RESUMO SAFARI DE ESTRATGIAS

Captulo I - Apresentao
O livro analisa o contedo de dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgia. Resume o referencial ideolgico e terico de cada uma destas escolas, avaliando suas principais contribuies e criticando os aspectos reducionistas derivados da !nfase "ue cada uma destas escola atribui # sua prpria perspectiva. O "uadro abai$o apresenta estas escolas. Escola do %esign do &lane'amento do &osicionamento )mpreendedora +ognitiva de ,prendizado do &oder +ultural ,mbiental da +onfigurao Abor a!e" #uanto $ %or"ulao e estrat&!'a &rocesso de concepo &rocesso formal &rocesso anal(tico &rocesso vision*rio &rocesso mental &rocesso emergente &rocesso de negociao &rocesso coletivo &rocesso reativo &rocesso de transformao

)stas escolas, por sua vez, podem ser agrupadas em tr!s blocos distintos. -o primeiro, encontram.se as tr!s primeiras, cu'as preocupaes so de natureza prescritiva, ou se'a, como as estratgias devem ser formuladas. -o segundo bloco esto as seis escolas seguintes, "ue abordam os aspectos espec(ficos do processo de formulao, conferindo uma !nfase muito mais acentuada na descrio de como as estratgias so formuladas do "ue como deveriam ser. , ltima escola nada mais "ue a combinao das anteriores. , preocupao desta escola combinar os elementos, tais como o processo de formulao de estratgia, o contedo destas e as estruturas organizacionais, tanto para crescimento empreendedor "uanto para maturidade est*vel. )m "uadros est*veis, a escola da configurao pode ter a funo prescritiva de orientar mudanas estratgicas, com vistas a manter as organizaes em transformao.

+inco &s para estratgia / %efinies comuns para estratgia0 &lano0 direo, curso de ao, camin1o para ir da"ui at ali . )stratgia pretendida. &adro0 consist!ncia em comportamento a longo prazo . )stratgia realizada. -em sempre as estratgias formuladas 2deliberadas3 so as realizadas. , tend!ncia "ue muitas estratgias se'am conse"u!ncia do aprendizado da organizao, por"ue eventualmente o plane'ado foge ao controle em virtude de conting!ncias "ue afetam o processo decisrio. &osio0 localizao de determinados produtos em determinados mercados. &erspectiva0 maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. 4ru"ue 2530 manobra espec(fica para enganar um concorrente. 6ma ameaa no consumada. -o simples definir estratgia, mas e$istem concord7ncias gerais sobre sua natureza0 %iz respeito tanto # organizao "uanto ao ambiente8 9ua ess!ncia comple$a8 ,feta o bem.estar geral da organizao8 )nvolve "uestes tanto de contedo "uanto de processo8 -o puramente deliberadas8 )$iste em diferentes n(veis8 )nvolve v*rios processos de pensamento. )stratgias para o mel1or e para o pior &ara cada vantagem atribu(da # estratgia, 1* uma desvantagem associada. :. ;i$a a direo. +ontudo, no se deve negligenciar correes de rumo. <. ;ocaliza e coordena os esforos. =as deve 1aver cuidado para no obstruir novas possibilidades. >. %efine a organizao, dando.l1e um significado. &ode, contudo, sugerir um esteretipo simplista. ?. &rov! consist!ncia e ordem para facilitar a ao. =as o car*ter abstrato deve ser levado em conta, trata.se apenas de uma teoria para representar a realidade, no devendo ser confundida com a realidade em si.

)ventualmente, a aus!ncia de estratgia pode significar uma opo da organizao, no sentido de no formalizar planos nem mtodos, procurando com isso manter sua fle$ibilidade, escapando da burocratizao. @sso no pode ser definido como fracasso organizacional, mas sim como opo.

Captulo II ( A Escola o Des'!n) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso e Concepo+

Representa a viso mais influente do processo de formao de estratgia. Ausca atingir, em sua verso mais simples, a ade"uao entre capacidades internas e as possibilidades e$ternas. O modelo b*sico da )scola est* centrado na an*lise das ameaas e oportunidades e$ternas e nos pontos fracos e fortes da organizao 2modelo 9BO43. Cuanto aos aspectos e$ternos, estariam englobadas vari*veis tais como situao econDmica, social, pol(tica e tecnolgica do ambiente em "ue atua. -o 7mbito intraorganizacional, preocupaes com o auto.con1ecimento e a cultura organizacional, revelados na maneira da organizao agir e reagir no seu dia.a.dia. 9egundo esta )scola, devem ser formuladas v*rias estratgias e dentre estas escol1ida uma. ,ps a escol1a da estratgia, parte.se para a sua efetiva implantao. , seleo da estratgia ideal se dar* com base nos seguintes pontos0 +onsist!ncia0 ob'etivos e pol(ticas mutuamente consistentes. +onson7ncia0 resposta adaptativa ao ambiente e$terno e suas mudanas cr(ticas. Eantagem0 criaoFmanuteno de uma vantagem competitiva. Eiabilidade0 no sobrecarregar os recursos dispon(veis. &remissas da )scola0 , formao da estratgia um processo deliberado, flui da razo e deve ser aprendida como uma tcnica. , responsabilidade do e$ecutivo principal, o estrategista formulador e ator principal do processo modelo simples e formal, permitindo seu controle pelo estrategista.

