Curso de TPM

icicm
TPM
Mantenimiento Productivo Total

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Cel. 044 55 52 17 49 12 Mail primitivo_reyes@yahoo.com Pgina Web www.icicm.com Enero 2013
icicm
CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
P. Reyes / enero 2013
Contenido
1. INTRODUCCIN AL TPM ....................................................................................................................... 4 a. Tendencias mundiales ............................................................................................................................ 4 b. Manufactura Lean ................................................................................................................................... 6 c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping) .............................................................................. 7 d. Las 5 Ss ................................................................................................................................................. 8 e. Administracin Visual .......................................................................................................................... 11 f. Controles y dispositivos POKA - YOKE .............................................................................................. 13 g. Trabajo estandarizado ........................................................................................................................... 15 h. Tiempos de preparacin rpidos Sistema SMED .............................................................................. 16 i. Kanban .................................................................................................................................................. 19 j. Evolucin del TPM ................................................................................................................................ 19 k. Las seis grandes prdidas ...................................................................................................................... 22 l. Capacitacin y habilidades del personal ................................................................................................. 26 m. Elementos del TPM ............................................................................................................................. 27 2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO ....................................................................................................... 28 a. Introduccin .......................................................................................................................................... 28 b. Tribologa y lubricacin ........................................................................................................................ 31 Manual de lubricacin........................................................................................................................... 34 c. Pruebas no destructivas en componentes ............................................................................................... 34 d. Programa de mantenimiento preventivo ................................................................................................ 41 e. Herramientas de Planeacin .................................................................................................................. 44 PERT (Program evaluation review technique) ....................................................................................... 44 Programa con 5Ws 1H ........................................................................................................................ 48 Microsoft Project 2007 ......................................................................................................................... 48 f. Software para administracin del mantenimiento ................................................................................... 52 3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO .......................................................... Error! Marcador no definido. Introduccin ............................................................................................... Error! Marcador no definido. a. Monitoreo de condicin .......................................................................... Error! Marcador no definido. b. Anlisis de vibraciones. .......................................................................... Error! Marcador no definido. c. Anlisis por ultrasonido. ......................................................................... Error! Marcador no definido. d. Termografa. ........................................................................................... Error! Marcador no definido. e. Anlisis de corrientes .............................................................................. Error! Marcador no definido. f. Anlisis de contaminantes en lubricantes ................................................. Error! Marcador no definido. g. Anlisis y pronsticos de desgastes ......................................................... Error! Marcador no definido. 4. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL TPM .................................. Error! Marcador no definido. a. Pilares bsicos para el desarrollo de TPM ............................................... Error! Marcador no definido. b. Elementos del TPM ................................................................................ Error! Marcador no definido. c. Tcticas de Tiempo en TPM.................................................................... Error! Marcador no definido. d. Programa de implantacin del TPM ....................................................... Error! Marcador no definido. e. Cinco actividades de desarrollo del TPM ............................................... Error! Marcador no definido. 5. IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO ............... Error! Marcador no definido. a. Concienciacin del personal .................................................................... Error! Marcador no definido. b. Siete pasos en el desarrollo de mantenimiento autnomo ....................... Error! Marcador no definido. c. Acciones para cero fallas ........................................................................ Error! Marcador no definido. d. Mantenimiento autnomo para operadores ............................................. Error! Marcador no definido. 6. EQUIPOS KAIZEN PARA MEJORA DEL TPM....................................... Error! Marcador no definido. a. Introduccin ............................................................................................ Error! Marcador no definido. b. Evento Kaizen ........................................................................................ Error! Marcador no definido. c. Desarrollo del evento Kaizen para TPM: ................................................. Error! Marcador no definido. d. Las 7 herramientas estadsticas ............................................................... Error! Marcador no definido. 7. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM) ........... Error! Marcador no definido.
Pgina 2
icicm
a. Conceptos de confiabilidad ..................................................................... Error! Marcador no definido. b. Mantenibilidad ........................................................................................ Error! Marcador no definido. c. Disponibilidad......................................................................................... Error! Marcador no definido. d. Definicin de RCM ................................................................................. Error! Marcador no definido. e. Anlisis de AMEF................................................................................... Error! Marcador no definido. f. Anlisis con Arbol de Fallas (FTA) ......................................................... Error! Marcador no definido. g. Estrategias de mantenimiento:................................................................. Error! Marcador no definido. h. Confiabilidad operacional ....................................................................... Error! Marcador no definido. 8. EVALUACIN DE RESULTADOS DEL TPM ........................................ Error! Marcador no definido. a. Indicadores de efectividad total del equipo .............................................. Error! Marcador no definido. b. Recoleccin de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total ............... Error! Marcador no definido. c. Indicadores de desempeo de Mantenimiento.......................................... Error! Marcador no definido. d. Indicadores de rendimiento energtico: ................................................... Error! Marcador no definido. e. Resultados esperados del TPM ................................................................ Error! Marcador no definido.
Pgina 3
icicm
1. INTRODUCCIN AL TPM
a. Tendencias mundiales
Estamos inmersos dentro de una competencia globalizada, se tienen tratados comerciales con EUA, Canad, Unin europea, Israel, Cuenca del pacfico, Chile, Japn, etc.
Cmo es el cliente en este contexto globalizado? Los clientes estn bien comunicados (redes sociales) y tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo, justo y con tendencia decreciente Tiempo de entrega, lo ms rpido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales
Se tienen las siguientes tendencias globales: Rapidez (en algunos casos antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares, iPads) Cambios y movimientos demogrficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)
Ejemplo: indicar algunos requisitos importantes de los clientes. _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________.

Pgina 4
icicm
Para cumplir con las condiciones anteriores, las empresas de clase mundial tienen las siguientes caractersticas: Planeacin y despliegue estratgico con nfasis a crear valor al cliente
Calidad total > cero defectos Uso de mtodos estadsticos, uso de Poka Yokes rechazo en ppm Sistemas de gestin de calidad ISO 9001, salud y seguridad OHSAS 18001 Sistemas de gestin ambiental ISO 14001, inocuidad ISO 22000 Cumplimiento de estndares internacionales Costos de calidad menores al 3% (fallas y errores)
Manufactura Lean (esbelta), alta productividad Operaciones con base en la demanda Kanban, JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, mtodos Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Tiempo de ciclo y preparacin en minutos, no horas ni das o semanas Rotacin de inventarios mayor a 15 veces Inventario en proceso WIP de horas no das o meses Administracin visual, cambios rpidos Enfoque a la simplificacin de operaciones
Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Trabajo en equipo multidisciplinario, Kaizen nfasis en la innovacin con la tecnologa adecuada
Ejemplo: indicar algunas caractersticas que requieran desarrollo en la empresa. _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________.
Pgina 5
icicm
b. Manufactura Lean
James Womack (1990) introduce el trmino de produccin Lean en occidente en los 1990s con su libro La mquina que cambi al mundo, describe las prcticas de las mejores empresas en el mundo (Sistema de Produccin de Toyota - TPS). Son los Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada proveedores, distribuidores y clientes) para incrementar la productividad y lograr la satisfaccin y lealtad del cliente Sus metas son: mejorar la productividad y la calidad; eliminar el desperdicio; reducir el tiempo de ciclo de procesos y reducir los costos totales. Algunos beneficios de Lean son: Incremento en la agilidad para responder al mercado Incremento de participacin de mercado Rentabilidad ms alta (ROI), ms vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio
Entre las aplicaciones Lean en la empresa se tienen: Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado
Lean se enfoca a eliminar el Muda (actividades que no agregan valor en la transformacin del producto, el cliente no est dispuesto a pagar por ellos): Sobreproduccin (planeada por fallas anticipadas de mquinas, rechazos, etc.) Defectos / Rechazos Inventarios innecesarios (consumen espacio y recursos, son afectos por el polvo, humedad, temperatura, deterioro, obsolescencia) Movimientos excesivos y ergonoma (distribucin de planta inadecuado ocasiona movimientos adicionales, caminar distancias, cargar pesado, etc.) Procesos que no agregan valor (utilizan recursos para reprocesos y retrabajos)
Pgina 6
icicm
Esperas (operadores y mquinas ociosas, tiempos muertos de mquinas, etc.) Transportes innecesarios (distribucin de planta inadecuado requiere transportes adicionales de productos, puede ocasionar daos por manejo). Fig. 1.1
Ejemplos de muda:
Caminar Inventario innecesario Transporte de partes Esperar al ciclo de mquina Reportes sin uso
Movimientos innecesarios
Ejercicio: Identificar algunos tipos de Mudas que se presentan en la empresa ____________________________________________________________________. ____________________________________________________________________. ____________________________________________________________________. Para reducir el Muda se utilizan diversos mtodos Lean como son: Mapeo de la cadena de valor (Value Stream Mapping) Equipos Kaizen Las 5 Ss y Administracin visual Poka Yokes (a prueba de error) Trabajo estandarizado Cambios rpidos (SMED) Mantenimiento productivo total (TPM) Kanban y justo a tiempo Fig. 1.2 Secuencia de mtodos Lean En el caso particular del TPM previo a su implementacin se recomienda establecer los siguientes mtodos: VSM, Equipos Kaizen, Las 5Ss, Administracin visual, Cambios rpidos (SMED), Poka Yokes o A Prueba de Error, Trabajo estandarizado, etc.
c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping)
Mapa de proceso que muestra el flujo de materiales y el flujo de informacin, permite identificar reas de oportunidad de mejora en funcin de las actividades que no agregan valor tales como el Muda. Utiliza smbolos especiales como sigue:
Pgina 7
icicm
Kaizen TPM
http://www.epa.gov/epainnov/lean/toolkit/ch3b.htm
Fig. 1.3 Mapa de la cadena de valor (VSM) Se puede observar un rea de oportunidad para TPM donde el Up Time es 48%.
d. Las 5 Ss
Tienen el objetivo de encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo. Son palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. 1. Clasificar (Seiri) significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. Lo que se tenga duda se puede almacenar temporalmente en rea de tarjetas rojas. http://www.gensolmex.com/gensol5s.html
Pgina 8
icicm
http://artedecortar.blogspot.mx/2011/03/aquele-dos-5s.html
Fig. 1.4 reas de oportunidad para 5Ss 2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. Crear un mapa del espacio de trabajo que muestre donde estn localizados actualmente el equipo y herramientas. En el mapa, crear indicadores de posicin para cada elemento. Mostrar dnde y cunto material debe ser guardado en un lugar especfico. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten (las de uso no frecuente se almacenan cerca).
http://ejecucion.wordpress.com/2010/10/05/la-calidad-escalera-para-alcanzar-el-exito-parte-i/
http://damarcconsultoria.blogspot.mx/2010/12/las-5s-y-9-.html
Fig. 1.5 Implementacin del orden de 5Ss 3. Limpiar (Seiso). Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminacin, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
Pgina 9
icicm
Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar el equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle. Una vez que su proceso de limpieza termin, encontrar maneras de eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo. http://www.pisospolimericos.com.mx/servicios.php http://talentoshoy.blogspot.mx/2009/03/que-onda-con-la-industria-en-mexico.html
Fig. 1.6 Implantacin de la limpieza en 5Ss 4. Estandarizar (Seiketsu). Asegurar que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los pasos de clasificacin, limpieza y poner en orden. Compartir informacin entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estndares http://kaizenwarehouse.blogspot.mx/
Fig. 1.6 Implantacin de la estandarizacin en 5Ss
Pedir a todos que documenten ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla, establecer procedimientos
Pgina 10
icicm
estndares, y hacerle ms fcil a los empleados el seguir las reglas. Difundir los estndares a todo el personal para resaltar lo que est fuera de lugar o no cumpla el procedimiento. 5. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando todos los empleados son capacitados correctamente, usan tcnicas de administracin visual, los gerentes estn comprometidos con el xito del programa, el lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado, se han convertido en hbito. Reevaluar peridicamente el lugar de trabajo , reconocer el xito de todas las reas de trabajo que mantienen sus esfuerzos de administracin visual para la mejora continua. Forma de Evaluacin de la disciplina - Administracin Visual Si/No Comentarios Clasificar Son necesarios todos los elementos en el rea de trabajo? se quitaron los elementos innecesarios? Limpiar Todas las reas fueron limpiadas? Se ha establecido un horario de limpieza? Poner en Est definida la ubicacin para cada elemento en el orden rea de trabajo y cada elemento est en su lugar? Estandarizar Se han establecido difundido y adoptado los estndares? Mantener Se estn haciendo auditoras en bases regulares? Se estn siguiendo todos los estndares? Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la empresa ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
e. Administracin Visual
Su propsito es crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estndares de trabajo visuales y claros. Los problemas de Muda y errores se hacen visibles, los empleados estn en contacto con su rea de trabajo y clarifica metas. Ayuda a la empresa a reducir sus costos y mejora el ambiente y la satisfaccin del trabajo de los empleados. Se inician con las 5Ss ms indicaciones y sealizaciones visuales en los procesos. http://www.globalindustrial.com/g/electrical/safety/Visual-Signal-Status-Indicat/litestak-led-status-indicator
Pgina 11
icicm
Como apoyo, las luces indicadoras de estatus son columnas verticales que indican el estatus de una mquina o proceso, de manera opcional pueden tener un sonido o msica de advertencia especfico.
Fig. 1.7 Luces indicadoras
http://www.vsi.eu/visualmanagement.php Fig. 1.8 Ejemplo de planta visual Se enfocan a las siguientes reas: Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o funcin de los productos (equipos, mquinas, herramientas, materiales, personal, procesos de trabajo y mtodos de operacin). Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma ms til posible. Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos. Cantidades de material, ubicacin y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades y ubicaciones correctas de material o pasos de procesos. Salud y seguridad, todos los procesos de trabajo, layouts y procedimientos de operacin y mantenimiento de maquinaria deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin Admn. Visual en la empresa ______________________________________________________________________.
Pgina 12
icicm
f. Controles y dispositivos POKA - YOKE En japons , literalmente a prueba de errores. Son dispositivos a prueba de
error que estn enfocados a lograr Cero Defectos y fallas. Aunque desde un punto de vista de operacin es necesario tener una inspeccin altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en el proceso. Son secundarias a la produccin y juegan slo un papel pasivo y de desperdicio. A continuacin se listan Los diez Errores ms comunes que son las Causas de los Defectos. Omisiones de proceso, errores al procesar, error al colocar las piezas a procesar Omisiones de ensamble (partes faltantes), inclusin de partes equivocadas Piezas para trabajar equivocadamente, errores de operacin, errores de ajuste, medida y/o dimensionales, error en el mantenimiento del equipo. Error en la preparacin de aditamentos y herramientas La gente comete equivocaciones, y estas pueden producir fallas y defectos. Algunos tipos de errores humanos son: Olvidos, errores debidos a falta de rendimiento, errores en identificacin, errores hechos por principiantes, errores voluntarios, errores inadvertidos, errores debido a la lentitud, errores debidos a falta de estndares, errores sorpresivos, errores intencionales, entre otros. Para poder utilizar Poka-Yokes primero necesitamos conocer cules son las Condiciones de Bandera Roja en el proceso de manufactura que comnmente provocan errores: Ajustes, Herramientas/cambio de herramientas, Dimensiones/especificacin/ condicin crtica, Muchas partes/partes mezcladas, Pasos mltiples Produccin poco frecuente, Falta de estndares, Simetra, Asimetra Repeticin rpida, Alto volumen/muy alto volumen Condiciones ambientales, Manejo de material / proceso Mantenimiento y limpieza, Materiales extraos, Mala iluminacin Otros
Poka Yoke (A prueba de errores) Los dispositivos Poka Yoke son dispositivos simples y baratos que se usan para prevenir errores antes que estos ocurran o detectan errores, fallas y defectos que han ocurrido. Estos dispositivos:
Pgina 13
icicm
Retroalimentan y actan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores ocurren. Se tienen Poka Yokes tipo A paran el proceso y los tipo B solo de aviso. Ejecutan inspeccin al 100%
Los Tres Niveles de Dispositivos Poka Yoke son: Nivel 1: Eliminan el error o falla en la fuente, antes que ocurra. Nivel 2: Detectan un error o falla cuando ocurre, antes que resulte en un defecto. Nivel 3: Detecta un defecto o falla despus de haber sido hecho antes de la siguiente operacin. A continuacin se listan los tipos de dispositivos y tcnicas Poka Yoke que pueden responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos. 1. 2. 3. 4. Varilla o perno para gua/ referencia /interferencia, Plantilla, Microswitch de lmite. Contador, Comparacin de imgenes, Restricciones de secuencia Indicador de condicin crtica, Sensor Deslizador de deteccin y entrega, Tope/compuerta
http://www.keyence.com.mx/topics/barcode/bl/pokayoke.php http://www.seisdeagosto.com/indica/?s=encinar
Fig. 1.9 Ejemplos de Poka Yokes o A Prueba de Error Se debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo Poka Yoke. Esto incluye sensores, switches, lmite, contadores, compuertas y topes, as como aquellos dispositivos que se basan en temperaturas, presin y tolerancias. Cuando no se puedan utilizar Poka Yokes, utilizar cdigos de colores, diversas formas, autodeteccin, hacer que sea ms fcil de hacer las cosas.
Pgina 14
icicm
Metodologa para desarrollar Poka- Yoke Paso 1 : Identifique y describa el defecto o falla. Paso 2: Identifique los lugares donde: se descubren y producen los defectos o fallas. Paso 3: Detalle los procedimientos de operacin donde se producen los defectos o fallas. Paso 4: Identifique las desviaciones de los proc. dnde se producen los defectos o fallas. Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos y fallas. Paso 6: Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir la falla Paso 7: Elabore un dispositivo Poka-Yoke. Paso 8. Verificar el dispositivo Poka Yoke en corridas largas de produccin. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de Poka Yokes en la empresa ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
g. Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos o dar mantenimiento sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo, Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano Otras consideraciones dentro de la estandarizacin son: Lneas delineadoras de pasillos y reas Cdigos de colores para las tuberas, sealizaciones de advertencia Luces indicadoras con los mismos colores para el mismo concepto
Pgina 15
icicm
Fig. 1.10 Ejemplo de estndar de operacin
h. Tiempos de preparacin rpidos Sistema SMED
http://www.systems2win.com/solutions/stdwork.htm
Los cambios de producto muy lentos fuerzan a hacer corridas largas de productos para mantener la utilizacin de la mquina elevada, pero posiblemente no produciendo lo que el cliente requiere y produciendo ms inventario, se requieren cambios rpidos. Los cambios de producto de producto en mquinas se parecen a las paradas de los autos de carrera en los pits. El auto llega al pit, tiene cuatro llantas cambiadas, se le llena el tanque de combustible, se limpia el parabrisas y se cambia su aceite y filtro de aire, el conductor toma rpidamente su Coca Cola (o la bebida de su patrocinador) y el auto regresa a la pista en 8 a 10 segundos. Se enfatiz la prctica y el trabajo en http://revistaculturalprisma.blogspot.mx/2010/09/video-juego-formula-1-2010-de.html http://world-classequipo.
manufacturing.com/es/smed.html
Fig. 1.11 Ejemplos de SMED
Pgina 16
icicm
En produccin, deben estar listos el siguiente lote a ser trabajado, las herramientas, mquinas, consumibles y las personas con las habilidades necesarias, para hacer el cambio de tipo de producto. Tratar de dedicar la maquinaria a un procedimiento particular o familia de productos de tal forma casi no se hagan cambios mayores de tipo de producto, donde haya tiempos de preparacin excesivos, tener todo preparado para realizar los cambios rpidamente. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - cambio de herramientas en menos de 10 minutos) fue desarrollado por Shigeo Shingo, al dirigir varios proyectos de mejora de eficiencia en varias plantas de manufactura, inici en 1950 en la planta de Toyo Kogyo de Mazda en Hiroshima, despus en Mitsubishi Heavy Industries (1957) y en Toyota Motor Company (1969). Entre sus experiencias encontr que se perdan varias horas buscando tornillos al cambiar dados en prensas. Shigeo Shingo identific que el tiempo de preparacin (setup time) medido desde que se produce la ltima pieza del producto anterior hasta que se produce la primera pieza buena del nuevo producto, incluyendo las corridas de prueba, estaba formado por dos tipos de operaciones de preparacin, internas y externas. Las operaciones de preparacin interna (IED) se referan a como desmontar y montar matrices, las cuales slo podan realizarse cuando la mquina estaba parada. Tambin se incluyen las corridas de prueba hasta que sale la primera pieza buena. Las operaciones de preparacin externas (OED) son aquellas como transportar las matrices anteriores hasta el almacn o llevar las nuevas hasta la mquina, stas se pueden realizar mientras la mquina est en operacin. Fue en la planta de Toyota donde experiment convirtiendo operaciones internas a externas con resultados dramticos. Los cambios rpidos son posibles si se preparan los juegos de herramientas en forma externa a la mquina sin pararla, minimizando el tiempo de paro durante las preparaciones internas para desarmar, quitar el juego de herramientas anterior, montar el juego nuevo, armar y ajustar la mquina, as como las corridas de prueba hasta producir un nuevo producto dentro de las especificaciones. Se sugieren los pasos siguientes: 1. Formar equipos de trabajo Kaizen para cambios rpidos: un equipo de trabajo con todos los involucrados en el proceso (operadores, facilitador, supervisores, personal de mantenimiento, ingeniera, compras y proveedor o control de produccin), se debe encargar de estudiar y analizar las operaciones involucradas. El equipo debe seleccionar una mquina para estudio con la participacin del personal tcnico adecuado.
Pgina 17
icicm
2. Analizar las actividades de preparacin: filmar u observar y medir los tiempos de todas las actividades que se realizan dentro de la preparacin, pidiendo a los involucrados que expliquen lo que hacen y por qu lo hacen, con objeto de estudiar los tiempos y movimientos en cada caso. Se busca cmo reducir el tiempo de preparacin; simplificar el procedimiento; eliminar movimientos; mejorar el sistema de sujecin; eliminar ajustes; eliminar problemas. 3. Separar las actividades de preparacin interna y de preparacin externa: identificar las diferentes actividades a travs de una lista de verificacin y analizar todas las operaciones de transporte de herramientas y otros elementos necesarios. 4. Convertir las operaciones de preparacin interna a externa: observando las verdaderas funciones y propsitos de cada operacin, creativamente encontrar las formas de cmo convertir las operaciones de preparacin interna en externa, las cuales pueden ser hechas preparando por anticipado las condiciones de operacin y estandarizando. 5. Afinar todos los aspectos de las operaciones: analizar todas las operaciones para identificar cules se pueden realizar en paralelo o hacerlas ms rpidas, por ejemplo usar anclajes opcionales, tornillos de una sola cuerda, pernos gua, eliminando y automatizando los ajustes, para evitar los mtodos tardados de prueba y error. 6. Dar reconocimiento a los equipos de mejora Kaizen: Dar reconocimiento al equipo Kaizen en funcin de los beneficios logrados.
Causa: Tiempo excesivo para estabilizar temperaturas
en el extrusor
Accin: Programar el Timer a 21 horas: Fecha: May-07
Despus
Se tiene las temperaturas estabilizadas al requerimiento de arranque en inicio de semana
Fig. 1.12 Ejemplos de SMED y resultados Resultados obtenidos: Ahora se pueden producir diferentes tipos de productos en el mismo da en vez solo uno. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de SMED en la empresa
Pgina 18
icicm
______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Significa Signo o Seal, es una tarjeta manual o aviso electrnico que indica cuando reabastecer en este caso las refacciones o trabajos de Outsourcing. Se puede aplicar el concepto de Kanban bajo demanda o en consignacin, para reducir costos en los inventarios.
i. Kanban
Fig. 1.13 Kanban como seal Ejercicio: Identificar oportunidad de aplicacin de refacciones por Kanban en la empresa ______________________________________________________________________.
j. Evolucin del TPM

