UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO.

Voluntad. Conocimiento. Servicio

Programa Educativo: Ingeniera en Mantenimiento Industrial

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO Manual de Asignatura 2010

Autor: Zamudio Snchez Rosa Mara Fecha de publicacin: 17/08/10

ndice.
Introduccin ------------------------------------------------------------------------------- 1 UNIDAD I ADMINISTRACIN DEL TIEMPO -------------------------------------------2 Conceptos de Administracin del tiempo--------------------------------------------- 2 Herramientas para la Administracin del tiempo ---------------------------------- 10 Actividades para la unidad I ----------------------------------------------------------- 16 UNIDAD II LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------- 19 Autoestima-------------------------------------------------------------------------------- 19 Motivacin e Inteligencia Emocional (IE) -------------------------------------------- 30 Liderazgo transformacional ------------------------------------------------------------ 34 Actividades unidad II ------------------------------------------------------------------ 39 Instrumentos de evaluacin ----------------------------------------------------------- 46 Referencias------------------------------------------------------------------------------ 52

Introduccin.
1. Nombre de la asignatura 2. Competencias Administracin del tiempo Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico de liderazgo, con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos. Primero 27 18 45 3 El alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.

3. 4. 5. 6. 7.

Cuatrimestre Horas Prcticas Horas Tericas Horas Totales Horas Totales por Semana Cuatrimestre 8. Objetivo de la Asignatura

Unidades Temticas I. Administracin del tiempo II. Liderazgo Totales

Horas Prcticas Tericas 11 7 16 11 27 18

Totales 18 27 45

Desarrollo.
UNIDAD 1. ADMIMISTRACIN DEL TIEMPO
Objetivo: El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales. Resultado de aprendizaje: Planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y efectividad a travs de un planificador de uso de tiempo.

Tema: Conceptos de Administracin del tiempo.

Saber: Explicar los conceptos de administracin del tiempo, eficiencia y efectividad, urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeacin del tiempo y sus herramientas. En la sociedad actual, se atribuye el 80% de los problemas en las organizaciones al factor humano. Sin embargo, la inversin realizada en el trabajo se destina principalmente al factor material ms que a las personas, lo que ha conllevado a descuidar este aspecto. En Latinoamrica se vive an ms serio este aspecto por los problemas de corrupcin, subdesarrollo y desorganizacin, por lo que se vuelve urgente el apoyo del rea humanista para revertir todas sus consecuencias negativas. Por lo anterior, es importante resaltar la cuestin de la actitud ante el trabajo y la vida en general para reducir las deficiencias generadas de los malos hbitos aprendidos por generaciones. Esta asignatura pretende aportar al alumno herramientas que le sirvan para administrar mejor sus actividades diarias, permitindole realizarlas con calidad as como dar espacio a los momentos de esparcimiento, tan necesarios para su correcto desenvolvimiento como ser humano. Qu es el tiempo? En el trabajo como en cualquier otra rea de nuestra vida se manejan tiempos: tiempo para planear, tiempo para organizar, tiempo para diversin, tiempo para comprar, tiempo para dormir, etc. Pocas personas toman real conciencia de lo que significa planear sus actividades de tal forma que las 24 horas del da les alcance para realizar todas ellas.

El tiempo ha sido objeto de estudios tanto filosficos como cientficos, y las sociedades ms avanzadas sobresalen en investigar su correcta aplicacin, pues saben que de su aprovechamiento se obtendr una mejora en la productividad de sus pueblos, pues redunda en una fuente de riqueza econmica. Las empresas, por lo tanto, deberan de ser las ms interesadas en aprovechar al mximo el potencial de sus empleados para que stos administren correctamente sus actividades y de esta manera evitar pagarles por menos resultados. El tiempo, en s, no existe, porque es una medida abstracta que mide la duracin de los fenmenos, por lo tanto, si damos una definicin general del tiempo, podemos decir que es la dimensin del cambio . En este sentido, el tiempo no se puede administrar, pues es intangible: todos tenemos las mismas horas todos los das, ni ms ni menos minutos, hagamos lo que hagamos; lo que s podemos administrar son las actividades que realizamos dentro de l. La vida biolgica es insustituible e irreversible, el tiempo transcurre igual para un campesino que para un alto ejecutivo; se puede dar mucho bienestar econmico a un hijo, pero si se le niega tiempo se le est negando la vida compartida. El tiempo es la vida misma, por eso es importante saber utilizarlo. Qu es la administracin? la palabra Administracin viene del latn minister que significa criado, cuya condicin era el uso de las manos, o sea un administrador era el que serva con las manos, con el tiempo el trmino deriv en aquello que es funcional en el uso de determinados medios para determinados fines. Qu es a Administracin del tiempo? Con las definiciones anteriores podemos decir que es la administracin de uno mismo, manejando adecuadamente los recursos de todo tipo. El decir que a uno no le alcanza el tiempo, no tiene tiempo, ahorrar tiempo o matar el tiempo no tiene sentido pues, como ya dijimos, el tiempo de un da o un ao transcurren a un ritmo uniforme. Cuando se quiere recuperar tiempo perdido, inevitablemente se abusar de otro recurso alternativo, por ejemplo, si salimos tarde de la casa hacia el trabajo, creeremos

que recuperar tiempo se podr acelerando (forzando) al coche, lo que generar mayor gasto del vehculo y de nuestro cuerpo y mente por el estrs. Cuntos tipos de tiempo hay? Existe el tiempo fsico y el tiempo psicolgico, el primero es el cambio inexorable a nivel de la materia, el cual no se puede detener; el segundo es la forma en como experimentamos la lentitud o rapidez en que transcurre un evento, el cual nos puede parecer efmero o eterno, dependiendo de las circunstancias en las que nos encontremos. Eficiencia, eficacia y efectividad: son sin duda trminos relacionados con el aprovechamiento del tiempo. Eficacia es alcanzar una meta determinada; eficiencia es alcanzar esa meta, con alta calidad y en menor tiempo, y efectividad es el resultado que obtenemos dividido entre el resultado que se esperaba. De esta manera, se puede ser eficaz sin ser eficiente, pero no viceversa. Y la productividad no implica mayor uso de recursos sino su optimacin. Urgente o importante? Todos los das realizamos actividades que categorizamos de acuerdo a su apremio, es as que podemos clasificar su ejecucin en importantes o urgentes. Sin embargo, a veces aquello que consideramos urgente no lo es, y por lo tanto, descuidamos lo realmente importante. Definiremos urgente como toda aquella actividad que no admite retrasos en su ejecucin, por ejemplo, cuando alguien sufre un accidente, es imprescindible llevarlo de inmediato a los servicios mdicos; o bien, cuando hay un conato de incendio en nuestro centro de trabajo, es necesario evacuar el edificio cuanto antes. Importante es todo aquello que contribuir a mejorar nuestra calidad de vida, entendida esta como un estado ptimo en todas las reas de nuestra existencia: biolgica, social y emocional. Es as que tener una rutina diaria de ejercicios de 30 minutos al menos, estar contribuyendo de manera sustancial a mantener nuestra buena salud, reduciendo los riesgos que conlleva la inactividad. Asimismo, el cepillado diario de los dientes, tres veces al da o despus de cada comida, estar prolongando el buen estado de nuestra dentadura.

Como se habr podido notar, las cosas importantes no tienen un resultado visible inmediato (si se quiere bajar el peso ganado por los excesos de 10 aos de mala alimentacin no se lograr en el plazo de un mes), mientras que lo urgente se aprecia drsticamente en un cambio inmediato (la reparacin de una lnea de produccin). A pesar de ello, en una sociedad en donde la exigencia y la competencia marcan nuestras actividades, los seres humanos parecen ms preocupados por atender lo urgente dejando de lado lo importante: Ambos padres trabajan para garantizar una economa holgada para cubrir las necesidades materiales de sus hijos, dejando de lado el tiempo que les dedican; despus de unos aos, surge un distanciamiento, reproches o lo que es peor: la presencia de adicciones o conductas indeseables que no saben por qu ocurri, si yo te di todo y no te faltaba nada. As pues, se debe hacer una reflexin sobre qu actividades en nuestras vidas son realmente importantes, distinguindolas de las urgentes. Se podr ver que aquello que consideramos importante (la familia, la salud, el descanso y la tranquilidad) son en realidad dejados de lado para atender lo urgente (trabajar horas extra para tener un mejor modelo de vehculo, echarse encima mayores responsabilidades para lograr obtener un ascenso o decir a todo que s para evitar conflictos con los dems). Lograr reconocer qu es lo que realmente queremos en la vida, contrastado con lo que la sociedad exige de m no siempre tiene que coincidir. Es prioritario darnos cuenta si lo que estamos haciendo est teniendo los resultados que deseamos, y si es as, a qu costo. Para lo anterior, existen algunas tcnicas que pueden llegar a ser de gran utilidad para aquellos que desean aprender cmo administrar su tiempo, y que se centran en el sencillo mtodo de anotar nuestras actividades diarias y semanales clasificndolas por su urgencia, su importancia o por ser mera rutina. A continuacin se proponen algunos modelos que, desde luego, pueden ser adaptados a las necesidades personales de cada uno.