,s estratgias devem ser nicas, formuladas para casos espec(ficos. processo est* completo "uando a estratgia est* formulada, no 1* espao para emergirem novas estratgias durante a implementao. ,s estratgias devem ser e$pl(citas, para "ue se'am de f*cil compreenso pelos membros da organizao. G* uma clara distino entre formulao e implementao 2pensamento e ao3, as duas coisas acontecem de forma estan"ue e claramente diferenciada. &rincipais cr(ticas # )scola0 ,s principais cr(ticas dizem respeito 'ustamente # centralizao do processo de

formulao, limitando o papel de outros atores8 # dicotomia estabelecida entre pensar e agir8 # incapacidade de lidar com o aprendizado, privilegiando por demais a concepo8 e # confiana na capacidade de prever vari*veis, subestimando as incertezas ambientais.

Captulo III ( Escola e *lane,a"ento) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso For"al

, formao de estratgia nesta escola um processo formal. -este sentido o modelo b*sico de plane'amento estratgico 0

O est-!'o

e %'.ao

e ob,et'/os

0 Os proponentes da escola

do plane'amento

desenvolveram e$tensos procedimentos para e$plicar e , sempre "ue poss(vel, "uantificar as metas da organizao.

O est-!'o a au 'tor'a e.terna 0 ,valia.se as condies e$ternas da organizao. 6m elemento importante da auditoria do ambiente e$terno da organizao o con'unto de previses feitas a respeito das condies futuras.

O est-!'o a au 'tor'a 'nterna 0 )m coformidade com a abordagem de plane'amento, o estudo de foras e fra"uezas tambm foi su'eito a uma e$tensa decomposio.

O est-!'o a a/al'ao e estrat&!'a 0 ,t determinado momento, as estratgias so menos desenvolvidas do "ue delineadas. ) no apenas uma, mas v*rias, para serem avaliadas e uma delas, selecionada.

O est-!'o a operac'onal'0ao a estrat&!'a 0 %evido a prefer!ncia do plane'amento pelo formalizao, esta "ue se torna mais fortemente restrita, ao passo "ue a implementao propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, descendo uma 1ierar"uia cada vez mais larga. %isto vem a inevit*vel associao do plane'amento ao controle.

+om isso as estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de plane'amento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por c1ecHlists e apoiada por tcnicas. , responsabilidade por todo o processo est*, em princ(pio, com o e$ecutivo principal, porm na pr*tica, a resposabilidade pela e$ecuo est* com os plane'adores. ,s estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser e$plicitadas para "ue possam ser implementadas atravs da ateno detal1ada a ob'etivos, oramentos, programas e planos operacionais de v*rios tipos. Os progressos recentes so o plane'amento de cen*rios e o controle estratgico.

&ortanto, esta escola tem como dimenso c1ave sua fonte em ,nsoff / :IJK, tendo tambm, algumas ligaes com a engen1aria, plane'amento urbano, a teoria de sistemas e ciberntica. 9ua mensagem pretendida formalizar, porm a mensagem recebida programar pois tem como fundamento a programao, oramentao e os cen*rios. , estratgia utilizada por esta escola so planos decompostos em subestratgias e programas, onde seu processo b*sico formal, decomposto e deliderativo, pretendendo a prescio. &rope.se a mudana peridica e incremental, concentrando.se nos plane'adores "ue so seus agentes centrais.

Captulo I1 - A Escola e *os'c'ona"ento) A For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso Analt'co+

-o in(cio dos anos LM, um vento econDmico soprou atravs da *rea da administrao estratgica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. )mbora esta escola de posicionamento aceitasse a maior parte das premissas sub'acentes #s escolas do design e do plane'amento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou contedo. 9o premissas da escola de posicionamento0 )stratgias so posies genricas, especificamente comuns e identific*veis no mercado8 O mercado 2o conte$to3 econDmico e competitivo8 O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em c*lculos anal(ticos8 Os analistas desempen1am um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus c*lculos aos gerentes "ue oficialmente controlam as opes8 ,ssim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas8 de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as "uais dirigem a estrutura organizacional. O cap(tulo ? descreve tr!s diferentes ondas da escola de posicionamento0 2:3 os antigos escritos militares, 2<3 os imperativos de consultoria dos anos NM e 2>3 o trabal1o recente sobre proposies emp(ricas, em especial dos anos LM. , &R@=)@R, O-%,0 OR@O)-9 -,9 =PQ@=,9 =@R@4,R)9

)la de longe a escola mais antiga de formao de estratgia, uma vez "ue os primeiros registros escritos sobre estratgia tratavam da seleo de estratgias timas para posies espec(ficas no conte$to de batal1as militares. , 9)O6-%, O-%,0 , A69+, &OR @=&)R,4@EO9 %) +O-96R4OR@, , escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. , partir dos anos JM, mas realmente acelerando nos anos NM e LM, surgiram as buti"ues de estratgias, cada uma com um nic1o no mercado conceitual para promover seus prprios conceitos de posicionamento. , 4)R+)@R, O-%,0 O %)9)-EORE@=)-4O %) &RO&O9@ST)9 )=&UR@+,9 , terceira onda da escola de posicionamento, "ue teve in(cio em meados dos anos NM, gan1ou import7ncia depois de :ILM, dominando toda a literatura e pr*tica da administrao estratgica. )sta onda consistiu na busca emp(rica sistem*tica por relaes entre condies e$ternas e estratgias internas.

+O-4R@A6@SVO ) +O-4)Q4O %, )9+OR, %) &O9@+@O-,=)-4O , escola de posicionamento reduziu seu papel da formulao de estratgia para a conduo de an*lises estratgicas. , formulao de estratgias um processo muito mais rico, confuso e din7mico "ue a"uele, ordenado e est*tico, descrito nessa escola. ,ssim, o papel do posicionamento de apoiar o processo, no de s!.lo. , an*lise da estratgia pareceria apropriada para a formulao de estratgias se as condies fossem suficientemente estabelecidas e est*veis para oferecer dados ade"uados "ue pudessem ser analisados em um nico centro. )ntretanto, essa an*lise nunca deveria dominar o processo. 9empre preciso levar em conta uma srie de fatores intang(veis ao lado dos tang(veis. %eve.se considerar "ue a escola de posicionamento fez uma importante contribuio # administrao estratgica. )sta escola abriu campos tanto # pes"uisa "uanto # pr*tica. =as as

pessoas devem utiliz*.los e desenvolver uma s(ntese "ue abran'a uma perspectiva mais ampla dentro desta escola de pensamento e, mais importante, encontrar maneiras de combin*.la com as vises das outras escolas. )m outras palavras, a escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli*.la.