Desde el principio de los tiempos, el Hombre siempre ha sentido la necesidad de mantener su equipo, an las herramientas o aparatos ms rudimentarios. La mayora de las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio solo se haca mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo. A eso se le llamaba "Mantenimiento correctivo o Reactivo" Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente segua las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se deban tener en la operacin y mantenimiento de mquinas y sus dispositivos, el "Mantenimiento Preventivo". Surgi el inters por el desarrollo de programas de lubricacin y observaciones para prevenir daos al equipo. Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 se estableci el "Mantenimiento Productivo" (PM) en el seno de General Electric. Este concepto haca referencia a que el objetivo del Mantenimiento no es solo mantener los equipos sino mejorar su calidad mediante modificaciones de diseo que mejoren su confiabilidad y mantenibilidad. El PM engloba el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y la gestin de la calidad.
Pgina 19
icicm
Con base en las experiencias y observaciones que hizo en EUA Seiichi Nakajima, el TPM fue inventado e implementado por Nippondenso (el proveedor de arneses elctricos de Toyota). Se introdujo casi inmediatamente por la familia Toyoda en el Sistema de Produccin Toyota (TPS) en los 1970s y tiene vida propia, ya que es una disciplina de Mejora Continua. Es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo, con la participacin e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organizacin hacia la optimizacin de cada mquina. Definicin del TPM La palabra Total tiene varias implicaciones. A continuacin se describen los significados de esta palabra: eficiencia Total, mantenimiento Total, participacin Total El primer aspecto de la palabra total de Mantenimiento Productivo Total, es conseguir una excelente eficiencia total del equipo. El segundo es aplicar un sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida til del equipo, involucrando prevencin del mantenimiento, mantenimiento preventivo y predictivo, mantenimiento correctivo planeado y mejora del mantenimiento. Y el tercer aspecto de la palabra total es la participacin total del personal, desde la gente que est en la planta hasta los gerentes y directivos. En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la bsqueda de la eficiencia productiva, mediante la participacin de los operadores y el involucramiento de las funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de la operacin del equipo y del proceso. Objetivos El objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el involucramiento de los operadores: Maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia). Establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su vida til de utilizacin. El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las reas involucradas con los equipos, incluyendo la planeacin, utilizacin y el rea de mantenimiento. Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados involucrados. La vida de los equipo sigue el siguiente comportamiento:
Pgina 20
icicm
Fallas en la vida del equipo

Tasa de falla Lamda
Sin TPM
Con TPM
Mortalidad infantil
Vida til
Desgaste
Fig. 1.14 Aumento de la vida til por medio del TPM Hoy en da es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos cambiantes de los clientes, es necesario ser giles y flexibles, con autocontrol en todas las reas. TPM apoya a este propsito, minimizando las emergencias que pueden ser muy costosas.
Enfoque del TPM

Exponer defectos escondidos y prevenir fallas antes que ocurran.
CERO FALLAS
Administracin Tpica del Mantenimiento
FALLA
Tornillos flojos
Una falla es la punta del Iceberg
Suciedad
Defectos escondidos
Planta Escondida
Incorrecta lubricacin Velocidad
Ruidos Deformaciones
Sobrecalentamiento Desgaste
Administracin Mantenimiento Manufactura Clase Mundial
Grietas Otras anormalidades Fugas
Polvo
Materiales adheridos Juegos
10
Fig. 1.15 Prevencin de fallas y paros mayores con TPM
Pgina 21
icicm
Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en estado ptimo de operacin los equipos utilizados y los servicios se soporte. El TPM se apoya en herramientas como las 5Ss, Administracin visual, Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEFs), SMED y Poka Yokes a travs de equipos de trabajo y Kaizen para tender hacia el Concepto Cero en: desperdicios, defectos, paros y accidentes. Conforme se incrementa el nivel de automatizacin, la calidad, la productividad, el costo, la seguridad, la salud y la produccin, cada vez dependen ms del equipo de produccin. Entre los beneficios del TPM se encuentran: Productividad: incremento en la productividad del personal; valor agregado por persona; tasa de operacin; y fallas reducidas. Calidad: reduccin de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y devoluciones. Costo: Reduccin en personal; en costos de mantenimiento; en energa Entrega: reduccin de inventarios, incremento en vueltas de inventario. Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes. Moral: incremento de generacin de ideas, juntas de grupos pequeos y participacin del personal.
k. Las seis grandes prdidas

El concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las prdidas y elevar el equipo a su mxima eficiencia. La variacin siempre est presente, dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas prdidas y se refiere a ellas como Las 6 Grandes Perdidas. Para alcanzar la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las seis grandes prdidas que son obstculos para la efectividad del equipo: Fig. 1.16 Ejemplos de Prdidas
2. De repente se rompi un engrane De la mquina, mantenimiento tard 60 minutos en repararla
FALLA DE MQUINA
22
Pgina 22
icicm
1. Al intentar arrancar la mquina Tenia el Limit Switch bloqueado 15 minutos de retrazo
FALLA DE MQUINA
Limit Switch
21
3. Una mquina se par por nivel de Aceite abajo del mnimo, se le rellen pero se par 15 minutos
Falla de equipo
4. El supervisor al tomar tiempo se da cuenta que la mquina procesa 20 piezas por hora en lugar de 30. No se podr cumplir con el pedido del cliente
Velocidad de avance de mquina muy abajo de tiempo
Luz indicadora de bajo nivel
VELOCIDAD REDUCIDA
25
26
5. La puerta no cierra adecuadamente y varias veces el operador debe mantener cerrado el switch de seguridad, aunque toma 20 segundos hoy ha fallado 30 veces dando 10 minutos de tiempo muerto
PAROS CORTOS
6. Los operadores nuevos no fueron capacitados, generando tiempos muertos por falta de partes en otros procesos por 30 minutos
Limit Switch
27
28
Pgina 23
icicm
7. Se realiz un cambio de modelo de producto en la mquina, tom 40 minutos hacer el cambio y los ajustes
Ajustes de precisin ok!
Se contabilizaron los tiempos muertos ocurridos por diferentes causas dando 266 minutos de prdida
CAMBIO DE TIPO
Concepto Falla de de perdida equipo
Cambio de Paros Caida de Hta. De Reparacin Error Tiempo Arranque modelo y cortos velocidad corte de defecto humano total ajuste
29
Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.
30
Tiempo muerto: 1. Falla del equipo al salir fuera de operacin, por falta de mantenimiento o partes desgastadas. 2. Preparacin y ajuste - Prdidas de velocidad 3. Trabajo en vaco y paros menores debido a operacin anormal de sensores, bloqueos de transportadores, etc. 4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseada y real del equipo, por operacin anormal del equipo, falta de entrenamiento. 5. Rendimiento reducido por arranque de mquinas y ajustes hasta que la produccin es estable. 6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser reparados. En el caso de procesos continuos, se tienen prdidas por paros que resultan del propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de mantenimiento preventivo por las cuales el equipo debe ser detenido. Existen tambin prdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia de problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores operativos. Existen luego las prdidas normales relativas a la produccin, derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las mayores prdidas de la operacin de las plantas. Ejercicio: Identificar algunas de las Grandes prdidas que se presentan con los equipos: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 24
icicm
La efectividad operacional del equipo (OEE) es una medicin del tiempo disponible, desempeo y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga un cierto nmero de partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible de calidad durante la vida til del equipo. Esto se denomina la Funcin Estndar. En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razn, se tiene una prdida (o falla) de la funcin estndar.
EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIN
PRDIDA
SEIS GRANDES PERDIDAS 1 PRDIDA POR

FALLAS
2 3 4
PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTES PRDIDA POR GIRO EN VACIO Y PAROS CORTOS PRDIDA POR CAIDA DE VELOCIDAD
TIEMPO TRABAJANDO
PRDIDA
POR PAROS
TIEMPO NETO DE OPERACIN TIEMPO DE OPERACIN POR CON VALOR DEFECTOS

PRDIDA
POR CADA DE VELOCIDAD
5 PRDIDA POR DEFECTOS

DE PROCESOS
PRDIDA POR ARRANQUE
13
Fig. 1.17 Efecto de las 6 grandes prdidas En la mayora de lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo est siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo. El TPM puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor. Ejercicio: Determinar el OEE de algunos de los equipos de la empresa: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 25
icicm
l. Capacitacin y habilidades del personal

Los Profesionales en Automatizacin deben tener la capacitacin, conocimiento y experiencia que les permita implementar de manera eficiente la instrumentacin neumtica, electrnica y/o mecnica, para integrar los sistemas de control de procesos en la medicin y en las variables de proceso, utilizar de manera correcta la documentacin y el soporte de los sistemas incluyendo el software de control. Los profesionales de Mantenimiento Industrial son responsables del mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, llevan a cabo la localizacin y anlisis de fallas y realizan prcticas completas de mantenimiento en todos los aspectos de su trabajo. El personal de operacin debe ser capacitado y supervisado para operar, hasta que tenga las competencias necesarias para una buena productividad y evitar daos a los equipos. Es necesario desarrollar personal multihabilidades para disminuir la dependencia de especialistas, se forman en tres niveles: nivel 1 hace su trabajo con supervisin, nivel 2 hace su trabajo sin supervisin, 3 puede dar instruccin a otros sobre el trabajo a realizar. Se desarrolla una matriz de personal y equipos en los cuales ya tienen habilidades de mantenimiento: Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en la capacitacin del personal de la empresa en relacin con el rediseo, reconstruccin, mantenimiento y reas de soporte: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 26
icicm
Fig. 1.18 Matriz de habilidades
m. Elementos del TPM

El TPM se forma de los siguientes elementos: Capacitacin del personal y Operacin del equipo adecuada Mantenimiento preventivo, seguir recomendaciones del fabricante y afinar. Mantenimiento predictivo, para predecir las fallas. Mantenimiento correctivo planeado. Mantenimiento orientado a la confiabilidad (RCM). Prevencin del mantenimiento. Calidad del mantenimiento. Sistema de gestin del mantenimiento
Pgina 27
icicm
2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
a. Introduccin
Definicin: El mantenimiento preventivo se dise con la idea de prever y anticiparse a las fallas de las mquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. Se establece el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallas. El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como: reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. hechas en perodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. Se complementa con el mantenimiento predictivo y el mantenimiento correctivo planeado. i) Mantenimiento correctivo planeado: Son acciones planeadas para prolongar la vida til del equipo y eliminar las causas de falla previamente detectados por los mantenimientos preventivos y predictivos: Lubricacin, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de partes en base a su desgaste o inspecciones durante la operacin. Reparaciones en intervalos planeados, rediseo de equipos Reacondicionamiento de componentes, mejoras en herramientas Capacitacin de supervisores y operadores ii) Mantenimiento predictivo Objetivo: Incremento en disponibilidad y vida del equipo a menor costo de mantenimiento Convertir las fallas en actividades de mantenimiento planeado Tener disponibilidad de materiales cuando sea necesario Quitar cuellos de botella Tcnicas ms comunes Anlisis de vibraciones, balanceo, Termografa infrarroja, anlisis de contaminacin del aceite, ultrasonidos, anlisis de vibraciones, corrientes parsitas (Eddy), tintas penetrantes, Ampermetro, estetoscopio, etc.
Pgina 28
icicm
Se hacen pruebas no destructivas (NDT), para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen a ser graves, por ejemplo: Desgaste de rodamientos, corrosin en tuberas, desgastes en partes Calentamientos anormales en componentes Tiempos de ciclos no predecibles: Elevacin o descenso en la presin de bombas, cambio en la temperatura Cambio en el nivel de vibracin, ndice de corrosin Consumos de lubricantes, refrigerantes. Falta de estabilidad en la calidad del producto, desgaste observable en las partes
Fig. 2.1 Ejemplo de rutina de mantenimiento preventivo iii) Beneficios del mantenimiento preventivo. 1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos). 2. - Incrementa la vida til de los equipos e instalaciones (menor deterioro). 3. - Mejora la utilizacin de los recursos (productividad). 4. - Reduce los niveles del inventario (menos necesidad de reemplazos). 5. Se obtienen ahorros de recursos (personal, materiales y refacciones). 6.- Mayor seguridad (personal y fallas mayores).
Pgina 29
icicm
7.- Menor contaminacin iv) Alcance El mantenimiento preventivo se puede planear en una lnea o departamento o toda la planta, priorizando por equipos crticos para efectos de presupuesto. El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricacin o inspeccin hasta el ms complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operacin de los equipos. Es necesario obtener informacin real del estado de las mquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerir de inversiones para llevarles a condiciones bsicas de funcionamiento. Para las autorizaciones de inversin, es necesario indicar las ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo. v) Costos del mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo de cada equipo debe tener una justificacin econmica considerando los costos de falla contra los de mantenimiento: Costos probables por equipo fuera de servicio durante un cierto periodo. Costos por paros de funcionamiento y prdidas de produccin, tiempo muerto del personal, materiales desperdiciados, arranques, costos indirectos. Efectos en la imagen, clientes insatisfechos. Los costos por dar mantenimiento incluyen: Costos por diagnstico de fallas. Costos de mantenimiento preventivo: personal, materiales, equipos, refacciones. Los costos generales al arrancar un programa de mantenimiento preventivo son los siguientes: 1. Tiempo Extra durante el arranque o personal adicional. Para reunir todos los datos necesarios de mquinas seleccionadas (Manual del fabricante y sus recomendaciones, historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones crticas, datos de placa, etc.). Desarrollo de manuales de mantenimiento, procedimientos y rutinas de mantenimiento preventivo y planeacin de las rdenes de trabajo. 2. Tiempo de auxiliares. Transferir la informacin colectada a su forma final ya sea en un programa de mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado normalmente este tipo de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el rea.
Pgina 30
icicm
3. Personal tcnico de mantenimiento Para recabar informacin tcnica de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere el personal para este trabajo. 4. Inventario de refacciones En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentar el nmero de refacciones que debe almacenar o consignar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los programas de confiabilidad de cada equipo y sus refacciones crticas. Necesitar tambin de informacin acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos de trnsito, etc. De esta forma se estar en posicin de determinar un nivel adecuado de lubricantes, filtros, sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artculos de almacn normalmente usados durante el mantenimiento preventivo. Tambin se deben considera las herramientas, equipos e instrumentos especiales que sean necesarias. O contratar una empresa que proporcione el servicio de mantenimiento. Para reducir los costos de los inventarios se puede negociar contar con partes a consignacin. 5. Capacitacin. Es necesario determinar si se requiere algn tipo de capacitacin y planear el mismo, al menos para familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo. 6. Costos. La mayora de los costos son recurrentes; por ejemplo: los almacenes deben ser reaprovisionados, puede necesitar personal adicional y capacitacin, se necesitarn herramientas especiales, capacitacin constante en el programa, y si se empez con una parte limitada de su operacin general, probablemente se quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad.
b. Tribologa y lubricacin
La Tribologa deriva de la palabra griega tribos, frotar o rozar. Ciencia y tcnica que estudia la interaccin entre superficies en movimiento y los problemas relacionados con ellos: desgaste, friccin, adhesin y lubricacin. En la interaccin entre dos superficies aparecen diversos fenmenos como son: FRICCIN: es la resistencia al movimiento durante el deslizamiento o rodamiento que experimenta un cuerpo slido al moverse sobre otro.
Pgina 31
icicm
DESGASTE: es el dao de la superficie por remocin de material de una o ambas superficies slidas en movimiento relativo. LUBRICACIN: introduccin de una capa intermedia de un material ajeno entre las superficies en movimiento, cuya funcin es disminuir la friccin y el desgaste. El objetivo de la tribologa no solo es aminorar las desventajas sino tambin lograr: Mnimo desgaste y mnima friccin: rodamientos, engranajes, levas... gracias a la lubricacin y las capas de recubrimiento. Mnimo desgaste y mxima friccin: frenos, embragues, neumticos... con materiales resistentes al desgaste. Mximo desgaste y mnima friccin: lpices, deposicin de lubricantes slidos mediante deslizamiento. Mxima friccin y mximo desgaste: borradores. Se estima que las causas de prdida de utilidad de los objetos materiales son: 15% por anticuado, 15% por descompostura y 70% por deterioro de superficie, por lo que el anlisis del desgaste es importante porque junto con la fatiga y a la corrosin son los problemas que ms fallas causan en las mquinas. Lubricantes: Sustancia slida, semislida o lquida de origen animal, vegetal, mineral o sinttico utilizada para reducir la friccin entre piezas y mecanismos en movimiento. Reducen el rozamiento, protegen contra desgaste y corrosin, absorben las impurezas, disipan el calor.
Fig. 2.2 Efecto del lubricante Tipos de lubricacin: manual, goteo, lluvia, roco, bao, salpicadura, circulacin forzada. Contaminacin de aceite: por humedad, impurezas, basura, burbujas de aire, metales. Caractersticas: decoloracin (fluorescencia mximo +3), viscosidad, temperatura (puntos de inflamacin y combustin), basicidad, acidez, untuosidad.
Pgina 32
icicm
Anlisis de lubricantes: se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn: Anlisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran capacidad, en los cuales se define la frecuencia de muestreo, el objetivo principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminacin entre otros. Anlisis de Emergencia: para detectar cualquier anomala en el equipo y/o Lubricante, como: contaminacin con agua, slidos (filtros y sellos defectuosos), uso de producto inadecuado. El tener una buena lubricacin repercute en la reduccin de: Tiempo perdido en produccin en razn de desperfectos mecnicos. Desgaste de las mquinas y sus componentes. Horas hombre dedicadas al mantenimiento. Consumo general de lubricantes Lubricantes semislidos - grasas Las grasas pueden estar hechas a base de aceite mineral o aceite sinttico con mejores propiedades. El espesante tpico es jabn metlico. Tienen una estructura fibrosa, de manera que cuando la mquina trabaja a alta velocidad, las fibras se alinean con el flujo y cuando est fra regresa a su estado semi slido, por lo que sella las uniones. Las grasas se emplean para lubricar zonas imposibles de engrasar con aceite, bien por falta de condiciones para su retencin: La grasa puede extender la vida til de los componentes desgastados ya que funciona como sello Puede contener polvos de grafito y bisulfuro de molibdeno para una mayor eficiencia Maquinaria que opera bajo condiciones extremas de temperatura y presin o a baja velocidad con una carga grande. Caractersticas de las grasas: Capacidad de bombeo, Resistencia al agua (ante espuma de jabn y grasa), Punto de goteo (es la temperatura mxima de empleo), Estabilidad a la oxidacin. Efectos de alta temperatura, consistencia vs la fuerza aplicada o penetracin
Pgina 33
icicm
Segn el jabn se clasifican en clcicas, sdicas, al aluminio, al litio, al bario.
Manual de lubricacin
El manual de procedimientos de lubricacin deber cubrir las siguientes reas: Estndares de lubricacin. Consolidacin de productos. Recepcin y almacenamiento de lubricantes. Manejo y aplicacin de lubricantes. Mtodos de cambio de aceite. Lavado y desarme de equipos. Mtodos de engrase y re - engrase. Administracin de tanques. Reacondicionamiento y filtracin. Disposicin del aceite usado. Control de fugas y sellos. Seguridad y ecologa. Procedimientos de muestreo de aceite. Procedimientos de pruebas de anlisis de aceite. Guas y formatos de interpretacin de anlisis de aceites. Lmites para el anlisis de aceite por equipo. Gua de solucin de problemas para resultados anormales. Evaluaciones de conocimientos y habilidades para el personal. Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en relacin con la lubricacin y engrase: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
c. Pruebas no destructivas en componentes
Como su nombre lo indica, las PND son pruebas o ensayos de carcter NO destructivo, que se realizan a los materiales, ya sean stos metales, plsticos (polmeros), cermicos o compuestos. Este tipo de pruebas, generalmente se emplea para determinar cierta caracterstica fsica o qumica del material en cuestin. Las principales aplicaciones de las PND las encontramos en: Deteccin de discontinuidades (internas y superficiales). Determinacin de composicin qumica. Deteccin de fugas, medicin de espesores y monitoreo de corrosin. Adherencia entre materiales, inspeccin de uniones soldadas. Permiten determinar la presencia de defectos en los materiales o en las soldaduras de equipos tales como recipientes a presin, en los cuales una falla catastrfica puede representar grandes prdidas en dinero, vida humana y dao al medio ambiente.
Pgina 34
icicm
Las principales PND se muestran a continuacin: Dimensionales: Los calibradores se utilizan para medir dimensiones de longitud, internas, externas, de altura, o profundidad. Son de los siguientes tipos: Calibradores de resorte, calibradores de reloj, verniers y calibradores, calibradores digitales. Para partes pequeas se usan los micrmetros.
Fig. 2.3 Verniers y micrmetros http://www.herramental.com.mx/calibradores.html Medicin de dureza: La medicin de dureza se realiza al crear una marca en la superficie del material con un baln duro o una pirmide de diamante y despus se mide la profundidad de penetracin.
Fig. 2.4 Durmetro Durmetro especficamente preparado para ensayos Rockwell Superficial (15-30-45 N y 1530-45 T) Usado para controlar durezas en chapas finas, capas superficiales, etc.
http://www.hoytom.com/es/producto.php?cod_producto=61 Medicin de torque: Esta medicin se requiere cuando el producto se sujeta con tornillos y tuercas. El torque es una fuerza que produce rotacin alrededor de un eje. (Torque = fuerza x Distancia)
Pgina 35
icicm
Fig. 2.5 Torqumetro http://herramientas-industriales.com/torquimetro-de-caratula-atld-18c1/ Indicadores de reloj: Son instrumentos mecnicos para medir variaciones de distancia. Muchos indicadores de reloj amplifican la lectura de un punto de contacto por medio de un mecanismo interno de engranes. Tienen resoluciones de 0.00002 a 0.001 con un rango amplio de mediciones.
Fig. 2.6 Indicador de reloj

