Recursos Humanos Desde Las Políticas Públicas

Licenciatura en Estudios Internacionales Facultad de Humanidades Polticas Pblicas
Los Recursos Humanos: Una mirada Terica. Desde la

Administracin Pblicas. Pblica y las Polticas
Arlette Leal, Camila Llopis, Brbara Mtkovic, Fabin Medina, Catalina Rodrguez y Diego Vidal.
Enero, 2014
Los Recursos Humanos: Una mirada Terica
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NDICE
I.-Definicin de los Recursos Humanos3 II.-Principales enfoques y escuelas que se refieren a los Recursos Humanos .4 III.-Los Recursos Humanos en la Administracin Pblica7 IV.-Diferencias entre Recursos Humanos pblicos y privados..14 V.-Los Recursos Humanos desde las Polticas Pblicas.24 VI.-Diferencias de reclutamiento y seleccin en los Recursos Humanos..28 VII.-Modelos de reclutamiento aplicados en Amrica Latina ..32
VIII.-Bibliografa.37 IX.-Anexos42

I.- Definicin de los Recursos Humanos
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Para comprender los Recursos Humanos, es necesario recurrir a definiciones conceptuales que se encuentran en la literatura tanto de la Administracin Pblica, como desde las Polticas Pblicas y el sector privado. Pero la literatura es escasa, y tiende a asumir la definicin de los Recursos Humanos como algo intrnseco a su nombre. Para Brown, por ejemplo, los Recursos Humanos se entienden desde la gestin, la que (...) tiene como tema central, <<la gestin de personas dentro de la relacin empleador empleado>> e implica ordenar la capacidad productiva de miembros de una organizacin (Stone, 1995: 4). (Brown, 2004: 304). Adems, propone tambin lo que plantean otros autores, sealando que Adems, Wright y Ferris (1996) aaden HRM que tiene que ver con la comprensin e interpretacin del marco legal y marco que regula las condiciones de las relaciones laborales y de empleo. (Brown, 2004: 304), entendiendo una vez ms Recursos Humanos a partir de su gestin y administracin. Al igual que Armstrong, quien citando a Storey, plantea que la
Gestin de recursos humanos se define como un enfoque estratgico y coherente para la gestin de los activos ms valiosos de una organizacin - las personas que trabajan all que, individual y colectivamente, contribuyen al logro de sus objetivos-. Storey (1989) considera que la gestin de recursos humanos puede considerarse como un "conjunto de polticas interrelacionadas con un soporte ideolgico y filosfico. l sugiere cuatro aspectos que constituyen la versin significativa de la gestin de recursos humanos: una constelacin particular de creencias y suposiciones; Una orientacin estratgica informar las decisiones acerca de la gestin de personas; La participacin central de los gerentes de lnea, y la confianza en un conjunto de 'palancas' para dar forma a la relacin de trabajo "(Armstrong, 2006 : 27)
Por otro lado, Werther y Davis plantean que el trmino Recursos Humanos
(...) se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de las labores de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones.(Werther y Davis, 1990: 6)
Collings, y Wood sostienen que para comprender la naturaleza de la gestin de recursos humanos as como los lmites de este campo de estudio, resulta fundamental definir el concepto de HRM. No obstante, estos autores sealan dicha labor ha sido difcil
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pues en la literatura ha sido bastante ambigua, lo que ha dificultado su comprensin. Afirman que "Las formas en que el trmino se utiliza por parte de acadmicos y practicantes indica tanto variaciones en el significado y significativamente diferente nfasis en lo que constituye sus componentes bsicos". (Collings y Wood, 2009: 1) Por otro lado, Pilone realiza una conceptualizacin crtica en cuanto a la idea de Recursos Humanos, y sobre todo su forma de aplicacin, el cual seala que esta tiene su origen en la segunda posguerra y constituye un subproducto de la planificacin econmica de los pases centrales. (Pilone, 1975: 113) Menciona que hay una concepcin tradicional de Los "Recursos Humanos" el cual - son concebidos como recursos productivos en trminos bsicamente cuantitativos homogneos y los aspectos cualitativos son reducidos a los aos de educacin formal recibida. (Pilone, 1975: 118). Es decir destaca la orientacin economicista liberal del trmino RR.HH donde las orientaciones en materia de planificacin de recursos humanos se basan en objetivos de crecimiento econmico y en la necesidad de adaptar la cantidad y calidad de la mano de obra a las necesidades de una economa en un rpido proceso de cambio, combinando este criterio con algunas exigencias sociales mnimas, tales como la de reducir la proporcin de trabajadores no plenamente empleados y la de mejorar las situaciones de empleo ( Pilone, 1975: 122) De esta manera el ser humano es reducido a dos dimensiones, segn Pilone: cantidad y quantum educativo para adecuarse a los requerimientos que se le enderezan como trabajador. Este concepto de Recursos Humanos es claramente un concepto condicionado, en su propia naturaleza, a los requerimientos del proceso productivo. (Pilone, 1975: 123) Donde Los objetivos del empleo () siguen limitndose a relaciones globales entre capital-trabajo, producto-trabajo, siendo perfectamente legtimo pero que no se traduce a esos trminos una consideracin mucho ms amplia de las posibilidades del individuo como levadura del proceso de desarrollo (Pilone, 1975: 125) Haciendo estas consideraciones Pilone (1975) concluye que el concepto de Recursos Humanos, es ms especficamente ideolgico, ya que parece cumplir una funcin mediadora entre la realidad y su indispensable manipuleo tcnico por parte de los profesionales dedicados a la planificacin. Es en suma una ideologa no apta para todo pblico sino de circuito cerrado. (Pilone, 1975: 130) El cual encasilla a la capacidad y habilidad humana a un proceso productivo ms del proceso capital-trabajo.
II.-Principales enfoques y escuelas que se refieren a los Recursos Humanos Los Recursos Humanos entendidos como toda fuerza laboral en una empresa,
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mantienen en l diversas fuentes de estudios las cuales debaten cul es el mejor mtodo de administracin y gestin. Es por ello, la definicin de lo que es la administracin de los recursos humanos es un espacio de debate entre diferentes posturas, una de estas en la que nos entrega Collings desde el mundo de la economa, el cual es la () forma estratgica de gestionar a los empleados () (Collings & Wood, 2009: 5). Desde la administracin en el sector pblico, Lee Jr. nos comparte dos visiones de la administracin, una superficial la cual () consiste en lo que aquellas unidades organizacionales realizan lo que se considera como funciones de personal tradicionales, como las pruebas, entrenamiento y clasificacin de puestos. (Lee Jr., 1979: 261) Y una ms amplia en donde la administracin de personal () involucra todo lo que influencia el modo en que se gestionan los trabajadores del gobierno. (Lee Jr., 1979: 261). Dentro del mundo de los recursos humanos existe una gama de diferentes observaciones en esta materia, en la que los debates entre los enfoques son relevantes. Patty Renfrow, realiza una diferencia entre dos grandes enfoques que engloban las dems escuelas de la gestin de los recursos humanos. Esta diferenciacin la conoce la autora como la de Tradicionalistas, quienes estn ms conectados con el enfoque burocrtico clsico de carcter weberiano, enfocado en el sector pblico. Este se centra en el desarrollo de los recursos humanos, especialmente en el servicio durante la carrera, donde la repeticin y la especializacin son claves para la gestin de metas y actividades planteadas. Por otro lado se encuentran los Modernistas, quienes vienen desde el mundo privado, aportando las categoras del manejo en un sentido gerencial, apuntando el desarrollo hacia la nueva gestin empresarial, enfocando los Recursos Humanos y su administracin hacia un nuevo actor relevante: el gerente. Este ser quien deba preocuparse de orientar a los empleados hacia las metas dirigidas por l, en un sentido cargado hacia la obtencin de beneficios (Renfrow, 1992). Dentro del enfoque de los modernistas, est el planteamiento de Lawler, quien, desde el mbito de la economa, otorga un enfoque de los recursos humanos y su administracin concibiendo a los recursos humanos como un insumo que debe ser entrenado para que produzca mejores beneficios. Como seala el autor, en
(...) un enfoque econmico, los conocimientos y habilidades de los individuos requeridos por una organizacin continuamente evolucionan, tal como sucede con las unidades bsicas de negocios y tcnicas de una empresa. El modelo de negocios de una empresa cambia con el objetivo de aumentar el valor de la compaa. El sistema de los recursos humanos tambin, debe cambiar para as contribuir con el ritmo de la compaa. Haciendo esto, se requiere que los recursos humanos desarrollen nuevas capacidades en funcin de otorgar a los individuos nuevos conocimientos y habilidades (Lawler, Bourdreau, & Mohrman, 2006: 80)
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Adems, esta concepcin economicista/modernista la comparte la escuela dura de los recursos humanos, la cual se centra en la maximizacin de beneficios, centrando la administracin de los recursos humanos en la obtencin de dinero para los dueos de la empresa () y cualquier atencin en otros asuntos como los derechos de los empleados es simplemente una distraccin: focalizndose en el retorno de capital, la organizacin funcionar ms eficientemente. (Collings & Wood, 2009: 2). No obstante, esta propuesta modernista/tradicionalista encuentra su lmite al enfrentar a la escuela suave de los Recursos Humanos, la cual, como seala Collings; hace nfasis en la importancia del factor humano como un aspecto de ventaja competitiva, la cual debe ir de la mano con ayuda de una buena gestin organizacional entendida como capacidad de gerencia, la cual logra que el factor humano se vuelva comprometido con la empresa y de esta forma lograr gran calidad de desempeo. () la administracin de recursos humanos suave se trata de intentar de alentar a los gerentes de ser ms gentiles con sus empleados, con el argumento de que esta gentilidad se traducira en un mayor compromiso y productividad. (Collings & Wood, 2009: 2). Este surge como un hbrido de los dos enfoques, denotando la preocupacin por el crecimiento de los empleados siempre con el objetivo de dar ms valor a la empresa duea de su fuerza laboral. Dentro de este nuevo enfoque hbrido tambin se encuentran los paradigmas del Nuevo Liderazgo impulsado por Rigg & Richards, el cual se enfoca en cmo el sector pblico realiza las definiciones de los problemas y la mejor manera de resolverlos con el objetivo de realizar cambios a travs de las polticas pblicas, para esto las instituciones pblicas se enfocan en incentivar la participacin de los empleados para lograr la correcta creacin de polticas pblicas, a travs de enfoques organizacionales y en el aprendizaje del ensayo y error. Donde el aparato pblico se enfoca en alcanzar tanto la dinmica econmica como la justicia social (Rigg & Richards, 2006). Como as tambin se encuentra el enfoque de Kellough y Coleman (2003), donde se debe incorporar a los empleados las metas y objetivos de la organizacin para lograr una compenetracin entre empleado-organizacin logrando as una mayor eficiencia organizativa. En la actualidad, la mayor parte de los Estados estn sumergidos en las lgicas de mercado y en la necesidad de mantener buenos ingresos para as continuar ejerciendo el poder. A esto se suma la necesidad cada vez ms imperiosa de tener que apaciguar las demandas internas del pas que comnmente se focalizan en polticas orientadas a la distribucin o redistribucin de los ingresos fiscales, las cuales buscan un cambio en la realidad de la sociedad. El nuevo espectro de la Administracin de los Recursos Humanos, dentro del sector pblico, debe ser en pos de crear nuevas polticas y puestos de trabajos estables para as no provocar mayores demandas ciudadanas, a la vez que deben estar enfocadas en mantener siempre un ingreso fiscal positivo en trminos de ganancias. En la