Captulo 1 ( A Escola E"preen e ora) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso 1's'on-r'o+
W, alma...nunca pensa sem uma imagemW . ,ristteles , citao acima "ue inicia o cap(tulo referente a )scola )mpreendedora, possui uma estreita sintonia com os conceitos desenvolvidos por esta corrente terica, na "ual a estratgia seria uma representao mental criada na mente do l(der empreendedor, sendo denominada viso. , fle$ibilidade da viso, "ue uma caracter(stica inerente a mesma, emerge do fato de se tratar de uma imagem, e no propriamente de um plano e$presso sob a forma de palavras e nmeros, logo a estratgia empreendedora, deliberada em seu formato genrico, e ao mesmo tempo emergente, pois torna.se capaz de adaptar.se as e$peri!ncias da liderana "ue a pe em pr*tica. &ara os tericos defensores desta escola, a liderana empreendedora, tendo por alicerce a viso estratgica, a c1ave do sucesso de uma organizao, e no apenas "uando da formao de novas, mas tambm, "uando da necessidade de reformular organizaes em dificuldades. , linguagem simblica, utilizada como forma de no somente ver as coisas sob uma nova tica, mas tambm , e sobretudo, como maneira de fazer com "ue outras pessoas passem a en$ergar a situao vivenciada sob essa nova perspectiva, constitui uma caracter(stica capital da liderana empreendedora, e como tal a viso precisa ser transformada em aes pr*ticas, mais do "ue em planos e programas formais, os "uais ficam em segundo plano, em virtude da prem!ncia de arregaar as mangas e mostrar "ue poss(vel se alcanar os ob'etivos propostos pela viso. , viso, entre estilo e estratgia, formata a liderana vision*ria, a "ual surge e se estrutura como resposta a um determinado momento 1istrico. 4endo como premissas, a estratgia como uma viso em perspectiva na mente do l(der, do futuro da organizao8 o processo de formao da estratgia como estando enraizado na

intuio e na e$peri!ncia do l(der8 a promoo da viso, por parte do l(der ocorre de forma decidida, "uase obsessiva, controlando a implementao e reformulando alguns aspectos espec(ficos "uando necess*rio8 sendo a viso estratgica male*vel, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada nos seus aspectos globais e emergente no "ue tange aos desdobramentos de seus detal1es8 a ampla liberdade concedida ao l(der empreendedor, afeta at mesmo as relaes de poder e os procedimentos na organizao8 a estratgia empreendedora sofre a tend!ncia de assumir a forma de criao de um nic1o de mercado, protegido da ao da concorr!ncia direta. ,ssim sendo, a natureza pr.ativa e o papel da liderana personalizada, coadunados com a da viso estratgica assumem relev7ncia central para a formao da estratgia no entendimento dos defensores desta escola. ,s cr(ticas a escola empreendedora se prendem a alguns fatores centrais, os "uais so, o processo de formao da estratgia no foi contemplado por esta corrente de pensamento, at por"ue, sendo encarado como um processo individual, torna.se dific(limo con1ecer ou conseguir alo nesse sentido. Outro ponto no contemplado pela teoria o "uestionamento de "uando a liderana empreendedora vision*ria se faz necess*ria e como obt!.la. , centralizao das decises nas mos de uma nica pessoa, a falta de concretibilidade do conceito de viso, aliado a inade"uao da mesma em caso de futuro incognisc(vel, alm da viabilidade desta liderana vision*ria ser substitu(da, com grandes vantagens, por um con'unto de diversos estilos gerenciais, foram as cr(ticas mais significativas "ue recebeu a escola empreendedora. ,pesar do reduzido nmero de pes"uisas realizadas nesta *rea, sob este assunto, os e$emplos mostram.nos "ue algumas organizaes necessitam de uma liderana individual e vision*ria, de forma a fi$ar uma direo e assegurar nic1os de mercado, "ue constituem aspectos de import7ncia capital para o futuro da organizao, garantindo sua sobreviv!ncia.

Captulo 1I ( A Escola Co!n't'/a) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso Mental+

4endo como idia central o fato de "ue o processo de formao da estratgia ser tambm, e fundamentalmente, cognitivo, mormente no "ue tange a realizao e conceituao da mesma, tem no seu potencial, mais do "ue na sua efetiva contribuio, seu maior valor, em virtude da necessidade de "ue a psicologia cognitiva desenvolva de forma mais ade"uada uma teoria "ue