http://www.ferrovicmar.com/infer.asp?ac=72&trabajo=listar&pa=relojes-indicadores-insize&sg=relojes-indicadores-insize
Gages diseados con Laser: El haz de luz Laser se transmite a un receptor del lado puesto del gage. Las mediciones se realizan cuando el haz es obstaculizado por un objeto y el receptor registra esta dimensin
Fig. 2.7 Gage dimensional Laser

http://www.greatgages.com/Mitutoyo.html
Inspeccin visual: La inspeccin visual de color, textura y apariencia proporciona informacin valiosa. EL ojo humano es apoyado por lentes de aumento u otros instrumentos. Esta inspeccin tambin se denomina inspeccin de exploracin (scanning).
Pgina 36
icicm
Fig. 2.8 Lupa y estetoscopio

http://es.123rf.com/photo_4188283_3d-de-una-lente-de-aumento-con-un-mango-negro.html
http://monografias.interbusca.com/medicina/el-estetoscopio.html
Fig. 2.9 Boroscopio

http://www.equiposylaboratorio.com/sitio/contenidos_mo.php?it=3336
El boroscopio o borscopo, rgido y el flexible, es un accesorio que se utiliza en las inspecciones visuales en las cuales no disponemos de un espacio fsico a travs del cual poder ver, lo cual nos obliga a utilizar un instrumento que tenga un tamao reducido para acceder a travs de los huecos, y que en algunos casos permita incluso el giro. Disponen de una fuente de iluminacin que funciona por fibra ptica, lo cual asegura una correcta iluminacin de toda la zona a inspeccionar incluso cuando se produce una rotacin o giro de la cabeza del boroscopio. Pruebas ultrasnicas: Las ondas ultrasnicas se generan en un transductor y se transmiten a travs de un material que puede tener defectos. Parte de las ondas chocan en el defecto y se reflejan como ecos a la unidad receptora, que las convierte en picos en la pantalla. Para pruebas no destructivas se utiliza un rango de frecuencias de 200 a 250,000 Khz.
Pgina 37
icicm
http://www.directindustry.es/prod/ge-inspection-technologies/sistema-de-pruebas-por-ultrasonidos-con-transductores-multiples9257-429229.html
Fig. 2.10 Probador ultrasnico
Pruebas con partculas magnticas: La inspeccin con partculas magnticas es un mtodo no destructivo de detectar la presencia de defectos o poros ya sean superficiales o internos en metales o aleaciones ferromagnticos. Se magnetiza la parte y despus se aplican partculas de acero en la superficie de la parte bajo prueba. Las partculas se alinean con el campo magntico y se concentran en lugares donde las lneas entran o salen de la parte.
http://pnd-pm.blogspot.mx/ Fig. 2.11 Prueba con partculas magnticas Pruebas con corrientes parsitas de Eddy: Las corrientes parsitas son inducidas en un objeto bajo prueba al pasar una corriente alterna en una bobina colocada cerca de la superficie del objeto bajo prueba. Un campo electromagntico es producido en el objeto bajo prueba que puede ser comparado con un estndar. Distintas condiciones, tales como discontinuidades o diferencias en conductividad elctrica pueden ser las causantes de la distorsin o modificacin del campo magntico inducido.
Pgina 38
icicm
Fig. 2.12 Prueba con partculas parsitas de Eddy Pruebas con lquidos penetrantes: la inspeccin con lquidos penetrantes es un mtodo rpido para detectar defectos en la superficie en todo tipo de materiales. El lquido aplicado contiene una tinta que penetra en el defecto por capilaridad contrastado por una limpieza. Requiere observacin cuidadosa. Una vez que ha transcurrido un tiempo suficiente, como para que el lquido penetrante recin aplicado, penetre considerablemente en cualquier abertura superficial, se realiza una remocin o limpieza del exceso de lquido penetrante, mediante el uso de algn material absorbente (papel, trapo, etc.) y, a continuacin se aplica un lquido absorbente, comnmente llamado revelador, de color diferente al lquido penetrante, el cual absorber el lquido que haya penetrado en las aberturas superficiales. Por consiguiente, las reas en las que se observe la presencia de lquido penetrante despus de la aplicacin del lquido absorbente, son reas que contienen discontinuidades superficiales (grietas, perforaciones, etc.) Segn el color se tienen: lquidos penetrantes coloreados, se inspeccionan a simple vista. Solamente hay que contar con una buena fuente de luz blanca. Tienen menos sensibilidad. Penetrantes fluorescentes: Se inspeccionan con la ayuda de una lmpara de luz ultravioleta (luz negra). Sin sta son invisibles a la vista. Tienen mayor sensibilidad. Fig. 2.13 Prueba con lquidos penetrantes
Pgina 39
icicm
Pruebas con Radiografa: La radiografa como mtodo de prueba no destructivo, se basa en la capacidad de penetracin que caracteriza principalmente a los Rayos X y a los Rayos Gama. Se irradia el material y, si internamente, presenta cambios internos considerables como para dejar pasar, o bien, retener dicha radiacin, entonces es posible determinar la presencia de dichas irregularidades internas, simplemente midiendo o caracterizando la radiacin incidente contra la radiacin retenida o liberada por el material. Para un anlisis adecuado, se deben establecer estndares de referencia para evaluar los resultados. Una radiografa puede mostrar poros, inclusiones, y fracturas si se encuentran en el plano adecuado y son suficientemente grande.
Fig. 2.14 Prueba con Radiografa Se coloca una pelcula radiogrfica, cuya funcin es cambiar de tonalidad en el rea que recibe radiacin. Se emite radiacin a un material metlico, el cual a su vez presenta internamente una serie de poros, los cuales por contener aire o algn otro tipo de gas, dejan pasar ms cantidad de radiacin que en cualquier otra parte del material. El resultado queda plasmado en la pelcula radiogrfica situada en la parte inferior del material metlico. Se puede utilizar para prueba de materiales metlicos y soldaduras.
Pruebas de fugas:
Las fugas son orificios que pueden presentarse en forma de grietas, fisuras, hendiduras, etc., donde puede recluirse o escaparse algn fluido. Entre los tipos de pruebas de fugas se encuentran: Por ultrasonido, para fugas de gas en lneas de alta presin, al escapar se produce una seal ultrasnica detectable con una sensibilidad a 10-3 cm3/s. Por burbujeo, se sumerge en un lquido la parte y se observan las burbujas. Por tintas penetrantes como se explic antes. Por medicin de presin, se puede obtener una indicacin de fuga relativamente exacta al conocer el volumen y presin del sistema y los cambios de presin respecto al tiempo que provoca la fuga.
Pgina 40
icicm
Por deteccin de halgenos, detecta fugas tan pequeas como 10e-5 cm3/s. Las dos limitantes de este ensayo son que se necesitan gases de trazado especiales y el uso de calentadores de alta temperatura, lo cual resulta inconveniente en ambientes peligrosos. Emisin acstica: la deteccin de estas ondas elsticas se realiza mediante el uso de sensores piezoelctricos, los cuales son instalados en la superficie del material. Los sensores, al igual que en el mtodo de ultrasonido, convierten las ondas elsticas en pulsos elctricos y los enva hacia un sistema de adquisicin de datos, en el cual se realiza el anlisis de los mismo. Ejercicio: Determinar oportunidades de aplicacin de pruebas no destructivas en las mquinas y sus componentes: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
d. Programa de mantenimiento preventivo

Pasos para un programa efectivo mantenimiento preventivo. Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo. 1.- Determine las metas y objetivos. Puede iniciarse en un rea o departamento. Algunos objetivos simples son: Incrementar disponibilidad de los equipos en un 60%, reducir las fallas en un 70%. 2.- Establecer los requerimientos y alcance del mantenimiento preventivo. a).- Maquinaria y Equipo a incluir. Usar smbolos de color para: Tipo de trabajo (programado, terminado, retraso, etc.) y Fechas (mes, semana, etc.) Listado de cada parte del equipo a realizarle MP Anual, Trimestral, Mensual, Semanal, Diario, otro. b).- reas de operacin a incluir. c).- Decidir las tareas a realizar: rutas de lubricacin, inspecciones y ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso, anlisis de aceite, lecturas de temperatura / presin / volumen (monitoreo de condicin por operadores.) d) Declarar el propsito del mantenimiento preventivo. e) Medicin del impacto en las operaciones del mantenimiento preventivo. f) Desarrollar un plan de capacitacin. g).- Reunir y organice los datos.
Pgina 41
icicm
3. Establecimiento del programa de mantenimiento preventivo Contar con un listado de los equipos a incluir en el programa. Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Determinar con qu frecuencia se emiten las rdenes de trabajo. Planear al personal y contratistas para sus rdenes de trabajo de MP, el programa necesitar de cdigos de oficios y actividades. Despus se ingresan estos datos a la base de datos electrnica o se enlazan de alguna manera con el programa de MP. La planeacin y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por mquina, requiere la carga del inventario de artculos ligados al programa de MP. Se deben tener procedimientos detallados o listados de rutinas en el sistema para facilitar su control, con su codificacin, buscar siempre soluciones simples. Una mquina pude llegar a tener programados varios MP, desde una simple inspeccin, ruta de lubricacin, anlisis de aceite, reposicin de partes, diagnsticos predictivos, etc. Por lo que se sugiere utilizar criterios como, mltiplos de 28 das, horas de operacin, piezas producidas, o bien emitir OT de inspeccin previa a la ejecucin del MP. 4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.) El programa de mantenimiento preventivo deber incluir procedimientos detallados que deben ser completados en cada inspeccin o ciclo. Incluyen detalles de liberacin de mquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la mquina, ruta de lubricacin, ajustes, calibracin, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante, observaciones, etc. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar especfico en la mquina. 5. Plan de implementacin Se deben establecer objetivos (tasa de fallas y presupuestos), funciones (organizacin) polticas, valores y filosofas. Actividades clave Identificacin de los mejores mtodos y procedimientos, Establecimiento de prioridades Coordinacin de personas y materiales Mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado Medicin de cargas de trabajo y atrasos Sistema de rdenes de trabajo Promesas alcanzables y realistas
Pgina 42
icicm
Una vez reunida la informacin, revisar la prioridad para comenzar la operacin en el programa maestro de mantenimiento preventivo (sabana). Puede tambin utilizarse una grfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han generado todava, indicar la fecha de su generacin para su fcil deteccin. 6. Medicin de resultados y establecimiento de nuevas metas. Con un sistema computarizado, se obtienen muchos reportes que pueden ser usados para medir el funcionamiento. Algunos ejemplos: Cuntas rdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes? Cul es el gasto mensual en personal y materiales por mantenimiento? Cuntos equipos tienen problemas crnicos? Cul es el nivel actual de actividad de mantenimiento preventivo en relacin con la actividad total de rdenes de trabajo dentro de mantenimiento? Cul es el valor actual del inventario y el promedio de los ltimos seis meses? Algunos indicadores de desempeo son: Utilizacin = Hrs. de trabajo / Hrs. totales Productividad = Hrs. estndar /Hrs. por cada tarea Desempeo = Hrs. estimadas en rdenes /Hrs. reales % de Cobertura de rdenes de trabajo, % de Horas extras mensuales % de rdenes de trabajo ejecutadas, % de horas programadas % de cumplimiento en costos, % de cobertura del mantenimiento preventivo % de trabajos de menos de una hora, % de materiales entregados vs requeridos % de horas de trabajo del supervisor (muestreo), distancias recorridas Estadsticas generales: % de trabajos de emergencia, personas asignadas por equipo Rotacin del inventario de refacciones, Costo de mantener este inventario % de tiempo de supervisores para las diferentes actividades en mantenimiento 7. Revisin del plan. El programa de mantenimiento preventivo es un programa activo, revisarlo constantemente contra objetivos y ajustar lo que sea necesario. Por ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos estn bajo una produccin mxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la produccin es baja.
Pgina 43
icicm
Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en el mantenimiento preventivo y reas de soporte: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
e. Herramientas de Planeacin
Las herramientas de planeacin del mantenimiento preventivo incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimacin de costos. Entre las tcnicas utilizadas se encuentran las grficas PERT, Mtodo de la ruta crtica (CPM), grfica de Gantt y 5W-1H. EL desglose de la estructura de actividades (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del plan y permite la estimacin de costos. La reglas para las tcnicas de planeacin de redes son: Antes de iniciar una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada Dos eventos cualquiera slo pueden ser conectados por un actividad Los nmeros de los eventos son nicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinacin de la ruta crtica Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, con base en tiempos: optimista, normal, pesimista. Te=(To+4Tn+Tp)/6. Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el plan de mantenimiento preventivo. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin. Tiempo de holgura =Tiempos inicio tardo temprano El tiempo de holgura, S, para un evento es la ltima fecha en que el evento puede ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha ms temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crtica, Tl = Te, y S = 0. S = Tl Te Ventajas del PERT (Program evaluation review technique): Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
PERT (Program evaluation review technique)
Pgina 44
icicm
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementacin Se requieren ms datos como entradas a la red PERT (Program evaluation review technique) Evento o nodo es cada punto de inicio o terminacin de actividades. Los eventos se conectan con flechas donde se indica la duracin de la actividad. El tiempo estimado entre eventos es: Por ejemplo:
Fig. 2.15 Determinacin de la Ruta Crtica RUTA 0-1-2-6-8-9-10 0-1-3-5-6-8-9-10 0-1-3-5-7-8-9-10 0-1-4-7-8-9-10 TIEMPO TOTAL (semanas) 22 25 28 25
Tiempo de holgura para la actividad 6: no est en la ruta crtica. El tiempo ms temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 est en la ruta crtica y ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 8 toma 4 semanas, el tiempo ms tardo que el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es: S = Tl Te = 20 17 = 3 semanas para el evento 6.
Pgina 45
icicm
TAREA 0 01 1 -2 13 14 26 35 47 56 57 68 78 89 9 10 10
ACTIVIDAD Reparacin de un equipo Planeacin Seleccionar proveedores Requisitar y obtener refacciones Contactar al fabricante Arreglar disposicin del equipo Revisar las rutinas y manual del equipo Asesoria del fabricante Revisin de documentacin Capacitacin de personal de mantto. Revisin de rutinas el fabricante Realizar mantenimiento preventivo Revisar mantenimiento preventivo Acciones correctivas Entrega del equipo
EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J Cambio de oficinas
DURACIN (semanas) Objetivo 4 4 8 3 6 4 12 1 6 4 2 1 3 Final
Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4 2 5 E=8 A=3 F=2 1 4 G=2 8 B=5 C=3 I= 5 6 H=2 7 J=3 9
Fig. 2.16 Ejemplo de ruta crtica
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
Pgina 46
icicm
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin
Fig. 2.17 Ejemplo de grfica de Gantt Las ventajas de la grfica de Gantt son: Las cartas son fciles de comprender Cada barra representa una actividad simple Es sencillo hacer cambios en la carta La carta puede ser construida con datos mnimo Muestra el avance de ejecucin de las tareas Las desventajas de la grfica de Gantt son: No muestra la interdependencia de actividades Los efectos de inicios tempranos o tardos no se muestran No hay forma de indicar la variacin en el tiempo esperado para completar una actividad NO se indican los detalles de una actividad Hay poco valor predictivo a las presentacin de los datos Las barras solo indican una descripcin ambigua de cmo el proyecto como sistema reacciona al cambio.
Pgina 47
icicm
Programa con 5Ws 1H
Fig. 2.18 Ejemplo de carta 5W-1H
Microsoft Project 2007

Cargar el programa y practicar
1. Agregar ttulo del proyecto
2. Agregar actividades principales
3. Agregar sub - actividades
Pgina 48
icicm
4. Ligar actividades con sub - actividades
Pgina 49
icicm
Pgina 50
icicm
5. Indicar el avance de una actividad
6. Indicar los recursos de una actividad
7. Ver vistas (VIEW) Calendar, Gantt, Network, Tracking Gantt
Ejercicio: realizar un diagrama de PERT de las actividades de un mantenimiento preventivo y establecer propuestas de reduccin de tiempos y costos: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 51
icicm
f. Software para administracin del mantenimiento
Beneficios Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento preventivo Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificacin Interface con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios, Recursos Humanos, Costos Facilidades para mantener un historial del equipo Parmetros del sistema para estadsticas Categora del equipo, Centros de costos, tipo de servicio que presta el equipo Nmero de equipo, Descripcin completa, Sntomas de fallas, Cdigos de falla, Tipo de mantenimiento, MTBFs. Tiempo de operacin del equipo, prdidas en produccin, Horas Hombre de mantenimiento, retraso por materiales, penalizacin de los procesos, contratistas, etc. Software MP El MP es un software profesional para control y administracin del mantenimiento que ayuda a mantener toda la informacin de su departamento de mantenimiento documentada y organizada. Da con da, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben realizar y una vez que se realizan, el MP reprograma la fecha prxima para cuando deban volver a realizarse, ajustando automticamente los calendarios de mantenimiento. Beneficios: - Reduce paros imprevistos - Apoya en el incremento de la vida til de los equipos - Reduce costos por mantenimiento correctivo - Programa la adquisicin de repuestos justo a tiempo - Aumenta la confiabilidad y uniformidad en la produccin - Mejora el desempeo del personal de mantenimiento - Evita errores - Organiza y documenta la gestin de mantenimiento de la empresa Ejercicio: qu problemas se encuentran al gestionar el mantenimiento con PM u otro?: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 52
icicm 3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Introduccin
En los ltimos aos, la industria mecnica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrnica, la automtica y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparacin en el personal, no slo desde el punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. Definicin El mantenimiento predictivo es una tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una mquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
a. Monitoreo de condicin
Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una relacin predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros son los siguientes: vibracin de cojinetes, temperatura de las conexiones elctricas, etc. El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle.
Fig. 3.1 Curva de desgaste La figura muestra una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y
icicm
software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayora de los equipos, esto hace que el anlisis histrico sea innecesario en la mayora de las aplicaciones. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condicin de una mquina debe distinguirse entre vigilancia, proteccin, diagnstico y pronstico. Vigilancia de mquinas. Su objetivo es indicar cundo existe un problema. Debe distinguir entre condicin buena y mala, y si es mala indicar que tan mala es. Proteccin de mquinas. Su objetivo es evitar fallas catastrficas. Una mquina est protegida, si cuando los valores que indican su condicin llegan a valores considerados peligrosos, la mquina se detiene automticamente. Diagnstico de fallas. Su objetivo es definir cul es el problema especfico. Su objetivo es estimar cunto tiempo ms Podra funcionar la mquina sin riesgo de una falla catastrfica. Existen varias tcnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo (PdM) entre las cuales tenemos las siguientes:
b. Anlisis de vibraciones.
Qu es una vibracin? La vibracin es la oscilacin de un objeto con respecto a su posicin de reposo. El tiempo que emplea en completar un ciclo es el perodo de vibracin. El nmero de estos ciclos en un determinado tiempo es la frecuencia de vibracin. Esta ltima est dada en ciclos por minuto en Hertz. La frecuencia es una de las caractersticas bsicas de la medicin y descripcin de vibraciones.
Fig. 3.2 Descripcin de vibracin

Pgina 2
icicm
Fig. 3.3 Ejemplos de patrones: Transformada Tiempo-Frecuencia. Se realiza la identificacin de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o mquina, la determinacin de las causas de la vibracin, y la correccin del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecnicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, prdidas de energa, desgaste de materiales, y las ms temidas: daos por fatiga de los materiales, adems de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc. Parmetros de las vibraciones. Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio en Hz (hertz). Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante. Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores. Direccin: pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales
Tipos de vibraciones. Vibracin libre: causada por una excitacin instantnea. Vibracin forzada: causada por excitacin constante de vibraciones mecnicas A continuacin detallamos las razones ms habituales por las que una mquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar: Por Desequilibrio, falta de alineamiento, excentricidad (maquinaria rotativa). Falla de Rodamientos y cojinetes, engranes y bandas de Transmisin (holguras, falta de lubricacin, roces, etc.) , por desgaste de mquina. Otros conceptos: fenmenos naturales, flujos (agua, vapor, viento), fuerzas electromagnticas, desequilibrios trmicos constantes.
Pgina 3
icicm
Analizadores y balanceadores:
Miden aceleracin, velocidad, desplazamiento y envolvente. Miden espectros de hasta 800 lneas de resolucin. Graban hasta 6000 puntos de medicin y hasta 6000 espectros. Permiten escuchar a las vibraciones Pueden convertirse en analizadores de vibraciones de hasta 3200 lneas de resolucin por software del instrumento. Balancean rotores en uno y dos planos. Muestran espectros o formas de onda fuera de ruta.
Fig. 3.4 Analizador porttil
Formato de bolsillo. Determina de forma sencilla y precisa velocidad de vibracin, aceleracin de vibracin y amplitud de vibracin, simplemente deber colocarlo y leer el valor
Fig. 3.5 Analizador de bolsillo El DSP Logger MX 300 es un colector de vibraciones de dos canales con una gran potencia de clculo, capaz de realizar mediciones de forma rpida y con 16 Mb de memoria que lo convierten en una herramienta competitiva tanto en el presente como de cara al futuro. Adems de las mediciones de vibracin, permite la medicin de variables de procesos industriales, admitiendo cualquier seal 4-20mA, 0-10V, 0-5V de CC o CA, temperatura con medidores infrarrojos y el anlisis espectral de mediciones de ultrasonido. El rea de trabajo comprende las siguientes actividades
Pgina 4
icicm
dentro del Mantenimiento Predictivo: Anlisis de vibraciones mecnicas Balanceo dinmico en 1 y 2 planos en sitio Monitoreo continuo por rutas. Alineacin de ejes por rayo lser. Ultrasonido. Distribucin y venta de equipos. M.P.D.E Cuenta con equipos de ltima generacin Fig. 3.6 Analizador de vibraciones
Fig. 3.7 Ejemplo de un equipo con vibracin excesiva:
c. Anlisis por ultrasonido.

Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el odo humano. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose detectarlo mediante la tecnologa apropiada. Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes. El Ultrasonido permite:
Pgina 5
icicm
Deteccin de friccin en mquinas rotativas. Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas. Deteccin de fugas de fluidos. Prdidas de vaco, deteccin de "arco elctrico".
Verificacin de la integridad de juntas de componentes. Fig. 3.8 Medicin de espesor con ultrasonido
http://www.hightech.publiweb.com.ve/ondas-guiadasg.php
El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo humano (20-a20 KHz.) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 kHz. Frecuencia con caractersticas muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido. Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 kHz. permite ubicar la falla con rapidez y precisin. La aplicacin del anlisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente. De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM. Deteccin de reas que presentan prdida de espesor,verificacin precisa con ultrasonido.
Fig. 3.9 Deteccin de fallas con ultrasonido

http://www.goaiberica.es/index.asp?id=237&varsubmenu=232
Pgina 6
icicm
d. Termografa.
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.
Fig. 3.9 Medicin de temperatura por termografa
Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un objeto, pero las cmaras termogrficas, o de termovisin, son capaces de medir la energa con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energa radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto. La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea de tipo mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorizacin de temperatura con sistema de Termovisin por Infrarrojos. Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en instalaciones, maquinaria, tableros elctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.
El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para: Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin. Tableros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes elctricos. Motores elctricos, generadores, bobinados, etc. Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecnicos. Hornos, calderas e intercambiadores de calor. Instalaciones de climatizacin. Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.
Pgina 7
icicm
Fig. 3.10 Anlisis de puntos calientes por termografa El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras tcnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites lubricantes, el anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis predictivo en motores elctricos. Pueden aadirse los ensayos no destructivos clsicos: ensayos, radiogrfico, el ultrasonido activo, partculas magnticas, etc. Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisin son:

Mtodo de anlisis sin paro de procesos productivos, ahorra gastos. Baja peligrosidad para el operario por evitar contacto con el equipo. Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de proceso. Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la Falla. Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.
e. Anlisis de corrientes
Las corrientes consumidas por los motores elctricos se pueden monitorear con relacin a las establecidas en las placas del equipo, tomando acciones sobre cualquier incremento. Si los voltajes de lnea aplicados a un motor no estn equilibrados, se desarrollan corrientes desbalanceadas en los devanados del estator (corrientes de secuencia negativa) que reducen el torque del motor, con lo que aumenta la temperatura y vibracin en los devanados, puede provocar daos al aislamiento y solturas mecnicas.
Pgina 8
icicm
Fig. 3.11 Degradacin de la operacin del motor con desbalance de voltaje
Fig. 3.12 Medicin de armnicas Monitor de corriente
Fig. 3.13 Monitoreo de corriente

www.abcpresicion.com/analisis_de_corriente.html -
Que detecta el monitor de corriente?

Pgina 9
icicm
Desbalances de tensin, distorsin por armnicas, sobre corrientes Barras rotas o agrietadas en rotores tipo jaula de ardilla mediante la tcnica espectral de corriente, eficiencia y prdidas del motor.
Fig. 3.14 Monitoreo de frecuencia y corriente
Fig. 3.15 Inspeccin visual Zonas de falla del motor: rotor, estator, entrehierro, circuito de potencia, calidad de la alimentacin, aislamiento, se pueden hacer pruebas con el motor parado o en marcha. Pruebas generales: conexiones bien colocadas, resistencia a tierra (RTG), capacidad a tierra (CTG), resistencia entre fases y su desequilibrio, inductancia entre fases y su desequilibrio, asegurar las conexiones.
Pgina 10
icicm
Fig. 3.16 Pruebas de corriente al arranque
Fig. 3.17 Fallas detectadas en las Pruebas de corriente al arranque
Pgina 11
icicm
Fig. 3.18 Fallas detectadas en las Pruebas de frecuencia y corriente en motores
Pgina 12
icicm
Fig. 3.19 Fallas detectadas en las Pruebas de frecuencia y corriente en motores
Fig. 3.20 Problema en rotor detectado por anlisis de corriente Dinmicamente se identifica las barras rotas en un anlisis de corriente del motor, este se desarrolla al tomar la seal de corriente de las tres fases del motor y se pasa al dominio de
Pgina 13
icicm
la frecuencia (FFT). El anlisis dinmico identifica una falla en el rotor como una banda lateral, a la frecuencia de lnea a una frecuencia llamada frecuencia de paso de polo (Fp). Al utilizar tanto el anlisis esttico como dinmico para diagnosticar un problema en un rotor se tiene un alto nivel de confianza, especialmente cuando se tiene que sacar un motor importante de servicio.
Los principales fabricantes de rodamientos dicen que entre el 60% y el 80% de todas las fallas relacionadas con rodamientos tienen su origen en la contaminacin (ingreso de partculas de algn tipo o agua). Para conseguir una limpieza superior se debe retirar el aceite de servicio, y de manera muy lenta, limpiar y acondicionarlo con equipo de filtracin de alta calidad, y despus regresarlo al equipo para realizar la funcin para la que fue diseado. Con filtracin por debajo del nivel de las 10 micras a las 3 micras en cuanto a limpieza, se pasa de los 5 millones a los 12 millones de ciclos, ms del doble en la vida del rodamiento. El monitor del Ferrgrafo DR (lectura directa) es una herramienta que permite la supervisin de condicin a travs de la examinacin de las muestras de fluido sobre la base de un programa peridico. El Ferrgrafo DR mide la concentracin cuantitativa de las partculas ferrosas del desgaste en un lubricante o en un aceite hidrulico.
f. Anlisis de contaminantes en lubricantes
g. Anlisis y pronsticos de desgastes
El desgaste de componentes como tuberas, pernos, etc. se puede monitorear contra el tiempo y con la informacin recabada, establecer un modelo matemtico que nos permita predecir el tiempo de falla o cuando el espesor o dimetro del material no ser ya suficiente para soportar la operacin normal del elemento del equipo y deba ser reemplazado con anticipacin.
8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 2 4 6 8 10 12 Series1 Poly. (Series1) y = 0.0278x3 - 0.3795x2 + 1.7548x - 1.09 R = 0.9671
Fig. 3.21 Monitoreo y pronstico de desgastes
Pgina 14
icicm
Fig. 3.22 Diferentes tipos de desgastes La prolongacin de la vida til de las partes o piezas se logra mediante: 1. Aplicacin de recubrimientos protectores antidesgaste. 2. Reparacin con soldadura de partes y piezas que han sufrido desprendimientos. 3. Diseo de nuevos materiales con resistencia al desgaste que sustituyan materiales actualmente en uso. Ejercicio: Determinar oportunidades de aplicacin de los mtodos de mantenimiento predictivo en los equipos de la empresa y sus implicaciones y ventajas: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 15
icicm
4. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL TPM

a. Pilares bsicos para el desarrollo de TPM
La implantacin del TPM debe iniciar en el rea productiva donde las prdidas son ms visibles como una primera fase y luego ser extendido hacia las reas administrativas de la empresa, como se muestra a continuacin:
Forma de Implantar el TPM
Alta Gerencia Finanzas Personal
Planeaci Asuntos Generales n Produccin Desarrollo Ventas Planta 2 Planta Planta 1 3
FASE 1 TPM
FASE 2 TPM
36
Figura 4.1 Implementacin y expansin del TPM
PILARES DEL TPM
Visin Polticas - Metas
Estrategias Indices P Q C D S M
Misin Objetivos
Los esfuerzos de la empresa en busca de la mejora continua, se canalizan por medio de los pilares del TPM, cuyo objetivo es optimizar el uso de los activos de la empresa, apoyados en los indicadores P Q C D S M. 34
Figura 4.2 Pilares del TPM
Pgina 16
Capacitacin y Entrenamiento
Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planeado
Mejoramiento Continuo
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
TPM Para Oficinas
Control Inicial
icicm
A continuacin se detallan los pilares bsicos para el desarrollo de TPM en una empresa. 1. Mejoramiento continuo (Kobetsu Kaizen - mejora enfocada) Optimiza la produccin eliminando las prdidas productivas. Su objetivo es lograr el "cero defectos" en todo tipo de prdidas como fallas y defectos, y la optimizacin de la produccin al mximo posible. El personal involucrado en esta tarea es el staff de ingenieros, los jefes de produccin y de mantenimiento. Las acciones a desarrollar, estn enfocadas a la deteccin de las 6 grandes prdidas que afectan la produccin, al clculo unitario y establecimiento de metas para optimizar la productividad, al anlisis de casos y revisin de elementos relacionados, as como a la bsqueda permanente del estado ideal de los equipos y la produccin. 2. Establecer un sistema de seguridad e higiene en el trabajo, control ambiental y reduccin de energa El sistema de seguridad e higiene tiene como objetivo lograr alcanzar y mantener el "cero accidentes" y cero enfermedades. El control ambiental se enfoca a la "cero contaminacin" con la creacin de un ambientes de trabajo sano, limpio y motivante. Por ello las personas involucradas sern los especialistas en seguridad, higiene y medio ambiente. Las acciones a desarrollar consisten en establecer medidas de seguridad del equipo / instalacin; lograr condiciones laborales ms seguras e higinicas; mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.); evitar la contaminacin ambiental; cuidar la salud de los trabajadores; y promover acciones de limpieza e higiene. Las acciones de operacin y mantenimiento de los equipos deben considerar alternativas que reduzcan los consumos de energa, tales como centros de control de motores (CCMs), protectores de picos de voltaje, variadores de velocidad, iluminacin con LEDs, etc. 3. Consolidar el mantenimiento de calidad Esta actividad tiene por objetivo buscar el "cero defectos" mediante el mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e instalaciones de produccin, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un proceso de mejora continua. El personal de aseguramiento de la calidad, ingeniera de produccin, jefes de lnea de produccin y jefes de mantenimiento sern los encargados de su cumplimiento.
Pgina 17
icicm
Las acciones a desarrollar son confirmar estndares de calidad; comprensin de fallas y averas; investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos, mtodos de produccin y materia prima; investigar, analizar y mejorar condiciones de los equipos; establecer los estndares y el control de tendencias. 4. Consolidacin del mantenimiento planeado Su objetivo es confirmar y optimizar el plan de mantenimiento planeado para evitar paros innecesarios. El personal que debe involucrarse son los jefes y personal de mantenimiento. Las acciones a desarrollar consisten en establecer contramedidas diarias; confirmar planes y acciones de mantenimiento programado; mejorar la vida til de los equipos e instalaciones; control de repuestos e inventarios; perfeccionar el anlisis, la capacidad de diagnstico y prevencin de averas; y confirmar planes de lubricacin. 5. Establecimiento del mantenimiento autnomo Su objetivo es la formacin de operadores para que conozcan bien los equipos y promover la filosofa de que cada operador es responsable por su equipo y su cuidado. El personal a involucrar para ello son los operadores y jefes de lnea de produccin. Las acciones a desarrollar se enfocan a la implementacin de un plan bsico para eliminar prdidas a travs de 7 etapas: a).- Limpieza inicial. b).- Eliminacin de las fuentes de suciedad y contaminacin. c).- Elaboracin de estndares de limpieza y lubricacin. d).- Aplicar tcnicas de inspeccin general del equipo. e).- Aplicar tcnicas de autoinspeccin. f).- Estandarizar procedimientos para mantenimiento autnomo sistemtico. g).- Control de los objetivos establecidos, prctica plena del autocontrol.
6. Consolidar el sistema inicial de control de equipos y productos Su objetivo es disminuir el tiempo de fabricacin de productos, mejorar el diseo y los procesos de fabricacin y optimizar la gestin de produccin en general. El personal de ingeniera de produccin, mantenimiento y de investigacin y desarrollo de productos, son los participantes en esta fase del proceso. Las acciones a desarrollar consisten en establecer metas para el desarrollo y diseo de
Pgina 18
icicm
productos; facilitar el proceso productivo; facilitar el aseguramiento de la calidad; facilitar las acciones de mantenimiento; mejorar la confiabilidad de los equipos; y establecer la deteccin de problemas en la etapa inicial del proceso productivo. 7. TPM para reas administrativas El personal administrativo en almacenes, supervisin, compras y reas de soporte a la manufactura, deben tener clara su participacin en el mantenimiento productivo total ya que su funcin es bsica para el buen funcionamiento del sistema. La disponibilidad de refacciones y herramentales debe ser optimizada, dependiendo de su clasificacin las tipo A y B por Kanban o consignacin por el alto costo del inventarios (A 80%, B 15% aprox.) y las tipo C por control de mximos y mnimos. La disponibilidad de proveedores y outsourcing debe tener los contratos previos adecuados de acuerdo al nivel de servicio que sea necesario en los equipos, incluyendo la competencia tcnica y los equipos con que cuentan. Las reas de ingeniera y proveedores externos, deben apoyar en los estudios de confiabilidad de los equipos, para establecer polticas de mantenimiento y mejoras del diseo de los equipos con nfasis en prevencin del mantenimiento y mantenimiento de calidad. 8. Capacitacin y entrenamiento del personal de produccin y mantenimiento Su objetivo radica en mejorar el nivel de competencias y habilidades del personal de produccin y mantenimiento. Y el personal que habr de participar en ello son los operadores de produccin y mantenimiento. Las acciones a desarrollar se dirigen a la realizacin de cursos de mantenimiento de equipos en general. Cursos sobre planificacin y control de equipos; formacin para realizar ajustes de equipos en general; mantenimiento predictivo o basado en monitoreo; cmo impedir fugas y prdidas; mantenimiento de sistemas hidrulicos, neumticos y lubricacin; mantenimiento de sistemas de control y automatizacin industrial; y, el propio mantenimiento autnomo
Pgina 19
icicm
Grupos pequeos para promocin del TPM

El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se integran en toda la organizacin. Este sistema es eficaz para desplegar las polticas y objetivos de la alta direccin.
Organizacin para el TPM Pequeos Grupos

Gerente General PL AN EA C IO N Gerentes de Area Grupos Gerenciales Lderes de Seccin Grupos Operacionales Grupos Autnomos Operarios TOP DOWN Grupo Ejecutivo Oficina de Promocin TPM SUBCOMITES Mantenimiento Autnomo Mejoramiento Contnuo Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Mantenimiento de la Calidad Mantenimiento Planeado Control Inicial TPM para Oficinas Capacitacin y entrenamiento A CT IV ID A D ES BOTTOM UP
Coordinador de Seccin
Organizacin Dinmica TPM
39
Figura 4.3 Organizacin para la implementacin del TPM
b. Elementos del TPM
Los elementos principales del TPM son los siguientes: Mantenimiento correctivo planeado Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Mantenimiento autnomo por operadores Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM
Pgina 20
icicm
Prevencin del mantenimiento Calidad del mantenimiento Sistemas de administracin del mantenimiento
Mantenimiento Correctivo no planeado: Acciones para eliminar las causas de falla en operacin normal: riesgos en la seguridad; riesgos ambientales; riesgos en las instalaciones; amenazas a la produccin; amenazas al servicio. Mantenimiento Correctivo planeado: Acciones para eliminar las causas de falla previamente detectados por los mantenimientos preventivo y predictivo tales como: reparaciones en intervalos planeados; rediseo de equipos; reacondicionamiento de componentes; mejora de materiales; mejora en herramientas; capacitacin de lderes, supervisores y operadores. Mantenimiento Preventivo: Acciones planeadas para prolongar la vida til del equipo: Lubricacin, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de partes en base a su desgaste. Pueden ser motivadas por inspecciones durante la operacin. No incluye: Trabajos en paros por orden gubernamental (calderas), reparacin de fallas bajo funcionamiento normal Mantenimiento Predictivo: Acciones planeadas para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen a ser graves: Desgaste de rodamientos; Corrosin en tuberas; Desgastes en partes; Calentamientos anormales en componentes. Tcnicas de diagnstico: Anlisis dinmico de vibraciones (por transformada de Fourier): equipo rotatorio, balanceo; Termografa infrarroja: tableros elctricos, subestaciones, empalmes de cables de alta tensin; Anlisis de contaminacin de aceites (tribologa); Ultrasonidos: control de fluidos lquidos y gaseosos; Anlisis de parmetros de operacin de los equipos; Inspeccin visual de fugas; Emisiones acsticas para sistemas presurizados o al vaco; Radiografa: equipo de soldado, estructuras de acero, equipo rotativo. Control de corrosin: tuberas de metal y equipo industrial. Corrientes parsitas: fracturas e imperfecciones metlicas Tintas penetrantes: uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores, flechas y estructuras plsticas. Ampermetro: corriente tomada por los motores Estetoscopio: vibraciones anormales
Pgina 21
icicm
Mantenimiento autnomo por operadores El mantenimiento autnomo es realizado por los operadores previa capacitacin, se resumen en la realizacin de las siguientes actividades: limpieza, lubricacin, aprietes, ajustes, reparaciones menores, etc. promueve conciencia en el equipo en cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2) atender anormalidades; (3) establecer condiciones ptimas del equipo; (4) mantener el equipo en ptimas condiciones. Mantenimiento centrado en confiabilidad Es un proceso especfico empleado para identificar las polticas que deben ser implantadas para administrar los mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algn equipo en un contexto operativo determinado. Utiliza herramientas estadsticas de confiabilidad, as como el Anlisis del modo y efecto de falla (AMEF), el Anlisis de rbol de fallas (FTA) para identificar las mejores polticas de mantenimiento a aplicar en los componentes, como actividades con base en condicin, rehabilitacin programada, reemplazo programado, bsqueda de fallas, etc. Prevencin del mantenimiento Prevencin del mantenimiento: es parte del diseo del componente, se debe buscar desde la adquisicin inicial del equipo, que ya est integrado en su diseo, el fabricante ha logrado mejorar su producto de tal manera que minimiza e incluso en algunos casos elimina al Mantenimiento Preventivo de determinado producto. Su objetivo es bajar el costo de mantenimiento de los equipos en funcin de un aumento de la calidad y vida til de sus componentes, disminuyendo la cantidad de mantenimientos y evitando posibles errores por ejemplo usar el tipo de grasa no recomendada por el fabricante, lo cual muchas veces reduce en vez de aumentar la vida til del componente. Mantenimiento de calidad El Mantenimiento de Calidad es conocido en Japn con el nombre de Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad. El Mantenimiento de Calidad (MC) es una estrategia de mantenimiento TPM que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" sea factible.
Pgina 22
icicm
Sistemas administrativos: Uso de sistemas de cmputo: costos del sistema; equipo de cmputo y comunicaciones; software y licencias; bases de datos; conexin con sistemas logsticos y de costos. Beneficios: Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento preventivo Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificacin Interface con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios, Recursos Humanos, Costos. Facilidades para mantener un historial del equipo, sus fallas y prediccin de la confiabilidad.
c. Tcticas de Tiempo en TPM
Eliminar continuamente las actividades que no agregan valor (esperas, movimientos innecesarios, transportes innecesarios, exceso de inventarios en refacciones, procesos de firmas, etc.) Transferir los procedimientos normales de mantenimiento rutinario a los operadores de produccin mantenimiento autnomo. Capacitar a los operadores para identificar y atender condiciones anormales Orden y limpieza (5s) Aplicar las tcnicas de reduccin de tiempos de preparacin (SMED) Anticiparse a problemas potenciales a travs del AMEF del equipo Mantener un inventarios de partes crticas, clasificacin ABC. Involucrar al personal de Mantenimiento en las decisiones de compra de maquinaria Enfocar la mejora del equipo hacia su fcil mantenimiento (mantenibilidad) y utilizacin de Poka Yokes (A Prueba de Error) Utilizar equipos y tcnicas especiales para identificar la necesidad de mantenimiento al equipo (Anlisis de confiabilidad MTBF, MTTR) Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos Kaizen de produccin.
Pgina 23
icicm
d. Programa de implantacin del TPM
Esquema de Implantacin del TPM ETAPA DE

PREPARACION PARA INTRODUCCION ETAPA DE INTRODUCCION
4 ETAPAS (12 PASOS )

ETAPA DE CONSOLIDACION
ETAPA DE IMPLANTACION
1 2 3 4 5
Declaracin de la alta direccin para introduccin del TPM Educacin y campaa para introduccin del TPM Organizacin de promocin TPM y modelo funcional Establecimiento de la estrategia bsica y metas TPM
Iniciacin del TPM
Formacin de la estructura eficiente de produccin: Mejoramiento Continuo
12
7 7 8 9
Realizacin plena del TPM y mejoramiento continuo
Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Planeado Capacitacin Formacin de organizacin por control inicial de nuevos productos, equipos e instalaciones Formacin de mantenimiento de calidad Formacin de la organizacin eficiente de los departamentos administrativos e indirectos Formacin del sistema de control ambiental, seguridad e higiene 36 a 60 meses (3 a 5 aos)
Elaboracin de Plan Maestro para implantacin TPM
10 11
6 a 9 meses
El TPM se implanta normalmente en cuatro etapas, que se descomponen en doce pasos bsicos, es de vital importancia observar cuidadosamente las estrategias y fundamentos bsicos recomendados para un programa de TPM.
59
Figura 4.4 Esquema de implementacin del TPM en cuatro etapas y 12 pasos
Paso 1: Declaracin de la direccin

Declaracin en el comit directivo para introduccin de TPM. La decisin es comunicada a todos los empleados, no delegando tal atribucin a subordinados.
Pgina 24
icicm
Organizacin de seminarios y plticas sobre TPM, confirmando la introduccin del TPM. Disposicin de tiempo y recursos.
Figura 4.5 Despliegue del TPM en grupos pequeos
Paso 2: Evaluacin y campaa para introduccin

Antes de iniciar el programa de TPM, se debe garantizar que los objetivos fundamentales del TPM y las razones estratgicas que se tienen por parte de la direccin sean comprendidas, a travs de programas de capacitacin y entrenamiento por niveles jerrquicos.
Alta Direccin Gerente General Gerentes Lderes Supervisores y Coordinadores Operadores TOP DOWN
Figura 4.6 Despliegue del TPM de arriba a abajo
Pgina 25
icicm
Paso 3. Organizacin de la promocin y modelo funcional

El objetivo es crear una estructura en forma matricial para la promocin del TPM
PASO 3 Organizacin de la promocin y modelo funcional

DIRECTOR
COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA EMPRESA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
Organizacin Dinmica TPM
COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA PLANTA
GTE. AREA
GTE. AREA
GTE. AREA
GTE. AREA
GTE. AREA
COMITE DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO TPM
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
COMITE SECCIONAL DE DESARROLLO TPM
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
PEQUEOS GRUPOS EN EL LUGAR DE TRABAJO (CRCULO PM)
OPERA-DOR
OPERA-DOR
OPERA-DOR
OPERA-DOR
OPERA-DOR
70
Figura 4.7 Organizacin para el TPM
Pgina 26
icicm
Paso 4. Establecimiento de estrategias y metas

El TPM debe ser parte integral de la administracin de la empresa a mediano y largo plazo e incluido en los planes anuales por departamento y seccin.
PASO 4
Establecimiento de estrategias y metas

O b j e t i v o s P o l t i c a s
Meta 1
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
PELP Plan Estratgico a Largo Plazo
Meta 2
Estrategia TPM
Meta 3
Estrategia TPM
Meta TPM de departa mento
Estrategia TPM
Meta TPM de seccin
Estrategia TPM
Meta TPM de grupo
Estrategia TPM
Actividades para operadores
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Meta 4 TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
GERENTE DE PLANTA
GERENTE DE LDER DE DEPARTAMENTO SECCION

