CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA - ETEC PROF.

MRIO ANTNIO VERZA CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO

A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES

Ana Carolina Turcarelli Silva Ellen Solange Mendes Alves Moraes Fernando Ricardo Brigan Jlio Csar Trindade Lucas Robert Oliveira Fagundes Lus Gustavo Alves Moraes

PALMITAL 2011

Ana Carolina Turcarelli Silva Ellen Solange Mendes Alves Moraes Fernando Ricardo Brigan Jlio Csar Trindade Lucas Robert Oliveira Fagundes Lus Gustavo Alves Moraes

A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES

Projeto de Pesquisa apresentado ETEC Prof. Mrio Antnio Verza, como parte dos requisitos necessrios para a disciplina de Planejamento do TCC em Tcnico de Administrao. Orientador: Prof. Fernanda Reis da Silva

PALMITAL 2011

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA - ETEC PROF. MRIO ANTNIO VERZA

Ana Carolina Turcarelli Silva Ellen Solange Mendes Alves Moraes Fernando Ricardo Brigan Jlio Csar Trindade Lucas Robert Oliveira Fagundes Lus Gustavo Alves Moraes

A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES

APROVADO EM ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________ FERNANDA REIS DA SILVA ORIENTADOR

______________________________________________________________ MARCELINO EXAMINADOR

______________________________________________________________ MARCELINO EXAMINADOR

DEDICATRIA Dedicamos este trabalho a nossas famlias pela inspirao e apoio. Dedicamos tambm a todos aqueles que de alguma forma nos ajudaram na elaborao do trabalho.

AGRADECIMENTO Primeiramente a Deus, por aumentar a cada dia a nossa f e ser nossa fonte de alimentao espiritual. A nossa orientadora professora Fernanda Reis da Silva pela dedicao, ateno e principalmente pela amizade. Tambm aos nossos pais pela compreenso e apoio em todos os momentos difceis desta longa jornada de elaborao deste trabalho. Ao professor Jos Marcelino Calegar; pela pacincia, dedicao e apoio no processo de correo deste trabalho. A todos vocs, nosso muito obrigado e que Deus abenoe a vida e os caminhos de cada um.

EPGRAFE No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, mas como lder, devo am-los. O amor lealdade, o amor trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta a fora de qualquer organizao. (Vince Lombardi)

RESUMO

A presente pesquisa tem como objetivo mostrar a necessidade da formao de lderes e no de chefes dentro do ambiente organizacional. A partir dessa premissa, a presente pesquisa questionou algumas empresas da cidade de Palmital. Fundamentou-se tambm em livros de autores de reconhecimento internacional, que observaram durante anos a mudana na formao de lderes. De gesto autoritria, onde os resultados negativos so significativos em uma empresa, passou a ser participativa, onde se lidera por competncia, contribuindo assim, para uma melhoria na relao entre lderes e seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento ativo da organizao. A partir desse estudo percebe-se que os lderes tm viso de mercado mais ampla, tornando-se mais eficazes, sensveis e observadores. Contribuindo para uma melhoria no s no ambiente de trabalho, mas tambm com seus clientes. O lder deve agregar valor ao capital humano da empresa, para que esse se torne um diferencial competitivo. Este lder determina o fracasso ou sucesso da empresa. Com a competitividade entre as empresas a demanda de lideres eficaz tornou-se acirrada. Conclui-se que relevante a toda organizao a escolha adequada de um verdadeiro lder.

Palavras chave: liderana, gesto participativa, gesto autoritria, formao de lderes

LISTA DE ILUSTRAES

Grfico 1: Avaliao do lder ...................................................................... Grfico 2: Auto Avaliao do lder ..............................................................

18 19

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................... 1.LIDERANA ........................................................................................... 1.1 Conceito ............................................................................................... 1.2 Surgimento histrico ............................................................................ 1.3 Atributos do lder........... ....................................................................... 2. PRINCIPAIS TIPOS DE GESTO.......................................................... 2.1 Conceito e definio de gesto ............................................................ 2.2 Gesto autoritria ................................................................................. 2.3 Gesto participativa ............................................................................. 3. O GESTOR E A FORMAO DE LIDERES.......................................... 3.1 Tcnicas de pesquisa .......................................................................... 3.2 Anlise dos resultados ......................................................................... 4 CONSIDERAES FINAIS..................................................................... REFERNCIAS ......................................................................................... ANEXOS ....................................................................................................

