CURSO DE METODOLOGAS AGILES PARA GESTIN DE PROYECTOS

DE DESARROLLO DE SOFTWARE


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UNIDAD
1
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

1
Introduccin
a capacidad de Management de los individuos clave y la correcta ejecucin de las
prcticas de gestin en el actual modelo de desarrollo de software son un
diferencial crtico, sin embargo no existe un modelo nico de gestin que asegure
el xito de cualquier proyecto. Se destacan dos enfoques de gestin ampliamente
aplicados en proyectos de desarrollo de software en las ltimas dos dcadas: el enfoque
predictivo y el enfoque gil.

La gua PMBOK es ampliamente aceptada como referencia del enfoque predictivo, y es
un estndar desarrollado por el Project Management Institute (PMI).

El enfoque gil tiene su auge en varias metodologas nacidas en los aos 90 (Extreme
Programming, Scrum) o ms recientemente (Kanban). Si bien se basan en distintas buenas
prcticas anteriores y tienen cada una sus especificidades, se diferencian de la gestin
tradicional (predictiva) para considerar esquemas ms adaptativos.

El curso est diseado para adquirir una visin integral en las practicas ms reconocidas
de gestin de proyectos de desarrollo de software, tanto del enfoque predictivo como del
enfoque gil. Permite conocer las distintas tcnicas y sus diferencias para poder elegir y
combinar las practicas de gestin ms eficientes segn el contexto del proyecto.
Objetivos
Los objetivos del curso de Metodologas Agiles para la Gestin de Proyectos de Desarrollo
de Software son los siguientes:

Conocer la metodologa de gestin de proyectos del PMI, con su enfoque
predictivo, sus grupos de procesos, sus reas, y los procesos, tcnicas y
herramientas relacionadas.
Conocer las principales prcticas giles de gestin de proyectos de desarrollo de
software, y en particular las practicas de gestin propuestas en las metodologas
agiles Scrum, Kanban y Extreme Programming.
Entender las restricciones, los beneficios y los contextos de aplicacin de los dos
enfoques, para tener claros los criterios de decisin a la hora de elegir distintas
prcticas de gestin.
Identificar las relaciones y diferencias entre los dos enfoques para lograr un
entendimiento de las posibles combinaciones y complementariedades de las
prcticas de gestin de los dos enfoques.
L
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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Unidades
Para lograr estos objetivos, el curso est estructurado en unidades que cubren cada uno
parte de estos objetivos, como indicado a continuacin:

Unidad 01 Introduccin
La unidad actual aporta una introduccin al curso y a sus distintas unidades. Se dan unas
definiciones de los conceptos claves de la gestin de proyecto y se identifican las
problemticas actuales ms relevantes en la gestin de proyectos de desarrollo de
software. Se presentan los dos enfoques ms difundidos de gestin de proyectos de
desarrollos de software: el predictivo y el gil.

Unidad 02 Gestin Predictiva de Proyecto (PMI)
En esta unidad se presenta el enfoque predictivo a la gestin de proyectos que propone el
PMI (Project Management Institute), institucin referencia en la temtica. Se describen los
grupos de procesos definidos por el PMI: Iniciacin, Plantificacin, Ejecucin, Seguimiento
y Control, Cierre, as como las reas de conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo,
Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones. Finalmente
se detallan algunos sub-procesos, herramientas y tcnicas relacionadas.

Unidad 03 Gestin gil de Proyecto con Scrum
En esta unidad se introduce el enfoque gil de gestin, con una introduccin a las
metodologas agiles. Luego se presenta una de ellas: Scrum, a travs de sus definiciones
de roles (Dueo de Producto, Scrum Master, Equipo), sus artefactos (Backlog de Producto,
Backlog de Sprint, Backlog de Proceso) y sus ceremonias (Planificacin, Reunin Diaria,
Revisin, Retrospectiva).