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actualidad, la nueva forma de entender a la gestin de los Recursos Humanos es efectivamente la hbrida -entre los Modernistas y los Tradicionalistas-, la que funciona mucho ms eficientemente, adaptndose a las demandas y a la realidad tanto de las empresas como de los Estados. III.-Los Recursos Humanos en la Administracin Pblica La administracin pblica, como su nombre lo dice, es aquella que se enfoca en la gestin del sector pblico relativo al aparato estatal, como una forma de acercar al Poder Ejecutivo a la sociedad de manera eficiente y eficaz. La administracin pblica como tal ha pasado por muchas etapas de evolucin en la que ha ido modificando su enfoque y la forma de entender la administracin como tal y las competencias humanas que sta requiere. Como toda rea administrativa, sta tiene su base en las personas y en la forma en que influyen dentro de la administracin del sector pblico, por lo que con el paso de los aos, los temas relativos al manejo del personal se volvieron cada vez ms relevantes, ya que son stos la base de la construccin organizativa. La administracin pblica como tal se ha visto influida por diversos paradigmas a lo largo de la historia como una forma de definirse a s misma. Segn Nicholas Henry, existen 5 tipos de paradigmas: la dicotoma entre poltica y administracin desde 1900 a 1926; los principios de la Administracin Pblica desde 1927 a 1937; Administracin Pblica como Ciencia Poltica desde 1950 a 1970; Administracin Pblica como Ciencias de la Administracin desde 1956 a 1970 y finalmente Administracin Pblica como Administracin Pblica desde 1970. En los primeros dos paradigmas, la administracin pblica centr su atencin en definirse a s misma y en saber hacia dnde apuntaba y dnde deba estar, definiendo los principios del rea y ubicndose dentro del mbito pblico como un rea ms de estudio de carcter autnomo. Para Clare Rigg, El primer paradigma tuvo su pico en el tiempo de guerra y la creacin de un estado de bienestar de posguerra que proporcionara la seguridad planificada de principio a fin, y una economa protegida para mantener el pleno empleo y los profesionales de gran alcance a los recursos de racionamiento de acuerdo con sus juicios acerca de la necesidad." (Rigg, 2006: 16). Mientras que "El segundo paradigma naci de la decadencia de las condiciones sociales y econmicas que se haban aplicado anteriormente, el aumento del individualismo, y la crisis fiscal que la acompaaba. El proyecto bsico de este nuevo paradigma fue la competitividad global:. Una reaccin en contra de la percepcin de fracaso del proteccionismo en la poltica econmica "(Rigg, 2006: 17). Debido al segundo paradigma, desde 1938 a 1950 la Administracin Pblica sufre un cambio radical en el que, en palabras de Henry; se genera una contraposicin de
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cientificidad del conocimiento en la Administracin Pblica (AP). A este cambio se le conocer como Ciencia de la Administracin y se basa en la lgica de la eleccin racional ms apegado hacia el mtodo cientfico, sentando las bases de lo que ser la AP en sus aos venideros. A pesar de lo racional de este enfoque, la AP buscar no separarse por completo de la poltica, ya que dentro de las personas que la componen, sin entenderlo an como Recursos Humanos, es necesario mantener un pensamiento autnomo dentro la poltica que primaba en el sector pblico. Para Henry, Tambin haba una razn ms positiva para los estudiosos de la administracin pblica para mantener sus vnculos con la ciencia poltica, es decir, la conexin conceptual lgica entre la administracin pblica y ciencia poltica: es decir, el proceso de formulacin de polticas pblicas (Henry, 1975: 381). A pesar de eso, la AP buscar desligarse de temas polticos, por ejemplo por ejemplo por lo que ocurre en Estados Unidos, ya que Histricamente a nivel federal en los Estados Unidos, la gestin del sector pblico de recursos humanos (HRM), tradicionalmente llamada administracin de personal pblico, ha sido impulsada en gran medida por la ideologa del partido dominante poltico, movimiento o coalicin (Rosenbloom, 2010: 175) y esa era la situacin que la Administracin Pblica quera evitar. El tercer paradigma aborda la Administracin Pblica como Ciencia Poltica, enfocndose en la burocracia gubernamental como una forma de restablecer la unin entre ambas disciplinas. Esto debido a que la AP se haba alejado mucho del enfoque de la Ciencia Poltica, volvindose demasiado cientfica. Un ejemplo de esto es que En 1967, la administracin pblica desapareci como categora de organizacin en el programa de la reunin anual de la Asociacin Americana de Ciencia Poltica. (Henry, 1975: 381) A pesar de esta situacin conflictiva () desde 1960, la funcin de gestin de personal en el gobierno ha, en muchos sentidos, crecido y se ha vuelto an ms crtica ya que varios temas nuevos han surgido para reclamar la atencin de los gestores pblicos. (Kellough, 2003: 166), abriendo las puertas a nuevos debates desde otra perspectiva distinta a las Ciencias Polticas. El cuarto paradigma de Administracin Pblica como Ciencias de la Administracin aparece como una nueva alternativa para volver a redefinir el rea de la AP.
() la opcin de la ciencia administrativa (una frase inclusiva de la teora de la organizacin y gestin de la ciencia), sin embargo, es una alternativa viable para un nmero significativo de estudiosos de la administracin pblica. Pero tanto en los paradigmas de la ciencia poltica y la ciencia administrativa, la realidad esencial era que la administracin pblica perdiera su identidad y su singularidad dentro de los confines de un concepto "ms grande" (Henry, 1975: 382)
Pero una vez ms al ser tratada como ciencia, la Administracin Pblica se alej de
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los fundamentos del sector pblico, enfocndose ms en temas procedimentales, lo que no encajaba con los intereses del Estado y en enfoque burocrtico. Como seala Brown, En el modelo tradicional del sector pblico, una poltica de empleo burocrtico coincida con la operacin de las prcticas y los principios de la accin racional regido por reglas de Weber. (Brown, 2004: 305) El quinto paradigma pretende finalmente encontrar la autonoma curricular del rea, despus de la dcada de los 70`s. Se crean los primeros programas de Estudios a nivel doctoral de Administracin Pblica o Asuntos Pblicos, En esta etapa, Por lo tanto, la administracin pblica debe pedir prestado y redefinir en sus propios trminos el concepto de inters pblico de la ciencia poltica, y sintetizar este concepto con las metodologas y burocrtica existente enfoque en la ciencia administrativa. (Henry, 1975: 384) Es en este momento donde la AP comienza a definirse de manera autnoma, como un rea ms de estudio enfocada en las organizaciones pblicas y el aparato estatal, as como tambin del personal que lo integra a travs de los Recursos Humanos. A lo largo de toda la evolucin de la Administracin Pblica, sta se ha visto influida por enfoques que permiten entender el focus de las organizaciones. El primero es el Enfoque Burocrtico que tiene su base en el pensamiento weberiano. En este tipo ideal, Weber plantea que en las organizaciones debe primar el concepto de eficiencia y racionalidad, con una organizacin jerrquica que implique una clara divisin del trabajo, con cadenas de mando, reglas formales y mucha atencin en los mecanismos de mrito y competencia (Fuente: Economa y Sociedad. Esbozo de sociologa comprensiva). Bajo este pensamiento racional, lo ms importante es el cumplimiento de metas, con la administracin pblica funcionando como una mquina unida por una serie de mecanismos que no deben fallar y que son impersonales. En este paradigma se tiende a cosificar al personal fuera de la jerarqua, dndole importancia al liderazgo y no centrando la atencin en temas de recursos humanos a nivel individual. Lo nico que se pretende controlar es que el personal cumpla con las reglas establecidas y las metas de la organizacin, pero no existe mayor atencin en las personas como entes autnomos. Lo importante a destacar en este enfoque es el concepto de la burocracia, ya que como menciona Koldo Echebarra
La burocracia es una de las anclas institucionales para la efectividad del sistema democrtico y la vigencia del Estado de derecho. Es importante subrayar que la burocracia, vista desde esta perspectiva, es algo ms que una planta de recursos humanos, un aparato organizativo o un sistema de empleo. Constituye un conjunto articulado de reglas y pautas de funcionamiento que se insertan en el poder ejecutivo con la finalidad de, por un lado, dar continuidad, coherencia y relevancia a las polticas pblicas y, por otro lado, de asegurar un ejercicio neutral, objetivo y no arbitrario de los poderes pblicos. (Echebarra, 2005: 1)
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Es decir, para este autor la importancia de tener una organizacin burocrtica radica en que es la base del sistema democrtico, vindola mucho ms all de un simple sistema de Recursos Humanos, sino que entendindose como el eslabn del sector pblico. Para Brown, la importancia de la burocracia radica en que El sistema administrativo fue sometido a una burocratizacin de procedimientos para garantizar que las decisiones y acciones fueran consistentes, formales y abordando de manera sistemtica las actividades a travs de una aplicacin de reglas y procesos pre-definidos (Brown, 2004: 305) La administracin de personal, por lo tanto, fue entendida como un conjunto de normas que garantizaran la eficacia de las organizaciones, enfocando los Recursos Humanos hacia metas y fines generales. Como seala Clare Rigg, en las organizaciones pblicas, "La forma de organizacin caracterstico fue la gran burocracia, ideal para la entrega de los resultados previstos a un nivel estndar en condiciones de estabilidad ambiental (Rigg, 2006: 16), lo que permita tener un completo control de los resultados de manera equilibrada, agregando que Las Mquinas Burocrticas como estas entregan salidas estandarizadas teniendo procesos estandarizados (Rigg, 2006: 17) adems de rutinarios. A pesar de que este enfoque daba buenos frutos, con el paso de los aos comenz a revelar sus falencias. En la dcada de los 70`s comenzaron a ocurrir dficit en la administracin del Estado, y se generaron muchas polticas pblicas fallidas. Los principios sobre los que yacan las antiguas formas de administrar las organizaciones pblicas, tales como la preeminencia de la idea de lo pblico, el rol de la poltica, la tica del bienestar, el modelo burocrtico de organizacin, entre los ms relevantes (Klase, 1996: 660) cedieron lugar a formas notoriamente diferentes, para algunos ms flexibles y dinmicas, similares a las tcnicas empleadas por el mercado y la empresa privada en la bsqueda de eficiencia, eficacia y efectividad (Araya, Cerpa, 2009: 2). Surge con este pensamiento un nuevo enfoque, basado en el management del mundo privado, llamado Nueva Gestin Pblica (NGP). Este enfoque se basa en una nueva forma de entender los objetivos de la organizacin, donde los objetivos gerenciales de mayor eficiencia se argumentan para ser logrados a travs de las prcticas efectivas de recursos humanos que ofrecen la adopcin de los principios de gestin de recursos humanos. La adopcin de la Nueva Gestin Pblica (NGP), entonces puede haber abierto la posibilidad de que los administradores de adquisicin o desarrollo de tcnicas ms sofisticadas en el HRM (Brown, 2004: 305). Previo al enfoque de la NGP, la atencin en los Recursos Humanos como tal era muy poca, ya que se consideraban ms relevantes otros aspectos del rea pblica, como el cumplimiento de objetivos. Con la NGP se adoptan mecanismos de administracin privada,
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fijando el focus de las organizaciones en las personas. Esto surge como una necesidad de reinvencin del sector pblico, De hecho, las organizaciones pblicas han sido criticadas por no tener planes estratgicos para la formacin y el desarrollo y por no vincular tales diseos con los objetivos organizacionales a largo plazo. El desarrollo del capital humano del sector pblico se ha visto obstaculizado por una serie de problemas de contexto en el entorno del sector pblico: el miedo a la discrecin burocrtica () (Klase, 1996: 662). Por esta razn, el surgimiento de un enfoque alternativo al Burocrtico abra las puertas del sector pblico hacia un enfoque ms privado de entender las organizaciones y de gestin de personal. La NGP como () trmino, siempre impreciso, fue incorporado a falta, quizs de uno mejor. Cruz los diferentes sectores de la poltica como las fronteras de los pases. Sus propuestas e innovaciones provinieron de la prctica y del sector privado ms que de los centros de investigacin y pas algn tiempo para que se comenzara la teorizacin y fijacin de sus ideas y modelos conceptuales. (Araya, Cerpa, 2009: 4) Este enfoque fue impulsado adems por el contexto internacional que se vea, con una gran neoliberalizacin de las reas de la sociedad, como se vio con el gobierno de Tatcher y Pinochet en Chile. Para Brown, () los principios de la NGP permiten una mayor flexibilidad y un enfoque ms sensible a las cuestiones de reclutamiento, seleccin, retencin, capacitacin y desarrollo de los empleados del sector pblico. (Brown, 2004: 305). El Enfoque de la NGP permite la llegada de los Recursos Humanos al sector pblico con caractersticas ms definidas y prestndole ms atencin al manejo del personal, conocido en el mundo privado como management. Araya y Cerpa se basan en Christopher Hood para describir de mejor manera la propuesta de la NGP en la que destacan
() las lgicas implcitas que evidencian parte importante de lo ya sealado, por ejemplo capturar la experiencia del sector privado, profesionalizar lo pblico, establecer la orientacin a resultados, modificacin de la matriz estructural, competencia. Ello con la intencionalidad de generar responsabilizacin, ser eficiente y optimizar los productos, a travs de la incorporacin de prcticas e instrumentos ms o menos desconocidos hasta el momento, tales como incentivos, contractualizacin, cuantificacin y algo curioso el cambio del estilo tradicional (militar) de la administracin jerrquica, por una flexibilizacin que incluye una mayor disciplina laboral. (Araya, Cerpa, 2009: 6)
Es decir, el enfoque hacia los Recursos Humanos cambia de manera radical, fijndose ahora los incentivos, el mrito, estimulando el personal a travs de una flexibilizacin de la organizacin y dejando de lado las jerarquas impuestas por el modelo burocrtico.
