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LA REINVENCIN DEL GOBIERNO PRLOGO Estamos en las puertas del siglo XXI y yo, al menos, estoy acostumbrado a llegar

a casa y poner la televisin. Es casi algo autom tico como cuando pongo las noticias mientras !ue estoy comiendo. " siempre lo mismo# los problemas del mundo, muc$os pol%ticos $ablando sobre temas como !ue el IP& subir tantas d'cimas de m s con respecto a lo !ue se esperaba, el crecimiento o la disminucin de las tasas impositivas sin olvidarnos de las (amosas congelaciones salariales a (uncionarios. " entonces, cuando veo todo esto, es cuando pienso !ue tal ve) la culpa la tienen los dirigentes del gobierno, en su manera de llevar el pa%s. *ueno, la verdad es !ue no creo !ue sea el +nico !ue lo piensa...y tampoco el +nico !ue est' e!uivocado. *ueno, me e,plico# -ace .// a0os Europa se encontraba ante algo !ue $ar%a cambiar el curso de su econom%a y el crecimiento de 'sta# La Revolucin Industrial. En esa circunstancia por ninguna cabe)a pod%a pasar !ue el tama0o de unas instituciones sociales con tan poca movilidad creadas por el gobierno e instigadas por ese (enmeno econmico podr%an ser ine(icaces una centuria despu's. Pero a$ora no es !ue tengan poca movilidad, 1es !ue se $an an!uilosado2 3%, an!uilosadas $asta el punto de no tener, algunas de ellas ni 4margen de movimiento5 y es !ue, el ritmo de crecimiento mundial $a llevado a incluso pa%ses como Estados 6nidos a verse en la imperiosa necesidad de cambiar algunas de ellas para no entrar en el peligroso binomio 4impuestos7servicios5 8algo !ue muc$os pol%ticos no ven y desgraciadamente cada d%a !ue pasa aumentan m s estas visiones de con9unto8. Por suerte comien)a a $aber personas !ue se dan cuenta !ue es necesario un cambio. :e estos cambios y de cmo ellos $an sido llevados a cabo por gente !ue $a visto la necesidad de esta substitucin trata un libro !ue, sin de9ar de lado una e,traordinaria rigurosidad en los datos, mantiene un tono simp tico y agradable de lectura. 3in m s pre mbulos iniciemos un an lisis sin el mayor deseo !ue resumir in(ormacin, compilarla y crear un manual para (uncionar como un resumen, espero, tambi'n; agradable de leer. I<=RO:6&&I< 8 6<> PERE3=ROI?> <OR=E>@ERI&><> E9emplos como la ciudad de Aisalia, las escuelas de East -arlem o la manera de ver la organi)acin del :epartamento de :e(ensa de *ob 3tone son muestras claras de lo !ue la gente puede llegar a $acer siendo ellos !uienes realicen las actividades y encarg ndose el gobierno +nicamente de su orientacin. Aisalia, un pueblo situado en el estado de &ali(ornia (ue el primero de una serie de condados en los !ue vieron !ue el esp%ritu empresarial podr%a signi(icar un cambio muy importante en la (orma, no slo de gestionar la ciudad; sino tambi'n de obtener 9ugosos bene(icios para todo el pueblo. =odo depend%a de 4olvidar5 los la)os gubernamentales !ue supusiesen una ine(iciencia cara a la resolucin de instancias sobre el pueblo. <o signi(ica eso, !ue la parte gubernamental no (uese necesaria, sino !ue se propon%a un cambio desde

los propios miembros del organismo gubernamental para ese apartado. >lgo parecido ocurri con las escuelas de East -arlem. &uenta el libro !ue en esta comunidad norteamericana se encuentran, posiblemente, algunas de las comunidades m s pobres de los Estados 6nidos. &on el +nico deseo de me9orar los datos escolares, los cuales comen)aban a ser determinantemente preocupantes; el director ad9unto de la escuela Bo$n Calco y el entonces inspector de la comunidad >nt$ony >lvarado decidieron la 4clasi(icacin5 de los alumnos (acilitando a cada uno una salida a lo !ue verdaderamente les interesaba. :e esta (orma crearon diversas escuelas para amoldarse una diversidad de gustos por las distintas vertientes acad'micas. Las estad%sticas sobre los alumnos comen)aron a me9orar y el n+mero de solicitudes de inscripcin aumentaba considerablemente. Para todo ello se $ab%a necesitado un cambio; la regulacin !ue $asta ese momento e,ist%a sobre la educacin pod%a (uncionar en otros lugares del pa%s donde el entorno social (uese m s 4acogedor5 pero no en un lugar como lo de(ini @ic$ael Criedman, director de una de las nuevas variantes escolares# Era necesario comprender a cada uno de los estudiantes, meterse en su piel y darle lo !ue le interesa; y eso no se pod%a $acer con la regulacin e,istente $asta a!uel momento. Por ello (ue necesario un cambio. :e la misma manera podemos $ablar de la organi)acin de las bases militares en Estados 6nidos. El despil(arro econmico, demostrado con $ec$os por *ob 3tone; 3ecretario >u,iliar >d9unto de :e(ensa para Instalaciones; se reali)aba por un obligado presupuesto para cada base establecido por el gasto !ue $ubiese reali)ado la anterior durante el a0o pasado. >s% si el gasto reali)ado disminuye en un periodo anual nos encontramos con una variacin negativa del presupuesto militar para esa base en el periodo siguiente. El e,cesivo gasto !ue mostraban las bases (ue evidenciado por *ob 3tone cuya distribucin de las actividades !ue supon%an gasto para el presupuesto 8por m%nimo !ue (uese8 las intent reducir $asta el punto de poder reali)ar reparaciones de aver%as en sus bases por miembros de su propio grupo militar sin $acer !ue (uesen gentes del Estado !uienes primero anali)asen el problema y despu's lo remitiesen para posteriormente dar con una solucin. El espacio de tiempo y el $ueco econmico !ue se produc%a era demasiado importante como para de9arlo de lado y el 3ecretario se apercibi de ello. Cue necesario modi(icar los 4es!uemas5 !ue $asta ese momento ten%a el :epartamento de :e(ensa pero pronto se vio la valide) de esta actividad redirigida. :espu's de $aber comentado algunos e9emplos !ue rati(ican la necesidad de remodi(icar la (orma de llevar a cabo muc$as de las actividades del gobierno parece obligatorio $acerse la pregunta del por !u'. >lgo de ello lo $e a0adido en el prlogo pero es $ora de $ablar con una mayor pro(undidad sobre este tema; esto es, la burocracia. Es curioso el comentario !ue ya a principios de nuestro siglo reali) el socilogo alem n @a, Deber sobre el tema !ue nos trata# La cosec$a reali)ada por persona9es como *oss =Eeed de 4recogida5 de impuestos y utili)acin para sus propios bene(icios $i)o !ue el deseo de los votantes se decantase a

(avor del gobierno de los progresistas como =$eodore Roosvelt. &uando ellos llegaron al poder vieron la necesidad de un cambio en el seno del gobierno, no pod%a ser permisiva la situacin pol%tica anterior as% !ue para evitar todo ello aplicaron a todas las organi)aciones !ue el gobierno pose%a un alto grado de control a (in de !ue ni los pol%ticos ni los burcratas pudiesen $acer nada !ue pudiese poner en peligro el inter's o la $acienda p+blica. El deseo de tener todo controlado y sin !ue nadie pudiese de alguna manera modi(icarlo nos llev $asta lo !ue $oy conocemos# gente !ue traba9a con las manos, sin ninguna posibilidad de pensar en lo !ue $ace, esto es; como si de una m !uina se tratase. Pero $oy en d%a la situacin $a cambiado# nuestra econom%a se mueve por 4coleta)os5 de lo !ue llamamos presin competitiva y nuestra sociedad (lota en continuos cambios en la !ue prima sobre todo la libertad y la autonom%a. " es en este marco en el !ue encontramos las instituciones burocr ticas. Instituciones r%gidas y e,tremadamente in(le,ibles !ue o(recen unos 8esos s%8 ilimitados servicios pero 8esto tambi'n8 con un e,traordinario coste de tiempo en muc$as de ellas. Las nuevas sociedades e,igen nuevas instituciones; instituciones !ue o(re)can m s bienes y servicios de una mayor calidad aprovec$ando al m ,imo la econom%a del tiempo, uno de los !ue m s limitado tenemos en nuestra 'poca; instituciones m s (le,ibles y adaptables con posibilidad de capacitar y autori)ar a los individuos !ue en ellas traba9an a tomar decisiones sobre cada una de las tareas !ue $an de reali)ar. =al ve) $a llegado el momento de este cambio y los ciudadanos comien)an a apercibirse sobre esta necesidad. Podemos citar para ello como revalidacin y por !u' no, como advertencia la cita de >l(red <ort$ D$ite$ead# Esta cita, podr%amos decir, resume las aspiraciones a las !ue se debe llegar en la sociedad !ue $oy nos mueve y de ello saben principalmente los gobiernos locales. La d'cada de los a0os F/ complic en muc$o la situacin econmica de los gobiernos estatales y cada uno de los locales se vieron en la necesidad de buscar nuevos marcos de accin. >s% es como aparecieron nuevas propuestas y (ormas de visionar este cambio. >lgunos de los administradores comen)aron a $ablar de t'rminos como 4gestin empresarial5 o 4con(ian)a5. &on(ian)a en la reestructuracin de a!uellos sistemas !ue un mayor gasto produc%an a las organi)aciones gubernamentales tales como educacin y salud. 3e trataba de abandonar los vie9os programas !ue $asta la (ec$a se $ab%an utili)ado y ser un tanto innovador $asta incluso imaginativo o creativo; esto es, asumir riesgos !ue de alguna manera permitiesen $acer m s con menos mediante la utili)acin de t'cnicas de gestin !ue no $ubiesen sido $asta ese momento utili)adas. Los autores en este apartado nombran die) principios !ue nos pueden ser muy +tiles como estandarte de este proceso de recogida de nuevas t'cnicas#

Promover la competencia entre a!uellos rganos !ue realicen las mismas actividades; aun!ue algunos de ellos sean de car cter p+blico, por!ue es la manera en la !ue se consigue evolucionar en el tratamiento de los servicios y en el desarrollo econmico. &apacitar a los ciudadanos para despla)ar el control (uera de la burocracia como premisa de cambio en el sistema gubernamental.

Cacultar a los individuos para situar ese control en la comunidad. @edir el rendimiento de las nuevas agencias por los resultados y no como $asta a$ora se $a reali)ado# en (uncin el gasto. El planteamiento por parte de estas organi)aciones de unos ob9etivos o misiones como la ra)n del (uncionamiento de 'stas. La consideracin de los usuarios en el aut'ntico tono de gestin administrativa; esto es, como clientes y no como usuarios de unos servicios dispuestos por el gobierno para la atencin de unas necesidades. 3er capaces 8estos nuevos rganos8 de prevenir los problemas antes de !ue se presenten y no como $a sucedido $asta a$ora esperando a !ue se produ)can para dedicarse simplemente a la reaccin. @arcar como (inalidad el deseo mercantil por e,celencia# ganar dinero y no limitarse a su gasto. La participacin com+n de todos los ciudadanos en la con(iguracin de estos organismos as% como de su gestin. *uscar, adem s del ob9etivo actual de satis(acer unos servicios; la catali)acin del sector p+blico, privado y de voluntariado para la resolucin de los problemas comunitarios.

En estos principios enumerados y !ue trataremos m s e,tensamente en los siguientes temas se o(rece un talante, parece al menos, empresarial pero no $ay !ue llevarse a enga0o; el gobierno no es una empresa y aun!ue $ay gente !ue piensa !ue 'ste $a de ser tratado como tal no es cierto por un sin (in de ra)ones !ue las di(erencian. Pensemos en las m s importantes# > los empresarios los mueve el bene(icio obteniendo 'ste en mayor parte del dinero de sus clientes. &onsideran los ingresos y los costes como principio y (in de su actividad. >dem s sus directivos pueden tomar decisiones r pidas para modi(icar el curso de la empresa buscando siempre el e!uilibrio entre los ingresos y la capacidad de pago. El gobierno en cambio tiene otro 4esp%ritu5, otros ob9etivos bien distintos. Los mandatarios no se mueven por el bene(icio sino por el $ec$o de ser reelegidos. >dem s obtienen los ingresos de las tasas impositivas de los contribuyentes y para obtener 'stas no se pueden emplear en movimientos r pidos de gestin sino !ue la capacidad de reaccin y cambio $a de ser m s lenta. Esto !ueda compensado por una menor importancia 4ingresos7capacidad de pago5 ya !ue no resulta tan trascendente un mayor endeudamiento 8algo muy di(%cil en cual!uier empresa8.

Perm%taseme $aber de9ado para el (inal una caracter%stica !ue marca y muc$o la di(erencia entre ambos elementos, esto es, la (orma de organi)acin empresarial. &omo se0alan los autores el gobierno tiende a un escenario empresarial (undamentado en el monopolio mientras !ue la empresa nace en el marco de la competencia. " es a!u% donde enla)amos primordialmente empresa y gobierno. La competencia podr%amos considerarla 4la selva empresarial5 en la !ue $ay !ue ser m s (uerte !ue los otros si se !uiere obtener un bene(icio. 3i en este entorno situamos las entidades !ue pertenecen al gobierno obtenemos una rede(inicin no solo del marco econmico sino tambi'n del marco social por las !ue los ciudadanos son los !ue marcan las carencias y las venta9as remediando a!uellas e impulsando 'stas $acia un nuevo entorno en el !ue la comunidad (orma parte activa del desarrollo gubernamental y econmico. Pero el p rra(o anterior de9a un interrogante en el aire y !ue es (undamental para la consecucin de los pret'ritos ob9etivos e,puestos. GEstamos concienciados del cambio de la situacin actual o Aisalia, las escuelas de East -arlem y *ob 3tone como algunos otros son 4revolucionarios5 a los !ue sigue una minor%aH Aalorar algo as% parece di(%cil y en realidad lo es. <o $ay ninguna (rmula m gica !ue nos d' solucin a este interrogante 81l stima28 pero lo !ue s% se puede con(irmar es !ue desarrollar las nuevas ideas resulta m s ( cil !ue el des$acerse de las vie9as y !ue a+n $oy e,iste muc$a gente !ue cree !ue lo m s importante es el tama0o del gobierno y no el tipo del !ue se dispone 81cu nto m s a)+car m s dulce se suele decir a!u%28 y a$% es donde radica el mal de la actualidad# la (orma de en(ocar lo !ue $oy en d%a debe ser el gobierno. El ciudadano busca resolver sus problemas y la (orma de dar solucin es el gobierno. 3i 'ste no (unciona como nosotros !ueremos no podemos buscar el remedio a muc$os de los problemas de la sociedad. 3e $a de aceptar; si se buscan soluciones $ay dos posibilidades# ant%dotos para el mal $ec$o o una receta para no llegar a 'ste. Eso es lo !ue $an de ver a!uellos !ue no creen en Bo$n Calco, el 3ecretario de :e(ensa y otros muc$os !ue, ante el e9emplo real de casos como estos, deciden buscar nuevas soluciones a las ya e,istentes. &>PI=6LO . 8 GO*IER<O &>=>LIJ>:OR# @EBOR LLEA>R EL =I@< K6E RE@>R &omencemos este cap%tulo con el e9emplo !ue redactan los autores con motivo de este episodio. El marco en el !ue nos situamos es 3t. Paul; @innesota; una poblacin aplastada desde la Gran :epresin, momento a partir del cual solo obtuvo disminuciones de recaudacin impositiva por parte de los ciudadanos ante el descontento social. En esta situacin George Latimer, elegido alcalde de la regin en .LMN se propuso, sabiendo lo a9ustado de los recursos de 3t. Paul 4e,primirlos5 al m ,imo y cuando digo esto no me re(iero a apurar $asta la +ltima moneda sino sacarle su m ,imo partido. El deseo parece ser 8me atrevo a decir8 compartido por cual!uier alcald%a pero la manera de llevarlo a cabo era lo !ue lo di(erenciaba de otros proyectos y es !ue George Latimer se propuso combinar todas las recaudaciones impositivas con los recursos del sector privado el cual para 'l parec%a tener los m s (avorables para sacar de la situacin en la !ue se encontraba en esos momentos su ciudad.