PLANEACION
LDER DE GRUPO
73
Figura 4.8 Establecimiento de objetivos y metas en TPM
Pgina 27
icicm
Paso 5. Elaboracin del plan maestro

El plan debe incluir desde los preparativos para la introduccin hasta la consolidacin, inicialmente el plan debe contener los 12 pasos conteniendo los pilares bsicos, indicando con claridad lo que debe hacerse y hasta cundo. En base al plan cada departamento deber elaborar su propio plan. Mejoras enfocadas Gestin de seguridad, higiene y medio ambiente Mantenimiento de calidad Mantenimiento Planeado Mantenimiento Autnomo Control inicial de los equipos Actividades de departamentos administrativos y de apoyo Capacitacin y entrenamiento de personal de produccin y mantenimiento
PASO 5
Elaboracin del Plan maestro

Etapas de su elaboracin
PRE-REQUISITO
ASIGNACIONES
EJECUCION
Promocin Involucramiento
Preparacin para el Arranque
Implantacin y consolidacin 77
Figura 4.9 Plan maestro de implementacin del TPM
Pgina 28
icicm
Paso 6. Iniciacin del TPM

El lanzamiento del TPM debe proveer una atmsfera que eleve la moral e inspire dedicacin para enfrentar el desafo de eliminar prdidas. Debe ser aceptado por los representantes del personal de la empresa (sindicalizados y empleados).
REUNION CON LOS EMPLEADOS
INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y METAS
ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL
Figura 4.10 Lanzamiento del Plan de implementacin del TPM
Paso 7. Formacin de una estructura eficiente de produccin

a. Mejoramiento continuo Seleccionar un rea prototipo y formar un equipo interdisciplinario de trabajo TPM, con la participacin de los diferentes departamentos (produccin, mantenimiento, ingenieras, recursos humanos y el operador), dentro de este equipo de trabajo se debe encontrar como mnimo un experto del anlisis de Mantenimiento Productivo y mtodos de solucin de problemas PM. Los temas de mejora deben estar orientados la eliminacin de prdidas.
Pgina 29
icicm
PASO 7
Equipos crticos, cuello de botella, prdidas crnicas
TOP
Mantenimiento
Produccin
EQUIPO INTERDISCIPLINARIO
Ingenieras
Anlisis de Prdidas: 3 Averas, Ajustes, Prdidas por herramientas 3 Operaciones en vaco, Pequeas paradas 3 Reduccin de velocidad 3 Defectos en producto
Mejoras enfocadas a eliminar prdidas Medicin de la eficiencia global del equipo Anlisis PM BOTTOM
83
Figura 4.11 Plan de reduccin de prdidas
b. Mantenimiento autnomo
Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y este compromiso se debe adoptar por cada operador. Se implanta en siete pasos empezando por la limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestin, con ello se establecen condiciones de proceso ptimas
Pgina 30
icicm
Figura 4.12 Pasos de implementacin del mantenimiento autnomo Tiene los siguientes objetivos: Se libera al personal de mantenimiento e ingeniera para que realicen sus funciones con ms eficiencia El personal de mantenimiento se dedica a: o Reparaciones mayores o Mantenimiento correctivo planeado Ingeniera de dedica a: o Mantenimiento basado en la confiabilidad o Desarrollo de mejoras al equipo y restablecimiento mayor c. El mantenimiento planeado Se establece para lograr dos objetivos: mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas y lograr la eficiencia. La gestin del equipo est basada en tres factores fundamentales: caractersticas del equipo, naturaleza del proceso y fallas en equipos o instalaciones. Adems se toma en cuenta la capacidad y funciones del personal de mantenimiento.
Pgina 31
icicm
PASO 7
Mantenimiento planeado
Mantenimiento Basado en Tiempo (TBM) Mantenimiento Preventivo (MP) Mantenimiento Planeado Mantenimiento Correctivo (CM) Mantenimiento de Averas (BM) Mantenimiento Basado en Condiciones (CBM) Chequeos e Inspecciones Peridicas Chequeos e Inspecciones Diarias Servicio Peridico Diagnstico de maquinaria rotativa Diagnstico de equipos estticos
91
Figura 4.13 Mantenimiento planeado
Capacitacin del personal de produccin y mantenimiento

El TPM es un proceso de cambio cultural, a travs del aprendizaje continuo. El efecto multiplicador de los conocimientos realizado de manera horizontal por los propios operadores, maximiza los efectos del autodesarrollo de manera prctica y sistemtica, logrando con esto conformar una organizacin que aprende.
PASO 7 Capacitacin
Observacin del fenmeno Evaluacin precisa del fenmeno (diagnostico de causa - efecto)
ETAPAS DE APRENDIZAJE
Actuar Reflexivamen te OBJETIVO Accin Incrementar la Capacidad Individual
Percepcin
Juicio
Cinco Sentidos
Conocimient o MEJORA CONTINUA
Aprendizaje
93
Figura 4.14 Proceso de aprendizaje

Pgina 32
icicm
Paso 8. Control inicial de nuevos equipos

Es de vital importancia el desarrollar productos de calidad que anticipen las necesidades del usuario, que sean competitivos, fciles de vender y producir. Para lograrlo deben identificarse las entradas del proceso, asegurando que el equipo de produccin sea fcil de usar, mantener, altamente confiable y con anlisis de ingeniera a ltimo nivel.
Justificacin econmica: Si un proyecto de mantenimiento requiere una inversin inicial de $400,000 y proporciona rendimientos de $100,000 por ao durante 6 aos, considerando un inters del 5% anual: a. Cul es el valor presente neto de las inversiones? Es adecuado? ( NPV = VNA(0.05, C1:C6 con 100000) - Inv. Inicial Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 VP = VNA 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 NPV = Decisin: EL PROYECTO ES
b. Cal el la tasa interna de rendimiento TIR? Es adecuada? ( = TIR(C1:C7) en C1 -400000 C2:C7 100000 TIR= TREMA = Ao 0 -400,000 Ao 1 100,000 Ao 2 100,000 Ao 3 100,000 Ao 4 100,000 Ao 5 100,000 Ao 6 100,000
Capacidad de produccin: verificar los tiempos de ciclo para la capacidad de produccin solicitada. Capacidad de calidad: Verificar la capacidad de calidad en Cpks solicitada.
Pgina 33
icicm
Figura 4.15 Proceso de control de nuevos equipos
Paso 9. Mantenimiento orientado a la calidad

Conforme los equipos asumen el trabajo de la produccin, la calidad depende crecientemente de las condiciones del equipo. El mantenimiento de calidad consiste en realizar sistemticamente actividades que garanticen en los equipos, las condiciones para que no produzcan defectos de calidad. El Mantenimiento de Calidad en TPM no es... Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento El Mantenimiento de Calidad en TPM es: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Pgina 34
icicm
En el Mantenimiento de Calidad se trata de mantener los ms altos estndares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria.
Figura 4.16 Mantenimiento orientado a la calidad
Paso 10. TPM para reas administrativas

Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no involucran directamente al equipo de produccin. Estos incrementan su productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo sus desperdicios y prdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del sistema de produccin.
PASO 10
TPM para oficinas, mantenimiento autnomo administrativo

PASOS 1 Limpieza e inventario inicial Identificar y tratar problemas Atacar las fuentes de contaminacin
Eliminacin de elementos innecesarios 5 sS Identificar y corregir deficiencias y prdidas Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y prdidas. Reducir el nmero de lugares a limpiar o checar.
Formular estndares de accin que permitan la limpieza y chequeo fiables, para evitar las prdidas.
MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO
MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Identificacin de procedimientos, finalidad y efecto Revisin del flujo de trabajo y sistemas de archivo Revisin de ficheros y almacenajes Investigar a fondo las prdidas. Identificar y rectificar los problemas asociados con las funciones y tareas administrativas
Remover los obstculos para la mejora examinando la relacin entre mecanismos, mtodos, asignacin de esponsabilidades y fechas
Preparar estndares y manuales
Estandarizar los procedimientos y reglas administrativos, preparar 104 manuales de oficina.
Pgina 35
icicm

PASO 10
TPM para oficinas, mantenimiento autnomo administrativo

PASOS
MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Formacin y entrenamiento
Preparar programas de formacin revisando y sistematizando los conocimientos y capacidades necesarios. Poner en prctica y supervisar el programa de formacin, mejorando controles Usar manuales para entrenar en capacidades de chequeo. Identificar y eliminar las causas de deficiencia mediante inspeccin general. Aumentar los controles visuales. Revisar y mejorar los sistemas. Promover la tecnologa de oficinas. Aumentar el rendimiento administrativo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de los empleados. Mantener y mejorar el control visual.
Realizar inspeccin general
Autocontrol
105
Figura 4.17 TPM para reas administrativas
Paso 11. Sistema de control ambiental y seguridad

La administracin de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier programa TPM. Para minimizar la posibilidad de accidentes y contaminacin hay que desarrollar personas que sean promotores de la seguridad y el cuidado del medio ambiente.
Figura 4.18 TPM orientado al control ambiental y seguridad
En lo referente a Seguridad en el trabajo se debe capacitar y observar las medidas de seguridad para prevenir accidentes. Definiciones de seguridad Peligro: es una condicin o prctica con el potencial de causar prdidas accidentales en trminos de lesiones a la persona o dao a la salud, a la propiedad, al ambiente o combinacin de ellos.
Pgina 36
icicm
Riesgo: es la probabilidad de que se produzca un acontecimiento no deseado con consecuencias determinadas, dentro de cierto perodo o en circunstancias especificadas. Puede ser expresado, tanto como una frecuencia como una probabilidad de acuerdo con las circunstancias (OIT). . Anlisis del Riesgo: es medida cuantitativa de las prdidas econmicas y los daos que puede causar el acontecimiento a personas cuando ste tiene probabilidad de ocurrir y sus consecuencias. Tipos de Riesgo: Riego voluntario, asociado a actividades que decidimos realizar. Riesgo involuntario, asociado a actividades que se realizan sin nuestro conocimiento o consentimiento, incluye eventos naturales. Accidente: evento que resulta en dao no intencional a las personas, prdidas a la propiedad y/o a los procesos Incidente: un evento que puede resultar o resulta en dao no intencional. Causas de Accidentes: las causas directas o inmediatas pueden clasificarse en dos grupos. Condiciones Inseguras: circunstancias que pueden permitir la ocurrencia de un accidente (Grado de inseguridad de los instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas y puntos de operacin).
Actos Inseguros: Conductas que pueden permitir la ocurrencia de un accidente.(asociado al incumplimiento de procedimientos o normas de seguridad).
Normas generales: Orden y limpieza del rea de trabajo, orientacin previa para ejecucin de tareas. Revisar antes de hacer el trabajo: equipos, herramientas, etc. No circular bajo cargas suspendidas, evitar riesgos al trabajar cerca de compaeros. Sealizar zona de trabajo y medidas de proteccin personal (EPP). Supervisin de seguridad previas a tareas de alto riesgo
Pgina 37
icicm
Riesgos generales: Evitar cadas. No correr, pisar en superficies mojadas, zapatos de seguridad. Solicitar ayuda al manipular objetos pesados, no dejar objetos en zonas de paso. Utilizar la maquinaria de manera adecuada y guantes para evitar cortaduras. Para soldar usar guantes, mascarilla, gafas, mandil, polainas, ropa adecuada, etc. Manejar los gases de manera adecuada en zonas ventiladas y lejos de fuentes de calor, si hay fugas (jabn) no encender interruptores elctricos, ni mecheros. Desconectar las mquinas de la corriente, utilizar EPP y candadeo. No improvisar en las conexiones elctricas, extensiones con cables desnudos. Alternar las tareas para evitar fatiga postural, extremar precauciones al usar escaleras. Para trabajos en altura utilizar andamio con protecciones laterales, usar arneses anclados a partes fijas de la estructura. Al utilizar productos qumicos extremar precauciones y seguir instrucciones. Evitar hacer trabajos si se tienen problemas de estrs significativo. Manejo de materiales qumicos y peligrosos Agentes qumicos es toda sustancia natural o sinttica, que durante su fabricacin, manejo, transporte, almacenamiento o uso pueda contaminar el ambiente y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, txicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas. Por ejemplo: generacin de polvos, humo, gas, vapor, nieblas, escurrimientos. Las Hojas de Seguridad (Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales) proporcionan informacin bsica sobre un material o substancia qumica determinada: las propiedades riesgos del material, cmo usarlo de manera segura y qu hacer en caso de una emergencia Medidas preventivas proporcionales a los riesgos Control de tiempo, frecuencia y caractersticas de exposicin Equipo de Proteccin Personal (EPP) Inspeccin y Seguimiento Cumplimiento Legal Comisiones de Seguridad e Higiene (STOP) El medio ambiente, es el entorno en el cual opera la empresa, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.
Pgina 38
icicm
Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de la empresa que puede interactuar con el medio ambiente. Se deben identificar los aspectos ambientales y determinar los que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el medio ambiente, con el apoyo de un diagrama de flujo. Cualquier persona que realice tareas de mantenimiento, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados en la empresa, sea competente tomando como base una educacin, formacin o experiencia adecuados. Se debe establecer un procedimiento para identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes potenciales, que pueden tener impactos en el medio ambiente y cmo responder ante ellos y prevenir o mitigar los impactos ambientales adversos asociados. Medidas de eficiencia energtica Rutinas de limpieza: condensadores evaporativos, filtros de sistemas de acondicionamiento trmico, generadores de vapor, intercambiadores, etc. Rutinas de inspeccin y reparacin de prdidas de fluidos: aire comprimido, agua, gases comprimidos, vapor, etc. Rutinas de inspeccin y reparacin de aislaciones. Rutinas de inspeccin y reparacin de trampas de vapor. Tratamiento de Agua, para generadores de vapor, condensadores evaporativos y torres de enfriamiento. Al implementar Tcnicas de Monitoreo de Condicin, que permitan detectar las fallas en su etapa temprana, tambin se estar contribuyendo en el cuidado de la Eficiencia Energtica.
Pgina 39
icicm
Paso 12. Realizacin plena del TPM

El procedimiento paso a paso sistemtico que se recomienda para las actividades TPM es eficaz para lograr resultados. Es tambin til un enfoque de mejora continua mediante el ciclo PDCA revisando continuamente los objetivos.
PASO 12
Realizacin plena del TPM ACTUAR PLANEAR
P
Estabilizar
C TPM
CORREGIR
Optimizar Mejorar Restaurar
DESARROLLAR 111
Figura 4.19 Ciclo de mejora continua del TPM Ejercicio: Determinar los obstculos a vencer o resistencia al cambio al implementar TPM y cules seran las reas prioritarias donde se debera iniciar su implementacin: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 40
icicm
e. Cinco actividades de desarrollo del TPM Cada empresa debe desarrollar su propio plan de accin, dado que los problemas y necesidades varan en cada una.
Fig. 4.20 Actividades dentro del TPM La implementacin exitosa del TPM requiere: 1. Eliminacin de las Seis grandes prdidas para mejorar la efectividad del equipo. 2. Un programa de mantenimiento autnomo. 3. Un programa de mantenimiento planeado para el departamento de mantenimiento. 4. Incrementar las habilidades del personal de operacin y mantenimiento 5. Un programa de administracin del equipo nuevo El premio a las empresas que implementan el TPM en Japn considera: Metas del TPM (PM Prize) 1. Reducir fallas 2. Reducir tasa de falla del equipo 3. Reducir incidencia de falla seria del equipo 4. Reducir tiempo no operativo 5. Incrementar tasa de operacin del equipo 6. Incrementar productividad 7. Reducir defectos en proceso 8. Conservar energa 9. Incrementar nmero de mejoras sugeridas 10. Reducir accidentes 11. Incrementar confiabilidad
Pgina 41
icicm
5. IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

a. Concienciacin del personal
La falta de conciencia en relacin al TPM genera situaciones como las siguientes: Equipo sucio o descuidado Tuercas y tornillos flojos, producen inestabilidad visible Fugas de filtros de aire que requieren ser removidos y limpiados Lubricantes sucios, requieren cambio Instrumentos de medicin sucios dificultan su lectura Ruidos anormales en bombas hidrulicas Mquinas con vibracin y ruidos Superficies sucias El mantenimiento autnomo promueve conciencia en el equipo, la concienciacin en el equipo se refiere a cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2) atender anormalidades; (3) establecer condiciones ptimas del equipo; (4) mantener el equipo en ptimas condiciones.
Fig. 5.1 Habilidades del equipo de mantenimiento autnomo Objetivos del mantenimiento autnomo: Eliminar las seis grandes prdidas e incrementar la efectividad operacional del equipo por medio de actividades de grupos pequeos con el apoyo de la administracin.
Pgina 42
icicm
Educar a los empleados en conocimientos y habilidades relacionados con los equipos. Mejorar el equipo, cambiar los mtodos de trabajo, y revitalizar el lugar de trabajo. Asegurar la calidad del producto al 100% estableciendo y manteniendo condiciones para cero defectos
Niveles de capacitacin Los operadores no dominan las habilidades en un da, es un proceso secuencial que tarda tiempo: Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 3 Reconocer Comprender las Conocer la relacin Poder realizar anormalidades funciones y entre la precisin reparaciones del como tales. estructura del del equipo y la equipo equipo (cuando son calidad Prepararse normales y cuando mentalmente y son anormales) fsicamente para mejorar el equipo.
Fig. 5.2 Cuidados a la mquina
Pgina 43
icicm
Fig. 5.3 Cuidados al personal
b. Siete pasos en el desarrollo de mantenimiento autnomo

Paso 1. Realizar limpieza inicial Metas - Eliminar todo el polvo y partculas para prevenir la deterioracin acelerada - Identificar problemas escondidos al limpiar y corregirlos - Familiarizarse con el equipo y ser sensible a sus necesidades - Atacar los problemas en equipo de trabajo; aprender habilidades de liderazgo ** La limpieza es inspeccin - Eliminar causas de suciedad; prevenir la generacin de rebabas o polvo y contaminantes - Mejorar la confiabilidad del equipo al evitar acumulacin de polvo y suciedad - Ampliar el alcance de los esfuerzos de mejora de individuos a equipos pequeos - Estar orgullosos de implementar las mejoras ** Evitar dispersin de partculas localizndolas ** - Reducir el tiempo necesario para limpieza y lubricacin - Mejorar la mantenibilidad por medio de limpieza y lubricacin mejorada - Aprender como trasparentar la gestin por medio de controles visuales simples Puntos a enfatizar Los empleados aprenden gradualmente que la limpieza es inspeccin y los resultados van ms all de tener el equipo brillante.
2. Atender fuentes de contaminacin y lugares de acceso difcil
Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeos
Pgina 44
icicm
3. Establecer estndares de limpieza y lubricacin
** Difcil de limpiar significa difcil de inspeccionar ** - Controlar los tres factores clave para prevenir la deterioracin: limpieza, lubricacin y apretar tornillos y tuercas. - Emitir estndares provisionales de limpieza rutinaria, lubricacin, e inspeccin - Comprender la importancia de mantener la calidad por medio de equipos pequeos - Estudiar las funciones bsicas y estructura del equipo ** Decisiones firmes y adherencia firme ** - Aprender a identificar las condiciones ptimas de desempeo y tener habilidad para el diagnstico - Trabajar con los tcnicos de mantenimiento para aprender los tres factores clave para prevenir la deterioracin - Realizar una inspeccin general de las partes principales del equipo para reemplazar las partes desgastadas y mejorar la confiabilidad - Modificar el equipo para facilitar la inspeccin (y mantenimiento) - Cultivar el sentido de liderazgo y membresa aprendiendo de los operadores ms experimentados ** Formar operadores conscientes del equipo que puedan hacerle ajustes ** - Usar listas de verificacin y procedimientos estandarizados efectivamente - Mejorar la confiabilidad operacional y clarificar condiciones anormales. - Reconocer la operacin correcta, anormalidades, y acciones correctivas apropiadas - Fomentar la autonoma creando sus propias listas de verificacin ** Educar a miembros del equipo a que estn conscientes de su equipo y administrar sus condiciones. - Asegurar la calidad y la seguridad estandarizando el trabajo en piso, procedimientos de orden y limpieza y mejorando la productividad - Estandarizar las cantidades y el almacenamiento de inventarios en proceso, inventarios de materia prima, productos, refacciones, jigs, y herramentales - Facilitar la administracin del mantenimiento implementando controles visuales ** Taller de estandarizacin y administracin de condiciones **
Emitiendo y revisando los procedimientos estndar, los operadores comprenden que as como la gente que mantiene el equipo, deben tomar, implementar y promover sus propias decisiones de mantenimiento. Los operadores aprenden los puntos vitales de su equipo por medio de estudio e instruccin, mejoran sus habilidades por medio de la prctica, y confirman su nivel de logro por medio de pruebas.
4. Inspecciones generales de los equipos
5. Realizar autoinspecciones
Los miembros del equipo prueban su comprensin y adherencia a puntos de inspeccin importantes
6. Mantenimiento autnomo sistemtico
Este paso refuerza la estandarizacin de reglamentaciones y controles, mejora de estndares, y uso de controles visuales para facilitar la administracin del mantenimiento.
Pgina 45
icicm
CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 7. Prctica plena del autocontrol
P. Reyes / enero 2013 Las actividades del operador se monitorean para que sean consistentes con las metas de la organizacin.
- Trabajar juntos en las mejoras que ayudarn a lograr las mtricas organizacionales - Colectar y analizar datos del equipo orientados a mejorar la confiabilidad, mantenibilidad y operabilidad - Promover la mejora continua - Aprender a registrar y analizar datos del equipo y realizar reparaciones simples del equipo ** Realizar actividades de mejora que refuercen las polticas de la organizacin **
El proceso de capacitacin y desarrollo de habilidades se facilita realizando actividades de mantenimiento autnomo como sigue:
Actividades de TPM Mantenimiento autnomo Pasos Nivel 1 Eliminar deterioracin acelerada Exponer y corregir anormalidades en el equipo 1. Realizar limpieza inicial 2. Atender causas de equipo sucio 3. Mejorar reas difciles de limpiar Eliminar prdidas crnicas por cuellos de botella en produccin Nivel 2 Eliminar fallas Comprender las funciones y estructura del equipo 4. Estandarizar actividades de mantenimiento 5. Desarrollar habilidades generales de inspeccin Mantener cero defectos Nivel 3 Eliminar defectos Comprender la relacin entre equipo y calidad 6. Realizar inspeccin autnoma 7. Organizar y administrar el lugar de trabajo Establecer condiciones para cero defectos Nivel 4 Operacin rentable Facilitar el mantenimiento autnomo del equipo 8. Administrar autnomamente
Mejoras al equipo
Grupos pequeos para cero defectos. Hacer el equipo altamente productivo
Niveles de habilidad
Nivel del operador 1. No sabe 2. Sabe slo la teora 3. Conoce en algn grado 4. Sabe con certeza Descripcin No tiene conocimientos suficientes sobre los principios, estndares, procedimientos y equipos. Tiene los conocimientos, pero no sabe cmo aplicarlos en la prctica Puede usar el conocimiento en algn grado en la prctica, pero no es consistente Ha aprendido la habilidad suficientemente y puede practicarlo consistentemente en la prctica
Pgina 46
icicm

