Tesis Doctoral Creacion Empresas Sergio Zarpellon Enero 2014

UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES MONTEVIDEO-URUGUAY
TESIS DOCTORAL PROPUESTA PARA EL DOCTORADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROYECTOS DE CREACIN DE EMPRESAS EN EL ESTADO DE PARAN: CONTINUIDAD Y DISCONTINUIDAD.
Realizada por: Srgio Cristvo Zarpellon Dirigida por: Prof. Dr. Manuel Diz Molina
Montevideo, 2014
MANUEL DIZ MOLINA, Profesor de La Facultad de Ciencias Empresariales:
CERTIFICA:
Que la presente tesis doctoral Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad que para optar al grado de Doctor en Administracin de Empresas presenta el Magster Srgio Cristvo Zarpellon, ha sido realizada en la Facultad de Ciencias Empresariales de La Universidad de la Empresa, bajo mi direccin y supervisin.
Considerando que constituye trabajo de Tesis Doctoral, autorizo su presentacin en la Facultad de Ciencias Empresariales de La universidad de la Empresa.
Y para que as conste, expido el presente certificado en Montevideo, a .dede
Fdo. Dr. Manuel Diz Molina
Miembros del tribunal evaluador
Presidente:
Secretario
Vocal:
Dedicatoria
Dedico y comparto esta conquista con mi mujer Rejane, con mis hijos Letcia y Vincius, y con mi madre Tereza, los cuales creyeron y me apoyaron a lo largo de este camino.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por la fe, fuerza e inspiracin en los momentos ms difciles, por la sabidura en el reconocimiento de las limitaciones que todos tenemos, creyendo que con esfuerzo y dedicacin es posible conquistar nuestros sueos. A la Universidad de La Empresa UDE de Montevideo, Uruguay y al Mercosur Educacional de Curitiba, Brasil, por la oportunidad de acceso a un programa de Posgrado de Doctorado Internacional, haciendo posible la continuidad de mis estudios y la realizacin de un sueo.
A los profesores, profesoras y dems colaboradores de las Instituciones de enseanza UDE y Mercosur Educacional.
A los colegas de grupo del Doctorado por el apoyo, compaerismo, respeto y por la edificante convivencia.
A los encuestados, a los amigos Eduardo Fernandes, Acir Mores Edling, Olvia Kerniski de Lima y dems amigos que, de cierta manera, contribuyeron para la realizacin de este desafo.
Especial agradecimiento al estimado profesor y orientador Dr. Manuel Daz Molina, por la competencia, orientacin y apoyo dedicado.
RESUMEN En esta tesis hemos realizado un estudio sobre el proceso de continuidad y discontinuidad de proyectos de desarrollo econmico y social orientados a la creacin de micro y pequeas empresas. As, este estudio tuvo como objetivo principal responder a la siguiente cuestin: Por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? Para ello, el tema fue delimitado a nueve municipios limtrofes localizados en la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil, denominados de Guarapuava, Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo. La metodologa comprendi una pesquisa descriptiva, correlacional y no experimental y, una pesquisa ex post facto, con una muestra de treinta y nueve encuestados siendo, veintin representantes de instituciones pblicas y dieciocho representantes de organizaciones privadas. Los principales resultados fueron: caracterizacin y contextualizacin de los municipios objeto del estudio; identificacin de las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos en el perodo de 2000 a 2009; realizacin de anlisis sobre los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad; anlisis descriptivo e inferencial de los resultados de la pesquisa emprica. Las principales conclusiones de la investigacin fueron: se observ la necesidad de construccin de alianzas o sociedades formales para la realizacin de los proyectos, pues hay una falta de capacidad de auto sostenibilidad en virtud de que las instituciones y organizaciones todava no saben cmo hacer frente a esta realidad. Igualmente, se verific que es necesario a la viabilidad de recursos para los proyectos, a travs de los Ayuntamientos, del SEBRAE/PR y de las Asociaciones Comerciales. Tambin, se constat que es necesaria la participacin del SEBRAE/PR, Asociaciones Comerciales, Universidades, entre otros, en la realizacin de los proyectos, con vistas a minimizar, principalmente, el sesgo poltico. Tambin se concluy que la formacin de alianzas o sociedades, la falta de claridad de intenciones, participaciones, intercambio, definiciones de roles y directrices, responsabilidades tanto individual como de los grupos implicados y, principalmente, evaluacin y seguimiento sistemtico de los resultados. Las correlaciones apuntaron que los aspectos econmicos en relacin a la continuidad y discontinuidad tienen una correlacin negativa con los aspectos sociales y experiencias. La dependencia poltica de los proyectos en relacin a las instituciones y organizaciones tiene una correlacin negativa con los recursos humanos. El grado de participacin de los empresarios y de los ciudadanos en las organizaciones existentes en la comunidad tiene una correlacin positiva con el grado de participacin de los empresarios y de los ciudadanos en las alianzas estratgicas. La adopcin o renegociacin de algn proyecto existente en la comunidad tiene una asociacin significativa entre la existencia de un diagnstico econmico y social frente a la existencia de un plan de desarrollo comunitario, entre otros. A su vez, con respecto a las variables del estudio emprico, se infiri que la construccin del desarrollo de una manera colectiva puede ayudar a amenizar la individualidad y las rivalidades polticas presentes en la vida cotidiana de las comunidades. Se rechazaron todas las hiptesis de investigacin, demostrando que los resultados eran distintos de la percepcin inicial del investigador. Las principales aportaciones del estudio ayudan a construir una mejor comprensin del tema estudiado y para la identificacin de la dinmica que implica las alianzas o sociedades estratgicas entre instituciones y organizaciones. Palabras-clave: Proyectos. Continuidad. Discontinuidad. Polticas Pblicas.
ABSTRACT In this thesis, we realized studies about the process continuity and discontinuity of social and economic development projects towards the creation of micro and small companies. Therefore, this study had as main objective answer the following question: why does the continuity and discontinuity of social and economic projects towards the creation of micro and small companies occur? To answer that, the subject was delimited to nine adjacent cities located in the southern-central area of the state of Paran, Brazil, named Guarapuava, Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis and Turvo. The methodology involved a descriptive, correlational and non-experimental research and, yet, an ex post facto research, with a sample of thirty nine interviewees, being twenty one representatives of public institutions and eighteen representatives from private organizations. The main results were: characterization and contextualization of the cities studied; identification of the strategies, alliances or partnerships used in creation, viability, and conduction of the creation projects of active and inactive companies in the period of 2000 to 2009; analysis of the creation projects of companies that had continuity and discontinuity; descriptive and inferencial analysis of the empiric researches results. The main conclusions of the research were: observation of the need for alliances or formal partnerships for the projects realization, because there is a lack of self-sustainability as the institutions and organizations dont yet know how to deal with this reality. Likewise, it was verified that it is necessary to ensure the viability of resources for the projects through the City Halls, SEBRAE/PR and Commercial Associations. Also, it was found that SEBRAE/PR, the Commercials Associations, Universities, among others, are needed in the conduction of the projects, as an effort to minimize, mainly, the political bias. Still, one can conclude that, in the formation of alliances or partnerships, it lacks clarity of intentions, participation, sharing, roles and guidelines definitions, individual and groups responsibilities and, mainly, evaluation and systematic follow-up of the results. The correlations showed that the economic aspects in relation to the project's continuity and discontinuity have a negative correlation with the social aspects and experiences. The political dependence of the projects in relation to institutions and organizations has a negative correlation with human resources. The level of participation of businessmen and citizens in existing organizations in the community has a positive correlation with the level of participation of businessmen and citizens in alliances. The adoption or refinancing of some existing project in the community has a significant association between the existence of economic and social diagnostics and the existence of a community development plan, among others. In its turn, related to the empiric study variables, it was inferred that the construction of development in a collective way can help to minimize the individuality and the political rivalries present on the communities day-by-day. All the research hypothesis were rejected, showing that the results were different compared to the researchers first perceptions. The main contributions of the study are for the better understanding of the studied theme and for the dynamic identification that involves the alliances or the strategically partnerships built between institutions and organizations. Key words: Projects. Continuity. Discontinuity. Public Politics.
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL ........................................................................................................................................ I NDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. IV NDICE DE CUADROS .............................................................................................................................VII NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. VIII ABREVIATURAS Y SIGLAS .................................................................................................................... IX CAPTULO I. INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1 1. Formulacin del problema objeto del estudio ............................................................................................ 2 1.1. Presentacin y justificativa del problema .......................................................................................... 2 1.1.1. Ttulo del estudio .................................................................................................................... 4 1.1.2. Tema del estudio .................................................................................................................... 5 1.1.3. Delimitacin del tema............................................................................................................. 5 1.2. Objetivos .......................................................................................................................................... 10 1.2.1. Objetivo general ................................................................................................................... 10 1.2.2. Objetivos especficos ............................................................................................................ 10 1.3. Alcance del estudio .......................................................................................................................... 11 2. Operatividad del problema ....................................................................................................................... 13 2.1. Formulacin de hiptesis ................................................................................................................. 13 2.1.1. Hiptesis bsica .................................................................................................................... 14 2.1.2. Hiptesis secundarias ........................................................................................................... 14 2.2. Variables definidas .......................................................................................................................... 14 2.2.1. Variables independientes ...................................................................................................... 18 2.2.2. Variable dependiente ............................................................................................................ 18 2.2.3. Definiciones de los trminos de las variables independientes .............................................. 19 3. Esquema general de la tesis ...................................................................................................................... 22 CAPTULO II. MARCO TERICO Y ANTECEDENTES ........................................................................ 23 1. Instituciones y organizaciones .................................................................................................................. 24 2. Polticas pblicas ...................................................................................................................................... 28 3. Sostenibilidad - continuidad y discontinuidad .......................................................................................... 34 4. Emprendedurismo .................................................................................................................................... 43 5. Planificacin estratgica ........................................................................................................................... 52 6. Alianzas estratgicas ................................................................................................................................ 59 CAPTULO III. METODOLOGA .............................................................................................................. 68 1. Metodologa.............................................................................................................................................. 69 1.1. Tipo de la investigacin ................................................................................................................... 69 I
1.2. En cuanto a los objetivos y fines y en cuanto a los procedimientos tcnicos, medios o delineamiento ....72
2. Delimitacin del universo a ser pesquisado .............................................................................................. 73 2.1. Universo ........................................................................................................................................... 73 2.2. Muestreo .......................................................................................................................................... 73 2.3. Tcnica para recoleccin de datos ................................................................................................... 75 3. Limitaciones en funcin de los mtodos seleccionados. .......................................................................... 81 CAPTULO IV ANLISIS DE LOS DATOS ............................................................................................. 83 1. Anlisis de los datos ................................................................................................................................. 84 1.1. Caracterizacin y contextualizacin de los municipios objeto del estudio ...................................... 84 1.2. Estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos ......................................................................................... 101 1.3. Anlisis de los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad .... 109 1.4. Anlisis de los resultados de la pesquisa........................................................................................ 116 1.4.1. Anlisis descriptivo ............................................................................................................ 116 1.4.1.1. Sntesis sobre el anlisis descriptivo de las variables poltica, cultural, alianzas, tcnicas y resultados .......................................................................................................... 144 1.4.2. Anlisis inferencial ............................................................................................................. 157 1.4.2.1. Correlacin de spearman ...................................................................................... 159 1.4.2.2. Prueba de Chi-cuadrado o x ................................................................................ 166 1.4.2.3. Coeficiente de contingencia o c de pearson ......................................................... 170 1.4.2.4. Hiptesis iniciales de este estudio ........................................................................ 178 CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 183 NDICE DE FUENTES UTILIZADAS ..................................................................................................... 203 A) Primarias ............................................................................................................................................... 204 Entrevistas en profundidad ................................................................................................................... 204 B) Secundrias ............................................................................................................................................ 207 Bibliografa ........................................................................................................................................... 207 ANEXOS .................................................................................................................................................... 217 A) Resumen general de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, en el perodo de 2000 a 2009, identificados en los municipios delimitados en la pesquisa. ...... 218 B) Cuestionario estructurado para entrevista en profundidad..................................................................... 220 C) Identificacin de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas ............................... 227 D) Correspondencia enviada a las instituciones y organizaciones ............................................................. 239 E) Ficha de identificacin y datos de las instituciones y organizaciones ................................................... 240 F) Fichas de datos descriptivos de proyectos de creacin de micro y pequeas empresas ......................... 241 G) Ficha de entrevista ................................................................................................................................. 242 H) Permisin legales del encuestado .......................................................................................................... 243 II
I) Tabla de Correlaciones existentes entre las variables sobre cules instituciones abajo deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad? ....................................................................................... 244 J) Tabla de Correlaciones entre variables sobre cmo la comunidad, personas, instituciones y organizaciones estn ms integradas? ................................................................................................................................. 245 K) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto .............. 246 L) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la continuidad de un proyecto.................... 247 M) Tabla de Correlaciones sobre cul recurso es el ms importante para la viabilidad de un proyecto .... 248 N) Tabla de Correlaciones sobre cul el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones u organizaciones? .................................................................................................................. 249 O) Tabla de Correlacin sobre el grado de participacin de empresarios y ciudadanos en las organizaciones frente al grado de participacin activa en las alianzas existentes dentro de la comunidad ......................... 250 P) Tabla de Correlacin sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tiempo, infraestructura y tecnolgicos ........................................................................................................ 251 Q) Tabla de contingencia de la cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad frente a si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico para la comunidad. ............................... 253 R) Tabla de contingencia de la cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad frente a existe o exista un plan desarrollo en la comunidad ................................................................................... 254 S) Tabla de contingencia de la cuestin: existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad frente a existe o exista un plan desarrollo en la comunidad ...................................................................... 255
III
NDICE DE TABLAS
Tabla N 1. rea de los municipios, poblacin y evolucin entre 2000 y 2010, el IDH de 1991 y 2000 y la evolucin ........................................................................................................................................................... 7 Tabla N 2. Producto Interno Bruto - PIB e PIB per cpita de 2000 y 2008 y sus evoluciones ........................ 8 Tabla N 3. Nmero de empresas formales en 2000 y 2009 y su evolucin ...................................................... 9 Tabla N 4. Ficha tcnica de la pesquisa para las entrevistas en profundidad ................................................. 71 Tabla N 5. Distribucin de los encuestados por tipologa .............................................................................. 79 Tabla N 6. Distribucin de las entrevistas realizadas por municipio.............................................................. 80 Tabla N 7. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 86 Tabla N 8. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 88 Tabla N 9. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 89 Tabla N 10. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 91 Tabla N 11. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 93 Tabla N 12. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 95 Tabla N 13. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 97 Tabla N 14. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 99 Tabla N 15. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, ..................................................................................................................................... 101 Tabla N 16. Proyecto Telessala .................................................................................................................... 102 Tabla N 17. Proyecto Territorio de la Ciudadana ....................................................................................... 103 Tabla N 18. Proyecto Tierra de los Piales .................................................................................................. 104 Tabla N 19. Proyecto CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales........................................... 105 Tabla N 20. Proyecto Programa Barrios en Accin ..................................................................................... 105 Tabla N 21. Proyecto CCRIE Casa del Crdito e Incentivo al Emprendedor ........................................... 106 Tabla N 22. Proyecto Faccin - Ropa .......................................................................................................... 107 Tabla N 23. Proyecto INTEG Incubadora Tecnolgica ............................................................................ 107 Tabla N 24. Proyecto Artesana ................................................................................................................... 108 Tabla N 25. Proyecto SOMAR .................................................................................................................... 109 Tabla N 26. Proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad en el perodo comprendido entre 2000 y 2009 ................................................................................................................................................... 111
IV
Tabla N 27. Proyectos de creacin de empresas que tuvieron discontinuidad en el perodo comprendido entre 2000 y 2009 ................................................................................................................................................... 112 Tabla N 28. Sntesis sobre los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos ................................ 113 Tabla N 29. Cargos ocupados por los encuestados ...................................................................................... 117 Tabla N 30. Si adat o renegoci algn proyecto existente en la comunidad .............................................. 118 Tabla N 31. Si, en la campaa poltica, tena o conoca un Plan Estratgico ............................................... 118 Tabla N 32. Si el Plan Estratgico existente prevea la continuidad de proyectos ....................................... 119 Tabla N 33. Existencia de rivalidad entre antecesores y sucesores .............................................................. 120 Tabla N 34. Existencia de rivalidad entre los municipios ............................................................................ 120 Tabla N 35. Existencia de alianzas o asociaciones en la comunidad ........................................................... 121 Tabla N 36. Instituciones que deben cambiar para que se produzcan cambios en la comunidad (en grado de importancia de 1 a 7) ..................................................................................................................................... 122 Tabla N 37. Existencia o no de diagnstico econmico y social .................................................................. 123 Tabla N 38. Existencia o no de plan de desarrollo en la comunidad ............................................................ 123 Tabla N 39. Como la comunidad, las personas, las instituciones y las organizaciones estn ms integradas (en grado de importancia de 1 a 6) ................................................................................................................ 124 Tabla N 40. Aspectos tomados en consideracin para la decisin de la discontinuidad de un proyecto...... 125 Tabla N 41. Aspectos tomados en consideracin para la decisin de la continuidad de un proyecto. ......... 126 Tabla N 42. Existencia de alianzas informales en la comunidad ................................................................. 128 Tabla N 43. Nmero de alianzas formales e informales existentes en ......................................................... 129 Tabla N 44. Grado de participacin de los empresarios en las organizaciones ............................................ 129 Tabla N 45. Grado de participacin de los ciudadanos en ........................................................................... 130 Tabla N 46. Donde el proyecto necesita ser originado para que la .............................................................. 130 Tabla N 47. Grado de participacin activa en las alianzas ........................................................................... 131 Tabla N 48. Existencia de proyectos con alejamiento o desvinculacin de participantes de la alianza ....... 131 Tabla N 49. Principal motivo para el desistimiento en una alianza .............................................................. 132 Tabla N 50. Recursos ms importantes para la viabilidad de un proyecto ................................................... 133 Tabla N 51. Grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto ........................................... 134 Tabla N 52. Grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto ................................................ 135 Tabla N 53. Grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto ............................................... 135 Tabla N 54. Grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto ........................................................ 136 Tabla N 55. Grado de importancia del recurso infraestructura .................................................................... 136 Tabla N 56. Grado de importancia de los recursos tecnolgicos ................................................................. 137 Tabla N 57. Si los proyectos tienen una dependencia extrema de ................................................................ 138 Tabla N 58. Principal tipo de dependencia que tienen los proyectos ........................................................... 138 Tabla N 59. El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto .................................................................... 139 Tabla N 60. El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto debido a: .................................................... 139 Tabla N 61. Resultado ms importante para que el impacto ........................................................................ 140 Tabla N 62. Responsabilidad para el mantenimiento y mayor ..................................................................... 141 Tabla N 63. Identifica otros resultados no esperados en el proyecto ........................................................... 141 V
Tabla N 64. Otros resultados no esperados que considera ms importante .................................................. 142 Tabla N 65. El resultado del proyecto estaba vinculado a un plan ............................................................... 142 Tabla N 66. La excesiva dependencia de los proyectos puede afectar su resultado ..................................... 143 Tabla N 67. Estrategia para evitar la dependencia excesiva de los proyectos .............................................. 143 Tabla N 68. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a si cuando de la campaa ............................................................................................. 167 Tabla N 69. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a existe o exista un ....................................................................................................... 168 Tabla N 70. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: si existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad? frente a existe o exista ............................................................................................................ 170 Tabla N 71. Medidas simtricas cuestin: si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico? frente a si el (los) resultado (s) del (de los) ............................................................................. 171 Tabla N 72. Medidas simtricas si tiene algn tipo de rivalidad con cualquiera de sus predecesores o sucesores? frente a lo que es la razn de la rivalidad? ................................................................................. 172 Tabla N 73. Medidas simtricas cuestin: tiene su municipio, institucin/organizacin algn tipo de alianza con otro municipio? ........................................................................................................................... 172 Tabla N 74. Medidas simtricas cuestin: tiene su municipio, institucin/organizacin algn tipo de
rivalidad con otro municipio? ........................................................................................................................ 173 Tabla N 75. Medidas simtricas cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si hay proyectos que comenzaron ................................................................................................................ 174 Tabla N 76. Medidas simtricas cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si el (s) resultado (s) del (de los) .................................................................................................................. 174 Tabla N 77. Medidas simtricas cuestin: Hay alianzas informales en la comunidad? frente a considera usted que los proyectos tienen ....................................................................................................................... 175 Tabla N 78. Medidas simtricas Cul resultado abajo juzga usted .......................................................... 176 Tabla N 79. Medidas simtricas cuestin: Cul resultado abajo juzga .................................................... 176 Tabla N 80. Medidas simtricas cuestin: Cul resultado abajo juzga .................................................... 177 Tabla N 81. Medidas simtricas cuestin: cuales otros resultados .......................................................... 178
VI
NDICE DE CUADROS
Cuadro N 1. Principales factores o variables que contribuyen para la Continuidad o Discontinuidad de los Programas y Proyectos (respuestas mltiples). ....................................................................................... 17 Cuadro N 2. El ciclo o etapas de las polticas pblicas ........................................................................... 30 Cuadro N 3. Avenidas emprendedoras ................................................................................................. 44 Cuadro N 4. Definicin de algunos trminos relacionados con la estrategia ............................................. 54 Cuadro N 5. Diferencias significativas entre los sectores pblico y privado ............................................. 56 Cuadro N 6. Modelo para formacin de alianza .................................................................................... 63 Cuadro N 7. Caractersticas importantes para ser observadas en la implantacin de alianzas ..................... 65 Cuadro N 8. Directrices para la creacin de sociedades o alianzas estratgicas ........................................ 66 Cuadro N 9. Principales factores o variables identificadas para la construccin del modelo de cuestionario para las entrevistas .............................................................................................................................. 77 Cuadro N 10. Clasificacin de los coeficientes de correlacin .............................................................. 160 Cuadro N 11. Sugerencias para la construccin de alianzas o asociaciones que pueden llevar a la continuidad de proyectos ..................................................................................................................................... 199
VII
NDICE DE FIGURAS
Figura N 1. Mapa del estado de Paran y localizacin de la regin delimitada en la pesquisa ...................... 6 Figura N 2. Guarapuava y ocho municipios limtrofes objeto del estudio .................................................. 6 Figura N 3. Mapa Conceptual sobre los parmetros de la continuidad y discontinuidad ............................ 41 Figura N 4. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Poltica ...................................................... 145 Figura N 5. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Cultural ..................................................... 148 Figura N 6. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Alianzas ..................................................... 150 Figura N 7. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Tcnicas ..................................................... 152 Figura N 8. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Resultados .................................................. 155
VIII
ABREVIATURAS Y SIGLAS
FIEP Federacin de las Industrias de Paran GEM Global Entrepreneurship Monitor IBGE Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica IBQP Instituto Brasileo de Calidad y Productividad IDH ndice de Desarrollo Humano IPARDES Instituto Paranaense de Desarrollo Econmico y Social IPEA Instituto de Pesquisa Econmica y Aplicada PIB Producto Interno Bruto RAIS Relacin Anual de Informaciones Salariales del Gobierno Federal SEBRAE Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas UNICENTRO Universidad del Centro Oeste Paran
IX
CAPTULO I. INTRODUCCIN
Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad
1. Formulacin del problema objeto del estudio

En este captulo ser presentada la fundamentacin y justificativa de la eleccin del problema objeto del estudio, objetivo general y especfico, bien como su alcance. Aqu, tambin consta la operatividad del problema, a travs de las hiptesis recogidas y variables identificadas, finalizando con la presentacin del esquema general de este estudio.
1.1. Presentacin y justificativa del problema

Entre los desafos enfrentados por las comunidades est la bsqueda de niveles de calidad de vida y desarrollo similares a pases considerados econmicamente avanzados, y desarrollados. En este sentido, se observa que en las ltimas dcadas un creciente nmero de proyectos y programas en Brasil, en las reas ms variadas, orientados hacia estos temas y estos objetivos. A su vez, aunque estos proyectos tienen innumerables desafos como por ejemplo, la escasez de recursos, los proyectos de desarrollo econmico y social orientados a la creacin de empresas y viabilizados por las instituciones pblicas y organizaciones privadas, sufren del proceso de continuidad cuando ocurren cambios, principalmente en las instituciones y en las organizaciones. Consecuentemente, se presume que esa discontinuidad ha provocado importantes prdidas econmicas y sociales y, posiblemente, haya dificultado el desarrollo sostenible de las comunidades. Sin embargo, y a pesar de ese fenmeno de discontinuidad de proyectos y programas, en diferentes reas, puede ser ampliamente mencionado en las ms variadas discusiones, principalmente despus de los cambios de gobernantes de instituciones o de lderes de organizaciones, que las investigaciones respecto a estos temas son escasos, segn fue posible constatar en la bsqueda de estudios, pesquisas y trabajos sobre el tema. Por ejemplo, Nogueira (2006: 7) seala que son raros los textos que se utilizan de un herramental terico claramente definido para analizar las cuestiones, tanto de discontinuidad como de continuidad.1
1
so raros os textos que se utilizam de um ferramental terico claramente definido para analisar as questes, tanto de descontinuidade como de continuidade. Traduccin libre del autor.
Captulo I
As, la discontinuidad de proyectos en general, principalmente cuando ocurren cambios en las instituciones, principalmente en los ayuntamientos, se da como segura y se acepta con normalidad por las comunidades. Por lo tanto, el tema de este estudio, la continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, cuando ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones, surgi en funcin de experiencias de este autor, en el perodo de 1997 a 2004, en proyectos econmicos y sociales, principalmente orientados a la creacin de micro y pequeas empresas en la ciudad de Guarapuava, estado de Paran, Brasil. En realidad, despus del perodo de estas experiencias, se constata que, a excepcin de dos proyectos, la mayora de los proyectos en varias reas, discutidos y desarrollados e implantados a travs de alianzas y sociedades, formales o informales, entre organizaciones e instituciones, a partir de 2005 con el cambio de liderazgo poltico municipal, sufri el proceso de discontinuidad, que de hecho, es muy comn en Brasil, segn lo informado a partir principalmente a travs de la prensa, despus de la toma de posesin de nuevos gobernantes y autoridades municipales, provinciales o federales. En funcin de esto, se presume que las comunidades, de manera general, desconocen los reales impactos econmicos y sociales que este fenmeno provoca en el desarrollo, principalmente, a largo plazo. Por otra parte, la eleccin del estudio dirigido a los proyectos de creacin de micro y pequeas empresas, se da por la importancia y el espacio que este segmento de la economa viene conquistando, no slo en Brasil a partir de la dcada de 1990, sino en el mundo entero. Estudios del GEM (2010: 25-28) evidencian este fenmeno en 59 pases y constatan que en Brasil, en su 11 estudio, adems de importantes avances, hubo el reconocimiento de las micro y pequeas empresas como elementos fundamentales para el desarrollo econmico del pas en la generacin de empleo y renta. Adems, la Tasa de Emprendedores en estadio inicial (TEA) en 2010 fue de 17,5%, la mayor ya registrada desde el ao 2000 cuando estos estudios tuvieron inicio, significando que Brasil tena 21,1 millones de brasileos emprendiendo en este ao, considerando la poblacin adulta de 120 millones de personas (GEM, 2010: 25).
Otro estudio relevante sobre la importancia de las micro y pequeas empresas, en el contexto brasileo, fue divulgado por el Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA en 2010. Ese estudio demuestra que en el perodo de 1989 a 2008, el empleo en este segmento creci cerca de 119%, pasando de las 14,1 millones para 31 millones de plazas, o sea: de cada tres empleos generados en Brasil, las micro y pequeas empresas fueron responsables por la generacin de dos empleos, representando un promedio anual de 890 mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7). Sin embargo, aunque delante de las evidencias de la importancia de las micro y pequeas empresas para Brasil, la entrada en vigor de la Ley General de la Micro y Pequea Empresa sancionada por el gobierno federal en 2007, todava no ha sensibilizado las autoridades municipales y sus lderes, visto que de los 5.564 municipios existentes en el final de 2010, solamente 49% haban adherido y reglamentado esta importante Ley (GEM. 2010: 182). Delante de esta realidad y de la importancia de las micro y pequeas empresas en el contexto econmico y social, este estudio tiene como objetivo contribuir, de alguna manera, para generar nuevas discusiones y debates y buscar contestar a la siguiente cuestin: por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? En funcin de este contexto, la importancia y relevancia de este estudio - sin agotar el tema en cuestin - estn en la oportunidad de la identificacin de estrategias que conduzcan a la construccin y la realizacin de alianzas estratgicas, posibilitando la continuidad de proyectos econmicos y sociales hacia la creacin de micro y pequeas empresas, que lleven al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades.
1.1.1. Ttulo del estudio
Proyectos de creacin de empresas en el Estado de Paran: continuidad y discontinuidad.
Captulo I
1.1.2. Tema del estudio

La continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, cuando ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones.
1.1.3. Delimitacin del Tema

Brasil cuenta con 5.564 municipios y de stos, 399 pertenecen al estado del Paran y, de estos 399 municipios, 199 municipios ya pertenecieron al municipio de Guarapuava, que tiene su origen en 09 de diciembre de 1819. Por lo tanto, considerando el tamao del pas, de este estado y mismo de la regin de Guarapuava, y tambin en funcin de la limitacin de recursos de tiempo y econmicos, se opt, estratgicamente, en concentrar el estudio en proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, viabilizados o no entre las instituciones y las organizaciones de las comunidades de nueve municipios limtrofes localizados en la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil conforme figura N 1. As, geogrficamente, este estudio ex post-facto se concentra en la regin centrosur del estado de Paran, en el municipio de Guarapuava y en todos los municipios limtrofes a seguir: Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo.
Figura N 1. Mapa del estado de Paran y localizacin de la regin delimitada en la pesquisa
Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011)
Figura N 2 Ubicacin de los municipios (identificacin y localizacin geogrfica de los nueve municipios).
Figura N 2. Guarapuava y ocho municipios limtrofes objeto del estudio
Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011) 6
Captulo I
Por otro lado, se considera a esta regin del centro-sur del estado de Paran como una de las regiones con los menores ndices de Desarrollo Humano - IDH de la regin sur de Brasil. A continuacin, se analiza el rea de cada municipio, las poblaciones en 2000 y 2010, su evolucin en el perodo y los IDH consolidados de cada municipio con respecto al estado de Paran y Brasil en los aos 1991 y 2000, conforme Tabla N 1.
Tabla N 1. rea de los municipios, poblacin y evolucin entre 2000 y 2010, el IDH de 1991 y 2000 y la evolucin
Ciudad rea en km Poblacin en 2000 Poblacin en 2010 Evolucin de la poblacin 2010/2000 % -6,8% 5,0% 1,1% -7,2% 7,8% -0,2% 6,3% 5,3% -4,9% 5,3% 9,2% 12,3% IDH M 1991 0,602 0,613 0,619 0,565 0,707 0,603 0,602 0,657 0,621 0,621 0,711 0,753 IDH M 2000 0,701 0,712 0,686 0,680 0,773 0,690 0,713 0,733 0,692 0,709 0,787 0,772 Evolucin del IDH 2000/1991 % 16,4% 16,2% 10,8% 20,4% 9,3% 14,4% 18,4% 11,6% 11,4% 14,2% 10,7% 2,5%
Campina do Simo Candi Cantagalo Goioxim Guarapuava Incio Martins Pinho Prudentpolis Turvo Total de la Regin/media Paran Brasil
448 1.512 583 702 3.116 936 2.001 2.308 916 12.522 199.316 8.502.728
4.375 14.185 12.810 8.086 155.161 10.963 28.408 46.346 14.530 294.864 9.563.458 169.799.170
4.076 14.893 12.952 7.503 167.328 10.943 30.208 48.792 13.811 310.506 10.444.526 190.755.799
Fuente: Elaborado por el autor a partir de IBGE (2011)
En la dcada de 2000 a 2010 se evidencia que, adems de los cuatro municipios que perdieron poblacin, los otros municipios se quedaron lejos del crecimiento medio de la poblacin tanto del estado de Paran como de Brasil. (Tabla N 1) A su vez, con respecto al IDH se verifica que hubo en prcticamente todos los municipios, una mejora del IDH entre 1991 y 2000 que fue superior en el estado de Paran y ms acentuadamente, que en relacin al IDH de todo Brasil. Asimismo, se muestra el Producto Interno Bruto PIB referente a los aos de 2000 y 2008 de cada municipio y su evolucin en el perodo y tambin el Producto Interno Bruto Per Cpita, conforme Tabla N 2.
En esta Tabla N 2 se constata que cinco municipios tuvieron un crecimiento del Producto Interno Bruto PIB y del Producto Interno Bruto Per Cpita muy superior del verificado en el estado del Paran y de Brasil.
Tabla N 2. Producto Interno Bruto - PIB e PIB per cpita de 2000 y 2008 y sus evoluciones
Ciudad PIB (millares de reales 2000) 18.607 103.140 33.453 24.234 980.090 28.065 293.910 126.824 48.056 1.656.379 69.131.000 1.179.482.000 PIB (millares de reales 2008) 36.826 234.892 100.089 68.382 2.279.264 78.846 685.921 406.671 112.811 4.003.702 170.270.009 2.813.804.552 Evolucin del PIB 2008/2000 % 97,9 127,7 199,2 182,2 132,6 180,9 133,4 220,7 134,7 141,7 146,3 138,6 PIB per cpita (reales/ 2000) 4.253 7.271 2.611 2.997 6.317 2.560 10.346 2.736 3.307 5.617 6.847 6.430 PIB per cpita (reales/ 2008) 8.596 14.599 7.850 8.307 13.311 6.918 22.755 8.035 7.839 10.912 16.928 15.990 Evolucin do PIB per cpita
2008/2000)
% 102,12 100,78 200,65 177,18 110,72 170,23 119,94 193,68 137,04 94,27 147,23 148,68
Campina do Simo Candi Cantagalo Goioxim Guarapuava Incio Martins Pinho Prudentpolis Turvo Total de la Regin Paran Brasil
Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)
Tambin, en funcin del foco de este estudio, cabe destacar el nmero de empresas formalmente constituidas y existentes en 2000 y 2009 y su evolucin, conforme datos del sistema RAIS Relacin Anual de Informaciones Salariales del Gobierno Federal, datos consolidados por el Instituto Paranaense de Desarrollo Econmico y Social - IPARDES e Instituto Brasileo de Geografa y Estadstica IBGE, conforme Tabla N 3.
Captulo I
Tabla N 3. Nmero de empresas formales en 2000 y 2009 y su evolucin

Ciudad Campina do Simo Candi Cantagalo Goioxim Guarapuava Incio Martins Pinho Prudentpolis Turvo Total de la Regin Paran Brasil N Empresas 2000 25 162 123 28 2.852 79 314 463 144 4.190 174.508 2.238.687 N Empresas 2009 79 382 302 153 5.257 259 493 1.210 325 8.460 362.419 4.768.771 Evolucin 2009/2000 % 216,00 135,80 145,53 446,43 84,33 227,85 57,01 161,34 125,69 101,91 107,68 113,02
Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)
Sin embargo, es relevante destacar la existencia de innumerables empresas informales en todo Brasil, cuyos datos son difciles de confirmar y, por lo tanto, no estn en estas estadsticas. De hecho, en esta tabla N 3 se comprueba en dos municipios, Guarapuava y Pinho, un crecimiento muy inferior al de los dems municipios del estado de Paran y de Brasil. Frente a esas realidades constatadas a travs de los datos oficiales, se presume que hay carencia de proyectos y programas econmicos y sociales a largo plazo, en las reas ms variadas, incluso en proyectos de creacin de micro y pequeas empresas, que puedan efectivamente alterar esas realidades. Conforme mencionado, todos esos municipios identificados y delimitados ya han pertenecido al territorio del municipio de Guarapuava y poseen lazos polticos, econmicos, sociales, culturales y familiares. Finalmente, el perodo a ser estudiado ser del ao de 2000 a 2009.
1.2. Objetivos
El propsito principal de este estudio es buscar contestar a la siguiente pregunta: Por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? De esa manera, se busca identificar en las comunidades delimitadas los factores o variables que, de algn modo contribuyen o no a este fenmeno. Se destacan, a continuacin, el objetivo general y los objetivos especficos de este estudio.
1.2.1. Objetivo General

La pesquisa tiene como principal objetivo analizar los principales factores o variables que contribuyen para la construccin de alianzas y sociedades estratgicas que favorezcan la viabilidad, creacin y continuacin de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, a travs de las instituciones pblicas y de las organizaciones privadas, que lleven efectivamente al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades.
1.2.2. Objetivos Especficos

a) identificar en los municipios objeto de estudio cules son las instituciones y las organizaciones existentes e involucradas en las comunidades con proyectos de creacin de micro y pequeas empresas en el perodo comprendido entre los aos de 2000 y 2009; b) describir las caractersticas y contextualizar los municipios delimitados; c) identificar las estrategias, las alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, en la facilitacin y conduccin de proyectos de creacin de empresas activos e inactivos; d) identificar en los municipios delimitados de qu manera las variables de esta investigacin emprica, tales como: polticas, culturales, alianzas, tcnicas y de resultados
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Captulo I
contribuyen de alguna manera a la ocurrencia o no de este fenmeno de la continuidad o discontinuidad; e) identificar las estrategias que favorecen la permanencia y continuidad de los proyectos econmicos y sociales para la creacin de micro y pequeas empresas; f) desarrollar sugerencias que contemplen la creacin de alianzas y sociedades que conduzcan a la continuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas con vistas al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades.
1.3. Alcance del estudio

El presente estudio se concentra en contestar a la siguiente cuestin: Por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? De esta forma, despus de proponer el problema de la investigacin y realizar la revisin del referencial terico, se comprueba que este estudio, con respecto a su alcance o sus fines, se ajusta como investigacin descriptiva y correlacional, pues pretende, adems de recoger y medir las informaciones de manera independiente o conjunta, tambin conocer la relacin entre las variables identificadas. Por lo tanto, es una pesquisa descriptiva en un primer momento porque, a travs de cuestionario estructurado, describe el fenmeno estudiado a partir de los datos primarios colectados en las entrevistas personales en profundidad y correlacional en un segundo momento, pues establece relaciones matemticas entre las variables que eliminan el riesgo de la subjetividad interpretativa. Segn la opinin de Vergara (2003: 47-49), la investigacin descriptiva
expone caractersticas de cierta poblacin o de cierto fenmeno. Puede tambin establecer correlaciones entre variables y definir su naturaleza. No tiene compromiso de explicar los fenmenos que describe, aunque sirva de base para tal explicacin.2
Tal y como, afirma Mattar (2001: 13) que la investigacin descriptiva tiene como objetivo algunos propsitos: [...] describir las caractersticas de grupos; estimar la
2
expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. Traduccin libre del autor.
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proporcin de elementos en una poblacin especfica que tengan determinadas caractersticas o comportamientos; descubrir o verificar la existencia de relacin entre variables.3 As, la investigacin descriptiva busca verificar y analizar la ocurrencia del fenmeno estudiado adems de su relacin con otros, sin la manipulacin de las variables. Igualmente, es una pesquisa correlacional porque busca realizar o explorar las posibles relaciones existentes entre las variables o mismo cuando no se relacionan, con vistas a contestar el cuestionamiento citado en el inicio de esa seccin. Del punto de vista de Sampieri, Collado y Lucio (2006: 106-107), la utilidad principal de la pesquisa correlacional
es saber cmo se puede comportar un concepto o una variable al conocer el comportamiento de otras variables relacionadas. Es decir, o intentar predecir el valor aproximado que tendr un grupo de individuos o casos en una variable, a partir del valor que poseen en las variables relacionadas.
Sin embargo, esos autores refuerzan que la investigacin correlacional, tiene, en alguna medida, un valor explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de saber que dos conceptos o variables se relacionan aporta cierta informacin explicativa. Finalmente, la pesquisa correlacional se propone a evaluar las relaciones existentes entre dos o ms variables tanto en los estudios cuantitativos como en los estudios cualitativos. A su vez, este estudio, con respecto a los medios de investigacin, se trata de una pesquisa ex post facto, pues se refiere a hechos ya ocurridos. Por lo tanto, busca identificar situaciones que se desarrollaron en un determinado perodo. En cuanto a la pesquisa ex post facto, Vergara (2003: 48-49) sostiene que se refiere
a un hecho ya ocurrido. Se aplica cuando el investigador no puede controlar o manipular variables, sea porque las variables no son controlables. La imposibilidad de manipulacin y control de las variables distingue, entonces, la pesquisa experimental de la ex post facto.4
Por otra parte, Gil (2002: 49), afirma que se puede definir una pesquisa ex post facto como: una investigacin sistemtica y emprica en la cual el investigador no tiene
[...] descrever as caractersticas de grupos; estimar a proporo de elementos numa populao especfica que tenham determinadas caractersticas ou comportamentos; descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis. Traduccin libre del autor.
4
a um fato j ocorrido. Aplica-se quando o pesquisador no pode controlar ou manipular variveis, seja porque as variveis no so controlveis. A impossibilidade de manipulao e controle das variveis distingue, ento, a pesquisa experimental da ex post facto. Traduccin libre del autor.
12
Captulo I
control directo sobre las variables independientes, porque ya han ocurrido sus manifestaciones o porque son intrnsecamente no manipulables.5 Como en cualquier contenido o rea a ser investigada tambin ser utilizada la pesquisa bibliogrfica. A continuacin, se destaca la operatividad del problema a travs de las hiptesis levantadas y variables identificadas.
2. Operatividad del problema

Con el objetivo de identificar posibles respuestas a la cuestin levantada en este estudio: Por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas?, a continuacin se formula algunas hiptesis y se identifica posibles variables.
2.1. Formulacin de Hiptesis

Las hiptesis presentan una solucin provisoria, supuesta y posible del problema de investigacin levantado. En este sentido, el desarrollo de la investigacin es que ir confirmar o refutar las hiptesis levantadas. En Sampieri, Collado y Lucio (2006: 122) vamos encontrar que las hiptesis son una referencia o una gua para la investigacin e indican lo que tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenmeno investigado; deben ser formuladas a manera de proposiciones. De hecho, son respuestas provisionales a las preguntas de investigacin. Especficamente, para este estudio fueron levantadas la hiptesis bsica e hiptesis secundarias.
uma investigao sistemtica e emprica na qual o pesquisador no tem controle direto sobre as variveis independentes, porque j ocorreram suas manifestaes ou porque so intrinsecamente no manipulveis. Traduccin libre del autor.
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2.1.1. Hiptesis Bsica

Como principal solucin provisoria, o posible, elegida para el problema de la pesquisa, se levanta la siguiente hiptesis bsica: Si es efectiva la participacin de las organizaciones en la viabilidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas, entonces mayor ser la posibilidad de la continuidad de estos proyectos econmicos y sociales, incluso cuando se producen cambios en las instituciones.
2.1.2. Hiptesis Secundarias

Por otro lado, como otras posibilidades o desglose de respuestas al problema do estudio, levantan-se as siguientes hiptesis secundarias: 1. Las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las organizaciones se ocupan en la viabilidad y en la conduccin de eses proyectos, aunque hayan cambios en las instituciones. 2. Las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las instituciones se ocupan en la viabilidad y en la conduccin de eses proyectos. 3. Las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las instituciones y las organizaciones, conjuntamente, se ocupan en la viabilidad y en la conduccin de eses proyectos, aunque hayan cambios en las organizaciones.
2.2. Variables definidas

Inicialmente, para identificar las posibles variables o factores que contesten a la cuestin planteada en este estudio (por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas?), fue realizada una recoleccin de informacin, a travs de pesquisas bibliogrficas, que tratan sobre el tema
14
Captulo I
de la continuidad y discontinuidad administrativa en instituciones pblicas, como por ejemplo, los trabajos de: Spink (1987); Spink, Clemente y Keppke (1999); Spink, Clemente y Keppke, (2001); Brose y Pereira (2001) y Nogueira (2006). En el estudio sobre las acciones gubernamentales en 89 ayuntamientos en el perodo de 1995 a 1997, de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-35) se constat que
los encuestados evidenciaron, en orden decreciente de importancia, los principales factores que llevaron a la continuidad, los cuales fueron agrupados en cinco grandes bloques: polticos (compromiso de campaa, parte de una plataforma especfica); tcnicos (apoyo de la administracin pblica, competencia tcnica, resultados); sociedades (con otras organizaciones); impacto positivo del programa y presin de grupos locales. 6
En cuanto a los proyectos con discontinuidad, adems de aparecer los factores polticos y tcnicos fueron recordadas la falta de impacto y la falta de presupuestos. (Zarpellon, 2011: 6). An, para una mejor comprensin del tema y posibles variables implicadas, fue realizada estratgicamente una entrevista exploratoria en profundidad con un experimentado consultor de una de las ms importantes Instituciones del Estado de Paran, el SEBRAE Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas oficina de Guarapuava, lo cual ha participado activamente, desde la dcada de 1990, en diversas experiencias en este rea de estudio y tambin en esta regin del estado del Paran (Zarpellon, 2011: 2). Segn la opinin de Thompson (2002: 254),
la mejor manera de empezar el trabajo pode ser mediante entrevistas exploratorias, mapeando el campo y recogiendo ideas e informaciones. Con la ayuda de stas, puede ser definido el problema y localizadas algunas fuentes para solucionarlo. De la misma manera que la entrevista piloto de una gran recoleccin, una entrevista de recogida de informaciones genricas en el inicio de un proyecto local puede ser una etapa muy til. 7
Por otro lado, Marconi y Lakatos (2006: 190) afirman que el abordaje exploratorio tiene como objetivo aumentar la familiaridad del investigador con un ambiente, hecho o fenmeno, para la realizacin de una pesquisa futura ms precisa o modificar y aclarar conceptos.8
6
os entrevistados evidenciaram, em ordem decrescente de importncia, os principais fatores que levaram a continuidade, as quais foram agrupadas em cinco grandes blocos: polticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma especfica); tcnicos (apoio da administrao pblica, competncia tcnica, resultados); parcerias (com outras organizaes); impacto positivo do programa e presso de grupos locais. Traduccin libre del autor.
7
a melhor maneira de dar incio ao trabalho pode ser mediante entrevistas exploratrias, mapeando o campo e colhendo ideias e informaes. Com a ajuda destas, pode-se definir o problema e localizar algumas fontes para resolv-lo. Do mesmo modo que a entrevista piloto de um grande levantamento, uma entrevista de coleta de informaes genricas no incio de um projeto local pode ser uma etapa muito til. Traduccin libre del autor. 8 aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Traduccin libre del autor.
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Tambin, encontramos en la afirmacin de Gil (2002: 117), que la realizacin de entrevistas de pesquisa es mucho ms compleja que la entrevista para fines de orientacin o seleccin de personal. Esto es porque la persona elegida no es el solicitante.9 A su vez, Vergara (2003: 47) sostiene que "una investigacin exploratoria, que no debe confundirse con la lectura exploratoria, se lleva a cabo en un rea donde hay poco conocimiento acumulado y sistematizado.10 De esta manera, la entrevista exploratoria en profundidad busc respuestas a la siguiente pregunta: Por qu ocurre la continuidad o discontinuidad de los programas y proyectos econmicos y sociales? (Zarpellon, 2011: 9). Por lo tanto, se busc identificar e interpretar, en la opinin del encuestado, cules fueron los factores que contribuyeron para la continuidad o discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados, principalmente, a la creacin de micro y pequeas empresas, en diferentes perodos de gestin de las Instituciones y Organizaciones (Zarpellon, 2011: 2). An, basndose en el trabajo de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-35), fueron agrupadas las principales variables independientes, razones o causas dadas en entrevista, para la variable dependiente: cuando ocurre la continuidad o la discontinuidad de programas y proyectos econmicos y sociales, conforme Cuadro N 1 (Zarpellon, 2011: 15).
a realizao de entrevistas de pesquisa muito mais complexa que entrevista para fins de aconselh amento ou seleo de pessoal. Isso por que a pessoa escolhida no a solicitante. Traduccin libre del autor.
10
a investigao exploratria, que no deve ser confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Traduccin libre del autor.
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Captulo I
Cuadro N 1. Principales factores o variables que contribuyen para la Continuidad o Discontinuidad de los Programas y Proyectos (respuestas mltiples).
Descripcin Cambio en la institucin poltica local: cambio de alcalde. Falta de renegociacin de programas y proyectos ya existentes con los nuevos lderes. Polticos Los alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo poltico local. Existencia de rivalidad entre los municipios. Individualismo es muy fuerte entre los municipios. Culturas locales. Expectativa de la propia comunidad que desea cambios. El propio local debe determinar lo que necesita y dnde buscar las soluciones para sus propios problemas. No envolvimiento personal o institucional en la comunidad. Culturales Individualismo institucional. Las comunidades y sus lderes consideran los programas y los proyectos como gastos y no como inversiones. El tradicionalismo, la convivencia, las relaciones personales y las relaciones empresariales, generalmente por razones polticas, llevan a la discontinuidad de programas y proyectos. Falta de sociedades alianzas estratgicas formales e informales. Interaccin de la comunidad empresarial y sus organizaciones (Entidades). Organizaciones locales y la propia comunidad compran el programa o proyecto y, principalmente, cuando no se mantiene un sesgo poltico. El dinamismo y la necesaria participacin de las Organizaciones son Alianzas fundamentales. Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de sociedades. A la medida que el proyecto avanza, eso se va cribando, entidad sale, entidad nueva entra. Posibilidad de pocas organizaciones en la comunidad. Escasez de recursos. Extrema dependencia del SEBRAE o del Ayuntamiento. Tcnico El tamao de la localidad inviabiliza un programa o proyecto. Falta de dinamismo y el anquilosamiento de las Organizaciones. Falta de capacidad de auto sostenibilidad. Un proyecto para que sea viable hay que tener resultados, y necesita tener Resultados la su sostenibilidad mantenida por un conjunto de entidades. Cuando un proyecto es esencialmente social, y que depende de una entidad especfica, o por el sesgo poltico, l tiende al anquilosamiento. Fuente: Zarpellon (2011: 15) (Traduccin libre del autor) Factores
Como se muestra en el cuadro N 1, podemos inferir que todos los factores destacados son posibilidades presentes, tanto en los casos de continuidad como en los casos de discontinuidad de programas y proyectos econmicos y sociales (Zarpellon, 2011: 15). Para este estudio, las variables identificadas, los tipos de variables, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas se encuentran en el Anexo A. Basndose en los trabajos identificados en el referencial terico y en la entrevista exploratoria con el consultor da institucin SEBRAE, las principales variables
17
independientes, razones o causas dadas en la entrevista, para la variable dependiente: cuando ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, son destacadas a continuacin.
2.2.1. Variables Independientes

Para la seleccin de las variables independientes, fue utilizado el estudio de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-35), que trata sobre las acciones gubernamentales en 89 ayuntamientos en el perodo de 1995 a 1997. En su estudio, esos autores agruparon los principales factores que llevaron a la continuidad en cinco grandes bloques: polticos (compromiso de campaa, parte de una plataforma especfica); tcnicos (apoyo de la administracin pblica, competencia tcnica, resultados); sociedades (con otras organizaciones); impacto positivo del programa y presin de grupos locales.11 De esa forma, para este estudio, fueron definidas las siguientes variables independientes: Polticas; Culturales; Alianzas; Tcnicas; Resultados;
2.2.2. Variable Dependiente

Continuidad o discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas.
11
polticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma especfica); tcnicos (apoio da administrao pblica, competncia tcnica, resultados); parcerias (com outras organizaes); impacto positivo do programa e presso de grupos locais. Traduccin libre del autor.
18
Captulo I
2.2.3. Definiciones de los trminos de las variables independientes

Buscando una mejor comprensin de los trminos de las variables independientes utilizadas en este estudio, en secuencia, se asignaron sus significados (Brose y Pereira, 2001; Colares, Moyss y Geraldi, 1999; Frana, Vaz y Silva, 2002; Limana, 1999; Marques 2003; Nogueira, 2006; Spinks, 1987; Spink, Clemente y Keppke, 1999; Spink, Clemente y Keppke, 2001; Zarpellon, 2011). Para Marconi y Lakatos (2006: 162) "el propsito principal de la definicin de los trminos es para que queden claros, objetivos y apropiados".12 Por lo tanto, los trminos apropiados contribuyen a una mejor comprensin de la investigacin emprica.
Polticas
La definicin de Polticas en este estudio se relaciona con la decisin y comportamiento de los gobernantes, su manera de conducir o actuar frente a los cambios institucionales y organizacionales y que, de cierta manera, reflejan en la definicin, opciones y conduccin de las polticas pblicas. En este sentido, estos cambios se refieren, principalmente, al hecho de cuando ocurre el cambio de alcaldes y presidentes de organizaciones. As, la decisin poltica del gobernante, generalmente, no obedece a ningn plan estratgico donde se prev la continuidad de proyectos y, frente a esa realidad, en la mayora de las veces las decisiones son tomadas en funcin de compromisos de campaa poltica. Por otro lado, estas actitudes tambin se pueden caracterizar como individualistas y centralizadoras, basadas o no en la rivalidad con el anterior mandatario.
12
o objetivo principal da definio dos termos torn-los claros, objetivos e adequados. Traduccin libre del autor.
19
Culturales
El trmino Cultural aqu se utiliza para definir caractersticas especficas de las comunidades como, por ejemplo, comportamientos, costumbres y valores que van a permitir a estas comunidades cambios con mayor o menor facilidad, capacidad de tener iniciativas, buscar autonoma y participacin, construir procesos de cooperacin y desarrollar la capacidad de enfrentar los cambios. A su vez, la cultura del local es determinante para que se desarrolle una sociedad y es fuertemente influenciada por la tradicin, por la convivencia y por las relaciones personales y polticas Sin embargo, los comportamientos tambin se pueden traducir, negativamente, como actitud paternalista, generacin de dependencia, asistencialismo, conducta individualista y prctica del conservadorismo resistente a los cambios.
Alianzas
En este estudio, el trmino Alianzas, se define como una sociedad o asociacin estratgica, formal o informal, entre las instituciones representada por el poder pblico, y organizaciones representada por el poder privado, donde se agregan recursos (personas, econmicos-financiero, tecnologa, infraestructuras y tiempo) y conocimiento para desarrollar actividades especficas, creando sinergias entre los grupos o como opcin estratgica de crecimiento con vistas a acciones de largo plazo. Asimismo, alianza formal o informal se considera tambin como una alternativa u otra forma de desarrollo econmico y social, que busca la sostenibilidad tanto de la propia alianza o sociedad como de los proyectos en trminos de continuidad o discontinuidad.
Tcnicas
En este contexto, el trmino Tcnicas se utiliza para determinar de qu manera los participantes de una alianza formal o informal participarn, apoyarn y contribuirn con los recursos (humanos, tcnicos, econmico-financieros, tecnologa, infraestructura,
20
Captulo I
materiales, tiempo de dedicacin al proyecto, entre otros) necesarios para lograr los objetivos de un proyecto. Por lo tanto, en este estudio, el tamao de la comunidad, el nmero de las organizaciones existentes que pueden hacer posible una alianza formal o informal, la debilidad de las organizaciones, la falta de dinamismo y la escasez de recursos se consideran problemas de carcter tcnico.
Resultados
En este estudio el trmino Resultados se utiliza para determinar si el impacto de la realizacin del proyecto fue positivo o no para la comunidad. As, resultados vistos como la capacidad de manutencin del proyecto por el conjunto de instituciones y organizaciones involucradas en la alianza o sociedad formal o informal, tambin llamada de tiempo de duracin del proyecto. Tambin, resultados balizados como la adquisicin de aprendizaje y conocimientos en funcin de la accin basada en la alianza y cooperacin y, en virtud de la experiencia adquirida, por ejemplo, a la ocurrencia de nuevos proyectos en la comunidad y an el aprendizaje para trabajar en equipo. Sin embargo, otra consideracin sera el anquilosamiento o extincin de un proyecto motivado, por ejemplo, por la falta de un plan estratgico en la comunidad que prevea su continuidad. Finalmente, los resultados de un proyecto tambin pueden verse afectados por la razn de excesiva dependencia de los recursos nicamente de una institucin u organizacin, como por ejemplo, cuando se producen cambios de alcaldes en las instituciones y presidentes en las organizaciones, pues la disminucin de la cantidad de recursos (personas, tcnicos, econmico-financieros, infraestructuras y tiempo) que sostiene el proyecto puede reducirse o incluso ser eliminada.
21
3. Esquema general de la tesis