e$pli"ue de "ue maneira so criados os conceitos na mente de um estrategista, em suma, a escola cognitiva est* em evoluo, e ob'etiva descobrir como ocorre a formao da estratgia. ,s premissas b*sicas desta escola podem ser entendidas como0 , formao da estratgia um processo de cognio ocorrido na mente do estrategista. )stratgias so perspectivas, "ue do forma a maneira com "ue as pessoas interpretam as informaes oriundas do ambiente. O mundo visto pode ser modelado, emoldurado e constru(do, isto , as informaes so interpretadas, segundo a corrente Wob'etivaW por meio dos mapas cognitivos, aps ter passado por v*rios filtros deturpadores, e de acordo com a corrente Wsub'etivaW, isso ocorre meramente pela forma com "ue so percebidas. +onceitualmente, as estratgias so dif(ceis de realizar, e "uando isso ocorre, ficam significativamente abai$o do ponto timo, e, subse"Xentemente, so tambm dif(ceis de mudar "uando se tornam invi*veis. 9endo cada ser 1umano nico, torna.se fundamental compreender.se "ue "uando desprezamos ou ignoramos vari*veis como o con1ecimento t*cito, a criatividade e a intuio, corre.se um srio risco de de distorcermos a nossa prpria compreenso do processo de tomada de deciso, '* "ue, sob a tica desta escola, a formao da estratgia um processo cognitivo por e$cel!ncia. ,pesar de no apresentar respostas para a sistematizao de tais vari*veis, esta corrente de pensamento, em particular a sua ala construcionista, teve o grande mrito de recon1ecer a relev7ncia das mesmas. , influ!ncia da relev7ncia e$terna tambm foi contemplada por esta escola, '* "ue, na realidade, sendo a estratgia concebida como um processo de cognio no "ual o estrategista leva a organizao a realizar aes "ue incidem sobre o ambiente de forma a criar um nic1o de mercado para seus produtos. ,pesar de privilegiar a estratgia como um processo individual, em funo da dificuldade de se estudar a interao de diferentes cognies, esta escola possui uma corrente "ue analisa o processo social, mas, infelizmente, no aprofunda seu enfo"ue para dentro da cognio. Os est*gios do processo de formao da estratgia tambm so contemplados, mormente no "ue tange a aos per(odos da concepo original, reconcepo das e$istentes e de apego #s mesmas, em virtude das fi$aes cognitivas.

Captulo 1II - A Escola o Apren '0a o) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso E"er!ente+
, estratgia na )scola do ,prendizado, no o resultado de um esforo mental antecipado e sim de aes con'untas e decises tomadas pelos mais variados agentes da organizao. +1arles Rindblom prope o incrementalismo desarticulado. Yames Arian Cuinn divisa um incrementalismo lgico. , 4eoria )volucion*ria 2-elson e Binter3 v! na interao entre rotinas surgidas a partir das novas situaes como uma importante fonte do aprendizado. 9egundo =intzberg as estratgias tornam.se organizacionais "uando passam a ser coletivas. Oerenciar este processo no preconceber estratgias mas recon1ecer sua emerg!ncia e intervir "uando necess*rio. &remissas da escola do aprendizado. , natureza comple$a e imprevis(vel do ambiente da organizao, muitas vezes associada # difuso de bases de con1ecimento necess*rias # estratgia, impede o controle deliberado. )mbora o l(der tambm deva aprender e, as vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral o sistema coletivo "ue aprende. )ste aprendizado procede de forma emergente, atravs do comportamento "ue estimula o pensamento retrospectivo para "ue se possa compreender a ao. O papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo "ual novas estratgias devem emergir. ,s estratgias aparecem primeiro como padres do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e , finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. ,bai$o, o modelo da"uilo "ue os autores c1amam de os "uatro mdulos da converso de con1ecimento. , socializao descreve a partil1a impl(cita de con1ecimento t*cito , e$teriorizao converte con1ecimento t*cito em e$pl(cito , combinao combina e passa con1ecimento formalmente codificado de uma pessoa para outra. , interiorizao leva con1ecimento e$pl(cito de volta # forma t*cita, a medida "ue as pessoas o interiorizam como em aprender fazendo.

&ara +on1ecimento 4*cito +on1ecimento 4*cito 9ocializao +on1ecimento )$pl(cito )$teriorizao

%e
+on1ecimento )$pl(cito @nteriorizao +ombinao

, organizao "ue aprende, segundo Yosep1 Rampel, a ant(tese das antigas organizaes burocr*ticas0 ela descentralizada, encora'a comunicaes abertas e encora'a as pessoas a trabal1ar em e"uipes. GiroZuHi @tami afirmou "ue a ess!ncia da estratgia bem sucedida est* na ade"uao da estratgia din7mica. 6ma empresa alcana a ade"uao estratgica atravs do uso eficaz e da acumulao eficiente dos seus ativos invis(veis, tais como Hno[.1o[ tecnolgico ou lealdade dos clientes +.\. &ra1alad e OarZ Gamel so os maiores disseminadores da viso de "ue a estratgia depende de aprendizado e este depende das capacidades.. ,s ra(zes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas compet!ncias centrais da empresa "ue so conse"u!ncias do aprendizado coletivo da organizao. &ara se identificar essas compet!ncias e$istem tr!s testes0 ,s compet!ncias devem0 &ermitir o acesso potencial a uma ampla variedade de mercados8 +ontribuir significativamente para os benef(cios percebidos pelo cliente8 %ificultar a imitao por parte dos concorrentes.

4ampoe descreveu "ue para uma competencia ser realmente central ela deve0 9er essencial # sobreviv!ncia corporativa a curto prazo e a longo prazos8 @nvis(vel aos concorrentes8 %if(cil de imitar8 )$clusiva da corporao8 6ma mistura de aptides, recursos e processos8 6ma capacidade "ue a organizao pode sustentar ao longo tempo8 =aior "ue a compet!ncia do indiv(duo8 )ssencial ao desenvolvimento de produtos centrais e produtos finais8

)ssencial # implementao da viso estratgica da corporao8 )ssencial para as decises estratgicas da corporao8 -egoci*vel e comercialmente valiosa e em pe"ueno nmero.