Mantimiento autnomo 1. Limpieza inicial 2. Atender causas de equipo sucio 3. Mejorar reas dficiles de limpiar 4. Estandarizar actividades de mantenimiento
Mantimiento autnomo 5. Habilidades generales de inspeccin 6. Inspeccin autnoma
Mantimiento autnomo 7. Organizar y establecer prioridades 8. Gestin autnoma
Cambiar la forma de pensar Motivacin Cambio Equipo Defectos y fallas reducidos

Cambiar como la gente piensa y acta
Logro de cero defectos y cero paros Acciones de cambio
Cam bio
- Limpieza es inspeccin - La inspeccin revela anormalidades - Se corrigen las anormalidades
- La restauracin y mejora orienta a mejores resultados - Los buenos resultados motivan a todos
Revitalizacin a travs del mantenimiento autnomo

Fig. 5.4 Influencia positiva del mantenimiento autnomo El rol de la gerencia en el mantenimiento autnomo La participacin activa de la gerencia es crucial para el xito del mantenimiento autnomo, las actividades de la gerencia incluyen apoyar la motivacin de los trabajadores, realizar inspecciones y evaluaciones, facilitar la capacitacin y realizar estudios especiales de mantenimiento productivo. Grupos pequeos Las 3 actividades clave para los grupos pequeos son: (1) voluntad para trabajar o motivarse; (2) habilidades apropiadas; y (3) ambiente de apoyo. Los grupos pequeos deben utilizar las tres actividades clave para el mantenimiento autnomo: reuniones frecuentes, un tablero de actividades y lecciones de un punto. Reuniones Durante las reuniones, los miembros de grupos pequeos ejercitan y desarrollan su liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.
Pgina 47
icicm
Las reuniones deben permitir un momento para: 1. Reflexionar, revisar y hacer mejoras. 2. Pensar sobre anormalidades y las seis grandes prdidas. 3. Desarrollar habilidades de observacin y mejora. 4. Promover adherencia (vgr. Desempear sus responsabilidades de mantenimiento). 5. Tormenta de ideas y planes de mejora. Tablero de actividades Es una herramienta para desarrollo de planes y polticas, para el listado y asignacin de prioridades a problemas, y para generar y documentar las soluciones. Tambin ayuda a establecer un propsito comn y comprensin entre miembros del grupo.
Figura 5.5 Tablero de actividades de TPM
Pgina 48
icicm
Lecciones de un punto Cuando los miembros del equipo toman conciencia de sus habilidades, pueden reconocer que habilidades les faltan. En esta actividades faltantes, se les da capacitacin especfica, con una duracin de no ms de 10 minutos, a esto se le denomina lecciones de un punto. Las lecciones de un punto se dividen en tres tipos: Tipo Descripcin Conocimiento bsico Llenar vacos y confirmar conocimientos fundamentales Ejemplos de reparacin Se usa un evento de reparacin real con operadores experimentados como entrenadores Ejemplos de mejora Reforzar habilidades especficas o reas de conocimiento para prevenir recurrencia de problemas Ensear a la gente como tomar acciones correctivas efectivas contra anormalidades a travs de casos de estudio reales
Ejemplos de formatos de apoyo:

a) Ejemplo de procedimiento de Mantenimiento autnomo No. 1 2 1 2 3 1 2 Parte LIMPIEZA Unidad A Motor LUBRICACIN Dentro del tanque Dentro del convertidor En la flecha INSPECCIN Motor Vlvula Espec. Limpia Limpia Ver nivel Ver nivel Ver nivel polvo? Ajuste Mtodo Limpiador Limpiador Visual Visual Visual Or, oler, tocar Visual Herramienta Tiempo Da Sem. A A B B B Paro, llamar al tcnico Paro, llamar al tcnico 4Hrs. 3Hrs. 5Hrs. 3Hrs. 3Hrs. 30 min. 20 min. O O O O O O Mes Por Op. Op. 6 Op. meses 6 Op. meses 6 Op. meses Op. Op.
Pgina 49
icicm
b) Ejemplos de estndar de limpieza y lubricacin No. reas de limpieza Categora 1 Alrededor del marco 2 Cuerpo principal y alrededores 3 Ventana de mirilla 4 Bomba y vlvulas de aceite 5 Dentro del bobinador No. 1 2 3 4 5 reas de lubricacin Categora Lubricador Engranes de friccin Engrane mayor Bomba automtica Puntos de lubricacin Mtodos de limpieza Remover con barra de acero Limpiar con borra Limpiar con borra Herramientas de Tiempo de limpieza limpieza 15 min. Da Semana O Mes
Estndares de limpieza Sin desperdicio de hule Nivel de aceite fcil de limpiar Sin aceite y polvo
3 min.
10 min.
Estndares de lubricacin Nivel de aceite entre lmites alto y bajo Aceite adecuado Engrane bien lubricado
Mtodos de lubricacin Llenar a mano Usar aplicador de aceite Introducir aceite con esptula
Equipo de lubricacin
Tiempo de lubricacin 10 min.
Da
Semana O
Mes
3 min. 5 min.
O O
Pgina 50
icicm
c) Carta de lubricacin (en base a esquema del equipo numerado) No. Lugares 1 3 2 3 4 5 1 1 1 1 Nombre Palanca de mesa Palanca lateral Flecha de motor Manija Caja de engranes Lubricante Super multi 68 Super multi 10 Da O Sem. O O O O Mes Por Op. Op. Op. Op.
Regulador automtico de lubricacin A. Partes metlicas de tornillos B. Superficie de mesa C. Tornillo maestro
Tasa 2 a 3 gotas / minuto 2 a 3 gotas / minuto 2 a 3 gotas / minuto
d) Lista de verificacin de mantenimiento autnomo

Lugares Lubricacin Palanca de mesa Manija de corte Limpieza Manija lateral Herramental de mquina Inspeccin Polea Husillo Switch lmite Tiempo 20 min. 10 min. 3 horas 5 horas 20 min. 5 min. 10 min. 1L QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ 2M QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ 3M QQ 4J QQ 5V 8L 9M 10M QQ 11J QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ 12V 15L QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ 16M QQ QQ
QQ QQ
QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
QQ QQ
QQ QQ
Pgina 51
icicm
e) Ejemplo de organizacin y orden: Enfoque Elementos Responsabilidad del Organizar estndares sobre las responsabilidades de los operador operadores; apegarse a ellos con fe, incluyendo registro de datos. Trabajo Promover operaciones organizadas y ordenadas as como control visual de inventarios en proceso, productos, defectos, desperdicio, y consumibles (como pintura). Jigs y herramentales Instrumentos de medicin y dispositivos a prueba de error Precisin del equipo Operacin y tratamiento de anormalidades Mantenerlos organizados y fciles de encontrar con control visual; establecer estndares para precisin y reparacin. Tener inventarios exactos y asegurar que funcionen adecuadamente; inspeccionarlos y corregir su deterioracin; preparar estndares para inspeccin. El operador debe verificar la precisin de su equipo ( cmo afecta a la calidad) y estandarizar procedimientos. Establecer y monitorear operaciones, preparacin / ajustes, y condiciones de proceso; estandarizar inspecciones de calidad; mejorar habilidades de solucin de problemas.
c. Acciones para cero fallas
Para eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las fallas: 1. Mantener bien controladas las condiciones bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado y ajustes). 2. Apego a procedimientos adecuados de operacin 3. Restablecer la deterioracin 4. Mejorar debilidades en diseo 5. Mejora de habilidades de operacin y mantenimiento
Pgina 52
icicm
Cinco acciones para evitar fallas
1. Mantener condiciones bsicas
2. Apego a procedimientos de operacin
3. Restablecer deterioracin
4. Corregir defectos en diseo
5. Prevenir errores humanos
Descubrir y prevenir deterioracin
Establecer mtodos de reparacin
Prevenir errores de operacin
Prevenir errores de reparacin
Mejora de habilidades de operacin
Mejora de habilidades de mantenimiento
Fig. 5.6 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas Ejercicio: Determinar los obstculos a vencer o resistencia al cambio al implementar el mantenimiento autnomo: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Ejercicio: Determinar las reas prioritarias donde se debera iniciar la implementacin del mantenimiento autnomo: ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________.
Pgina 53
icicm
d. Mantenimiento autnomo para operadores
Vision TPM
Misin
Lograr y mantener un nivel de clase mundial en las condiciones del equipo e instalaciones, para de esta forma mejorar la calidad de nuestros productos, aumentar la productividad, haciendo nfasis en crear un ambiente limpio y seguro.
Metas
Mejorar las condiciones de nuestros equipos e instalaciones a travs del involucramiento de todo el personal. Monitorear de cerca los equipos a travs de la medicion y anlisis de los principales problemas en base al Concepto Cero. Establecer mtodos y procedimientos efectivos para realizar el Mantenimiento Preventivo y Predictivo a travs de una planeacin adecuada de nuestros recursos. Mejorar el diseo de nuestros equipos e instalaciones, involucrando a todo nuestro personal y nuestros proveedores en el mejoramiento continuo de nuestros equipos.
Pgina 54
icicm
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una herramienta que sirve para mejorar la efectividad del equipo, no es responsabilidad de mantenimiento, sino de un grupo de trabajo formado por varios departamentos.
Paso 1- Limpieza es inspeccin

En este primer paso pretende que todos conozcamos nuestras mquinas y equipos a travs de la limpieza Se deben encontrar anormalidades y repararlas.
Que es una anormalidad: Partes rotas, daadas, faltantes, deformacin, oxido, mala alineacin, juego, fugas, etc.
Concepto de Limpieza en TPM.

Limpiar Inspeccionar Detectar Corregir Prevenir l Objetivo Cero del TPM: Cero defectos Cero fallas Cero desperdicio Cero accidentes Actividades a realizar 1. Utiliza el procedimiento e instructivo para acceder a tu equipo. 2. Se debe llevar a cabo una actividad de limpieza del equipo, e identificar anormalidades. 3. S encuentras una anormalidad en tus equipos y/o herramientas de trabajo reportalo a tu lder de equipo para que sean registradas en el formato 4. El lder de equipo y/o Supervisor asignarn prioridades y responsables para corregirlas 5. Mantenimiento identificar aquellas anormalidades que por su complejidad requieran ser registradas y les dar seguimiento.
Pgina 55
Inspeccionar Detectar Corregir Prevenir Disminuir el mantenimiento. Disminuir actividades de no valor agregado.
FALLAS
icicm
Paso 2 TPM: Lecciones de Un solo Punto y Eliminacin de Fuentes de Contaminacin y Lugares Difciles de Alcanzar
Leccin de un solo punto (LUP) Es un medio de entrenar de manera rpida sobre cualquier asunto ,(15 minutos o menos), es una presentacin visual y directa, detallado en una o dos hojas mximo, apoyado con diagramas y/o dibujos. Las lecciones de un solo punto debern contener : Que hacer, Por qu hacer la tarea, Cmo hacer la tarea, Dibujo o fotografa. Las LUP le permiten al equipo de TPM comunicar la manera de hacer un trabajo
Paso 2 . Actividades a realizar en Lecciones de un Punto
1. Crear al menos una leccin de un solo punto: se deber designar un encargado, el tema se escoge entre todo el equipo y se revisar en la junta del grupo. 2. Postear las hojas en la mquina
Paso 2. Eliminar Fuentes de contaminacin y lugares difciles de alcanzar
Se deben eliminar o controlar las fuentes de contaminacin, modificar los lugares difciles de alcanzar, para reducir el tiempo en reparar una falla. Eliminando fugas se evitan accidentes, disminuimos prdidas y no contaminamos, no se acumula ni se adhiere a las mquinas el polvo y la suciedad por lo que se reduce el tiempo de limpieza requerido. Se deben modificar los lugares difciles de alcanzar, para hacer inspecciones y fcil mantenimiento. El propsito es evitar que la mquina se vuelva a ensuciar, hacer la limpieza y la inspeccin ms sencillas, ms eficientes y ms rpidas. Los aspectos a mejorar son: Que las mquinas no se ensucien poco tiempo despus de una limpieza, tiempos de limpieza muy largos, partes clave que son difciles o imposibles de inspeccionar, o para dar mantenimiento a maquinas especialmente si est corriendo. Ejemplos de mejoras: Reubicar partes para hacerlas ms visibles, hacer una ventana en la guarda, guardas ms fciles de quitar y poner, simplificar la distribucin de alambrados y tubera, colocacin de charolas y recipientes etc.
Actividades a realizar: 1. Identifica los lugares difciles de alcanzar y las fuentes de contaminacin de los equipos del rea. 2. Anota en tu lista de anormalidades 3. Sugiere ideas para controlar y/o eliminar fuentes de contaminacin y lugares difciles de alcanzar.
1
Pgina 56
icicm
PASO 3 TPM: Lubricacion y manejo visual

PROPOSITO
Mantener las condiciones bsicas del equipo agregando tareas de lubricacin Mediante el manejo Visual permitir una comunicacin rpida de la informacin sobre las condiciones actuales
DE 70 % de las fallas se deben a una lubricacin incorrecta. El lubricar TE RI correctamente un equipo evitar el deterioro forzado. OR O DETERIORO NATURAL Tipos de Lubricantes: Aceite, Grasa, Slidos, Polvos, FO RZ Combinaciones de aceites y slidos, Fluidos para AD cortar metales O
LUBRICACION
Falla
Tiempo
Los diferentes tipos de lubricantes presentan diferentes caractersticas (viscosidad). Las caractersticas pueden determinarse por los aditivos, como en los siguientes casos: Anticorrosivos, Resistentes a la presin, Inhibidores,de la oxidacin, chispas o flama, Resistentes a temperaturas extremas, Mejoradores de la viscosidad Utilizar el lubricante incorrecto con las caractersticas inadecuadas puede ser peor que no utilizar ningn lubricante
Paso 3 Actividades a realizar en lubricacin 1. Aprender donde y cuando realizar la lubricacin. Revisa los manuales para conocer las recomendaciones del proveedor. Verifica esta informacin contra las especificaciones actuales. 2. Identificar anormalidades de lubricacin. Fugas de aceite, Filtros sucios o falta de filtros, Pintura sobre indicadores de nivel, Ubicaciones de difcil acceso, Falta de indicadores de nivel, Depsitos vacos o rebosantes, Gages de nivel, temperatura y presin que no funcionan. 3. Desarrollar un diagrama de lubricacin. Es una ayuda visual para mostrar: Ubicacin de todos los puntos de lubricacin, Frecuencia de lubricacin, Lubricacin correcta, Mtodo de lubricacin. Crear un diagrama de lubricacin, Asegurarse de usar la simbologa adecuada, Publicarlo en un lugar visible de la mquina 4. Identificar puntos de lubricacin. Usando colores o Engomados identificar fsicamente los diferentes puntos de lubricacin. 5. Reorganizar el proceso de lubricacin de la mquina. Dar orden al procedimiento de lubricacin Pgina 57
MERC076 02
DIAGRAMA DE LUBRICACION
EQUIPO: DEPARTAMENTO:
FECHA: DD/MM/AA
DIAGRAMAS DE MAQUINARIA O EQUIPO CONTENIENDO LA SIGUIENTE INFORMACION:
1.- PUNTOS A LUBRICAR(Indicar con dibujos, diagrama de bloques, y/o fotos) 2.- INDIQUE EN CADA PUNTO EL TIPO DE LUBRICANTE QUE SERA EMPLEADO
(Incluya # de parte DaimlerChrysler y cdigo de proveedor por cada tipo de lubricante)
3.- INDIQUE LA CANTIDAD DE LUBRICANTE QUE SE DEBE APLICAR 4.- INDIQUE FRECUENCIA DE LUBRICACION. 5.- ANOTE SUS COMENTARIOS, SI ES NECESARIO
PUNTO
DESCRIPCIN DEL PUNTO
FRECUENCIA DE LUB.
COMENTARIOS:
ELABORO:
APROBO:
icicm
Objetivo del uso de tarjetas de TPM
El objetivo primordial del uso de las tarjetas de TPM es el involucrar a todo el personal de la planta en la deteccin y seguimiento de fallas, anormalidades, o sntomas extraos en los equipos. Adems las tarjetas son ayudas visuales que nos recuerdan continuamente los problemas que no han sido reparados. Quines deben usar las tarjetas?
Las tarjetas de TPM deben ser usadas por todo el personal de la planta, sin importar si pertenecen TPM.
FLUJO DE TARJETAS DE TPM
Fig. 5.7 Flujo de tarjetas de TPM

Pgina 58
icicm
1. Limpieza inicial 2-3. Eliminar causas de suciedad y reas de difcil acceso 4. Estandarizar actividades de mantenimiento 5. Desarrollar actividades de inspeccin generales 6. Realizar inspeccin autnoma 7. Organizar y administrar el lugar de trabajo
e. Auditora de mantenimiento autnomo
1. Limpieza inicial
CATEGORA SEGURIDAD ASPECTOS Confirmar antes de cada sesin de limpieza. Verificar dispositivos de seguridad. Uso de Equipo de Proteccin Personal Apego a procedimientos de Seguridad Comprensin del paso 1 Cumplimiento del plan de trabajo. Uso de tablero de actividades. Participacin de miembros Uso de caja de herramientas Equipo libre de suciedad, polvo o material extrao. Se removieron las partes innecesarias. Controles fciles de leer. No hay piezas sueltas o flojas en el equipo. Los equipos estn limpios. Se realizan lecciones de un solo punto. Comprensin de la estructura y funciones del equipo. Las actividades se muestran en un tablero de actividades. Se tiene las 5 listas (fallas, fuentes de contaminacin, partes dudosas, reas difciles de alcanzar, preguntas. CALIF. _ _ _ _
CONOCIMIENTO
_ _ _ _
EQUIPO
_ _ _ _
RESULTADOS
_ _ _ _
Pgina 59
icicm
2-3. Eliminar causas de suciedad y reas de difcil acceso

CATEGORA SEGURIDAD ASPECTOS Corte de energa y candadeo Aplican nuevas ideas para seguridad Uso correcto de herramientas y refacciones Capacitacin en seguridad Habilidades para mantener la seguridad Comprensin de pasos 2-3 Seguimiento y contramedidas a fuentes de contaminacin Habilidad para descubrir causas bsicas de problemas Actualizacin del tablero de actividades Lo aprendido se registr en lecciones de un solo punto Se ha mejorado el equipo Se restaur el deterioro y Se corrigieron los defectos Se controlan o se eliminaron las fuentes de contaminacin Se fijaron normas de limpieza y se ejecutan Se encontraron nuevos defectos o fallas y se condujo a la mejora Se corrigieron todos los defectos y deterioros Se cuenta con ayudas visuales en el equipo Se han reducido paros menores, fallas y defectos. Se tienen soluciones para los puntos restantes. CALIF. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
CONOCIMIENTO
EQUIPO
RESULTADOS
4. Estandarizar actividades de mantenimiento

CATEGORA SEGURIDAD
CONOCIMIENTO
ASPECTOS CALIF. Inspeccin de seguridad _ Conocer dispositivos de seguridad, su ubicacin y efecto _ La lubricacin se hizo bajo condiciones seguras _ Se tienen sealadas las reas peligrosas _ Contramedidas contra fallas reales o posibles _ Se comprende el propsito de este paso _ Identificacin de puntos fuente de aceite y de lubricacin _ Mapas de lubricacin de las diferentes partes del equipo _ Defectos de lubricacin y reas difciles de lubricar _
Pgina 60
icicm
EQUIPO
RESULTADOS
Condicin aprobatoria de pasos anteriores Restauracin del deterioro y eliminacin de defectos Dispersin de grasa, aceite o suciedad en puntos de lubricacin Etiquetas visibles para puntos de lubricacin Normas claras de limpieza y lubricacin Tablero de actividades actualizado Disminucin de las seis grandes prdidas Ahorros econmicos logrados Normas de lubricacin y limpieza realistas
_ _ _ _ _ _ _ _ _
5. Desarrollar actividades de inspeccin generales
Se basa en el conocimiento de los subsistemas de las mquinas: neumticos, hidrulicos, elctricos, etc. Lo ms importante es comprender cmo funciona el equipo, por qu funciona as y que lo hace funcionar. Los operadores pueden completar las sealizaciones para una administracin visual.
6. Realizar inspeccin autnoma
Actividades principales: Reexaminar cada punto, mtodo y estndar de tiempo para la limpieza, la inspeccin y lubricacin Clarificar con Mantenimiento sobre los puntos a inspeccionar para evitar omisiones Asegurarse de que las tareas se pueden realizar dentro de las horas de trabajo o realizar mejoras en caso necesario Asegurarse de que la inspeccin autnoma sea realizada por los operadores Hacer nfasis en la eficiencia para realizar la inspeccin autnoma
Revisar la calidad y cantidad de elementos para su aprovechamiento mximo cuando sea requerido Arreglarlos para que todo el personal los pueda ver a simple vista Determinar la cantidad de materiales requeridos de uso frecuente Almacenar los elementos y herramientas de modo que ocupen el menor espacio posible. Realizar una auditora: a un rea seleccionada de proceso con el formato mostrado y establecer propuestas de mejora: _____________________________________________.
Pgina 61
7. Organizar y administrar el lugar de trabajo
icicm
6. EQUIPOS KAIZEN PARA MEJORA DEL TPM

a. Introduccin
Kaizen es una palabra japonesa que significa: Kai cambio y Zen bueno, por tanto Kaizen es mejoramiento continuo.
http://hottomali.files.wordpress.com/2007/06/kaizen.jpg
Fig. 6.1 Significado de Kaizen Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquier forma, "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Se puede aplicar al mantenimiento productivo total para incrementar el OEE.
b. Evento Kaizen
Es una actividad del equipo de trabajo que utiliza mtodos Lean y las 7 herramientas estadsticas para eliminar el Muda en determinada rea. Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das. Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo, en este caso enfocado a mejorar la efectividad de los equipos. Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos dependiendo del problema , definiendo sus roles.
Pgina 62
icicm
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM. Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con las ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Tipos de eventos Kaizen Organizacin del rea de trabajo con 5Ss Mejora de la efectividad total del equipo (OEE) Reduccin de tiempos de preparacin y ajuste (SMED) Prevencin de defectos (mejoras en calidad) Combinaciones de los anteriores Etc.
http://www.strategosinc.com/kaizen_quick_easy.htm
Fig. 6.2 Ejemplo de evento Kaizen Kaizen para mejorar del OEE: Mejora del tiempo de operacin del equipo (Up Time), Reduccin de distancia de viaje de refacciones Reduccin de tiempos de ciclo Reduccin de tiempo de preparacin Herramientas utilizadas: Anlisis de causa raz, Diagrama de causa efecto Diagrama de flujo, Anlisis del muda Anlisis del tiempo de ciclo, Otras herramientas estadsticas Kaizen para la reduccin del tiempo de cambio de producto (SMED) Enfoque en cambio rpido de producto
Pgina 63
icicm
Crear la visin del grupo de Pits Reduccin de tiempos de preparacin y ajuste Herramientas utilizadas: Video filmacin, Anlisis de actividades, Grficas de Gantt Almacenamiento en punto de uso, Anlisis del muda Sesin de tormenta de ideas
c. Desarrollo del evento Kaizen para TPM:
Fig. 6.3 Mapa de flujo de valor (Value Stream Mapping) Preparacin del evento: Seleccionar el rea objetivo del VSM, problema a resolver, evaluar el alcance del evento y requerimientos de informacin (alrededor de S = Seguridad; Q = Calidad; C = Costo, D = Entrega). Seleccionar al equipo de trabajo y preparar el rea seleccionada
Pgina 64
icicm

