Atrasos Na Construção

INCUMPRIMEMTO DOS PRAZOS NA CONSIRUCAO
Universidade do Minho Escota de Engenharia
Joao Pedro Pereira Maia Couto

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INCUMPRIMENTO D
~ PRAZOS S
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Tese de Doutoramnb Engenharia Civil - Procems de Constru~ao
Trabalho efectuado sob a orienta~%o do Professtor Doutor Jose Cardoso T'ekira
Julho de 2006
autorizada a reproduo integral desta tese apenas para efeitos de investigao, mediante declarao escrita do interessado, que a tal se compromete.
Assinatura do autor
INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO
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AGRADECIMENTOS
Para a concretizao desta dissertao foi fundamental e imprescindvel a colaborao recebida e o interesse demonstrado por diversas entidades e pessoas que reconhecida e publicamente se agradece.
Pela orientao, apoio e valiosas indicaes que sempre me concedeu durante a preparao e elaborao da presente dissertao, desejo expressar o meu sincero agradecimento ao Professor Jos Manuel Cardoso Teixeira. Os seus conselhos, ensinamentos, sensibilidade, experincia e viso particular do tema abordado, em muito contribuiram para atingir os objectivos propostos.
Agradeo ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade do Minho, pela colaborao e oportunidade que me proporcionou de actualizao dos conhecimentos e valorizao profissional.
Pela colaborao prestada, apoio e simpatia com que me receberam, preveligiando-me com a sua disponibilidade, quero expressar o meu agradecimento a todas as empresas de construo, a todos os donos de obra e projectistas que me ajudaram a cumprir uma etapa fundametal deste trabalho, o inquerito nacional sobre o incumprimento dos prazos, contribuindo assim para a realizao deste trabalho.
A todas as restantes entidades e pessoas que atravs da sua maior ou menor contribuio tornaram possvel a concretizao deste trabalho, agradeo a colaborao recebida.
Finalmente, quero ainda agradecer e expressar a minha profunda admirao minha Esposa e aos meus Pais, pela incomensurvel pacincia, colaborao, ajuda, esprito de sacrifcio e compreenso sempre demonstrados. A eles dedico este trabalho.
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Trabalho de investigao co-financiado pelo Fundo Social Europeu, atravs do Programa de Desenvolvimento Educativo para Portugal, designadamente a Medida 5 / Aco 5.3 Formao Avanada de Docentes do Ensino Superior, e pelo Departamento de Engenharia Civil da Universidade do Minho.
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
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Resumo
Num momento em que o sector da construo enfrenta desafios que ultrapassam em muito os conceitos de ordem tcnica habitualmente utilizados, exige-se uma viso global das diferentes vertentes envolvidas, de forma a dotar o sector de instrumentos que permitam torn-lo mais competitivo e sustentvel. A complexidade e a competitividade actuais das actividades de construo revelam a insuficincia de qualificao do sector e a necessidade de haver mais informao especfica a todos os nveis. A resposta da indstria de construo ter que passar pela procura de novas solues tecnolgicas e de gesto, de forma a melhorar os seus processos de produo, ganhar eficincia e maximizar a capacidade produtiva disponvel a fim de permanecer competitiva. O incumprimento dos prazos um dos motivos frequentemente apontados para a falta de competitividade na construo portuguesa. As suas consequncias so quase sempre graves e de difcil resoluo, geram prejuzo para os utentes e frequente diminuio de rendibilidade para os promotores, derivando frequentemente em disputas, reclamaes de custos e relaes desabridas entre as partes envolvidas. O problema est relacionado com as numerosas incertezas associadas construo dos projectos. No entanto, a identificao e compreenso das causas dos atrasos pode ajudar a dominar e minimizar o problema e assim contribuir para o melhoramento da gesto e produtividade, tornando o sector necessariamente mais competitivo. Com efeito, este estudo teve por objectivo compreender as verdadeiras causas para o incumprimento dos prazos na indstria de construo nacional, visando desenvolver um mtodo de previso do risco de atraso dos projectos e ainda apontar algumas pistas sobre a teraputica a utilizar atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores condicionantes das causas do incumprimento dos prazos. Para o efeito, alm duma adequada recenso bibliogrfica, recolheu-se, atravs da implementao de um inqurito nacional junto dos empreendedores, promotores, empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes, um conjunto de dados que ajudou a caracterizar e perceber melhor esta preocupao. Desta forma, dialogou-se com os intervenientes no sentido de estabelecer a ponte entre as necessidades e expectativas dos mesmos face ao desempenho das suas organizaes.
Com o desenvolvimento do mtodo de previso do risco de atrasos, consubstanciou-se a possibilidade de utilizar uma ferramenta que pode ajudar a antever a ocorrncia de atrasos e estimar prazos mais fiveis, uma vez que possibilita considerar na estimativa do prazo geral da obra, as causas de atraso previsveis numa fase de preparao da empreitada e depois ajudar a controlar a sua execuo de forma a tomar as atitudes mais adequadas. Por outro lado, a compilao de recomendaes e medidas preventivas visa dotar os diversos intervenientes de um documento devidamente estruturado e organizado sobre os procedimentos a implementar, visando obter melhores resultados na gesto dos empreendimentos, designadamente no cumprimento dos prazos. Este guia reflecte os resultados da investigao realizada nas fases precedentes, na medida em que se baseia principalmente nas sugestes recolhidas no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos, complementadas com a anlise bibliografia especializada. Os resultados obtidos neste estudo foram considerados pelos inquiridos bastante encorajadores relativamente s trs vertentes abordadas: (1) sistematizao e hierarquizao das causas dos atrasos; (2) proposta do mtodo probabilstico de previso dos atrasos; e (3) implementao de um caderno de recomendaes e medidas preventivas.
Palavras-chave: Competitividade do sector da construo Atrasos na construo Causas dos atrasos Classificao dos atrasos Inqurito sobre as causas dos atrasos Ranking das causas dos atrasos Estimativa dos prazos Mtodos de previso de atrasos Medidas preventivas
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Abstract
Nowadays, the reality on the construction industry faces enormous challenges which pass all the classical technique concepts usually employed. Within this context, a global vision of the different involved slopes is required in order to define new instruments so the industry can become more competitive and sustainable. The complexity and the competitiveness of construction activities reveal the lack of qualifications and the need of more specific information at all levels. The answer to this challenge must be based on new technologic and management solutions so the production processes can be enhanced and the production capacity can be maximized with assurance of competitiveness. The time overruns are one of the most frequent reasons to the failure of Portuguese construction industry. Their consequences are always serious and require difficult resolution; they cause damages and the decreasing of profitability of promoters, causing discussions and contestation as well as controversy between the different involved parts. The problem is linked to the numerous uncertainties related with the project construction. However the identification and the comprehension of delays may help the minimization of problems and, that way, may help to the enhancement of management and productivity, favoring the competitiveness of industry. The aim of this work is to understand the truly causes of the time overruns in Portuguese construction industry in order to develop a forecast method to anticipate risk of delays and to adduce some prophylactic measures that will attenuate and monitor the conditioning factors to the time overruns. To better understand and characterize this theme, an inquiry was implemented. After a bibliographic research carried out very carefully, this inquiry was made together with promoters, public and private owners, contractors, public institutions and offices, designers and other relevant participants in construction industry. This procedure favoured the dialog with the intervenient, whose necessities and expectations to the performance of their organisations were recorded. With the development of the time overrun forecast method, it became possible to use a tool that may help to anticipate time overruns and calculate more workable deadlines, once it considers the possibility of using the foreseeable causes for delays at the preliminary process stage and
vii
then helps to control its performance, which makes it easier to proceed with the most adequate choices. On the other side, the compilation of recommendations and preventive measures has the aim of provide to several intervenient a well structured and organized document about the procedures to be implemented in order to get better results in the construction projects management, especially in the deadline fulfillment. This guide reflects the results of previous research, as it is based, mostly in the recommendations recorded in the nationally inquiry, complemented with analysis of specific bibliography. The obtained results in this study were considered quite encouraging by the respondents, concerning the three aspects that were dealt with: (1) systematization and ranking of causes for delays; (2) proposal for the time overrun forecast method; and (3) the implementation of a dossier of recommendations and preventive measures to be applied.
Keywords: Competitiveness in construction Construction delays Causes for delays Classification of delays Survey on causes for delay Ranking of causes Deadline estimative Time overrun forecast methods Preventive measures
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ndice geral
Agradecimentos.............. Resumo.. ndice geral...... iii v ix xiv xix xxii
ndice das figuras nos Captulos e Anexos..................... ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos.............
Lista de abreviaturas..........................................................................................................
CAPTULO I INTRODUO 1.1 Fundamentao e justificao do estudo....................................................................... 1.2 Objectivo da investigao........................... 1.3 Metodologia geral da investigao............................................................ 1.3.1 Sntese da informao recolhida atravs da anlise bibliogrfica sobre os atrasos na construo........................................................................................... 1.3.2 Elaborao e objectivos gerais do inqurito principal........................................... 1.3.3 Estudos de opinio............................... 1.3.4 Inquiridos............................................................................................................... 1.3.5 Metodologia de difuso implementada.................................................................. 1.3.6 Utilizao e processamento da informao recolhida........................................... 1.4 Organizao da tese........................................................ CAPTULO II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA 2.1 Introduo geral.............................................................................................................. 2.2 Processo de pesquisa bibliogrfica implementado........................................................ 2.3 Evoluo e estado actual do conhecimento: aspectos gerais........................................ 2.4 Informao relevante da recenso bibliogrfica............................................................. 2.4.1 Definio de atraso... 2.4.2 Classificao dos atrasos...................................................................................... 2.4.3 Identificao das causas de atraso e respectiva hierarquizao............... 2.4.4 Resumo das metodologias de investigao e anlise........................................... 2.5 Documentos e indicadores de ocorrncia de atraso............... 2.5.1 Anlise dos indicadores quantitativos................................................................... 2.6 Agrupamento das causas de atraso............................................................................... 2.7 Metodologias de anlise dos atrasos............................................................................. 2.7.1 Notas gerais sobre a evoluo do conhecimento.................................................. 2.7.2 Metodologia geral.................................................................................................. 18 18 20 25 25 26 31 53 54 56 62 62 62 63 2 9 9 10 11 11 11 11 12 12
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2.7.3 Principais mtodos utilizados na anlise dos atrasos........................................... 2.7.4 Evoluo dos mtodos e procedimentos de anlise dos atrasos.......................... 2.8 Concluses sumrias. CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS NA CONSTRUO 3.1 Consideraes prvias................................................................................................... 3.2 Indicadores de desempenho cumprimento dos prazos 3.3 Consequncias dos atrasos........................................................................................... 3.4 Planeamento da obra............................................................................ 3.4.1 Redes de actividades Mtodo do caminho crtico ............................................ 3.5 A utilizao das folgas...................................................................................... 3.6 Diferenciao dos atrasos quanto sua interferncia................................................... 3.6.1 Atrasos no concorrentes...................................................................................... 3.6.2 Atrasos simultneos ou concorrentes..................................................... 3.6.3 Atrasos diferidos.................................................................................................... 3.7 Diferenciao dos atrasos quanto origem................................................................... 3.7.1 Causas de atrasos provenientes da actuao do dono de obra........................... 3.7.2 Causas de atrasos resultantes da actividade do empreiteiro............................ 3.7.3 Atrasos imputveis a terceiros.............................................................................. 3.8 Caracterizao geral da incidncia dos atrasos nas empreitadas em Portugal............. 3.9 Plano de trabalhos........................ 3.10 Alteraes ao projecto.................................................................................................. 3.10.1 Impacto das alteraes nos atrasos de construo............................................ 3.10.2 Tipos de alteraes dos trabalhos....................................................................... 3.10.3 Alteraes ordenadas pelo dono de obra............................................................ 3.10.4 Alteraes propostas pelo empreiteiro................................................................ 3.10.5 Erros e omisses.... 3.10.6 Alteraes indirectas.................................................................................... 3.11 Diferentes condies locais...................................................................................... 3.12 Reclamaes e conflitos devido aos atrasos................. 3.13 Concluses sumrias..................................................... CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE O INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS 4.1 Enquadramento geral..................................................................................................... 4.2 Objectivos do inqurito................................................................................. 4.3 Estratgia de recolha de informao.............................................................................. 4.3.1 Elaborao e implementao do inqurito principal..............................................
65 72 82 84 84 86 87 88 90 92 94 94 95 96 97 97 100 101 101 102 102 106 108 108 108 108 109 113 116
118 118 119 119
4.3.2 Implementao dos estudos de opinio e validao............................................. 4.4 Estruturao do inqurito principal................................................................................. 4.5 Critrios de seleco dos inquiridos............................................................................... 4.6 Sistematizao da metodologia de difuso e implementao do inqurito principal e estudos complementares............................................................................................ 4.7 Estudo de opinio junto dos especialistas nacionais e internacionais........................... 4.7.1 Estudo de opinio aos especialistas internacionais ............................................. 4.7.2 Estudo de opinio aos especialistas nacionais..................................................... 4.8 Estudo de opinio dos inquiridos.................................................................. 4.9 Entrevista com os organismos ligados ao sector........................................................ 4.10 Anlise dos resultados do inqurito nacional........................................................ 4.10.1 Seco A Informao geral sobre os inquiridos............... 4.10.2 Seco B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e impacto..... 4.10.3 Seco C Classificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de atraso.... 4.11 Concluses sumrias...... CAPTULO V MTODO PROBABILSTICO DE PREVISO DE ATRASOS 5.1 Consideraes introdutrias........................................................................................... 5.2 Fundamentos do mtodo de previso proposto............................................................. 5.3 Descrio do mtodo................................................ 5.3.1 Determinao do ritmo e prazos normais de execuo (sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos)...................................... 5.3.2 Grelha de causas de atrasos...... 5.3.3 Fundamentos matemticos e estatsticos em que assenta o mtodo proposto (introduo da incerteza)................................................... 5.3.4 Clculo dos coeficientes de risco de atraso (CRA).... 5.3.5 Clculo dos ndices de atraso (IA)......................................................................... 5.3.6 Grelhas de causas de atraso e graus de relevncia propostos grelhas de referncia............................................................................................................... 5.3.7 Clculo dos prazos mnimo, provvel e mximo................................................... 5.3.8 Incorporao do conceito de aprendizagem dos projectos repetitivos no MPPA. 5.3.9 Clculo da probabilidade de ocorrncia de atraso caracterizao da funo de distribuio de probabilidade Beta (): clculo do prazo mdio esperado e desvio padro........................................................................................................ 5.4 Metodologia geral de aplicao do mtodo proposto (MPPA)....................................... 5. 5 Exemplo de aplicao................................................................................................... 5.6 Outras valncias e atributos do mtodo proposto.......................................................... 5.7 Integrao do MPPA na metodologia de gesto tradicional de projectos......................
120 121 122 122 124 125 127 133 134 135 135 141 154 162 164 165 168 168 169 175 180 181 183 184 185
185 187 187 194 195
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5.8 Importncia da incorporao do MPPA nos procedimentos de controlo de projectos de construo................................................................................................................. 5.8.1 O que o controlo?............................................................... 5.8.2 Aspectos essenciais do mecanismo de controlo................................................... 5.8.3 Vantagens do controlo de projectos.................................................... 5.9 Concluses sumrias..................................................................................................... CAPTULO VI CADERNO DE RECOMENDAES E PREVENO DOS ATRASOS 6.1 Aspectos gerais....................................................................................................... 6.2 Enumerao e descrio das recomendaes e medidas de preveno para os atrasos............................................................................................................................ CAPTULO VII TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS 7.1 Consideraes prvias.......................................... 7.2 Estruturao e objectivos do inqurito de validao.......................... 7.3 Metodologia de implementao do inqurito.. 7.4 Anlise dos resultados......................................................... 7.5 Procedimentos para a difuso dos resultados................. 7.6 Concluses sumrias..... CAPTULO VIII CONCLUSES 8.1 Concluses gerais...... 8.2 Concluses relativamente aos objectivos... 8.3 Principais contributos. 8.4 Desenvolvimentos futuros previstos.............................................................
197 197 197 198 198
202 204 256 256 257 258 270 270 274 275 282 282
ANEXOS ANEXO A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos A1.1 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia das causas para os quatro grupos de intervenientes inquiridos........................ A1.2 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia das categorias para os quatro grupos de intervenientes inquiridos............... A1.3 Rankings mdios de frequncia, impacto e relevncia........ A1.4 Resultados das seces complementares do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos............................................ ANEXO A2 Anlise dos Indicadores dos Atrasos ANEXO A3 Comentrios e Sugestes dos Inquiridos A3.1 Comentrios e sugestes dos inquiridos no inqurito principal... A3.2 Estudo de opinio aos inquiridos... ANEXO A4 Comentrio, Diagnstico e Sugestes das Associaes e
288 288 295 301 309 337 351 351 366 370
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Organismos do Sector ANEXO A5 Extracto da Lista de Empreitadas com Atraso ANEXO A6 Anlise ao Enquadramento Jurdico dos Atrasos e Alteraes A6. 1 Enquadramento jurdico dos atrasos nas obras pblicas em Portugal..... ANEXO A7 Minutas dos Inquritos e Estudos de Opinio A7.1 Minuta do estudo de opinio aos especialistas e inquiridos........ A7.2 Minuta do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos... A7.3 Minuta do estudo de opinio das associaes e organismos do sector.... A7.4 Minuta do inqurito de validao... ANEXO A8 Grelhas de Causas de Atraso grelhas de referncia - MPPA BIBLIOGRAFIA 378 399 399 415 415 417 435 439 443 451
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ndice das figuras nos Captulos e Anexos

CAPTULO I INTRODUO Figura I.1: Importncia da implementao de estratgias e tcnicas de gesto eficientes........ Figura I.2a): Factores de competitividade no processo tradicional da construo.............. Figura I.2b): Novo paradigma para a competitividade.................. Figura I.3: Organigrama da tese.............. CAPTULO II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA Figura II.1: Sintetizao do processo de pesquisa de literatura especializada............ Figura II.2: Classificao dos atrasos......................... Figura II.3: Diagrama de responsabilidades dos atrasos na perspectiva do empreiteiro............... Figura II.4: Diagrama causa-efeito para os factores de atraso no desculpveis............... Figura II.5: Sumrio dos principais factores que influenciam o prazo dos projectos de construo.................................................................................................................... Figura II.6: Funes fundamentais de um sistema computacional integrado de anlise de reclamaes por atraso.................. CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS Figura III.1: Estruturao dos atrasos quanto origem, ocorrncia e impacto............ Figura III.2: As interligaes das alteraes.................. Figura III.3: Tipos de alteraes directas de acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro.... Figura III.4: Origem das alteraes indirectas....................... CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS Figura IV.1: Organigrama das etapas de difuso e implementao do inqurito e estudos de opinio............................................. Figura IV.2: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo............ Figura IV.3: Classificao atribuda importncia da elaborao e implementao do mtodo probabilstico de previso de atrasos.................................................... Figura IV.4. Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes............. Figura IV.5: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo............ Figura IV.6: Classificao atribuda importncia da elaborao e implementao do mtodo probabilstico de previso de atrasos............................................ Figura IV.7: Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes......... Figura IV.8: Distribuio dos empreiteiros pela natureza dos projectos............ Figura IV.9: Distribuio dos donos de obra pblicos pela natureza dos projectos............ Figura IV.10: Distribuio dos donos de obra privados pela natureza dos projectos.............
3 6 6 14 19 27 28 35 49 77 93 106 107 107
123 125 126 127 131 132 132 138 138 139
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Figura IV.11: Distribuio dos projectistas/consultores pela natureza dos projectos........ CAPTULO V MTODO PROBABILSTICO DE PREVISO DE ATRASOS Figuras V.1.a) e V.1.b): Variao da probabilidade com a varincia.............................................. Figura V.2: Distribuio Beta () adoptada para o mtodo proposto............................................. Figura V.3: Equao dos ndices de atraso (IA)............................................................................. Figura V.4: Curva de probabilidade do prazo do projecto.............................................................. Figura V.5: Integrao do MPPA na metodologia tradicional de gesto de projectos.................... CAPTULO VI CADERNO DE RECOMENDAES E PREVENO DOS ATRASOS Figura VI.1: Binmio custos/benefcios da implementao de sistema de gesto da qualidade... Figura VI.2: Influncia das variveis de incerteza na estimativa das actividades repetitivas..... Figura VI.3: Planeamento MCE para um projecto de construo em altura................. Figura VI.4: Interligao entre os diferentes intervenientes envolvidos na realizao de um empreendimento....................................................... Figura VI.5: Fluxograma geral da gesto de projectos............. Figura VI.6: Interdependncia entre o dono de obra e a equipa de gesto do projecto............. Figura VI.7: Vertentes da garantia de sucesso do projecto................. Figura VI.8: Riscos associados s fases do ciclo de desenvolvimento dos projectos............ CAPTULO VII TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS Figura VII.A1.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores........................................... Figura VII.A1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.A1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................ Figura VII.A1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.A2.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores........................................... Figura VII.A2.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.A2.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................ Figura VII.A2.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.B1.1: Resultados obtidos para os projectistas/consultores........................................... Figura VII.B1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.B1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................ Figura VII.B1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.B2.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................ Figura VII.B2.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.B2.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados............................................ Figura VII.B2.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.C1.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................ Figura VII.C1.2: Resultados obtidos para os empreiteiros.............................................................
139 177 179 183 193 196
213 234 235 245 247 248 249 251 258 258 259 259 260 260 260 260 261 261 261 261 263 263 263 263 265 265
xv
Figura VII.C1.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados........................................... Figura VII.C1.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.C2.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................ Figura VII.C2.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.C2.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados........................................... Figura VII.C2.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................ Figura VII.C3.1: Resultados obtidos para os projectistas e consultores........................................ Figura VII.C3.2: Resultados obtidos para os empreiteiros............................................................. Figura VII.C3.3: Resultados obtidos para os donos de obra privados........................................... Figura VII.C3.4: Resultados obtidos para os donos de obra pblicos............................................
266 266 267 267 267 267 268 268 269 269
ANEXOS ANEXO A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos Figura A1.3.1: Variao da posio das causas entre o ranking mdio do conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo e a respectiva posio no ranking mdio de relevncia geral....................................................... Figura A1.3.2: Variao da posio das categorias nos rankings de relevncia dos grupos e no ranking mdio de relevncia.......... Figura A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para as categorias..... Figura A1.4.1: Opinio dos empreiteiros quanto relao dos prazos coma segurana Figura A1.4.2: Opinio dos donos de obra pblicos quanto relao dos prazos com a segurana................................... Figura A1.4.3: Opinio dos donos de obra privados quanto relao dos prazos com a segurana.... Figura A1.4.4: Opinio dos projectistas e consultores quanto relao dos prazos com a segurana.... Figura A1.4.5: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos empreiteiros... Figura A1.4.6: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra pblicos.............................. Figura A1.4.7: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra privados..................................... Figura A1.4.8: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos projectistas e consultores......................................... Figura A1.4.9: Opinio dos empreiteiros quanto a possibilidade de compatibilizao dos prazos e as regras de segurana................................................... Figura A1.4.10: Opinio dos donos de obra pblicos quanto a possibilidade de compatibilizao dos prazos e as regras de segurana......................... Figura A1.4.11: Opinio dos donos de obra privados quanto a possibilidade de compatibilizao dos prazos e as regras de segurana..
306 308 308 309 310 310 310 311 311 312 313 314 314 315
xvi
Figura A1.4.12: Opinio dos projectistas e consultores quanto a possibilidade de compatibilizao dos prazos e as regras de segurana.................. Figura A1.4.13: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os empreiteiros.......... Figura A1.4.14: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de obra pblicos.............. Figura A1.4.15: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de obra privados.............. Figura A1.4.16: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os projectistas/consultores................... Figura A1.4.17: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os empreiteiros.. Figura A1.4.18: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra pblicos........................................................... Figura A1.4.19: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra privados. Figura A1.4.20: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os projectistas e consultores.... Figura A1.4.21: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os empreiteiros.................... Figura A1.4.22: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de obra pblicos... Figura A1.4.23: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de obra privados.. Figura A1.4.24: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os projectistas e consultores............................... Figura A1.4.25: Opinio dos empreiteiros quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior. Figura A1.4.26: Opinio dos donos de obra pblicos quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior...................................................... Figura A1.4.27: Opinio dos donos de obra privados quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior... Figura A1.4.28: Opinio dos projectistas e empreiteiros quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior... Figura A1.4.29: Opinio dos empreiteiros quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia Figura A1.4.30: Opinio dos donos de obra pblicos quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia......... Figura A1.4.31: Opinio dos donos de obra privado quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia....................... Figura A1.4.32: Opinio dos projectistas e consultores quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia..
315 316 317 317 318 319 319 320 320 321 322 323 324
325
325
326
326 327 327 327 328
xvii
Figura A1.4.33: Opinio dos empreiteiros quanto aos prmios por antecipao do prazo............ Figura A1.4.34: Opinio dos donos de obra pblicos quanto aos prmios por antecipao do prazo.......................................... Figura A1.4.35: Opinio dos donos de obra privados quanto aos prmios por antecipao do prazo...................................................................... Figura A1.4.36: Opinio dos projectistas e consultores quanto aos prmios por antecipao do prazo................... Figura A1.4.37: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os empreiteiros.......................... Figura A1.4.38: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os donos de obra pblicos. Figura A1.4.39: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os donos de obra privados............... Figura A1.4.40: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os projectistas e consultores................... Figura A1.4.41: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os empreiteiros.............. Figura A1.4.42: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os donos de obra pblicos Figura A1.4.43: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os donos de obra privados... Figura A1.4.44: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os projectistas e consultores.......
328 329 330 330 331 331 332 332 333 334 334 335
xviii
ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos

