Management strategic

CURS Dr.ing.ec. Clin Sarchiz

Bibliografie
Avantajul concurenial Michael Porter, Ed. Teora Strategie concurenial Michael Porter, Ed. Free Press Management, elemente fundamentale Militaru, Stncioiu, Ed. Teora Executing Your Strategy Morgan, Levitt, Malek, Ed. Harvard Business School Press The Strategy Focused Organisation Kaplan, Norton, Ed. Harvard Business School Press Blue Ocean Strategy Kim, Mauborgne, Ed. Harvard Business School Press Balanced Scorecard Maximizing Performance Paul Niven, Ed. John Wiley&Sons The Classic Book on Military Strategy Liddell Hart, Ed. Meridian Books Execution, Getting Things Done Bossidy, Charan, Ed. Crown Business Strategic Planning for Dummies Olsen, Ed. Wiley Harvard Business Review, www.hbr.com Business 2.0, www.business20.com

Btlia de la Termopile, 480 B.C.

Btlia de la Gaugamela, 331 B.C.

Btlia de la Gaugamela, 331 B.C.

Strategia?
Dificultatea n ceea ce privete definirea strategiei const n faptul c, termenul strategie are mai multe nelesuri n funcie de surs. Unii cred c strategia const n planurile de nivel nalt elaborate de management pentru a conduce organizaia n viitor. Alii ar spune, c, dimpotriv, strategia const n planurile de execuie detaliate, amnunite pentru atingerea scopurilor firmei. Alii cred c strategia este sinonim cu cele mai bune practici. n sfrit, alii consider strategia ca fiind un model bazat pe constana aciunilor n timp.

Strategia?
Strategia = o combinaie ntre obiectivele pe termen lung pe care organizaia dorete s le ating i mijloacele (activiti) pe care intenioneaz s le utilizeze pentru a-i atinge obiectivele.

Michael Porter

35 de cuvinte

Misiune, valori, viziune

Planul ca s ne atingem Viziunea VIZIUNEA Principiile dup care ne ghidm MISIUNEA

STRATEGIA Cum ne vedem noi ca firm peste 5 ani VALORILE FUNDAMENTALE Scopul existenei noastre ca i firm

Misiunea
Declaraia de misiune definete scopul de baz al companiei de ce aceasta exist. Caracteristicile unei declaraii de misiune eficace snt urmtoatele:
Inspir schimbarea. Este gndit pe termen lung. Uor de neles i comunicat.

Misiunea
Inspir schimbarea. Dei misiunea companiei nu se schimb, aceasta trebuie s inspire schimbarea continu n companie. Misiunea nu poate fi niciodat 100% atins, prin asta propulsnd organizaia nainte, stimulnd schimbarea i creterea. Iat, de exemplu, misiunea companiei 3M: S rezolvm problemele nerezolvate ntr-un mod inovativ. O astfel de misiune simpl i puternic mai mult ca sigur c va conduce 3M spre domenii noi de interes n ncercarea ei de a rezolva nenumratele probleme cu care ne confruntm.

Misiunea
Este gndit pe termen lung. Wal-Mart i declar misiunea: S dm ansa oamenilor obinuii s-i cumpere aceleai lucruri ca i oamenii bogai. Afacerea de retail se poate schimba mult n urmtorii 100 de ani, dar putem fi siguri c oamenii obinuii tot i vor dori s cumpere aceleai lucruri ca i oamenii bogai. Misiunea organizaiei trebuie s fie gndit pentru a dura 100 de ani. Mai mult ca sigur c planurile strategice se vor schimba de multe ori n acest interval de timp, dar misiunea trebuie s rmn acceai i s constituie fundamentul deciziilor strategice.

Misiunea
Uor de neles i comunicat. Misiunea companiei trebuie definit cu cuvinte simple, uor de neles de aproape oricine. O misiune convingtoare i memorabil este aceea care atinge la suflet oamenii din companie, le vorbete i i motiveaz s serveasc scopul companiei.