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En este enfoque el mrito es parte esencial para comprender los Recursos Humanos como los conocemos actualmente, adems los estmulos se comienzan a producir a travs de mejoras salariales y bonos. Para Echebarra, El sistema salarial contiene potencialmente los incentivos para promover la permanencia en la organizacin, la asuncin de responsabilidades, el desarrollo de competencias y el ajuste entre los objetivos individuales y organizacionales (Echebarra, 2005: 5). De esta manera, los Recursos Humanos se enfocarn en incentivar el personal y fijarn su atencin en generar estmulos para aumentar las responsabilidades de los trabajadores en la organizacin y su impulso a cumplir con los objetivos de sta, manteniendo en todo momento una lgica de evaluacin de personal o monitoreo. Como menciona Brown, La introduccin de la Nueva Gestin Pblica con nfasis en la transferencia de las tcnicas de gestin del sector privado al sector pblico cambi el nfasis en el sector pblico desde la administracin a la gestin, y fue parte de una estrategia amplia para lograr la eficiencia, eficacia y calidad del servicio. (Brown, 2004: 306) De esta manera, la administracin de personal pasar a ser una Gestin de Recursos Humanos (HRM) enfocada en un nuevo proceso donde, en palabras de Klase, se () realizan las funciones de adquisicin, desarrollo, distribucin, conservacin, utilizacin, evaluacin y compensacin. Tal vez lo ms importante el valor aadido a las entradas de recursos humanos en este proceso es el desarrollo de recursos humanos.(Klase, 1996: 663). Junto con la aparicin de la NGP se crea una alternativa al enfoque burocrtico, ya que este nunca deja de estar presente. Esta visin general de Gestin de Recursos Humanos (HRM) en el sector pblico establece que HRM es una influencia importante en el cambio del sector pblico (Brown, 2004: 304) que permite entender las organizaciones desde otra perspectiva, dndole nfasis a las personas y su comportamiento dentro de la empresa, tendiendo a ver a los ciudadanos ms como clientes. Esto ya que la
Nueva Gestin Pblica tiende a ver a la administracin pblica como tratamiento de una empresa orientada al mercado ciudadanos como clientes. La palabra cliente es desagradable para un nmero de observadores que insisten en que la postura de los ciudadanos ante sus gobiernos es ms significativo y de derechos fundados en la base misma de la gobernabilidad democrtica, que no puede y no debe ser sinnimo de transacciones al por menor " (Condrey, 2005: 245).
Se puede entender que este enfoque de los Recursos Humanos establece una relacin mucho ms clientelar tanto con el personal como con la ciudadana, resultando mucho ms eficientes en la entrega del servicio, al poder aspirar a ascensos e incentivos laborales que no se parecen a la relacin laboral montona que se tiende a tener con el enfoque burocrtico clsico. Esto ya que el enfoque burocrtico como tal tambin avanz
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hacia una lgica de la meritocracia, lo que lo ha mantenido vigente a travs de los aos. Esta nueva forma de entender los Recursos Humanos en la Administracin Pblica, que para Clare Rigg es la aparicin de
() un nuevo paradigma, orientado a la consecucin de ambos" dinamismo econmico "y" justicia social ", parece estar emergiendo: una forma de poltica socialdemcrata, que busca no solo mantener el impulso de la competitividad, sino tambin de intervenir en gran medida en la oferta para resolver los problemas sociales. Estas intervenciones no son meramente compensatorias, para aliviar el dolor del cambio, sino que estn diseadas para mejorar la competitividad mediante la resolucin de los problemas perversos, centrndose en el desarrollo de competencias y la empleabilidad de las personas, para as abordar las condiciones de la sociedad y de la comunidad "(Rigg, 2006 :18)
De esta manera se entiende la nueva forma de aplicar los Recursos Humanos como parte de la competencia que existe en la satisfaccin de servicios por parte del sector pblico y privado, pero manteniendo siempre, en la lgica de la Administracin Pblica, el focus en la ciudadana y la comunidad en general de carcter mucho ms social. Por esta razn, Brown plantea que () se pretende que el despliegue eficaz y la gestin de las personas dentro de las organizaciones sea una herramienta poderosa para responder a entornos complejos y turbulentos y as alcanzar resultados superiores de organizacin (Brown, 2004: 305) en comparacin con lo que ocurra con otros enfoques de Recursos Humanos en la AP, agregando adems que () los principios de la NGP permiten una mayor flexibilidad y un enfoque ms sensible a las cuestiones de reclutamiento, seleccin, retencin, capacitacin y desarrollo de los empleados del sector pblico. (Brown, 2004: 305) lo que favorece la eficiencia en la Gestin de los Recursos Humanos, ms cercanos al Management privado, con los mismos criterios de eficiencia, eficacia y calidad de servicio de ese sector. As, La administracin de personal puede ayudar en la toma de esa contribucin oportuna. Como un proceso de control, puede ayudar no slo en la regulacin, sino tambin la evaluacin y la mejora de los esfuerzos de las personas necesarias para mantener los flujos de trabajo de una organizacin funcionando correctamente (consulte Chappie y Sayles, 1961; Sayles, 1979) (Loverd, 1982: 272). De este modo, el nuevo enfoque de los Recursos Humanos permite medir el desempeo de las organizaciones a travs de variables. En este caso,
La variable dependiente, un amplio ndice de la aplicacin de la reforma del personal pblico en los estados, se calcula a partir de seis medidas: un ndice de la descentralizacin de la autoridad de las funciones del personal; un ndice de la medida en la que personal relacionados tareas se subcontratan, el uso de un nmero relativamente bajo de las clases de trabajo (ttulos de trabajo), la implementacin de un sistema de bandas anchas de remuneracin (bandas anchas), el uso de asociaciones de gestin de trabajo, y un ndice de la extensin de la planificacin estratgica mano de obra dentro de cada estado. (Kellough, 2003: 167).
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Adems de no descuidar las actividades de seguimiento o monitoring del personal, las que
() son importantes, sobre todo si el administrador que realiza el trabajo es visto como un lder eficaz. Lo que el gerente est monitoreando, y el nfasis que ponga en los diferentes aspectos del control de personal que estn siendo monitoreados, proporcionar a los empleados las seales relativas a cmo deben comportarse y lo que deberan estar cumpliendo o evitar en su trabajo. (Loverd, 1982 : 275).
Finalmente, en la Administracin Pblica y el sector pblico en general, Los recursos humanos han comenzado a asumir una importancia fundamental en las organizaciones del sector pblico, tal vez para cumplir con las realidades de la evolucin de las expectativas del pblico y de los cambios tecnolgicos. Los recursos humanos en las organizaciones pblicas han comenzado a ser percibidos como activos estratgicos (Klase, 1996: 663). Adems de que Los nuevos modelos de gestin de recursos humanos en el sector pblico introdujeron la nocin de recursos humanos que tienen la capacidad de lograr resultados de desempeo en lnea con la direccin estratgica de la organizacin del sector pblico (Gardner y Palmer 1997). (Brown, 2004:307). Es por ello que se puede sealar que los Recursos Humanos forman parte del eslabn del Nuevo Sector Pblico renovado y cambiante de nuestra Era, el que sigue cambiando y que en los ltimos aos se ha acercado a las tecnologas, desplazando el capital humano, dando origen a la Nueva Era Digital de la Administracin Pblica. IV.-Diferencias entre Recursos Humanos pblicos y privados
Desde comienzos de los aos ochenta, coincidiendo con una renovada confianza en las fuerzas del mercado y bajo la presin de la necesidad de sanear las finanzas pblicas, se ha producido una oleada de cambios dirigidos a mejorar la relacin coste/eficacia en las actividades pblicas. En este contexto, se considera que los intereses pblicos ya no pueden ser gestionados como lo eran hace pocas dcadas, esto es, como una gestin rutinaria volcada, prcticamente, en la aplicacin de normas y reglamentos (Olas de Lima, 1995).
Se puede decir de esta manera que, ni las condiciones en que tienen que desenvolverse los recursos pblicos, ni las demandas de los ciudadanos-clientes permiten hoy en da una gestin similar (Jerez y Magn, s.f:1). Se produce, entonces, el fenmeno de la Nueva Gestin Pblica (NGP), en donde la gestin de los recursos humanos (GRH) se presenta como un sistema integrado de gestin, cuya finalidad bsica o razn de ser es la adecuacin de las personas a la estrategia de una organizacin o sistema multiorganizativo para la produccin de resultados acordes con las finalidades perseguidas (Longo, 2004: 90). El Enfoque propone cuatro cambios:
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en primer lugar, descentralizar la gestin de recursos humanos (GRH) y cambiar el papel del departamento de personal; en segundo lugar planificar los RRHH en funcin de la estrategia; en tercer lugar, se pretende flexibilizar la GRH para responder a las necesidades de los servicios; y en cuarto lugar desarrollar prcticas de GRH para aumentar la productividad y para fortalecer el compromiso de los empleados. Este ltimo eje recoge reflexiones y propuestas en un amplio conjunto de materias: seleccin, capacitacin, motivacin, carrera, evaluacin y retribuciones (Sisternas, 1999: 291). El fenmeno de la Nueva Gestin Pblica (NPM) se produce como consecuencia de la reestructuracin tendiente a minimizar el rol del Estado en diferentes esferas de la actividad econmica y social, impulsada por organismos financieros internacionales como el FMI o el Banco Mundial en el contexto del Consenso de Washington, el cual haca
(...) nfasis en la ampliacin de la capacidad institucional y en la eficacia de la accin estatal para el buen funcionamiento de los mercados. En esta lnea, el Informe del Banco Mundial de 1997 puso a consideracin un conjunto de medidas para llevar a cabo las reformas de segunda generacin que, en el terreno estrictamente administrativo, apelan al fomento de una mayor competencia (por ejemplo, a travs de un sistema de contratacin basado en los mritos), a la apertura de las principales instituciones gubernamentales (a fin de romper el monopolio estatal), a la descentralizacin y a la instrumentacin de prcticas de participacin ciudadana (por ejemplo, encuestas de clientes, cartas de derechos ciudadanos, etc.) (Lpez, 2005: 1).