:e esta manera busc, lo primero de todo, socios privados dispuestos a aportar capital para la reparacin de las )onas m s a(ectadas de 3t. Paul. Bunto con este proyecto surgieron otros como el desarrollo de organi)aciones destinadas a la construccin de )onas desoladas de la ciudad. Para ello nada me9or !ue buscar las aportaciones econmicas de (undaciones e instar al aval por parte de los bancos de importantes cr'ditos a (avor de la reconstruccin de 3t. Paul. *usc tambi'n las ayudas desinteresadas de voluntarios dispuestos a cooperar en la reali)acin de tareas !ue supon%an algunos millones de dlares si eran reali)adas por pro(esionales como conservacin de par!ues, bibliotecas, ayudas a centros de salud,... En tan solo once a0os Latimer consigui cambiar el esp%ritu de los ciudadanos de 3t. Paul a (avor de un desarrollo econmico y social en el !ue los individuos no se limitasen a aportar dinero de tasas impositivas, logr encontrar soluciones a la organi)acin de la ciudad (uera del sector p+blico reduciendo de una manera importante la deuda de la ciudad; mientras, al mismo tiempo; obten%a el remedio al mal de la actualidad al !ue en el cap%tulo anterior me re(er%a# un gobierno !ue (acilita una mayor cantidad de servicios sin para ello aumentar las recaudaciones impositivas. Latimer se preocup por el tipo de gobierno antes !ue por su tama0o sin importarle en ning+n momento su reduccin ya !ue primaron los resultados. >un!ue $ay !ue reconocer el tesn de Latimer para el cambio !ue llev a cabo $ay !ue destacar !ue lo +nico !ue $i)o (ue responder a lo !ue deseaban sus ciudadanos, la disminucin de las cargas impositivas y la atencin a los deseos crecientes de servicios por parte de la comunidad 8bien es cierto !ue la mayor%a de los gobiernos no responden a ello8. Pero si anali)amos algo m s pro(undamente la gestin de George Latimer podemos observar lo !ue 'l mismo apreci# Otras ciudades continuaron el e9emplo de 3t. Paul y as% ciudades de distintos estados aprendieron a reunir grupos y (undaciones de la comunidad para actividades varias como la construccin de viviendas baratas para la gente m s des(avorecida, la coordinacin de empresas as% como de (uer)as de traba9o y grupos de desarrollo de otras labores como creacin de empleo o innovaciones econmicas y de todas estas actividades el gobierno actu de catali)ador; de organi)ador de los recursos y de distribuidor de 'stos, los cuales reposan entre la totalidad de los miembros de las comunidades. " parece ser !ue surte buen e(ecto, parece !ue los nuevos gobiernos (uncionan de distinta (orma a como lo $ac%an a!uellos anteriores a 'pocas de la Gran :epresin; los motivos ya los $emos comentado y la realidad es !ue los de la actualidad traba9an me9or 4llevando el timn5. Esta (orma de gobierno a la !ue podemos llamar 4a trav's de terceros5 saca el m ,imo 9ugo no solo a lo !ue es en s% el gobierno sino tambi'n al sector en el !ue m s esperan)as parec%a $aber depositado Latimer# el sector privado, ya !ue emplea a cada uno en lo !ue me9or sabe $acer# @ientras !ue al gobierno le corresponden actividades como la incentivacin de recursos y el establecimiento de prioridades por parte de los ciudadanos el sector privado se encarga de la produccin de bienes y servicios. Rati(icando este comentario encontramos la opinin de uno de los m ,imos e,ponentes del liberalismo del <eE :eal; @ario &uomo; el cual mientras !ue era gobernador de la ciudad de <ueva "orO resalt#

Aisto el modo de actuacin de las nuevas corrientes de gobierno los autores se0alan distintas variantes !ue parecen interesantes como alternativas a la (orma de prestar los servicios. " es !ue cuando la crisis sit+a a los votantes en la negativa de pagar m s impuestos esta nueva presin implica un comportamiento distinto del gobierno. :e pronto $ay menos dinero para el gobierno y la comunidad reclama los servicios !ue $asta ese momento $ab%a pose%do. Es cuando surge el planteamiento de anali)ar la gestin del gobierno con la idea de rede(inirla, de convencer a los grupos sociales !ue $ay !ue abarcar otras alternativas para metas bien distintas. Es entonces cuando surgen alternativas como las !ue cito a continuacin# COR@>3 =R>:I&IO<>LE3

&reacin de reglas y sanciones Regulacin o desregulacin &ontrol e investigacin Otorgamiento de licencias Pol%tica Ciscal &oncesiones 3ubsidios Pr'stamos Garant%as de pr'stamos &ontratacin

COR@>3 I<<OA>:OR>3

&oncesiones >sociaciones p+blico8privadas &orporaciones p+blico8p+blicas &orporaciones semi8p+blicas Empresa p+blica >d!uisicin

3eguros Recompensas &ambio de la pol%tica de inversiones p+blicas >sistencia t'cnica In(ormacin Re(erencias Aoluntarios Aales Pbonos, becas,..Q &uotas de c$o!ue &atali)acin de es(uer)os no gubernamentales &onvenios con l%deres no gubernamentales >monestacin

:E A><G6>R:I>

>nticipos o capital sencillo Inversiones igualitarias >sociaciones de voluntarios &oproduccin o autoayuda &ompensaciones Gestin de la demanda Aenta, Intercambio o uso de la propiedad Reestructuracin del mercado

>lgunas de estas t'cnicas, tanto de las de Aanguardia como las Innovadoras (ueron implantadas en 3t. Paul como medidas necesarias para recuperar una ciudad cansada, como lo est n otras muc$as; de ver reducir sus servicios y aumentar sus impuestos. >ceptar un replanteamiento de gobierno tan pro(undo supone, ante todo, una aceptacin de cambio de

las t%picas (unciones !ue anteriormente reali)aba. Parece !ue $ay pol%ticos !ue solo la idea ya les espanta y es !ue puede parecer algo as% como de9ar a otro !ue $aga algo !ue nunca $a $ec$o mientras !ue el !ue lo $ac%a se !ueda mirando. Pero no es as%, cada uno tiene una (uncin, si el cambio estructural implica !ue el ciudadano realice actividades !ue antes cumpl%a el gobierno, 'ste tiene otras igual o incluso m s importantes !ue las anteriores. Cuncionar como timn signi(ica ver el entorno social, su comportamiento, su (orma de reaccin, pronosticar posibles problemas (uturos y ceder la solucin a la comunidad 9usto cuando se produ)ca para !ue ella act+e en consecuencia, esto es; dar todos los medios para !ue los a9enos al mbito del gobierno de tareas a las !ue nunca antes pod%an $aber imaginado !ue les pertocase. Es una tarea complicada el (uncionar de timn pero alguien lo tiene !ue $acer y el gobierno es el m s adecuado. 3irva para ello comentar el e9emplo estad%stico del nivel (ormativo de los traba9adores de 4monstruos empresariales5 como General @otors, Cord o &$rysler. >!uellos operarios 8 se calcula un veinte por ciento por cada una8 eran completamente anal(abetos ya en .LR/, momento en el !ue la potencia 9aponesa comen) a vender sus ve$%culos en EE.66. por medio de (actor%as con traba9adores !ue en su totalidad sab%an leer y escribir. Los grandes americanos se dieron cuenta !ue nada pod%an $acer contra las marcas niponas. Estos son los problemas !ue en verdad el gobierno $a de estar dispuesto a prevenir y solucionar; tal es el de la educacin. :e la misma manera los ciudadanos tienen sus propias (unciones y tambi'n podemos decir !ue son los m s adecuados para reali)arlas. >s%, !ui'n me9or !ue los propios usuarios de los servicios para solucionar las mediocridades de 'stos. Kui'n me9or !ue las asociaciones de padres y los propios pro(esores para modi(icar la organi)acin de cada escuela implantando en cada una a!uello !ue $ace !ue (uncione como tal. Kui'n me9or !ue los propios soldados de una base para remediar lo !ue en ella se estropea. Est claro !ue si uno es propietario de algo !ue adem s est a su servicio lo respeta, lo protege y $ace todo a!uello !ue sea bene(icioso para su buena evolucin. Entonces, por !u' remitir los intentos de mantener una organi)acin estructural como la !ue se da actualmente. Pues muy simple 8podr%a decir cual!uier pol%tico !ue no est de acuerdo con lo e,puesto8; $ay aspectos muy importantes a considerar !ue se $an de9ado de lado como, por e9emplo, los (uncionarios. 1>$, s%2, los (uncionarios van incluidos en el gran pa!uete gubernamental de la actualidad. El deseo de tener todo ba9o control por parte de los pol%ticos provoc la creacin de puestos de traba9o (i9os y vitalicios para asegurar !ue unas determinadas 4in(luencias5 no corrompiesen los sectores administrativos. =al ve) estemos $aciendo 4apolog%a del despido5 pero nuestros autores ya pensaron en ello y de manera convincente. Es cierto !ue cambiar el estilo de gobierno supondr%a un despido masi(icado unido con una repulsa e,acerbada e incansable de muc$os grupos de presin. Pero $ay !ue pensar !ue el traba9o !ue antes ellos reali)aban alguien tiene !ue $acerlo. 3i se adoptasen convenios de obligacin a empresas privadas destinadas a reali)ar a!uellas labores por los cuales tuviesen !ue contratar a (uncionarios los despidos no ser%an tan masivos; si a esto unimos los empleados p+blicos !ue !uedan 9ubilados y a!uellos !ue pueden ser trans(eridos a otros sectores de traba9o no solo no ser%an las principales v%ctimas del cambio de gobierno sino !ue adem s podr%an ser bene(iciarios de ello por la sensacin !ue supone $acer un traba9o remunerado y no 4mec nico5. " es !ue las tareas montonas y constre0idas a unas reglas

incorruptibles son el principal enemigo de un traba9ador !ue ve (actores como la creatividad y el entusiasmo mermados $asta desaparecer casi por completo. @uc$o $emos $ablado ya de la comunidad y del gobierno como activistas del cambio pero Latimer durante su incesante traba9o como alcalde de 3t. Paul, vio el sector privado como el (undamental para llevar a concierto su misin reestructuradora. Es posible caer en la tentacin de pensar !ue si el sector privado posee unos recursos adecuados para llevar a cabo (unciones del gobierno, entonces; la privati)acin podr%a ser la solucin a estos problemas. El $ec$o de desvincular al gobierno de tareas cuyos recursos son muc$o me9ores en el sector privado podr%a considerarse la clave de la tarea de Latimer pero no (ue as%. Es cierto !ue la privati)acin desmiembra al gobierno de algunas de sus actividades pero es en ese 4algunas5 en el !ue $ay !ue incidir. :e9ar en manos de empresas la construccin de viviendas para los m s necesitados o el apoyo social a en(ermos, drogadictos ser%a; pr cticamente, abandonarlos a su suerte. El gobierno $a de seguir reali)ando tareas tales como las indicadas, de no $acerlo posiblemente nadie las completar%a y es de esta manera como volvemos a retomar la idea del timn como primordial. 3% !ue es posible pasar ciertas (unciones al desarrollo por parte de empresas privadas pero como di9imos antes cada miembro de la ciudad tiene sus (unciones y no es el gobierno una e,cepcin; a 'l le corresponde catali)ar; no es ( cil; pero es el +nico !ue puede $acerlo. &>PI=6LO S 8 GO*IER<O PROPIE:>: :E L> &O@6<I:>:# @EBOR C>&6L=>R K6E 3ERAIR :IRE&=>@E<=E -asta a$ora $ab%amos tratado la (orma de organi)ar el gobierno, $ab%amos visto la situacin actual y como 'sta demandaba un cambio. -ab%amos situado al gobierno en su papel, al sector privado en las (unciones !ue 'ste deb%a reali)ar y lo mismo con la comunidad. 3obre la (orma de moverse la comunidad en el empla)amiento de las actividades del gobierno trataremos en este cap%tulo. En .LFS la ciudad de -ouston en el condado de =e,as escogi como nuevo 9e(e de la polic%a a Lee *roEn. Podr%amos decir !ue resulta un $onor $aber sido elegido para una (uncin tan importante pero no era as%. La polic%a de -ouston ten%a una, por as% decirlo; mala (ama. La gente se !ue9aba de tener unas (uer)as de la ley partidarias del racismo y la brutalidad. Los vecindarios se !ue9aban de sentirse poco protegidos, de tener altos niveles de delincuencia adem s de otros aspectos como una disminucin de la tasa de asistencia a escuelas y, por el contrario; un aumento de la tasa de tr (ico de drogas entre otras 4meritorias5 actividades. *roEn se propuso cambiar no solo los comentarios y la mentalidad !ue e,ist%a sobre su departamento de polic%a sino tambi'n el entorno social en el !ue se encontraban sus barrios. &on una visin plenamente re(ormadora se percat de la imperiosa necesidad de 4recaudar5 la ayuda de la comunidad. Para 'l la polic%a no solo la (ormaban los agentes del cuerpo. *ien es cierto !ue ellos eran los !ue en verdad se encargaban de toda la organi)acin; de lo !ue $emos denominado en anteriores cap%tulos como catali)acin. Organi)aron patrullas urbanas con el +nico deseo de !ue (uesen los propios miembros de los vecindarios los !ue

se encargasen de proteger su territorio. Lee *roEn se dio cuenta !ue nadie me9or !ue los propios asistentes de la comunidad para proteger a ella misma. @ientras el departamento de polic%a organi)aba las patrullas y estaba en continuo contacto con los l%deres de cada una de ellas. Pronto los %ndices de criminalidad descendieron y la gente se dio cuenta !ue el traba9o de la polic%a comen)aba por ellos mismos; nadie pod%a estar m s cerca del vecindario !ue los propios vecinos y as% lo entendieron. *roEn sin darse cuenta $ab%a conseguido $acer con el departamento de polic%a lo !ue ya en .LMN George Latimer $ab%a reali)ado en la ciudad de 3t. Paul. -ab%a $ec$o (uncionar su 9e(atura como si de un gobierno de la nueva generacin se tratase, organi)ando, sopesando y valorando los recursos; buscando en la gente el apoyo necesario para !ue cada uno reali)ase su tarea; en de(initivas cuentas reinvent el sistema departamental de la polic%a. Lee *roEn se bas en distintos principios !ue 'l cre%a correctos y !ue, viendo los resultados le correspondieron como ciertos. 3on principios b sicos !ue si recapacitamos, aun!ue solo sea m%nimamente, consideraremos cuanto menos totalmente v lidos. 8 Las comunidades est n m s comprometidas ante sus miembros !ue los sistemas de prestacin de servicios ante sus bene(iciarios. Esta a(irmacin es totalmente evidente y ya la comentamos en el anterior cap%tulo# nadie me9or para de(ender los intereses de algo !ue su mismo propietario. Es 'ste !uien se preocupa por proteger lo !ue es suyo por!ue sabe !ue le es bene(icioso para cuando lo necesite. <adie me9or !ue uno mismo y as% lo pens Lee *roEn en $acer ver a la comunidad !ue la primera para resolver sus propios problemas era ella misma. 8 Las comunidades comprenden sus problemas me9or !ue los pro(esionales de servicios. La comunidad sab%a de la delincuencia y m s de una ve) $abr%a visto a los mismos 9venes una y otra ve) tra(icar con droga, cometer actos delictivos o 4contribuir5 a la disminucin de las tasas de escolari)acin. 3i el vecindario los conoce sabe cuales son los problemas !ue $ay !ue erradicar; si se eliminan los malos brotes el terreno !ueda limpio. >s% como otros muc$os problemas son los !ue los vecindarios conocen sobre su entorno para con ayuda de la polic%a e,tinguir los con(lictos. 8 Los pro(esionales y las burocracias prestan servicios; las comunidades resuelvan problemas. @uy en contacto con la anterior a(irmacin, las comunidades $an de comprometerse y comprender !ue la e,tincin de problemas empie)a por ellas mismas# 8 Las instituciones y los pro(esionales o(recen 4servicio5; las comunidades o(recen cuidado. "a lo $ablamos en el primer punto; si de algo eres propietario, lo respetas y lo cuidas. >lgo as% pens Lee *roEn; la polic%a puede ayudar a resolver los problemas; eso s%, problemas !ue recono)can y sientan los vecindarios como suyos propios. 8 Las comunidades son m s (le,ibles y creativas !ue las grandes burocracias de servicios. El vivir sus propios problemas de una (orma tan cercana implica !ue los vecinos acaben por conocer la me9or manera de desterrar el problema. Los servicios sociales pueden conocer distintas (ormas, aplicarlas y no dar $asta la +ltima de las (ormas con la correcta para e,tinguirlo. 3in embargo la comunidad puede conocer, por as% decirlo; los puntos (uertes y