Registro del tiempo diario Fecha: ____________________________ Objetivos de mi actividad en este da: 1 ________________________________ 2 ________________________________ 3 ________________________________ 4 ________________________________ Hora Accin Prioridad Observaciones
6:00 6:30 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 20:30 21:00 21:30

22:00 22:30 23:00

*Prioridad: 1 = Importante y urgente 2= Importante y no urgente 3 = Urgente y poco importante 4 = Mera rutina 5 = Prdida de tiempo

Un ejemplo de lo que podra ser la categora 1, importante y urgente, es acudir al mdico por una dolencia en particular que est severamente causndonos molestia o dolor. La categora 2, importante y no urgente, es el desayuno y comida diarios; la categora 3, urgente y poco importante, puede ser el pago del recibo de luz que est a punto de vencerse; la categora 4, mera rutina, es el bao diario a determinada hora; y la categora 5, prdida de tiempo, es leer los mensajes de correo electrnico personales o visita a pginas de deportes en Internet en horas de trabajo. Cabe mencionar la necesidad de dejar espacios de holgura entre las actividades registradas, a manera de colchn de prevencin ante el surgimiento de posibles eventualidades no planeadas. Dejar estos vacos permite ajustar los tiempos de respuesta, mismos que se revisarn ms adelante. Una planeacin del tiempo semanal, como la que se muestra a continuacin, nos indica el nmero de horas que le vamos a dedicar a las actividades ms urgentes o importantes de cada da; por lo tanto, no es necesario que todas las celdas estn cubiertas:

Semana del ______________ al ______________ de _______________ Hrs Lunes hrs Martes hrs Mircoles hrs Jueves

hrs

Viernes

Actividades por programar

De esta manera, una actividad planeada para el da lunes puede ser entrevistarse con proveedores, a la cual se le destina un tiempo de 3 horas; despus realizar cobro de facturas, destinndole a ello 2 horas. Para saber si estamos siendo eficaces en el uso de tiempo, se propone el clculo mostrado en la siguiente plantilla: Hr Tiempo Tiempo Actividad calculado real % de Medidas para eficacia prxima vez mejorar la

En donde se anota la hora del da en que dar inicio la actividad, el tiempo calculado para su realizacin y el tiempo real en que fue ejecutada. El porcentaje de eficacia se logra dividiendo el tiempo calculado entre el tiempo real multiplicando el resultado por cien. Si una tarea se plane realizar en 2 horas, pero se utilizaron 3, 2/3=0.66 x 100= 66% de eficacia. Estas herramientas son lo que conforma la agenda. La agenda puede llenarse en la tradicional forma manual o bien con los modernos componentes electrnicos diseados para este fin. Ambos son tiles cuando se logra el fin esperado: optimar al mximo el tiempo del que disponemos diariamente. Enemigos del tiempo: Es indudable que al momento de querer cumplir con nuestros compromisos habituales, se presenten una serie de obstculos que nos impiden realizarlos en el tiempo estimado. Muchos de ellos son de ndole externa a nosotros, pero la mayora reside en nuestro descuido por falta de planeacin o de carcter para hacer las cosas de principio a fin sin distraerse o detenerse dejando las cosas a medias.

Los enemigos del tiempo externos son fciles de detectar: la interrupcin constante por llamadas telefnicas; las juntas de trabajo excesivas, el trfico vehicular, etc. Los enemigos internos tienen que ver con la procrastinacin (dejar todo para despus), la negligencia, la pereza o la distraccin en aspectos ajenos a la tarea por cumplir. Los primeros no podemos controlarlos, pero los segundos s. Y es ah donde entra la ardua labor de la disciplina y la voluntad para querer cambiar, al menos de manera paulatina, nuestros malos hbitos de administracin de actividades. Delegacin del trabajo: Consiste en asignar tareas propias a otros para disminuir las cargas de trabajo y poder realizar con mayor holgura y calidad las actividades ms importantes. Sin duda, saber delegar nos permite aprovechar al mximo el tiempo que disponemos para ejecutar aquellas acciones en donde nuestra intervencin es fundamental; sin embargo, muchas personas se resisten a delegar por diferentes razones: 1. Creer que otras personas son incompetentes para realizar la tarea. 2. Temer que el otro haga mejor el trabajo que uno, poniendo en riesgo nuestro puesto de trabajo. 3. Creerse superior en ese rubro. A pesar de ello, delegar ofrece diferentes ventajas tanto para el que la realiza como para el que se le designa. Delegar, como ya dijimos, ofrece ms tiempo libre para realizar otras actividades, as que cuando incluso se tenga que pagar por ello, valdr la pena si proporciona la posibilidad de descansar a recrearse. Tener trabajo delegado nos permite demostrar que somos capaces de llevar a cabo la accin y habla bien de nuestro desempeo, es til para futuros ascensos, se aprende a dominar nuevas tareas y se relaciona uno con ms personas.

Tema: Herramientas para la administracin del tiempo

Saber: Identificar los enfoques de tiempo de respuesta y tiempo discrecional; explicar los conceptos del Principio 10-90 y las Leyes de Parkinson. Identificar las herramientas de administracin del tiempo y las tcnicas para el control de emociones.

Tiempo discrecional: Abarca todas aquellas actividades que podemos planear su ejecucin de antemano; puede decirse que si lo podemos agendar es controlable. El tiempo discrecional es el que le dedicamos a una visita al dentista, a la cita con un cliente o a los horarios de la escuela o del trabajo. Tiempo de respuesta: Abarca aquellas situaciones o actividades que se salen de control y fueron imposibles de determinar. Un accidente automovilstico, el trfico pesado, la llegada de un cliente no esperado, el retraso de un producto por parte del proveedor, son ejemplos de tiempos que forzosamente retrasarn actividades previamente planeadas. Los tiempos de respuesta exigen una atencin inmediata al incidente, por lo que no se puede postergar su resolucin, es por eso que debemos tener en cuenta este tiempo en nuestras actividades diarias. La razn de identificar el tiempo discrecional y el tiempo de respuesta, radica en la habilidad que debemos adquirir para poder otorgar espacios en la agenda ante la presencia de posibles eventualidades. En los ejemplos de agenda mostrados anteriormente, se pide que no se llenen todas las celdas en su totalidad, precisamente para poder dar un colchn de espacio ante posibles apariciones de tiempos de respuesta. Ciclo de productividad : Para que se d la productividad, se ha propuesto un modelo consistente en cuatro fases por medio de las cuales se puede establecer el nivel de la misma. Estos pasos incluyen: 1. Medicin de la productividad: es un paso previo, se debe tener definido el nivel existente antes de comenzar la ponderacin.

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2. Evaluacin de la productividad: los datos medidos se deben comparar con la productividad que se desea alcanzar. 3. Planeacin de la productividad: Se realizan metas a corto o largo plazo. 4. Mejoramiento de la productividad: Se deben realizar revisiones

peridicas permanentes para detectar qu se debe mejorar en el proceso, as como las modificaciones pertinentes para lograr los niveles productivos deseados. El ciclo de productividad debe ser aplicado a nuestras actividades diarias para incrementar la cantidad de acciones que deseamos realizar en el menor tiempo posible. Hay que medir si el tiempo es suficiente para realizar las cosas que se desean cada da. Evaluar si es lo que se espera o se pueden hacer mejor las cosas. Como lo ms probable es que exista un desajuste entre lo que se hace y lo que se espera, es necesario realizar una planeacin ms consistente de lo que se desea y lo que se puede hacer. Recordar entonces los conceptos de tiempo de respuesta y tiempo discrecional. Es imposible dejar de lado la utilizacin de una agenda o gua, ya sea tradicional o electrnica, para planear los datos. Y por ltimo, despus de haber seguido lo ms cercanamente posible a lo planeado nuestras actividades, luchando por alejar nuestros enemigos del tiempo, debemos mejorar la productividad ajustando la agenda todo lo necesario hasta obtener los resultados deseados. Principio 10-90: Este principio fue formulado por Stephen Covey quien afirma que el 90% de lo que nos pasa da a da puede ser controlado por nosotros: las actividades cotidianas como las comidas, tiempos de aseo personal, el trabajo, la escuela, las relaciones personales, etc. El restante 10% abarca situaciones que estn fuera de nuestro control y no es posible ejercer una influencia para que esto cambie: una inesperada lluvia al salir del trabajo, la pinchadura de una llanta, una inesperada gripe o resfriado, etc. La importancia de este principio radica en el control del factor emocional que debemos tener sobre los efectos producidos por ese 10% en nuestras reacciones temperamentales. El ejemplo clsico de Covey es el caso de un

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hombre de negocios que baja a desayunar mientras su hija est en el comedor. Accidentalmente la nia derrama caf sobre la camisa del su padre (10% no controlable), el cual reacciona de manera irascible, gritando y regaando a su hija; se crea una situacin de conflicto con la esposa al darse cuenta del evento, Esto ocasiona que la nia pierda el autobs escolar, el padre tenga que cambiarse la camisa, que llegue tarde al trabajo, etc. lo que crea una cadena de eventos no deseados y de continua molestia. Al final del da, el padre llega de mal humor a su casa, la esposa est resentida con l y se vive un momento de gran tensin. Lo anterior hubiera podido evitarse si el padre, en lugar de haber reido con la hija y la esposa hubiera hecho un breve comentario: ten ms cuidado la prxima vez y rpidamente se hubiera cambiado sin perder valioso tiempo generando un conflicto evitable. En resumen, Covey plantea evitar molestarnos en exceso ante una situacin que nos genere molestia (equivalente a los tiempos de respuesta), debemos tomar la emocin generada en el momento como una alarma que nos permita evitar consecuencias peores. Nada se gana enojndose en exceso manteniendo dicho enojo todo el da, pues ello nos llevar a fracasar en el xito de las ms pequeas tareas que ya se tienen planeadas. Tomarlo con filosofa y darle buena cara al asunto nos permitir utilizar ms inteligentemente el tiempo y sobre todo, nos evitar un intil deterioro emocional. As que la prxima vez que haya trfico lento, no deberamos entrar en angustia, ansiedad o enojo, pues la emocin generada nada va a mejorar el trnsito de vehculos. Or msica, tener pensamientos agradables o pensar eso es mejor a que yo fuera la vctima de un accidente puede mejorar nuestra actitud ante ese 10% de eventos no controlables. Leyes de Parkinson: Estos principios fueron propuestos por Cyril Parkinson, quien era un empleado del gobierno britnico. l descubri estas afirmaciones despus de aos de trabajar como burcrata: 1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo que se dispone para su realizacin. Esto significa que si para la realizacin de una actividad nos dan un mes, la realizaremos en un mes (agotando hasta el ltimo da), si