Con el fin de lograr el objetivo propuesto, este estudio se divide en cinco captulos. Este es el Primer Captulo, que trata de la introduccin donde se destaca la formulacin del problema objeto del estudio con la justificacin, los objetivos y el alcance. Tambin realza la operatividad del problema a travs de la formulacin de las hiptesis y la identificacin y definicin de las variables. Por otro lado, el Captulo II engloba seis secciones que contienen los temas pesquisados para el marco terico. La primera seccin se centra en las instituciones y organizaciones. La segunda seccin trata de las polticas pblicas. La tercera seccin est relacionada con la sostenibilidad - continuidad y discontinuidad. La cuarta seccin destaca las nociones de emprendedurismo. La quinta seccin rescata conceptos de planificacin estratgica y, por ltimo, la sexta seccin comprende nociones de alianzas estratgicas. A su vez, el captulo III abarca tres secciones que comprenden temas relacionados con la metodologa del estudio. La primera seccin describe el tipo de pesquisa, sus objetivos, fines y diseo. La segunda seccin se refiere a la delimitacin del universo que se va a investigar, destacando el universo, la muestra y la tcnica de recoleccin de datos. La tercera seccin expone las limitaciones en funcin de los mtodos seleccionados. Asimismo, el Captulo IV consta de cuatro secciones que destacan los anlisis de los datos y los resultados de la investigacin. La primera seccin se ocupa de la caracterizacin y la contextualizacin de los municipios objetos del estudio. La segunda seccin describe las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos. La tercera seccin enfatiza los anlisis acerca de los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad. La cuarta seccin describe el anlisis descriptivo, inferencial y el anlisis sobre las hiptesis iniciales de este estudio. Por ltimo, en el Captulo V, se destacan las conclusiones sobre el estudio y tambin se mencionan sus principales limitaciones y contribuciones y algunas recomendaciones para investigaciones futuras.
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CAPTULO II. MARCO TERICO Y ANTECEDENTES
Marco Terico y antecedentes

En este captulo se abordarn la revisin de la literatura, las nociones y conceptos pertinentes a las instituciones y organizaciones, polticas pblicas, sostenibilidad, continuidad y discontinuidad, emprendedurismo, planificacin estratgica y alianzas estratgicas.
1. Instituciones y Organizaciones
La teora econmica institucional, que aborda tanto las cuestiones econmicas, como las sociales y culturales y que afectan el comportamiento de los individuos, presenta un marco terico adecuado para el anlisis de la continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales, orientados a la creacin de empresas, cuando se producen cambios en las instituciones y organizaciones.
Esta teora propuesta por North (1993) pretende explicar cmo las instituciones y los cambios institucionales afectan el desarrollo econmico y social (Urbano y Veciana, 2001: 6). Por lo tanto, Veciana (1999: 25), afirma que "la teora institucional es, sin duda, la teora que actualmente proporciona un marco conceptual ms consistente y apropiado para el estudio de la influencia de factores ambientales en el emprendedurismo y en la creacin de empresas. De hecho, los autores Casero, Urbano y Mogolln (2005: 2-3), enfatizan que la teora econmica institucional de Douglas North hace referencias a los distintos factores o mecanismos ideados por las sociedad para conducir las relaciones o el comportamiento humano, lo que supone la utilizacin del concepto de institucin de una manera muy amplia. Gracias a esto, Urbano (2006: 22) seala que
la teora econmica institucional que presta atencin no tan slo a las cuestiones econmicas sino tambin a los aspectos polticos y socioculturales que afectan el comportamiento de los individuos, parece ser el marco terico ms apropiado para analizar la influencia de los factores del entorno en la creacin de empresas.
24
Captulo II
En este contexto, los retos de la globalizacin, de los cambios tecnolgicos y sociales, de la competencia econmica global y local son realidades que las sociedades deben enfrentar y, en este sentido, North (1993: 139) considera que "las instituciones en las sociedades son el determinantes subyacente del desempeo de las economas. Por lo tanto, las Instituciones y las Organizaciones, en general, necesitan reglas y reglamentos para el funcionamiento dentro de los estndares aceptables y predecibles. De hecho, North (1993: 13-14) resalta que las Instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, ms formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a la interaccin humana. As, los derechos comerciales y de propiedad, la burocracia, las ideas, creencias, valores y actitudes de una sociedad entre otras, afectan de manera positiva o negativa la creacin de empresas y, en consecuencia, el desarrollo econmico y social. El autor denomina las limitaciones idealizadas por el hombre de limitaciones formales y limitaciones informales. De esta manera, las limitaciones formales incluyen las leyes, reglamentos, procedimientos gubernamentales. Las limitaciones informales incluyen las ideas, creencias, actitudes y valores del pueblo y su cultura en una sociedad particular. Teniendo en cuenta este concepto, la existencia de instituciones y organizaciones confiables puede hacer los entornos ms competitivos, pues:
en todas las sociedades, desde la ms primitivas hasta la ms avanzada, la gente se impone limitaciones para dar una estructura a sus relaciones con los dems. En condiciones de informacin y de habilidad computacional limitadas, los frenos reducen los costos de la interaccin humana en comparacin con un mundo donde no haya instituciones (North, 1993: 54).
Tambin, el autor Toyoshima (1999: 98) subraya que "el papel principal de las instituciones es reducir las incertidumbres que existen en el ambiente, creando estructuras estables que rigen la interaccin entre los individuos".13 Como vemos, la complejidad de la interaccin humana justifica la existencia de Instituciones y Organizaciones, que pueden crear un entorno favorable que genere confianza frente a las incertidumbres y desafos de las sociedades. Por lo tanto, las Instituciones existen y reducen las incertidumbres propias de la interaccin humana. Para el autor, estas incertidumbres existen como consecuencia de la complejidad de los problemas a resolver (North, 1993: 41).
13
o papel principal das instituies o de reduzir as incertezas existentes no ambiente, criando estruturas estveis que regulem a interao entre os indivduos. Traduccin libre del autor.
25
Asimismo, para Casero, Urbano y Mogolln (2005: 8), Si las Instituciones, como hemos mencionado, son las reglas de juego de una sociedad, las organizaciones y sus empresarios son los jugadores". En este sentido, los grupos de individuos se unen para algn propsito til y comn a travs de las organizaciones u organismos. Por consiguiente, estos grupos de individuos y organizaciones son los:
cuerpos polticos (partidos polticos, el senado, el cabildo, agencia reguladora), cuerpos econmicos (empresas, sindicatos, ranchos familiares, cooperativas), cuerpos sociales (iglesias, clubes, asociaciones deportivas) y rganos educativos (escuelas, universidades, centros vocacionales de capacitacin). Son grupos de individuos enlazados por alguna identidad comn hacia ciertos objetivos (North, 1993: 15).
Por lo que el reto de estos grupos de individuos y organizaciones es buscar la interaccin y, cuando se produce esta interaccin, el resultado es la evolucin y el cambio institucional. An, el marco institucional de una sociedad particular impone sus restricciones que pueden determinar cules son las oportunidades para el surgimiento, por ejemplo, de instituciones y organizaciones. Por otro lado, Casero, Urbano y Mogolln (2005: 8-9), afirman que North (1993) expresa que "para la planificacin del cambio institucional es preciso identificar cuatro aspectos fundamentales: a) El agente de cambio. b) La fuente del cambio. c) El proceso de cambio. d) La va del cambio. As, estos cuatro aspectos pueden describirse como sigue:
a) El agente del cambio. El poltico y el empresario econmico, son los que deciden en las organizaciones. b) El origen del cambio. Son las oportunidades percibidas por los empresarios. c) El proceso de cambio. Ocurre de forma incremental, que consiste en nuevas negociaciones y compromisos entre las partes. d) La ruta del cambio. Las organizaciones tienden a producir cambios que perpetan el marco institucional. El cambio de las trayectorias es un resultado de fuentes externas y efectos no previstos por las organizaciones existentes. Los polticos tienen una mayor libertad y responsabilidad en la percepcin de los problemas que causan cambios (Zarpellon, 2010: 52).14
De esta manera, las acciones de los gobiernos y las organizaciones son relevantes para un desempeo social y econmico, positivo o negativo en una sociedad en particular. As, Casero, Urbano y Mogolln (2005: 3) mencionan que "los futuros empresarios y sus empresas, como unos de los agentes econmicos ms, vern limitadas sus acciones por esta estructura institucional".
14
a) O agente de mudana. O poltico e o empresrio econmico, pois so os que decidem nas organizaes.b) A fonte da mudana. So as oportunidades percebidas pelos empresrios.c) O processo da mudana. Ocorre de maneira incremental, consistindo em novas negociaes e compromissos entre as partes.d) O caminho da mudana. As organizaes tendem a produzir mudanas que perpetuam o marco institucional. A alterao das trajetrias consequncia de fontes externas e de efeitos no previstos pelas organizaes existentes. Os polticos tm liberdade e responsabilidade maior na percepo dos problemas para provocar as mudanas. Traduccin libre del autor.
26
Captulo II
Por lo tanto, la estructura institucional es crucial para identificar como ocurre la interaccin poltica, social y econmica. Por ejemplo, la historia econmica de los Estados Unidos se ha caracterizado por un sistema poltico federal, de frenos y equilibrios y una estructura bsica de derechos de propiedad con visin de largo plazo, que es esencial para el desarrollo econmico. Contrastando con esta realidad, la historia econmica hispanoamericana perpetuada por las tradiciones centralizadas y burocrticas del legado espaol-portugus (North, 1993: 151). A su vez, Gala (2003: 93) dice que "la gran distancia observada an hoy entre pases pobres y ricos es ms en las diferencias entre matrices institucionales que en los problemas de acceso a las tecnologas".15 Tambin, acerca de la importancia y la influencia en un entorno competitivo institucional de un pas, Toyoshima (1999: 99) argumenta que "la matriz institucional influye directamente en el rendimiento econmico de los pases de dos formas principales: reduciendo los costos de transaccin y reduciendo los costos de transformacin (o de produccin) que juntos suman los costos totales.16 Por lo tanto, esta teora demuestra que las instituciones son la clave para la comprensin de la interrelacin entre la poltica y la economa y las consecuencias de esta interrelacin para el crecimiento, estancamiento o declive econmico. En este sentido, son las instituciones que forman la estructura de incentivos de una sociedad y, por tanto, son las instituciones polticas y econmicas que determinan el desempeo econmico a largo plazo (North, 1993: 152). En resumen, los autores Garrido y Urbano (2007: 2), sostienen que a travs de la teora econmica institucional, los que sirven de fundamento y justifican el vnculo entre instituciones y desarrollo econmico y empresarial. De esta manera, corresponde a las instituciones crear condiciones para el surgimiento de un entorno que estimule la aparicin de organizaciones econmicas, sociales y polticas para reducir las incertidumbres y llevar las sociedades al desarrollo social, econmico y sostenible (Zarpellon, 2010: 53).
15
a grande distncia observada ainda hoje entre pases pobres e ricos encontra-se muito mais em diferenas entre matrizes institucionais do que problemas de acesso a tecnologias. Traduccin libre del autor.
16
a matriz institucional influencia diretamente o desempenho econmico dos pases de duas formas principais: reduzindo os custos de transao e reduzindo os custos de transformao (ou de produo) que juntos somam os custos totais. Traduccin libre del autor.
27
Siguiendo con el referencial terico, se destacan en la siguiente seccin, nociones y conceptos acerca de las polticas pblicas.
2. Polticas Pblicas
En primer lugar, las polticas pblicas se refieren al conjunto de acciones de los gobiernos federales, provinciales y municipales, que pretende satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto. En Brasil, antes de la Constitucin Federal de 1988, las polticas pblicas se caracterizaban por la centralizacin tanto decisoria como financiera a travs del gobierno federal. En este contexto, cabe a los estados y municipios, cuando implicados, meramente el papel de ejecutores de esas polticas. De esta manera, la articulacin existente entre estos gobiernos se basaba en el intercambio de favores de carcter clientelista, haciendo con que el poder pblico local no pasase de agentes de recursos federales, afectando sobremanera la eficiencia y la efectividad de las polticas pblicas (Farah, 2001: 7). Por otro lado, con la nueva Constitucin Federal de 1988, hubo una descentralizacin importante para los estados y municipios para establecer polticas sociales. As, los municipios, despus de los reglamentos por leyes complementarias que requieren el establecimiento y participacin de consejos comunitarios y control social como criterio de gestin, pasaron a gestionar polticas sociales como, por ejemplo, la de salud y educacin bsica (Fernandes, 2007: 15). En todo caso, Collares, Moyss y Geraldi (1999: 214) enfatizan que:
son algunos que definen las necesidades sociales y, sobre la base de esas definiciones, eligen prioridades y elaboran programas que, presentados u ocultos, constituyen una secuencia de acciones decididas a priori, con las que se pretende someter la caminata de vida de todos.17
Sin embargo, para una mejor comprensin del papel del gobierno y sus polticas, y con el objetivo de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, se presentan a continuacin algunas definiciones de Polticas Pblicas.
17
so alguns que definem as necessidades sociais e, com base em tais definies, elegem prioridades e elaboram programas que, apresentados ou sonegados, constituem uma sequencia de aes decididas a priori, com as quais se pretende submeter o andar da vida de todos. Traduccin libre del autor.
28
Captulo II
Segn Marques (2003: 47), las polticas pblicas "se definen por la interaccin entre actores dentro de los entornos institucionales y relacionales presentes en las comunidades polticas. La dinmica poltica es el resultado de estas interacciones. A su vez el SEBRAE MG (2008: 5) define polticas pblicas como
el conjunto de acciones y decisiones del Gobierno, orientado a la solucin (o no) de los problemas de la sociedad. Mejor dicho, las polticas pblicas son la totalidad de las acciones, objetivos y planes que trazan los gobiernos (nacionales, provinciales o municipales) para lograr el bienestar de la sociedad y el inters pblico.18
En la visin de Souza (2003: 18) las polticas pblicas ponen el gobierno en accin.19 En este sentido, una poltica de desarrollo local est orientada hacia la accin, cuando la sociedad civil es capaz de responder a los desafos que surgen, por ejemplo, por la creciente competencia en los mercados (Vzquez-Barquero, 2000: 14). As, las acciones de los gobiernos basadas en objetivos predeterminados, reflejadas en la economa y la sociedad, y que pueden o no traer beneficios a las comunidades, se consideran polticas pblicas. Es as que, para una mejor comprensin del proceso en la formulacin de Polticas Pblicas, el SEBRAE MG (2008: 10) destaca las principales fases de este proceso, que estn vinculadas como se muestra en el Cuadro N 2.
18
o conjunto de aes e decises do governo, voltadas para a soluo (ou no) de problemas da sociedade. Dito de outra maneira, as Polticas Pblicas so a totalidade de aes, metas e planos que os governos (nacionais, estaduais ou municipais) traam para alcanar o bem-estar da sociedade e o interesse pblico. Traduccin libre del autor.
19
colocam o governo em ao. Traduccin libre del autor.
29
Cuadro N 2. El ciclo o etapas de las polticas pblicas

Observacin Es imposible para los actores pblicos enfocar sus atenciones y atender a Formacin de la todos los problemas existentes en una sociedad, ya que estos son abundantes y Agenda los recursos necesarios para solucionarlos, escasos. Por lo tanto, es necesario Primera (seleccin de establecer qu temas sern manejados por el Gobierno. El proceso de defilas prioridades) nicin de la lista de los principales problemas de la sociedad se llama Formacin de la Agenda Desde el momento en que una situacin es vista como problema y, por tanto, Formulacin de se insiere en la Agenda Gubernamental, es necesario definir las lneas de Polticas accin que se tomarn para hacerles frente. Este proceso, sin embargo, no se Segunda (presentacin produce de manera pacfica, una vez que, generalmente, algunos grupos de soluciones o tendrn en cuenta ciertas formas de accin favorables a ellos, mientras otros alternativas) las considerarn perjudiciales, empezando as un enfrentamiento poltico. Durante todo el ciclo de las Polticas Pblicas es necesario tomar decisiones. Proceso de Sin embargo, la fase de toma de decisiones puede ser definida como el Toma de momento donde si eligen alternativas de accin e intervencin en respuesta a los problemas establecidos en la Agenda. Es el momento de definir, por Tercera Decisin (eleccin de las ejemplo, los recursos y el perodo de tiempo de la accin poltica. Las acciones) elecciones realizadas en ese momento se expresan en leyes, decretos, reglamentos, resoluciones y otros actos de la administracin pblica. Es el momento donde la planificacin y la eleccin se transforman en hechos. Implementacin El rgano administrativo es responsable de la ejecucin de la poltica. Cabe a (o ejecucin de l la llamada accin directa, en otras palabras, la implementacin, el control y Cuarta las acciones) seguimiento de las medidas definidas. Durante este perodo, la poltica puede sufrir cambios drsticos dependiendo de la postura del cuerpo administrativo. La evaluacin es un elemento crucial para las Polticas Pblicas. El hecho de que se presenta como ltima etapa no significa que sea una herramienta para ser utilizada slo cuando se acaba el tiempo de actuacin da Poltica Pblica acaba. Por el contrario, la evaluacin puede hacerse en todos los tiempos del Evaluacin Quinta ciclo de Polticas Pblicas, contribuyendo al xito de la accin gubernamental y la maximizacin de los resultados obtenidos con los recursos designados. Adems, La evaluacin tambin es una fuente de aprendizaje que permite al gestor darse cuenta de qu acciones producen mejores resultados. Fuente: Elaborado por el autor a partir de SEBRAE MG (2008: 10-18) (Traduccin libre del autor). Fase Descripcin
Por lo tanto, las polticas pblicas impactan en la economa y en las sociedades, y esto explica por qu cualquier teora de poltica pblica tambin debe explicar las interrelaciones entre el Estado, la poltica, la economa y la sociedad Souza (2006: 25).20 Ante esto, se evidencia la importancia de las relaciones en las comunidades para la determinacin de acciones prioritarias y de inters pblico, con vistas a las soluciones de los principales problemas identificados. Asimismo, los autores Frana, Silva y Vaz (2002: 12) resaltan que una alternativa para esta interrelacin es tener en cuenta la sociedad civil, como protagonista irreversible de un nuevo modelo de desarrollo. Igualmente, Farah (2001: 141), considera que,
20
repercutem na economia e nas sociedades, da por que qualquer teoria da poltica p blica precisa tambm explicar as inter-relaes entre Estado, poltica, economia e sociedade. Traduccin libre del autor.
30
Captulo II
la inclusin de nuevos actores de la sociedad civil y del sector privado en la formulacin, implementacin y control de las polticas sociales a nivel local seala una inflexin importante con respecto a estndar de accin del Estado en el mbito social en el pas. Por un lado, hay una ruptura con el estndar no democrtico de articulacin entre Estado y Sociedad, caracterizado por el clientelismo, el corporativismo y por el aislamiento burocrtico.21
De hecho, lo que realmente se constata es que los gobiernos, en todos los niveles, no satisfacen las expectativas o resuelven todos los problemas o todas las demandas sociales que se presentan y como alternativa, surge la necesidad de participacin de la sociedad civil organizada, tales como la propia comunidad, las organizaciones no gubernamentales e, incluso el sector privado empresarial. Por ejemplo; en un estudio sobre el desarrollo econmico local y la descentralizacin en Amrica Latina, Alburquerque (2004: 162) identifica y sugiere algunos elementos bsicos de iniciativas de desarrollo econmico local:
1. Movilizacin y participacin de los actores locales. 2. Actitud proactiva del gobierno local. 3. Existencia de equipos de liderazgo local. 4. Cooperacin pblico-privada. 5. Elaboracin de una estrategia territorial de desarrollo. 6. Fomento de microempresas y pymes y capacitacin de recursos humanos. 7. Coordinacin de programas e instrumentos de fomento. 8. Institucionalidad para el desarrollo econmico local.
De esta manera, la participacin efectiva de estos actores sociales de las comunidades puede ayudar en el proceso de manutencin de iniciativas exitosas. Adems, Frana, Silva y Vaz (2002: 13) sostienen que:
la elaboracin de polticas orientadas al desarrollo tiene en cuenta la amplia gama de iniciativas en curso y fortalece la articulacin entre experiencias similares, la integracin regional, el intercambio de experiencias, adems de estimular nuevas iniciativas, avanzando hacia la constitucin de una poltica nacional de desarrollo local.22
A su vez, Marques (2003: 154) entiende por comunidad "como un entorno o campo dentro del cual los actores colectivos e individuales se relacionan o actan".23 Tambin, para que ocurra efectivamente la participacin de las comunidades, Limana (1999: 6) cree que "es necesario desarrollar una cultura cvica y para ello
21
a incluso de novos atores da sociedade civil e do setor privado na formulao, implementao e controle das polticas sociais no nvel local assinala uma inflexo importante com relao ao padro de ao do Estado no campo social no pas. De um lado, est havendo uma ruptura com o padro no democrtico de articulao entre Estado e Sociedade, caracterizado pelo clientelismo, pelo corporativismo e pelo insulamento burocrtico. Traduccin libre del autor.
22
a elaborao de polticas voltadas para o desenvolvimento leve em considerao o amplo leque de iniciativas em curso e fortalea a articulao entre experincias semelhantes, a integrao regional, a troca de experincias, alm de estimular novas iniciativas, caminhando para a constituio de uma poltica nacional de desenvolvimento local. Traduccin libre del autor.
23
como um ambiente, ou campo no interior do qual atores coletivos ou individuais se relacionam ou agem. Traduccin libre del autor.
31
tendremos que luchar contra las huellas de nuestra historia patrimonialista y de un estado centralizado y distante de los ciudadanos.24 Por cierto, desarrollar esta cultura cvica es la clave para que los cambios necesarios se produzcan y lleven a las comunidades al desarrollo econmico social y sostenible. Por otro lado, "cultura significa construccin de significados compartidos por personas pertenecientes al mismo grupo social (Pires y Macdo, 2006: 83).25
Estos autores, en el estudio sobre la cultura organizacional en organizaciones pblicas en Brasil, identificaron algunos rasgos especficos que se caracterizan como:
la burocracia, la interferencia poltica externa a la organizacin, el autoritarismo centralizado, el paternalismo, la aversin a la actividad empresarial y la discontinuidad de la gestin, que conduce al reformismo de proyectos a corto plazo, con objetivos conflictivos y gestin no siempre profesional (Pires y Macdo, 2006: 100).26
Es ms, frente a la pertinencia de las polticas pblicas en el contexto econmico y social del pas, las ms variadas acciones en proyectos y programas no tienen evaluaciones adecuadas. En la opinin de Faria (2003: 22), es escasa la utilizacin de la evaluacin, como instrumento de gestin, en los tres niveles de gobierno.27 De hecho, las principales evaluaciones de acciones de gobiernos ocurren, y cuando ocurren, es en las disputas electorales. As, si el actual mandatario es reelegido, o se elige a quien est apoyando, la sociedad presume que las polticas pblicas adoptadas fueron relevantes. Por otra parte, cuando ocurre lo contrario, es decir, el actual mandatario siendo descartado por el electorado, no importa si los proyectos existentes son interesantes o no para la colectividad, estos son simplemente ignorados y discontinuados (Zarpellon, 2011: 7).28
24
necessrio desenvolver uma cultura cvica e para isto teremos que lutar contra os resqucios de nossa histria patrimonialista e de um estado centralizado e distante dos cidados. Traduccin libre del autor.
25
cultura significa construo de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. Traduccin libre del autor.
26
o burocratismo, a interferncia poltica externa organizao, o autoritarismo centralizado, o paternalismo, a averso ao empreendedorismo, e a descontinuidade da gesto, que leva ao reformismo projetos de curto prazo com conflitos de objetivos e gesto nem sempre profissionalizada. Traduccin libre del autor. 27 escassa a utilizao da avaliao, como instrumento de gesto, nos trs nveis de governo. Traduccin libre del autor.
28
quando ocorre o contrrio, sendo o atual mandatrio descartado pelo eleitorado, no importa se os projetos existentes sejam interessantes ou no a coletividade, so simplesmente ignorados e descontinuados. Traduccin libre del autor.
32
Captulo II
Asimismo, seala Nogueira (2006: 63-64) que, con respecto a la continuidad o discontinuidad, algunas variables que parecen influir en este asunto estn ms presentes a nivel local.
Por un lado, el personalismo, el clientelismo y la debilidad institucional de los gobiernos locales podran indicar una tendencia a la discontinuidad. Por otro lado, en argumentacin apreciada por la literatura del desarrollo local, la proximidad de las iniciativas y de sus lderes con la sociedad civil y la poblacin en general permitira un mayor control social, tendiendo a favorecer la continuidad de los proyectos considerados importantes. 29
Desde el punto de vista de Bava (1996: 58) "los gobiernos locales han sido y siguen siendo, en su inmensa mayora instrumentos de apropiacin privada del espacio pblico y del mantenimiento de las oligarquas municipales y regionales en el poder". 30 Como resultado, histricamente, lo que prevalece es la voluntad personal del gobernante tpica del coronelismo convirtindose en gobernante propietario del gobierno. En resumen, Mendona (2001: 68) afirma que:
Este poder personal acaba permitiendo la discontinuidad en el apoyo de polticas educacionales, mencionada como un factor que dificulta la implantacin de mecanismos de gestin democrtica. Cada secretario, cada gobernador o alcalde tiene su plan, su propuesta curricular, su ley, juzgando, con la arrogancia tpica de quien se cree dueo del cargo que ocupa, que son sus instrumentos los que mejor atienden a las necesidades de la poblacin. 31
Por lo tanto, con respecto a la cuestin de la discontinuidad en la ejecucin de polticas pblicas, el problema radica en la persona del gobernante, ms que en el grupo poltico o partido que lo apoya (Mendona, 2001: 68). Para una mayor discusin de este tema, los conceptos identificados en la literatura sobre sostenibilidad continuacin. - continuidad y discontinuidad administrativa se presentan a
29
por um lado, o personalismo, o clientelismo e a fragilidade institucional dos governos locais poderiam indicar uma tendncia descontinuidade. Por outro lado, em argumentao cara literatura do desenvolvimento local, a proximidade das iniciativas e de seus lderes com a sociedade civil e a populao em geral permitiria um maior controle social, tendendo a favorecer a continuidade de projetos considerados importantes. Traduccin libre del autor.
30
os governos locais foram e continuam sendo, em sua avassaladora maioria instrumentos de apropriao privada do espao pblico e de manuteno das oligarquias regionais e municipais no poder. Traduccin libre del autor.
31
Esse poder pessoal acaba permitindo a descontinuidade na sustentao de polticas educacionais, mencionada como fator que dificulta a implantao de mecanismos de gesto democrtica. Cada secretrio, cada governador ou prefeito tem o seu plano, a sua proposta curricular, a sua lei, julgando, com a arrogncia tpica de quem se pensa dono do cargo que ocupa, que so os seus instrumentos os que melhor respondem s necessidades da populao. Traduccin libre del autor.
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3. Sostenibilidad - Continuidad y Discontinuidad

La definicin ms utilizada y difundida de sostenibilidad se refiere al medio ambiente, donde la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo la define como "aquella que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades" (Nosso Futuro Comum, 1991: 46).32 Para este estudio, sostenibilidad ser considerada como la capacidad de continuidad o de manutencin, a largo plazo, de un proyecto o programa econmico y social. En este sentido, otras nociones de sostenibilidad orientadas a proyectos y programas de desarrollo, se han propagado a travs de estudios realizados sobre este tema como, por ejemplo, Mokate (2001: 46) afirma que
Una iniciativa resulta sostenible si se inicia con suficiente apoyo econmico y poltico para superar las conmociones que se generan, logra mantener dicho apoyo y cuenta con para una solidez tcnica que le permita perdurar en su capacidad de lograr los objetivos.
Por otro lado, resistencias como la falta de apoyo poltico y de la sociedad civil organizada e, incluso, la falta de inters de la poblacin, hacen insostenibles las iniciativas (Mokate, 2001: 44). Efectivamente, se constata en Brasil la dificultad para identificar programas y proyectos sostenibles a largo plazo, pues a cada 2 aos, ocurren elecciones mayoritarias o municipales. As que, invariablemente, lo que se busca son resultados a corto plazo. De esta manera, Senge (2009: 51) afirma que,
precisamos, principalmente, tener una perspectiva de tiempo, en el sentido de crear una conexin emocional con el futuro, no apenas con el prximo mes. Las personas piensan que el futuro es siempre de aqu a 12 o 20 aos y se alejan de l. En verdad, todo el problema de la sostenibilidad radica en el hecho de que no pensamos en el futuro.33
Frente a esta afirmacin de Senge (2009) un proyecto, para ser sostenible en el tiempo debe tener, en su mbito de aplicacin, compromiso explcito con el futuro. (Zarpellon, 2011: 3)
32
aquele que atende s necessidades do presente, sem comprometer a possibilidade das geraes futuras atenderem s suas prprias necessidades. Traduccin libre del autor.
33
precisamos principalmente ter uma perspectiva de tempo, no sentido de criar uma conexo emocional com o futuro, no apenas com o prximo ms. As pessoas pensam que o futuro sempre daqui a 12 ou 20 anos e se deslocam dele. Na essncia, todo o problema da sustentabilidade reside no fato de que no pensamos no futuro. Traduccin libre del autor.
34
Captulo II
En un anlisis acerca de la sostenibilidad o continuidad de 15 proyectos de formacin profesional en Amrica Latina, Stockman (1997, citado por Nogueira, 2006: 11), revela que la mayora de los estudios entiende la sostenibilidad como continuidad a lo largo del tiempo, variando en cuanto a lo que debe ser continuado, y por qu razn, a la luz de los resultados e impactos de la accin y en trminos de estructura (diseo, organizacin, red, etc.) que se desarrolla ".34 Sin embargo, en una perspectiva sistmica de anlisis hay dos dimensiones para el anlisis de la sostenibilidad la interna, que habla respecto a las capacidades propias de la organizacin/institucin de sacar adelante sus acciones y la externa, que se refiere al ambiente en lo cual la accin est insertada, favoreciendo o disminuyendo sus posibilidades de sostenibilidad. Frente a esta realidad, por ejemplo, una de las herramientas ms adecuadas para el anlisis de estos entornos es la planificacin estratgica, que es ms difundida y utilizada en el entorno empresarial y es parte de la revisin terica de este estudio. En la visin de Sachs (2002: 41), el desarrollo territorial integrado y sostenible tiene una base eminentemente local, pues es donde manifiesta su presencia o ausencia.35 Este autor asegura que es en lo local que se da la participacin e integracin entre los atores, que se explican y negocian conflictos, que se forjan compromisos y sinergias.36 Adems, para Sachs (2002b: 73), el desarrollo sostenible requiere planificacin local y participativa, en el nivel micro, de las autoridades locales, comunidades y asociaciones de ciudadanos involucrados.37 En este sentido, queda clara la importancia de la participacin de la comunidad como un todo, de la definicin de prioridades, elaboracin, ejecucin y evaluacin de proyectos y programas, con vistas a los beneficiarios y la sostenibilidad de la accin. Asimismo, aade Nogueira (2006: 12) que, sin un mnimo de recursos financieros no hay quien haga poltica, participe de un sistema o se enrole en evaluaciones y procesos de aprendizaje colectivo.38
34
variando quanto ao que deve ser continuado, e por qual razo em funo dos resultados e impactos da ao, e em funo da estrutura (projeto, organizao, rede, etc.) que a desenvolve. Traduccin libre del autor. 35 tem uma base eminentemente local, pois no local que manifesta a sua presena ou ausncia. Traduccin libre del autor.
36
se d participao e integrao entre os atores, que se explicam e negociam conflitos, que se forjam compromissos e sinergias. Traduccin libre del autor.
37
requer planejamento local e participativo, no nvel micro, das autoridades locais, comunidades e associaes de cidados envolvidos. Traduccin libre del autor.
35
Este autor seala, todava ms, el aspecto temporal de la sostenibilidad, pues cambios duraderos llevan tiempo para consolidarse, incluso dcadas segn el caso. Por otro lado, la falta de sostenibilidad o de continuidad de las polticas pblicas en Brasil se registra principalmente cuando ocurre cambio de mandatarios, en varios niveles de gobiernos y es aceptado con normalidad por la sociedad. As, para Nogueira (2006: 13), esto se traduce
en la interrupcin de iniciativas, proyectos, programas y obras, cambios radicales de prioridades y archivo de planes futuros, siempre en funcin del sesgo poltico, despreciando consideraciones sobre posibles calidades o mritos que tengan las acciones discontinuadas. Como consecuencia, se tiene el desperdicio de recursos pblicos, la prdida de memoria y saber institucional, el desanimo de los equipos envueltos y un aumento de la tensin y de la animosidad entre tcnicos estables y gestores que vienen y van a sabor de las elecciones.39
En un estudio preliminar para esta investigacin, basada en entrevista exploratoria en profundidad acerca de algunos lugares de la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil, una evidencia en el anlisis es precisamente la cuestin de la sostenibilidad, pues en la percepcin del encuestado, para las diversas Instituciones y Organizaciones, no hay un compromiso a largo plazo. En consecuencia, no resulta sorprendente la falta de capacidad, por ejemplo, de auto sostenibilidad en los ms variados proyectos y programas sociales y econmicos. Se puede inferir que las Instituciones y Organizaciones an no saben cmo hacer frente a esta realidad. Tambin, la probable falta o escasez de programas y proyectos a largo plazo es la existencia de diferencia entre la temporalidad del desarrollo social y econmico y del mandato poltico. As, muchas veces, lo que determina el plazo de un proyecto o programa es el tiempo del mandato poltico. Por lo tanto, frente a la evidente cantidad de discontinuidades de proyectos y programas en las ms variadas reas de las polticas pblicas, estudios ya realizados buscaron, adems de llamar la atencin para ese hecho, tambin identificar o entender las principales causas que actan en ese fenmeno (Spinks, 1987; Limana, 1999; Colares, Moyss y Geraldi, 1999; Paulics y Maluf, 2000; Spink, Clemente y Keppke, 1999; Spink,
38
sem um mnimo de recursos financeiros no h quem faa poltica, participe de um sistema ou se engaj e em avaliaes e processos de aprendizagem coletiva. Traduccin libre del autor.
39
na interrupo de iniciativas, projetos, programas e obras, mudanas radicais de prioridades e engavetamento de planos futuros, sempre em funo de vis poltico, desprezando-se consideraes sobre possveis qualidades ou mritos que tenha as aes descontinuadas. Como consequncia, tem-se o desperdcio de recursos pblicos, a perda de memria e saber institucional, o desnimo das equipes envolvidas e um aumento da tenso e da animosidade entre tcnicos estveis e gestores que vm e vo ao sabor das eleies. Traduccin libre del autor.
36
Captulo II
Clemente y Keppke, 2001; Sposito y Carrano, 2003; Nogueira, 2006; Teixeira y Higuchi, 2007; Estevam, 2010; Zarpellon, 2011). As, como seala Nogueira (2006: 28), no se encuentra mucha literatura internacional sobre discontinuidad administrativa, de la forma como es tratada negativamente en Brasil. En muchos pases, la discontinuidad administrativa es considerada con normalidad y fruto del proceso democrtico. Sin embargo, en el rgimen democrtico, la alternancia del poder es una realidad, donde pueden cambiar los planes de gobiernos y las prioridades de las polticas pblicas. Ante este hecho, en Brasil, la discontinuidad es la caracterstica principal de estas polticas. En vista de esto, se presume que el desperdicio de los escasos recursos pblicos, adems de notorio, tambin es alarmante. En este sentido, Estevam (2010: 8) enfatiza que, tomas de decisiones clientelistas tiene su cara ms visible en el desperdicio de recursos pblicos, en la ruptura de programas y proyectos sociales, en la posibilidad de desarrollo de una cultura administrativa de las organizaciones locales.40 Adems del desperdicio de recursos pblicos tangibles, la discontinuidad administrativa trae tambin desperdicio de recursos intangibles como la prdida de memoria y saber institucional, la desmotivacin de los equipos involucrados y la exacerbacin del conflicto entre tcnicos y polticos, entre otros (Estevam, 2010: 12). Por lo tanto, considerando el hecho de la falta de recursos para que se resuelvan todos los problemas sociales, corresponde a la sociedad establecer prioridades teniendo siempre en vista la sostenibilidad de proyectos y programas. Consecuentemente, en funcin de esta realidad de desperdicio de los escasos recursos pblicos, las comunidades necesitan identificar estrategias para hacer frente a este dilema. De esa forma, una estrategia importante es que la definicin de prioridades en las inversiones de los recursos pblicos, adems de su seguimiento en la ejecucin, se lleve a cabo por la propia poblacin involucrada e interesada, pues aunque haya cambio de gobierno local las prioridades seran de la poblacin y no del nuevo gobernante (Limana, (1999: 3)
40
tomadas de decises clientelistas tem sua face mais visvel no desperdcio de recursos pblicos, na ruptura de programas e projetos sociais, na possibilidade de desenvolvimento de uma cultura administrativa das organizaes locais. Traduccin libre del autor.
37
Por otro lado, los autores Paulics y Maluf (2000: 4), sugieren que las alianzas formalizadas en un consejo co-gestor pueden minimizar el riesgo de la discontinuidad cuando se producen cambios administrativos.41 Sin embargo, la continuidad y la discontinuidad administrativa son realidades interconectadas, y ms que una cuestin de organizacin, estn arraigadas en la vida pblica brasilea, como podemos observar, por ejemplo, cuando ocurre el intercambio de cargos de confianza. En funcin de esta realidad, Spink (1987: 57) define este problema como:
La expresin continuidad y discontinuidad administrativa se refiere a los dilemas, prcticas y contradicciones que surgen en la Administracin Pblica, Directa e Indirecta, a cada cambio de gobierno y a cada cambio de dirigentes. Como fenmeno, se manifiesta por las consecuencias organizativas para llenar una serie de cargos de confianza, explcita o implcitamente disponibles para distribucin en el interior de las organizaciones pblicas.42
En este contexto, una nocin simple, clara y directa de continuidad o discontinuidad es an existe o no, se mantiene o no (Spink, Clemente y Keppke, (2001: 32).43 Por ejemplo, esos autores realizaron un estudio en el programa Gestin Pblica y Ciudadana, creado en 1996 por el gobierno federal y orientado a la diseminacin y a la premiacin de prcticas pblicas innovadoras, en 89 ayuntamientos en el perodo de 1995 a 1997, donde se busc identificar posibles factores que contribuyeron de alguna manera a la continuidad de los proyectos. (Spink, Clemente y Keppke 2001: 4) Los autores destacaron que el 88% de los proyectos examinados tuvieron continuidad. Se constat que los encuestados destacaron, en orden decreciente de importancia, los principales factores que llevaron a la continuidad, tales como, factores polticos (compromiso de campaa, parte de una plataforma especfica); factores tcnicos (apoyo de la administracin pblica, competencia tcnica, resultados); sociedades con otras
41
podem minimizar o perigo da descontinuidade quando ocorrem mudanas administrativas. Traduccin libre del autor.
42
a expresso continuidade e descontinuidade administrativa refere-se aos dilemas, prticas e contradies que surgem na Administrao Pblica, Direta e Indireta, a cada mudana de governo e a cada troca de dirigentes. Como fenmeno, manifesta-se pelas consequncias organizacionais de preencher um sem nmero de cargos de confiana, explcita ou implicitamente disponveis para distribuio no interior das organizaes pblicas. Traduccin libre del autor.
43
continua existindo ou no, foi mantido ou no. Traduccin libre del autor.
38
Captulo II
organizaciones; impacto positivo del programa en s y la presin de grupos locales . (Spink, Clemente y Keppke, 2001, p. 34-35).44
En relacin a los programas con discontinuidad, adems de aparecer los factores polticos y tcnicos fue recordada la falta de impacto y la falta de recursos presupuestarios. Estos autores, Spink, Clemente y Keppke (2001: 47) sostienen que,
en el proceso de continuidad, son fundamentales alianzas y el envolvimiento de otros grupos en el proceso de gestin y operacin de los proyectos. [...] Tambin cuenta la postura de los tcnicos y administradores involucrados para explicare y defender los proyectos ante una nueva gestin.45
An ms, un ejemplo de decisin por la discontinuidad de proyecto de enseanza de emprendedurismo, con un evidente sesgo poltico, fue identificado por Teixeira y Higuchi (2007: 23). As, en cuanto a la continuidad del programa de educacin emprendedora en todas las escuelas municipales, al cuestionar la secretara de educacin del municipio estudiado, obtuvieron la respuesta de que las actividades de la Pedagoga Emprendedora fueron suspendidas, no debido al incumplimiento de las metas, sino al excesivo aumento en el nmero de proyectos a ser implantados en la ciudad, como resultado de la transferencia de mandato para el alcalde subsecuente (Teixeira y Higuchi, 2007: 37).46 Estos autores concluyeron, destacando las polticas y gobierno:
que sujetos a las vicisitudes de los ciclos electorales, eliminan todo el trabajo del gobierno anterior y la posibilidad de los programas produjeren frutos para la sociedad a largo plazo. Una poltica de estado tendra mucho ms beneficios para traer al municipio con relacin a proporcionar la continuidad de los programas de gobiernos que resultaron productivos para la poblacin (Teixeira y Higuchi, 2007: 37).47
As, se comprueba, que los gestores pblicos elegidos, en el momento que asumen los gobiernos, incluso antes de cualquier evaluacin ms juiciosa, ya deciden por la discontinuidad de proyectos y programas.
44
fatores polticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma especfica); fatores tcnicos (apoio da administrao pblica, competncia tcnica, resultados); parcerias com outras organizaes; impacto positivo do prprio programa e presso de grupos locais. Traduccin libre del autor.
45
no processo de continuidade, so fundamentais alianas e o envolvimento de outros grupos no processo de gesto e operao dos projetos. [...] Tambm conta a postura dos tcnicos e administradores envolvidos para explicarem e defenderem os projetos perante uma nova gesto. Traduccin libre del autor.
46
as atividades da Pedagogia Empreendedora foram suspensas, no devido ao no atingimento de metas dos objetivos, mas ao aumento excessivo do nmero de projetos a serem implantados na cidade, consequncia da transferncia de mandato para o prefeito subsequente. Traduccin libre del autor.
47
que sujeitas s vicissitudes dos ciclos eleitorais, eliminam todo o trabalho do governo anterior e a possibilidade dos programas gerarem frutos para a sociedade em longo prazo. Uma poltica de estado teria muito mais benefcios a trazer ao municpio no sentido de proporcionar a continuidade dos programas de governos que se mostraram produtivos para a populao. Traduccin libre del autor.
39
Sin embargo, como prcticamente es raro un debate responsable sobre gestin y polticas pblicas en las campaas electorales, incluso antes de llegar al poder, los candidatos pasan el mensaje de que las cosas deben cambiar y cambiarn, y venden esperanza al electorado a partir del nuevo, pero, despus de las elecciones, no logran explicar lo que realmente era el "nuevo" propuesto. De todas formas, desde el punto de vista de quien asume el poder, depende de la importancia estratgica de proyectos o programas para el desarrollo econmico, social y sostenible de la comunidad. La victoria en las elecciones es la contrasea para que prevalezcan las voluntades, las vanidades y las prioridades de quien ha sido elegido, perpetuando as el sesgo poltico. En este sentido, el autor Estevam (2010: 3), refuerza que,
proceso de transicin de una gestin es considerado un momento en que aparentemente todo cambiar; las actividades se detendrn, independientemente de su eficacia. En otras palabras, se supone que el nuevo es nuevo y el anterior es pasado; para que el nuevo se establezca es necesario hacerlo invisible y romper con el pasado.48
De igual modo, Ogliari, Dantas y Tahans (2011: 1-2) identificaron que en los Estados donde los gobernadores no fueron reelegidos, la falta de continuidad administrativa ha provocado corte de programas y suspensin de proyectos.49 Estos autores, a la pregunta de este fenmeno con un especialista en economa de la Universidad de Brasilia obtuvieron como respuesta que la falta de continuidad administrativa es un problema, casi estructural. El fenmeno ocurre incluso cuando la sucesin se produce entre el mismo grupo poltico.50 Todava ms, finalizan con una constatacin de un profesor de Gestin Pblica de la Fundao Getlio Vargas de que, en Brasil no hay prcticamente ningn estudio para evaluar la eficacia de los programas de Gobierno. As, es difcil saber si deben mantenerse.51
48
processo de transio de uma gesto considerado um momento em que aparentemente tudo vai mudar; as atividades sero interrompidas, independentemente de sua eficcia. Ou seja, parte-se do pressuposto de que o novo novo e o anterior passado; para o novo se estabelecer necessrio torn-lo invisvel e romper com o passado. Traduccin libre del autor.
49
em Estados onde os governadores no foram reeleitos, a falta de continuidade administrativa vem provocando corte de programas e suspenso de projetos. Traduccin libre del autor.
50
a falta de continuidade administrativa um problema e quase estrutural. O fenmeno ocorre mesmo quando a sucesso se d entre o mesmo grupo poltico. Traduccin libre del autor.
51
no Brasil praticamente no h estudos para se avaliar a eficcia dos programas governamentais. Assim, fica difcil saber se eles devem ser mantidos. Traduccin libre del autor.
40
Captulo II
Por otro lado, Arosemena (1990, citado por Nogueira, 2006: 17), alerta que la continuidad por la continuidad no garantiza la reduccin de riesgos, como tambin puede llevar a la acomodacin o a la paralizacin.52 Consecuentemente, una vez ms se refuerza la necesidad de que proyectos y programas deben ser evaluados constantemente, incluso porque, quieran o no las comunidades y los gobernantes, los entornos cambian. Adems, hay situaciones que llevan la poblacin a creer que ocurrirn cambios y discontinuidades, por ejemplo, de comportamientos en la gestin pblica, lo que en verdad, son continuidades disfrazadas. En otras palabras, Collares, Moyss y Geraldi (1999: 261), consideran que una aparente discontinuidad retorna al punto cero siendo una condicin para la continuidad, pues los cambios se destinan a mantener las cosas inalteradas.53 Por lo tanto, para hacer frente a esta realidad, es posible que comportamientos limitantes tales como: individualismo y falta de involucramiento personal o institucional, paradigmas a corto plazo, tradicionalismo, las relaciones personales y empresariales, entre otros, se puedan enfrentar desde la participacin real de la poblacin en las prioridades locales. As, los nuevos gobernantes pueden ser influenciados a mantener programas y proyectos priorizados, desde que para esta misma poblacin. A partir de estos conceptos, consideraciones y reflexiones sobre la sostenibilidad, continuidad y discontinuidad, fue elaborado un mapa conceptual, con el fin de identificar los parmetros implicados, como se muestra en la figura N 3.
52
a continuidade pela continuidade no garante a diminuio de riscos, como tambm pode levar a acomodao ou a paralisao. Traduccin libre del autor.
53
retorna ao ponto zero sendo uma condio para o continusmo, pois as mudanas se destinam a manter as coisas inalteradas. Traduccin libre del autor.
41
Figura N 3. Mapa Conceptual sobre los parmetros de la continuidad y discontinuidad