Unidad 04 Gestin gil de Proyecto con Kanban y Extreme Programming
En esta unidad se continua con el enfoque gil con la presentacin de dos otras
metodologas agiles: Kanban y Extreme Programming. Se explican los orgenes de Kanban,
se detallan sus tres reglas (Mostrar el Proceso, Limitar el Trabajo en Curso, Optimizar el
Flujo de Trabajo) y se muestra el manejo del cambio evolutivo que propone Kanban.
Tambin se presentan los orgenes de Extreme Programming, sus trece practicas y en
particular las de mayor impacto en la gestin de proyecto (El Juego de Planificacin,
Iteraciones Cortas, Cliente Presente).

Unidad 05 Comparacin Gestin Predictiva y gil de Proyecto
En esta unidad final se sacan las conclusiones del curso. Se identifican los puntos en
comn y las diferencias de los dos enfoques de gestin y se analizan en que situaciones se
aconseja usar el enfoque predictivo o el enfoque gil, as como las posibilidades de
combinaciones entre ambos.
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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Introduccin a la Gestin de Proyectos
Muchos proyectos de desarrollo de software fracasaron, fracasan y fracasarn.

En 1994 una investigacin de referencia del Standish Group
1
llamada Chaos Report
determino que solo el 16% de los proyectos de TI relevados fueron exitosos (en termino
de alcance, tiempos y costos).

15 aos despus el Chaos Report 2009 presenta una importante mejora, 32% de proyectos
exitosos. Sin embargo esta proporcin sigue resultando muy alarmante y motiva la gestin
de proyectos con diversas metodologas para intentar lograr los resultados esperados de
cada proyecto. En ese sentido este curso se centrar en exponer los enfoques mas
aceptados hoy da en la gestin de proyectos de desarrollo de software: el enfoque
predictivo y el enfoque gil.
Introduccin a la Gestin Predictiva y gil de Proyectos de
desarrollo de software
En esta seccin se presentan algunas definiciones de utilidad a modo introductorio:
Definicin de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado nico. PMI

Temporal: refiere a que tiene un principio y un fin, el principio es cuando se
decide satisfacer una necesidad y se empieza el proyecto, el final cuando se
cumplieron los objetivos del proyecto o cuando este cancela. Esto no indica
que el proyecto debe ser de corto tiempo.

Otra Definicin: Secuencia nica, compleja y conectada de actividades teniendo un
objetivo principal que debe ser completado en un tiempo especfico y dentro del
presupuesto y de acuerdo a una especificacin Robert K Wysocki

1
http://www.standishgroup.com/
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Diferencia entre proyecto y trabajo continuo
Es importante considerar que en la mayora de las organizaciones se puede clasificar el
trabajo realizado en dos categoras: proyectos o trabajos continuos.

Ambas categoras comparten ciertas caractersticas, lo que puede prestar a confusin. Las
similitudes son las siguientes:
Estn limitadas por restricciones
Son planificadas (o no
2
), ejecutados y controlados
Buscan alcanzar objetivos organizacionales

La gran diferencia es que el proyecto en algn momento (cuando cumple su objetivo o
cuando se decida cancelarlo) termina, mientras los trabajos continuos se van repitiendo
sin tener un fin definido. Su fin es principalmente el de mantener la operacin de la
organizacin.

En ingeniera en software, un ejemplo de trabajo continuo, es el tratamiento de
incidencias. Las organizaciones suelen tener sectores que diariamente solucionan
problemas de las aplicaciones productivas. Estos problemas suelen ser pequeos de unos
minutos hasta 1 o 2 das de resolucin.

Cuando hay incidentes repetitivos suelen dar lugar a un anlisis profundo que en
ocasiones termina marcando la necesidad de proyectos correctivos.
Proyecto de Desarrollo de Software

El desarrollo de software es la aplicacin prctica del conocimiento cientfico al diseo y
construccin de programas de computadora y a la documentacin asociada requerida
para desarrollar, operar y mantenerlos. Bohem, 1976.

Un proyecto de desarrollo de software tiene como objetivo la construccin de un software
para resolver una problemtica de negocio para sus usuarios (o futuros usuarios) en un
tiempo dado y con un equipo de trabajo definido.