Misiunea
Exemple de misiuni:

Merck (medicamente): S protejeze i s mbunteasc viaa oamenilor. Walt Disney (filme, parcuri de distracie): S fac oamenii fericii. HP: S-i aduc contribuia tehnic pentru bunstarea umanitii. Marriott (hoteluri): S-i fac pe oamenii plecai de acas s se simt bine. Sony: S simt bucuria dat de aplicarea tehnologiei avansate pentru beneficiul oamenilor. Cargill (construcii): S mbunteasc standardele de via n lume.

Valorile fundamentale
Valorile snt principiile, fr un termen de expirare n timp, care ghideaz compania. Ele reprezint crezurile adnc nfipte n organizaie i care snt demonstrate prin comportamentul de zi cu zi al tuturor angajailor. Valorile companiei snt o declaraie deschis despre cum trebuie s se comporte tot personalul organizaiei, indiferent de tendinele pieei sau mediul concurenial.

Valorile fundamentale
General Electric Avem o pasiune pentru excelen i urm birocraia Sntem deschii la idei i ne angajm s rezolvm problemele Trim prin calitate, minimizm costurile i viteza de execuie pentru avantaj competitiv Creem o viziune simpl, clar i bazat pe realitate i o comunicm la toat lumea Avem o energie enorm i abilitatea de a-i energiza i pe alii Stabilim inte foarte ambiioase, agresive pe care le atingem Vedem schimbarea ca i o oportunitate nu ca o ameninare

Nordstrom Cele mai bune servicii oferite clienilor Muncim din greu cu o productivitate a muncii maxim Nu sntem niciodat mulumii Avem o reputaie excelent
Walt Disney Nu sntem cinici Ocrotirea i promovarea valorilor americane Creativitate, vise i imaginaie Atenie fanatic ctre constan i detalii Pstrm magia Disney

Valorile fundamentale
Valorile noastre fundamentale pot constitui un avantaj concurenial, dar nu pentru asta le avem. Le avem pentru c ele definesc atitudinea pe care noi o susinem, chiar n condiiile n care, n anumite situaii, aceasta ar putea deveni un dezavantaj concurenial.
Ralph Larsen, CEO Johnson&Johnson

Valorile fundamentale
Organizaiile ar trebui s aib un numr redus de valori, care arat cu adevrat esena organizaiei; un numr mare de valori ar putea indica confuzii ntre acestea.

Cu toate c bunele practici, procesele i strategiile trebuie s se schimbe n timp, adaptndu-se la provocrile care apar, valorile, la fel ca i misiunea trebuie s rmn aceleai, furniznd o surs nelimitat de putere i nelepciune pentru companie.

Valorile fundamentale
J.W. Mariott spunea la un moment dat: Ideea de a-i face pe angajai s simt bine n pielea lor lipsete din filosofia multor companii. Mariott i-a dat seama c a fi bun cu ceilali nu este doar o decizie corect n relaia cu angajaii, dar este i inteligent din punct de vedere al afacerii. Din acest motiv, Ai grij de angajaii Mariott i ei vor avea grij de oaspeii Mariott este una din valorile fundamentale ale companiei.

Viziunea
Declaraia viziunii furnizeaz imaginea viitorului, descris n cuvinte, pe care compania vrea s-o aib n 5, 10 sau 15 ani.
Aceast declaraie nu trebuie s fie abstract dimpotriv, trebuie s descrie n modul cel mai concret posibil starea dorit n viitor a fi atins de companie, reprezentnd astfel punctul de pornire n stabilirea obiectivelor i elaborarea strategiei.

Viziunea
Caracteristicile unei declaraii de viziune eficace snt urmtoatele:
Concis Are n vedere toate prile interesate n concordan cu misiunea i valorile Verificabil S inspire

Viziunea
Concis. Cele mai bune declaraii de viziune snt cele care i atrag atenia imediat, fr citate plictisitoare din teoria managementului. De cele mai multe ori, cele mai simple snt i cele mai cuprinztoare i puternice. Ca, de exemplu, viziunea Starbucks 2000 de magazine pn n anul 2000. Viziunea poate fi considerat i ca un slogan organizaional pentru viitor.

Viziunea
Are n vedere toate prile interesate. O declaraie de viziune care se refer doar la un grup, n detrimentul altuia, nu va ctiga suport pe termen lung n inimile i minile tuturor prilor interesate, cel puin ale: angajailor, acionarilor, clienilor, comunitii, partenerilor, etc.

