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Trabajo en equipo
Autor: Christell Hansen
De acuerdo al PMBOK el manejo del equipo humano incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto, esto incluye: la planeacin organizacional, la integracin de los participantes y el desarrollo del equ desarrollo del equipo. El PMBOK define un proyecto como un esfuerzo temporal orientado a la creacin de un producto o servicio nico. Establece el PMBOK que la Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, hab conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades de y expectativas de los patrocinadores - clientes La teora clsica sobre Administracin de Proyectos, incluye entre los elementos a manejar en un proyecto tres elementos conductuales de los que nos ocuparemos en esta nota : La integracin del equipo humano. La comunicacin dentro del equipo y de ste con sus patrocinadores. La calidad del equipo de trabajo. Trataremos entonces sobre cmo podemos desarrollar un equipo de trabajo de integracin temporal capaz de aplicar conocimientos y habilidades para lograr la creacin de un producto o servicio nico. No incluiremos en este estudio, los procesos de planeacin organizacional y seleccin de personal tampoco trataremos lo referente a la seleccin de tcnicas y herramientas que habrn de aplicar, ya que estas definiciones son propias de la etapa de planeacin. Nos concentrarnos en estudiar cmo se integra un equipo que no exista antes del establecimiento del objetivo y que dejar de existir una vez que lo haya logrado, discutiremos tambin, cules son los retos que se imponen en un grupo humano con estas caractersticas y cmo es que al convertir al equipo en una comunidad que aprende con base en la "conversacin", se logra un grupo de trabajo con la calidad requerida para lograr la misin.
5. El proceso de integracin
Ante la exposicin de los siete movimientos anteriores, surge siempre la inquietud de organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos, como si se tratara de un algoritmo, que sirviera para programar la integracin. Desde nuestro punto de vista, no es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una organizacin general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida. El proceso de integracin es catico, quien pretenda la integracin de una comunidad humana debe proceder ms como artista que como cientfico, descubriendo, a partir de la profunda comprensin de la situacin de las relaciones y de las personas que conforman al grupo, lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro. Adems, el proceso es un continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mstica suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. Sera imprudente decir que el grupo ya est suficientemente integrado, nunca sabemos la magnitud de la presin que el equipo enfrentar hasta que esto sucede, de ah que no quede otra opcin que convertir las acciones de integracin en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona. Se trata entonces de entender el momento del equipo, con la inteligencia y con el corazn, para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en el lmite y los riesgos, o bien en el orden y la disciplina, si hace falta edificar la mstica, o impulsar el descubrimiento, o si se impone celebrar los xitos para reforzar la resistencia emocional de los integrantes.
6. Comunicacin y Aprendizaje
El equipo necesita comunicacin dinmica... En el mundo del proyecto manda el fin, por eso no podemos pensar en el equipo como una estructura ms o menos estable, sino que hay que pensarlo siempre en movimiento, de ah la importancia de atender a la comunicacin con soluciones dinmicas, que apliquen a un grupo sobre la marcha, en el que los miembros tienden a pasar poco tiempo juntos y a comunicarse mediante la transmisin de pocos y breves mensajes. ... y aprendizaje constante. Enfrentar situaciones nuevas es cotidiano en la vida de un proyecto, se define y se planea con intencin de no dejar nada al azar, pero no puede pensarse que por planear bien se han eliminado las sorpresas, frecuentemente se plantean proyectos que incluyen entregables que no pueden definirse hasta que se han terminado los que le son precedentes o que requieren la aplicacin de tecnologas no dominadas, o la participacin de especialistas desconocidos y siempre se trabaja con estimados, hay que recordar que un proyecto es un esfuerzo de nica vez, de ah que se hace necesario preparar al equipo para el aprendizaje, tanto individual como grupal.