Los proyectos de desarrollo de software se caracterizan por ciertos desafos:

Es difcil de percibir el producto software ya que este no es tangible, no se puede tocar o
sentir, es de difcil o imposible visualizacin, es difcil medir el tamao, el costo de
realizarlo y cuando se tarda para construirlo. Y en el momento de la elaboracin se
complica an ms su percepcin ya que varios de los entregables de los proyectos son
modelos tcnicos.

2
Aunque no tenga una planificacin tambin se puede decir que es un proyecto o un trabajo operativo
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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Estas particularidades generan dificultades desde los clientes hasta los elaboradores.
Para el cliente puede ser difcil o imposible entender cuanto se realiz del
producto antes de ver este funcionando.
Para los que elaboran el producto un gran desafo es manejar la satisfaccin del
cliente ya que es difcil lograr una respuesta con los cliente sobre lo que est
diseando o construyendo es lo que realmente solicit.
Tipos de Proyectos
Es importante acordar primero que cada proyecto es nico y tiene caractersticas
especficas. Sin embargo es posible establecer una tipificacin de los proyectos de
desarrollo en funcin de sus similitudes u objetivos.
A continuacin se presenta una lista no exhaustiva de tipos de proyecto pero de comn
aceptacin en la ingeniera de software:

Mantenimiento Correctivo
Modificacin del cdigo aplicativo existente orientada a la correccin de fallas en la
aplicacin, como por ejemplo un proyecto cuyo objetivo es la resolucin de todos los bugs
reportados en el modulo de facturacin de un sistema.

Mantenimiento Adaptativo
Modificacin del cdigo aplicativo existente orientada a adaptarlo a un nuevo entorno de
hardware y/o software de base, como por ejemplo un proyecto cuyo objetivo es modificar
un software para que pueda funcionar con una nueva versin de Windows o una nueva
versin de Oracle para la base de datos.

Mantenimiento Preventivo
Modificacin del cdigo aplicativo existente orientada a mejorar sus condiciones de
ejecucin en produccin o sus condiciones de mantenimiento, como por ejemplo un
proyecto para agregar el registro de los principales accesos a la base de datos para poder
tener mejor informacin para la resolucin futuras de bugs del sistema.

Mantenimiento Evolutivo
Modificacin del cdigo aplicativo existente orientada a adaptar su funcionalidad a
cambios en el modo de uso de la aplicacin o a incorporar nuevos requerimientos
funcionales menores, como por ejemplo un proyecto para agregar un nuevo reporte para
visualizar los totales semanales de ventas.

Reingenieria de Sistema
Desarrollo de un sistema para reemplazar un sistema actualmente en funcionamiento,
mejorando algunas de sus caractersticas, como por ejemplo un proyecto para migrar a
tecnologa .Net un software desarrollado en Cobol.

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Desarrollo de Nuevas Funcionalidades
Desarrollo para automatizar funcionalidades de negocio no soportadas en las aplicaciones,
donde la funcionalidad se incorpora en una aplicacin existente, como por ejemplo un
proyecto de desarrollo para agregar un modulo de contabilidad a un software existente.

Desarrollo de Nueva Aplicacin
Desarrollo para automatizar funcionalidades de negocio no soportadas en las aplicaciones,
donde se requiere construir una aplicacin nueva, como por ejemplo un proyecto para
armar de cero un sitio web de una empresa.

Investigacin
Se desea avanzar con pruebas de concepto o se investiga una tecnologa, un producto, un
lenguaje u otros, como por ejemplo un proyecto para decidir si conviene luego pasar de
Java a Ruby on Rails.

Cabe mencionar que esta categorizacin no es estricta y que suelen haber proyectos que
combinan varios tipos a la vez, o empiezan como proyecto de un cierto tipo y terminan
con otro.