CAPTULO II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA Tabela II.1: Matriz de factores de atraso no desculpveis.................... Tabela II.2: Ranking dos quinze factores crticos para os empreiteiros e donos de obra.............. Tabela II.3: Lista das aces correctivas.................................. Tabela II.4: Razes para os atrasos na construo dos 12 projectos seleccionados por Krit.... Tabela II.5: ndices de importncia relativa e hierarquizao dos factores de atraso............. Tabela II.6: Comparao da importncia relativa atribuda pelos diferentes grupos s principais categorias de atraso.................................. Tabela II.7: ndices de importncia (II) e Classificaes (C) para os diferentes grupos ou categorias de factores de atraso e na perspectiva dos diferentes grupos de intervenientes (projectos de edifcios de grande escala na Arbia Saudita)............... Tabela II.8: Sntese dos principais factores de atraso identificados em diferentes estudos... Tabela II.9: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos residenciais pblicos........................ Tabela II.10: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos pblicos no residenciais...... ..... Tabela II.11: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos do sector privado................... Tabela II.12: Ranking das causas em funo do nmero de ocorrncias................ Tabela II.13: Ranking dos indicadores de atraso mais utilizados............................................... Tabela II.14: Matriz de solues para os atrasos concorrentes................. Tabela II.15: Comparao dos atributos das tcnicas de anlise dos atrasos.................... CAPTULO III ENVOLVENTE DOS ATRASOS Tabela III.1: Indicadores de performance dos empreiteiros.. CAPTULO IV INQURITO NACIONAL SOBRE INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS Quadro IV.1: Estrutura do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos............... Tabela IV.1: Categorias de atrasos consideradas no inqurito.................. Tabela IV.2: Lista de causas por categoria de atraso consideradas no inqurito............ Tabela IV.3: Distribuio das respostas por tipo de actividade.................. Tabela IV.4: Resumo dos resultados do inqurito................ Tabela IV.5: Natureza dos projectos considerados no inqurito................ Tabela IV.6: Escala e graus considerados para a frequncia e impacto.............. Tabela IV.7.1: ndices e rankings para os Donos de Obra Pblicos e Privados.............. Tabela IV.7.2: ndices e rankings para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores............ Tabela IV.8.1: ndices e rankings das categorias de atraso para os Donos de Obra Pblicos e Privados........
36 37 38 39 42 46
47 50 51 52 52 58 59 72 78 86
121 128 128 135 136 137 141 144 146 149
xix
Tabela IV.8.2: ndices e rankings das categorias de atraso para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores.......................................................................................... Tabela IV.9: Ranking mdio de relevncia das causas de atraso.............. Tabela IV.10: Ranking mdio de relevncia das categorias das causas de atraso............. Tabela IV.11: Indicadores seleccionados pelos 4 grupos de intervenientes............ Tabela IV.12: Resultados obtidos quanto existncia de indicadores quantitativos para as causas seleccionadas..... Tabela IV.13: Matriz de responsabilidades por categoria de causas de atraso............... Tabela IV.14: Matriz de responsabilidades por causas de atraso.............. CAPTULO V MTODO PROBABILSTICO DE PREVISO DE ATRASOS Tabela V.1: Grelha de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de construo........................................................................... Tabela V.2: Resumo dos dados relativos aos casos de estudo................................................. Tabela V.3: DISTRIBUIO NORMAL Tabela de probabilidades acumuladas, de - a z......... Tabela V.4: Durao das actividades do projecto sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos....................................................................................... Tabela V.5: GRAM, GRAp e GRAm para o projecto em estudo....................................................... CAPTULO VI CADERNO DE RECOMENDAES E PREVENO DOS ATRASOS Tabela VI.1: Quadro sinptico das entrevistas............................................................................... Tabela VI.2: Indicadores sugeridos para as principais causas de responsabilidade dos empreiteiros................................ CAPTULO VII TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS Tabela VII.1: Dados gerais sobre o inqurito de validao preliminar...........................................
149 150 153 155 157 159 159
171 182 186 188 189
203 212 258
ANEXOS ANEXO A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos Tabela A1.1.1: Resultados obtidos do teste de Kendall quanto concordncia entre os rankings dos quatros grupos....... Tabela A1.1.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIF....... Tabela A1.1.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RII........ Tabela A1.1.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIR....... Tabela A1.2.1: Resultados obtidos do teste de Kendall para a situao descrita.... Tabela A1.2.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a RIF... Tabela A1.2.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RII...... Tabela A1.2.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RIR.... Tabela A1.3.1: Extracto das 30 principais causas (mais relevantes) nos rankings de cada grupo interveniente............................................................. Tabela A1.3.2: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto
289 290 292 293 295 296 298 299 302 303
xx
(IMI, RMI), de relevncia IMR, RMR), e disperso entre as posies nos rankings dos relevncia dos grupos (DP) - causas.................... Quadro A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas seleccionadas versus ranking mdio geral..................................... Quadro A1.3.4: Representao das 4 principais (mais relevantes) categorias de cada interveniente.. Quadro A1.3.5: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de relevncia IMR, RMR) categorias de causas........ Tabela A1.4.1 Motivos de atraso de origem institucional considerados..... ANEXO A2 Anlise dos indicadores dos atrasos Tabela A2.1a): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Donos de obra privados e Donos de obra pblicos... Tabela A2.1b): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Empreiteiros e Projectistas/Consultores........................................................................................ Tabela A2.2a): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra pblicos... Tabela A2.2b): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra privados...... Tabela A2.2.c): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Empreiteiros... Tabela A2.2d): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Projectistas/Consultores... ANEXO A3 Comentrios e sugestes dos inquiridos Quadro A3.1.1: Natureza dos projectos... Quadro A3.1.2: Causas de atrasos das actividades.. ANEXO A5 Extracto da lista de empreitadas com atraso Tabela A5.1: Listagem de obras com derrapagem de prazos.. ANEXO A8 Grelhas de causas de atraso grelhas de referncia - MPPA Tabela A8.1: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de infraestruturas enterradas................ Tabela A8.2: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de vias de comunicao, arranjos exteriores e intervenes urbanas...................... 443 379 351 351 337 341 345 346 347 348 305 307 307 333
446
xxi
Lista de Abreviaturas
ABS - As Built Schedule ADR - Alternative Disputes Resolution APS - As Planned Schedule AND Atrasos no desculpveis ANEOP - Associao Nacional dos Empreiteiros de Obras Pblicas AICCOPN - Associao dos Industriais de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte AECOPS - Associao de Empresas de Construo e Obras Pblicas do Sul APPC - Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores CDCA - Computerized Delay Claims Analysis CIB, W65 - International Council for Research and Innovation in Building and Construction, W65 Organization and Management of Construction CII - Construction Institute of Industry CPM - Critical Path Method CRA - Coeficientes de Risco de Atraso CRC - Categoria de Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais Da - Durao da actividade Dae - Durao mdia esperada para a actividade DP - Desvio Padro DO - Categoria de Causas relacionadas com os Donos de Obra ECI - European Construction Institute EP - Categoria de Causas relacionadas com a Equipa Projectista EP - Categoria de Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto EQ - Categoria de Causas relacionadas com o Equipamento FAR - Federal Acquisition Regulations FENACHE - Federao Nacional das Cooperativas de Habitao Econmica FE - Categoria de Causas relacionadas com Factores Externos FMI/CMAA - Management Consulting and Investment Banking for the Construction Industry/Construction Management Association of America GE - Categoria de Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro GFP - Categoria de Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto GP&F - Categoria de Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao GRp - Grau de Relevncia preliminar
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GR - Grau de Relevncia GRA - Grau de Relevncia Atribudo HKHA - Hong Kong Housing Authority IA - ndice de Atraso IFc - ndice de Frequncia das categorias IIc - ndice de Impacto das categorias IIR ndice de Importncia Relativa das causas de atraso IRc - ndice de Relevncia das categorias IFn - ndice de Frequncia das causas IIn - Indice de Impacto das causas IRn - Indice de Relevncia das causas IMF - ndices Mdios de Frequncia IMI - ndice Mdio de Impacto IMR - ndice Mdio de Relevncia IMRponderado - ndice Mdio de Relevncia ponderado ICE - Institution of Civil Engineers IMOPPI - Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio LSM - Linear Scheduling Method LOB - Line of Balance MCE - Mtodo das Curvas de Equilbrio MPPA - Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos MO - Categoria de Causas relacionadas com a Mo de obra MT - Categoria de Causas relacionadas com os Materiais NED - Non Excusable Delays NEDO - National Economic Development Office OENG - Ordem dos Engenheiros Colgio de Engenharia Civil OARQ - Ordem dos Arquitectos Pd - Produtividade PERT - Program Evaluation and Review Technique Pp - Prazo do projecto PpE - Prazo do projecto Estimado Ppmximo - Prazo do projecto mximo Ppmnimo - Prazo do projecto mnimo Ppprovvel - Prazo do projecto provvel
xxiii
Rd - Rendimento RFn - Ranking de Frequncia das actividades RI - Categoria de Causas relacionadas com as Relaes Institucionais RIn - Ranking de Impacto das actividades RIRn - Ranking dos ndices de Relevncia das actividades RMF - Ranking Mdio de Frequncia RMI - Ranking Mdio de Impacto RMR - Ranking Mdio de Relevncia SAA - Sistema de Anlise de Atrasos SGQ - Sistemas de Gesto da Qualidade SPSS - Statistical Package for Social Sciences TC - Tribunal de Contas
xxiv
______________
Captulo I INTRODUO
Captulo I : Introduo
Captulo I Introduo
1.1 Fundamentao e justificao do estudo semelhana dos demais pases europeus, em Portugal, a Indstria da Construo assume enorme relevncia na economia, quer em termos do Produto Interno Bruto, quer em termos da (significativa) taxa de emprego que assegura, particularmente a trabalhadores com um reduzido nvel de qualificao. So, tambm, reconhecidos os seus efeitos sobre um conjunto significativo de sectores de actividade. Contudo, neste virar de milnio, muitos e complexos so os desafios que o sector enfrenta medida que o mundo globalizado desfaz fronteiras, diminui distncias e exige novas competncias. O crescimento, a complexidade e a competitividade das actividades de construo revelam a insuficincia de qualificao dos quadros do sector e a necessidade de haver mais e melhor informao especfica a todos os nveis. Apesar do aparente consenso generalizado no que concerne aos contornos da temtica em causa, os ltimos anos confirmaram o que mais se temia: a Indstria da Construo portuguesa teima em no ultrapassar o problema da falta de competitividade. Desde h muito que se reconhecem os seguintes sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade insuficiente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da actividade da construo, a estrutura empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as condies atmosfricas, etc. Os consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem, e no se importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem obter projectos mais eficientes. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem, constantemente, nas vantagens da mo de obra barata. A procura de uma construo mais diversificada (de todos os tipos), ligada a uma economia nacional doente e com poucos recursos financeiros, traz Indstria da Construo maiores desafios. Para se tornar mais competitiva, a Indstria da Construo precisa de fornecer, cada vez mais, melhores produtos, dentro dos prazos estabelecidos e a preos atractivos, e estar atenta aos novos desafios. O controlo de custos e a maximizao da capacidade produtiva tornam-se directrizes fundamentais no estabelecimento de planos de produo.
No entanto, a generalidade dos planos de produo executados revelam perdas de eficincia, no por causa de tomadas de deciso deficientes, mas porque, simplesmente, no possvel fazer melhor com a informao disponvel. A resposta da Indstria da Construo ter que passar pelo desenvolvimento e pela implementao de novas estratgias de gesto, por forma a melhorar os seus processos de produo, ganhar eficincia e maximizar a capacidade produtiva disponvel, com o intuito de permanecer competitiva. Na figura seguinte esquematiza-se a interdependncia dos aspectos supra referidos.
A CONSTRUO UM DOS MOTORES DA ECONOMIA NACIONAL
URGE IMPULSIONAR A COMPETITIVIDADE E PRODUTIVIDADE DO SECTOR
IMPLEMENTAR ESTRATGIAS DE GESTO QUE GARANTAM MAIOR EFICINCIA
Figura I.1: Importncia da implementao de estratgias e tcnicas de gesto eficientes A fase de expanso econmica para a qual muito contribuiu o sector da construo caracterizada por uma oferta inferior procura, deu origem ao surgimento de um nmero significativo de novas empresas. Esta fase foi marcada pelas confortveis margens de lucro auferidas pelas empresas, muito embora, algumas delas, apresentassem valores de produtividade bastante baixos. inegvel que o actual momento scio-econmico agrave a profunda retraco na procura de construo. Actualmente, as obras pblicas em Portugal esto a atravessar uma fase crtica: o nmero de concursos tem vindo a diminuir, conduzindo a uma maior concorrncia entre as empresas do sector, com o consequente esmagamento dos preos praticados, particularmente nas obras que so objecto de concurso pblico. O aumento da concorrncia entre as empresas de construo, acompanhado de melhor organizao, capacidade tcnica e capacidade jurdica destas empresas, relativamente aos donos de obra pblicos, juntamente com a proliferao de projectos dbeis ao nvel da quantificao dos trabalhos, tem levado a que se multipliquem as reclamaes por atrasos e os pedidos de prorrogao de prazos em virtude de omisses nos projectos, fundamentados com estudos detalhados das incompatibilidades e das discrepncias. Consequentemente registam-se, normalmente, acrscimos nos custos e dilatao dos
prazos das empreitadas, visando o empreiteiro, neste particular, tirar o melhor partido desta conjuntura, uma vez que os preos apresentados a concurso so bastante suboramentados (com margens de lucro nulas ou muito baixas). Nesta envolvente em que est inserido o sector da construo, as empresas pelos menos as mais competitivas tm vindo a ser estimuladas a implementar aces que conduzam melhoria contnua da sua produtividade, por forma a que possam manter os seus nveis de competitividade, num mercado caracterizado por uma oferta significativamente superior procura e por exigncias crescentes dos clientes face, no s qualidade da obra, mas tambm ao servio de ps-venda. Ou seja, tornou-se imperioso incrementar a produtividade para potenciar e melhorar a competitividade do sector da construo civil. Nos ltimos 15 anos, verificaram-se alteraes significativas na Indstria da Construo, traduzidas pela incorporao de tecnologias de informao em todas as fases do processo construtivo, no crescente recurso produo em fbrica de subsistemas e componentes, na utilizao progressiva de equipamentos de obra mais eficientes, na procura de novas solues estruturais e na utilizao de produtos de construo de melhor desempenho. A produtividade das empresas depende, cada vez menos, dos salrios praticados sobre os quais se construram os modelos de gesto que ainda hoje vigoram (Guedes, 2005) e, cada vez mais na gesto eficiente de todos os recursos - os tradicionais desperdcios e atrasos inerentes sua deficiente gesto devem ser minimizados - e na qualidade da gesto, a qual deve contemplar a necessidade de fazer evoluir os seus mtodos de gesto e organizao, delegando algumas das suas funes e assumindo a necessidade de enriquecer a organizao com um conjunto de quadros que proporcionem uma evoluo das competncias, que melhorem a capacidade de resposta das empresas aos novos desafios impostos pelo mercado, aos novos produtos e aos novos processos construtivos. Os atrasos sero, seguramente, para alm de um indicador de competitividade, um barmetro da eficincia das tcnicas de gesto implementadas pelos intervenientes em funo das suas repercusses na produtividade. Por outro lado, a competitividade das organizaes prestadoras de servios est cada vez mais centrada na sua capacidade de inovao e, por consequncia, na optimizao do trinmio Pessoas, Processos de Trabalho e Tecnologias. Inovar implica descobrir as melhores prticas, adapt-las realidade da organizao e implementar a sua contnua melhoria. Os gabinetes de arquitectura,
engenharia, consultadoria e empreiteiros, enquanto agentes prestadores de servios orientados para o projecto, necessitam de incorporar no dia-a-dia, as prticas organizacionais de gesto que melhor garantam o cumprimento dos objectivos. A competitividade no mercado nacional determinante para a competitividade no exterior e esta ter que ser gerada dentro do pas, no sendo possvel crescer no mercado externo sem dimenso nacional e sem capacidade financeira. Ao contrrio do que se passa em Espanha, as empresas nacionais no tm aumentado a sua dimenso atravs da concentrao de capacidades com fuses e aquisies, da especializao e da diversidade dos negcios. Em consequncia, tem-se vindo a registar uma significativa penetrao das empresas espanholas no mercado nacional, no se verificando o inverso (Santo, 2005). Estando actualmente o ciclo econmico em fase negativa, verificase que o sector apresenta uma forte concorrncia interna. O problema agravado pela procura, por parte de diversas empresas estrangeiras, de trabalho no nosso pas, pelo que as margens comerciais tendem, tambm por este motivo, a ser mnimas. Este facto leva necessidade de reduzir custos, no deixando de ser tentador para alguns empregadores, reduzir os investimentos na rea da segurana e sade no trabalho e acreditar na sorte. Desta forma, caminha-se no sentido inverso no que toca implementao de estratgias que agreguem os factores de competitividade. Como ser facilmente perceptvel, com o aviltamento dos preos e uma mo de obra mais barata, ao que corresponder, naturalmente, uma acentuada desqualificao, comprometem-se a produtividade e, consequentemente, os prazos estabelecidos, inviabilizando dessa forma uma gesto eficiente. As questes ambientais constituem, tambm, uma forte condicionante que envolve todo o sector, na medida em que as mesmas se relacionam intensamente com toda a actividade produtiva, com o produto acabado e com os materiais incorporados nas obras trazendo, por isso, construo novos paradigmas determinantes para a sua competitividade. Em oposio ao tradicional tringulo de competitividade assente nas vertentes do custo, prazo e qualidade, surgiram novos conceitos, novas exigncias ambientais - conforme documentam as figuras I.1a) e I.1b) na persecuo duma construo enquadrada na evoluo do conceito da sustentabilidade.
C u s to s
Q u a lid a d e
Tem po
Figura I.2a): Factores de competitividade no processo tradicional da construo
R e c u rs o s
C u s to s
Q u a li d a d e
Tem po
E m is s e s
B io d i v e r s id a d e
Figura I.2b): Novo paradigma para a competitividade O conceito de Sustentabilidade na Construo tem sofrido uma constante evoluo ao longo dos anos (Agenda 21, 1999). No incio, a preocupao era de como lidar com o problema dos recursos limitados (especialmente a energia) e de como reduzir o impacto no ambiente natural. Desde h uma dcada a preocupao centrou-se mais nas questes tcnicas da construo tais como os materiais, componentes da construo, tecnologia na construo e energia relacionada com os conceitos de concepo. Hoje em dia, esto, tambm, a emergir as apreciaes de carcter social e cultural que so consideradas cruciais para o desenvolvimento sustentvel na construo.
Neste contexto, a ocorrncia de derrapagens nos prazos das empreitadas traduz-se no prolongamento do impacto ambiental das mesmas, em gastos energticos suplementares, no agravamento da poluio e na degradao do meio envolvente e qualidade de vida das populaes, introduzindo dessa forma perturbaes implementao de uma construo sustentvel que constitui um factor determinante para a afirmao da competitividade do sector. O incumprimento dos prazos, quer atravs da sua influncia directa na produtividade dos intervenientes, quer atravs das suas consequncias noutros factores de competitividade como o caso do desenvolvimento sustentvel da construo ocupa um papel central e preponderante na competitividade do sector da construo. O problema dos atrasos nos projectos de construo constitui um obstculo ao desenvolvimento do sector. um problema que afecta, tanto as actividades em particular, como os projectos na sua globalidade, e parece ser independente quer do grau de dificuldade quer da dimenso dos projectos de construo. As consequncias do incumprimento dos prazos so quase sempre graves e de difcil resoluo. Os atrasos na concluso das obras relativamente s datas pr-estabelecidas geram prejuzo para os utentes e frequente diminuio de rendibilidade para os promotores, derivando frequentemente em disputas, reclamaes de custos e relaes desabridas (speras) entre as partes envolvidas. O problema est relacionado com as numerosas incertezas associadas aos projectos de construo. Embora possa ser considerado irrealista controlar todas as causas dos atrasos, ser certamente sensato pensar em determinar quais os factores mais importantes logo que esse esforo possa ajudar a control-las e evit-las. Os projectos de infraestruturas pblicos esto particularmente susceptveis aos atrasos porque so construdos em espaos pblicos, requerendo cautelas especiais nos contratos de adjudicao. Tambm so fortemente dependentes do uso de equipamento que, frequentemente, requer reparaes e manuteno. Adicionalmente, requerem numerosas permisses autorizaes de vrios organismos necessitando de um enorme esforo de planeamento e coordenao. Porm, apesar da sua ocorrncia sistemtica, o incumprimento dos prazos continua a ser um problema para o qual no existe soluo, provavelmente devido sua enorme complexidade. No entanto, se as causas puderem ser identificadas e compreendidas cuidadosamente, estar-se- a ajudar a resolver o problema dos atrasos minimizando-o e, desse modo, contribuir para o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector mais competitivo.
Aps anlise efectuada bibliografia existente, concluiu-se que h muito que a comunidade internacional desenvolve investigao no mbito dos incumprimentos na construo. Os aspectos mais abordados so as derrapagens nos prazos e nos custos. A necessidade de monitorizar e controlar os factores implicadores dos atrasos durante o processo de construo tem levado vrios investigadores a interessar-se pela sua anlise. Variados estudos abordaram, j, os factores que causam os atrasos e o impacto que estes atrasos provocam no desempenho dos empreiteiros e nos custos gerais dos projectos. Vrios estudos apontam os atrasos como a principal causa das reclamaes na construo (Rubin et al., 1993). Talvez por isso tenham surgido algumas publicaes sobre a preveno e resoluo de reclamaes, sobre o processamento das reclamaes devidas a atrasos, sobre a interpretao da lei e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos atrasos para a resoluo de conflitos (Holman e Parks, 2001) (Holman e Sylvia, 2001) (Rubin et al., 1999) (Mitropoulos, 2001). De acordo com um estudo publicado por Abd. Majid (1997) so gastos devido ineficincia na gesto, por ano, cerca de um trilio de dlares na indstria da construo mundial. Um melhoramento, mesmo que pequeno, no desempenho dos vrios intervenientes, pode evitar o desperdcio de bilies de dlares. Um dos principais factores concorrentes para este desperdcio so os atrasos. Pesquisa bibliogrfica efectuada revelou que as perdas resultantes dos atrasos em projectos realizados nos Estados Unidos da Amrica, situam-se entre US$30-US$35 milhes (Riad et al., 1991), enquanto o National Economic Development Office-NEDO (1992) publicou que os atrasos nos projectos variam entre 2 e 35 meses e os acrscimos nos custos variam de -6% a mais de +50%. Em termos de valores, as variaes foram de -3 milhes a +25 milhes. Logo, o melhoramento da performance dos intervenientes pode resultar numa reduo substancial dos custos. Ao nvel nacional so recorrentes as notcias de atrasos e derrapagens nas grandes obras pblicas. Contudo, no h registo de estudos cientficos relevantes sobre as causas do incumprimento dos prazos na construo embora se discutam frequentemente as consequncias dos atrasos e tenham sido realizados alguns estudos de diagnstico sobre problemticas relacionadas e alguns artigos de opinio e de cariz jornalstico.
Deste modo, a importncia do problema justifica o desenvolvimento de um trabalho de investigao particularizado para a realidade portuguesa, procurando compreender as verdadeiras causas para o incumprimento dos prazos, com o objectivo de desenvolver metodologias de gesto adequadas, compreender e calcular o risco de atraso dos projectos e, ainda, apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar na resoluo destes problemas. Esta teraputica dever ser levada a cabo atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores condicionantes das causas do incumprimento dos prazos na fase de elaborao e execuo dos projectos e durante o controlo e gesto das obras. Desse modo, proporcionar-se-o maiores garantias de sucesso no cumprimento dos prazos na construo e consequentemente contribuir-separa o melhoramento substancial da competitividade da Indstria da Construo portuguesa. 1.2 Objectivo da investigao Na seco anterior, destacou-se a importncia de melhorar o controlo das causas dos atrasos. A finalidade desta investigao consistiu no desenvolvimento dum mtodo de previso dos atrasos e dum caderno de recomendaes e preveno da sua ocorrncia. Isto teve por base a informao recolhida sobre as causas dos atrasos atravs da pesquisa bibliogrfica e dum inqurito nacional. Visa dotar os intervenientes de meios de gesto que lhes permitam obter maiores garantias do cumprimento dos prazos, contribuindo para uma gesto mais eficiente dos seus empreendimentos com vista a obter um sector mais saudvel e competitivo. Para o efeito, foi necessrio analisar a literatura existente e recolher a opinio de profissionais. A investigao foi dividida nos seguintes sub-objectivos: (a) identificar e analisar os motivos/razes e factores de atraso estudados pela bibliografia e adapt-los realidade nacional; (b) recolher o mximo de informao possvel acerca da classificao dos atrasos e acerca das tcnicas de anlise disponveis para as reclamaes por atraso; (c) estabelecer os indicadores que melhor identifiquem as causas de atraso; (d) desenvolver um mtodo probabilstico de previso e anlise dos riscos de atraso nas obras; (e) identificar e propor um conjunto de medidas preventivas, de aces correctivas e recomendaes com vista a mitigar a ocorrncia dos atrasos.
1.3 Metodologia geral da investigao De seguida, sintetiza-se a metodologia de investigao posta em prtica com vista a alcanar a finalidade deste estudo luz do conhecimento existente e da investigao j efectuada. Para alcanar
os objectivos propostos, foi necessria uma metodologia de investigao que salientasse as seguintes fases essenciais: pesquisa bibliogrfica; discusso com os profissionais do sector e especialistas em gesto da construo; inqurito principal e 3 estudos de opinio; anlise da informao recolhida; concepo e desenvolvimento do mtodo probabilstico de previso de atrasos; elaborao do caderno de recomendaes e preveno dos atrasos; inqurito de validao dos resultados.
Para alm da recolha de informao bibliogrfica e da anlise das caractersticas especficas do sector de construo nacional considerou-se importante proceder recolha, junto dos empreendedores, promotores, empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes, de um conjunto de dados que sustentasse esta preocupao e permitisse aferir, com alguma certeza, a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam os incumprimentos. Para tal, organizou-se um inqurito de mbito nacional. 1.3.1 Sntese da informao recolhida atravs da anlise bibliogrfica sobre os atrasos na construo Aps anlise efectuada bibliografia, concluiu-se que h bastante tempo que existe investigao internacional acerca dos incumprimentos na construo. Os aspectos mais abordados so as derrapagens dos prazos e dos custos. O estudo de bibliografia especializada possibilitou a recolha e sistematizao da seguinte informao: definio de atraso; o desenvolvimento de um diagrama causa-efeito que documenta a relao entre os factores e os grupos de causas que levam aos atrasos no desculpveis - AND; elaborao de uma lista dos principais motivos para os atrasos das obras e dos projectos; classificao dos atrasos e seu agrupamento por categorias; estruturao de uma lista de recomendaes com vista posterior elaborao de um caderno de recomendaes e preveno dos atrasos; identificao dos indicadores disponveis para o controlo dos atrasos nas empreitadas; identificao e anlise das tcnicas de avaliao dos atrasos.
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1.3.2 Elaborao e objectivos gerais do inqurito principal Depois de a recenso bibliogrfica e de a respectiva informao recolhida terem sido conjugadas e complementadas com uma srie de opinies publicadas por diversos intervenientes no sector, elaborou-se um mapa com as principais causas dos atrasos em Portugal. De seguida, procedeu-se auscultao de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado. Esta colaborao revelou-se muito importante no ajustamento do mapa de causas realidade do sector de construo nacional. Com base nesse mapa de causas de atraso organizou-se o inqurito, composto por uma seco preliminar relativa aos dados gerais sobre os inquiridos, uma seco de anlise e classificao dos atrasos quanto sua frequncia e ao seu impacto e uma anlise dos indicadores de ocorrncia de problemas que podem indiciar o surgimento de atrasos. Incluram-se, ainda, duas seces complementares de anlise da relao dos atrasos com a segurana e com a legislao e procedimentos administrativos inerentes actividade do sector. As respostas ao inqurito sob a forma de entrevista permitiram tambm a recolha de sugestes para mitigar a problemtica dos atrasos. Ao questionrio responderam administradores ou tcnicos com cargos de gesto de empresas de construo e donos de obra pblicos, gabinetes de engenharia e consultadoria, ateliers, directores de departamento de gesto e obras, gestores de projecto e engenheiros seniores. 1.3.3 Estudos de opinio O inqurito principal foi precedido de um estudo de opinio aos especialistas nacionais e internacionais acerca da importncia e do significado de estudos desta natureza no controlo dos atrasos e da competitividade do sector da construo; na fase de inqurito recolheu-se a opinio dos inquiridos acerca da importncia da realizao deste tipo de estudo; finalmente auscultaram-se as associaes e organismos ligados ao sector. 1.3.4 Inquiridos A seleco dos inquiridos de cada grupo (donos de obra pblicos e privados, projectistas/consultores e empreiteiros) foi efectuada com base nos dados disponveis nas respectivas associaes e institutos reguladores, tendo-se procurado que constitusse uma amostra representativa de todo o continente e ilhas, e fosse transversal em relao experincia, natureza e amplitude das obras. 1.3.5 Metodologia de difuso implementada Sumariamente pode afirmar-se que o estudo se concentrou, numa primeira fase, na identificao das causas que levam aos atrasos dos projectos de construo, nos mtodos a utilizar na resoluo deste
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problema e aspectos afins tendo-se, posteriormente, concentrado num inqurito s partes envolvidas nas actividades de construo. O inqurito teve, essencialmente, trs fases: inicialmente, e conforme j foi referido nas seces precedentes, solicitou-se a alguns especialistas, consultores e investigadores na rea da gesto da construo que se pronunciassem relativamente importncia do controlo dos atrasos para a competitividade do sector da construo e sobre a adequao do mapa de causas previamente elaborado; posteriormente foram enviados 100 inquritos a empreiteiros, 85 a consultores e projectistas e 100 a donos de obra; seguidamente contactaram-se os intervenientes que no responderam no prazo estipulado propondo-lhes em alternativa uma entrevista/inqurito. Este formato foi muito bem aceite. Durante as entrevistas falou-se de uma forma aberta sobre a problemtica em questo. A ideia principal foi sempre a de questionar os entrevistados de modo a clarificar as causas mencionadas no inqurito e auscultar sugestes de condutas a implementar com vista resoluo do problema em causa. 1.3.6 Utilizao e processamento da informao recolhida Depois de catalogadas as razes que levam aos atrasos, tendo como base o estudo da bibliografia existente, a opinio dos especialistas e a recolha da informao do inqurito levado a cabo, a estrutura de processamento da anlise da informao decorreu da seguinte forma: a informao obtida foi analisada de modo a organizar os dados recolhidos para as diversas causas dos atrasos; procedeu-se hierarquizao das causas; seguiu-se a anlise aos indicadores para avaliar a ocorrncia de atrasos; procedeu-se anlise contabilstica e estatstica dos resultados recolhidos no inqurito, anlise da opinio dos inquiridos acerca da relao dos atrasos com a segurana e acerca do enquadramento dos atrasos na legislao vigente nas empreitadas em Portugal; finalmente, foram analisadas e sugeridas recomendaes ou aces para minimizar o problema a partir da informao recolhida na literatura e no inqurito. 1.4 Organizao da tese A presente tese compreende 5 componentes principais. A sua estrutura pode ser resumida da seguinte forma:
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(1) investigao do background dos assuntos relacionados com os atrasos. Identificao, fundamentao e clarificao dos objectivos desta investigao; (2) reviso da bibliografia relacionada com os atrasos, que incluiu: a) identificao, tipificao e categorizao dos motivos/causas/razes dos atrasos; b) estado da arte das tcnicas de anlise disponveis para a avaliao dos atrasos; c) identificao dos indicadores que podem ser utilizados para identificar os motivos/causas/razes dos atrasos; d) identificao dos indicadores que podem ser utilizados atravs do julgamento intuitivo; e) anlise das tcnicas de anlise das reclamaes por atraso; (3) investigao e validao dos items acima referidos com base nas informaes recolhidas na bibliografia e, com o auxlio dos especialistas na rea de gesto, estruturar e implementar um inqurito nacional sobre os atrasos na construo com vista a auscultar a opinio dos profissionais acerca desta problemtica; (4) desenvolvimento e validao de um mtodo de previso de atrasos nas obras de construo baseado na bibliografia e na opinio dos especialistas e profissionais expressa atravs do inqurito nacional com vista a proporcionar indstria a possibilidade da sua considerao na elaborao dos programas de trabalho e no controlo e gesto das obras; (5) desenvolvimento e validao de um caderno de recomendaes e preveno com base, quer nas sugestes dos inquiridos, quer nas recomendaes expressas na literatura especializada, cuja utilizao permita minorar a ocorrncia dos atrasos no sector da construo. No organigrama da estrutura da presente tese, apresentam-se os 5 principais componentes da investigao. De seguida, feita uma descrio resumida dos 8 captulos que constituem esta tese.
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Identificao do problema, formulao da hiptese
Pesquisa bibliogrfica especializada
Estudos de opinio junto dos especialistas

Clarificao dos objectivos e da metodologia de estudo
Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos prazos - INIP
Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos - MPPA Validao dos Resultados
Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos
Concluses Desenvolvimentos Futuros

