Diversificacin horizontal Diversification concntrica

F2.- Imagen institucional

de Diversificacin concntrica