%e acordo com Aoisot, a inteno estratgica produz uma orientao simples mas vigorosa, acess(vel a todos os funcion*rios da empresa, "ue por sua clareza pode ser seguida com alguma consist!ncia a longo prazo, a despeito da turbul!ncia. Gamel e &ra1alad acrescentam conceitos como esticar e alavancar . %efiniram tenso como um desa'uste entre os recursos de uma empresa e suas aspiraes. &ara alavancar uma base limitada de recursos as empresas precisam0 +oncentrar recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto focal estratgico8 ,cumular recursos de forma mais eficiente, e$traindo con1ecimento da e$peri!ncia e tomando emprestados os recursos de outras empresas8 +omplementar um tipo de recurso com outro par criar maior valor, misturando.os e e"uilibrando o desenvolvimento de produtos8 +onservar recursos sempre "ue poss(vel, por reciclagem e pela cooptao dos recursos de outras empresas8 Recuperar recursos do mercado no menor prazo poss(vel.

-onaHa e 9taceZ afirmam "ue desordem e caos so propriedades intr(nsecas e no estran1as #s empresas. ,s organizaes devem ser vistas como sistemas din7micos em estado permanente de dese"uil(brio. 6ma organizao dirigida de forma catica auto subversiva0 cria crises como meio de transcender seus limites. )la est* em revoluo permanente. +r(ticas0 9ob o regime do incrementalismo o direcionamento central pode se dissolver em manobras t*ticas. GaZes e YaiHumar fazem refer!ncia a um incrementalismo irracional no "ual as compan1ias inovam fragmentalmente, produzindo uma mistura de tecnologias e sistemas "ue resultam coletivamente em menos do "ue a soma de suas partes. =esmo sob condies mais est*veis, algumas organizaes precisam de vises estratgicas fortes originadas mais no empreendedorismo centralizado do "ue na aprendizagem descentralizada. ,s pessoas dei$am de lado a"uilo "ue funciona patrocinando iniciativas simplesmente por"ue elas so novas ou mais interessantes. -o ter disciplina e"uivale a no ter organizao. , escola da aprendizagem deve tomar o aprendizado como uma disciplina para a elaborao de uma valiosa noo de direcionamento. uma perspectiva estratgica estabelecida. e ocasionalmente modificar esse direcionamento "uando necess*rio. O tru"ue no mudar tudo o

tempo todo, mas saber o "ue mudar e "uando, o "ue significa e"uilibrar mudanas e continuidade. , parte mais dif(cil diz respeito ao aprendizado nos limites do guarda.c1uva estratgico0 "uando vetar as iniciativas "ue se aventuram para o alm e "uando aument*.lo par recon1ecer seus benef(cios. ,prender, de modo incremental tambm pode estimular o surgimento de estratgias "ue ningum nunca "uis e muito menos pretendeu implementar. &e"uenas decises #s vezes simplesmente levam a grandes estratgias indese'*veis. &ode 1aver um tempo para aprender e um tempo para e$plorar a aprendizagem anterior. 4ambm e$iste o aprendizado negativo0 "uanto mais voc! fracassa mais voc! continua a investir na esperana de recuperar suas perdas. , aprendizagem pode ser cara e ela leva tempo. Os gerentes devem focalizar sua aprendizagem, eles precisam saber sobre o "ue aprender. 6ma organizao "ue realmente aprende tambm se preocupa com a aprendizagem desnecess*ria. +ontribuio0 4oda organizao "ue enfrente uma situao realmente nova em geral tem "ue se envolver em um processo de aprendizagem, de modo a entender o "ue est* acontecendo. , escola de aprendizagem nos informa menos sobre o "ue as organizaes deveriam fazer e mais o "ue elas realmente fazem "uando so confrontadas com condies comple$as e din7micas. )ntretanto, uma boa descrio tambm pode ser prescritiva e, por vezes, pode revelar comportamentos e$emplares sob circunst7ncias muito particulares. , aparente confuso do processo de implementao do aprendizado em organizaes re"uer muita sofisticao. 4ais pessoas devem ter uma propenso inata para tentar coisas "ue possam funcionar / ou ainda mel1or, para encora'ar a outros tentarem. ) depois elas t!m "ue recon1ecer uma coisa boa "uando ela aparece.

Captulo 1III - A Escola o *o er) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso e 2e!oc'ao+
, escola do poder caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influ!ncia, enfatizando o uso de poder e pol(tica para negociar estratgias favor*veis a determinados interesses. , palavra poder utilizada para descrever o e$erc(cio de influ!ncia alm da puramente econDmica0 se a finalidade de uma organizao comercial concorrer legitimamente em um

mercado econDmico, ento o rtulo pol(tico pode ser usado para um comportamento "ue, dessa maneira, no leg(timo. )m outras palavras, ele ileg(timo 2isto , no e$pressamente leg(timo3. ,ssim pol(tica torna.se sinDnimo de e$plorao do poder de maneira "ue no se'a puramente econDmica. @sto inclui, obviamente, movimentos clandestinos para subverter a concorr!ncia 2como estabelecer um cartel3, mas tambm pode incluir arran'os cooperativos concebidos para o mesmo fim 2como certas alianas3. ,s relaes de poder cercam as organizaes0 elas tambm podem inspir*.las. &ortanto, devemos fazer uma distino entre dois ramos desta escola. ,"uele "ue c1amamos de poder micro lida com o 'ogo de pol(tica dentro da organizao, tratando de indiv(duos e grupos dentro da organizao. O poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao. 6m focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses prprios8 a outra v! a organizao agindo em seu prprio interesse em conflito, ou cooperao, com outras organizaes. &O%)R =@+RO , inteno das pessoas "ue escrevem sobre a escola de poder tem sido de despertar a administrao estratgica para uma realidade b*sica da vida organizacional0 "ue as organizaes so compostas por indiv(duos com son1os, esperanas, cimes, interesses e temores. @sto pode parecer bvio, mas grande parte da literatura deu, por muito tempo, a impresso de "ue os altos e$ecutivos eram agentes racionais "ue definiam estratgias "ue todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de insumos de mo.de.obra submissos e leais. )m comparao, consideramos a formulao de estratgia como um processo pol(tico e, a seguir, as prprias estratgias como sendo pol(ticas, antes de concluir com os benef(cios positivos da pol(tica micro. ;ormulao de estratgia como um processo pol(tico 9e a formulao de estratgia pode ser um processo de plane'amento e an*lise, cognio e aprendizado, tambm pode ser um processo de negociao e concesses entre indiv(duos, grupos e coalizes. @ntroduza "ual"uer forma de ambiguidade / incerteza ambiental, metas concorrentes, percepes variadas, escassez de recursos / e a pol(tica surge. ,ssim sendo, os defensores desta escola afirmam "ue no poss(vel formular / menos ainda implementar / estratgias timas0 as metas concorrentes de indiv(duos e coalizes garantem "ue "ual"uer estratgia pretendida ir* ser perturbada e distorcida a cada passo do camin1o. ,s pessoas 'ogam