los d'biles; saber cu l es la manera m s e,acta de remitir el mal y trasladarlo a los !ue gestionan el mal. 8 Las comunidades son m s baratas !ue los pro(esionales de los servicios. @'rito de destacar para los voluntarios, son gente comprometida con causas varias y dispuestas a ayudar en todo lo posible y desinteresadamente; bien, pues la misma (uncin reali)an los miembros de los vecindarios. Ellos buscan !ue el lugar donde ellos viven sea me9or, saben !ue el traba9o !ue realicen va a permitirles alcan)ar su deseo y por ello traba9an. En cambio los pro(esionales como tales !ue son tienen un o(icio y 'ste es remunerado. >mbos reali)an la misma actividad pero la di(erencia estriba en el coste y eso, los gobiernos, lo saben. 8 Las comunidades imponen patrones de conducta de un modo m s e(ica) !ue las burocracias o los pro(esionales de los servicios. Los vecinos no solo sienten el problema como suyo sino !ue como $e e,plicado antes lo conocen, conviven con 'l y est n dispuestos a moverse por su causa bas ndose en la insistencia y en el apoyo a los pro(esionales de servicios. 3aben la (orma de $acer llegar su deseo a todos los miembros de la comunidad y con(orman un grupo muy importante de contencin por!ue saben como atacar; eso s%, con ayuda, los problemas de su entorno. 8 Las comunidades se centran en sus capacidades; los sistemas se centran en las de(iciencias. Los vecinos se centran en lo !ue cada uno pede aportar para $acer de su recoleto un lugar m s tran!uilo, se presentan como un grupo de capacidades en el !ue cada uno sabe de su tarea y de lo !ue es capa) de $acer. @ientras, los pro(esionales de servicios $an de esperar a !ue suceda algo o !ue puedan ver un deterioro en su entorno para actuar, no anali)an continuamente el vecindario 8eso ser%a demasiado costoso8; son los propios vecinos !uienes conociendo lo !ue aporta cada uno pueden estar en continua 4barrida de su entorno5. &omo $emos visto los puntos b sicos aplicados por Lee *roEn son simplemente eso, puntos b sicos, elementales para comprender la sociedad !ue nos rodea. Puntos simples pero di(%ciles de aplicar por diversos motivos; el principal de ellos# la promocin del trasvase del servicio a la comunidad. Esto !ue parece tan complicado es simplemente un (iel re(le9o de la realidad. Resulta muy bonito pensar la labor de las comunidades como los autores $an descrito en esos principios b sicos, pero ellos mismos saben !ue es a$% donde radica un problema muy importante; no es ( cil encontrar comunidades as% y no es ( cil por!ue $ay !ue tener un cierto car cter para conseguirlo 8gu%ame y te sigo; se suele decir8 $ace (alta un car cter de l%der y desgraciadamente no $ay muc$os de esos. " si no par'monos a pensar en comunidades como las de East -arlem; suelen estar repletas de gente sin con(ian)a en s% mismas, pasivas ante lo !ue se mueve en su entorno por!ue piensan o incluso saben 81esto es m s peligroso todav%a28 !ue no pueden $acer nada. Aale, de acuerdo; $emos llegado al (in del camino; tenemos unos principios !ue aplicar, sabemos !ue son buenos, !ue (uncionan pero no los podemos utili)ar por!ue no $ay 8l stima8 muc$as personas !ue se eri9an como l%deres. Pero entonces, por !u' $a (uncionado en lugares como -ouston. Pues muy sencillo; por!ue $ay alguien !ue (unciona como catali)ador 8Gya se nos $ab%a olvidadoH8. Lee *roEn sab%a !ue no pod%a de la noc$e a la ma0ana introducir esos cambios de mentalidad en la gente, George Latimer tambi'n lo

sab%a. <o es una tarea ( cil pero $a de ser la democracia participativa la !ue capacite a los ciudadanos para sus nuevas tareas. Es el gobierno el !ue $a de encargarse de dar a sus ciudadanos otro esp%ritu. 3i e,isten los grupos de voluntarios se puede empe)ar por ellos. 3on grupos interesados por su entorno y dispuestos a una causa, tal ve) ellos se introdu)can en la sociedad y la sociedad en ellos, mostr ndose cada ve) m s preocupada en lo !ue le rodea; se pueden crear grupos, grupos con una (inalidad determinada en la !ue cada persona tenga una m%nima responsabilidad soportable pero !ue le $aga concienciarse 8algo parecido como lo !ue sucede con grupos como los boy8scouts o grupos de asistencia a ancianos8. &ada grupo $a de tener una (inalidad 8grupos de patrulla ciudadana, por e9emplo8 pero para todo ello alguien $a de inculcar estos valores; el gobierno, Gtal ve)H 1!ui'n si no2 &>PI=6LO T 8 GO*IER<O &O@PE=I=IAO# I<"E&=>R &O@PE=I=IAI:>: E< L> PRE3=>&I< :E 3ERAI&IO3 Aolviendo otra ve) al asunto de los recursos del sector privado del !ue ya $ablamos en el cap%tulo uno nos surge a$ora una duda. "a $emos visto a personas como el alcalde de 3t. Paul con(iar en este sector para la organi)acin de muc$as actividades !ue en esa ciudad antes desarrollaba el gobierno. -ay personas !ue tienen una especial 4devocin5 por el sector privado y es cierto !ue desde el punto de vista empresarial parece tener una mayor bande9a de recursos (rente a las organi)aciones administrativas de los estados. 3% es cierto !ue la 4(ama5 del sector p+blico no gana en nada al sector privado pero como anali)an los autores en el siguiente e9emplo no $a de ser siempre as%. En .LMF la alcald%a de P$oeni, decidi conceder la empresa de recogida de basuras y limpie)a de las calles al sector privado. &omo era de suponer la reaccin por parte de grupos de presin no se $i)o esperar pero la respuesta (ue clara; los costes son lo !ue se $an de valorar y en ese aspecto la ciudad gastaba demasiado dinero. El director de Obras P+blicas, Ron Bensen $ab%a recibido la noticia y decidi en ve) de discutir reaccionar. 3e impuso !ue cada siete a0os se renovar%an los contratos con las empresas !ue me9or plan de costes propusiesen y Bensen decidi pu9ar tambi'n por uno de los (uturos contratos. Para ello dise0 nuevos planes de recogida de basura, disminuy los costes al m ,imo posible y cuando vieron !ue otras ciudades ya contaban con camiones de recogida de basura de doble capacidad a la !ue pose%an los de las empresas privadas de P$oeni, decidi ad!uirirlos. Lo $i)o por!ue adem s del avance !ue supon%a el doble de capacidad los camiones estaban dotados con bra)os mec nicos !ue permit%an disminuir el n+mero de traba9adores y as% tambi'n el n+mero de costes. Reali) planes para la reduccin de a!uellos, eran planes ambiciosos, preparados para competir en esa parcela contra empresas privadas y al (in en una nueva entrega de contratos se le concedi a la empresa p+blica. Pronto Bensen comen) a proponer a sus traba9adores 8conductores de los camiones en general8 !ue (uesen ellos mismos los !ue desarrollasen nuevas rutas para reducir el tiempo de recogida, dise0 premios para sus me9ores conductores y 'stos se sent%an a gusto viendo !ue no solo contaban como meros ob9etos de traba9o sino por!ue tambi'n entre todos $ab%an conseguido desbancar a a!uellas empresas !ue $ac%a siete a0os parec%an no tener competencia con los recursos del sector p+blico.

Lo +nico !ue $i)o Bensen (ue rede(enir su sector, no lo destruy y lo volvi a levantar; slo $ac%a (alta darle una meta como la !ue tienen las empresas privadas, una visin empresarial y el nivel de traba9o !ue se da en el sector privado. En EE.66. la (orma de organi)acin empresarial del sector p+blico es el monopolio. Por as% decirlo es como su baluarte empresarial. 3e pasan a0os luc$ando con empresas privadas !ue reali)an la misma (uncin en ciudades, condados y a lo largo del pa%s. Pugnan con ellas para eliminar la competencia por!ue piensan !ue es la manera de traba9ar de una (orma m s sencilla dando un mayor servicio !ue el !ue podr%a dar una empresa privada. Pero no es as%, cuando el gobierno $a gastado muc$o, muc$%simo dinero en eliminar la competencia y lo consigue no se da cuenta !ue $a actuado e!uivocadamente. El deseo por dar un servicio p+blico ciega tanto a pol%ticos y ciudadanos por!ue piensan !ue ellos solos pueden reducir costes y mantener los servicios pero cuando pasan los a0os se dan cuenta !ue los costes $an ido subiendo y !ue el servicio es cada ve) de meno calidad. El no tener competencia los 4atro(ia5, reduce la capacidad de los dirigentes para ver m s all de lo !ue tienen. Por!ue son los +nicos. Por!ue nadie va a !uitarles lo !ue tienen. 3in embargo con la competencia, como se demuestra en el caso anterior, los recursos pueden llegar a ser los mismos entre las empresas privadas y las p+blicas. &on ella se mantiene el esp%ritu empresarial y con 'l la reduccin de costes y la me9ora continua de los servicios para no 4!uedarse atr s5. -abiendo visto de manera general por !u' la competencia es me9or !ue el monopolio los autores nos proponen una serie de ideas por las !ue una situacin de pugna entre las empresas resulta m s bene(iciosa# 8 La competencia supone una mayor e(iciencia y eso se traslada en un me9or aprovec$amiento del dinero. =raba9ar solo, sin competencia, supone no preocuparse por verse despedido 8mirado crudamente podr%amos decir !ue supone una disminucin de la intensidad del traba9o8, no preocuparse por cuanto te cuesta $acer una tarea !ue otra empresa puede reali)ar en un menor tiempo 81muy cmodo2, pero 4algo5 caro para la sociedad8 8 La competencia obliga a los monopolios p+blicos Po privadosQ a responder a las necesidades de sus consumidores. El mero $ec$o de !ue $aya otras empresas !ue reali)an la misma actividad implica directamente buscar o(recer a la comunidad un servicio de me9or calidad y con una mayor variedad. 8 La competencia premia la innovacin; el monopolio la a$oga. Las empresas $an de adaptarse al entorno social en el !ue se encuentran ubicadas. 3i e,iste la competencia aprovec$ar n todos los recursos t'cnicos e,istentes para evolucionar y continuar en su disputa con las dem s empresas. 3i se da el monopolio sabes !ue la comunidad se va a adaptar al servicio !ue tu empresa posea. 3i no e,iste otra no $ay por !u' preocuparse en me9orar t'cnicamente la produccin de servicios. 8 La competencia incrementa el orgullo y la moral de los empleados p+blicos. >s% pas con los empleados de Obras P+blicas de P$oeni,. Eran premiados si $ac%an las cosas bien,

sab%an !ue contaban y !ue eran importantes para su empresa; les era reconocido su traba9o y su es(uer)o; ya no eran simples receptores de rdenes encargados de cumplirlas. =odas y cada una de las ideas b sicas Bensen las supo aplicar. Este caso no es un e9emplo aislado sino !ue e,isten otros muc$os; bien es cierto !ue cada uno con su peculiaridades aun!ue todos ellos con una visin competitiva y re(ormadora. 6na peculiaridad !ue distinguimos es la situacin en la !ue encontraban cada uno de los e9emplos, me e,plico; el gobierno de P$oeni, se encontr con un caso evidente de competencia entre lo p+blico y lo privado en !ue ambos sectores pugnan por ser ellos !uienes obtenga la licitacin comercial, pero e,isten otras (ormas b sicas# E,iste la competencia entre lo privado y lo p+blico. Este caso es el m s com+n y con el !ue, seguro; m s veces nos $emos encontrado. 3ituacin en la !ue los gobiernos son los !ue instan a las empresas privadas a $acerse con una determinada tarea p+blica, tales son casos como !ue el gobierno se !uiera desprender de un determinado servicio por!ue no le resulta bene(icioso y s% lo puede ser para el sector privado. Otros casos son el (enmeno de ad!uisicin y el de la contratacin. Otro caso !ue encontramos es el de la competencia entre lo p+blico y lo p+blico. 3on casos en los !ue a dos entidades p+blicas se les permite la competencia por obtener un servicio del gobierno !ue resulta muy provec$oso y del cual 'ste !uiere obtener el m ,imo bene(icio. =odos ellos son modelos de competencia, competencia !ue el gobierno $a de saber controlar y situar en un estado de democracia y e!uidad# " es !ue lo !ue est claro es !ue as% como es un arma poderos%sima para (acilitar una me9or calidad y variedad de servicios tambi'n lo es; 8digamos !ue es un arma de doble (ilo8 si no se controla; para mostrar a+n muc$o m s las di(erencias entre las clases sociales, ricos y pobres o incluso llevar a una calidad de servicios cercanos a la mediocridad como es el caso de muc$os $ospitales. 3i 'stos tienen (ines lucrativos pueden llegar a reali)ar el temido dumping y obligar a pacientes sin seguro a trasladarse a centros m'dicos p+blicos !ue, en muc$as ocasiones, se encuentran superpoblados. =odas estas situaciones de rivalidad de servicios ya e,isten y es el gobierno el !ue se $a de encargar de controlar impulsando los servicios p+blicos por!ue si no lo $acemos as% aceptamos la actual competencia y tambi'n el siguiente paso. " pronto la gente $abr despla)ado su inter's del mbito p+blico al privado $aciendo !ue el gobierno pierda importancia. Importancia no solo en el papel de o(ertor de bienes y servicios sino en el !ue es m s importante; el de controlador de la mayor e!uidad posible para su entorno social. Por!ue si el gobierno admite las posiciones de competencia anteriores $abr dado la espalda a la democracia !ue 'l de(iende. 3i eso ocurre, solo recurrir n a los servicios prestados por 'ste a!uellos individuos !ue no puedan permitirse otra posibilidad; y entonces el gobierno no solo $abr de9ado de lado a miembros de la sociedad. Lo $abr $ec$o a todos a!uellos !ue con(%an en el sistema democr tico como la +nica (orma de

gobernar desde la e!uidad; y, por!ue si todo esto ocurre, Gde !u' gobierno podemos estar orgullosos si $a desaparecidoH. &>PI=6LO U 8 GO*IER<O I<3PIR>:O E< O*BE=IAO3# L> =R><3COR@>&I< :E L>3 ORG><IJ>&IO<E3 REGI:>3 POR REGL>3 >ndrea :uncan, miembro durante a0os del -6: P:epartment o -ousing 6rban :evelopmentQ en Louisville 8una organi)acin gubernamental destinada a la construccin de viviendas para la gente necesitada8; decidi ya $ace tiempo dedicarse tambi'n a una organi)acin !ue $an construido con el +nico deseo de reali)ar el mismo ob9etivo de la -6: pero desvinculado totalmente de los medios utili)ados por esta entidad gubernamental. *uscaba una organi)acin gil !ue no se moviese a golpe de papeles ni de esperas para la obtencin de permisos. Por todo ello y por satis(acer las necesidades de la gente sin $ogar se constituy la sociedad -ousing >ut$ority o( Louisville en la !ue las cadenas de la burocracia !uedaban apartadas en (avor de una reaccin m s r pida a las atenciones de los ciudadanos# 6no de los grandes proyectos de la organi)acin, reali)ado el primer a0o; consist%a en la venta de un comple9o de .// unidades a los residentes de las viviendas p+blicas. Pero no se !ued a$%; en su segundo a0o reali) la creacin de TR nuevas viviendas !ue vendi por precios muy ase!uibles. Estas actividades se reali)aron en dos a0os. @ientras, :uncan segu%a traba9ando en la -6: y $ab%an necesitado el mismo tiempo para comen)ar un programa de inversin !ue a+n no se $ab%a terminado. La di(erencia se plasmaba en el $ec$o de !ue la Louiville -ousing 3ervices no necesitaba empleados, solo un consultor perteneciente a una empresa privada; =om Culcan. Vl solo se encargaba de llevar adelante la negociacin de los pr'stamos, la elaboracin de los permisos de construccin y otras muc$as actividades !ue en medio de la burocracia supon%an diversos a0os de relleno de (ormularios y de traslado de 'stos de un lugar a otro $asta llegar a Das$ington donde, tanto si son aceptados como rec$a)ados; cumplen el mismo camino de retorno para llegar a las manos iniciales para proseguir con el papeleo, reclamar o de9arlo estar 81si no se empie)a es la solucin m s r pida2, pueden pensar algunos8 En Louisville -ousing 3ervices no e,isten estas trabas burocr ticas y es por ello !ue todo (unciona de una manera m s r pida sin tener !ue prestar atencin a otros avisos u rdenes de otros organismos estatales. Es una organi)acin !ue, como muy bien di9o Culton no se basa en para(ernalias de reglas sino simplemente en ob9etivos y es en ello donde estriba su potencial. :e la misma manera en la !ue Culton dirige la organi)acin as% $a de ser el gobierno. 3e entiende la parte burocr tica 8eso s%, un tanto minimi)ada me9or8 pero no es necesario un tama0o tan monumental. @ientras tanto los ob9etivos parece !ue muc$as veces son olvidados por el gobierno y estos son (undamentales ya !ue aportan unas nociones b sicas tales !ue#