Viziunea
n concordan cu misiunea i valorile. Viziunea companiei tale este o traducere mai detaliat a misiunii (de ce exiti ca firm) i a valorilor de importan capital pentru companie. Dac misiunea companiei tale sugereaz rezolvarea problemelor i una dintre valori este inovarea continu, probabil i n viziune trebuie s apar o referire inovare.

Viziunea
Verificabil. Utilizarea unui jargon de afaceri poate face ca viziunea firmei tale s fie greu de neles i pentru cei mai antrenai ochi. Cine din companie va tii sigur ce nseamn ultimul rcnet, de clas mondial sau calitate de top? Scrie n aa fel viziunea companiei nct s poi s-i dai seama cnd ai atins-o. Dei misiunea i valorile firmei nu trebuie s se schimbe, viziunea este de ateptat s se schimbe pentru c este enunat pentru o perioad finit de timp (5, 10, 15 ani).

Viziunea
S inspire. Nu pierdei ocazia s v inspirai echipa s-i asume angajamentul de a ajunge la destinaie ndeplinirea viziunii. Pentru a inspira oamenii, viziunea trebuie s fie n primul rnd neleas de toi, de la topmanagement pn la portar, dac exist. Aruncai vocabularul i concentrai-v pe cunotinele adnci despre companie, pe care le posedai, pentru a scrie viziunea companiei.

Viziunea
Necesitatea unei viziuni clare
Viziunea clarific direcia general a schimbrii Ajut la coordonarea chiar a ctorva zeci de mii de oameni Ajut la rezolvarea problemelor grele ncurajeaz oamenii s ia decizii care pot fi contrare intereselor lor pe termen scurt

Viziunea
Necesitatea unei viziuni clare
Viziunea clarific direcia general a schimbrii Ajut la coordonarea chiar a ctorva zeci de mii de oameni Ajut la rezolvarea problemelor grele ncurajeaz oamenii s ia decizii care pot fi contrare intereselor lor pe termen scurt

Strategia?
Strategia = o combinaie ntre obiectivele pe termen lung pe care organizaia dorete s le ating i mijloacele (activiti) pe care intenioneaz s le utilizeze pentru a-i atinge obiectivele.

Michael Porter

Strategia?
Caracteristicile principale ale unei strategii?
Este neleas Presupune activiti diferite. Presupune alegeri. Potrivire. Continuitate.

Strategia?
Caracteristicile principale ale unei strategii?
nelegerea. Pentru a face mii de oameni ntre firm multinaional sau 5 oameni ntr-o organizaie non-profit s se mite n acceai direcie, trebuie s neleag toi strategia. De aceea, liderii care gndesc strategia trebuie s explice strategia i s acioneze ca nite nvtori (leaderi, nu manageri).

Strategia?

Caracteristicile principale ale unei strategii?

Presupune activiti diferite. Strategia nseamn i s alegi alte activiti de desfurat dect rivalii ti, pentru a ctiga o poziie unic i valoroas pe pia. Dac toate firmele ar urma aceleai ci, atunci diferenierea s-ar face doar n funcie de eficiena operaional.

Strategia?
Caracteristicile principale ale unei strategii?
Alegeri. Strategiile eficace solicit realizarea de alegeri (nu electorale!). Companiile nu pot concura eficace pe pia ncercnd s fac totul pentru toat lumea. ntreaga companie trebuie s se alinieze n jurul a ceea ce se hotrte a se face i s creeze valoare din respectiva poziie strategic.

Strategia?

Caracteristicile principale ale unei strategii?

Potrivire. Activitile alese trebuie s se potriveasc una cu alta pentru un efect de durat. Presupunerile pe care le facem despre afacere trebuie s se completeze una pe alta pentru a rezulta o teorie valabil a afacerii.

Strategia?
Caracteristicile principale ale unei strategii?
Continuitate. Chiar dac schimbrile majore economice ar putea conduce la o schimbare n strategie, n general strategia nu ar trebui schimbat, cel puin pn la atingerea viziunii. Strategia i cristalizeaz gndirea despre noiunile de baz, ca de exemplu care snt clienii notrii i cum le oferim valoare. Acest direcie aleas ar trebui s fie clar att intern (pentru angajai) ct i extern (pentru clieni). Schimbrile ar putea fi generate de exemplu de noi oportuniti, cum ar fi noile tehnologii.