todos os tipos de 'ogos pol(ticos em organizaes, alguns dos "uais descritos na p*gina :NJ do livro te$to. ]ald e Aerguer 2:INL3 descreveram os =ovimentos 9ociais em Organizaes , em particular tr!s deles. Oolpe de estado a tomada do poder vindo de dentro, na "ual o ob'etivo deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade. , insurg!ncia no busca substituir liderana, mas mudar algum aspecto da funo organizacional. ) movimentos de massa, "ue variam de protesto at rebelio, so tentativas coletivas para e$pressar "uei$as e insatisfaes. Aolman e %eal 2:IIN3 formularam as seguintes proposies a respeito do mundo da pol(tica organizacional0 Organizaes so coalizes de v*rios indiv(duos8 )$istem diferenas duradouras entre os membros de coalizes8 , maior parte das decises envolve alocao de recursos escassos8 Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central nas din7micas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante8 =etas e decises emergem de bargan1as, negociaes e manobras em busca de posies entre os diferentes interessados. )ssas proposies so um convite para "ue nos afastemos da idia de formao de estratgia como sendo o produto de um nico ar"uiteto ou de uma e"uipe de estratgia 1omog!nea. ,ssim a escola do poder pressiona pela compreenso do papel de indiv(duos organizados ou no na formulao ou reformulao de comportamentos. Os benef(cios da pol(tica )$istem, em "uase todas as organizaes, tr!s sistemas cu'os meios podem ser descritos como leg(timos, significando "ue seu poder recon1ecido oficialmente0 autoridade formal, cultura estabelecida e e$pertise certificado. =as esses meios so, #s vezes, usados na busca de fins "ue so ileg(timos. )nto, um "uarto sistema, a pol(tica, cu'os meios no so formalmente leg(timos, pode ser usados em busca de fins "ue so, de fato leg(timos. &odemos elaborar a este respeito "uatro pontos espec(ficos. , pol(tica como sistema de influ!ncia pode atuar de forma dar[iniana para assegurar "ue os membros mais fortes de uma organizao se'am colocados em posices de liderana8 , pol(tica pode assegurar "ue todos os lados de uma "uesto se'am plenamente debatidos, ao passo "ue os outros sistemas de influ!ncia podem promover somente um8

, pol(tica pode ser e$igida para estimular as mudanas necess*rias "ue esto blo"ueadas pelos sistemas de influ!ncia mais leg(timos8 , pol(tica pode facilitar o camin1o para a e$ecuo das mudanas. ,ssim, a pol(tica pode nos irritar, mas tambm pode nos ser til. O "uadro abai$o resume

o consel1o "ue =acmillan e Out1 oferecem aos e$ecutivos a este respeito. Recon1ecer as realidades pol(ticas e administr*.las8 Recon1ecer o car*ter essencial do empen1o da ger!ncia intermedi*ria8 ,prender a usar instrumentos pol(ticos cl*ssicos8 ,dministrar o comportamento das coalizes8 4omar provid!ncias diretas contra a coalizo oponente. -a maior parte das opes acima, poss(vel "ue a ger!ncia geral consiga superar a oposio da coalizo no processo de tomada de decises8 contudo, ela pode no ter sucesso na implementao devido ao bai$o empen1o. -este caso, a ger!ncia geral poder* ter de recon1ecer a necessidade de mudar sua estratgia. &O%)R =,+RO O poder macro, reflete a interdepend!ncia de uma organizao com seu ambiente. ,s organizaes precisam lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimentos e reguladores governamentais, para no mencionar uma lista crescente de grupos de presso "ue podem visar uma ou outra das suas atividades. , estratgia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos mesmos em benef(cio da organizao. +ontrole e$terno por organizaes &feffer e 9alanciH afirmam "ue o "uadro tradicional do mercado tem sido em grande parte substitu(da, nas economias avanadas, por sistemas organizacionais, reguladores e profissionais de consider*veis interdepend!ncia e comple$idade. 9ob essas condies, o problema dominante da organizao passa a ser ...administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes. %evido # crescente interligao das organizaes, os efeitos interorganizacionais so mediados mais por regulamentao e negociao pol(tica do "ue foras

impessoais do mercado... -egociao, estratgias pol(ticas, gerenciamento dos relacionamentos institucionais da organizao / tudo isso tornou.se mais importante . )m conse"u!ncia disso, uma organizao tem tr!s estratgias b*sicas # sua disposio 0 6ma organizao pode simplesmente lidar com cada demanda # medida "ue ela surge8 6ma organizao pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes8 6ma organizao pode 'ogar um grupo contra outro. )ntre as solues mais populares aplicadas a esta *rea de poder macro, esto a an*lise dos interessados, manobras estratgicas e formulao cooperativas de estratgia. %iscutimos a seguir cada uma delas. ,n*lise dos interessados , an*lise dos interessados uma tentativa de lidar com as foras pol(ticas atravs de uma abordagem racional. ;reeman 2:IL?3 reuniu algumas dessas idias em um modelo "ue c1ama de &rocesso de ;ormulao de )stratgias dos @nteressados , descritas a seguir. ,n*lise do comportamento dos interessados8 +omportamento real ou observado &otencial cooperativo ,meaa competitiva