8 Las organi)aciones inspiradas en ob9etivos son m s e(icientes !ue las organi)aciones regidas por reglas. <o $ace (alta e,plicarlo, es algo !ue se ve en una gran cantidad de e9emplos y Louisville es uno de tantos. 8 Las organi)aciones inspiradas en ob9etivos tambi'n son m s e(ectivas !ue las organi)aciones regidas por reglas# producen me9ores resultados. 8 Las organi)aciones inspiradas en ob9etivos son m s innovadoras !ue las organi)aciones regidas por reglas. Vstas +ltimas se caracteri)an por estar en contra de la innovacin, por las continuas trabas con las !ue se encuentran para me9orar y sobretodo por (ormar parte de una burocracia lenta y an!uilosada a la $ora de reaccionar ante los problemas sociales. 8 Las organi)aciones inspiradas en ob9etivos son m s (le,ibles !ue las organi)aciones regidas por reglas. @uc$as veces los proyectos !ue en un principio se proponen no llegan a t'rmino por (alta de alguna documentacin o de alg+n re!uisito ante el !ue la administracin se muestra intransigente. @ientras tanto las !ue se basan en ob9etivos tienen una mayor (acilidad para la reaccin de b+s!ueda de alternativas. 8 Las organi)aciones inspiradas en ob9etivos tienen la moral m s alta !ue las organi)aciones regidas por reglas. >un!ue parece una a(irmacin con un cierto tono psicolgico lo !ue resulta totalmente v lido es a(irmar !ue los traba9adores administrativos se encuentran con la capacidad para re(le,ionar reducida en mayor grado por las reglas !ue ba9o ninguna situacin pueden contradecir. El 4a$ogo5 producido en comparacin con la mayor capacidad de mbito de traba9o de los miembros de las organi)aciones inspiradas en ob9etivos se re(le9a en un car cter con mayor disponibilidad a conseguir los ob9etivos marcados. La propuesta de cambio de muc$os gobiernos estatales de EE.66. $a llevado a ver en este cambio uno de los (undamentales. Pero para ello $ace (alta un saneamiento muc$o m s completo de lo !ue cabr%a esperar en un primer momento. <os encontramos con leyes burocr ticas con ob9etivos !ue ya no tienen vigor en las puertas del siglo XXI pero !ue algunos gobiernos siguen (inanciando y as% un acervo de normas y leyes !ue pr cticamente $an perdido la poca ra)n de ser con la !ue $ab%an sido creadas. Est claro !ue $ace (alta leyes y normas y !ue la burocracia es necesaria en todos los gobiernos pero; G$asta !u' puntoH &on motivo de este interrogante e,isten (ormas de desprenderse de a!uello !ue resulta ya in+til tal como las 4sunset laEs5; leyes !ue poseen un determinado pla)o de tiempo para ser revisadas y en +ltima instancia derogadas. Relacionadas con 'stas act+an las 4comisiones de revisin5 destinadas a revisar te,tos legislados y eliminar todo a!uello !ue resulta inservible. >s% tambi'n encontramos los 4presupuestos de base cero5 !ue obligan a todas las agencias a 9usti(icar todos los elementos de los presupuestos !ue con(orman cada a0o. Esta (orma pierde (uer)a $asta casi no utili)arse por suponer un traba9o muy costoso y lo !ue es peor, ( cilmente manipulable. Bunto con las leyes encontramos los presupuestos como la combinacin per(ectamente burocr tica. 3on opresivos, los encontramos en todas las organi)aciones tanto

gubernamentales como no gubernamentales y su caracter%stica principal es !ue no sirven de nada $asta el punto de muc$as veces ser incumplidos. " esto se debe a !ue se previenen los gastos y no los ob9etivos, es por ello !ue los autores proponen el presupuesto inspirado en ob9etivos. 3us principales caracter%sticas son# 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos dan a cada empleado un incentivo para a$orrar dinero. 3on presupuestos m s creativos ya !ue son los individuos los !ue pueden decidir la (orma de rede(inir el (lu9o de gastos y de ingresos para su propio bienestar. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos liberan recursos para probar nuevas ideas. Los administradores p+blicos con talante empresarial destacan por la capacidad de a$orrar recursos y pueden destinarlos a otros ob9etivos. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos dan a cual!uier responsable de gestin la autonom%a necesaria para responder a circunstancias cambiantes. >nte un cambio en las necesidades no es necesario negociar con los gobiernos el talante necesario para satis(acer la nueva e,igencia sino !ue se puede directamente actuar (avoreciendo el tiempo de reaccin y la satis(accin de la necesidad. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos crean un medio predecible. 3eis meses antes de comen)ar el a0o empresarial ya todos los grupos de la organi)acin conocen su presupuestos evitando as% los posibles 4capric$os5 pol%ticos. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos simpli(ican enormemente la elaboracin del presupuesto. El $ec$o !ue cada uno de los miembros de las organi)aciones (aciliten sus ob9etivos con casi un a0o de antelacin (acilita la tarea a la comisin destinada a sus an lisis para tener un presupuesto dise0ado a tiempo. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos a$orran millones de dlares en auditores y en (uncionarios !ue se ocupan del presupuesto. Encargarse de anali)ar y controlar estos presupuestos supone tener un m%nimo n+mero de empleados para tal (uncin por su simplismo. 8 Los presupuestos inspirados en ob9etivos de9an en libertad a los Parlamentos para !ue se ocupen de los problemas importantes. Estos presupuestos reducen las decisiones relacionadas con ellos a (avor de otras necesidades enrai)adas en nuestra sociedad. -emos de estar dispuestos a crear ob9etivos, a crear algo por lo !ue decidir actuar sin miedo a e!uivocarnos. @uc$as veces nuestro temor a cometer errores nos $ace de9ar de lado pretender ob9etivos. :e errores est lleno el mundo empresarial y sigue girando; como dicen los autores# 4Est bien cometer errores; nos reiremos 9untos5. Lo importante es seguir adelante y pensar; por !u' no, !ue seguramente otro tendr un error mayor y !ue el mundo gubernamental seguir girando. >dem s; alguien di9o, !ue de los errores tambi'n se aprende.

&>PI=6LO N 8 GO*IER<O :IRIGI:O > LO3 RE36L=>:O3# CI<><&I>R EL PRO:6&=O, <O LO3 :>=O3. >ctualmente sabemos cmo (unciona la 3eguridad 3ocial de nuestro pa%s y cmo 'ste se preocupa por a!uellos !ue se encuentran en un estado de salud m s delicado. Lo mismo ocurre en Estados 6nidos. 3u gobierno destina cantidades ingentes de dlares para la ayuda a los en(ermos y ancianos de su pa%s. " la (orma de utili)ar los recursos econmicos parece bastante comprensible# !uien se encuentre en una situacin peor se le aporta una mayor cantidad de dinero y as% van clasi(icados los en(ermos y ancianos. :espu's de reali)ar una e,$austiva clasi(icacin de todos los ancianos de la tercera edad residentes en los lugares destinados a tal e(ecto parece !ue a$ora solo $ay !ue conceder las ayudas, ayudas econmicas ingentes !ue si bien destinadas al desarrollo independiente de los ancianos no se obtiene un buen resultado. GPor !u'H @uy simple; a nadie se le $ab%a pasado por la cabe)a anali)ar las distintas situaciones de los ancianos para llegar a entender !ue ese reparto !ue parece tan igualitario no lo es tanto. " no lo es tanto por!ue en un estudio reali)ado se muestra como no solo no se ayuda a los ancianos para !ue me9oren $acia una mayor independencia, sino !ue los !ue se encontraban postrados desde $ace tiempo continuaban igual. Les conven%a a los centros ya !ue recib%an una mayor ayuda econmica !ue si re$abilitaban a los !ue lo necesitaban 8bien atendidos pero postrados8. En vista de esta situacin Illinois cre un estudio destinado a la investigacin de los centros dependientes de ella de manera !ue eran clasi(icados con puntuaciones distintas para as% las (amilias poder elegir los me9ores centros. :esgraciadamente esta e,periencia es pionera y no parece !ue la vayan a seguir otros gobiernos. " no la seguir n por!ue $oy en d%a 'stos no anali)an los resultados de sus actuaciones, se con(orman a observar, tomar y anali)ar datos para en correlacin con ellos establecer el abasto de sus acciones. " sin pararse a observar los resultados la gente recibe servicios cada ve) de peor calidad y rendimiento. Parece !ue los individuos buscan rendimientos y eso es algo !ue los gobiernos no parecen estar acostumbrados a observar. La valoracin por datos es bastante 4cmoda5 pero resulta poco (uncional o casi me9or in+til; con ella no se pueden medir los resultados y sin ellos no se puede saber si es necesario continuar invirtiendo en un apartado o destinarlo a otro. " eso es lo !ue les pasa a muc$os pol%ticos. &uando $an de recortar presupuesto no saben si lo est n recortando de donde no $an de $acerlo y cuando $an recaudado dinero a partir de los recortes reali)ados no saben donde aplicarlos por!ue no saben si ese apartado dar (rutos. Perdiendo as% los ob9etivos marcados inicialmente parece !ue los pol%ticos agotan es(uer)os en balde para ir, poco a poco, ale9 ndose de los resultados !ue tanto ellos como los ciudadanos desean. Los autores $an visto una serie de casos en los !ue individuos comen)aban a observar $acia el $ori)onte con(ormado por los resultados y no por los datos. :e ellos $an surgido una serie de ideas b sicas !ue constituyen los apuntes principales de ese nuevo $ori)onte. >s% tales son#

Lo !ue se mide se $ace. Aalorar las situaciones a partir de lo !ue se da en cada circunstancia permite incidir sobre ello de una manera m s directa y clara no de9ando de lado la accin por saber cmo responder ante ella. 3i no se miden los resultados, no se puede distinguir entre el ',ito y el (racaso. G&mo se puede 9u)gar algo cuya interaccin no se $a medidoH &omo dec%a anteriormente de nada sirve recortar presupuesto de un apartado importante por no saber !ue lo es tal y aplicarlo en otro sitio en el !ue no sabemos si (uncionar por!ue no conocemos la me9or manera de actuar. 3i no se puede reconocer el ',ito no se le puede recompensar. Incluir en la gente la recompensa por una buena gestin, actuacin o labor es (acilitar una me9or aptitud para la reali)acin de (uturas actividades en el marco de una me9ora social. 3i no se puede recompensar el ',ito, probablemente se recompensa el (racaso. Es una de las ideas m s curiosas, no por!ue no sea cierto sino por!ue m s bien resulta 4c$ocante5 el no $aberlo pensado nunca. &uando cual!uier administracin reduce su actividad o se ve obligada a reducir los propuestos !ue nac%an como previos es ayudada por el Estado y recibe de 'ste una mayor cantidad de dinero mientras !ue si el servicio (unciona correctamente no se les recompensar con m s dinero 81no $ace (alta ampliar los servicios si 'stos (uncionan bien; debe pensar el Estado28. 3i no se puede reconocer el ',ito, no se puede aprender de 'l. Gde !u' sirve obtener buenos resultados si nadie los recoge y los anali)aH 3i el gobierno no reconoce estos resultados, no distingue !u' $a tenido ',ito en (avor de las actividades !ue no lo $an conseguido no puede aprender como avan)ar en a!uello !ue s% $a (uncionado por!ue nadie sabe !ue $a tenido ',ito. 3i no se puede reconocer el (racaso, no se puede corregir. &ontinuacin derivada de la anterior nos encontramos, aun!ue no lo pare)ca, en la misma situacin. 3i pudiese valorar cu l de las dos situaciones resulta m s desastrosa en vista a la sociedad sin duda me !uedo con 'sta. 3e contin+a gastando dinero en algo !ue no (unciona y !ue elimina recursos a (avor de lo !ue s% lo $ace. Pero no solo eso; el $ec$o de no ver el (racaso puede restar la m s m%nima e(icacia a los (ondos de los contribuyentes no utili) ndolos de (orma co$erente en numerosas ocasiones. 3i se puede e,$ibir resultados, se puede ganar el apoyo social. Los individuos son la (inalidad del gobierno. Los pol%ticos saben !ue de los votantes depende !ue sean reelegidos o !ue otros ocupen su lugar. En torno a esta sociedad todo gira de la misma manera y la combinacin impuestos7servicios comien)a a dar resultados cada ve) m s mediocres. Es en medio de este descontento participativo 8me remito al comentario reali)ado ba9o el t%tulo del tema8, en el !ue unos resultados positivos de los servicios otorgados por los organismos gubernamentales pueden suponer un apoyo total de los ciudadanos cara a la reeleccin pol%tica. Pese a todo lo escrito e,isten, a+n pol%ticos !ue no est n de acuerdo con estas opiniones 8como siempre pasa8 aun!ue cada ve) son menos. @uc$as organi)aciones comien)an a

darse cuenta de la necesidad de medir los rendimientos, esto es; los resultados. @uc$as t'cnicas utili)adas en el e, menes de resultados parecen no (uncionar muy bien por a$ora pero m s vale eso !ue nada por!ue se $a comprobado !ue de esos an lisis de rendimientos se $a e,tra%do in(ormacin bene(iciosa. 3i es as% tal ve) se va por el buen camino pues muc$os ya se $an dado cuenta de !ue no es !ue sea provec$oso sino ya necesario. =an necesario se $a $ec$o !ue algunos gobiernos $an comen)ado a crear t'cnicas con el ob9etivo de me9orar eso de lo !ue algunos pol%ticos continuar sin aceptar. >s% las respuestas m s comunes para tal me9ora son tres# pagar seg+n el rendimiento; gestionar y crear presupuestos para el rendimiento. La primera de ellas es la m s com+n aun!ue es tambi'n la menos e(ectiva. Ello se debe a lo !ue puede recaer a la $ora de (i9ar unos ob9etivos para la temporada. Vstos pueden ser in(eriores a los !ue se deber%an de implantar con la consecuencia de obtener unos bene(icios e,tras. La segunda de las medidas cobra cada ve) una mayor importancia en los distintos estados de EE.66. y se caracteri)a por un car cter muc$o m s anal%tico !ue el anterior m'todo. &onsiste en recoger y e,aminar los datos !ue muestren los rendimientos del apartado del cual nos estamos encargando y buscar soluciones a partir de la ayuda de los empleados de las propias organi)aciones. El tercer grupo es sin duda el m s importante ya !ue, sin el cual, ser%a muc$o m s complicada la creacin y mantenimiento de los servicios !ue $oy por $oy poseemos. " es por ello de plena autoridad el desarrollo de presupuestos basados no en datos, s% en resultados. Las (ormas de creacin de estos presupuestos son bien bas ndose en la medicin de unos resultados para de(inir la restriccin monetaria, bien considerando el nivel de servicio deseado. En el primer tipo de presupuestos !ue acabamos de comentar encontramos a su ve), dos tipos# output y outcome. El primero mide el volumen de lo !ue se produce y el segundo $ace lo propio con la calidad. Cormas distintas de creacin de presupuestos con el +nico ob9etivo de (ormar partes de gobierno !ue miren en los resultados. &>PI=6LO R 8 GO*IER<O I<3PIR>:O E< EL &LIE<=E# 3>=I3C>&ER L>3 <E&E3I:>:E3 :EL &LIE<=E, <O L>3 :E L> *6RO&R>&I>. > las puertas del siglo XXI nos encontramos con una sociedad variada en la !ue los ya cl sicos grupos de otras 'pocas pasadas, poseen a su ve) una gran variedad de subclases sociales con distintas subculturas, ra%ces, $erencias y legados sociales. @uc$os de los servicios !ue actualmente tenemos y !ue nos proporciona el gobierno eran inimaginables en la 'poca de nuestros bisabuelos o incluso de sus $i9os. *ien, algunos servicios impensables y otros !ue s% pose%an y !ue, a+n $oy no traba9an correctamente. GPero, de !u' (orma (uncionan estos serviciosH " es a!u% donde radica la principal di(erencia entre a!uellas 'pocas y las actuales. Los gustos de la gente, sus pre(erencias se $an vista a(ectadas por un gran abanico de gente !ue viven unos con otros y !ue, lo deseemos o no, impregnan la cultura y la sociedad !ue nos

