WIP (Work In Process) -TRABAJO EN PROCESO Trabajo en proceso (WIP) Artculos entre mquinas a la espera de ser procesados.

Trabajo en proceso (WIP) Trabajo en curso (acrnimo: WIP) o en proceso de inventario incluye el conjunto en general de los elementos pendientes de los productos en un proceso de produccin. Estos elementos no se han completado, pero ya sea simplemente ser fabricados o esperando en una cola para su procesamiento posterior o en una memoria buffer. El trmino se utiliza en la produccin y gestin de la cadena de suministro. El WIP se conforma de aquellas materias primas que han ingresado al proceso productivo pero que an no estn listos para la venta ya que no son aun producto terminado. El control del WIP que, se enfoca siempre en la disminucin y segn el tipo de empresa, las necesidades y posibilidades de sta, puede darse en unidades, minutos estndar producidos o dinero, entre otras opciones, es una actividad fundamental en la bsqueda de la optimizacin de la operacin, y en general, de los factores clave de la compaa. La reduccin del WIP no es slo labor de manufacturera, sta exige organizar el proceso productivo de la empresa desde las necesidades ms bsicas y requiere interaccin constante entre procesos por medio de equipos interdisciplinarios, enfocada en los resultados, con el fin de generar planeaciones y programaciones apropiadas, y contar oportunamente con los recursos requeridos para hacerlas reales. ESTANDARIZAR Ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un tipo, modelo o norma comn. La normalizacin o estandarizacin es la redaccin y aprobacin de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social. La NORMALIZACIN es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades cientficas, industriales o econmicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociacin estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximacin ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los involucrados. Segn la ISO (International Organization for Standarization) la normalizacin es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico. La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos: Simplificacin: se trata de reducir los modelos para quedarse nicamente con los ms necesarios. Unificacin: para permitir el intercambio a nivel internacional. Especificacin: se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y preciso.

Las elevadas sumas de dinero que los pases desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalizacin.

PIT STOP Actividad de TPM (Mantenimiento Productivo Total) que consiste en una parada rpida que se le hace a un equipo o mquina para llevarlo a un estndar de funcionamiento original. Prolonga el ciclo de vida del equipo y reduce los costos de operacin. TPM (Total Productive Maintenance) - Mantenimiento Productivo Total Es una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.

JIT (Just in Time) Justo a tiempo El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.

El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".

TQM (Total Quality Management) - Gestin de la Calidad Total A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. TQM es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

CIRCULO DE DEMING El ciclo de Deming, tambin conocido como crculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en la administracin de una organizacin. Est basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los sistemas de administracin de la calidad. Las siglas, PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro pasos de la estrategia. Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.

Plan (Planificar)
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar, aunque sera mejor ya no tener que mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene realizar pruebas segn sea requerido, para probar los resultados. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados

Do (Hacer) Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha en la cual se va a desarrollar lo planeado.

Check (Verificar) Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora. Monitorizar la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

Act (actuar) En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin

FILOSOFIA 5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5Shan tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarizacin

,Seiketsu Sealizar anomalas

Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina

, Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

ETAPAS Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificacin (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): organizar, situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo ( seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando, autodisciplina

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las

conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

CONSECUENCIAS

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.

Kaizen
La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de Toyota. El uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodologa de aplicacin es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas de produccon industrial en el mundo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

LEAN MANUFACTURING (produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin esbelta) Es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido, con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final, es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls). La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: sobreproduccin tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son: Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin. Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.