Finalmente si bien los enfoques de gestin que abordamos en este curso estn pensados
para proyectos de desarrollo de software, varias de las prcticas y tcnicas que vamos a
mencionar son extrapolables a otros dominios (medicina, arte, tecnologas de la
informacin en el sentido amplio, etc.).
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Tipos de Organizaciones
La estructura de la organizacin es un factor que puede afectar la disponibilidad de
recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una
estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras hibridas entre ellas. Por en la organizacin puede estar orientada a proyectos
o a trabajo operativo, o a una combinacin entre ambas.
El tipo de estructura que tenga impacta en los proyectos debido a que la gestin tendrn
ventajas y desventajas en cada una de las estructuras.

En la siguiente figura hay un ejemplo de una estructura orientada a proyectos

















En esta estructura el personal suele encontrase en un lugar de trabajo especialmente para
el proyecto. El personal en muchas ocasiones se conoce al momento de iniciar el proyecto
y cuando finaliza suele redistribuirse. El personal en esta estructura est acostumbrado a
las dinmicas de proyecto. Uno de los temas que est acostumbrado es a cambiar a fin de
proyecto de Director de proyecto, cambiar de compaeros, lugar, organizacin, y trabajar
con fechas lmites, reuniones de seguimiento, etc. De acuerdo al rol puede que tenga
participaciones parciales en los proyectos o incluso que trabaje en varios proyectos a la
vez.
Esto es una estructura tpica de una empresa de consultora o de implementacin de
software.

En esta estructura uno de los temas crticos es el involucramiento de los recursos que
estn abocados a varios proyectos. Otro es cul es el proceso de gestin cuando se retrasa
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Proyecto 1 Proyecto 2
Proyecto N
Director
Ejecutivo
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un proyecto y hay un recurso que participa en este que se le solicita extender su
participacin pero tambin est comprometido con otro proyecto.


La estructura que predomina el trabajo operativo es llamada funcional y es la siguiente:


















En esta los superiores estn agrupados por funcionalidad y no por proyecto. El personal
que est en una funcionalidad est asignado en forma continua. Aqu no es comn que
una persona de un sector cambie de sector una o dos veces al ao a diferencia de la
estructura de proyectos.

Los sectores funcionales pueden ser: marketing, produccin, recursos humanos,
comercializacin, contabilidad y sistemas.
En estos sectores no solo no estn acostumbrados a las metodologas de proyectos sino
que su cultura es distinta. Esto implica otras experiencias, otras formas de comunicarse y
de trabajar.

Las organizaciones hibridas o matriciales, son en parte funcionales y en parte orientadas a
proyectos. La mayora de las organizaciones en algn momento son hibridas en mayor o
menor medida.

Un caso a tener en cuenta es la implementacin de varios proyectos grandes en una
empresa funcional. En estos proyectos suele estar incorporada gente de la organizacin y
gente que se contrat para el proyecto. En esta situacin un factor clave a tener en cuenta
es la cultura de la empresa funcional, debido a que habr que capacitar al personal, para
adaptarse a la cultura de los proyectos. Tambin se tendr que tener en cuenta que
Lder
Funcional
Personal
Personal
Personal
Lder
Funcional
Personal
Personal
Personal
Lder
Funcional
Personal
Personal
Personal
Sector
Funcional
Sector
Funcional
Sector
Funcional
Director
Ejecutivo
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muchas de las personas de la organizacin funcional que estn asignadas a proyectos
tambin continuaran realizando parte de sus tareas operativas.

Para cualquier tipo de gestin de proyecto que se realice, ya sea predictiva o gil, se
deber tener en cuenta este aspecto estructural de la organizacin para tener xito.


Ciclo de construccin de Software
El ciclo de construccin de software inicia con la formulacin de una necesidad de negocio
de un software y termina con el software implementado en un ambiente productivo.