9 10 10 10 12 14 14 14 15 16 17 18 21 22 23

INTRODUO

Com a chegada do sculo XXI a concepo de liderana teve drsticas transformaes. Antes desse perodo, o termo liderana, ou seja, o lder tinha como objetivo fiscalizar e obrigar o trabalhador a dar resultados, no dando importncia de como isso seria atingido. Em linhas gerais, a presente pesquisa busca verificar como as empresas lidam com essa situao. Para que o gestor conhea seus lideres preciso que o mesmo desenvolva a liderana com a pretenso de mudar, crescer e melhorar enquanto pessoa e principalmente enquanto gestor. A atual concorrncia, dentro de diversas empresas foram os gestores a conseguir extrair o mximo dos seus colaboradores, porm, h uma eminente necessidade de se formar lderes em qualquer rea de atuao. A partir da necessidade de formar lideres nas empresas, pergunta-se: Como as empresas trabalham a liderana dentro de suas organizaes? O primeiro captulo contempla as definies de liderana baseada na concepo de HUNTER, o surgimento histrico e as atribuies relacionadas ao lder. J o segundo captulo demonstra os principais tipos de gesto com seus conceitos e definies. Na gesto autoritria o resultado negativo eminente, j na gesto participativa, onde valoriza o capital humano, o resultado visvel. No terceiro captulo, far-se- uma demonstrao detalhada da importncia do gestor na formao de lderes, estes que devem ser eficazes, sensveis e observadores. Ser tambm realizada uma pesquisa sobre o comportamento de alguns lideres em algumas empresas de Palmital. Com a anlise dos resultados dessa pesquisa. O quarto captulo inicia o desfecho do trabalho, com as consideraes finais. Ilustrando como uma empresa, atravs de lideres, que agregam valor ao capital humano, torna-se um diferencial competitivo. Este trabalho pretende, em sntese, destacar a importncia dos lideres participativos nas organizaes. Podendo ser determinante no fracasso ou sucesso de uma empresa.

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1.

LIDERANA

1.1

Conceito Liderana saber coordenar um grupo, tomando decises assertivas que

consequentemente trazem resultados positivos para a empresa. De acordo com Hunter (2004, p.18) a definio de liderana a seguinte: A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Para ser um autentico lder preciso ter senso crtico e carter formado. Entre as funes da administrao, a liderana a mais estudada e a de menos compreenso. As vrias definies de liderana fazem com que gerentes e outros chefes utilizem sua prpria definio, fazendo uso do autoritarismo. De acordo com Hampton (1990, p.198)
Parece haver dois significados bsicos diferentes de liderana, na medida em que ela aplicada ao problema da administrao das organizaes. Um deles oferece uma viso ampla, majestosa, que alcana o imenso problema de definir, construir e manter o carter e a cultura distintos de uma organizao. A segunda noo de liderana tem alcance menor. Ela define a liderana como processo interpessoal pelo qual os gerentes influenciam os empregados a executar os objetivos de tarefa fixada.

Em suma, o lder o guia, aquele que comanda, sendo assim ser lder ter uma viso do todo, visualizar uma relao entre o colaborador e seu ambiente de trabalho e ainda saber ensinar e tambm apreender com seus colaboradores. .

1.2

Surgimento histrico A liderana reflete os valores e as preocupaes das pessoas em sua poca.

Muitas vo contra determinados lideres como tambm o prprio estilo de liderana. O lder estilo militar predominou durante muito tempo, hoje este tipo de liderana est ultrapassado.

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Nos anos 50 a definio de liderana era o autoritarismo vindo das guerras com suas operaes militares. Levando as pessoas a fazerem seus trabalhos sem grande entusiasmo. Henry Ford dizia que as pessoas no precisavam pensar, apenas fazer o que ele mandava esta uma expresso de extremo autoritarismo. Este tipo de liderana foi perdendo foras, pois vrios pases saram da condio de subdesenvolvimento e abriram concorrncias. Um exemplo muito claro disso foi o Japo, que saindo da Segunda Guerra Mundial, com seu territrio quase totalmente destrudo e conseguiu se reerguer. A partir dos anos 70 com a liderana pouco menos autoritria usada nas empresas, principalmente nas americanas, levando seus funcionrios a seguirem seus lideres e este fazer o que a empresa desejava, forando assim ao condicionamento. Com a globalizao, a competitividade torna-se cada vez mais pesada, obrigando as organizaes a mudarem seus paradigmas. Esta mudana iniciou-se na dcada de 90, com a liderana de transformao, liderana essa, onde o lder estimula seus subordinados tanto em sua eficincia quanto em seu potencial, consequentemente obtendo um servio de qualidade. De acordo com HAMPTON (1990, p. 198):
O objetivo a ser alcanado pela liderana a transformao de uma organizao despersonalizada com pessoas indiferentes em uma instituio de pessoas que se sintam comprometidas com o cumprimento de seus objetivos, que se identifiquem com a empresa e achem que trabalhar nela uma parte construtiva, significativa, de suas vidas.

