Calidad,CambioeInnovacin:ElRoldelosParadigmas.

Calidad,CambioeInnovacin:ElRoldelosParadigmas.

Existen 3 niveles o etapas evolutivas que le sirven a la organizacin para prepararse hacia el futuro: 1. La excelencia y la calidad. Representa el punto de partida o baseline de toda organizacin ya que si su producto, servicio, procesos, etc. no son buenos, no se puede competir.Sonembargo,elsoloenfocarsealacalidadolaexcelencianogarantizaelxito futuro y se puede convertir en una calidad obsoleta, se puede estar mejorando pero solamenteparaalcanzaraloslderesdelmercado. 2. Lainnovacin.Eselseguroencontradelaobsolescenciayeselfactordediferenciacin para ser competitivo. La innovacin implica ser lder en el mercado, ya que se realizan mejorasocambiosalaindustriamismaalaquesepertenece. 3. La anticipacin. Va ms all de las dos primeras y requiere de un buen liderazgo, esencialmenteimplicaelanticiparsealfuturocrendolo. Por lo tanto, el reto no solo es hacer calidad o innovar, sino encontrar, reconocer y asegurar nuestrofuturo. Unlderesaquellapersonaaquienestsdispuestoaseguirhaciaunlugaralcual noteanimasairsolo.

Loslderesverdaderosnosguanhaciaelfuturo:Eninnovacinyenanticipacin.

Esimportanteanotarqueexistendostiposdecambio: Cambiosenlastendencias(trendchange)slohayquemejorarelparadigmaactual. Cambiosenelparadigma/(paradigmshiftchange)secambianradicalmentelasreglas.

Unparadigmasepuededefinircomounconjuntodereglasyregulacionesque: Definenlmitesofronteras. Identificanloscomportamientosparaelxitodentrodedichoslmitesofronteras.

Nosayudanasolucionarproblemas. Sonlasreglasdejuego. EsunsinnimodeTeora,modelo,Patrn,Dogma,etc.

Nohayqueconfundirelcambiodelparadigma(paradigmshift)conunadesregulacin,yaquela segundaremuevelasreglasantiguas,perononecesariamenteestablecenuevasreglas. La forma en la que se mide el xito (personal o de una organizacin), est en funcin de la habilidadquesetienepararesolverproblemasutilizandounconjuntodereglas. Lapreguntaparalareflexinesentonces: Qutanbuenassontusreglasactualespararesolverproblemas? Qutanbuenestuactualparadigma?

Existen4preguntasclave: 1. 2. 3. 4. Cundoaparecenlosnuevosparadigmas? Quinlosdescubre? Quinsiguealosdescubridores? Cmoafectaelcambiodelparadigmaalaspersonas?

Setocanlosprimerosdospuntos:

1.CUANDOAPARECEN:Lacurvadelparadigma.
A:Inicioeneldesarrollodelparadigma:Eslaetapaenqueseestablecenlasreglasyporlotanto noseestanefectivo.Nosignificaquetenemospocoxito,simplementeeslafaseenlaquese clarificanlasreglas. B:Etapadeaplicacin:Yaseentiendenlasreglasysepuedenaplicar,porlotantoseresuelven muchosproblemas(losfciles),sinembargo,conformeseavanzaenBlosproblemasquevan quedandosonlosdifciles. C: Etapa de estabilizacin: Los problemas restantes de la etapa B sonms complejos y porlo tanto su solucin requiere de ms tiempo y recursos, es por esos que el nmero de problemas queseresuelvenseestabiliza. Laadministracinporcalidad(TQM)seencuentraactualmentepasandolamitaddelaetapaBy esposiblequeJapnestiniciandoCconsuTQM. PeroCundoaparecenlosnuevosparadigmas?: LarespuestaesenlasegundamitaddelaetapaB,cuandosetienexitoresolviendoproblemas conelparadigmaactualyporlotanto,cuestamuchotrabajoyresistenciaelmodificarlasreglasdel juego. La razn esta en que todo paradigma se pone en evidencia frente aquellos problemas que no puederesolver.LosproblemassencillosseatacanenByaquellosqueseconsiderancomplejos paraelparadigmaactualseposponenparaunaposteriorsolucin. Pero lo cierto es que no necesariamente se resolvern en la etapa C, mtodos usuales como mscapacitacin,herramientasnuevasosabiduraengeneral.Serequierecambiarelparadigma para encontrar nuevas soluciones, los problemas C no son necesariamente complejos, simplementenopuedenresolverseconelparadigmaactual.

Entonceslasempresasexitosasenelsiglo21sernempresasquesemuevanentrelaetapaAy laetapaB,sinllegarnuncaaC.

Culessonlosproblemasquesetienenenlaactualidadynosepuedensolucionar,y nisiquierasetieneuna pista decmoresolverlos? Enquepartedelacurvaestamosnosotros,nuestroscompetidoresynuestros clientes? LarespuestanosllevaaInnovacinyAnticipacin

2.QUIENLOSDESCUBRE.
Normalmenteesalguienquenoestfamiliarizadoconelpresenteparadigma. Esunextraooexterno( outside ). Elretoesqueesteextraotienecredibilidad0(cero)yanashayqueescucharlo. Notienequeverconelnivelacadmico,niveldeentrenamiento,susexo,suedad,sucultura,su afiliacin,sureligin,etc.Unbuenlderdebesaberescucharalosoutsiders. Elproblemadelosinternosoinsidersesqueestn sumergidosyhaninvertidoenelparadigma actual,lesresultailgicoabandonarunesquemaactualdexitoyenocasionestienenpoder. Es entonces importante disear el espacio para los outsiders en donde se pueda platicar con libertadyseguridad.Sedebendesarrollarpionerosdeparadigmasqueseenfocanalosproblemas emergentesytratanderesolverlossinutilizarelparadigmaactual. Elresultadoeslaobtencindenuevosparadigmas(paradigmshifts). Lointeresanteafuturoeslograrunirlamejoracontinuaconlospionerosdeparadigmasyentonces obtieneeldesarrollodepersonasquecambiancontinuamentedeparadigmas(paradigmsshifts).

PensamientosFinales:
Entremsexitosoesunapersona,msprobableesquedefiendasuparadigmaactual. Aquellos que trabajan activamente en hacerse obsoletos, tienen la mejor oportunidad paradisearsupropiofuturo. Tdebesdiseartupropiofuturo,delocontrarioalguienmsloharporti.

 Therealvoyageofdiscoveryconsistsnotinseekingnewlands,butinseeingwithnew eyes (Nosetratadedescubrirnuevastierrassinodeverconnuevosojos). 1.JoelBarkeresconocidocomoelHombreParadigma,en1975fuepioneroenlaaplicacinde teora de cambio de paradigmas y visin organizacional. Su libro Future Edge fue catalogado domoellibrodenegociosmsimpactantedelao1992. 2.Ricardo Hirata es Director de Keisen Consultores, miembro del comit editorial de la revista EntreCrculos.... Fuente: Quality, Change and Innovation: The Role of Paradigms" IX Congreso InternacionaldeCalidadTotal.SntesisporRicardoHirata.Monterrey,1997.