INSTITUCIONES PBLICAS y ORGANIZACIONES PRIVADAS
POLTICAS PBLICAS (proyectos y programas) Deben proponer POLTICAS PBLICAS SOSTENIBLES Que pueden llevar a Precisan llevar en consideracin Apoyo poltico y de la sociedad civil para superar choques econmicos y polticos Inters de la poblacin Foco a largo prazo Falta de planificacin comunitaria Falta de apoyo poltico y de la sociedad civil organizada Falta de inters de la poblacin Falta de impacto y escasez de recursos de presupuesto Capacidad de manutencin Definicin de las prioridades de la poblacin y no a los nuevos gobernantes Intereses y participacin de la poblacin y sus Organizaciones
Que lleven a CONTINUIDAD Se debe llevar en cuenta Resultados e impactos positivos de la accin
DISCONTINUIDAD
En funcin de Cambio de mandatarios pblicos y privados Toma de decisiones clientelista o individualista
Compromiso explcito con el futuro Capacidad propia de la Institucin u Organizacin para llevar adelante Participacin de grupos de la comunidad en la gestin y en la operacin de proyectos y programas Compromiso de campaa poltica con proyectos y programas existentes en la comunidad Participacin y compromiso de las autoridades locales, comunidades y sus Organizaciones
Cambios radicales de prioridades en los planes de los nuevos gobiernos Mudanas Falta de compromiso a largo plazo de las instituciones y organizaciones
Persistencia para lograr los objetivos
Evaluacin constante de los proyectos y programas
Construccin de sociedades o alianzas estratgicas entre Instituciones y Organizaciones Planificacin comunitaria local y participativa Disponibilidad de recursos (financiero/humano/infraes tructura/ tecnologia)
Fuente: Elaborado por el autor a travs del Cmap Tools. 42
Captulo II
En la siguiente seccin, se analizan conceptos y consideraciones sobre el fenmeno del emprendedurismo, considerada como una posibilidad para el desarrollo econmico social y sostenible de las comunidades.
4. Emprendedurismo
El tema sobre el emprendedurismo en Brasil, principalmente a partir de la dcada de 1980, ha conquistado un espacio tanto en las Instituciones como en las Organizaciones, porque en el medio acadmico de estudios cientficos este se ha multiplicado a travs de artculos, disertaciones y tesis. As, ante la importancia que viene alcanzando el fenmeno de emprendedurismo, innumerables autores se han dedicado a ese tema, como por ejemplo: el estudio del emprendimiento social que trata del desarrollo local (Putnam, 2000; Franco, 2001, 2002 y 2003; Oliveira, 2002; Melo Neto y Froes, 2002; Jacobs, 2003; Filion, 2004; Fundao Brasil, 2004; Veiga, 2005 y Reis, 2006). Adems, la sociedad en general y las instituciones pblicas y organizaciones privadas han prestado ms atencin sobre este tema, culminando con la creacin de legislaciones ms adecuadas para las micro y pequeas empresas, ms all de la aparicin de proyectos y programas en diferentes ciudades y regiones de Brasil. De todos modos, incluso frente a la importancia del emprendedurismo en la agenda nacional e internacional, las acciones, principalmente de las instituciones, en Brasil, pueden considerarse tmidas. En la opinin de Dolabela (1999: 50-51) despus de la dcada de 1980,
el emprendedurismo se extendi considerablemente y pas a interesar a distintas ciencias humanas y administrativas, siendo que los primeros doctores en el rea surgieron en esta misma dcada, incluso de otras reas, hicieron con que la investigacin en emprendedurismo tuviese un desarrollo nico, una vez que cada cual utilizaba la cultura, la metodologa y la lgica de su campo de estudio original.54
En consecuencia, este fenmeno est presente en las ms variadas formas de interaccin humana y, sobre esto, Filion y Dolabela (2000: 24) identificaron otras formas
54
o empreendedorismo expandiu-se consideravelmente e passou a interessar a vrias cincias humanas e gerenciais, sendo que os primeiros doutores na rea surgiram nessa mesma dcada, provenientes inclusive de outras reas, fizeram com que a pesquisa em empreendedorismo tivesse um desenvolvimento singular, uma vez que cada qual utilizava a cultura, a metodologia e a lgica de seu campo de estudo original. Traduccin libre del autor.
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de emprendedurismo o de emprender, llamadas de avenidas emprendedoras, conforme Cuadro N 3. Cuadro N 3. Avenidas emprendedoras
Avenidas Intraemprendedurismo Emprendedurismo Propietario/administrador de pequea media empresa PME Empresa familiar Microempresa Trabajo autnomo Tecnoemprendedurismo Empresas cooperativas y colectivas Actividades Innovacin Innovacin Gestin Gestin, sucesin Gestin, sucesin Gestin Invencin, innovacin Aprendizajes Visin, relaciones, sistemas de soporte dentro de la empresa. Visin, concepcin, proyeccin. Gestin (en especial, de marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones). Gestin, comunicacin y relaciones interpersonales, sistemas sociales. Gestin operacional. Gestin de si, de operaciones, marketing, ecologa personal. Visin, gestin, trabajo de equipo, redes, globalizacin. Trabajo de comunicacin de grupo. Implicacin social.
Gestin Accin benemrita, sin fines Emprendedurismo Social de lucro Fuente: Fillion y Dolabela (2000: 24). (Traduccin libre del autor).
Por lo tanto, esto reafirma que el Emprendedurismo no es un fenmeno restringido slo al proceso de creacin de empresas, sino que pretende aprovechar una oportunidad o satisfacer una necesidad. As, existen posibilidades para emprender desde una empresa familiar, trabajo o internamente dentro de una empresa, hasta el emprendedurismo social, representado por el voluntariado y por el sector sin fines de lucro (Zarpellon, 2008: 10). Tambin, en el rea pblica, los administradores estn siendo influenciados para desarrollar el comportamiento emprendedor, con vistas a la creacin de polticas pblicas que difundan el emprendedurismo. Por ejemplo, en 2001, el SEBRAE Nacional lanz el Premio Gobernador Mrio Covas55 para el Alcalde Emprendedor, que pretende fomentar el surgimiento de buenos gobiernos con capacidad de movilizacin y logro emprendedor. Segn el SEBRAE (2002: 19) el premio pretende identificar buenas iniciativas empresariales de la administracin pblica y tiene como objetivo
reconocer administraciones municipales y regionales, en el caso de Distrito Federal, que realizan acciones para la promocin del emprendedurismo estimulando los micro y pequeos negocios, dndoles el sello de garanta Ayuntamiento Emprendedor. [...] Tambin sern reconocidas las acciones adoptadas en el municipio
55
Prmio Governador Mrio Covas. Traduccin libre del autor.
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Captulo II
en anterior administracin, desde que la actual gestin del ayuntamiento est efectivamente dando continuidad a las acciones e iniciativas, y contribuyendo a su mejora y desarrollo.56
De esta manera, tambin se verifica en el objetivo de este premio, la preocupacin por la continuidad de proyectos y programas, que es precisamente el objeto de este estudio. Por otro lado, despus de ms de dos dcadas de estudio sobre el fenmeno del emprendedurismo, existen en la actualidad una abundante literatura sobre este tema. En este sentido, en los estudios sobre el tema emprendedurismo en Brasil se destacan varios autores reconocidos (Filion, 1999; Veciana, 1999; Dolabela 1999). Estos principales autores tienen sus orgenes en las Ciencias Econmicas y de Conducta. En un enfoque econmico, Filion (1999: 6-7) identific Richard Cantillon como el precursor de la Teora Econmica, que asoci el emprendedor a las oportunidades de ganancias no exploradas y el riesgo intrnseco a su explotacin. A su vez, Schumpeter construy las principales bases econmicas del emprendedurismo (Casero, Urbano y Mogolln, 2005; Filion, 1999; Macedo y Boava, 2008; Silva, Gomes, Correia, 2009). As, para Schumpeter (1988: 48) el emprendedor promueve la innovacin, considerndola radical, porque destruye y reemplaza los esquemas de produccin vigentes. Tambin, afirma que: El emprendedor es aquel que destruye el orden econmico existente mediante la introduccin de nuevos productos y servicios, mediante la creacin de nuevas formas de organizacin o por la explotacin de nuevos recursos materiales.57 De ah que, basado en esta premisa de Schumpeter, nace el trmino destruccin creativa (Drucker, 1998: 34). De hecho, el autor Drucker (1998: 45), afirma que Schumpeter postulaba que el desequilibrio dinmico causado por el emprendedor innovador, en lugar de equilibrio y
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reconhecer administraes municipais e regionais, no caso do Distrito Federal, que realizam aes para a promoo do empreendedorismo estimulando os micro e pequenos negcios, concedendo-lhes o selo Prefeitura Empreendedora. [...] Tambm sero reconhecidas aes adotadas no municpio em administrao anterior, desde que a atual gesto da prefeitura esteja efetivamente dando prosseguimento quelas aes e iniciativas, e contribuindo para o seu aprimoramento e desenvolvimento. Traduccin libre del autor.
57
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos materiais. Traduccin libre del autor.
45
optimizacin, es la norma de una economa sana y la realidad central para la teora econmica y la prctica econmica.58 Por otra parte, en el enfoque conductual, los autores consideran que el emprendedor busca su realizacin personal. As, David McClelland inici la contribucin de las Ciencias de la Conducta para el emprendedurismo (Filion, 1999: 8; Filion, 1999b: 18; Macedo y Boava, 2008: 7; Silva y Bassani, 2007: 63). De esta manera, McClelland (1972: 61) analiza el emprendedor en una perspectiva conductual, tratando de resaltar sus caractersticas psicolgicas, afirmando que la motivacin es el principal combustible del motor emprendedor y se basa en tres necesidades bsicas del ser humano: necesidad de realizacin, de afiliacin y de poder.59 Por eso, los conductistas presuponen que el eje principal del desarrollo social y econmico es el sistema de valores y considera el emprendedor su actor principal. Por lo tanto, cuando se trata emprendedores, los economistas los consideran innovadores y los conductistas, creativos, persistentes, lderes y, ms an, como aquellos que asumen riesgos. A su vez, las nociones de emprendedurismo nos remiten a conceptos de autores citados en los varios estudios sobre el tema. Por ejemplo, Filion (2004: 31) define que "el emprendedor imagina, desarrolla y realiza visiones". Completa el concepto al afirmar que visin es una imagen, proyectada en el futuro, desde el lugar que se quiere ver ocupado para sus productos en el mercado, y de la organizacin necesaria para conseguirlo.60 Adems, Filion cita incluso que, el emprendedor acta para realizar su visin haciendo hincapi en cinco elementos de apoyo: concepto de s mismo (o autoconocimiento), conocimiento del sector, red de relaciones, energa y liderazgo.61 Por otra parte, Drucker (1998: 34) afirma que,
58
Schumpeter postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econmica e a prtica econmica. Traduccin libre del autor.
59
que a motivao constitui o principal combustvel do motor empreendedor, sendo essa fundamentada em trs necessidades bsicas do ser humano: necessidade de realizao, de afiliao e de poder. Traduccin libre del autor.
60
o empreendedor imagina, desenvolve e realiza vises. Completa o conceito afirmando que viso uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, e da organizao necessria para consegui-lo. Traduccin libre del autor.
61
o empreendedor age para realizar a sua viso fincando p sobre cinco elementos de suporte: conceito de si (ou autoconhecimento), conhecimento do setor, rede de relaes, energia e liderana. Traduccin libre del autor.
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Captulo II
cualquier individuo que tiene por delante una decisin a elegir puede aprender a ser emprendedor y comportarse emprendedoramente. El emprendimiento es un comportamiento, no un rasgo de la personalidad. Y sus bases son el concepto y la teora, no la intuicin.62
Este concepto de Drucker demuestra que el comportamiento del individuo es central en la voluntad y en el proceso de emprender, y contradice la idea de que slo unos pocos iluminados nacieron para ganar, dejando a los dems, por ejemplo, el conformismo por el destino. De la misma manera, Dolabela (2003b: 38) afirma que es empresario en cualquier rea, alguien que suea y busca transformar su sueo en realidad. El autor se refiere al sueo estructurante, que es lo que se suea despierto, capaz de llevar a la autorrealizacin.63 Tambin los autores Hisrich y Peters (2004: 29) describen el emprendedurismo como el proceso de crear algo nuevo con valor dedicando tiempo y los esfuerzos necesarios, asumiendo riesgos financieros, psquicos y sociales correspondientes y recibiendo las recompensas consecuentes de la satisfaccin e independencia econmica y personal.64 As pues, en las ms diversas definiciones sobre emprendedurismo, algunos aspectos relacionados con emprendedores son ms evidentes, como: tener iniciativa para crear un nuevo negocio, adems de la pasin para llevarlo a cabo, uso de los recursos disponibles de una manera creativa que lleve a la transformacin del entorno social y econmico en que viven, y la aceptacin en asumir los riesgos teniendo en cuenta la posibilidad de un fracaso (Dolabela, 1999: 37). En este sentido, se comprueba por las definiciones, que el emprendedurismo es un comportamiento que puede ser aprendido y desarrollado, centrndose principalmente en el auto aprendizaje y, desde luego, la necesidad de lograr algo es una de las fuerzas motivadoras de los seres humanos.
62
qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e comportar-se empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e a teoria e no a intuio. Traduccin libre del autor.
63
empreendedor em qualquer rea, algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade. O autor refere-se ao sonho estruturante que aquele que se sonha acordado, capaz de conduzir autorrealizao. Traduccin libre del autor.
64
o processo de criar algo novo com valor dedicando tempo e os esforos necessrios, assumindo riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal. Traduccin libre del autor.
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Por lo tanto, las personas que necesitan lograr algo se destacan porque, independientemente de sus actividades, hacen que los planes y proyectos realmente se realicen, o sea, se hacen cargo. As, cabe sealar que el emprendedurismo es importante y determinante para impulsar el desarrollo humano, social, cultural, econmico y sostenible, debiendo ser un instrumento de generacin y distribucin de renta, conocimiento y poder. Tambin, se observa que el trmino emprendedor y emprendedurismo han evolucionado a travs de los tiempos y los autores y estudiosos han contribuido para que los conceptos sobre el emprendedurismo evolucionen y sean entendidos por la sociedad. Por otro lado, la generacin de empleo y renta, adems de la eliminacin de la pobreza, es uno de los principales problemas y retos de las comunidades ms diversas comunidades. En este sentido, la creacin de micro y pequeas empresas, principalmente a finales de los 1990, han demostrado la importancia del emprendedurismo para satisfacer la creciente necesidad de generacin de empleo y renta. De hecho, evidencias de dos estudios recientes demuestran la importancia, la evolucin y el crecimiento de este sector en la economa nacional. Uno de los estudios es del Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA divulgado en febrero de 2010 y el otro es Del Global Entrepreneurship Monitor GEM divulgado en abril de 2011. En el estudio del IPEA, que analiza el perodo de 1989 a 2008, el empleo en las micro y pequeas empresas crecieron aproximadamente 119%, pasando de 14,1 millones a 31 millones de vacantes. Este estudio demuestra que este segmento fue responsable por dos de cada tres puestos de trabajo generados en Brasil en las dos ltimas dcadas. Esto representa un promedio anual de 890 mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7). Tambin, este estudio prev la posibilidad de generacin de cerca de 19,3 millones de nuevas ocupaciones en el sector no agrcola hasta el ao 2020. Estas nuevas ocupaciones, ms de la mitad ser responsabilidad de las pequeas empresas. Ante esta realidad, el IPEA (2010:14-15), hace importantes recomendaciones a las instituciones y organizaciones subrayando que
el Brasil necesita revisar el papel de las polticas pblicas orientadas a las empresas con hasta diez ocupados. La reordenacin de las polticas macroeconmicas y sociales capaz de atender la plenitud de las especificidades de las pequeas empresas es el urgente desafo en trminos de escala y orientacin de acciones coordenadas en los campos tributario, crediticio, de comercio, tecnologa y asistencia tcnica, de la seguridad social, formacin y calificacin de mano de obra y relaciones de trabajo.65
65
o Brasil precisa rever o papel do conjunto das polticas pblicas voltadas aos empreendimentos com at dez ocupados. A reordenao das polticas macroeconmicas e sociais capaz de atender plenitude das especificidades dos pequenos empreendimentos constitui o desafio inadivel em termos de escala e orientao de aes coordenadas nos campos
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Captulo II
Por otro lado, los estudios del GEM en la dinmica emprendedora se producen en Brasil desde el ao 2000. Inicialmente, los estudios se llevaron a cabo en 10 pases, culminando en 2010 con su realizacin en 59 pases. Segn el GEM (2010: 28) los principales objetivos de este estudio son:
medir la diferencia entre un nivel emprendedor entre los pases que participan del trabajo y descubrir los factores favorables y limitantes para la actividad emprendedora en el mundo, identificando las polticas pblicas que pueden favorecer el emprendedurismo en los pases involucrados.66
As, en el 11 estudio realizado por el GEM en Brasil, fueron constatados importantes avances y el reconocimiento de las micro y pequeas empresas brasileas se consolidaron como elementos fundamentales para el crecimiento econmico del pas, generando empleo y renta para la poblacin. Este estudio identific que en 2010 la Tasa de Emprendedores en etapa inicial (TEA) fue de 17,5%, la ms alta jams registrada desde el ao 2000. Esto significa que, considerando una poblacin adulta en el pas alrededor de 120 millones de personas, este valor representa 21,1 millones de brasileos emprendiendo en el ao 2010. Adems, en los 11 aos en que Brasil participa de la GEM, el pas mantiene una TEA superior a la media de los pases participantes. Concluye el GEM (2010: 27) que
hoy es generalizado en el pas que el emprendedurismo es la clave para generar riqueza, promover el crecimiento econmico y mejorar las condiciones de vida de la poblacin. Tambin, es un factor muy importante en la generacin de empleos y renta. 67
De todos modos, a pesar de la evidencia de la importancia del emprendedurismo en la generacin de empleo y renta e incluso con la entrada en vigor de la Ley General de la Micro y Pequea Empresa en 2007, todava, a finales de 2010, esta Ley tuvo la adhesin para la regulacin de slo el 49% dos 5.564 municipios del pas (GEM. 2010: 182). Por lo tanto, si hay aspiraciones y oportunidades para emprender en Brasil, por otro lado, todava persisten las condiciones desfavorables para la creacin de nuevos negocios.
tributrio, creditcio, de comrcio, tecnologia e assistncia tcnica, previdncia social, formao e qualificao de mo de obra e relaes de trabalho. Traduccin libre del autor.
66
medir a diferena entre o nvel empreendedor entre os pases que participam do trabalho e descobrir os fatores favorveis e limitantes atividade empreendedora no mundo, identificando as polticas pblicas que possam favorecer o empreendedorismo nos pases envolvidos. Traduccin libre del autor.
67
hoje est disseminado no Pas que o empreendedorismo fundamental para a gerao de riquezas, promovendo o crescimento econmico e aprimorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao de empregos e renda. Traduccin libre del autor.
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En este sentido, para el GEM (2010: 144)

a pesar de que las condiciones macroeconmicas estn fomentando el emprendedurismo en Brasil (principalmente en un entorno ms estable, con inflacin controlada y crecimiento econmico), an necesita evolucionar significativamente en las condiciones ms vinculadas a las polticas de apoyo al emprendedor.68
Por eso, el estudio identifica como los aspectos ms desfavorables al emprendedurismo el hecho de que estn vinculados a polticas y programas de gobierno, as como servicios educacionales, financieros, de ciencia y tecnologa y de regulacin de la competicin en el Pas. Por lo tanto, para el estudio, las crticas estn ms orientadas a las polticas generales, la burocracia y la carga tributaria, de responsabilidad de las tres esferas gubernamentales: federal, provincial y municipal. En cambio, el GEM (2010: 168), constata en el estudio la aceptacin de los emprendedores por la sociedad como individuos competentes e ingeniosos y la frecuente difusin por los medios de comunicacin de casos de xito ".69 An as, con respecto a las limitaciones del emprendedurismo en Brasil, el estudio hace recomendaciones a los temas crticos identificados en el estudio, que deben merecer la atencin de las polticas pblicas, tales como: educacin y capacitacin, polticas gubernamentales, apoyo financiero y programas del gobierno. A su vez, incluso ante la evidencia de la importancia del emprendedurismo para las sociedades, este fenmeno no deja de recibir crticas de algunos autores (Silva y Bassani, 2007: 67; Munhoz, Borges y Kemmelmeir, 2008: 156). Estos autores, en funcin del resultado de la obra de McClelland, argumentan que el candidato a emprendedor estara preparado para participar, con xito casi asegurado, del mundo de los negocios. Para ellos, el emprendedor, como se propone actualmente en el sentido comn, presenta ser una manera de salir de la crisis por la falta de empleos y de las perspectivas generales frente a las dificultades actuales de supervivencia (Zarpellon, 2010: 50). Por ejemplo, Munhoz, Borges y Kemmelmeir (2008: 156), sostienen que, como una prctica adoptada durante el perodo de la Revolucin Industrial,
la adopcin de la descomposicin del proceso productivo, con la atribucin a cada trabajador o grupo de trabajadores en una funcin nica, que posteriormente recibi incrementos por el estudio de la gerencia
68
apesar das condies macroeconmicas estarem favorecendo o empreendedorismo no Brasil (notadamente ambiente mais estvel, com inflao controlada e crescimento econmico), ainda precisa evoluir significativamente nas condies mais ligadas s polticas de apoio ao empreendedor. Traduccin libre del autor.
69
a aceitao dos empreendedores pela sociedade, como indivduos competentes e engenhosos e a frequente divulgao pela mdia dos casos de sucesso. Traduccin libre del autor.
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cientfica. Para los autores, el fraccionamiento del trabajo permiti el desarrollo de slo algunas habilidades especficas en el trabajador, convirtindolo en autmata, descuidando el pleno desarrollo de sus capacidades.70
Estos autores sostienen que el principal inters de los capitalistas, desde la revolucin industrial, fue la apropiacin de la habilidad tcnica de los artesanos. Actualmente, se exigen de los trabajadores, adems de su capacidad tcnica, las actitudes que demuestran iniciativa, persistencia, flexibilidad, buena comunicacin y capacidad de trabajo en equipo, entre otros. Asimismo, los autores Silva y Bassani (2007: 72) afirman que,
es casi cobarde la proposicin de que si el candidato a empresario no cumple los requisitos establecidos o no se transforman en ellos, corre el riesgo de ser derrotado sin piedad por s mismo, quedando sobreentendido que la derrota es debido a sus debilidades, ms de lo que las feroces condiciones de mercado de economas retrasadas.71
Sin embargo, incluso frente a estas reflexiones, el emprendedurismo ha demostrado ser til para mejorar el desempeo de inmeros interesados, ya sea a travs de la asistencia de necesidad o del aprovechamiento de oportunidades. Por lo tanto, lo ms importante es que hay gobiernos e iniciativas de la sociedad para estimular el espritu emprendedor, independientemente de las crticas a hacerse. De todos modos, frente a los estudios y las evidencias, resulta obvio la importancia y la contribucin del Emprendedurismo a las comunidades en la bsqueda por el desarrollo social, econmico y sostenible. A continuacin, consideraciones tericas acerca de la importancia y el uso de la planificacin estratgica como una herramienta en el proceso de organizacin de las comunidades.
70
a adoo da decomposio do processo produtivo, com a atribuio a cada trabalhador ou grupo de trabalhadores de uma funo exclusiva, a qual, posteriormente, recebeu incrementos pelo estudo da gerncia cientfica. Para os autores o fracionamento do trabalho possibilitou o desenvolvimento de, apenas, algumas habilidades especficas no trabalhador, transformando-o em autmato, negligenciando o desenvolvimento integral de suas capacidades. Traduccin libre del autor.
71
quase covarde a proposio de que se o candidato a empresrio no cumprir os quesitos estabelecidos ou no se transformar neles corre o risco de ser derrotado impiedosamente por si mesmo, ficando sugerido que a derrota decorrncia de suas fraquezas, mais do que das ferozes condies de mercado de economias atrasadas. Traduccin libre del autor.
51
5. Planificacin Estratgica
Inicialmente, la planificacin es una de las principales funciones relacionadas con la administracin, tanto pblica como privada. Se considera una actividad o ejercicio para anticipar el futuro y busca determinar, qu medidas deben adoptarse para lograr ciertos objetivos. As, el acto de planificar ayuda a los gestores a evaluar las perspectivas a corto, mediano y largo plazo, a comprender lo que est sucediendo en el mercado y en la sociedad, as como ayuda a anticipar las situaciones desfavorables. Sin embargo, la falta de planificacin en las actividades pblicas y privadas ha sido sealada como la principal responsable por varios fracasos en estas dos reas. Inicialmente, los escritos sobre estrategia se originan en China en el ao de 2.500A.C., y se deben a Sun Tzu (400 A.C.) a travs de su obra, El Arte de la Guerra, la propagacin de la estrategia. (Lundell, 1997: 12). Sun Tzu comienza su libro tratando de la preparacin de planes, destacando que la victoria debe basarse en el poder de las ideas, adems de definir los puntos fuertes y dbiles. Por otro lado, Maquiavelo, un florentino nacido en 1469, diplomtico, y que lleg a Canciller de la Repblica de Florencia fue uno de los escritores de mayor importancia para los estudios de estrategia. As, en su obra ms conocida, el Prncipe, proporciona varios lineamientos estratgicos a los gobiernos, que en su mayora se utilizan como estrategias para ganar y mantener el poder. (Maquiavel, 1997). A su vez, la idea de la estrategia comenz a introducirse en la administracin privada en la dcada de 1950. En ese momento, Peter Drucker (1971: 77-78) presenta los conceptos de misin en la empresa (lo que es nuestro negocio) y planificacin (decisiones respecto a los resultados en el futuro). Posteriormente, otros autores han surgido y profundizaron los estudios sobre la planificacin estratgica corporativa, como por ejemplo, Ansoff (1977: 100) que, como
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uno de los precursores, define estrategia como "un conjunto de reglas de toma de decisiones en condiciones de ignorancia parcial".72 Tambin, Kotler y Armstrog (1995: 23) definen planificacin estratgica como el proceso de desarrollo y mantenimiento de una referencia estratgica entre las metas y capacidades de la empresa y los cambios de sus oportunidades en el mercado.73 Asimismo, Porter (1996: 68) define estrategia como "la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.74 An, los autores Wright, Kroll y Parnell (2000: 24) definen la estrategia como planes de la alta administracin para lograr resultados consistentes con la misin y los objetivos generales de la organizacin.75 En este sentido, para los autores Thompson Jr. y Strickland III (2002: 33),
el desarrollo de la misin y la visin estratgica, establecimiento de metas y decisin de una estrategia son tareas bsicas de establecimiento de rutas. Ellas indican el rumbo de la organizacin, sus objetivos de desempeo a corto y largo, as como los cambios competitivos y programados. En conjunto, constituyen la planificacin estratgica.76
En otras palabras, la planificacin estratgica es un proceso que pretende identificar una situacin actual y determinar las acciones para lograr los resultados deseados, buscando siempre utilizar eficazmente los recursos de las organizaciones. A pesar de estas definiciones y la importancia que concede a la planificacin, hay cierta resistencia a esta herramienta de gestin, principalmente en virtud de la falta de conocimientos e informacin. Por otro lado, en diversas definiciones de planificacin estratgica surgen trminos tales como: estrategia, objetivos, metas polticas, programas, entre otros. En vista de ello, Mintzberg y Quinn (2001: 20) definen de manera til algunos trminos comnmente utilizados en los estudios sobre estrategia, como se describe en el Cuadro N 4.
72
um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial . Traduccin libre del autor.
73
o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanas de suas oportunidades no mercado. Traduccin libre del autor.
74
the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. Traduccin libre del autor.
75
planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Traduccin libre del autor.
76
o desenvolvimento de misso e viso estratgicas, estabelecimento de objetivos, e a deciso sobre uma estratgia so tarefas bsicas de estabelecimento de rumo. Elas indicam o rumo da organizao, seus objetivos de desempenho de curto e de longo prazo, bem como as mudanas competitivas e programadas. Juntas, elas constituem o planejamento estratgico. Traduccin libre del autor.
53
Cuadro N 4. Definicin de algunos trminos relacionados con la estrategia

Es el patrn o plan que integra las principales metas, polticas y la secuencia de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin para una postura nica y viable, basada en sus competencias y deficiencias internas Estrategia relativas, cambios anticipados en el entorno y medidas contingentes por oponentes inteligentes. Determinan dnde y cundo los resultados deben lograrse, pero no dicen cmo. [...] Los principales objetivos-que afectan a la direccin y la viabilidad general Meta (u objetivos) de la entidad son llamados de metas estratgicas. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe ocurrir la accin. [...] Polticas importantes las que guan la direccin y la actitud general Polticas de la entidad o que determinan su viabilidad se llaman polticas estratgicas. Establecen la secuencia paso a paso de las acciones necesarias para lograr los objetivos principales. Expresan cmo se lograrn los objetivos dentro de los Programas lmites establecidos por la poltica. [...] Estos programas, que determinan la orientacin y la viabilidad de la entidad se denominan programas estratgicos. Son las que determinan la direccin general de un emprendimiento y, finalmente, su viabilidad a la luz del previsible y del imprevisible, al igual que Decisiones Estratgicas los cambios desconocidos que puedan ocurrir en sus entornos importantes. Ayudan a formar las verdaderas metas del emprendimiento. Ayudan a trazar los lmites amplios dentro del cual opera la entidad". Fuente: Elaborado por el autor a partir de Mintzberg y Quinn (2001: 20) (Traduccin libre del autor).
Tambin, reforzando an ms algunos conceptos como objetivos y estrategias, Kotler (2000: 102) afirma que,
las metas indican lo que una unidad de negocios desea lograr; la estrategia es un plan de cmo llegar. Todos los negocios deben preparar estrategias para alcanzar sus metas: estrategias de marketing, estrategia de tecnologa y estrategia de bsqueda de recursos.77
As, dada la natural complejidad de los entornos y de la escasez de recursos, podemos inferir que, sin estrategia, sin objetivos o metas un gestor, un administrador o un gerente no tiene una direccin previamente identificada o establecida para seguimiento, dejndole slo la improvisacin. Entonces, si en la actividad privada la funcin de planificacin es mucho ms diseminada y en evolucin, lo mismo no puede decirse en la actividad pblica en Brasil. Todava, cabe resaltar que el pas pas por un perodo inflacionario grande, principalmente a finales de los 1970 a mediados de la dcada de 1990 y, durante este perodo, en prcticamente todos los mbitos, tanto pblicos como privado, se buscaba la supervivencia a corto plazo, siendo que la actividad de planificacin con un enfoque a largo plazo fue relegada a un segundo plan, afectando sobremanera la cultura administrativa del pas.
77
as metas indicam aquilo que uma unidade de negcios deseja alcanar; estratgia um plano de como chegar l. Todos os negcios devem preparar estratgias para atingir suas metas: estratgias de marketing, estratgia de tecnologia e estratgia de busca de recursos. Traduccin libre del autor.
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De todos modos, en la administracin pblica de Brasil, son escasos los ejemplos de planificacin estratgica en todos los niveles del gobierno, principalmente municipal. A su vez, la Constitucin Federal, el Estatuto de la Ciudad, la Ley Orgnica Municipal y la Ley de Responsabilidad Fiscal, son los ms conocidos y utilizados instrumentos de planificacin por las instituciones pblicas en Brasil. (Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000; Estatuto da Cidade, 2001; Viccari Jr et al, 2001). De hecho, como un avance en el sistema de planificacin pblica, la Planificacin Plurianual PPA, la Ley de las Directrices Presupuestarias LDP y Ley Presupuestaria Anual LPA son los tres principales instrumentos de planificacin econmica y social, obligatoriamente utilizados por los poderes pblicos. Por otra parte, a la luz de cambios persistentes que sufren los presupuestos pblicos durante el ao, se construyen estos instrumentos, ms para cumplir con los requisitos legales que con el fin de lograr resultado a medio y largo plazo que puede alterar positivamente a las realidades locales, sociales y econmicas. Adems, en Brasil, los mandatos electivos son de cuatro aos, pero cada dos aos, hay eleccin, alternando entre elecciones municipales y elecciones provincial y federal. En consecuencia, la construccin de la planificacin a largo plazo est gravemente comprometida. Como ejemplo, la Planificacin Plurianual PPA, que es una ley cuadrienal, la planificacin del primer ao de gobierno de cualquier gestor pblico es construido por el gestor anterior, lo que no garantiza que el gobernante entrante seguir lo previsto en este plan, pues, en la prctica lo que ocurre es el cambio inmediato en funcin, principalmente, de los compromisos de la campaa electoral. Por lo tanto, a causa de la complejidad de la administracin pblica, es necesario buscar nuevas alternativas para la planificacin y, en este caso, la planificacin estratgica municipal puede, como instrumento de poltica pblica, auxiliar el enfrentamiento de los desafos por las comunidades, no slo en el desarrollo local, sino tambin en el regional. As, Gonalves, Paiva y Barbosa (2009: 32) citan que el tratamiento de las cuestiones urbanas gana destaque juntamente con las ciudades que, con competencias y mayor autonoma, estn frente a una situacin compleja y vidas por soluciones y alternativas innovadoras.78
78
o trato das questes urbanas ganha destaque juntamente com as cidades que, com competncias e autonomia acrescidas, encontram-se frente a uma situao complexa e vidas por solues e alternativas inovadoras. Traduccin libre del autor.
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Entonces, para hacer frente a esta complejidad de las polticas pblicas, surge la planificacin estratgica municipal. Por otro lado, considerando que, respetadas las diferencias y las debidas proporciones, los desafos de la gestin de las ciudades son equivalentes a los desafos de la gestin empresarial, y teniendo en cuenta las peculiaridades de cada uno, los conceptos de planificacin empresarial pueden ser adaptables a los gobiernos, en todos los niveles. Por ejemplo, las diferencias significativas existentes entre una empresa privada y el sector pblico son evidentes, conforme Cuadro N 5. Cuadro N 5. Diferencias significativas entre los sectores pblico y privado
Empresa privada limitada (a ciertos productos y/o servicios) definida por la direccin o por los Propietarios basada en la misin y en el anlisis del entorno coherente con las propias posibilidades Sector pblico amplia y no especfica (a menudo implcitamente sobreentendida y no explcitamente definida) obligatorio sobre la base de un mandato determinada por la poltica amplia y no especfica a menudo incompatibles con los recursos disponibles parcialmente funcional superposicin de funciones y poltica compleja amplia y diversificada relaciones mal definidas "cliente" no es visto como tal servir al pblico servir a la poltica informalmente no es necesario ser eficiente por lo general lenta y burocrtica
Misin
Visin
funcional lneas claras de toma de decisiones relativamente simple limitada al campo de la operacin de la empresa Clientela relacin definida por compra o por contrato realizar ganancias Propsito cumplir con la misin de actuacin debe ser eficiente Forma de dinmica actuacin Fuente: Pfeiffer (2000: 11) (Traduccin libre del autor). Organizacin
Sin embargo, frente a estas importantes diferencias, y como los casos de xito en la iniciativa privada que adoptan la planificacin son numerosos, con voluntad y decisin poltica, la participacin de todos los interesados, creatividad y tcnicas apropiadas, es posible identificar nuevas direcciones que lleven el desarrollo social, econmico y sostenible a las ciudades. En este sentido, Pfeiffer (2000: 11) seala que,
independiente de las caractersticas individuales de cada sector, las funciones bsicas de la Planificacin Estratgica son las mismas: facilitar y mejorar la comunicacin entre los miembros de la organizacin y sus asociados; facilitar y estimular la participacin de los stakeholders; conciliar los diversos intereses internos y/o externos y asegurar la implementacin de medidas.79
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independente das caractersticas individuais de cada setor, as funes bsicas do Planejamento Estratgico so as mesmas: facilitar e melhorar a comunicao entre os membros da organizao e os seus parceiros; facilitar e estimular a participao dos stakeholders; conciliar os diversos interesses internos e/ou externos e garantir a implementao de medidas. Traduccin libre del autor.
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Sin embargo, esto refuerza que hay que tener en cuenta, que el proceso de planificacin estratgica empresarial no es transferible automticamente el proceso de planificacin municipal. En este contexto, los autores Resende y Castor (2006: 13) sostienen que la planificacin estratgica municipal,
debe tener carcter integral e integrado. Significa que debe abordar tanto las cuestiones econmicas como las sociales, culturales y territoriales en el rea urbana y en el rea rural, extrapolando, as, los lmites de un simple plan director municipal, en que son fundamentalmente tratados problemas espaciales y econmicos relacionados con el uso de la tierra y la distribucin de las actividades productivas. Tambin debe ser integrado en el sentido de que todas sus dimensiones deben hacerse compatibles entre s, produciendo un enfoque equilibrado entre ellas.80
Por consiguiente, la planificacin estratgica municipal requiere la participacin activa de toda la comunidad durante todo el proceso, desde la preparacin hasta su ejecucin, seguimiento y evaluacin. De esta manera, Rezende (2006: 91) refuerza que la planificacin estratgica municipal,
es un proceso dinmico e interactivo para la determinacin de objetivos, estrategias y acciones del municipio y del Ayuntamiento. Se prepara mediante diferentes y complementarias tcnicas administrativas con la plena participacin de los actores sociales, es decir, ciudadanos, gestores locales y otros interesados en la ciudad.81
As, la implantacin de la planificacin estratgica en las ciudades ayuda a los gestores y a la propia comunidad organizada, adems de priorizar la resolucin de los problemas ya existentes, tambin prever otros problemas con el objetivo de solucionarlos. De todos modos, lo que se espera es que la planificacin estratgica municipal sea incorporada como una prctica y como una poltica pblica de accin coordinada local y regional. Asimismo, Rezende (2006: 101) sostiene que un proyecto de planificacin estratgica municipal, puede contribuir con los municipios preocupados con su desarrollo local y regional y con los desafos polticos, sociales, ambientales, financieros y de gestin.82
80
deve ter carter integral e integrado. Significa que deve abordar tantos as questes econmicas como as sociais, culturais e territoriais na rea urbana e na rea rural, extrapolando assim os limites de um simples plano diretor municipal, em que so fundamentalmente tratados problemas espaciais e econmicos relacionados com o uso do solo e a distribuio das atividades produtivas. Deve igualmente ser integrado no sentido de que todas a suas dimenses devem ser compatibilizadas entre si, produzindo uma abordagem equilibrada entre elas. Traduccin libre del autor.
81
um processo dinmico e interativo para a determinao dos objetivos, estratgias e aes do municpio e da prefeitura. elaborado por meio de diferentes e complementares tcnicas administrativas com o total envolvimento dos atores sociais, ou seja, muncipes, gestores locais e demais interessados na cidade. Traduccin libre del autor. 82 pode contribuir com os municpios preocupados com seu desenvolvimento local e regional e com os desafios polticos, sociais, ambientais, financeiros e de gesto. Traduccin libre del autor.
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Por otro lado, en el proceso de elaboracin de la planificacin estratgica municipal, se debe tener en cuenta la prctica de los conceptos de la administracin estratgica. Tambin, Barney y Hesterly (2007: 5) destacan que "es posible reducir la probabilidad de cometer errores. La mejor forma de hacerlo es elegir a estrategia de la empresa de manera cuidadosa y sistemtica, adems de supervisar el proceso de la administracin estratgica.83 An, para estos autores, el proceso de administracin estratgica es un conjunto secuencial de anlisis y alternativas que pueden aumentar la probabilidad de que una empresa elija una buena estrategia, es decir, una estrategia que genere ventajas competitivas" (Barney y Hesterly 2007: 5).84 Por lo tanto, en este proceso, todas las personas involucradas pueden reconsiderar sus comunidades, en la identificacin de problemas, en la priorizacin de soluciones a travs de la elaboracin de planes de acciones estratgicas, conjuntamente, direccionando y sumando esfuerzos y potencializando sus recursos. Sin embargo, el autor Pfeiffer (2000: 10) seala que el xito de la aplicacin de la planificacin estratgica en el sector pblico puede ocurrir si se toman en consideracin,
algunas condiciones previamente favorables: Adems de la obvia condicin de voluntad poltica para iniciar un proceso de transformacin en las organizaciones, es importante que el proceso tenga un liderazgo competente, preferiblemente compuesto por representantes de organizaciones pblicas y privadas. Tambin son necesarios recursos mnimos, sensibilidad social y un fuerte sentido comn. 85
En este sentido, Pagnoncelli y Aumond (2004: 26) defienden que la descripcin del futuro y, en particular, su construccin requiere compromiso, confianza, coraje, sueo, ambicin. Implica como presupuesto nmero uno, combinar las fuerzas de la sociedad para construir un futuro, por la tesitura del tejido social.86
83
possvel, reduzir a probabilidade de se cometer erros. A melhor maneira de fazer isso escolher a estratgia da empresa de maneira cuidadosa e sistemtica, alm de acompanhar o processo da administrao estratgica. Traduccin libre del autor.
84
o processo de administrao estratgica um conjunto sequencial de anlises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolher uma boa estratgia, isto , uma estratgia que gere vantagens competitivas . Traduccin libre del autor.
85
algumas condies prvias favorveis: alm da bvia condio da vontade poltica para iniciar um processo de transformao nas organizaes, importante que o processo disponha de uma liderana competente, de preferncia composta por representantes de organizaes pblicas e privadas. Tambm so necessrios recursos mnimos, sensibilidade social e um forte sentido comum. Traduccin libre del autor.
86
a descrio do futuro e, em especial, a sua construo requerem comprometimento , confiana, audcia, sonho, ambio. Implica como pressuposto nmero um, combinar as foras da sociedade para construir um futuro, pela tessitura do tecido social. Traduccin libre del autor.
58
Captulo II
De forma que, el principal reto de las Instituciones y de las Organizaciones es, en conjunto con los ciudadanos, identificar la situacin actual, definir prioridades, establecer objetivos estratgicos y de asignar los recursos para lograr estos objetivos a corto, mediano y largo plazo. Luego, en la ltima seccin del marco terico y complementando esta seccin, las consideraciones y nociones sobre alianzas estratgicas.
6. Alianzas Estratgicas
Desde los aos 1980, con el advenimiento de la globalizacin, que ha llevado a la apertura econmica en varios pases, con la aceleracin de los cambios y las innovaciones tecnolgicas, con el surgimiento de nuevos mercados y nuevas necesidades que se cumplieron, dejo de manifiesto que para las empresas la necesidad de buscar nuevas alternativas para fortalecer sus recursos, frente a estas nuevas realidades era de gran relevancia. Por eso, la velocidad de los cambios y, por consiguiente, los mayores desafos en todos los ambientes, hizo ms difcil el cumplimiento de la misin de las instituciones, organizaciones y empresas, sin algn tipo de asociacin o alianza estratgica. As, an reconociendo el hecho de que los recursos, en sus ms variadas formas, son escasos y, para hacer frente a esta realidad, el sector privado identific la necesidad de aumentar los mecanismos de cooperacin apropiados para fortalecer el uso de estos, a travs, por ejemplo, de la construccin de alianzas y asociaciones estratgicas. A su vez, los recursos de una institucin, organizacin o empresa se configuran en tangibles (fsicos y financieros), humanos (habilidades y conocimientos, capacidades de comunicacin, colaboracin y motivacin) e intangibles (tecnologa, reputacin y cultura) (Macagnan, 2008: 67) Por otro lado, cabe destacar que no todos los recursos disponibles en una empresa son negociables, imitables o sustituibles, ya que se mezclan con otros recursos en las organizaciones. Algunos ejemplos son la reputacin, la cultura organizacional y la capacidad de utilizacin de tecnologa. En consecuencia, las alianzas estratgicas se utilizan para obtener acceso a estos tipos de recursos empresariales (Klotzle, 2002: 93).
59
Porter (1989b: 78) llama las alianzas estratgicas de coaliciones y las define como instrumentos destacados en la realizacin de estrategias globales. Son acuerdos a largo plazo entre empresas que van ms all de operaciones comerciales normales.87 En este sentido, una coalicin se produce cuando una empresa une sus fuerzas con otra, sin que con esto ocurra una fusin completa, a travs de sociedad por cotas (joint ventures), acuerdos para suministro y obtencin de licencias (Porter, 1989: 487). Adems, algunos tipos de alianzas estratgicas establecidas por la iniciativa privada son los contratos a largo plazo, franquicias, joint ventures, fusiones y adquisiciones, siendo que cada una de estas propuestas tiene sus propias caractersticas. Asimismo, los autores Hitt, Ireland y Hoskisson (2007: 247), definen alianza estratgica como una estrategia de cooperacin donde las empresas combinan algunos de sus recursos y capacitaciones para crear una ventaja competitiva.88 Adems, otros autores, como Yoshino y Rangan (1996: 5) destacan que alianza "es una asociacin de negocios que mejora la eficacia de las estrategias competitivas de las organizaciones participantes, promueven intercambios mutuos y benfico de tecnologas, calificaciones o productos basados en esta".89 Por otro lado, Corso, Silva y Sandrini (2005: 20) mencionan que,
una alianza estratgica es una empresa cooperativa entre dos o ms empresas que deciden reunir sus fuerzas, cuya preocupacin principal es desarrollar un entorno colaborativo que puede contribuir positivamente a la bsqueda de mejores posiciones competitivas y para el logro de los objetivos deseados, mediante un mayor grado de integracin, mucho ms que otras formas de cooperacin entre empresas.90
Por lo tanto, alianzas estratgicas son un mecanismo comn para administrar las interdependencias que una empresa tiene, con relacin a los proveedores, competidores y clientes. Son todava, un acuerdo en lo cual dos o ms empresas, organizaciones o instituciones, concuerdan sus recursos para desarrollar oportunidades en las variadas reas sociales y econmicas.
87
instrumentos destacados na realizao de estratgias globais. So acordos de longo prazo entre empresas, que vo alm das transaes normais de mercado. Traduccin libre del autor. 88 uma estratgia de cooperao em que as empresas combinam alguns de seus recursos e capacitaes para criar uma vantagem competitiva. Traduccin libre del autor.
89
uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nesta. Traduccin libre del autor.
90
uma aliana estratgica um empreendimento cooperativo entre duas ou mais empresas que decidem reunir suas foras, cuja principal preocupao consiste em desenvolver um ambiente de colaborao que possa contribuir positivamente para a busca de melhores posies competitivas e para o alcance dos objetivos almejados, mediante um maior grau de integrao, muito mais do que outras formas de cooperao entre empresas . Traduccin libre del autor.
60
Captulo II
As que, las alianzas estratgicas permiten, a los participantes de la alianza, crear valor que no lograron desarrollar de forma aislada, y entrar en los mercados o, por ejemplo, viabilizaren proyectos de manera ms rpida (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2007: 249). Sin embargo, para que ocurra esto, las alianzas estratgicas y las asociaciones deben envolver empresas, organizaciones o instituciones con alguna posibilidad de intercambio de recursos y capacidades, para desarrollar, conjuntamente, alguna actividad que aada valor. Noleto (2004: 13-14) afirma que una sociedad significa una asociacin en la que la suma de las partes, es ms que la suma de sus miembros, porque, a travs de esta asociacin, existe un fortalecimiento mutuo para lograr un fin determinado"91 y aclara que alianza estratgica es aquella en que la asociacin est orientada para la conquista de mejores posiciones y objetivos. Implican cooperacin entre dos o ms entidades. [...] Representan una forma importante para lograr la misin y objetivos de transformacin social.92 Sin embargo, Lorange y Roos (1996: 11) afirman que los participantes de una alianza "no necesariamente buscan una solucin rpida para su escasez de recursos y, tampoco, estn impacientes de sus acciones".93 Adems, para estos autores, las alianzas estratgicas requieren, como tpicamente se admite, una perspectiva a largo plazo, una disposicin de invertir en la relacin.94 De esta manera, Noleto (2004: 18) afirma que,
asociacin y alianza pueden describir una amplia gama de las relaciones existentes entre las organizaciones, desde proyectos a corto plazo, pasando por relaciones a largo plazo, e incluso grandes alianzas estratgicas en las que los socios tienen acceso a las capacidades uno del otro y aprenden de este intercambio.95
91
parceria significa uma associao em que a soma das partes representa mais que o somatrio individual de seus membros, pois, por meio da parceria, h um fortalecimento mtuo para atingir um determinado fim. Traduccin libre del autor.
92
aquela em que a associao est voltada para a conquista de melhores posies e objetivos. Envolvem a cooperao entre duas ou mais entidades. [...] Representam uma importante forma de cumprir a misso e atingir objetivos de transformao social. Traduccin libre del autor.
93
no esto necessariamente procura de uma soluo rpida para sua escassez de recursos, nem impacientes de suas aes. Traduccin libre del autor.
94
as alianas estratgicas requerem, como tipicamente se admite, um ponto de vista em longo prazo, uma disposio em investir-se em relacionamento. Traduccin libre del autor. 95 Parceria e aliana podem descrever uma gama ampla dos relacionamentos existentes entre as organizaes, desde projetos de curto prazo, passando por relacionamentos de longo prazo, at amplas alianas estratgicas em que os parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem a partir dessa troca. Traduccin libre del autor.
61
Sin embargo, Kotler (2000: 104) advierte que las alianzas tienen "enfoque a largo plazo. En lugar de unir fuerzas para hacer las pequeas economas, los socios estratgicos deberan centrarse ms en las ganancias que pueden ser obtenidas durante varios aos en el futuro.96 En este sentido, Casadei, Farah y Giuliani (2005: 77) sealan que "las organizaciones que estn dispuestas a iniciar alianzas deben estar preparadas para construir una administracin compartida, porque, a travs de la formacin de alianzas, pasa a existir un gran vnculo.97 Tambin, Yoshino y Rangan (1996: 24), destacan que "la gestin de las alianzas debe comenzar con una clara comprensin de los retos y tareas involucradas. Entre ellos se encuentran la gestin del flujo de informacin, el aprendizaje organizacional y la transformacin cultural.98 Y, sobre el procedimiento para la formacin de una alianza estratgica, Casadei, Farah y Giuliani (2005: 78) sugieren algunos pasos, tales como: "definicin de objetivos, la eleccin de socios, la definicin de las obligaciones y derechos, formal o informalmente, estudiar el impacto en la organizacin, planificar la integracin y concretar la Alianza".99 Asimismo, con el fin de orientar el proceso de formar alianzas estratgicas, los autores Mendel y Ferreira (2004: 14) proporcionan una plantilla que ayuda en este proceso conforme Cuadro N 6.
96
foco no longo prazo. Em vez de unir foras para fazer pequenas economias, os parceiros estratgicos devem centrar -se mais nos ganhos que podero ser colhidos por vrios anos, no futuro. Traduccin libre del autor. 97 as organizaes que estejam dispostas a iniciar parcerias devem estar preparadas para construir uma administrao compartilhada, pois, por meio da formao de alianas, passa a existir um grande vnculo. Traduccin libre del autor.
98
a gesto de alianas deve comear com o claro conhecimento dos desafios e tarefas envolvidos. Dentre eles esto gesto do fluxo de informaes, o aprendizado organizacional e a transforma o cultural. Traduccin libre del autor.
99
definio dos objetivos, escolha dos parceiros, definio das obrigaes e direitos, formal ou informalmente, estudar os impactos sobre a organizao, planejar a integrao e concretizar a aliana. Traduccin libre del autor.
62
Captulo II
Cuadro N 6. Modelo para formacin de alianza

Descripcin Anlisis de la competitividad de las empresas y cmo se puede reorganizarla. La empresa debe analizar las razones que le impide triunfar. Aclarar las razones por las Definicin de las qu deberan minorar las debilidades con las Alianzas, en lugar de suprimirlas estrategias del internamente, as como saber dnde est el valor generado por una alianza. Evaluar negocio la posibilidad de aumentar la competitividad de la empresa a travs de alianzas. Busca delinear la viabilidad de la concepcin de la alianza cuando puesta en el plan de negocios. Consiste en la seleccin, identificacin y aproximacin de socios que Modelaje de la pueden componer una alianza exitosa. Culmina con el desarrollo de un plan alianza deseada estratgico para la alianza, resultado del esfuerzo combinado de las partes integrantes. Los socios determinan lo que se tiene que ofrecer y lo que se tiene que recibir, basados en la evaluacin de las capacidades, cuantificacin de creacin de valor y Evaluacin de los factores negociables sus fuentes. Evaluar el poder de negociacin de la empresa en la relacin mediante la definicin de la contribucin de las capacidades y procesos esenciales. Reconocer y palancaje o las ventajas y desventajas que pueden derivarse de la alianza y sus fuentes, apalancamiento establecer la ventaja potencial de los productos desde la perspectiva de los clientes. Estructurar la alianza con el fin de satisfacer la propia alianza y no la de uno de los socios, designar gerentes, responsables de la alianza, conectar los objetivos Planificacin y estratgicos, presupuestos y recursos. Definir claramente los procedimientos de estructuracin de la disolucin, sanciones y obligaciones en caso de renuncia de una de las partes. alianza Buscar el compromiso y entusiasmo de la gente de la organizacin con el nuevo negocio. Poner en prctica la asociacin dentro de las premisas acordadas, hacer planes y herramientas de evaluacin revisadas regularmente, mantener una comunicacin Implementacin y abierta para garantizar la flexibilidad en la toma de decisiones. Evaluar el evaluacin de la cumplimiento de las expectativas de la alianza, determinar lo que se est alianza aprendiendo con la sociedad y repensar las estrategias basadas en esta alianza de negocios. Fuente: Mendel y Ferreira (2004: 14). (Traduccin libre del autor). Fases
Por lo tanto, las alianzas estratgicas requieren que su construccin sea basada en la habilidad, organizacin, estrategia, flexibilidad, confianza, compromiso y relacin. Por otro lado, la formacin de asociaciones tambin requieren gestin, planificacin y evaluacin para obtener las ventajas que buscan. En este sentido, Pozzo y Finger (2010: 16) enfatizan algunas etapas de la evaluacin y planificacin, que pueden ayudar en la continuidad de las asociaciones que pretenden buscar un nivel mximo de ventaja:
Analizar la alineacin estratgica entre las organizaciones; analizar la alineacin cultural entre las organizaciones; identificacin de la congruencia y definicin clara de objetivos; identificacin de un proyecto conjunto prioritario y de su alcance; identificacin del nivel y naturaleza de la contribucin esperada de cada parte; acordar la estructura de la alianza y sus mecanismos de toma de decisiones para asegurar el profesionalismo en la relacin; acordar sobre cmo va a terminar si uno o ambos socios desean salir de la Alianza.100
100
Analisar o alinhamento estratgico entre as organizaes; analisar o alinhamento cultural entre as organizaes; identificao da congruncia e definio clara de objetivos; identificao de um projeto conjunto prioritrio e de seu escopo; identificao do nvel e natureza da contribuio esperada de cada parte; acordar sobre a estrutura da aliana e seus mecanismos de tomada de deciso para garantir profissionalismo na relao; acordar sobre a forma de trmino caso um ou ambos os parceiros desejem sair da aliana. Traduccin libre del autor.
63
As, para estos autores, tales aspectos renen condiciones e informaciones que sirven no slo para las etapas iniciales como, posteriormente, para el mantenimiento de la alianza.101 A su vez, creen los autores Doz y Hamel (2000: 30) que
el ms importante punto de partida para una exitosa alianza es adoptar una mentalidad y un conjunto de actitudes, por los administradores, lo que les permite trabajar en ambientes caracterizados por la inestabilidad, por el establecimiento de objetivos, por la ambigedad, y por la evolucin de relaciones de sociedades.102
Segn estos estudios, las alianzas estratgicas tienen sus caractersticas particulares, como por ejemplo, debe construirse con una perspectiva a largo plazo, basada en la cooperacin, el compromiso y compartir las capacidades y recursos. As, Mendel y Ferreira (2005: 3) afirma que "la cooperacin, en este caso, es el camino ms corto para que los competidores ganen en tecnologa y acceso a nuevos mercados.103 Sin embargo, muchos son los motivos que hacen que las empresas busquen alianzas estratgicas, entre los cuales est el acceso a mercados difciles, barreras de entrada, poder de negociacin, rpido acceso a nuevas tecnologas, uso compartido de recursos tangibles e intangibles, reduccin de riesgos y de las incertidumbres, desarrollo y nuevos proyectos (Mendel y Ferreira, 2005: 5). En consecuencia, se supone que, al construir una estrategia de alianza a travs de dos o ms socios, la intencin estratgica de todos los involucrados es para que la alianza pueda ser exitosa. Para ello, Corso, Silva y Sandrini (2005: 29), han identificado caractersticas importantes en la implantacin de las alianzas estratgicas conforme el Cuadro N 7.
101
tais aspectos renem condies e informaes que servem no somente para etapas iniciais como posteriormente para a manuteno da aliana. Traduccin libre del autor.
102
o ponto de partida mais importante para uma aliana bem sucedida a adoo de uma mentalidade e de um conjunto de atitudes, pelos gerentes, que lhes permita trabalhar em ambientes caracterizados pela instabilidade, pela fixao de objetivos, pela ambiguidade, e pela evoluo de relacionamentos de parceria. Traduccin libre del autor.
103
a cooperao, neste caso, se torna o caminho mais curto para que competidores ganhem em tecnologia e acesso a novos mercados. Traduccin libre del autor.
64
Captulo II
Cuadro N 7. Caractersticas importantes para ser observadas en la implantacin de alianzas

a. Es necesario la predisposicin de ambas las partes involucradas. b. Las alianzas tienen un grado de madurez, o sea, ellas nacen y evolucionan. c. Uno de los factores clave de las alianzas es la integracin y el entorno establecido entre las empresas involucradas debe ser siempre propicio para que ella evolucione. d. La competitividad de la relacin necesita ser siempre mantenida, caso ella deje de existir, la alianza tiende a extinguirse. e. En las alianzas, aspectos informales establecidos tienen el mismo peso que contractos formales. f. En todas las alianzas verificadas el factor confianza siempre estuvo presente. g. Fueron encontradas alianzas estratgicas entre cliente y proveedores de grande, medio y pequeo porte. Esto comprueba que las alianzas independen del tamao de las empresas involucradas. Fuente: elaborada por el autor a partir de Corso, Silva y Sandrini (2005: 29) (Traduccin libre del autor).
Tambin, se observa que aspectos importantes en la formacin y mantenimiento de alianzas estratgicas o asociaciones estn relacionados con la claridad y la intencin estratgica compartida por las empresas desde el comienzo de las negociaciones, con el fin de agilizar los procedimientos para la transmisin de informacin y directrices para todos los involucrados y tambin, una definicin clara de las funciones y responsabilidades de los individuos y del grupo (Mendel y Ferreira, 2005: 14) Por lo tanto, para estos autores,
lograr el xito en la implementacin de estrategias en forma de asociaciones requiere un considerable grado de madurez en ambos lados, tanto en la comprensin de la parcela de ganancia que ambos puedan beneficiarse del proceso colaborativo, como tambin en el discernimiento de que estrategias de cooperacin pueden ser ms beneficiosas que la competencia (Mendel y Ferreira, 2005: 14).104
Sin embargo, dos retos estn explcitos para las empresas, que es la supervivencia en el mercado y el aumento de la competitividad. A su vez, esto demuestra que muchas alianzas estratgicas no alcanzan sus objetivos y fallan, ms por fallos internos de las instituciones, organizaciones o empresas que con la propia alianza (Doz y Hamel, 2000: 251). En consecuencia, y basado en sus estudios de alianzas estrategias, Barney y Hesterly (2007: 261) afirman que "la comunicacin interpersonal, tolerancia por las diferencias culturales, paciencia y una disposicin a sacrificar los beneficios a corto plazo
104
a obteno de sucesso na implementao de estratgias na forma de parcerias exige significativo grau de maturidade de ambas as partes, tanto no que diz respeito compreenso da parcela de ganho que ambos podem auferir a partir do processo cooperativo, como tambm no discernimento de que estratgias de cooperao podem ser mais benficas do que as de competio. Traduccin libre del autor.
65
para el xito a largo plazo fueron fundamentales para el nivel de confianza entre los socios de una asociacin".105 Por lo tanto, estos aspectos descritos por los autores van ms all de las cuestiones formales de un trmino o un acuerdo de alianza estratgica. Entonces para que funcione una sociedad, la experiencia proporciona algunas directrices descritas en el Cuadro N 8. Cuadro N 8. Directrices para la creacin de sociedades o alianzas estratgicas
a. Visualice el acuerdo como una implementacin de un plan estratgico. b. Incentive a los participantes involucrados a considerar sus funciones en trminos de proceso con valor agregado. c. Busque un acuerdo que alcance beneficios de economa de escala y al mismo tiempo divida os riscos con los otros. d. Reconociendo que los beneficios pueden ser ganados solamente a travs de una relacin a largo plazo en que las partes sean interdependientes, certifique que la informacin necesaria para el buen funcionamiento sea compartida entre ellos. e. Crie la confianza entre las organizaciones estableciendo objetivos que no sean ambiguos, estableciendo funciones claras, definiendo reglas firmes y midiendo el desempeo rigorosamente. f. Inicie la asociacin con un direccionamiento realista, admitiendo que eventualmente la alianza pueda tener que deshacerse Fuente: elaborado por el autor, a partir de Bowersox (1998: 344) (Traduccin libre del autor).
Por lo tanto, entre las directrices citadas en el Cuadro 8, la generacin de confianza entre los socios es la clave para que las alianzas no se atasquen. (Bowersox, 1998: 341). De todas formas, en un entorno caracterizado por inestabilidades e inseguridades, cabe a las empresas y a las instituciones desarrollar la capacidad de aprender en las asociaciones, buscando un desempeo superior. Esto puede ayudar a la empresa y las instituciones para lograr sus objetivos ms importantes como, por ejemplo, la sostenibilidad a largo plazo (Klotzle, 2002: 95). En este sentido, Kotler (2000: 104) advierte acerca de la importancia de la flexibilidad, porque, para l, "alianzas slo duran si son flexibles".106 En este contexto, hemos visto que, con la construccin de alianzas estratgicas, el enfoque basado en la competencia se convierte en el enfoque basado en la cooperacin, porque lo que debe buscar es el xito de los aliados o socios.
105
comunicao interpessoal, tolerncia por diferenas culturais, pacincia e disposio para sacrificar lucros no curto prazo pelo sucesso no longo prazo foram determinantes do nvel de confiana entre parceiros de uma aliana. Traduccin libre del autor.
106
as alianas s duram se forem flexveis. Traduccin libre del autor.
66
Captulo II
Por lo tanto, este captulo fue dedicado a los estudios actuales sobre el tema a travs de la revisin de la literatura. As, fue posible identificar que la teora econmica institucional, adems de relevante, presenta un marco terico adecuado para el estudio. Por otro lado, se observ que los estudios sobre polticas pblicas orientadas a la sostenibilidad, la continuidad y la discontinuidad son escasos en Brasil. Con respecto a los estudios sobre emprendedurismo, planificacin estratgica y alianzas estratgicas, se constat que estn ms generalizadas en las organizaciones y empresas privadas y, poco a poco, estn ganando la atencin de las instituciones pblicas para la relevancia de estos mecanismos de gestin y comportamiento. Por ltimo, este Captulo II present los temas investigados para el marco terico tales como: instituciones y organizaciones, polticas pblicas, sostenibilidad-continuidad y discontinuidad, emprendedurismo, planificacin estratgica y alianzas estratgicas. En el siguiente captulo, ser resaltada la metodologa y otros procedimientos utilizados para la definicin de la tcnica de recoleccin de datos y muestra.
67
CAPTULO III. METODOLOGA
Captulo III
1. Metodologa
El Captulo II identific y present los temas investigados para el marco terico tales como: instituciones y organizaciones, polticas pblicas, sostenibilidad-continuidad y discontinuidad, emprendedurismo, planificacin estratgica y alianzas estratgicas. Por otro lado, este tercer captulo describe la metodologa utilizada en la bsqueda de los datos investigados y analizados teniendo en cuenta los objetivos de este estudio que es analizar los principales factores o variables que contribuyen a la construccin de alianzas y las alianzas estratgicas que mejoran la viabilidad, la creacin y la continuacin de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas a travs de instituciones pblicas y organizaciones privadas. Por lo tanto, este captulo est organizado alrededor de cuatro temas principales: el tipo de bsqueda, su diseo, los procedimientos para la definicin del universo y la eleccin de la muestra y las tcnicas utilizadas para la recoleccin de datos.
1.1. Tipo de la investigacin