Atravs de estudos feitos por historiadores, pesquisadores, psiclogos entre outros, todos sempre concluem que a liderana se encontrava, na maioria das vezes nas mos de poucos. O conceito era apenas de chefe e com o passar do tempo foi notando-se que h uma grande diferena entre ser lder e ser chefe, tais como: Um chefe tem uma viso curta, somente administra os recursos humanos, tem a mentalidade de ganhar sempre e gosta de ter o poder, que de acordo com Hunter (2004, p. 26) Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. J um lder tem uma viso holstica, ou seja, uma viso do todo, ele no administra ele lidera pessoas, tem uma mentalidade de ganhar mais do que perder e eles tem competncia e no poder.

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1.3

Atributos do lder Os atributos do lder a unio de vrios fatores como o conhecimento,

habilidade e atributos necessrios para alcanar os resultados esperados. Segundo Capel (2011) um lder deve ter entusiasmo, ser motivador e participativo. Alm do que j foi dito por Capel, no sculo IV Santo Agostinho j afirmava que um lder deve ser uma pessoa entusiasta, que gere estimulo e exemplo para seus colaboradores, pois ele dizia que as palavras comovem, os exemplos arrastam. Complementando as afirmativas de Capel, SantAnna apud Capel (2011), faz uma tipificao de 6 tipos diferentes de lder, conforme abaixo: Autoritrio dominador e determina o que ser executado pelo grupo, o que implica na obedincia pelos demais; se assemelha ao antigo "chefe". pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um. Consequncia: o grupo, de modo geral, reage de forma hostil e agressiva, se distanciando por medo. Indeciso - no direciona o grupo e no assume responsabilidades. Consequncia: a equipe se sente desorganizada, gerando insegurana e at atritos entre os membros. Democrtico este lder se preocupa com a participao do grupo, estimulando e orientando. Ouve as opinies da equipe e determina junto com ela os objetivos desejados e as tarefas a serem realizadas. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Consequncia: o grupo interativo, participativo e entusiasmado. Liberal o liberal participa minimamente do processo. A equipe possui total liberdade para definir diretrizes e objetivos. Consequncia: em geral o grupo fica perdido. Situacional o lder situacional assume seu estilo de liderar mais de acordo com a situao do que com a personalidade. A postura deste lder varia conforme as diferentes situaes do dia-a-dia. Ele se adqua a cada situao. Consequncia: o grupo se sente motivado e seguro. Emergente o lder que surge e assume a direo por reunir mais habilidades para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especfica, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Consequncia: a equipe participa, colabora e se sente segura, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer.

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O lder deve definir a sua conduta, ela deve ser nica e sem oscilaes e posies contraditrias, ele deve porta-se de forma idntica em todos os campos de atuao. Segundo o PhD. Luiz Almeida Marins Filho em suas pesquisas feitas principalmente na Europa, ele pode mostrar quais so os doze principais atributos de um bom lder, estes atributos podem ser conselhos para alcanar o sucesso profissional.
Os atributos so: Disposio para tentar o que no foi tentado antes, ou seja, ter coragem e autoconfiana; Auto motivao; Uma percepo do que justo, ele sensvel, justo e direito; Planos Definidos, ele planeja seu trabalho com seus colaboradores; Perseverana nas decises; Hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago, ele tem disposio para fazer sempre mais do que exigido; Uma personalidade positiva; Empatia, ele sabe se colocar no lugar de seu pessoal; Domnio dos detalhes; Disposio para assumir plena responsabilidade, ele assume a responsabilidade pelo erro de seus colaboradores; Duplicao e Uma profunda crena em seus princpios. (FILHO, 2008).