Las fases tpicas de un ciclo de construccin son:

Relevamiento
Anlisis
Diseo
Construccin
Pruebas
Implementacin

La gestin de proyecto predictiva y la gil se diferencian por la forma de secuenciar y
organizar cada una de estas fases, en forma parcial o completa, en lapsos cortos o largos,
en paralelo o en serie, con gran alcance o pequeo. De acuerdo al escenario que haya que
enfrentar ambas metodologas ofrecen ventajas y desventajas que veremos ms adelantes
en las siguientes unidades.
Definicin de Gestin Predictiva
La gestin predictiva define con detalle cul es el producto de software previsto a
desarrollar y elabora un plan de desarrollo a partir del cual se derivan o calculan costos y
duraciones. Durante la ejecucin se realizan actividades de seguimiento y control para
evitar o controlar lo ms posibles desvos sobre lo planificado. Los proyectos suelen seguir
un plan detallado que se construye antes de empezar cualquier tarea de ejecucin del
proyecto. Esta planificacin se apoya en el supuesto de tener claramente definido el
objetivo o la solucin a construir de antemano. Dejando de lado algunas modificaciones
menores generadas por pedidos de cambios durante el proyecto, se sigue este plan y se
cumple este objetivo. El xito de este enfoque est basado en una correcta especificacin
del objetivo del proyecto durante la definicin del proyecto y las actividades preliminares
para determinar su alcance.

La gestin predictiva es tambin conocida por otros calificativos, como por ejemplo
gestin clsica, tradicional o formal.
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Definicin de Gestin Agile
La gestin gil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor posible para el
cliente en un tiempo dado. Se usa para eso un ciclo de construccin iterativo (secuencia
de etapas cortas que llevan a la entrega de una porcin del producto terminada) e
incremental (en cada iteracin se entrega ms funcionalidades). Este ciclo se contrapone
con el seguimiento de un plan para llegar a un objetivo conocido, ya que permite ir
descubriendo cuales son las funcionalides que aportan ms valor al cliente a medida que
se entregan las porciones del producto en cada iteracin, e incorporar cambios
proveniente del feedback del cliente sobre el uso real del software.

La gestin gil es tambin conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestin
liviana o adaptativa.
Problemtica de la Gestin de Proyectos
En esta seccin se elabora sobre las definiciones anteriores para revisar los criterios de
xito de los proyectos y sus problemticas ms comunes actualmente.
Criterios de xito
Cual es la forma de medir un proyecto exitoso?
Es aquel que cumple con lo estipulado en el alcance?

La definicin de xito en un proyecto ms tradicional y tal vez la primera que podemos
pensar es aquel que cumple con las restricciones de alcance, tiempo y costo.

Sin embargo debemos tener en cuenta otras consideraciones, un ejemplo de ello es lo
mencionado por Harold Kerzner, en su libro "Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling". Kerzner define el xito en un proyecto como la
finalizacin del trabajo de proyecto teniendo en cuenta:

1. Tiempo
2. Costo
3. Alcance y especificaciones
4. Aceptacin del cliente
5. Cambios mnimos y coordinados entre los responsables
6. Transparencia respecto del flujo normal de trabajo dentro de la organizacin en la que
se ejecuta.
7. Inmutabilidad de la cultura de la organizacin (sin cambios en la cultura como
consecuencia del proyecto).

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Por otra parte debe tenerse presente que un proyecto puede que genere un producto que
se utilice dentro de la organizacin (ej. el desarrollo de un sistema de facturacin y
cobranzas), el xito del proyecto debe incluir tambin lo que ocurre luego con ese
producto, es decir, el ciclo de vida completo del producto.

En el ejemplo del desarrollo del sistema, la definicin de xito debera incluir aspectos
presentes luego de la creacin e implantacin del sistema, por ejemplo que tan fcil de
mantener resulta el sistema o tambin cual es su utilidad y utilizacin real dentro de la
organizacin.

Otros autores mencionan elementos tales como la percepcin del cliente sobre si el
proyecto ha sido exitoso o no.