Mientras los estudios e investigaciones se configuran como la bsqueda de la solucin de algn tipo de problema sobre el conocimiento, como por ejemplo, el problema propuesto en la introduccin de este estudio, es cierto que hay un gran nmero de mtodos de investigacin divididos en dos tcnicas: el mtodo cualitativo y el mtodo cuantitativo. Por otro lado, basndose en la perspectiva y en el propsito de este estudio, que es analizar y describir en profundidad y con la mayor precisin posible sobre la continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas, se consider utilizar, en esta investigacin emprica, tanto fuentes primarias y secundarias, como los mtodos cualitativos y cuantitativos de bsqueda de informacin. As, teniendo en cuenta los datos recogidos de sujetos de la muestra, la impresin del autor, adems del marco terico ya establecido por otros autores se identifica como un enfoque, una triangulacin en este estudio. En este sentido, Marconi y Lakatos (2007: 283) subraya que la triangulacin es un proceso de combinacin de diversas metodologas en el estudio de un fenmeno.
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Diseado para cubrir la mxima amplitud en la descripcin, explicacin y comprensin del hecho estudiado".107 Por lo tanto, por la razn de la complejidad del anlisis del entorno econmico y social que afecta a la continuidad de los proyectos de creacin de micro y pequeas empresas, en este estudio, se busc informaciones de diversas fuentes de datos cualitativos y cuantitativos. Adems, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 16) sostienen que
ambos enfoques resultan muy valiosos y han realizado notables aportaciones al avance del conocimiento. [...] El investigador debe ser metodolgicamente plural y guiarse por el contexto, la situacin, los recursos de que dispone, sus objetivos y el problema del estudio.
Asimismo, la combinacin de mtodos cualitativos y cuantitativos pretende hacer el estudio ms denso, dependiendo de las posibilidades de, por ejemplo, enlazar los datos estadsticos con una visin global del fenmeno estudiado. A su vez, Malhotra (2006: 155) refuerza que la investigacin cuantitativa es una metodologa de investigacin que busca cuantificar los datos y, en general, se aplica algn tipo de anlisis estadstico, y la investigacin cualitativa es "una metodologa de investigacin no estructurada y exploratoria basada en pequeas muestras, que proporciona percepciones y comprensin del contexto del problema.108 As, en esta investigacin emprica se destaca el aspecto cualitativo en relacin con el estudio de cmo individuos perciben la realidad influenciada, por ejemplo, por su cultura y valores y, por otro lado, se destaca el aspecto cuantitativo para la cuantificacin de los datos recogidos y dispuestos cmo en tablas y grficos para los anlisis necesarios. Tambin, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 8) enfatizan el enfoque cualitativo "utiliza la recoleccin de datos sin medicin numrica para descubrir o afinar preguntas de investigacin en el proceso de interpretacin". Por otro lado, el enfoque cuantitativo "usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras" (Sampieri, Collado y Lucio, 2006: 5). De esta manera se refuerza que esta investigacin es mixta, pues adems del municipio de Guarapuava, todos los municipios limtrofes formaron parte del estudio y los
107
processo de combinao de metodologias diversas no estudo de um fenmeno. Tendo por objetivo abranger a mxima amplitude na descrio, explicao e compreenso do fato estudado. Traduccin libre del autor.
108
uma metodologia de pesquisa que procura quantificar dados e, geralmente, aplica alguma forma de anlise estatstica, e a pesquisa qualitativa uma metodologia de pesquisa no -estruturada e exploratria baseada em pequenas amostras que proporciona percepes e compreenso do contexto do problema. Traduccin libre del autor.
70
Captulo III
datos fueron recogidos, cualificados, cuantificados y estadsticamente analizados. Tambin es una investigacin cualitativa, pues trat de lograr una comprensin conceptual de las motivaciones de las personas claves de las instituciones y organizaciones. A continuacin, en la Tabla N 4 se destaca la ficha tcnica de la pesquisa para las entrevistas en profundidad.
Tabla N 4. Ficha tcnica de la pesquisa para las entrevistas en profundidad

Las ms importantes instituciones y organizaciones de apoyo a la creacin de micro y pequeas empresas identificadas en los municipios a partir de: llamadas telefnicas preliminares para identificar a las personas en cada municipio visando oficializar contacto a travs de correo electrnico. Revisin de fuentes secundarias de informacin relacionada con proyectos de creacin de micro y pequeas empresas en el perodo de 2000 a 2009 en cada municipio alcance de la pesquisa. realizacin de 39 entrevistas en profundidad con personas clave. Personas clave vinculadas a los municipios y las entidades de apoyo regional a proyectos de creacin de micro y pequeas empresas. Nueve municipios de la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil, denominados: Guarapuava, Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis, Pinho y Turvo. 74 personas clave de las instituciones y organizaciones, tales como: alcaldes, ex alcaldes, secretarios municipales, ex secretarios municipales, otros funcionarios pblicos, presidentes de organizaciones, ex presidentes de organizaciones y consultores de instituciones u organizaciones. Muestra no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada en criterios subjetivos, como por ejemplo, la facilidad de contacto y la accesibilidad a las personas clave y la voluntad de estas personas en conceder o no las entrevistas, equilibradas entre representantes de las Instituciones y de las Organizaciones. 39 entrevistas, siendo 21 de representantes de instituciones pblicas y 18 de organizaciones privadas. En este tipo de muestra no es posible estimar el error mostral Entre 09 de diciembre de 2010 a 28 de marzo de 2011 Entrevista personal en profundidad mediante cuestionario estructurado. 3 entrevistas piloto P < 0,05 Anlisis utilizando SPSS versin 19 Office Excel y Word 2007 Windows 7
Poblacin
Unidad mostral rea geogrfica
Universo
Delineacin de la muestra
Tamao de la muestra Error mostral Perodo de trabajo de campo Mtodo de recogida de datos Pre-test Nivel de significancia de los resultados Anlisis estadstico y procesamiento de datos Fuente: Elaborada por el autor.
71
1.2. En cuanto a los objetivos y fines y en cuanto a los procedimientos tcnicos, medios o delineamiento
En el Captulo I, en la seccin sobre el alcance de este estudio, se verifica que este estudio, en cuanto a su alcance o en cuanto a sus fines, se encuadra como pesquisa, descriptiva y correlacional, porque, adems de recoger y medir las informaciones de forma independiente, tambin busc identificar la relacin entre las variables identificadas. A su vez, esta pesquisa es una investigacin no experimental, sobre la base de que las variables identificadas no han sido manipuladas. Ms an, esta investigacin se clasifica como transversal, porque los datos se recolectaron en una sola oportunidad. Segn Sampieri, Collado y Lucio (2006: 205-206) en la investigacin no experimental "estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos". Por lo tanto, para esos autores, la investigacin no experimental es un gran avance para los estudios, como por ejemplo, las encuestas de opinin y estudios ex post-facto. Por lo tanto, este estudio se clasifica, en cuanto a los medios o delineamiento de investigacin, como una pesquisa ex post facto, Se refiere a hechos ya ocurridos, ya que el investigador pretende identificar las situaciones que se han desarrollado normalmente en un perodo determinado y como si fueran sometidas a controles (Gil, 2002: 49). Por otro lado, con respecto al mtodo de enfoque utilizado, segn las hiptesis formuladas, se buscaron conclusiones ms amplias que las que ya figuran en los hechos observados. As, Marconi y Lakatos (2006: 86), destacan que
la induccin es un proceso mental mediante el cual, a partir de datos particulares, suficientemente demostrados, se infiere una verdad general o universal, no figurada en partes examinadas. Por lo tanto, el objetivo de argumentos inductivos es llevar a conclusiones cuyo contenido es mucho ms amplio que los supuestos en que se basan.109
Tambin, en cuanto a los procedimientos se utiliz el mtodo histrico y estadstico. Histrico, porque el modo de actuar en la vida social, en las instituciones, organizaciones y costumbres tienen su origen en el pasado, y estadstico, porque implica
109
a induo um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearem. Traduccin libre del autor.
72
Captulo III
nmeros, porcentajes, estadsticas, probabilidades y, casi siempre, est asociado con la investigacin cuantitativa.
2. Delimitacin del Universo a ser Pesquisado
2.1. Universo
El universo de la pesquisa ex post facto fueron todos los proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas, viabilizados por las instituciones y las organizaciones identificados en el perodo comprendido entre 2000 y 2009, que sufrieron o no el proceso de discontinuidad, en el municipio de Guarapuava y todos sus municipios limtrofes a seguir: Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo, ubicados en la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil. Adems, el pblico meta o los sujetos de las entrevistas en profundidad alcanzaron un total de 74 personas clave de las instituciones y organizaciones como: alcaldes, ex alcaldes, secretarios municipales, ex secretarios municipales, los funcionarios pblicos, presidentes de organizaciones, ex presidentes de organizaciones, y consultores de instituciones u organizaciones. Aun, todos estos municipios, adems de la necesidad de una mayor atencin de las polticas pblicas, tambin ya han pertenecido al municipio de Guarapuava y tienen lazos culturales, familiares, de tradicin, tnicos y polticos similares.
2.2. Muestreo
El muestreo fue una eleccin no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada en criterios subjetivos, como por ejemplo, la facilidad de contacto y la accesibilidad a las personas clave y la voluntad de estas personas en conceder o no las entrevistas, equilibradas entre representantes de las Instituciones y de las Organizaciones.
73
Tambin se refuerza que la muestra se defini en trminos de los criterios de accesibilidad, por lo tanto se trata de una muestra no-probabilstica intencional y de representatividad significativa en cada municipio del universo de la pesquisa, siendo el municipio de Guarapuava y sus municipios limtrofes: Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo, ubicados en la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil. En la muestra intencional no probabilstica Mattar (2001: 138) afirma que
con buen juicio y una estrategia apropiada, puede ser seleccionado para incluir los casos y, por lo tanto, alcanzar muestras que son satisfactorios para las necesidades de la encuesta. Una estrategia muy comn en el muestreo intencional es elegir casos juzgados como tpico de la poblacin en la que el investigador est interesado110
As, en un universo compuesto por 74 personas clave o sujetos de la pesquisa identificadas, la muestra fue compuesta de 39 personas-clave entrevistadas representando 52,7% del universo de la pesquisa. De estas 39 personas claves entrevistadas, 21 representaban las instituciones pblicas y 18 representaban las organizaciones privadas. Cabe sealar que en un muestreo intencional el investigador se dirige intencionalmente a un grupo de elementos de los cuales quiere conocer la opinin. Sin embargo, el autor Mattar (2001: 137) refuerza que
para la eleccin del proceso de muestreo, el investigador debe tener en cuenta el tipo de bsqueda, el acceso a elementos de la poblacin, la disponibilidad o no de tener los miembros del pblico en una lista, la representatividad deseado o necesario, la oportunidad que representa ocurrencia de hechos o acontecimientos, la disponibilidad de tiempo, recursos financieros y humanos, etc.111
As, se consideraron los siguientes aspectos para la eleccin estratgica de la tcnica de muestreo: a) En funcin del nmero de municipios y de los proyectos, ha sido identificado y evaluado si hubo continuidad o discontinuidad en todos los proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas en el perodo de 2000 a 2009; b) Dependiendo de la accesibilidad, contactos y disposicin de las personas clave identificadas;
110
com bom julgamento e uma estratgia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem includos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatrias para as necessidades da pesquisa. Uma estratgia muito utilizada na amostragem intencional a de se escolherem casos julgados como tpicos da populao em que o pesquisador est interessado. Traduccin libre del autor.
111
para a escolha do processo de amostragem, o pesquisador deve levar e m conta o tipo de pesquisa, a acessibilidade aos elementos da populao, a disponibilidade ou no de ter os elementos da populao em um rol, a representatividade desejada ou necessria, a oportunidade apresentada pela ocorrncia de fatos ou eventos, a disponibilidade de tempo, recursos financeiros e humanos etc..
74
Captulo III
c) Distancias geogrficas dependiendo del tamao de la regin; d) Restricciones de tiempo; e) Restricciones de recursos financieros.
2.3. Tcnica para Recoleccin de Datos

Para obtener informacin de las personas clave identificadas en los municipios del mbito de la investigacin y para recolectar sus percepciones con respecto a los proyectos econmicos y sociales, fue elegida la entrevista directa y personal como fuente de informacin primaria, a travs de un cuestionario previamente elaborado y estructurado. La eleccin de esta metodologa de abordaje ofrece la seguridad de que las preguntas fueron realmente contestadas por la persona clave identificada y todava permite la aclaracin de dudas que pueden surgir durante la entrevista. Adems, por la caracterstica de este estudio, la estrategia de utilizar el cuestionario como una herramienta para recuperar datos, se presenta como la ms adecuada y permite obtener las informaciones de interese del estudio. Por otro lado, antes de la elaboracin de la versin inicial del cuestionario se llev a cabo la revisin en el marco terico. Despus de este procedimiento, fue elaborado el cuestionario y aplicado un pre-test para los ajustes necesarios, culminando con la elaboracin definitiva conforme el Anexo B y aplicada a la investigacin. A su vez, cabe mencionar que, como se ha visto en el marco terico, los trabajos empricos sobre continuidad y discontinuidad como son vistos en Brasil son escasos. Sin embargo, basndose en los estudios de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 3435) y Zarpellon (2011: 15) fue posible construir un modelo de cuestionario estructurado para entrevistas con personas clave. El cuestionario fue construido en cinco partes. La primera parte se refiere a las variables polticas, la segunda parte se refiere a las variables culturales, la tercera parte muestra las variables alianzas, la cuarta parte destaca las variables tcnicas y, por ltimo, la quinta parte describe los resultados conforme el Cuadro N 9. Tambin, la estructura completa que dio origen al cuestionario como la identificacin de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas estn el Anexo C.
75
Por otro lado, la estructuracin del formulario de la pesquisa fue estandarizada en el proceso de recoleccin de datos, con las mismas preguntas a todos los encuestados. Se hicieron las preguntas y las respuestas fueron grabadas, reunidas y anotadas, en lo posible, por escrito y registradas personalmente por el investigador, en la fecha, lugar y entrevista previamente programada con las personas clave. Sin embargo, cabe mencionar que la mayora absoluta de las preguntas del cuestionario estructurado permiti a los encuestados justificar sus respuestas, tales como: Por qu? Cul? evitando de esta manera la limitacin natural de preguntas cerradas, tornando las respuestas ms completas, adems de enriquecer el material para los anlisis, interpretaciones y conclusiones de los datos recogidos. A su vez, refuerza Malhotra (2006: 182) que el mtodo de recoleccin de datos envuelve
un cuestionario estructurado que los encuestados deben responder y que se hizo para aclarar cuestiones especficas. Por lo tanto, este mtodo de obtener informaciones de los participantes, a los cuales se hace varias preguntas acerca de su comportamiento, intenciones, actitudes, percepciones, motivaciones y caractersticas demogrficas y estilo de vida.112
112
um questionrio estruturado que os entrevistados devem responder e que foi feito para elucidar questes especficas. Assim, esse mtodo de obter informaes dos participantes, aos quais se fazem vrias perguntas sobre seu comportamento, intenes, atitudes, percepo, motivaes e caractersticas demogrficas e de estilo de vida. Traduccin libre del autor.
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Captulo III
Cuadro N 9. Principales factores o variables identificadas para la construccin del modelo de cuestionario para las entrevistas
Variable Descripcin para la identificacin de los tipos, indicadores, lo que miden, fuentes de las preguntas Mudanza en la institucin poltica local: cambio de Alcalde Mudanzas en las organizaciones locales: cambio de Presidentes Falta de renegociacin de proyectos ya existentes con los nuevos liderazgos. Los Alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo poltico local. Conocimiento de proyectos existentes en el local. Proyectos ejecutados o en ejecucin Existencia de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores. Motivos de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores. Individualismo es muy fuerte entre los municipios. Alianzas formalizadas entre los municipios Rivalidad es muy fuerte entre los municipios Tipos de rivalidad entre municipios Expectativa de la propia comunidad que desea cambios. El propio local debe determinar lo que necesita y donde buscar soluciones para os sus propios problemas. Plan de Desarrollo de la comunidad Envolvimiento personal o institucional en la comunidad. Los lderes consideran los proyectos como gastos pblicos y no como inversiones. El tradicionalismo, la convivencia, las relaciones personales y las relaciones empresariales, normalmente por razones polticas, llevan a la discontinuidad de proyectos. La decisin por la continuidad de proyectos. Nmero de alianzas formales y informales Interaccin de la comunidad empresarial y sus organizaciones Interaccin de los ciudadanos y sus organizaciones Organizaciones locales y la propia comunidad compran el proyecto y, principalmente, cuando no se mantiene un sesgo poltico. El dinamismo y la necesaria participacin de las Organizaciones son fundamentales. Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de alianzas. A la medida que el proyecto avanza, eso se va cribando, entidad sale, entidad nueva entra. Motivos que llevan al desistimiento de la participacin en una alianza Posibilidad de pocas organizaciones en la comunidad. Organizaciones existentes en la comunidad Escasez de recursos Escasez de recursos financieros Escasez de recursos tcnicos Escasez de recursos humanos Escasez de recursos tiempo Escasez de recursos infraestructura Escasez de recursos tecnolgicos Extrema dependencia de una institucin u organizacin Dependencia de una institucin u organizacin El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto Inviabilidad de proyecto Un proyecto para ser viable hay que tener resultados Bsqueda de auto sostenibilidad de un proyecto a travs de alianzas entre las Instituciones y Organizaciones Adquisicin de otros resultados Previsin de resultado en un Plan Estratgico Cuando un proyecto depende de una entidad especfica, o por el sesgo poltico, l tiende a la decadencia y la discontinuidad Estrategias para evitar la cada de recursos que afectan los resultados de los proyectos
Polticas
Culturales
Alianzas
Tcnicas
Resultados
Fuente: elaborado por el autor. 77
De esta manera, la flexibilidad en la recoleccin de datos est determinada, principalmente por el grado de interaccin posible del encuestado con el encuestador y el cuestionario de la encuesta" (Malhotra, 2006: 190).113 Por lo tanto, en la entrevista personal se puede recolectar informacin ms precisa de los encuestados. Tambin, se constata si el encuestado se siente valorado por el hecho de ser parte del estudio Asimismo, aclara el autor Malhotra que como el encuestado y el encuestador se renen cara a cara, el encuestador puede presentar cuestionarios complejos, explicar y aclarar puntos difciles, incluso utilizando tcnicas no estructurados".114 Entonces, con vistas a identificar, analizar y describir en profundidad, y con el necesario rigor posible todos los proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas, continuados o no, se consider apropiado utilizar gran cantidad de fuentes de datos primarios y datos secundarios en busca de informacin. Inicialmente, se mantuvo contacto telefnico con las Instituciones y
Organizaciones (SEBRAE, Ayuntamientos y Asociaciones Comerciales) de todos los municipios objeto del estudio de la investigacin tratando de identificar a las personas clave para el contacto inicial y luego enviar correspondencia por correo electrnico y mantenimiento de contacto directo. Posteriormente, en 07 de diciembre de 2009, fue enviado correspondencias a travs de correo electrnico a las Instituciones u Organizaciones SEBRAE, Ayuntamiento o Asociaciones Comerciales de cada municipio (Anexo D), acompaa de ficha de identificacin y datos de las Instituciones y Organizaciones (Anexo E) y fichas de datos descriptivos del proyecto de creacin de micro y pequeas empresas (Anexo F) con el fin de levantar e identificar la existencia o no de proyectos econmicos y sociales, orientados a la creacin de micro y pequeas empresas en el perodo de 2000 a 2009. A continuacin, tras el envo de correspondencia, se realizaron varios contactos telefnicos con todas las personas clave del contacto inicial para aclarar dudas sobre el cumplimiento de las fichas, adems de reforzar la importancia y los objetivos de la encuesta.
113
determinada principalmente pelo grau de interao possvel do entrevistado com o en trevistador e pelo questionrio do levantamento. Traduccin libre del autor.
114
como o entrevistado e o entrevistador se encontram frente a frente, o entrevistador pode apresentar questionrios complexos, explicar e esclarecer pontos difceis e at mesmo utilizar tcnicas no estruturadas. Traduccin libre del autor.
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Captulo III
Sin embargo, cabe sealar la dificultad de obtener las informaciones del perodo estudiado, especialmente teniendo en cuenta los cambios de los individuos dentro de las instituciones y en las organizaciones y la falta de registros adecuados de la memoria de proyectos. Por lo tanto, despus de varios contactos desde diciembre de 2009 a diciembre de 2010, fue posible completar la identificacin de proyectos en todos los municipios objeto del estudio de la pesquisa (Anexo A). As, identificados los proyectos de creacin de microempresas y pequeas empresas en los municipios elegidos, se elabor el cuestionario estructurado para la entrevista en profundidad (Anexo B), la ficha de entrevista (Anexo G) y la permisin legal del encuestado para uso en el estudio (Anexo H). An, todas las personas clave para las entrevistas en profundidad fueron identificadas. Todava, como ya se ha sealado al principio de esta seccin, despus de esta fase, basndose en Marconi y Lakatos (2006: 205), se realiz una prueba preliminar del cuestionario para entrevistas en profundidad, haciendo los ajustes necesarios para su uso final. As, fue posible iniciar las entrevistas. Entonces, como ya se ha puesto de relieve anteriormente, la eleccin de los encuestados fue no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada en criterios subjetivos especficos como, por ejemplo, la facilidad de contacto y la accesibilidad a las personas llave y la voluntad de estas personas en conceder o no las entrevistas, y ms, se busc una eleccin equilibrada entre representantes de las Instituciones y de las Organizaciones conforme podemos identificar en la Tabla N 5 la distribucin de los encuestados segn su origen.
Tabla N 5. Distribucin de los encuestados por tipologa

Tipologa Organizaciones Privadas Instituciones pblicas Total Fuente: Elaborada por el autor Entrevistas 18 21 39 % 46,2% 53,8% 100,0%
As, en el 06 de diciembre de 2010 se iniciaron los primeros contactos por telfono con personas clave de la ciudad de Guarapuava para programar la entrevista. En 09 de diciembre de 2010 se realiz la primera entrevista y, procediendo de esta manera sucesivamente, se llevaron a cabo tantos intentos de localizacin, llamadas telefnicas y
79
programacin de entrevistas cuanto posible, en los meses de enero, febrero y marzo de 2011, culminando con el cierre en la ltima entrevista en 28 de marzo de 2011, distribuidas por municipio segn Tabla N 6.
Tabla N 6. Distribucin de las entrevistas realizadas por municipio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Municipio Campina do Simo Candi Cantagalo Goioxim Guarapuava Incio Martins Pinho Prudentpolis Turvo Entidades Regional Total Fuente: Elaborada por el autor. Entrevistas 2 4 3 3 7 3 4 4 4 5 39 % 5,1% 10,3% 7,7% 7,7% 17,8% 7,7% 10,3% 10,3% 10,3% 12,8% 100,0%
Todos los nombres y origen de los encuestados se destacan en el ndice de fuentes primarias utilizadas. Tambin, se destaca que despus de localizada la persona clave dispuesta a contribuir con la investigacin en todas las entrevistas, los procedimientos iniciales y finales adoptados fueron: a) contacto inicial para la planificacin y definicin del lugar, fecha y hora de la entrevista, segn la eleccin del encuestado; b) inicio de la entrevista de forma amena y explicativa de los objetivos y el alcance del estudio; c) respuesta de la entrevista con los datos pertinentes de los encuestados; d) explicacin de que el cuestionario es estndar para todas las entrevistas; e) solicitud de permisin para la grabacin de la entrevista; f) algunas anotaciones de las respuestas en el cuestionario y de palabras clave de los encuestados; g) solicitud de firma en la ficha de permisin legal del encuestado para uso en el estudio; h) registro fotogrfico de la cita; y i) agradecimientos por la contribucin al estudio.
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Captulo III
Por ltimo, e inmediatamente despus de la entrevista, se organiza todo el material en carpeta especfica del encuestado, incluso con copia de seguridad en medio electrnico, adems de escuchar la grabacin para completar las respuestas del encuestado, finalizando, de esta manera, el proceso de recoleccin de informacin.
3. Limitaciones en funcin de los mtodos seleccionados.

Como en cualquier investigacin, las limitaciones son posibilidades reales y este estudio no es la excepcin. No obstante, la metodologa elegida para esta investigacin present algunas limitaciones, como por ejemplo, en la recoleccin y procesamiento de los datos, lo que no anula su estrategia para lograr el objetivo general y los objetivos especficos de la pesquisa. As, por ejemplo, como en la recogida de datos en esta entrevista en profundidad, el investigador, incluso con el cuidado necesario, no tiene control sobre las emociones y las percepciones de los encuestados, as que por eso es difcil identificar si las respuestas son exactas y verdaderas, y an, cuestiones polticas pueden interferir en la opinin de los encuestados. Por otra parte, en el tratamiento y anlisis de los datos, el investigador, aunque tomando todas las precauciones posibles tambin no est exento del riesgo de hacer alguna lectura o interpretacin equivocada. Por eso, el uso de la triangulacin de mtodos ayud a superar estas limitaciones, dando ms consistencia a las informaciones levantadas. En este sentido, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 622-623), refuerzan que:
Siempre y cuando el tiempo y los recursos lo permitan, es conveniente tener varias fuentes de informacin y mtodos para recolectar datos. Al igual que en el proceso cuantitativo (donde el poder de medicin es mayor si utilizamos varios instrumentos - por ejemplo escalas de actitudes y observacin estandarizada), en la indagacin cualitativa poseemos una mayor riqueza y profundidad de los datos si estos provienen de diferentes actores del proceso, de distintas fuentes y al utilizar una mayor variedad de formas de recoleccin de datos.
As que, el uso de un cuestionario con preguntas abiertas y la bsqueda de documentacin de fuentes oficiales permiten que la recoleccin de datos se produzca de maneras diferentes, permitiendo interpretaciones ms seguras de la realidad.
81
De esta manera, los datos son ms consistentes y confiables, as como minimizan los errores potenciales en la recoleccin e interpretacin de los datos. A su vez, el nmero de 39 entrevistas llevadas a cabo proporciona tambin una limitacin del mtodo, Sin embargo, este hecho fue justificada en la muestra en virtud de las limitaciones de la accesibilidad, de los contactos y la disposicin de las personas clave identificadas en conceder las entrevistas, de las distancias geogrficas en funcin del tamao de la regin, de las restricciones de tiempo y de las restricciones de recursos financieros. En el siguiente captulo, se verifican los anlisis de los datos de este estudio.
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CAPTULO IV ANLISIS DE LOS DATOS
1. Anlisis de los datos

En este captulo del anlisis de los datos, se presentan la caracterizacin y contextualizacin de los municipios objeto del estudio, alianzas estratgicas o sociedades utilizadas en la creacin, en la viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos, el anlisis de los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad y resultados. el anlisis descriptivo e inferencial de los
1.1. Caracterizacin y contextualizacin de los municipios objeto del estudio

Las nueve ciudades elegidas para este estudio: Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Guarapuava, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo, geogrficamente, son parte de la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil. Estos municipios limtrofes, con los aos, se separaron del municipio de Guarapuava y, de alguna manera, tienen lazos econmicos, sociales, culturales, familiares, de tradicin, tnicos y polticos. Adems, de los datos generales de los municipios, en esta seccin se incluyen todos los proyectos de creacin de empresas identificados, nmero de personas vinculadas a las instituciones y organizaciones asociadas, nmeros de personas entrevistadas en cada municipio y situacin del proyecto hasta finales de 2009, adems de una sntesis de las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos activos e inactivos. Cabe resaltar, adems, que todos los proyectos identificados no fueron el punto central de la evaluacin, en cuanto a su efectividad y resultados obtenidos, ya que ste no era el objetivo de este estudio.
84
Captulo IV
1.1.1. Campina do Simo
a) Datos generales del municipio
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
01/01/1997.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 4.076 habitantes. De estos, 1.388 personas o aproximadamente 1/3, vivan en el rea urbana y 2.688 personas o aproximadamente 2/3 estaban domiciliados en la zona rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo una prdida de poblacin de 6,8%, contrastando fuertemente con los aumentos en la regin del estudio que fue de 5,3%, y en relacin con el estado de Paran, que alcanz el 9,2% y de Brasil que alcanz 12,3%. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz y frijol fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel y huevos de pollo fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 97,9% y en el PIB per cpita de 102,12%. Sin embargo, los aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio que fue 141,7% y, en comparacin con el estado de Paran, que alcanz 146.3% y Brasil que alcanz 138.6%. Respecto al aumento del PIB per cpita, fue superior al aumento en la regin del estudio que fue de 94.27% inferior a los aumentos en el estado de Paran que alcanz el 147,23% y do Brasil que lleg a 148,68%. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio desde 2000 a 2009, pas de 25 para 79 empresas formales representando una evolucin de 216,00% en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio que fue 101.91% y, en comparacin con el estado de Paran que atingi 107,68% y de Brasil que alcanz 113,02%.
85
b) Proyectos de creacin de empresas en el municipio
Despus de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de 2009, a travs del Ayuntamiento y con el SEBRAE/PR, fue posible obtener informacin sobre los proyectos de creacin de empresa en el municipio segn la Tabla N 7.
Tabla N 7. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, Identificados en el municipio de Campina do Simo
Nombre del proyecto Ao de inicio 2006 Situacin a finales de 2009 Inactivo Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento y SEBRAE/PR Tipo de la alianza o sociedad Informal Nmero de personas identificadas para entrevistas 04 Nmero de personas entrevistadas 02
Telessala
Fuente: Elaborada por el autor.
Se verific en este municipio la ocurrencia de un proyecto inactivo durante el perodo del estudio, sin embargo, esta informacin slo se logr por el SEBRAE/PR, pues, segn correspondencia del mismo Ayuntamiento, all no fue identificado ningn proyecto en el perodo. De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se constato la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto en el momento de su divulgacin y acciones en la comunidad. De todos los municipios objeto de estudio, este fue lo nico que no tena una Asociacin Comercial y Industrial.
1.1.2. Candi
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
01/01/1993.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 14.983 habitantes. De estos, 7.026 personas estaban domiciliadas en el rea urbana y 7.957
86
Captulo IV
personas estaban domiciliadas en la zona rural. Se verifica un equilibrio entre el nmero de habitantes en el rea urbana y rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo un aumento de poblacin de 5,0%, acompaando la media de la regin de estudio, aunque por debajo de la evolucin verificada en el estado de Paran y Brasil. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), n 2009, soja, maz, cebada, trigo y patata inglesa fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya, en la produccin pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 127,7% y en el PIB per cpita de 100,78%. Sin embargo, los aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en relacin al estado de Paran y a Brasil. Respecto al aumento del PIB per cpita, fue superior al aumento en la regin del estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paran y Brasil. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio desde 2000 a 2009, pas de 162 para 382 empresas formales representando una evolucin de 135,80% no perodo en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en relacin al estado de Paran y a Brasil.
Despus de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de 2009, a travs de la Asociacin Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue posible obtener informacin sobre los proyectos de creacin de empresa en el municipio segn la Tabla N 8.
87
Tabla N 8. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Candi
Nombre del proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Informal Nmero de personas identificadas para entrevistas 08 Nmero de personas entrevistadas 04
Territorio 2008 Activo de la Ciudadana Fuente: Elaborada por el autor.
Se verific en este municipio la ocurrencia de slo un proyecto activo en el perodo del estudio, sin embargo, esta informacin slo se logr por el SEBRAE/PR, pues, segn correspondencia de la misma Asociacin Comercial e Industrial no fue identificado ningn proyecto en el perodo. De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se constat la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto en el momento de su divulgacin y acciones en la comunidad.
1.1.3. Cantagalo
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
01/02/1983.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 12.952 habitantes. De estos, 8.509 personas o aproximadamente 2/3, estaban domiciliadas en el rea urbana y 4.443 personas o aproximadamente 1/3, estaban domiciliados en la zona rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo un aumento de poblacin de slo 1,1%, contrastando con las tasas observadas en la regin del estudio y, en relacin con el estado de Paran y Brasil. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz, frijol, cebada y mandioca fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin
88
Captulo IV
pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 199,2% y en el PIB per cpita de 200,65%. PIB y el PIB per cpita fueron significativos en comparacin tanto con la regin del estudio como el estado de Paran y Brasil. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio desde 2000 a 2009, pas de 123 para 302 empresas formales representando una evolucin de 145.53% en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en relacin con el estado de Paran y Brasil.
Tabla N 9. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Cantagalo
Nombre del proyecto Territorio de la Ciudadana Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Nmero de personas identificadas para entrevistas 07 Nmero de personas entrevistadas
2008
Activo
Informal
03
Se verific en este municipio la ocurrencia de de slo un proyecto activo durante el perodo del estudio, sin embargo, esta informacin slo se logr por el SEBRAE/PR, pues, segn correspondencia de la misma Asociacin Comercial e Industrial no fue identificado ningn proyecto en el perodo.
89
De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se constat la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto en el momento de su divulgacin y acciones en la comunidad.
1.1.4. Goioxim
Separado
del
municipio
de
Cantagalo
instalado
en
01/01/1997.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 7.503 habitantes. De estos, 1.756 personas o aproximadamente 1/4, estaban domiciliadas en el rea urbana y 5.747 personas o aproximadamente 3/4, estaban domiciliados en la zona rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo una prdida de poblacin de 7,2% contrastando fuertemente con las tasas verificadas en la regin del estudio y, en relacin con el estado de Paran y Brasil. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz, frijol, trigo, tabaco y mandioca fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 182,2% y en el PIB per cpita de 177,18%. Estos aumentos del PIB y PIB per cpita fueron significativos en comparacin tanto con la regin del estudio como en relacin con el estado de Paran y Brasil Asimismo, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio, en el perodo de 2000 a 2009, pas de 28 para 153 empresas formales representando una significativa evolucin de 446,43% en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en relacin con el estado de Paran y Brasil.
90
Captulo IV
Tabla N 10. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Goioxim
Nombre del proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Nmero de personas identificadas para entrevistas 06 Nmero de personas entrevistadas
Territorio de la Ciudadana
2008
Activo
Informal
03
Se verific en este municipio la ocurrencia de slo un proyecto activo en el perodo del estudio, sin embargo, esta informacin slo se logr por el SEBRAE/PR pues, segn correspondencia de la misma Asociacin Comercial e Industrial, no fue identificado ningn proyecto en el perodo. De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se constat la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto en el momento de su divulgacin y acciones en la comunidad.
1.1.5. Guarapuava
Separado del municipio de Castro, en 09/12/1818. Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 167.328 habitantes. De estos,
91
152.993 personas estaban domiciliadas en el rea urbana y 14.335 personas estaban domiciliadas en la zona rural. Por lo tanto, de cada diez habitantes del municipio de Guarapuava, nueve estaban domiciliados en el rea urbana. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo un aumento de poblacin de 7,8%, superando la tasa media observada en la regin de estudio, pero con el crecimiento ms bajo en relacin con el estado de Paran, que fue 9,2% y Brasil que fue de 12,3%. A su vez, como sede regional, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agricultura, silvicultura, industria, comercio y servicios. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz, cebada, frijol y patata inglesa fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel, lana y huevos de pollo fueron los productos que se destacaron en esta actividad. En la industria, se destacaba, principalmente, el rea maderera y de papel. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 132,6% y en el PIB per cpita de 110,72%. Sin embargo, los aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en relacin con el estado de Paran y Brasil. Respecto al aumento del PIB per cpita, fue superior al aumento en la regin del estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paran y Brasil. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio desde 2000 a 2009, pas de 2.852 para 5.257 empresas formales representando una evolucin de 84,33% en el perodo. El aumento se qued lejos de los aumentos verificados tanto en la regin del estudio que alcanz el 101,91%, como en relacin al estado de Paran que atingi 107,68% y de Brasil, que super el 113%.
Despus de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de 2009, a de la Asociacin Comercial e Industrial, Ayuntamiento y SEBRAE/PR, fue posible obtener informacin sobre los proyectos de creacin de empresa en el municipio segn la Tabla N 11.
92
Captulo IV
Tabla N 11. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Guarapuava
Nombre del proyecto Programa Barrios en Accin CCRIE Casa de Crdito y Incentivo al Emprendedor Proyecto Faccin - Ropa INTEG Incubadora Tecnolgica Proyecto Artesana Proyecto SOMAR Ao de inicio 2000 Situacin a finales de 2009 Inactivo Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento, SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Formal, Mediante firma con el convenio Formal, Mediante firma con el convenio Formal, Mediante firma con el convenio Formal, Mediante firma con el convenio Formal, Mediante firma con el convenio Informal 10 7
2000
Activo
SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociacin Comercial Ayuntamiento , SEBRAE/PR, Sistema FIEP y ASSOVEG SISTEMA FIEP, UNICENTRO, SEBRAE/PR, Ayuntamiento Asociacin Comercial, entre otros Ayuntamiento y SEBRAE/PR Ayuntamiento
2001
Inactivo
2001
Activo
2003 2005
Inactivo Activo
Nmero de personas identificadas para las posibles entrevistas Nmero de personas entrevistadas Fuente: Elaborada por el autor.
Se verific en este municipio la ocurrencia de seis proyectos en el perodo del estudio. De estos, tres proyectos se encontraban activos y tres proyectos, inactivos. Los tres proyectos inactivos se llevaron a cabo a travs de alianzas y asociaciones por la gestin anterior municipal y fueron discontinuados por la nueva administracin municipal a partir de enero de 2005. La principal caracterstica de estos tres proyectos desactivados es que estaban siendo conducidos por el Ayuntamiento desde su creacin y viabilidad. Dos proyectos, CCRIE de 2000 e INTEG de 2001, que se encontraban activos tambin fueron viabilizados a travs de alianzas y sociedades en gestin municipal anterior, sin embargo, la caracterstica principal es que el proyecto CCRIE estaba siendo y sigue conducido por la Asociacin Comercial e Industrial ACIG, y el proyecto INTEG que tambin estaba y continua siendo conducido por la UNICENTRO Universidad de Centro Oeste.
93
El tercer proyecto identificado como activo es el proyecto SOMAR, que fue viabilizado por la actual administracin municipal a partir de 2005 y sigue siendo conducido por el Ayuntamiento.
1.1.6. Incio Martins
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
25/11/1961.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 10.943 habitantes. De estos, 6.288 personas estaban domiciliadas en el rea urbana y 4.655 estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el nmero de habitantes en el rea urbana y rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo una prdida de poblacin de 0,2%, contrastando fuertemente con las tasas verificadas en la regin del estudio y al estado de Paran y Brasil A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, maz, frijol y patata inglesa maz y frijol fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la
produccin pecuaria, leche, miel y huevos de pollo fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 180,9% y en el PIB per cpita de 170,23%. Estos aumentos del PIB y PIB per cpita fueron expresivos se comparados a la regin del estudio y al estado de Paran y Brasil Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio en el perodo de 2000 a 2009, pas de 79 para 259 empresas formales representando una significativa evolucin de 227,85 en el perodo. Este aumento fue muy superior a los aumentos verificados en la regin del estudio y en el estado de Paran y Brasil.
94
Captulo IV
Despus de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de 2009, a travs de la Asociacin Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue posible obtener informacin sobre los proyectos de creacin de empresa en el municipio conforme la Tabla N 12.
Tabla N 12. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Incio Martins
Nombre del proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Ayuntamiento SETU (Secretara de Estado del Turismo), ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE/PR Tipo de la alianza o sociedad Nmero de personas identificadas para entrevistas Nmero de personas entrevistadas
Telessala
2006
Activo
Informal
07 Formal, Mediante firma con el convenio
03
Tierra de los Piales
2008
Activo
Se verific en este municipio la ocurrencia de dos proyectos activos en el perodo del estudio. El proyecto activo Telessala tiene acompaamiento del SEBRAE/PR y el proyecto activo Tierra de los Piales es de carcter regional y fue viabilizado por la Secretara de Estado del Turismo de Paran, por la ADECSUL - Agencia de desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paran, por los Ayuntamientos de la regin y por el SEBRAE/PR.
95
1.1.7. Pinho
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
14/03/1965.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 30.208 habitantes. De estos, 15.317 personas estaban domiciliadas en el rea urbana y 14.891 personas estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el nmero de habitantes en el rea urbana y rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo un aumento de poblacin de 6,3%, superando la media de la regin del estudio, sin embargo lejos de la evolucin verificada en el estado de Paran y Brasil. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz, patata inglesa, cebada, frijol y mandioca fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 133,4% y en el PIB per cpita de 119,94%. Sin embargo, los aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados en la regin del estudio y en el estado de Paran y Brasil. Respecto al aumento del PIB per cpita, fue superior al aumento en la regin del estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paran y Brasil. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio en el perodo de 2000 a 2009, pas de 314 para 493 empresas formales representando una evolucin de 57,01% en el perodo. De todos los municipios del estudio, este fue el menor aumento verificado tanto en la regin del estudio como en el estado de Paran y Brasil
96
Captulo IV
Despus de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de 2009, de la Asociacin Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue posible obtener informacin sobre los proyectos de creacin de empresa en el municipio conforme la Tabla N 13.
Tabla N 13. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Pinho
Nombre del proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Nmero de personas identificadas para entrevistas 09 Nmero de personas entrevistadas
Territorio da Ciudadana
2008
Activo
Informal
04
Se verific en este municipio la ocurrencia de slo un proyecto activo en el perodo del estudio, sin embargo, esta informacin slo se logr por el SEBRAE/PR, pues, segn correspondencia de la misma Asociacin Comercial ningn proyecto en el perodo. De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se constato la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto en el momento de su divulgacin y acciones en la comunidad. e Industrial no fue identificado
1.1.8. Prudentpolis
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
12/08/1906.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 48.792

97
habitantes. De estos, 22.463 personas estaban domiciliadas en el rea urbana y 26.329 estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el nmero de habitantes en el rea urbana y rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo un aumento de poblacin de 5,3%, igualando con la media de la regin del estudio, pero lejos de la evolucin verificada en el estado de Paran y Brasil. A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, frijol, tabaco, soja, maz y mandioca fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 220,7% y en el PIB per cpita de 193,68%. Estos aumentos del PIB y PIB per cpita fueron expresivos en comparacin tanto con la regin del estudio como en el estado de Paran y Brasil Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio en el perodo de 2000 a 2009, pas de 463 para 1.210 empresas formales representando una significativa evolucin de 161,34% en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en el estado de Paran y Brasil.
98
Captulo IV
Tabla N 14. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Prudentpolis
Nombre del proyecto Ao de inicio 2006 Situacin a finales de 2009 Activo Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Ayuntamiento SETU (Secretara de Estado del Turismo), ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE/PR Tipo de la alianza o sociedad Informal Nmero de personas identificadas para entrevistas Nmero de personas entrevistadas
Telessala
2008
Activo
Formal, Mediante firma con el convenio
10
04
Se verific en este municipio la ocurrencia dos proyectos activos en el perodo del estudio. El proyecto activo Telessala tiene acompaamiento del SEBRAE/PR y el proyecto activo Tierra de los Piales es de carcter regional y fue viabilizado por la Secretara de Estado del Turismo de Paran, por la ADECSUL Agencia de Desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paran y por los Ayuntamientos de la regin y por el SEBRAE/PR.
1.1.9. Turvo
Separado
del
municipio
de
Guarapuava
instalado
en
01/12/1983.
Demogrficamente, segn el IBGE (2011), en el censo de 2010 present un total de 13.811 habitantes. De estos, 5.048 personas, o 1/3, estaban domiciliadas en el rea urbana y 8.763, o aproximadamente 2/3, estaban domiciliadas en la zona rural. Tambin, entre 2000 y 2010, segn el IBGE (2011) se constat que este municipio tuvo una prdida de poblacin de 4,9%, contrastando fuertemente con las tasas verificadas en la regin del estudio y en el estado de Paran y Brasil.
99
A su vez, las actividades econmicas de este municipio se centraban en la agropecuaria. Segn el IPARDES (2011), en 2009, soja, maz, frijol y mandioca fueron los productos ms sobresalientes en la produccin agrcola. Ya en la produccin pecuaria, leche, miel, huevos de pollo, lana y capullos de gusano de seda fueron los productos que se destacaron en esta actividad. Por otro lado, entre 2000 y 2008 segn el IPARDES/IBGE (2011) hubo un aumento del PIB de 134,7% y en el PIB per cpita de 137,04%. Sin embargo, los aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en el estado de Paran y Brasil. Respecto al aumento del PIB per cpita, fue superior al aumento en la regin del estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paran y Brasil. Asimismo, segn el IBGE (2011) se observ que este municipio en el perodo de 2000 a 2009, pas de 144 para 325 empresas formales representando una evolucin de 125,69% en el perodo. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la regin del estudio como en el estado de Paran y Brasil.
100
Captulo IV
Tabla N 15. Descripcin de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo 2000 a 2009, identificados en el municipio de Turvo
Nombre del proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE y Ayuntamiento Tipo de la alianza o sociedad Nmero de personas identificadas para entrevistas Nmero de personas entrevistadas
Telessala CAART
Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales
2006
Activo
Informal
2009
Activo
Ayuntamiento y CAART
Informal
07
04
Se verific en este municipio la ocurrencia de dos proyectos activos en el perodo del estudio. El proyecto activo Telessala tiene acompaamiento del SEBRAE/PR y el proyecto activo CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales es de carcter local y fue viabilizado en 2009 por el Ayuntamiento. Despus de una breve caracterizacin y contextualizacin de los municipios objeto de este estudio, se presentan las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos.
1.2. Estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos
En la seccin anterior, se constata la identificacin en el perodo de 2000 a 2009 de diez proyectos de creacin de empresas en los municipios objeto de este estudio. As, con el fin de identificar las estrategias, alianzas o sociedades que han permitido la creacin de los proyectos y tambin que estos proyectos tuviesen continuidad o discontinuidad y, lo que fue la alianza o sociedad utilizada en los proyectos que tuvieron continuidad o discontinuidad, se realiz, a continuacin, un anlisis en cada uno de los diez proyectos identificados.
101
a) Proyecto Telessala
En la Tabla N 16 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto.
Tabla N 16. Proyecto Telessala

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Ayuntamiento SEBRAE/PR y Ayuntamiento SEBRAE/PR y Ayuntamiento SEBRAE/PR y Ayuntamiento Tipo de la alianza o sociedad Informal Viabilidad y principal socio con recursos SEBRAE Institucin u Organizacin responsable por la conduccin SEBRAE
Campina do Simo Incio Martins
2006
Inactivo
2006
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Prudentpolis
2006
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Turvo
2006
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Se constat que el origen o iniciativa de este proyecto parti del SEBRAE/PR, y fue viabilizado a travs de alianzas o sociedades informales con el Ayuntamiento, donde ste asumi la responsabilidad de viabilizar localmente, un orientador de aprendizaje y organizar la demanda para los cursos y actividades vinculadas al proyecto. Tambin se encontr que tanto la viabilidad de los principales recursos, as como la responsabilidad de conducir el proyecto fue gestionada por el SEBRAE/PR. A su vez, de los cuatro municipios que se unieron al proyecto en tres municipios, el proyecto estaba activo y, en un municipio, el proyecto estaba inactivo.
b) Proyecto Territorio de la Ciudadana
102
Captulo IV
Tabla N 17. Proyecto Territorio de la Ciudadana

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Viabilidad y principal socio con recursos Institucin u Organizacin responsable por la conduccin SEBRAE
Candi
2008
Activo
Informal
SEBRAE
Cantagalo
2008
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Goioxim
2008
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Pinho
2008
Activo
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Se constat que el origen o iniciativa de este proyecto parti del CONDET Consejo de Desarrollo del Territorio de la Asociacin de los Municipios denominado CANTUQUIRIGUAU, que tiene alianzas con el Ministerio de Desarrollo Agrario. Especficamente para la creacin y desarrollo de empresas el SEBRAE/PR viabiliz este proyecto, a travs de alianzas o sociedades informales con las Asociaciones Comerciales que asumieron la responsabilidad de viabilizar localmente y organizar la demanda de cursos y actividades vinculadas al proyecto. Tambin se encontr que tanto la viabilidad de los principales recursos, as como la responsabilidad de conducir el proyecto fue gestionada por el SEBRAE/PR. A su vez, el proyecto estaba activo en los cuatro municipios.
c) Proyecto Tierra de los Piales
103
Tabla N 18. Proyecto Tierra de los Piales

Municipio
Ao de inicio
Situacin a finales de 2009
Principales alianzas o sociedades SETU, ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE/PR SETU, ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE/PR
Tipo de la alianza o sociedad
Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento
Institucin u Organizacin responsable por la conduccin ADECSUL
Incio Martins
2008
Activo
Formal
Prudentpolis
2008
Activo
Formal
Ayuntamiento
ADECSUL
Se constat en este proyecto, que su origen es parte de una poltica nacional de turismo y, a travs de la Secretara de Estado del Turismo, ocurri en la participacin de la ADECSUL - Agencia de Desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paran. En este sentido, se trata de un proyecto de carcter regional, que fue posible gracias a la participacin de los Ayuntamientos de la regin y del SEBRAE/PR. Especficamente para el fomento de empresas el SEBRAE/PR viabilizo esta rea del proyecto, a travs de alianzas o sociedades formales con los Ayuntamientos, donde stos asumieron la responsabilidad de viabilizar localmente y organizar la demanda para los cursos y actividades vinculadas al proyecto. Tambin se verific que, para ello, los recursos son compartidos entre los socios principales, como el Ayuntamiento local, el SEBRAE/PR y emprendedores interesados. La responsabilidad por la conduccin o gobernanza del proyecto fue gestionada por ADECSUL - Agencia de Desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paran. A su vez, el proyecto estaba activo en los dos municipios.
d) Proyecto CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales
104
Captulo IV
Tabla N 19. Proyecto CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento y CAART Tipo de la alianza o sociedad Formal Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento Institucin u Organizacin responsable por la conduccin Ayuntamiento
Turvo
2009
Activo
Se constat que el origen o iniciativa de este proyecto parti del CMDR Consejo de Municipal de Desarrollo Rural y con el apoyo del Ayuntamiento fue posible gracias a la alianza o sociedad formal con la CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales del municipio de Turvo. Tambin se encontr que tanto la viabilidad de los principales recursos, mediante el acuerdo de subvencin, as como la responsabilidad de conducir el proyecto fue puesto a cargo del Ayuntamiento. A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio.
e) Proyecto Programa Barrios en Accin
Tabla N 20. Proyecto Programa Barrios en Accin

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento , SEBRAE/PR y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Viabilidad y principal socio con recursos Institucin u Organizacin responsable por la conduccin
Guarapuava
2000
Inactivo
Formal
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Se constat que el origen o iniciativa de este proyecto parti del Ayuntamiento, del SEBRAE/PR y de la Asociacin Comercial e Industrial y fue viabilizado a travs de alianza o sociedad formal. Se verific, an, que tanto la viabilidad de los principales recursos, as como la responsabilidad de conducir el proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento.
105
A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005.
f) Proyecto CCRIE Casa del Crdito e Incentivo al Emprendedor
En la Tabla N 21 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto. Tabla N 21. Proyecto CCRIE Casa del Crdito e Incentivo al Emprendedor
Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Viabilidad y principal socio con recursos Institucin u Organizacin responsable por la conduccin
Guarapuava
2000
Activo
Formal
Ayuntamiento
Asociacin Comercial
Se constat que el origen o iniciativa de este proyecto parti del Ayuntamiento, del SEBRAE/PR y de la Asociacin Comercial e Industrial y fue viabilizado a travs de alianza o sociedad formal. Tambin se encontr que la viabilidad de los recursos financieros se qued, en mayor medida, a cargo del Ayuntamiento y, en menor grado, a cargo del SEBRAE/PR. Por otro lado, la responsabilidad de conducir el proyecto fue puesta a cargo de la Asociacin Comercial e Industrial. A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio.
g) Proyecto Faccin - Ropa
106
Captulo IV
Tabla N 22. Proyecto Faccin - Ropa