Strategia?
Problema principal nu este legat de dezvoltarea strategiei, formularea ei, ci de implementarea acesteia, execuia ei.

Numai 10% dintre companii i execut strategia

Bariere n executarea strategiei

nelegerea
Doar 5% din angajai neleg strategia

Motivarea
Doar 25% dintre angajai sunt motivai pentru executarea strategiei

Management
85% dintre manageri petrec mai puin de o or pe lun discutnd strategia

Resurse
60% dintre firme nu fac legtura ntre strategie i bugete

Propunerea de valoare
Propunerea de valoare catre clienti descrie cum te poti diferentia fata de concurenta, ce beneficii aduci in plus clientilor tai si, in consecinta, ce segmente de piata vei avea ca tinta.

Pentru a dezvolta o politica de evaluare a clientilor, multe organizatii aleg una din cele trei discipline formulate/exprimate de catre Treacy si Wiersema in cartea Disciplina Leaderilor de Piata. Acestea sunt:

1.

Excelenta operationala

2.
3.

Leadership pe piata prin produs

Apropierea de clienti

Excelenta operationala
Organizatiile care urmeaza o disciplina de excelenta operationala se concentreaza pe pret scazut, urmaresc sa obtina profit si adesea produsele/serviciile oferite sunt fara podoabe (simplu si comod, practic), ca urmare acestea implica costuri reduse pt ele. Oricine face cumparaturi la Costco vor remarca faptul ca este o companie excelenta din punct de vedere operational. Preturile scazute si gama larga de produse ii fac mereu pe clienti sa revina in genul acesta de magazine.

Leadership pe piata prin produs

Leaderii de produse isi forteaza bugetele pt investitia constanta in produse. Inovand constant, aceste organizatii se lupta cu concurenta, fac tot posibilul sa ofere cele mai bun produs pe piata din gama respectiva. Sony Corporation poate fi considerat un leader

prin produsele oferite. (see also premium car makers)

Apropierea de clienti
Gasirea de solutii pentru a veni in intampinarea nevoilor speciale ale clientilor poate sta la baza caracterizarii/determinarii unei companii care se doreste a fi aproape de clientii sai. Aceste companii nu urmaresc acei clienti care sa cumpere o singura data, ci se concentreaza sa dezvolte relatii pe termen lung, cladind pe experienta ampla pe care o au visavis de nevoile clientilor. In

industria comertului, Home Depot este un bun exemplu de

companie care se doreste a fi aproape de clientii sai.

KPI de excelenta operationala

Treacy si Wiersema fac un rezumat al organizatiei excelente din punct de vedere

operational intr-un singur cuvant: reteta. Aceste companii fac alegeri dificile pentru a
putea fi in fata competitiei: o mai restransa varietate a produselor, curajul de a nu satisface/ de a nu placea fiecare (fiecarui) client, fortarea intregii companii de a merge inainte si nu doar partile de productie si distributie, intr-un tot/mecansim

concentrat. Va propun sa analizam evaluarile de performanta pe care aceste

organizatii le pot folosi pentru a gasi drumulpentru o combinatie unica de abilitati/competente.
1. 2. 3. 4. Pretul Selectia Fara defecte Cresterea/dezvoltarea

PRETUL
Focalizarea esentiala a multor organizatii excelente dpdv operational este urmarirea continuua a preturilor mici. WalMart, Costco si Southwest Airlines (la noi Wizzair, Blueair) toate ofera preturi mici in totalitate in comparatie cu firmele concurente. Evaluarea preturilor la produsele pe care le ofera este decisiva/hotaratoare pt aceste companii, dat fiind faptul ca acest lucru atrage dupa sine indicatori cu putere inductiva cum ar fi cota de piata si satisfactia clientilor.

SELECTIA
Aceste organizatii stiu ca clientii lor nu asteapta sa gaseasca fiecare produs posibil din fiecare gama-care ar contraveni direct cu formula lor de succces. Cu toate acestea, este de asemenea hotarator pt org excelente operational sa asigure o

evidenta/control eficiente al inventarului/stocului pe care il au

pt a se asigura ca au toate produsele pt clienti. si Disponibilitatea produselor, fluctuatia inventarului

terminarea stocului vor tb sa fie foarte atent supravegheate.