Figura I.3: Organigrama da tese
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Captulo I: Neste captulo, faz-se uma introduo geral ao problema e procede-se justificao do estudo. Especificam-se a finalidade e os objectivos, sintetizam-se a estrutura e a metodologia de conduo deste estudo. Expe-se, ainda, um breve sumrio da estrutura da tese. Captulo II: A partir da literatura especializada disponvel, neste captulo analisam-se os assuntos relacionados com os atrasos, que incluem o seguinte: definio de atraso; classificao dos atrasos; identificao e hierarquizao das causas dos atrasos verificados na construo; grupos de causas dos atrasos; indicadores da ocorrncia de atraso; anlise das tcnicas de anlise, avaliao e quantificao dos atrasos.
A anlise dos assuntos acima descritos ajudou a estabelecer o ponto de situao relativamente aos problemas que era necessrio investigar e, consequentemente, ajudou a definir e limitar a esfera de aco da investigao, clarificar os objectivos, justificar o campo de actuao e a ajustar a metodologia de estudo posteriormente implementada. Captulo III: efectuada uma sistematizao e anlise da informao sobre os atrasos e sobre alguns aspectos com eles relacionados nomeadamente: efeitos dos atrasos; anlise dos atrasos quanto origem; planeamento, plano de trabalhos; redes lgicas de actividades e utilizao das folgas; alteraes ao projecto e/ou ordens de alterao dos trabalhos impacto na produtividade; condies diferentes nos locais de construo; reclamaes devidas aos atrasos.
A anlise dos assuntos acima enumerados ajudou a perceber e caracterizar a envolvente dos atrasos e perceber melhor as suas consequncias e enquadramento legal. Este captulo revelou-se determinante para o esclarecimento e entendimento da envolvente desta problemtica.
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Captulo IV: Neste captulo apresentada a metodologia implementada na realizao do inqurito principal e dos trs estudos de opinio complementares (aos especialistas nacionais e investigadores internacionais, aos inquiridos e s associaes e organismos do sector). apresentada a estrutura dos inquritos. So tambm apresentados os diversos mtodos de anlise matemtica que foram usados para tratar os dados. Finalmente so divulgados e analisados os resultados obtidos no inqurito. Captulo V: Desenvolve-se o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos nos projectos de construo. Prope-se uma grelha de aplicao geral com base nos resultados do inqurito que serve de base ao gestor para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos na obra e consequentemente do cumprimento do prazo previsto. Desenvolvem-se tambm duas grelhas de referncia para as infraestruturas rodovirias e enterradas. Captulo VI: Elabora-se um Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos com base na recolha bibliogrfica, na opinio dos especialistas e profissionais inquiridos, que auxilia os intervenientes, no s a identificar atempadamente os principais riscos de atraso, mas tambm a preparar medidas de contingncia, de correco imediata ou permanentes, adequadas e preparadas para serem implementadas no momento oportuno. Captulo VII: Neste captulo validam-se os resultados obtidos, nomeadamente as causas de atraso e a respectiva hierarquizao obtida no inqurito, o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos atravs da divulgao dos seus benefcios, bem como o Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos sugerido no Captulo VI. Para isso, seleccionou-se um conjunto de intervenientes no processo de gesto dos projectos que vieram a ser inquiridos acerca da aplicabilidade e da utilidade destas ferramentas, quer na estimativa das derrapagens, quer na sua preveno e mitigao. Captulo VIII: Apresentam-se os resultados da investigao, as concluses tiradas dos resultados obtidos e as linhas de orientao para investigaes posteriores relacionadas com o assunto em questo. Este captulo reala a contribuio da investigao para o aumento do conhecimento nesta matria e a sua importncia para a competitividade do sector.
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Captulo II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA
Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica
Captulo II Pesquisa e recenso bibliogrfica 2.1 Introduo geral A recenso da literatura uma fase determinante na divulgao da evoluo e do estado do conhecimento, na identificao dos problemas e reas de investigao; ajuda tambm a criar alicerces slidos e a estabelecer uma plataforma para a expanso do conhecimento. O tema dos atrasos na construo tem sido discutido por vrios autores nas ltimas trs dcadas. Contudo, e apesar dos muitos projectos de investigao realizados, continuam a verificar-se atrasos em grande parte dos projectos de construo. A recorrncia de atrasos caracterizada pela sua crescente complexidade motivada por razes econmicas e conjunturais do sector tem levado os investigadores a continuar a aprofundar a observao das questes relacionadas com os atrasos. A anlise atenta do trabalho previamente elaborado permitiu conhecer algumas reas problemticas que devem ser estudadas no intuito de enriquecer progressivamente o conhecimento sobre os atrasos na construo, ajudando a formular o tpico de pesquisa e a delimitar o alcance do estudo. Antes de fazer incidir o estudo nos objectivos previamente definidos, mas sem nunca perder de vista a sua prossecuo, procurou tomar-se conhecimento relativamente a questes como a definio de atraso, dos tipos de atraso, dos mtodos de quantificao de atrasos e dos prejuzos provocados pelos atrasos na construo. Para o efeito, formulou-se um programa de pesquisa e anlise da bibliografia que fornecesse algum apoio na consecuo dos objectivos do estudo. Este captulo incide sobre os resultados da pesquisa bibliogrfica.
2.2 Processo de pesquisa bibliogrfica implementado O processo de pesquisa de literatura levado a cabo foi posto em destaque precisamente para dar nfase sua importncia na identificao e na formulao do problema colocado no estudo. O seu incio teve origem na identificao de palavras-chave relacionadas com os atrasos que ajudaram a localizar e a adquirir os primeiros relatrios, artigos e comunicaes atravs dos sistemas de bases de dados disponveis em diversas universidades, institutos e organismos nacionais e estrangeiros e em diversos escritrios de consultadoria estrangeiros, etc.. O passo seguinte e cclico foi o de cruzar e filtrar as referncias dos diversos documentos obtidos e proceder a novas pesquisas de:
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revistas de referncia e artigos atravs do sistema de base de dados das bibliotecas de vrias universidades, institutos e centros de investigao internacionais; proceedings de conferncias e outros ndices de engenharia na Internet, designadamente na CIB, W65; livros tcnicos nas bases de dados das livrarias nacionais e livrarias on-line; artigos, estudos e trabalhos na base de dados on-line de diversas universidades portuguesas visando identificar e efectuar pedidos de emprstimo de teses e livros a universidades estrangeiras; artigos, estudos, reflexes de centros tecnolgicos e cientficos e empresas internacionais de consultadoria, atravs de motores de busca na internet.
Seguidamente procedeu-se, tambm de uma forma cclica, anlise e avaliao dos elementos bibliogrficos recolhidos que cobriram, numa primeira fase, as seguintes reas: razes para a ocorrncia dos atrasos; identificao de mtodos de anlise dos atrasos.
Com a evoluo da recenso, a pesquisa foi alargada a novas vertentes e problemticas. De referir que muitas vezes quando os documentos considerados relevantes no estavam disponveis no acervo da biblioteca local recorreu-se ao sistema de emprstimo inter-bibliotecas. A figura II.1 esquematiza o processo de pesquisa seguido durante a fase de recenso.
Identificao de palavras-chave relacionadas com o assunto em estudo ou de referncias bibliogrficas citadas na literatura
Recurso a fontes de literatura especializada atravs de: - Bases de dados diversas - Motores de busca
Anlise da literatura recolhida
Formulao dos problemas de pesquisa: - Propsito e objectivos da pesquisa - Novas vertentes ou assuntos a pesquisar
Figura II.1: Sintetizao do processo de pesquisa de literatura especializada
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Em sntese, pode dizer-se que aps, preliminarmente, ter sido identificado o tpico base do estudo no mbito de um largo espectro de questes, com base na literatura encontrada e na respectiva recenso, refinaram-se progressivamente as vertentes do estudo com vista definio do problema e prossecuo dos objectivos estabelecidos. Resta referir que o processo de pesquisa e respectiva anlise acabou por decorrer ciclicamente durante praticamente todo o perodo de realizao deste trabalho, em virtude de uma constante publicao de documentos relacionados com os atrasos. A maioria da literatura especializada consultada est citada na seco das referncias bibliogrficas.
2.3 Evoluo e estado actual do conhecimento: aspectos gerais De um modo geral, a problemtica da falta de competitividade do sector da construo preocupa os vrios intervenientes e tem sido objecto da ateno de Governos, rgos de soberania, meios de comunicao social, investigadores nacionais e estrangeiros, etc. Como tal, foi efectuada uma pesquisa ao estado de conhecimento nacional e internacional cujo resultado se apresenta de seguida. Aps uma anlise bibliogrfica preliminar concluiu-se que, desde h muito, existe investigao internacional no mbito dos incumprimentos dos prazos na construo. Os diversos estudos efectuados tendem a identificar e analisar as causas ou razes para os atrasos e os respectivos factores condicionantes, os quais so muito variveis. Contudo, antes de se embarcar numa discusso mais detalhada da problemtica dos atrasos, conveniente citar alguns estudos considerados relevantes de forma a sistematizar a informao recolhida. Assim, Baldwin et al. (1971) estudaram as causas dos atrasos nos projectos nos Estados Unidos recorrendo a um inqurito nacional dirigido aos empreiteiros, aos engenheiros e aos arquitectos tendo concludo que os trs grupos mostraram concordncia ao indicar que as condies climatricas, a escassez de mo-de-obra e o desempenho dos subempreiteiros, so as principais causas de atraso na construo. Mais tarde, Chalabi e Camp (1984) discutiram as causas dos atrasos dos projectos de construo nos pases em vias de desenvolvimento durante as fases de planeamento e de construo concluindo que as principais causas se centravam nas dificuldades com os financiamentos e na escassez, quer de mo-de-obra, quer de materiais. Fereig e Gaddumi (1984) discutiram os problemas da construo na rea do Golfo Prsico, tendo concludo que alguns desses problemas tm a ver com as caractersticas especficas daquela parte do mundo, entre as quais, a produtividade, ao passo que
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outros so inerentes natureza dos projectos de construo, tais como o planeamento e o controlo. Sullivan and Hariss (1984) investigaram os principais factores que conduziam derrapagem dos prazos e custos em projectos de construo construdos pelos empreiteiros britnicos. O estudo concentrou-se em projectos desenvolvidos dentro e fora do Reino Unido. Para os projectos desenvolvidos no Reino Unido, os resultados indicaram que as causas dos atrasos eram os atrasos na recepo da informao proveniente dos projectistas, as variaes ou as alteraes nos projectos, a fraca produtividade das especialidades de mecnica e electricidade, dificuldades nos concursos, problemas no terreno e, por fim, as condies climatricas. Para os projectos fora do Reino Unido, mais uma vez figuraram os atrasos da informao prestada pelos projectistas, as alteraes e os problemas geralmente criados pelas especialidades de mecnica e electricidade; estas constituram as principais causas para os atrasos citadas pelas partes envolvidas, s quais se juntou a dificuldade na aquisio de materiais. Cormican (1985) classificou as razes dos atrasos em de duas formas: internas e externas. Nas primeiras incluiu as condies climatricas, a falta de disponibilidade dos materiais atempadamente, a rejeio de alguns materiais, a avaria dos equipamentos, a ausncia de cooperao entre os operrios e os pormenores inadequados. Nas razes externas incluiu algumas decises de gesto e controlo da construo e a falta de cooperao entre as vrias entidades envolvidas. Kraiem e Diekmann (1987) introduziram o conceito de atrasos concorrentes ou simultneos, ou seja, aqueles que ocorrem simultaneamente devido ao efeito de vrias causas, como forma de melhor atribuir as causas aos donos de obra, aos empreiteiros ou a terceiros. Mansfield et al. (1994) estudaram as causas de atraso e derrapagem de custos nos projectos de construo na Nigria. Os resultados mostraram que os factores mais importantes so o financiamento e o pagamento, a m gesto de contratos, mudanas das condies no local de trabalho, escassez de materiais e planeamento inadequado. Apichai (1990) estudou as razes dos atrasos na construo de estradas em Bangkok, Tailndia. O autor classificou as razes em quatro categorias quanto responsabilidade; do dono de obra, dos construtores, de obstrues fsicas e de causas exteriores. Os resultados do estudo mostraram que a maioria dos factores que afectam aquele tipo de obras so obstrues fsicas e da responsabilidade do dono de obra.
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Yates (1993) desenvolveu um processo computorizado de monitorizao e controlo de factores de atraso, atravs de um sistema de apoio deciso implementado em computadores pessoais. Esse software para a anlise de atrasos nas obras, junta a capacidade de determinar possveis causas de atrasos nos projectos, com a de dar sugestes sobre quais os rumos e aces alternativas a tomar, de forma a prevenir atrasos adicionais. Assaf et al. (1995) descreveram as 56 principais causas dos atrasos nos projectos de grande dimenso na Arbia Saudita, bem como a sua importncia relativa, atravs de um ordenamento das mesmas por graus de importncia, a partir de um inqurito levado a cabo junto das empresas construtoras, dos donos de obra e dos arquitectos/engenheiros. As causas dos atrasos foram ento ordenadas em 9 grupos, tendo o autor obtido ainda a concordncia de trs grupos de intervenientes inquiridos relativamente ordenao proposta. As causas de atraso mais importantes incluam a aprovao dos desenhos dos edifcios, atrasos nos pagamentos aos empreiteiros (que resultam em problemas de liquidez financeira durante a construo), mudanas na concepo, conflitos na programao de tarefas entre subempreiteiros, a lentido na tomada de decises e a burocracia executiva nas organizaes dos donos de obra, erros de concepo, escassez de mo-de-obra e a falta de percia dos trabalhadores. Ogunlana et al. (1996) estudaram os atrasos na construo de edifcios na Tailndia, como exemplo do que acontece nas economias em vias de desenvolvimento. Concluram que os problemas da indstria de construo podem ser agrupados em trs categorias: (1) problemas de carncias ou inadequao na infra-estrutura da indstria, principalmente no fornecimento de recursos; (2) problemas causados por clientes e consultores; (3) problemas causados pela incompetncia dos empreiteiros. Abd. Majid e McCaffer (1998) dividiram os atrasos em atrasos compensveis, quando so causados pelos donos de obra, em atrasos no desculpveis, quando so causados pelos empreiteiros e em atrasos desculpveis quando so provocados pela aco da natureza ou outra razo fora da responsabilidade do empreiteiro ou do dono de obra. O estudo classificou as principais causas dos atrasos no desculpveis e foram identificados os principais factores que contribuem para a ocorrncia daquelas causas. Concluram que as principais causas dos atrasos, da responsabilidade dos empreiteiros, so os atrasos no fornecimento dos materiais, equipamentos e mo de obra. Kumaraswamy et al. (1998) estudaram os factores de atrasos e de impacto na produtividade da construo em Hong Kong de acordo com a opinio dos donos de obra, empreiteiros e consultores. O
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estudo revelou diferenas na percepo do significado relativo dos factores por parte dos trs grupos, o que foi considerado um indicador das suas diferentes experincias, possveis preconceitos e falta de comunicao eficaz. Mezher et al. (1998) conduziram um estudo das causas de atraso na indstria de construo no Lbano do ponto de vista dos donos de obra, empreiteiros e gabinetes de engenharia/arquitectura. Descobriuse que: os donos de obra se preocupavam mais com as condies financeiras; os empreiteiros davam a maior importncia s relaes contratuais e os consultores consideravam a gesto de projectos a mais importante causa de atraso. Battaineh (1999) avaliou os relatrios do progresso de 164 projectos de construo de edifcios e 28 de projectos de construo de auto-estradas, levados a cabo durante o perodo 1996-1999 na Jordnia. Os resultados indicam que os atrasos so de grandes propores: a mdia do tempo real de execuo comparada com a durao prevista no contrato de 160.5% nos casos de construo de estradas e de 120.3% para edifcios. No ano seguinte 2000 Al-Momani conduziu uma anlise quantitativa dos atrasos na construo examinando os registos de 130 projectos de construo de edifcios de utilidade pblica levados a cabo na Jordnia durante o perodo de 1990 a 1997. O investigador apresentou modelos de regresso da relao entre o tempo real de execuo e o tempo previsto em diferentes tipos de construo. A anlise incluiu igualmente a frequncia declarada das prorrogaes de prazo para cada causa de atraso. O investigador concluiu que as principais causas de atraso nos projectos se prendem com os designers/arquitectos, mudanas impostas pelo cliente, condies climatricas, entregas tardias de materiais e equipamentos e alterao das condies econmicas. Existem tambm publicaes acerca dos condicionalismos e factores de algumas causas dos atrasos devidos a condies climatricas, alteraes da ordem de trabalhos, trabalhos extra, etc., bem como sobre o seu impacto na produtividade (Koehn e Brown, 2001) (Hanna et al., 1999) (Thomas et al., 1999). A partir do incio da dcada de noventa, com a consciencializao da importncia e das consequncias das reclamaes por atrasos, tambm tm aparecido vrios estudos sobre metodologias de anlise, quantificao e responsabilizao pelos atrasos e sobre a implementao de prticas de controlo das causas dos atrasos na fase de projecto e de construo (Reams, 1989 e 1990) (Alkass, 1995 e 1996) (Bubshait e Cunningham, 1998) (Finke, 1999) (Kartam, 1999).
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Existem ainda vrios estudos que apontam para os atrasos como a principal causa das reivindicaes na construo (Rubin et al., 1999). Desse modo, surgiram nos ltimos anos, diversas publicaes sobre a preveno e a resoluo de reclamaes, sobre o processamento das reclamaes devidas a atrasos, sobre a interpretao da lei e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos atrasos para a resoluo de conflitos (Bramble e Callahan, 1999) (Mitropoulos e Panagiotis, 2001) (Moura, 2003). Arditi et al. (1985) afirmaram que os efeitos dos atrasos na construo no se confinam indstria da construo mas influenciam o estado da economia dos pases, especialmente daqueles onde o investimento na construo tem um grande significado. O autor levou a cabo um inqurito junto das agncias pblicas e dos construtores na Turquia com vista a identificar e ordenar, pela importncia, as causas dos atrasos, concluindo que a escassez de alguns recursos, as dificuldades financeiras dos empreiteiros e dos donos de obra pblicos, as deficincias organizativas, os atrasos na concepo e as frequentes alteraes dos trabalhos, juntamente com um considervel nmero de trabalhos extra, so as principais razes dos atrasos. Em relao quantificao dos atrasos na indstria da construo nacional, e s suas causas directas ou indirectas, no se conhecem estudos relevantes ou informao disponvel em Portugal, para alm de alguns dados ou investigaes jornalsticas relativas aos incumprimentos dos prazos anunciados para as principais obras pblicas. Por vezes, o assunto tem tambm sido alvo de algumas referncias em intervenes pblicas de carcter geral, por parte de alguns governantes, investigadores e outros intervenientes no sector. Convm, contudo, dar conta de algumas publicaes que, muito embora no incidam directamente sobre a problemtica dos atrasos em Portugal, esto sem dvida relacionadas com estes, designadamente estudos sobre a classificao e a origem dos erros construtivos (Brito, 2005) (Santo, 2002) e a baixa qualidade da procura e dos projectos (Menezes, 2005). No obstante, numa pesquisa efectuada a 29 obras pblicas (ferrovirias, de abastecimento de guas e de distribuio de gs) concludas em Portugal no perodo entre 1998 a 2002, e de valor inicial superior a 3.500.00 (Moura, 2003), verificou-se que, em mdia, o prazo final foi 85% superior ao prazo contratual, ou seja, as obras demoraram uma mdia de 912 dias a ser concludos, contra os 483 dias inicialmente previstos. Por outro lado, num inqurito semelhante realizado nos EUA a obras rodovirias concludas entre 1990 e 1995 (Bramble e Cippolini, 1995), verificou-se que o valor percentual mdio do aumento
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do prazo, foi de apenas 18%, ou seja, os empreendimentos demoraram, em mdia 632 dias a ser concludos, contra os 536 dias da previso inicial. Face ao exposto, pode concluir-se que a investigao tem incidido sobretudo sobre as seguintes vertentes: 1. anlise das causas dos atrasos: assistiu-se proliferao deste tipo de estudos, a partir da dcada de 70 nos EUA passando pela Europa, nomeadamente no Reino Unido, por alguns pases africanos e, mais recentemente, em vrios pases asiticos. Alguns estudos indicam algumas medidas para combater a ocorrncia dessas causas; 2. anlise das tcnicas e metodologias de anlise dos atrasos em virtude do crescente nmero e da complexidade de reclamaes por atraso e dos respectivos elevados custos e riscos associados; 3. anlise e divulgao de metodologias de procedimento, preveno e resoluo de reclamaes por atraso. Alguns estudos avanam com recomendaes para evitar ou, pelo menos, mitigar os custos que da podem decorrer; 4. anlise dos indicadores de ocorrncia de atrasos nos projectos; 5. vrias publicaes sobre a problemtica geral dos atrasos, nomeadamente sobre a influncia das alteraes e condies climatricas na produtividade e cumprimento dos prazos, sobre a interpretao da lei e sobre a importncia das disposies contratuais relativas aos atrasos para a resoluo de conflitos.
2.4 Informao relevante da recenso bibliogrfica H vrias questes, mencionadas anteriormente, que requerem uma anlise mais pormenorizada de forma a possibilitar a compreenso adequada dos conceitos, das metodologias de investigao implementadas, caractersticas, classificaes e relevncia das vertentes de investigao da problemtica em estudo. 2.4.1 Definio de atraso Em geral, na literatura, define-se o atraso de um projecto de construo como a execuo tardia de um trabalho, excedendo os prazos previstos na programao/distribuio para as actividades ou prazo global do projecto previsto contratualmente. Contudo, a leitura da literatura especializada permite distinguir duas verses desta definio. Alguns investigadores preferem uma definio mais geral ao relacionar os atrasos com a derrapagem do prazo em relao ao contratual ou programao de actividades. Incluem-se neste grupo, Arditi et al. (1985 e 1989); Harris et al. (1991); Royer (1986); o
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National Economic Development Office NEDO (1970); Ibbs (1984); Yates (1992 e 1993); Mendelson (1994); Riad et al. (1991); Chalabi et al. (1984); Bartholomew (1987); Morris et al. (1987); e Abd. Majid e McCaffer (1998). O segundo grupo prefere relacionar os atrasos apenas com as actividades crticas envolvidas no processo de construo. Neste grupo esto Kraeim et al. (1987); Trauner (1990); Rad (1979); Querns (1986); e Householder et al. (1990). Naturalmente que a definio defendida pelo primeiro grupo se adequa melhor s programaes que no identificam as actividades crticas. Ultimamente, a generalidade da literatura tem convergido para a subscrio da seguinte definio: Os atrasos na construo definem-se como sendo a derrapagem do prazo de execuo para alm da data prevista no contrato ou para alm da data de concluso das actividades crticas Esta definio abrange situaes em que o contrato ou a programao de actividades contemplam a identificao das actividades crticas e outros casos em que a programao menos elaborada. 2.4.2 Classificao dos atrasos A segunda questo mais discutida pela investigao internacional a classificao de tipos de atraso. A figura II.2 representa uma viso geral dos tipos de atraso que ocorrem na construo e, por isso, reflecte a estrutura base frequentemente considerada o objecto de anlise pela maioria dos investigadores. Em conjunto, procede-se enumerao de alguns exemplos de causas para cada um dos tipos. As causas de atrasos no se limitam s que se apresentam nesta figura. No entanto, a maior parte dos atrasos que ocorrem podem ser classificada de desculpvel ou no desculpvel. A subseco que se segue debate, com maior detalhe, os tipos de atrasos representados.
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Cliente/Dono da Obra
Atraso na disponibilizao do local de estaleiro ao empreiteiro M concepo e especificaes e desenhos incompletos Alteraes nos objectivos por parte do dono da obra Suspenso dos trabalhos Diferentes condies de estaleiro Atraso na entrega de materiais por parte do dono da obra Falha do dono da obra na divulgao de informao vital para o empreiteiro Escassez de materiais Qualidade dos materiais Atraso na entrega de materiais Materiais danificados
Materiais
Mo de obra
Escassez de mo de obra Escassez de pessoal tcnico Escassez de mo de obra especializada Fraca execuo dos trabalhos Baixa mobilizao dos trabalhadores Fraca produtividade Indisponibilidade do equipamento Avaria do equipamento Atraso na entrega de equipamento/ferramentas Equipamento/ferramentas inadequadas
ATRASOS
Empreiteiro
Equipamento
Subempreiteiro
Atraso dos subempreiteiros Interferncias dos subempreiteiros
Financiamentos
Escassez de fundos/limitaes de cash flow Deficincia na previso do cash flow Tcnica/mtodo de construo imprprio Planeamento imprprio Fraca coordenao Fraca gesto do contrato Falta de controlo Deficincias na organizao dos empreiteiros Superviso inadequada Fraca comunicao Acontecimentos imprevisveis Acontecimentos fora do controlo dos empreiteiros Acontecimentos sem faltas ou negligncias
Gesto dos empreiteiros
Terceira Parte
Adaptado de Abd. Majid (1997).
Figura II.2: Classificao dos atrasos
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De acordo com a bibliografia consultada (Abd. Majid, 1997) e recorrendo interpretao da figura anterior, concluiu-se que os atrasos podem classificar-se, quanto responsabilidade, em quatro grupos: (1) atrasos desculpveis com compensao; (2) atrasos desculpveis sem compensao; (3) atrasos no desculpveis; (4) atrasos concorrentes.
ATRASOS DURANTE A CONSTRUO
NO DESCULPVEIS
DESCULPVEIS CONCORRENTES
COMPENSVEIS .
NO COMPENSVEIS
Figura II.3: Diagrama de responsabilidades dos atrasos na perspectiva do empreiteiro A. Atrasos desculpveis So atrasos que do ao empreiteiro direito a tempo extra para a finalizao do trabalho contratado e geralmente provm de causas fora do controlo do empreiteiro. So divididos em atrasos desculpveis compensveis ou atrasos desculpveis no compensveis. Um atraso desculpvel pode ocorrer devido a vrios factores, divididos em dois grupos: (1) fora do controlo ou sem responsabilidade de qualquer dos intervenientes (ver desculpvel no compensvel) e (2) dentro do controlo do dono de obra ou dos seus representantes (ver desculpvel compensvel). O primeiro caso justifica uma extenso do prazo de aco contratado. O ltimo dar ao empreiteiro tempo adicional e tambm custos adicionais. Descrevem-se, de seguida, alguns tipos de atrasos desculpveis.
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Causas de atraso da responsabilidade do dono de obra: falta de disponibilidade do terreno; ordem tardia para prosseguir; falha em proporcionar o financiamento adequado; fracasso no abastecimento de material ou componentes fornecidos; interferncia com o trabalho na obra.
Causas de atraso no causadas por qualquer participante ou parte envolvida: actos de Deus; actos de um inimigo pblico; epidemias; condies atmosfricas anormais; greves.
Os atrasos mencionados anteriormente so normalmente desculpveis para o empreiteiro e podem levar a uma extenso de tempo.Para recuperar danos pelos atrasos, estes devem ser causados pelo dono de obra ou pelos seus representantes. A1. Atrasos desculpveis compensveis Os atrasos desculpveis compensveis so devidos a actos ou omisses do dono de obra ou dos seus representantes. Este tipo de atrasos d direito ao empreiteiro a uma compensao adicional pelos custos dos atrasos e a tempo adicional para a concluso da obra. O contrato permite, de uma forma geral, a extenso do prazo e a compensao monetria adicional, mas frequentemente a extenso de tempo a nica soluo para os atrasos. Neste caso, se o empreiteiro procura uma compensao monetria tem que levar a cabo uma aco judicial para recuperar os custos dos prejuzos causados pelos atrasos. Os exemplos de responsabilidade dos donos de obra referidos no ponto anterior so deste tipo. A2. Atrasos desculpveis no compensveis Tratam-se de atrasos que do ao empreiteiro direito a tempo adicional para finalizao do trabalho contratado mas no a compensao monetria adicional. Os atrasos desculpveis no compensveis no so causados pelo dono de obra, pelo projectista, pelo empreiteiro, pelos subempreiteiros, pelo fornecedor ou por outros intervenientes no projecto e no processo de construo. Devido ao facto deste atraso estar fora do controlo de todos os intervenientes, o contrato e os casos judiciais procuram, geralmente, minimizar o risco de todas as partes com um acordo: a finalizao tardia do empreiteiro ser permitida equivalendo dimenso do atraso, mas no lhe atribuda qualquer compensao adicional. A maior parte dos contratos contm declaraes que
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lidam especificamente com este tipo de atraso. So exemplos de atrasos desculpveis no compensveis os referidos no ponto anterior relativamente s causas dos atrasos no causadas por qualquer participante ou parte envolvida. B. Atrasos no desculpveis (AND) So atrasos que no do direito ao empreiteiro nem tempo adicional para a finalizao do trabalho contratado nem a compensao monetria adicional. Um atraso deste tipo pode ser no desculpvel devido ao facto de o empreiteiro no cumprir com as obrigaes contratuais. Um atraso no desculpvel est sob o controlo do empreiteiro e poderia ter sido evitado. Este tipo de atraso no possibilita que o empreiteiro recupere quaisquer tempo ou remunerao adicionais. Pelo contrrio, este atraso pode ser compensvel para o dono de obra na forma de liquidao dos danos por parte do empreiteiro devido finalizao tardia dos trabalhos. Alm disso, o atraso no desculpvel pode constituir motivo para a ruptura contratual e justificar a resoluo do mesmo. Descrevem-se de seguida alguns exemplos de atrasos no desculpveis. Causas de atraso da responsabilidade do empreiteiro: mobilizao lenta; mo de obra desqualificada; greve causada por prticas de trabalho injustas; atraso na entrega de materiais e componentes; fracasso em coordenar vrios subempreiteiros.
C. Atrasos concorrentes ou simultneos Consideram-se atrasos concorrentes dois ou mais atrasos que ocorram de forma simultnea. Usado na lei do trabalho de matriz anglo-saxnica, o termo refere-se situao na qual existe mais do que um atraso ao mesmo tempo, cada um dos quais capaz, por si s, de afectar a data de concluso da obra. Os tribunais determinam o impacto legal dos atrasos concorrentes examinando a responsabilidade por estes. No que diz respeito recuperao, por parte do empreiteiro, dos atrasos concorrentes, eles devem ser unicamente da responsabilidade do dono de obra. Da mesma forma, se o dono de obra puder distinguir claramente a responsabilidade do empreiteiro pelos atrasos concorrentes, ento pode liquidar ao empreiteiro os prejuzos devidos a esses atrasos. Em geral, quando os atrasos desculpveis e no desculpveis so concorrentes, o empreiteiro deve ter direito a uma extenso do tempo de construo. No caso de atrasos concorrentes compensatrios e no compensatrios, o empreiteiro deve ter direito a uma extenso de tempo mas no aos prejuzos. Para que o empreiteiro possa
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recuperar os prejuzos, o dono de obra ter que ser o causador de ambos (ou de todos) os atrasos passveis de compensao. 2.4.3 Identificao das causas de atraso e respectiva hierarquizao Aps uma primeira anlise a um vasto conjunto de estudos, destacaram-se alguns que se consideram estruturantes quanto identificao das causas dos atrasos e sua respectiva hierarquizao. Para o efeito optou-se por fazer uma abordagem para cada estudo com a seguinte linha de orientao (sempre que possvel): anlise e descrio dos pressupostos e objectivos estabelecidos, descrio da metodologia de recolha e tratamento de dados e concluses/recomendaes. O primeiro estudo a merecer especial ateno foi o de Yates (1993), visto tratar-se da primeira investigao que, para alm da identificao dos factores e das consequncias dos atrasos, adoptou tambm uma abordagem holstica para a resoluo de reclamaes por atraso. O trabalho tinha como principal orientao conceber um programa que transformasse progressivamente o desempenho real (face ao desempenho programado) num processo de avaliao dos atrasos. O Sistema de Anlise de Atrasos (SAA) foi concebido para determinar possveis causas de atraso e serviu para sugerir aces para os evitar. Neste sistema, as potenciais causas de atraso so determinadas e o programa gera sugestes de possveis medidas correctivas e de reduo de atrasos. O objectivo do programa SAA era apresentar informao que pudesse ser til aos gestores na tomada de decises, mas alguns factores comuns de atraso no foram includos. A razo indicada para excluir estes factores foi a indisponibilidade de indicadores para os detectar - s a percepo intuitiva dos gestores o poderia fazer como o caso da comunicao ineficaz, baixos moral e motivao e demasiada responsabilidade, factores que ocorrem persistentemente e so avaliados intuitivamente. Para alm destes factores o programa no determina a relao entre indicadores e factores. Uma lista de indicadores foi elaborada mas a escolha consciente do utilizador que decide qual dos indicadores ser utilizado para identificar o factor que se encontra em ponderao. A capacidade do programa bastante diminuda quando os factores de atraso so de natureza qualitativa. Estes factores exigem uma percepo intuitiva dos indicadores e no h registo, na literatura especializada, de que tenha sido proposto um indicador capaz de identificar esses factores quantitativamente. Abd. Majid (1997) concluiu que, muito embora os atrasos da responsabilidade exclusiva do empreiteiro - vulgarmente designados por atrasos no desculpveis - AND (Non Exclusable Delays NED) tivessem sido mencionados por vrios investigadores incluindo Yates (1993); Arditi et al. (1985); Ibbs (1984); Dallaire (1974); Ling (1991), eles continuam a carecer de uma anlise mais profunda dos
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factores que esto por detrs da sua ocorrncia. Segundo Ibbs (1984) e Arditi et al. (1985), uma das causas do atraso so os subempreiteiros, mas no h nenhum desenvolvimento acerca dos factores (causas-raz) que contribuem para os atrasos sofridos pelos subempreiteiros, tais como o planeamento deficiente, a m coordenao, a escassez de recursos, etc. Abu Bakar (1992) argumentou que, para avaliar e compreender um problema e decidir as aces a tomar, deve ter-se por base uma anlise causa-raz. Fey et al. (1994) concluram que, para melhor avaliar os atrasos, devero ser estudadas as suas causas a um micro nvel. As causas-raz so habitualmente referidas como factores do atraso relativos a grupos de causas. Abd. Majid e McCaffer (1998) demonstraram que ao usar esse mecanismo, as causas-raz podem facilmente ser categorizadas em grupos de causas e para Pike et al. (1994 pp. 232-235) alm de se poderem distinguir claramente os factores que esto na origem das causas, pode ainda indicar-se e determinar a relao entre eles. O estudo levado a cabo e divulgado por Abd. Majid em 1997 consistiu na investigao e na avaliao da temtica relativa aos factores e causas dos AND durante a fase construtiva dos projectos com nfase para os factores crticos (os 15 principais factores). Para alm da determinao dos vrios factores e grupos de causas, o estudo procurou determinar e estudar os factores comuns a um micro nvel, o que foi considerado til na determinao de medidas de preveno e aco correctiva apropriadas. Para a prossecuo dos pontos supracitados, foi decidido obter informao para este estudo a partir de profissionais da indstria da construo especialmente os gestores de construo (directores de obra) por se considerar que os factores das causas dos AND surgem, na maioria das vezes, devido s suas aces ou inaces. A sua seleco teve por base a sua experincia na gesto dos factores ou causas dos AND. Adicionalmente foram tambm recolhidas as opinies de donos de obra que foram usadas para reforar ou contrariar as opinies ou pontos de vista dos construtores. De acordo com Abd. Majid e McCaffer (1998) quase 50% dos factores que causam atrasos foram classificados AND. Esta informao ajudou a estabelecer as bases para o estudo dos factores dos AND agrupados em causas (ou principais causas). De acordo com a literatura consultada foram identificados 12 grupos de causas e 69 factores que contribuem para os AND e que, durante vrias dcadas, estiveram na base de um fraco desempenho dos empreiteiros. Este estudo reala a necessidade de se estabelecerem aces correctivas permanentes para os factores crticos dos AND e estabelece uma estrutura de obteno de aces correctivas permanentes. Considerou-se consensual e essencial desenvolver uma forma de obteno de aces correctivas que
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possa colocar disposio dos gestores de obra um mecanismo para o assistir na obteno das suas prprias aces correctivas permanentes. Factores de atraso no desculpveis: A maioria dos factores relativos aos grupos de causas foram identificados na recenso da literatura especializada. Contudo, foram identificados outros factores recolhidos atravs do dilogo com profissionais da indstria de construo. A considerao do diagrama ou anlise causa-efeito tambm ajudou a determinar a relao entre os grupos de causas e os factores. A subseco que se segue explica como foi til este mecanismo na determinao da sua relao e como se focalizou o pensamento para a revelao de possveis factores para os grupos de causas. essencial uma explicao mais detalhada do mecanismo ou tcnica antes de expor os resultados da sua utilizao na identificao de factores para cada grupo de causas. Introduo do conceito do diagrama causa-efeito: A dificuldade em identificar alguns dos factores de atraso no desculpveis a partir dos dados reunidos na literatura especializada levou Abd. Majid a socorrer-se de um mecanismo designado anlise causa-efeito na identificao dos possveis factores das causas principais. S quando se diagnosticam correctamente as causas-raiz de um problema que uma soluo aplicada tem, posteriormente, alguma hiptese de sucesso na erradicao do problema (Hensey, 1993). A anlise causa-efeito faz uso de uma sugesto espontnea de todas as ideias possveis associadas a um problema (brainstorming)*, em que se subdividem os problemas complexos e se geram todas as causas possveis de um efeito observado. Antes de construir o diagrama, os problemas ou efeitos a investigar devem ser definidos. Neste caso, trata-se de proceder classificao dos grupos de causas que constituem os ramos principais. Um ramo principal composto de vrias causas-raiz (factores) e pode simplesmente ser gerado atravs de brainstorming. importante notar que o mtodo de elaborao do diagrama se torna tanto mais eficaz quanto maior for a experincia prvia o utilizador tiver a lidar com atrasos em projectos de construo. Para facilitar o raciocnio conveniente analisar um grupo de causas de cada vez, o que ajuda a concentrar a ateno nas causas principais respectivas. Para gerar um fluxo de causas-efeito foi necessrio um mtodo de pensamento rigoroso com enfoque nos factores que poderiam contribuir para os grupos de causas. O diagrama causa-efeito pode ajudar a identificar os grupos de causas, i.e., os principais ramos do diagrama e a dirigir a ateno para um grupo de causas individualmente, para gerar os factores ou causas-raiz possveis. Alm disso, o diagrama permite revelar a relao dos factores com os grupos de causas e destes como o seu efeito, i.e., o atraso no desculpvel.
*brainstorming: uma tcnica criativa de gerar ideias para solucionar um problema
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Abd. Majid (1997) apresentou um diagrama causa-efeito correspondente aos grupos de causas e factores de atrasos no desculpveis considerados no seu estudo. Relao entre factores, grupos de causas e atrasos no desculpveis: A complexidade da relao entre factores, grupos de causas e atrasos no desculpveis tem que ser estabelecida de modo a realar o nmero significativo de factores que podem influenciar a programao de actividades de um empreiteiro. No diagrama da figura II.4 identificaram-se sessenta e nove causas-raiz (factores) tornando-se quase inevitvel aceitar a alta probabilidade de que, pelo menos um destes factores, ocorra no local de obra. Apresentar esta relao complexa de factores de atraso que podem ocorrer no local de obra sob forma grfica uma ajuda prestada aos gestores na identificao, que se pretende acessvel o mais cedo possvel.
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Lenta mobilizao de mo de obra
Fac
Fac
Fac tore
Fraco planeamento
tore
tore
Fonte: Abd. Majid, 1997

Atitude inadequada M qualidade do trabalho
s re
s re
laci o
laci o
Absentismo
Fac ina tores r de q e uad lacion a a do

Indisponibilidade de recursos adequados
Falta de experincia
na d
na d os
os
Fac t tcn ores r ico elac ion ado s
s re la c i o na d os
Prticas e procedimentos inadequados Deficiente monitorizao e controlo Prticas e procedimentos imprprios
s co com c om c om
Interferncia entre especialidades Distribuio inadequada de fundos Lenta mobilizao de mo de obra
Procedimentos e prticas inadequadas
Escassez de mo de obra
com
mu esc os a fr aca sub em p ass ez d e

Fraco planeamento
Absentismo
a fa lta
Fac t m ores r tod os d elacio e co nado s ns t r u c om i o i na m p l e m deq uad enta os od e
ma com reit eiro s

Falncia do subempreiteiro Falta de experincia Falta de experincia
Falta de experincia
Falta de experincia
Procedimentos e prticas inadequados
de
sup e u ni pes ca o soa l

Subempreiteiro no fivel Explicitao errada do mtodo Absentismo
c oo
rvis o
Escassez de mo de obra
Falta de meios de comunicao Escassez de mo de obra
M coordenao
rde n
AND
a o
Demasiadas responsabilidades
Contrato deficiente
Figura II.4: Diagrama causa-efeito para os factores de atraso no desculpveis

F Fac to Fac to Fac
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Comunicao ineficiente
r res
to Fac
Fac
Atrasos no desculpveis
Comunicao ineficiente
tore on laci s re
Comunicao ineficiente Deficiente monitorizao e controlo

ado
Falta de experincia Falta de meios de comunicao
on laci s re e r o act
Deficiente monitorizao e controlo

io n elac s ado s ado
Deficiente monitorizao e controlo Absentismo Fornecedor no fivel

c om
Deficiente planeamento financeiro

r res i elac d os o na
Atitude inadequada
r res
tore mo s co co
sr
Falta de experincia
s ado io n elac
io n elac
Deficiente planeamento e controlo Procedimentos e prticas inadequados Atitude inadequada

m ne a p la c om
Escassez de pessoal
c om
s ado
Fraco planeamento dos materiais Baixa moral/motivao

q ui oe m ma
co en pam
M qualidade Material danificado

e ob
Equipamento inadequado Avarias
Distribuio inadequada de fundos

o oc
Procedimentos e prticas inadequados

d lta a fa
s mo
ma
Percia insuficiente Greves

to
Baixa moral/motivao
e co
o d
iro nc e fina o l ntro
ais teri ra
lo ntro
Fornecedor no fivel Atrasos nas entregas
M distribuio de recursos humanos Dificuldade na mobilizao
Mau planeamento no uso do equipamento
Interpretao deficiente do alcance do plano

q ade o in ent
Atrasos em pagamentos a fornecedores e/ou subempreiteiros Erros em decises crticas

o uad
Contrato deficiente
Como pode constatar-se, alguns dos factores esto presentes em mais do que um grupo de causas e, por isso, torna-se necessria uma ateno especial superviso e ao controle destes factores. Os factores que entram em mais do que um grupo de causas so normalmente designados por factores comuns e tm maior probabilidade de causar atrasos se no houverem superviso e controlo constantes e mais apertados. A partir do diagrama da figura II.4 foi possvel elaborar uma matriz com os vinte e sete factores comuns identificados na qual os asteriscos representados indicam a possvel ocorrncia de cada factor nos grupos de causas. Tabela II.1: Matriz de factores de atraso no desculpveis
Factores de atraso no desculpveis
Atrasos relacionados com os materiais
Grupos de causas de atrasos no desculpveis (AND)

Atrasos relacionados com o equipamento Atrasos relacionados com a mo de obra Atrasos relacionados com a escassez de pessoal tcnico * * * * * * * * * Atrasos relacionados com a superviso inadequada
Atrasos relacionados com a falta de controlo
Atrasos relacionados com a m coordenao
Lentido na mob./ entrega tardia Fornecedor/subempreiteiro no fiveis Material danificado Mau planeamento M qualidade Greve Absentismo Avaria do equipamento Equipamento inadequado Falta de experincia Falta de instalaes Prticas e procedimentos inadequados Atitude M superviso e controlo Distribuio inadequada de fundos Atrasos dos pagamentos aos fornecedor/subempreiteiros Escassez de mo-de-obra Baixa moral/motivao Contrato deficiente/pouco abrangente Interf. entre especialidades Demasiadas responsabilidades Recursos indisponveis Explicitao errada do mtodo Comunicao ineficaz Falncia do subempreiteiro Erros em decises crticas Pouca diversidade de fornecedores
* * * * * * * * * * * *
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
* * *
36
Atrasos relacionados com a m comunicao *
Implementao de mtodos de construo inadequados
Atrasos relacionados com um planeamento inadequado
Atrasos relacionados com os subempreiteiros
Atrasos relacionados com o financiamento
No principal questionrio utilizado como instrumento de investigao por Abd. Majid foram considerados somente quinze factores de forma a limitar o nmero de questes. Estes quinze factores foram ento classificados como factores crticos de atraso no desculpveis. O inqurito foi dirigido a 75 empreiteiros seleccionados da lista dos 100 maiores empreiteiros do Reino Unido e a 65 membros do European Construction Institute ECI. O objectivo prendeu-se com o interesse da realizao de uma anlise que permitisse estabelecer um ranking dos factores crticos de acordo com o seu impacto nos atrasos no desculpveis. A importncia do uso de um mtodo de ranking residiu no facto de dar nfase ordem dos 15 factores mais influentes para os AND. O ranking dos factores crticos foi processado para ambos os grupos de inquiridos a partir das pontuaes atribudas, pelos inquiridos, com base na seguinte escala de pontuao: para o factor com mais impacto foi atribuda uma pontuao de 15, para o segundo factor com mais impacto foi atribuda uma pontuao de 14 e assim sucessivamente at que para o factor com menos impacto foi atribuda uma pontuao de 1. As pontuaes para cada factor foram depois agregadas dando origem respectiva pontuao total. Para a determinao do ranking final, a pontuao total de cada factor foi dividida pela pontuao total de todos os factores e multiplicada por 100 obtendo-se o ndice Relativo (IR), em percentagem. Desta forma, ao IR com maior percentagem, correspondeu a primeira posio no ranking. Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte. Tabela II.2: Ranking dos quinze factores crticos para os empreiteiros e donos de obra
Factores de AND Mobilizao lenta/entrega tardia Fornecedor/subempreiteiro pouco fivel Mau planeamento Inexistncia de recursos adequados Fraca monitorizao e controlo Escassez de mo de obra Comunicao ineficiente Falta de experincia Fraca moral/motivao Demasiadas responsabilidades Prticas/procedimentos inadequados Mtodos de construo errados Contrato fraco Empreiteiros RI (%) 8.66 8.35 8.28 8.28 8.17 7.41 7.27 6.75 5.91 5.81 5.46 5.46 5.39 Ranking 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Donos de obra RI (%) 7.4 7.6 10.6 10.2 8.7 6.6 6.3 9.4 4.2 6.0 4.7 2.9 3.8 Ranking 6 5 1 2 4 7 8 3 13 10 12 15 14
37
Interferncia com outras actividades Alocao inadequada dos fundos
4.90 3.90
14 15
6.3 4.8
8 11
Nota: O Coeficiente de Correlao de Spearman entre os empreiteiros e os clientes de 0.7359 com um nvel de significncia de 0.59%.
Foi utilizado o teste de correlao de Spearman para verificar a existncia de concordncia entre os rankings de ambos os grupos de inquiridos. A hiptese nula H0, que correspondia no existncia de concordncia significativa entre os rankings dos grupos de inquiridos, foi a hiptese testada. Obteve-se um coeficiente de correlao de Spearman, rho (Rs) de 0.7359 para um nvel de significncia de 0.59%, que muito inferior a 5%. Logo a hiptese nula foi rejeitada. Dessa forma a hiptese alternativa H1, que corresponde existncia de uma concordncia significativa entre o ranking de ambos os grupos, foi aceite com um nvel de confiana de 95%. Concluiu-se, a partir do teste, que existia uma concordncia entre os rankings dos dois grupos. Conforme referido previamente um dos motivos pelo qual Abd. Majid pretendeu determinar e estudar os factores comuns a um micro nvel foi o de considerar essa anlise til na determinao de medidas de preveno e aco correctiva apropriadas. Com base nessa anlise foi solicitado aos inquiridos que hierarquizassem 3 opes de correco sugeridas para cada um dos factores crticos. A tabela seguinte documenta as aces de correco escolhidas pelos inquiridos. Tabela II.3: Lista das aces correctivas
Factores crticos dos AND
1) Falta de experincia 2) Atrasos na entrega (de materiais e equipamento) 3) Dificuldades de mobilizao dos trabalhadores 4) Fornecedor/subempreiteiro pouco fivel 5) Fraco planeamento 6) Prticas/procedimentos desadequados 7) Monitorizao/Controlo ineficiente 8) Atribuio inadequada de fundos 9) Escassez de mo de obra 10) Demasiadas responsabilidades 11) Indisponibilidade de recursos apropriados 12) Mtodos de construo errados ou inadequados
Aces correctivas
Contratar mo de obra experiente sem comprometer o oramento. Recorrer a clusulas de penalizao. Recorrer a sistemas de controlo de entradas e sadas. Substituir o fornecedor/subempreiteiro mas sem que isso possa influenciar o oramento e o prazo acordado. Proceder partilha do conhecimento e experincia entre os medidores, engenheiro de planeamento, e pessoal do terreno. Implementar medidas com vista a inverter ou minimizar progressivamente o impacto dessas prticas. Monotorizar de forma sistemtica e controlar tendo em considerao a exactido, intervalos regulares e curtos, feedback efectivo e procedimentos standard. Levar a cabo uma anlise rigorosa da movimentao do dinheiro. Fazer planos de mo de obra adequados e realistas. Quantificar a capacidade individual e planear cuidadosamente as funes relativas a cada interveniente e se possvel de acordo com a experincia de projectos similares anteriores. Proceder realizao de sesses de formao. Planear, discutir e examinar a exequabilidade dos mtodos cuidadosamente antes da sua implementao.
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13) Comunicao ineficiente 14) Fraca moral/motivao 15) Interferncia com outras actividades
Estabelecer um canal de comunicao claro e conciso dentro da organizao. Promover a satisfao no trabalho atravs de um esquema de incentivos; segurana e sade; suprir necessidades psicolgicas, etc. Levar a cabo encontros regulares de coordenao.
Outros autores alargaram o seu campo de anlise a todos os intervenientes para alm dos empreiteiros. Foi o caso de Krit (1992) que levou a cabo um estudo em Bangkok - Tailndia, com o objectivo de identificar as causas dos atrasos e os mtodos para a sua resoluo nos projectos de construo. Inicialmente, o estudo incidiu num inqurito s partes envolvidas em projectos de construo na cidade de Bangkok no perodo de 1989 a 1991. Posteriormente seleccionaram-se 12 projectos de referncia e entrevistaram-se os respectivos intervenientes. Depois da obteno das razes para os atrasos, de acordo com a opinio de cada parte, a informao obtida foi analisada de forma a obter um resumo das causas dos atraso, identificar as categorias dos atrasos e analisar as recomendaes e as aces sugeridas para minimizar os atrasos. Com base na informao recolhida nas entrevistas e na observao das condies locais dos 12 projectos seleccionados o autor definiu as razes e as categorias dos atrasos, documentadas na tabela seguinte. Tabela II.4: Razes para os atrasos na construo dos 12 projectos seleccionados por Krit
Intervenientes Razes dos atrasos 1 1.1 Ordens de alterao 1. Dono de obra 1.2 Morosidade nas decises 1.3 Dificuldades financeiras 2. Projectistas 2.1 Projectos incompletos 2.2 Respostas morosas * * * * * * * * * * * * * * * * * 75.0 66.7 2 * * 3 4 * * * N do projecto 5 6 * * 7 8 * 9 * 10 11 12 41.7 33.3 %
3.1 Atitude inflexvel, irreconcilivel, 3. Gestores de projecto e fiscalizao incondicional 3.2 Atrasos nas aprovaes dos trabalhos 3.3 Coordenao deficiente 3.4 Organizao deficiente * * * * * * * * * * * * 25.0 16.7 25.0 33.3
4.1 Dificuldades financeiras 4.2 Deficincias na gesto dos materiais 4.3 Deficincias na organizao 4. Empreiteiros 4.4 Deficincias no planeamento e programao 4.5 Deficincias na coordenao 4.6 Deslocao de equipamento inadequado * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
* *
33.3 75.0 75.0
58.3 66.7 41.7 33.3
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Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica 4.7 Inspeco inadequada do local de trabalho 5.1 Carncia de materiais 5. Fornecimento de materiais 5.2 Atraso na entrega ou distribuio 5.3 Agravamento em escala dos preos 5.4 Fraca qualidade dos materiais 6. Mo de obra 6.1 Carncia de operrios 6.2 Falta de equipas especializadas 7.1 Equipamento em nmero insuficiente 7.2 Avarias frequentes 8.1 Pouco espao disponvel 8.2 Vizinhana 9.1 Permisso morosa * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 91.7 41.7 16.7 8.3 75.0 41.7 58.3 25.0 41.7 25.0 * *
7. Equipamento 8. Limitaes do espao 9. Autorizaes governamentais
Na sequncia dos resultados do inqurito Krit entendeu que, quanto origem, as razes mais importantes para os atrasos na construo podiam ser agrupadas em duas categorias: de origem externa, como a escassez, limitaes de espao e autorizaes governamentais e de origem interna, nomeadamente problemas com concepo, influncia dos donos de obra nos trabalhos, deficincias na coordenao do projecto e falhas dos empreiteiros. Mais recentemente, tambm Abdalla (2002) incluiu outras causas - para alm dos AND - na pesquisa que desenvolveu na Jordnia e cujo objectivo se centrou na identificao das principais causas de atraso na indstria de construo daquele pas e na avaliao da sua importncia relativa. Segundo Abdalla (2002), o problema dos atrasos mais evidente nos contratos de tipo tradicional em que o contrato entregue quele que apresentar o oramento mais baixo - o que tem vindo a ser prtica corrente nos contratos da maior parte dos projectos pblicos dos pases em vias de desenvolvimento, incluindo a Jordnia. O estudo foi baseado em 28 causas de atraso reconhecidas. Aos participantes foi pedido que indicassem um grau de importncia para cada causa, causas estas que foram categorizadas nos 8 grupos seguintes: factores relacionados com o cliente, que incluem o financiamento e o pagamento por trabalhos acabados, interferncias por parte do dono de obra, tomada lenta de decises e duraes de contrato pouco realistas, impostas pelos donos de obra; factores relacionados com o empreiteiro, que incluem a gesto do local de obra, o planeamento imprprio, experincia inadequada do empreiteiro, erros durante a construo, mtodos de construo imprprios e atrasos causados pelos subempreiteiros. Estes ltimos esto includos nesta categoria porque o empreiteiro totalmente responsvel pelos atrasos causados pelos seus subempreiteiros;
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factores relacionados com o consultor, que incluem a gesto de contratos, a preparao e aprovao de plantas e outros desenhos, controlo/verificao de qualidade e longos tempos de espera pela aprovao de testes e inspeces; factores relacionados com os materiais, que incluem a qualidade e a escassez; factores relacionados com a mo de obra e equipamento, que incluem o fornecimento de mo de obra, a produtividade desta e a disponibilidade ou avarias de equipamento; factores relacionados com o contrato, que incluem ordens de mudana, erros e discrepncias nos documentos contratuais; factores relacionados com as relaes contratuais, que incluem disputas e negociaes durante a construo, a inadequao organizacional da estrutura que faz o elo de ligao entre todas as partes envolvidas no projecto e falta de comunicao entre estas; factores externos, que incluem as condies climatricas, mudanas de regulamento, problemas com vizinhos e condies no local de obra.
Outros focos de preocupao, tais como os factores polticos, socio-econmicos e religiosos ficaram de fora da discusso, uma vez que se acreditou que, nesta parte do mundo, estes so temas to sensveis que a sua incluso poderia afectar a resposta dos inquiridos. Em primeiro lugar, desenvolveu-se um questionrio para avaliar as percepes de empreiteiros e consultores quanto importncia relativa das causas de atraso na construo. Seguidamente, o questionrio foi distribudo por uma amostra, seleccionada aleatoriamente, de empreiteiros e consultores envolvidos naquele momento em projectos de grande escala na Jordnia. As respostas ao questionrio foram ento recolhidas e analisadas. A anlise incidiu na avaliao do grau de importncia das diferentes causas recorrendo ao clculo dos ndices de importncia relativa. O coeficiente de correlao de Spearman foi utilizado para testar a associao entre as avaliaes dos empreiteiros e consultores. A amplitude da pesquisa incluiu edifcios de grande escala, pblicos e privados, estradas e infraestruturas hidarlicas na Jordnia. Para determinar a posio das diferentes causas sob o ponto de vista de empreiteiros e consultores, foi determinado o ndice de importncia relativa (IIR):
IIR =
W X
i=1 i
X
i=1
em que: i = ndice da resposta = 1, 2, 3, 4 e 5 para sem, ligeira, moderada, muita e extrema importncia, respectivamente; Wi = peso atribudo resposta i = 0,1,2,3,4, respectivamente; Xi = frequncia da resposta i dada em percentagem do total de respostas para cada causa.
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Os ndices foram de seguida hierarquizados conforme a tabela II.5. Tabela II.5: ndices de importncia relativa e hierarquizao dos factores de atraso
Empreiteiros Categoria Cliente Factor Financiamento e pagamento de trabalhos efectuados Interferncia por parte do dono de obra Lentido na tomada de decises por parte do dono de obra Prazo pouco realista estipulado no contrato Subempreiteiros Gesto do local de trabalho Mtodos de construo Planeamento inadequado Erros durante a construo Experincia insuficiente do empreiteiro Gesto do contrato Preparao e aprovao dos desenhos Verificao e controlo de qualidade Tempo de espera por aprovao de testes e inspeces Qualidade do material Escassez de material Oferta de mo de obra Produtividade da mo de obra Disponibilidade/avaria de equipamento Ordens de mudana Erros e discrepncias em documentos contratuais Disputas e negociaes de grande dimenso Inadequao geral da estrutura organizacional Falta de comunicao entre as equipas de trabalho Condies climatricas Mudanas de regulamento e cdigo de construo Problemas com vizinhos Desconhecimento das condies do terreno IIR 3,30 3,51 3,24 3.08 3,21 3,29 3,29 3,14 2,56 3,37 3,10 2,32 2,06 2,46 1,75 3,11 2,63 3,60 3,25 2,40 3,05 2,94 2,27 2,38 2,19 1,70 1,59 2,10 Hier. 4 2 8 13 9 5 5 10 17 3 12 21 25 18 26 11 16 1 7 19 14 15 22 20 23 27 28 24 Consultores IIR 3,32 3,21 3,16 3,11 3,26 2,58 2,37 2,95 2,74 3,37 3,00 2,21 2,11 2,47 2,00 2,79 2,63 2,89 2,42 1,79 2,05 2,16 2,26 2,53 1,95 1,16 1,58 1,84 Hier. 2 4 5 6 3 13 17 8 11 1 7 19 21 15 23 10 12 9 16 26 22 20 18 14 24 28 27 25
Empreiteiro
Consultor
Material Mo de obra / equipamento Contrato Relaes contratuais Factores externos
O ndice mdio de importncia relativa dos grupos foi obtido pela mdia aritmtica dos ndices de importncia relativa das causas de cada grupo. Os coeficientes de correlao de Spearman entre a hierarquizao dos empreiteiros e consultores para todas as causas e para os grupos de causas de atraso foram de 0.789 e 0.762, respectivamente. Estes coeficientes de correlao foram calculados usando a equao que se segue: rs = 1 6 d 2 N(N 2 1)
em que: rs = coeficiente de correlao de Spearman; d = a diferena de categorizao entre empreiteiros e consultores; N = nmero de variveis, iguais a 28 e 8 para a todas as causas e para as principais categorias de causas de atraso (grupos de atrasos), respectivamente.
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Os valores elevados dos coeficientes de correlao indicam uma forte concordncia entre empreiteiros e consultores na hierarquizao de todos os factores e dos principais grupos. Esta correlao entre a hierarquizao de empreiteiros e consultores foi verificada para uma hiptese-teste com um nvel de significncia de 95%. A classificao da importncia relativa dos factores de atraso mostra que a interferncia, por parte dos donos de obra, a experincia insuficiente do empreiteiro e o financiamento, bem como o pagamento de trabalhos acabados constituem os quatro principais factores tanto para consultores como para empreiteiros. A produtividade da mo de obra, a gesto do local de trabalho, a lentido na tomada de decises, os mtodos de construo, o planeamento inadequado e os subempreiteiros completam os dez factores principais para ambos os grupos. O autor props ainda algumas medidas baseadas nas concluses do seu estudo, com vista a melhorar o desempenho da indstria de construo, de entre as quais se destacam: implementar clusulas de liquidao de danos e oferecer incentivos para execuo rpida dentro do prazo; desenvolver os recursos humanos na indstria de construo atravs de um treino prprio e da qualificao de operrios especializados. Isto requer que se dem incentivos, tais como a deduo nos impostos, quando haja lugar a investimento na formao de pessoal, e que se autorizem os sindicatos ou outras agncias a regular e providenciar formao contnua e classificar as profisses. Desenvolver os recursos humanos tambm se aplica aos engenheiros civis que normalmente no tm grandes conhecimentos de gesto. H uma necessidade urgente de oferecer cursos de programao, controlo financeiro e sistemas de informao e gesto de recursos humanos; adoptar uma nova abordagem no processo de adjudicao, dando menos importncia aos preos e mais s capacidades e desempenhos passados dos empreiteiros; adoptar novos tipos de contratos, como os contratos de concepo/construo + gesto. Tais contratos reduzem os atrasos ao limitar a interferncia do dono de obra, melhorando a concepo e melhorando as relaes contratuais entre todas as partes envolvidas no projecto.