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento, SEBRAE/PR ASSOVEG Tipo de la alianza o sociedad Formal Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento Institucin u Organizacin responsable por la conduccin Ayuntamiento
Guarapuava
2001
Inactivo
Se constat en este proyecto que su origen o iniciativa parti del Ayuntamiento y fue viabilizado a travs de alianza o sociedad formal con la ASSOVEG Asociacin del Vestuario de Guarapuava y el SEBRAE/PR. Tambin se encontr que tanto la viabilidad de las capacidades fundamentales, as como la responsabilidad de conducir el proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento. A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005.
h) Proyecto INTEG Incubadora Tecnolgica
Na Tabla N 23 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto. Tabla N 23. Proyecto INTEG Incubadora Tecnolgica
Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SISTEMA FIEP, UNICENTRO, SEBRAE/PR, Ayuntamiento Asociacin Comercial, entre otros Tipo de la alianza o sociedad Viabilidad y principal socio con recursos Institucin u Organizacin responsable por la conduccin
Guarapuava
2001
Activo
Formal
FIEP
UNICENTRO
Se constat en este proyecto que su origen o iniciativa parti del Sistema FIEP y de la UNICENTRO Universidad del Centro Oeste y fue viabilizado a travs de alianzas o sociedades formales con el Ayuntamiento, el SEBRAE/PR, la Asociacin Comercial e
107
Industrial, SANEPAR Compaa de Saneamiento de Paran, Facultades Guarapuava, Facultades Campo Real, entre otros. Se observ, igualmente, que la viabilidad de los principales recursos del proyecto estuvo a cargo del Sistema FIEP, el SEBRAE/PR y la UNICENTRO. Por otra parte, la responsabilidad por la conduccin del proyecto estuvo a cargo de la UNICENTRO. A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio.
i) Proyecto Artesana
Na Tabla N 24 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto.
Tabla N 24. Proyecto Artesana

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades Ayuntamiento y SEBRAE/PR Tipo de la alianza o sociedad Formal Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento Institucin u Organizacin responsable por la conduccin Ayuntamiento
Guarapuava
2003
Inactivo
Se constat en este proyecto que su origen o iniciativa parti del Ayuntamiento y fue viabilizado a travs de alianza o sociedad formal con el SEBRAE/PR. Se observ, igualmente, que tanto la viabilidad de los principales recursos, as como la responsabilidad por la conduccin del proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento. A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005
j) Proyecto SOMAR
Na Tabla N 25 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto.
108
Captulo IV
Tabla N 25. Proyecto SOMAR

Municipio Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades Tipo de la alianza o sociedad No hubo alianzas Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento Institucin u Organizacin responsable por la conduccin Ayuntamiento
Guarapuava
2005
Activo
Ayuntamiento
Se constat en este proyecto que su origen o iniciativa parti del Ayuntamiento y fue viabilizado sin alianzas o sociedades formales o informales. Se observ, tambin, que tanto la viabilidad de los principales recursos, as como la responsabilidad por la conduccin del proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento. Por las informaciones obtenidas, fueron contratados tanto el SEBRAE/PR y el SENAI del Sistema FIEP para la ejecucin de cursos y formacin especfica. A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio desde enero de 2005. Despus de destacadas las principales informaciones sobre las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos, se presenta, a continuacin, el anlisis sobre los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad.
1.3. Anlisis de los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad
Esta seccin incluye un anlisis de la continuidad y discontinuidad de los diez proyectos de creacin de empresas identificados en el perodo de 2000 a 2009 en los municipios objeto del estudio. Estos proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad fueron identificados a partir de las respuestas a las correspondencias enviadas a las Instituciones y Organizaciones conforme Anexo D.
109
a) Proyectos de creacin de empresas que tuvieron Continuidad
En la Tabla N 26 se verifican los principales proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad, incluso con cambios de los gestores en las instituciones u organizaciones. Se constat en este perodo la existencia de siete proyectos que tuvieron continuidad, siendo que, dos de estos proyectos fueron iniciados en 2000 y 2001, uno comenz en 2005 y tres proyectos fueron iniciados en 2008 y 2009. Asimismo, con la excepcin del municipio de Campina do Simo, todos los otros municipios objeto del estudio contaban con proyectos de creacin de empresas activos. Tambin, se verifica que predomin la alianza o sociedad del tipo formal donde, cuatro de los siete proyectos fueron iniciados con la firma de algn tipo de acuerdo o trmino de compromiso entre los socios principales. Por otro lado, se observ que, en la mayora de los proyectos, los principales recursos fueron viabilizados o estuvieron a cargo de los Ayuntamientos, en primer lugar y el SEBRAE/PR, en segundo lugar. A su vez, cabe sealar que cinco de los siete proyectos que tuvieron su continuidad, las responsabilidades por la conduccin de los proyectos de creacin de empresas, estuvieron a cargo de organizaciones tales como: SEBRAE/PR, ADECSUL, Asociacin Comercial y UNICENTRO, siendo que, dos proyectos - CCRIE e INTEG cumplieron en 2009, respectivamente, nueve y ocho aos de actividades. Tambin, lo que llam la atencin, en la bsqueda de informaciones sobre proyectos existentes en los municipios, fue la ignorancia local sobre el proyecto Telessala en los municipios contemplados por el SEBRAE/PR. Una causa de esto es la informalidad de la alianza o sociedad. Se constat la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o del objetivo del proyecto.
110
Captulo IV
Tabla N 26. Proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad en el perodo comprendido entre 2000 y 2009
Proyecto Ao de inicio Situacin a finales de 2009 Principales alianzas o sociedades SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociacin Comercial Tipo de la alianza o sociedad Viabilidad y principal socio con recursos Institucin u Organizacin responsable por la conduccin Asociacin Comercial Pblico Meta Micro y pequeos empresarios formales e informales.
CCRIE - Casa del Crdito y Incentivo al Emprendedor
2000
Activo
Formal
Ayuntamiento
INTEG Incubadora Tecnolgica
2001
Activo
SISTEMA FIEP,UNICE NTRO, SEBRAE/PR, Ayuntamiento , Asociacin Comercial , entre otros
Formal
FIEP
UNICENTRO
Micro y pequeos empresarios formales e informales.
SOMAR
2005
Activo
Ayuntamiento exclusivament e
No hubo alianzas
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Telessala
2006
Activo
Ayuntamiento y SEBRAE/PR
Informal
SEBRAE
SEBRAE
Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales. Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales... Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales.
Territorio de la Ciudadana
2008
Activo
SEBRAE/PR y Asociacin Comercial
Informal
SEBRAE
SEBRAE
2008
Activo
SETU, ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE/PR
Formal
Ayuntamiento
ADECSUL
Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales.
CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales
2009
Activo
Ayuntamiento y CAART
Formal
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Micro y pequeos empresarios agrcolas formales e informales
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b) Proyectos de creacin de empresas que tuvieron Discontinuidad
En la Tabla N 27 se verifican los principales proyectos de creacin de empresas que tuvieron discontinuidad, incluso con cambios de los gestores en las instituciones u organizaciones.
Tabla N 27. Proyectos de creacin de empresas que tuvieron discontinuidad en el perodo comprendido entre 2000 y 2009
Ao de inicio
Proyecto
Situacin a finales de 2009
Principales alianzas o sociedades
Tipo de la alianza o socieda d
Viabilidad y principal socio con recursos
Institucin u Organizacin responsable por la conduccin
Pblico Meta
Barrios en Accin
2000
Inactivo
Ayuntamiento , SEBRAE/PR y Asociacin Comercial
Formal
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Proyecto Faccin Ropa
2001
Inactivo
Ayuntamiento , SEBRAE/PR ASSOVEG
Formal
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Proyecto Artesana
2003
Inactivo
Ayuntamiento y SEBRAE/PR
Formal
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales. Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales. Desempleados , micro y pequeos empresarios formales e informales.
Se constat en este perodo la existencia de tres proyectos que tuvieron discontinuidad, siendo que, estos proyectos fueron iniciados en 2000, 2001 y 2003. Todos estos proyectos de creacin de empresas discontinuados fueron identificados en el municipio de Guarapuava. Tambin, se verifica que en todos estos proyectos discontinuados ocurri la formacin de alianzas o sociedades del tipo formal donde estos proyectos fueron iniciados con la firma de algn tipo de acuerdo o trmino de compromiso entre los socios principales Por otro lado, se observ que en todos estos proyectos, los principales recursos fueron viabilizados o estuvieron a cargo de los Ayuntamientos.
112
Captulo IV
Tambin, se verifica que en estos proyectos que tuvieron discontinuidad, las responsabilidades por la conduccin de los proyectos de creacin de empresas estuvieron a cargo de la principal institucin local a travs del Ayuntamiento. Ms an, se constat que las discontinuidades de estos proyectos de creacin de empresas se produjeron desde enero de 2005, coincidiendo con el cambio de mandatarios en los Ayuntamientos que se han producido en todo el Brasil.
c) Sntesis sobre la Continuidad y Discontinuidad de proyectos de creacin de empresas identificados en los municipios objeto del estudio
En la tabla N 28 se observa la sntesis de los principales proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad en funcin del cambio de gestores en las Instituciones y Organizaciones.
Tabla N 28. Sntesis sobre los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos
Nmero de Proyectos Situacin del proyecto Activo Tipo de la alianza o sociedad predominante Formal No hubo alianzas o asociaciones Formal Viabilidad y principal socio con recursos Ayuntamiento y SEBRAE/PR Ayuntamiento Ayuntamiento Institucin o Organizacin responsable por la conduccin SEBRAE/PR, Asociaciones Comerciales, ADECSUL y UNICENTRO Ayuntamiento Ayuntamiento
Activo
Inactivo 3 Fuente: Elaborada por el autor.
Inicialmente, se observa que en cuanto al tipo de alianza o sociedad, lo que prevaleci en las situaciones examinadas fue la construccin de alianzas o sociedades formales, donde, de alguna manera, las instituciones y organizaciones han firmado algn acuerdo o trmino de compromiso para la realizacin de los proyectos de creacin de empresas, con la excepcin de un proyecto que fue posible sin alianzas. Por otro lado, cabe sealar que, en cuanto a la viabilidad de los principales recursos para la ejecucin de proyectos que tuvieron continuidad, hubo una participacin entre los Ayuntamientos y el SEBRAE/PR.
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Sin embargo, en cuanto a la viabilidad de los principales recursos para la ejecucin de proyectos que tuvieron discontinuidad, hubo una participacin predominante del Ayuntamiento. A su vez, se observa que, en cuanto a las instituciones u organizaciones responsables por la conduccin de los proyectos que tuvieron continuidad hubo una participacin expresiva de las Organizaciones, tales como el SEBRAE/PR y las Asociaciones Comerciales, adems de la ADECSUL y UNICENTRO. No obstante, en cuanto a las Instituciones u Organizaciones responsables por la conduccin de los proyectos tuvieron discontinuidad, hubo una participacin predominante del Ayuntamiento. As, se verifica que, en la mayora de los proyectos identificados los socios en las alianzas o sociedades, tanto formales como informales fueron los Ayuntamientos, el SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales Es un hecho que de esas instituciones u organizaciones estn presentes y son parte de la vida cotidiana de esos municipios objeto del estudio, con excepcin del municipio de Campina do Simo que no tena una Asociacin Comercial. Adems, tanto las participaciones del SEBRAE/PR y de las Asociaciones Comerciales, son ms que justificadas, teniendo en cuenta que uno de los principales objetivos de estas organizaciones es promover el fomento para la creacin de nuevas empresas, con el objetivo de la generacin de empleos e ingresos. Asimismo, los Ayuntamientos tambin no estn exentos de estas
responsabilidades y, adems de eso, el SEBRAE/PR, como una organizacin nacional, pretende ponerse a la disposicin de estas instituciones y otras organizaciones, independientemente de quienes son sus representantes, convirtindose un socio natural para una serie de proyectos. Ante esto, podemos inferir que es crucial la formalizacin de alianzas o asociaciones estratgicas entre organizaciones, instituciones, la participacin activa y efectiva de las organizaciones en la viabilidad de los proyectos y, tambin, es necesaria y estratgica una participacin activa y efectiva de estas organizaciones en la conduccin de proyectos de creacin de empresas. Completando esta seccin, es importante considerar la importancia de las micro y pequeas empresas en el contexto brasileo e internacional, principalmente desde finales
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Captulo IV
de los 1990, como se evidencia en la parte marco terico en la seccin sobre Emprendedurismo, donde, por ejemplo, el estudio del IPEA, que analiza el perodo de 1989 a 2008, los puestos de trabajo en las micro y pequeas empresas creci cerca de 119%, pasando de los 14,1 millones para 31 millones de empleos. Este estudio ha demostrado que este segmento fue responsable por dos de cada tres empleos generados en Brasil en las ltimas dos dcadas. Esto representa un promedio anual de 890 mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7). Ante esto, lo que llama la atencin es el pequeo nmero de proyectos viabilizados en el perodo de 2000 a 2009 en ocho de los municipios objeto del estudio. Por otro lado, cinco de los nueve municipios objeto del estudio tenan solamente un proyecto y, lo que es ms sorprendente, es que estos cinco municipios no tenan conocimiento de la existencia de estos proyectos, siendo que esta informacin era clara para el SEBRAE/PR En este sentido, conforme evidenciado en el marco terico en la seccin de alianzas estratgicas, se observa que, los aspectos importantes en la formacin y mantenimiento de las alianzas estratgicas o sociedades, estn relacionados con la claridad e intercambio de las intenciones estratgicas entre los aliados o socios desde el inicio de las negociaciones, con el fin de agilizar los procedimientos de transmisin de informacin y directrices para todos los involucrados y tambin, una definicin clara de las funciones y responsabilidades de los individuos y del grupo (Mendel y Ferreira, 2005: 14). As, la excepcin en relacin con el pequeo nmero de proyectos fue proporcionada por el municipio de Guarapuava con tres proyectos activos y tres proyectos inactivos, siendo que uno de estos proyectos inactivos, el Programa Barrios en Accin, obtuvo reconocimiento en 2002 a travs del SEBRAE Nacional. Despus de la caracterizacin y contextualizacin de los municipios estudiados, la identificacin de las estratgicas alianzas o sociedades utilizadas en la creacin, viabilidad y conduccin de los proyectos de creacin de empresas activos e inactivos y el anlisis sobre los proyectos de creacin de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad, en la seccin siguiente, se presentan los anlisis descriptivos de la investigacin emprica.
115
1.4. Anlisis de los resultados de la pesquisa

Considerando que el objetivo principal de este estudio es tratar de responder a la pregunta: por qu ocurre la continuidad o discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? se intent identificar en los municipios delimitados de que manera las variables de esta investigacin emprica, tales como: polticas, culturales, alianzas, tcnicas y de resultados contribuyen de alguna manera a la ocurrencia o no de este fenmeno. Para Sampieri, Collado y Lucio (2006: 419), los anlisis de datos "dependen de tres factores: a) El nivel de medicin de las variables; b) La manera como se hayan formulado las hiptesis; y c) El inters del investigador. Para estos anlisis se consideraron treinta y nueve entrevistas con personas en ocupantes de cargos-clave en las instituciones y organizaciones, incluso responsables por los proyectos de creacin de empresas, en los municipios objeto del estudio. Estas entrevistas fueron realizadas a travs de cuestionario estructurado donde, la mayora de las preguntas, permita a los encuestados justificar sus respuestas, tales como: Por qu? Cul? evitando de esta manera la limitacin natural de preguntas cerradas, tornando las respuestas ms completas, adems de enriquecer el material para los anlisis, interpretaciones y conclusiones de los datos recogidos. Todas las preguntas desarrolladas para esta investigacin emprica fueron debidamente respondidas por los encuestados. En seguida son presentadas las principales anlisis e interpretaciones cualitativas y cuantitativas de la investigacin.
1.4.1. Anlisis descriptivo

Inicialmente, fue ejecutado en esta seccin el anlisis descriptivo de las variables de la matriz de datos pretendiendo una mejor comprensin con la presentacin de los datos conforme las tablas 29 a 67.
116
Captulo IV
El anlisis descriptivo pretende describir las caractersticas o los aspectos relevantes de un fenmeno particular, o establecer relaciones entre variables (Gil, 2007: 42). En este sentido, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 419) afirman que "la primera tarea es describir los datos, los valores o las puntuaciones obtenidas para cada variable". De esta manera, son presentadas a continuacin los anlisis e interpretaciones de las variables poltica, cultural, alianzas, tcnicas y resultados, acerca de las entrevistas realizadas con representantes de instituciones y organizaciones que, de alguna manera, participaron en proyectos de creacin de empresas en el perodo comprendido entre 2000 y 2009 en los municipios delimitados. La Tabla N 29 destaca los cargos ocupados por los encuestados. Tabla N 29. Cargos ocupados por los encuestados
Cargos ocupados Alcaldes/ex alcaldes Secretarios Municipales/ex secretarios municipales Presidente de Entidades/ex presidentes de entidades Consultores de Entidades Total Fuente: Elaborada por el autor. Entrevistas 8 13 14 4 39 % 20,5% 33,3% 35,9% 10,3% 100,0% 100,0% 53,8%
46,2%
Se verifica que de las treinta y nueve entrevistas realizadas de forma personal, 53,8% representaban las instituciones pblicas y el 46,2% representaban las organizaciones privadas. Tambin, un poco ms de 1/4 de las entrevistas se realizaron con alcaldes y ex alcaldes, 1/3 con secretarios o ex secretarios municipales, un poco ms de 1/3 con presidentes o ex presidentes de entidades y un poco ms de 1/10 de las entrevistas se llevaron a cabo con los consultores de las entidades involucradas con los proyectos de creacin de empresas.
a) Variable Poltica
Como ya se ha visto en la definicin de los trminos, la definicin de Polticas en este estudio est relacionada con la decisin y el comportamiento de los gobernantes, su forma de conducir o actuar frente a los cambios institucionales y de organizacin y que, de
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alguna manera, reflejan en la definicin, las opciones y conduccin, por ejemplo, de las polticas pblicas. Se observ en las entrevistas que los 39 encuestados recuerdan de sus predecesores o sucesores. Tabla N 30. Si adat o renegoci algn proyecto existente en la comunidad
Respuestas S No Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 18 21 39 % 46,2% 53,8% 100,0%
En la tabla N 30, cuando se les pregunt a los encuestados si ocurri la adopcin o renegociacin de algn tipo de proyecto existente en la comunidad, 18 encuestados, es decir, 46.2% respondieron "s" y los 21 encuestados, es decir, el 53,8% respondi "no". De los 18 encuestados que contestaron "s", siete informaron que simplemente adoptaron proyectos existentes, an, otros nueve afirmaron que haban varios proyectos o que han sido adoptados segn la visin de la entidad. Por otro lado, de 21 encuestados que respondieron "no", trece encuestados, o poco ms de la mitad, dijeron que no tena o no existan proyectos comunitarios, es ms, otros encuestados afirmaron que no exista ningn plan estratgico o que los proyectos no estaban vinculados a la planificacin estratgica.
Tabla N 31. Si, en la campaa poltica, tena o conoca un Plan Estratgico

A su vez, la tabla N 31 muestra los resultados de los encuestados cuando se les pregunt sobre si saban o tenan un plan estratgico en su rea de actuacin cuando, por ejemplo, de la campaa poltica para un cargo pblico o cuando de la campaa para la presidencia de la organizacin, en este sentido, 1/3 de los encuestados respondi "s" y 2/3 de los encuestados respondi "no". De los 13 encuestados que respondieron "s", ocho informaron que tenan un plan estratgico, uno dijo que tena un plan de gobierno, otro dijo que tena un plan maestro y
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Captulo IV
otros dos dijeron que tenan un plan estratgico con el SEBRAE/PR y la FACIAP Federacin de las Asociaciones Comerciis Industrias y Agrcolas de Paran. Por otro lado, de los 26 encuestados que respondieron "no", las razones se verifican en las respuestas, tales como: as es como funciona en la mayora de los ayuntamientos, verifican lo que se necesita y definen prioridades o entonces, no se puso en papel, sin visin de medio largo plazo, ms orientado a la accin, mucha demanda reprimida, no quedaba tiempo libre para la planificacin estratgica, "conceptos personales que lamentablemente se adoptan en el poder pblico en general antevea si la realizacin de eventos por parte del poder pblico". An as, otras dos respuestas destacaron la falta de conocimiento de cmo hacer un plan estratgico y tres declararon que posean el plan estratgico en la cabeza.
Tabla N 32. Si el Plan Estratgico existente prevea la continuidad de proyectos

Luego, en la tabla N 32, para quienes respondieron en la pregunta anterior si tenan o conocan un plan estratgico, se les pregunt si el plan estratgico prevea la continuidad de algn proyecto ya existente en el municipio, exceptundose aquellos obligatorios en virtud de acuerdos (convenios) con el gobierno provincial o federal. De los 13 encuestados que indicaron que exista o tenan un plan estratgico, slo seis encuestados, es decir, 46.2% respondi "s" y siete encuestados, es decir, el 53,8% respondi "no". Los seis encuestados que respondieron "s", informaron que adoptaron proyectos ya existentes justificando, por ejemplo, el plan maestro o plan estratgico de la ciudad. Por otro lado, los siete encuestados que respondieron "no", afirmaron que no haba ningn proyecto en la comunidad. Tambin, cuando los 39 encuestados fueron cuestionados si recordaban de tres de los grandes proyectos econmicos o sociales en su mandato en su participacin en instituciones u organizaciones, todos los encuestados recuerda al menos tres de los proyectos ejecutados.
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Tabla N 33. Existencia de rivalidad entre antecesores y sucesores

A su vez, la tabla N 33 subraya los resultados cuando los encuestados fueron interrogados sobre la existencia o no de algn tipo de rivalidad con algunos de sus predecesores o sucesores, y aproximadamente 1/4 de los encuestados respondi "s" y un poco ms de 3/4 de los encuestados respondieron "no". Para los nueve encuestados que respondieron "s", cuatro declararon que la motivacin de la rivalidad es inclinacin poltica partidista y los otros cinco declararon que la rivalidad se origin en funcin de "poltica interna y el conservadurismo", "poltica de la entidad, conceptos de representatividad y prdida de foco", "personas o empresarios mayores no aceptan cambios", "no es bien visto por la Asociacin Comercial" y la actitud de "sucesor". Por otro lado, los 30 encuestados que respondieron "no" dijeron que no tenan ningn tipo de rivalidad con predecesores o sucesores.
Tabla N 34. Existencia de rivalidad entre los municipios

Asimismo, en la tabla N 34 a los encuestados se les pregunt si el municipio tena algn tipo de rivalidad con otros municipios, siendo que 20 encuestados, es decir, poco ms de la mitad de los casos respondieron "s" y 19 encuestados, o sea, un poco menos de la mitad de los casos respondieron "no". Para los 20 encuestados que respondieron "s", cinco citaron cuestiones polticas como conflictos de divisin de municipio, cinco destacaron la rivalidad en funcin de mando poltico de grupos y la excesiva dependencia de diputados, tres destacaron el poder econmico del municipio polo, dos han mencionado la vanidad de representantes, y tambin fueron citados la rivalidad, poltica partidista, influencia de polticos, disputa por inversiones en municipio y el individualismo.
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Captulo IV
Por otro lado, los 19 encuestados que respondieron "no", declararon que no identifican ningn tipo de rivalidad entre los municipios.
Tabla N 35. Existencia de alianzas o asociaciones en la comunidad

Tambin, la tabla N 35 muestra los resultados cuando a los encuestados se les preguntaron si su municipio, institucin u organizacin tena algn tipo de alianzas o sociedades con otros municipios, instituciones u organizaciones. En este caso, 35 encuestados, o aproximadamente nueve de cada diez encuestados respondieron "s", mientras cuatro de los encuestados, es decir, poco ms de 1/10 de los casos respondi "no". De los 35 encuestados que respondieron "s", 26 encuestados citaron las alianzas o sociedades existentes a travs de las asociaciones de municipios, consorcio intermunicipal de salud, coordinacin regional de las asociaciones comerciales y del SEBRAE/PR. Todava, se identific que de estos 35 encuestados que respondieron "s", 31 encuestados, es decir, 88,6% respondieron que era por su propia iniciativa y cuatro encuestados, es decir, 11,4% de los casos respondieron que por imposicin del gobierno. Por otro lado, los cuatro encuestados que contestaron "no" destacaron, respectivamente, las cuestiones polticas, falta de oportunidad y la falta de inters.
b) Variable Cultural
Como ya visto en la definicin de trminos, la definicin de Cultural en este estudio se utiliz para definir las caractersticas especficas de las comunidades, tales como comportamientos, costumbres y valores, que permitirn a estas comunidades cambios con mayor o menor facilidad, capacidad de tener iniciativas, buscar autonoma, obtener la participacin, generar procesos de cooperacin y desarrollar la capacidad para hacer frente a los cambios.
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Tabla N 36. Instituciones que deben cambiar para que se produzcan cambios en la comunidad (en grado de importancia de 1 a 7)
Instituciones Poltica Familia Iglesia Escuela Trabajo Entidad de Clase Las Personas Total Fuente: Elaborada por el autor. Grado 1 (mayor prioridad) 11 0 0 5 0 0 23 39 % 28,2% 0,0% 0,0% 12,8% 0,0% 0,0% 59,0% 100,0%
En la tabla N 36 se evidencian los resultados cuando a los encuestados se les pregunt cul de las siguientes instituciones deben cambiar para que los cambios que se produzcan en la comunidad. Esta interpelacin solicit respuestas en grado de importancia de 1 a 7, siendo 1 para la ms prioritaria y 7 para la menos prioritaria, solicitndose, tambin, una justificacin para la opcin de prioridad, es decir, la de 1 grado. En primer lugar, resulta que para, aproximadamente, seis de cada diez encuestados son las personas, tres de cada diez encuestados es la "poltica" y uno de cada diez encuestados es la "escuela" que necesita cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad. Con respecto a la justificacin de las opciones de prioridad, por ejemplo, de 23 encuestados que eligieron que son las "personas" que necesitan cambiar, se observaron respuestas como: "cambiando la gente, cambian las instituciones, la sociedad es el conjunto de las personas, es la ms importante sin duda, las dems instituciones dependen de las personas" "demasiado individualismo, cada uno enfocando sus intereses" y concientizacin de las personas, si las personas no cambian, nada cambia. Por otro lado, con respecto a los 11encuestados que eligieron que es la poltica que necesita cambiar, se verificaron respuestas como: proyectos no se construyen con la comunidad y viene de arriba a abajo, "nuevo comportamiento poltico ms democrtico puede influir en otras instituciones, puede agregar y estimular ciertas acciones y nunca dan continuidad, dejan morir, dicen que empezarn otro proyecto y ya no lo hacen. A su vez, con respecto a cinco encuestados que eligieron que es la escuela que necesita cambiar, se encontraron respuestas como: "la escuela es la base, a travs de la
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Captulo IV
escuela es posible cambiar todo" y "es el principio de todo, la ciudadana como elemento clave, el conocimiento, la educacin es una prioridad".
Tabla N 37. Existencia o no de diagnstico econmico y social

La tabla N 37 identifica los resultados cuando a los encuestados se les pregunt si exista un diagnstico econmico y social en la comunidad, 23 encuestados basados en sus conocimientos, es decir, el 59% respondi "s" y 16 encuestados, es decir, 41% respondieron "no". Los 23 encuestados que respondieron s no necesitaban justificar sus respuestas. Por otro lado, para los16 encuestados que respondieron "no", cuatro destacaron la falta de inters poltico, tres citaron la falta de conocimiento y personas cualificadas, tres respondieron que lo que hay son diagnsticos fragmentados. Se destac tambin la falta de organizacin, el miedo de la realidad y la falta de recursos para la no existencia de un diagnstico econmico y social en la comunidad.
Tabla N 38. Existencia o no de plan de desarrollo en la comunidad

Asimismo, la tabla N 38 demuestra que, despus de cuestionados sobre la existencia o no de diagnstico econmico y social, se eles pregunt a los encuestados si existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad, siendo que 13 encuestados, o sea, 1/3 de los casos respondieron s y 26 encuestados, es decir, 2/3 de los casos respondieron no. Los 13 encuestados que respondieron s no necesitaban justificar sus respuestas. Por otro lado, para los 26 encuestados que respondieron "no", ocho destacaron la falta de articulacin en la comunidad, seis afirmaron que hay una falta de inters del poder pblico, cinco destacaron la falta de personas capacitadas y preparadas, y aun, otros
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citaron que "la falta de visin, falta de cultura como informacin diversa, las acciones son aisladas y no hay ninguna preocupacin con estrategias a medio y largo plazo, los gestores se eligen por lo que est en sus cabezas y no por lo que se debate con la comunidad, ciudad muy pequea, la gente sabe de todo lo que ocurre y conoce casi todo de los problemas de la comunidad y todo est separado, hay slo diagnsticos fragmentados y separados.
Tabla N 39. Como la comunidad, las personas, las instituciones y las organizaciones estn ms integradas (en grado de importancia de 1 a 6)
Instituciones Grado 1 (ms integrada) 6 7 16 4 2 4 39 % 15,4% 17,9% 41,0% 10,3% 5,1% 10,3% 100,0%
Poltica Familia Iglesia Escuela Trabajo Entidad de Clase

Total Fuente: Elaborada por el autor.
En la tabla 39 N se destacan los resultados de cuando los encuestados fueron interpelados sobre a travs de que instituciones la comunidad, las personas, las mismas instituciones y las organizaciones estn ms integradas. Esta interpelacin solicit las respuestas en grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para la ms integrada y 6 para menos integrada, solicitndose, adems, que justificasen la eleccin ms integrada, es decir, la de grado 1. Resulta que, aproximadamente, a cuatro de cada diez encuestados es en la iglesia, para siete encuestados, o sea, 17,9% de los casos es en la familia y para seis encuestados, es decir, 15,4% de los casos es en la poltica donde las personas estn ms integradas. En cuanto a la justificacin de las elecciones sobre donde ocurre mayor integracin, por ejemplo, de los 16 encuestados que eligieron que es en la iglesia, se constataron, tambin, respuestas como: las personas en la iglesia se olvidan del as diferencias, dejando de lado el individualismo, cultura religiosa, fiestas en las comunidades, pastorales, grupos religiosos, estn en todas las comunidades, surgen muchas reivindicaciones, muchas iglesias bien articuladas y la iglesia es ajena a la poltica partidista, el ambiente es ms tranquilo y suave".
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Captulo IV
Por otro lado, con respecto a los siete encuestados que eligieron que es en la familia donde ocurre mayor integracin, se verificaron respuestas como: es la que realmente une las personas, las personas estn ms involucradas en ciudades ms pequeas y "es la que logra reunir independientemente de bandera poltica". A su vez, con respecto a los seis encuestados que afirmaron que es en la poltica donde ocurre mayor integracin, se verificaron respuestas como: todo lo que tiene que resolverse, hay que ser en la poltica, todo depende de la poltica, intereses personales y "todo ciudadano tiene una mano en la poltica de partidista". Asimismo, cuando los 39 encuestados fueron interrogados acerca de si vean los proyectos en la comunidad como inversiones o gastos, todos los encuestados, o sea, 100% de los casos respondieron que los vean siempre como inversiones.
Tabla N 40. Aspectos tomados en consideracin para la decisin de la discontinuidad de un proyecto (en grado de importancia de 1 a 5)
Aspectos Grado 1 (ms integrada) 14 15 3 5 2 39 % 35,9% 38,5% 7,7% 12,8% 5,1% 100,0%
Polticos Econmicos Sociales Tcnicos Experiencias

En la tabla N 40 se resaltan los resultados cuando a los encuestados se les pregunt sobre cules de los aspectos toman en consideracin para la toma de decisin de discontinuidad de un proyecto. Esta interpelacin solicit las respuestas en grado de importancia del 1 al 5, siendo 1 para el aspecto ms considerado a 6 para el aspecto menos considerado, solicitndose, adems, que justificasen la eleccin ms considerada, o sea, la de grado 1. Se constata que, aproximadamente, 3/4 de los encuestados, es decir, 74,4% de los casos consideran los aspectos econmicos y polticos y cinco encuestados, o sea, 12,8% de los casos consideran los aspectos tcnicos para la decisin de discontinuidad de un proyecto. Con respecto a la justificacin de las decisiones sobre los aspectos "econmicos" para la decisin de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por ejemplo,
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como: por la falta de recursos financieros y la burocracia, mucha propaganda, pero en la hora no se obtiene, si no hay recursos financieros, todo es a travs de recursos financieros", si el aspecto econmico no est bien, no alcanza lo social y dentro de cualquier entidad se necesita hacer los proyectos y obtener los recursos es muy difcil. Por otro lado, con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos polticos para la decisin de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por ejemplo, como: "es la ms crucial, la comunidad necesita liderazgo, poltica tiene ms instrumentos", normalmente cuando hay cambio de mandatario, cambio de gobierno en el ayuntamiento y gobierno del estado, cada dos aos todo poltico quiere hacer su propio proyecto y no quiere dar continuidad al proyecto del anterior y en funcin del cambio de alcalde, pues nadie quiere seguir trabajando en la obra del otro. Tambin, con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos tcnicos para la decisin de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por ejemplo, como: "Si el proyecto es tcnicamente inviable", "es la parte complicada de los proyectos, hacen falta profesionales tcnicos y por la falta de personas capacitadas tcnicamente para desarrollar y dar continuidad. A su vez, con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos experiencias para la decisin de discontinuidad de un proyecto se constato en las dos respuestas que: si los resultados no estn siendo positivos, se debe evitar el efecto bola de nieve, pues, se hace cada vez ms difcil dar continuidad y an, en funcin de la intuicin y falta de practicidad.
Tabla N 41. Aspectos tomados en consideracin para la decisin de la continuidad de un proyecto. (En grado de importancia de 1 a 5)
Aspectos Grado 1 (ms integrada) 5 11 11 7 5 39 % 12,8% 28,2% 28,2% 18,0% 12,8% 100,0%
Polticos Econmicos Sociales Tcnicos Experiencias

En la tabla N 41 se evidencian los resultados cuando a los encuestados se les pregunt cul de los aspectos toman en consideracin para la toma de decisin de
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Captulo IV
continuidad de un proyecto. Esta interpelacin solicit las respuestas en grado de importancia de 1 a 5, siendo 1 para el aspecto ms considerado y 5 para el aspecto menos considerado, solicitndose, adems, que justificasen la eleccin ms considerada, o sea, la de grado 1. Se observa que ms de la mitad de los encuestados, es decir, 56,4% de los casos consideran los aspectos econmicos y sociales y siete encuestados, es decir, 18,0% de los casos consideran los aspectos tcnicos para la decisin de continuidad de un proyecto. Con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos econmicos para la decisin de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por ejemplo, como: en funcin de la necesidad de recursos financieros, hay que tener recursos financieros, en funcin del resultado econmico y si el aspecto econmico est bien alcanza lo social". Por otro lado, con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos sociales para la decisin de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por ejemplo, como: "la presin de las organizaciones sociales", "satisfaccin de las personas que se benefician de los proyectos", si la comunidad est aceptando, las posibilidades de xito son grandes y sociales, porque supera los aspectos econmicos y tcnicos". Asimismo con respecto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos tcnicos para la decisin de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por ejemplo, como: "tcnicamente bien preparados, los proyectos tendrn seguimiento", "es la parte complicada de los proyectos debido a la falta de profesionales tcnicos", en el momento de desarrollar el proyecto es necesario tener conocimiento tcnicamente y subsidiar con datos sobre la viabilidad para la sociedad. A su vez, en cuanto a la justificacin de las elecciones sobre los aspectos experiencias para la decisin de continuidad de un proyecto, se constataron respuestas como: "tener alguna ventaja en trminos de ganar experiencia en el tema y as sacar el proyecto adelante, aprendizaje con el proyecto, lo que hace posible su continuidad y "con una base econmica razonable ser consolidado el proyecto".
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c) Variable Alianzas
Como ya se ha visto en la definicin de trminos, la definicin de Alianzas en este estudio se utiliz para definir una sociedad o asociacin estratgica, formal o informal, entre instituciones representadas por el poder pblico y organizaciones representadas por el poder privado, donde renen recursos (personas, econmicos financieros, infraestructura, tecnologa y tiempo) y conocimientos para desarrollar actividades especficas, generando cooperacin entre grupos o, como opcin estratgica de crecimiento con vistas a las acciones a largo plazo. As, a los encuestados cuando si los pregunt sobre las existencias de alianzas formales, es decir, aquellas que han tenido algn tipo de acuerdo o contrato firmado dentro de la comunidad, la totalidad de los encuestados respondieron s.
Tabla N 42. Existencia de alianzas informales en la comunidad

Por otro lado, la tabla N 42 identifica los resultados cuando tambin se consult a los encuestados sobre la existencia de alianzas informales, o sea, aquellas que no han tenido algn tipo de acuerdo o contrato, 34 encuestados, es decir, 87.2% respondi "s" y cinco de los encuestados, es decir, 12,8% respondi "no". Los 34 encuestados que respondieron "s" no necesitaron justificar su respuesta. A su vez, para los cinco encuestados que respondieron "no", tres destacaron la falta de inters poltico, uno destac la falta de inters de la comunidad y otro asign al individualismo.
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Captulo IV
Tabla N 43. Nmero de alianzas formales e informales existentes en la comunidad

Respuestas Alto Medio Bajo Muy bajo Inexistente Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 3 18 13 5 0 39 % 7,7% 46,2% 33,3% 12,8% 0,0% 100,0%
Tambin, en la tabla N 43 se pregunt a los encuestados sobre la cantidad de alianzas formales e informales existentes en la comunidad. Basados en sus percepciones, para 79,5% de los encuestados, el nmero de alianzas formales e informales existentes en la comunidad es medio y bajo. De stos, ocho encuestados consideran que la razn principal es el individualismo, cuatro enfatizan la falta de conocimiento sobre los beneficios de las alianzas y, aun, cuatro reforzar la falta de cultura de la cooperacin.
Tabla N 44. Grado de participacin de los empresarios en las organizaciones

La tabla N 44 identifica el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones de la comunidad, donde, basados en sus percepciones, para 71,8% de los encuestados el grado de participacin es bajo o muy bajo. De estos encuestados, 16 consideran que la razn principal es el individualismo, cinco resaltaron la omisin y tres destacaron la falta de tiempo.
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Tabla N 45. Grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones

A su vez, la tabla N 45 demuestra el grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones de la comunidad, donde, basados en sus percepciones, para 69,3% de los encuestados el grado de participacin es medio o bajo. De estos encuestados, siete resaltan que la razn principal es el individualismo, cinco destacaron la falta de inters y tres consideraron en la dejadez de los ciudadanos.
Tabla N 46. Donde el proyecto necesita ser originado para que la alianza tenga xito
Respuestas En el Gobierno En la Comunidad En las Organizaciones Indiferente Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 3 23 4 9 39 % 7,7% 59,0% 10,3% 23,1% 100,0%
Por otra parte, la tabla N 46 identifica la percepcin de los encuestados cuando interpelados sobre la posibilidad de suceso de un proyecto en funcin del origen de la alianza. En este sentido, aproximadamente seis en cada diez encuestados afirmaron que el proyecto precisa nacer en la propia comunidad. De estos 23 encuestados que consideraron la comunidad como el principal origen del proyecto, 12 resaltaron que la comunidad es que sabe cules son sus necesidades, dificultades e intereses, y aun, citan que en las ciudades con un desarrollo ms grande, las personas son ms organizadas activas y si el proyecto no satisfacer los intereses de la comunidad, no lograr xito.
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Captulo IV
Tabla N 47. Grado de participacin activa en las alianzas

Respuestas Muy alto Alta Media Baja Muy baja Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 1 4 14 15 5 39 % 2,6% 10,3% 35,9% 38,5% 12,8% 100,0%
Tambin, la tabla N 47 destaca la opinin y la percepcin de los encuestados sobre el grado de participacin activa de las instituciones, organizaciones y personas en las alianzas o sociedades. Prcticamente, 3/4 de los encuestados afirmaron que la participacin es media o baja. Para estos 29 encuestados, 11 encuestados resaltan el individualismo, siete encuestados identifican la falta de compromiso y, tambin, otros siete encuestados
destacaron la falta de motivacin como factores determinantes para la media o baja participacin activa en las alianzas.
Tabla N 48. Existencia de proyectos con alejamiento o desvinculacin de participantes de la alianza

La tabla N 48 destaca la interpelacin a los encuestados sobre la existencia de proyectos en la comunidad, que se iniciaron con un grupo de participantes en la alianza y, a lo largo del tiempo, ocurri alejamiento o desvinculacin de algn participante. Se verifica que, para la mayora de los encuestados, o sea, 94,9% de los casos, esta situacin estaba presente en el da a da de las alianzas. Siete encuestados citaron el individualismo, otros siete encuestados destacaron la vanidad o la rivalidad poltica, tambin, cuatro encuestados resaltaron la falta de inters y, ms aun, tres encuestados afirmaron que la falta de compromiso son los principales motivos del alejamiento o desvinculacin de las instituciones, organizaciones y personas en las alianzas o sociedades.
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Tabla N 49. Principal motivo para el desistimiento en una alianza

Aspectos Poltico Econmico Cambio de Alcalde Cambio de Presidente Otros Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 10 4 16 2 7 39 % 25,6% 10,3% 41,0% 5,1% 17,9% 100,0%
A su vez, la tabla N 49 identifica, basados en las percepciones de los encuestados, los principales motivos que llevan las instituciones, organizaciones y personas a desistir o alejarse de las alianzas o sociedades. Se nota que para 2/3 de los encuestados los principales motivos son poltico y cambio de alcalde. As, para cuatro en cada diez encuestados, la razn principal es el cambio de alcalde. De los 16 encuestados que eligieron esta opcin, siete resaltaron los intereses polticos, tres destacaron que el alcalde que no va a desear hacer o participar en lo que el antecesor estaba haciendo o participando y, aun, fue citado la vanidad personal y la centralizacin como los principales motivos de desistimiento de las instituciones, organizaciones y personas en las alianzas o sociedades. Tambin, para 1/4 de los encuestados que destacaron que el principal motivo de desistimiento en una alianza es poltico, seis afirmaron que la rivalidad poltica es uno de los principales motivos de desistimiento en las alianzas o sociedades. Por otro lado, cuando los 39 encuestados fueron interrogados sobre la cantidad de organizaciones existentes en las comunidades, se verific que en todos los municipios fueron identificadas organizaciones, que van de 10 organizaciones hasta alrededor de 100 organizaciones, en el caso del municipio mayor. Las organizaciones ms recordadas fueron las Asociaciones Comerciales, Asociaciones de Barrios, Asociaciones Rurales, Sindicato Rural, Cooperativas y Rotary.
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Captulo IV
d) Variable Tcnicas
Como ya visto en la definicin de los trminos, la definicin de Tcnicas fue utilizada para determinar cmo los participantes de una alianza formal o informal irn participar, apoyar y contribuir con los recursos (humanos, tcnicos, econmico-financieros, infraestructura, tecnolgicos, materiales, tiempo de dedicacin al proyecto, entre otros) necesarios para el alcance de los objetivos de un proyecto. Inicialmente, se cuestion en una escala o grado de importancia, cules de los recursos citados son determinantes para la viabilidad de un proyecto.
Tabla N 50. Recursos ms importantes para la viabilidad de un proyecto (en grado de importancia de 1 a 6)
Recursos Grado 1 (mayor prioridad) 15 7 14 0 2 1 39 % 38,5% 17,9% 35,9% 0,0% 5,1% 2,6% 100,0%
Financiero Tcnico Humano Tiempo Infraestructura Tecnolgico

En la tabla N 50 se resaltan los resultados. Esta interpelacin solicit las respuestas en grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para lo ms importante y 6 para menos importante, solicitndose aun que justificasen la eleccin del ms importante, es decir, el recurso de grado 1. Se comprueba que, prcticamente, para 3/4 de los encuestados los recursos ms importantes son financieros y humanos, y para siete encuestados, o sea, 17,9% de los casos son los recursos tcnicos. Para las justificativas de las elecciones, por ejemplo, de los 15 encuestados que optaron que son los recursos financieros los ms importantes, se constataron respuestas como: sin recursos financieros inviabiliza cualquier proyecto, sin dinero es difcil de tener un proyecto, sin dinero no es posible viabilizar ningn proyecto y es la base, teniendo recursos financieros se obtiene los dems recursos.
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Por otro lado, con respecto a los 14 encuestados que eligieron que los recursos humanos son lo ms importante de los recursos, se verificaron respuestas como: logra viabilizar los otros recursos, calidad tcnica, calidad emprendedora y calidad poltica, con personas capacitadas y empeadas los dems recursos llegan, si existen los recursos humanos t viabilizas los otros recursos y teniendo los recursos humanos y haciendo sociedades logras los dems recursos. A su vez, con respecto a los siete encuestados que eligieron que son los recursos tcnicos los ms importantes de los recursos, se verificaron respuestas como: la ejecucin es el problema, hay ideas, pero falta ejecucin, capacidad de creacin y ejecucin, el proyecto necesita ser montado bien tcnicamente y el tcnico necesita hacer correctamente el proyecto con inicio, medio y fin. Despus de este cuestionamiento sobre cul es el recurso ms importante y necesario para la viabilidad de proyectos, se busc identificar junto a los encuestados el grado de importancia para cada tipo de recurso basndose en la siguiente escala o grado de importancia: Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo e Inexistente. Los resultados y los anlisis de estos cuestionamientos estn destacados en las tablas de N 51 a N 56.
Tabla N 51. Grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto

Respuestas Alto Mediano Bajo Muy Bajo Inexistente Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 32 5 2 0 0 39 % 82,1% 12,8% 5,1% 0,0% 0,0% 100,0%
La tabla N 51 identifica los resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto. De esta manera, basados en las percepciones de los encuestados, se constata que para ocho a cada diez encuestados es alto el grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto, as, para 30 de estos encuestados que consideran alto, los recursos financieros son los que viabilizan y sostienen un proyecto.
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Captulo IV
Tabla N 52. Grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto

Tambin, la tabla N 52 identifica lo resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto. As, basados en las percepciones de los encuestados, se verifica que, prcticamente para nueve de cada diez encuestados es alto el grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto y, de esta forma, para 30 de estos encuestados que consideran alto la capacitacin tcnica es relevante para la viabilidad de los proyectos.
Tabla N 53. Grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto

Por otro lado, la tabla N 53 identifica los resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto. Se constata que, basados en las percepciones de los dos encuestados, un poco ms de nueve para cada diez encuestados es alto el grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto. As, para 16 encuestados que consideran alto, es fundamental la presencia de personas capacitadas y, para 11 encuestados que tambin consideran alto, son las personas que van a reunir los elementos y definir las estrategias para la viabilidad de los proyectos.
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Tabla N 54. Grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto

A su vez, la tabla N 54 identifica los resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto. Se verifica que, basados en sus percepciones, para 97,4% de los encuestados es alto o mediano el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto. De esta forma, de los 16 encuestados que optaron por el grado de importancia alto, cuatro encuestados resaltaron que el cambio de gobierno puede inviabilizar el tiempo de ejecucin de un proyecto, otros cuatro encuestados destacaron la importancia de la definicin del cronograma del proyecto. Asimismo, de los 22 encuestados que eligieron la opcin mediano, siete respondieron que el tiempo necesita ser bien administrado, seis destacaron la importancia de la definicin del cronograma del proyecto. Tambin, uno de los encuestados destac que hay mucha prisa en hacer las cosas, cambios no ocurren de la noche a la maana y hay una cobranza de la propia sociedad para que los resultados surjan inmediatamente.
Tabla N 55. Grado de importancia del recurso infraestructura en un proyecto

A tabla N 55 destaca los resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia del recurso infraestructura.
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Captulo IV
Se constata que, basados en sus percepciones, 87,2% de los encuestados consideraron alto o mediano el grado de importancia de este recurso. Estos 34 encuestados destacaron que es esencial a la infraestructura para poder trabajar y desarrollar los proyectos. No obstante, de los cinco encuestados que consideraron bajo el grado de importancia de este recurso, se destacan las siguientes citaciones: es independiente, hoy es accesible, incluso cualquier casa humilde puede tener acceso a internet, an as, no trae resultados si no hay personas para trabajar los proyectos, pues depende ms de los intereses de las personas , hay un conjunto de activos desperdiciados en la sociedad y mal utilizados y dependiendo del proyecto, no hay una dependencia de una gran infraestructura.
Tabla N 56. Grado de importancia de los recursos tecnolgicos en un proyecto

Se demuestra en la tabla N 56 los resultados cuando los encuestados fueron interpelados sobre el grado de importancia de los recursos tecnolgicos en un proyecto. Recursos tecnolgicos son vistos en este estudio como un medio de utilizacin de la tecnologa para lograr objetivos de proyectos y programas como, por ejemplo, acceso a internet, sistemas de informtica, computadores y sus perifricos, entre otros. As, basados en sus percepciones, se verifica que 94,8% de los encuestados consideraron alto o mediano el grado de importancia de este recurso, donde, para 18 encuestados que eligieron estas opciones el recurso tecnolgico es una herramienta indispensable para la realizacin de actividades y proyectos.
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Tabla N 57. Si los proyectos tienen una dependencia extrema de una institucin u organizacin
A su vez, la tabla N 57 resalta la opinin de los encuestados sobre la existencia de extrema dependencia de los proyectos de una institucin o de una organizacin. As, aproximadamente, siete a cada diez encuestados respondieron s resaltando la existencia de extrema dependencia de los proyectos. Por otro lado, 30,8% de los encuestados respondieron no. De los 27 encuestados que respondieron s nueve destacaron los recursos financieros, cuatro citaron que los proyectos ya vienen listos y dos resaltaron el individualismo como generadores de extrema dependencia de una institucin o de una organizacin. A su vez, de los 12 encuestados que respondieron "no", cuatro no destacaron los motivos de la no existencia de extrema dependencia, dos citaron la importancia del inters comunitario por los proyectos.
Tabla N 58. Principal tipo de dependencia que tienen los proyectos de las instituciones u organizaciones (en grado de importancia de 1 a 5)
Tipo de dependencia Poltica Recursos financieros Recursos tcnicos Recursos humanos Infraestructura Total Fuente: Elaborada por el autor. Grado 1 (ms integrada) 17 12 7 2 1 39 % 43,6% 30,8% 17,9% 5,1% 2,6% 100,0%
En la tabla N 58, se muestran los resultados cuando a los encuestados se les pregunt cul era el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones y de las organizaciones. Esta interpelacin solicit las respuestas en grado de importancia de 1 a 5, siendo 1 el tipo de dependencia ms considerado y 5 el tipo de
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Captulo IV
dependencia menos considerado, solicitndose, adems, que justificasen la eleccin ms considerada, o sea, a de grado 1. Se constata que, aproximadamente, 3/4 de los encuestados, es decir, 74,4% de los casos consideran el tipo de dependencia poltica y de recursos financieros An, siete encuestados, o sea, 17,9% de los casos consideraron el tipo de dependencia recursos tcnicos. Sin embargo, para este cuestionamiento los 39 encuestados no necesitaban justificar sus respuestas.
Tabla N 59. El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto

En la tabla N 59 estn las opiniones de los encuestados acerca de si el tamao de la localidad es un factor que inviabiliza un proyecto, donde, un poco ms de 1/3 de los encuestados respondieron "s" y un poco menos de 2/3 respondieron "no". De los 14 casos que respondieron "s", seis destacaron la escasez de recursos, tres sealaron la necesidad del proyecto adaptarse a las realidades locales y dos enfatizaron las cuestiones polticas como dificultadoras de proyectos en funcin del tamao de la localidad. Sin embargo, de los 25 casos que respondieron "no", nueve han citado que el proyecto debe ser adecuado a la realidad local, cuatro destacaron que depende del grado de compromiso de las personas y dos enfatizaron que hay ciudades y regiones pequeas, pero desarrolladas.
Tabla N 60. El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto debido a:

Respuestas Falta de organizaciones Falta de participacin de instituciones Falta de participacin de organizaciones Escasez de recursos Falta de articulacin Otro Total Fuente: Elaborada por el autor. 139 Casos 2 4 4 4 23 2 39 % 5,1% 10,3% 10,3% 10,3% 59,0% 5,1% 100,0%
Por otro lado, en la tabla N 60 se verifican las opiniones de los encuestados sobre las razones especficas que hace que el tamao de la localidad sea un factor que inviabiliza un proyecto. Si tiene en cuenta que, para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la razn principal es la falta de coordinacin en la comunidad. Lo que llama la atencin es que la escasez de recursos suele ser citada con una de las principales razones de dificultades en relacin con proyectos, pero slo obtuvo la mencin de un a cada diez encuestados.
e) Variable Resultados
Como ya se ha visto en la definicin de los trminos, la definicin de Resultados se utiliza para determinar si el impacto de la implementacin del proyecto fue positivo o no para la comunidad. As, Resultados es definido como la capacidad de mantenimiento del proyecto por el conjunto de instituciones y organizaciones involucradas en la alianza o asociacin formal o informal, tambin llamado tiempo de duracin del proyecto.
Tabla N 61. Resultado ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo
Respuestas Mayor resultado poltico Mayor resultado econmico Mayor resultado social Otro Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 1 12 25 1 39 % 2,6% 30,8% 64,1% 2,6% 100,0%
En la tabla N 61 se comprueba la interpelacin a los encuestados acerca de qu resultado consideraban ms importantes para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo. Se verifica que 25 encuestados, a saber, el 64,1% de los casos respondieron "resultado social mayor" y 12 encuestados, o sea, el 30,8% contest "resultado econmico mayor".
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Captulo IV
Tabla N 62. Responsabilidad para el mantenimiento y mayor tiempo de duracin de un proyecto

Respuestas Poder Poltico Sociedad Civil Organizada Ambos Otro Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 5 11 23 0 39 % 12,8% 28,2% 59,0% 0,0% 100,0%
Tambin, la tabla N 62 destaca las respuestas obtenidas de los encuestados acerca de cul la institucin u organizacin es responsable por el mantenimiento y mayor tiempo de duracin de un proyecto. Para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la responsabilidad para el mantenimiento y mayor tiempo de duracin de un proyecto se encuentra tanto en las instituciones como en las organizaciones. A su vez, se verifica que para 11 encuestados, es decir el 28,2% de los casos, la responsabilidad recae en la sociedad civil organizada y para cinco de los encuestados, es decir, un 12,8% la responsabilidad recae en el "poder pblico".
Tabla N 63. Identifica otros resultados no esperados en el proyecto