FARA DEFECTE
Cand fac afaceri cu organizatii excelente dpdv operational, clientii se asteapta la zero defecte, indiferent ca acestia cumpara un Big Mac la oricare dintre miile de restaurante McDonalds, sau daca asteapta sa primeasca un colet prin FedEx. Operatiunile care se

desfasoara intr-o perfecta continuitate (care curg fara intrerupere)

si atenta coordonare a acestora cu furnizorii stau la baza acestui tel maret, indraznet. Cantitatea de productie neconforma si erorile de

service vor fi atent supravegheate in acest caz.

KPI ai leadership-ului prin produse

Leaderii prin produse nu sunt satisfacuti de o strategie noua si imbunatatita;

in schimb, acestia se concentreaza pe crearea unui sir nesfarsit de produse

inovatoare care sa le ofere clientilor acestora o functionalitate inegalabila/fara rival. Crearea de produse pe care clientii sa le accepte permanent ca fiind superioare/premium este forta motrice din spatele acestor companii. Domeniile/sectoarele care se cer a fi evaluate de catre un leader de produse includ: 1. 2. Marketingul Functionalitatea

MARKETINGUL
Marketingul este un must. Leaderii prin produse se vor lupta/vor depune eforturi/investi bani sa promoveze imaginile brandurilor(marcilor) puternice oferindu-le clientilor produse caaracterizate printr-o functionalitate crescuta, care sa le salveze din timp si prin care sa-si

depaseasca concurenta. Dat fiind faptul ca inoveaza constant, leaderii de produse pot
dezvolta produse pentru care nu exista inca o piata. Treacy si Wiersema relateaza povestea celor de la Remington care au scos pe piata masini de scris in 1874. Mark Twain a cumparat una imediat si mai mult decat atat, chiar a investit in companie, insa a durat 12 ani pana ce produsul a prins la public. Cunoasterea marcii (brand awareness) ar putea fi folosita pt a asigura faptul ca piata cunoaste numeroasele produse noi care apar.

FUNCTIONALITATEA
Aici avem in vedere leaderi prin produse precum Sony care ofera constant o functionalitate mai buna in toate selectiile lor. In definitiv, nu este

pretul - care e cu siguranta unul mai mare - cum

nu este nici pragul nivelului de servicii pentru

clienti la care facem referire.

Evaluari ale apropierii de client

Organizatiile care sunt apropiate de clientii lor recunosc faptul ca, clientii au asteptari, nevoi peste ceea ce pot oferi produsele lor. Aceste organizatii ofera clientilor lor solutii complete/pachete complete care cuprind o gama unica de servicii premium in asa fel incat clientii sa beneficieze de cele mai consistente avantaje de pe urma produselor pe care le ofera. Calitati, insusiri ale organizatiilor care procedeaza in felul acesta/au astfel de politici si masurile pe care le pot lua in calcul pt a depista pasii pt a ajunge la succes in cazul unei abordari de apropiere fata de

client sunt:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cunoasterea clientilor Solutiile oferite Penetrarea pietei/patrunderea pe piata Informatii despre client Cultura de obtinere a succesului de catre client Relatiile de lunga durata

CUNOASTEREA CLIENTILOR
Pentru a avea succes, orice organizatie care se doreste aproape de clientii sai, trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii. Pentru a masura cunostintele angajatilor despre clienti, se poate cuantifica nr orelor de training in produsele oferite clientilor. A lua parte la

astfel de actiuni si contributia participativa a tuturor sunt actiuni

decisive pt astfel de organizatii, aceste calcule asigurand si faptul ca angajatii au parte de cele mai noi informatii disponibile de la colegii

lor.

SOLUTIILE OFERITE
Aceste organizatii stiu ca clientii lor nu apeleaza la ele pt preturile mici sau pt cele mai noi produse-

este o solutie completa si neegalata pe care

acestea o ofera. Pentru a evalua acest atribut, genul acesta de organizatie va cuantifica totalul solutiilor oferite per client.