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para esa misma actividad nos dan dos meses, igualmente emplearemos ese tiempo agotando hasta el ltimo da. Tenderemos a procrastinar o a llenar con nimiedades los huecos de tiempo que aparezcan en la realizacin de la tarea. 2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos. Es muy fcil de entender este principio: entre ms ganamos, ms gastamos, llegando un momento en que hace falta ms dinero, si logramos un aumento de ingresos, los gastos sern ahora mayores, por lo que siempre hay razones para agotar o necesitar ms dinero del que se gana. 3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia. Le otorgamos ms tiempo a las actividades urgentes que las importantes, como ya se explic el tema de la agenda. TCNICAS PARA EL CONTROL DE LAS EMOCIONES Desensibilizacin sistemtica: Esta herramienta originalmente fue creada para la disminucin de estados de ansiedad altos. Aunque su finalidad es teraputica, su conocimiento permite su aplicacin en la vida cotidiana para reducir niveles de tensin provocados por eventos que nos resultan indeseables y molestos, como el enfrentar a un jefe intolerante y abusivo, una figura familiar que nos desagrada o ante la presentacin de un examen que nos produce angustia. Bsicamente consiste en una serie de ejercicios musculares y de respiracin asociados con la visualizacin del momento ansiognico en sus fases previas, desde que inicia la sensacin de incomodidad hasta que la angustia se vuelve intolerable. La persona tiene que aprender previamente una tcnica de relajacin consistente en tener una posicin cmoda, ya sea sentado o acostado, luego, se le pedir que tense los msculos en un orden determinado, puede ser comenzando por las extremidades inferiores, el tronco, las extremidades superiores, el cuello y por ltimo, la cabeza. Se le pide tener un control de su respiracin: se tensa mientras se inhala, se destensa el cuerpo en el orden inverso mientras exhala con suavidad. Este ejercicio se repite hasta

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que se logra su total dominio. Posteriormente se le pide que haga una lista de eventos previos al suceso que genera ansiedad, comenzando del ms al menos intenso; por ejemplo, si la ansiedad que se quiere combatir es cuando se presenta un examen, la escala puede ser: 1 cuando el profesor ha entregado la hoja del examen. 2 cuando se entra al saln de clases el da de la evaluacin. 3 camino a la universidad. 4 la noche antes del examen. 5 la semana previa que el maestro seal el da del examen. La persona debe tener los ojos cerrados y la mayor comodidad postural, mientras se le pide fijar su atencin en el momento en que aparece la ansiedad (5), que visualice el contexto, el sonido, las personas a su alrededor, etc. Mientras esto sucede, se le pide que realice el ejercicio de relajacin. La intencin es desconectar la sensacin de ansiedad del evento visualizado a travs de la relajacin. Esta instruccin se repetir con los pasos 4 al 1 hasta que se logre eliminar la sensacin angustiante cada vez que se recuerde el evento. Esta tcnica requiere paciencia y dedicacin, quienes la aplican sealan que la sensacin de ansiedad puede desaparecer en un plazo de un mes si su prctica es constante y guiada (por alguien que sepa la tcnica dando las instrucciones de respiracin, tensin y relajacin muscular, as como de la asociacin de imgenes). Sensibilizacin encubierta: Esta tcnica se usa en el tratamiento de adicciones o de conductas nocivas que afectan a las personas como el incontrolable deseo de apostar en el juego o morderse las uas. Para el presente caso puede ayudar a evitar aquellas conductas que salen al paso (y que nos resultan ms agradables) para evadirnos en el cumplimiento de nuestras tareas. Al igual que en la desensibilizacin sistemtica, consiste en un ejercicio de relajacin corporal y de visualizacin y asociacin de ideas, pero en esta ocasin se anclar con eventos repulsivos para evitar su ejecucin.

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Primeramente se pide a la persona que se relaje (se pueden usar los pasos empleados en la desensibilizacin sistemtica), despus se le pide identificar el mal hbito a quitar: circunstancias, lugar, personas que lo rodean, etc. Luego se le pedir que haga una lsita de los pasos previos que se suceden antes de la accin nociva placentera. Por ejemplo, si se fuma, los pasos previos son: 1. Estoy en clase y pienso de pronto en fumar, lo que me genera el deseo de hacerlo. 2 Verifico en mi bolsillo la existencia de un cigarro. 3 El profesor indica que la clase termin y podemos salir del saln. 4 Me dirijo rpidamente al exterior del edificio. 5 Saco con impaciencia el cigarrillo y lo enciendo. 6 Doy la primera aspiracin de tabaco. Una vez elaborada esta lista, se le pedir que imagine una escena que le cause una alta repulsin o miedo extremo, como alacranes subiendo por su cuerpo desnudo e inmovilizado, o en la extraccin de un diente sin anestesia, o en una autopsia, etc. Esta escena debe ocasionar una repulsin real, tal que al imaginarse ocasione temblores, taquicardia o cualquier otro signo visible de repulsin. As pues, tras la relajacin se pedir que imagine las escenas del 1 al 6, pero al llegar a este ltimo se le pedir que recuerde la escena repulsiva, de tal manera que al evitar la escena 6 se evita la sensacin de aversin creada por la fantasa nociva. Quedara algo similar a la siguiente narracin: Estoy en clase y aparece en mi mente el deseo de fumar, me llevo la mano al bolsillo y verifico que tengo una cajetilla de cigarros medio llena, lo que me genera an ms la expectativa por fumar, espero impaciente hasta que el maestro nos permite salir del saln, lo que incrementa mi deseo por el cigarro, salgo corriendo del edificio y cuando me dispongo a encender el cigarro comienzo a sentir las patitas de cientos de alacranes subiendo por mi cuerpo, no me puedo mover y los animales amenazan con aguijonearme producindome terribles dolores, siento cmo se introducen en mis odos y

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en la nariz, es incontrolable el miedo. Arrojo el cigarro y de inmediato la sensacin de alacranes desaparece. Esta tcnica requiere mucha prctica y constancia. En prcticas teraputicas se debe acompaar a la persona hasta la etapa final en donde se enfrente realmente a la conducta indeseada. ACTIVIDADES UNIDAD I Saber hacer: Planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y efectividad a travs de un planificador del tiempo. Prctica 1 Diligencias El siguiente plano indica la ubicacin de los lugares en los cuales tendr que hacer las diligencias segn las instrucciones anexas:
correo
zapatera

caf
lecher a estacin
oficina

taller
casa panader a librer a

sastre

Debe salir a las 9:15 hrs, hacer las diligencias y estar de regreso a las 13:00. Para recorrer el camino de la casa a la estacin, se tarda 30 minutos. La oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00, los comercios y el correo cierran a las 12:00 y la panadera abre despus de las 11:00. El recorrido debe hacerse a pie. a) Llevar unos zapatos al zapatero. b) Recoger una mquina de escribir del taller. c) Llevar un traje al sastre. d) Mandar un paquete de 10 kg por correo. e) Pagar los impuestos en la oficina. f) Comprar pan. 16

g) Comprar medio kg de caf. h) Esperar a unos amigos que llegan en el tren a las 12:00. i) Comprar un libro. j) Comprar un cuarto de mantequilla en la lechera. Prctica 2 Pizza del tiempo 1) Presentarse en ronda y expresar los motivos de inters en el manejo del tiempo (30 min). 2) Dialogar sobre el papel de la impuntualidad (propia y ajena) en la experiencia propia (20 minutos). 3) Responder el cuestionario de sondeo cmo manejo mi tiempo? 4) Elaborar una pizza ilustrativa de cmo se maneja el tiempo, trazar sectores para diferentes actividades, asignndoles superficies proporcionales al tiempo que les dedica. Prender con un alfiler la pizza en la blusa o en la solapa. Caminar lentamente en silencio por el saln, mirando las pizzas de los compaeros, luego hacer comentarios en pareja (20 minutos). 5) Comentar es frecuente que se pague lo justo por tiempo eficaz trabajado?
deportes estudio sueo visitas deportes lecturas espectculos comidas trabajo

Prctica 3 Cmo manejo mi tiempo? A continuacin hay diez afirmaciones sobre el manejo del tiempo. Sealar la que corresponda a cada punto segn los siguientes valores: 1. Casi nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Casi siempre ) )

a) Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo (

b) Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito (

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c) Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y trato de manejarlos en ese orden ( )

d) Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar y no lo dedico a cosas utpicas, improductivas o ambas ( )

e) Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar la crisis y lo inesperado ( ) )

f) Delego satisfactoriamente una buena parte de mis actividades (

g) Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato y decidiendo sobre ella ( ) )

h) Tengo una estrategia diseada para evitar interrupciones (

i) Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes ( ) )

j) En forma habitual practico la relajacin para reducir las tensiones ( Sumar los puntos obtenidos: Si la suma es: 10 a 25 25 a 30 31 a 35 36 a 40 La calificacin ser: Mal, debes preocuparte Bien, pero puedes mejorar Muy bien Excelente

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UNIDAD II LIDERAZGO
Objetivo: El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar fortalezas y reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional. Resultado de aprendizaje: Elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima.

Tema: Autoestima
Saber: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia personal y su implicacin en el liderazgo.