Por otro lado, en la tabla N 63 demuestra las respuestas de los encuestados y, adems de los resultados especficos esperados de un proyecto regularmente identificaban otros resultados, donde, la mayora respondi "S". Se verificaron respuestas como: generacin de liderazgos, estmulos a nuevos proyectos, efectos secundarios positivos, ms valor, "las personas se unen para otros objetivos", al percibir varias potencialidades, reflejos en todo el municipio, hay muchos beneficiados, ganancia social, comienza con una expectativa y surgen nuevas ideas , buenos resultados en una comunidad se convierte en referencia, muchas veces en la aplicacin se ve otras reas siendo beneficiadas y un proyecto puede despertar a otros proyectos.
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Tabla N 64. Otros resultados no esperados que considera ms importante

Respuestas Adquisicin de otros aprendizajes Trabajo en equipo Experiencia adquirida para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin Otro Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 4 6 27 2 39 % 10,3% 15,4% 69,2% 5,1% 100,0%
A su vez, la tabla N 64 resalta las respuestas de los encuestados sobre qu otros resultados no esperados y especificados de un proyecto, identificaban y consideraban ms importantes. Para, aproximadamente siete de cada diez encuestados el resultado no esperado que consideraban ms importante eran la "experiencia para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin, luego se destac el trabajo en equipo y despus, adquisicin de otros aprendizajes. Por ltimo, dos de los encuestados que respondieron "otro" citaron que "todos los elementos de las alternativas mencionadas, pues las personas se unen para otros objetivos y cambios en la cultura de las personas, expansin de los horizontes de estas personas. Tabla N 65. El resultado del proyecto estaba vinculado a un plan estratgico de la comunidad
La tabla N 65 destaca las respuestas de los encuestados sobre si los resultados de los proyectos estaban vinculados a un Plan Estratgico de la comunidad, donde, un poco ms de 1/4 de los encuestados contest s y un poco menos de 3/4 respondi no. De los 10 encuestados que contestaron "s", seis declararon que los proyectos estaban vinculados a un plan estratgico, tres citaron que exista un plan estratgico y uno aadi que haba foco en los problemas de la comunidad. Por otro lado, de los 29 encuestados que respondieron "no", 20 citaron que no existe un plan estratgico de la comunidad, cuatro de los encuestados sealaron la falta de
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Captulo IV
conocimiento y tres de los encuestados destacaron el individualismo en la comunidad como determinantes para la falta de un plan estratgico.
Tabla N 66. La excesiva dependencia de los proyectos puede afectar su resultado

A su vez, la tabla N 66 destaca las respuestas de los encuestados sobre si la excesiva dependencia de proyectos de una sola institucin u organizacin puede afectar el resultado, donde la mayora, es decir, el 97,4% de los encuestados contest "s". De estos 38 encuestados que contestaron "s", 12 encuestados destacaron el cambio de responsables de las instituciones u organizaciones, nueve de los encuestados destacaron el individualismo y cinco contestaron que la falta de transferencia de recursos son los principales factores que afectan los resultados de un proyecto cuando excesivamente dependiente de una institucin u organizacin.
Tabla N 67. Estrategia para evitar la dependencia excesiva de los proyectos

Respuestas Construccin de alianzas comprometidas a largo plazo Valoracin de la participacin de instituciones u organizaciones independientemente de la cantidad de recursos Definicin clara de los roles de cada participante de la alianza Otros Total Fuente: Elaborada por el autor. Casos 9 8 21 1 39 % 23,1% 20,5% 53,8% 2,6% 100,0%
La tabla N 67 identifica las respuestas de los encuestados, cuando interpelados, acerca de cul es la estrategia ms importante que debe guiar la viabilidad y la ejecucin de un proyecto, para que sea evitada la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento. As, para un poco ms de la mitad de los encuestados, a la estrategia ms importante es la "clara definicin de los roles de cada participante de la alianza", para aproximadamente 1/4 de los encuestados es la estrategia lo ms importante construir alianzas comprometidas a largo plazo y, para un poco ms de 1/5 de los encuestados la
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estrategia principal es "mejorar la participacin de instituciones u organizaciones independientemente de la cantidad de recursos. Por fin, el encuestado que cit otros, aadi todas las estrategias arriba, desarrollar una conciencia colectiva de la mejor utilizacin de activos disponibles sea cual sea, producir una visin colectiva de futuro, tomar posesin de las herramientas disponibles, buscar la creacin de un escenario comn y abandonar las vanidades". A continuacin se presenta una sntesis del anlisis descriptivo de las variables poltica, cultural, alianzas, tcnicas y resultados.
1.4.1.1. Sntesis sobre el anlisis descriptivo de las variables poltica, cultural, alianzas, tcnicas y resultados
a) Variable Poltica
Se verifica en tabla 32 que slo seis de los encuestados afirmaron que el plan estratgico existente en la institucin o la organizacin previa la continuidad de los proyectos en la comunidad, esto demuestra que, de los 39 encuestados, un poco ms que 1/7 los encuestados, es decir, el 15,4% de los casos informaron que adoptaron o dieron continuidad a proyectos existentes en la comunidad segn el plan estratgico o el plan maestro de la ciudad. As, un poco menos de 6/7 de los encuestados, es decir, el 84,6% de los casos informaron que no adoptaron o no dieron continuidad en virtud de la falta de proyectos en la comunidad, justificando, por ejemplo, la falta de visin a medio y largo plazo y la falta de conocimiento en cmo hacer una planificacin estratgica para la comunidad. Sin embargo, a pesar de los lazos polticos, econmicos, sociales, culturales y familiares entre los municipios del objeto de estudio, lo que se destaca es la rivalidad que existe entre estos municipios. Para el 51,3% de los encuestados, las cuestiones polticas son predominantes en estas rivalidades, tales como: conflictos de divisin territorial, mando poltico de grupos, poltica partidaria, vanidad de los mandatarios y demasiada dependencia de diputados.
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Captulo IV
As, incluso frente a las rivalidades existentes en el propio municipio y entre los municipios, se verifica en esta variable poltica que, para aproximadamente, nueve de cada diez encuestados confirmaron la existencia de algn tipo de alianzas o asociaciones estratgicas, tales como: asociaciones de municipios, coordinacin de gremios, entre otras. En la figura N 4 se visualiza la sntesis sobre el anlisis descriptivo de la Variable Poltica. Figura N 4. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Poltica
Variable Poltica
El plan estratgico existente previa la continuidad de los proyectos en la comunidad
La existencia de rivalidad entre municipios
La existencia de alianzas estratgicas o asociaciones de la comunidad
S 15,4% de los encuestados
No 84,6% % de los encuestados
S 51,3% % de los encuestados
No 48,7% % de los encuestados S 89,7% % de los encuestados
No 10,3% % de los encuestados
en funcin en funcin
en funcin
plan estratgico o el plan maestro de la ciudad.
- la falta de proyectos en la comunidad. - la falta de visin a medio y largo plazo. - falta de conocimiento en cmo hacer una planificacin estratgica para la comunidad.
- conflictos de divisin territorial. - mando poltico de grupos. - poltica partidaria. - vanidad de los mandatarios. - demasiada dependencia de diputados.
tipo de alianzas o asociaciones
- asociaciones de municipios. - coordinacin de gremios. - entre otras.
Fuente: Elaborado por el autor a travs del Cmap Tools.
145
b) Variable Cultural
Se constata en la tabla 36 que para 34 de los encuestados, es decir, 87.2% de los casos, las personas en primer lugar y la poltica en segundo lugar son los que deben y necesitan cambiar para que efectivamente ocurran cambios positivos en la comunidad. Para los encuestados, solamente con el cambio en las personas, cambios importantes en las instituciones y organizaciones sern posibles. Como ejemplo, citan el individualismo como uno de los principales problemas de comportamiento de la comunidad. An que 23 encuestados, o sea, 59% de los casos afirmaron que exista un diagnstico econmico y social en la comunidad, resulta que slo 13 encuestados, es decir, 1/3 de los casos afirm que exista un plan de desarrollo de la comunidad. As, se observ que la falta de conocimiento, falta de personas capacitadas, la existencia de diagnsticos fragmentados, falta de coordinacin, la falta de inters del poder pblico y el individualismo en las acciones, son algunos de los principales problemas para la no existencia de un plan integrado de desarrollo en las comunidades. Sin embargo, se observ que para los 26 encuestados, es decir, aproximadamente 3/4 de los casos, la comunidad, las personas, las instituciones y organizaciones estn ms integradas, respectivamente, a travs de la "iglesia", la "familia" y la "poltica". Los encuestados citan que en la iglesia, por ejemplo, el individualismo y la poltica partidaria es dejada de lado. Igualmente, mencionan que la familia logra unir a la gente. A su vez, cuando se les pregunt a los encuestados acerca de los aspectos que toman en consideracin para la discontinuidad de proyectos, aproximadamente 3/4 de los encuestados declararon los "aspectos econmicos" y polticos como ms relevantes, justificando la necesidad y la dificultad para la obtencin de recursos financieros, burocracia, y a causa del cambio de alcalde, porque no hay un inters para continuar los proyectos de otro alcalde. Tambin, cuando se les pregunt a los encuestados acerca de los aspectos que toman en consideracin para la continuidad de proyectos, ms de la mitad de los encuestados, o sea, 56,4% de los casos declararon los aspectos econmicos y sociales como ms relevantes, justificando que si el resultado econmico es positivo llega al
146
Captulo IV
resultado social, por la presin de las organizaciones sociales y por la aceptacin de la propia comunidad. En la figura N 5 se visualiza la sntesis sobre el anlisis descriptivo de la Variable Cultural.
147
Figura N 5. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Cultural

Variable Cultural
Quin debe y necesita cambiar para que efectivamente ocurran cambios positivos en la comunidad
La existencia de un diagnstico econmico y social en la comunidad
Como la comunidad, las personas, las instituciones y las organizaciones estn ms integrados
Los aspectos que toman en consideracin para la discontinuidad de proyectos
Las personas y la poltica para 87,2% % de los encuestados
No 41,0% de los encuestados
La existencia de un plan de desarrollo de la comunidad
en funcin
solamente con el cambio en las personas, cambios importantes en las instituciones y organizaciones sern posibles.
Para 74,3% de los encuestados estn ms integrados, respectivame nte, a travs de la iglesia, la familia y la poltica
74,4% de los encuestados declararon los aspectos econmicos y polticos
en funcin
en funcin en funcin
citan
el individualismo como uno de los principales problemas de comportamiento de la comunidad.
- la falta de conocimiento. - falta de personas capacitadas. - la existencia de diagnsticos fragmentados. - falta de coordinacin. - la falta de inters del poder pblico. - el individualismo en las acciones.
- en la iglesia el individualismo y la poltica partidaria es dejada de lado. - la familia logra unir a la gente.
- la necesidad y la dificultad para la obtencin de recursos financieros. - burocracia. - cambio de alcalde. Los aspectos que toman en consideracin para la continuidad de proyectos
- si el resultado econmico es positivo llega al resultado social. - por la presin de las organizaciones sociales. - por la aceptacin de la propia comunidad.
en funcin
56,4% de los encuestados declararon los aspectos econmicos y e sociales
Captulo IV
c) Variable Alianzas
Se observa que todos los 39 encuestados confirmaron la existencia de alianzas formales y, en la tabla 43, Treinta y cuatro encuestados, es decir, 87.2% de los casos confirmaron la existencia de alianzas informales dentro de la comunidad. Sin embargo, para 79,5% de los encuestados, el nmero de alianzas, tanto formales como informales, es mediano o bajo, sobresaliendo como principales razones el individualismo, la falta de la cultura de cooperacin, las rivalidades polticas y la falta de conocimiento sobre los beneficios de las alianzas. As, se identific que para 28 encuestados, a saber, 71,8% de los casos el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones es "bajo" y "muy bajo" gracias al individualismo, omisin y falta de tiempo. Similarmente, para los 27 encuestados, es decir, 69,3% de los casos, el grado de participacin ciudadana en las organizaciones es respectivamente "bajo" y "mediano" tambin gracias al individualismo, la falta de inters y conveniencia. A su vez, los 23 encuestados, es decir, ms de la mitad de los casos, dijeron que es en la comunidad que un proyecto necesita originarse para una alianza tener xito, justificar que es la comunidad que sabe cules son sus necesidades, problemas e intereses. Sin embargo, para los 29 encuestados, es decir, casi 3/4 de los casos, el grado de participacin en alianzas es, respectivamente, "bajo" y "mediano" gracias al individualismo y falta de compromiso. Asimismo, se verific que, para los 37 encuestados, es decir en el 94,9% de los casos la existencia de alejamiento o desvinculacin voluntaria en alianzas en virtud del individualismo, vanidades personales, rivalidad poltica y falta de compromiso. Adems, se observ que a los 26 encuestados, es decir, 2/3 de los casos el principal motivo del desistimiento en una alianza es el "cambio de alcalde" y poltico en funcin de los intereses polticos, el alcalde que entra no tiene ningn inters para participar en lo que el predecesor estaba participando en virtud de vanidades personales, centralizacin y la rivalidad poltica existente.
149
En la figura N 6 se visualiza la sntesis sobre el anlisis descriptivo de la Variable Alianzas. Figura N 6. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Alianzas
Variable Alianzas
La existencia de alianzas formales en la comunidad
El grado de participacin de los empresarios y ciudadanos en las organizaciones y en las alianzas
Donde un proyecto necesita originarse para una alianza tener xito
La existencia de alejamiento o desvinculacin voluntaria en alianzas Para 59,0% de los encuestados necesita originarse en la comunidad
S, para 100% de los encuestad os
Sobre la existencia de alianzas informales la comunidad
Para 79,5% de los encuestados el nmero de alianzas, tanto formales como informales, es mediano o bajo
en funcin
Para 71,8% de los encuestados el grado de participaci n de los empresarios en las organizacion es es bajo y muy bajo
Para 69,3% de los encuestados, el grado de participacin en las organizacion es de los ciudadanos es bajo y mediano
Para 74,4% de los encuestados el grado de participacin en alianzas bajo y mediano
en funcin
S, para 87,2% de los encuestados
en funcin
la comunidad que sabe cules son sus necesidades, problemas e intereses - individualismo. - falta de compromisso
en funcin
- individualismo. - omisin. - falta de tiempo.
- individualismo. - la falta de inters. - conveniencia.
de - individualismo. - la falta de la cultura de cooperacin. - las rivalidades polticas. - la falta de conocimiento sobre los beneficios de las alianzas. - individualismo. - vanidades personales. - rivalidad poltica. - falta de compromiso.
150
Captulo IV
d) Variable Tcnicas
En la tabla 50, se constata que 3/4 dos encuestados consider que los recursos ms importantes en un proyecto son los recursos financiero y humano, justificando que sin recursos financieros cualquier proyecto es inviable y tambin que, con personas
capacitadas y comprometidas, adems de ser ms posible establecer alianzas, los dems recursos son viabilizados. A su vez, cuando a los 39 encuestados se les pregunt sobre el grado de importancia en un proyecto de recursos financieros, tcnicos, humanos, infraestructura y tecnolgicos se observ que, para la mayora de los encuestados, el grado de importancia de estos recursos es "alto" gracias al apoyo de proyectos a travs de recursos financieros, de la capacitacin tcnica para la elaboracin de un proyecto de la capacidad de las personas en la construccin de estrategias para la viabilidad de un proyecto, en el acceso a la infraestructura para poder trabajar y en el acceso a la tecnologa como una herramienta indispensable para las actividades necesarias a los proyectos. Sin embargo, los encuestados cuando se s pregunt sobre el grado de importancia del recurso tiempo, 22 encuestados, es decir, el 56,4% de los casos consideran como medio, justificando la importancia de establece un cronograma para los proyectos, incluso frente a la presin de la sociedad que quiere que los resultados aparezcan inmediatamente Asimismo, se busco identificar junto a los encuestados la existencia de la extrema dependencia de proyectos de una institucin u organizacin y se observ que para aproximadamente siete de cada diez encuestados existe la extrema dependencia de los proyectos en virtud de la necesidad de recursos financieros, proyectos listos desde el superior para el inferior y el individualismo. En este sentido, se busc verificar junto a los encuestados, en concreto, qu tipo de dependencia los proyectos tienen de las instituciones y organizaciones, observndose que para aproximadamente 29 encuestados, es decir, 3/4 de los casos, la principal dependencia es, respectivamente, "poltica" y de "recursos financieros". Tambin, los encuestados, cuando se les pregunt sobre si el tamao de la localidad inviabiliza un proyecto, 25 encuestados, es decir, un poco menos de 2/3 de los casos, declar que "no", justificando que los proyectos tienen que adaptarse a la realidad local.
151
Sin embargo, cuando se les pregunt especficamente sobre las razones por las que el tamao de una localidad puede inviabilizar un proyecto, se constat que, para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la principal razn es la "falta de coordinacin" en la comunidad y, slo uno de cada diez encuestados citaron la "falta de recursos", que es generalmente la ms citada en otras preguntas como uno de los principales problemas en la viabilidad de proyectos en la comunidad. En la figura N 7 se visualiza la sntesis sobre el anlisis descriptivo de la Variable Tcnicas. Figura N 7. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Tcnicas
Variable Tcnicas
Los recursos ms importantes en un proyecto
Sobre la existencia de la extrema dependencia de proyectos de una institucin u organizacin
El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto,
Para 74,4% de los encuestados son los recursos financiero y humano
en funcin
Sobre el grado de importancia en un proyecto de los recursos financieros, tcnicos, humanos, infraestructura y tecnolgicos
S 35,9% de los encuestados No 64,1% de los encuestados
en funcin
- sin recursos financieros cualquier proyecto es inviable. - con personas capacitadas y comprometidas, adems de ser ms posible establecer alianzas, los dems recursos son viabilizados.
Para 100,0% de los encuestados el grado de importancia de estos recursos es alto
- la necesidad de recursos financieros. - poltica. - proyectos listos desde el superior para el inferior. - individualismo.
en funcin
en funcin
- la falta de coordinacin. - la falta de recursos.
- los proyectos tienen que adaptarse a la realidad local.
Captulo IV
e) Variable Resultados
Se verifica en la tabla N 61 que para 64,1% de los encuestados, el resultado ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo es el mayor resultado social y para el 30,8% de los encuestados es el mayor resultado econmico. A su vez, para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la
responsabilidad del mantenimiento y larga duracin de un proyecto es conjunta, tanto de las instituciones representadas por el poder poltico, como de las organizaciones representadas por el poder privado. Adems, se observ que los 38 encuestados, a saber, el 97,4% de los casos identifican otros resultados originalmente no esperados en los proyectos, tales como: estmulo a otros proyectos segn el surgimiento de otras ideas y desarrollo de liderazgo. En este sentido, los encuestados fueron interpelados sobre qu otros resultados no esperados en un proyecto consideraban ms importantes y, para aproximadamente siete de cada diez encuestados el resultado ms esperado fue la "experiencia para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin". Igualmente, se pregunt a los encuestados si los resultados de los proyectos estaban vinculados a un plan estratgico de la comunidad. Se verific que, para aproximadamente, 3/4 de los encuestados los resultados no estaban vinculados en funcin de la inexistencia de planificacin estratgica en la comunidad en virtud de la falta de conocimiento y del individualismo, confirmando de esta forma los resultados de los cuestionamientos sobre la existencia de plan estratgico en la variable poltica y sobre la existencia de diagnstico econmico y social, as como sobre la existencia de un plan de desarrollo en la variable cultural. Por otro lado, se observ tambin que, para los 38 encuestados, es decir, 97,4% de los casos la dependencia excesiva de los proyectos de una sola institucin u organizacin puede afectar el resultado, en virtud de, principalmente, los cambios de los responsables de las instituciones u organizaciones, del individualismo y la falta de transferencia de recursos financieros, corroborando de esta manera con el resultado del cuestionamiento sobre la excesiva dependencia en la variable tcnica. Por ltimo, con el fin de evitar la dependencia excesiva de las instituciones y organizaciones, lo que conduce a la atrofia de los proyectos, la estrategia ms adecuada
153
para los 21 encuestados, o sea, el 53,8% de los casos es la "clara definicin de los roles de cada participante de la alianza", para nueve encuestados, a saber, 23,1% de los casos es la construccin de alianzas comprometidas a largo plazo y para los 8 encuestados, es decir, el 20,5% de los casos es el "reconocimiento de la participacin de instituciones y organizaciones, independientemente de la cantidad de recursos. En la figura N 8 se visualiza la sntesis sobre el anlisis descriptivo de la Variable Resultados.
154
Captulo IV
Figura N 8. Sntesis del anlisis descriptivo de la Variable Resultados

Variable Resultados
El resultado ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo Para 30,8% de los encuestados es el mayor resultado econmico
La responsabilidad del mantenimiento y larga duracin de un proyecto
Para 64,1% de los encuestados es el mayor resultado social
Identifican otros resultados originalmente no esperados en los proyectos
Los resultados de los proyectos estaban vinculados a un plan estratgico de la comunidad
Para 12,8% de los encuestados es el poder poltico
Para 28,2% de los encuestados es la sociedad civil organizada
Para 59,0% de los encuestados es el poder poltico y la Sociedad civil organizada No 2,6% de los encuestados Si 97,4% de los encuestados
tales como - estmulo a otros proyectos. - el surgimiento de otras ideas. - desarrollo de liderazgo - experiencia para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin. La dependencia excesiva de los proyectos de una sola institucin u organizacin puede afectar el resultado, La estrategia para prevenir la atrofia de los proyectos
en funcin
- la inexistencia de planificacin estratgica en la comunidad. - la falta de conocimiento. - el individualismo
- los cambios de los responsables de las instituciones u organizaciones. - del individualismo. - la falta de transferencia de recursos financieros,
en funcin
- clara definicin de los roles de cada participante de la alianza - construccin de alianzas comprometidas a largo plazo. - reconocimiento de la participacin de instituciones y organizaciones, independientemente de la cantidad de recursos.
Por lo tanto, en la sntesis de las variables anteriores, se constata que lo que ms afecta a estas variables es la falta de cultura de cooperacin, mostrada por el individualismo latente, las rivalidades polticas notorias, la falta de conocimiento sobre
155
planificacin y sobre los beneficios de formar alianzas o asociaciones estratgicas fundamentadas. Con respecto al individualismo y la falta de cooperacin, encontramos en Dolabela (2003: 31), cuando describe sobre educacin emprendedora, que debemos "construir la capacidad de cooperar, de dirigir las energas para la construccin de la colectividad. Es reemplazar la lgica del utilitarismo y del individualismo por la construccin de lo que es humano, social, de la calidad de vida para todos".115 As, la construccin del desarrollo colectivo puede ayudar a aliviar las rivalidades polticas presenten en la vida cotidiana de las comunidades. Tambin, es necesario que la comunidad en su conjunto pueda adquirir los conocimientos esenciales para la elaboracin de la planificacin estratgica. En este sentido, Resende (2006: 91) refuerza que la planificacin estratgica municipal debe hacerse "con la plena participacin de los actores sociales, es decir, ciudadanos, gestores locales y otras partes interesadas de la ciudad".116 An ms, teniendo en cuenta la escasez de todos los recursos necesarios para resolver todos los problemas existentes en las comunidades, les cabe a estas promover los mecanismos de cooperacin, a travs, por ejemplo, de la creacin de alianzas estratgicas. Para ello, como ya se ha sealado, los autores Doz y Hamel (2000: 30) advierten que,
el ms importante punto de partida para una exitosa alianza es adoptar una mentalidad y un conjunto de actitudes, por los administradores, lo que les permite trabajar en ambientes caracterizados por la inestabilidad, por el establecimiento de objetivos, por la ambigedad, y por la evolucin de relaciones de sociedades.117
A continuacin se presenta la relacin entre las variables a travs del anlisis inferencial mediante la correlacin de Spearman, test chi-cuadrado, coeficientes de
contingencia o C de Pearson y el anlisis de las hiptesis iniciales de este estudio.
115
construir a capacidade de cooperar, de dirigir energias para a construo do coletivo. substituir a lgica do utilitarismo e do individualismo pela construo do humano, do social, da qualidade de vida para todos. Traduccin libre del autor.
116
com total envolvimento dos atores sociais, ou seja, muncipes, gestores locais e demais interessados da cidade. Traduccin libre del autor.
117
o ponto de partida mais importante para uma aliana bem sucedida a adoo de uma mentalidade e de um conjunto de atitudes, pelos gerentes, que lhes permita trabalhar em ambientes caracterizados pela instabilidade, pela fixao de objetivos, pela ambiguidade, e pela evoluo de relacionamentos de parceria. Traduccin libre del autor.
156
Captulo IV
1.4.2. Anlisis inferencial

El anlisis estadstico inferencial es la tcnica que permite extrapolar la informacin y las conclusiones obtenidas de la muestra a la poblacin, con el fin de establecer relaciones entre las variables estudiadas es fundamental para minimizar los errores cometidos por la propia subjetividad de los conceptos involucrados. En este sentido, Martins (2009: 20) define la estadstica inferencial como "mtodos que hacen posible la estimacin de las caractersticas de una poblacin basndose en los resultados de la muestra.118 As, el objetivo y el aspecto ms importante del estudio es describir y entender los parmetros de la poblacin basado en la estadstica muestral. Para Field (2009: 33) "recolectamos datos de un pequeo subconjunto de una poblacin (llamado muestra) y utilizamos esta informacin para inferir cosas sobre toda la poblacin".119 As, como nunca tenemos acceso a toda la poblacin, se recolecta pequeas muestras, se analiza el comportamiento en estas pequeas muestras y se utiliza de esta tcnica para inferir sobre el comportamiento de la poblacin. Stevenson (2001: 2) refuerza que la idea bsica del muestreo es realizar ciertas mediciones sobre una pequea porcin, pero tpica de una determinada poblacin y utilizar esta informacin para hacer inferencias acerca de toda la poblacin".120 Despus de estas consideraciones iniciales sobre anlisis inferencial, se busc identificar cual la tcnica o modelo estadstico que se aplica para este estudio, teniendo en cuenta los anlisis realizados por juicio o intencin. Tambin, Field (2009: 31) enfatiza que nuestro trabajo es coger los datos disponibles y utilizarlos de una forma apropiada y esto, a menudo, implica la construccin de modelos estadsticos del fenmeno de inters".121
118
mtodos que tornam possvel a estimao de caractersticas de uma populao baseada nos resultados amostrais. Traduccin libre del autor.
119
coletamos dados de um pequeno subconjunto de uma populao (chamado de amostr a) e usamos essas informaes para inferir coisas sobre toda a populao. Traduccin libre del autor.
120
a ideia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma pequena parcela, mas tpica, de determinada populao e utilizar essa informao para fazer inferncia sobre a populao toda. Traduccin libre del autor.
121
nosso trabalho pegar os dados disponveis e utiliz-lo de uma forma apropriada e isso, frequentemente, envolve construir modelos estatsticos do fenmeno de interesse. Traduccin libre del autor.
157
Por lo tanto, el investigador, teniendo en cuenta los criterios utilizados en la recogida de datos, utiliza estos datos para construir un modelo estadstico para realizar predicciones sobre el fenmeno estudiado. En este sentido, Field (2009: 32) afirma que "slo podemos inferir cosas acerca de los procesos psicolgicos, sociales o econmicos basados en modelos que construimos. Si queremos que nuestras deducciones sean precisas, el modelo estadstico que construimos debe representar los datos que recopilamos (los datos observados) siempre que sea posible.122 An as, en los modelos estadsticos, Stevenson (2001: 4) seala que:
los modelos son versiones simplificadas de algn problema o situacin de la vida real. Se utilizan para ilustrar algunos aspectos de la situacin, evitando gran cantidad de detalles que podran ser irrelevantes para el problema; por lo tanto, pueden ayudar a reducir el grado de complejidad de un problema. 123
De estos conceptos acerca de la inferencia estadstica y, en la necesidad de identificar una tcnica o modelo estadstico para el anlisis inferencial de los datos, cabe al investigador identificar y elegir procesos estadsticos o procedimientos ms adecuados para el anlisis. As, Levin y Fox (2004: 425) destacan que:
cada procedimiento estadstico comprende un conjunto de supuestos para su correcta aplicacin. Al hacer su eleccin entre estos procedimientos, cualquier investigador debe por lo tanto tener en cuenta varios factores, como los siguientes: 1. Si el investigador pretende probar diferencias estadsticamente significantes, el grado de asociacin o ambos. 2. Si el investigador ha alcanzado el nivel de medicin nominal, ordinal o de intervalos de las variables del estudio. 3. Si las variables del estudio se distribuyen o no, normalmente, en la poblacin de la que se extrajeron.124
Por lo tanto, basndose en estos criterios del autor destacados anteriormente y, en funcin de que la eleccin muestral fue no aleatoria, por lo tanto datos no normales, el procedimiento o el modelo estadstico ms apropiado y utilizado en esta tesis tuvo en cuenta la realizacin de testes no-paramtricos en el anlisis inferencial.
122
podemos somente inferir coisas sobre processos psicolgicos, sociais ou econmicos baseados nos modelos que construmos. Se quisermos que nossas dedues sejam precisas, o modelo estatstico que construmos deve representar os dados que coletamos (os dados observados) sempre que possvel. Traduccin libre del autor.
123
os modelos so verses simplificadas de algum problema ou situao da vida real. So usados para ilustrar certos aspectos da situao, evitando grande nmero de detalhes que talvez sejam irrelevantes para o problema; podem, assim, ajudar a reduzir o grau de complexidade de um problema. Traduccin libre del autor.
124
cada procedimento estatstico comporta um conjunto de suposies para a sua aplicao adequada. Ao fazer a sua escolha entre esses procedimentos, qualquer pesquisador deve, assim, levar em conta diversos fatores, como os seguintes: 1. Se o pesquisador procura testar diferenas estatisticamente significantes, grau de associao ou ambos. 2. Se o pesquisador alcanou o nvel de mensurao nominal, ordinal ou intervalar das variveis em estudo. 3. Se as variveis em estudo so ou no distribudas normalmente na populao da qual foram extradas. Traduccin libre del autor.
158
Captulo IV
An, los autores Sampieri, Callado y Lucio (2006: 470-471) afirman que para la realizacin de anlisis no-paramtricos se debe partir de las siguientes suposiciones:
1. La mayora de estos anlisis no requieren de presupuestos acerca de la forma de la distribucin poblacional. Aceptan distribuciones no normales. 2. Las variables no necesariamente tienen que estar medidas en un nivel por intervalos o de razn; pueden analizar datos nominales u ordinales. De hecho, si se quieren aplicar anlisis no paramtricos a datos por intervalos o razn, stos se resumen a categoras discretas (a unas cuantas). Las variables deben ser categricas.
Por lo tanto, basndose en esas premisas fueron utilizados los mtodos estadsticos no-paramtricos como los coeficientes de correlacin por puestos ordenados de Spearman, el teste chi-cuadrado o x y los Coeficientes de Contingencia o C de Pearson. En la realizacin de estos anlisis fue utilizado el software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) version 19.0 for Windows. Vale resaltar, an, que el nivel de significancia utilizado para este estudio fue de p<0.05, como se establece en la Tabla 4. Inicialmente, se hizo una verificacin de correlacin entre todas las respuestas de los encuestados para las cuestiones y variables. Ahora bien, todos los resultados que mostraron correlacin por debajo del nivel de significancia p<0.05 utilizado para este estudio se destacan a continuacin.
1.4.2.1. Correlacin de Spearman

Correlacionar significa establecer relacin entre variables o verificar la existencia de alguna relacin entre dos termos. En ese sentido, Field (2009: 125) afirma que correlacin es una medida de la relacin linear entre variables.125 As, la correlacin de Spearman ayuda en la observacin de la inter-relacin entre las respuestas de los encuestados para las cuestiones y variables en un nivel de medicin ordinal (Sampieri, Collado y Lucio 2006: 480). El coeficiente de correlacin de Spearman, que expresa numricamente la intensidad y la direccin de la correlacin, asume apenas valores entre -1 e 1 e es representado por la letra rs, donde: rs = 1 significa que la correlacin es positiva perfecta entre dos variables, donde las dos variables aumentan o disminuyen al mismo tiempo.
125
correlao uma medida do relacionamento linear entre variveis. Traduccin libre del autor.
159
rs = -1 significa que la correlacin negativa es perfecta entre dos variables, donde una variable aumenta y la otra variable disminuye a la vez. rs = 0 significa la ausencia de correlacin entre las variables, o no existe asociacin entre las variables. Para el anlisis e interpretaciones realizados en este estudio, los criterios de
significancia de las variaciones de los coeficientes de correlaciones utilizados se basan en Levin y Fox (2004: 334), conforme Cuadro N 10. Cuadro N 10. Clasificacin de los coeficientes de correlacin
rs Significancia -1 Correlacin negativa perfecta -0,60 Correlacin negativa fuerte -0,30 Correlacin negativa moderada -0,10 Correlacin negativa dbil 0 Ausencia de correlacin +0,10 Correlacin positiva dbil +0,30 Correlacin positiva moderada +0,60 Correlacin positiva fuerte +1 Correlacin positiva perfecta Fuente: Levin y Fox (2004: 334) (Traduccin libre del autor).
a) Correlacin entre instituciones que deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad
Con el objetivo de evaluar correlacin existe entre las variables de la cuestin 2.1 - dnde se cuestion, en grado de importancia, cules de las instituciones tales como: poltica, familia, iglesia, escuela, trabajo, organizaciones y personas deben cambiar para que lo cambios ocurran en la comunidad - se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo I. Al examinar las intensidades ms importantes de la relacin entre la necesidad de cambios en las instituciones y cada una de las variables que principalmente deben cambiar, vemos que se trata de correlacin inversa o negativa a las tres correlaciones. Para verificar la naturaleza de la relacin entre la variable personas y la variable poltica, la relacin entre la variable personas y la variable escuela y la relacin entre la variable familia y la variable entidades se utiliz el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de -0.602, -0.453 y -0.489, es decir, una asociacin negativa
160
Captulo IV
fuerte. As, el aumento de la necesidad de cambios en la variable familia viene con moderada disminucin de la necesidad de cambios en la variable entidades y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos desde que p<0.01 en las tres relaciones destacadas.
b) Correlacin sobre de qu manera se produce la integracin en la comunidad
De la misma manera, al evaluar la correlacin existente entre las variables de la cuestin 2.4 donde se pregunt, en grado de importancia, a travs de qu manera la comunidad, personas, instituciones y organizaciones estn ms integradas, destacando las variables: poltica, familia, iglesia, escuela, trabajo y asociaciones profesionales, se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo J. As, al examinar las intensidades ms significativas de la relacin entre de qu modo se produce una mayor integracin en la comunidad se comprueba que estas son negativas o inversas para las correlaciones. Al verificar la relacin existente entre la variable poltica y la variable escuela, la relacin entre la variable familia y la variable entidades de clase y la relacin existente entre la variable iglesia y la variable trabajo se utiliz el coeficiente de la correlacin de Spearman obtenindose los valores de -0.357, -0.393 y -0.322, es decir, una asociacin negativa moderada. As, el aumento de la integracin en la variable iglesia viene con moderada disminucin de integracin en la variable trabajo y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos desde que p<0.05 en las tres relaciones destacadas.
c) Correlacin sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto
Al evaluar la correlacin existente entre las variables de la cuestin 2.6 donde se cuestion, el grado de importancia, sobre cuales aspectos se tienen en cuenta para la discontinuidad de un proyecto destacando las variables: polticas, econmicas, sociales y
161
experiencia se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo K. Mediante el examen de las intensidades ms significativas de la relacin sobre qu aspectos se toman en consideracin para la discontinuidad de un proyecto, se comprueba que estas son negativas o inversas para las dos correlaciones citadas. Analizando la relacin existente entre la variable polticos y la variable sociales y la relacin existente entre la variable econmica y la variable experiencias se utiliz el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de -0.517 y -0.538, es decir, una asociacin negativa fuerte. As, a medida que aumenta la variable econmicos en la decisin de discontinuidad de un proyecto, disminuye fuertemente la variable experiencias y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos desde p<0.01 en las dos relaciones destacadas.
d) Correlacin sobre los aspectos relevantes para a continuidad de un proyecto
Con el objetivo de evaluar la correlacin entre las variables de la cuestin 2.7 donde se cuestion, el grado de importancia, sobre qu aspectos se toman en cuenta para la continuidad de un proyecto destacando las variables: polticos, econmicos, sociales y experiencia se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo L. Observando las intensidades ms significativas de la relacin sobre cuales aspectos son tomados en cuenta para la continuidad de un proyecto se verifica que estas son negativas o inversas para las dos correlaciones citadas. Analizando la relacin existente entre la variable polticos y la variable sociales y la relacin entre la variable econmica y la variable experiencias se calcul el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de -0.511 y -0.478, es decir, una asociacin negativa fuerte. As, a la medida que aumenta la variable econmicos en la decisin de continuidad de un proyecto, disminuye fuertemente la variable experiencias y viceversa.
162
Captulo IV
A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos desde que p<0.01 en las dos relaciones destacadas.
e) Correlacin sobre cual recurso es el ms importante para la viabilidad de un proyecto
Buscando evaluar la correlacin entre las variables de la cuestin 4.1 donde se cuestion, en el grado de importancia, sobre cul recurso es lo ms importante para la viabilidad de un proyecto destacando las variables: financiero, tcnico, humano, tiempo, tecnolgico e infraestructura se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo M. Al examinar las intensidades ms significativas de la relacin sobre cul recurso es lo ms importante para la viabilidad de un proyecto se constata que estas son negativas o inversas para las dos correlaciones citadas. Verificndose la relacin entre el variable financiero y el variable humano y la relacin entre el variable tiempo y la variable tecnolgico se calcul el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de -0.504 y -0.522, es decir, una asociacin negativa fuerte. As, a la medida que aumenta la importancia de la variable tiempo para la viabilidad de un proyecto, disminuye fuertemente la importancia de la variable tecnolgico y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos una vez que p<0.01 en las dos relaciones destacadas.
f) Correlacin sobre el tipo de dependencia que tienen los proyectos de las instituciones y organizaciones
Igualmente, al evaluar la correlacin entre las variables de la cuestin 4.9 donde se cuestion, en grado de importancia, sobre cul es el principal tipo de dependencia que tienen los proyectos de las instituciones y organizaciones destacando las variables: poltica, recursos financieros, recursos tcnicos, recursos humanos e infraestructura se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo N.
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Al analizar la intensidad ms significativa de la relacin sobre cul es el tipo ms importante de la dependencia de los proyectos se verifica que estas son negativas o inversas para la correlacin citada. Al averiguar la relacin entre la variable poltica y la variable recursos tcnicos se calcul el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose el valor de -0.457, es decir, una asociacin negativa moderada. As, en la medida que aumenta la importancia de la
variable poltica en relacin a la dependencia de los proyectos, disminuye moderadamente la importancia de la variable recursos tcnicos y viceversa. A su vez, el coeficiente de correlacin es significativos desde que p<0.01 en la relacin destacada.
g) Correlacin sobre el grado de participacin de empresarios y ciudadanos en las organizaciones y sobre el grado de participacin activa en las alianzas existentes en la comunidad
Igualmente, al evaluar la correlacin existente entre las variables de las cuestiones 3.4, 3.5 y 3.7 donde se cuestion respectivamente sobre: el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones, el grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones y el grado de participacin activa en las alianzas existentes en la comunidad se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo O. Al examinar las intensidades ms significativas de las relaciones sobre el grado de participacin de los empresarios y ciudadanos en las organizaciones, as como el grado de participacin activa en las alianzas se comprueba que estas son positivas para las correlaciones citadas. Al averiguar la relacin entre la variable grado de participacin de los empresarios en las organizaciones y la variable grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones y la variable grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones y la variable grado de participacin activa en las alianzas se calcul el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de 0.340 y 0.441, es decir, una asociacin positiva moderada. As, a medida que aumenta la importancia del variable
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Captulo IV
grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones, aumenta moderadamente la importancia del variable grado de participacin activa en las alianzas y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlacin son significativos desde que p<0.05 en la primera relacin destacada y p<0.01 en la segunda relacin destacada.
h) Correlacin sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tecnolgicos, tiempo e infraestructura para la viabilidad del proyecto Por otro lado, al evaluar la correlacin existente entre las variables de las cuestiones 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6 y 4.7 donde se cuestion respectivamente sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tecnolgicos, tiempo e infraestructura para la viabilidad de un proyecto se calcularon todos los Coeficientes y Correlacin de Spearman conforme Tablas del Anexo P. As, al analizar las intensidades ms significativas de las relaciones sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tecnolgicos, tiempo e infraestructura para la viabilidad de un proyecto se comprueba que estas son positivas para las correlaciones citadas. Al averiguar la relacin entre la variable importancia de los recursos financieros y el variable grado de importancia de los recursos infraestructura en el proyecto y la relacin entre el variable grado de importancia de los recursos infraestructura y el variable grado de importancia de los recursos tecnolgicos en el proyecto se utiliz el coeficiente de correlacin de Spearman obtenindose los valores de 0.411 y 0.441, es decir, una asociacin positiva moderada. As, a medida que aumenta la importancia de la variable grado de importancia de los recursos infraestructura, aumenta moderadamente la importancia da variable grado de importancia de los recursos tecnolgicos en el proyecto y viceversa. A su vez, los coeficientes de correlaciones son significativos desde que p<0.01 en las relaciones destacadas.
165
1.4.2.2. Prueba de Chi-cuadrado o x

Otra forma de evaluar hiptesis sobre la relacin o asociacin significativa entre dos variables categricas, por ejemplo, variables cualitativas nominales, es a travs de la prueba estadstica chi-cuadrado o x2 (Sampieri, Collado y Lucio, 2006: 471). Esta prueba se realiza por medio de una tabla de contingencia o tabulacin cruzada. La estadstica de chi-cuadrado o x2 una forma de probar si las dos variables son dependientes. Field (2009: 614) subraya que "si el valor de significacin es lo suficientemente pequeo (por convencin, el significado debe ser inferior a 0,05), rechazamos la hiptesis de que las variables son independientes y aceptamos la hiptesis de que de alguna manera estn relacionadas.126 Tambin, Field (2009: 607) afirma que la prueba chi-cuadrado o x2 es una estadstica basada en la idea simple de comparar frecuencias que si observ en determinadas categoras con las frecuencias que se espera obtener en esas categoras por acaso.127 Adems, la regla bsica es que en tablas de contingencia 2 x 2 ningn valor esperado debe ser inferior a 5 (Field, 2007: 612).128 As que, para este estudio se llevaron a cabo las tablas de contingencias para el clculo de chi-cuadrado en las variables nominales y, basndose en el criterio que ningn valor esperado debe ser inferior a 5, se identific tres tablas de contingencias que satisfacen requisito conforme demostrado en la secuencia. Cabe destacar que, para esas tres tablas identificadas, se calcul tambin los coeficientes de contingencia o C de Pearson.
126
se o valor de significncia pequeno o suficiente (por conveno, a significncia deve ser menor que 0,05), rejeitamos a hiptese de que as variveis so independentes e aceitamos a hiptese de que elas esto de alguma maneira relacionadas. Traduccin libre del autor.
127
baseada na ideia simples de comparar frequncias que voc observou em certas categorias com as frequncias que voc espera conseguir nessas categorias por acaso. Traduccin libre del autor.
128
a regra bsica que em tabelas de contingncia 2 x 2 nenhum valor esperado deve ficar abaixo de 5 . Traduccin libre del autor.
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Captulo IV
a) Testes para cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico para la comunidad?
Procurando identificar relacin significativa o asociacin significativa entre dos variables categricas, adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico para la comunidad? se realiz la prueba chi-cuadrado y se calcul el coeficiente de correlacin o C de Pearson conforme Tablas del anexo Q. En primer lugar, resulta que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5, satisfaciendo as la hiptesis del chi-cuadrado. Se comprueba que en la tabla N 68, el valor de chi-cuadrado es 0,464 con un grado de libertad. Este valor es bajo y no significativo (p<0.05), Por lo tanto, estas variables son independientes y no estn relacionadas. A su vez, el valor de la relacin de verosimilitud de 0,468 confirma el resultado del chi-cuadrado principal. Considerando que el resultado no es significativo, esto indica que no existe una asociacin entre la adopcin o reajuste de algn proyecto existente en la comunidad frente a la existencia de un plan estratgico para la comunidad cuando de la campaa para el puesto pretendido. Tabla N 68. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a si cuando de la campaa para el cargo tena un plan estratgico para la comunidad?
Sig. Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitud 0,464a 0,468 Gl 1 1 Asinttica (bilateral) 0,496 0,494 Sig. Exacta Bilateral 0,734 0,522 Sig. Exacta Unilateral 0,368 0,368
Casos vlidos 39 a. 0 clulas (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 6,00. Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
As pues, la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es 0,108. Esto representa una baja asociacin entre la adopcin o reajuste de algn proyecto existente en la comunidad frente a la existencia de un plan estratgico para la comunidad cuando de la campaa para el puesto pretendido.
167
Adems, este valor es insignificante (p<0,05), demostrando que la fuerza de la relacin no es significativa, confirmando lo que haba mostrado la prueba chi cuadrado.
b) testes para la cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad?
A su vez, con el objeto de identificar relacin significativa o asociacin entre dos variables categricas, adopt o reajust algunos proyectos existentes en la comunidad? frente a existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad?, se llev a cabo la prueba chi-cuadrado y se calcul el coeficiente de correlacin o C de Pearson conforme anexo R. En primer lugar, se verifica que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5, satisfaciendo as la hiptesis de chi-cuadrado. Se constata en la tabla N 69, que el valor de chi-cuadrado 4,179 con un grado de libertad. Este valor es alto y muy significativo (p<0,05), por lo tanto, estas variables son dependientes y de alguna manera estn relacionadas. Adems, el valor de la Razn de verosimilitud de 4,244 confirma el resultado del chi-cuadrado principal. Considerando que el resultado es altamente significativo, eso indica que existe una asociacin entre la adopcin o reajuste de algn proyecto existente en la comunidad frente a existencia de un plan de desarrollo en la comunidad. Tabla N 69. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad?
Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitud 4,179
a
gl 1 1
Sig. Asinttica 0,041 0,039
Sig. Exacta Bilateral 0,087 0,087
Sig. Exacta Unilateral 0,044 0,044
4,244
Casos vlidos 39 a. 0 clulas (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. El recuento mnimo esperado es de 6,00. Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
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Captulo IV
Asimismo, la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,311. Esto representa una asociacin media entre la adopcin o reajuste de algn proyecto existente en la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad. Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa confirmando lo que ya haba demostrado la prueba chi-cuadrado.
c) Teste para la cuestin: si existe o existi un diagnstico econmico y social de la comunidad? frente a existe o existi un plan de desarrollo en la comunidad?
Tambin, a fin de identificar relacin significativa o asociacin entre dos variables categricas, existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad? frente a existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? se llev a cabo la prueba chicuadrado y se calcul el coeficiente de correlacin o C de Pearson conforme anexo S. As, se verifica que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5, satisfaciendo as la hiptesis del chi-cuadrado. Se observa en la tabla N 70, que el valor de chi-cuadrado es 13,565 con un grado de libertad. Este valor es alto y muy significativo (p<0,001), por lo tanto, estas variables son dependientes y de alguna manera estn relacionadas. Por su vez, el valor de la Razn de verosimilitud de 18,156 confirma el resultado del chi-cuadrado principal. Considerando que el resultado es altamente significativo, esto indica que hay una asociacin entre la existencia de un diagnstico econmico y social de la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad.
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Tabla N 70. Pruebas de Chi-cuadrado cuestin: si existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad? frente a existe o exista un plano de desarrollo en la comunidad?
Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitud 13,565a 18,156 gl 1 1 Sig. Asinttica 0,000 0,000 Sig. Exacta Bilateral 0,000 0,000 Sig. Exacta Unilateral 0,000 0,000
Casos vlidos 39 a. 0 clulas (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. El recuento mnimo esperado es de 5,33. Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
Se verifica tambin que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,508. Esto representa una fuerte asociacin entre la presencia de un diagnstico econmico y social de la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo de la comunidad. As, este valor es altamente significativo (p<0,001), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa confirmando lo que ya haba demostrado la prueba chicuadrado.
1.4.2.3. Coeficiente de Contingencia o C de Pearson

Adems del chi-cuadrado, existen otros coeficientes que pueden evaluar si las variables incluidas en la tabla de contingencia o tabulacin cruzada son correlacionadas, como por ejemplo, el Coeficiente de Contingencia o C de Pearson (Sampieri, Collado y Lucio, 2006: 476). Este coeficiente toma un valor entre 0 e 1, donde 0 implica la ausencia de correlacin. Raramente se logra el lmite de 1 (Field, 2009: 616). Para los autores Sampieri, Collado y Lucio (2006: 477) el valor mnimo Coeficiente de Contingencia o C de Pearson es 0 (ausencia de correlacin), pero su valor mximo depende del tamao de la tabla de contingencia. Con cuadros 2 x 2 vara de 0 a 0,707. Tratndose de tablas 3x3, vara de 0 a 0,816. En este sentido, dando continuidad con los testes fueron realizadas las tablas de contingencias para clculo del Coeficiente de Contingencia o C de Pearson en las variables
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Captulo IV
nominales y, aquellas que presentaron significancia (p<0,01 o p<0,05) se muestran a continuacin.
a) Coeficiente de Contingencia cuestin: si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico para la comunidad? frente a si el (los) resultado (s) del (los) proyecto (s) est (estn) unido(s) a un plan estratgico de la comunidad?
Se verifica en la tabla N 71 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,415. Esto representa un promedio entre la existencia de un plan estratgico cuando de la campaa para el puesto frente a l (los) resultado (s) del (los) proyecto (s) est (estn) unido a un plan estratgico de la comunidad. Tambin, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 71. Medidas simtricas cuestin: si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico? frente a si el (los) resultado (s) del (de los) proyecto (s) est (estn) unido(s) a un plano estratgico de la comunidad?
Valor Nominal frente a Nominal Coeficiente de Contingencia 0,415 39 Casos vlidos Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS. Sig. Aproximada 0,004
b) Coeficiente de Contingencia cuestin: si tiene algn tipo de rivalidad con cualquiera de sus predecesores o sucesores? frente a lo que es la razn de la rivalidad?
Se constata en la tabla N 72 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,525. Esto representa una asociacin fuerte entre poseer algn tipo de rivalidad con algunos de sus antecesores o sucesores frente al motivo de la rivalidad. Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa.
171
Tabla N 72. Medidas simtricas si tiene algn tipo de rivalidad con cualquiera de sus predecesores o sucesores? frente a lo que es la razn de la rivalidad?
c)
Coeficiente
de
Contingencia
cuestin:
tiene
su
municipio,
institucin/organizacin algn tipo de alianza con otro municipio? frente a si la alianza fue construida por iniciativa propia o por imposicin del Gobierno del Estado o Federal para cumplir con los proyectos de inters de esos gobiernos?
Se observa en la tabla N 73 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,707. Esto representa una asociacin muy fuerte entre su municipio, institucin/organizacin tiene algn tipo de alianza con algn otro municipio frente a si la alianza fue construida por iniciativa propia o en cumplimiento del gobierno estadual o federal para cumplir con los proyectos de inters de esos gobiernos. As, ese valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de relacin es significativa. Tabla N 73. Medidas simtricas cuestin: tiene su municipio, institucin/organizacin algn tipo de alianza con otro municipio? frente si la alianza fue construida por iniciativa propia o por imposicin del Gobierno del Estado o Federal para cumplir con los proyectos de inters de esos gobiernos?
172
Captulo IV
d)
Coeficiente
de
Contingencia
cuestin:
tiene
su
municipio,
institucin/organizacin algn tipo de rivalidad con otro municipio? frente a cuestin caso afirmativo a la pregunta anterior: Qu tipo de rivalidad (s) hay con otro (s) municipio (s)?
Se comprueba en la tabla N 74 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,558. Esto representa una fuerte asociacin entre la pregunta Qu tipo de rivalidad (s) tiene su municipio/institucin/organizacin con cualquier municipio? frente a caso afirmativo a la pregunta anterior: Qu tipo de rivalidad (s) hay con otro (s) municipio (s)? Tambin, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 74. Medidas simtricas cuestin: tiene su municipio, institucin/organizacin algn tipo de rivalidad con otro municipio? frente a cuestin caso afirmativo a la pregunta anterior: Qu tipo de rivalidad (s) hay con otro (s) municipio (s)?
e) Coeficiente de Contingencia cuestin: Existe o existi un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si hay proyectos que comenzaron con un grupo de participantes en la alianza y en el transcurso del tiempo se ha dispensado o eliminado algn participante?
Se constata en la tabla N 75 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,312. Esto representa un promedio entre cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si hay proyectos que comenzaron con un grupo de participantes en la alianza y en el transcurso del tiempo se ha dispensado o eliminado algn participante?
173
As, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 75. Medidas simtricas cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si hay proyectos que comenzaron con un grupo de participantes en la alianza y en el transcurso del tiempo se ha dispensado o eliminado algn participante?
Valor Nominal frente a Nominal Coeficiente de Contingencia 0,312 39 Sig. Aproximada 0,040
Casos vlidos Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
f) Coeficiente de Contingencia cuestin: Existe o existi un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si el (s) resultado (s) del (s) proyecto (s) est (estn) unido (s) a un plan estratgico de la comunidad?
En la tabla N 76 se observa que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,415. Esto representa un promedio entre cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si el (s) resultado (s) del (s) proyecto (s) est (estn) unido (s) a un plan estratgico de la comunidad? Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 76. Medidas simtricas cuestin: Existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad? frente a si el (s) resultado (s) del (de los) proyecto (s) est (estn) unido (s) a un plan estratgico de la comunidad?
174
Captulo IV
g) Coeficiente de Contingencia cuestin: Hay alianzas informales en la comunidad? frente a considera usted que los proyectos tienen dependencia extrema de una institucin u organizacin?
En la tabla N 77 se constata que la medida simtrica do Coeficiente de Contingencia es de 0,397. Esto representa un promedio entre cuestin: hay alianzas informales en la comunidad? frente a considera usted que los proyectos tienen dependencia extrema de una institucin u organizacin? As, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 77. Medidas simtricas cuestin: Hay alianzas informales en la comunidad? frente a considera usted que los proyectos tienen dependencia extrema de una institucin u organizacin?
h) Coeficiente de Contingencia cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a de cul institucin o organizacin es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor duracin de un proyecto?
Se constata en la tabla N 78 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,490. Esto representa una fuerte asociacin entre cuestin cul resultado abajo considera usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a qu otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y considera usted ms importante? As, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando la fuerza de la relacin es significativa.
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Tabla N 78. Medidas simtricas Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a de cul institucin o organizacin es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor duracin de un proyecto?
i) Coeficiente de Contingencia cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a qu otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y considera usted ms importante?
Se verifica en la tabla N 79 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,580. Esto representa una fuerte asociacin entre cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a qu otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y considera usted ms importante? Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 79. Medidas simtricas cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a qu otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y considera usted ms importante?
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Captulo IV
j) Coeficiente de Contingencia cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a Cul es la estrategia ms importante que debe regir la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?
Se comprueba en la tabla N 80 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,732. Esto representa una asociacin muy fuerte entre cuestin Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a Cul es la estrategia ms importante que debe regir la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento? Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 80. Medidas simtricas cuestin: Cul resultado abajo juzga usted ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a Cul es la estrategia ms importante que debe regir la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?
k) Coeficiente de Contingencia cuestin: qu otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y considera usted ms importante? frente a Cul es la estrategia ms importante que debe regir la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?
Se constata en la tabla N 81 que la medida simtrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,625. Eso representa una asociacin muy fuerte entre la cuestin cuales otros resultados no esperados y especificados de un proyecto se identifica y considera ms importante? frente a cual es la estrategia ms importante que debe tornar
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posible la ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento? Tambin, ese valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de la relacin es significativa. Tabla N 81. Medidas simtricas cuestin: cuales otros resultados no esperados y especificados de un proyecto se identifica y considera ms importante? frente a cual es la estrategia ms importante que debe tornar posible la ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?
1.4.2.4. Hiptesis iniciales de este estudio