7. Comunicacin dinmica
Un equipo que se atraviesa un territorio desconocido y que avanza disperso, cada uno en su puesto, depende necesariamente de la existencia de mecanismos de comunicacin giles, flexibles y confiables, estos mecanismos incluyen principios, prcticas y herramientas. Los principios de la comunicacin dinmica Conversar la visin: El proyecto tiene un objetivo sujeto a restricciones de tiempo, costo y calidad, asegurar la transmisin mediante las herramientas sugeridas por el PMBOK es indispensable, pero no es suficiente, cada uno de los integrantes debe tener una visin positiva y alentadora, que incluya lo que hay que lograr, pero tambin lo que obtendr cuando se logre, la visin debe incluir razones, pero tambin emociones, palabras, pero sobre todo smbolos y sensaciones que la conviertan en una experiencia pasional. Para que la visin exista en la mente de todos hace falta conversarla, hacerla crecer mientras se dialoga sobre ella, uno le dar color, otro sabor, otro textura, uno movimiento, para que al final se trate de una obra comn. Explcitar los supuestos: Los miembros del equipo se eligieron por su especialidad tcnica, no por su afinidad personal, hay que aceptar que cada uno tiene un modelo mental diferente, para que todos entiendan y sientan lo mismo al enfrentar el mismo estmulo, hay que hacer patentes los supuestos que se usan para interpretar los hechos, se trata de desarrollar un estilo de comunicacin basado en expresiones de tipo : PIENSO/SIENTO QUE, porque ENTIENDO/CREO QUE, porque DESEO QUE. Acostumbrando a cada integrante al uso de este tipo de expresiones, se va haciendo explcito el modelo mental de cada uno, con lo que se va creando un modelo comn, un meta - lenguaje que pronto hace posible la comunicacin por mensajes breves e inequvocos. Superar los obstculos: Hay una sola oportunidad cumplir el objetivo, las fallas en la comunicacin pueden tener consecuencias catastrficas, cuatros son los obstculos ha vencer : El error : haciendo las cosas por primera vez, es frecuente la equivocacin, expresar las opiniones como si fueran certezas y permanecer en la ignorancia de lo que ahora sabemos que deberamos saber, son las fuentes de error en la comunicacin. Explcitar los modelos mentales y crear un entorno de aprendizaje son el antdoto contra el error. La mentira : los miembros del equipo estn arriesgando todo, la posibilidad de fallar y perder da origen a que se diga lo contrario de lo que se piensa, buscando la salvacin personal alguien trata de engaar al resto del equipo para cubrir las fallas ; cuando se castiga el error se fomenta la mentira. Generar un ambiente de confianza, en el que se aceptan las fallas, pero se reprime la deslealtad, es la forma de evitar que la mentira destruya al grupo. El ocultamiento : no miento, pero no digo lo que se, me guardo la informacin que considero til, a veces para utilizarla como instrumento de dominio, a veces para
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9. Aprendizaje constante
La naturaleza nica del proyecto, obliga a convertir al equipo de trabajo en una comunidad de aprendizaje, entender cmo aprendemos y cmo aprendemos a aprender son estaciones que no podemos saltarnos al pretender construir una organizacin que aprende. Los cuatro movimientos del aprendizaje Aprender es modificar supuestos y conductas al adquirir nuevos conocimientos, en tal sentido aprender es un movimiento complejo que incluye comunicacin, comprensin, reflexin y cambio de conducta. Cada uno de estos movimientos requiere el manejo de un conjunto de habilidades de cuyo grado de dominio depende la velocidad del aprendizaje y la profundidad de lo aprendido, por esta razn, el desarrollo de ciertas habilidades es el modo de aprender a aprender o en realidad de acelerar y profundizar el aprendizaje. Trabajar habilidades es un proceso complejo desde su definicin proponemos como habilidades clave en cada movimiento: La sensibilidad como eje de la comunicacin. La simbolizacin como eje de la comprensin La evocacin como eje de la reflexin La voluntariedad como eje del cambio de conducta.
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27. Asociacin
La asociacin es una variedad de la formacin de equipos, la formacin de equipos intergrupo y la planificacin estratgica, y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas / resolucin de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando as una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos por proyecto. REDISEO DEL TRABAJO Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco caractersticas clave de trabajo y que despus rediseen los trabajos para incrementar al mximo la motivacin de los trabajadores. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia, autonoma, y retroalimentacin del trabajo. Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeo menor que el deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las caractersticas esenciales del trabajo. Tienen menos probabilidades de conducir a una motivacin y una satisfaccin mayores en el trabajo. CRCULOS DE CALIDAD Es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad de producto. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una coordinacin o comit directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la compaa.
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31. Reingeniera
Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y parece prestarle muy poca atencin al sistema humano y social. Sin embargo en teora parece posible que los programas de Reingeniera utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales: Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y Los miembros de la organizacin se involucran extensamente y estn protegidos en forma adecuada. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformacin organizacional) con un impulso extensivo del DO. Por lo comn requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo: Recoceptualizacin de la naturaleza del negocio Empleo de una estructura paralela de aprendizaje Reduccin en los niveles jerrquicos Formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales Retroalimentacin de encuestas Empleo extenso de grupos comando y Entrenamiento intensivo en liderazgo GRUPOS-T Un grupo-T es esencialmente una sesin no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un "entrenador" profesional, que acta como catalizador y facilitador del grupo. Los datos para la interaccin, son los proporcionados por la interaccin a medida de que sus miembros se esfuerzan a crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones y sentimientos concomitantes que acompaan a todo eso, son los datos para el grupo. Por lo comn, el grupo se puede reunir desde 3 das hasta dos semanas de trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales, la teora de la personalidad individual, y la dinmica de grupos, son parte del programa. MODELADO DE LA CONDUCTA Es una tcnica de entrenamiento diseada para mejorar la competencia interpersonal. No es una intervencin del DO, pero creemos que se debera agregar al repertorio prcticamente del DO, debido a que es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones. El modelado de la conducta es una opcin de entrenamiento importante para el mejoramiento de las habilidades interpersonales. Porras y Singh lo describen como sigue:
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34. Recompensas
Tanto la teora como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organizacin que dependen de la cooperacin, el trabajo en equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de la organizacin, les deben prestar atencin a la asignacin de recompensas, si se quiere que los procesos continen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mnimo. De una manera mas especfica, si la gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeo sea mas elevado y despus solo se recompensan a ellos mismos, los miembros de la organizacin respondern con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuir. Por supuesto nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento. RETROALIMENTACIN Puesto que una recopilacin de datos ms extensa, incluyendo la legitimacin de la expresin de sentimientos y actitudes, es una parte integral de esfuerzo de DO, las personas debern aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformacin de tal manera que sea til y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformacin, y tambin significa prestarle atencin a toda la gama de sistemas de retroalimentacin, desde las clases de intercambios personales, la produccin de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organizacin.
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