PENETRAREA PIETEI
Obiectivul decisiv pe care legendarul Thomas Watson (IBM) l-a adus la cunostinta angajatilor sai a fost customer penetration sau cota de consum a

clientilor vizati. Aceste organizatii au ca obiectiv

oferirea de solutii complete pt nevoile clientilor pt a

se asigura ca eforturile lor vor avea succes prin

castiguri cat mai mari.

INFORMATII DESPRE CLIENT

Pentru a oferi solutii pe care doar ele pot sa le
ofere, aceste organizatii presupun cunoasterea de date cat mai ample despre clientii lor. Procentul de angajati cu acces la datele despre clienti poate fi evaluat pt depistarea acestui factor diferentiator de succes.

CULTURA DE SUCCES A CLIENTULUI

Angajatii firmelor care sunt apropiate de clientii lor/isi cunosc bine clientii simt ca si-au atins scopul in momentul cand clientul are succes - acest lucru fiind adanc implementat, puternic inradacinat in cultura organizatiei. Un premiu, o

recunostinta, multumire din partea unui client multumit ca dovada a contributiei lor este cea mai mare satisfactie pe care o astfel de organizatie o poate primi. Numarul de multumiri per client primite ajuta la evaluarea acestui obiectiv

RELATIILE DE LUNGA DURATA

Aceste organizatii nu au o viziune pe termen scurt a relatiilor cu clientii lor. Telul lor este sa stabileasca legaturi sustenabile pe termen lung cu clientii pe parcursul carora pot creste cota de afaceri a acestora furnizandu-le informatii unice si solutii in cautarile lor. Legatura dintre client si organizatie nu se incheie in acest caz, cand se realizeaza vanzarea, ci de fapt acesta este de abia inceputul. La Roadway Logistics, clientilor le sunt atribuiti directori de dezvoltare logistica care monitorizeaza indeaproape procesul si adesea se deplaseaza la locatia clientilor. Nr de angajati la locatiile clientilor poate fi o evaluare a relatiilor stranse pe care aceste organizatii le pastreaza cu clientii lor. Daca este aleasa o astfel de strategie, accentul in aspectul clientilor va fi pe evaluari care sa masoare nivelul serviciilor catre clientii si legatura care se incearca sa fie stabilita, dezvoltata cu

acestia. In plus, fata de cele mentionate mai sus, orele petrecute alaturi de clienti pt evaluarea
serviciilor si numarul de referinte din partea clientilor existenti ca o completare in stabilirea legaturii, pot fi de asemenea incluse pt evaluare.

Propuneri de valoare
EXCELEN OPERAIONAL Operational Excellence
McDonalds, Toyota, Dell

Cel mai sczut cost total din domeniu

Companiile care abordeaz aceast strategie trebuie s insiste pe: Preuri atractive Calitate excelent i constant a produselor, zero defecte Relaii contractuale simple, eficace, eficiente Pentru firmele din aceast categorie, cele mai importante aspecte de avut n vedere snt procesele operaionale.

Propuneri de valoare
LIDERI PRIN PRODUSE Product Leadership
Mercedes-Benz, Sony Cele mai bune produse

Companiile care adopt aceast strategie trebuie s exceleze n procesul de inovare

Trebuie s anticipeze nevoile clienilor i s dezvolte produse i servicii care s raspund acestor nevoi

Aceste companii au procese excelente de dezvoltare a produselor noi, pe care le aduc rapid pe pia

Propuneri de valoare
SOLUII COMPLETE DEDICATE CLIENILOR Customer Intimacy
Goldman-Sachs, IBM Consulting Aceste companii neleg perfect nevoile clienilor i pot s le ofere produse i servicii perfect croite pe nevoile acestora Companiile trebuie s insiste pe abilitatea lor de a oferii soluii complete la toate nevoile clienilor, formate din mai multe tipuri de produse i servicii n aa numite pachete de soluii. Aceste companii ofer de asemenea servicii de o calitate excepional, nainte i dup vnzare Au ca scop crearea i meninerea unei relaii de colaborare pe termen lung, bazat pe ncredere Procesele interne trebuie s se concentreze pe crearea i meninerea satisfaciei i loialitii clienilor