Autoestima: En Psicologa, la autoestima es la percepcin emocional que las personas tienen de s mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno mismo. La percepcin emocional puede fcilmente llegar a sobrepasar en sus causas a la racionalizacin y la lgica del individuo. Por ello, tener una buena autoestima implica ser conscientes de nuestras virtudes y nuestros defectos (autoconcepto) as como de lo que los dems dicen pensar de nosotros (heteroconcepto) aceptando todo ello en su justa medida, sin amplificarlo ni reducirlo, sabiendo y afirmando que en cualquier caso siempre somos valiosos y dignos. Implica, por lo tanto, respetarnos a nosotros mismos y tambin ayudar a los dems a hacerlo. La autoestima es el requisito indispensable para unas relaciones interpersonales sanas. Est relacionada con otras variables psicolgicas como lo son el locus de control y la expectativa de autoeficacia, de forma que un locus de control interno implica, generalmente, una alta autoestima y viceversa; as como una alta expectativa de autoeficacia para ciertos comportamientos y situaciones suele estar asociada tambin a una alta autoestima, y viceversa. La autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro ser de nuestra manera de ser, de quines somos, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se

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aprende, cambia y la podemos mejorar. Es a partir de los 5 o 6 aos cuando empezamos a formarnos un concepto de cmo nos ven nuestros mayores (padres, maestros), compaeros, amigos, etc. y las experiencias que vamos adquiriendo. Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de muchos fracasos y xitos, ya que cuando es adecuada, vinculada a un concepto positivo de uno mismo, potenciar la capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad personal, mientras que una autoestima baja enfocar a la persona hacia la derrota y el fracaso. Baja autoestima Todos tenemos en el interior sentimientos no resueltos, aunque no siempre seamos conscientes de estos; los sentimientos ocultos de dolor suelen convertirse en enojo, y con el tiempo volvemos el enojo contra nosotros mismos, dando as lugar a la depresin. Estos sentimientos pueden asumir muchas formas: odiarnos a nosotros mismos, ataques de ansiedad, repentinos cambios de humor, culpas, reacciones exageradas,

hipersensibilidad, encontrar el lado negativo en situaciones positivas o sentirse impotentes y autodestructivos. Cuando una persona no logra ser autntica, se le originan los mayores sufrimientos, tales como enfermedades psicolgicas, la depresin, las neurosis y ciertos rasgos que pueden no llegar a ser patolgicos pero crean una serie de insatisfacciones y situaciones de dolor, como por ejemplo timidez, vergenza, temores o trastornos psicosomticos. La autoestima es importante porque es nuestra manera de percibirnos y valorarnos as como tambin moldea nuestras vidas. Una persona que no tiene confianza en s misma, ni en sus propias posibilidades, puede que sea por experiencias que as se lo han hecho sentir o por mensajes de confirmacin o desconfirmacin que son transmitidos por personas importantes en la vida de sta, que la alientan o la denigran. Otra de las causas por las cuales las personas llegan a desvalorizarse es por la comparacin con los dems, destacando de stos las virtudes en las que

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son superiores, por ejemplo, sienten que no llegan a los rendimientos que otros alcanzan, creen que su existencia no tiene una finalidad, un sentido y se sienten incapaces de otorgrselo; sus seres significativos los descalifican y la existencia se reduce a la de un ser casi sin ser. No llegan a comprender que todas las personas son diferentes, nicas e irrepetibles, por lo que se consideran menos que los dems. La persona va creciendo y formando su personalidad dentro del ambiente familiar, que es el principal factor que influye en la formacin de la misma, ya que le incorpora a sta los valores, reglas y costumbres que a veces suelen ser contraproducentes. Algunos de los aspectos ya mencionados son incorporados a la familia, por medio del modelo que la sociedad nos presenta, y ste es asimilado por todos los grupos sociales. Pero la personalidad de cada uno no slo se forma a travs de la familia, sino tambin con lo que sta cree que los dems piensan de ella y con lo que piensa de s misma, al salir de este ambiente y relacionarse con personas de otro grupo diferente. La familia La autoestima adems, es aprender a querernos y respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto depende tambin del ambiente familiar en el que estemos y los estmulos que nos brinde. En la violencia familiar, las vctimas y los victimarios poseen autoestima muy baja, ya que por un lado la vctima es alguien a la que maltratan, sin que sta pueda poner lmites y no se da cuenta de que est siendo abusada. Por otro lado, los victimarios compensan lo inferior que se sienten maltratando y abusando, en este caso, de un familiar. Muchas de las heridas emocionales que tiene una persona, producidas en su niez, puede causarle trastornos psicolgicos, emocionales y fsicos (cncer, lceras, hipertensin, trastornos cardiacos y alimentarios, problemas en la piel, depresiones, etc), produciendo dificultades en la vida de las mismas (conflictos serios en el trabajo, disminucin de la energa y de la capacidad creativa, relaciones matrimoniales desastrosas, no poder hacer o conservar amigos, poco entendimiento con los hijos).

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Existen padres, madres, docentes o cuidadores que humillan, desprecian, no prestan atencin, se burlan o se ren del nio cuando pide ayuda, siente dolor, tiene un pequeo accidente, necesita que lo defiendan, expresa miedo, piden compaa, se aferra buscando proteccin, tiene vergenza, etc. Estas actitudes se completan con otras totalmente opuestas: demostrndole al nio que es querido y bonito, crendole gran confusin; pero estas muestras de cario son aparentes, adjudicndole un rtulo a su identidad, que trae como consecuencia un peso negativo en formacin y en desarrollo de sus capacidades. En el momento en que la persona afectada es adulta, transmitir la humillacin o el maltrato apersonas ms pequeas o vulnerables. Es una cadena hereditaria de abuso y poder, ya que el desprecio y la vergenza vivida en la infancia son la fuente de los problemas que afectan en la vida adulta y los causantes de la baja autoestima. La principal imagen y ms generalizada forma de violencia es el maltrato emocional. Hay muchas maneras para asustar a un nio y hacerlo sentir culpable e intimidado sin recurrir a la violencia fsica. El nio se atormenta con pensamientos y sentimientos que no puede comunicar ni compartir con nadie y aprende a soportar el dolor y el silencio. Cuando los padres quieren que sus hijos reaccionen como ellos desean, suelen comportarse de maneras particulares. Estas maneras pueden ser: Mrtires: controlan al nio hacindolo responsable de su sufrimiento y culpable por todo lo que pueda querer o hacer que no caiga bien a estos mrtires, a quienes nada les viene bien, y recurre a las quejas, los reproches, las lgrimas, las amenazas de que les va a dar un ataque, etc con frases como estas: Ves cmo me sacrifico por ti y no te importa, dej todo para criarte y me lo pagas haciendo esto, en qu nos equivocamos que nos haces estas cosas?. Los dictadores: controlan al nio atemorizndolo cuando hace algo no autorizado, son estrictos y amenazantes para que obedezcan y todo los enfurece, condenando de manera inapelable al nio, con burlas, gritos, despliegue de poder y dominacin, con frases como: cmo puedes ser tan

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estpido, cmo no te das cuenta de las cosas!, te avis y ahora vers lo que te pasa por no obedecer, yo no tengo por qu darte explicaciones, lo haces porque te lo ordeno y punto. A veces estos roles (mrtir y dictador) se combinan, se alternan y agregan ms confusin a los nios porque tambin van acompaados con demandas o manifestaciones de cario. Y si un hijo llega a quejarse, a llorar o a reclamar por el trato que recibe puede volver a ser juzgado, culpado o descalificado. Segn se hayan comunicado nuestros padres con nosotros, muy

probablemente as van a ser los ingredientes que se incorporen a nuestra personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y

relacionarnos con los dems. Esas voces quedan resonando dentro de nosotros toda la vida. Por eso hay que aprender a reconocerlas y anular su poder para que no nos sigan haciendo sufrir, para liberarnos de esos mandatos distorsionados y para no volver a repetrselos a nuestros hijos. Ninguna forma de maltrato es educativa y ningn mensaje o comunicacin que culpabiliza, critica, acusa, insulta o reprocha es un buen estmulo para nadie. Y menos en la infancia, cuando no hay posibilidades de defenderse, protegerse o entender que es la impotencia y el desconocimiento de otras formas de trato lo que lleva a los padres y madres a asumir ese papel de mrtir o de dictador. Lo primero que debemos entender es que no podemos hacernos cargo toda la vida de los problemas que amargaron o hicieron de nuestros padres personas mrtires o dictadoras. Basta con empezar a investigar de qu manera nos afectaron esas actitudes para comenzar a liberarnos de sus efectos y no repetir nada de eso en las personas que estn a nuestro cuidado o formacin. Cmo sanar la autoestima herida en la infancia Para comenzar a ejercitarse en desaprender lo negativo que nos inculcaron y sanar al nio que qued escondido y herido en nuestro interior, podemos ir reemplazando las viejas ideas que construimos por otras, repetir las

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siguientes afirmaciones es una manera de adquirir seguridad y tener presentes nuestros derechos: Realizo mis elecciones y acciones con responsabilidad y sin temor. Slo yo decido el modo como utilizo mi tiempo, pongo lmites a quienes no respetan eso, hago acuerdos para combinar mi tiempo con el de otros sin someterme. Me aplico a mi trabajo con responsabilidad, pero si algo no va bien, no es porque yo sea un fracaso, sino porque todava tengo que aprender ms. Me hago responsable del modo como trato a los dems y evito repetir lo que a m me hizo sufrir. Tengo confianza en poder resolver lo mejor posible cualquier situacin. Aprendo a comunicar mis sentimientos y respeto a los otros. Cambio mis opiniones sin temor si me doy cuenta de que no eran correctas. Soy una persona valiosa, capaz, creativa y estoy abierta para cambiar los aspectos de mi vida. Si una persona tiende a valorarse de esta manera se transforma la gua de su propia vida y est protegida de sentir culpas irracionales, de creerse incapaz, mala o intil, de tener que complacer para ser aceptada. La comunicacin en la violencia familiar La comunicacin y el intercambio de mensajes son permanentes entre los seres humanos. Esta no es slo lo que hablamos, sino todo lo que hacemos o no hacemos: silencios, posturas, gestos, actitudes, expresiones, tonos de la voz que cambian el sentido de lo que se dice y miradas significativas. Por eso una persona puede manejar la comunicacin como un elemento de poder sobre otros, que le permite controlar la relacin e influir sobre las personas para obtener las respuestas que desea. El ejercicio de la violencia en todas sus formas es una manera de comunicar algo que se quiere lograr, por lo general, el dominio de la situacin y el control sobre los dems es una manera de comunicar lo que le sucede a la persona