Um lder deve tentar desenvolver o mximo destes atributos para que o mesmo consiga sucesso em sua organizao e sucesso com seus liderados.

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2. PRINCIPAIS TIPOS DE GESTO

2.1

Conceito e definio de gesto Embora no exista uma definio concreta de gesto, existe um consenso

entre as empresas que buscam um conjunto de tarefas, garantindo assim, a eficcia dos recursos, por meio de planejamento, organizao, liderana, controle, de forma a atingir os objetivos pr-determinados. Gesto uma atividade em que algum est focado num empreendimento vivel a uma ideia, para um produto ou servio. O comprometimento com o empreendedorismo vem da inovao dessas idias. Para uma sociedade de carter empreendedor, dentro de uma economia, o empreendedor no apenas um dinamizador: tambm um gestor eficiente. Organizaes que mudam de paradigma em relao a gesto e que trabalha rotineiramente adotando uma filosofia, aprendem com elas. Com as tcnicas de gesto h o compartilhamento de informaes, de conhecimentos e tambm a disseminao das melhores prticas, ocorrendo assim um aprendizado permanente.

2.2

Gesto Autoritria De acordo com o professor de Gesto Estratgica de Pessoas da Fundao

Dom Cabral, Marco Tlio Zanini (2011):

A cultura autoritria inibi o envolvimento e o engajamento dos profissionais, levando-os a uma permanente situao de fragilidade. A lgica autoritria marca a gesto de pessoas em parte significativa das empresas brasileiras, no gera participao e no estimula a meritocracia. Os trabalhadores, em resposta a essa situao, investem muito em sociabilidade no ambiente de trabalho, com o objetivo de garantir a empregabilidade, mas tm baixo grau de confiana nos gestores e nas empresas onde atuam.

Os

resultados

negativos

so

significativos.

Dentre

eles,

est

uma

comunicao deficiente, dificuldade em dar autonomia aos profissionais de nveis mais baixos, pouco foco em resultados e muito controle. Desta maneira, a gesto acaba sendo pouco sustentvel e eficiente. Segundo Hunter (2006 p.31) a maioria dos papeis de liderana tradicional vem junto com o poder, mas poucos lderes desenvolvem a autoridade para

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acompanhar o poder que lhes foi confiado. Na gesto autoritria o poder faz com que pessoas sejam obrigadas a exercerem atividade sem a vontade prpria. A autoridade muito diferente, pois as pessoas exercem as atividades com prazer. Um exemplo de gesto autoritria o servio militar, onde o relacionamento entre o comando e os comandados muito distante. Neste ambiente a autoridade vira poder.

2.3

Gesto participativa A administrao participativa ou gesto participativa faz parte de um modelo

de gesto, disponvel para os gestores que desejam potencializar as competncias presentes nas pessoas que integram as organizaes (capital humano). Esta no deve ser entendida como uma estratgia para reduzir o nmero de reclamaes no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador dos colaboradores. A gesto participativa deriva-se da abordagem da relao Homem X Organizao. Ressalta-se que para a efetiva aplicao da gesto participativa, necessria uma liderana efetiva e bem estruturada. O lder executa um papel importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questes acerca de motivaes, recompensas, cargos, salrios, etc. Sendo assim, a gesto participativa aborda as pessoas que compem a organizao, pois estas so os fatores principais para o sucesso organizacional. Alinhando-se os objetivos pessoais, juntos com os objetivos organizacionais, gerando assim uma maior produtividade e satisfao pela responsabilidade individual sobre a sua produo e seu servio. A gesto por competncia complementa o modelo de gesto participativa, pois elas contm os mesmo princpios inerentes a complexidade do ser humano e suas capacidades. Para complementar essas ideias. Abraham Lincoln tem uma frase de grande impacto, nela ele fala que a maior habilidade de um lder desenvolver habilidades extraordinrias em pessoas comuns.

16

3.