Em 1997 Chan e Kumaraswamy divulgaram os resultados de uma pesquisa levada a cabo para definir e avaliar a importncia relativa dos factores que originam atrasos nos projectos de construo em Hong Kong, estudar as diferenas de percepo entre os trs grandes grupos de participantes na indstria nomeadamente, donos de obra, consultores e empreiteiros e testar a existncia de concordncia sobre os factores de atrasos entre os grupos. A metodologia implementada consistiu na realizao de um inqurito, composto por 83 factores de atraso formulados por hiptese e com base nos estudos prvios, efectuado pelos autores e em entrevistas com donos de obras, consultores e empreiteiros locais. Os 83 factores foram agrupados em oito categorias: (1) relacionadas com o projecto; (2) relacionadas com o dono de obra; (3) relacionadas
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com a equipa de projecto; (4) relacionadas com o empreiteiro; (5) materiais; (6) mo de obra; (7) equipamento e mquinas e (8) factores externos. O questionrio foi enviado a 400 organizaes locais seleccionadas a partir de quatro fontes: (1) instituies profissionais de arquitectos, inspectores de quantidade e engenheiros; (2) empreiteiros registados para obras pblicas; (3) agncias governamentais relevantes; e (4) passa-palavra a nvel interpessoal. semelhana de Abdalla os autores recorreram a um ndice de importncia relativa (IIR) para determinar a importncia relativa, quer dos factores de atrasos, quer das categorias. O ndice de importncia relativa (IIR) foi avaliado usando a seguinte expresso: IIR =
w , ( 0 ndice 1);
AxN
onde w o peso dado a cada factor pelos inquiridos e varia de 1 a 5 em que 1 representa no significativo e 5 representa extremamente significativo, A = peso mais alto (i.e., 5, neste caso), e N = nmero total de respondentes. De modo a quantificar o grau de concordncia entre as classificaes atribudas pelos diferentes grupos, os autores recorreram ao mtodo j anteriormente utilizado por Okpalla (1988), que consiste na anlise de concordncia entre cada par de grupos. A classificao do factor i no grupo 1 designada por Ri1 e no grupo 2 Ri2 em que N o nmero de factores e j = N - i + 1. O Rank Agreement Factor RAF , ento, definido da seguinte forma: N R i1 R i 2 i=1 RAF = N ;
com um RAF mximo igual a: N R i1 R j 2 i =1 RAFmax = N N R i1 R i 2 i=1 N R i1 R j 2 i=1 .
A Percentagem de Discordncia (PD) definida da seguinte forma: x100 .
PD =
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A Percentagem de Concordncia (PC) , ento, definida como: PC = 100 PD. Um valor alto do RAF sugere uma discordncia entre os dois grupos analisados, ao passo que um factor de concordncia de classificao igual a zero indica uma concordncia perfeita. Como facilmente se compreender, no se apresentam todos os resultados obtidos devido ao elevado nmero de informao, nomeadamente ndices de importncia relativa e respectiva classificao de todos os factores de atrasos e categorias considerados na ptica de cada um dos grupos inquiridos quer para a construo de edifcios, quer para os restantes projectos. Verificou-se, contudo, que, para os donos de obra, consultores e empreiteiros, as cinco principais causas de atraso, quer na construo de edifcios como nos outros projectos de engenharia civil em Hong Kong foram: as ms gesto e superviso da obra; a ocorrncia de condicionalismos imprevistos; a morosidade na tomada de decises que envolvessem todas as equipas participantes no projecto; as mudanas ordenadas pelos donos de obra e as mudanas necessrias ao trabalho anteriormente executado. As deficientes gesto e superviso destacaram-se na construo dos edifcios enquanto que a ocorrncia de imprevistos foi considerado o principal factor de atraso nas restantes obras de engenharia civil. No tocante s categorias verificou-se, quer na construo de edifcios, quer nas restantes obras, que as cinco principais categorias foram: a que agregava as causas relacionadas com o empreiteiro; as causas relacionadas com a equipa de projecto; as causas relacionadas com a mo de obra; os factores externos e a que agregava as causas relacionadas com o projecto. Foi ainda realizada uma comparao da importncia relativa atribuda, pelos diferentes grupos de respondentes, s principais categorias de atraso, atravs do somatrio dos factores de concordncia (RAF) e percentagem de concordncia (PC), obtendo-se os resultados resumidos na tabela abaixo. Nota-se uma forte consistncia entre as vises de donos de obra e consultores quanto s categorias de factores causadores de atraso (62.5% de concordncia para os projectos de construo de edifcios e 87.5% para outros projectos de engenharia civil). Por outro lado, consultores e empreiteiros envolvidos na construo de edifcios parecem no concordar muito (37.5%). Contudo, no entender dos autores, isto no surpreendente, dadas as muitas alegaes e contra-alegaes que surgem nos locais de construo quanto ao papel de cada um na origem dos atrasos.
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Tabela II.6: Comparao da importncia relativa atribuda pelos diferentes grupos s principais categorias de atraso
Participantes no projecto Donos de obra e consultores Consultores e empreiteiros Donos de obra e empreiteiros Construo de edifcios e outros projectos de engenharia civil para todos os grupos Factor de concordncia edifcios outros 1.5 0.50 2.5 1.25 1.75 1.25 0.50 Percentagem de concordncia edifcios 62.5% 37.5% 56.25% 87.5% outros 87.5% 68.75% 68.75%
A resposta geral, em mdia, indica uma concordncia substancial entre as categorias de factores de atraso que contemplam tanto a construo de edifcios como a de outros projectos (RAF = 0.50 e PA = 87.5%). Os autores procederam tambm comparao dos seus resultados e metodologias com estudos realizados na Arbia Saudita e Nigria. Assaf et al. (1995) estudaram as principais causas de atraso na construo de edifcios de grande escala na Provncia Leste da Arbia Saudita.Contaram com a colaborao de donos de obra, gabinetes de arquitectura, de engenharia e empreiteiros. O estudo incluiu 56 causas de atraso, que foram agrupadas em nove categorias principais: materiais, equipamento, mo de obra, financiamento, ambiente, alteraes, relaes governamentais, relaes contratuais, tcnicas de programao e superviso. Os efeitos dos factores individuais e das categorias principais nos atrasos foram avaliados e classificados sob a ptica dos donos de obra, arquitectos/engenheiros e empreiteiros atravs do clculo de ndices de importncia. Os dados recolhidos foram analisados utilizando indicadores similares aos de Chan e Kumaraswamy. Por exemplo, o ndice de importncia semelhante ao ndice de importncia relativa utilizado por Chan e Kumaraswamy e o coeficiente da correlao das classificaes utilizado equivalente ao factor de concordncia das classificaes. As observaes retiradas do estudo levaram a concluir que existia um consenso significativo entre donos de obra, arquitectos/engenheiros e empreiteiros na classificao dos vrios factores individuais de atraso. No que respeita s nove categorias de factores de atraso, a anlise demonstrou que existia concordncia geral entre arquitectos/engenheiros e empreiteiros na classificao das categorias de factores de atraso, ao passo que essa concordncia no existia entre donos de obra e arquitectos/engenheiros, nem entre donos de obra e empreiteiros. Para alm disso, um ponto importante a anotar que as trs partes ouvidas atriburam categoria financiamento a mais alta posio e categoria factores ambientais a posio mais baixa.
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Tabela II.7: ndices de importncia (II) e Classificaes (C) para os diferentes grupos ou categorias de factores de atraso e na perspectiva dos diferentes grupos de intervenientes (projectos de edifcios de grande escala na Arbia Saudita)
Grupos de factores de atraso Relaes contratuais Financiamento Alteraes Programao e controle Materiais Recursos humanos Equipamento Relaes governamentais Ambiente Donos de obra II C 56 4 71 1 57 3 46 8 55 6 65 2 47 7 56 4 35 9 Projectistas II C 56 3 80 1 52 4 48 5 59 2 46 6 41 7 44 8 26 9 Empreiteiros II C 54 3 68 1 53 4 48 6 65 2 39 8 43 7 52 5 37 9
Tambm Mansfield et al. (1994) recorreram ao clculo dos ndices de importncia dos atrasos e derrapagem nos custos segundo a ptica dos donos de obra pblicos, consultores e empreiteiros, na construo de auto-estradas na Nigria. As principais razes para as excessivas derrapagens, identificadas num pas em vias de desenvolvimento como a Nigria, foram o financiamento, o pagamento de trabalhos, a m gesto contratual, a escassez de materiais, as estimativas imprecisas e as flutuaes nos preos. Chan e Kumaraswamy atriburam graus de objectividade e validade significativos s observaes e concluses efectuadas, especialmente tendo em vista a substancial experincia dos inquiridos. Consideraram que os resultados obtidos poderiam fornecer indicadores teis para a minimizao dos problemas que causam atrasos na construo. Resumem-se, de seguida, algumas das propostas apresentadas pelos autores na procura desse objectivo: a chave do sucesso de uma construo passa pela necessidade de uma gesto eficaz no local de obra e uma superviso adequada por parte dos empreiteiros e projectistas. A mo de obra, tanto ao nvel tcnico como ao nvel de gesto, dever submeter-se a actualizaes contnuas dos seus conhecimentos; o conhecimento inadequado dos locais de construo causa muitos atrasos. A investigao das condies no local, em conjunto com a concepo de trabalhos subterrneos e alicerces, dever ser meticulosa, completa e claramente apresentada antes do incio da construo de modo a reduzir a imprevisibilidade no local; uma comunicao de informao eficaz entre os vrios intervenientes envolvidos num projecto dever servir de alerta para a necessidade de implementar mtodos eficientes de processamento de informao na indstria de construo. Para acelerar as comunicaes e a tomada de decises entre todas as partes envolvidas, devero desenvolver-se estruturas organizacionais apropriadas e sistemas de comunicao que abrangem todas as equipas durante todo o tempo do projecto. Os papis e as responsabilidades dos diversos intervenientes tambm devero ser bem definidos e aqueles que foram designados para tomar decises devero ser claramente identificados; necessrio tambm formular estratgias abrangentes para minimizar as alteraes, quer as requeridas pelos donos de obra, quer as requeridas pelos projectistas. Informar o dono da obra
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clara e metodicamente considerada a melhor estratgia para reduzir estas alteraes. Podem estimar-se margens de erro para contingncias, que se podem incorporar no caso de variaes/alteraes inevitveis. Estas margens de erro podem ser melhor quantificadas usando tcnicas de anlise de risco; as divergncias de anlise entre os diferentes grupos de participantes na indstria devero ser debatidas nos meios adequados, com vista a estabelecer pontes de concordncia e evitar ou resolver alguns dos problemas que foram salientados; os resultados deste estudo devero ser tomados em considerao no desenvolvimento de um modelo de previso do prazo de construo para as indstrias de engenharia e construo civil locais.
Mais recentemente Chan e Kumaraswamy (2002) publicaram um novo estudo sobre o desempenho do sector da construo de edifcios em Hong Kong, designadamente dos sub-sectores pblico habitacional, pblico no habitacional e privado. O objectivo central do estudo foi o de analisar os factores que influenciam a durao daqueles tipos de construo. Da prvia recenso da literatura especializada, os autores destacaram o facto de esta sugerir que a durao de uma construo afectada por um vasto nmero de factores com impacto diverso. J Nkado (1995) tinha referido que se verificava uma ausncia de consenso na literatura no que se refere identificao de factores que influenciam os prazos estimados e reais de construo. Contudo, na pesquisa efectuada no mbito da sua tese de doutoramento, Chan (1998) props que os factores que influenciam o prazo das construes em Hong Kong fossem agrupados nas seguintes quatro categorias, de resto semelhana do que j tinha sido proposto por outros autores noutros pases (Walker, 1998) (Blyth, 1995): mbito do projecto, complexidade do projecto, ambiente do projecto e atributos relacionados com a gesto. Na figura seguinte indicam-se os principais factores que podem influenciar a durao dos projectos de construo associados a cada categoria (Chan, 1998).
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mbito do projecto custo da construo area total de solo ocupada nmero de andares tipo de edifcio processo de contratao variaes
Complexidade do projecto atributos do dono de obra condies do local da obra/problemas de acesso ao local exequibilidade da concepo estabelecida para o edifcio qualidade da coordenao na fase de projecto gesto de qualidade
Prazo da construo
Outros factores
Ambiente do projecto fsico econmico socio-poltico relaes industriais
Atributos relacionados com a gesto atributos da equipa projectista atributos da equipa de gesto gesto da comunicao para a tomada de decises estruturas organizacionais e de gesto de recursos humanos produtividade
Figura II.5: Sumrio dos principais factores que influenciam o prazo dos projectos de construo Fonte: Chan, 1998 As causas responsveis pelos atrasos podem ser consideradas como factores adversos que tambm afectam os prazos dos projectos. Assim, e ainda a partir da recenso bibliogrfica, Chan (1998) elaborou a tabela II.8 que apresenta uma sintetizao das principais razes para os atrasos nos projectos de construo em diferentes pases, de acordo com os estudos realizados por diversos autores.
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Tabela II.8: Sntese dos principais factores de atraso identificados em diferentes estudos
Causas de atraso
EUA Baldwin et al. (1971)
Pas onde se conduziu o estudo e respectivos investigador(es)