Desde un punto de vista de cliente y proveedor existe una lista que condiciones, sin que
esta sea taxativa, que condicionan el xito del proyecto:
1. Los resultados deseados en el alcance han sido cumplidos.
2. Existe un acuerdo sobre lo anterior por parte del proveedor y del cliente.
3. El cliente menciona el proyecto como un caso de xito y est dispuesto a difundirlo.
4. La relacin entre cliente y proveedor ha mejorado como resultado de haber
concluido exitosamente el proyecto.
5. El cliente ha desarrollado alguna capacidad adicional, ya sea resolver por si solo
alguna cuestin del proyecto en el futuro o entender ms a detalle el aporte del
proyecto.
6. El proveedor ha obtenido su correspondiente pago y el proyecto result un buen
negocio.

En cualquiera de los casos el xito de un proyecto est ntimamente relacionado con la
integracin y gestin, con las herramientas y tcnicas de gestin de proyecto, ya sea
dentro de un enfoque predictivo como en metodologas giles u otras metodologas y
marcos de trabajo.

Es importante comprender que el xito, en ese sentido, no se entiende como un resultado
en s al final del proyecto sino que ocurre como consecuencia de una gestin eficiente y
ordenada de trabajo, y al final es el resultado de la efectividad de la gestin.
Problemtica de los Proyectos de Desarrollo
Los datos alarmantes del Chaos Report presentados previamente, se pueden enriquecer
con otras investigaciones de renombre. Por ejemplo en un reporte del 2004,
PriceWaterHouseCoopers investig 200 organizaciones de diversas industrias, en 35 pases
y se determino que:
Mas del 50% de los proyectos fracasan (10640 proyectos de un total
representando 7000 millones de dlares)
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12
En una escala del 1 al 5, el nivel de madurez en gestin de proyectos promedia el
2.5

A que se deben estas evaluaciones preocupantes?
Cules son los problemas recurrentes en los proyectos de desarrollo de software?

Si bien cada proyecto es nico y tiene sus propias caractersticas y contexto, se suelen
observar algunas problemticas recurrentes:

El proyecto no termina en tiempo, por ejemplo porque algunas tareas llevaron ms
tiempo que lo previsto, o porque aparecieron complicaciones.

El proyecto cuesta ms de lo previsto, por ejemplo porque fue necesario
incrementar el tamao del equipo.

El software desarrollado no cumple con los requisitos para el cual fue pedido.

El software desarrollado no funciona bien o tiene problema de calidad. Por
ejemplo un estudio de KPMG
3
indica que el 75% de sistemas de software de gran
tamao no funcionan bien o no se usan.

Los objetivos del proyecto estn mal formulados, o no se entendi bien el
problema real a resolver y eso lleva a su cancelacin. El mismo estudio de KPMG
explica que el 15% del esfuerzo de desarrollo se pierde por causa de anulacin de
proyecto.

El proyecto no pudo adecuarse a los cambios que fueron apareciendo respecto a
las necesidades del software.

Se puede completar estas problemticas ms conocidas con otras menos evidentes:

No se usan las funcionalidades de software entregadas, por ejemplo porque no
resuelven la problemtica de sus usuarios o la resuelven de forma incorrecta, o
porque no se necesitaban. En el mismo Chaos Report 2009, del Standish Group, se
explica que un 45% de las funcionalidades de software entregadas a usuarios
nunca se usan.

En su libro The Project Management Advisor
4
, Lonnie Pacelli identifica 18 problemas
frecuentes en la gestin de proyectos, de los cuales podemos destacar los siguientes:


3
EC - KPMG Gibbs SCI Am - www.kpmg.com
4
The Project Management Advisor: 18 Major Project Screw-Ups, and How to Cut Them off at the Pass
Lonnie Pacelli - FT Press 2004
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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No se comunico bien lo que estaba haciendo el equipo de desarrollo, y como
consecuencia no se pudo hacer ajustes necesarios al trabajo de desarrollo a
tiempo.

No hay un esponsoreo adecuado para el proyecto de parte de la organizacin, lo
que lleva a muchas dificultades para coordinar los distintos involucrados o resolver
problemas importantes que surgen en el proyecto.

No se involucraron los actores adecuados para entender la problemtica real a
resolver y disear la solucin.

El equipo de proyecto no termino de consolidarse y no funciono de manera
productiva.

