Direccin de Personas

Unidad 1. Dirigiendo organizaciones y personas en el siglo XXI

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Dirigiendo organizaciones y personas en el siglo XXI

DIRECCIN DE PERSONAS

ndice
INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA NUEVO ESTILO. ................................................... 3 Objetivos................................................................................................................................................ 3 1. QU SON LAS EMPRESAS? ................................................................................................................ 3 2. QU ENTENDEMOS POR TALENTO? ................................................................................................ 4 3. LA GESTIN DEL TALENTO. .................................................................................................................5 4. EL ROL DEL DIRECTOR DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y DEL EQUIPO. ...................................... 6 5. CASO: E L ESTILO DE DIRECCIN EN NUEVO ESTILO........................................................................7 CONCLUSIONES. ..................................................................................................................................... 10

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INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA NUEVO ESTILO. Lina duda si el modo en el que ha crecido Nuevo Estilo en los ltimos aos es sostenible. No est muy convencida de que el capital humano que est en la empresa est correctamente gestionado. Tiene la impresin de que Nuevo Estilo ha cambiado mucho pero no lo ha hecho la manera en que ella la dirige. T debers ayudarla a reenfocar su tipo de gestin. Veamos cmo actuaba Lina ante una situacin similar hace 15 aos.

En la plataforma podr visualizar el VDEO DE INTRODUCCIN . Objetivos. El objetivo que se pretende alcanzar en esta unidad es el siguiente:

Sensibilizar sobre la importancia de las personas dentro de la organizacin y del papel del director como motor para la configuracin y desarrollo de equipos eficaces.

1. QU SON LAS EMPRESAS? Probablemente se mencione que una empresa son sus resultados, es un negocio, son beneficios, son los clientes todas ellas son respuestas perfectamente vlidas. Pero lo que nos interesa que salga, y en lo que nos vamos a centrar, son las personas. Las empresas son las personas que trabajan en ellas Las personas son realmente el mayor activo en tu empresa: debes cuidarlas, invertir en ellas, capacitarlas, hacerlas partcipes de los objetivos y las estrategias, fomentar su creatividad, permitirles que se equivoquen pero que lo intenten, confiar en ellas este es el nico camino posible. Debemos trabajar con las personas para convertirnos en autnticas organizaciones del siglo XXI, caracterizadas por ser ms transversales, horizontales y menos jerrquicas, en las que la diversidad e innovacin son fuente de riqueza y de diferenciacin, que se basan en la confianza, proactividad, visin y en lo relacional, y donde el mando (director de personas de su equipo) es un lder valiente e inteligente, con valores. 3

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Porque, qu nos aportan las personas en las empresas? Pasemos al siguiente apartado para verlo. 2. QU ENTENDEMOS POR TALENTO? Del latn talentum: 1. Inteligencia, capacidad de aprender. ( Segn DRAE, 22Edicin, 2001) Adems de la definicin que recoge el DRAE, podemos entender el talento como aquellas actitudes y aptitudes que distinguen a una persona porque le permiten realizar una serie de actividades de una forma diferencial y ventajosa con respecto al resto, aportando un valor excepcional frente a los dems. Por tanto, parece lgico pensar que el talento es algo escaso y que genera para quien lo posee, unas ventajas competitivas y unas propuestas de valor diferenciales. Y por qu es tan necesario el talento en nuestros das? Profundicemos en ello a continuacin.

2. Aptitud, capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin.

Actualmente la mejor aportacin de las personas ya no es la mano de obra sino sus conocimientos y su experiencia aplicados a la mejora y a la innovacin permanentes de los procesos productivos con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Si analizamos nuestro entorno observamos que nos encontramos en una sociedad bastante homognea, donde los grandes paradigmas y valores culturales se establecen a nivel

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mundial. La conclusin es que cada vez hay menos personas con talento para aportar valor y a los que lo poseen les convierte en algo diferente y muy buscado. Adems, todo lo que nos rodea es fcilmente replicable en poco tiempo gracias a la tecnologa. Por otra parte, la infidelidad del consumidor est a la orden del da y la sobre oferta provoca opciones de compra similares. Pensemos, por ejemplo, en el mercado de la moda de alto lujo. Hace unos pocos aos, se podan contar las firmas de prestigio con los dedos de una mano. Hoy por hoy, hay cientos de marcas de prestigio que compiten y para las que existe una escasa diferenciacin. Las personas cambian de una marca a otra sin una razn aparente para el fabricante. Y qu posibilidades hay de salirse de este crculo. Slo una, poseer talento y desarrollar el talento. La supervivencia de las compaas depende a medio-largo plazo de encontrar el talento y tratar de desarrollarlo. Si no, su empresa ser una ms luchando por sobrevivir con prcticas del siglo XX en un entorno turbulento como el del siglo XXI. Cmo gestionamos ese talento? Veamos una primera aproximacin en el siguiente apartado. 3. LA GESTIN DEL TALENTO. En el siguiente esquema podemos ver una sntesis de lo que significa: la gestin del talento.