Pases em vias de desenvolvimento Chalabi (1984) Arbia Saudita Assaf et al. (1995) Turquia Arditi et al. (1985) Nigria Mansfield (1994)
Clima desfavorvel Escassez de mo de obra/baixa produtividade Fraco desempenho dos subempreiteiros/grau elevado de subcontratao Variaes (alteraes de projecto/trabalho extra) Condies imprevistas no local de trabalho Escassez de material/atrasos nas entregas Planeamento inadequado Dificuldades financeiras Atrasos dos projectistas/desenhos mal documentados M gesto do processo construtivo Concepo demasiado complexa Deficincias de comunicao Contrato inadequado Falta de experincia da equipa Estimativas imprecisas e incorrectas
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Fonte: Chan, 1998 O estudo de Chan e Kumaraswamy incidiu na realizao de trs questionrios em simultneo aos intervenientes dos sub-sectores da construo supracitados, afim de recolher a percepo destes quanto importncia relativa dos factores (e categorias de factores) no prazo das construes determinados com base na recenso de literatura internacional e numa srie de visitas a locais de obra e entrevistas semi-estruturadas com donos de obra, consultores de projecto (arquitectos/engenheiros) e empreiteiros, que permitiu obter os factores potencialmente mais influentes (bem como categorias de factores) em cada um dos sub-sectores. Foi adoptada uma escala de classificao de 1 a 5, em que 5 significa extremamente importante; 4 bastante importante; 3 moderadamente importante; 2 ligeiramente importante e 1 sem importncia. Para alm dos factores includos (sugeridos) em cada sub-sector, os inquiridos foram incentivados a acrescentar outros factores que entendessem constituir razo para a diminuio dos prazos de construo no seu sub-sector em Hong Kong.
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Indonsia Kaming (1997)
UK Naoum (1991)
Nigria Okpala (1988)
UK NEDO (1983)
UK NEDO (1988)
Hong Kong Chan (1997)
A metodologia geral de anlise dos dados consistiu em combinar e converter as classificaes atribudas pelos inquiridos em ndices de importncia relativa para cada factor, adoptando a tcnica de classificao do ndice de importncia relativa (IIR). IIR = r AxN , (0 IIR 1);
em que: r = classificao dada a cada factor pelos inquiridos; varia de 1 a 5, sendo 1 no significativo e 5 extremamente significativo; A = classificao mais alta (i.e., 5 neste caso); N = nmero total de inquiridos que avaliaram cada factor. Isto possibilitou a hierarquizao relativa dos diferentes factores atravs da comparao dos ndices de importncia relativa individuais. Para o subsector - Edifcios residenciais pblicos - foram considerados 96 factores, divididos em 11 categorias, que potencialmente poderiam contribuir para uma maior rapidez na construo de edifcios residenciais pblicos em Hong Kong (Wong, 1998). O conjunto de inquiridos foi composto pelos profissionais da Hong Kong Housing Authority HKHA e pelos seus empreiteiros registados. Os ndices de importncia relativa (IIR) foram calculados para todos os factores e categorias de factores, para os donos de obra e empreiteiros. A tabela II.9 mostra os cinco factores (num total de 96) mais importantes para cada grupo (Wong, 1998). Tabela II.9: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos residenciais pblicos
Posio Representantes do dono de obra 1 Oferta adequada de mo de obra 2 Colocao adequada de mo-de-obra 3 Experincia adequada do empreiteiro 4 Experincia/percia adequada dos trabalhadores 5 Identificao de actividades crticas IIRs, ndices de importncia relativa IIR 0.947 0.937 0.905 0.905 0.874 Representantes do empreiteiro Oferta adequada de mo de obra Entrega a tempo de material ao local Condies favorveis no local Planeamento pr-construo adequado Estilo de liderana adequado do gestor de projecto IIR 0.905 0.895 0.884 0.874 0.874
Uma recenso da literatura especializada, em conjunto com uma srie de visitas a locais de obra e entrevistas preliminares com profissionais do Departamento de Servios de Arquitectura que esto encarregues da superviso de muitos edifcios pblicos no residenciais (i.e., hospitais e escolas), resultou na identificao de 85 factores, agrupados em 12 categorias. Os factores e categorias de factores mais importantes esto enumerados na tabela seguinte.
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Tabela II.10: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos pblicos no residenciais
Posio Factores 1 Fluxo rpido de informao 2 Encorajar trabalho em equipa 3 Minimizar alteraes na concepo 4 Menos conflitos entre consultor e empreiteiro 5 Verificar progresso dos trabalhos regularmente IIR - ndices de importncia relativa IIR 0.822 0.822 0.822 0.811 0.811 Categorias de factores Comunicao Qualidade Fase pr-construo (planeamento do local) Mquinas/equipamento Factores relacionados com o empreiteiro IIR 0.796 0.722 0.716 0.700 0.691
A tabela II.11 indica os cinco factores mais importantes, num total de 78, para os dois grupos de inquiridos relativamente aos Edifcios do sector privado. Tabela II.11: Factores mais importantes para uma construo mais rpida nos projectos do sector privado
Posio 1 2 Representantes dos consultores Exigncias claras do cliente Comunicao adequada entre consultor e empreiteiro 3 Comunicao adequada entre cliente e consultor 4 Decises rpidas do cliente 5 Seleco apropriada de empreiteiros IIR - ndices de importncia relativa IIR 0.877 0.877 0.862 0.862 0.862 Representantes do empreiteiro Cliente experiente Aprovao rpida dos documentos de concepo Envolvimento do empreiteiro na concepo Cliente tem pessoal de gesto adequado Cliente tem oramento adequado IIR 0.886 0.875 0.875 0.867 0.867
Por ltimo, os autores propuseram algumas estratgias que visavam a reduo dos prazos e a contribuio para o controlo das derrapagens dos mesmos na construo de edifcios residenciais, divididas em duas abordagens: a tecnolgica e a de gesto. As estratgias tecnolgicas recomendadas centram-se principalmente na acelerao do ritmo e na consequente diminuio do tempo de construo de um piso tpico/padro, reduzindo o tempo de edificao da superestrutura, que uma fase de importncia vital para a determinao da durao total de construo de edifcios. Das recomendaes sugeridas destacamos as seguintes: melhorar a exequibilidade da concepo/design do projecto, integrando na primeira fase as contribuies do empreiteiro; encorajar a padronizao, a modelao e a repetio na concepo de elementos e detalhes da construo; maximizar a mecanizao do processo de construo; promover uma sequncia de construo simples e eficaz.
As estratgias de gesto sugeridas baseiam-se, sobretudo, nas variveis relacionadas com a gesto da comunicao uma vez que os trs estudos conduziram concluso comum de que uma comunicao eficaz e um bom fluxo de informao entre os participantes so requisitos fundamentais que ajudam a acelerar o processo de construo de edifcios. Destacam-se as seguintes recomendaes:
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melhorar a eficcia da gesto do local de trabalho e da superviso para garantir um fluxo de trabalho coordenado entre as diferentes especialidades tcnicas presentes. essencial manter ligaes prximas com todas as partes envolvidas no projecto; considerar seriamente a adequao, no quadro de referncia de cada projecto, de mtodos de contratao alternativos (inovadores), i.e., contratos elaborados colaborantemente, contratos que incluam concepo e construo, bem como parcerias negociais; estabelecer estruturas organizacionais apropriadas no seu todo e sistemas de partilha de informao em rede que transcendam barreiras profissionais no processo de construo; definir claramente os papis e as responsabilidades de cada participante no projecto; aumentar a coordenao das equipas de concepo e de construo atravs dos canais de contacto das equipas; identificar claramente e mobilizar os responsveis pela tomada de decises; finalmente, proporcionar programas de formao aos intervenientes na indstria de construo para fomentar as suas competncias de gesto da comunicao atravs do uso de sistemas de informao integrados e tecnologia avanada de processamento de informao que promova um fluxo de informao mais rpido entre os membros das diversas equipas envolvidas.
Recentemente Frimpong et al. (2003) desenvolveram e publicaram um estudo sobre os factores que esto na origem dos atrasos e agravamentos do custo dos projectos de construo em guas subterrneas no Gana, assim como a sua importncia relativa. Mais uma vez, tambm este estudo teve por base um questionrio distribudo a uma amostra aleatria de 55 donos de obra incluindo a agncia governamental (elementos-chave nas tomadas de decises) e responsveis pelos projectos, 40 empreiteiros que estavam envolvidos na perfurao e 30 consultores que trabalhavam em projectos de construo em guas subterrneas. semelhana dos estudos descritos anteriormente, o procedimento utilizado na anlise dos resultados centrou-se no clculo da importncia relativa dos vrios factores responsveis pelos atrasos dos projectos e agravamento de custos. Os resultados obtidos revelaram que, para os empreiteiros e consultores, as dificuldades nos pagamentos mensais por parte das agncias o mais importante factor causador de atrasos e derrapagem dos custos, enquanto que os donos de obras classificaram a fraca gesto do empreiteiro como o factor mais importante. Apesar de algumas diferenas entre os trs grupos de inquiridos, verificou-se uma significativa concordncia no que respeita hierarquizao dos factores. A posio conjunta dos resultados indica que os principais factores que esto na origem das derrapagens nas construes em guas subterrneas em pases subdesenvolvidos so: a fraca gesto por parte do empreiteiro, dificuldades das agncias no pagamento mensal, obteno de material de construo, deficiente desempenho tcnico e a escalada constante dos custos dos materiais. Consequentemente, os autores sugeriram algumas medidas que entenderam ser necessrias para minimizar ou evitar os problemas de atraso e de custos:
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os financiamentos devero ser sempre adequadamente determinados e garantidos na fase de planeamento do projecto, para que o pagamento contratualizado seja efectuado aos empreiteiros atempadamente; devero ser implementadas medidas que fomentem a formao para melhorar as capacidades de gesto dos empreiteiros, actualizar o seu conhecimento, familiarizarem-se com as tcnicas de gesto e tcnicas construtivas dos projectos, de modo a obterem desempenhos mais eficientes; devero ser estabelecidos sistemas eficientes de requisio dos materiais de forma a evitar atrasos nas encomendas.
2.4.4 Resumo das metodologias de investigao e anlise Com pde constatar-se, a metodologia de investigao seguida pelos vrios investigadores muito semelhante. Consiste, sobretudo, numa prvia recenso da literatura especializada e/ou no desenvolvimento de um questionrio e entrevistas preliminares para avaliar as percepes dos donos de obra, empreiteiros e consultores quanto s principais causas dos atrasos. Em seguida, e aps a formulao do questionrio, este distribudo por uma amostra de cada uma das partes, seleccionada quase sempre aleatoriamente. As respostas ao questionrio so, depois, recolhidas e analisadas de forma a avaliar o grau de importncia das diferentes causas de acordo com o recurso ao clculo dos ndices de importncia relativa. O coeficiente de correlao de Spearman utilizado para testar a correlao entre as avaliaes das diferentes partes. Alguns autores consideraram que os resultados obtidos podem fornecer indicadores teis para a minimizao dos problemas que causam atrasos na construo, apresentando para o efeito algumas propostas.
2.5 Documentos e indicadores de ocorrncia de atraso Os atrasos nos projectos podem conduzir a disputas e reclamaes para as quais uma atribuio justa das responsabilidades essencial. Como se pode inferir da anlise bibliogrfica realizada, os empreiteiros afirmam frequentemente que se atrasaram por motivos que esto para alm do seu controlo mas, muitas vezes, os donos de obra permanecem convencidos de que a responsabilidade pertence ao empreiteiro. Existem inmeras decises a serem tomadas pelos directores se obra e, normalmente, estas decises envolvem problemas tcnicos e logsticos mas, muitas vezes, esses tcnicos so tambm chamados a fazer julgamentos intuitivos (Elnagar, 1997). Nestas circunstncias, uma deciso imperfeita ou menos adequada pode levar a disputas e, por ltimo, a reclamaes monetrias e litgios. Ora, como frente se demonstrar, os registos e a documentao so determinantes para a celeridade e atribuio das responsabilidades nos processos de reclamao por atraso. Todas a ocorrncias dirias e os detalhes relativos a cada tarefa devem estar bem documentados, registados e preservados
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para que possa, mais tarde, consubstanciar-se uma reclamao e fazer prova dos danos. Um conjunto de dados cuidadosamente preparado pode ajudar a esclarecer um processo de reclamao e, deste modo, contribuir decisivamente para a obteno de um resultado favorvel. No entanto, os intervenientes - em especial os empreiteiros - no tm por hbito efectuar os registos de uma forma adequada. Os procedimentos podem at estar bem definidos e os ficheiros recheados de documentao mas, frequentemente, os detalhes das ocorrncias dirias so inadequados e insuficientes e, quando esto disponveis, no podem ser prontamente acedidos. Esta situao compreensvel j que os construtores esto mais preocupados com a realizao das suas tarefas de construo do que com a manuteno de registos, mas este procedimento pode revelar-se bastante desfavorvel posteriormente. Pelo contrrio, na opinio de Levin (1998), o dono de obra ou o seu representante, tendo mais tempo disponvel, geralmente tem melhores registos e deste modo est melhor preparado para se defender contra qualquer reclamao. Por outro lado esses registos e documentos podem igualmente servir de indicadores ou sensores para os profissionais relativamente s causas uma vez que ajudam a antecipar e evitar problemas, podendo, desta forma, ajudar a minimizar os efeitos de situaes inesperadas. O termo indicador foi adoptado pela primeira vez por Yates em 1993 e utilizado posteriormente por Abd. Majid (1997) para se referirem aos instrumentos normalmente utilizados pelos gestores de obra na monitorizao e controlo das obras. OBrien (1991) usou o termo instrumento para se referir ao registo de progresso, enquanto que Barrie et al. (1992 p.252) qualificaram o registo de trabalho de instrumento de controlo. Outros instrumentos tais como o relatrio dirio, o registo de aquisio de materiais, o relatrio/registo da mo de obra e a correspondncia, so conhecidos por indicadores. Por conseguinte, o termo indicador, reporta-se aos instrumentos que so utilizados para identificar qualquer aspecto que no esteja em concordncia com o previsto, quer se trate de prazos, custos, qualidade, segurana, ou do mtodo construtivo estabelecido nas especificaes do contrato. A maioria dos indicadores tem como caracterstica a identificao dos problemas com base na comparao do real com o previsto. A ttulo de exemplo, a mobilizao lenta pode ser identificada a partir da comparao da planificao actual com a planificao previamente planeada. Assim sendo, os indicadores que podem ser utilizados para identificar os factores de atraso so classificados como indicadores quantitativos. No entanto, h factores que no podem ser identificados por indicadores quantitativos. Estes factores so normalmente avaliados pelo julgamento intuitivo dos gestores de obra e esta avaliao est dependente da experincia desses gestores. Alm disso, podem ser considerados diferentes motivos
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para verificar se um determinado factor influencia o atraso. Por exemplo, os motivos que influenciam a comunicao ineficiente podem ser o canal de comunicao e/ou a distribuio de informao e/ou as competncias interpessoais. Estes motivos podem ser avaliados de forma diferente entre os gestores. Essas inconsistncia e inexistncia de uma avaliao regulada tm induzido investigadores a desenvolver indicadores alternativos. 2.5.1 Anlise dos indicadores quantitativos A anlise da literatura especfica disponvel permitiu identificar e analisar alguns dos indicadores mais correntes. Harris e McCaffer (1995 p.36) debateram o assunto concluindo que a entrega de equipamento e materiais normalmente baseada no seu planeamento. Como tal, o planeamento dos recursos normalmente utilizado para detectar o atraso nas entregas, comparando a data de entrega efectiva com a data de entrega planeada. Por conseguinte, o planeamento dos recursos um dos instrumentos ou indicadores usados para identificar os factores que originam atrasos. Para alm deste indicador, o relatrio dirio pode, tambm, constituir um registo da chegada de recursos ao local. Yates (1993) tambm mencionou uma lista de indicadores, correspondendo alguns deles aos citados. A mobilizao lenta do trabalho pode ser esclarecida pelo registo de mo de obra. Yates (1993) mencionou o registo da mo de obra como um dos indicadores usados para identificar factores dos AND como chegar atrasado e/ou mobilizao lenta. No entanto, a relao entre indicadores e razes de atraso no foi estabelecida. Harris e McCaffer (1995 p.37) recomendaram que, no intuito de verificar o uso dos recursos, materiais e equipamentos, deveria comparar-se o efectivo e o planeado, por forma a identificar a que se identificasse a mobilizao lenta. Outro indicador usado para identificar a mobilizao lenta o relatrio da mo de obra e a observao da prtica corrente. Os registos de aquisio utilizados durante o processo de aquisio de materiais e equipamentos podem fornecer indicaes sobre o desempenho do fornecedor (Barrie et al., 1992). O progresso dos subempreiteiros normalmente aferido a partir do plano de trabalhos que faz parte do documento do contrato acordado entre as partes. Outro indicador utilizado para os subempreiteiros tem sido a medio da produtividade. A medio da produtividade, segundo a sugesto feita pelo European Construction Institute - ECI (1986) e Price (1986), feita pela quantidade de trabalho realizado por unidade de tempo. Uma taxa baixa de produtividade um indicador atempado da m
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performance dos sub construtores. Alm da medio de produtividade, so utilizados registos dirios para registar as actividades dos subempreiteiros. O oramento planeado a referncia para a monitorizao e controlo de despesas dos projectos. O fluxo monetrio de um projecto servir de base para a comparao entre as despesas e receitas de um projecto e tambm pode ser utilizado como um guia que indicar as quantias monetrias necessrias a cada momento. Normalmente a preparao deste fluxo monetrio feita com base na agenda de tarefas (Harris e McCaffer, 1995) e, se o trabalho est a progredir de acordo com o que est agendado, a quantia monetria que tem que estar disponvel ser disponibilizada de acordo com a previso dos fluxos monetrios. A qualidade do planeamento depende da experincia do planeador. Assim, um mau planeamento pode ser o resultado da falta de experincia. Concluiu-se que a falta de experincia pode ser um indicador capaz de identificar o mau planeamento. Outro indicador a correcta identificao das tarefas crticas que determinam a data da concluso final de um projecto. Alm disso, se a sequncia das tarefas crticas no for correctamente analisada, isto tambm pode influenciar a data de concluso do projecto. A anlise errada das tarefas crticas leva a um mau planeamento e tem consequncias directas, especialmente na atribuio dos recursos. Logo, a sequncia das actividades crticas utilizada para identificar um mau planeamento. As estruturas organizativas tambm tm uma influncia importante no decorrer do projecto. Por exemplo, quando a poltica de aquisies depende da magnitude das encomendas, isto pode afectar, no s o custo mas tambm a data de chegada dos materiais (Barrie e al., 1992 p.348). Sendo assim, as polticas de trabalho tambm podem ser utilizadas como um indicador de prticas e procedimentos inadequados. Segundo Barrie et. al. (1992), as referncias e a qualificao bsica apropriadas podem ajudar a ultrapassar o problema da falta de experincia. Dessa forma, so dois bons elementos para ajudar a seleccionar um gestor de obras para alm da sua experincia. Estes dois indicadores so utilizados para identificar a falta de experincia. Um dos indicadores que pode ser utilizado para identificar se h escassez de mo de obra o planeamento de pessoal na obra, nomeadamente atravs da identificao de divergncias entre a
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utilizada e a planeada. Se o nmero real de pessoal presente inferior ao planeado, ento existe uma falta de pessoal na obra. Para a interferncia entre as diferentes especialidades existem alguns indicadores que podem ajudar a identificar este factor. Um deles a reunio de equipa no local da obra, onde os representantes das diferentes especialidades podem discutir o assunto. Assim, uma reunio de equipa no local da obra entre as vrias especialidades do projecto fornece uma indicao de problemas. Existem ainda outros indicadores que podem pronunciar a existncia de problemas de interferncia como o caso do relatrio dirio da obra e as reclamaes sobre o empreiteiro geral enviadas fiscalizao.
Elnagar et al. (1997) desenvolveram um estudo neste campo. O objectivo centrou-se na investigao do tipo de documentao usada para determinar as causas dos atrasos em diversos tipos de construo dos Estados Unidos da Amrica e na anlise do relacionamento da documentao usada com o tipo de construo e com as respectivas causas de atrasos. Para o efeito os autores levaram a cabo um inqurito junto dos profissionais ligados gesto de projectos e ao US Army Corps of Engineers. Este questionrio possibilitou recolher e analisar a informao de 115 construes agrupadas em edifcios comerciais, governamentais, industriais de grande dimenso, infraestruturais, edifcios institucionais, construo industrial leve, edifcios judiciais e energticos. Destacam-se alguns dados obtidos. Tabela II.12: Ranking das causas em funo do nmero de ocorrncias
Ref. 9 2 10 23 6 8 19 13 16 26 4 20 7 25 15 3 5 18 11 22 14 17 Causa de atraso Alterao ao projecto Atraso devido s condies climatricas Desenhos incompletos Planeamento demasiado optimista Produtividade da mo de obra Atraso no incio dos trabalhos Refazer trabalhos Entrega de equipamentos (atrasos) Entrega de materiais (atrasos) Fraca produtividade geral Fraca superviso do trabalho Questes ambientais Subdimensionamento de pessoal Ocorrncia de trabalhos no planeados Estimativas incorrectas Escassez de mo de obra especializada Mtodos de construo inadequados Inspeces deficientes Alteraes das regras rea de trabalho demasiado ocupadad Avaria de equipamentos Falta de qualidade dos materiais N de ocorrncias 313 243 217 211 187 172 155 154 152 152 145 139 113 105 96 95 93 76 67 67 65 63
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24 12 1 27 21 35 40 41 31 39 43 42 28 30 32 37 38
Desenvolvimento de tarefas fora do caminho crtico Indisponibilidade de ferramentas Greve Interferncia do dono de obra Sobredimensionamento do pessoal Atraso nas decises Atraso nas autorizaes Planeamento inadequado Atraso dos subempreiteiros Materiais danificados Fracas condies do estaleiro Fraca gesto Atrasos nos pagamentos Falncia de subempreiteiro Fogo Deficiente definio dos objectivos Adiamento do projecto
55 51 46 44 40 24 15 15 13 3 3 2 1 1 1 1 1
Salvaguardando a especificidade da amostra, da anlise do ranking ressalta uma evidente estranheza: a discrepncia entre a baixa posio ocupada pela causa deficiente definio dos objectivos e a alterao ao projecto uma vez que, como se sabe, a falta de rigor nos objectivos est muitas vezes na base de muitas alteraes durante o processo construtivo. Tabela II.13: Ranking dos indicadores de atraso mais utilizados
Ref. 3 5 8 13 4 7 0 10 6 19 16 14 12 9 15 1 33 18 11 34 17 37 24 2 30 36 20 23 40 29 25 Indicadores de atraso Planeamento Correspondncia/Comunicao Relatrio dirio Curvas de progresso Relatrio de controlo de qualidade Avaliao da produtividade Outro Dirio do supervisor Registo das ordens de alterao Requisio de informao Relatrio da carga de mo de obra Discrepncia nas anlises Estimativa de custos Registo dos desenhos Relatrio da proposta ou consulta Folha de presena Observao visual Registo de pedidos de apreciao Registo do trabalho Atraso no incio dos trabalhos Relatrio do trabalho do estaleiro Registo dos custos do trabalho Registo das sadas e entradas Inventrio dos relatrios Revises do projecto Avaliao da gesto Experincia Registo dos pontos chave do projecto Relatrio do equipamento usado Anlise do conjunto das propostas Reviso intercalar dos relatrios de construo
N de utilizaes 733 402 377 263 259 225 127 117 115 109 102 77 76 53 46 38 35 34 27 25 24 16 15 12 12 12 9 8 8 7 6
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28 31 38 21 41 35 43 22 39 42
Ordem de alterao do projecto Registo de acontecimento inesperado Registo de custos do material Processo de autorizaes Relatrio de ensaios e testes Atraso nas autorizaes Registo do estado do tempo Desconfiana entre intervenientes Aviso de greve Anlise das redes de trabalho
6 6 6 5 5 3 2 1 1 1
Os primeiros 21 indicadores de atraso na tabela II.13 representam aproximadamente 95% do total de utilizaes de indicadores. Para alm do ranking das causas mais ocorridas e do ranking dos indicadores mais utilizados para todos os tipos de construo, acima indicados, os documentos elaborados mostram, tambm, a relao entre os indicadores mais utilizados para cada causa e as causas de atraso mais avaliadas por cada indicador de atraso. Assim, por exemplo, para a causa alterao do projecto que corresponde causa com o maior nmero de ocorrncias (313) (ver tabela II.12), o ranking dos indicadores de atraso obtido foi o seguinte: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. planeamento comunicao registo de ordens de alterao pedido de informao relatrio dirio da construo curvas de progresso registo dos desenhos
Para a causa desenhos incompletos, que somou 217 ocorrncias (ver tabela II.12), obteve-se o seguinte ranking de indicadores de atraso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. pedido de informao planeamento comunicao registo de ordens de alterao curvas de progresso relatrio dirio de construo registo dos desenhos
Para ambos as causas exemplificadas, os 7 indicadores mais utilizados foram os mesmos. No entanto, a ordem bastante diferente.
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Mais recentemente tambm Paul Levin (1998) e Rubin et al. (1999) se referiram importncia dos registos e monitorizao da documentao e apresentaram algumas sugestes para o efeito. Para Levin os registos e a documentao desempenham um papel fundamental na concluso, com sucesso, de uma reclamao. Todas as ocorrncias dirias e os detalhes relativos a cada actividade devem estar bem documentados para que se possa, mais tarde, consubstanciar uma reclamao e fazer prova dos danos. Todos os factos devem ser registados e esses registos preservados. Munido com esses dados cuidadosamente preparados, um empreiteiro pode fazer face a um processo de reclamao e, deste modo, suportar a sua posio na obteno de um resultado que lhe seja favorvel. J para Rubin et al. (1999) a ausncia, ambiguidade ou a dificuldade de organizao da documentao, quando ambos os lados esto a negociar reclamaes e procuram reconstruir os acontecimentos e validar as reclamaes, podem originar que uma reclamao bastante vlida possa ser perdida por uma das partes por no conseguir justificar o que pretende. Contudo, muitas vezes os documentos apresentam-se de forma desarticulada representando uma dificuldade acrescida para o processo de anlise das reivindicaes. Alm do mais, se a documentao foi feita mas no se consegue encontrar, organizar, articular ou complementar, todas aquelas horas de monitorizao de registos foram desperdiadas. Por outro lado, manter bons registos no apenas uma prtica recomendvel para justificar as reclamaes, tambm uma necessidade absoluta quando chega a altura de propor um preo para as alteraes e reclamaes. muito importante manter registos precisos dos custos de equipamento, gastos gerais de funcionamento e outros custos directos. Quanto mais estiverem associados, de forma adequada, os custos directos e indirectos aos novos itens de trabalho, mais fcil e vlida se torna a utilizao dessa informao. Se um empreiteiro atribuir demasiado a um s item, essa informao perder todo o sentido. Levin props que os empreiteiros tenham um formulrio para registar todos os acontecimentos histricos importantes de cada alterao, incluindo as datas da ocorrncia da situao, datas dos pedidos de informao, datas de realizao das tarefas, datas das notificaes e datas de negociaes. O empreiteiro dever enviar ao dono de obra um relatrio mensal sobre as ordens de alterao e reclamaes. O objectivo deste relatrio informar o dono de obra de quais os itens que esto ainda em desenvolvimento, quais os que esto espera de uma deciso da sua parte, quais os que esto prontos para serem negociados e quais os que esto negociados e espera de negociao. Para ambos os autores (Levin e Rubin), devero ser feitos todos os esforos no sentido de manter o plano de trabalho actualizado, procedendo-se ao registo de todas as actualizaes. Na preparao final para a defesa de uma reclamao, estes planos podem revelar-se decisivos no esclarecimento das
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responsabilidades. Eles so, essencialmente, o produto final de toda a documentao. Atravs da comparao entre os planos de trabalho realizado e contratualizado pode ser feita uma anlise s discrepncias e respectivos responsveis. Mais adiante, na seco 2.7 voltaremos com mais pormenor a este assunto. Em suma, a importncia da documentao e da sua monitorizao no pode ser, de modo algum, subestimada. Pelo contrrio, quanto mais clara, organizada e articulada for a documentao, menos difcil ser a preparao de reclamaes e maior ser a probabilidade de obter acordos entre as partes.
2.6 Agrupamento das causas de atraso Conforme pode verificar-se, a maioria dos autores investigaram as causas de atraso para depois as classificarem em vrios grupos. A vantagem de as agrupar a possibilidade de determinar as caractersticas que estas tm em comum. Por exemplo, os factores de atraso relacionados com os materiais, nomeadamente os atrasos nas entregas, a qualidade insatisfatria, a m gesto de recursos materiais, os materiais danificados, etc., podem reunir-se sob o grupo de atrasos relacionados com o material. Outra vantagem da utilizao de agrupamentos o facto de possibilitar a identificao dos factores que aparecem em vrios grupos de causas. Os factores que normalmente aparecem em vrios grupos so geralmente denominados factores comuns. Abu Bakar (1992) afirmou que, sem discriminar claramente as verdadeiras causas-raz da derrapagem dos prazos, no possvel dirigir os esforos de correco para a melhoria da actividade dos gestores. Da que seja essencial identificar as causas-raz dos atrasos de forma a permitir escolher e implementar correctamente aces correctivas de carcter permanente. Com efeito, os estudos evidenciam uma estratgia prpria para distinguir os factores de atraso de uma causa principal ou de um grupo de causas. Os dados reunidos na recenso de literatura especializada forneceram a base necessria para empregar numa estratgia que permita gerar uma estrutura base de grupos de causas fundamentados em factores contribuintes para a causa de atraso me atravs de uma relao causa efeito. No fundo, trata-se de considerar que um grupo uma causa principal que compreende vrios factores (causas-raiz).
2.7 Metodologias de anlise dos atrasos 2.7.1 Notas gerais sobre a evoluo do conhecimento Os atrasos na construo so recorrentes e, em consequncia, surgem muitas reclamaes com a maioria delas a acabar em litgio (Alkass et al., 1995). Em muitos casos a sua anlise tornou-se praticamente uma parte integrante do ciclo de vida do desenvolvimento do projecto. Quase sempre a
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gesto de anlises de reclamaes por atrasos morosa, onerosa e nem sempre a avaliao do progresso planeado versus o desenvolvimento real do projecto permite fornecer o detalhe necessrio para dar respostas relativamente responsabilidade pelos danos. A determinao cientfica do impacto e das responsabilidades de cada uma das causas de atrasos iria, naturalmente, auxiliar as partes a resolver as reclamaes por atraso evitando, em muitos casos, o recurso ao litgio e facilitando, noutros, o processo de resoluo das reclamaes. A consciencializao para a importncia do assunto levou a comunidade cientfica a interessar-se pelo assunto, levando ao desenvolvimento e divulgao, nos ltimos anos, de alguns estudos que visam sobretudo facilitar a anlise das reclamaes por atraso e que tm incidido sobretudo na sugesto de novas tcnicas, no aperfeioamento e na comparao dos atributos das tcnicas existentes e na proposta de metodologias de anlise sistematizadas e computorizadas. Atendendo elevada importncia do assunto, justifica-se fazer uma recenso bibliogrfica que permita um melhor inteiramento da evoluo e do estado actual do conhecimento no tocante a esta matria.
"os atrasos na construo so normalmente inevitveis e, como resultado surgem muitas reivindicaes com a maioria delas a acabar em litgio" os atrasos so o problema mais comum e mais caro encontrado em projectos de construo" Fonte: (Alkass et al., 1995) determinar o impacto dos atrasos num projecto talvez a exigncia mais complexa para um engenheiro ao analisar uma reivindicao. Fonte: (Reams, 1989)
2.7.2 Metodologia geral O prazo que atribudo para o desenvolvimento de uma construo normalmente um dado importante, quer para o dono da obra, quer para o empreiteiro. Devido multiplicidade de factores e causas dos atrasos na construo, muitas vezes difcil analisar e atribuir responsabilidades aquando das reclamaes por atrasos (Kraiem e Diekmann, 1987). Podem ocorrer no incio ou no final do projecto, sozinhas ou em grupos. Como que se pode proceder avaliao de uma reclamao quando ambas as partes esto em falta? A importncia das redes lgicas de actividades CPM (Critical Path Method) como ferramenta de gesto tem sido reconhecida pela literatura. Nos ltimos anos, o uso de redes de trabalho como tcnicas de planeamento na avaliao da validade de pedidos de extenso de tempo tem-se demonstrado de grande utilidade. O planeamento baseado nas redes de actividades desenvolveu-se como um excelente e oportuno veculo de negociao no acordo de alteraes, de disputas e de atrasos durante a realizao do projecto (Kraim e Diekman, 1987).
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A metodologia geral de anlise dos atrasos e das suas consequncias para a obra consiste em determinar, face ao plano de trabalhos aprovado, elaborado preferencialmente com recurso a uma rede de actividades do tipo CPM ou PERT (Program Evaluation and Review Technique), o direito do empreiteiro prorrogao do prazo da empreitada e atribuio de uma indemnizao pelos prejuzos, bem como a sua responsabilidade ou a de terceiros, na ocorrncia desses atrasos. Para isso, e face aos factores imponderveis a que as obras esto sujeitas, as quais raramente decorrem de acordo com o planeado, desejvel que se faam actualizaes frequentes e peridicas* do plano de trabalhos, em que a introduo dos dados relativos ao grau de realizao deve ser efectuada, na medida do possvel, em conjunto pelos representantes do empreiteiro e pelos representantes do dono de obra (fiscalizao). Essas actualizaes, passam por: introduzir as percentagens de execuo de cada actividade; incorporar as alteraes na sequncia e nas precedncias entre as actividades; introduzir os recursos realmente afectos s actividades; introduzir as novas actividades resultantes de novos trabalhos ou da subdiviso dos existentes.
*Claro que com o pouco nvel de exigncia da legislao Nacional no que respeita elaborao do plano de trabalhos a apresentar ao concurso (o artigo 73 do Dec-Lei 59/99, de 2 de Maro, no obriga explicitamente a um suporte em rede lgica, por exemplo), aos prazos dilatados para a apresentao do plano de trabalhos definitivo (44 dias nos termos do n 2 do artigo 159), e para resposta do dono de obra (22 dias, nos termos do n 3 do mesmo artigo), e considerando ainda que muitas vezes o plano de trabalhos de concurso significativamente alterado para a fase de obra, acontece que muito raramente existe, data do incio dos trabalhos, um plano de trabalhos adequado e aprovado que permita efectuar o seu seguimento.
No sendo, na prtica, possvel efectuar essas actualizaes conjuntas empreiteiro/fiscalizao, em obras de alguma complexidade com vrias actividades, meios humanos e equipamentos dispersos por vrias frentes de trabalho, normalmente essa tarefa relegada para o final da obra, em fase de anlise das reclamaes entretanto apresentadas pelo empreiteiro. Para o efeito fundamental recolher a maior informao possvel para reconstituir fielmente o que se passou na obra e, desse modo, elaborar o plano de trabalhos do que realmente aconteceu, ou seja, aquilo que na terminologia anglo-saxnica vulgarmente designado por As Built Schedule ABS. Nota: Utilizaram-se as expresses da lngua inglesa, por serem expresses frequentemente encontradas na literatura. Para isso, os documentos fundamentais que devem ser consultados so: partes dirias: com a lista das tarefas que foram executadas em cada dia, a sua localizao e os recursos afectos e utilizados (por exemplo, se os equipamentos estavam parados, a trabalhar ou avariados);
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as actualizaes do plano de trabalhos aprovado com frequncia no mnimo mensal; as propostas entregues pelo empreiteiro, na mbito da preparao da obra, tais como processos construtivos, caractersticas dos materiais a aplicar e respectivos estudos tcnicos, sinalizao temporria, desvios de trnsito etc., com as datas de envio e de aprovao; a entrega pelo dono de obra de esclarecimentos, aditamentos ou alteraes ao projecto; o registo de todos os incidentes que ocorreram na obra e que podem ter contribudo para aumentar os custos ou para atrasar a obra, incluindo aces externas ou de terceiros; o registo, pelo empreiteiro, das perturbaes ocorridas na obra; as datas das ordens de execuo de novos trabalhos e os respectivos preos aplicveis; as reclamaes j formalizadas pelo empreiteiro e apresentadas ao dono de obra; a anlise da estrutura do plano de trabalhos inicial -As Planned Schedule - APS, com a descrio das actividades, lgica e sequncia, rendimentos previstos e recursos planeados; outros.
Recolhidos e analisados estes documentos, possvel construir o ABS, ou seja o plano de trabalhos efectivo e realizar as comparaes com o APS, o plano de trabalhos inicial, no que toca relao entre os recursos previstos/recursos utilizados e os rendimentos previstos/rendimentos efectivos. Com efeito, da anlise bibliografia, concluiu-se que a anlise aos atrasos sobretudo nos Estados Unidos e Reino Unido assenta em mtodos especficos, que procuraro descrever-se na seco seguinte, para depois efectuar a anlise dos atrasos atravs de uma das seguintes metodologias: 1. anlise retrospectiva, ou seja do fim para o incio, do ABS para o APS, utilizando o mtodo As Planned/As Built ou o mtodo Collapsed As Built; 2. anlise prospectiva, ou seja do incio para o fim, do APS para o ABS, utilizando o mtodo Impacted as Planned ou o mtodo Schedule Windows Analysis; 3. anlise efectiva, ou seja, construindo diariamente a partir do APS o ABS o que, como se viu, seria a hiptese ideal se bem que na realidade, impraticvel na maioria dos casos. Fonte: Stumff, 2000 2.7.3 Principais mtodos utilizados na anlise dos atrasos a) As Planned Schedule versus As Built Schedule Este mtodo consiste em comparar o plano de trabalhos inicial com o que na realidade foi executado, o qual obtido com base na documentao j referida e elaborado no final da obra. O mtodo as-planned permite avaliar a performance que o empreiteiro planeou e se comprometeu implementar. Contudo, no avalia os efeitos provocados no desempenho efectivo (Bramdle e Callahan, 1992). O ABS permite registar qual foi a sequncia seguida na execuo da obra, reala as datas de incio e de fim de cada actividade, as descontinuidades e as paralisaes, bem como as novas actividades no previstas. O mtodo considera ento que o atraso resultante, obtido pela diferena entre a data de
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concluso prevista no APS e a data de concluso efectiva da obra, e descontado o atraso reconhecido pela parte que elabora a anlise, unicamente imputado outra parte. Como normalmente o empreiteiro que faz essa anlise, para justificar a sua reclamao de prorrogao do prazo, este considera que todo o atraso na concluso da obra, que no reconhece como seu, s pode ser imputvel ao dono de obra. um mtodo simples, fcil de executar, rpido e econmico, j que qualquer tcnico, mesmo sem formao especial, pode efectuar este tipo de anlise. No entanto, tem vindo a ser cada vez menos utilizado j que no permite uma fundamentao adequada da reclamao, na medida em que: assume que a lgica de planeamento inicial perfeita, no tem falhas e se manteve assim ao longo de toda a obra; assume que a performance do empreiteiro foi perfeita, sem erros;. no atribui verdadeiras responsabilidades pelos atrasos a cada uma das partes, aceitando o que as partes defendem; assume que a parte que utiliza o mtodo no causou nenhum atraso; no analisa os atrasos no contexto em que os mesmos ocorreram; no utiliza nem as precedncias nem as folgas, j que so variveis que no se conseguem distinguir no ABS final; uma anlise do tipo total time*.
*O empreiteiro demorou (gastou) x, estava a prever demorar (gastar) y, tem direito a reclamar junto do dono de obra (x-y).
De acordo com as concluses obtidas no estudo levado a cabo por Bramdle e Callahan (1992), para um empreiteiro usar o mtodo de planeamento APS como forma de quantificar os prejuzos com vista formulao de uma reclamao por atrasos, quer seja com um grfico de barras ou como um diagrama de CPM, necessrio que demonstre o seguinte: 1. que o mtodo APS que o constava da proposta, ou seja, o planeamento APS foi preparado antes do projecto e no depois; 2. que a lgica do planeamento est correcta e pode ser desenvolvida; 3. que as duraes esto correctas, isto , traduzem uma estimativa de produtividade razovel e uma adequada dimenso das equipas de trabalho (dimenso usada actualmente) (Adrian ,1988). O mtodo APS requer toda a informao no que respeita a todos os atrasos a ser analisados de uma s vez, em vez de fazer clculos para cada atraso separadamente. A anlise deve esperar at que os pedidos de alteraes dos empreiteiros sejam submetidos. O planeamento , ento, recalculado. O efeito das alteraes no planeamento determinado por comparao do planeamento efectuado antes e depois de as alteraes terem sido incorporadas no planeamento.
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Quanto ao planeamento ABS um mtodo amplamente aceite para determinar o impacto dos atrasos. Consiste basicamente na comparao do que foi planeado com o que est realizado. Este procedimento, por vezes referido como mtodo tradicional, o mais frequentemente utilizado e facilmente reconhecido. Contudo, o mtodo de anlise as-built introduzido para auxiliar as reclamaes, pode ser severamente enfraquecido se os elementos de informao utilizados na anlise entrarem em conflito com as informaes existentes nos elementos do projecto, tais como relatrios dirios ou actualizaes mensais do planeamento. O planeamento e a eficincia podem ser substancialmente melhorados e estes problemas podem ser evitados com uma manuteno adequada do projecto. O ideal era que os documentos dos projectos fossem preparados medida que o projecto se desenvolve, isto , eles devero documentar como as coisas acontecem e quando acontecem (Barrie e Paulson, 1978). Um dos procedimentos importantes o de verificar o planeamento as-planned preparado e apresentado pelo empreiteiro para aprovao. Este planeamento reflecte o progresso que o empreiteiro projectou, antes ou imediatamente aps o incio dos trabalhos. Depois do planeamento APS ter sido verificado, o passo seguinte desenvolver um planeamento ABS detalhado a partir dos registos do projecto. O planeamento ABS deve corresponder s actividades includas no planeamento asplanned. Compara-se a durao planeada com o progresso efectivo do trabalho. Comparando os planeamentos as-planned e o as-built, podem confirmar-se casos de suspeitas de atrasos. Na ausncia de um CPM vivel que represente o que no momento est a acontecer, ou se esses factos no foram correctamente monitorizados, o dono da obra pode mandar elaborar um CPM para avaliar as verdadeiras causas do atraso. Os relatrios dirios, semanais ou mensais, assim como observaes efectuadas pela equipa de fiscalizao e os consultores de CPM, so utilizados para o efeito. Em seguida, os elementos de informao sobre o atraso so divididos por causa. Quando os atrasos envolvem qualquer combinao de acontecimentos desculpveis e no desculpveis, ser concedido tempo - e no dinheiro - para os atrasos. Quando a combinao dos atrasos envolve dois atrasos no desculpveis, um de cada uma das partes, ento concedido tempo - e no dinheiro. Assim as duas partes so penalizadas pelo seu contributo para o atraso total. Por outras palavras, o empreiteiro recebe um prolongamento de tempo, mas no indemnizaes por perdas e danos (Callahan e Quackenbush, 1992). Comparando o APS e o ABS: depois de desenvolvidos e refinados os planeamentos APS e ABS, feita a comparao dos dois. A comparao mostrar quo diferente o progresso efectivo do planeamento original. As semelhanas entre os dois planeamentos podem tambm ser importantes, reflectindo talvez a falta de justificao numa reclamao de atraso, ou no pedido de acelerao do
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trabalho para compensar os atrasos. Se a actividade est a ser desenvolvida de acordo com a durao original, ser evidente que no estar nem atrasada nem adiantada. Com o mtodo APS, a folga disponvel para a actividade em questo determinada antes do atraso. Comparando o plano originalmente aprovado com o as-built, os perodos de atraso tornam-se evidentes. Registando a folga original para uma actividade com a folga restante depois do atraso, pode avaliar-se o impacto na data de concluso do projecto. Muitos contratos de construo de matriz anglo-saxnica contm indicaes que determinam os meios, mtodos, tcnicas e sequncia de construo. Na ausncia de disposies contratuais no que respeita posse das folgas, o dono de obra corre riscos de se apropriar das folgas. Em projectos com contratos que estipulam que o dono de obra possui as folgas, o dono de obra tem que estar preparado para pagar por este luxo medida que os empreiteiros se forem apercebendo que estes projectos so mais caros (Householder e Rutland, 1990). Se ainda existe folga aps o atraso, ento no existe penalizao. Se a actividade teve necessidade de se prolongar para uma posio negativa, ento, a parte prejudicada ser tributada com uma multa igual ao nmero de dias em que a actividade se desenvolve na posio negativa. Se for o dono de obra o causador do atraso, a penalizao ser um prolongamento da data de concluso do projecto. Se for o empreiteiro a causar o atraso, ele pode ser obrigado a pagar uma multa se este atraso impedir que o projecto seja concludo dentro do prazo estabelecido. b) Impacted As Planned (What-if) Este mtodo j utiliza o planeamento inicial como base. A tcnica, que pode tambm ser utilizada por ambas as partes, consiste em adicionar ao APS os atrasos da responsabilidade de uma das partes, obtendo-se um plano de trabalhos que pretende retractar o que aconteceria se apenas essa parte tivesse causado todos os atrasos que ocorreram em obra. Tal como no mtodo anterior, este procedimento pode ser efectuado: do ponto de vista do empreiteiro, individualizando s os atrasos do dono de obra para verificar o que aconteceria, ou seja, se mesmo assim ainda ocorreram atrasos imputveis ao empreiteiro; ou do ponto de vista do dono de obra, individualizando agora os atrasos da responsabilidade do empreiteiro para verificar o que aconteceria, ou seja, se mesmo assim ocorreram atrasos imputveis ao dono de obra. um processo fcil de preparar, simples e econmico, mas revela ainda as seguintes deficincias:
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assume que o planeamento inicial perfeito, quando se sabe que no muito comum, no incio da obra, detalhar logo todas as actividades, j que o planeamento um documento dinmico que est sempre a ser actualizado e alterado; assume que o empreiteiro seguiu sempre o planeamento inicial, o que muito raramente acontece; pelos motivos anteriores, o resultado normalmente mais favorvel ao empreiteiro, que normalmente quem o utiliza para reclamar, responsabilizando o dono de obra; a sequncia lgica das actividades tende a exagerar os atrasos, devido s simplificaes iniciais que normalmente se fazem no planeamento; o mtodo pode ignorar o que de facto acorreu na obra e mais argumentativo do que analtico.
c) Collapsed As Build (But-for) Esta tcnica, que tambm pode ser utilizada pelo empreiteiro e pelo dono de obra, pretende demonstrar, mas agora a partir do ABS, qual o planeamento que teria sido seguido pela parte que elabora a anlise se no fossem os atrasos provocados pela outra parte. Assim, se for o empreiteiro a efectuar esta anlise para a incluir num processo de reclamao, os atrasos que, na sua ptica, forem provocados pelo dono de obra, so retirados do ABS, ficando assim evidenciada qual a data de concluso da obra, caso no fossem esses atrasos introduzidos pela outra parte ou por terceiros. Para isso torna-se necessrio proceder do seguinte modo: determinar qual o plano de trabalhos real, ou seja, o ABS; nesse ABS calcular os caminhos crticos e identificar os atrasos que lhe esto associados; retirar os atrasos que, de acordo com o empreiteiro, foram causados pelo dono de obra; determinar o planeamento que teria sido seguido pelo empreiteiro, se no fossem os atrasos provocados pelo dono de obra ou por terceiros; e) calcular os atrasos da responsabilidade de cada uma das partes. a) b) c) d) O empreiteiro pretende, ento, demonstrar que ter direito a uma prorrogao legal, correspondente diferena entre a data de concluso da obra no ABS e a data em que seria possvel conclui-la no plano de trabalho assim calculado e referido na alnea d), o Collapsed As Built Schedule CABS. Para que esta tcnica seja credvel e com boas possibilidades de ser aceite pela outra parte, necessrio que o planeamento obtido traduza as circunstncias reais em que ocorreu a obra, o que por vezes complicado, dado no ser imediata e aparente a determinao de um caminho crtico. De facto, no planeamento assim determinado, as actividades no tm folgas nem datas previstas de incio e de fim mas sim duraes e datas de incio e de fim reais, na medida em que se trata de uma imagem do que aconteceu e no de uma previso do que poder acontecer.
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De acordo com Stumpf (2000) este mtodo, tendo embora a vantagem de eliminar a confiana cega que os outros mtodos atribuem ao planeamento inicial, no fcil de aplicar com rigor, dado que nem sempre possvel distinguir aqueles que parecem ser atrasos imputveis a uma das partes mas que, de facto, so o resultado directo de atrasos em srie ou de atrasos diferidos provocados pela outra. Quando os atrasos que o empreiteiro atribui ao dono de obra originam tal alterao na sequncia das actividades previstas que, apenas se retirados esses atrasos do planeamento final, resultaria um CABS irrealista, devem ser efectuados ajustamentos, para tornar o CABS num planeamento passvel de ser adoptado pelo empreiteiro, caso no tivessem ocorrido outros atrasos. As principais crticas que se fazem a este mtodo so as seguintes: pode ser demorado e dispendioso, sendo normalmente necessrio o recurso a especialistas; contempla apenas a verso de uma das partes, se bem que tambm possa ser efectuado pela outra parte; assume a existncia de um nico caminho crtico no ABS o que, numa empreitada de alguma dimenso e em que ocorreram vrios atrasos, no real na medida em que, quando a obra vai caminhando para o fim, vo aparecendo vrios caminhos crticos; no analisa os atrasos no contexto em que os mesmos ocorreram, j que se trata de uma anlise do fim para o princpio.
d) Windows Analysis De acordo com Zack (2001), o mtodo Windows Analysis o mais adequado para analisar os atrasos ocorridos numa obra, j que o seu objectivo reconstituir o que aconteceu, medida que a mesma se foi desenvolvendo. Para isso separa-se a durao total do contrato em perodos discretos (normalmente meses) e examinam-se os atrasos que ocorreram nesse perodo, mas no contexto real da obra. A sua aplicao passa ento pelas seguintes etapas: 1. preparar e/ou recuperar o planeamento inicial (APS); 2. seleccionar um 1 perodo de tempo para analisar (Janela 1); 3. introduzir no APS, com base na documentao existente, os atrasos e os progressos registados nas diversas actividades, incluindo nas novas, se as houver; 4. calcular a rede de suporte do planeamento, resultante da introduo destes dados; 5. determinar e atribuir a responsabilidade pelos atrasos ocorridos no 1 perodo; 6. utilizar o planeamento resultante como base, na anlise a efectuar no 2 (Janela 2); 7. repetir os passos 3 a 6 deste procedimento para cada perodo, at ao final da obra. Como principal crtica a este mtodo, sublinha-se o facto de se tratar de um processo dispendioso, apesar de muito preciso j que calcula os atrasos no contexto e nas circunstncias em que efectivamente ocorreram devendo, no entanto, ser revistos e analisados cuidadosamente todos os documentos e a informao disponvel, sob pena de se perder essa preciso.
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e) Adjusted As-Built CPM Recorrendo s redes lgicas de actividades CPM possvel obter as compensaes de tempo e, at certo ponto, de custos devidas aos atrasos ocorridos. Contudo, embora na literatura os autores recomendem o uso do CPM para o efeito, tem existido falta de discusso acerca do problema dos atrasos concorrentes. Na verdade, os atrasos podem ser calculados por diversas partes que constam do contrato ou por entidades exteriores. Consequentemente, os seus efeitos e solues variam de caso para caso. Como j foi referido, os atrasos concorrentes so dois ou mais atrasos que ocorrem ao mesmo tempo quer tenham ou no ocorrido sozinhos e tenham afectado a data de fim do projecto (Rubin et al.,1983), e por isso tm-se revelado sempre difceis de resolver. Kraiem e Diekmann (1987) apresentaram um mtodo para aplicar a este tipo de atrasos. De acordo com a bibliografia (Rubin et al., 1983) os atrasos concorrentes ou simultneos podem ser classificados da seguinte forma: 1. 2. 3. 4. atrasos desculpveis e no desculpveis; atrasos desculpveis e compensveis; atrasos no desculpveis e atrasos compensveis; e atrasos desculpveis, atrasos no desculpveis e compensveis.
Rubin et al. sugeriram as seguintes directrizes quanto compensao pelos atrasos simultneos: 1. se ocorrerem simultaneamente atrasos desculpveis e no desculpveis, dever ser concedida ao empreiteiro uma extenso de tempo; 2. se ocorrerem simultaneamente atrasos desculpveis compensveis e desculpveis no compensveis, dever ser concedido ao empreiteiro uma extenso de tempo, mas no uma compensao devido a danos; e 3. se ocorrerem simultaneamente dois atrasos desculpveis compensveis, dever ser concedido ao empreiteiro uma extenso de tempo e uma compensao devido a danos. Assim, para atrasos concorrentes em que um desculpvel, a soluo aplicvel ser provavelmente um prolongamento do prazo. Para os atrasos concorrentes nos quais o dono de obra e o empreiteiro so ambos responsveis pelo atraso da data de fim do trabalho (atraso compensvel/atraso no desculpvel), existem duas regras diferentes que foram designadas por Kraiem e Diekman (1987) de easy rule e fair rule. Na easy rule no permitida a atribuio de compensao pelas perdas e danos. Em vez disso, o tribunal estabelece um prolongamento de tempo para a concluso do trabalho, com cada parte a sofrer o seu prprio prejuzo.
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Na fair rule, levada a cabo a atribuio da compensao das perdas e dos danos. geralmente necessrio que os registos estabeleam, explicitamente, alguma garantia da atribuio da culpabilidade dos atrasos entre o dono da obra e o empreiteiro. A tabela II.14 mostra uma matriz em que se sumariam as solues para os atrasos concorrentes. Tabela II.14: Matriz de solues para os atrasos concorrentes
Atraso concorrente qualquer atraso / atraso desculpvel atraso compensvel / no desculpvel easy rule prolongamento de tempo Soluo prolongamento de tempo fair rule acordo
O mtodo as adjusted serve para quantificar e identificar o impacto das variaes do planeamento decorrentes dos vrios tipos de atraso no projecto. til na determinao dos efeitos dos diferentes tipos de atrasos ocorridos na data de concluso do projecto. Consiste no ajustamento do planeamento as-built atravs da excluso desses tipos de atraso. Este planeamento torna-se a base para a anlise do efeito dos diferentes tipos de atrasos ocorridos durante o decorrer dos trabalhos. De facto, na maior parte das apresentaes de reclamaes envolvendo a anlise das redes de trabalho o mtodo as adjusted usado para comparar o as-planned com as condies do projecto as-built. A finalidade determinar a diferena entre a forma como o projecto deveria ter progredido e como est efectivamente a progredir na actualidade. 2.7.4 Evoluo dos mtodos e procedimentos de anlise dos atrasos A negociao atempada de um contrato justo em termos de prejuzos causados pelos atrasos benfica para todas as partes. Um planeamento com recursos a redes lgicas de actividades uma excelente forma para negociar o acordo de alteraes, conflitos e atrasos ao longo do projecto. Como foi visto, a literatura apresenta vrios mtodos considerados aceitveis para avaliar o impacto resultante de atrasos e interrupes nos projectos; mas qual deles deve ser usado? Qual a tcnica que pode beneficiar o dono da obra, qual a que pode beneficiar o empreiteiro? Qual a mais justa para todos? interessante notar que no existe um procedimento nico, padronizado e universalmente aceite para determinar o impacto dos atrasos devidos a ordens de alterao ou outros acontecimentos no previstos. Diferentes procedimentos podem, certamente, levar a resultados variados. Isto deve-se ao processo de clculo preconizado por cada um dos mtodos. Os resultados de anlise obtidos tm demonstrado que nem a anlise dos atrasos previsvel, nem o mesmo mtodo pode ser utilizado para todos os casos (Bubshait e Cunningham, 1998). Contudo, dadas as circunstncias, um procedimento
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pode ser mais benfico do que outro. Os resultados do estudo conduzido por Bubshait e Cunningham (1998) que visou avaliar o impacto dos atrasos no desenvolvimento de um projecto utilizando 3 mtodos distintos (APS, ABS, e ABS modificado), cujo progresso tenha sido afectado em virtude da ocorrncia de vrios tipos de anomalias no projecto, indicaram que o resultado das anlises dos atrasos , muitas vezes, imprevisvel; que nenhum mtodo pode ser usado universalmente em detrimento dos restantes em todas as situaes ou que nenhum mtodo pode ser mais desejvel do ponto de vista do empreiteiro ou do dono de obra. O estudo revela tambm que, dependendo do tempo e dos recursos disponveis e da acessibilidade a documentos de controlo do projecto, um determinado mtodo pode revelar-se mais prtico ou mais eficaz em termos de custos. Em 1989 Joseph Reams afirmou que determinar o impacto dos atrasos num projecto talvez a exigncia mais complexa na anlise duma reivindicao por atraso. Acrescentou ainda que uma avaliao do progresso planeado versus o desenvolvimento real do projecto no permitia fornecer o detalhe necessrio para dar respostas relativamente responsabilidade pelos danos. Com vista ao melhoramento da situao, Reams (1989) divulgou um procedimento sistematizado especificamente desenvolvido para proceder a uma anlise detalhada dos atrasos. O procedimento contemplava, no s a identificao do prazo contratual, mas tambm dos ajustes aos quais o empreiteiro teve direito e ainda os perodos de tempo nos quais cabe ao dono de obra avaliar os danos. Segundo o autor, este procedimento no s possibilita o detalhe necessrio para analisar com preciso os efeitos dos atrasos sobre um projecto, mas tambm permite executar uma anlise de forma equitativa. O impacto que as aces, quer do dono de obra, quer do empreiteiro tiveram no projecto so consideradas; o procedimento no parcial em favor de ningum. O procedimento envolve nove passos, cuja anlise se remete para a bibliografia especfica (Reams, 1989) mas sobressai, sobretudo, a necessidade de previamente se proceder elaborao de um documento sobre a comparao entre o planeamento APS e o planeamento ABS, com uma clara identificao da cronologia dos eventos, factos e circunstncias que estiveram relacionados com os alegados atrasos e o respectivo impacto. necessria, igualmente, a elaborao de uma base de dados dos documentos relativos ao ABS por forma a que seja possvel isolar qualquer perodo do projecto e perceber o que ocorreu nesse perodo. Reams concluiu que o procedimento que propunha oferecia aos responsveis pela avaliao dos atrasos, significativas vantagens para o seu trabalho, de entre as quais destacou as seguintes: equitativo em relao a ambas as partes; o conceito compreendido por engenheiros, donos de obra e empreiteiros; considerado o estado do projecto, no momento em que ocorreu o atraso, para analisar os efeitos que o mesmo provocou no projecto;
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os efeitos que os atrasos prvios do projecto tiveram nas causas do atraso actual so tambm avaliados; so avaliados e compensados os atrasos simultneos; o tempo e os ajustes financeiros para cada atraso so isolados, permitindo que se possa saber os custos de cada um; compilada a cronologia dos atrasos que ocorreram no projecto; o processo pode ser automatizado. Isto resulta numa poupana de tempo associada s anlises de atraso e permite a preparao de documentos gerados por computador, que demonstrem graficamente o efeito que cada atraso implicou no projecto.
Ainda segundo Reams (1990), vrios estudos de anlise de atrasos contemplam procedimentos que utilizam o planeamento APS do empreiteiro para as operaes de construo do documento de referncia. Ou seja, se uma anlise de atrasos for baseada no plano de trabalhos do empreiteiro para aferir os efeitos dos atrasos no projecto, ento essa anlise susceptvel de rejeio se aquele plano estiver mal elaborado. Mas, por outro lado, a introduo de correces foradas no plano de trabalhos, durante o processo construtivo, poder tambm conduzir rejeio da anlise de atraso. de conhecimento geral que o plano de trabalhos de um empreiteiro est sujeito a variadssimas alteraes durante todo o curso de um projecto: erros de projecto, deciso do empreiteiro de mudar o plano, aceleraes ordenadas pelo dono da obra, etc. Portanto, as alteraes do plano, embora possam ser ou no formalmente reconhecidas durante o curso da construo, devem ser reflectidas no procedimento da anlise dos atrasos. Para o efeito, Reams (1990) defendeu o uso de planos APS ajustados como os documentos de referncia mais adequados para utilizar na determinao do efeito dos atrasos num projecto. Uma anlise de atraso comea com APS do empreiteiro, usada como documento de referncia para determinar o impacto que os atrasos provocaram no projecto. Durante o curso da anlise de atraso, o plano APS dever ser ajustado cada vez que se verifique uma alterao. Com efeito, estes planos transformam-se em planos APS ajustados e devero servir como planos de referncia para determinar o impacto que atrasos subsequentes possam introduzir no projecto. Alkass et al. (1995) afirmaram que "os atrasos na construo so normalmente inevitveis e, como resultado, surgem muitas reclamaes com a maioria delas a acabar em litgio". A determinao, de forma cientfica, do impacto de cada uma dessas causas de atrasos, deveria auxiliar as partes a resolver as reclamaes por atraso sem que necessitassem de recorrer ao litgio. Segundo o autor, vrios intervenientes comeavam a dar conta dos elevados custos e riscos associados aos litgios com reivindicaes por atraso.
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Analisar atrasos de construo tornou-se uma parte integrante do ciclo de vida da construo de praticamente qualquer projecto. Para se preparar um litgio, a documentao do planeamento que prova as responsabilidades deve ser devidamente preparada mas, com os mtodos actuais baseados no seguimento dos passos do projecto, a sua preparao pode ser longa e cara. Um dos problemas associados gesto de anlises de reivindicaes a recorrente e meticulosa busca do projecto de informao pertinente sobre os atrasos em pilhas de documentao. Tambm por via desse facto, a prpria anlise torna-se mais complexa. Na tentativa de facilitar o processo de anlise de reivindicaes por atraso, em 1995, Alkass props um sistema computorizado que designou por Computerized Delay Claims Analysis CDCA. Parte deste sistema incorporava software existente, nomeadamente o de gesto e o de controlo de projectos. Para alm desse, foi criada uma componente especfica para facilitar o processo de tomada de decises no processo de reivindicaes por atraso. O autor defendeu que o sistema poderia ajudar a melhorar o processo de anlise dos atrasos, porquanto permitiria reduzir significativamente o custo de preparao das reivindicaes. As fontes de recolha da informao so a documentao do projecto, designadamente os documentos de contrato, cartas, actas de reunies, notas, recibos de materiais, relatrios de superviso e inspeco, trabalhos extra, ordens de alterao, relatrios de ocorrncias e relatrios de custos, etc. Infelizmente, geralmente as fontes so variadas e muitas vezes apresentam-se de forma desarticulada, representando, para o analista de reivindicaes, uma dificuldade acrescida na tarefa de preparao e organizao de um processo que se pretende o mais preciso e completo possvel. S esta tarefa pode levar vrios meses e pode acabar por custar ao cliente somas avultadas em honorrios com os consultores. Por esta razo, foi integrado um sistema de gesto de bases de dados no prprio CDCA que permite armazenar a informao sobre cada atraso quando este ocorre - como o tipo de atraso, a descrio do atraso, quem o responsvel, nmero de cdigo do atraso, a data de ocorrncia, cartas e notas enviadas e recebidas incluindo datas, recursos usados e os seus custos, etc. A vantagem de manter o acompanhamento desta informao quando os atrasos acontecem fica evidente quando a informao sobre o atraso necessria e pode ser obtida facilmente. Para facilitar ainda mais o processo de anlise, foi criada uma componente especializada para ajudar, na averiguao do tipo de atraso em questo, a indicar qual das partes responsvel, e quais as aces que deveriam ter sido tomadas. O sistema utiliza um sistema de gesto de bases de dados de informao do projecto armazenado e organizado (Alkass, 1995), integra ferramentas de software de gesto existentes e envolve quatro
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componentes principais: o utilizador, a gesto e controlo do projecto, gesto de bases de dados e um sistema especializado. Ou seja: o papel do utilizador o de juntar e inserir os dados do projecto, disponibilizar o planeamento as-planned e acompanhar o projecto uma vez iniciada a construo; a componente da gesto do projecto envolve o uso de um software de gesto do projecto o qual possibilita importar e exportar informao do projecto de e para a base de dados externa; a componente da gesto de bases de dados necessria para a manipulao dos dados do projecto registados pelo utilizador. Programas como folhas de clculo ou bases de dados so as melhores ferramentas para este tipo de trabalho. As fontes de informao sobre os atrasos de construo, j anteriormente referidas, so armazenadas e ordenadas com a finalidade de facilitar as anlises das reivindicaes; por ltimo, a componente que diz respeito ao sistema especializado envolve o uso de um sistema chamado aconselhador de atraso (Alkass et al., 1987; Alkass e Harris, 1991; Tribaldos, 1994), capaz de fornecer conselhos em relao aos atrasos de construo ocorridos para facilitar o processo da tomada de decises. Este sistema contm extensas experincias em diferentes tipos de cenrios que podero ser encontrados em locais de construo. Atravs de uma srie de perguntas, o sistema especializado consegue descobrir a classificao de um atraso, seja compensvel desculpvel, desculpvel, no compensvel ou no desculpvel. Para alm de classificao, o sistema especializado tambm disponibiliza comentrios sobre o que pode ser levado a cabo para minimizar o efeito do atraso e sobre que curso legal dever ser tomado caso seja necessrio. Qualquer informao que gerada pelo sistema exportada para a base de dados para ser includa na seco de comentrios dos dados de projecto exportados.
O CDCA contempla esta interactividade desde o comeo do projecto (desde a fase de controlo do projecto). Os dados do projecto que requerem actualizao so exportados do software de gesto do projecto num formato que pode ser editado atravs do software utilizado para as bases de dados. Se forem encontrados atrasos, a causa e a classificao do atraso (seja ele desculpvel compensvel, desculpvel no compensvel ou no desculpvel) so determinados e documentados imediatamente. Uma vez actualizados os dados do projecto, so importados de novo para o software de gesto do projecto e gerado um plano ajustado do as-planned. Desta forma, o sistema integrado permite actualizar os dados do projecto, avaliar os atrasos e registar a informao sobre os mesmos assim que eles ocorram. Deste modo, no caso de uma anlise de reivindicaes, uma parte substancial da recolha de informao j foi realizada. Isto, muito naturalmente, permite reduzir o custo e o tempo associados preparao das reivindicaes. Por ltimo, importa referir que o CDCA foi concebido com o intuito de disponibilizar, principalmente, duas funcionalidades: a primeira reporta-se ao controlo do projecto e a segunda destina-se a facilitar a capacidade de anlise de reivindicaes. O controlo do projecto limitado ao planeamento tradicional e ao acompanhamento do projecto. A anlise de reivindicaes e a anlise dos atrasos reportam-se
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manipulao dos dados registados no decurso do projecto com vista a determinar as responsabilidades dos atrasos do mesmo. Na figura seguinte esquematizam-se o funcionamento de um sistema computacional integrado de anlise de reclamaes por atraso.
INPUT
Memria do Projecto
Documentao Actualizao
Anlise dos atrasos