O GESTOR E A FORMAO DE LDERES

Liderana e gerenciamento so duas aes que se inter relacionam. Liderana apenas uma das vrias atribuies que o gerente deve possuir. O principal papel do gerente de dar resultados a empresa. Para conseguir esses resultados, o gerente deve assegurar das seguintes funes: organizar; planejar; delegar; acompanhar e controlar. Para complementar essas idias Richard Pascale afirma que os gerentes fazem o trabalho que precisa ser feito, e os lideres fazem muito bem o trabalho que precisa ser feito. Os gerentes tendem a ser eficientes, enquanto lideres so eficazes. Os lideres devem ter uma viso estratgica, metas e valores para que possam orientar e agir, no lugar de simplesmente controlar os outros. As equipes sempre so leais aos lderes. Essa lealdade se d pela forma como os lderes se responsabilizam e assumem aos maus resultados; as menores conquistas de um grupo, celebrando, assim com eles e dando crdito e reconhecimento sempre que necessrio. Lideres so sensveis e observadores s reaes das pessoas, reconheam suas equipes e sabem que confiana mtua est dentro delas. Gerncia e liderana so dois meios de influenciar pessoas. Enquanto a gerncia utiliza de meios formais e racionais, o lder usa de paixo. De acordo com DRUCKER (2003 P.117) o lder do futuro deve seguir sete lies: 1. 2. pessoais; 3. Lideres tm a cabea nas nuvens e os ps no cho Enxerga frente, Lideres no esperam Agir com senso de urgncia; O carter tem peso A credibilidade da liderana clareza dos valores

ter senso de direo e uma viso de futuro; 4. Valores compartilhados tm importncia Construir um consenso de

viso e valores comuns; 5. O lder no pode fazer tudo sozinho Em um mundo complexo e

interligado, estratgias vencedoras esto sempre baseadas na filosofia do ns, no do eu;

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6.

O legado do lder a vida que levou A maneira de conduzir a prpria

vida determina o lder; 7. Liderana interesse de todos Quando se libera o lder de cada

pessoa, coisas extraordinrias acontecero. Para se complementar as lies de Peter Ducker foi transcrito o quadro abaixo:

Gerente Lder Administra Inova Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva do futuro Pergunta quando e como Pergunta o qu e por que Exerce o controle Inspira confiana Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo o clssico bom soldado a sua prpria pessoa Faz certo as coisas ( eficiente) Faz as coisas certas ( eficaz) Quadro 1 Comportamento de Gerente e Lderes. Fonte: Cavalcanti et. al.(2006)

As empresas esto passando por grandes transformaes, por isso, se nota a necessidade de lder ao invs de gerente. Cavalcanti et. al.(2006). O quadro mostra como uma organizao necessita mais de lderes do que gerentes, pois o lder faz com que a organizao d bons resultados humanos e financeiros. O lder do futuro para ser eficaz necessita em primeiro lugar organizar, planejar, delegar, acompanhar e controlar junto com sua equipe. Para que isso ocorra preciso muita observao e sensibilidade despertando assim a confiana mtua. O lder tambm age com senso de urgncia, descobrindo assim coisas extraordinrias nos seus colaboradores.

3.1

Tcnicas de pesquisa Com base nos conceitos de gerenciamento e liderana houve a necessidade

da realizao de uma pesquisa, que serve como meio de avaliar a forma de liderana realizada em algumas empresas de Palmital. Foram utilizados

questionrios para a realizao desta. (Anexos A e B)

18

3.2

Anlise dos resultados Para fazer uma anlise mais detalhada da pesquisa da avaliao do lder, foi

elaborado o grfico abaixo:

14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Concorda Totalment e Concorda

Discorda

Grfico 1 Avaliao do lder. Fonte: elaborao prpria.

As principais questes analisadas na pesquisa foram: 1. 2. Valoriza os outros. Passa bastante tempo circulando na rea de trabalho, e acompanha as

atividades dos subordinados. 3. 4. Estimula os outros. Treina e aconselha os funcionrios para garantir que os objetivos

sejam alcanados. 5. Da responsabilidade as pessoas para que elas alcancem os padres

determinados. 6. 7. 8. 9. Possui habilidades tcnicas necessrias para o cargo. uma pessoa em que se pode confiar. D feedback positivo aos colaboradores. Fixa objetivos elevados para si mesmo, para os subordinados e para o

departamento. 10. um lder justo e coerente, liderando pelo exemplo.

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Ainda, com base nos resultados obtidos na pesquisa da avaliao do lder, conclui-se, que a maioria dos funcionrios concorda totalmente com o modo de como os gestores administram suas empresas e no modo de como so tratados por eles. J a minoria optou por no ter reconhecimento e pela falta de incentivo. O outro levantamento apontando na pesquisa foi a auto-avaliao do lder, e neste caso tambm foi elaborado o grfico abaixo para melhor avaliao. 6 5 4 3 Discorda 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Discorda Totalmente Concorda Totalmente Concorda

Grfico 2 Auto avaliao do lder. Fonte: elaborao prpria.