rodea. El mundo empresarial $a crecido con nosotros, ya e,ist%a muc$o antes de !ue nosotros estuvi'semos a!u% pero su estilo de (uncionamiento apenas $a cambiado. Podemos pensar !ue algo similar $a pasado con la actividad gubernamental dirigida a la sociedad y tal ve) sea as%. La ideolog%a empresarial siempre $a situado a las personas de las !ue ellos obtienen los ingresos como clientes# personas !ue satis(acen unas necesidades a cambio de unos servicios !ue pone a su disposicin el mundo empresarial. Pero ba9o este manto de(initorio podemos situar tambi'n la prestacin de servicios del gobierno. >ntes $e dic$o !ue puede !ue 'ste no $aya cambiado si ideolog%a y lo digo por!ue ya en la 'poca de nuestros antepasados las (amosas colas de las !ue siempre nos !ue9amos o la sanidad !ue poseemos y pre(erimos tenerla como segunda opcin era lo !ue ten%an y lo aceptaban. Pero la sociedad evoluciona y la ideolog%a del gobierno puede !ue no $aya evolucionado con ella. G>caso nos consideran clientes los departamentos de servicio del gobiernoH Estos pueden pensar !ue su verdaderos clientes son a!uellos de los !ue reciben el presupuesto para reali)ar sus actividades sociales. Parece !ue es una cuestin !ue est a la orden del d%a y !ue el gobierno a de9ado a un lado mientras !ue puede ser de primaria importancia la de(inicin total de su (inalidad y de !ui'n es su verdadero cliente. <osotros, toda la sociedad somos los clientes. " la atencin !ue algunas entidades gubernamentales o(recen parece no ser la m s idnea. G3e desvincula el gobierno de las necesidades de la sociedadH. GLo $ace el sector privadoH <o, GverdadH El error principal con el !ue se encuentra el gobierno es !ue no $a sabido anali)ar las necesidades de la gente a la !ue atiende. <o se $a apro,imado al completo al cliente como considera (undamental el sector privado. > lo me9or por ello pre(erimos m s una sanidad en la !ue esco9amos nosotros el m'dico aun!ue para ello tengamos !ue pagar. @ientras !ue esto no lo interioricen los pol%ticos no podemos llegar a un nivel de competencia !ue permita valorar en la misma balan)a los servicios prestados por ambos sectores. >lgo parecido reali) en .LFU Bosep$ 3ensenbrenner, 8alcalde de @adison en el estado de Disconsin8 cuando los presupuestos !ue se obten%an de los impuestos de los clientes $ab%an alcan)ado el m ,imo $istrico y los servicios ca%an en declive. 3encillamente reali) lo !ue siempre $a $ec$o el sector privado, valorar al cliente. >poy ndose en las organi)aciones sociales de su ciudad prepar y elabor una encuesta destinada a sus ciudadanos para !ue valorasen de mayor a menor mediante una sencilla clasi(icacin cada uno de los empleados gubernamentales con los !ue $ab%an tratado de manera !ue los propios (uncionarios le%an sus propios in(ormes as% como los de los compa0eros provocando la re(ormacin del car cter de muc$os de ellos ante la lgica 4vergWen)a5 en muc$os casos. >s% no solo !uedan re(ormados los propios (uncionarios sino !ue el propio ayuntamiento de la ciudad supo valorar la (orma en la !ue clasi(icaban los ciudadanos los servicios sabiendo los !ue pose%an para ellos una mayor importancia potenciando la calidad de 'stos y me9orando la calidad no solo de ese servicio sino del con9unto completo de la poblacin. Es lo !ue se $a llamado el @'todo de la Gestin de la &alidad total y comien)a a aplicarse en otros muc$os lugares por su gran e(iciencia. Prueba de ello son los distintos m'todos !ue est n apareciendo con el deseo de acercarse de una (orma clara al individuo. Podemos considerar#

8 Encuestas a los clientes. 8 3eguimiento de la comunidad. &onsiste en el constante mantenimiento de las encuestas con los ciudadanos durante un largo tiempo 8 Encuestas comunitarias. La di(erencia principal con la primera es !ue a!u% se encuesta a los individuos no como clientes sino como opinin sobre su gobierno u otros temas de inter's. 8 &ontacto con el cliente. :irigido principalmente a los propios empleados del gobierno consiste en !ue tengan, desde sus puestos de traba9o, contacto con el cliente de (orma !ue despu's entre ellos puedan apreciar la manera de actuar. 8 In(ormes del contacto con el cliente. :e (orma directa relacionada con la anterior, se basa en la elaboracin de te,tos !ue muestren las 4puestas en com+n5 de los propios empleados. 8 &once9os de clientes. 3e busca sobre todo la participacin (%sica de los miembros residentes de la ciudad para e,aminar de (orma personal las pre(erencias. 8 Grupos (ocales. 3e busca la reunin de clientes durante campa0as pol%ticas con el ob9etivo de anali)ar alguna pre(erencia o problema. 8 Entrevistas a los clientes. 3e basa en el personamiento ante los clientes. 8 &orreo electrnico. 1Ku' duda cabe de su apoyo en la era in(orm tica2 Resulta una (orma r pida de comunicarse con cual!uier departamento de servicios. 8 Cormacin en el servicio al cliente. Recurso tambi'n dirigido a los empleados se basa en su preparacin para una me9or atencin al p+blico. 8 @arOeting. &onsiste en la prueba del servicio por parte de los gobiernos antes de !ue salga a nivel p+blico con el ob9etivo de saber si puede o no agradar. 8 Garant%as de calidad. 3e busca siempre la me9or atencin a los usuarios del servicio mediante la total garant%a del !ue est n recibiendo. 8 Inspectores. >l m s puro estilo de 4incgnito5, miembros de la inspeccin de servicios prueban 'stos una ve) ya est n en el entorno social. 8 Ombudsmen. Es una (igura !ue $a cobrado un importante crecimiento en las +ltimas d'cadas y se basa en el mantenimiento de personas encargadas de entenderse con los departamentos de servicios cuando alg+n usuario reclama. :e esta manera se asegura una mayor e(icacia en el reclamo. 8 3istemas de deteccin de !ue9as. 3e trata de sistemas alternativos al ayuntamiento cara a recoger preguntas y !ue9as y acelerar el proceso de reclamo.

8 F// n+meros. &onsiste en la creacin de una centralita de tel'(onos para recoger las llamadas de preguntas y !ue9as sobre malas gestiones o servicios. 8 *u)ones o impresos con sugerencias. 3e basa en una continuacin del primer tipo. " todo esto, Gpara !u'H. Pues muy sencillo, para volver a lo !ue ya $ablamos en el primer cap%tulo, la competencia. Preocuparse de esta manera por los ciudadanos !ue son los bene(iciarios de los servicios implica !ue sean ellos mismos !uienes puedan elegir cu l utili)ar. 3i solo e,iste un proveedor los ciudadanos se tienen !ue amoldar a lo !ue 'ste o(rece pero si en cambio e,isten los m s variados proveedores de un servicio aparece la competencia y es donde el gobierno se $a de preocupar por asistir las necesidades de los individuos asegur ndose !ue sean ellos !uienes con(iguren el marco social. >!uellos sistemas !ue buscan la atencin del individuo como cliente preocup ndose por sus intereses obliga a responsabili)arse de sus clientes. 3on sistemas !ue se caracteri)an por# 8 :espoliti)ar la decisin de eleccin de proveedor por parte del cliente ya !ue 'ste escoger solo a!uel !ue m s se a9uste a sus necesidades. 8 Estimular mayormente la innovacin. El ob9etivo de 4captar5 al cliente solo se consigue si el servicio satis(ace a!uellas nuevas necesidades !ue rodean a los ciudadanos y !ue implican una evolucin de los servicios. 8 O(recer opciones dentro de los distintos servicios. > mayor variedad de servicios y variantes de 'stos a mayor poblacin acercar n y 'ste es el (in +ltimo de estos sistemas# la satis(accin de las necesidades de la mayor parte de los clientes. 8 :erroc$an menos debido a su car cter mayormente empresarial buscan la o(erta y la demanda de la manera m s a9ustada. 8 Cacultan a los individuos para elegir. >nte la variedad de proveedores los clientes !ue escogen un servicio y satis(ace sus necesidades mantienen una 4(idelidad5 $acia ese proveedor manteni'ndolo como su pre(erencia. 8 @ayor igualdad. <o solo en la manera en !ue los individuos pueden elegir sino tambi'n en un mantenimiento del nivel de bienes y servicios de caracter%sticas similares a los !ue mantienen el cartel de 4pioneros5. Esto $ace !ue se iguale m s las di(erencias sociales e,istentes. Lo m s importante a destacar de todos estos sistemas es !ue tienen el cliente como (inalidad, pero para conseguir la creacin de estos sistemas $ace (alta la reuni(icacin de todos los servicios (acilitados por el Estado. @e e,plico; !u' duda cabe !ue el Estado (acilita servicios de las m s variadas necesidades pero dentro de cada uno de ellos $ay una amplia variedad para amoldarse a distintos individuos. > veces lo !ue se consigue es !ue muc$as veces sean los menos posibles los !ue se bene(icien. Es por ello !ue el primer punto pasa por unir todas las unidades (ragmentadas en un mayor ( cil acceso a los

individuos para, a$ora s%; continuar con la labor re(ormadora del estilo de gobierno en sistemas para clientes. &>PI=6LO M 8 EL GO*IER<O :E &OR=E E@PRE3>RI>L# G><>R E< L6G>R :E G>3=>R Kue el Estado nos proporciona servicios es algo !ue ya $emos comentado y !ue no de9a lugar a la duda. En anteriores cap%tulos $ab%amos $ablado sobre cu les eran las caracter%sticas de estos bienes p+blicos para despu's de9ar claro !ue es necesario un cambio. <o un cambio en lo !ue son los servicios en s% 8de nada sirve eliminar los malos brotes sino eliminas la ra%)8 sino m s bien de la mentalidad, la ideolog%a en la !ue se $a de basar el gobierno para ata9ar estos males. >lgunos estados de EE.66. ya se $an puesto manos a la obra, son gobiernos con pol%ticos emprendedores !ue ven la necesidad de un cambio con una mirada directa al estilo empresarial del sector privado. En este cap%tulo $ablaremos de lo !ue supone la con(irmacin de lo e,puesto mediante las caracter%sticas (undamentales !ue $a de poseer cual!uier gobierno para eliminar el des(ase !ue $oy m s !ue nunca e,iste entre nuestra sociedad y las instituciones !ue nos gobiernan. La primera caracter%stica !ue $a de poseer el gobierno es el est%mulo elemental del sector privado, esto es; el bene(icio. &uando =ed Gaebler traba9aba 9unto con Bames Rouse 8un promotor del sector privado dispuesto a resolver los problemas p+blicos desde el punto de vista empresarial8 en &olumbia en el estado de @aryland, m s de una ve) se encontraron con problemas para su crecimiento pero Rouse ten%a una (acultad especial. <o ve%a en los problemas p+blicos un problema sino la (orma de resolverlo desde el punto de vista del empresario. *uscaba en cada uno de los altercados !ue surg%an no solo la (orma de 4salir5 sino de 4salir con bene(icios5. *uscaba el en(o!ue !ue di(erencia al sector p+blico del privado# el del bene(icio. Parece !ue los miembros !ue (orman parte del gobierno est n 4puestos a$%5 para gastar. =ienen un presupuesto concedido y no es necesario valorar, ni si!uiera mirar ingresos y costes 81alguien les pod%a decir !ue ingresos menos costes son bene(icios28 " esto no solo en las dependencias del Estado sino tambi'n en el gobierno en con9unto. Parece !ue la palabra bene(icio no est en el vocabulario de muc$os Estados y lo m s grave. Es como si una crisis econmica como la de mediados de los setenta y principios de los oc$enta no $ubiese $ec$o mella en el gobierno de muc$as ciudades sumidas en la m s pro(unda crisis. >nte tales situaciones nos tenemos !ue percatar !ue la tarea del gobierno no se reduce solo a recoger dinero (resco de los impuestos de los contribuyentes y gastarlos de (orma 4indiscriminada5. -a de buscar nuevas (rmulas para !ue no se produ)can casos como los !ue se $an dado a lo largo de todo el pa%s americano# descontento social ante la disminucin de servicios, de su calidad y el incremento de los impuestos con el consiguiente aumento de pobre)a. La (orma para poder resolver estos problemas es la presencia de gente !ue, como Rouse, bus!ue bene(icios en lo !ue son problemas sociales.

La (orma de obtener los bene(icios se podr%a de9ar a la 4creatividad5 de los pol%ticos pero e,isten ya (rmulas muy a(ian)adas y !ue, seg+n para !u' situaciones, poseen unas venta9as o inconvenientes sociales. 3olo es necesario saber utili)arlas de (orma adecuada. El cobro de cuotas es una de las maneras !ue parece m s acogida $a tenido en los EE.66. por su (orma segura de obtener bene(icios. &onsiste simplemente en obtener los servicios a cambio de una cuota m%nima !ue pasa a las arcas del Estado para obtener bene(icios. >dem s parece !ue la gente asiente ante la propuesta de la obtencin de recursos econmicos para el Estado de esta (orma. Pero como $e dic$o antes cada (orma tiene sus situaciones de aplicacin; as%, por e9emplo, solo se pueden utili)ar las cuotas cuando el servicio provenga de un bien privado !ue bene(icia a los individuos !ue lo utili)an, cuando !uienes no pagan pueden ser e,cluidos de su dis(rute y cuando las cuotas pueden cobrarse de una (orma e(ica). -ay !ue pensar !ue $ay bienes como por e9emplo los colectivos !ue no pueden ser cobrados para cubrir sus costes totales tal es el caso del transporte p+blico ya !ue seguramente nadie lo utili)ar%a. En cambio la aplicacin de cuotas a bienes p+blicos cuyo servicio no sea de una importancia mayor y !ue el gobierno desee controlar permite la disminucin de su uso. Pero el bene(icio es solo uno de los baluartes (undamentales del edi(icio gubernamental ya !ue no nos podemos olvidar de la inversin. <o se trata de 4invertir por invertir5 sino de apuestas ambiciosas dispuestas a gastar cantidades de dinero aun!ue sean ingentes cuando se tenga un abanico de posibilidades de obtener ingresos su(icientemente apetecibles !ue no solo amorticen sino !ue aseguren bene(icios. Es algo complicado por!ue nunca se sabe a ciencia cierta !u' es lo !ue puede suceder pero nos desvinculamos de la t%pica operacin 4m%nima inversin5 en sucesivos pasos !ue supone posteriormente gastos importantes. Los autores ponen a!u% un e9emplo !ue me gustar%a resaltar por la gran a(inidad con lo !ue ocurre a!u%. G&u ntas veces $emos visto una carretera vie9a restaurarla en lugar de construir una nuevaH <o es !ue los escritores sean derroc$adores sino !ue +nicamente valoran las circunstancias. &ontinuar poniendo 4parc$es5 puede suponer un crecimiento del gasto muc$as veces superior al !ue supone crear una carretera nueva. " como 'ste numerosos e9emplos, casi innumerables. @ientras el sector privado valora ingresos y costes el Estado se dedica m s bien a gastar; muc$as veces sin criterio, los recursos !ue recibe de impuestos y e,plotacin de servicios. Esto no es malo en s%; es necesario gastar; !u' duda cabe. Pero lo !ue realmente es peligroso es no saber gastar. Es a!u% donde aparece una ve) m s la visin empresarial. &ual!uier directiva perteneciente al sector privado valora cual!uier gasto antes de asumirlo. >nali)a su repercusin y los bene(icios !ue de 'l se pueden obtener. El gobierno no es e,actamente una empresa y es cierto !ue $ay gastos !ue tiene !ue asumir directamente sin valorar nada m s !ue el bene(icio social pero $a de saber valorar otros gastos !ue a largo pla)o podr%an ser costosos. :e a$% la necesidad de invertir; no para gastar a$ora sino para a$orrar en el (uturo. Para esto es necesaria la presencia de directivos en los distintos rganos gubernamentales con una clara 4mira empresarial5. <o $ay otra (orma de conseguirlo m s !ue trans(ormar a

los gestores en aut'nticos empresarios. GPero cmo se pueden trans(ormarH Los empresarios poseen el incentivo de ganar, de obtener bene(icios. 3i les restas esa generalidad no tienen ning+n incentivo empresarial, por eso es necesario !ue puedan obtener bene(icios; no solo ellos si no tambi'n sus departamentos; de manera !ue puedan gastar no solo su presupuesto sino tambi'n los bene(icios de sus proyectos inversores. Es por ello !ue $an surgido distintas maneras de conseguir 4empresarios5 en el gobierno. >s% e,iste el plan de a$orro y ganancias compartidas consistente en !ue si los departamentos obtienen dinero e,tra de sus gestiones se !ueden con parte de 'l destin ndolo 8de la (orma en !ue ellos crean conveniente8 a procesos de me9ora del servicio. O incluso cabe la posibilidad de !ue los propios miembros del departamento se !ueden con un porcenta9e por la aportacin de sus servicios o por su creatividad en el desarrollo de sus (unciones. Otra (orma de creacin de empresarios consiste en el llamado capital de innovacin. &onsiste +nicamente en la elaboracin de dos presupuestos de manera !ue uno se destina para las (unciones propias del departamento 8presupuesto operativo8 y otro destinado al gasto en m'todos de innovacin o inversin de la o(icina de servicios en cuestin. 6n e9emplo clar%simo lo encontramos en LaEton &$iles, el gobernador de Clorida, !ue oblig a sus departamentos a reducir en un NX su presupuesto d ndoles posteriormente la mitad de la recaudacin para planes de desarrollo !ue emprendiesen los propios departamentos. La +ltima de las (ormas !ue anali)amos se basa en ganar dinero. 3abemos !ue 8aun!ue dic$o crudamente8 los (uncionarios p+blicos est n acostumbrados a gastar dinero. Los empresarios, en cambio, est n tan acostumbrados a gastar como a ganar y es a$% donde est una de las principales di(erencias entre unos y otros. Es por ello !ue se $an creado los llamados (ondos empresariales. Estos (ondos se caracteri)an por!ue los obtienen los propios departamentos de servicios sin ning+n tipo de aportacin por parte del Estado. 3e trata simplemente en !ue puedan ganarse sus propios ingresos. >s% los 4(ondos rotativos5 o 4(ondos empresariales5 se crean de tal manera !ue distintos departamentos se comportan como pe!ue0os 4negocios5 de los !ue se obtienen bene(icios para ser reinvertidos en otras actividades o en la me9ora de las !ue ya reali)a. =odo este tipo de actividades !ue permite al Estado ganar dinero son de gran importancia y son as% por!ue los distintos gobiernos no tienen una medicin clara sobre lo !ue gastan; dic$o de otra manera, no saben el dinero !ue invierten en cada servicio ya sea para mantenerlo, me9orarlo o crearlo. <o tienen medida de los costes indirectos. Es di(%cil incluso para algunos gobiernos saber todos los servicios !ue (acilitan. <o se les puede culpar si la ideolog%a del gobierno continua como $asta a$ora. 3in embargo si posee un corte empresarial sabr lo !ue tiene y si es necesario disminuir algunos servicios e,traordinariamente masi(icados se $ar . Por!ue por (in $abr un gobierno no solo dedicado a (acilitar servicios mediante el gasto de sus ingresos sino tambi'n un gobierno, aun!ue nos pare)ca poco usual, dedicado a ganar dinero; a obtener bene(icios.