Explicacin de la operacin sobre la que se va a trabajar Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos Prcticas de trabajo basadas en la observacin de la operacin
Desarrollar el evento A. Seleccionar un rea piloto y hacer un mapa detallado del proceso. Definir el Lay out, el flujo de materiales, la secuencia y frecuencia de tareas Medir el tiempo de ciclo B. Analizar los componentes clave del proceso (Tipo A paran el proceso; Tipo B causan fallas de funcionamiento; Tipo C se pueden reemplazar sin afectar el proceso). C. Hacer una limpieza inicial e inspeccin de los equipos. D. Colectar datos y determinar la Efectividad Operacional del Equipo (OEE). E. Analizar el proceso actual e identificar problemas y reas de oportunidad F. Identificar causas potenciales (tormenta de ideas), definir las causas raz de los problemas. G. Crear plan de accin y revisar prioridades para las mejoras. H. Tomar acciones de reparacin, limpieza, ordenar refacciones, etc. I. Actualizar listas de verificacin de Mantenimiento Productivo (listas de limpieza, lubricacin, apriete y ajustes) para prevenir la reincidencia. J. Roles de mantenimiento preventivo, responsabilidades y frecuencias, completar las listas de verificacin. Presentacin a la gerencia, seguimiento y reconocimiento K. Reportar a la gerencia L. Reconocimiento al equipo M. Definir el seguimiento al plan de accin (semanal) N. Evaluar resultados y reunin de lecciones aprendidas Ejercicio: Visitar una seccin del proceso y con el formato siguiente u otro similar, identificar la situacin actual del equipo y maquinaria, para que siguiendo los pasos del Evento Kaizen se establezcan propuestas de mejora (utilizar hojas de rotafolio). Reporte resumido: ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________.
Pgina 65
icicm
Pgina 66
icicm
Lista de verificacin de inspeccin autnoma de TPM

Fecha: Area de trabajo: Nmero de equipo Descripcin: Auditor:
TPM Preg
1 2 3 4 5 6 7 1
Concepto
Partes rotatorias o posicionales Estructuras, canaletas, etc. Transportadores de materiales y productos Herramientas, jigs o cualquier otro dispositivo auxiliar} Sensores, switches, instrumentos, pneles de indicadores
Nivel de TPM 1 5 9
Comentarios
Contaminacin
Filtros de aire, reguladores, lubricadores, cilindros, vlvulas, disp. neumticos Motores, bandas, guardas de seguridad y protecciones Tuercas y tornillos daados, flojos o faltantes Juegos en partes deslizantes, herramentales, jigs Ruido anormal de motores, vlvulas solenoides, etc. Tuberas, mangueras o cables daadas Depsitos, equipos de medicin, gages, lubricadores, tuberas y mangueras Sujetadores, abrazaderas, motores, etc. Zonas peligrosas reas designadas para herramentales y jigs Herramentales innecesarios y materiales alrededor del equipo Puntos de lubricacin identificados Tipos de lubricacin identificadosy etiquetados Programa de lubriciacin disponible Lubricacin de la estacin Etiquetas y datos de placas legibles Polvo o fuga en o alrrededor de lubricadores / depsitos Contaminacin en puntos y superficies Niveles de aceite adecuados /Adecuados en superficies de lubricacin Calificacin: 1: Perfecto 5: 1-2 Problemas 9: 3 o ms problemas
Deterioracin
2 3 4 1
Controles Visuales
2 3 4 5 1 2 3 4
Lubricacin
5 6 8 7
O.
Pgina 67
icicm
Kaizen Avances / Reporte de resultados

Fecha: Tiempo de ciclo:
rea de trabajo:
Equipo #:
Descripcin del proyecto
Avance diario Inicio Meta 1 2 3 4 5 % Cambio Futuro
Mtrica
1. Inventario
2. Tiempo de ciclo
3. Mejoras en Productividad
Pgina 68
4. Espacio
5. Calidad (Defectos)
6. 5S Nivel de excelenecia
7. Controles visuales
8. Tiempo de preparacin
9. Tiempo de respuesta
10. Actividades que no agregan valor (NVA)
11. Actividades de valor agreagado (VA)
12. Distancias viaje personal
13. Distancia viaje producto
14. Tiempos de espera (filas)
15. Seguridad
icicm
d. Las 7 herramientas estadsticas

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
Fig. 6.4 Las 7 herramientas estadsticas Diagrama de Pareto Se utiliza para identificar problemas o causas principales: Ejemplo: Construir siguientes: A. Emulsin B. Grasa C. Derrame D. Tapa barrida E. Mal impresa un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa, con los defectos 20 60 80 30 10
Pareto Chart of C1
200 100 80 60 100 40 50 20 0
150
0 C1 Count Percent Cum %
C 80 40.0 40.0
B 60 30.0 70.0
D 30 15.0 85.0
A 20 10.0 95.0
Other 10 5.0 100.0
Figura 6.5 Diagrama de Pareto
Pgina 69
Percent
Count
icicm
Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con las principales fallas en una lnea: Tipo de falla A B C D E Frecuencia Descripcin de la falla Frecuencia
Conclusiones:
Diagrama de Dispersin Se utiliza para analizar la correlacin entre dos variables, se puede encontrar: Correlacin positiva o negativa, fuerte o dbil o sin correlacin.
Correlacin entre las variables Y y X

Correlacin Positiva Evidente 25
20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20
Correlacin Negativa Evidente

25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25
Fig. 6.6 Diagrama de dispersin de las Variables X, Y
Sin Correlacin
15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25
25 20 15
Correlacin Positiva
25 20 15 10 5
Correlacin Negativa
5 0 0 5 10 X 15 20 25
10
0 0 5 10 X 15 20 25
Pgina 70
icicm
Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersin con los datos siguientes: Espesor (escala 5 por divisin) Tiempo Espesor 4 20 2 12 8 36 6 28 10 44 5 25 7 32 1 5 Tiempo (esc. 1/div.) Conclusiones: Diagrama de Causa efecto muestra la relacin entre un problema y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Utiliza la tormenta de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones. Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas
Fig. 6.7 Diagrama de Ishikawa, Causa efecto o espina de pescado
Mtodos
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
Calidad del producto Conocimiento de los mnimos por ruta
Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor
Seguimiento semanal
Qu produce bajas ventas de Tortillinas Ta Rosa?
Tipo de exhibidor
Maquinara
Medicin
Materiales
Pgina 71
icicm
Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de un problema y concluir.
Diagrama de flujo Se utiliza para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen los tipos siguientes: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso y diagramas de espagueti Diagramas de flujo de valor Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una lnea o proceso, identificar problemas.
Inicio Paso 2A Paso 1 Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Fig. 6.8 Diagrama de flujo
Retrabajo
Bueno?
Fin S
No
Las cartas de control Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).
Fig. 6.9 Cartas de control
Pgina 72
icicm
7. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)

a. Conceptos de confiabilidad
Cuando encendemos un foco, se espera que este encienda y permanezca as, hasta que lo apaguemos. Su confiabilidad es la probabilidad de que trabaje hasta el tiempo t y es una medida de la aptitud del foco para que funcione correctamente.
Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo fsico realice su funcin, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo especfico.
Confiabilidad
Agua de mar Diesel Aceite 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo (meses)
Fig. 7.1 Confiabilidad versus el tiempo Confiabilidad para qu?
Cul es la vida promedio del equipo? Cuntas fallas espera este y el prximo ao? Cunto nos costar dar servicio a este equipo? Cmo podemos hacerlo ms efectivo en costo?
Vida til de un equipo
La vida til de un equipo se puede representar por una curva de la baera, como sigue: La mortalidad infantil representa las fallas debidas a problemas de diseo o ensamble con tasa de falla decreciente respecto al tiempo. Normalmente se hace un quemado a las unidades durante un tiempo razonable para eliminar este tipo de fallas al usuario del equipo. La zona de fallas aleatorias representa una tasa de falla constante respecto al tiempo.
Pgina 73
icicm
La zona de desgaste o envejecimiento representa la zona de tasa de falla creciente cuando el componente est llegando a su vida til.
(t)
Mortalidad Infantil o fallas tempranas
Vida til o fallas aleatorias
tiempo Envejecimiento o fallas por desgaste
Fig. 7.2 La curva de la baera con el ciclo de vida de un equipo La confiabilidad de un dispositivo, es la probabilidad de que este ser capaz de ejecutar y culminar la funcin para la cual est diseado, bajo condiciones dadas durante un intervalo de tiempo (t1 , t2 ) y se escribe R (t1 , t2 ) . Si t1 = 0 , R (t ) = funcin de confiabilidad. Funcin de confiabilidad Es una funcin decreciente denominada tambin funcin de supervivencia es la probabilidad de sobrevivir hasta el tiempo t, se representa como: R(t)= 1 F(t) . Para el caso de la funcin exponencial es: R (t )= e f(t)
t
F(t)
R(t)
tiempo 0 tiempo Funcin de densidad Funcin de distribucin Acumulada
0 tiempo Funcin de Confiabilidad
Fig. 7.3 Distribuciones de probabilidad en confiabilidad Pgina 74
icicm
Fig. 7.4 Distribuciones de probabilidad en confiabilidad (Minitab)
PDF = f (t ) = e t CDF = F (t ) = 1 e t CONFIABILI DAD = R (t ) = e t TASA DE FALLA = h (t ) = MEDIA = 1

Distribucin Exponencial
Funcin de Densidad de Probabilidad Exponencial 0.0035 0.0030 0.0025
f(t)
= 0.003, MEDIA = 333 = 0.002, MEDIA = 500 = 0.001, MEDIA = 1,000
0.0020 0.0015 0.0010 0.0005 0.0000 0 500 1,000 Tiempo 1,500 2,000
Fig. 7.5 Distribucin exponencial Funcin de riesgo / Tasa de riesgo / Tasa instantnea de riesgo Se define como: h(t ) =
f (t ) Representa la probabilidad condicional de haber sobrevivido hasta R(t )
el tiempo t, fallar en el tiempo (t + t). O sea es la propensin a fallar que se tiene en el tiempo t.
Pgina 75
icicm
Cada vez que una unidad falla y se restaura a funcionamiento, se dice que ocurri una renovacin:
Un equipo reparable que funciona adecuadamente un periodo de tiempo, despus falla y es reparado para regresarlo a su condicin operacional puede tener los siguientes comportamientos (figura 8.4):
Fig. 7.6 Comportamiento de un equipo reparable en el tiempo Tiempo medio entre fallas (MTBF = 1/lamda): es el tiempo que transcurre entre una falla y otra. Ejemplo: Se registran 20 equipos en prueba de funcionamiento y las horas (x1,000) transcurridas hasta la falla fueron las siguientes: Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Horas 3.70 3.75 12.18 28.55 29.37 31.61 36.78 51.14 108.71 125.21 125.35
Pgina 76
icicm
CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 12 13 14 15 16 17 18 19 20 131.76 158.61 172.96 177.12 185.37 212.98 280.40 351.28 441.79
Cuando no hay censura el MTBF es igual a media de las observaciones o sea 133.43.
La funcin de confiabilidad es la siguiente:
R(t )= e
1 t 133.43
La funcin de distribucin acumulada es la siguiente:
F (t )= 1 e
1 t 133.43
La probabilidad de que los componentes fallen antes de las 20 (x1,000) horas es: F(20) = 0.139 Y la funcin de riesgo es:
h(t ) =
1 133.43
b. Mantenibilidad
A veces se busca el mximo rendimiento de los equipos, algunas veces soslayando la posibilidad de una falla. Cuando todos los esfuerzos se han concentrado en tener un sistema funcionando, es difcil considerar que pasara en caso de falla. An as es fundamental preguntar; Si un sistema va a tener una alta disponibilidad, sera muy raro que falle, pero tambin debiera ser posible repararlo rpidamente. La aptitud de un sistema que se va a reparar, se mide por su mantenibilidad. La mantenibilidad de un dispositivo, es la probabilidad de que una operacin de mantenimiento activo pueda llevarse a cabo en un intervalo dado de tiempo [t1 , t2 ] . Se escribe como M (t1 , t2 ) . Se observa que la mantenibilidad est relacionada a la reparacin, de una manera similar como la confiabilidad con la falla. Es la Facilidad y velocidad para restaurar un sistema al estado operacional despus de que fall.
Pgina 77
icicm
Por ejemplo, un componente tiene una mantenibilidad del 90% en una hora, significa que hay una probabilidad del 90% que el componente ser reparado dentro de una hora. La mantenibilidad M (t ) , tambin se define usando la misma hiptesis que R (t ) . La tasa de reparacin (t ) , se introduce de manera anloga a la tasa de fallas. Cuando (t ) se considera constante, la mantenibilidad. El tiempo tomado para reparar un equipo incluye: 1. Tiempo para diagnosticar con xito la causa de falla. 2. Tiempo que toma para entregar las piezas necesarias para realizar la reparacin. 3. Tiempo que toma para quitar los componentes fallados y para substituirlos por correctos. 5. Tiempo de ajuste para traer el sistema de nuevo a estado de funcionamiento. 6. Tiempo que toma para verificar que el sistema est funcionando dentro de lo especificado. Tiempo medio entre reparaciones (MTTR): es el tiempo que transcurre para restablecer un equipo a sus condiciones iniciales antes de la falla.
= MTTR ( Mean Time to Re pair )
Para el caso de sistemas donde su mantenibilidad sigue la distribucin exponencial se tiene:
Donde = tasa de la reparacin. En el caso de la distribucin de Weibull, la mantenibilidad, M(t), es:
M (t ) = 1 e
t (t ) =
Y la taza de reparacin Weibull, es:

1
Por ejemplo: Cul es la probabilidad de completar una accin en las siguientes 5 horas si el MTTR es de 7 horas? =1-0.4895 = 0.5105 o 51% de probabilidad de terminar
c. Disponibilidad
Coloquialmente, la disponibilidad del suministro significa que la energa elctrica est presente en el momento de accionar un apagador y tengamos luz elctrica en nuestro foco o al enchufar un aparato haya energa suficiente para que este funcione sin interrupciones sostenidas involuntarias. Pgina 78
icicm
La disponibilidad de un dispositivo es la probabilidad de que est en un estado tal, que sea capaz de realizar la funcin para la cual fue diseado bajo condiciones dadas y en un instante dado t , bajo el supuesto de que las condiciones externas necesarias, estn garantizadas. La disponibilidad inherente considera solo el tiempo muerto correctivo del sistema. Para un componente es A(t ) .
1/MTBF = Tasa de falla 1/MTTR = Tasa de reparacin Ejemplo: Un sistema tiene un MTBF de 2080 horas y un MTTR de 10 horas. Cul es la disponibilidad inherente del sistema?
La disponibilidad operacional es una medida de la disponibilidad media durante el tiempo e incluye todas las fuentes experimentadas del tiempo muerto, tales como tiempo muerto administrativo, tiempo muerto logstico, etc.
A0 =
Uptime operating cycle
Un generador diesel de energa est proveyendo electricidad El personal no est satisfecho con el generador. Estimaban que en los ltimos seis meses, estaban sin electricidad debido a fallas del generador por un tiempo acumulado de 1.5 meses. Su disponibilidad es 4.5/6.
d. Definicin de RCM
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso especfico empleado para identificar las polticas que deben ser implantadas para administrar los mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algn equipo en un contexto operativo determinado. Se trata de mantener la confiabilidad de diseo inherente de los equipos.
Pgina 79
icicm
Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo fsico realice su funcin, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo especfico.
Confiabilidad
Agua de mar Diesel Aceite 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo (meses)
Figura 7.7 Confiabilidad de los equipos El RCM tiene este nombre (Mantenimiento Basado en Confiabilidad) para enfatizar el papel que juega la teora y la prctica de la confiabilidad, al enfocar las actividades de mantenimiento preventivo en retener la confiabilidad inherente por diseo de los equipos.
Fig. 7.8 Intervalos de confiabilidad aceptables De acuerdo al estndar SAE-JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, cualquier proceso RCM debe asegurar que se contesten, de forma satisfactoria y en un orden preestablecido, siete preguntas: Cules son las funciones y estndares de desempeo en el contexto operativo actual? (Funciones y estndares de desempeo).
Pgina 80
icicm
De qu forma pueden fallar para que dejen de cumplir con sus funciones? (Modos de falla). Cules son las causas de cada falla funcional? (Mecanismos de falla). Qu sucede cuando se presenta cada mecanismo de falla? (Efectos de la falla). Qu puede ocurrir si se presenta cada mecanismo de falla? (Consecuencias de la falla o severidad). Qu se puede hacer para predecir o prevenir cada mecanismo de falla? (Estrategias de mantenimiento). Qu se debe hacer si no se puede encontrar una accin de mantenimiento adecuada? (Acciones requeridas cuando no se puede prevenir la falla o cuando la confiabilidad inherente es baja). El esquema de operacin del RCM se muestra a continuacin:
Seleccin de equipos para programa RCM Identificacin de funciones y estndares de 1 desempeo Identificacin de modos de falla
Identificacin de mecanismos de falla
Fallas ocultas Fallas evidentes
Efectos de la ocurrencia del M.F.
Calificacin de la frecuencia de ocurrencia
Consecuencias de la ocurrencia del M.F.

Identificacin del tipo de consecuencia (seguridad, ambiente, produccin, equipo)
Matriz de Riesgos 1 6 5 4 2 3 4 5 6
Calificacin de la magnitud de la consecuencia
3 2 1
M.F. asociados a la mayor consecuencia y clasificados por nivel de importancia del riesgo Prueba Rehabilitacin Reemplazo Bsqueda de fallas Rediseo Permitir falla
Indispensable reducir el riesgo a niveles mas bajos. Es necesario realizar acciones a fin de reducir el nivel de riesgo. Operacin permitida sin realizar acciones para controlar el riesgo.
Estrategias de mantenimiento
M. F. asociados a actividades de mantenimiento
17
Figura 7.9 Esquema de anlisis del RCM
Pgina 81
icicm
e. Anlisis de AMEF
La intencin es identificar las reas o ensambles que es ms probable que den lugar a fallos del conjunto. El FMEA define la funcin como la tarea que realiza un componente --por ejemplo, la funcin de una vlvula es abrir y cerrar-- y los modos de fallo son las formas en las que el componente puede fallar. La vlvula fallar en la apertura si se rompe su resorte, pero tambin puede tropezar en su gua o mantenerse en posicin de abierta por la leva debido a una rotura en la correa de rbol de levas. La tcnica consiste en evaluar tres aspectos del sistema y su operacin:

Condiciones anticipadas de operacin, y el fallo ms probable. Efecto de fallo en el rendimiento. Severidad del fallo en el mecanismo.
La probabilidad de fallos se evala generalmente en una escala de 1 a 10, con la criticidad aumentando con el valor del nmero. Esta tcnica es til para evaluar soluciones alternativas a un problema pero no es fcil de usar con precisin en nuevos diseos. El FMEA es til para evaluar si hay en un ensamble un nmero innecesario de componentes puesto que la interaccin de un ensamble con otro multiplicar los efectos de un fallo. Es igualmente til para analizar el producto y el equipo que se utiliza para producirlo. El FMEA, ayuda en la identificacin de los modos de fallo que es probable que causen problemas de uso del producto. Ayuda tambin a eliminar debilidades o complicaciones excesivas del diseo, y a identificar los componentes que pueden fallar con mayor probabilidad. Su empleo no debe confinarse al producto que se desarrolla por el grupode trabajo. Puede tambin usarse eficazmente para evaluar las causas de parada en las mquinas de produccin antes de completar el diseo. Las primeras cinco preguntas se responden a partir de estudios de Anlisis de los Modos de Falla y sus Efectos FMEA. El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, e identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y documentar los hallazgos del anlisis.
Pgina 82
icicm
System FMEA Number: Prepared by: Date (Orig.) Date (Rev.)

S e v 4 DIFERENTES COMBINACIONES DE PAPEL R. Recommended P. Action(s) N. Action Results Actions Taken S e v 4 O c c 4 D e t 2 C l a s s Potential Causes(s)/ Mechanism(s) of Failure D e t e c 2 Responsibility & Target Completion Date
Subsystem SLITTER Supplier Name Key Date
POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (MACHINERY FMEA)
Component
Program(s) / Plant(s)
SMURFIT - CCG
Core Team: OPER. SUP. MANTTO.