As principais questes analisadas na pesquisa foram: 1. Valorizo os outros. 2. Passo bastante tempo circulando na rea de trabalho e acompanho as atividades de equipe. 3. Estimulo os outros. 4. Treino e aconselho os funcionrios para garantir que os objetivos sejam alcanados. 5. Dou responsabilidade as pessoas para que elas alcancem os padres determinados. 6. Possuo habilidades tcnicas necessrias para o cargo. 7. Sou uma pessoa em que se pode confiar. 8. Dou feedback positivo aos subordinados.

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9. Fixo objetivos elevados para mim mesmo, par meus subordinados e para o departamento. 10. Sou lder justo e coerente, lidero pelo exemplo. Com a auto-avaliao dos gestores percebe-se que a maioria dos entrevistados se considera um bom ouvinte, confivel, justo, coerente, proativo, competente em sua funo e que gosta de dar treinamentos para o crescimento profissional de seus funcionrios.

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CONSIDERAES FINAIS

Durante a pesquisa bibliogrfica e de campo que fundamentou este trabalho foi possvel verificar que a liderana nas empresas teve vrias transformaes. O gestor em tempos atrs no era um lder, mas apenas um gerente que cobrava, ou seja, um chefe autoritrio. Um gerente sem liderana, no gerente, e sim chefe. Para ele tornar-se um lder preciso a unio de vrios fatores como: o conhecimento, habilidade, entusiasmo, motivao, participao e principalmente ter atributos necessrios para alcanar os resultados esperados em uma empresa. O lder deve agir com senso de urgncia, tendo clareza dos seus valores pessoais e uma viso de futuro para que consiga alcanar seu sucesso profissional. Deve-se tambm basear na filosofia do ns, construindo um consenso de viso e valores comuns, pois a maneira de conduzir a prpria vida determina o seu papel. Liberando o lder de cada funcionrio, coisas extraordinrias acontecero. A pesquisa realizada mostra que ser lder administrar por competncia, influenciando pessoas em suas funes. Para os funcionrios que responderam o questionrio, a maioria acredita nos seus lderes e aprova a sua conduta. Isso prova que a liderana nas empresas est mudando a cada dia. Nota-se, que hoje, a liderana est num grau de evoluo muito avanado. As empresas procuram mais lderes que gerentes, que possuem habilidades necessrias e inovadoras a cada dia.

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REFERNCIAS

CALEGARI, Jos Marcelino, Inteligncia Emocional: Um diferencial na Gesto dePessoas. Assis/SP, 2007. Monografia apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao Financeira, Contbil e Controladoria para o ttulo de especialista junto Fundao Educacional do Municpio de Assis FEMA. Assis SP, 2007, 32 p. CAPEL, Roberta Rocha. Estilos de liderana: os tipos de lderes da atualidade. Disponvel em: www.administradores.com.br/informa-se/artigos /estilos-de-lideranaos-tipos-de-lideres-da-atualidade/53208/, acesso em 05/09/2011 DRUCKER, Peter F., Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard O Lder do Futuro. Traduo: Cynthia Azevedo. So Paulo. Futura 2003. FILHO, Luiz Almeida Marins. Os 12 maiores atributos da liderana. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm, acesso em 12/11/2011. HUNTER, James C. Como se Tornar um Lder Servidor. Traduo: A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro. Sextame, 2006. HUNTER, James C.,O monge e o Executivo.Traduo: Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de Janeiro. Sextame, 2004. RAMILO, Daniel Vincius de Andrade. A gesto participativa como modelo de gesto. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/agestao-participativa-como-modelo-de-gestao/44006/, acesso em 03/10/2011. REAL, Mauro Crte. Gesto Empresarial Conceito de Gesto. Disponvel em: http://pt.shvoong.com/business-management/management/1689378-gest%C3%A3oempresarial-conceito-gest%C3%A3o/#ixzz1Xmn2IH00, acesso em 03/10/2011. ZANINI, Marco Tulio. Gesto autoritria impede reteno de talentos. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informse/informativo/gestao-autoritariaimpede-retencao-de-talentos/15920/, acesso em 03/10/2011.