&>PI=6LO F 8 EL GO*IER<O PREAI3OR# @Y3 A>LE PREAE<IR K6E &6R>R. &uando en su momento $ablamos de remar y de llevar el timn de9amos, de alguna (orma, claro !ue los gobiernos de la actualidad se basan m s, desgraciadamente, en remar. Entonces, G!ui'n lleva el timnH GnadieH Gacaso vamos a la derivaH =al ve) esta pregunta sea un poco dura pero si nos los planteamos como lo !ue es 8el debate m s importante sobre la sociedad moderna actual8, puede no ser una e,ageracin. Es as% como lo $e e,presado; el e,cesivo gasto p+blico en actividades contin+a creciendo de una manera desorbitada y lo !ue es peor cada ve) menos individuos est n dispuestos a pagar m s por unos servicios !ue decaen, muc$os de ellos, en calidad. >ctividades como apagar incendios, atender a mu9eres embara)adas de ni0os con problemas al nacer, detencin de delincuentes,... =odas estos caros servicios son necesarios y como gobierno se ve en la obligacin de prestarlos pero tal ve) no los tuviese !ue o(recer en tal magnitud. El Estado sigue en su ideolog%a de prestacin de servicios y sin embargo algunas de las lacras de nuestra sociedad contin+an creciendo a un ritmo alarmante. =al ve) e,ista alguna manera de solucionar este problema. Rede(inir la (uncin del gobierno parece ser la solucin. Prestar servicios lo podemos considerar como el remar pero algunos de 'stos podemos incluirlos en la (uncin de llevar el timn. >s%, por e9emplo, no ser%a totalmente necesario mantener tantos par!ues de bomberos y tantos traba9adores p+blicos en el desarrollo de una me9or labor si el gobierno se dedicase a prevenir de una manera m s intensa los incendios. <o ser%a necesario tantos pagos por ni0os prematuros de madres embara)adas si (uesen asistidas en la 'poca prenatal. <o ser%a necesario tantos departamentos de polic%a, o al menos tanta actividad en ellos !ue no pueden satis(acer, si se previniese situaciones actuales como el tr (ico de drogas o la delincuencia. Parece !ue la previsin es la actividad !ue podemos incluir en los aspectos de llevar el timn. GPara !u' la necesidad de un gasto tan e,cesivo en actividades tales si pudiendo llevar a cabo su (uncin de timn puede obtener los mismos resultados o me9ores mediante un gasto menorH =odo parece muy simple visto as% pero no lo es tanto. <inguna de estas actividades son ( ciles de conseguir con un entorno social en el !ue tanto los grupos de la oposicin pol%tica como los de presin act+an como (uer)a de colisin para !ue los estados tomen medidas a muy corto pla)o. Es por ello !ue los gobiernos previsores se encuentran con m+ltiples problemas a la $ora de presentar sus planes de desarrollo. La posibilidad de !ue su 4estancia5 en el gobierno no sea muy prolongada y el malestar de la poblacin cuando no ve soluciones inmediatas son sus principales amena)as sin contar con la posibilidad de !ue a+n $aciendo caso omiso a estas presiones se siga adelante y !ue la siguiente 4partida5 de pol%ticos no acabe con lo comen)ado. Pese a esto e,isten gobiernos dispuestos a iniciar actividades previsoras mediante mecanismos tales como las comisiones de (uturo. Es un m'todo bastante utili)ado y se basa sobretodo en el apoyo ciudadano. 3on 'stos !uienes anali)an su entorno, el medio en el !ue viven, las tendencias de evolucin apreciables en sus )onas y las posibles alternativas cara al (uturo. Encontramos el e9emplo de :allas cuyo gobierno dise0 9unto con miembros

in(luyentes de la comunidad ciudadana unas determinadas metas !ue sistem ticamente anali)aban para comprobar los avances conseguidos. @ s all de lo !ue son las comisiones de (uturo encontramos la plani(icacin estrat'gica; !ue podemos de(inir como un proceso encargado de tomar decisiones basadas en la previsin. Para 'stas y despu's de una consenso totalmente necesario en cual!uier estado democr tico, se busca el an lisis de la situacin de la sociedad y la identi(icacin de los aspectos (undamentales de dic$o an lisis. 6na ve) encontrados los aspectos dignos de e,aminar de(inen una misin con unas determinadas estrategias y unas metas como (inalidad de su actividad. @etas !ue se $an de conseguir en un calendario marcado previamente para (inali)ar midiendo posteriormente los resultados. =odas estos pasos son los mismos !ue se utili)an en el sector privado, aut'ntico creador de la plani(icacin estrat'gica, a e,cepcin del consenso ya !ue en una empresa es la 9unta directiva !uien tiene todo el poder con el (in de adelantarse y poner solucin a posibles problemas. Podemos pensar !ue prever las situaciones complicadas de una localidad, un estado o un pa%s es una tarea muy complicada $asta incluso imposible. :esgraciadamente no vamos mal encaminados en nuestra valoracin y es por eso !ue los gobiernos no buscan el (uturo sino simplemente $acer un 4boceto5 de los problemas !ue vienen por delante. <o se trata de una medicin precisa al cien por cien sino simplemente no cerrar los o9os ante la evidencia por!ue son muc$as las veces !ue se pueden prever los problemas. Para ello los gobiernos dirigidos a ob9etivos tienen algunas (ormas de actuacin muy distintas a las de los gobiernos actuales. <o utili)an presupuestos anuales sino presupuestos a largo pla)o 8apro,imadamente a die) a0os como es el caso de 3unnyvale, &ali(ornia8. Los gobiernos actuales valoran en los presupuestos los gastos del a0o siguiente mientras !ue con a!uellos a largo pla)o se puede contemplar el impacto de una decisin importante o me9or a+n, de cual!uier decisin. 3i un gobierno ve una carretera deteriorada en el presupuesto para el a0o siguiente dispondr las cantidades necesarias bien para arreglarla, bien para construir una nueva; en cambio un gobierno basado en ob9etivos mira $acia delante y con9etura si en cuatro a0os o m s se $abr gastado mayor cantidad arregl ndola o construyendo una nueva. >$% radica el poder de los gobiernos basados en ob9etivos y en presupuestos a largo pla)o 8en verdad no es ning+n poder, se trata +nicamente de re(le,ionar y valorar las circunstancias; algo !ue a los gobiernos actuales no parece !ue se les d' muy bien8. Otra actividad !ue reali)an los gobiernos basados en ob9etivos es la creacin de los presupuestos interdepartamentales. Es algo (undamental y !ue permite mantener una mayor situacin de igualdad entre todos los grupos !ue constituyen los departamentos. Los gobiernos actuales si ven la necesidad de obtener mayores ingresos suelen recortar el presupuesto a alg+n departamento y si uno de 'stos re!uiere mayor cantidad de aportacin econmica disminuyen 'sta de otro departamento. Es as% cmo (uncionan aun!ue cambiar%a si los pol%ticos y los gobernadores se viesen obligados a cargar con las consecuencias de estas acciones. 3er previsores, como $emos dic$o, signi(ica pensar en los posibles problemas (uturos y es por ello por lo !ue los gobiernos basados en ob9etivos crean tambi'n los llamados (ondos

4de d%a de lluvia5 para momentos en !ue recesiones u otros problemas como pueden ser climatolgicos o de cual!uier otra naturale)a puedan crear problemas sociales !ue no se suelen recoger en presupuestos 4a un a0o5. En su momento tambi'n comentamos !ue los gobiernos !ue tenemos en la actualidad se crearon con la misin de 4de9arlo todo controlado5. &on esa ideolog%a surgi tambi'n la contabilidad en su momento $asta la actualidad. Pero al $aber nacido 'sta con esos ideales no resulta e(ectiva; as%, los gobiernos basados en ob9etivos utili)an una contabilidad de 4tramo largo5 en colaboracin a presupuestos de largo pla)o. >s% consiguen recoger partidas tan importantes como la depreciacin de una carretera o de un puente 8propio de valoraciones a largo pla)o8; partidas !ue como no son consideradas como transacciones de ca9a no son contabili)adas en la actualidad como tales por basarnos en una contabilidad !ue podemos llamar de acumulacin de gastos. Para (inali)ar $ablar de algo (undamental tanto para unos gobiernos como para otros. Es la necesidad de gobiernos regionales. Los !ue est n basados en ob9etivos $an aceptado no solo su presencia sino tambi'n la necesidad de !ue sean gobiernos (uertes. Gobiernos !ue abarcan poblaciones enormes dan como resultado gobiernos grandes con una (acilidad de reaccin a+n m s lenta, si cabe. En EE.66. encontramos ciudades inmensas pertenecientes todas a mismos condados, no es a!u% donde est el problema pero s% en el $ec$o de !ue algunas regiones !ue abarcan algunas poblaciones $ayan crecido m s !ue los propios condados. Los gobiernos actuales $an creado para estas regiones lo m s parecido a departamentos de un mismo gobierno pero se les $a olvidado lo m s importante 81el gobierno28. En cambio los gobiernos basados en ob9etivos se $an dado cuenta del crecimiento de estas regiones y de cmo es de necesario su control totalmente independiente. 3e trata de crear un gobierno regional y !ue 'l desde esa independencia cree a!uellos departamentos !ue vea necesarios. Es la me9or manera de controlar reas !ue a otros gobiernos se les puede escapar de las manos# Est claro !ue cada ve) son m s los pol%ticos y gobernadores los !ue se dan cuenta de la necesidad de anali)ar situaciones a largo pla)o. =al ve) el desarrollo de instituciones con esta (uncin se convierta en algo com+n en todos los pa%ses. =al ve) estas unidades consigan de una manera m s precisa obtener previsiones a largo pla)o. =al ve) entonces sea el verdadero comien)o de los gobiernos de la era de la in(ormacin y el (in de los !ue (ueron, un d%a, los de la industriali)acin. :e la mentalidad de todos 8no solo de pol%ticos8 depende. &>PI=6LO L 8 EL GO*IER<O :E3&E<=R>LIJ>:O# :E L> BER>RK6I> > L> P>R=I&IP>&I< " EL =R>*>BO E< EK6IPO >ctualmente podemos considerar dos tipos de gobiernos, a!uellos !ue siguen el ideal tradicionalista !ue $an tenido durante muc$o tiempo y los gobiernos llamados 4basados en ob9etivos5 !ue son gobiernos emprendedores y sensibles a la realidad cambiante de nuestra sociedad. >nte los distintos problemas depender de una u otra ideolog%a para tomar decisiones. >s%, los gobiernos tradicionales optan por re(or)ar m s el centro del poder d ndoles todo 'ste a los gobernantes, burcratas y dem s. @ientras, los gobiernos innovadores se decantan por la necesidad de reducir el poder de decisin central

transmitiendo parte de 'l a lo !ue podemos llamar la peri(eria por conocer de (orma m s completa los problemas ante los !ue se encuentra el gobierno. El motivo por el !ue estos gobiernos escogen una descentrali)acin del poder es por!ue saben !ue las instituciones son muc$o m s (le,ibles !ue los gobiernos centrales y pueden reaccionar de una manera m s r pida ante las necesidades de los consumidores. Por!ue las instituciones descentrali)adas son m s e(icaces debido a !ue sus traba9adores se encuentran en continuo contacto con los problemas de su entorno. Por!ue las innovaciones se dan mayormente en la instituciones descentrali)adas por ser m s ( cil adaptar me9oras cara a los resultados y a las condiciones de traba9o cuando se est interno y se conoce esa labor. ", sobretodo, por!ue las instituciones descentrali)adas generan muc$a m s moral en los traba9adores. :igo sobretodo por!ue el $ec$o de !ue sean los traba9adores los !ue tomen mayormente las decisiones implica una mayor preocupacin, un mayor rendimiento y una mayor productividad. Los motivos son su(icientes para con(iar en un proceso de toma de decisiones basado en la descentrali)acin pero ello no es ( cil. La mayor%a de ideolog%as pol%ticas de EE.66. pre(ieren pese a lo e,puesto, un gobierno centrali)ado !ue controlen los propios pol%ticos desde arriba aun!ue los resultados sociales no sean tan satis(actorios. &reen !ue si se de9a a los (uncionarios !ue lleven a cabo su propio proceso de toma de decisiones en lo !ue ellos pueden considerar una me9ora no solo ser un aut'ntico descalabro sino !ue adem s provocar un importante despil(arro econmico. >lgo de ra)n $ay !ue darles; G!ui'n acaso niega !ue pueda $aber (uncionarios no adecuados para la toma de decisiones o !ue aprovec$e esta circunstancia para 4llenarse el bolsillo5H. Entonces, G$ay !ue de9ar las cosas como est nH <o, evidentemente. El problema no radica en !ue desgraciadamente $aya este tipo de persona9es. 3iempre los $a $abido y siempre los $abr . Lo !ue $ay !ue $acer es 4amoldarlos5, prepararlos para (unciones !ue son ellos !uienes tienen !ue reali)ar. >s% los gobiernos preocupados por la descentrali)acin $an de reali)ar una serie de tareas imprescindibles para !ue tal descentrali)acin tenga ',ito. 3e $an de encargar !ue la direccin de las instituciones no dependan de una persona sino de varias 8si (uese una +nica persona los es(uer)os de estos gobiernos se ir%an seguramente al traste8. 3e $an de preocupar de alentar el traba9o en e!uipo como medio de superacin, $an de aprender a contar no solo con su persona sino con las de los dem s como importantes part%cipes de su actuacin. 3e $an de preocupar por crear protectores institucionales !ue de(iendan sobretodo la innovacin y la creatividad de los traba9adores como impulso (undamental de la moral y la productividad. " se $an de preocupar para !ue no e,ista una autoridad entre varias organi)aciones sino !ue cada una goce de una total independencia escapando as% de las decisiones de otros marcos de operatividad superiores y ad!uiri'ndolas como suyas. >s%, como dicen los autores, se busca !ue las decisiones de Das$ington pasen a los Estados y las de 'stos a los gobiernos locales, estos es; ad!uiriendo cada uno el poder de decisin de la organi)acin !ue antes eran inmediatamente superior. 3e trata de !ue la responsabilidad sobre los problemas vaya a parar al nivel de gobierno m s ba9o !ue sea posible. 3e $a demostrados mediante encuestas y estad%sticas !ue cu nto m s cerca est un gobierno de sus ciudadanos, m s con(%an estos en 'l. &uanto m s cerca est , m s responsables tienden a ser los (uncionarios y m s propensos a soluciones a medida (rente a las creadas en programas de soluciones +nicas.