En este Nueva Gestin Pblica (NGP) se van introduciendo tcnicas del management privado, tal como Lpez (2005) platea:.
El nfasis puesto por la NGP en la incorporacin de las herramientas de gestin empresarial tiene su
justificacin central en la necesidad de recrear en el mbito pblico condiciones similares a las del funcionamiento de los mercados. En efecto, la mayor parte de las tecnologas sugeridas aparecen como respuestas creadas y desarrolladas por el sector privado frente a las exigencias del mercado, y obedecen a preocupaciones tales como la tasa de rentabilidad, la obtencin de resultados, los costos, las inversiones, el grado de competitividad, la orientacin al cliente y la preocupacin por la eficiencia, en tanto criterios que empresarios y gerentes deben constantemente promover y desarrollar para asegurar la adaptacin de sus organizaciones a los entornos cada vez ms competitivos. Dada estas caractersticas, para el management privado, resulta prioritario el uso de tcnicas tales como la planificacin estratgica, la direccin por objetivos, el marketing, la gestin financiera y de sistemas de informacin, etc., mayoritariamente inclinadas hacia el clculo, la cuantificacin y la elaboracin de indicadores. (Lpez, 2005: 2)
Frente a la pregunta Son la administracin de personal pblico y privado iguales? Graham T. Allison sostiene que es posible identificar un conjunto de funciones administrativas comunes. La ms famosa lista de similitudes es propuesta por Gulick and Urwicks en Papers in the Science of Administration, que se resume en los siguientes elementos: Planificacin, Organizacin, Dotacin de personal, Direccin, Coordinacin,
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Presentacin de Informes y Presupuestario.
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Las Funciones de la administracin en general, presenta ocho puntos importantes, divididos de acuerdo a su orientacin. En la Estrategia, se presenta en primer lugar el 1) Establecimiento de objetivos y prioridades para la organizacin; e 2) Idear planes operacionales para alcanzar esos objetivos.En cuanto al Manejo de componentes internos se encuentran; 3) la Organizacin y dotacin del personal, en una organizacin el gerente establece estructuras (unidades y posiciones donde se asigna autoridad y responsabilidades) y procedimientos para la coordinacin de las actividades y la adopcin de medidas, 4) el Personal Directivo y el sistema de gestin de personal, la capacidad de la organizacin es encarnada en primer lugar por los miembros y sus habilidades y conocimientos, el sistema de administracin de personal recluta, selecciona, socializa, entrena, recompensa, castiga al capital humano de la organizacin , cosa que constituye la capacidad de la organizacin para actuar, para alcanzar sus objetivos y para responder a una direcciones especficas de la gestin, y 5) Controlando el rendimiento, diversos sistemas de informacin de gestin, ayudan a la administracin en la toma de decisiones y en la medicin de los progresos hacia los objetivos. Por ltimo de acuerdo a la Gestin de grupos externos,se muestran tres puntos claros; 6) Dilogo con unidades externas de la organizacin sujeta a alguna autoridad comn; 7) Dilogo con unidades con independencia de la organizacin, y por ltimo 8) Dilogo con la prensa y el pblico. Estas funciones comunes de gestin no estn aisladas y discretas, pero los componentes ms integrales son separados aqu con fines de anlisis. El carcter y la importancia relativa de las diversas funciones varan de un momento a otro en la historia de cualquier organizacin, y entre una organizacin y otra. Pero ya sea en un lugar pblico o privado, el reto para el gerente general es integrar todos estos elementos con el fin de lograr resultados. (Allison,s.f :19) Otro elemento comn tanto en el sector pblico como en el sector privado es la presencia de burocracias. Ambas se basan en la lgica racional. La nocin de una valoracin central de la ecuacin medio/fines (la eficiencia y la eficacia organizacional como normas de actuacin) es un elemento central en el anlisis de la burocracia, y tiene su origen en la sociologa weberiana (Varela, 2005: 25). Otro elemento comn entre ambos sectores es la importancia que le otorgan a los recursos humanos. Sisternas (1999) sostiene los recursos humanos son decisivos para el xito de cualquier organizacin. Las capacidades de una organizacin no son otras que las de las personas que en ellas trabajan, es por esto que la gestin de personal debe ser una herramienta al servicio de la eficacia organizativa. Su principal razn de ser es ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Desde la lgica privada, Lawler, Boudreau, Alber
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afirman que el capital humano debe ser una parte importante de cualquier corporacin. Los informes anuales de muchas empresas argumentan que su capital humano y propiedad intelectual son los ms importantes activos. El capital humano tiene un importante impacto en el desempeo de una organizacin (Cascio, 2000). En esencia, sin capital humano eficaz, las organizaciones tienden a tener poco o ningn ingreso. Incluso las instalaciones de produccin ms automatizadas requieren de empleados cualificados y motivados para operarlos. El conocimiento de las organizaciones de trabajo depender de los empleados para desarrollar, utilizar y manejar su activo ms importante, el conocimiento. (Lawler, Boudreau, Alber, 2006) De esta manera, Lev (2001) sostiene que si bien el capital humano no aparece en el balance de las empresas, representa un porcentaje cada vez mayor del mercado de muchas organizaciones. Un creciente cuerpo de estudios evidencia que las prcticas de recursos humanos pueden dar valor agregado en una organizacin. Becker y Huselid (1998) tras realizar un estudio, sostuvieron que las prcticas relativas a los recursos humanos son de importancia crtica para determinar el valor de mercado de una empresa y que las mejoras en las prcticas relativas a los recursos humanos pueden conducir a aumentos significativos en el valor de mercado de las empresas. Becker y Huselid llegaron a la conclusin que las mejores empresas son capaces de lograr excelencia operativa y estratgica de sus sistemas de recursos humanos. Si bien existen similitudes entre la GRH del sector pblico y privado, acompaado tambin del hecho que La literatura de la gestin empresarial es crecientemente conocida y valorada por los gestores pblicos (Longo, 2004: 61) Longo afirma que existe una aguda conciencia de la diferencia. La aproximacin predominante a los grandes temas del sector pblico, segn Longo, se nutre de algunos pases de disciplinas que analizan la realidad desde diferentes ngulos; en Espaa por ejemplo la perspectiva ampliamente dominante se nutre del constructo terico nacido de la afirmacin de la diferencia entre lo pblico y lo privado. La concepcin de lo pblico como un universo regido por valores propios, sustancialmente distintos, e incluso opuestos, a los que rigen la actividad de las organizaciones privadas, constituye un reflejo cultural profundamente arraigado en nuestra cultura administrativa (Longo, 2004:62). Esta conciencia de la diferencia, para Longo, se asienta tambin en la comprobacin de la distancia realmente existente entre ambas esferas, privada y pblica, en especial en la forma en que una y otra se conjuga el binomio estabilidad/cambio. Al ritmo vertiginoso de las transformaciones sociales, el movimiento de las
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organizaciones pblicas es, en general, considerablemente ms lento y gradual. [] Ello hace que en algunos aspectos [] la brecha entre el empleo pblico y el privado sea hoy [] mucho mayor que algunos aos atrs. (Longo, 2004:63). La explicacin ms consistente de todo ello, en palabras de Longo, se fundamenta en la existencia de un marco institucional propio del empleo pblico con el que las democracias contemporneas dotan a ste de determinadas caractersticas diferenciales. En primer lugar, Longo precisa la definicin de la funcin pblica como: El sistema de articulacin del empleo pblico mediante el que determinados pases garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos diversos, ciertos elementos bsicos para la existencia de administracin de pblicos profesionales. (Longo, 2004:65) El origen de la funcin pblica se relaciona con cinco principios histricos; 1)La separacin de lo pblico y lo privado; 2)La separacin de lo poltico y lo administrativo; 3)El desarrollo de la responsabilidad individual; 4)La seguridad en el empleo; y por ltimo 5)La seleccin por igualdad y mrito 1 El origen de la funcin pblica se remite a los regmenes constitucionales en la Europa y Amrica de finales del siglo XVIII. El servidor personal de la Corona pas a ser funcionario del Estado (ente impersonal regido por leyes). La identidad de la funcin pblica se fundamentar sobre dos pilares: la igualdad y el mrito2 La funcin pblica nace como una evolucin del constitucionalismo moderno vinculado al orden liberal del mercado aportando seguridad jurdica (Prats, 1995). Una condicin necesaria para el desarrollo de los pases es la substitucin de un sistema de padrinazgo por una burocracia (weberiana) pblica profesional (Evans y Rauch, 1999) sustentada en: el reclutamiento por mrito mediante pruebas competitivas, los procedimientos especficos (no polticos) para contratar y despedir, y carrera profesional basada en la promocin interna. Los principios que se hallan en la base de la funcin pblica, en tanto que institucin creadora de valor en el Estado democrtico de Derecho, son la seguridad jurdica y la eficacia, adems de (Civil Services britnico, 1993); el acceso abierto y transparente; la promocin segn el mrito; la integridad, objetividad e imparcialidad; y la no politizacin3
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La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico pg. 3- 23. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan046221.pdf)
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Modelos de funcin pblica Los modelos nacionales de funcin pblica existentes se analizan en torno a 4 elementos bsicos del marco institucional. El primer elemento son los mecanismos e instrumentos de acceso: reclutamiento y seleccin. Divididos en: El Modelo francs: el concurso es la norma como eje del reclutamiento y la seleccin; el Modelo britnico: el concurso abierto por mritos (evaluacin de cualidades y personalidad) a travs de una comisin independiente; el Modelo alemn: seleccin por etapas, con servicio preparatorio (terico y prctico) y el examen para acceder a funcionario provisional. Como segundo elemento, se encuentra, la organizacin de la carrera profesional, subdividida en: los Sistemas de empleo, sistema abierto (candidatos externos) para cubrir las necesidades de personal a corto plazo en un puesto (no grupo profesional), y en el Sistema de carrera, basado en la jerarqua de cargos pblicos por divisiones horizontales (acreditados por un ttulo) y niveles verticales (de acceso o reclutamiento externo, y de ascenso o promocin interna). Un tercer elemento son los derechos y deberes de los empleados pblicos; divididos en la Inamovilidad frente al despido arbitrario, y para mantener independencia y profesionalidad, frente a la extincin por causas organizativas o econmicas. El Deber de lealtad a la nacin y a sus instituciones, el Deber de reserva en temas conocidos por razones del cargo, la Regulacin de las incompatibilidades para simultanear otros trabajos, y los Derechos colectivos (derecho a la huelga, a la negociacin colectiva de las condiciones de trabajo, a la participacin). Por ltimo un cuarto elemento es, la Administracin (centralizada o descentralizada) del sistema, subdividida en: La diversificacin para adaptarse a entornos complejos y La integracin para mantener la cohesin y el control. En general, en los diferentes sistemas de funcin pblica, y pese a la diversidad operativa, se dan unos patrones semejantes: de mayor estabilidad, dificultad para el despido, mayor impacto de las normas, vigencia del principio jurdico positivo y mayor rigidez en los procedimientos, garantismo inherente a las normas (seleccin,disciplina).4 En otras concepciones, que observan la especificidad de la gestin pblica desde una perspectiva sistmica, la distincin entre lo pblico y lo privado debe formularse en trminos analticos, trabajando la dicotoma entre macrogestin y microgestin. Bajo este marco, la gestin pblica queda asimilada con el plano de la macrogestin, en tanto se