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que ejerce la violencia. Estas se sienten impotentes, no conocen otra forma de obtener atencin y protagonismo, por lo que repiten lo que le hicieron a ellos de chicos. Tambin son incapaces de manifestar sus sentimientos, sus emociones, carecen de habilidad para conversar y lograr acuerdos, en conclusin, tienen un grave problema de comunicacin y necesitan imponerse para sentirse poderosos y compensar su baja autoestima. La sociedad La sociedad cumple una funcin importante para la persona, ya que a partir de la cultura de esta, la familia adopta diferentes pautas o forma de vida que son transmitidos a sus miembros y determinan o ayudan a formar la personalidad de cada uno, teniendo a sta como control social. Las personas que tienen poca confianza de su capacidad dentro de la sociedad tienden a buscar roles sometidos y evitan las situaciones que requieren asumir responsabilidades. En nuestra sociedad, el nivel de autoestima de una persona est en cierta medida ligado a lo que hacer para ganarse la vida; por ejemplo, un hombre puede alcanzar una posicin social elevada y tener, no obstante, una baja autoestima. Puede tener conciencia de la importancia que tiene, pero aun as considerarse a s mismo un ser humano despreciable, indigno de respeto y del afecto de los dems, puede experimentar sentimientos crnicos de inferioridad porque no es bien parecido, puede sentir que es fsicamente dbil o un cobarde, o puede considerarse condenado a causa de su identidad tnica. Los criterios mediante los cuales las personas se evalan a s mismas son culturales. Algunos de estos criterios son: si eres gordo, flaco, lindo, feo, blanco, negro, rubio o si tienes la capacidad para luchar, honestidad, capacidad para soportar el dolor, la astucia para ganar dinero, los modales, la capacidad para manipular a las dems personas, etc. Toda persona se ve a s misma desde el punto de vista de los grupos en que participa y todo aquello que piensen de uno influir positiva o negativamente en la personalidad o forma de pensar. La escuela

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Es fundamental que padres y

maestros sean capaces de transmitir valores

claros. Es muy importante que los pequeos entiendan el significado de esos valores. Los maestros deben conocer el ambiente y aceptarlo si quieren ayudar a los nios a que ven a estos dentro del mismo. En todos los ambientes, el nio tiene las mismas necesidades bsicas de amor y seguridad, el derecho de ser una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar. Los educadores deben estar conscientes de los distintos ritmos de desarrollo de cada nio, para que l mismo se sienta cmodo con el propio y capacidad de desarrollo. Tambin podemos decir que los maestros pueden favorecer u obstaculizar el proceso por el cual uno puede encontrarse a s mismo. Su comprensin o la ausencia de la misma, puede favorecer o no a la personalidad que est en vas de manifestarse. Es por esto que el educador tiene mucha responsabilidad en este tema tan importante o en esta cuestin del tiempo necesario para que uno se encuentre a s mismo. Tambin es necesario saber que la mente de cada nio est llena de imgenes. Estas imgenes son de tres dimensiones, en primer lugar se relaciona con la imagen que tiene de s mismo; puede imaginarse como una persona que puede llegar a triunfar, o bien, puede tener la impresin de ser una persona de poco valor, con escasa capacidad y pocas posibilidades de lograr xitos en algn rea de su actividad. El segundo grupo de imgenes se vincula con la opinin que el nio tiene de s mismo en relacin con otras personas. Puede considerar que sus valores, sus actitudes, su hogar, sus padres, el color de su piel o su religin son la causa de que se le mire con temor, desconfianza o disgusto, o que se le trate con inters, La imagen que cada nio tiene de s mismo se forma a travs del reflejo de las opiniones de los dems. El tercer juego se vincula con la imagen de s mismo, tal como deseara que fuera. Si la distancia entre estas dos imgenes, como se ve realmente y la imagen idealizada, no es grande, de modo que a medida que crece y madura pueda alcanzar la asimilacin de estas dos imgenes, se puede decir que se acepta a s mismo como persona.

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Por lo anterior, es muy importante que la escuela permita al nio descubrir y aprender a ser las personas que siempre quisieron ser, respetndole su tiempo, sus conflictos y sus confusiones. Actitudes o posturas habituales que indican baja autoestima: Autocrtica dura y excesiva que la mantiene en un estado de insatisfaccin consigo misma. Indecisin crnica, no por falta de informacin, sino por miedo exagerado a equivocarse. Hipersensibilidad a la crtica, por la que se siente exageradamente atacado o herido; echa la culpa de los fracasos a los dems de la situacin; cultiva resentimientos tercos contra sus crticos. Deseo innecesario por complacer, por el que no se atreve a decir no, por miedo a desagradar y a perder la buena opinin del peticionario. Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadota de hacer perfectamente todo lo que intenta, que conduce a un desmoronamiento interior cuando las cosas no salen con la perfeccin exigida. Culpabilidad neurtica por la que se acusa y condena por conductas que no siempre son objetivamente malas, exagera la magnitud de sus errores y los lamenta indefinidamente sin llegar nunca a perdonarse por completo. Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel, siempre a punto de estallar an por cosas de poca importancia, propia del sper crtico a quien todo le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, nada le satisface. Tendencias defensivas, un negativo generalizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y sobre todo a s mismo) y una inapetencia generalizada del gozo de vivir y de la vida misma. Buena autoestima: No se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de una buena autoestima. El narcisismo es el amor excesivo hacia uno mismo, por eso se dice que se es una persona narcisista cuando se est enamorado de s mismo, es decir, lo que piensa, lo que hace, de cmo es, de cmo se viste, etc. pero no del propio ser, sino de la imagen del yo.

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En relacin con el narcisismo, hay que tener en cuenta dos elementos: uno la imagen, que es como se ve exteriormente la persona y la otra, es el amor, que es amor excesivo de la persona hacia s mismo. La representacin del narcisismo en el nio son simplemente las palabras e imgenes que les transmitieron sus padres, por eso se dice que los padres tienden a atribuirle al nio todas las afecciones y se niegan o se olvidan todos sus supuestos defectos. Alguien con buena autoestima no necesita competir, no se compara, no envidia, no se justifica por todo lo que hace, no acta como si pidiera perdn por

existir, no cree que est molestando o haciendo perder el tiempo a otros, se da cuenta de que los dems tienen sus propios problemas en lugar de echarse la culpa por ocasionar molestias. Caractersticas de una persona con autoestima positiva: Cree firmemente en ciertos valores y principios, est dispuesto a defenderlos aun cuando encuentre fuertes oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada. Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio juicio y sin sentirse culpable cuando a otros les parece mal lo que haya hecho. No emplea demasiado tiempo preocupndose por lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo que pueda ocurrir en el futuro. Tiene confianza en la capacidad de resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente. Se considera igual que los dems como persona, reconociendo los talentos especficos de cada uno, su prestigio profesional o posicin econmica. Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con quienes se asocia. No se deja manipular por los dems, aunque est dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente.

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Reconoce y acepta en s misma una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas como negativas y est dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena.

Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con amigos, etc.

Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia, generalmente aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o a divertirse a costa de los dems.

Conclusin La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de quines somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad, adems es aprender a querernos y respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto depende tambin del ambiente familiar, social y educativo en el que estemos y los estmulos que este nos brinda. La influencia que tiene la familia en la autoestima del nio es muy importante, ya que sta es la que transmite o le ensea los primeros y ms importantes valores que llevarn al nio a formar su personalidad y su nivel de autoestima. Muchas veces los padres actan de diferentes maneras, que pueden ser perjudiciales para el nio dejndole marcas difciles y un continuo dolor oculto que influir en el desarrollo de su vida; a estos padres se les llama mrtires o dictadores; pero tambin estn lo que le valoran y reconocen sus logros y sus esfuerzos y contribuyen a afianzar su personalidad. Otro factor importante que influye en la familia es la comunicacin, ya que estn estrechamente relacionadas. Segn se hayan comunicado nuestros padres con nosotros, esos van a ser los factores que influyan en nuestra personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y de relacionarnos con los dems. Por eso hay que aprender a reconocerlas y a anular su poder para que no nos sigan haciendo sufrir, y para no transmitrselas a nuestros hijos.

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Hay una estrecha relacin entre la sociedad, la familia y la persona, ya que la sociedad es la que presenta a la persona un modelo social con costumbres y con una cultura que a travs de la familia son transmitidos al individuo. Pero cuando los integrantes de la misma tienen asuntos indefinidos en el interior por un pasado doloroso en la infancia, le transmitir el mismo dolor y las mismas confusiones a su hijo, causndole problemas de comunicacin en el ambiente social. Para poder ayudar a una persona que tiene baja autoestima, se le tiene que concienciar del problema que tiene, y luego se le podr ayudar llevndolo a un especialista y apoyndolo durante el tratamiento o el proceso.

Tema: Motivacin e inteligencia emocional

Objetivos: Describir el concepto y caractersticas de la Inteligencia Emocional (IE) y motivacin, as como su influencia en el mbito laboral. Explicar el proceso del manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo. MOTIVACIN Estado interno que conduce a esforzarse por alcanzar un objetivo. Actividad realizada por una persona para lograr que otra haga algo. Es un inters propio: Qu gano yo con eso?