La gestin del talento debe implicar una estrategia que tenga en cuenta un triple aspecto:

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1.

Cmo atraer el talento a la empresa, es decir, la adquisicin de competencias mediante la descripcin de los puestos de trabajo, las fuentes de reclutamiento y las tcnicas de seleccin.

2. Cmo retener el talento en la empresa, o sea, la estimulacin de las competencias mediante las herramientas de la valoracin de puestos de trabajo y la evaluacin del rendimiento y la poltica retributiva (incluye aspectos ms all del salario). 3. Cmo desarrollar el talento, o sea el desarrollo competencial, mediante la gestin de la formacin y el desarrollo y la comunicacin interna. Debemos recordar que este curso se llama direccin de personas porque es de personas dentro de la organizacin de lo que vamos a hablar. Porque en el contexto actual no se puede concebir una organizacin sin centrarse en las personas que la forman.

4. EL ROL DEL DIRECTOR DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y DEL EQUIPO. A continuacin comenzamos a hablar del rol del director dentro de la organizacin y del equipo. Para ello, hacemos un paralelismo con dos deportes, dos realidades: remo vs. rafting. Pretendemos reflexionar sobre el entorno empresarial actual y, como consecuencia, el modo ms adecuado de gestionar una organizacin. Describimos con detalle el funcionamiento de cada uno de los deportes, respondiendo a las siguientes cuestiones: Cmo es el entorno en que se desarrolla uno y otro deporte? Qu funcin hacen el director y el resto del equipo? Cmo se comunican entre ellos? Y quin y cmo toma las decisiones?

En el caso del remo, su funcionamiento consistira en lo siguiente: Planificacin basada en un escenario previsible. Control del avance segn desviaciones frente a lo planificado. 6

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Especializacin del trabajo y jerarqua: lder (cerebro) vs. trabajador (manos). Comunicacin unidireccional vertical: poca interaccin entre el equipo. Slo una persona mira hacia delante (estrategia) y toma decisiones. Desarrollo de personas basado en el entrenamiento especializado.

En el caso del rafting, su funcionamiento se caracteriza por: Planificacin del trabajo basado en la estrategia pero adaptable a los cambios del entorno. Polivalencia y equipo: el lder tambin trabaja y los colaboradores toman decisiones. Comunicacin abierta, mltiple entre todos loes miembros del equipo. Todos miran hacia delante y toman decisiones coordinadas a tiempo mirando al futuro. Hay miembros especializados aunque la

polivalencia es la clave del xito. Gestin avanzada de RR.HH: liderazgo, compromiso, responsabilidad, delegacin, etc.

Ahora plantemos la siguiente pregunta, a qu se asemeja ms el entorno empresarial en el que estamos, al entorno del rafting o al entorno del remo? Entendemos que se parece ms al entorno del rafting por ser cambiante, turbulento. Por tanto, nuestra manera de dirigir organizaciones ha de ser cercana al modo en que el lder de un equipo de rafting dirige la lancha. Las caractersticas que se mencionan al hilo del rafting son las que nos deben guiar a la hora de gestionar una organizacin en un entorno como el actual: un entorno ms competitivo y sometido a cambios que nunca en el que el director tambin trabaja y los colaboradores tambin toman decisiones y entre los que se establece una comunicacin abierta. 5. CASO: E L ESTILO DE DIRECCIN EN NUEVO ESTILO. A continuacin se expone un ejercicio de la empresa Nuevo Estilo para valorar el estilo de gestin que se emplea en dicha empresa. Imagnese que recibe el siguiente e-mail de la directora general de Nuevo Estilo, Lina Mateos: De: Lina Mateos Asunto: Bienvenida Hola de nuevo, cmo va todo en tu recin despacho?

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Ya que este es el primer e-mail que te envo, aprovecho para darte la bienvenida a Nuevo Estilo tambin por este canal. Y, de paso, para comentarte el primer trabajo que te voy a encargar. Me vendra bien tu visin, la de alguien que an conoce poco de la empresa, para analizar la manera en que hemos gestionado Nuevo Estilo. Qu te parece? Te llamo, te cuento y charlamos sobre el tema. Gracias. Lina Mateos Directora general lmateos@nuevoestilo.es Tel.123456789