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ocupa del comportamiento de todo un sistema, es decir, de la direccin de grupos enteros de organizaciones y redes interinstitucionales que conforman el sistema de gobierno pblico en su conjunto. A diferencia, la gestin privada situada en el plano de la microgestin se centrara en el comportamiento de las partes, o dicho en otros trminos, abordara la direccin de cada una de esas organizaciones que forman el sistema o la red (Metcalfe, 1999). Entender a la gestin pblica como macroproceso implica reconocer que una transformacin tan significativa como la que acarrea la reforma del Estado activa procesos estratgicos y polticos de gestin en el seno de las redes de entidades y agencias estatales. Sus programas requieren de una cooperacin intensa y prolongada entre muchas organizaciones, que presentan simultneamente intereses diferentes y acaso opuestos (Lpez, s.f: 8) . En consecuencia, el ncleo de los problemas de la gestin pblica se ubica en el plano interinstitucional (Metcalfe, 1999), lo que supone plantear soluciones alternativas a las pensadas para una sola unidad. El camino hacia el diagnstico compartido por las diferentes instituciones, para repensar las reglas de juego, funciones y responsabilidades; el diseo de sistemas adaptables, como una forma de compromiso permanente y de aprendizaje pblico, y la configuracin de esquemas de rendicin de cuentas para promover el uso eficaz del poder, se presentan como opciones diferenciadas, ms acordes con la innovacin que con la imitacin que impone la aplicacin de tcnicas empresariales en el sector pblico (Metcalfe, 1999). En el mismo sentido, y como se refleja en el cuadro 1(Ver anexo 1), Echebarra y Mendoza (1999), le atribuyen un bajo nivel de aplicacin directa en el mbito del sector pblico a la mayora de las herramientas de gestin empresarial. Los autores se tornan ms proclives hacia la bsqueda de una adaptacin creativa, o bien plantean la necesidad de reconceptualizacin, es decir una reinvencin de los instrumentos de gestin, dada la especificidad del sector pblico (Lpez, s.f: 6). El cuadro permite observar que aquellas tcnicas como la planificacin estratgica, el control por resultados, el control de gestin y la direccin de los recursos humanos requieren de importantes transformaciones para su instrumentacin en el sector pblico, atento a condiciones tales como el carcter interdependiente de las organizaciones pblicas, la dificultad de conceptualizar y medir el valor y la escasa integracin del ciclo de gestin (planificacin-ejecucin-control) en gran parte de las agencias estatales (Lpez, s.f: 7) A diferencia, se reconoce un mayor grado de ajuste de estas tcnicas en la accin de las organizaciones pblicas particularmente consideradas y en su funcionamiento interno (Echebarra y Mendoza, 1999). No obstante, podra disentirse con los autores, en la medida en que, salvo la gestin por proyectos, tcnicas tales como la gestin financiera o los sistemas de informacin, obedecen tambin a criterios generales y uniformes de la
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Administracin que restringen los grados de autonoma de cada organismo (Lpez, s.f: 7) Con todo, el diseo de una poltica de "modernizacin" administrativa no queda agotado en la mayor o menor posibilidad de insercin del management privado en el sector pblico. Como destaca Rami Matas (2001), partir de esta estrategia supone anteponer el cmo (la forma de gestionar) al qu (el modelo de Estado que se desea implantar), pensando a las reformas exclusivamente como un requisito tcnico destinado a perfeccionar los medios sin prestar atencin al problema de los fines. (Lpez, s.f: 8). La dicotoma pblico-privado en el terreno de la gestin, se refiere () a la contraposicin ontolgica entre el Estado como mediador social y representante (real y/o simblico) del inters de todos, de la sociedad polticamente organizada vs. El universo de los derechos de la propiedad y mercantilizacin de bienes y servicios, con nimo de lucro, de la parte del empresariado capitalista. (Varela, 2005:26). No obstante, Varela (2005), seala que el discurso gerencial dominante esta idea de anular la separacin entre lo pblico y lo privado, se apoya en la conviccin de que el management es ante todo instrumental, tcnico y que por ello, de sus proposiciones, herramientas, etc. Puede hacer uso de forma indeferenciada cualquier tipo de organizacin (se homologa por ejemplo a las empresas transnacionales con los Estados: tienen agencias de relaciones exteriores, manejan recursos entre otras cuestiones). No obstante existen diferencias entre el sector pblico y privado. As lo propone Dunlop (1979) quien realiza una comparacin de la gestin de gobierno y la empresa privada, la cual arroja los siguientes contrastes: Perspectiva de tiempo: Los administradores gubernamentales tienden a tener horizontes temporales relativamente cortos dictados por necesidades polticas y el calendario poltico, mientras que los administradores privados parecen tener una perspectiva temporal ms largo orientado hacia la evolucin del mercado, la innovacin tecnolgica y la inversin y la organizacin de construccin Duracin: La duracin del servicio de los altos administradores del gobierno nombrados polticamente es relativamente corto, con un promedio de no ms de 18 meses recientemente para subsecretarios, mientras que los administradores privados hacen un mandato ms largo, tanto en la misma posicin y en la misma empresa. Un elemento reconocido de la gestin de la empresa privada es la responsabilidad de entrenar a un sucesor o varios candidatos posibles, (mientras que) el concepto es en gran parte ajeno a la gestin pblica, ya que el fomento de un sucesor se percibe como peligroso. Medicin de rendimiento, hay poco o ningn acuerdo sobre los estndares y medicin del rendimiento para evaluar un administrador de gobierno, mientras que en las empresas privadas existen varios equipos de prueba de rendimiento - retorno financiero, cuota de mercado, medidas de desempeo para la remuneracin de los ejecutivos Limitaciones de personal, en el gobierno hay dos capas de funcionarios
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administrativos que son a veces hostiles entre s: el de la administracin pblica (o ahora el sistema ejecutivo) y los nombramientos polticos. Existe sindicalizacin de los empleados pblicos entre el personal relativamente de alto nivel en la jerarqua e incluye un nmero de personal de supervisin. Servicio Civil, las disposiciones del contrato y otras normativas que complican el reclutamiento, traslado, la contratacin y despido de personal para alcanzar los objetivos o preferencias de gestin. En comparacin, las gerencias de la empresa privada tienen considerablemente mayor latitud, incluso en la negociacin colectiva, para dirigir a los empleados de su organizacin. La administracin y poltica de personal del Gobierno son ms bajo el control de personal (incluido el personal de la funcin pblica exterior y la agencia) en comparacin con el sector privado en el cual el personal es mucho ms susceptible a la lnea responsabilidad. Equidad y eficiencia. En la gestin de gobierno el nfasis tiende a ser colocado en la prestacin de la equidad entre los diferentes distritos electorales, mientras que en la gestin de la empresa privada se coloca relativamente mayor nfasis en la eficiencia y el rendimiento competitivo. Procesos pblicos versus procesos privados, La administracin del gobierno tiende a estar expuesta al escrutinio pblico y ser ms abierto, mientras que en la gestin de la empresa privada sus procesos ms internos son menos expuestos a la opinin pblica. Papel de la prensa y medios de comunicacin. La Gestin gubernamental debe lidiar regularmente con la prensa y los medios de comunicacin, sus decisiones son a menudo supo leer la prensa. Decisiones privadas son menos a menudo en la prensa, y la prensa tiene un impacto mucho menor sobre el contenido y el momento de las decisiones. Persuasin y direccin, En el gobierno, los gerentes a menudo buscan mediar decisiones en respuesta a una amplia variedad de presiones y, a menudo tienen que formar una coalicin de grupos dentro y fuera para sobrevivir. Por contraste, la gestin privada procede mucho ms por direccin o en la emisin de rdenes a los subordinados de los gerentes superiores con poco riesgo de contradiccin. El Gerente Gubernamental tiende a considerarse a s mismo como respuesta a muchos superiores, mientras que los administradores privados parecen ms a una autoridad superior. Impacto legislativo y judicial, Los Administradores gubernamentales estn a menudo sujetos a un estrecho control por parte de grupos de supervisin legislativa o incluso rdenes judiciales en formas que son bastante poco comn en la gestin de la empresa privada. Ese escrutinio a menudo restringe sustancialmente la libertad ejecutiva y administrativa para actuar. Resultado Final, Los administradores gubernamentales raramente tienen los claro la lnea de objetivos, mientras que el gerente de la empresa privada s tiene claro los objetivos, enfocndose en el resultado, el desempeo del mercado, y la supervivencia. Otras cuestiones tambin marcan la diferencia entre la gestin del personal del sector pblico con el privado. Una de ellas tiene que ver precisamente con el contexto en el
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que se gestionan los RRHH. En el sector pblico el cumplimiento de objetivos responde a la estrategia proveniente desde el gobierno (y su estilo de poltica pblica), en cambio en el sector privado, las estrategias provienen desde las autoridades ms altas de la empresa. La gestin de los recursos humanos en el sector pblico es ms rgida y menos flexible, esto por cuanto los empleados estn sometidos a la Ley (en Chile por ejemplo los funcionarios del gobierno central se rigen por el estatuto administrativo), es decir enfrenta ms dificultad para adaptarse a los nuevos contextos. Es por esto que la GRH, segn Sisternas propone una serie de cambios en el sector pblico; descentralizar para responsabilizar, atribuir a los directivos la lnea de responsabilidad , capacitando a los directivos para la gestin de sus empleados, cambiando la funcin del departamento de personal, planificar a los RRHH en funcin de la estrategia, integrar la GRH a la estrategia de la organizacin, planificar los recursos humanos de la organizacin, flexibilizar la GRH para responder a las necesidades de los servicios, desarrollar prcticas de GRH para aumentar la productividad y para fomentar el compromiso con los empleados, invertir en capacitacin de los empleados, desarrollar la motivacin y el compromiso de los empleados, impulsar profesionalizacin de los empleados preparando directivos-, evaluar a los empleados entre otras cuestiones. Realidad opuesta es la que se vive en el sector privado en donde se opera bajo la lgica de hacer todo lo que la ley no prohba, es decir, los empleados estn bajo el cdigo del trabajo, lo que permite cierta flexibilidad laboral (despido de trabajadores, aumento de produccin con igual nmero de trabajadores, contratar trabajadores temporales, rebajar salarios, alargar jornadas de trabajo, implementar turnos) la cual aprovecha precisamente estos vacos legales para adoptar medidas que otorgan mayor beneficios al empresario en desmedro del trabajador. Otra cuestin diferenciadora entre un sector y otro es la existencia de actores internos y sus lgicas de inters. En el sector pblico (al igual que en el sector privado) existen diferentes personas o grupos con intereses especficos que la literatura llama skateholders. Todos ellos tienen sus propias prioridades y exigencias. (Sisternas, 1999: 298) En el mbito pblico cuatro actores principales destaca Sisternas dentro del sistema de GRH; Los polticos (esperan o desean de los empleados participacin y esfuerzo en el desarrollo de los programas de accin), los directivos (le exigen al sistema un aprovisionamiento adecuado de personal en cantidad y calidad, exigiendo la agilidad en la resolucin de problemas y flexibilidad en la utilizacin del personal), Los sindicatos ( anclados todava a un modelo de confrontacin, estn atentos a las oportunidades de obtener mejoras en sus condiciones de trabajo y puestos a bloquear o como mnimo a discutir cualquier proceso organizativo que no supongo algn beneficio para sus afiliados y para los empleados de niveles bajos), el director de recursos humanos (es el eje a travs del cual se transmiten las fuerzas de los distintos actores y a la vez mantiene ciertas posiciones e intereses especficos) (Sisternas, 1999)