Varias de estas problemticas se pueden combinar y generar muchos daos en un
proyecto o en sus resultados. Sin embargo veremos en las siguientes unidades que ambos
enfoques de gestin, el predictivo y el gil, proponen tcnicas y prcticas para evitarlos, o
por lo menos detectarlos a tiempo y tenerlos bajo control.
Enfoque de Gestin de las metodologas predictivas
El enfoque de gestin predictiva se desarrolla histricamente sobre dos premisas:

1. Todos los proyectos mantienen caractersticas y comportamientos regulares.
Meter Norden, 1960

En consecuencia, se establece que los proyectos, pese a su diversidad, comparten
patrones comunes de ejecucin. Las metodologas de gestin predictiva trabajan sobre
esos patrones comunes e intentan hacerlas vlidas para cualquier tipo de proyecto.

2. El objetivo de la ejecucin de un proyecto es lograr el producto previsto en el
tiempo planificado sin desbordar los costes estimados.

La gestin predictiva intenta definir detalladamente cul es el producto a obtener y luego
elabora un plan de desarrollo a partir del cual se calculan costos y fechas. Durante la
ejecucin del proyecto se realizan actividades de seguimiento y monitoreo para evitar
desviaciones mayores sobre lo planificado. Lo importante suele ser el cumplimiento del
plan.

En el enfoque predictivo se suele trabajar fuertemente al inicio del proyecto en la
definicin detallada del alcance del producto a desarrollar, en los posibles riesgos que
puedan surgir y como contenerlos, para poder establecer un plan detallado que permita
lograr el resultado (el producto definido) esperado respetando costos, tiempos y alcance.
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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Se suele manejar algunos mecanismos para poder administrar los eventuales cambios a la
definicin del producto esperado durante el proyecto, para intentar minimizar sus
impactos sobre el plan.
Enfoque de Gestin de las metodologas giles
El enfoque de gestin gil revisita fuertemente las premisas del enfoque predictivo
adoptando otras premisas:

1. Los requerimientos de un producto de software cambian con el tiempo.

Eso se explica por ejemplo que durante la ejecucin del proyecto pueden surgir cambios
regulatorios, cambios en la organizacin, la operatoria o el negocio, pero tambin suele
ocurrir que a medida que se va construyendo el software se entiendo mejor la
problemtica y la necesidad de los usuarios, o que los mismos usuarios al ver el software
parcialmente desarrollado pueden definir mejoras que no identificaron de antemano.

2. El objetivo de un proyecto debe ser el valor del producto para el negocio o sus
usuarios ms que el cumplimiento del plan.

En algunos casos puede ser ms importante para el negocio que el producto se adapte a
un cambio reciente o que se agreguen algunas funcionalidades importantes que se
propusieron en el medio del proyecto en lugar de terminar en fecha y con el presupuesto
acordado.

3. No se construye el mejor software con un solo intento.

En este sentido es fundamental que el equipo de desarrollo tome el proyecto como un
camino de aprendizaje, donde es necesario poder tener feedback frecuente del usuario
para ir descubriendo con l, cual es la mejor forma de solucionar su problemtica.

El enfoque de gestin gil disea combina estas nuevas premisas, y en general las
metodologas agiles proponen un ciclo de desarrollo iterativo e incremental, que permite
por un lado incorporar cambios (aunque sean tardos) al desarrollo en cada nueva
iteracin, y por otro lado descubrir de a poco el producto a construir y mejorarlo en cada
iteracin con el feedback constante de los usuarios.
Referencias
Software Engineering Project Management, 2nd Edition Richard H. Thayer and
Edward Yourdon Computer Society IEEE
Curso de Metodologas Agiles para Gestin de Proyectos de Desarrollo de Software

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Effective Project Management. Traditional, Adaptive, Extreme, 4th Edition Robert
Wysocki Wiley, 2006
Why the VASA Sank: 10 Problems and Some Antidotes for Software Projects -
Richard E. Fairley y Mary Jane Willshire - IEEE SOFTWARE - Published by the IEEE
Computer Society