Consulta de um sistema pericial (aconselhador de atrasos) Anlise dos atrasos concorrentes Gerar planeamentos Comparao de planeamentos
Quantificao dos custos de impacto

Calcular as perdas de produtividade Converso para valores em dlares ou euros Calcular os custos extraordinrios totais
Output
Figura II.6: Funes fundamentais de um sistema computacional integrado de anlise de reclamaes por atraso Fonte: Battikla, 1994 O mesmo autor (AlKass, 1996) experimentou e props uma nova tcnica de anlise de atrasos chamada isolated delay type. A tcnica foi testada com o recurso a um caso de estudo e as suas vantagens e desvantagens foram realadas por comparao com as das outras tcnicas. A nova tcnica pode ser incorporada no sistema de anlise Computerized Delay Claims Analysis CDCA descrito anteriormente. H trs preocupaes essenciais no que diz respeito preciso de uma anlise de atraso. Elas consistem na descriminao dos tipos de atrasos (desculpvel compensvel, desculpvel no
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compensvel e no desculpvel), na anlise dos atrasos simultneos e a certificao de que os dados foram recolhidos em tempo real. importante avaliar correctamente quem o responsvel pelos atrasos. Isto assegura que uma responsabilizao injusta no ocorrer. Conforme a anlise descrita na seco 2.7.3, alnea e) do presente captulo, as caractersticas dos atrasos simultneos tem efeito sobre as compensaes. A certeza de que a anlise efectuada aos dados foi realizada em tempo real assegura que, quando estes so incorporados numa anlise de reivindicao por atrasos, o CPM que estava em efeito na hora do atraso o utilizado. Isto pode ter um grande impacto nos resultados visto que os atrasos podem fazer alterar os caminhos crticos e os atrasos que so denominados como sendo crticos na rede CPM as-planned poderiam no ter sido crticos quando o atraso ocorreu, de facto. Na opinio do autor, nenhuma das tcnicas de anlise de atraso existentes at ento considerava simultaneamente todos aqueles requisitos. Para superar estas deficincias, foi proposta uma tcnica alternativa de anlise de atrasos que designou como isolated delay type. A tabela seguinte documenta uma comparao dos atributos das tcnicas de anlise de atrasos. Tabela II.15: Comparao dos atributos das tcnicas de anlise dos atrasos
Tcnicas de anlise dos atrasos Global impact Net impact Adjusted as-built CPM But for ou Collapse Snapshot Time impact Isolated delay time Descriminao dos atrasos Anlise dos atrasos simultneos CPM actualizado em tempo real
A tcnica proposta isolated delay type, consiste na anlise de perodos de atraso cuja determinao baseada na ocorrncia dos principais acontecimentos causadores de atraso ou depois de uma srie de atrasos terem ocorrido. A tcnica incorpora os trs requisitos referidos usando a sistemtica e objectiva abordagem das tcnicas time impact technique e snapshot e a abordagem classificativa utilizada na tcnica but for. So respeitados os diferentes tipos de atraso ocorridos num perodo de atraso e aplicada apenas poro correspondente de cada um nesse perodo cronolgico. A comparao da data de concluso do projecto antes e depois de inserir as consequncias dos acontecimentos causadores de atraso no plano de trabalhos, pode revelar uma alterao na data de concluso do projecto.
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Durante a anlise devem ser levados em considerao os seguintes factores (Mazerolle, 1993) (McCullough, 1989): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. o atraso global de todos os impactos; a data de incio do impacto; a data de fim do impacto; os atrasos da responsabilidade de cada parte; o perodo de ocorrncia dos atrasos; os atrasos simultneos; a reviso das duraes das actividades; as relaes de precedncia imprprias; a reviso das relaes de precedncia; a linguagem contratual.
A origem desta informao provm, normalmente, da documentao do projecto tal como descrito anteriormente. Uma vez efectuado o estudo do caso em que foram avaliadas diferentes tcnicas de anlise de atrasos, a tcnica isolated delay type revelou ter vrias vantagens em comparao com as demais, de entre as quais se destacam as seguintes: 1. a anlise feita dentro de perodos de tempo (snapshots) recorrendo a uma anlise sistemtica e dinmica, usando os atrasos nos seus contextos reais para reflectir melhor o seu efeito; 2. os atrasos simultneos so analisados e ajustados de forma a superar o problema recorrente do exagero na extenso de tempo; 3. os atrasos so discriminados de acordo com os seus tipos durante a anlise o que, por consequncia, economiza tempo significativo e previne enganos futuros e a repetio da anlise; 4. a anlise pode ser realizada utilizando qualquer perodo de tempo em qualquer fase do planeamento, fazendo com que isto se torne uma valiosa ferramenta para ser usada durante a fase de construo de um projecto; 5. a folga usada por ambas as partes; 6. a anlise objectiva visto que pode ser feita por ambas as partes ao mesmo tempo; 7. a tcnica pode ser incorporada no sistema Computerized Delay Claims Analysis CDCA. O CDCA foi testado no mesmo caso de estudo, tendo-se obtido resultados muito encorajadores. O facto de ter a informao sobre os atrasos documentada e prontamente disponvel para ser manipulada tornou a anlise dos atrasos fcil, rpida e eficiente. A tcnica isolated delay type usada na anlise de atrasos funcionou bem na determinao dos efeitos do(s) atraso(s) na data de concluso do projecto. Em virtude das vantagens patenteadas por esta tcnica conclui-se que o sistema saiu beneficiado com esta associao. Vindo ao encontro do que Alkass et al. haviam afirmado em 1995, tem-se verificado que os contenciosos devidos a atrasos na construo tm vindo a crescer e tm-se revelado onerosos para
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todas as partes envolvidas, especialmente nos casos em que resultam em litgio. O tempo e as despesas envolvidos na preparao dos documentos de reivindicao so significativos. Neste contexto o melhoramento das prticas correntemente disponveis para o registo de informao e anlise dos atrasos bem como o surgimento de sistemas integrados de anlise dos atrasos, revestemse de determinante valia nos processos de anlise das reclamaes por atrasos. Na perseguio do mesmo objectivo estabelecido por Alkass - desenvolvimento de metodologias e tcnicas que permitam solucionar, mais eficazmente, as reivindicaes por atraso - em 1999, Kartam procurou demonstrar que, embora existam vrios mtodos para analisar as reivindicaes de atraso, muito poucos podem ser considerados adequados, porque a maioria no contempla um dos aspectos mais delicados dos conflitos que a responsabilidade. Uma vez determinado, de uma forma cientfica, o impacto, o timing e o efeito de cada causa no atraso global, era conveniente que os mtodos ajudassem as partes a identificar a responsabilidade de cada um. Segundo Kartam, o uso de um mtodo com essas caractersticas seria a chave para obter uma distribuio justa da responsabilidade pelo atraso. A identificao adequada e justa da responsabilidade de cada parte pelos atrasos deveria servir de base para um esforo de negociao prspero entre as partes. Apenas quando as partes no conseguirem resolver a reivindicao por via das negociaes, se deve avanar para o litgio em tribunal. Para o efeito, o autor apresentou uma metodologia genrica para analisar reivindicaes de atraso que entende ser crucial para provar a responsabilidade pelos atrasos. Essa metodologia foi desenvolvida e aplicada prospectivamente pelo autor em vrios casos de estudo para analisar e avaliar reivindicaes por atraso. Basicamente a metodologia proposta por Kartam assenta na (1) utilizao e manuteno de uma documentao precisa, organizada e actualizada ao longo de todo o ciclo de vida do projecto, (2) compreenso, com preciso, da reclamao apresentada, (3) elaborao do As-Built para vrios nveis de detalhe e comparao com o previsto, (4) identificao e anlise detalhada dos perodos de pertubao e dos atrasos nos trabalhos e na (5) anlise do impacto e identificao das responsabilidades, mormente nos atrasos concorrentes. Conforme j se viu, h vrias tcnicas desenvolvidas e utilizadas na anlise das reivindicaes de atraso. Todas tm as suas vantagens e desvantagens, mas quase todas foram criticadas pela sua ineficcia na distribuio justa da responsabilidade do atraso. Segundo Kartam, a gnese desta desvantagem reside no facto de a maioria das tcnicas no reconhecer que o APS, ou planeamento original, no um documento esttico. Os planeamentos de projecto so dinmicos e devem evoluir com o progresso do projecto. semelhana de Reams (1990) e Alkass (1996) tambm Kartam
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considera que, para um planeamento servir como ferramenta de anlise dos atrasos, deve ser preparado e actualizado periodicamente durante todo o perodo de construo. A primeira actualizao comparada com o planeamento original e qualquer atraso verificado deve ser analisado atravs dessa comparao. A primeira actualizao do planeamento torna-se a nova referncia para a segunda actualizao e assim sucessivamente. Desta maneira, o planeamento original s usado como referncia durante o perodo de actualizao inicial. O autor conclui que a metodologia apresentada foi usada em vrios projectos com resultados bastante interessantes e as suas principais vantagens resumem-se em ser: genrica, sistemtica, cientfica, clara, fcil de usar, barata, precisa e imparcial. Os seus atributos revelaram-se, especialmente, na diminuio do prazo de que as partes necessitaram para obter um acordo e resolver as suas reivindicaes sem litgio permitindo-lhes poupar tempo e dinheiro. Devido elevada importncia de melhorar a performance das tcnicas de anlise dos atrasos disponveis, a fim de minimizar as consequncias do crescente nmero de reclamaes por atraso, o assunto tem continuado a merecer a ateno de vrios investigadores. Recentemente Hegazy e Zhang (2005) divulgaram um software para a tcnica window analisys que, ao contrrio dos existentes, permite fazer uma anlise diria dos atrasos de forma precisa e prescinde da necessidade de um grande esforo manual sentida na utilizao tradicional da tcnica, com srios inconvenientes que podem, inclusivamente, levar a resultados incorrectos. Desta forma, a nova abordagem proposta, de natureza mais automatizada e computorizada, torna a tcnica numa soluo mais simples e prtica. As importncia e utilidade do ABS tambm tm justificado algumas reflexes e sugestes. O ABS possibilita a obteno de informaes importantes durante e aps a construo. Serve de suporte ao registo de todas as alteraes, atrasos e outras perturbaes que decorreram durante a construo e serve, ao dono de obra, como registo ou cadastro sobre o que foi realmente construdo. A maioria, seno todos os contratos de construo (de matriz anglo-saxnica), requerem que o empreiteiro elabore o processo as-built. Contudo, podem ocorrer problemas ao longo da elaborao do processo ABS que podem ter repercusses no resultado final, nomeadamente: verificar-se pouco envolvimento dos empreiteiros e de muitos subempreiteiros; percepo, por parte do empreiteiro, de no ser pago pela sua execuo; problemas de coordenao devidos ao facto de existirem muitos subempreiteiros necessrios para documentar as alteraes;
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diferenas entre o que o dono de obra esperava e o que empreiteiro entrega.
Para ajudar a mitigar estes problemas e conseguir com que o ABS satisfaa todas as partes interessadas, Pettee (2005) props algumas recomendaes: criar um conjunto vasto de regras para a elaborao dos ABS. So necessrias regras e directrizes que possam ser aplicadas a toda a construo. A indstria da construo beneficiar da uniformizao e estandardizao dos procedimentos. A publicao de estandardizao, suficientemente ampla para abranger todo o tipo de construo preencheria esta necessidade. Os procedimentos estandardizados devero ser includos nos contratos; o gestor de projecto deve promover incentivos em vez das penalizaes. Os empreiteiros funcionam melhor com incentivos do que com penalizaes; alterar a responsabilidade do ABS do empreiteiro para uma responsabilidade partilhada pelo empreiteiro e pelo gestor de projecto.