)$plicao do comportamento dos interessados 8 ,n*lise de coalizes. %a an*lise podem resultar "uatro estratgias genricas desse processo de formulao "uais se'am0 ofensiva, defensiva, manter a posio corrente e mudar as regras. =anobras estratgicas +omo a maneira mais eficaz de controlar o poder dos agentes e$ternos controlar o comportamento dos mesmos, tem crescido uma interessante literatura sobre como as organizaes manobram estrategicamente para atingir seus ob'etivos. ,s manobras so usadas para comunicar aos rivais "ue seria mais sensato negociar arran'os mutuamente benficos do "ue lutar. )las so a contrapartida da diplomacia, a mistura de ameaas com promessas visando ^a obteno de vantagem.

,ssim sendo, a"ui a estratgia menos posio do "ue meio de iludir, usado sobre um pano de fundo de ordem est*vel estabelecida anteriormente. )la consiste de estratagemas e outros es"uemas, fre"uentemente com a inteno de iludir os concorrentes. , literatura de =ic1ael &orter trata, em grande parte, de como as empresas 'ogam com seu peso . Aruce Genderson, sugeriu cinco regras para manobras competitivas prudentes, as "uais, entretanto, significam uma grande dose de an*lise0 Eoc! deve saber o mais precisamente o "ue seu concorrente tem em 'ogo no contato com voc!8 Cuanto menos o concorrente souber a respeito das suas apostas, mel1ores so as suas vantagens8 _ absolutamente essencial con1ecer o car*ter, as atitudes, os motivos e o comportamento 1abitual de um concorrente para se ter uma vantagem na negociao8 Cuanto mais arbitr*rias forem suas e$ig!ncias, mel1or ser* sua posio competitiva relativa8 Cuanto menos arbitr*rio voc! parecer, mais arbitr*rio poder* ser de fato. )ssas regras compem a arte da atitude temer*ria nos negcios. )las so diretrizes para se obter uma vitria estratgica nas mentes dos concorrentes. 6ma vez con"uistada essa vitria, ela pode ser convertida em uma vitria competitiva em termos de volume de vendas, custos e lucros. ;ormulao cooperativa de estratgia Redes , estratgia coletiva , empreendimentos con'untos e outras alianas estratgicas e terceirizao estratgicas fazem parte do novo vocabul*rio de administrao estratgica. +om a r*pida ascenso dos relacionamentos cooperativos, a formao de estratgia dei$a os limites e$clusivos da organizao isoladas e torna.se um processo con'unto, para ser desenvolvido com parceiros. , empresa negocia, atravs de uma rede de relacionamentos, formular uma estratgia coletiva. G* v*rios elementos constitutivos nessa formulao. Eamos rever, um por vez, os seus elementos. Redes / ,s organizaes no operam isoladas, mas em comple$as redes de interaes com outros agentes e organizaes8

)stratgia coletiva / ,s organizaes desenvolvem estratgias no n(vel coletivo para lidar com suas comple$as interdepend!ncias. , colaborao passou a dominar o processo de formao de estratgia em detrimento da concorr!ncia 8

,lianas estratgicas / )mpreendimentos con'untos so alianas estratgicas nas "uais os parceiros assumem posies acion*rias em novos negcios "ue criaram8 4erceirizao estratgica . _ uma forma muito utilizada de acordo cooperativo. Redes, alianas, estratgias coletivas, terceirizar . tudo isso, em con'unto, est* tornando cada vez mais dif(cil saber onde uma organizao termina e onde comea a outra. Gamel sugere alguns princ(pios de vantagem colaborativa.

+olaborao concorr!ncia de uma forma diferente8 , 1armonia no a medida de sucesso mais importante8 , cooperao tem limites. ,s empresas precisam se defender contra revelaes aos concorrentes8 ,prender com os parceiros da mais alta import7ncia8 ,lgumas alianas so criadas e$pressamente para reduzir a concorr!ncia ou garantir

mercados. _ claro "ue tambm 1* alianas abertamente pol(ticas, como para solapar os esforos de empresas menores e mais novas. +oncluses )sta escola, como cada uma das outras, e$agera suas colocaes. O papel das foras integradoras, como liderana e cultura tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noo em si de estratgia. +oncentrando sua ateno em diviso e fracionamento, a escola a escola do poder pode dei$ar de lado padres "ue se formam, mesmo em situaes de maior conflito. ,lm disso, embora se'a verdade "ue a dimenso pol(tica pode ter um papel positivo nas organizaes, tambm pode ser fonte de muito desperd(cio e distoro nas organizaes. &orm toda a formulao de estratgia sempre ser* constitu(da de poder e pol(tica, valendo especialmente em per(odos de mudanas importantes, em organizaes grandes e maduras, em organizaes de e$perts comple$as e altamente descentralizadas. , atividade pol(tica tambm tende a ser comum em per(odos de blo"ueio, e per(odos de incertezas. , escola do poder introduziu sua parcela de vocabul*rio til no campo da administrao estratgica . por e$emplo, coalizo , 'ogos pol(ticos , e estratgia coletiva .