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V.-Los Recursos Humanos desde las Polticas Pblicas Primeramente se hace pertinente verificar algunas definiciones sobre qu son las polticas pblicas para luego entender cmo estas se relacionan con los Recursos Humanos. Las polticas pblicas son entendidas como propias de la esfera o mbito de la vida que no es privada o puramente individual, sino colectiva (Parsons, 2007: 37), Donde para Kraft y Furlong (2004) - en Public Policy: Politics, Analysis and Alternatives - las polticas pblicas son vistas como un curso de accin - o inaccin - que el Estado toma en respuesta a problemas sociales, o bien tal como Tomassini (1998) plantea, como asuntos de inters pblico. Del mismo modo - aunque incluyendo las esferas privada y social - Lahera (2002) en Introduccin a las polticas pblicas. Ve a las polticas pblicas como cursos de accin en relacin a un objetivo pblico - desarrolladas por el sector pblico, la comunidad y el sector privado- lo que incluye orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos, y definiciones o modificaciones institucionales. Dndole nfasis a un objetivo pblico; (que tiene) contenidos y orientaciones (referidas a que hacer); (las cuales son) desarrolladas por un colectivo; que dispone de instrumentos, mecanismos y definiciones (modificaciones) institucionales para aplicarla (Olavarria, 2007: 17). Por otro lado Gray (1986) en Hayek in Liberty , muestra que Hayek le da otra perspectiva al Estado en cuanto a solucin de problemas, Ya que establece que las polticas pblicas deben fomentar las condiciones en las que el orden espontneo de libre mercado pueda funcionar para favorecer a todos los individuos, donde las polticas pblicas no deben ser vistas como una actividad orientada a la resolucin de problemas, sino como una actividad que facilite la libertad dentro del estado de derecho, para poder de esta manera estimular la competencia y generar las condiciones en que mercado puedan asignar los recursos con mayor efectividad (Parsons, 2007: 86) y eficacia a la solucin de problemas. De esta manera se pueden ver diferentes enfoques y definiciones sobre lo que se entiende por Polticas Pblicas, en cuanto a sus dimensiones de accin, participacin y funcin. Sin embargo todos se complementan y convergen en la visin de que la Poltica Pblica se ocupa de resolver problemas que aquejan a la sociedad - sea llamado asunto pblico, problemas sociales o objetivo pblico, etc. De manera que la polticas pblicas, tal como lo expresa Dewey (1927) en Public and its problems, se refieren a la forma en que se definen y construyen cuestiones y problemas, y a la forma en que llegan a la agenda poltica y de las polticas pblicas (Parsons, 2007: 31) para darle solucin. Por ello ante un tema y la definicin de un problema o asunto pblico que atae a
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una sociedad o parte de esta y la necesidad de darle - o no - solucin, uno de los actores principales en este proceso, el Estado (ya fuese con su papel interventor o facilitador del mercado) debe involucrar un conjunto de de decisiones entrelazadas de sus funcionarios (burocracia y tomadores de decisiones) segn los diferentes intereses y valores que estos puedan tener, mediante toda una estructura organizacional e institucional y de recursos (capital, tcnico y humano) para poner en marcha el diseo y la implementacin las polticas pblicas. Ante este proceso autores como May y Wildavsky (1978) en Ideology and policy determination, decidieron sistematizar el proceso de las polticas pblicas en un enfoque por etapas o tambin llamado ciclo de vida de las polticas pblicas. Donde Wildavsky identifica siete fases, estas son:
(se presenta) el problema; definicin del problema; identificacin de respuestas/soluciones alternativas; evaluacin de opciones; eleccin de las opciones de polticas pblicas; implementacin; y evaluacin. El cual a pesar de que el proceso de definicin, implementacin y evaluacin de polticas sean confusas y a veces se superponen unas a otras, este modelo de enfoque por etapas proporciona una estructura racional dentro la cual es posible considerar la multiplicidad de la realidad (Cook, 1985, citado por Parsons 2007, 581),
pudiendo presentar en cada etapa diferentes contextos y marcos; delineando los procesos sociales, los valores y las instituciones que se desenvuelven en esta. Sin embargo todo este proceso de polticas pblicas no sucede automticamente, este requiere de una organizacin e institucionalidad estructurada con recursos para poder llevarlo a cabo. Esto no solo se refiere a trminos monetarios, tcnicos y de capital, sino a las capacidades humanas para poder realizar el proceso, representados en la burocracia, funcionarios administrativos o profesionales, que se ocupan tanto en el diseo, la administracin y la implementacin de la poltica. Por lo tanto el recurso humano - el conjunto de colaboradores de la organizacin - es fundamental y an ms elemental en el mbito del ciclo de las polticas pblicas, en la fase de evaluacin (de desempeo) e implementacin, para el logro de los objetivos pblicos. Por lo que en el mbito de las polticas pblicas, evaluacin no solo implica el anlisis de las polticas pblicas (o programas), tambin implica controlar a travs de la evaluacin, valoracin, medicin del desempeo y monitoreo de las personas que trabajan en el sector pblico (Recursos Humanos) para alcanzar la mayor eficiencia posible (Parsons, 2007:570) en el cumplimiento de objetivos. Es decir, generalmente se sita la evaluacin en la esfera de las polticas pblicas que se ocupa de la evaluacin de programas y polticas, como sistema. No obstante en el
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marco gerencialista (de las polticas pblicas) se incluye la evaluacin de las personas qua Recursos Humanos () creciendo as la adopcin de tcnicas denominadas de administracin de recursos humanos (ARH) y desarrollo organizacional (DO) en los sectores pblicos (OCDE, 1992: 11). Por esta razn los Recursos Humanos pueden ser entendidos desde las polticas pblicas en su fase de evaluacin enfocada hacia las personas, a travs de la evaluacin del desempeo de estos, orientado a un mayor compromiso con la organizacin y la eficiencia del proceso de polticas pblicas mediante la Administracin de los Recursos Humanos (ARH),de tipo gerencial pblico. De esta manera Storey (1989) en New Perspectives on Human Resource Management, seala que el enfoque de ARH subraya que el objetivo es mejorar el desempeo mediante el desarrollo de un sentido de compromiso en cada empleado en lugar del simple cumplimiento de rdenes o instituciones jerrquicas. Por lo que Parsons (2007) plantea en base de los criterios de Wreight y Storey, 1994; Holden, 1994 y Roberts, 1994 que el mayor compromiso de los empleados o funcionarios pblicos se logra: Reclutando a las personas adecuadas, enfatizando la capacitacin en todos los niveles; evaluando habitualmente al personal y recompensando el desempeo (Parsons, 2007; 573) De modo similar Thomason (1998) en Institute of Personnel Management define la evaluacin del desempeo en la Administracin de Recursos Humanos (ARH) como
(...) un proceso que i mplica: 1. La identificacin de tareas a realizar, as como los criterios a emplearse para medir un desempeo exitoso; 2. La evaluacin del desempeo, mediante la valoracin de los resultados cuando estos son medibles, o de esfuerzos o comportamientos relevantes registrados cuando los resultados no son medibles; 3. La determinacin del monto de recompensa, la remuneracin o la reafirmacin a darse para mejorar, mantener o potenciar el nivel actual de desempeo (Thomason, 1988: 328).
Es decir aqu no se busca cambiar el sistema de funcionamiento propio de la organizacin, sino el objetivo de una estrategia de ARH, es cambiar a las personas (como componente fundamental del funcionamiento de una organizacin) para que se vuelvan ms: Comprometidas, competentes (desarrollar competencias y as mejorar la calidad del producto y la productividad), rentables y empticas con las metas de la organizacin. (Thompson, 1990: 307) Siguiendo en la importancia del Recurso Humano burcrata o profesional - en el funcionamiento de organizacin y la solucin de asuntos pblicos, Thomason tambin explica que junto a esta dimisin de evaluacin por desempeo, hay otra gama de tcnicas
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agrupadas bajo la categora de desarrollo Organizacional (DO), el cual aplica diversas estrategias para fomentar el compromiso, el auto direccin y el autocontrol en las variables de las personas (RRHH) (Thomasson, 1988: 473-474) del entramado pblico organizacional. Dicho de otro modo el Desarrollo Organizacional tiene por objetivo lidiar con la incertidumbre que enfrentan las organizaciones; stas tienen que sobrevivir y prosperar en medio del caos, por lo que buscan ajustarse adecuadamente al entorno () (por medio de) las variables personas que se contratan a fin de mejorar la flexibilidad, las capacidades de aprendizaje de las partes interesadas y la salud de la organizacin. (Parsons, 2007: 571) Del mismo modo Parsons (2007) reafirma, cuando los tomadores de decisiones disean polticas deben elegir una mezcla de instrumentos que, deseablemente asegure que el burcrata o profesional en cuestin lleve a cabo la tarea que se le asigna a modo que sea eficiente y eficaz. ste es el problema que abordan las reformas al sector pblico basadas en las tcnicas de administracin de Recursos Humanos (ARH) Para Etzioni (1961) las organizaciones efectivas son aquellas que logran disponer una mezcla balanceada de los bajos niveles de temor (coercin y alienacin) y altos niveles de dinero (remuneracin y clculo) y participacin motivada por el amor (normativo moral). Es decir debe haber un equilibrio entre diferentes tipos de poder y tipos de participacin: coercitivo-alienador; remunerativo-calculador; normativo-moral. Siendo fundamental desde la perspectiva de la administracin de recursos humanos en la efectividad de los empleados y la organizacin, aumentando los niveles de incentivo, compromiso y acercamiento. Sin embargo no hay que obviar en el marco-contexto en que se desenvuelve el sector pblico ejecutor de las polticas pblicas. Ya que la adopcin de tcnicas de Administracin de Recursos Humanos (ARH) en el nuevo sector pblico (o tambin llamado nueva gestin pblica, con caractersticas de la esfera privada), como la paga por desempeo, es el ms reciente experimento de una larga lista de tcnicas racionales () donde la ARH se ocupa de mejorar la racionalidad (entendida como desempeo) cambiando la motivacin. La cultura y actitudes de los humanos que trabajan en la caja negra de polticas pblicas (Parsons, 2007: 574). Por lo tanto es este nuevo contexto de organizacin pblica, el nuevo gerencialismo que incluye la perspectiva de Recursos Humanos (RR.HH) en la organizacin, llevndolo de un integrante burcrata- administrador ms del sistema a un recurso o engranaje para el funcionamiento eficiente de la organizacin pblica y la consecucin de objetivos. Es decir representa un viraje, hacia una trnsito del administrador (burcrata) a profesional gerente y de la administracin de personal a la administracin de recursos humanos