Para los autores Sampieri, Collado y Lcio (2006: 142-143), las hiptesis cuantitativas son sujetas a pruebas o escrutinio emprico para determinar si son sostenidas o rechazadas de conformidad con lo que observa el investigador, y adems, estos autores argumentan que las hiptesis en el enfoque cualitativo ms de que ser comprobadas, aumentan el conocimiento acerca de un evento, un contexto o situacin. As, como apoyo para el anlisis de las hiptesis se eligi la estadstica descriptiva. Caso sea identificada la ausencia de apoyo para el anlisis de una hiptesis, la misma es rechazada. Como uno de los objetivos de este estudio es presentar propuestas que incluyan la creacin de alianzas y asociaciones que conduzcan a la continuidad de proyectos econmicos y sociales hacia la creacin de micro y pequeas empresas, se observa abajo un resumen del anlisis de los datos en las hiptesis bsicas y secundarias levantadas inicialmente para este estudio.
178
Captulo IV
a) Hiptesis bsica: Organizaciones/Viabilidad y Continuidad
La hiptesis bsica propone una relacin entre organizaciones viabilizan frente a continuidad destacada en la afirmacin: si la participacin de las organizaciones en la viabilidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas es efectiva, entonces mayor ser la posibilidad de continuidad de esos proyectos econmicos y sociales, an mismo cuando ocurren cambios en las instituciones. Inicialmente, se verifica en la tabla N 26, en la cual se destaca los proyectos de creacin de negocios que tuvieron continuidad, que los principales recursos fueron viabilizados o estuvieron a cargo de las instituciones representadas por los Ayuntamientos Municipales en primer lugar y por el SEBRAE/PR en segn lugar. Tambin, se verifica en la tabla N 27, en la cual se destaca los proyectos de creacin de negocios que tuvieron discontinuidad, que la viabilidad de los recursos, igualmente, estuvo a cargo del Ayuntamiento Municipal. As que, se verifica en la tabla N 28, la cual es un resumen sobre los proyectos de creacin de empresas continuados y discontinuados identificados en los municipios de estudio, que el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de la Institucin Ayuntamientos y no de las Organizaciones. Por otro lado, la cuestin de los estudios: se adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad, los encuestados contestaron slo s o no. En este caso, la tabla N 30 demuestra que 53,8% de los encuestados contestaron que no adoptaron o reajustaron algn proyecto existente en la comunidad. A su vez, la cuestin de los estudios: sobre la existencia o no de un plan de desarrollo en la comunidad los encuestados contestaron slo s o no. La tabla N 38 destaca que 66,7% de los encuestados contestaron que no exista. Tambin, la cuestin de los estudios: si los proyectos tienen dependencia extrema de una institucin u organizacin, los encuestados contestaron slo s o no. En este caso, la tabla N 57 muestra que 69,2% de los encuestados acreditan que existe extrema dependencia de una institucin o de una organizacin. Igualmente, la cuestin de los estudios: de quien es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor duracin de un proyecto, los encuestados contestaron si era del poder poltico, de la sociedad civil organizada o de ambos. La tabla N 62 retrata que, para
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59,0% de los encuestados, la responsabilidad es de ambos, es decir: de las instituciones y de las organizaciones. Por lo tanto, los resultados identificados en los anlisis no corroboran esa hiptesis bsica.
b) Hiptesis Secundaria 1: Continuidad y Organizaciones/Viabilidad/Conduccin
Esta hiptesis propone una relacin entre continuidad frente a organizacin viabilizan y conducen conforme la siguiente afirmacin: Las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de los proyectos sociales y econmicos de creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde se ocupan las organizaciones de la viabilidad y la conduccin de estos proyectos, an cuando ocurren cambios en las instituciones. Se verifica en la tabla N 28, que es un resumen sobre los proyectos de creacin de empresas continuados y discontinuados identificados en los municipios de estudio, que el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones y no de las Organizaciones. Sin embargo, se constata que de los siete proyectos continuados, seis estaban siendo conducidos por las organizaciones a travs de alianzas o sociedades y un estaba siendo conducido por la institucin Ayuntamiento Municipal, lo cual fue viabilizado sin alianzas o sociedades. Por otro lado, se observa tambin en esta tabla N 28 que, los tres proyectos que tenan alianzas o sociedades con organizaciones fueron discontinuados. Estos tres proyectos discontinuados fueron viabilizados Ayuntamiento Municipal. Tambin, como ya se ha visto en el anlisis de la hiptesis bsica, a la cuestin de los estudios: de quien es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor duracin de un proyecto, los encuestados contestaron si era del poder poltico, de la sociedad civil organizada o de ambos. La tabla N 62 retrata que, para 59,0% los encuestados, la responsabilidad es de ambos, es decir: de las instituciones y de las organizaciones. De esa manera, con los resultados identificados en los anlisis arriba no se puede aceptar o corroborar esta hiptesis secundaria 1.
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y conducidos por la institucin
Captulo IV
c) Hiptesis Secundaria 2: Continuidad y Instituciones / Viabilidad / Conduccin
Esta hiptesis propone una relacin entre la continuidad frente a instituciones viabilizan y conducen destacada en la afirmacin: las estrategias que favorecen la
permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas son aquellas en los que las instituciones se ocupan de la viabilidad y en la realizacin de estos proyectos. De la misma manera, conforme verificado en el anlisis de la hiptesis secundarias 1, se verifica en la tabla N 28, - que es una sntesis sobre los proyectos de creacin de empresas continuados y descontinuados identificados en los municipios del estudio, que la predominancia de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones. Por otro lado, se verifica que de los siete proyectos continuados, seis estaban siendo conducidos exclusivamente por las organizaciones y slo uno de los proyectos estaba siendo conducido por la institucin Ayuntamiento Municipal que no tena alianzas o sociedades. A su vez, hay todava en esta tabla N 28 que los tres proyectos que tenan alianzas o asociaciones con organizaciones fueron descontinuados. Estos tres proyectos descontinuados fueron viabilizados y llevado a cabo por la institucin Ayuntamiento Municipal, lo que por s solo refuta esta hiptesis. Adems, como ya se ha visto en el anlisis de la hiptesis bsica, la cuestin de los estudios: Quin es el responsable del mantenimiento y mayor duracin de un proyecto? Los encuestados respondieron si se trataba de poder poltico, la sociedad civil organizada, o ambos. La tabla N 62 describe que, para 59,0% de los encuestados, la responsabilidad es de ambos, o sea: de las instituciones y de las organizaciones. A la luz de estas consideraciones y resultados obtenidos en la encuesta se concluye que: no es posible aceptar o corroborar esta hiptesis secundaria 2.
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d) Hiptesis Secundaria 3: Continuidad e Instituciones / Organizaciones / Viabilidad / Conduccin
Esta
hiptesis
propone
una
relacin
entre
continuidad
frente
instituciones/organizaciones viabilizan y conducen, mediante la siguiente afirmacin: las estrategias que favorecen la permanencia y continuidad de los proyectos sociales y econmicos de creacin de microempresas y pequeas empresas son aquellas donde las instituciones y organizaciones conjuntamente tratan de facilitar y llevar a cabo estos proyectos, incluso cuando los cambios se producen tanto en las instituciones como en las organizaciones. Como ya se ha visto en los anlisis de hiptesis anteriores, se verifica en la tabla N 28, que es una sntesis sobre los proyectos de creacin de empresas continuados y discontinuados identificados en los municipios del estudio, el predominio en la viabilidad de los proyectos fue de las instituciones y que el predominio en la conduccin en los siete proyectos continuados fueron de las organizaciones, excepto para un proyecto sin alianzas o sociedades viabilizado y conducido slo por la institucin Ayuntamiento Municipal. Por otro lado, a la cuestin de los estudios: quin es el responsable por el mantenimiento y mayor duracin de un proyecto?, los encuestados contestaron si era del poder poltico, de la sociedad civil organizada o de ambos. La tabla N 62 muestra que, para 59,0% de los encuestados, ambos (las instituciones y las organizaciones) tienen la responsabilidad tanto para la viabilidad como para la conduccin de los proyectos. Por lo tanto, en funcin de los anlisis, no es posible apoyar o corroborar esta hiptesis secundaria 3. De todos modos, al considerar todos los anlisis realizados y desarrollados se constata que no fue posible corroborar todas las hiptesis iniciales del estudio. En el captulo siguiente, se destacan las conclusiones sobre el estudio y tambin se mencionan sus principales limitaciones y contribuciones y algunas recomendaciones para investigaciones futuras.
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CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones, limitaciones, aportaciones y recomendaciones

Este ltimo captulo tiene como objetivo presentar las conclusiones que se consideran ms relevantes para esta investigacin y tambin mencionar sus principales limitaciones y contribuciones, ms an, sugerir posibles lneas para investigaciones futuras. Inicialmente, es importante destacar que el tema elegido para este estudio fue: continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, cuando se producen cambios en las instituciones y organizaciones. Adems, el tema fue delimitado en la regin centro-sur del estado de Paran, Brasil, en los municipios de Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Guarapuava, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo. Asimismo, como objetivos de la pesquisa, se busc respuestas para la siguiente cuestin: Por qu ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas? Tambin, se busc analizar los principales factores o variables que contribuyen a la construccin de alianzas y sociedades estratgicas que promueven la viabilidad, la creacin y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas a travs de las instituciones pblicas y las organizaciones privadas. En este sentido, presentamos sugerencias que incluyen la construccin de alianzas y sociedades que pueden conducir a la continuidad de los proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas. En cuanto a su alcance o finalidad, este estudio se encuadr como investigacin descriptiva y correlacional, porque, adems de recoger y medir la informacin de forma independiente o conjuntamente, tambin mostr las relaciones entre algunas variables identificadas. A su vez, el problema planteado fue operacionalizado a travs de una hiptesis bsica y tres hiptesis secundarias. Tambin, basndose en los trabajos identificados en el referencial terico y en la entrevista exploratoria, fue definida una variable dependiente: Continuidad o Discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y
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Captulo V
pequeas empresas y cinco variables independientes: Polticas, Culturales, Alianzas, Tcnicas y Resultados. Despus de estas consideraciones iniciales, entendemos que los principales objetivos de esta investigacin fueron logrados, pues se levant y se analizaron los
principales proyectos de la creacin de micro y pequeas empresas en la regin delimitada y, tambin, fueron identificadas las estrategias utilizadas en la construccin de la
operatividad de estos proyectos, adems de ser entrevistadas, estratgicamente, personas involucradas en cada municipio, conforme evidenciamos a seguir, en las principales conclusiones de este estudio. En los anlisis sobre los proyectos de creacin de empresas que tuvieron Continuidad, se constat, en el perodo de inters, la existencia de siete proyectos, con predominio de alianza o sociedad de tipo formal, siendo que los principales recursos fueron viabilizados en primer lugar por los Ayuntamientos y, en segundo lugar, por el SEBRAE/PR. Adems, se encontr que cinco de los siete proyectos que tuvieron su continuidad las responsabilidades por la realizacin de los proyectos de creacin de empresas fueron de organizaciones tales como: SEBRAE/PR, ADECSUL, Asociacin Comercial y UNICENTRO, siendo que, dos de estos proyectos que estaban bajo la responsabilidad de las organizaciones, al final del perodo analizado, completaron ocho y nueve aos de actividades. Frente a las evidencias verificadas en la identificacin de proyectos, podemos inferir que la Continuidad de proyectos es mayor cuando los principales recursos son viabilizados por las Instituciones Pblicas como los Ayuntamientos y su conduccin est a cargo de Organizaciones como el SEBRAE, Asociaciones Comerciales, entre otras. Es ms, lo que llama la atencin, al buscar informacin sobre proyectos activos existentes en los municipios, fue el desconocimiento en un determinado local sobre el proyecto Telessala contemplado por el SEBRAE/PR en colaboracin con el Ayuntamiento y, en otros cuatro municipios, no tenan conocimiento o no recordaban del proyecto Territorio de la Ciudadana viabilizado a travs de sociedades entre el SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales. Por esta razn, consideramos que no qued evidente entre las partes involucradas SEBRAE, Ayuntamientos y Asociaciones Comerciales, los objetivos, los roles, responsabilidades, y los resultados esperados, por lo tanto, no hubo un compromiso real
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con estas alianzas, llevando a los socios, incluso, a olvidarse de los proyectos, aunque estos estando activos. Por otro lado, en los anlisis los proyectos de creacin de empresas que sufrieron el proceso de Discontinuidad, se verific en este periodo la existencia de tres proyectos, identificados en el municipio de Guarapuava, y se observ que los principales recursos y la realizacin de estos proyectos qued bajo la responsabilidad del Ayuntamiento. Asimismo, cabe mencionar que las alianzas o sociedades de estos tres proyectos discontinuados envolvan el SEBRAE/PR y la Asociacin Comercial. As, frente a las evidencias verificadas en la identificacin de estos proyectos discontinuados podemos deducir que la Discontinuidad de los proyectos es mayor cuando los principales recursos son viabilizados por las Instituciones Pblicas como los Ayuntamientos y, tambin, as conducciones de estos proyectos se quedan bajo la
responsabilidad de estas mismas Instituciones. As que, en una sntesis sobre la Continuidad y Discontinuidad de proyectos de creacin de empresas identificados en los municipios objeto del estudio, se observa la necesidad de construccin de alianzas o sociedades formales, es decir, las instituciones y organizaciones deben formalizar acuerdos o trminos de compromisos explcitos para la realizacin de los proyectos, por lo tanto, es evidente que hay una falta de capacidad de auto sostenibilidad en los ms variados proyectos y programas sociales y econmicos en virtud de que, tanto las Instituciones como las Organizaciones, todava no saben cmo hacer frente a esta realidad. Igualmente, se verifica que es indispensable a la viabilidad de recursos para los proyectos, a travs de las Instituciones como los Ayuntamientos y de Organizaciones como el SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales. De este modo, cabe sealar que es indispensable la participacin de Organizaciones como el SEBRAE/PR, Asociaciones Comerciales, Universidades, entre otros, en la realizacin de los proyectos, con el fin de minimizar el sesgo poltico, especialmente cuando ocurre el cambio de mandatarios municipales. Tambin, al exponer que en la mayora de los proyectos identificados, los socios en las alianzas se concentraron entre Ayuntamientos, el SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales, podemos inferir que esto es porque estas instituciones u organizaciones estn
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Captulo V
presentes y son parte de la vida cotidiana, en la mayora de los municipios objeto del estudio. Por lo tanto, es necesario reforzar que tanto las participaciones del SEBRAE/PR y de las Asociaciones Comerciales estn an ms justificadas sobre la base de que, uno de los principales objetivos de estas organizaciones es precisamente promover el estmulo para la creacin de nuevas empresas, con el objetivo de la generacin de empleo y renta. As, se afirma tambin que los Ayuntamientos no estn exentos de estas responsabilidades como promover la generacin de empleo y renta y, frente a ello, podemos considerar que es esencial, la formalizacin de alianzas o sociedades entre Organizaciones e Instituciones, la participacin activa de las organizaciones de la comunidad en la viabilidad de los proyectos y es tambin necesaria una participacin activa de estas organizaciones en la realizacin de dichos proyectos de creacin de empresas. Por otro lado, incluso ante la importancia de las micro y pequeas empresas en el contexto brasileo e internacional, en particular desde la dcada de 1990, como se muestra en el marco terico, lo que llama la atencin es el pequeo nmero de proyectos viabilizados durante este perodo, comprendido entre 2000 y 2009 en ocho de los nueve municipios objeto del estudio. Adems, cinco de los nueve municipios tenan slo un proyecto y, lo que es ms sorprendente, estos cinco municipios desconocan la existencia de estos proyectos, pues esta informacin estaba clara slo para el SEBRAE/PR. Frente a esta constatacin, y conforme evidenciamos en el marco terico en la seccin sobre alianzas estratgicas, podemos sostener que los aspectos importantes en la formacin y mantenimiento de alianzas estratgicas o sociedades no son observados en el momento de las negociaciones y de la construccin de estas alianzas o sociedades, aunque informales. Por lo tanto, concluimos que, con respecto a las Instituciones y Organizaciones, la formacin de alianzas o asociaciones, falta claridad de: intenciones, participaciones, intercambio, definiciones de roles y directrices, responsabilidades tanto individual como de los grupos implicados y, principalmente, evaluacin y seguimiento sistemtico de los resultados. En el anlisis descriptivo de la investigacin emprica, donde fueron entrevistadas 39 personas-clave vinculadas a las Instituciones municipales y las Organizaciones de
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apoyo regional a proyectos de creacin de micro y pequeas empresas presentamos, a continuacin, una sntesis concluyente en relacin con las variables: poltica, cultural, alianzas, tcnicas y resultados. Variable Poltica: que slo seis encuestados afirm que el plan estratgico vigente en la Institucin o la Organizacin prevea la continuidad de proyectos en la comunidad, sosteniendo que lo adoptaron y los otros encuestados, indicaron que no adoptaron o no dieron continuidad en virtud de la falta de proyectos en la comunidad, justificando, por ejemplo, la falta de visin a medio y largo plazo y la falta de conocimiento de cmo hacer una planificacin estratgica para la comunidad. Ante estas respuestas sobre la existencia o no de un plan estratgico y, tambin sobre la percepcin de la falta de proyectos en la comunidad, podemos deducir que la mayora desconoce el plan estratgico como una herramienta necesaria e indispensable para el proceso de planificacin y construccin, en conjunto, de una visin a medio y largo plazo para la comunidad. Asimismo, a pesar de los lazos polticos, econmicos, sociales, culturales y familiares entre los municipios objeto del estudio, lo que llama la atencin es la rivalidad que existe entre estos municipios, siendo destacadas por la mayora de los encuestados las cuestiones polticas tales como: conflictos de divisin territorial, mando poltico de grupos, poltica partidista, vanidad de mandatarios y mucha dependencia de diputados. De todas formas, podemos entender que estas rivalidades pueden perturbar el desarrollo regional integrado y sostenible en la regin. Variable Cultural: se constat que, para la mayora absoluta de los encuestados, son las personas en primer lugar y la poltica en segundo lugar que deben y necesitan cambiar para que efectivamente se produzcan cambios positivos en la comunidad, porque, para ellos, slo con el cambio de la gente son posibles los cambios en las instituciones y organizaciones. Como ejemplo, citan el individualismo como uno de los principales problemas de comportamiento de la comunidad. A su vez, la mayora de los encuestados dijeron que haba un diagnstico econmico y social en la comunidad, bien como, se verific que tambin la mayora de los encuestados afirmaron que no haba un plan de desarrollo de la comunidad, justificando la falta de conocimiento, falta de personas capacitadas, la existencia de diagnsticos
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Captulo V
fragmentados, la falta de coordinacin, la falta de inters del poder pblico y el individualismo en las acciones. Frente a estas afirmaciones, podemos deducir que, adems de la falta de conocimiento sobre cmo y por qu planear, lo que se necesita es una cultura de cooperacin para combatir el individualismo latente, destacado por los encuestados. Por otro lado, se encontr la comunidad, las personas, instituciones y organizaciones estn ms integradas a travs de la "iglesia", porque, para ellos, en la institucin "iglesia", el individualismo y la poltica partidista son dejados de lado. De esta manera, podemos inferir que es en la institucin "iglesia", donde la gente tiende a cooperar ms. Con relacin a los aspectos que los encuestados toman en cuenta para la discontinuidad de los proyectos, prevalecieron los aspectos econmicos y polticos como ms relevantes, justificando la necesidad y la dificultad de recursos financieros, burocracia y el cambio de alcalde, pues no hay intereses en continuar continuidad los proyectos del otro alcalde, el anterior. En este sentido, podemos entender que los proyectos, independientemente de su importancia o relevancia, dependern de la disponibilidad de recursos financieros y la buena voluntad del nuevo mandatario municipal en virtud de la rivalidad poltica. Ahora, con relacin a los aspectos que los encuestados toman en cuenta para la continuidad de los proyectos, prevalecieron los aspectos econmicos y sociales como ms relevantes, justificando que si el resultado econmico es positivo, alcanza el resultado social, por la presin de las organizaciones sociales y por la aceptacin de la propia comunidad. De todas formas, podemos considerar que es esencial la participacin de las organizaciones sociales en el proceso de construccin de proyectos colectivos en cada comunidad. Variable Alianzas: se observ la confirmacin, por la mayora de los encuestados, la existencia de alianzas formales y alianzas informales dentro de la comunidad, as como se encontr que el nmero de alianzas, tanto formales como informales, son medio o bajo, destacando como principales razones el individualismo, la falta de cultura de cooperacin, las rivalidades polticas y la falta de conocimiento sobre los beneficios de las alianzas.
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En suma, se constat que es de conocimiento de la mayora la existencia de alianzas, pero, nuevamente, hubo una falta de cooperacin en las comunidades caracterizada por el individualismo y por las rivalidades polticas. Tambin, se identific que el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones se considera "bajo y muy bajo como resultado de individualismo, omisin y falta de tiempo e, asimismo, el grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones es respectivamente bajo y medio como resultado de individualismo, la falta de inters y a la dejadez. De esta manera, se refuerza una vez ms, la falta de cooperacin de los ciudadanos, o la falta de conocimiento sobre la importancia de la participacin ciudadana en organizaciones sociales y no gubernamentales del municipio. Segn la mayora de los encuestados es "en la comunidad" que un proyecto necesita originarse para que una alianza sea exitosa, justificando que es la comunidad que sabe cules son sus necesidades, problemas e intereses. En este sentido, esta percepcin de los encuestados seala la necesidad de apoyo y desarrollo de la cultura de cooperacin y participacin de los ciudadanos en las discusiones, debates y proyectos de inters de su comunidad. Sin embargo, para los encuestados, el grado de participacin en las alianzas es, respectivamente, bajo y medio, como resultado de individualismo y la falta de compromiso, as como, ocurre el alejamiento o desvinculacin voluntario en las alianzas en virtud del individualismo, vanidades personales, rivalidad poltica y falta de compromiso. As, se observ, una vez ms, que hay una falta de participacin efectiva o, cuando esto ocurre, el alejamiento o desvinculacin en las alianzas, demostrando la fragilidad en la construccin de estas alianzas y, as, se confirma la cultura individualista. Tambin, se encontr que para la mayora de los encuestados la razn principal para el desistimiento en una alianza es el cambio de alcalde y poltico, pues, en virtud de los intereses polticos, el alcalde que entra no tiene inters de participar en lo que el antecesor estaba participando. Tambin citaron las vanidades personales, centralizacin y la rivalidad poltica existente. De todas formas, en este caso, una vez ms, se comprob la prevalencia del sesgo poltico, independientemente de la importancia del proyecto o del inters de la comunidad.
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Captulo V
Variable Tcnicas: Se encontr que la mayora de los encuestados consideran que los recursos ms importantes en un proyecto son los recursos financiero y humano, justificando que sin recursos financieros cualquier proyecto se inviabiliza y, del mismo modo, con personas capacitadas y empeadas, adems de construirse sociedades tambin se viabilizan los otros recursos. A su vez, en grado de importancia, los recursos tcnicos, infraestructura y tecnolgicos fueron considerados "altos" por la mayora de los encuestados por la razn de apoyo de proyectos a travs de la capacitacin tcnica para la elaboracin de un proyecto, en el acceso a la infraestructura para poder trabajar y en el acceso a las tecnologas como herramientas indispensables para las actividades necesarias para los proyectos. Por lo tanto, es evidente para las comunidades la importancia del acceso a los distintos recursos para el desarrollo de proyectos sostenible. Tambin, para los encuestados, existe extrema dependencia de los proyectos de una Institucin u Organizacin porque existe, principalmente, la necesidad de recursos financieros, proyectos acabados que provienen de arriba a abajo, el individualismo y, todava ms, especficamente sobre el tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones y de las organizaciones, se constat que son dependencia poltica y dependencia de recursos financieros. Esta constatacin arriba refuerza la necesidad de participacin efectiva de los ciudadanos y de las organizaciones sociales y no gubernamentales del municipio, en la identificacin y viabilidad de proyectos, preferiblemente a travs de alianzas o sociedades bien construidas. Tambin, en su mayora los encuestados creen que el tamao de la localidad no inviabiliza un proyecto, justificando que los proyectos necesitan adecuarse a la realidad del local, ya que la razn principal para el tamao del local inviabilizar un proyecto es la "falta de coordinacin" en la comunidad y, asimismo, sslo cuatro encuestados creen es la "falta de recursos" que inviabiliza un proyecto. As que, incluso frente a la idea difundida de que, por naturaleza, los recursos son escasos, se constat, la necesidad del desarrollo de la cultura de la cooperacin, principalmente a travs de la participacin de los ciudadanos y la construccin de alianzas y sociedades entre Instituciones y Organizaciones. Variable Resultados: se encontr que, para la mayora de los encuestados, el resultado ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo es el
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mayor resultado social, as como, para doce de los encuestados es mayor resultado econmico. Segn los encuestados, la responsabilidad de mantenimiento y larga duracin de un proyecto es conjunta, es decir, tanto de las Instituciones representadas por el poder poltico, como de las Organizaciones representadas pelo poder privado. Adems, se encontr que los encuestados identifican otros resultados originalmente no esperados en los proyectos, tales como: estmulos a otros proyectos en funcin de la aparicin de otras ideas y desarrollo de liderazgos y, asimismo, los encuestados consideran que otro resultado ms importante y no esperado es la experiencia adquirida para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin. Por otro lado, para los encuestados, los resultados de los proyectos no estaban vinculados a un plan estratgico de la comunidad en virtud de la inexistencia de plan estratgico en la comunidad, como resultado de la falta de conocimiento y del individualismo. Esta constatacin ratific los resultados de los cuestionamientos sobre la existencia de plan estratgico en la variable poltica y sobre la existencia de diagnstico econmico y social, as como la existencia de un plan de desarrollo en la variable cultural. Adems, se constat que, para la mayora absoluta de los encuestados, la dependencia excesiva de una sola institucin u organizacin puede afectar el resultado de los proyectos, en funcin, principalmente, de los cambios de las personas en el comando de las Instituciones u Organizaciones, del individualismo y de la falta de transferencia de recursos financieros, confirmando el resultado del cuestionamiento sobre la excesiva dependencia en la variable tcnica. Tambin, para evitar la dependencia excesiva de las instituciones y de las organizaciones que lleva al anquilosamiento de los proyectos, para la mayora de los encuestados de estrategia ms adecuada es la "clara definicin de los roles de cada participante de la alianza , la construccin de alianzas comprometidas a largo plazo y, es el "reconocimiento de la participacin de instituciones y organizaciones, independientemente de la cantidad de recursos". Por lo tanto, con relacin a esta variable Resultados, podemos deducir que, las actitudes que ms la afectan son: a falta de capacidad de cooperar como resultado de la fuerte presencia del individualismo, las rivalidades polticas existentes, la falta de
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Captulo V
conocimiento sobre los otros efectos positivos de un proyecto ms all de los objetivos inicialmente propuestos, la falta de conocimiento acerca de la planificacin y la falta de conocimiento sobre los beneficios de formar alianzas o sociedades claras y comprometidas con los proyectos. En el anlisis inferencial encontramos muchas correlaciones que presentamos a seguir. Sobre qu instituciones, tales como: poltica, familia, iglesia, escuela, trabajo, entidades y personas, deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que los cambios deben ocurrir entre personas y polticas, entre personas y escuelas y, entre familia y entidades. Asimismo, acerca de cmo la comunidad, personas, instituciones y organizaciones estn ms integradas, destacando las variables: poltica, familia, iglesia, escuela, trabajo, asociaciones profesionales, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que hay una mayor integracin entre poltica y escuela, entre la familia y las asociaciones profesionales y entre la iglesia y el trabajo. Estos resultados son importantes porque, si no se producen cambios de comportamientos, principalmente de la institucin personas, no habr cambios y una mayor integracin entre las instituciones. A su vez, sobre qu aspectos se tienen en cuenta tanto para la continuidad como para la discontinuidad de un proyecto destacando las variables: polticos, econmicos, sociales y experiencia, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que son tomados en cuenta entre los aspectos polticos y sociales y, entre los aspectos econmicos y experiencia. Estas correlaciones indican que tanto la decisin de continuidad como para la decisin de discontinuidad de un proyecto, lo que prevalece es la voluntad poltica influenciada o no por los aspectos sociales y la disponibilidad de recursos teniendo en cuenta o no la experiencia del proyecto. Por otro lado, acerca de cul recurso es ms importante para la viabilidad de un proyecto, destacando las variables: financiero, tcnico, humano, tempo, infraestructura, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, entre los recursos financiero y humano y, entre los recursos tiempo y tecnolgico. Estos resultados muestran que sin recursos financieros y humanos difcilmente ocurre a la viabilidad de un proyecto.
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Ahora, sobre cul es el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones y organizaciones destacando las variables: poltica, recursos financieros, recursos tcnicos, recursos humanos e infraestructura, la correlacin apunt, en sentido opuesto, que el principal tipo de dependencia est entre poltica y recursos humanos. Este resultado confirma el impacto de la accin y de la decisin poltica y la falta de recursos humanos en los proyectos. Tambin, sobre el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones, el grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones y el grado de participacin activa en las alianzas existentes dentro de la comunidad, las correlaciones apuntaron, en el mismo sentido, entre la participacin de los empresarios en las organizaciones y la participacin de los ciudadanos en las organizaciones y, entre la participacin de los ciudadanos en las organizaciones y la participacin activa en las alianzas. Estas correlaciones demuestran que cuanto ms efectiva es la participacin de empresarios y ciudadanos en las organizaciones, mayor sern sus participaciones en alianzas que tienen en vista la cooperacin. Sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tiempo, infraestructura y tecnolgicos para la viabilidad de un proyecto, las correlaciones apuntaron, en el mismo sentido, entre los recursos financieros y los recursos infraestructura y, entre los recursos infraestructura y los recursos tecnolgicos en el proyecto. As, estos resultados refuerzan la necesidad de que, adems de las inyecciones de fondos, tambin la existencia de facilidades para el acceso a infraestructura y tecnologas. Tambin, se verific una relacin o asociacin significativa entre la adopcin o renegociacin de algn proyecto existente en la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad. Igualmente, se verific una relacin o asociacin significativa entre la existencia de un diagnstico econmico y social de la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad. Estas relaciones o asociaciones demuestran la necesidad de las comunidades, en primer lugar, realizar un diagnstico econmico y social y, en segundo lugar, construir y desarrollar un plan de desarrollo de la comunidad, con el objetivo, entre otros, de minimizar la discontinuidad de proyectos en funcin de los cambios que ocurren en las instituciones y organizaciones.
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Captulo V
A su vez, sobre la existencia de un plan estratgico cuando de la campaa para el cargo tienen correlacin cuando el resultado (s) del proyecto (s) est (estn) vinculado (s) a un plan estratgico de la comunidad. Este resultado confirma la necesidad de un plan estratgico para las instituciones y organizaciones que tambin pueden tener en cuenta el plan estratgico de la propia comunidad. Asimismo, acerca de poseer algn tipo de rivalidad con algunos de sus antecesores o sucesores hay correlacin con la razn de la rivalidad. As pues, la existencia de posibles rivalidades debe tenerse en cuenta en la construccin, por ejemplo, de las alianzas estratgicas. Tambin, sobre si su municipio/institucin/organizacin tiene algn tipo de alianza con algn otro municipio hay correlacin con si la alianza fue construida por iniciativa propia o por imposicin del gobierno provincial o federal para administrar los proyectos de intereses de estos gobiernos. Este resultado fue el esperado, pues, se constata la existencia de alianzas tanto por iniciativa propia como por imposicin, porque las instituciones dependen del gobierno provincial y federal, travs de algunos tipos de recursos, especialmente financieros. Acerca de si su municipio /institucin/organizacin tiene algn tipo de rivalidad con cualquier municipio hay correlacin con sobre cul es el tipo de rivalidad(s) existente con otro(s) municipio(s). Asimismo, se esperaba este resultado, porque hay existencia de rivalidades por lo tanto deben tenerse en cuenta en la construccin, por ejemplo, las alianzas estratgicas entre los municipios. Ahora, sobre la existencia de un plan de desarrollo de la comunidad hay correlacin sobre la existencia de proyectos que se iniciaron con un grupo de participantes en la alianza y que en el transcurso del tiempo ocurri un alejamiento o desvinculacin de algn participante. Esta correlacin demuestra la necesidad de, adems de la existencia de un plan de desarrollo de la comunidad, tambin la necesidad de que alianzas sean construidas y viabilizadas con definicin clara de los roles y responsabilidades de cada participante de la alianza.
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Tambin, sobre la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad hay correlacin con si lo(s) resultado(s) de lo(s) proyecto(s) est (n) vinculados(s) a un plan estratgico de la comunidad. Este resultado confirma la necesidad de alineacin entre el plan estratgico de las instituciones y organizaciones con el plan estratgico de la propia comunidad. An, sobre si existen alianzas informales en la comunidad tiene una correlacin con el hecho de si usted considera que los proyectos tienen dependencia extrema de una institucin u organizacin Esta correlacin demuestra la necesidad de la formalizacin en la construccin de alianzas para, por ejemplo, aumentar el grado de compromiso entre los participantes, siempre con la clara definicin de funciones y responsabilidades. Tambin, sobre cul resultado abajo usted considera ms importante para que el impacto de un proyecto sea positivo tiene correlacin con qu otros resultados no esperados y especificados de un proyecto usted identifica y considera ms importante. Este efecto muestra que los participantes en una alianza identifican otros resultados relevantes, pero no esperados cuando de la viabilidad de un proyecto. A su vez, sobre qu resultado abajo consideras ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo tiene correlacin con cual es la estrategia ms importante que debe guiar la viabilidad y la ejecucin de un proyecto con el fin de evitar la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento. Y, asimismo, sobre cuales otros resultados no esperados y especificados de un proyecto usted consideran ms importante tiene correlacin con cual es la estrategia ms importante que debe guiar la viabilidad y la ejecucin de un proyecto con el fin de evitar la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento. Estas correlaciones confirman la necesidad de que las alianzas sean construidas y viabilizadas con definicin clara de los roles y responsabilidades de cada participante, los cuales deben estar comprometidos a largo plazo. En una sntesis concluyente de todas las variables destacadas anteriormente, podemos inferir que la construccin del desarrollo de una manera colectiva puede ayudar a amenizar la individualidad y las rivalidades polticas presentes en la vida cotidiana y, tambin, es necesario que las comunidades, como un todo, puedan adquirir los
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Captulo V
conocimientos indispensables para la elaboracin, por ejemplo, de la planificacin estratgica con la participacin de todas las partes de la comunidad. Las hiptesis iniciales son una referencia o una gua para la investigacin y presentarn una solucin provisoria, supuesta y posible del problema de pesquisa levantado. En este sentido, el desarrollo de la investigacin no confirmarn y, por lo tanto, todas las hiptesis fueron rechazadas en funcin de las siguientes conclusiones: Hiptesis bsica: esta hiptesis propona una relacin entre las organizaciones frente a la continuidad destacada en la afirmacin: si es efectiva la participacin de las organizaciones en la viabilidad de proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas, entonces mayor la posibilidad de continuidad de estos proyectos econmicos y sociales, incluso cuando se producen cambios en las instituciones. Inicialmente, se verific en los proyectos continuados que los principales recursos fueron viabilizados o quedaron a cargo de las instituciones representadas por los Ayuntamientos y por el SEBRAE/PR y, del mismo modo, se verific que el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de la institucin Ayuntamientos y no de las organizaciones, por eso, esta hiptesis fue rechazada. La hiptesis secundaria 1: esta hiptesis propona una relacin entre continuidad versus organizaciones viabilizan y conducen segn la siguiente afirmacin: las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las organizaciones se ocupan de la viabilidad y de la conduccin de estos proyectos, incluso cuando se producen cambios en las instituciones. Se verific que el predominio de la viabilidad de recursos para los proyectos continuados fue de las instituciones y no de las organizaciones, as como se observ que de los siete proyectos continuados, seis estaban siendo conducidos por las organizaciones a travs de alianzas o sociedades y, en consecuencia, esta hiptesis fue rechazada. La hiptesis secundaria 2: esta hiptesis propona una relacin entre continuidad versus instituciones viabilizan y conducen destacada en la afirmacin: las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las instituciones se ocupan de la viabilidad y de la conduccin de estos proyectos.
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Asimismo, verificamos que el predominio de la viabilidad de los proyectos continuados fue de las Instituciones, sin embargo, la conduccin de los proyectos continuados estaban a cargo de las organizaciones, y del mismo modo, se encontr que tres proyectos que tenan alianzas o sociedades con organizaciones fueron discontinuados, as como fueron viabilizados y conducidos por la institucin Ayuntamiento, lo que por s solo rechaza esta hiptesis. Hiptesis secundaria 3: esta hiptesis propona una relacin entre continuidad versus instituciones/organizaciones viabilizan y conducen, mediante la siguiente afirmacin: las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos econmicos y sociales de la creacin de micro y pequeas empresas son aquellas donde las instituciones y las organizaciones, en conjunto, se ocupan de la viabilidad y de la conduccin de estos proyectos, incluso cuando se producen cambios tanto en las instituciones como en las organizaciones. As tambin, como ya sealado en las hiptesis anteriores, se constat el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones y que el predominio en la conduccin en seis proyectos continuados fue de las organizaciones, as, esta hiptesis tambin fue rechazada. An, como se ha sealado en las consideraciones iniciales de este captulo, es necesario destacar las sugerencias para la construccin de alianzas o sociedades que lleven a la continuidad de los proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas. En este sentido, basndose en el marco terico y en la pesquisa emprica, destacamos sugerencias que consideramos necesarios en la construccin de alianzas o sociedades estratgicas, segn Cuadro N 11.
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Captulo V
Cuadro N 11. Sugerencias para la construccin de alianzas o asociaciones que pueden llevar a la continuidad de proyectos
Acciones Identificacin y definicin de los principales compromisos entre las instituciones y organizaciones con el futuro de la comunidad a travs de la planificacin comunitaria local y participativa. Identificar y definir las prioridades y las acciones posibles de inters para la comunidad. Detectar a posibles socios entre instituciones y organizaciones que pueden agregar valor, capacidades y resultados. Definir la misin y visin de la sociedad y del proyecto a corto, medio y largo plazo. Determinar las funciones, obligaciones y derechos de cada participante de la alianza. Apuntar y determinar los objetivos estratgicos y las metas a alcanzar. Identificar y definir la cantidad, la calidad y la capacidad de los recursos que se Incluso antes del compartirn entre los socios de la alianza, tales como: financieros, humanos, cierre de acuerdos de cooperacin, las infraestructura, tcnicos, tecnolgicos y tiempo. partes interesadas, Aclarar cmo sern la gestin compartida y la toma de decisiones en la alianza. en el caso, la propia Determinar cmo ser la conduccin y gestin del (s) responsable (s) por la ejecucin del cronograma, del presupuesto y de los recursos visando atingir os comunidad y sus objetivos para lograr los objetivos propuestos. Instituciones y Organizaciones, Definir cmo ser el flujo de informacin entre los socios de la alianza. deben tener en Explicar cmo ser u ocurrir la integracin entre los socios de la alianza. cuenta los siguientes Aclarar los criterios de salida de socios de la alianza. parmetros en la Apuntar y explicar cules sern las estrategias y los cuidados que sern utilizados construccin de para mantener alto el factor confianza en las relaciones a largo plazo. alianzas o Identificar y definir los criterios en las acciones y decisiones que llevan a la asociaciones: tolerancia en funcin de la diversidad, por ejemplo, de los factores culturales y polticos. Reconocer, clarificar y construir estrategias permanentes para la creacin y consolidacin de la cultura de cooperacin, contraponindose a la cultura del individualismo. Identificar y definir las estrategias a utilizar para amenizar las rivalidades y el sesgo poltico presentes en los ms variados ambientes sociales y econmicos. Determinar en qu perodos de tiempo sern realizados y qu herramientas de control y evaluacin de los resultados se utilizarn para verificar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la alianza, con los ajustes adecuados y alineaciones cuando sea necesario. Identificar y definir estrategias y criterios objetivos para ser utilizados en la construccin y conduccin del proyecto con vistas a su continuidad, incluso cuando ocurre cambio de mandatarios en las Instituciones y Organizaciones. Fuente: elaborado por el autor.
Por ltimo, considerando como real la escasez de todos los recursos necesarios para resolver todos los problemas existentes en las comunidades, corresponde a las comunidades la promocin de mecanismos de cooperacin a travs, por ejemplo, de la creacin de alianzas o sociedades estratgicas serias y comprometidas, que conduzcan a un desarrollo econmico, social y sostenible.
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Limitaciones del estudio
Este estudio emprico realizado en nueve municipios del estado de Paran, Brasil, donde fueron encuestados 39 personas, a travs de eleccin muestral no aleatoria por conveniencia y estratgica, a partir de criterios subjetivos especficos, no permite la generalizacin de las conclusiones para todos los municipios de Paran o Brasil. Asimismo, en la investigacin, las limitaciones son posibilidades reales, lo que no sera diferente para este estudio. Por ejemplo, la metodologa utilizada en esta pesquisa present algunos limitaciones en la recoleccin de datos, la cual se bas en entrevista en profundidad, adems el investigador, aun teniendo los cuidados necesarios no tiene control sobre las emociones y las percepciones, - muchas veces cargadas de subjetividad de los encuestados por qu es difcil de identificar si las respuestas son precisas y verdaderas, y todava ms, hay las cuestiones polticas que pueden interferir en la opinin de los encuestados. Incluso, en esta pesquisa se realiz un corte transversal, es decir, los datos fueron recogidos en una slo oportunidad, lo que nos podra dar una visin incompleta de las circunstancias en que se encontraban las personas que participaron. Tambin, como el estudio sobre este tema es todava poco explorado, las preguntas diseadas para las entrevistas pueden no ser las ms apropiadas, para que se pueda revisarlas y hacer los ajustes necesarios en otros estudios. De todas formas, estas limitaciones no anulan las estrategias para lograr el objetivo general y los objetivos especficos del estudio. Por ltimo, cabe sealar que el tema de la investigacin, que trata sobre continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales, conforme evidenciado en la justificacin y en el marco terico, es an poco estudiado. As, los resultados encontrados en esta investigacin pueden contribuir a nuevas investigaciones pretendiendo una mejor comprensin de este fenmeno.
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Captulo V
Aportaciones del estudio
Inicialmente, podemos confirmar que en todos los municipios analizados hay proyectos econmicos y sociales de creacin de micro y pequeas empresas, sin embargo, hay diferentes situaciones o etapas, donde, por ejemplo, algunos municipios siquiera se recordaban de la existencia de proyectos. Adems, las principales aportaciones de esta investigacin son, en primer lugar, a una mejor comprensin del tema estudiado y, en segundo lugar, para identificar la dinmica que implica las alianzas o sociedades estratgicas construidas para la viabilidad, realizacin y conduccin de los proyectos de creacin de micro y pequeas empresas. De hecho, en todos los municipios, los encuestados afirmaron sobre la existencia de alianzas o sociedades estratgicas, tanto formales como informales, sin embargo, conforme constatado, hay un desconocimiento sobre la eficiencia, la eficacia y la efectividad de tales alianzas o asociaciones. Tambin, la eleccin de los municipios objeto de este estudio, se debe al hecho de que estos municipios pertenecen a la regin centro-sur del estado de Paran, que tiene los ndices ms bajos de IDH y por lo tanto requieren una profundizacin de ste o de otros estudios, que pueden de alguna manera ayudarles en el proceso de desarrollo econmico, social y sostenible. Por lo dems, es una pesquisa que busc eliminar la subjetividad de las opiniones de los encuestados utilizando herramientas matemticas que permitieron conclusiones objetivas minimizando, as, la opinin del investigador. Esto da un valor para el investigador. Igualmente, este estudio es importante para la comunidad cientfica, pues, se verific lo que est sucediendo en nueve municipios de la regin y, de esa manera, puede contribuir para nuevos estudios e investigaciones teniendo en vista, por ejemplo, el desarrollo regional. Por ltimo, para los municipios en general y dems organizaciones, este estudio es relevante, pues los resultados de la pesquisa demostraron que existen proyectos, que existen alianzas o sociedades estratgicas, sin embargo, hay una necesidad de mayor cooperacin de todas las partes interesadas de las comunidades, para el desarrollo econmico, social y sostenible.
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Recomendaciones para futuros estudios
Ahora, ms estudios pueden llevarse a cabo con el fin de contribuir a la comprensin del fenmeno de la continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos sociales de creacin de empresas. Asimismo, en esta pesquisa no fueron analizados los resultados y los efectos de los proyectos de creacin de empresas en los municipios delimitados, como por ejemplo, el nmero de empresas creadas y el nmero de empleos generado. Tambin, se puede realizar una pesquisa para analizar cunto de recursos en s fueron invertidos o disponibilizados en los proyectos, tales como: infraestructura, financieros, humanos, tcnicos, tecnolgicos y tiempo. A su vez, se recomiendan estudios de verificacin y anlisis de escopo en los convenios de alianzas o sociedades estratgicas formalizadas entre las Instituciones y las Organizaciones. Igualmente, caben pesquisas individuales y en profundidad, en las variables independientes de este estudio, tales como: Polticas, Culturales, Alianzas, Tcnicas y Resultados. Adems, se pueden realizar pesquisas en otros municipios y regiones del estado de Paran y del Brasil para ser analizados los diferentes resultados en cuanto a las variables, polticas, culturales, alianzas, tcnicas de resultados. Finalmente, se espera que esta investigacin sea un punto de partida para futuros estudios que puedan contribuir efectivamente al desarrollo econmico, social y sostenible de la regin, del estado de Paran y de Brasil.
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NDICE DE FUENTES UTILIZADAS
A) Primarias Entrevistas en profundidad

* N 1. Valdir Grgolo (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Guarapuava ACIG, gestiones: 2006/2008 y 2008/2010, residente en Guarapuava-PR desde 1996), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 2. Julio Cezar Pacheco Agner (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Guarapuava ACIG, gestiones: 2000/2002 y 2002/2004, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 3. Carlos Alberto Gomes (rector de la Universidade Estadual do Centro Oeste UNICENTRO, gestin: 1996/2003, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 4. Rodrigo Silva (consultor regional de la Federao das Associaes Comerciais e Empresarias do Paran FACIAP, perodo 05/2005 a 07/2006, natural de GuarapuavaPR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 5. Mrcia Beatriz da Silva (funcionaria y consultora regional del Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE/PR, desde 1993, residente en Guarapuava-PR desde 1990), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 6. Jeferson Luis Rezende (secretario Municipal de Turismo de Guarapuava, gestin: 2009/2012, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 7. Vitor Hugo Ribeiro Burko (alcalde del Municpio de Guarapuava, gestiones: 1997/2000 y 2001/2004, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 8. Marici da Aparecida Chemin (coordinadora Proyecto de Confecciones Faccin, perodo 2002 a 2004, residente en Guarapuava-PR desde 1956), Guarapuava, enero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 9. Clio Teixeira Cunha (Vicepresidente y Coordinador Regional de la Federao das Indstrias do Paran FIEP, gestin: 2006/2009, residente en Guarapuava-PR desde 1984), Guarapuava, enero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 10. Mauro Cludio Temosko (secretario Municipal de Indstria e Comrcio de Guarapuava, gestiones: 2005/2008 y 2009/2012, residente en Guarapuava-PR desde 1962), Guarapuava, enero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon.
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ndice de Fontes Utilizadas
* N 11. Vilson Santini (alcalde Municipal de Prudentpolis, gestiones: 1997/2000, 2005/2006 y 2006/2008. Deputado Federal, gestin: 1996/2000, residente en Prudentpolis desde 1972), Prudentpolis, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 12. Luis Xavier Pereira (gerente y secretario Municipal de Turismo e Cultura de Prudentpolis, gestin como gerente 2005/2009, gestin como secretario: 2009/2012, residente en Prudentpolis desde 1980), Prudentpolis, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 13. Paulo Orestes Ostapiv (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Prudentpolis, gestin: 2006/2012, natural de Prudentpolis), Prudentpolis, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 14. Srgio Santos Gomes (secretario Municipal de Indstria e Comrcio, gestin 2003 y presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Prudentpolis, gestin: 2002/2004, natural de Prudentpolis), Prudentpolis, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 15. Luiz Ravanelo Neto (alcalde del Municpio de Goioxim, gestiones: 1992/1996, 1997/2000 y 2001/2004, natural de Goioxim), Guarapuava, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 16. Heber Luiz Scarpim (funcionario del ayuntamiento y secretario Municipal de Administrao e Planejamento de Campina do Simo, Gestin 2005/2008 y 2009/2010, residente desde 1997), Guarapuava, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 17. Alberto Fuchs Neto (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Pinho, gestiones: 2003/2008 y 2004/2008, residente desde 1997), Pinho, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 18. Edson Carlos Meira (concejal en el Municpio de Pinho, desde 2005, secretario Municipal de Indstria e Comrcio, gestin: 2009/2012, natural de Pinho), Pinho, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 19. Plnio Renair Gomes (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Pinho, gestin: 2001/2003, residente desde 1997), Pinho, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 20. Solange de Ftima Panosso Schreiner (presidente da Associao Comercial e Empresarial de Goioxim, gestin: 2008/2011, residente desde 1997), Goioxim, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 21. Rosilene Marcondes de Mattos (secretara del Centro de Educao da Secretara de Educao de Goioxim, en 2009 y secretara en la Associao Comercial e Empresarial de Goioxim, gestin: 2009/2011, natural de Goioxim), Goioxim, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon.
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* N 22. Valdecir Slvio Baltokoski (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Candi, gestiones: 2000/2002 y 2004/2006, secretario Municipal de Administrao gestin: 2001/2004, secretario Municipal de Indstria e Comrcio, gesto: 2009/2011, residente desde 1993), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 23. Rogrio Boleslau Skula (secretario Municipal de Indstria e Comrcio, gestin: 2009/2012, residente desde 2009), Turvo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 24. Henrique Zarowny (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Turvo, gestiones: 2004/2006 y 2006/2008, residente desde 2001), Turvo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 25. Nacir Agostinho Bruger (alcalde del Municpio de Turvo, gestin: 2005/2008, residente desde 1984), Turvo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 26. Maurcio Mendes de Arajo (alcalde del Municpio de Candi, gestin: 2005/2008, residente desde 1984), Candi, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 27. Luis Jos Macarroni (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Incio Martins, gestiones: 2006/2011, natural de Incio Martins), Incio Martins, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 28. Giana Marcele Bazia Stoppa Deschermeyr (secretara del Departamento Municipal de Indstria e Comrcio e Turismo de Incio Martins, gestin: 2005/2012, residente desde 2001), Incio Martins, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 29. Silvino Pasqualim (alcalde del Municpio de Incio Martins, gestiones: 1997/2000 y 2005/2008, residente desde 1965), Incio Martins, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 30. Nivaldo de Oliveira Lima (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Cantagalo, gestin: 2000/2010, residente desde 1995), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 31. Ernesto Giacomini (secretario Municipal de Indstria e Comrcio, perodo 01/2005 a 08/2005, secretario Municipal de Sade, gestin: 2009/2012, residente desde 1981), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 32. Silvane Jouris (secretara Municipal de Indstria e Comrcio, gestin: 2008/2012, residente desde 1987), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon.
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* N 33. Adir Jos Vicentin Seleme (alcalde del Municpio de Campina do Simo, gestin 2001/2004, natural de Campina do Simo), Guarapuava, febrero de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 34. Ceclio Max Lira Batista (consultor regional del Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE/PR, desde 2007, residente en Cascavel-PR desde 2007), Guarapuava, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 35. Wesley Rickli Eurich (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Turvo, gestiones: 2002/2004, 2008/2010 y 2010/2012, residente desde 1978), Turvo, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 36. Elias Farah Neto (alcalde del Municpio de Candi, gestiones: 1993/1996, 2001/2004 y 2009/2012, residente desde 1971), Candi, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 37. Laertes Jos Martins (secretario Municipal de Indstria e Comrcio, gestin: 2009/2010, natural de Pinho), Pinho, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 38. Chisler Luis de Andrade (presidente de la Associao Comercial e Empresarial de Candi, gestin: 2006/2008, residente desde 1998), Cantagalo, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon. * N 39. Aparecido Ademir Grosse (consultor y supervisor regional del Servio Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR, desde 1997, residente en Guarapuava-PR desde 1997), Guarapuava, marzo de 2011. Realizada por Srgio Cristvo Zarpellon.
B) Secundrias
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ANEXOS
A) Resumen general de los proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, en el perodo de 2000 a 2009, identificados en los municipios delimitados en la pesquisa.
Pesquisa Doctorado UDE Srgio Cristvo Zarpellon 2011
Resumen General de los Proyectos Econmicos y Sociales orientados a la creacin de empresas, en el perodo de 2000 a 2009, identificados en los municipios del estado de Paran Brasil, delimitados en la pesquisa Nmero de personas de Instituciones y Organizaciones entrevistadas en el perodo de 09/12/2010 hasta 28/03/2011 02 04 03 03 03
Municipio
Nombre del proyecto
Ao de inicio del proyecto
Activo o Inactivo
Principales alianzas y sociedades estratgicas del Proyecto
Nmero de personas de Instituciones y Organizaciones identificadas para posibles entrevistas 04 08 07 07 06
Campina do Simo Candi Cantagalo
Telessala Territorio de la Ciudadana Cantuquiriguau Territorio de la Ciudadana Cantuquiriguau Telessala Tierra de los Piales Territorio de la Ciudadana Cantuquiriguau Programa Barrios en Accin CCRIE Casa de Crdito e Incentivo al Emprendedor Proyecto Faccin Formacin de Emprendedores y calificacin de mano de obra INTEG - Incubadora
2006 2008 2008 2006 2008 2008 2000 2000
Inactivo Activo Activo Activo Activo Activo Inactivo Activo
SEBRAE/PR y Ayuntamiento SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Ayuntamiento SETU (Secretara de Estado del Turismo), ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociacin Comercial SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociacin Comercial
Incio Martins Goioxim
Guarapuava
10 2001 2001 Inactivo Activo Ayuntamiento de Guarapuava y ASSOVEG SISTEMA FIEP, UNICENTRO,
07
Anexos
Tecnolgica
Pinho Prudentpolis
Proyecto Artesana Proyecto SOMAR Territorio de la Ciudadana Cantuquiriguau Telessala Tierra de los Piales Telessala CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales del Municipio SEBRAE/PR, CACICOPAR, FACIAP, SISTEMA FIEP/SENAR
2003 2005 2008 2006 2008 2006 2009
Inactivo Activo Activo Activo Activo Activo Activo
SEBRAE/PR, Ayuntamiento, Asociacin Comercial, Facultades Guarapuava y Facultades Campo Real, entre otros Ayuntamiento y SEBRAE Ayuntamiento de Guarapuava SEBRAE/PR y Asociacin Comercial SEBRAE/PR y Ayuntamiento SETU (Secretara de Estado del Turismo), ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE SEBRAE/PR y Ayuntamiento Ayuntamiento y Asociacin CAART Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales del Municipio SEBRAE/PR, CACICOPAR, FACIAP, SISTEMA FIEP/SENAR 09 10 04 04
Turvo Representantes de Instituciones y Organizaciones con actuacin regional
07
04
06 74
05 39
Total Fuente: Elaborado por el autor.
219
B) Cuestionario estructurado para entrevista en profundidad