Strategiile Blue Ocean

Conceptul de strategie Blue Ocean

Sparge conceptele tradiionale de strategie competitiv Implic gasirea unui spaiu competitiv nou, neatins, neexplorat Strategiile concureniale tradiionale = costuri sczute sau difereniere Blue Ocean = valoare inovat= costuri sczute i difereniere Se bazeaz pe conceptul de valoare inovat propus clienilor

Valoarea Inovat:
Piatra de temelie a BOS Costuri

Valoarea Inovat

Valoare pt. Client

Urmrim simultan DIFERENIEREA I REDUCEREA COSTURILOR
60

Red Ocean vs. Blue Ocean

Strategiile Red Ocean
Concurezi pe piaa existent

Strategiile Blue Ocean

Creaz noi piee, fr concureni

i bai concureni

Concurenii sunt irelevani

Satisfaci cererea existent

Aliniezi procesele din firm n funcie de alegerea ta strategic: Difereniere SAU Costuri sczute

Creezi i captezi noi cerine Aliniezi procesele din firm n funcie de alegerea ta strategic: Difereniere I Costuri sczute

61

Tabloul Strategiei
Industria vinurilor n SUA la sfritul anilor 90
Ridicat

Vinuri Premium

Vinuri Buget

Sczut
Pre Marketing tradiional Utilizarea terminologiei de specialitate i a distinciilor Calitatea dat de mbtrnire Prestigiul podgoriei Gama de produse Complexitatea vinului

62

Cele 4 aciuni
REDU
Care dintre factori ar putea fi redui mult sub nivelul considerat normal/standard?

ELIMIN
Care dintre factorii pe care industria i ia drept buni ar trebui eliminai?

Valoarea Inovat

CREAZ
Ce factori ar putea fi creai, pe care piaa nu ia oferit niciodat?

CRETE
Care dintre factori ar putea fi crescui peste nivelul considerat normal/standard?
63

O nou curb a valorii

Tabloul strategiei lui [yellow tail]
Ridicat

Vinuri Premium [yellow tail]

Vinuri Buget

CREAZ CRETE
Sczut
Pre

ELIMIN
Utilizarea Calitatea terminologiei de dat specialitate i a distinciilor de vechime Marketing tradiional

REDU
Prestigiul podgoriei Complexitatea vinului

Sortimente Fr pretenii

Uurina alegerii

Aventur i bun dispoziie 64

Tabloul Strategiei: Cirque du Soleil

Ridicat

Ringling Bros. & Barnum & Bailey

Cirque du Soliel Circuri regionale mai mici

Sczut
Pre Pericol Show-uri Show-uri cu simultane animale Staruri de circ Loj nchiriate Umor i distracie Tematic Locaie unic Confort de vizionare Producii noi Muzic i dans 65

Sunt aceste strategii o soluie pentru companiile romneti n condiii de criz?

Strategiile Blue Ocean
Sunt alternative strategice pentru orice companie care funcioneaz ntr-un spaiu competiional acerb Sunt msuri strategice care schimb total modul de funcionare a companiei (viziune, misiune, procese, etc)

Necesit eforturi susinute, pe termen lung i din partea tuturor membrilor companiei
NU trebuie privite ca soluii rapide pentru criz cu ans de succes ridicat datorit ingeniozitii

Balanced Scorecard (BSC)

Fundamente
Originile conceptului Balanced Scorecard pot fi urmarite pana in anul 1990, cand un institut pe nume Nolan Norton Institute a sponsorizat un studiu de un an
Masurarea performantei in organizatia viitorului.

Participantii la studiu

(Peter Norton project leader Robert Kaplan consultant) considerau ca fundamentarea deciziilor strategice exclusiv pe indicatorii financiari este gresita.

David P. Norton Dr. David Norton este presedinte al Balanced Scorecard Collaborative o firma de consultanta care ajuta companiile in implementarea conceptului Balanced Scorecard. Inainte de asta, Dr. Norton a fost CEO al Nolan Norton Institute, o firma de consultanta pe care el a fondat-o si care a devenit divizia de consultanta BSC a KPMG.

Robert S. Kaplan

Robert S. Kaplan este Marvin Bower Professor of Leadership Development la Harvard Business School.