)la tambm salientou a import7ncia da pol(tica na promoo de mudanas estratgicas. _ claro "ue a pol(tica tambm um fator de resist!ncia #s mudanas estratgicas, mas no tanto "uanto a fora da cultura.

Captulo I3) A Escola Cultural 4Descr't'/a5

&remissas da )scola +ultural :. , formao da estratgia um processo de interao social8 <. O indiv(duo, na organizao, ad"uire as crenas e valores culturais atravs de um processo de aculturao e socializao8 >. =embros de uma organizao podem descrever apenas parte das crenas e valores "ue sustentam sua cultuar e nunca suas origens8 ?. , estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenes coletivas8 K. , cultura e a ideologia no encora'am as mudanas estratgicas ,s ligaes entre os conceitos de cultura e estratgia so0 O estilo de tomada de decises da organizao8 Resist!ncia as mudanas estratgicas, bem como a sua superao8 +renas e valores dominantes na organizao8 +1o"ue de culturas.

Os recursos vistos como base da vantagem competitiva +ultura material =otivos para a diversificao das empresas 4eoria baseada em recursos , cultura como recurso.c1ave

3- A escola a"b'ental 4Reat'/a5

&remissas da escola ambiental :. O ambiente o agente central no processo de gerao de estratgia <. , organizao deve ser capaz de responder as alteraes ambientais ou ser* eliminada >. , liderana um elemento passivo "ue deve ler o ambiente e adaptar a organizao a ele ?. ,s organizaes se agrupam em nic1os espec(ficos at "ue no se'am capazes de responder as mudanas ambientais e ento morrem %imenses do ambiente )stabilidade +omple$idade %iversidade de =ercado Gostilidade +r(ticas :. , organizao colocada em uma posio na "ual no tem alternativa a no ser a ao. <. , organizao deve fazer suas escol1as sempre entre um con'unto de alternativas restritas.

Captulo 3I - A Escola e Con%'!urao) a For"ao e Estrat&!'a co"o u" *rocesso e Trans%or"ao+

)sta escola oferece a possibilidade de reconciliao, uma maneira de integrar as mensagens das outras escolas. Os dois lados principais desta escola so a configurao e transformao. 6m descreve estados da organizao e do conte$to "ue a cerca / como configuraes. O outro descreve o processo de gerao de estratgia / com transformao. Os defensores da escola de configurao so agrupadores descarados, eles v!em o mundo em termos de categorias claras e precisas. ,s nuances de variabilidades so dei$adas de lado em favor do agrupamento global0 em termos estat(sticos, os marginais so ignorados em favor das tend!ncias centrais. , mel1or cr(tica a escola pode ser a sofisticao do trabal1o de certos separadores, compensando as descries dos agrupadores "ue tendem a ser mais simples.

\1and[alla comenta "ue a efic*cia nas organizaes, estudadas por ele, estava relacionada no ao uso de "ual"uer atributo em particular, como a descentralizao de poder ou uma determinada abordagem ao plane'amento, mas sim #s correlaes entre v*rios atributos. )m outras palavras, as organizaes funcionam de forma eficaz por"ue reuniam diferentes caracter(sticas de maneiras complementares / por e$emplo, uma determinada espcie de plane'amento como uma determinada forma de estruturao e um determinado estilo de liderana. =itzberg classifica as organizaes nas seguintes estruturas0 )mpreendedora / organizao simples, com estrutura informal e fle$(vel, operando em um ambiente din7mico superando burocracias. =*"uina / Organizao altamente programada, cargos especializados. @ndstria automobil(stica. &rofissional / &oder aos profissionais altamente treinados. %iversificada / _ um con'unto de unidades independentes. =ission*ria / +ultura forte, evidente em ordem religiosas, clubes e corporaes 'aponesas. =iller trata dos ar"utipos, isto estados de estratgia, estrutura, situao e processo e tambm de transies entre ar"utipos e consideram as mudanas estratgicas e estruturais como sendo "u7nticas, ao invs de incrementais. 9obre tra'etrias =iller descreveu "uatro principais, descobertas em suas pes"uisas, "ue podem levar do sucesso ao fracasso. ;ocalizante / +onverte organizaes meticulosas em firmas de cultura insalubre e tecnocr*ticas. ,ventureira / +onverte organizaes empreendedoras em imperialistas. @nventora / Organizaes pioneiras em utpicas. ,bsorvente / Organizaes vencedoras em burocr*ticas.

O mesmo =iller e 9no[ classificaram os comportamentos coorporativos em "uatro categorias amplas, as "uais c1amaram de0 %efensores / 9e preocupam com a estabilidade.

)$plorador / Auscam ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados. ,nalista / &rocura minimizar o risco e ao mesmo tempo, ma$imizar oportunidade de lucro. Reativo / Reage ao seu ambiente.

)m :IIK, tr!s consultores, %icH1out, %en1am e AlacH[ell publicaram artigo sobre mudana, delineando seis estratgias b*sicas0 )volucion*ria / Reforma gradual dos valores da empresa. +1o"ue e novo foco / 9acudir uma estrutura de poder congestionada atravs da eliminao de camadas na alta direo. 9eguir o l(der / Os l(deres iniciam grandes mudanas a partir do topo. ;oco em frentes mltiplas / , mudana conduzida por e"uipes de tarefas cu'as metas so mais amplas. Reconcepo sistem*tica / )"uipes de tarefas conduzem o processo de elevar o desempen1o e outras mudanas so plane'adas em paralelo. =obilizao no n(vel de unidade / Os l(deres da mudana delegam poderes a e"uipes para aproveitar as idias reprimidas. Bibliografia:
9,;,R@ %) )94R,4_O@, de GenrZ =intzberg, Aruce ,1lstrand e Yosep1 Rampel.