Cuestionario para la entrevista en profundidad N Profesor Orientador Dr. Manuel Diz Alumno: Srgio Cristvo Zarpellon Cuestionario para entrevista en profundidad de los representantes de Instituciones y Organizaciones. Objetivo de la pesquisa: evaluar cuales son las estrategias que favorecen la viabilidad, creacin y continuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, a travs de las instituciones pblicas y de las organizaciones privadas, con el objetivo de contribuir para el proceso de viabilidad y realizacin de alianzas estratgicas que conduzcan al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades. Local: Fecha:
a. Datos generales de identificacin del encuestado (a) conforme datos de la ficha de entrevista. b. Preguntas al (a) Sr (a): ( ( ( ( ( ( ) Alcalde ) Miembro de Institucin Pblica Secretario (a) Municipal, otros ) Consultores (as) de Institucin Pblica ) Presidente de Organizacin Privada ) Miembro de Organizacin Privada ) Consultores (as) de Organizacin Privada
1. Variable Poltica
Descripcin Mudanza en la institucin poltica local a travs del cambio de Alcalde/Presid entes Indicador Cambio de alcaldes en funcin de las elecciones/ Cambio de presidentes Lo que mide Cambio de cada gobierno del alcalde / Cambio de cada mandato del presidente Decisin poltica en dar continuidad a algn proyecto existente
Falta de renegociacin de proyectos ya existentes con los nuevos liderazgos.
Grado de adopcin o renegociacin de algn proyecto existente
Los Alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo poltico local.
Existencia de un Plano Estratgico
La existencia de un Plan Estratgico
Pregunta (as) 1.1 Cules fueron los alcaldes elegidos y sus respectivos periodos de mandato entre 2000 y 2009? o, Cules fueron los presidentes elegidos y sus respectivos periodos de mandato entre 2000 y 2009? o, Cules fueron los secretarios municipales o consultores y sus respectivos mandatos entre 2000 a 2009? 1.2 Adopt o renegoci algn proyecto existente en la comunidad? o Particip de la adopcin y renegociacin de algn proyecto existente en la comunidad? 1) s 2) no Por qu? 1.3 En la campaa poltica, tena un Plan Estratgico? o, En la campaa poltica, como miembro de una institucin o consultor, tena o conoca un Plan Estratgico? o, En la campaa para la presidencia de la organizacin, tena un Plan Estratgico? o, En la campaa para participar como miembro de una organizacin o consultor tena o conoca un Plan Estratgico? 1) s 220
Anexos
Conocimiento de proyectos existentes en el local.
Previsin de continuidad de proyectos.
Conocimient o sobre proyectos existentes y posibilidad de continuidad de proyectos. Conocimient o sobre proyectos ejecutados o en ejecucin Si hay rivalidad entre alcaldes y sus antecesores y sucesores
Proyectos ejecutados o en ejecucin Existencia de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores. Motivos de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores
Proyectos ejecutados o en ejecucin
Existencia de rivalidad
Motivos de rivalidades
Motivos de rivalidad entre alcaldes y ex alcaldes.
Individualismo es muy fuerte entre los municipios.
Existencia de alianzas entre los municipios
Si hay alianzas entre los municipios
Alianzas formalizadas entre los municipios
Motivos de la alianza
Si hay alianzas por iniciativa propia o por imposicin entre los municipios.
Rivalidad es muy fuerte entre los municipios.
Existencia de rivalidad entre municipios
Si hay rivalidad entre los municipios
Tipos de rivalidad entre municipios
Tipo de rivalidad existente
Tipo de rivalidad existente entre municipios
2) no Por qu? 1.4 Caso afirmativo a la cuestin anterior, el Plan Estratgico prevea la continuidad de algn proyecto ya existente en el municipio, exceptundose aquellos obligatorios por fuerza de convenios con el gobierno provincial o federal? 1) s 2) no Por qu? 1.5 Cuales son o cules fueron sus tres principales proyectos econmicos o sociales en su mandato o en su participacin en instituciones o organizaciones? 1.6 Usted posee algn tipo de rivalidad con algn de sus antecesores o sucesores? 1) s 2) no Por qu? 1.7 Cul el motivo de la rivalidad? 1) poltica partidaria 2) personal 3) otros Cul? 1.8 Su municipio/institucin/organizacin posee algn tipo de alianza con algn otro municipio? 1) s 2) no Por qu? 1.9 La alianza fue construida por iniciativa propia o por imposicin del gobierno provincial o federal para atender proyectos de inters de estos gobiernos? 1) Iniciativa propia 2) imposicin de gobierno estadual o federal 1.10 Su municipio/institucin/organizacin posee algn tipo de alianza con algn otro municipio? 1) s 2) no Por qu? 1.11 Caso afirmativo a la cuestin anterior, Cul es el tipo de rivalidad (s) existente con otro (s) municipio (s)? 1) poltica 2) econmica 3) otra Por qu?
2. Variable Culturales
Descripcin Indicador Lo que mide
Expectativa de la propia comunidad que desea cambios.
Quien debe cambiar en la comunidad
Quien es el responsable por el cambio en una comunidad
Pregunta (as) Opine en orden o grado de 2. Cul de las instituciones abajo importancia de 1 a 7, siendo 1 para el debe cambiar para que los cambios ms importante a 7 menos ocurran en la comunidad? importante. 1) la poltica 2) la familia 3) la iglesia 4) la escuela 5) el trabajo 6) las entidades de clase 7) las personas Por qu? 221
El propio local debe determinar lo que se necesita y donde buscar soluciones para sus propios problemas. Plan de Desarrollo de la comunidad.
Diagnstico Econmico y Social
Existencia de Diagnstico
Plan de Desarrollo
Existencia de un Plan de Desarrollo en la comunidad
Envolvimiento personal o institucional en la comunidad.
Instituciones de integracin en la comunidad
Principal institucin de integracin en la comunidad
Los lderes consideran los proyectos como gastos y no como inversiones.
Como son vistos los proyectos en la comunidad
Visin de los liderazgos sobre proyectos econmicos y sociales
El tradicionalism o, la convivencia, las relaciones personales y las relaciones empresariales, normalmente por razones polticas, llevan a la discontinuidad de proyectos.
Aspectos relevantes para la toma de decisin
Criterio de decisin para la discontinuidad.
La decisin por la continuidad de proyectos.
Criterio de decisin para la continuidad
2.2 Hay o haba un Diagnstico Econmico y Social de la comunidad? 1) s 2) no Por qu? 2.3 Hay o haba un Plan de Desarrollo en la comunidad? 1) s 2) no Por qu? 2.4 La comunidad, las personas, Opine en orden o grado de importancia las instituciones y las de 1 a 7, siendo 1 para el ms importante organizaciones estn ms a 7 menos importante. integradas a travs de la: 1) poltica 2) familia 3) iglesia 4) escuela 5) trabajo 6) entidades de clase 7) otra Por qu? 2.5 Ves los proyectos en la comunidad como 1) inversin 2) gasto 3) otro Por qu? 2.6 Cul de estos aspectos Opine en orden o grado de importancia de 1 tomas en consideracin para a 6, siendo 1 para el ms importante a 6 la discontinuidad de un menos importante. proyecto? 1) polticos 2) econmicos 3) sociales 4) tcnicos 5) experiencia 6) otros Por qu? 2.7 Cul de estos aspectos Opine en orden o grado de importancia de 1 tomas en consideracin para a 6, siendo 1 para el ms importante a 6 la discontinuidad de un menos importante. proyecto? 1) polticos 2) econmicos 3) sociales 4) tcnicos 5) experiencia 6) otros Por qu?
3. Variable Alianzas
Falta de alianzas formales
Alianzas formales
Nmero de alianzas formales
Falta de alianzas informales
Alianzas informales
Nmero de alianzas informales
Pregunta (as) 3.1 Hay alianzas formales en la comunidad? 1) s. 2) no Por qu? 3.2 Hay alianzas informales en la comunidad? 1) s. 222
Anexos
Nmero de alianzas formales y informales
Alianzas formales y informales
Interaccin de la comunidad empresarial y sus organizaciones
Grado de participacin de los empresarios
La participacin del asociado del da en da en la organizacin
Interaccin de los ciudadanos y sus organizaciones
Grado de participacin de los ciudadanos
Organizacione s locales y la propia comunidad compran el proyecto y, principalmente , cuando no se mantiene un sesgo poltico.
El origen del proyecto
Importancia del origen del proyecto
El dinamismo y la necesaria participacin de las Organizacione s son fundamentales
Participacin activa en las alianzas
Grado de participacin
2) no Por qu? 3.3 Consideras que los nmeros de alianzas formales y informales existentes en la comunidad son: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 3.4 Consideras que el grado de participacin de los empresarios en las organizaciones es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 3.5 Consideras que el grado de participacin de los ciudadanos en las organizaciones es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 3.6 Consideras que, para una alianza lograr el xito, el proyecto necesita haberse originado: 1) en el gobierno 2) en la comunidad 3) en las organizaciones 4) indiferente Por qu? 3.7 Grado de participacin activa en las alianzas: 1) muy alta 2) alta 3) mediana 4) baja 5) muy baja Por qu? 3.8 participantes en la alianza y a lo largo del proceso ocurri alejamiento o desvinculacin de algn participante? 1) s 2) no Por qu? 3.9 Cul es el principal motivo de desistimiento en una alianza? 1) poltico 2) econmico 3) cambio de alcalde 4) cambio de presidente 5) otros Por qu? 3.10 Cuntas son las organizaciones que existen en la comunidad?
Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de alianzas. A medida que el proyecto va avanzando, eso va cernindose, entidad sale, entidad nueva entra.
Instituciones o organizaciones renunciantes en una alianza
Desistimiento en una alianza
Motivos que llevan al desistimiento de participacin en una alianza
Por cuales motivos ocurre el desistimiento
Posibilidad de pocas organizaciones en la comunidad.
Nmero de Organizaciones existentes
Nmero de Organizaciones existentes
223
Organizacione s existentes en la comunidad
Organizaciones existentes
Cuales organizaciones existen
3.11 Cules son las organizaciones que existen en la comunidad?
4. Variable Tcnica
Escasez de recursos
Recursos
Recurso ms importante para la viabilidad de un proyecto
Escasez de recursos financieros
Recursos financieros
Grado de importancia del recurso financiero
Escasez de recursos tcnicos
Recursos tcnicos
Grado de importancia del recurso tcnico
Escasez de recursos humanos
Recursos humanos
Grado de importancia de los recursos humanos
Escasez de recursos tiempo
Recursos tiempo
Grado de importancia del recurso tiempo
Escasez de recursos infraestructura
Recursos infraestructura
Grado de importancia del recurso de infraestructura
Escasez de recursos tecnolgicos
Recursos tecnolgicos
Grado de importancia del recurso tecnolgico
Pregunta (as) 4.1 Cul recurso abajo es lo Opine en orden o grado de importancia de ms importante para la 1 a 7, siendo 1 para el ms importante a 7 viabilidad de un proyecto? menos importante. 1) financiero 2) tcnico 3) humano 4) tiempo 5) infraestructura 6) tecnolgico 7) otro Por qu? 4.2 Consideras que el grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.3 Consideras que el grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.4 Consideras que el grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.5 Consideras que el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.6 Consideras que el grado de importancia de los recursos de infraestructura en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.7 Consideras que el grado de importancia de los recursos tecnolgicos en un proyecto es: 224
Anexos
Extrema dependencia de una institucin u organizacin
Dependencia de instituciones y organizaciones
Si hay extrema dependencia
Dependencia de una institucin u organizacin
Tipo de dependencia
Cual el tipo de dependencia
El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto
Tamao de la comunidad y realizacin de proyectos
La relacin entre el tamao de la comunidad y la viabilidad del proyecto
Inviabilidad de proyecto
Motivo de la inviabilidad
Identificar cules son los motivos que inviabilizan un proyecto en una pequea comunidad
1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? 4.8 Consideras que los proyectos tienen extrema dependencia de una institucin o organizacin? 1) s 2) no Por qu? 4.9 Cul es el principal tipo de Opine en orden o grado de importancia dependencia que los proyectos de 1 a 6, siendo 1 para el ms importante tienen de las instituciones o a 6 menos importante. organizaciones? 1) poltica 2) recursos financieros 3) recursos tcnicos 4) recursos humanos 5) infraestructura 6) otro Cul? 4.10 Consideras que el tamao de la localidad inviabiliza un proyecto? 1) s 2) no Por qu? 4.11 Consideras que el tamao de la localidad inviabiliza un proyecto debido a: 1) falta de organizaciones 2) falta de participacin de institucin 3) falta de participacin de organizaciones 4) escasez de recursos 5) falta de articulacin 6) otro Cul?
5. Variable Resultados
Para un proyecto ser viable hay que tener resultados
Resultado e impacto de un proyecto
Cual resultado o impacto es ms importante para un proyecto
Falta de capacidad de auto sostenibilidad de un proyecto
Responsabilidad de mantenimiento
De quien es la responsabilidad por la auto sostenibilida d
Adquisicin de otros resultados
Resultados no esperados
Identificaci n de otros resultados adems de los esperados en un proyecto Cules fueron las
Nuevos conocimientos
Pregunta (as) 5.1 Cul resultado abajo consideras ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo: 1) mayor resultado poltico 2) mayor resultado econmico 3) mayor resultado social 4) otro Cul? 5.2 De cul institucin o organizacin es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor tiempo de duracin de un proyecto: 1) poder poltico 2) sociedad civil organizada 3) ambos 4) otro Cul? 5.3 Adems del resultado especfico esperado de un proyecto regularmente identificas otros resultados? 1) s 2) no Por qu? 5.4 Cules otros resultados no esperados y especificados de un proyecto 225
adquiridos
nuevas experiencias adquiridas
Previsin de resultado en un Plan Estratgico
Resultado esperado en funcin de Planeamiento previo
Si el resultado esperado del proyecto hace parte del Plan Estratgico
Cuando un proyecto depende de una entidad especfica o del sesgo poltico, l tiende al anquilosamiento.
Dependencia de nica entidad
La dependencia excesiva
Estrategias para evitar la cada de recursos que afectan los resultados de los proyectos
Estrategias para asegurar recursos en los proyectos
Identificar la mejor estrategia en la viabilidad y ejecucin de proyectos
identificas y consideras ms importante? 1) adquisicin de otros aprendizajes 2) trabajo en equipo 3) experiencia adquirida para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin 4) otro Cul? 5.5 El resultado del proyecto est enganchado a un Plan Estratgico de la comunidad? 1) s 2) no Por qu? 5.6 Consideras que la dependencia excesiva de un proyecto de una nica institucin u organizacin puede afectar su resultado? 1) s 2) no Por qu? 5.7 Cul es la estrategia ms importante que debe nortear la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento? 1) construccin de alianzas comprometidas a largo plazo 2) valorizacin de la participacin de las instituciones o organizaciones independientemente del aporte de recursos 3) definicin clara de los papeles de cada participante de la alianza 4) otros Cul?
c. Muchas gracias por la colaboracin prestada para esta pesquisa y por el tiempo concedido para esta entrevista. Fuente: Elaborado por el autor.
226
Anexos
C) Identificacin de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas

Variable
Descripcin
Tipo de la variable
Indicador
Lo que mide
Fuente(s)
Pregunta(as) Cules fueron los alcaldes elegidos y sus respectivos periodos de mandato entre 2000 y 2009? O, Cules fueron los secretarios municipales y sus respectivos mandatos entre 2000 a 2009? Cules fueron los presidentes elegidos y sus respectivos periodos de mandato entre 2000 y 2009? O, Cules fueron consultores y sus respectivos mandatos entre 2000 a 2009? Adopt o renegoci algn proyecto existente en la comunidad? O, particip de la adopcin y renegociacin de algn proyecto existente en la comunidad? 1) s 2) no Por qu? En la campaa poltica tena un Plan Estratgico? O En la campaa poltica, como miembro de una institucin o consultor, tena o conoca un Plan Estratgico? O, En la campaa para la presidencia de la organizacin, tena un Plan Estratgico? O, En la campaa para participar como miembro de una organizacin o consultor, tena o conoca un Plan Estratgico? 1) s 2) no Por qu? Caso afirmativo a la cuestin anterior, El Plan Estratgico prevea la continuidad de algn proyecto ya existente en el municipio, exceptundose aquellos obligatorios por fuerza de convenios con el gobierno provincial o federal? 1) s 2) no Por qu? 227
Cambio en la institucin poltica local a travs del cambio de Alcalde.
Cualitativa nominal
Cambio de los alcaldes en funcin de las eleccione s Cambio de president es
Cambio de cada gobiern o del alcalde
Cuestionario Entrevista Documentos Informes
Cambios en las organizaciones locales a travs del cambio de Presidentes
Cualitativa nominal
Cambio de cada mandat o del preside nte Decisi n poltica en dar continu idad a algn proyect o existent e
Falta de renegociacin de proyectos ya existentes con los nuevos liderazgos.
Cualitativa nominal dicotmi ca
Grado de adopcin o renegoci acin de algn proyecto existente
Polticas
Los Alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo poltico local.
Existenci a de un Plan Estratgi co
La existen cia de un Plan Estrat gico
Conocimiento de proyectos existentes en el local.
Previsin de continuid ad de proyecto s.
Conoci miento sobre proyect os existent es y posibili dad de continu idad de proyect os.
Proyectos ejecutados o en ejecucin
Cualitativa nominal
Proyecto s ejecutado s o en ejecucin
Existencia de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores. Motivos de rivalidad poltica entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores. Individualismo es muy fuerte entre los municipios.
Existenci a de rivalidad
Cualitativa nominal
Motivos de rivalidad es Existenci a de alianzas entre los municipi os
Alianzas formalizadas entre los municipios
Motivos de la alianza
Rivalidad es muy fuerte entre los municipios.
Existenci a de rivalidad entre municipi os
Tipos de rivalidad entre municipios
Cualitativa nominal
Tipo de rivalidad existente
Conoci miento sobre proyect os ejecuta dos o en ejecuci n Si hay rivalida d entre alcaldes y sus anteces ores y sucesor es Motivo s de rivalida d entre alcaldes y ex alcaldes Si hay alianzas entre los munici pios Si hay alianzas por iniciati va propia o por imposic in entre los munici pios Si hay rivalida d entre los munici pios Tipo de rivalida d existent e entre munici pios
Cuales son o cules fueron sus tres principales proyectos econmicos o sociales en su mandato?
Usted posee algn tipo de rivalidad con algn de sus antecesores o sucesores? 1) s 2) no Por qu?
Cul el motivo de la rivalidad? 1) poltica partidaria 2) personal 3) otros Cul? Su municipio posee algn tipo de alianza con algn otro municipio? 1) s 2) no Por qu?
La alianza fue construida por iniciativa propia o por imposicin del gobierno estadual o federal para atender proyectos de inters de estos gobiernos? 1) Iniciativa propia 2) imposicin de gobierno provincial o federal
Su municipio posee algn tipo de rivalidad con algn municipio? 1) s 2) no Por qu? Cul es el tipo de rivalidad (s) existente con otro (s) municipio (s)? 1) poltica 2) econmica 3) otra Por qu? 228
Anexos
Variable
Descripcin
Tipo de la variable
Indicador
Lo que mide
Fuente(s)
Expectativa de la propia comunidad que desea cambios.
Cualitativa ordinal
Quien debe cambiar en la comunidad
Quien es el responsable por el cambio en una comunidad
Culturales
Pregunta(a s) Cul de las instituciones abajo debe cambiar para que esto ocurra por consecuenci a en la comunidad? (Opine en orden o grado de importancia de 1 a 7, siendo 1 para el ms importante a 7 menos importante) 1) la poltica 2) la familia 3) la iglesia 4) la escuela 5) el trabajo 6) las entidades de clase 7) las personas Por qu? Hay o haba un Diagnstico Econmico y Social de la comunidad? 1) s 2) no Por qu? Hay o haba un Plan de Desarrollo en la comunidad? 1) s 2) no Por qu? La comunidad, las personas, las 229
El propio local debe determinar lo que se necesita y donde buscar soluciones para sus propios problemas.
Cualitativa nominal dicotmica
Diagnstico Econmico y Social
Existencia de Diagnstico
Plan de Desarrollo de la comunidad
Plan de Desarrollo
Existencia de un Plan de Desarrollo en la comunidad
Envolvimie nto personal o instituciona
Cualitativa ordinal
Instituciones de integracin en la
Principal institucin de integracin en la comunidad
l en la comunidad
comunidad
Los lderes consideran los proyectos como gastos y no como inversiones.
Cualitativa nominal
Como son vistos los proyectos en la comunidad
Visin de los liderazgos sobre proyectos econmicos y sociales
El tradicionali smo, la convivenci a, las relaciones personales y las relaciones empresarial es, normalmen te por razones polticas, llevan a la discontinui dad de proyectos.
Cualitativa ordinal
Criterio de decisin para la discontinuidad.
instituciones y las organizacio nes estn ms integradas a travs de la: (Opine en orden el grado de importancia de 1 a 7, siendo 1 para el ms importante a 7 menos importante) 1) poltica 2) familia 3) iglesia 4) escuela 5) trabajo 6) entidades de clase 7) otra Por qu? Ves los proyectos en la comunidad como: 1) inversin 2) gasto 3) otro Por qu? Cul de estos aspectos tomas en consideraci n para la discontinuid ad de un proyecto? (Opine en orden o grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para el ms importante a 6 menos importante) 1) polticos 2) econmicos 3) sociales 4) tcnicos 230
Anexos
La decisin por la continuidad de proyectos.
Cualitativa ordinal
Criterio de decisin para la continuidad
5) experiencia 6) otros Por qu? Cul de estos aspectos tomas en consideraci n para la continuidad de un proyecto? (Opine en orden o grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para el ms importante a 6 menos importante) 1) polticos 2) econmicos 3) sociales 4) tcnicos 5) experiencia 6) otros Por qu? Pregunta(a s) Hay alianzas formales en la comunidad? 1) s. 2) no Por qu? Hay alianzas informales en la comunidad? 1) s. 2) no Por qu? Consideras que los nmeros de alianzas formales y informales existentes en la 231
Variable
Descripcin
Tipo de la variable
Indicador
Lo que mide
Fuente(s)
Falta de alianzas formales
Alianzas formales
Nmero de alianzas formales
Alianas
Falta de alianzas informales
Alianzas informales
Nmero de alianzas informales
Cualitativa ordinal
Alianzas formales y informales
Interaccin de la comunidad empresarial y sus organizacion es
Cualitativa ordinal
Grado de participacin de los empresarios
Interaccin de los ciudadanos y sus organizacion es
Cualitativa ordinal
Grado de participacin de los ciudadanos
Organizacio nes locales y la propia comunidad compran el proyecto y, principalmen te Cuando no se mantiene un sesgo poltico.
Cualitativa nominal
El origen del proyecto
Importancia del origen del proyecto
comunidad son: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de participaci n de los empresarios en las organizacio nes es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de participaci n de los ciudadanos en las organizacio nes es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que, para una alianza lograr el xito, el proyecto necesita haberse originado: 1) en el gobierno 2) en la comunidad 3) en las organizacio nes 4) indiferente 232
Anexos
El dinamismo y la necesaria participacin de las Organizacio nes son fundamental es.
Cualitativa ordinal
Participacin activa en las alianzas
Grado de participacin
Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de alianzas. A medida que el proyecto va avanzando, eso va cernindose, entidad sale, entidad nueva entra.
Instituciones u organizacione s renunciantes en una alianza
Motivos que llevan al desistimient o de participacin en una alianza.
Cualitativa nominal
Por cuales motivos ocurren el desistimiento
Posibilidad de pocas organizacion es en la comunidad. Organizacio nes existentes en la comunidad
Cuantitativa discreta
Nmero de organizacione s existentes
Nmero de organizaciones existentes
Cualitativa nominal
Organizacion es existentes
Cuales organizaciones existen
Por qu? Grado de participaci n activa en las alianzas: 1) muy alta 2) alta 3) mediana 4) baja 5) muy baja Por qu? Hay proyectos que iniciaron con un grupo de participantes en la alianza y a lo largo del proceso ocurri alejamiento o renuncia de algn participante ? 1) s 2) no Por qu? Cul es el principal motivo de desistimient o en una alianza? 1) poltico 2) econmico 3) cambio de alcalde 4) cambio de presidente 5) otros Por qu? Cuntas son las organizacio nes que existen en la comunidad? Cules son las organizacio nes que existen en la comunidad? 233
Variable
Descripcin
Tipo de la variable
Indicador
Lo que mide
Fuente(s)
Pregunta(as) Cul recurso abajo es lo ms importante para la viabilidad de un proyecto? (Opine en orden o grado de importancia de 1 a 7, siendo 1 para el ms importante a 7 menos importante) 1) financiero 2) tcnico 3) humano 4) tiempo 5) infraestructura 6) tecnolgico 7) otro Por qu? Consideras que el grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de importancia de los recursos tcnicos en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente 234
Escasez de recursos
Cualitativa ordinal
Recursos
Recurso ms importante para la viabilidad de un proyecto
Tcnicas
Escasez de recursos financieros
Cualitativa ordinal
Recursos financieros
Grado de importancia del recurso financiero
Escasez de recursos tcnicos
Cualitativa ordinal
Recursos tcnicos
Grado de importancia del recurso tcnico
Escasez de recursos humanos
Cualitativa ordinal
Recursos humanos
Grado de importancia de los recursos humanos
Anexos
Escasez de recursos tempo
Cualitativa ordinal
Recursos tiempo
Grado de importancia del recurso tiempo
Escasez de recursos infraestrutura
Cualitativa ordinal
Recursos infraestrutura
Grado de importancia del recurso de infraestructura
Escasez de recursos tecnolgicos
Cualitativa ordinal
Recursos tecnolgicos
Grado de importancia del recurso tecnolgico
Extrema dependencia de una institucin u organizacin
Cualitativa dicotmica
Dependencia de instituciones y organizaciones
Si hay extrema dependencia
Dependencia de una institucin o organizacin
Cualitativa nominal
Tipo de dependencia
Cual el tipo de dependencia
Por qu? Consideras que el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de importancia de los recursos de infraestructura en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que el grado de importancia de los recursos tecnolgicos en un proyecto es: 1) alto 2) mediano 3) bajo 4) muy bajo 5) inexistente Por qu? Consideras que los proyectos tienen extrema dependencia de una institucin u organizacin? 1) s 2) no Por qu? Cul es el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones u organizaciones? (Opine en orden o grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para el ms 235
El tamao de la localidad inviabiliza un proyecto
Tamao de la comunidad y realizacin de proyectos
La relacin entre el tamao de la comunidad y la viabilidad del proyecto
Inviabilidad de proyecto
Cualitativa nominal
Motivo de la inviabilidad
Identificar cules son los motivos que inviabilizan un proyecto en una pequea comunidad
importante a 6 menos importante) 1) poltica 2) recursos financieros 3) recursos tcnicos 4) recursos humanos 5)infraestructura 6) otro Cul? Consideras que el tamao de la localidad inviabiliza un proyecto? 1) s 2) no Por qu? Consideras que el tamao de la localidad inviabiliza un proyecto debido a: 1) falta de organizaciones 2) falta de participacin de institucin 3) falta de participacin de organizaciones 4) escasez de recursos 5) falta de articulaciones 6) otro Cul? Pregunta(as) Cul resultado abajo consideras ms importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo: 1) mayor resultado poltico 2) mayor resultado econmico 3) mayor resultado social 236
Variable
Descripcin
Tipo de la variable
Indicador
Lo que mide
Fuente(s)
Resultad os
Para un proyecto ser viable hay que tener resultados
Cualitativa nominal
Resultado e impacto de un proyecto
Cual resultado o impacto es ms importante para un proyecto
Anexos
Falta de capacidad de auto sostenibilidad de un proyecto
Cualitativa nominal
Responsab ilidad de mantenimi ento
De quien es la responsabilidad por la auto sostenibilidad
Resultados no esperados
Identificacin de otros resultados adems de los esperados en un proyecto
Cualitativa nominal
Nuevos conocimie ntos adquiridos
Cules fueron las nuevas experiencias adquiridas
Previsin de resultado en un Plan Estratgico
Resultado esperado en funcin de Planeamie nto previo
Si el resultado esperado del proyecto hace parte del Plan Estratgico
4) otro Cul? De cul institucin o organizacin es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor tiempo de duracin de un proyecto: 1) poder poltico 2) sociedad civil organizada 3) ambos 4) otro Cul? Adems del resultado especfico esperado de un proyecto regularmente identificas otros resultados? 1) s 2) no Por qu? Cules otros resultados no esperados y especificados de un proyecto identificas y consideras ms importante? 1) adquisicin de otros aprendizajes 2) trabajo en equipo 3) experiencia adquirida para otros proyectos a travs de alianzas y cooperacin 4) otro Cul? El (los) resultado(s) del proyecto est (estn) enganchado(s) a un Plan Estratgico de la comunidad? 1) s 2) no Por qu? 237
Cuando un proyecto depende de una entidad especfica o del sesgo poltico, l tiende al anquilosamien to
Dependenc ia de nica entidad
La dependencia excesiva
Estrategias para evitar la cada de recursos que afectan los resultados de los proyectos
Cualitativa nominal
Estrategias para asegurar recursos en los proyectos
Identificar la mejor estrategia en la viabilidad y ejecucin de proyectos
Consideras que la dependencia excesiva de un proyecto de una nica institucin u organizacin puede afectar su resultado? 1) s 2) no Por qu? Cul es la estrategia ms importante que debe nortear la viabilidad y ejecucin de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento? 1) construccin de alianzas comprometidas a largo plazo 2) valorizacin de la participacin independiente del aporte de recursos 4) definicin clara de los papeles de cada participante de la alianza 5) otros Cul?
Fuente: Elaborado por el autor.
238
Anexos
D) Correspondencia enviada a las instituciones y organizaciones

Guarapuava PR,
Estimados/as Seores/as
Este formulario es parte del proyecto de pesquisa, Proyectos de creacin de empresas en la regin Centro sur del Estado de Paran, Brasil: continuidad y discontinuidad cuando ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones. El muestreo abarca nueve municipios de la regin: Campina do Simo, Candi, Cantagalo, Goioxim, Guarapuava, Incio Martins, Pinho, Prudentpolis y Turvo, los cuales realizaron o no programas y proyectos de creacin de empresas en el perodo de 2000 a 2009. Los documentos adjuntos son: a) Ficha de datos para cada entidad (Institucin u Organizacin) que haya participado del Proyecto de Creacin de Micro y Pequeas Empresas a travs de asociaciones o alianzas formales o informales. b) Ficha de datos descriptivo de cada Proyecto de Creacin de Micro y Pequeas Empresas en el perodo de 2000 a 2009. Si es conveniente, podrn ser aadidos otros comentarios o informaciones que considere relevantes. Cualquier duda podrn ponerse en contacto con el investigador Srgio Cristvo Zarpellon a travs de los telfonos 42-3623-2235, 42-9104-0157, e-mail sczarpellon@bol.com.br , skype sczarpellon o Ra Saldaa Marino, 1361 CEP 85-010-290 Guarapuava PR. Rellenando eses documentos, usted y su Institucin u Organizacin estarn aportando una grande contribucin a la Universidad de La Empresa, las Comunidades envueltas, las Autoridades, las Entidades, los actuales y futuros Lderes y a los actuales y futuros Emprendedores econmicos y sociales. El resultado de la pesquisa no pretende juzgar el desempeo de las comunidades. Su principal objetivo es contribuir para el proceso de construccin y realizacin de asociaciones o alianzas, formales o informales, que conduzcan al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades. Hay que destacar que cuantos ms reales son las informaciones ofrecidas, mayor ser su contribucin para este estudio. Muchas gracias por su colaboracin. Atenciosamente.
Srgio Cristvo Zarpellon Doctorando en Administracin por la Universidad de La Empresa Montevideo, Uruguay Fuente: Elaborado por el autor. 239
E) Ficha de identificacin y datos de las instituciones y organizaciones Ficha de Dados de Entidades Perodo de 2000 a 2009 Ficha n______
Nombre de la Entidad Tipo de Entidad Direccin Municipio CEP Contacto actual Telfonos Correos electrnicos
Nombres (Alcalde, Presidente, Representante, Consultor, Colaborador, etc.)
Perodo de Gestin
240
Anexos
F) Fichas de datos descriptivos de proyectos de creacin de micro y pequeas empresas

Ficha de Datos Descriptivos del Proyecto de Creacin de Micro y Pequeas Empresas Perodo de 2000 a 2009
Municipio
N Ficha
Nombre del Proyecto Ao de inicio Ao de trmino Entidad principal responsable Persona responsable Telfonos Correos electrnicos
Asociaciones o Alianzas formales o informales
241
G) Ficha de Entrevista
Ficha de Entrevista N Local: Fecha: NOMBRE DEL ESTUDIO: La continuidad y discontinuidad de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de micro y pequeas empresas, cuando ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones. La pesquisa tiene como objetivo principal evaluar cuales son las estrategias que favorecen la viabilidad, creacin y continuacin de proyectos econmicos y sociales orientados a la creacin de empresas, a travs de las instituciones pblicas y de las organizaciones privadas, con vistas a contribuir para el proceso de viabilidad y realizacin de alianzas estratgicas que lleven al desarrollo econmico, social y sostenible de las comunidades. Esta es una entrevista en profundidad objetivando recolectar informaciones para el trabajo de doctorado. N (nmero o cdigo del estudio): ENCUESTADOR Nombre completo: Direccin: Telfonos: E-mail: ENCUESTADO Nombre completo: Fecha de nacimiento: Sexo: Direccin: Telfonos: E-mail: Cargo: Partido poltico: Perodo de trabajo en su ciudad y regin: Empresa/rgano/entidad: Otros datos de inters: Material anexo: ENTREVISTA Fecha: Duracin: Autorizacin: Objeciones sobre la autorizacin: Idioma: Condiciones en que fue realizada la entrevista: Palabras-clave: Transcripcin: Nmero: Lugar de depsito:
Fuente: Elaborado por el autor. 242
Anexos
H) Permisin legal del encuestado
Permisin Legal Fecha:
A travs de este documento, para cualquier finalidad de estudio y pesquisa cientfica, cedo los derechos a Srgio Cristvo Zarpellon, para que utilice las grabaciones, transcripciones y el contenido de esta entrevista en profundidad de historia oral.
Nombre: Direccin:
___________________________________________ Firma del Encuestado
Nombre: Srgio Cristvo Zarpellon ____________________________________________ Firma del Encuestador
Limitaciones u objeciones:
243
I) Tabla de Correlaciones existentes entre las variables sobre cules instituciones abajo deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad?
Personas Poltica Escuela Familia Entidades Iglesia Trabajo Coeficiente de 1,000 -,602** -,453** ,182 ,093 -,233 -,249 Correlacin Personas Sig. (bilateral) . ,000 ,004 ,268 ,574 ,154 ,127 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,602** 1,000 -,132 -,374* -,039 ,005 ,220 Correlacin Poltica Sig. (bilateral) ,000 . ,423 ,019 ,814 ,975 ,177 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,453** -,132 1,000 -,225 -,031 -,060 -,050 Correlacin Escuela Sig. (bilateral) ,004 ,423 . ,168 ,849 ,715 ,763 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de ,182 -,374* -,225 1,000 -,489** ,173 -,130 Correlacin Spearman's Familia rho Sig. (bilateral) ,268 ,019 ,168 . ,002 ,293 ,431 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de ,093 -,039 -,031 -,489** 1,000 -,121 -,257 Correlacin Entidades Sig. (bilateral) ,574 ,814 ,849 ,002 . ,463 ,115 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,233 ,005 -,060 ,173 -,121 1,000 -,360* Correlacin Iglesia Sig. (bilateral) ,154 ,975 ,715 ,293 ,463 . ,025 N 39 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,249 ,220 -,050 -,130 -,257 -,360* 1,000 Correlacin Trabajo Sig. (bilateral) ,127 ,177 ,763 ,431 ,115 ,025 . N 39 39 39 39 39 39 39 *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). **. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor.
Tabla de Correlaciones significativas entre las instituciones que deben cambiar

Correlacin entre: Personas y Poltica Personas y Escuela Familia y Entidades Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.602 -0.453 -0.489 Significancia p<0.01 0.000 0.004 0.002
244
Anexos
J) Tabla de Correlaciones entre variables sobre cmo la comunidad, personas, instituciones y organizaciones estn ms integradas?
Poltica Familia Iglesia Escuela Trabajo Entidades Coeficiente de 1,000 -,289 -,172 -,357* -,301 -,071 Correlacin Poltica Sig. (bilateral) . ,075 ,295 ,026 ,063 ,668 N 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,289 1,000 -,030 -,242 ,116 -,393* Correlacin Familia Sig. (bilateral) ,075 . ,856 ,138 ,481 ,013 N 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,172 -,030 1,000 -,161 -,322* -,240 Correlacin Iglesia Sig. (bilateral) ,295 ,856 . ,327 ,045 ,141 N 39 39 39 39 39 39 Spearman's rho Coeficiente de -,357* -,242 -,161 1,000 -,090 -,146 Correlacin Escuela Sig. (bilateral) ,026 ,138 ,327 . ,587 ,375 N 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,301 ,116 -,322* -,090 1,000 -,195 Correlacin Trabajo Sig. (bilateral) ,063 ,481 ,045 ,587 . ,234 N 39 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,071 -,393* -,240 -,146 -,195 1,000 Correlacin Entidades Sig. (bilateral) ,668 ,013 ,141 ,375 ,234 . N 39 39 39 39 39 39 *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor.
Tabla de Correlaciones significativas sobre la integracin en la comunidad

Correlacin entre: Poltica y Escuela Familia y asociaciones profesionales Iglesia y Trabajo Fuente: elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.357 -0.393 -0.322 Significancia p<0.05 0.026 0.013 0.045
245
K) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto

Polticos Econmicos Sociales Tcnicos Experiencia Coeficiente de 1,000 -,235 -,517** -,245 -,153 Correlacin Polticos Sig. (bilateral) . ,150 ,001 ,133 ,352 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,235 1,000 -,170 -,301 -,538** Correlacin Econmicos Sig. (bilateral) ,150 . ,301 ,063 ,000 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,517** -,170 1,000 -,134 -,130 Correlacin Spearman's Sociales rho Sig. (bilateral) ,001 ,301 . ,415 ,431 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,245 -,301 -,134 1,000 ,104 Correlacin Tcnicos Sig. (bilateral) ,133 ,063 ,415 . ,528 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,153 -,538** -,130 ,104 1,000 Correlacin Experiencia Sig. (bilateral) ,352 ,000 ,431 ,528 . N 39 39 39 39 39 **. Correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor.
Tabla de Correlaciones significativas sobre aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto

Correlacin entre: Polticos y Sociales Econmicos y Experiencia Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.517 -0.538 Significancia p<0.01 0.001 0.000
246
Anexos
L) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la continuidad de un proyecto

Polticos Econmicos Sociales Tcnicos Experiencia Coeficiente de 1,000 -,097 -,511** -,158 -,165 Correlacin Polticos Sig. (bilateral) . ,558 ,001 ,336 ,314 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,097 1,000 -,320* -,270 -,478** Correlacin Econmicos Sig. (bilateral) ,558 . ,047 ,097 ,002 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,511** -,320* 1,000 -,150 -,109 Correlacin Spearman's Sociales rho Sig. (bilateral) ,001 ,047 . ,364 ,508 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,158 -,270 -,150 1,000 -,179 Correlacin Tcnicos Sig. (bilateral) ,336 ,097 ,364 . ,276 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,165 -,478** -,109 -,179 1,000 Correlacin Experiencia Sig. (bilateral) ,314 ,002 ,508 ,276 . N 39 39 39 39 39 *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). **. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor.
Tabla de Correlaciones significativas sobre aspectos relevantes para la continuidad de un proyecto

Correlacin entre: Polticos y Sociales Econmicos y Experiencia Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.511 -0.478 Significancia p<0.01 0.001 0.002
247
M) Tabla de Correlaciones sobre cul recurso es el ms importante para la viabilidad de un proyecto

Financiero Tcnico Humano Tiempo Coeficiente de 1,000 Correlacin Financiero Sig. (bilateral) . N 39 Coeficiente de -,325* Correlacin Tcnico Sig. (bilateral) ,043 N 39 Coeficiente de -,504** Correlacin Humano Sig. (bilateral) ,001 N 39 Spearman's rho Coeficiente de -,331* Correlacin Tiempo Sig. (bilateral) ,040 N 39 Coeficiente de ,253 Correlacin Infraestructura Sig. (bilateral) ,120 N 39 Coeficiente de -,122 Correlacin Tecnolgico Sig. (bilateral) ,458 N 39 *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). **. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor. -,325* ,043 39 1,000 . 39 -,181 ,270 39 ,150 ,362 39 -,173 ,291 39 ,015 ,926 39 -,504** ,001 39 -,181 ,270 39 1,000 . 39 ,203 ,216 39 -,373* ,019 39 -,331* ,040 39 ,150 ,362 39 ,203 ,216 39 1,000 . 39 -,242 ,138 39 InfraTecnolgico estructura ,253 ,120 39 -,173 ,291 39 -,373* ,019 39 -,242 ,138 39 1,000 . 39 -,277 ,088 39 -,122 ,458 39 ,015 ,926 39 -,229 ,161 39 -,522** ,001 39 -,277 ,088 39 1,000 . 39
-,229 -,522** ,161 39 ,001 39
Tabla de Correlaciones significativas sobre cual recurso es lo ms importante para la viabilidad de un proyecto
Correlacin entre: Humanos y financieros Tiempo y tecnolgico Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.504 -0.522 Significancia p<0.01 0.001 0.001
248
Anexos
N) Tabla de Correlaciones sobre cul el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las instituciones u organizaciones?
Poltica Financiero Tcnico Humanos Infra-estructura Coeficiente de 1,000 -,216 -,457** -,282 -,378* Correlacin Poltica Sig. (bilateral) . ,186 ,003 ,082 ,018 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,216 1,000 -,285 -,366* ,065 Correlacin Financiero Sig. (bilateral) ,186 . ,079 ,022 ,693 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,457** -,285 1,000 ,034 -,119 Correlacin Spearman's Tcnico rho Sig. (bilateral) ,003 ,079 . ,836 ,471 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,282 -,366* ,034 1,000 -,311 Correlacin Humanos Sig. (bilateral) ,082 ,022 ,836 . ,054 N 39 39 39 39 39 Coeficiente de -,378* ,065 -,119 -,311 1,000 Correlacin Infra-estructura Sig. (bilateral) ,018 ,693 ,471 ,054 . N 39 39 39 39 39 *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). **. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor.
Tabla de Correlacin significativa sobre el tipo de dependencia que tienen proyectos de las instituciones y organizaciones.
Correlacin entre: Poltica y Recursos Humanos Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = -0.457 Significancia p<0.01 0.003
249
O) Tabla de Correlacin sobre el grado de participacin de empresarios y ciudadanos en las organizaciones frente al grado de participacin activa en las alianzas existentes dentro de la comunidad
3.4. Grado de 3.5. Grado de 3.7. Grado de Participacin de participacin de Participacin los Empresarios en los Ciudadanos en Activa en las Organizaciones las Organizaciones Alianzas 3.4. Grado de Coeficiente de Participacin de Correlacin los Empresarios en Sig. (bilateral) las Organizaciones N Coeficiente de 3.5. Grado de Correlacin Spearman's participacin de rho los Ciudadanos en Sig. (bilateral) las Organizaciones N Coeficiente de 3.7. Grado de Correlacin Participacin Sig. (bilateral) Activa en Alianzas N *. La Correlacin es significante al nivel 0.05 (bilateral). **. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Fuente: Elaborado por el autor. 1,000 . 39 ,340* ,034 39 ,112 ,496 39 ,340* ,034 39 1,000 . 39 ,441** ,005 39 ,112 ,496 39 ,441** ,005 39 1,000 . 39
Tabla de Correlaciones significativas sobre el grado de participacin de empresarios y personas en las organizaciones y del grado de participacin activa en las alianzas existentes en la comunidad
Correlacin entre: Grado de participacin de los empresarios en las Organizaciones y Grado de participacin de los ciudadanos en las Organizaciones Grado de Participacin de los Ciudadanos en las Organizaciones y Grado de Participacin Activa en las Alianzas Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = 0.340 0.441 Significancia p<0.05 p<0.01 0.034 0.005
250
Anexos
P) Tabla de Correlacin sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tiempo, infraestructura y tecnolgicos
4.2. Grado de Importancia de los Recursos Financieros en el Proyecto 4.2. Grado de Importancia de los Recursos Financieros en el Proyecto 4.3. Grado de Importancia de los Recursos Tcnicos en el Proyecto 4.4. Grado de los Importancia de los Recursos Humanos en el Proyecto Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N Coeficiente de Correlacin Sig. (bilateral) N 1,000 . 39 ,090 ,586 39 -,134 ,414 39 ,163 ,321 39 ,411** ,009 39 ,156 ,342 39 4.3. Grado de 4.4. Grado de Importancia de los Importancia los Recursos de los Recursos Tcnicos en el Humanos en el Proyecto Proyecto ,090 ,586 39 1,000 . 39 -,098 ,554 39 -,069 ,675 39 ,033 ,842 39 -,033 ,840 39 -,134 ,414 39 -,098 ,554 39 1,000 . 39 ,222 ,175 39 -,122 ,458 39 -,179 ,274 39 4.6. Grado de 4.5. Grado de Importancia 4.7. Grado de Importancia de los Importancia de del Recurso Recursos los Recursos Tiempo en el Infraestructur Tecnolgicos del Proyecto a en el Proyecto Proyecto ,163 ,321 39 -,069 ,675 39 ,222 ,175 39 1,000 . 39 ,205 ,211 39 ,134 ,418 39 ,411** ,009 39 ,033 ,842 39 -,122 ,458 39 ,205 ,211 39 1,000 . 39 ,441** ,005 39 ,156 ,342 39 -,033 ,840 39 -,179 ,274 39 ,134 ,418 39 ,441** ,005 39 1,000 . 39 251
Spearman's rho
4.5. Grado de Importancia del Recurso Tiempo en el Proyecto
4.6. Grado de Importancia de los Recursos Infraestructura en el Proyecto 4.7. Grado de Importancia de los Recursos Tecnolgicos del Proyecto
**. La Correlacin es significante al nivel 0.01 (bilateral). Elaborada por el autor a partir de SPSS.
Tabla de Correlaciones significativas sobre el grado de importancia de los recursos financieros, tcnicos, humanos, tecnolgicos, tiempo e infraestructura para la viabilidad del proyecto
Correlacin entre: Grado de Importancia de los Recursos Financieros y Grado de Importancia de los Recursos Infraestructura Grado de Importancia de los Recursos Infraestructura y Grado de Importancia de los Recursos Tecnolgicos Fuente: Elaborada por el autor. Coeficientes de Correlacin rs = 0.411 0.441 Significancia p<0.05 p<0.01 0.009 0.005
252
Anexos
Q) Tabla de Contingencia de la cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad frente a si cuando de la campaa para el puesto tena un plan estratgico para la comunidad.
1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico para la comunidad. Total S No 5 13 18 6,0 12,0 18,0 27,8% 38,5% 12,8% 8 7,0 38,1% 61,5% 20,5% 13 13,0 33,3% 100,0% 33,3% 72,2% 100,0% 50,0% 46,2% 33,3% 46,2% 13 21 14,0 21,0 61,9% 100,0% 50,0% 53,8% 33,3% 53,8% 26 39 26,0 39,0 66,7% 100,0% 100,0% 100,0% 66,7% 100,0%
Recuento Frecuencia Esperada % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn S proyecto existente en la comunidad % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico 1.2. Adopt o % del Total reajust algn Recuento proyecto existente Frecuencia Esperada en la comunidad % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad No % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico para la comunidad. % del Total Recuento Frecuencia Esperada % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn Total proyecto existente en la comunidad % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico % del Total Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
Tabla de Medidas simtricas cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a si cuando de la campaa para el cargo tena un plan estratgico para la comunidad?
Valor Nominal frente a Nominal
a
Sig. Aproximada 0,496
Coeficiente de Contingencia
0,108 39
Casos vlidos No aceptando la hiptesis nula Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
253
R) Tabla de Contingencia de la cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad frente a existe o exista un plan desarrollo en la comunidad
2.3 Existe o exista un Plan de Desarrollo en la comunidad Total Si No 9 9 18 6,0 12,0 18,0 50,0% 50,0% 100,0%
Recuento Frecuencia Esperada % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn proyecto existente en la Si comunidad % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico 1.2. Adopt o reajust % del Total algn proyecto existente en Recuento la comunidad Frecuencia Esperada % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn proyecto existente en la No comunidad % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico % del Total Recuento Frecuencia Esperada % dentro de 1.2. Adopt o reajust algn proyecto existente en la Total comunidad % dentro de 1.3. Si cuando de la campaa para el puesto tena un Plan Estratgico % del Total Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
69,2% 23,1% 4 7,0 19,0%
34,6% 46,2% 23,1% 46,2% 17 21 14,0 21,0 81,0% 100,0%
30,8% 10,3% 13 13,0 33,3%
65,4% 53,8% 43,6% 53,8% 26 39 26,0 39,0 66,7% 100,0%
100,0% 33,3%
100,0% 100,0% 66,7% 100,0%
Tabla de Medidas simtricas cuestin: adopt o reajust algn proyecto existente en la comunidad? frente a existe o existi un plan de desarrollo en la comunidad?
Valor Nominal frente a Nominal Coeficiente de Contingencia Casos vlidos Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS. 0,311 39 Sig. Aproximada 0,041
254
Anexos
S) Tabla de Contingencia de la cuestin: existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad frente a existe o exista un plan desarrollo en la comunidad
2.3 Existe o exista un Plan de Desarrollo en la comunidad S No 13 10 7,7 15,3 56,5% 100,0% 33,3% 0 5,3 ,0% ,0% ,0% 13 13,0 33,3% 43,5% 38,5% 25,6% 16 10,7 100,0% 61,5% 41,0% 26 26,0 66,7% Total 23 23,0 100,0% 59,0% 59,0% 16 16,0 100,0% 41,0% 41,0% 39 39,0 100,0%
Recuento Frecuencia Esperada % dentro de 2.2. Existe o exista un Diagnstico Econmico y Social de S la comunidad % dentro de 2.3 Existe o exista un Plan de Desarrollo en la comunidad 2.2. Existe o exista un % del Total Diagnstico Econmico y Social de Recuento la comunidad Frecuencia Esperada % dentro de 2.2. Existe o exista un Diagnstico Econmico y Social de No la comunidad % dentro de 2.3 Existe o exista un Plan de Desarrollo en la comunidad % del Total Recuento Frecuencia Esperada Total % dentro de 2.2. Existe o exista un Diagnstico Econmico y Social de la comunidad Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.
Tabla de Medidas simtricas cuestin: si existe o exista un diagnstico econmico y social de la comunidad? frente a existe o exista un plan de desarrollo en la comunidad?
255

Tesis Doctoral Creacion Empresas Sergio Zarpellon Enero 2014

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UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES MONTEVIDEO-URUGUAY

TESIS DOCTORAL PROPUESTA PARA EL DOCTORADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROYECTOS DE CREACIN DE EMPRESAS EN EL ESTADO DE PARAN: CONTINUIDAD Y DISCONTINUIDAD.

MANUEL DIZ MOLINA, Profesor de La Facultad de Ciencias Empresariales:

Y para que as conste, expido el presente certificado en Montevideo, a .dede

Fdo. Dr. Manuel Diz Molina

Miembros del tribunal evaluador

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

1. Formulacin del problema objeto del estudio

1.1. Presentacin y justificativa del problema

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

1.1.1. Ttulo del estudio

Proyectos de creacin de empresas en el Estado de Paran: continuidad y discontinuidad.

1.1.2. Tema del estudio

1.1.3. Delimitacin del Tema

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Figura N 1. Mapa del estado de Paran y localizacin de la regin delimitada en la pesquisa

Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011)

Figura N 2. Guarapuava y ocho municipios limtrofes objeto del estudio

Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011) 6

Fuente: Elaborado por el autor a partir de IBGE (2011)

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)

Tabla N 3. Nmero de empresas formales en 2000 y 2009 y su evolucin

Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivos Especficos

1.3. Alcance del estudio

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

2. Operatividad del problema

2.1. Formulacin de Hiptesis

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

2.1.1. Hiptesis Bsica

2.1.2. Hiptesis Secundarias

2.2. Variables definidas

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

2.2.1. Variables Independientes

2.2.2. Variable Dependiente

2.2.3. Definiciones de los trminos de las variables independientes

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

3. Esquema general de la tesis

CAPTULO II. MARCO TERICO Y ANTECEDENTES

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Marco Terico y antecedentes

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

colocam o governo em ao. Traduccin libre del autor.

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Cuadro N 2. El ciclo o etapas de las polticas pblicas

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

3. Sostenibilidad - Continuidad y Discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Proyectos de creacin de empresas en el estado del Paran: continuidad y discontinuidad

Figura N 3. Mapa Conceptual sobre los parmetros de la continuidad y discontinuidad

En funcin de Cambio de mandatarios pblicos y privados Toma de decisiones clientelista o individualista

Persistencia para lograr los objetivos

Evaluacin constante de los proyectos y programas

Fuente: Elaborado por el autor a travs del Cmap Tools. 42