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(Storey, 1989 en Parsons, 2007: 576). Donde las tcnicas de evaluacin son bsicamente formas para modificar la cultura y el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones y no de las organizaciones como sistemas. VI.-Diferencias de reclutamiento y seleccin en los Recursos Humanos Un aspecto importante dentro del anlisis de los Recursos Humanos que involucra tanto a organizaciones pblicas como privadas son los procesos de reclutamiento y seleccin de personal. Las organizaciones habitualmente necesitan atraer postulantes para cubrir sus necesidades de personal, sean stas presentes o futuras. Joan Pynes define reclutamiento como el proceso de localizacin de candidatos calificados. Haciendo referencia al proceso, el reclutamiento de candidatos corresponde a la etapa inicial del transcurso de obtencin de personas que da paso a la seleccin y posterior contratacin e integracin de los individuos a las organizaciones. (Ganga y Alvarez, 2008: 8). El reclutamiento incluye, segn Barber todas las actividades y prcticas llevadas a cabo por la organizacin, con el objetivo principal de identificar y atraer a empleados potenciales. Este proceso puede verse como una serie de fases donde confluyen varios puntos. Es as como Werther y Davis mencionan que el primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que poseen el inters de ocupar el puesto, para luego hacer una seleccin del mejor de ellos. Mientras que los autores Alcalde, Gonzlez y Flores proponen primero, realizar un pronstico y estudiar la fuerza laboral existente para ese puesto de trabajo, para luego, reclutar al personal a travs de alguna tcnica de seleccin y finalmente ser aprobado el candidato, por la persona o supervisor a cargo. (Ganga y Alvarez, 2008: 8) Para Joan Pynes el reclutamiento puede ser de tipo interno o externo. El primero se refiere a cuando los organismos del sector pblico llenan las vacantes de fuerza laboral con personal actual. Reclutamiento externo, por otra parte es la bsqueda de candidatos calificados fuera de la organizacin. Es importante considerar esta distincin, pues, la contratacin interna es preferentemente utilizada en muchas organizaciones porque los administradores tienen la oportunidad de revisar y evaluar los conocimientos, destrezas, habilidades y otras caractersticas de los candidatos internos antes de la seleccin. Tambin permite a las agencias recuperar la inversin que han hecho en reclutamiento, seleccin, formacin y desarrollo de sus empleados actuales. Promover empleados titulares calificados los recompensa por su desempeo pasado y de este modo otros empleados se sienten ms comprometidos con su desarrollo y progreso en la organizacin. Sin embargo,
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los postulantes internos tienen algunas desventajas, pues los solicitantes contratados desde el exterior no se ven obstaculizados por las "vacas sagradas", las relaciones con los colegas, o la historia de la agencia. (Pynes, 2004) Tras el proceso de reclutamiento se encuentra el de seleccin, que consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La seleccin de personal ha tenido una evolucin muy rpida, forzada por la dificultad de acceder a recursos humanos cualificados escasos y a la utilizacin de modelos muy variados, buscando habilidades actuales ms que potencial futuro, poniendo un mayor nfasis al perfil psicogrfico, es decir como piensa, siente y vive (Casado, 2003). En el proceso de seleccin de personal existe una tendencia a valorar principalmente los conocimientos especficos del rea expuesta en el currculum que los candidatos hacen llegar a las organizaciones. As, igualmente de importante ser valorar en cada postulante; mediante pruebas psicotcnicas, mdicas, fsicas, informacin contenida en su currculum vitae o durante una entrevista personal; los siguientes aspectos, los cuales sern de mayor o menor importancia en la seleccin, dependiendo del puesto a ocupar, comenta Lillo (2005). Sisternas define seleccin como el proceso mediante el cual se elige a la persona o personas ms idneas para desarrollar ciertas funciones y tareas en una organizacin determinada. Los procesos de seleccin representan un esfuerzo y un costo importante para cualquier organizacin. De este modo la seleccin se nutre de los mecanismos para reducir el nmero de candidatos a los ms calificados, pre-estableciendo criterios para facilitar la deteccin. De este modo Pynes menciona diferentes tcnicas y pruebas de pre-empleo que se utilizan para medir los conocimientos, destrezas, habilidades y otras caractersticas de los postulantes para predecir su capacidad para realizar un trabajo. Es un intento de estandarizar el proceso de investigacin y determinar si los solicitantes poseen las caractersticas necesarias para tener xito en la labor. Los ejemplos de algunas de las tcnicas que se pueden utilizar para evaluar a los solicitantes son: pruebas de capacidad cognitiva, de personalidad o de intereses, pruebas de rendimiento, las calificaciones de la experiencia y la formacin, los centros de evaluacin y entrevistas estructuradas. Las organizaciones deben estar vigilantes de que sus procedimientos de reclutamiento y seleccin no violen las leyes federales o estatales de igualdad de oportunidades de empleo. Algunos tipos de pruebas de seleccin son:
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Pruebas de capacidad cognitiva y aptitud , que estn diseados para reflejar tanto las capacidades y potencialidades de los individuos midiendo elementos de tipo verbal, cuantitativo, no verbal y habilidades orales o funciones motoras, como la capacidad mecnica, numrica, destreza de los dedos, o la precisin perceptiva. Se utilizan para determinar si los solicitantes poseen la aptitud para aprender las habilidades requeridas para la posicin. Pruebas de rendimiento estn diseados para medir el grado de dominio de material especfico, para determinar si una persona se ha beneficiado de la experiencia previa y de los materiales especficos aprendidos. La mayora de los elementos en las pruebas de rendimiento evalan si el individuo posee conocimiento especfico de los conceptos considerados esenciales para un trabajo. Los inventarios de personalidad, estn diseadas para evaluar rasgos conductuales y medir rasgos tales como la sociabilidad, el autocontrol, la introversin o extroversin. Algunos de los tests de personalidad ms comunes que se utilizan en el sector pblico son los Minnesota Multiphasic Personality Inventory, the California Psychological Inventory, and the Edwards Personal Preference Schedule.. Se utilizan cuando las habilidades interpersonales son clave para el xito rendimiento. (Pynes, 2004:176)
Tomando en cuenta que el proceso de reclutamiento tiene caractersticas propias segn sector, Condrey incorpora al anlisis las deficiencias en trminos organizacionales que caracterizan al sector pblico. El autor menciona que "el proceso de reclutamiento en el sector pblico, es la capacidad del gobierno de competir por los recursos humanos necesarios. Salarios inadecuados, mala imagen pblica del servicio estatal, incompetencia y mala calidad de vida laboral desalientan a muchos aspirantes. (Condrey, 2005: 106). Una importante problemtica que enfrentan las organizaciones pblicas es la equidad en los procesos de seleccin y reclutamiento. Los prejuicios raciales, de apariencia y culturales son recurrentes a la hora de seleccin. Mackay afirma que a travs del tipo de empleados contratados y la funcin de personal se puede influir en la forma en que se desarrolla la organizacin. Del mismo modo, es a travs de la contratacin que problemas como la discriminacin en el empleo puede ser superada. Por lo tanto, es de esperarse que en el sector pblico, no as en el sector privado, se apliquen polticas de reclutamiento y seleccin ms justas y menos discriminatorias. (Mackay, 1986: 309). Es as como las diferencias entre sector pblico y privado se aplican a aspectos de reclutamiento y seleccin. En primer lugar, con respecto a las recomendaciones personales por los actuales miembros del personal, son un mtodo menos utilizado de contratacin en el sector pblico que en el privado. Adems, los establecimientos ms pequeos son ms propensos a usar recomendaciones personales, mientras que las organizaciones ms grandes las usan mucho menos a menudo. Aunque las recomendaciones personales son significativamente menos utilizadas, resulta sorprendente que todava son utilizadas por ms de un cuarto de los establecimientos del sector pblico para reclutar empleados de cuello azul. (Mackay, 1986)
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Aunque la oferta de las vacantes internamente no es discriminatoria en s misma, no aborda problemas de desequilibrios raciales existentes en el mercado laboral. Por lo tanto, parece que los efectos previstos de rendicin de cuentas y visibilidad no operan con respecto a las prcticas de contratacin en el sector pblico. Sin embargo, en comparacin con el sector privado, el sector pblico parecen haber ms polticas diseadas para reducir la discriminacin en el empleo. En consonancia con la necesidad de ser vistos como justos e ir segn las reglas, se encontr que las referencias de los demandantes son mucho ms frecuentemente tomadas antes de entrevista por el sector pblico que el privado, para todas las categoras de empleados. (Mackay, 1986: 310). En general, los especialistas en personal en el sector pblico tienen un papel menor que el sector privado en las actividades de seleccin. Esta es una diferencia importante. La funcin de personal puede cambiar potencialmente la organizacin a travs del tipo de empleado contratado. Si los empleados practicantes no actan como uno de los 'guardianes' de su organizacin, su base de poder disminuye correspondientemente. As, en los siguientes procedimientos y prcticas que respondan a las exigencias de rendicin de cuentas y visibilidad, la funcin de personal en el sector pblico puede prevenirse de expandir su base de poder. Por lo tanto, puede, ser incapaz de lograr una posicin equivalente a sus contrapartes en el sector privado. Por otra parte, Gene Brewer considera otras diferencias entre los sectores. En los sistemas de servicio pblico se aplican principios de mrito que incluyen exmenes abiertos y competitivos como una base para la seleccin, fuertes normas de competencia neutra, y seguridad relativa de tenencia para los empleados. Los sistemas tradicionales se han basado en la supervisin centralizada de la funcin de personal y numerosas normas para garantizar la no interferencia poltica y la equidad en el tratamiento de todos los solicitantes y los empleados. Como consecuencia, estos sistemas han sido criticados por limitar los administradores, provocar retraso, inflexibilidad, y efectos nocivos sobre el desempeo organizacional. Parece haber ser una disyuntiva fundamental entre el principio del mrito, la competencia neutral y el juego limpio, por un lado, y de la economa, de eficiencia, y rendimiento, en el otro (por ejemplo, Moynihan 2004). (Brewer, 2012:122). Por ltimo con respecto a los mecanismos para mejorar los resultados de los procesos selectivos, Sisternas menciona: mejorar la adecuacin de la capacitacin previa de los aspirantes, para lo cual las administraciones pblicas podran vincularse al perfeccionamiento de los planes de estudio y de la calidad de la docencia con el fin de asegurar la idoneidad de los futuros candidatos a puestos en el sector pblico. Ello parecera especialmente necesario en diplomaturas, licenciaturas y maestras sobre gestin pblica. Es decir comprometerse para mejorar la calidad de la educacin. Tambin, definir bien el puesto a cubrir y las funciones a desarrollar, lo que permitir determinar los perfiles
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profesionales ms adecuados y, ms concretamente, las competencias claves para el xito en la posicin. Sustituir el reclutamiento pasivo habitual por una bsqueda activa en las diferentes fuentes donde puedan encontrarse candidatos capaces y motivados. Utilizar mensajes de reclutamiento atractivos que describan con precisin las tareas a realizar y las condiciones de trabajo. Tal descripcin realista facilitara una autoseleccin previa que reducir el nmero de aspirantes y evitar en gran parte problemas futuros de insatisfaccin con el trabajo. Disear los procesos selectivos con sentido comn. (Sisternas, 1999:314). Pynes tambin considera aspectos a mejorar, seala que el proceso de reclutamiento y seleccin no debe terminar con la contratacin o promocin de empleados. Las agencias deben registrar sus procedimientos de reclutamiento y seleccin para que puedan ser evaluados posteriormente. La evaluacin debe identificar los xitos y fracasos en cada paso del proceso de contratacin para que las modificaciones puedan hacerse si es necesario. Las estrategias de reclutamiento y seleccin de futuro personal deberan basarse en los procedimientos que atrajeron a los candidatos ms calificados y las tcnicas de seleccin que mejor predijeron con xito rendimiento en el lugar de trabajo . (Pynes, 2004:196). Mientras que Condrey considera las siguientes condiciones
La seleccin y reclutamiento exitosos dependen de un suministro adecuado de trabajadores competentes o educables, una red de informacin eficaz que alcance a la poblacin adecuada de posibles empleados, un clima organizacional suficientemente atractivo para atraer a los candidatos deseados, un sentido claro de prioridades organizacionales y una forma confiable de elegir a los candidatos que sean ms altamente calificados. Estos son desafos incluso bajo las mejores circunstancias, pero son especialmente problemticos en el mbito pblico contemporneo". (Condrey, 2005: 97).