2.8 Concluses sumrias Com esta abordagem foi possvel perceber como so classificados e agrupados os atrasos e as respectivas causas e compreender a metodologia geralmentre utilizada pelos diversos investigadores no estudo desta problemtica os atrasos na construo (conforme descrio sucinta na seco 2.4.4). Sem dvida que esta anlise possibilitou uma verdadeira percepo do estado actual do conhecimento e das linhas de investgao em curso. Ficou evidente a premente necessidade de desenvolver instrumentos de gesto, metodologias gerais de anlise dos atrasos assentes em redes de lgicas de actividades em virtude da persistente ocorrncia dos atrasos e consequente crescimento das reclamaes por atraso. Este facto reflecte-se num vasto nmero de recentes publicaes sobre a matria, demonstrando quo importante a actuao a montante atravs da compreenso e da anlise das razes para os atrasos e a implementao de mtodos, tcnicas que permitam o mais precocemente evitar ou pelo menos mitigar as suas consequncias. Considera-se, pois, em virtude do exposto, que esta anlise foi determinante na persecuo dos objectivos incialmente propostos.
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Captulo III ENVOLVENTE DOS ATRASOS
Captulo III : Envolvente dos Atrasos
Captulo III Envolvente dos atrasos
3.1 Consideraes prvias A anlise bibliogrfica suscitou a referncia a vrios aspectos relacionados com os atrasos que importa analisar e esclarecer. A contextualizao da problemtica dos atrasos no tocante s prticas e enquadramento juridico nacionais tambm carecem de uma abordagem. Com efeito, esta fase do estudo surge essencialmente como complemento da recenso bibliogrfica visando aprofundar o conhecimento sobre os atrasos atravs da anlise e sistematizao da informao relativa a alguns aspectos que com eles esto directa ou indirectamente relacionadas. A importncia das redes lgicas de actividades CPM (Critical Path Method), o direito de propiedade das folgas e as razes para aumento das reclamaes por atraso, pela importncia que assumem particularmente nas prticas e directrizes que devem nortear a gesto dos intervenientes, carecem de um esclarecimento que em muito contribuir para complementar a anlise j efectuada. Por outro lado, a importncia do cumprimento dos prazos enquanto barmetro do desempenho dos intervenientes, a par da sistematizao das consequncias dos atrasos, do enquadramentro legal de algumas das principais causas reveladas pela literatura e a classificao dos atrasos quanto sua origem de acordo com a legislao nacional em comparao com a classificao amplamente difundida pela literatura internacional, constituem tambm, vertentes cuja anlise, se justifica de forma a perceber e sistematizar a informao existente sobre os atrasos e a sua envolvente.
3.2 Indicadores de desempenho cumprimento dos prazos Usualmente denomina-se de indicador de desempenho ou de performance, o parmetro da medio da eficincia do trabalho de construo, atravs da comparao do efectivamente realizado com o planeado, nomeadamente, no que toca ao prazo de execuo, ao custo, qualidade, etc. das actividades. Se esse valor for inferior a um, ento significa que no existe conformidade do executado com o previsto (Yates, 1993). O Construction Institute of Industry CII (1986), tambm definiu o desempenho em termos da medio da produtividade, isto , relao horas/homem planeada dividida pela relao horas/homem efectiva. Parece, portanto, oportuno proceder a uma breve anlise literatura relacionada com esta matria, com o objectivo de rever os indicadores de desempenho disponveis e mais adequados.
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Vrios indicadores tm vindo a ser analisados com vista ao estabelecimento do melhor indicador para medir o desempenho dos construtores no local da obra. Yates (1993) sugeriu um indicador para a medio da performance dos construtores, a partir do trabalho planeado: Indicador de performance (IP) = Quantidade executada Quantidade planeada
Outros autores, incluindo Barrie et al. (1992), Harris e McCaffer (1995) discutiram o uso de ferramentas de planeamento para medir e monitorizar o progresso do trabalho de construo, concluindo que a medio da performance em termos de tempo pode ser um modo de determinar a performance dos construtores. Alm da anlise quanto aos prazos, tambm a avaliao quanto aos custos foi citada por diversos autores como um indicador de medio de desempenho dos construtores, designadamente Barrie et al. (1992) e Harris e McCaffer (1995). O indicador dos custos, consiste na comparao entre os custos reais e os previstos atravs da metodologia de clculo sugerida pelo indicador anterior. Na prtica este clculo revela-se pouco expedito uma vez que so necessrios muitos dados para que um resultado possa ser estabelecido. O resultado deste clculo exige uma anlise cuidadosa antes de se chegar a uma concluso. No entanto, da reviso efectuada, este indicador tambm, geralmente, utilizado para medir o desempenho dos empreiteiros. Da anlise acima focada, reala-se o facto de a literatura no referir claramente qual o melhor indicador para avaliar o desempenho dos construtores. Baseado, neste facto, Abd. Majid (1997) incorporou no seu estudo e respectivo inqurito sobre os AND, uma anlise com vista aferio do melhor indicador no que concerne avaliao da performance dos construtores durante a execuo da construo. Convidaram-se os dois grupos de inquiridos (empreiteiros e donos de obra) a estabelecer uma classificao para os quatro indicadores (prazo, custos, segurana e qualidade) no tocante sua adequabilidade na avaliao da performance dos empreiteiros. A escala de classificao variou de 1 at 7, em que 1 deveria ser atribudo quando o inquirido considerasse o indicador totalmente inadequado e 7 muito adequado. A tabela II.1 mostra os rankings relativos aos indicadores determinados a partir da classificao mdia calculada de acordo com a informao recolhida junto dos inquiridos. O indicador com melhor ranking o indicador mais adequado para medir a performance do empreiteiro. O grupo de empreiteiros classificou o cumprimento dos prazos como sendo o melhor indicador para medir a sua performance, seguido dos cumprimentos em termos das qualidade, custo e segurana. J o grupo dos donos de obra
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classificou o custo como o melhor indicador para medir a performance dos empreiteiros. A diferena entre indicadores escolhidos pelos dois grupos pode dever-se s diferenas no que respeita prioridade dos objectivos a alcanar com a realizao dos projectos. Tabela III.1: Indicadores de performance dos empreiteiros
ndice de performance para os empreiteiros Cumprimento dos prazos Custos Qualidade Segurana Mdia dos empreiteiros 4.89 4.32 4.50 4.18 Mdia dos donos de obra 4.67 4.83 4.50 4.50 Ranking dos empreiteiros 1 3 2 4 Ranking dos Donos de obra 2 1 3 3
Desta anlise pode concluir-se que, muito embora exista divergncia nos rankings dos empreiteiros e dos donos de obra, ficou, contudo, evidente a importncia atribuda ao cumprimento dos prazos, por ambos os grupos de intervenientes, na aferio do desempenho dos empreiteiros, considerando-o mesmo o indicador de desempenho mais adequado.
3.3 Consequncias dos atrasos Embora o prazo de execuo das empreitadas possa variar devido a mltiplas causas, no caso das obras pblicas essa variao, que pode ser para mais ou para menos, produz sempre efeitos micro e macro econmicos (Rubio, 1992): micro-econmicos uma vez que se vai repercutir directamente sobre o resultado econmico da obra: quanto menos tempo demorar, menores os custos fixos ou indirectos; macro-econmicos na medida em que a alterao da data da entrada ao servio dos utentes, do bem pblico objecto da empreitada, tem repercusses ao nvel da qualidade de vida e da produtividade da comunidade que essa obra pblica ir servir. Para o dono de obra, em princpio, o atraso na concluso da empreitada sempre prejudicial; por outro lado, a antecipao , por vezes, benfica. Exceptuam-se, no entanto, duas situaes: em primeiro lugar, quando a entrada em servio de uma obra depende de outra empreitada ainda em curso, cuja data de concluso mais tardia; ou ento, quando no existe disponibilidade financeira para fazer face a encargos mais elevados do que os previstos. Fora estas hipteses, se o dono de obra pretender antecipar a concluso de uma obra, pode sempre solicitar a acelerao da mesma ficando, no entanto, obrigado a compensar o empreiteiro dos encargos adicionais que da resultarem no que toca mobilizao de mais recursos. Para alm dessa compensao o empreiteiro beneficiar ainda do facto
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de ter os seus recursos disponveis mais cedo, o que se traduz numa economia dos custos de estaleiro. Quanto aos seus efeitos no desenvolvimento da obra, estes podem ser directos e indirectos. Os atrasos podem provocar efeitos directos nas actividades efectivamente atrasadas, em relao ao que estava planeado e s quais poder haver necessidade de afectar mais recursos do que os que estavam inicialmente previstos para, eventualmente, recuperar o atraso, ou parte dele, nessas mesmas actividades. Essa necessidade pode resultar em valores para a produtividade menores que os esperados, rendimentos inferiores dos equipamentos, ineficincias diversas, problemas na gesto dos meios e dos intervenientes etc. As consequncias sero: um aumento dos custos directos, relativos a mo de obra e equipamentos, e eventualmente as materiais; no que diz respeito aos custos de armazenamento, deteriorao de materiais e estagnao de capital; custos financeiros e custos de oportunidade, caso acontea, por exemplo, que devido ao atraso, no seja possvel aplicar na obra materiais em momentos cujas condies de mercado sejam mais favorveis. As consequncias da manuteno e prolongamento do estaleiro na obra por mais tempo consideramse, tambm, um efeito directo dos atrasos. J os efeitos indirectos so aqueles que se reflectem, no nas actividades directamente atrasadas, mas noutras actividades j em curso ou em fase de preparao devido ao efeito ripple*. Dos impactos indirectos fazem tambm parte os impactos sofridos pela estrutura exterior obra, tais como o prolongamento, por mais tempo, do apoio da sede da empresa ou das delegaes, a manuteno continuada dos custos comerciais e fiscais, o prolongamento dos seguros e das garantias, etc.
*ripple Efeito em cadeia ou seja, a ocorrncia ocasiona uma sequncia de efeitos, que vai afectar outras actividades em curso e que se traduz em ineficincias ou perdas de produtividade
Fonte: Levin, 1998
3.4 Planeamento da obra A elaborao de um plano de trabalhos consequncia do planeamento do modo de execuo da obra. Esse planeamento um processo de deciso que tem lugar antes da aco a que diz respeito, ou seja, antes da execuo da obra e que visa a melhor forma de a concretizar procurando dar resposta s seguintes questes: 1. O que deve ser feito (quais as actividades em que se divide a obra)?
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2. Como devem ser executadas essas actividades, quais os seus mtodos e o seu ritmo? 3. Quem dever executar essas actividades e com que meios (qual a carga de mo de obra e equipamentos)? 4. Quando devero ser concretizadas essas actividades (sequncia e escalonamento no tempo)? 5. Quais os condicionalismos que podem perturbar o decurso das actividades? 6. Quais as duraes para as actividades e para o projecto? 7. Quais os custos associados s vrias actividades (CPM custo)? O planeamento de uma obra deve assentar fundamentalmente numa anlise to rigorosa quanto possvel das actividades necessrias para a concretizao dessa obra, utilizando os recursos disponveis, de modo a obter um custo mnimo. Um planeamento rigoroso traz benefcios para: o empreiteiro na medida em que lhe permite inteirar-se de todas as actividades que tem de executar no mbito da empreitada e assegurar-se que consegue conclui-la no prazo previsto. Para alm disso permite-lhe, com maiores facilidade e rapidez, demonstrar os efeitos produzidos pelas alteraes ou outras perturbaes introduzidas na obra; para o dono de obra porque permite evitar que disputas relacionadas com as alteraes e atrasos por ele provocados, se prolonguem demasiado, podendo agir de imediato. Tambm permite que os atrasos do empreiteiro sejam rapidamente evidenciados, sendo possvel determinar se existem poucos recursos afectos s actividades.
A clusula 4.4 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, obriga a que, na elaborao do plano de trabalhos, se definam a unidade base da programao, a sequncia, o escalonamento no tempo e o ritmo de execuo das vrias actividades, o que pressupe a sua estruturao com base numa rede lgica de actividades porque, se assim no fosse, no era possvel responder com rigor a todos estes requisitos. E isso s possvel atravs da utilizao de um mtodo de programao em redes, sendo o mais comum em Portugal (Teixeira, 98) o mtodo do caminho crtico ou seja, o Critical Path Method CPM, ou no Program Evaluation and Review Technique - PERT se bem que ainda se utilizem, principalmente em empreitadas de menor dimenso, os diagramas de barras tambm conhecidos por diagramas de Gantt (a sua inveno atribuda a Henry L. Gantt em 1917). Esporadicamente, para obras especficas, utilizado outro tipo de programao como caso do Linear Scheduling Method LSM ou do Line of Balance - LOB utilizados para obras de desenvolvimento repetitivo ou ainda o Mtodo das Curvas de Equilbrio (MCE) quando se pretende tirar partido do efeito de aprendizagem naquele tipo de obras (Couto, 1998) (Couto e Teixeira, 2002). 3.4.1 Redes de actividades - Mtodo do caminho crtico Conforme foi previamente referido, designadamente na seco 2.7, a importncia das redes lgicas de actividades CPM (Critical Path Method) tem sido reconhecida pela literatura, nos ltimos anos, como uma tcnica de planeamento de grande utilidade na avaliao da validade de pedidos de extenso de prazos. O planeamento baseado nas redes de actividades revelou-se um excelente e oportuno veculo
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de negociao no acordo de alteraes, de disputas e de atrasos durante a realizao do projecto. Embora existam diversas tcnicas disponveis para avaliar os impactos dos atrasos, nem todas possibilitam a obteno de resultados rigorosos e a determinao dos responsveis pelos atrasos revela-se, muitas vezes, difcil e consome bastante tempo. Contudo, Brennan e D`Onofrio (2002) consideraram que, desde que as redes de actividades se tornaram uma ferramenta importante na gesto de um projecto, tambm se tornaram uma ferramenta importante na apresentao e na defesa de reclamaes por atrasos e interrupes. Kallo (1996) concluiu mesmo que os tribunais americanos e os responsveis pelas anlises tm mostrado uma preferncia pelo CPM em relao aos grficos de barras na anlise e na avaliao de reclamaes de atraso. Isto deve-se, principalmente, eficincia dos planeamentos CPM, quando correctamente usados, em mostrar as inter-dependncias das diferentes actividades, tempos de folga e o efeito dos atrasos no caminho crtico. O mtodo CPM tem sido descrito como sendo um mtodo de gesto e planeamento no qual um projecto decomposto numa srie de actividades identificveis e a estas alocados vrios recursos (e.g.: durao, mo de obra e custo). As actividades so inter-relacionadas sequencialmente, reflectindo as vrias inter-dependncias, de forma a constituir uma rede lgica do fluxo de trabalho. Uma vez identificados os tempos de durao e as relaes lgicas entre actividades, determinam-se as datas mais cedo e datas mais tarde para cada actividade. O(s) caminho(s) crtico(s) so composto(s) pela sequncia de actividades mais demoradas na rede de trabalhos, ou seja, aquelas que condicionam a durao total do projecto, j que qualquer atraso ocorrido numa delas d origem, necessariamente, a um atraso na durao final da obra. Essas actividades que tm uma folga total igual a zero, designam-se de actividades crticas e constituem o caminho crtico. A folga a poro de tempo de que uma actividade dispe, para alm da sua durao, para ser realizada sem comprometer a data de concluso do projecto. O clculo das folgas est associado ao clculo da rede de actividades e passa por determinar as datas de incio e de fim mais cedo para cada uma das suas actividades constituintes. Admite-se que a durao das vrias actividades determinstica, i.e. que previamente determinada com grande segurana e grau de incerteza insignificante o que, convenhamos, raramente possvel e aquela que corresponde ao custo directo mnimo para a execuo de cada actividade. Para calcular os danos dos atrasos necessrio determinar quais as actividades e atrasos que esto no caminho crtico. Este reconhecimento da diferena entre actividades com e sem folga (ou seja, actividades crticas e no crticas) um requisito bsico para uma adequada anlise dos atrasos baseada no CPM.
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A anlise do caminho crtico assume especial importncia na atribuio de responsabilidades pelos atrasos e est relacionada com o aproveitamento das folgas existentes nas actividades no crticas. Por outro lado, e sendo normalmente permitido nos concursos pblicos em Portugal a apresentao de propostas de reduo do prazo de execuo da obra definido no programa do concurso (chamadas propostas condicionadas)*, a durao da obra dever resultar tambm da optimizao do planeamento j que, mesmo que o critrio relativo ao prazo seja fixo, o empreiteiro ter interesse em antecipar a concluso da obra, diminuindo assim os seus custos fixos. Logo, com base nestes pressupostos que dever ser elaborado o plano de trabalhos da empreitada; o planeamento dos recursos de mo de obra e de equipamentos necessrios, bem como o plano de pagamentos.
*Note-se que o prazo da obra nem sequer elemento obrigatrio do programa do concurso (n 1 do artigo 66 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro) sendo at corrente, nomeadamente em alguns pases (EUA, por exemplo), e nos casos em que o dono de obra no fixa a data para a concluso das obras, deixar que os concorrentes proponham o prazo de execuo, o qual , depois, um dos factores preponderantes para a apreciao das propostas.
Porm, o mtodo CPM deve ser utilizado de forma adequada para se obter uma anlise segura e efectiva das reclamaes por atraso. A partir da anlise de casos resolvidos juridicamente, Kallo (1996) definiu alguns requisitos para que um planeamento CPM possa constituir um elemento determinante nos processos de reivindicaes por atraso: actualizar e incorporar as alteraes de forma a que o CPM se mantenha actualizado e possa reflectir os atrasos assim que eles aconteam; o caminho crtico muda frequentemente durante o decurso dos projectos e, como tal, uma actividade no crtica pode tornar-se crtica; o planeamento APS baseado numa rede CPM (ABS/CPM) dever ser realista e razovel quando usado em reclamaes; um ABS/CPM dever reflectir as sequncia e durao reais das actividades de trabalho do projecto. A preparao do ABS/CPM dever envolver uma reviso de documentos como os dirios, relatrios de mo-de-obra, etc. As anlises que acompanham o ABS/CPM devero detalhar os pontos onde o ABS/CPM coincide e se desvia do APS/CPM.
3.5 A utilizao das folgas Na ausncia de indicaes nos contratos sobre quem recai a propriedade da folga, os donos de obra por vezes apropriam-se do tempo de folga das actividades no crticas, em funo dos seus prprios interesses, podendo causar custos imprevistos ao empreiteiro. Em projectos com contratos que estipulam que o dono de obra possui a folga, o dono de obra deve estar preparado para pagar mais por este luxo medida que os empreiteiros aprendem que estes projectos so mais caros (Householder et al., 1990). Ou seja, o entendimento sobre a quem pertencem as folgas, no pacfico e tem merecedo uma larga discusso.
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Na tentantiva de prevenir um proveito exclusivo das folgas atravs da manipulao do seu planeamento, alguns donos de obra incluem nos seus contratos clusulas para prevenir esta situao: <<<...a folga no um perodo de uso ou benefcio exclusivo de nenhuma das partes....qualquer prorrogao do prazo apenas ser concedida quando a folga total das actividades envolvidas estiver esgotada...>>> (Long, 2005). Por outro lado, Rubin et al. (1999) defendeu que uma vez que compete ao empreiteiro a elaborao do plano de trabalhos e a definio do(s) caminho(s) crtico(s), a seleco dos meios e dos mtodos, o direito a acelerar e a acabar a obra mais cedo, deveriam pertencer-lhe tambm as folgas das actividades no crticas, e portanto a sua utilizao pelo dono de obra deveria ser compensada atravs da necessria prorrogao de prazo. As folgas das actividades so um recurso de gesto que providencia flexibilidade operao do empreiteiro. Se este perde esta flexibilidade como resultado de perda das folgas, a capacidade deste para gerir os seus recursos enfraquecida. A presena da folga na planificao permite flexibilidade no acordo e no desempenho das actividades no crticas, possibilitando o uso mais econmico dos recursos e permitindo a resoluo de problemas imprevistos. Dessa forma, o empreiteiro pode minimizar os custos e consequentemente apresentar preos mais baixos. A aptido do empreiteiro em alternar recursos com vista a executar o seu trabalho com a mxima eficincia, severamente prejudicada pelo facto dele perder a flexibilidade que lhe tradicionalmente conferida pela propriedade e consequente gesto das folgas das actividades. Como resultado, o trabalho pode custar mais do que previamente estimado. Contudo, outros investigadores, designadamente Zack (2001) e Trett (1994) defendem que as folgas so sobretudo do planeamento, mas no so programveis, ou seja, resultam da elaborao do plano de trabalhos, da fixao da sequncia lgica e da precedncia das actividades, e essencialmente da determinao do caminho crtico, podendo ser utilizadas por qualquer uma das partes. A utilizao por qualquer uma das partes tem de facto reunido maior consenso na medida em que a perseguio dos objectivos de um projecto tem de ser encarada em cooperao e pareceria e portanto a sua utilizao dever estar disponvel para ambos os intervenientes designadamente, aquele que primeiro delas necessitar em funo do desenrolar dos acontecimentos. As folgas devem assim ser encaradas como instrumentos de gesto com vista a evitar a ocorrncia de atrasos.
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As obrigaes e direitos das partes com respeito ao conceito de atraso, surgem das indicaes implcitas nos contratos sobre os quais uma parte no atrasar ou interferir com o desempenho da outra. O tempo importante para todas as partes num contrato de construo e representa uma rea sujeita a riscos. Os riscos associados ao tempo devero ser geridos atravs de imposies e estipulaes contratuais equitativas e justas.
3.6 Diferenciao dos atrasos quanto sua interferncia Na perspectiva de Zack (2001), no contexto da utilizao de mtodos de programao do tipo CPM e PERT, baseados em redes lgicas de actividades, pode definir-se a ocorrncia de um atraso na obra quando: existe interferncia de eventos indutores de atraso com o progresso de alguma actividade situada no caminho crtico; existe interferncia de factores de atraso com o progresso de alguma actividade que, apesar de possuir folga total, esta consumida e a actividade passa para o caminho crtico, afectando outras actividades, cujas datas de execuo so alteradas, o que se repercute na data de concluso da obra.
A interferncia referida pode resultar de apenas um ou de mais do que um atraso simultneo em actividades crticas provocados por eventos da responsabilidade das diferentes partes (empreiteiro, dono de obra ou terceiros) no mesmo perodo de tempo. De seguida apresenta-se e discute-se a classificao proposta para os atrasos por Stumpf (2000). Conforme pode verificar-se na figura III.1 os atrasos podem ser classificados, quanto sua interferncia com o plano de trabalhos, como atrasos no concorrentes, atrasos simultneos ou concorrentes e como atrasos diferidos.
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Figura III.1: Estruturao dos atrasos quanto origem, ocorrncia e impacto Fonte: Stumpf, 2000
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3.6.1 Atrasos no concorrentes No concorrentes so os atrasos provocados por uma das partes no contrato, isoladamente, e podem ser de dois tipos: atrasos independentes - ocorrem isolados e no resultam de um atraso anterior, sendo o seu efeito facilmente determinado. Podem, no entanto, causar um atraso em srie; atrasos em srie - so sequncias de atrasos consecutivos no simultneos em determinado caminho. Ocorrem unicamente devido a um atraso independente, numa actividade precedente.
Estes dois tipos de ocorrncias so atrasos individuais que no interferem, por si s, uns com os outros pelo que, normalmente, fcil determinar as causas e imputar as consequncias dos atrasos a cada uma das partes. 3.6.2 Atrasos simultneos ou concorrentes Quanto aos atrasos concorrentes j se lhes fez uma breve abordagem na seco 2.4.2 do Captulo II no mbito da classificao dos atrasos pela literatura especializada e na seco 2.7 do mesmo Captulo aquando da sua particularidade na anlise das reivindicaes por atraso. Precisamente pela sua importncia e particularidade, e tambm porque tm sido objecto de vrias interpretaes na literatura, considera-se oportuno estruturar e complementar essa informao. Actualmente consensual considerar que ocorrem atrasos simultneos na obra, quando (Zack, 2001): ocorrem dois ou mais atrasos, de responsabilidades distintas, numa actividade crtica, em simultneo; ou ocorre um atraso, em mais do que uma actividade crtica, no mesmo perodo de tempo.
Em consequncia desta definio de atrasos concorrentes, Zack resumiu que: um atraso numa actividade crtica, no considerado simultneo com outro atraso numa actividade no crtica, mesmo que ocorram em simultneo; se o dono de obra provocar um atraso de x dias e o empreiteiro de y dias em simultneo em actividades crticas, ento este ter direito, em princpio se no houver nada contratualmente que diga o contrrio, a uma prorrogao do prazo de x dias, e compensao de danos e prejuzos (por custos indirectos), correspondente ao perodo de (x-y) dias.
Como foi dito, se os atrasos ocorrerem independentes e isolados uns dos outros, mais fcil verificar qual a sua incidncia no caminho crtico da obra e assim atribuir responsabilidades; mas se, por outro lado, ocorrerem em simultneo, torna-se mais difcil a atribuio de responsabilidades e uma situao que, na maior parte das vezes, origina reclamaes e conflitos.
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3.6.3 Atrasos diferidos Atrasos diferidos so desaceleraes no desenvolvimento da obra conscientemente provocadas por uma das partes normalmente o empreiteiro que quem executa a obra devidas a um atraso ou a um potencial atraso causado por outra das partes normalmente o dono de obra. A justificao para a existncia deste atraso decorre da inutilidade em manter o ritmo de execuo da obra, ou mesmo acelerar esse ritmo para recuperar atrasos ou tentar concluir a obra mais cedo, para depois ter que abrandar ou mesmo suspender os trabalhos, j que existe, ou se prev que venha a existir, um atraso provocado pela outra parte. Por exemplo: quando se aguarda a entrega das alteraes ao projecto em determinada zona da obra, quando um outro empreiteiro dependente directamente do dono de obra no concluiu atempadamente os trabalhos, ou ainda quando o fornecimento de materiais ou equipamentos pelo dono de obra est atrasado. Embora no exista qualquer impedimento legal a esta actuao por parte do empreiteiro*, uma vez que a gesto dos mtodos e dos meios da sua responsabilidade, desde que naturalmente no sejam violadas disposies legais ou contratuais**, existe o risco de o problema vir a ser resolvido rapidamente pelo dono de obra, e de o empreiteiro no conseguir recuperar o ritmo de trabalho normal que vinha tendo antes do atraso correndo, assim, o risco de transformar outras actividades em actividades crticas e at acabar, ele prprio, por introduzir atrasos na obra.
*j que no se poder aplicar directamente o n 1 do artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, uma vez que o atraso do empreiteiro justificado pela situao no resolvida ou pelo atraso causado pelo dono de obra. **Como prazos parcelares ou a obrigatoriedade de cargas mnimas de mo-de-obra ou de equipamento, apesar do risco de o dono de obra ter de suportar esses encargos devido ao atraso da sua responsabilidade.
As consequncias da ocorrncia deste tipo de atraso so as seguintes: utilizao das folgas das actividades, se as actividades desaceleradas no estiverem no caminho crtico; transformao de atrasos independentes em atrasos simultneos, se as actividades desaceleradas estiverem no caminho crtico; reduo do perodo que decorre entre a durao real da obra e a data em que a mesma terminaria.
De acordo com os dados recolhidos no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) levado a cabo no mbito deste trabalho (Captulo IV), a ocorrncia de atrasos diferidos relativamente comum porque, muitas vezes, o empreiteiro receia que se continuar com o ritmo de trabalho normal que levava at ento, o dono de obra no aceite, facilmente, pagar os prejuzos que aquele ter quando tiver que suspender o trabalho por facto que lhe imputvel, preferindo abrandar e trabalhar a
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um ritmo mais lento, do que arriscar-se a iniciar um processo de contencioso para reclamar os seus direitos. Se os atrasos diferidos funcionarem como atrasos simultneos, em termos de consequncias para o contrato, segundo a bibliografia, nomeadamente ZacK (2001), o empreiteiro tem direito prorrogao do prazo devido ao atraso do dono de obra. Em relao compensao dos danos e prejuzos, o empreiteiro apenas tem direito diferena entre o atraso que provocou e o atraso que o dono de obra provocou, j que foi sua opo desmobilizar o pessoal e o equipamento, atrasando a execuo dos trabalhos. Embora menos frequentemente, podem tambm ser causados pelo dono de obra que, deliberadamente, pode esgotar os prazos de resposta a esclarecimentos, o estudo de alteraes ou a entrega de equipamentos a incorporar na obra da sua responsabilidade, se esta estiver atrasada por responsabilidade do empreiteiro. A justificao para este procedimento decorre da percepo de inutilidade em manter o ritmo previsto quando na realidade j sabe que existe, ou prev que venha a existir, um atraso provocado pela outra parte.
3. 7 Diferenciao dos atrasos quanto origem Recorrendo ainda figura III.1, conclui-se que as causas de atrasos no cumprimento do plano de trabalhos, ou em parte dele, podem ter 3 provenincias, em relao s partes envolvidas no contrato. Assim, elas podem ser provenientes: da actuao do dono de obra; da actuao do empreiteiro; da actuao de terceiros.
Mas a grande dificuldade, quando se analisam os atrasos na execuo de uma obra, est em determinar as responsabilidades por esses atrasos, ou seja, a repartio entre dono de obra, empreiteiro e terceiros. que, embora sendo manifesto o atraso registado na obra, nenhum dos intervenientes aceita com facilidade que lhe seja atribuida a responsabilidade, por via das consequncias que da advm. Para o efeito, e recorrendo ao estudo levado a cabo por Moura em 2003, procedeu-se a uma anlise dos atrasos no quadro legislativo nacional. Por meros motivos de ordem prtica, remete-se o resultado dessa anlise para o Anexo VI, registando-se nesta seco apenas os aspectos considerados mais relevantes.
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3.7.1 Causas de atrasos provenientes da actuao do dono de obra De acordo com a legislao nacional sobre as empreitadas, Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, verificase que as causas imputveis ao dono de obra que podem originar atraso na execuo das empreitadas decorrem (Moura, 2003): do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais ao contrato; de erros e omisses do projecto, entre os quais as diferentes condies locais e o desvio de servios afectados; da ocorrncia de alteraes indirectas ao contrato, as quais, para alm do aumento de encargos, acarretam perdas de produtividade e ineficincias, atrasando a obra, j que o empreiteiro poder ter que suspender os trabalhos por um motivo que no lhe imputvel; do incumprimento do contrato por parte do dono de obra no que respeita a atrasos nos pagamentos; de atrasos na disponibilizao de elementos do projecto, se este for da sua responsabilidade, o que tambm pode originar suspenses de trabalhos; da indisponibilidade de terrenos para execuo da obra geralmente devida a problemas com as expropriaes.
Uma das principais causas dos atrasos da responsabilidade do dono de obra resulta do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem perturbaes no decurso da empreitada e, em geral, acrescentam volume de obra ao que naturalmente corresponde um acrscimo no tempo de execuo. 3.7.2 Causas de atrasos resultantes da actividade do empreiteiro As causas de atrasos na execuo da obra imputveis ao empreiteiro so da mais variada ndole, destacando-se, entre outras, as referidas na sub-seco B , seco 2.4.2, do Captulo II. a falta de enquadramento tcnico ou logstico; a mobilizao tardia das equipas; as deficincias ao nvel da gesto e da organizao; a falta de recursos ao nvel de pessoal e de equipamentos; as falhas de fornecedores e/ou de subempreiteiros; os atrasos que podiam ser previstos ou antecipados, da responsabilidade de terceiros; a opo estratgica no sentido de retardar a execuo dos trabalhos, optando por assumir as penalizaes contratuais, mas desviando os seus meios para outras obras prioritrias.
De acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro que seja responsvel por este tipo de atrasos fica sujeito s penalizaes legais e contratuais previstas, que podem ir das multas contratuais, perda da reviso de preos, se houver lugar concesso de uma prorrogao graciosa do prazo, at posse administrativa das obras incluindo materiais, edificaes, estaleiros e ferramentas ou resciso do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida.
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O empreiteiro incorre ainda em multas extra-contratuais previstas no artigo 201 do mesmo decreto que prev, desde que o contrato no estipule valores diferentes, a aplicao de multas ao empreiteiro, por violao dos prazos contratuais, calculadas percentualmente em relao ao valor de adjudicao. Este assunto tem sido motivo de grandes controvrsias e reclamaes sobretudo devidas subjectividade quanto interpretao, permeabilidade e discricionariedade que a lei permite. Com efeito, fez-se uma reflexo sobre estes aspectos que se apresenta na seco 6.1.2 do Anexo VI. Neste particular sobressai, contudo, a concesso de prorrogaes graciosas, uma vez que a respectiva disposio legal permite alguma discricionariedade de actuao por parte do dono de obra j que no define, nem d orientao, sobre quais os motivos de incumprimento do prazo contratual que, embora imputveis ao empreiteiro, no so suficientemente graves para justificar a aplicao da multa contratual. Por outro lado, tratando-se de um atraso da responsabilidade do empreiteiro, e tendo o mesmo causado prejuzos ao dono de obra por pequenos que sejam, pelos quais este no vai chegar a ser ressarcido, a penalidade que surge como alternativa no aplicao da multa a prorrogao graciosa do prazo, o que muitas vezes pode vir, ironicamente, a transformar-se num prmio. Alguns empreiteiros defendem-se (INIP) argumentando que uma penalizao porque vo ter o estaleiro mobilizado mais tempo sem serem ressarcidos por tal; contudo, nunca pode ser esquecido que o atraso foi da sua responsabilidade. Como tal, recorrente que o empreiteiro aproveite as possibilidades legais para solicitar a concesso de prorrogaes graciosas invocando, no apenas outras situaes em que a mesma foi concedida, mas tambm reafirmando que as causas que motivaram o atraso no merecem a aplicao de multas alegando que o atraso se deveu, por exemplo, a situaes que no conseguiu controlar, embora lhe sejam imputveis. Note-se que esta situao no configura exactamente um atraso desculpvel sem compensao habitualmente referido na bibliografia especfica conforme foi descrito na subseco A da seco 2.4.2 do Captulo II porque, muito embora tambm contemple a concesso de um tempo adicional para a finalizao do trabalho contratado mas no a compensao monetria adicional, exige, contudo, que as causas do atraso sejam da responsabilidade do empreiteiro, ao invs do conceito expresso na literatura
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de que esses atrasos correspondem a causas que esto fora do controlo de qualquer interveniente no sendo, por isso, da responsabilidade de nenhuma das partes participantes. Ainda relativamente ao incumprimento dos empreiteiros, a legislao designadamente o artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, intitulado atraso no cumprimento do plano de trabalhos que regula as consequncias, para o empreiteiro, do atraso no cumprimento do plano de trabalhos, denota uma preocupao preventiva uma vez que aplicvel, no apenas no final da obra quando j se conhece o atraso, mas durante a execuo da mesma e tem sempre subjacente a preocupao de salvar o contrato e assegurar o cumprimento do prazo contratado ao determinar quais os vrios passos que devero ser seguidos pelo dono da obra/fiscalizao, no caso de o empreiteiro se atrasar na execuo dos trabalhos, por factos que lhe so imputveis. A resciso de contrato , sem dvida, o eplogo que quase nunca o preferido em virtude das consequncias que acaba por acarretar para o prprio dono de obra. Desde logo porque ter que enfrentar um processo judicial muitas vezes considerado interminvel e desgastante. Alm disso, os procedimentos necessrios para o lanamento de um novo concurso com vista a nova adjudicao, para alm do inevitvel prazo necessrio decorrente dos prazos legais estabelecidos, tambm raramente se tem revelado (INIP) muito apelativo para outros empreiteiros, decorrendo da geralmente propostas mais elevadas do que a inicialmente contratada. Em suma, parece claramente uma situao que, para alm de desagradvel, inevitavelmente desfavorvel econmica e temporalmente para o dono de obra. Importa ainda referir que, para corrigir atrasos, tanto o dono de obra, como o empreiteiro podem sugerir a alterao do plano de trabalhos. Nesse caso compete ao dono de obra ou aos seus representantes verificar se os prazos de execuo, quer totais quer parciais se os houver, quer a durao das vrias actividades constituintes do plano de trabalhos, no so alteradas; o que geralmente proposto que as tarefas sejam deslocadas no tempo mas mantenham a mesma durao, apenas se iniciando mais tarde. Mas esta alterao pode conduzir a que o caminho crtico seja completamente alterado, passando agora por actividades que anteriormente possuam folgas; folgas essas que o dono de obra, poderia estar a pensar utilizar, por exemplo com o intuito de resolver alguns problemas relacionados com expropriaes ou alteraes de projecto que detinha nessas zonas. Alm disso, essa alterao ao plano de trabalhos, embora no acarretando uma prorrogao do prazo de execuo pode conduzir a uma completa subverso do plano de trabalhos inicial que o prprio dono de obra j pode ter alterado e
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adaptado em funo do faseamento que lhe convm, nos termos do n 3 do artigo 159, do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, e que deve traduzir, nos seus elementos essenciais, o plano de trabalhos apresentado a concurso. Se assim for, no respeitado o princpio de estabilidade dos elementos do concurso e da igualdade dos concorrentes, e anulado o valor de comparao original das propostas. 3.7.3 Atrasos imputveis a terceiros Os atrasos na obra no imputveis a nenhuma das partes resultam daqueles casos normalmente considerados como casos de fora maior, imprevistos ou fortuitos, destacando-se, entre outros, os referidos na sub-seco A, seco 2.4.2 do Captulo II: terceiros ao contrato, como actos de guerra, rebelio, terrorismo, tumultos populares, rixas, vandalismo ou similares; situaes naturais como as condies climatricas anormais, sismos, inundaes, raios, furaces, etc.; as situaes incontrolveis de variada ndole como sejam as greves, epidemias, ou pragas de animais; a ocorrncia de acidentes graves e inesperados como exploses, contaminao por material radioactivo, produtos qumicos ou txicos.
Em Portugal, para um atraso imputvel a terceiros, h tambm lugar prorrogao legal do prazo da empreitada j que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro deixa de ser responsvel por deficincia ou atraso, quando o incumprimento resulte de facto que no lhe seja imputvel, caso das situaes atrs apresentadas. Se ocorrer uma dessas situaes no decurso da obra, ou seja, um atraso por facto imputvel a terceiros, o empreiteiro dever apresentar um novo plano de trabalhos e respectivo plano de pagamentos, que contemple a prorrogao do prazo de execuo a que se julgue com direito. O dono de obra dever analisar esse novo plano de trabalhos, verificando se o mesmo traduz correctamente a incidncia da perturbao causada nas vrias actividades que o constituem. Este tipo de atrasos previstos na lei portuguesa, configura precisamente aqueles que na literatura so designados atrasos desculpveis sem compensao e que, conforme referido no sub-seco A, seco 2.4.2 do Captulo II, correspondem concesso de uma prorrogao do prazo sem compensao monetria.
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3.8 Caracterizao geral da incidncia dos atrasos nas empreitadas em Portugal recorrente ocorrerem, no decurso de uma obra, atrasos dos trs tipos anteriormente descritos afectando, em simultneo ou no, diversas actividades o que torna a imputao da responsabilidade por esses atrasos a cada uma das partes extremamente complexa, resultando da frequentemente reclamaes. Se essa discusso for relegada apenas para o final da obra, como procedimento comum em Portugal, acontece que o empreiteiro, no tendo recebido resposta aos pedidos de prorrogao do prazo da empreitada que foi apresentando durante a sua execuo, continua obrigado ao cumprimento do prazo contratual. No havendo acordo sobre a imputabilidade das causas que motivaram o atraso, se o dono de obra no o aprovar, o novo plano de trabalhos com a alterao do prazo de execuo da obra que deve acompanhar o pedido do empreiteiro, tacitamente recusado (nos termos do n 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro) desde que no se aplique o n 4. Assim, o empreiteiro poder ter que acelerar os trabalhos em certas actividades, com elevados encargos adicionais que pretender ver ressarcidos, de forma a no ficar sujeito s sanes por violao do contrato anteriormente referidas.
3.9 Plano de trabalhos O plano de trabalhos o documento fundamental para a anlise das reclamaes por atrasos na execuo da obra, j que o elemento de partida, ou seja, a previso e o resultado do planeamento da obra. De acordo com a definio do artigo 159 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o plano de trabalhos destina-se:
... fixao da sequncia, prazo e ritmo de execuo de cada uma das espcies de trabalhos que constituem a empreitada e a especificao dos meios com que o empreiteiro se prope execut-los, e inclui, obrigatoriamente, o correspondente plano de pagamentos.
Neste articulado definido o objecto do plano de trabalhos e o que este documento, a elaborar pelo empreiteiro aps a consignao da obra, deve conter. Nos termos do n 2 do artigo 159 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro dispe de 44 dias aps a consignao para o apresentar ao dono de obra, tendo em vista a sua aprovao. Por outro lado, o artigo 73 do mesmo diploma, que estabelece quais os documentos que instruem a proposta a apresentar a concurso refere, na alnea c) do n 1, que o programa de trabalhos inclui o plano de trabalhos, o plano de mo-de-obra e o plano de equipamento. Ou seja, estes 3 documentos (planos) integram no o plano de trabalhos referido no artigo 159, mas sim o programa de trabalhos,
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enquanto que o plano de pagamentos um documento autnomo exigido na alnea d) do n 1, contrariamente ao que define o artigo 159, que o faz incluir no plano de trabalhos. J a clusula 4.4 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, se refere, tambm, ao Plano de trabalhos e ao plano de pagamentos, definindo nos artigos 4.4.2, 4.4.3 e 4.4.4 quais os elementos que os mesmos devero conter, bem como a metodologia a observar na sua elaborao, ou seja: definir com preciso as datas de incio e de concluso da empreitada; definir a sequncia, o escalonamento no tempo, o intervalo e o ritmo de execuo das diversas espcies de trabalhos; distinguir as fases consideradas vinculativas; definir a unidade de tempo que serve de base programao; indicar as quantidades e a qualificao profissional da mo-de-obra necessria, em cada unidade de tempo, execuo da empreitada; indicar as quantidades e a natureza do equipamento necessrio, em cada unidade de tempo, execuo da empreitada; especificar quaisquer outros recursos que sero mobilizados para a execuo da obra; especificar os prazos em que as consignaes parciais devem ocorrer, para no se verificarem interrupes ou abrandamentos do ritmo de execuo dos trabalhos; conter a previso, quantificada e escalonada no tempo, do valor dos trabalhos a realizar pelo empreiteiro na periodicidade definida para os pagamentos a efectuar pelo dono de obra, de acordo com o plano de trabalhos a que diz respeito. Esta exigncia diz respeito ao plano de pagamentos, nos termos da clusula 4.4.
Neste articulado, o plano de trabalhos j engloba os planos de mo-de-obra e de equipamento, semelhana do artigo 159 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, que atrs se descreveu. Conclui-se que existe na legislao uma impreciso relativamente ao contedo de um programa e de um plano de trabalhos. Embora, de um modo geral, um programa seja mais especfico que um plano (o qual mais vasto) a leitura do articulado legal leva a admitir que, na fase de concurso, o documento a apresentar o programa de trabalhos (artigo 73) e, na fase de execuo da obra, o plano de trabalhos que subsiste, que engloba os vrios outros planos exigidos, como sejam o plano de equipamentos, o plano de mo de obra e o plano de pagamentos.
3.10 Alteraes ao projecto 3.10.1 Impacto das alteraes nos atrasos de construo As alteraes esto, na maioria das vezes, presentes nas derrapagens de prazos e custos. Jahren (1990) considerou que os factores que influenciam a taxa de derrapagem dos custos e dos prazos influenciam, igualmente, a taxa de ordens de alterao aos projectos dependendo sobretudo dos seguintes factores: (1) da dimenso do projecto, (2) da complexidade e do tipo de construo, (3) da
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diferena entre o preo base e a oferta mais baixa e (4) do nvel de concorrncia na oferta. A literatura especfica (Hanna, 2002) clara ao considerar que o impacto das alteraes na produtividade dos intervenientes em geral e do empreiteiro em particular significativa. Fazendo uma breve anlise bibliogrfica pode constatar-se a relao causa-efeito, quase sempre estabelecida entre as alteraes e as derrapagens dos prazos. Relativamente ao estudo de Love et al. (2000), o objectivo centrou-se na identificao das causas para a repetio de trabalhos, quer com origem na fase de projecto, quer na fase de construo. Assim, quanto s causas de reconstruo com origem na fase de concepo do projecto o estudo apontou: as alteraes: o a pedido do adjudicatrio, cliente/representante do cliente, utilizador ou fabricante; o devidas a melhorias ou modificaes, como por exemplo a reviso do projecto; o por causas desconhecidas, ou seja, quando h indeterminao da fonte causadora da alterao. os erros de projecto; as omisses de itens ou de componentes do projecto;

com origem durante a fase de construo foram identificadas: as alteraes: o dos mtodos de construo, ou das condies do local da obra, devido a intenes de melhoria ou construtibilidade; o a pedido do cliente aps se ter iniciado a obra; o pedido do utilizador, aps a concluso de um processo ou produto; o a pedido do fabricante, quando um processo ou produto necessita de ser rectificado/alterado; o a pedido dos autores do projecto, para melhorar a funcionalidade ou a esttica; o devidas a melhorias solicitadas pelo adjudicatrio, designadamente na qualidade ou na adoo de procedimentos construtivos; o desconhecidas, quando h a indeterminao da fonte causadora da alterao; os erros de construo; as omisses, decorrentes das actividades de construo; os danos causados na obra devidos a condies climatricas severas, negligncia ou culpa do adjudicatrio, terceiros, etc.

Da anlise quantitativa efectuada, Love et al. (2000) concluram que aproximadamente 92% das reconstrues se devem s alteraes na fase de concepo, s modificaes na fase de construo e aos erros de projecto, influenciando drasticamente a qualidade da obra. As causas da reconstruo so influenciadas por alguns aspectos abaixo citados, resumidos a partir dos casos de estudo investigados por aqueles autores e que contribuem para a falta de qualidade na construo: falta de qualidade dos documentos de projecto devida a: o no considerao dos requisitos de clientes e utilizadores; o falta de coordenao e verificao da documentao do projecto;
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o ausncia de controlo das alteraes; o no obrigao ao cumprimento de um servio com qualidade; o produo incorrecta e incompleta de desenhos e especificaes; gesto ineficiente da obra devida a documentao/informao pouco especfica, e/ou incompleta. uso de processos construtivos inadequados; fraca comunicao de decises, resultante da natureza sequencial da cadeia de fornecimentos; alteraes feitas ao projecto, resultando na rectificao do mesmo e, consequentemente, na rectificao dos honorrios dos consultores; falta de competncias tcnicas, negligncia ou falta de conhecimento; falta de coordenao e integrao entre os membros da equipa projectista, complicando o fluxo de informao entre os mesmos; tempo improdutivo devido a discrepncias na documentao contratual, resultante da demora na transmisso da informao - esclarecimentos ao adjudicatrio ou alteraes solicitadas pelos clientes - rectificao de erros e de componentes danificados, limpezas, etc.; presso relativamente ao cumprimento de prazos e oramentos; falta de implementao, por parte dos gestores de projecto, de um sistema de qualidade do projecto; dificuldade em medir a qualidade, na fase de concepo do projecto, devida ao facto de o projectista no ser o nico/ltimo a avaliar a qualidade do produto.
Por outro lado, as concluses do relatrio ao 5 inqurito anual aos donos de obra levado a cabo pelo FMI/CMAA Management Consulting and Investment Banking for the Construction Industry/Construction Management Association of America FMI/CMAA nos EUA em 2004 apontam para o seguinte: apesar dos vrios esforos para melhorar a colaborao, a coordenao e a comunicao entre os membros das equipas, o desafio no est alcanado; h falta de competncias tcnicas dos intervenientes no projecto, na contratao e na construo; h falta de qualidade da documentao do projecto. Quase 50% dos inquiridos afirmaram que a documentao, preparada pela equipa projectista, suficiente mas ainda com informao significativa ausente, para 15% insuficiente com muita informao ausente, enquanto que para 5% inadequada com muita informao ausente e apenas para 30% a documentao adequada.
Aproximadamente 98% dos inquiridos entendem que os projectistas devem ser mais responsabilizados pela elaborao de projectos com qualidade, que permitam uma construo sem os inmeros pedidos de alteraes ou de informaes que ainda se verificam. Projectos incompletos e de baixa qualidade, alteraes recorrentes quer por parte do dono de obra, quer pelos empreiteiros, a falta de decises atempadas dos promotores e a escalada dos preos dos materiais, so as principais causas da derrapagem oramental e do incumprimento dos prazos. Cnuddle (1991) analisou os custos devidos s falhas e deficincias na construo, estudando a quantidade de no-conformidades ocorridas durante a fase de construo, tendo concludo que o custo
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das no-conformidades se situava entre 10% a 20% do custo total da obra, 46% dos quais tinham origem na fase de concepo e apenas 22% na fase de construo. Estes valores esto de acordo com a investigao efectuada por Burati et al. (1992), que sugerem que o custo adicional devido reconstruo ainda mais elevado do que o que resulta apenas da execuo dos trabalhos propriamente ditos, porquanto, frequentemente, no se consideram nos atrasos da obra, os custos dos litgios e reclamaes e outros custos intangveis da no qualidade. Em resumo, pode afirmar-se que as alteraes contribuem, recorrentemente, para a falta de qualidade dos projectos, derrapagens oramentais e derrapagens dos prazos. A par dos prazos a falta de qualidade dos projectos e as derrapagens oramentais constituem os dois principais motivos para o crescente nmero de reclamaes que se tem vindo a verificar no sector da construo (Moura, 2003). Nos diversos estudos sobre os prazos e reclamaes so sistematicamente apontadas como um dos factores que mais influenciam a performance da construo (Teixeira; Couto e Moura, 2005). Recentemente, no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), ficou igualmente patente a sua influncia no incumprimento dos prazos, sendo mesmo considerada pelos inquiridos, uma das causas mais relevantes para a derrapagem. Ainda de acordo com as informaes recolhidas junto dos profissionais no INIP, as consequncias das alteraes tm um impacto econmico crescente, i.e. quanto mais tarde so decididas e implementadas, maiores so as suas consequncias econmicas para os projectos. Isto compreende-se na medida em que, quanto mais tarde forem implementadas as alteraes, mais e novos recursos podero ter que ser mobilizados porque os novos trabalhos quase sempre interferem com os trabalhos j executados e para que os prazos estabelecidos contratualmente no sejam comprometidos. Por via dessas interdependncias verifica-se, igualmente que, de uma forma geral, esto no centro ou na base de inmeras reclamaes por compensaes monetrias e prorrogaes de prazos, que muitas vezes degeneram em conflitos entre os diversos intervenientes (ver figura III.2).
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Atrasos
Alteraes
Reclamaes
Conflitos
Figura III.2: As interligaes das alteraes 3.10.2 Tipos de alteraes dos trabalhos Conforme j foi referido na seco 3.6.1 deste Captulo, uma das principais causas dos atrasos da responsabilidade do dono de obra resulta do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem perturbaes no decurso da empreitada e, em geral, acrescentam volume de obra ao que naturalmente corresponde um acrscimo no tempo de execuo. Contudo, contrariamente ao que acontece na normativa jurdica dos pases de matriz anglo-saxnica, o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, no define explicitamente o que so alteraes ao contrato; ainda assim, analisando-a pode afirmar-se que, quanto origem, podem ocorrer os seguintes tipos de alteraes directas ao contrato de empreitada:
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Alteraes directas
Ordenadas pelo dono de obra
Propostas pelo empreiteiro
Erros e omisses do projecto
Quantitativas
Qualitativas
Supresso de trabalhos
Sequncia
Figura III.3: Tipos de alteraes directas de acordo com o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro
Interpretao de documentos
Rgida Ordens Erros e omisses Ambiguidades Conflitos Impossibilidade Impraticabilidade Demasiada Insuficiente Alteraes de procedimentos Rejeio do trabalho No esto definidos Esto, mas no servem Do tipo ou equivalente Substituio Planeamento da obra Trabalhos preparatrios
Deficincia nos documentos
Alteraes indirectas
Actuao da fiscalizao
Incorporao de materiais
Preparao da obra
Incorporao de materiais do dono da obra Ocultao de informao
Figura III.4: Origem das alteraes indirectas Fonte: Werderitsch e Krebs, 2002 e Zack, 2001
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Rubin (1999) classificou um outro tipo de alteraes ao contrato. Estas, para alm das alteraes directas, no so ordenadas directamente nem reconhecidas como tal pelo dono de obra, mas que tambm perturbam a execuo do contrato, causando o seu desequilbrio financeiro so as chamadas alteraes indirectas e podem resultar de: 3.10.3 Alteraes ordenadas pelo dono de obra No enquadramento do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, as alteraes ordenadas pelo dono de obra dividem-se em: execuo de trabalhos a mais: a) da mesma espcie (alteraes quantitativas); b) de espcie diferente (alteraes qualitativas); supresso de trabalhos; alterao da sequncia dos trabalhos.*
*Ou seja, na sequncia da modificao do plano de trabalhos conforme prev o n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/9, de 2 de Maro.
Nota: Ver figura III.3
3.10.4 Alteraes propostas pelo empreiteiro Para alm das alteraes ordenadas pelo dono de obra, possvel implementar outras alteraes no contrato e no projecto, j durante a execuo da obra mas, agora propostas pelo empreiteiro. Para o efeito, o n 1 do artigo 30 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, dispe:
Em qualquer momento dos trabalhos, o empreiteiro poder propor ao dono da obra variantes ou alteraes ao projecto relativamente a parte ou partes dele ainda no executadas
De acordo com as clusulas 7.4.1 e 7.4.2 da Portaria N 104/2001, de 14 de Fevereiro, essas variantes ou alteraes devem conter todos os elementos necessrios sua correcta apreciao, tais como memria ou nota descritiva e justificativa da soluo, eventuais implicaes nos prazos e custos, bem como, se for o caso, peas desenhadas, clculos justificativos e especificaes de qualidade. 3.10.5 Erros e omisses A ocorrncia de uma situao de reclamao por erros e omisses do projecto implica uma alterao ao contrato, do tipo alterao directa o que, naturalmente, poder ter repercusses ao nvel dos prazos. 3.10.6 Alteraes indirectas Para alm das alteraes que o dono de obra pode introduzir no contrato da empreitada usando da
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faculdade de jus variandi, estando ambos os contratantes cientes dessas alteraes, existem outras situaes em que o empreiteiro se sente lesado por aco ou inaco do dono de obra e em que este, por vezes, no reconhece a prpria aco ou inaco causadora dessa perturbao (e muito menos as suas consequncias, por exemplo, multas por incumprimento dos prazos). Em termos prticos o que acontece que, por efeito dessa aco ou inaco, o empreiteiro pode considerar ter sofrido danos ou prejuzos conduzindo a um agravamento dos custos de execuo da obra. Consequentemente reclama mais tempo para a concluso da empreitada, pretendendo ver reconhecida uma alterao s condies contratuais, por facto imputvel ao dono de obra, bem como o direito a uma maior onerosidade, nos mesmos termos em que se fosse aquele a orden-la. Contudo, na maioria das vezes, o dono da obra alega que no houve alterao dos termos contratuais e, portanto, no reconhece qualquer direito ao empreiteiro para reclamar prejuzos e rectificar prazos. 3.11 Diferentes condies locais As condies adversas do terreno de construo so, muito frequentemente, o motivo de atrasos, reclamaes e conflitos entre as partes envolvidas num contrato de construo, merecendo, por isso, especial ateno. Este caso tpico, e muito comum em obras de engenharia civil, ocorre quando as condies do subsolo diferem daquelas que as peas do projecto indicam. o caso das caractersticas geolgicas e geotcnicas dos solos, da subida do nvel fretico, da profundidade a que o mesmo ocorre, do aparecimento de infraestruturas enterradas ou de vestgios arqueolgicos. Esta situao foi bastante citada no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), levado a cabo no mbito deste trabalho, como um dos principais motivos que esto na origem de muitos problemas no incio das empreitadas. Entre os factores que influenciam o resultado da investigao do terreno de construo incluem-se as presses de tempo e dinheiro e as inter-relaes e ambiente de trabalho entre polticos, clientes, donos dos terrenos, projectistas, especialistas em investigao do terreno e empreiteiros principais, assim como os aspectos tcnicos dos ensaios, execuo e interpretao dos resultados. Antes de mais dever ser feito um alerta aos donos de obra para os riscos inerentes investigao do terreno. Hoje, e no futuro, vital que os decisores financeiros tenham em mente que se paga por uma investigao ao terreno quer ela tenha sido feita ou no. O solo um elemento vital para a maioria das
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estruturas, sendo que lhe deve ser prestada uma maior e mais cuidada ateno, semelhante que normalmente dada aos outros aspectos da estrutura. Importa, portanto, esclarecer que os estudos geolgicos ou geotcnicos realizados antes das escavaes, ou seja, antes do contacto com os terrenos afectados, so previses e no mais do que isso e, como tal, devem ser encarados e tratados. De facto, e tal como em qualquer outra previso, trata-se de uma informao a ser usada como aproximada, com maior ou menor grau de confiana, logo, geradora de riscos no contexto em que introduzida. A geotecnia, mais que qualquer outra actividade da engenharia civil, lida com riscos elevados. O gelogo lida com variveis e no com valores exactos. Assim, o risco de falhar existe e a transmisso da informao para uso de outros (projectistas de estruturas, por exemplo) deve ter esta verdade em conta (Matos, 2004). Esta realidade no , frequentemente, entendida pelas partes, tendendo-se a comparar com outras obras, tal como as de carcter estrutural, em que no h necessidade da prvia identificao e caracterizao de parmetros, sendo estes impostos criteriosamente pelos projectistas. Esta pequena diferena processual conduz a uma enorme diferena no campo das responsabilizaes. A identificao, a anlise e a caracterizao de terrenos, so actividades da geologia que enquadram a previso geotcnica. A reduo e o controlo do risco inerente, no podem ser feitos apenas ao nvel daquela previso. A interveno conjugada dos modelos de anlise, das concepes das solues com melhor desempenho e, posteriormente, durante a obra, o nico processo de reduo significativa dos riscos. Trata-se, enfim, do controlo de variveis que interligam todo o processo construtivo. Tentar, de forma isolada, resolver o problema da correcta gesto das variveis em jogo, apenas nos estudos geolgicos, apenas nos projectos, ou apenas na obra, um erro, por ser completamente ilusrio. O investimento nos melhores procedimentos, em especialistas e em metodologias e processos construtivos apropriados, certamente o que se pode recomendar. As diferentes condies locais configuram uma situao de erros na formao da vontade ou erros substanciais, descritos na alnea a) do artigo 14 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, uma vez que, a serem conhecidos antecipadamente, ou seja, antes da celebrao do contrato ou do procedimento pr-contratual, levariam a que eventualmente o seu objecto fosse diferente, na medida em que os documentos patenteados a concurso, designadamente o projecto e o mapa de medies, poderiam incorporar solues construtivas diferentes das que foram adoptadas. A sua apresentao tem assim em vista a estabilizao do objecto do contrato (Catela, 2001(1)).
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A distribuio do risco entre dono de obra e empreiteiro pelo aparecimento, durante a execuo da obra, de condies locais diferentes das previstas, no totalmente clara na legislao Portuguesa e tem levantado tambm bastantes discusses. Por um lado, o Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, contm uma disposio que atribui ao dono de obra a responsabilidade resultante de uma deficiente caracterizao dos terrenos. Assim, o n. 4 do artigo 63 (Peas do Projecto), dispe que:
Se no forem exibidos os estudos referidos no nmero anterior (n3), sero obrigatoriamente definidas pelo dono da obra as caractersticas do terreno previstas para efeitos de concurso.
O n 3 do artigo 63 determina que:

das peas do projecto devem constar, ... ,os estudos geolgicos e geotcnicos.
Com esta norma o legislador pretende atribuir ao dono de obra os riscos inerentes ao aparecimento de diferentes condies locais, em relao caracterizao do terreno onde ser executada a obra, obrigando-o a definir, priori, que tipos de solos expectvel encontrar no local. Esta obrigao do dono de obra no afasta o dever de diligncia do empreiteiro que o obriga, no caso de detectar, durante a inspeco ao local, condies aparentes diferentes das previstas no projecto, a solicitar o devido esclarecimento ao dono de obra na altura prpria, ou seja, no decurso do prazo do concurso. que aps a assinatura do contrato e com a consignao da obra, os terrenos so entregues ao empreiteiro e s sero aceites reclamaes, devidas a alteraes das condies locais, se este provar que a situao existente era anterior data do concurso e que no provocou qualquer modificao nessas condies. Note-se que esse dever, por parte do empreiteiro, de ir ao local averiguar as condies aparentes, no implica que tenha que efectuar escavaes, at porque ele no dispe ainda dos terrenos, a no ser que o projecto seja da sua responsabilidade, ou que tenha a obrigao de efectuar sondagens ou de subir a rvores, de espreitar em grutas, de entrar em jardins particulares, etc. Ao nvel internacional, o assunto tem tambm merecido a ateno dos profissionais do sector, dadas as consequncias que lhe podem estar inerentes. Littlejohn, presidente da direco do The Institution of Civil Engineers ICE, na sequncia de um relatrio mandado efectuar por aquela entidade em 1991 sobre as investigaes dos terrenos de construo em virtude dos recorrentes atrasos e custos adicionais motivados por investigaes inadequadas aos terrenos de construo, concluiu que a investigao do solo um assunto
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interdisciplinar e em que devem estar envolvidos os profissionais com formao especial e experincia em engenharia geotcnica. essencial manter uma sequncia contnua de responsabilidade pela investigao geotcnica de um projecto at concluso do mesmo. Este relatrio esclarece a problemtica relacionada com a investigao inadequada do terreno de construo e do solo, que conduz a atrasos na construo e custos adicionais. As prticas correntes de investigao so descritas e proposta uma srie de orientaes com vista ao encorajamento dos profissionais para que melhorem as prticas nas investigaes do solo no Reino Unido para benefcio do sector e dos donos de obra. As principais concluses relativas pesquisa e diagnstico deste estudo foram as seguintes: com base em 60 casos de estudo concentrados em Londres, na informao detalhada de outros 260 projectos e numa anlise estatstica de 8000 projectos para construo comercial, o National Economic Development Office NEDO do Reino Unido tinha concludo que as condies inesperadas do solo atrasaram um em cada dois projectos; a anlise de 5000 projectos de edifcios industriais feita pelo NEDO mostrou que cerca de metade dos projectos tiveram derrapagem de um ms ou mais e 37% sofreram atrasos devidos a problemas do solo; na anlise a 8000 projectos para edifcios comerciais, o NEDO concluiu que um tero dos projectos tiveram derrapagens de mais de um ms e 50 % do grupo representativo dos 60 estudos de caso sofreram atrasos devidos a condies imprevistas do solo; os clientes esto preocupados com os atrasos e os custos de escala dos projectos de construo em todo o pas. Os atrasos so frequentemente atribudos a investigaes inadequadas do terreno de construo; a maioria das actividades de construo que envolvem o solo est muito perto do caminho crtico que provoca atrasos nas actividades que afectam todo o projecto; as consequncias dos estudos inadequados no so apenas crticas para a fase do desenho e da construo do projecto: elas podem afectar muito a vida do projecto; a investigao inadequada do terreno pode surgir de uma falta de conhecimento do cliente, financiamento inadequado, tempo insuficiente e falta de peritos em geotecnia; deve ser tomada uma aco efectiva por parte da indstria de construo e dos seus donos de obra, no sentido de melhorar esta situao.