Surge de una NECESIDAD de: xito Poder Pertenencia Autonoma Ser tenido en gran estima Seguridad y proteccin Justicia

Se alcanza con REFORZAMIENTO (Ley del efecto): Positivo: Recompensas por metas logradas. Negativo: recompensas por abandono de conductas no deseadas (no confundir con castigo). REGLAS: 30

1. Expresar claramente qu conductas generarn recompensa. 2. Elegir una recompensa adecuada. 3. Dar retroalimentacin. 4. Conceder recompensas con frecuencia variable. 5. Recompensa inmediata a la conducta esperada. 6. La recompensa corresponde al comportamiento. 7. La recompensa es observable para los dems empleados. 8. Cambiar la recompensa cada cierto tiempo. Aplauso Jirafa Pozo de la seguridad (raspaditos)

Reconocimientos para motivar a los dems: Recompensa verbal, escrita o material. Objetos. Trofeos. Trato amable y considerado (permanentemente preferido-) Personas tcnicas (u hombres): Descripcin basada en los hechos. Mujeres: Elogio.

Inteligencia emocional: Es la capacidad de reconocer sentimientos propios y ajenos, y el conocimiento para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, quien estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones. Parti de los estudios de Gardner sobre inteligencias mltiples. En ellos se reconoce la existencia de diferentes tipos de inteligencia: lgico matemtica, lingstica, kinestsica, espacial, naturalista, musical y emocional, la cual acta como inteligencia interpersonal e intrapersonal. Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia

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interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems. Enseguida se muestra una tabla general sobre lo que es la inteligencia emocional: INTELIGENCIA EMOCIONAL Inteligencia Competencia emocional personal Autoconocimiento Conciencia emocional autovaloracin Confianza en s mismo Autocontrol Confiabilidad Integridad Adaptabilidad Innovacin Logro Compromiso Iniciativa Optimismo Comprensin de los dems orientacin al servicio Aprovechamiento de la diversidad Conciencia poltica Influencia Comunicacin Resolucin de conflictos Liderazgo Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo Catalizacin del cambio

Autorregulacin

Motivacin

Competencia social

Empata

Habilidades sociales

La inteligencia emocional consiste en: 1. Conocerse 2. Controlar nuestros impulsos 3. Motivarse a s mismo 4. Comprender a los dems 5. Trabajar en equipo

En el trabajo puede servir para: 1. Seleccin

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2. Promocin 3. Valoracin 4. Retribucin 5. Formacin 6. Desarrollo TCNICAS DE MOTIVACIN Job enrichment (enriquecimiento del trabajo): Consiste en el diseo de un empleo motivador a partir de la expansin vertical del mismo, agregando responsabilidades de planeacin y evaluacin. El enriquecimiento del empleo aumenta la profundidad del empleo, entendido como el grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. En este sentido, a los empleados se les confiere poder para asumir algunas de las tareas que por lo comn realizan los gerentes. De esta manera, con un empleo enriquecido al trabajador se le permite realizar una actividad completa con mayor libertad, independencia y responsabilidad. Estas tareas tambin deben proporcionar retroalimentacin, de tal manera que los involucrados puedan evaluar y corregir su propio desempeo. Un ejemplo de trabajo enriquecido es en el que un ayudante de mecnico, aparte de hacer sus labores de auxiliar, tambin puede programar citas a clientes y darles seguimiento. Calidad de vida laboral: Es el equilibrio positivo entre los satisfactores que genera el trabajo, como el salario, las relaciones interpersonales, los materiales y medio fsico con el que se cuenta, la responsabilidad y el reto de las actividades, la relacin con la autoridad, entre otros. Teora de las tres necesidades: Fue elaborada por David McClelland, el cual afirma que las personas tienen 3 necesidades adquiridas por medio de las cuales rigen su conducta laboral; estas necesidades son: Necesidad de logro: es el deseo de hacer algo mejor, de resolver problemas o de dominar adecuadamente tareas complejas. Necesidad de poder: es el deseo de controlar a otras personas, de influir en su comportamiento o de ser responsable de ellas. Necesidad de filiacin o pertenencia: es el deseo de establecer y mantener buenas relaciones con otras personas.

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Las personas que tienen necesidad de logro, luchan por tener logros personales, ms que smbolos o recompensas de xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente. Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que puedan recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su desempeo para saber si estn mejorando y en los que puedan establecer retos relativamente desafiantes, lo cual los motiva, pues no aceptan el xito por casualidad y son altamente responsables. Las personas con necesidad de poder desean dejar una huella o impresin en los dems; suele ser caracterstica de quienes buscan altos puestos o gerencias en el trabajo; es necesario que adems de querer el xito personal, tengan la capacidad de hacer que otros logren sus propias metas. La necesidad de pertenencia se expresa en las personas que las motiva el contacto personal con sus compaeros de trabajo; la amistad, la camaradera y las reuniones para comer dentro del centro laboral es lo que los motiva a pertenecer a su organizacin y a hacer las cosas bien.

Tema: Liderazgo transformacional

Objetivos: Identificar los estilos de liderazgo; la diferencia entre jefe y lder; describir las ventajas de un lder transformador; identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial y explicar el concepto de empowerment.

Estilos de liderazgo: Liderazgo es el proceso de inspirar a los dems para trabajar arduamente para lograr tareas importantes. Es esencial en la administracin de las organizaciones. Existen diferentes enfoques tericos que clasifican los estilos de liderazgo, ya sea a partir de sus conductas, de sus caractersticas, de su carisma o de las contingencias que le rodean.

Lder autocrtico: Tiene gran inters por la produccin y la eficiencia, pero poco inters por los empleados. Toma decisiones unilaterales y no le preocupa

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el factor humano de la organizacin, sino los procesos y resultados que generan las ganancias.

Lder democrtico: Muestra un gran inters por la produccin as como por el nimo y satisfaccin de los empleados, provoca una mejor actuacin de sus miembros, reduce el ausentismo y en general contribuye a la satisfaccin de los trabajadores.

Lder transaccional: Es el lder que dirige los esfuerzos de los dems mediante tareas, recompensas y estructuras para ayudar a sus seguidores a satisfacer sus necesidades mientras trabajan para alcanzar los objetivos organizacionales.

Lder laissez faire: Es aquel que administra pobremente (deja hacer a los dems), con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Este lder no asume su rol como tal.

Lder situacional: Es aquel que adapta su estilo de liderazgo en funcin del deseo cambiante de sus empleados en cuanto a realizacin, experiencia, capacidad y disposicin para aceptar responsabilidad. En este sentido, un lder situacional cambia su estilo dependiendo del grado de madurez en el trabajo que tengan los trabajadores: cuando inician, debe dirigir; cuando ya aprendieron las tareas debe aumentar la confianza y el apoyo que brinda a los empleados, en la siguiente etapa, cuando ya estn adaptados al trabajo, debe aumentar sus responsabilidades, disminuyendo el apoyo que se les brind en un principio.

Lder transformador: Es aquel que, gracias a su visin y energa personales, es fuente de inspiracin para los seguidores y tiene gran impacto en su

organizacin; es tambin llamado lder carismtico.

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Diferencia entre jefe y lder: Lder es aquella persona que logra influir sobre los dems para que stos acten o piensen como l desee. El lder siempre necesita de otras personas, ya sean empleados o seguidores para que asuman su voluntad acatando las rdenes que les d. Ejerce un poder ya sea de recompensar, de corregir, de referencia, de experto o legtimo. Jefe es la persona que asume su poder a partir del puesto jerrquico que ocupa dentro de una organizacin, de esta manera, los gerentes o los directores son ejemplos de jefes, mientras que un lder puede ser un experto en algn rea tcnica cuyos conocimientos generen obediencia de aquellos que se involucran en las mismas tareas.

Habilidades del lder transformador: Segn Kousez y Posner (1987), las prcticas y conductas fundamentales de los lderes excepcionales o

transformacionales son: Retan el proceso: a travs de la bsqueda de oportunidades y corriendo riesgos. Inspiran una visin compartida: Tienen visin del futuro y enrolan a otros. Permiten que otros acten: Propician la colaboracin y fortalecen a otros. Modelan el camino: Dan ejemplo y planifican ganancias cortas. Alientan el nimo: Reconocen la contribucin individual y celebran los logros.

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial: Esta rejilla fue diseada por Robert Blake y jane Moulton para medir el inters relativo que tiene el gerente por las personas u las tareas. En ella se refleja el carcter de dos dimensiones del liderazgo y se pueden ver una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en que los estilos enfocados a tareas o personas interactan entre s.