Ce este Balanced Scorecard?

O unealta care traduce misiunea si strategia organizatiei intr-un set complet de indicatori de performanta care formeaza structura sistemului de management strategic.

Ce este Balanced Scorecard?

Masurarea performantei organizationale d.p.d.v. Financiar: Ce-si doresc actionarii nostri? Clienti: Ce-si doresc clientii nostri? Procese interne: La ce trebuie sa excelam? Inovare si invatare: Cum putem sa ne imbunatatim
activitatea?

De ce Balanced Scorecard?
Denumirea Balanced Scorecard reflecta Echilibrul intre Obiective pe termen scurt si pe termen lung Indicatori financiari si non-financiari Indicatori despre trecut si despre viitor

Etape pt. construirea unui sistem Balanced Scorecard

Sinteza modelului Balanced Scorecard Implementarea tehnic Integrarea organizaional Integrarea tehnic

1 Sinteza modelului

2 Implementarea tehnic

3 Integrarea organizaional

4 Integrarea tehnic

Planificarea proiectului Balanced Scorecard

nainte de a ncepe proiectul trebuie efectuate urmtoarele activiti i gsit rspuns la urmtoarele ntrebri: Instruirea top managementului cu privire la conceptul BSC Care este obiectivul proiectului de implementare BSC? Ce probleme curente trebuie s rezolve BSC? Cine conduce proiectul? Cine particip la proiect? n general, membrii echipei de proiect trebuie s aib competene diferite. Responsabilitatea proiectului nu ar trebui delegat unui controlor intern sau director regional de vnzri. Implicarea top managementului este crucial pentru succesul implementrii. Planificare de proiect standard, buget, milestone-uri, analize de risc. Cum va fi implementat sistemul informatic? Alocarea resurselor hardware i software. Cine este responsabil pentru administrarea sistemului BSC?

Sinteza modelului Balanced Scorecard

Obiectivul fazei de sintez a modelului l constituie consensul asupra viziunii i a strategiei organizaiei. Odat strategia stabilit, urmtorul pas va consta din detalierea acesteia prin stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan (KPI). Aceast faz se compune in dou activiti:
sinteza strategiei, sinteza obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan

Implementarea tehnica
Implementarea tehnic ncepe din timpul fazei de sintez a modelului. Viziunea, strategia, factorii de succes, indicatorii de performan, etc se introduc n sistem pe msur ce sunt stabilii. Implementarea tehnic se compune din urmtorii pai: instalarea aplicaiei colarizare pentru construirea i utilizarea aplicatiei construirea scorecard-ului (perspective, obiective, indicatori de performan) stabilirea target-elor i nivelelor de alarm stabilirea formulelor de calcul pentru consolidarea datelor stabilirea proprietilor graficelor setarea rapoartelor online personalizate

Integrarea organizaional
Sistemul Balanced Scorecard nu trebuie s funcioneze ca un proces separat n organizaie. Acesta ar trebui integrat n procesele organizaiei i comunicat tuturor angajailor. Aceast faz include: definirea persoanelor responsabile de informaii i nivelurile de acces ale acestora analiza i refacerea (documentarea) proceselor de management instruirea personalului cu privire la noile procese de management

Integrarea tehnica
Un mod foarte bun de a reduce efortul necesar colectrii datelor este de a integra sistemul Balanced Scorecard n sistemul IT operaional. Uzual, 30-60% din indicatorii de performan sunt colectai din alte sisteme informatice operaionale cum ar fi cele de raportare financiar, ERP sau CRM. Restul indicatorilor de performan constau din elemente intangibile i se colecteaz separat. Integrarea tehnic depinde de numrul de indicatori ce trebuie colectai i de numrul de sisteme informatice (ERP, CRM) cu care trebuie integrat sistemul Balanced Scorecard. Paii acestei faze sunt: identificarea indicatorilor de performan i a surselor din care trebuie acetia importai analiza structurii bazei de date i a capabilitilor de export ale sistemelor operative ERP, CRM definirea procedurilor de colectare a indicatorilor de performan de la surse, incluznd identificarea i modificare informaiilor precum i planificrile de import implementarea legturii dintre QPR i sistemele operative.