Pasado un rato recibe la llamada de Lina Mateos Hola, qu tal ests? Tienes diez minutos? Me gustara que hablramos sobre lo que te comentaba en el e-mail que te envi: el tipo de gestin que hemos hecho en Nuevo Estilo. Creo que estara bien que me dieras tu punto de vista, poco influido an por la historia de esta empresa. Adems, tengo varios temas ms que querra tratar; si te parece, te los voy contando y t me vas diciendo cmo lo hubieras hecho, de acuerdo? Venga, te cuento Desde hace pocos aos, no ms de cinco, nos enfrentamos a fuertes cambios en nuestro sector. Por un lado, el gran auge de varias cadenas de moda (algunas espaolas que han crecido de manera espectacular y otras extranjeras que se han implantado con fuerza), y por otro, el desembarco de la produccin textil china. Nos dimos cuenta entonces de que nuestro entorno estaba cambiando y que quiz eso debera reflejarse dentro de nuestra empresa. Qu opinas? Cul crees que debera haber sido la manera de actuar? a) Mantener el tipo de gestin y la organizacin que ya tenais. Si estaba implantada y daba buenos resultados, no tiene por qu modificarse por mucho que el entorno d un giro. b) Deberas haber repensado vuestro tipo de gestin para disear una estrategia que comenzara a dar respuesta al nuevo entorno y que, en caso de ms cambios, os hiciera ser giles en la reaccin. c) Ante la fuerza de los cambios que se venan encima, deberas haberos olvidado de la estrategia a largo plazo y concentrar los esfuerzos a corto plazo, en reaccionar a cada momento segn las circunstancias. Otro tema que quera comentarte antes, cuando hablbamos de los cambios en el entorno, he mencionado nos dimos cuenta. Digo nos porque ya sabes que Nicols y yo ramos quienes manejbamos el timn de Nuevo Estilo. Bueno, al menos no 8

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estoy yo sola, no crees? a) Seguramente Nicols y t erais los ms capacitados para manejar la empresa, as que es normal que entre los dos marcarais la estrategia. b) Seguramente Nicols y t erais los ms capacitados para manejar la empresa, pero podrais haber aprovechado aquella ocasin para comenzar a involucrar a otros colaboradores en la fijacin de la estrategia. Al hilo de esto Es que, realmente, en aquel momento slo Nicols y yo, y quiz Luca, tenamos la visin estratgica necesaria para liderar la empresa. El resto de empleados eran especialistas en sus tareas, que hacan muy diligentemente, pero de los que no se poda sacar ms. Qu otra cosa podramos haber hecho? a) Pero has pensado en si eran especialistas porque no daban ms de s o porque en Nuevo Estilo no intentasteis impulsarlos y capacitarlos? Fomentando, por ejemplo, que estuvieran ms comprometidos con la empresa y se responsabilizaran ms. b) Tienes razn: si realmente son buenos especialistas en su trabajo, mejor dejarlos ah, que sigan haciendo bien lo suyo para que la empresa siga funcionando como siempre. Buen apunte! Slo una cosa ms Oye, la verdad es que me va muy bien hablar esto contigo, no siempre se tiene en el equipo a alguien con el que establecer dilogo. Muchas veces, por ejemplo en aquella poca en la que nos enfrentamos a cambios en el sector, me he sentido como si slo hablara yo y el resto de la empresa escuchara, no te ha pasado nunca? a) S, me he encontrado varias veces en una situacin como esa. Pero creo que es un problema que el mando de una empresa no fomente una comunicacin abierta y que todos los mensajes sean descendentes hacia los trabajadores. b) S, me he encontrado varias veces en una situacin como esa. Realmente es, si me apuras, lgico que desde la direccin de una empresa nicamente se lancen mensajes pero no se reciban. Terminamos. Quera agradecerte tu ayuda al a hora de reflexionar sobre la manera en la que desde la direccin de Nuevo Estilo gestionamos la empresa en aquel tiempo. Estoy muy de acuerdo con tus opiniones. Afortunadamente, desde entonces hasta hoy, en Nuevo Estilo hemos cambiado y hemos conseguido formar un equipo: o o o Que se involucra, porque hemos fomentado y estimulado su compromiso, su responsabilidad y su liderazgo. Que se implica en el diseo de una estrategia que nos marque el rumbo pero que no nos limite ante los cambios que puedan venir. Que participa en la comunicacin entre todos los que estamentos de la empresa, porque precisamente esta lo posibilita. 9

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Adems, seguro que ahora que t ests en Nuevo Estilo, conseguiremos seguir prosperando. Gracias de nuevo, hasta luego.

CONCLUSIONES. La gestin de una organizacin no puede ir desligada a la gestin de las personas que trabajan en ella. En un entorno global y extremadamente competitivo, el talento de las personas establece las diferencias en las empresas de las que forman parte. Gestionar el talento en la empresa comprende ficharlo, lograr que se quede con nosotros y hacerlo crecer. Gestionar una organizacin de espaldas al equipo resta. Gestionarla cara a cara con el equipo suma.

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