Potential Effect(s) of Failure
Machinery Function / Requirements
Potential Failure Mode
CUCHILLAS DESGASTE
MAL CORTE / DESPERDICIO
O Current Current c Process Process c Controls Controls u Prevention Detection r 6 CAMBIO CON BASE VISUALMENTE VER EN OPERADOR CORTE MASTICADO
R. P. N. 32
Pgina 83
4 SOPLETEO DE LA MQUINA 6 NO HAY PRESOSTATO PARA 2 DETECTAR BAJA DE PRESIN VISUALMENTE 6 POLVO GENERADO POR 6 CORTE NO HAY 6 VARIACIONES DE VOLTAJE 5 NO HAY DIMENSIONES DEL PRODUCTO 2
CORTE LONG UNIFORME
BAJA PRESIN TIEMPO MUERTO
48 DURACIN EN MANTTO. M2 POR GRAMAJE MEJORAR EL ACERO / RECUBRIM. CAMBIO PERIDICO 48 CANDADO MANTTO.
16
CUCHILLA LEV 3 108 EXTRACTOR DE POLVO MANTTO. 6 3 3 54
SUCIEDAD
VARIACIN DIMENSIONAL / DESPERDICIO
DRIVE
VARIACIN DIMENSIONAL / DESPERDICIO TIEMPO MUERTO
60 REGULADOR
MANTTO.
24
icicm
Figura 7.10 Anlisis FMEA Modos y mecanismos de falla Mecanismo de falla. Motivo fsico por el que se presenta el modo de falla.
Corrosin Erosin Fractura Expansin Contraccin
Fatiga trmica Fatiga mecnica Estrs Desgaste Degradacin
Durante la identificacin de consecuencias de los mecanismos de falla, la teora establece que se debe suponer que todas las protecciones fallan. Este ejercicio permite al analista identificar qu tantas protecciones se tienen antes de llegar a las consecuencias identificadas.
Figura 7.11 Anlisis FMEA Efectos y consecuencias

Pgina 84
icicm
En un estudio RCM, al llegar a este punto es importante valorar las capas de proteccin existentes.
Figura 7.12 Simulacin de la falla y sus consecuencias Las estrategias de mantenimiento son las polticas de administracin de fallas en tanto las tareas de mantenimiento son las acciones especficas con las que se satisfacen dichas polticas. Es necesario que la empresa determine los riesgos que considera intolerables y tolerables desde el punto de vista de seguridad, impacto ambiental, operacin y de daos a equipos. Una matriz de riesgos permite establecer de manera sistemtica la importancia de las fallas y contribuye a asignar la estrategia de mantenimiento apropiada. Impacto
Fig. 7.13 Matriz de riesgo
Probabilidad
Pgina 85
icicm
Pgina 86
icicm
ESCALAS DEL AMEF DE MAQUINAS
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ESCALA DE SEVERIDAD Peligroso sin aviso Peligroso con aviso Muy alta (tiempo muerto 8 hrs., defectos 4 hrs.) Alta (tiempo muerto 4-8 hrs., defectos2- 4 hrs.) Moderada (tiempo muerto 1-4 hrs., defectos 1-2 hrs.) Baja (tiempo muerto 0.5 - 1 hrs., defectos 0-1 hrs.) Muy baja (tiempo muerto 10-30 min., 0 defectos) Menor (tiempo muerto 0-10 min., 0 defectos) Muy menor (0 tiempo muerto, 0 defectos) Ninguno
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ESCALA DE OCURRENCIA 1 en 1 hora, 1 en 90 ciclos 1 en 8 horas, 1 en 900 ciclos 1 en 24 horas, 1 en 36,000 ciclos 1 en 80 horas, 1 en 90,000 ciclos 1 en 350 horas, 1 en 180,000 ciclos 1 en 1,000 horas, 1 en 270,000 ciclos 4 en 2,500 horas, 1 en 360,000 ciclos 1 en 5,000 horas, 1 en 540,000 ciclos 1 en 10,000 horas, 1 en 900,000 ciclos 1 en 25,000 horas, 1 en >900,000 ciclos
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ESCALA DE DETECCIN Absolutamente imposible Muy remota Remota Muy baja Baja Moderada Moderadamente alta Alta Casi certeza Certeza
Pgina 87
icicm
f. Anlisis con Arbol de Fallas (FTA)

El Anlisis por rboles de Fallas (AAF o FTA), es una tcnica deductiva que se centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un mtodo para determinar las causas que han producido dicho accidente. Naci en la dcada de los aos 60 para la verificacin de la fiabilidad de diseo del cohete Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y qumico. El hecho de su gran utilizacin se basa en que puede proporcionar resultados tanto cualitativos mediante la bsqueda de caminos crticos, como cuantitativos, en trminos de probabilidad de fallos de componentes. Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo grfico que muestra las distintas combinaciones de fallas de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia simultnea es suficiente para desembocar en un suceso accidental. La tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del lgebra de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos estudiados en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l. Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo (por ejemplo rotura de un depsito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos bsicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lgicas que representan los operadores del lgebra de sucesos. Cada uno de estos aspectos se representa grficamente durante la elaboracin del rbol mediante diferentes smbolos que representan los tipos de sucesos, las puertas lgicas y las transferencias o desarrollos posteriores del rbol.
El rbol de fallas (FTA) consta de los pasos siguientes: 1. Definir el evento superior. 2. Conocer el sistema. 3. Construir el rbol. 4. Validar el rbol. 5. Evaluar el rbol. 6. Considerar cambios constructivos. 7. Considerar alternativas y recomendacin de medidas. Defina el evento superior. Para definir el evento superior, se tiene que identificar el tipo de falla que se va a investigar. Esto podra ser lo que haya sido el resultado final de un incidente, tal como una Mquina no operativa. Un Suceso TOP: Ocupa la parte superior de la estructura lgica que
Pgina 88
icicm
representa el rbol de fallos. Es el suceso complejo del cual se desconoce la probabilidad de fallos. Tiene que estar claramente definido (condiciones, etc.) Sucesos intermedios: Son los sucesos intermedios que son encontrados en el proceso de descomposicin y que a su vez pueden ser de nuevo descompuestos. Se representan en el rbol de fallos en rectngulos. Sucesos bsicos: Son los sucesos terminales de la descomposicin. Tienen asociada una probabilidad de ocurrencia determinada y pueden representar cualquier tipo de suceso de los que se han citado con anterioridad: sucesos de fallos como por ejemplo: no fiabilidad o indisponibilidad de un componente, error humano, etc. o sucesos de xito ocurrencia de un evento determinado. Se representan en crculos en la estructura del rbol.
Procedimiento.
Antes de Diagramar o documentar un rbol de fallas podemos apoyarnos de un diagrama funcional del equipo o componente podemos apoyarnos de un diagrama funcional de bloques como aparece a continuacin: ya que este tipo de diagramas presenta la divisin de los principales sistemas funcionales de la mquina y los factores externos con los que interacta. Determine todos los eventos no deseados en la operacin de un sistema. Separe esta lista en grupos con caractersticas comunes. Varios FTA tal vez sean necesarios para estudiar un sistema completamente. Finalmente, un evento debe establecerse que representa todos los eventos dentro de un grupo. Este evento llega a ser el evento no deseado que se va a estudiar. Conocer el sistema. Se debe estudiar toda la informacin disponible sobre el sistema y su ambiente. Puede ser de ayuda un anlisis de trabajo para determinar la informacin necesaria. Construir el rbol de fallas. Este paso tal vez sea el ms fcil porque se usan solamente pocos de los smbolos y la construccin prctica es muy sencilla. Principios de construccin. Las compuertas de lgica deben limitarse a la compuerta y y la compuerta o y se debe usar smbolos de restriccin solamente cuando sea necesario. El propsito del rbol es mantener el procedimiento tan sencillo como sea posible.
Pgina 89
icicm
Enfoque del anlisis de rbol de fallas AAF

Sobrenivel en tnque
AND E1
Valv. B fall cerrada

A
Desc. a tq. abta

OR E2
Vlvula A
Valv. A fall abierta

B
Falla lazo control valv. A

OR E3
Sensor
Falla controlador
Vlvula B
C
Fallan sensores
AND
Controlador
Sensor Y
Sensor Y
D
Sensor X 52
E
Fig. 7.14 Anlisis de rbol de fallas (FTA) para identificar la probabilidad de que ocurra una falla con base en la confiabilidad de los componentes o partes.
Valide el rbol: Esto requiere a una persona que sabe mucho del proceso para verificar que el rbol est completo y exacto. Evale el rbol de fallas: El rbol ahora necesita examinarse para las reas donde pueden hacerse mejoras en el anlisis o donde tal vez haya oportunidad de utilizar procedimientos o materiales alternativos para disminuir el peligro. Estudie cambios constructivos: En este paso, cualquier mtodo alternativo que se implementen deben evaluarse ms. Esto permite que los asesores vean cualquier problema que est relacionado con el nuevo procedimiento antes de implementarlo. Considere alternativas y recomiende pasos. Este es el ltimo paso en el proceso donde se recomiendan acciones correctivas o medidas alternativas.
Pgina 90
icicm
OR P(AuB)=P(A) + P(B) P(A)*P(B) AND P(AyB) = P(A)*P(B)
Fig. 7.15 Ejemplo de FTA para el caso de que el motor del auto no arranque Beneficios: La ventaja principal de los anlisis de rbol de falla son los datos valiosos que producen que permiten evaluar y mejorar la fiabilidad general del sistema. Tambin evala la eficiencia y la necesidad de redundancia. Limitacin: Una limitacin del anlisis de rbol de fallas es que el evento no deseado que se est evaluando tiene que ser previsto y todos los factores contribuyentes a la falla tienen que ser anticipados. Este esfuerzo puede llevar mucho tiempo y puede ser muy caro. Y finalmente, el xito en general del proceso depende de la habilidad del analista involucrado. 12
g. Estrategias de mantenimiento:
En RCM las estrategias de mantenimiento se enfocan a preservar la funcin de los equipos y no a los equipos en s. Lo que permite que para algunos mecanismos no sea necesario
12
www.tdi.state.tx.us
Pgina 91
icicm
asignar una estrategia de mantenimiento ya que la consecuencia de la falla podra ser tolerable. Sin embargo, para aquellos mecanismos cuyo riesgo sea inaceptable, se debern enfocar los recursos, ya sea para reducir la probabilidad de ocurrencia de la falla o para minimizar las consecuencias o severidad de la misma.
Las estrategias de mantenimiento: Son las polticas a seguir para enfrentar las fallas, en donde las actividades de mantenimiento proveen los mayores beneficios. Actividades con base en condicin Actividades de rehabilitacin Actividades de reemplazo Combinacin de actividades de mantenimiento Acciones a falta de actividades de mantenimiento preventivas: Programar actividades de bsqueda de fallas No programar mantenimientos Rediseo Las tareas de mantenimiento son las acciones especficas para satisfacer a las estrategias de mantenimiento. Actividades de mantenimiento: Son las acciones especficas para mantener operando el componente. Actividad Periodicidad (meses) Limpieza y pintura 12 Engrasado 1 Alineacin 3 Recalibracin 3 Cambio de filtro 6 Cambio de aceite 6 Reemplazo de flecha 24 Rectificacin 36
Pgina 92
icicm
Actividades con base en condicin (Limpieza y pintura, Alineacin, Recalibracin, Cambio de filtro, Cambio de aceite, etc.), el adoptar esta estrategia depende de las caractersticas del mecanismo de falla (variables a monitorear, consecuencias o severidad de la ocurrencia de la falla, caractersticas del intervalo P-F, costo, etc).
Figura 7.16 Restablecimiento de la condicin original Actividades de rehabilitacin programada (Limpieza y pintura, Reapriete, Recalibracin, Rectificacin, etc.), estas actividades de rehabilitacin peridica deben asegurar que el componente se retorna a su condicin de desempeo inicial, el adoptar esta estrategia depende de las caractersticas del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida til, costo, etc.)
Vida til Vida promedio
Distribucin Normal
Figura 2.9 Rehabilitacin del equipo Figura 7.17 Rehabilitacin del equipo
Tiempo
Actividades de reemplazo programado (Cambio de filtros, cambio de aceite y en general reemplazo de componentes o sistemas), se realiza el cambio fsico del componente con una frecuencia definida e independientemente de su condicin (normalmente aplicada a consumibles), el adoptar esta estrategia depende de las caractersticas del mecanismo de
Pgina 93
icicm
falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida til, costo, etc.) Programacin de actividades para bsqueda de fallas (Realizacin de pruebas de operatividad a equipos tales como vlvulas SDV, PSV o sistemas en reserva), estas actividades se realizan con una periodicidad definida para identificar fallas ocultas, el adoptar esta estrategia depende de las caractersticas del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, tipo de prueba, costo, etc.)
Vlvula de alivio
Figura 7.18 Pruebas especiales para investigar fallas
h. Confiabilidad operacional
Tal como lo muestra el concepto de Confiabilidad Operacional, el rea de Mantenimiento no es la nica responsable por la Confiabilidad final de los equipos, es todo el Sistema, ya que toda Planta Industrial o Empresa de Servicios, estar integrada por: Procesos, Tecnologa, y Gente, en esa medida se puede relacionar la Confiabilidad Operacional, con los siguientes factores determinantes:

Confiabilidad de Equipos Mantenibilidad de Equipos Confiabilidad Humana Confiabilidad de Procesos
Pgina 94
icicm
8. EVALUACIN DE RESULTADOS DEL TPM

a. Indicadores de efectividad total del equipo
La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia de desempeo y eficiencia de calidad como sigue:
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de Calidad Ejemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
EQUIPOS SEIS GRANDES PERDIDAS
1 TIEMPO DE OPERACIN 2
PRDIDA
PRDIDA POR FALLAS PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTES
Disponibilidad: Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo Disponible Ejemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins. Tasa de Eficiencia: Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo Operativo Ejemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins. Tasa de Calidad: Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad Procesada Ejemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid
TIEMPO TRABAJANDO
POR PAROS
TIEMPO NETO DE OPERACIN
PRDIDA POR CADA DE VELOCIDAD
PRDIDA POR GIRO EN VACIO Y PAROS CORTOS PRDIDA POR CAIDA DE VELOCIDAD
TIEMPO DE PRDIDA OPERACIN POR CON VALOR DEFECTOS
5 PRDIDA POR DEFECTOS DE PROCESOS 6 PRDIDA POR ARRANQUE
14
Fig. 8.1 Medicin de la efectividad con las 6 grandes prdidas La disponibilidad La tasa de operacin o disponibilidad se basa en la relacin del tiempo de operacin, al tiempo de carga: Disponibilidad = tiempo de operacin / tiempo de carga = = (tiempo de carga tiempo muerto no prog.) / tiempo de carga El tiempo de carga es el tiempo disponible por da o mes, obtenido del tiempo disponible total menos el tiempo muerto planeado. El tiempo muerto planeado es el tiempo programado para actividades planeadas de mantenimiento.
Pgina 95
icicm
Por ejemplo: Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por da es 20 minutos, el tiempo de carga por da ser 460 minutos. Si adems se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20 minutos, ajustes 20 minutos, y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos. El tiempo de operacin = tiempo de carga tiempo muerto por fallas y ajustes = 460 60 = 400 minutos. La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87% Eficiencia de desempeo La eficiencia del desempeo es el producto de la tasa de la velocidad de operacin y la tasa de operacin neta. La tasa de velocidad de operacin = tiempo de ciclo terico / tiempo de ciclo real Por ejemplo: si el ciclo de operacin por artculo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos, se tiene: Tasa de velocidad de operacin = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5% La tasa neta de operacin mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un periodo de tiempo dado. Calcula prdidas resultantes de paros menores, as como las prdidas que no se registran en las bitcoras, tales como pequeos problemas y ajustes. Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso / Tiempo de operacin = = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operacin. Por ejemplo: si el nmero de artculos procesados por da es de 400, el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos y el tiempo de operacin es de 400 minutos. Tasa neta de operacin = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80% Las prdidas causadas por paros menores es del 20%.
Eficiencia de desempeo=Tasa neta de operacin x tasa de velocidad de operacin = Eficiencia desempeo = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operacin Tiempo de ciclo real Eficiencia de desempeo = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal = Tiempo de operacin Pgina 96
icicm
Eficiencia de desempeo =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50% (0.625 x 0.80 x 100 = 50%) Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo es:
Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de desempeo x Tasa de calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%
Con base en la experiencia, las condiciones ideales son: Disponibilidad ... mayor a 90% Eficiencia de desempeo... mayor a 95% Tasa de calidad de productos ... mayor a 99% Eficiencia total del equipo OEE... mayor al 85%
A la frmula de OEE tradicional est agregndose ahora un nuevo factor: la "Utilizacin de Disponibilidad. Con esto, no slo tenemos una medida de la Disponibilidad, Rendimiento, y Eficacia de la mquina, pero tambin valoramos la habilidad gerencial de la planta para utilizar el equipo al mximo nivel de sus capacidades.
b. Recoleccin de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total

Preguntas a la gente en la planta... Se encuentran los historiales de mantenimientos exactos y visibles en o cerca de cada parte de equipo? Las mquinas son vigiladas en cuanto a su seguridad y cerradas inmediatamente cuando no estn siendo usadas? El mantenimiento es reactivo, preventivo o de prediccin? Se han entrenado a todos los empleados clave en el TPM? Se lleva un registro del desempeo de cada parte del equipo? Qu tan comn es que haya descomposturas en los equipos ? Se lleva un registro de los tiempos muertos programados de las mquinas vs. los tiempos muertos de las mquinas no programados? Existe evidencia de acciones correctivas permanentes cuando se presenta una descompostura? Existe evidencia de que el mantenimiento es dado de acuerdo a la programacin?
Pgina 97
icicm
Existen hojas de revisin (lubricacin, inspeccin, calibracin, limpieza, etc.) para que los operadores firmen del estado presente y actualizado de cada una de las mquinas? Existen estndares establecidos para cada tarea de mantenimiento? Se realizan auditoras para verificar la efectividad de los estndares de mantenimiento? Se realiza una inspeccin del equipo antes del inicio de cada turno?
Cuando las auditoras identifican discrepancias se especifican y llevan a cabo las acciones correctivas para dichas discrepancias? Ejercicio: Evaluacin de la situacin actual del Mantenimiento Productivo Total Nivel
1
Medida
% Evidente
Las mquinas son verificadas en cuanto a su seguridad de uso y son inmediatamente cerradas cundo estas se descomponen. El departamento de mantenimiento es el responsable de todas las actividades de mantenimiento. Se mantienen historiales actualizados de mantenimiento exactos, visibles y colocados cerca de todos los equipos. El mantenimiento preventivo es puesto en prctica los empleados clave han sido entrenados en los elementos bsicos de TPM; rara vez se presentan accidentes mayores o menores. Los operadores llenan las listas de revisin de mantenimiento. Las responsabilidades de mantenimiento preventivo estn bien definidas. Los operadores realizan tareas diarias que implican la revisin, lubricacin y limpieza de las mquinas. El equipo de mantenimiento est evolucionando de las habilidades preventivas a la adquisicin de habilidades de prediccin. Las actividades de mantenimiento a nivel de planta se aplican de forma constante se lleva un registro del tiempo productivo de todo el equipo y este va en aumento. Rara vez se presentan descomposturas de la maquinaria o accidentes.
1 2 4 3
Evaluacin de TPM = Cuartos Sombreados / No. Total de Cuartos ____/_20_ %
= _____
Pgina 98
icicm
Nomenclatura:
0: 1: 2: 3: 0% - No se encuentra en ningn lado 25% - Se observa nicamente en algunas reas 50% - Se encuentra comnmente pero no en la mayora de los casos 75% - Muy tpico, algunas excepciones
4:
100% - En toda la planta, sin excepciones
c. Indicadores de desempeo de Mantenimiento

Medicin del desempeo global de Mantenimiento Disponibilidad = % de tiempo de equipo disponible = (tiempo total tiempo muerto programado y no programado) / tiempo total Disponibilidad instantnea Ai = MTBF / (MTBF + MTTR) Tiempo medio entre falla MTBF = tiempo ON (Tiempo total-tiempo muerto-tiempo no utilizado)/ Numero de fallas Fallas por unidad de tiempo = 1 / MTTF Tiempo medio entre reparaciones MTTR = tiempo promedio para reparar el equipo, incluye: Tiempo de notificacin, Tiempo de viaje Tiempo de diagnstico Tiempo de eliminacin de la falla Tiempos de espera de partes o de enfriamiento Tiempo de re ensamble, Tiempo de pruebas
Pgina 99
icicm
Medicin de la productividad de Mantenimiento Eficiencia del personal, mide el tiempo consumido en tareas de mantenimiento vs el tiempo planeado en MP: Eficiencia del personal = Tiempo tomado / tiempo planeado > 90% Utilizacin de materiales por orden de trabajo = = Costo total de materiales utilizados / No. de rdenes de trabajo Medicin de la Organizacin de Mantenimiento Tiempo utilizado en tareas planeadas como porcentaje de tiempo total, dado un cierto periodo de tiempo: ndice de tiempo planeado y programado = Tiempo planeado y programado / (No. de empleados x cantidad de horas cada uno) ndice de tiempo de falla= Tiempo consumido durante las fallas como % del tiempo total. Desempeo de mantenimiento Productividad: efectividad en el uso de recursos Organizacin: efectividad de la organizacin y actividades de planeacin Eficiencia del trabajo del personal Costos: en relacin con el servicio Calidad: que tan bien se realiza el trabajo Desempeo general: evaluar los resultados globales
Fig.8.2 Desempeo de Mantenimiento
Pgina 100
icicm
d. Indicadores de rendimiento energtico:

Vapor generado / consumo de combustible; volumen de agua / vapor generado Vapor generado / volumen de produccin; eficiencia de la caldera; % recup. Vapor Volumen de aire generado / volumen de produccin; electricidad / vol. Producido Eficiencia de compresores de aire Energa elctrica consumida en sistemas de refrigeracin / vol. de produccin Energa entregada al sistema / energa consumida en sistemas de refrigeracin Eficiencia de compresores; volumen de agua consumida en refrigeracin/energa entregada al sistema Volumen de agua consumida / Volmen de produccin; energa para bombeo / volumen de produccin Volmen de prdidas de agua = agua consumida - agua en producto - efluentes Factor de potencia; lumen / energa consumida en iluminacin Consumo de combustibles / volumen de produccin; km recorridos / consumo de combustible
e. Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa Inventario de mquinas y equipos Resultados esperados del TPM Reduccin de horas hombre para el mantenimiento correctivo Reduccin de costo por contratistas Reduccin de costo por inventarios de refacciones en almacn Reduccin de polvo en el ambiente Reduccin de ruido Reduccin de conflictos produccin / mantenimiento Multas evitadas al cumplir reglamentaciones ambientales
Pgina 101

Curso de TPM

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Curso de TPM

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

icicm

Mantenimiento Productivo Total

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Ejemplo: indicar algunos requisitos importantes de los clientes. _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________.

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping)

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Fig. 1.6 Implantacin de la estandarizacin en 5Ss

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Fig. 1.7 Luces indicadoras

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Fig. 1.10 Ejemplo de estndar de operacin

h. Tiempos de preparacin rpidos Sistema SMED

Fig. 1.11 Ejemplos de SMED

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Se tiene las temperaturas estabilizadas al requerimiento de arranque en inicio de semana

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

j. Evolucin del TPM

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Fallas en la vida del equipo

Enfoque del TPM

Administracin Tpica del Mantenimiento

Una falla es la punta del Iceberg

Incorrecta lubricacin Velocidad

Grietas Otras anormalidades Fugas

Materiales adheridos Juegos

Fig. 1.15 Prevencin de fallas y paros mayores con TPM

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

k. Las seis grandes prdidas

CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

P. Reyes / enero 2013

Ejemplo: indicar algunos requisitos importantes de los clientes. _. _.