De este modo es importante el papel que han jugado las polticas pblicas en aspectos como las leyes de cuotas que propician la participacin de grupos de grupos discriminados en organizaciones principalmente pblicas durante los procesos de reclutamiento y seleccin de personal. VII.-Modelos de reclutamiento aplicados en Amrica Latina Durante la dcada de los 50 en adelante empez a existir un cambio progresivo La intensificacin de la globalizacin, fundamentada en la internacionalizacin del capital, se dio a partir de la Segunda Guerra Mundial a travs de una mayor integracin entre los procesos econmicos nacionales y la expansin de las empresas multinacionales (Cepal; 1999: 9), este contexto fue modificando notoriamente el antiguo sistema. Se pueden evidenciar distintas etapas con respecto a la internalizacin econmica.
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En cuanto [] al primer perodo, la forma de internacionalizacin de la economa presuma la participacin del poder poltico nacional dentro de la regulacin macroeconmica. Sin, embargo, a partir del inicio de la dcada de los aos ochenta, el Estado pasa a desempear una funcin secundaria en relacin a la empresa (Cepal; 1999: 9). Posteriormente en [] la dcada de los ochenta, se inician nuevas relaciones entre Estado y la Empresa [] En este contexto es que la corporaciones internacionales instalan de manera acelerada sus subsidiarias en diferentes pases de Amrica Latina y el Caribe, reconfigurando el sistema capitalista de la regin. (Cepal; 1999: 9). Esta situacin da paso a una nueva configuracin en la regin. Por ltimo en la regin de Amrica Latina, a partir de la dcada del 90 se producen profundos cambios sociopolticos y econmicos que impactan sobre instituciones y organizaciones. Es as como, muchos pases latinoamericanos comenzaron a disear polticas que privilegian criterios de costo/beneficio [] (OMS Argentina, 2001: 64) esta nuevo escenario dar paso a cambios rotundos dentro del sistema latinoamericano. Se remarca claramente que la cultura latina, comparada con la norteamericana o la europea, puede constituir una barrera para la implantacin de sistemas que permitan medir y premiar el desempeo individual de los trabajadores de una empresa (Portales, 2005: 167) A esto se le suma la diversidad colectiva, que puede causar trabas en la implementacin de ciertos modelos especficos de reclutamiento en Amrica Latina. De acuerdo a esta contextualizacin los modelos de reclutamiento en Amrica Latina, poseen diversas aristas importantes de analizar, dejando de manera clara las necesidades y orientaciones de los Recursos Humanos provenientes de esta regin. Cabe sealar que la adopcin de modelos desarrollados es una constante dentro de Latinoamrica como sealan Anabella Dvila y Marta Elvira, pero estos no son exitosos, esto significa que ALC debe buscar sus propios modelos de reclutamiento y seleccin. En primer lugar, las autoras mencionan que La distancia de poder est representada de diferentes maneras dentro de las organizaciones latinoamericanas: liderazgo paternalista benevolente; conflicto y confrontacin; distancia social; sentido de igualdad (Dvila; Elvira; 2005: 29). En cuanto a los niveles bajos de la organizacin [...] los empleados proyectan una dependencia hacia los expertos con experiencia internacional para evitar el riesgo en sus decisiones (Dvila; Elvira; 2005: 30) se observa una fuerte necesidad de subordinacin y liderazgo por parte de los empleados, y por sobre todo una fuerte presencia paternalista que los gue y acoja. Otro factor importante es que los latinoamericanos valoran el estatus dentro de una jerarqua porque seala la distancia social entre superior y subordinado. La jerarqua, en
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este sentido, sirve como mecanismo de diferenciacin social y smbolos tales como ttulos de puestos y prestaciones adicionales contienen un alto significado local de distancia de poder por el estatus social que stos representan (Dvila; Elvira; 2005: 30). Desde otra perspectiva
(...) en la implementacin de sistemas modernos y formales de evaluacin de desempeo, es la distancia de poder existente en la sociedad. Ella se define como el nivel de desigualdad existente entre distintos estamentos o grupos. En el contexto laboral, esta brecha se expresa a travs del grado de paternalismo y autoritarismo que caracteriza los estilos de direccin en las compaas dentro de una nacin y en el nivel de temor que tienen los empleados respecto a sus superiores (Portales; 2005: 169).
C. Portales de esta manera, reafirma la postura de Dvila y Elvira. En cuanto a las relaciones sociales El colectivismo en Amrica Latina tiene representaciones especficas en el centro de trabajo: contacto personal, lealtad al grupo, costumbres populares. El contacto personal es muy importante en Amrica Latina, donde se requiere que los supervisores interacten cara a cara con los subordinados (Dvila; Elvira; 2005: 31) De acuerdo a esta situacin, los latinoamericanos abogan a la cercana con el resto de los trabajadores, supervisores o gerentes. Portales al igual que A. Dvila y M. Elvira, da mucho nfasis al colectivismo, en primera instancia dice que
El individualismo pertenece a sociedades en las cuales los vnculos entre los individuos son dbiles: las personas buscan su propio inters o el de su familia ms inmediata. En contraste, el colectivismo caracteriza a naciones en las cuales los individuos desde su propio nacimiento son integrados a un grupo fuerte y cohesionado, los que acompaan y protegen a la persona a lo largo de toda su vida (Portales; 2005: 170)
En este caso el colectivismo muestra una caracterstica propia de Amrica Latina. En cuanto al Reclutamiento y seleccin de personal se basa generalmente en rasgos de la personalidad y caractersticas fsicas de la persona. Algunas plantas de manufactura mexicanas, por ejemplo, buscan candidatos que estn dispuestos a cooperar con la autoridad con el propsito de mantener un clima laboral pacfico y estable (Dvila; Elvira; 2005: 33). En este eje tambin se considera la familia. La tradicin familiar es tan fuerte en el lugar de trabajo que muchas organizaciones mantienen la poltica de contratar miembros de la familia o parientes cercanos. Esta poltica asume que la confianza, lealtad y responsabilidad estarn garantizadas al trabajar con miembros de la familia (Dvila; Elvira; 2005: 34). Este aspecto tambin es propio de
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Latinoamrica, el nfasis que se le da a la familia, permite que el modelo sea modificado o adecuado en pos de esta. Otro punto importante es la inversin realizada en el entrenamiento, con respecto a [] los presupuestos asignados a las prcticas de entrenamiento son normalmente muy bajos, por lo que estos departamentos organizan cursos de capacitacin internos que pueden reproducir el status quo: aceptando deficiencias en vez de generar conocimientos nuevos (Dvila; Elvira; 2005: 36). De acuerdo a las investigaciones de la CEPAL Uno de los factores ms significativos [] el nmero de subsidiarias de empresas multinacionales invirtiendo en entrenamiento y/o capacitacin profesional de sus trabajadores y, muchas veces, de los familiares, parientes y amigos de sus trabajadores, y de la comunidad circunscrita en la regin donde est instalada la fbrica (Cepal; 1999: 33). Esta situacin reafirma la cercana y confianza en la familia. En el caso de Chile, el reclutamiento y seleccin de personal, no dista mucho de la realidad Latinoamericana. En las empresas Chilenas se encuentran prcticas de discriminacin social por apariencia, edad y gnero que tpicamente estn correlacionadas con el estatus social (Abarca ; 1998, en Dvila; Elvira; 2005: 30), esto tiene mucha relacin con la apariencia fsica como se haba dicho anteriormente, la sutil diferencia est en que en Chile, las condiciones sociales o estatus social, son una determinante en el momento de seleccionar el personal. Reafirmando lo antes mencionado;
Las caractersticas fsicas tales como apariencia, edad y sexo son importantes para la seleccin de ejecutivos en empresas Chilenas, aunque no lo son tanto a nivel de los trabajadores. Adems, en Chile es importante para ejecutivos tener conexiones personales con grupos sociales primariosrelaciones familiares, colegas universitarios, clubes sociales o lugar de nacimiento-para su ascenso dentro de las organizaciones (Abarca,1998 en Dvila; Elvira; 2005: 34).
En Chile se vuelve a dar nfasis en los lazos familiares, como ayuda al ascenso o mantenimiento dentro de una empresa. Elvira y Dvila tambin destacan que el rol de
Las recompensas y reconocimientos conllevan significados diferentes de acuerdo con el nivel que ocupe el trabajador. Por un lado, las compensaciones financieras individuales pueden sealar al trabajador como 'el favorito' de la gerencia y tener como resultado el rechazo de su grupo, algo intolerable para el trabajador latinoamericano. Por el contrario, las prestaciones adicionales a ejecutivos (como automviles de marcas especficas, matrcula para los hijos en colegios privados o afiliaciones en gimnasios) simbolizan estatus social alto, algo muy valorado a este nivel
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organizacional (Dvila; Elvira; 2005: 37).
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En cuanto a Portales, l asegura que En contextos como el latinoamericano con una fuerte tendencia al colectivismo, la remuneracin variable en s es conflictiva y ms an si ella depende del logro de metas individuales (Portales; 2005: 175). Por otra parte, segn M. Elvira y A. Dvila La antigedad es importante en Amrica Latina y muchos de los beneficios del trabajo dependen de sta (Dvila; Elvira; 2005: 38). Otra arista importante de mencionar son
las prcticas ms modernas de administracin de personal es la subcontratacin. Un supuesto comn es que el contexto econmico inestable en Amrica Latina se beneficiara al reducir costos de mano de obra con contratos laborales ms flexibles. Sin embargo, los empleados difcilmente aceptan trabajar en estas condiciones, pudiendo impedir el logro de los beneficios econmicos de este sistema de trabajo (Dvila; Elvira; 2005: 39).
Se puede resumir de esta manera que Las prcticas latinoamericanas de recursos humanos se desarrollaron a la par con el proceso de industrializacin de la regin, siendo profundamente afectadas por las teoras universales dominantes importadas a travs de las prcticas de las multinacionales extranjeras, lo que ilustra el sistema hbrido de administracin (Dvila; Elvira; 2005: 33). Anabella D. y Marta E. logran deducir que Desde la perspectiva social, los sistemas modernos de recursos humanos sern ms efectivos si se cimentan en representar la colectividad, la equidad y el apoyo interno de la empresa hacia el trabajador como centro de sus beneficios (Dvila; Elvira; 2005: 41), en cuanto a la perspectiva econmica los sistemas de recursos humanos tendrn ms xito si buscan satisfacer las necesidades bsicas del trabajador. Desde la perspectiva poltica, los sistemas de recursos humanos sern ms efectivos si se relacionan con la estabilidad en el empleo, las buenas relaciones laborales y con el desarrollo sustentable de la empresa (Dvila; Elvira; 2005: 41). Esto significa que las prcticas de Amrica Latina, deben configurarse de acuerdo a su realidad poltica, econmica y por sobre todo social. De acuerdo a la visin de los empleados como menciona Portales
La apreciacin de justicia en los procedimientos est determinada por la confianza que cada empleado tiene, en general, en su empresa, en el conjunto de sus polticas y en sus lderes. Por su parte, la justicia distributiva percibida por el personal de una compaa est fuertemente influida por la satisfaccin con las evaluaciones y las compensaciones concretas obtenidas por cada trabajador en relacin al resto de la organizacin (Portales; 2005: 168).
Finalmente Es til sealar que las conclusiones que se derivan del tratamiento de
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Amrica Latina como conjunto tienen serias limitaciones considerando las particularidades de cada pas. Sin embargo, tal vez sea el fenmeno ocupacional el ms adecuado para un tratamiento de este tipo. Entre los pases de la regin existen diferencias sustantivas sobre una gran cantidad de caractersticas econmicas y sociales; a menudo tan significativas como entre algunos de ellos y los pases industrializados (Lederman; 1969: 5). Es por esta razn que la forma de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y recompensas, deben adaptarse paulatinamente a las necesidades, realidades y costumbres latinoamericanas.
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IX.-Anexos 1)
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Licenciatura en Estudios Internacionales Facultad de Humanidades Polticas Pblicas

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