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ANEXOS

ANEXO A Lista de habilidade de liderana: auto avaliao ANEXO B Lista de habilidade de liderana

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ANEXO A

LISTA DE HABILIDADES DE LIDERANA: AUTO AVALIAO Seu nome ____________________________________________ Cargo _____________________ Departamento _____________ Concorda Totalmente ( ) Discorda Discorda totalmente ( ) ( )

1. 2.

3.

4. 5.

6. 7.

8.

9.

10.

11. 12. 13. 14.

Valorizo os outros. Confronto as pessoas com problema/situaes medida que surgem. Passo bastante tempo circulando na rea de trabalho e acompanho as atividades de equipe. Estimulo os outros. Deixo claro para os meus colaboradores o que espero deles no trabalho. Sou um bom ouvinte. Treino e aconselho os funcionrios para garantir que os objetivos sero alcanados. Trato as pessoas com respeito (demonstro como so importantes). Participo ativamente do desenvolvimento de meus subordinados. Dou responsabilidade s pessoas para que elas alcancem os padres determinados. Dou crdito a quem merece. Demonstro pacincia e autocontrole com os outros. As pessoas sentem-se confiantes em me seguir. Possuo as habilidades tcnicas necessrias para o cargo.

Concorda ( )

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15. Atendo as legtimas necessidades (em contraste com os anseios) dos outros. 16. Sou capaz de perdoar erros e no guardo ressentimentos. 17. Sou uma pessoa em quem se pode confiar. 18. No apunhalo os outros pelas costas (fofocas, participar de "panelinhas",etc.). 19. Dou feedback positivo aos subordinados. 20. No embarao nem puno as pessoas na presena de outras. 21. Fixo objetivos elevados para mim mesmo, para meus subordinados e para o departamento. 22. Tenho uma atitude positiva no cargo. 23. Sou sensvel s conseqncias de minhas decises para os outros departamentos. 24. Sou lder justo e coerente, lidero pelo exemplo. 25. No sou uma pessoa excessivamente controladora ou dominadora.

( ( (

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) )

Quais so minhas maiores habilidades como lder? ____________________________________________ ____________________________________________ Quais as habilidades de liderana que preciso trabalhar e melhorar? _____________________________________________________________

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ANEXO B

LISTA DE HABILIDADES DE LIDERANA Nome do gerente _____________________________ Funcionrio ________________ Departamento ______________ Por favor, assinale com um X o espao apropriado - se voc no tem opinio sobre algum tema especfico, deixe o espao em branco. Concorda Totalmente ( )

_________

1. 2.

3.

4. 5.

6. 7.

8.

9. 10.

11. 12. 13. 14.

Valoriza os outros. Confronta as pessoas com problemas/situaes medida que surgem. Passa bastante tempo circulando na rea de trabalho e acompanha as atividades Dos subordinados. Estimula os outros. Deixa claro para os subordinados o que espera deles no trabalho. um bom ouvinte. Treina e aconselha os funcionrios para garantir que os objetivos sero alcanados. Trata as pessoas com respeito (demonstra como so importantes). Participa ativamente do desenvolvimento das pessoas. D responsabilidade s pessoas para que elas alcancem os padres determinados. D credito a quem merece. Demonstra pacincia e autocontrole com os outros. As pessoas sentem-se confiantes em segui-lo. Possui habilidades tcnicas necessrias para o cargo.

Concorda ( )

Discorda ( )

Discorda Totalmente ( )

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15. Atende as legtimas necessidades (em contraste com os anseios) dos outros. 16. capaz de perdoar erros e no guardar ressentimentos. 17. uma pessoa em quem se pode confiar. 18. No apunhala ningum pela costas(fofocar,participar de "panelinhas", etc.). 19. D feedback positivo aos colaboradores. 20. No embaraa nem pune as pessoas na presena de outras. 21. Fixa objetivos elevados para si mesmo, para os subordinados e para o departamento. 22. Tem uma atitude positiva no cargo. 23. sensvel s consequncias de Suas decises para os outros departamentos. 24. um lder justo e coerente, liderando pelo exemplo. 25. No uma pessoa excessivamente controladora ou dominadora.

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Quais so as maiores habilidades de liderana da pessoa que est sendo avaliada? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Que habilidades de liderana a pessoa que est sendo avaliada precisa trabalhar e melhorar? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________