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Est representada por cuadrantes dentro de un eje de coordenadas en donde el eje X representa el inters por la produccin (tareas) y el eje Y el inters por las personas: 9 8
Inters por las personas
(1,9) Administracin de club campestre (9,9) Administracin en equipo

7 6 5 4 3 2 1 1
(1,1) Administracin empobrecida (9,1) Autoridad- tareas (5,5) Administracin a la mitad del camino

Inters por la produccin El estilo administrativo (1,1), administracin empobrecida, muestra poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Se hace un esfuerzo mnimo requerido para realizar el trabajo, tan slo para conservar a los miembros de la organizacin. El estilo administrativo (1,9), administracin tipo club campestre, muestra gran inters por las personas y sus necesidades para satisfacer las relaciones, conduciendo a un ambiente cmodo y amigable en la organizacin y al buen ritmo de trabajo. El estilo administrativo (9,1), autoridad-tareas, muestra un gran inters por la produccin y la eficiencia, ello se deriva de arreglar las condiciones del trabajo de tal manera que los elementos humanos intervengan en grado mnimo. El estilo administrativo (5,5), administracin a mitad del camino, hay un inters medio por las personas y por la produccin, por lo que el rendimiento adecuado de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el trabajo y de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio. El estilo administrativo (9,9), administracin democrtica o de equipos, expresa gran inters por las personas y por la produccin. La realizacin del trabajo se debe a personas comprometidas, su interdependencia e inters comn en el

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objetivo de la organizacin, por lo que se generan relaciones de confianza y respeto. Empowerment: Se refiere a que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Se basa en la idea de que quien realiza una tarea es el ms indicado para tomar decisiones sobre ella. Est fundamentada en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Est relacionado con el concepto de delegacin y para que funcione se requiere que: El poder sea igual a la responsabilidad. Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado podr ser una conducta autocrtica por parte del superior. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado puede ser frustracin de parte de los subordinados al no poder tomar decisiones sobre las tareas que realizan. El empowerment ayuda a la necesidad de responder rpido a las demandas y expectativas de los clientes en un ambiente de competitividad global, pues ello requiere mayor autonoma de parte de la fuerza de trabajo cada vez ms preparada. Y es que hoy en da el estilo de liderazgo autocrtico es obsoleto, pues los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez les produce una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.

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ACTIVIDADES UNIDAD II. Saber hacer: Elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima. ACTIVIDAD 1. Llevar a cabo el plan semanal de fortalecimiento de autoestima de acuerdo con el siguiente esquema:

Da Lunes

Martes

Mircoles

Jueves Viernes

Sbado

Actividades Escuchar lo que tus sentimientos te estn diciendo. Pensamiento: tengo autoconocimiento que es el principio de la sabidura Aprende a hablar constructivamente de ti mismo. Contrarresta los viejos patrones automticos de pensamientos negativos con pensamientos positivos. No veas los problemas y cambios como obstculos sino como retos y oportunidades de cambio, progreso y desarrollo. Pensamiento del da: Mi mente cree lo que pienso, por lo que pienso en el xito y nunca en el fracaso. Concntrate en mejorar tus habilidades de comunicacin y en relacionarte bien con los dems, para ello, consigue la colaboracin de tus amigos, familiares, de tu pareja o de tus colegas. Habla de cmo te sientes a las personas en quienes confas. Pide ayuda, consejo, consuelo o colaboracin. Pensamiento del da: Es positivo y gratificante solicitar ayuda y colaboracin. Utiliza este da para estar en accin. Haz cambios positivos: Arregla tu cuarto, mejora tu apariencia, haz ejercicio. Pensamiento del da: Logro mis metas y estoy consciente de su valor Enfcate en el amor, en la armona y las relaciones. Valora a las personas especiales en su vida. Da amor, amistad y respeto y eso obtendrs. Valrate a ti mismo y a tu vida tambin. Pensamiento del da: Le enseo a la gente cmo debe tratarme. Reflexiona tus fracasos y aprende de ellos. Reflexiona en los adelantos que has hecho. Revisa tus planes para el futuro a la luz de lo que has aprendido acerca de ti mismo. Recuerda que aunque no puedas elegir lo que sucede, siempre podrs elegir cmo debes reaccionar ante ello. Pensamiento del da: De m depende el tipo de vida

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que quiero llevar Domingo Utilzalo en la curacin fsica, emocional, espiritual y mental. Concntrate en las fortalezas y no en las debilidades. Recuerda que no necesitas ser perfecto. Pensamiento del da: Me doy a m mismo para amar a los dems Tomado de: http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/tsa/autoconocimiento/info/2/1. pdf Actividad 2 Dos renglones Objetivo: Fortalecer la autoimagen de los participantes. Recursos materiales. Hojas tamao carta, lpices, mesas de trabajo, saln amplio e iluminado. Desarrollo: Cada hoja carta es doblada en ocho pedazos. Cada alumno toma uno de los pedazos y en l anota su nombre. Los papeles se revuelven y se distribuyen al azar. Cada uno toma un papel y anota un pensamiento positivo a la persona que indica dicho papel. Los mensajes son entregados a cada destinatario. Se renen en equipos de 5 para discutir la experiencia y nombran un vocero para expresar al grupo su vivencia. Se llega a conclusiones. Saber hacer: Determinar reas de oportunidad en Inteligencia Emocional y estrategias para fortalecerlas. ACTIVIDAD 3. Resuelve el siguiente test y evala tus resultados:

TEST 1. Cuando te sacan de tu ambiente cotidiano... a. Es una oportunidad de tener experiencias y conocer gente nueva. b. No sueles estar cmodo, siempre intentas relacionarte con gente de tu entorno. c. Evitas cambiar de ambiente, pero si no hay ms remedio intentas adaptarte. 2. Cmo reaccionas ante situaciones nuevas e inesperadas? a. Te bloqueas y no sabes qu hacer. b. Analizas la situacin e intentas adaptarte poco a poco a la novedad. c. Tienes cierto miedo a lo desconocido, pero intentas enfrentarte a ellas. 3. Tu conducta depende del estado de nimo que tengas en cada momento? a. En algunos aspectos de tu vida no puedes evitar que te influya. b. Es inevitable para ti dejarte llevar por los estados de nimo.

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c. El estado de nimo te puede influir, pero no determina tu comportamiento. 4. Cuando te hacen proposiciones que no te interesan... a. La mayora de las veces haces muchas cosas en contra de tu voluntad. b. No tienes ninguna dificultad para rechazar lo que no te interesa. c. Sueles poner alguna excusa ya que no te atreves a negarte directamente. 5. Sabes detectar los sentimientos de los dems? a. Sintonizas fcilmente con las emociones de los que te rodean. b. Aunque lo intentas, no consigues detectar las emociones ajenas. c. No te esfuerzas en ello, prefieres que te lo expresen abiertamente. 6. Qu piensan los dems de tu sentido del humor? a. Con frecuencia te dicen que tus bromas son de mal gusto. b. Normalmente la gente conecta y entiende tu sentido del humor. c. Es muy peculiar y solamente lo entiende un determinado tipo de gente. 7. Cuando te hacen sugerencias sobre aspectos que debes cambiar... a. Detrs de la mayora de las crticas se esconde una mala intencin. b. Lo admites solamente si provienen de personas muy cercanas a ti. c. Agradeces que te hagan sugerencias, es una forma de mejorar. 8. Alguien a quien tu quieres y confas te ha defraudado. a. Es difcil para ti darle otra oportunidad. b. Intentas perdonar y darle otra oportunidad, ya que todos cometemos errores. c. Le das otra oportunidad, pero lo que ha ocurrido no se te olvida nunca. . 9. Qu haces cuando tienes grandes problemas? a. Intentas solucionarlos y, si no se puede, intentas aceptarlos y vivir con ellos. b. Sueles darles demasiada importancia y el mundo se te viene encima. c. Los dejas en manos del destino e intentas aceptarlos lo mejor que puedes. 10. Ests en un apuro y necesitas la ayuda de alguien: a. Te cuesta pedir favores y expresar abiertamente lo que necesitas. b. Acudes a alguien y le cuentas lo que te ocurre, pero esperas a que el se ofrezca a ayudarte. c. Expones a esa persona lo que te ocurre y le pides que te ayude.. 11. Cmo reaccionas ante los problemas de los dems? a. Evitas que te los cuente, los problemas de los dems te deprimen. b. Te implicas demasiado y esto te impide verlos de forma objetiva. c. Intentas verlos con cierta perspectiva, de esta forma es ms fcil ayudarles. 12. Ests con un grupo de amigos y empiezan a hacer bromas sobre ti: a. Respondes agresivamente y lo tomas como algo personal contra ti.

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b. No te gusta que tomen tus cosas en broma, pero les haces ver que no te afecta. c. Te res con ellos, es una forma de animar la velada. 13. En tu trabajo se incorpora un compaero que tiene fama de pisotear a los dems: a. Te relacionas lo menos posible con l y le haces ver que a ti no te pisotea nadie. b. Antes de sacar conclusiones te aseguras de que realmente es as. c. Intentas convertirte en su confidente para descubrir si es realmente como dicen. 14. Tras planear el fin semana, surge un imprevisto que te impide continuar con el plan: a. En otra ocasin saldr mejor, pero no tienes humor para iniciar otra actividad. b. Piensas que todo lo que planeas te sale mal. c. Intentas reorganizar el fin de semana de otra forma. 15. En tu nuevo trabajo compruebas que tus compaeros no te invitan a desayunar con ellos: a. No esperas a que te lo pidan, lo sugieres t abiertamente. b. Cuando tengan ms confianza seguramente te lo pedirn. c. Piensas que pueden estar ofendidos contigo por algo que hayas hecho mal. PUNTUACIN __________ RESULTADO: IEB ________ IER________ IEO_________ FECHA _____________

Valor de cada tem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 a=3 a=1 a=2 a=1 a=3 a=1 a=1 a=1 a=3 a=1 a=1 a=1 a=1 a=2 a=3 b=1 b=3 b=1 b=2 b=1 b=3 b=2 b=3 b=1 b=2 b=2 b=2 b=3 b=1 b=2 c=2 c=2 c=3 c=3 c=2 c=2 c=3 c=2 c=2 c=3 c=3 c=3 c=2 c=3 c=1

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Resultados: De 45 a 35 puntos= IE ptima (IEO). De 34 a 25 puntos= IE Regular (IER) De 24 a 15 puntos= IE Baja (IEB) Saber hacer: Definir una propuesta de estilo de liderazgo acorde a las necesidades de la organizacin. ACTIVIDAD 4. Autoevaluacin del estilo del liderazgo AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO OBJETIVO I. II. III. Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organizacin. Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo. Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 24 Participantes I. LUGAR: I. Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. DESARROLLO I. El facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad. II. Los participantes llenan el cuestionario: III. El facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn). Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2 Pizarrn y rotafolio para hacer el resumen de los cuestionarios. Lpices. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Cuestionario de autoevaluacin sobre estilos administrativos bsicos.