En lo escrito anteriormente $ay !ue decir !ue el primer punto de preparacin a la descentrali)acin 8la direccin compartida8, es algo (undamental en lo !ue creen los gobiernos innovadores y se $a demostrado !ue ello aumenta de una manera importante la productividad en valores absolutos. "a no solo es un medio de control de lo !ue reali)an los otros medios de la direccin sino !ue se convierte en un compromiso de llevar adelante tareas ba9o la idea de la creatividad y el autocompromiso con los dem s miembros de la organi)acin. Recordemos el e9emplo del sistema de P$oeni, en el !ue los propios miembros del organismo p+blico propon%an nuevas actividades y en el !ue la direccin la llevaban principalmente ellos mediante el planteamiento de sugerencias !ue eran aceptadas por Ron Bensen. E9emplo !ue viene al caso para e,plicar el siguiente punto y !ue trata de la cooperacin entre traba9ador8direccin. Los miembros de recogida de basuras de P$oeni, traba9aban en una ambiente pro(esional idneo !ue permiti aumentar considerablemente la productividad. Este ambiente se consigui en parte importante por las relaciones de su directivo Ron Bensen !ue los consider siempre (undamentales en el buen desarrollo de sus tareas de limpie)a inculcando una relacin de con(ian)a traba9ador8traba9ador y traba9ador8 direccin. Otro punto a tener en cuenta y !ue se da tanto en P$oeni, como en Aisalia o East -arlem es la llamada pol%tica de no8despido. Podemos considerarla como una pol%tica !ue de9a bien contentos a todos. 3abemos !ue los sindicatos abogan por los intereses de los asalariados por ello en todos esos lugares se $a creado este sistema. 3e trata de !ue el gobierno se comprometa a garanti)ar un empleo y no garanti)ar al individuo en ese empleo. Ello $ace !ue los traba9adores se sientan m s seguros y se $a demostrado !ue se sienten muc$o mas propensos a la innovacin. :estacar el caso de P$oeni, en el !ue algunos traba9adores propusieron la eliminacin de su puesto de traba9o por suponer m s gasto !ue a$orro sabiendo !ue no por ello se iba a !uedar sin empleo. Pero si uno de los grupos m s importantes de presin son los sindicatos no menos importante es el de los directivos intermedios. 3u posicin de 4relacin5 entre la direccin y el traba9ador supone !uedar eliminada ante el impulso de la relacin traba9ador8direccin. La solucin a este problema no consiste en despedirlos por!ue las presiones podr%an ser muy (uertes. 3implemente $ay !ue esperar a !ue se 9ubilen para despu's eliminar estos cargos. Por tanto e,isten distintos puntos !ue permiten llevar a las organi)aciones p+blicas a una descentrali)acin !ue resulta (undamental para muc$os pol%ticos y gente !ue no lo son. 3on personas !ue comprenden los problemas de los !ue go)an las organi)aciones centrali)adas; la principal, la comple9a comunicacin# Es a$% donde se encuentra una de las principales venta9as de las organi)aciones descentrali)adas# en ellas la comunicacin se e,pande libremente y con ella la in(ormacin permitiendo el conocimiento entre departamentos de una actividad valid ndola u obligando a su revisin por una situacin observada por otro departamento. :e a$% la mayor e(ectividad de los gobiernos descentrali)ados y m s concretamente de sus instituciones. Pero para ello es totalmente necesario !ue los empleados puedan tomar decisiones y eso es algo complicado en la actualidad y en muc$os lugares. Por lo general las rdenes tomadas por los miembros directivos para los empleados no son bien vistas y eso se complica si es adem s lo !ue mayormente se da pero como a(irmaba Peter -utc$inson, presidente de la Organi)acin de Impulso Para la E(icacia y la Productividad, es necesario dar

responsabilidades a los traba9adores, decirles lo !ue es correcto pero no $acer !ue todas las rdenes vengan de arriba sino !ue ellos sean !uienes puedan crearlas; es entonces cuando no podemos ni imaginar el resultado de tal proceso. 3e $a demostrado !ue la productividad aumenta de una (orma incre%ble aunado a un mayor nivel de traba9o. :espu's de $aber comentado la necesidad de una descentrali)acin de las instituciones !ue dependen del gobierno y de !ue sean los traba9adores !uienes tomen muc$as de las decisiones nos !ueda algo muy importante !ue no $emos comentado. El riesgo !ue corren los directivos a la $ora de !ue sean los traba9adores !uienes tomen muc$as resoluciones puede ser muy alto. Es precisamente esto lo !ue $ab%amos de9ado suelto. GKu' directivo se va a (iar de sus empleados si est n insu(icientemente (ormados o, a+n m s, son anal(abetosH 3e $a demostrado !ue el sector privado gasta muc$o m s en la (ormacin de sus empleados de lo !ue lo $ace el gobierno en proporcin. Es necesaria la concienciacin del gobierno en tareas de (ormacin de sus empleados; solo alguien como el gobierno puede $acerlo y es a 'l al !ue, mayormente le toca esta (uncin ya !ue instituciones como los sindicatos tambi'n se encargan de aportar y destinar dinero en procesos de (ormacin. Es una actividad (undamental sin la cu l todo lo anterior no sirve para nada. Recordemos !ue la (ormacin es el me9or apoyo para el desarrollo y la innovacin ya no solo tecnolgica sino tambi'n social. Recordemos !ue la descentrali)acin es, al (in y al cabo, desarrollo e innovacin social. &>PI=6LO ./ 8 EL GO*IER<O ORIE<=>:O >L @ER&>:O# PROAO&>R EL &>@*IO > =R>AV3 :EL @ER&>:O @uc$a gente del gobierno piensa !ue cuando surge un problema y se $an de en(rentar a 'l tienen por obligacin !ue crear un programa administrativo mediante el cual solucionarlo. >s%, $emos llegado a lo !ue tenemos actualmente; una aglomeracin de proyectos administrativos en (uncionamiento sin un resultado satis(actorio. La inmensa mayor%a de los pol%ticos no se dan cuenta de !ue en lugar de gastarse cuantiosas cantidades de dinero puede (uncionar el $ec$o de reestructurar el mercado en el !ue nos encontramos y !ue 'ste puede $acer !ue las cosas (uncionen. Las ciudades est n compuestas por grandes masas de gente e instituciones, cada una de ellas tomando m+ltiples decisiones basadas principalmente en la in(ormacin !ue reciben. &ontrolar todo ello desde un 4centro de operaciones5 puede ser desastroso y de $ec$o algunas cosas (uncionan as%. "a $emos $ablado de !ue $a de ser el gobierno !uien cumpla la (amosa tarea de llevar el timn y a!u% lo vuelvo a reiterar. =al ve) el m'todo necesario para llevar a cabo una re(orma de la situacin actual es mediante la reestructuracin del mercado $aciendo, mediante la creacin de incentivos, !ue la gente sea la !ue diri9a a donde !uiere ir la comunidad siendo ella misma la !ue tome las decisiones. -e $ablado al comien)o del p rra(o !ue el gobierno actual se mueve a base de programas 8 1un paso, un programa28 y !ue estos desgraciadamente no (uncionan como es debido ante las nuevas necesidades. Las ra)ones por las cuales se da esta ine(ectividad son# 8 Los programas son impulsados por votantes en lugar de consumidores. Los bienes y servicios !ue o(recen en ellos para la poblacin responde +nicamente a su suministro pero no a la posibilidad de !ue no puedan ser utili)ados e(ica)mente por los consumidores. En

cambio si son 'stos !uienes se encargan de disponer de los servicios estos nacen con la (acultad de $aber sido 4dise0ados5 por a!uellos !ue los van a utili)ar. 8 Los programas los impulsan los pol%ticos, no la pol%tica. La necesidad del consenso de una mayor%a de votantes para !ue los programas salgan a la lu) $ace !ue 'stos tengan !ue $aber sido dise0ados ba9o la presin de un programa para todos. Esto, no $ay !ue $ablarlo m s, sabemos !ue no resulta e(ectivo. 8 Los programas crean 4reductores5, !ue luego las agencias de(ienden con u0as y dientes. El acec$o de la p'rdida de muc$o dinero por parte de agencias si un programa del gobierno (alla $ace !ue 'ste sea apoyado a ciegas por estas agencias pese a la posibilidad !ue no resulte e(iciente para el entorno social. Las agencias en estos casos pre(ieren de(ender lo 4suyo5 antes !ue reali)ar una gestin adecuada. 8 Los programas tienden a crear sistemas (ragmentados. 3olo $ay !ue dar la vuelta a nuestro alrededor y observar como para obtener un determinado servicio $ace (alta acudir a numerosos centros administrativos en el !ue cada uno tiene sus reglas y sus (ormas de actuar. 8 Los programas no se autorregulan. La medicin de resultados de la !ue ya $abl' en su momento cobra a!u% personalidad propia. 3u (alta de revisin supone !ue los pol%ticos sean los +ltimos en enterarse !ue algo no (unciona correctamente siendo ellos !uienes tiene !ue re(ormarlo. En cambio los mercados se autorregulan, ante cual!uier (allo, sus miembros lo perciben y act+an para corregirlo con e,tremada rapide). 8 Los programas pocas veces mueren. :esde el momento de su creacin suelen perdurar en su (uncin aun!ue sea a trompicones a0o tras a0o mientras !ue unos pocos se bene(ician de su todav%a e,istencia. 8 Los programas pr cticamente nunca tiene la escala necesaria para producir un impacto signi(icativo. Los (ondos para cada programa suelen ser limitados y si alguno tiene verdadero ',ito, a!uellos resultan escasos. >dem s suelen ser pocos los bene(iciarios de los programas !ue se ponen en (uncionamiento. 8 Los programas utili)an rdenes en lugar de incentivos. 3abemos !ue los individuos reaccionan muc$o me9or ante los incentivos de me9orar su situacin !ue ante una orden cuyo resultado no ven en el $ori)onte. 3e sabe !ue las rdenes son necesarias pero tambi'n !ue no es la +nica manera de llevar a cabo las actuaciones previstas. Pese a todo lo e,puesto muc$os gobiernos siguen 4en sus trece5 y abogan por los es(uer)os (iscales y el gasto p+blico como armas para adoptar medidas de proteccin a los reci'n nacidos o a la (ormacin de los traba9adores pero sabemos !ue eso no puede (uncionar y, de $ec$o, no (unciona. 3e $a de comprender la incapacidad del gobierno ante estas situaciones y algunos as% lo entienden. <o se trata de la (amosa idea de los economistas cl sicos de 4de9arlo todo5 en manos del mercado, m s bien todo lo contrario, se trata de una intervencin del mercado.

Pero tampoco consiste en un apoyo a la e,pansin de la burocracia, se trata m s bien de una tercera v%a# un gobierno activo en lugar de un gobierno burocr tico. <adie puede negar !ue nos encontramos en la era de la in(ormacin y !ue, utensilios !ue $ace veinte a0os no ten%an ni la cuarta parte de importancia !ue a$ora, tal es el caso de los ordenadores, 4gobiernan5 una nueva 'poca !ue e,ige cambios. Los mercados son el resultado de estos cambios demandados. &omo dicen los autores los ordenadores son a la in(ormacin lo !ue el mercado a la actividad econmica# 4utili)ando los precios como principal mecanismo, env%an y reciben se0ales casi de modo instant neo, procesando millones de entradas e(ica)mente y permitiendo a millones de personas tomar decisiones por s% mismas5. Reestructurar el mercado no es algo !ue se pueda reali)ar de una (orma inmediata. <os $emos de ayudar de unas reglas b sicas !ue los gobiernos conocen y !ue $an de saber utili)ar. 8 &reacin de escenarios para las reglas del mercado. Es algo tan antiguo como el gobierno y su nacimiento (ue simult neo. 3e sabe !ue el gobierno es capa) de recon(eccionar el entorno en el !ue se mueven las decisiones del mercado si es necesario. >s% ante las imper(ecciones !ue se pueden dar en determinados mercados es el gobierno el !ue se encarga de renovar su regulacin. 8 Proporcionar in(ormacin a los consumidores. El $ec$o de dar la in(ormacin a los !ue toman las decisiones supone tener conocimiento para escoger (undamentadamente. "a $an ocurrido casos similares a lo largo y anc$o de EE.66. y podemos $acer mencin del caso de >ri)ona. 3u gobierno decidi publicar los precios de los seguros de automviles y viviendas para !ue (uesen los consumidores !uienes directamente escogiesen (acilitando adem s un entorno de competencia de las empresas aseguradoras para ba9ar sus precios. 8 &rear o aumentar la demanda. @ediante el cambio de los entornos de mercado y las caracter%sticas de cada uno de 'stos el gobierno puede modi(icar el grado de demanda incentivando su e,pansin o recesin. :e esta manera el gobierno no solo evita algunas imper(ecciones !ue puedan surgir en el mercado sino !ue adem s le (acilita el impulso o la reduccin de unas determinadas actividades. 8 &atali)ar las o(ertas del sector privado. @ediante contratos o 4pactos de comportamiento5 el gobierno puede propulsar los tipos de actuacin del sector privado me9orando situaciones sociales a cambio de apoyos de los m s diversos tipos. >s% por e9emplo, 3cottsdale prepar una serie de incentivos para a!uellas empresas privadas !ue pudiesen proporcionar in(raestructuras a la ciudad a cambio de permisos para al)ar m s plantas de las reglamentarias por ley as% como otro tipo de (acilidades. 8 &rear instituciones mercantiles para llenar los $uecos del mercado. >lgo !ue ya e,iste desde la antigWedad son a!uellas 4)onas5 en las !ue las instituciones privadas no suelen penetrar por obtener unos bene(icios tan ba9os. :e la misma manera el gobierno se $a encargado de !ue esos $uecos no !uedasen vac%os mediante la inclusin de empresas privadas o semiprivadas destinadas a la concesin de pe!ue0os pr'stamos a pe!ue0as empresas o actividades similares cuyos bene(icios son muy escasos.

8 &atali)ar la (ormacin de nuevos sectores de mercado. >mpliacin natural del anterior guin, se caracteri)a por!ue el gobierno no alienta la creacin de empresas sino !ue lo !ue lleva a cabo es la (ormacin de la totalidad de un sector como puede ser las -ealt$ @aintenance Organi)ations encargadas del pago de algunos servicios sanitarios. 8 &ompartir con el sector privado el riesgo de aumentar la o(erta. 3e trata de pactos destinados a compartir los riesgos !ue tendr%an !ue asumir +nicamente las empresas privadas por la reali)acin de determinadas actividades y !ue por ser demasiado altos no se llevar%an a cabo. :e esta (orma el gobierno asegura !ue estas actividades ya sean pr'stamos u otras prestaciones se lleven a cabo. 8 &ambiar la pol%tica de inversin p+blica. &onsiste en conservar parte del capital en un principio destinado a inversin p+blica para redirigirlo a otras (unciones tales como capitales de riesgo o programas de depsitos vinculados 8pr'stamos con unos (ines espec%(icos como pueden ser destinados a minor%as o a la conservacin de energ%a8. 8 >ctuar como agente para compradores y vendedores. 3on modos !ue tiene el gobierno para acercarse a los compradores y as% a los vendedores (uncionando como enlace entre ambos grupos. 8 =ari(ar actividades a trav's del cdigo de impuestos. Es la manera de conseguir !ue los impuestos act+en como incentivos. 3e sabe !ue 'stos +ltimos impulsan a la gente a llevar a cabo actividades y tambi'n se sabe !ue la posibilidad de evitar tasas impositivas supone muc$as veces su(iciente incentivo. Por ello el gobierno utili)a este m'todo para la promocin de distintos comportamientos de los consumidores. 8 =ari(ar actividades a trav's de cuotas de c$o!ue. 3e trata de imponer en muc$os casos distintos tipos de tasas impositivas sobre una determinada actuacin como puede ser el impuesto de circulacin $aciendo !ue cada individuo tenga !ue asumir obligatoriamente su actividad. Gestionar la demanda a trav's de las cuotas a los usuarios. Es una de las (ormas m s simples de controlar la demanda de una determinada actividad. >s% por e9emplo si el gobierno decide aumentar de manera considerable el impuesto de circulacin $ar disminuir la actividad de la conduccin. 8 &onstruir comunidad. <o $ay simplemente !ue reestructurar los mercados, es igualmente necesario trans(ormar la comunidad mediante una serie de continuas me9oras. Para ello el gobierno se puede servir de actividades como pr'stamos a empresas !ue realicen (unciones de este tipo. &omo vemos e,isten muc$as (ormas, m'todos o sistemas; no importa como los llamemos, lo verdaderamente importante es !ue el gobierno los vea como los elementos b sicos para reestructurar el mercado y con 'l la comunidad social. :igo lo de la comunidad social por!ue estas normas se pueden aplicar a la (orma en !ue se establece el comportamiento de las personas, esto es; en lo concerniente a la reglamentacin. "a $emos dic$o !ue (unciona muc$o me9or el incentivo a !ue los individuos lleven acabo alguna actividad !ue la orden o

el mandato para !ue la cumplan. <o es esta la +nica ra)n por la !ue se encuentran en un plano in(erior, sino por los numerosos aspectos peyorativos !ue en ellas se encuentran# 8 <o cambian los incentivos econmicos de (ondo !ue impulsan a las empresas y a los individuos. El deseo de enri!uecimiento es com+n y tremendamente generali)ado en los individuos y sobretodo en las empresas !ue $an sido concebidas con tal (in. 3i e,isten normas !ue impidan de alguna manera obtener bene(icios a los individuos muc$os de 'stos $ar n caso omiso de ellas. 8 La estrategia de mando y control se basa en el temor a los castigos; pero en un entorno pol%tico, muc$os de estos castigos nunca pueden aplicarse. La comple9idad de distintas normativas re(le9adas en distintos cdigos como pueden ser el civil o el penal $ace !ue muc$as veces los controles a los !ue $acen re(erencia las normas nunca puedan aplicarse. 8 Las normativas de orden y control constituyen un proceso muy lento. "a no solo en ver la lu) sino en el $ec$o de aplicarse por los distintos 9uicios !ue se pueden llevar a cabo sobre un mismo caso y por las m s diversas $erramientas !ue se emplean en procesos legislativos tanto penales, mercantiles, civiles,... 8 El en(o!ue orden y control e,ige lo mismo a industrias de todo el pa%s. Esto coloca a todas las entidades ob9etivo del control en la misma posicin pese a !ue $aya algunas en in(erioridad de recursos $aciendo !ue a algunas los gastos se les incrementen de una manera cuantiosa tal es el caso de normativas sobre control de contaminacin. 8 La normativa mediante orden y control tiene una tendencia a concentrarse en los s%ntomas m s !ue en las causas. 3e regulan actividades !ue ya $ayan surgido pero no se suele $acer lo mismo con lo !ue $a provocado !ue 'stas apareciesen. &on todo ello la normativa de orden y control es necesaria 8eso nadie lo puede dudar8, y es seguro !ue si no e,istiese no se podr%a con(ormar correctamente una sociedad. Pero tal ve) este ob9etivo se podr%a tambi'n llevar a cabo si la (orma de establecer cambia. Es por lo !ue abogan algunos legisladores y muc$os economistas por no decir la mayor%a. &onsiste en !ue cada uno se pueda $acer responsable de lo !ue supone su actividad. 3i los individuos no solo tuviesen en la conciencia la actividad !ue reali)an sino !ue adem s la tuviesen !ue cubrir con su bolsillo tomar%an mayor responsabilidad de sus decisiones. >s% ante un individuo !ue contamina 'ste deber%a pagar el peso de su contaminacin en la sociedad y como 'ste in(initos e9emplos !ue podr%amos poner. Los gobiernos en este aspecto empie)an a tomar conciencia. <o se trata de dar a los individuos una para(ernalia de in(ormacin sobre lo !ue es me9or o peor sino simplemente los datos de precios. >s%, por e9emplo, si se decide por un ve$%culo !ue contamine m s lo +nico !ue tendr%an !ue saber es !ue el gobierno lo tasar de manera !ue el individuo pague m s dinero. Este tipo de normativas, entonces se traducen en incentivos, se0ales !ue la sociedad recibe y !ue 'sta act+a en relacin a la in(ormacin recibida .

:e la misma manera lo e,puesto $asta a$ora no de9a de lado al sector p+blico. -emos $ablado muc$o de mercado y de individuos pero a lo largo de los otros cap%tulos lo $emos $ec$o del sector ya mencionado. " es !ue los mercados tambi'n pertenecen al apartado p+blico pero ba9o otras siglas, las de 4sistemas5; as% encontramos el sistema educativo, el sistema m'dico,... :e la misma manera, por tanto, $emos de cambiar los mercados del sector p+blico; es algo !ue ya $emos dic$o a lo largo del libro y !ue se resume en variar los incentivos !ue impulsan a las instituciones p+blicas, en de(initiva, reinventar el gobierno. Cinali)o a!u% el te,to material del libro escribiendo !ue su idea (undamental es dar a conocer la tremenda (uer)a y cantidad de recursos !ue posee el sector privado para llevar a cabo la 4versin optimi)ada5 de las actividades reali)adas actualmente por el sector p+blico. Pero no solo eso sino tambi'n el $ec$o de !ue este sector crea mercados, muc$os de ellos muy duros en los !ue se dan, a+n en los m s per(ectos, numerosas in9usticias. Es a$% donde tiene !ue aparecer el gobierno, en la optimi)acin de esas in9usticias 9unto con la ayuda de la comunidad !ue es, la !ue al (in y al cabo, vive de una manera directa cual!uier problema de la sociedad y cuya ayuda es inestimable para su conocimiento y erradicacin. -emos $ablado de reinventar el gobierno y lo !ue siempre ser as% es !ue 'ste lo (orman unos pocos. La sociedad la (ormamos todos y nuestra capacidad de responsabili)arnos de nuestros actos es (undamental si !ueremos seguir adelante en la era de la in(ormacin como otros los $icieron en otras 'pocas. 3iempre tomando decisiones. 3iempre asumiendo responsabilidades. L> REI<AE<&I< :EL GO*IER<O :>AI: O3*OR<E =E: G>E*LER 4El a0o pasado a mi incorporacin a la *ridge 3c$ool (ue el peor a0o de mi vida. Las escuelas eran un caos y estaban superpobladas. -ab%a muc$a violencia. Las bandas recorr%an las calles. Para el maestro se trataba de nadar o morir a$ogado. &erraban las puertas y te dec%an# 4Esta es su clase, $aga lo !ue pueda5. " era como si nadie pudiera o !uisiera $acer nada al respecto. -ab%a muc$a gente !ue $ab%a estado all% muc$o tiempo y se $ab%a limitado a (ic$ar en ese relo9.5 4La ra)n decisiva del progreso de la organi)acin burocr tica $a sido siempre su superioridad puramente t'cnica sobre cual!uier otra (orma de organi)acin... Precisin, velocidad, ausencia de ambigWedad ...reduccin del con(licto y de los costes materiales y personales# todo esto lleg a su punto ptimo en la organi)acin estrictamente burocr tica.5 4El primer paso de la sabidur%a es reconocer !ue los adelantos m s importantes de la civili)acin son procesos !ue llegan casi a destruir la sociedad en !ue se producen.5

4El gobierno municipal tendr !ue reali)ar ciertos a9ustes y, en cierto modo, rede(inir su papel tradicional. &reo !ue el ayuntamiento de(inir m s a menudo su (uncin como la de un catali)ador y un (acilitador. 3e descubrir a s% mismo m s en la (uncin de de(inir problemas y de reunir luego recursos para !ue otros los utilicen en la solucin de estos problemas... El gobierno municipal tendr !ue dirigir m s a+n sus es(uer)os a entrete9er los escasos recursos p+blicos y privados a (in de alcan)ar las metas de nuestra comunidad.5 4La obligacin del gobierno no reside en prestar servicios, sino en asegurar !ue 'stos se presten.5 4=odo intento de combinar la gestin de gobierno con el 4$acer5 a gran escala, parali)a la capacidad para tomar decisiones. =odo intento de tener rganos de toma de decisiones !ue 4$agan5 realmente, tambi'n signi(ica un 4$acer5 muy pobre. <o est n centrados en el 4$acer5. <o est n preparados para ello. En esencia no les interesa.5 Peter :rucOer 8 =$e >ge o( &ontiunuity 4La (uer)a de nuestro proceso no reside en una gestin de gobierno de mera respuesta ante las circunstancias. La (uer)a estriba en !ue resolvemos nuestros propios problemas. " esto es algo !ue un pol%tico no puede $acer.5 ?at$y =arnoEsOi 4&uando esto estuvo claro, la gente del barrio comprendi de inmediato !ue lo !ue necesitaban no era en realidad m s y me9or servicio m'dico7$ospitalario, sino reducir el volumen de accidentes automovil%sticos, de violencia interpersonal, de accidentes, de alco$olismo y de mordeduras de perro... &omen)aron por las mordeduras de perro. 3e les ocurri o(recer a los ni0os del barrio un premio por llevar los perros sueltos a su casa. El tratamiento por una mordedura de perro costaba algo as% como .FN dlares. El premio por cada perro era N dlares. >dem s poco a poco se (ueron dando cuenta de !ue, si bien $ay un mercado para el servicio pro(esional, no $ay un mercado para la solucin de problemas. <adie pone dinero para reducir mordeduras de perro; se pone dinero para el tratamiento de la mordedura. La mayor parte de la actividad y del dinero !ue nominalmente se destinan a solucionar problemas slo sirven, en realidad, para pagar servicios.5 4&uando $ay competencia, se obtienen me9ores resultados, mayor conciencia del costo y la prestacin de un servicio de me9or calidad.5 Bim Clanagan 8 >uditor @unicipal de P$oeni, 4...la gente comen) a comprender, muc$as veces por primera ve), !ue el recurso principal para proteger sus propios intereses en tanto consumidores no resid%a en la propiedad, sino en la competencia.5

Roger :ouglas 8 E,8ministro del Partido Laborista 4<o estoy a (avor de laisse faire. Estoy a (avor de la competencia controlada. La pol%tica p+blica debe controlar absolutamente !u' clase de competencia es la !ue tiene lugar, y la pol%tica y la (inanciacin p+blica deben ocuparse de !uienes no tiene su(iciente dinero. La desregulacin de todo implica !ue la gente gana y el resto pierde, y esto no podemos permitirlo. En segundo lugar, no se puede permitir la competencia destructiva; por e9emplo, es necesario tener consumidores in(ormados, y el gobierno tiene !ue preocuparse por ello. :entro de esos par metros, cu nta m s energ%a se pueda inyectar en (uer)as del mercado como la competencia, tanto me9or.5 Aerne Bo$nson 8 L%der del @ov.Re(ormista 4...el cemento !ue mantiene unidas a las burocracias p+blicas es como la epo,ia# viene en dos tubos separados. 6no contiene las reglas; el otro los %tems del presupuesto. Los gobiernos empresariales prescinden de ambos tubos.5 =om Culton 8 Empleado de Louisville -ousing 3ervices 4G3abe ustedH, ni si!uiera tenemos un impreso de solicitud. Esto no !uiere decir !ue no sepamos lo !ue !ueremos# lo !ue !ueremos son dos p ginas de criterios y cuando alguien nos solicita un pr'stamo, voy y las consulto. <o tenemos un millar de reglas# pasamos r pidamente al cora)n mismo de la cuestin. <uestra organi)acin est m s inspirada en ob9etivos !ue en reglas.5 4=oda escuela con ',ito tiene una misin, unos ob9etivos; un ideal.5 3y Cliegel 8 @iembro de las escuelas de East -arlem 4...lo ves por do!uier. El malestar entre los contribuyentes es cada ve) mayor por!ue no saben !u' se $ace con su dinero.5 Bames R. Countain 8 :irector de la Bunta Gubernamental de &uentas del Estado 4En la medida en !ue perdamos de vista nuestros ob9etivos, redoblaremos in+tilmente nuestros es(uer)os.5 4En muc$os de estos sistemas, uno se limita a sentarse y decir# 4" a$ora, G!u' planeamos $acer este a0oH5 " luego te sales con una cantidad de cuestiones arti(iciales sin ninguna relacin con nada.5 =om LeEcocO 8 :irector del Grupo de Rendimiento de 3unnyvale 4Las medidas num'ricas... orientan la b+s!ueda de me9or rendimiento y se las reconoce como un medio, m s bien !ue como un (in. &onducen a una comprensin m s pro(unda de la organi)acin y no se las emplea como criterio para 9u)gar a los individuos.5

Peter R. 3c$oles 8 >utor del te,to sobre gestin de la calidad 4>l poco de tiempo de comen)ar a llegar los in(ormes de los clientes, un (uncionario recibi uno severamente cr%tico. Lo ley en vo) alta a sus colegas, muy sarc sticamente, a la espera de !ue los dem s concordaran en su ridicule). El silencio (ue mortal. Estaba claro !ue el grupo no estaba necesariamente de acuerdo con el (uncionario. La trans(ormacin en las relaciones entre pares puede tener gran impacto sobre el p+blico. El (uncionario !ued muy sorprendido.5 @ary >nne Dyco(( 8 Evaluadora del m'todo para el Instituto <acional de Busticia. 4...&ouper seleccionaba las !ue denomina 4cuestiones importantes5# G&u les son las necesidades del clienteH...GKu' est $aciendo para tratar esos problemas !ue se identi(ican con el clienteH ...3i puede responder a estas preguntas en @adison $abr un departamento de polic%a !ue o(re)ca servicios personali)ados, no ya estandari)ados, y !ue luego mida los resultados. :avid Osborne 4Gaebler y sus colegas en ocasiones se ve%an acuciados por alg+n problema, les rec$inaban los dientes y se encontraban en un calle9n sin salida# Rouse entraba y preguntaba# 4GKu' bene(icios podemos obtener resolviendo este problemaH5.5 :avid Osborne 43iempre $a sido muy sorprendente para m%, en mi carrera como gestor, el !ue la gente en este pa%s desee siempre colocar perdedores en el gobierno. Los ganadores deben reservarse siempre para el sistema de empresa privada.5 :on Aon Raes(eld 8 Gestor >dministrativo de 3an *runo 4GPor !u' noH GKu' $ay m s 9usto !ue un sistema en el !ue los !ue se bene(ician de un servicio, y puedan pagarlo, lo $agan, mientras !ue los !ue no se bene(ician no lo $aganH.5 Bo$n 3$annon 8 >ntiguo :irector de >dvisory &omisin On Intergobernmental Relations 4<ormalmente las compa0%as innovadoras tienen dos presupuestos separados# un presupuesto operativo y un presupuesto de innovacin.5 Peter :rucOer 8 >utor de =$e Innovative Organi)ation 4La persona inteligente resuelve problemas, el genio los elude.5 Ernst 3c$umac$er

4... @assac$ussets estableci grandes recortes en sus presupuestos (iscales en .LLS destinados a la in(ancia y los subsidios de renta. =odo el mundo sab%a !ue ello aumentar%a los gastos en bienestar social y en proteccin a los sin tec$o... pero como los legisladores no ten%an !ue votar en asuntos de presupuesto !ue especi(icaran lo !ue costar%a cada recorte a los dem s departamentos, cerraron los o9os y recortaron los presupuestos.5 =ed Gaebler 8 Presidente del Gaebler Group del @R& 4En el gobierno reaccionamos a las crisis. Esperamos tener un l%o en las manos y decimos# 4GKu' $ay !ue $acer a$oraH5 En lugar de pensar# 4:e acuerdo. GKu' est pasandoH -agamos planes y anticip'monos a ello5.5 >ndrea :uncan 8 :irectora de -ousing >ut$ority de Louisville. 4Los gobiernos individuales pueden ser magn%(icos empresarios...pero si nadie contempla la regin como un todo, puede irse al in(ierno.5 Bo$n *ryson 8 @iembro del &once9o @etropolitano de las &iudades Gemelas P@innesotaQ 4El +nico modo en !ue pod%amos servir a nuestra empresa en un mercado muy cambiante era mediante la descentrali)acin de la autoridad. <o puedo saber tanto de ninguno de nuestros problemas como la gente !ue est en la calle, en(rent ndose d%a a d%a con los negocios. 3i las decisiones $an de partir de la cadena de mando, $emos de saber lo su(iciente para tomarlas, y posteriormente 'stas $an de descender, nunca podremos responder con la su(iciente rapide) a las necesidades de los consumidores.5 :oug Ross 8 E, :irector del :epartamento de &omercio de @ic$igan 4Los problemas traba9ador8direccin son simplemente un s%ntoma de mala gestin. La solucin, en cual!uier clase de organi)acin pasa por la calidad de los directivos.5 Bo$n &leveland 8 :irector del 3ervicio de @oderni)acin de @ic$igan. 4El primer con9unto de blo!ueos a la innovacin proviene de la segmentacin, una estructura minuciosamente dividida en departamentos y niveles, cada una con una pe!ue0a valla rode ndola y con una comunicacin restringida; en realidad cuidadosamente guardada.5 Rosabet$ @oss ?anter. 4<os en(rentamos a una interesante dicotom%a. &omo capitalistas, creemos !ue las leyes de la o(erta y la demanda (uncionan bien en el sector privado, pero descon(iamos de su valide) en el sector p+blico, a pesar de !ue los sistemas de precios bien instrumentados (omentar%an la conservacin de muc$os recursos gubernamentales.5 <orm ?ing 8 :irector del conce9o de Palm 3prings

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