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Nombres Respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8 9

IV. El facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton. V. El facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro: No. Respuesta: 1 2 3 4 5 VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio. VII. El facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. HOJA DE TRABAJO AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BSICOS Estilo Grid: 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

ESTILOS ADMINISTRATIVOS Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms tpicamente su

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personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su personalidad. Decisiones: Elemento 1: 1. Acepto las decisiones de los dems. 2. Valoro mucho mantener buenas relaciones. 3. Busco decisiones viables aunque no perfectas. 4. Valoro mucho tomar decisiones fijas. 5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensin Convicciones Elemento 2: 1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito tomar partido. 2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los dems y no promover las mas. 3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mas, busco posiciones intermedias. 4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros. 5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin cuando surge una idea buena y sensata Conflicto Elemento 3: 1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto. 2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la gente y mantenerla unida. 3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una solucin equitativa. 4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo. 5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones. Emociones (Temperamento) Elemento 4: 1. Permaneciendo neutral raras veces me excito. 2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reaccin es entusiasta y amistosa. 3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu

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cambios hacer para evitar ms presiones. 4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis propios argumentos 5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones. Humor Elemento 5: 1. Mi humor es visto por otros como incoloro. 2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto serio. 3. Por medio de mi humor convenzo a otros. 4. Mi humor es enrgico. 5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi sentido de humor an bajo presin. Esfuerzo Elemento 6: 1. Me esfuerzo nada ms lo necesario. 2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda. 3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo. 4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems. 5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan. Tomado de http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0620.htm

Instrumentos de evaluacin
Reactivos de conocimientos Unidad I
1er evaluacin Administracin del tiempo. Rellena la celda que corresponda a la afirmacin dada, V si es verdadero, F si es falso: V F 1 La eficacia siempre eleva la eficiencia en el trabajo 2 El tiempo es un factor ahorrado en la eficacia 3 A mayor esfuerzo, mayor efectividad 4 Para ser eficaz hay que ser eficiente 5 Para ser eficiente, hay que ser eficaz 6 El resultado de una actividad importante se refleja en el

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presente inmediato 7 Cumplir con lo urgente refleja mayor rendimiento 8 Algo urgente es siempre importante 9 Lo urgente es programable 10 Hay ms enemigos internos del tiempo que externos 11 El tiempo se puede controlar 12 Se pueden controlar las interrupciones por telfono en el trabajo 13 La agenda slo contempla tiempos discrecionales 14 La agenda debe saturarse en la medida posible 15 Los tiempos de respuesta merman la productividad 16 El principio 10-90 ayuda a liberar tensiones 17 Las reacciones siempre son emocionales, segn el Principio 10-90 18 El 90% de lo que nos pasa es circunstancial 19 Segn Parkinson, necesitamos ms tiempo para cualquier tarea 20 Segn Parkinson, gastamos ms de lo que ganamos 21 Segn Parkinson, lo urgente es siempre importante 22 Segn Parkinson, la burocracia tiende a aumentar sistemticamente 23 Evaluar la productividad se realiza antes de su medicin 24 Mejorar la productividad ahorra tiempos 25 Trabajar ms es trabajar mejor 26 Delegar obliga a ser ms organizado 27 Es conveniente delegar trabajos repetitivos 28 La delegacin es un riesgo si el otro trabaja mejor que uno 29 Los tiempos discrecionales previenen imprevistos 30 A mayor atencin a lo urgente, menor productividad NOMBRE_____________________________________GRUPO_____ _____ 30 aciertos=AU 29 25=DE 24 a 20 = SA Menos de 20= NA

Rbrica para producto de unidad I

Actividad sugerida para la unidad 1: Realizar un proyecto en equipo en donde a partir de una empresa ficticia se ofrezca a un cliente un servicio o producto en determinado plazo de entrega. El equipo deber planear su agenda, delegar actividades, tomar decisiones y realizar juntas con minuta para cumplir en tiempo y modo. Asimismo, medirn el nivel de eficiencia, eficacia y efectividad. Actividad: Administracin del tiempo para un proyecto Debe contener Valor

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Hoja de presentacin que contenga: 1 punto Nombre y lema de la universidad. Nombre de cada integrante. Grupo. Materia. Ttulo del trabajo. Fecha de entrega Lista de actividades a realizar 1 punto Objetivos 1 punto Metas 1 punto Actividades priorizadas (urgentes e 2 puntos importantes) Horario semanal 1 punto Horario de un da (con holgura para 1 punto contingencias) Minuta con delegacin de actividades 1 puntos Clculo de eficiencia, eficacia y 2 puntos efectividad Calificacin: 10 = AU 9=DE 8=SA menos de 8=NA

Gua de observacin para desempeo y actitud Unidad I

Aspecto a evaluar Prctica / Fecha de Realizacin

Actitud 1. Puntualidad El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida en las polticas de curso y reglamentos vigentes. 2. Trabajo en equipo El alumno participa activamente en su equipo. 3. Respeto El trato hacia los dems es correcto y respetuoso. 4. Proactividad: Es la iniciativa mostrada por el alumno para participar activamente en las tareas encomendadas. Desempeo 5. Cumplimiento: Es llevar a cabo completamente la actividad sealada por el profesor en los tiempos y modos establecidos. 6. Asistencia: Acude al menos el 85% de las veces a

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prcticas en aula. 7. Integracin: Participa activamente con los miembros del grupo para la consecucin de fines de aprendizaje prcticos. Producto 8. Presentacin del proyecto El producto final cumple con establecido por la rbrica. Resultado lo

Reactivos de conocimientos Unidad II

Rellena la celda de cada enunciado, V si es verdadero, F si es falso. Mucha suerte! Por la autoestima formamos un autoconcepto y un heteroconcepto La autoestima se forma en la adolescencia La baja autoestima parte de conflictos solucionados En la baja autoestima se aprecia un abuso de poder La autoestima equilibrada se puede obtener modificando nuestras conductas Toda motivacin surge de una necesidad El reforzamiento positivo consiste en suspender recompensas Un reforzamiento negativo consiste en imponer castigos Establecer metas claras favorece la motivacin de quien las persigue Los trofeos son motivantes para todas las personas Inteligencia es la capacidad de recordar informacin Existe slo un tipo de inteligencia en las personas La inteligencia emocional consiste en ser empticos y asertivos La inteligencia emocional puede ser intra o interpersonal La autorregulacin es una forma de competencia social Liderazgo es lograr que otros cumplan metas En el estilo de liderazgo enfocado a la tarea se prioriza al empleado En el estilo de liderazgo Club Campestre se dejan altas tareas El lder carismtico tiene ms conformes a sus seguidores Las diferencias entre el liderazgo femenino y masculino son consideradas slo culturales V F

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

NOMBRE______________________________________________ GPO_________FECHA________________

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Aciertos: 20 = AU

17-19= DE

14-16= SA

Menos de 14=NA

Rbrica para producto Unidad I

Producto de evaluacin sugerido para esta unidad: Elaboracin de un reporte ejecutivo sobre un caso real tomado de la experiencia de los miembros de cada equipo: Actividad: Propuesta de mejora de motivacin y autoestima Debe contener: Valor:

Hoja de presentacin que contenga: 1 punto Nombre y lema de la universidad. Nombre de cada integrante. Grupo. Materia. Ttulo del trabajo. Fecha de entrega Identificacin de la problemtica 2 puntos mediante el diagnstico de la

autoestima del personal de un rea especfica. Identificacin de reas de oportunidad 2 puntos de Inteligencia Emocional en el

personal. Identificacin del funcionamiento del 1 punto rea segn el y Grid Gerencial. Propuesta de solucin orientada a la 4 puntos aplicacin fortalecimiento de de planes de

autoestima,

motivacionales, operacionales y de liderazgo transformacional.

Calificacin: 10 = AU 9=DE 8=SA menos de 8=NA

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Gua de observacin para desempeo y actitud Unidad II

Aspecto a evaluar Prctica / Fecha de Realizacin

Actitud 2. Puntualidad El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida en las polticas de curso y reglamentos vigentes. 2. Trabajo en equipo El alumno participa activamente en su equipo. 3. Respeto El trato hacia los dems es correcto y respetuoso. 4. Proactividad: Es la iniciativa mostrada por el alumno para participar activamente en las tareas encomendadas. Desempeo 5. Cumplimiento: Es llevar a cabo completamente la actividad sealada por el profesor en los tiempos y modos establecidos. 6. Asistencia: Acude al menos el 85% de las veces a prcticas en aula. 7. Integracin: Participa activamente con los miembros del grupo para la consecucin de fines de aprendizaje prcticos. Producto 8. Presentacin del proyecto El producto final cumple con establecido por la rbrica. Resultado lo

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REFERENCIAS
Acevedo Ibez, Alejandro (2002) Aprender jugando. Tomos I y II. 3 edicin. Mxico: Limusa-Noriega Editores. DuBrin, J. Anderw (2008) Comportamiento humano en el trabajo . Mxico: Pearson Educacin. Rodrguez Estrada, Mauro (1999) Administracin del tiempo . 2 edicin.Mxico: Manual Moderno. Schermerhorn, John (2005) Comportamiento organizacional. Mxico: LimusaWiley. Stoner, J. y Freeman, R. (1996) Administracin. 6 edicin. Mxico: PrenticeHall. Turla, P. y Hawkings, K. (2002) Cmo usar el tiempo con eficacia y productividad. Espaa: Deusto. [http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/tsa/autoconocimiento/info/2/1 .pdf] Recuperado el 01/08/10

[http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0620.htm] Recuperado el 01/08/10

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