Caracterizado o problema foi estabelecido um vasto conjunto de recomendaes de entre as quais se destacam as seguintes: deve ser organizado um programa de consciencializao geotcnica dirigido aos donos de obra e engenheiros para enfatizar a relevncia do solo na engenharia civil e em projectos de construo e os benefcios de fazer prospeces ao terreno, sobretudo com o envolvimento de um especialista em geotecnia; deve ser produzido um guia de procurao nacional para donos de obra, realando os objectivos essenciais e os benefcios do estudo do terreno e como estes podem ser alcanados; enquanto requisito contratual, todas as investigaes devem ser feitas sob um sistema formal que assegure a melhor qualidade e o mximo rigor;

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todos os relatrios geotcnicos relevantes para um projecto devem estar disponveis a todas as partes envolvidas no planeamento, projecto, apresentao de propostas e construo do projecto.
De acordo com os guias sobre a prtica da investigao do terreno e do solo usados no Reino Unido, apresentam-se algumas indicaes sobre os objectivos que uma investigao ao terreno deve incluir: trabalho de secretria (anlise da informao existente acerca do terreno incluindo a geologia); reconhecimento do terreno (anlise visual do terreno e ambiente circundante); investigao preliminar do terreno, se se julgar apropriada, para facilitar o planeamento detalhado da investigao propriamente dita; anlise detalhada do terreno para o desenho do projecto e construo (investigao do terreno, pesquisa topogrfica e hidrogrfica e estudos especiais); investigaes suplementares durante a construo.
Em virtude da frequente ocorrncia de atrasos e conflitos o governo federal Norte Americano incluiu em 1989 uma clusula nas Federal Acquisition Regulations FAR para facilitar a resoluo destes casos. A clusula do governo relativa s condies adversas do terreno de construo atribui os riscos da ocorrncia de situaes imprevistas ao dono de obra. O dono de obra no tem que pagar a contingncia em casos em que no se descobrem condies alteradas nem tem que assumir os custos das aces judiciais se forem encontradas alteraes s condies. Por outras palavras, esse risco , de alguma, forma mitigado. Se essas situaes ocorrerem, essa contingncia reduz, em parte, o impacto dos custos dessas situaes imprevistas. Se essas situaes no ocorrerem, o empreiteiro fica a lucrar (Rubin et al., 1999). A necessidade de clusulas para condies alteradas tem sido discutida ao longo dos anos. Segundo Rubin (1999) os donos de obra mais esclarecidos tm usado pontualmente essas clusulas, mas a sua introduo nos contratos no pode ser tomada como um dado adquirido. Contudo, a incluso da clusula para as condies alteradas, fornece meios justos para pagar ao empreiteiro, para que ele possa ultrapassar as condies que nem ele nem o dono da obra estavam espera de encontrar, mediante a informao disponvel na altura em que o contrato foi preparado, desencadeando todos os esforos de forma a no comprometer, tanto quanto possvel, o prazo de execuo da empreitada.
3.12 Reclamaes e conflitos devido aos atrasos Os atrasos nos projectos podem conduzir a disputas e reclamaes; essencial uma atribuio justa das responsabilidades dos atrasos para a resoluo de muitas disputas. Os empreiteiros afirmam frequentemente (INIP) que se atrasaram por motivos que esto para alm do seu controlo, mas muitas vezes o dono de obra permanece convencido de que a responsabilidade pertence ao empreiteiro.
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Existem inmeras decises a ser tomadas pelos gestores de obra e normalmente estas decises envolvem problemas tcnicos e logsticos mas, muitas vezes, estes engenheiros so tambm chamados a fazer julgamentos legais. Nestas circunstncias, uma deciso imperfeita pode levar a disputas e, por ltimo, a reclamaes monetrias e litgios. Conforme, j foi referido previamente na seco 2.7 do Captulo II, as reclamaes por atraso na construo tm vindo a aumentar tornando-se bastante comuns e muito dispendiosas assumindo, por vezes, uma actividade importante na gesto dos empreendimentos. Empreiteiros, donos de obra e fiscalizao consomem cada vez mais tempo na sua elaborao e resoluo. A fase da resoluo de reclamaes j considerada como a ltima fase do processo de construo de um empreendimento. Quando os desentendimentos, no podem ser resolvidos amigavelmente: geralmente avana-se para uma resoluo judicial. medida que o procedimento de resoluo das reclamaes vai avanando, os custos para a resoluo vo aumentando e o dinheiro disponvel para compensar os prejuzos vai diminuindo. Os custos elevados do litgio, os atrasos na obteno das decises do tribunal, a falta de controlo no resultado do processo de litgio e a interrupo do negcio so algumas das razes para se evitar um processo de reclamao. As reclamaes para a concesso de uma prorrogao do prazo contratual caracterizam-se pela particularidade de que, enquanto a resoluo dos outros tipos de reclamaes passa pela atribuio de indemnizaes que restabeleam o reequilbrio financeiro do contrato, um atraso na execuo de uma obra pode ser fisicamente irrecupervel, mesmo custa do reforo de meios ou de trabalho extraordinrio, sendo sempre necessrio mais tempo, para a sua concluso, recurso que pode no estar disponvel. De acordo com a bibliografia e a opinio dos inquiridos no INIP, verifica-se que em Portugal as reclamaes tm vindo a aumentar nos ltimos anos fruto do aumento da concorrncia e da reduo das margens de lucro, que obrigam os empreiteiros a recorrer a todos os expedientes legais e contratualmente permitidos, para reclamar compensaes monetrias adicionais e prorrogaes do prazo do contrato. Por outro lado, a prtica corrente de normalmente adjudicar ao concorrente que apresente o preo mais baixo, contribui para o aviltamento dos preos, situao potencialmente geradora do incumprimento de prazos e consequente aparecimento de reclamaes nas empreitadas. Com efeito, Moura (2003) levou a cabo um inqurito junto dos principais donos de obra pblicos nacionais com empreitadas de desenvolvimento linear, cujo objectivo principal se centrou na
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determinao do valor total das reclamaes apresentadas nas principais obras pblicas lineares em Portugal, mas tambm na identificao dos tipos de reclamaes (por exemplo os atrasos) que mais se verificam. Os dados obtidos permitiram ao autor concluir que se verifica um elevado aumento percentual do prazo das obras o que, tratando-se de obras pblicas, acarreta custos acrescidos para toda a comunidade. Importa, tambm, salientar que esse aumento de prazo no foi acompanhado pelo aumento do valor da obra*, nem pelo aumento do valor das reclamaes, face ao aumento dos custos indirectos, nem to pouco pela aplicao de multas, quando a responsabilidade desses atrasos foi do empreiteiro.
*O que parece vir demonstrar a inadaptao da prorrogao proporcional do prazo, face execuo de trabalhos a mais da mesma espcie (n2 do artigo 151 do Dec-Lei N 59/99, de e de Maro).
No inqurito recolheu-se informao relativa a 29 obras, nas quais foram identificadas 62 reclamaes, sendo que as mais comuns apresentavam como objecto os atrasos (27%), as alteraes directas (22%), indirectas (17%), os erros e omisses (15%) e as medies e pagamentos (13%). Das 19 reclamaes valorizadas (concedidas pelos donos de obra) em 10 obras, os atrasos representam 42% do total, seguindo-se as alteraes directas com 26%. Analisando a distribuio por tipos de reclamaes, em funo do valor apresentado pelo empreiteiro, e do valor pago pelo dono de obra, verificou-se que os atrasos com 45% (valor apresentado) e 34% (valor pago) e as alteraes directas com 37% (valor apresentado) e 34% (valor pago), so os principais tipos de reclamaes. O autor concluiu que os dois principais tipos de reclamaes nas empreitadas foram as alteraes e os atrasos, cujo valor somado atinge 99% do total das reclamaes que foram valorizadas pelos donos de obra que responderam ao inqurito. Quanto resoluo e preveno das reclamaes, aps uma breve anlise aos estudos realizados, concluiu-se que a pesquisa relativamente s reclamaes por atraso pode ser dividida em trs vertentes: anlise dos procedimentos visando evitar e resolver disputas e reclamaes (e.g. Stipanovitch (1997), Mitropoulos e Howell (2001)); anlise das reclamaes por atraso (recenso bibliogrfica j efectuada na seco 2.8 do Captulo II) (e.g. Kartam (1999); anlise das formas que melhoram a gesto de reclamaes (e.g. Vidogah (1998) e Drexler (2000)).
De acordo com Mitropoulos et al. (2001) so quatro as reas principais em que podem ser tomadas medidas para evitar disputas e/ou minimizar os custos que da podem decorrer: (1) reduzir a incerteza;
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(2) reduzir problemas contratuais; (3) aumentar a habilidade para resolver problemas e (4) estabelecer mecanismos alternativos de resoluo de disputas. Atendendo sua significativa importncia incorporar-se-o estas recomendaes com o devido detalhe no Captulo VI. Nesta poca de contornos complexos e incertos os conflitos devem ser encarados com naturalidade, procurando solues que garantam a satisfao dos interesses de todos os intervenientes e obteno de respostas no mais curto perodo de tempo possvel. Nesse sentido, o estabelecimento de parcerias como uma das principais medidas preventivas que esto disponveis para ajudar a prevenir e minimizar as reclamaes (Black; Akintola e Fitzgerald, 2000) e o recurso a Alternative Disputes Resolution methods ADR como a arbitragem e a mediao, afiguram-se como instrumentos que devero ser tidos em conta, quer na elaborao dos contratos como meio para resoluo de conflitos, quer na resoluo de conflitos surgidos durante a respectiva execuo mesmo que a sua utilizao no esteja prevista no contrato.
3.13 Concluses sumrias Os esclarecimentos e sistematizao da informao sobre os atrasos, permitiu entrar com a sua considerao duma forma mais esclarecida na delineao das estratgias e persecuo das etapas seguintes com vista ao cumprimento dos objectivos definidos. Por outro, lado, com a anlise e divulgao de algumas prticas e mtodos utilizados noutros pases, designadamente de matriz anglosaxnica (desde h muito vocacionados para uma organizao mais baseada no planeamento), pretende-se que sejam objecto de uma reflexo com vista a serem adaptados e/ou sirvir de referncia naquilo que for aplicvel e til realidade da construo nacional.
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Captulo IV INQURITO NACIONAL SOBRE O INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS
Captulo IV : Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos
Captulo IV Inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
4.1 Enquadramento geral Conforme j foi referido, apesar da sua ocorrncia sistemtica, os atrasos continuam a ser um problema para o qual no existe soluo, provavelmente por causa das suas enormes complexidade e interdependncias. Os atrasos e as suas causas so muitas vezes discutidos mas parece, ainda, que pouco tem sido feito para avaliar o problema. Em Portugal no se conhecem estudos relevantes sobre as causas do incumprimento dos prazos na construo (embora se discutam frequentemente as suas consequncias). No entanto, a importncia deste problema, justifica o desenvolvimento de um trabalho de investigao particularizado para a construo portuguesa. A compreenso das causas pode ajudar a dominar o problema e a contribuir para o melhoramento da gesto e da produtividade, tornando o sector necessariamente mais competitivo. Com o intuito e a esperana de alcanar melhores esclarecimentos, compreenso e conhecimento profundo acerca do problema foi levado a cabo um amplo inqurito nacional sobre as causas dos atrasos no processo de construo.
4.2 Objectivos do inqurito Esta pesquisa teve como objectivos principais a compreenso das causas que levam falta de competitividade da indstria da construo nacional no tocante ao cumprimento dos prazos, a sua classificao quanto frequncia e ao impacto e, ainda, a colecta de um conjunto de medidas de correco e preveno a implementar com vista a facilitar o controlo e a gesto das causas de atraso e assim proporcionar mais garantias de sucesso no cumprimento dos prazos na construo. Com efeito, procurou-se recolher, junto dos empreendedores, promotores, empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes, um conjunto de dados que ajudasse a perceber melhor esta preocupao e permitisse aferir com alguma certeza a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam os incumprimentos dos prazos. Para o efeito, organizou-se um inqurito nacional sobre esta problemtica. Fez-se um forte apelo participao dos diversos inquiridos neste estudo indito em Portugal e cujas importncia e actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa, em geral, e do sector da construo, em particular, assume especial destaque (e importncia), urge analisar e desenvolver processos e formas de optimizao da produo, cabendo a todos os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para esse
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efeito. semelhana do sucedido noutros estudos idnticos levados a cabo em diversos pases, a participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permite obter importantes informaes que ajudam compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver instrumentos de gesto e controlo que possibilitam o melhoramento da gesto e da produtividade do sector tornado-o, consequentemente, mais competitivo. De uma forma sumria o inqurito principal foi elaborado com vista obteno e anlise da seguinte informao: ranking da frequncia das causas de atrasos nos projectos, no entender dos diversos intervenientes; ranking da impacto das causas de atrasos nos projectos, no entender dos diversos intervenientes; ranking de relevncia das causas para os diversos intervenientes inquiridos; ranking das categorias das causas no tocante relevncia ndice de relevncia para os diferentes intervenientes; anlise da concordncia entre os rankings de frequncia e impacto das causas para os diferentes intervenientes; anlise da concordncia entre os rankings dos ndices de frequncia e impacto das categorias para os diferentes intervenientes; sistematizao dos indicadores mais utilizados pelos diferentes intervenientes; identificao das principais causas ou categorias de causas que melhor so avaliadas por cada indicador; causas avaliadas pelo julgamento intuitivo dos gestores; relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo; influncia da legislao portuguesa sobre as empreitadas de obras pblicas no tocante ao cumprimento dos prazos; impacto nos projectos do cumprimento das regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos; medidas de correco ou preveno dos atrasos.
4.3 Estratgia de recolha de informao 4.3.1 Elaborao e implementao do inqurito principal Depois do estudo da bibliografia e da respectiva informao recolhida ter sido conferida e complementada com uma srie de opinies publicadas por diversos intervenientes no sector, elaborouse um mapa com as principais causas dos atrasos em Portugal. De seguida procedeu-se auscultao de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado e a especialistas nacionais e internacionais sobre o significado e a importncia de estudos do gnero para o controlo dos atrasos e competitividade do sector da construo. Esta colaborao foi muito importante nomeadamente no ajustamento do mapa de causas realidade do sector de construo nacional (ver descrio e fundamentao na seco 4.7.2).
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Uma vez definido o mapa de causas, estruturou-se o inqurito de acordo com a descrio efectuada na seco 4.4. O inqurito decorreu de Junho de 2003 a Setembro de 2005 embora no ininterruptamente, uma vez que, devido a motivos de fora maior e de ndole pessoal, esteve interrompido cerca 11 meses. As respostas foram efectuadas por administradores ou tcnicos com posio de gesto em empresas de construo e donos de obra pblicos, gabinetes de engenharia e consultadoria, ateliers de arquitectura, directores e administradores de empresas, directores e gestores de projecto e engenheiros seniores.
4.3.2 Implementao dos estudos de opinio e validao Para alm das auscultaes j mencionadas aos especialistas nacionais e internacionais, o inqurito principal foi complementado com um estudo de opinio feito aos inquiridos que responderam sob a forma de entrevista acerca da importncia do estudo em curso. Depois, j numa fase final, e simultaneamente com o trabalho de anlise e tratamento estatstico dos dados recolhidos, considerouse importante fechar o ciclo de recolha de informao com a opinio das associaes e organismos relacionados com o sector da construo. Aps o tratamento dos dados, conforme ser dissecado nos captulos seguintes, procedeu-se ao desenvolvimento de um mtodo matemtico/estatstico de fcil aplicabilidade, baseado na anlise das principais causas dos desvios de prazos e que, em funo do conhecimento das caractersticas especficas dos projectos, possibilita a obteno da probabilidade de o prazo ser cumprido, em qualquer fase de evoluo do projecto. Por outro lado, face informao recolhida, concluiu-se que estavam reunidas e garantidas as condies para criar um caderno de recomendaes e preveno dos atrasos na construo. Concludas as fases precedentes, procedeu-se auscultao dos colaboradores anteriormente inquiridos relativamente importncia e utilidade dos resultados obtidos e sobre a aplicabilidade e validao dos mesmos. As trs fases anteriormente descritas (mtodo de previso, caderno de recomendaes e inqurito de validao dos resultados) sero objecto de descrio detalhada e anlise em captulos prprios. Como decorre do descrito, foi inteno desde o primeiro momento, e felizmente conseguiu-se, manter uma permuta de ideias com todos os intervenientes ligados ao sector at ao processo de validao.
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4.4 Estruturao do inqurito principal As recomendaes de estudos anteriores foram tidas em conta na preparao e na elaborao do inqurito. Conforme documenta o quadro IV.1, o inqurito foi constitudo por cinco seces. Na seco A procurou-se obter informao de carcter geral sobre o organismo, empresa ou gabinete inquirido. Na seco B apresentou-se uma lista de possveis causas dos atrasos, construda a partir da pesquisa bibliogrfica e da experincia dos autores, dividida por categorias, pedindo-se aos inquiridos para indicar para cada causa o grau de frequncia, o grau de impacto no desenrolar dos trabalhos e as classes de projectos de construo em que mais ocorrem. O objectivo estabelecer uma classificao e consequente ranking para as diversas causas. Com a seco C pretendeu-se identificar os indicadores que melhor podem avaliar e que permitem aferir os potenciais problemas causadores de atraso. Com a seco D procurou-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo. Na seco E pretendeu-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na construo, nomeadamente no tocante legislao portuguesa em vigor e aos procedimentos administrativos das entidades envolvidas no sector. No quadro seguinte apresenta-se a organizao e a consequente estrutura adoptada para o inqurito. Quadro IV.1: Estrutura do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
ESTRUTURA DO INQURITO
Apresentao e Objectivos do inqurito Seco A Informao geral sobre o inquirido
1. 2. 3. Dados gerais Actividade Natureza dos projectos em que o inquirido geralmente est envolvido Descrio de obras com derrapagem de prazo
Corpo Principal
4.
Seco B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e impacto Seco C Identificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de atraso
Subseco C(i) indicadores quantitativos Subseco C(ii) indicadores qualitativos
Seces Complementares
Seco D Relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos Seco E Influncia da legislao e procedimentos administrativos nos atrasos
A. Relativamente legislao das empreitadas de obras pblicas
B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos das

diversas autoridades
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4.5 Critrios de seleco dos inquiridos As empresas de construo foram seleccionadas em funo da sua classificao atribuda pelo Instituto do Mercado de Obras Pblicas Particulares e do Imobilirio (IMOPPI), organismo responsvel pela regulamentao e emisso dos alvars. Os gabinetes de engenharia foram seleccionados a partir da lista dos associados da Associao Portuguesa dos Projectistas e Consultores (APPC), localizao geogrfica dispersa e especialidade. Os donos de obra privados foram seleccionados a partir da Associao Portuguesa de Promotores e Investidores Imobilirios (API) e, relativamente aos donos de obra pblicos, seleccionaram-se as principais cmaras do Continente e Ilhas, institutos, e organizaes estatais. Em qualquer dos processos de seleco tiveram-se em ateno dois aspectos considerados essenciais: procurar que a seleco constitusse uma amostra representativa de todo o Continente e Ilhas e, por outro lado, que fosse transversal em relao experincia e dimenso dos intervenientes e natureza das obras.
4.6 Sistematizao da metodologia de difuso e implementao do inqurito principal e estudos complementares Na figura IV.1, representa-se a estrutura organizativa das vrias fases da investigao com vista recolha de informao, nomeadamente a estruturao do mapa de causas ajustado realidade nacional, a implementao do inqurito, dos estudos de opinio, da recolha de opinio dos principais organismos do sector e do teste de validao do mtodo de previso e do caderno de recomendaes e preveno junto de alguns gestores de construo.
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Estruturao do mapa de causas de atrasos

Estudo de opinio aos especialistas nacionais
Inqurito principal aos donos de obra, empreiteiros e projectistas

Estudo de opinio aos inquiridos Entrevista aos principais organismos do sector
Estudo de opinio aos especialistas internacionais
Teste de validao com os gestores
Figura IV.1: Organigrama das etapas de difuso e implementao do inqurito e estudos de opinio A sequncia implementada foi a seguinte: 1. primeiramente, e conforme j foi referido nas seces precedentes, solicitou-se a alguns especialistas, consultores e investigadores na rea da gesto da construo que se pronunciassem relativamente importncia do controlo dos atrasos para a competitividade do sector da construo e sobre a adequao do mapa de causas previamente elaborado; 2. de seguida, foram enviados 100 inquritos a empreiteiros, 85 a consultores e projectistas e 100 a donos de obra (privados e pblicos); 3. o passo seguinte foi contactar os intervenientes que no responderam no prazo estipulado propondo-lhes, em alternativa, uma entrevista/inqurito. Esta forma foi muito bem recebida. Foram realizadas 39 entrevistas. Durante as entrevistas falou-se de uma forma aberta sobre o problema e reas afins com os entrevistados a demonstrar muito interesse em contribuir com as suas sugestes. A ideia principal foi sempre a de questionar os entrevistados de modo a
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clarificar as causas mencionadas no inqurito, responder ao inqurito e discutir e recolher sugestes sobre as condutas a seguir com vista sua resoluo; 4. durante as entrevistas tambm foi solicitada opinio aos inquiridos acerca da importncia do estudo em curso estudo de opinio aos inquiridos; 5. posteriormente procedeu-se recolha da opinio das associaes e organismos relacionados com o sector da construo; 6. finalmente, e aps o tratamento dos dados, divulgaram-se os resultados com vista validao dos mesmos junto de uma seleco de inquiridos pedindo-lhes para se pronunciarem quanto importncia, utilidade e aplicabilidade dos resultados obtidos na gesto dos seus procedimentos de gesto. Os critrios que presidiram seleco deste grupo de inquiridos tiveram a ver, sobretudo, com os entusiasmo e interesse demonstrados em colaborar e ajudar na resoluo da problemtica, aquando do inqurito principal. S assim se justifica uma to elevada taxa de respostas (80%). A divulgao dos resultados e a descrio e anlise pormenorizadas sero efectuadas mais adiante, no Captulo VII.
4.7 Estudo de opinio junto dos especialistas nacionais e internacionais As auscultaes de especialistas nacionais sobre a adequao do mapa de causas elaborado e de especialistas nacionais e internacionais sobre a importncia e o significado de estudos do gnero para o controlo dos atrasos e competitividade do sector da construo revestiu-se de extrema importncia na medida em que permitiu a extraco de dados importantes, relativamente ao estudo. O inqurito decorreu de uma forma informal, enviado por e-mail ou entregue pessoalmente, e consistiu na abordagem dos seguintes pontos: 1. importncia deste tipo de estudo para a gesto dos empreendimentos e produtividade do sector; 2. importncia do estabelecimento de mtodos de previso dos atrasos e dum conjunto de recomendaes; 3. relao da ocorrncia dos atrasos com as reclamaes. Os critrios que estiveram na base da seleco efectuada para os especialistas nacionais e internacionais prenderam-se, sobretudo, com a experincia em estudos relacionados com a rea da gesto da construo e a com a experincia na realizao e publicao de estudos sobre esta problemtica de alguns dos autores mais citados na bibliografia, respectivamente. O contacto com autores com vasta experincia neste tema, que j puderam testemunhar a utilidade dos estudos
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realizados, permitiu abordar este estudo com ainda mais convico relativamente sua importncia e sua utilidade. 4.7.1 Estudo de opinio aos especialistas internacionais Os especialistas estrangeiros foram claros quanto importncia do estudo e da anlise deste tipo de problema para a gesto mais eficiente dos processos construtivos. Alguns comentaram que a realizao destes estudos noutros pases permitiu adoptar medidas que, uma vez implementadas, possibilitaram gerir os projectos de construo de uma forma ainda mais rigorosa, tomando as medidas de correco adequadas, porque tinham sido caracterizadas e estudadas antecipadamente, de forma a corrigir desvios e problemas que quase sempre aparecem nas empreitadas, contribuindo para uma maior competitividade do sector. Quanto importncia de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos para a produtividade do sector da construo, os inquiridos manifestaram as suas opinies, conforme documenta a figura IV.2. Foram obtidas 10 respostas num total de 18 solicitaes.
0% 40%
60%
Muito importante
Importante
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.2: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo Sobre a importncia do estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco de os projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes e a sua utilidade na elaborao dos cadernos de encargos, projeco das duraes das actividades e projectos e planos de trabalho mais realistas,
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contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo, obtiveram-se os resultados presentes na Figura IV.3.
0% 30%
70%
Muito importante
Muito til
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.3: Classificao atribuda importncia da elaborao e implementao do mtodo probabilstico de previso de atrasos Na Figura IV.4 apresentam-se os resultados obtidos relativamente relao da ocorrncia dos atrasos com as reclamaes.
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20% 10%
20% 50%
A. Quase sempre do origem a reclamaes B. Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados C. Geralmente uma coisa est directamente relacionada com a outra D. Outra opinio
Figura IV.4. Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes 4.7.2 Estudo de opinio aos especialistas nacionais A consulta aos especialistas nacionais, professores, investigadores e gestores de projectos, revestiu-se de extrema importncia na medida que permitiu, com a ajuda e experincia transmitidas, calibrar, ajustar e definir e descrever as causas ajustadas realidade nacional. Aps esta fase estabeleceu-se uma lista definitiva com 118 causas. Estas causas foram agrupadas em 12 categorias. Para o efeito, para alm de se ter como referncia as categorias habitualmente consideradas na bibliografia, na sequncia duma reflexo e dalgumas recomendaes dos especialistas consultados, foram estabelecidas as seguintes consideraes: (1) embora algumas categorias, designadamente materiais, equipamento e mo de obra, sejam quase sempre da responsabilidade da gesto do empreiteiro, como de resto atesta a matriz de responsabilidades tabela IV.14, considerou-se interessante conhecer e analisar com pormenor as causas-raiz relacionadas com estes recursos pelo que foram analisados separadamente; (2) por outro lado, nalgumas categorias, agregaram-se algumas causas, designadamente deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, mo de obra e equipamento e projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados etc.. Dessa forma, pretendeu-se facilitar a resposta aos inquiridos na medida que muitas das causas se apresentam inter-relacionadas, dificultando uma anlise individualizada, o que de resto, no decurso do
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inqurito se veio a comprovar. Assim as categorias e causas de atraso consideradas no inqurito foram as descritas nas tabelas IV.1 e IV.2, respectivamente. Tabela IV.1: Categorias de atrasos consideradas no inqurito
Categorias das Causas dos Atrasos MT EQ MO GE GFP DO EP GP&F CRC RI EP FE Causas relacionadas com os Materiais Causas relacionadas com o Equipamento Causas relacionadas com a Mo de Obra Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto Causas relacionadas com os Donos de Obra Causas relacionadas com a Equipa Projectista Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais Causas relacionadas com as Relaes Institucionais Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto Causas relacionadas com Factores Externos
Tabela IV.2: Lista de causas por categoria de atraso consideradas no inqurito

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 EQUIPAMENTO CAT CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE CONSTRUO Escassez de materiais necessrios no mercado Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa mobilizao Baixa moral e motivao Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves
MO DE OBRA
MATERIAIS
128
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 GESTO DO EMPREITEIRO DONO DE OBRA GESTO FINANCEIRA 36
Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Deficuldades de comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises pelo dono da obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra
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73 74 75 76 77 EQUIPA PROJECTISTA ESPECIFICIDADE DO PROJECTO RELAES INSTITUCIONA IS CONTRACTO E RELAES CONTRATUAIS GESTOR OU FISCALIZAO 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112
Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados Complexidade da concepo do projecto invulgar Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade
130
113 114 115 116 117 118
Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com os vizinhos Factores sociais e culturais Impactos ambientais
Relativamente s questes apresentadas no estudo de opinio, os resultados tambm no deixam dvidas quanto importncia deste estudo. Quanto importncia, para a produtividade do sector da construo, da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos, os inquiridos responderam de acordo com a descrio do grfico. Neste caso, para os especialistas nacionais, o nmero de respostas recebidas foi de 20, o que correspondeu a 70% das solicitaes efectuadas.
FACTORES EXTERNOS
0% 45%
55%
Muito importante
Importante
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.5: Classificao atribuda quanto importncia para o sector de construo Sobre a importncia do estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco de atraso dos projectos e um conjunto de recomendaes e a sua utilidade na elaborao dos cadernos de encargos, projeco das duraes das actividades e projectos e planos de trabalho mais realistas, contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo, obtiveram-se os seguintes resultados.
131
0%
55%
45%
Muito importante
Muito util
Insignificante
Outra opinio
Figura IV.6: Classificao atribuda importncia da elaborao e implementao do mtodo probabilstico de previso de atrasos Relativamente relao da ocorrncia dos atrasos com as reclamaes obtiveram-se os seguintes resultados.
30%
45%
25%
0%
A. Quase sempre do origem a reclamaes B. Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recursos a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados C. Geralmente uma coisa est directamente relacionada com a outra D. Outra opinio
Figura IV.7: Opinio revelada quanto relao dos atrasos com as reclamaes
132
As outras opinies recolhidas (30%) (ver figura IV.7) foram de que nem sempre os atrasos resultam em reclamaes, depende de quem responsvel. Tambm foi referido que geralmente as reclamaes por atraso, apresentadas pelos donos de obra, raras vezes surtem efeito, uma vez que so poucos os que tm clusulas penalizadoras para estes casos nos seus contratos ou decidem utiliz-las. Comparando os dois estudos verifica-se uma maior convico dos especialistas internacionais no tocante importncia da implementao de estudos deste gnero, bem como de mtodos de previso da ocorrncia de atrasos que ajudem na gesto dos empreendimentos. Provavelmente, essa diferena decorre da possibilidade que a maioria dos especialistas internacionais contactados j teve de verificar a importncia destas medidas para o melhoramento da gesto dos empreendimentos nos seus pases e consequente dinamizao da competitividade do sector.
4.8 Estudo de opinio dos inquiridos O critrio que esteve na base da seleco dos inquiridos para este estudo de opinio foi, simplesmente, a disponibilidade que os mesmos demonstraram para o efeito durante o inqurito. De facto, verificou-se que, das 19 colaboraes recebidas, cerca de 80% foram recolhidas nas entrevistas porque, naturalmente, se tornou mais fcil junto destes motiv-los para se pronunciarem sobre a importncia e a utilidade do estudo. A grande maioria dos inquiridos mostrou-se preocupada com o actual estado das coisas, sugerindo uma revoluo, uma reforma nos procedimentos dos vrios intervenientes; para isso, ser fundamental a utilizao de tcnicas ou mtodos complementares de gesto mais rigorosos, ajustados realidade e, principalmente, de fcil aplicabilidade. Contudo, alguns pensam que s isso insuficiente, <<<... necessrio uma profunda campanha de sensibilizao com o intuito de revolucionar as mentalidades e conscincias adormecidas e afeioadas com o actual estado das coisas...>>> . Outros relataram as suas experincias na tentativa de implementar medidas que visaram minorar as derrapagens mas foram unnimes acerca da extrema dificuldade em implement-las. Geralmente so mal sucedidos porque so mal aceites pelos restantes intervenientes; as medidas so interpretadas como formas de excessivo controlo sendo at acusados de <<<...ditadores e profetas da perfeio...>>> ou de <<<...estarem a trabalhar para agradar aos polticos para posteriormente serem promovidos para melhores cargos...>>>, acrescentaram. Contudo, foram unnimes em admitir que nas actuais circunstncias so bem vindas as ferramentas que permitam controlar, gerir melhor os projectos e ajudar os restantes intervenientes a perceber a importncia e o significado da sua utilizao desde que acompanhada e complementada por algumas indicaes, medidas preventivas e recomendaes de
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como podero ser evitados certos vcios e persistentes erros a que nos fomos habituando. <<<... importante disponibilizarem-se ferramentas ajustadas realidade actual e de aplicabilidade, porque seno ningum as aplica, e mesmo isso s no chega...>>>. Para tal <<<...fundamental, em simultneo, promoverem-se uma srie de campanhas de sensibilizao de todos os intervenientes...>>>, desde os primeiros decisores os polticos percorrendo toda a cadeia, incluindo desde os tcnicos da estrutura organizativa at aos trabalhadores. Por outro lado, fundamental criar estruturas e mecanismos de fcil movimentao para todos, mas com <<<...rigorosas medidas de controlo e verdade, credveis, transparentes e motivadoras, porque no fundo isto que nos separa da produtividade dos pases mais avanados...>>>. Todos sabemos que os nossos quadros, quando inseridos noutras estruturas organizacionais caracterizadas por aqueles factores, conseguem a mesma ou at melhor produtividade do que outros. Por motivos de ordem prtica remete-se para o Anexo III, seco A3.2 a classificao atribuda pelos inquiridos e um extracto de alguns comentrios recolhidos durante este estudo de opinio.
4.9 Entrevista com os organismos ligados ao sector Para fechar o ciclo de auscultaes relativamente a esta problemtica considerou-se importante ouvir a opinio das associaes e organismos relacionados com o sector da construo. Nesse sentido providenciou-se uma srie de entrevistas com os dirigentes dos principais organismos ligados ao sector. Nesta campanha de esclarecimento foi possvel ouvir a opinio do IMOPII (Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio), da AECOPS (Associao de Empresas de Construo e Obras Pblicas do Sul), da ACCOPN (Associao dos Industriais de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte), do TC (Tribunal de Contas), da ANEOP (Associao Nacional dos Empreiteiros de Obras Pblicas), da APPC (Associao Nacional de Projectistas e Consultores), Secretaria de Estado das Obras Pblicas e Transportes, IGOP (Inspeco-Geral das Obras Pblicas), ITIC (Instituto Tcnico para a Indstria da Construo), da FENACHE (Federao Nacional das Cooperativas de Habitao Econmica) e naturalmente da OE (Ordem dos Engenheiros Colgio de Engenharia Civil) e da OA (Ordem dos Arquitectos). Esta ronda de entrevistas revelou-se bastante frutfera na medida em que permitiu confrontar estes organismos com os resultados preliminares do inqurito e consequentemente recolher a sua opinio. No Anexo IV, apresenta-se uma compilao das opinies recolhidas, para as quais se recomenda uma anlise.
134
4.10 Anlise dos resultados do inqurito nacional Para esta anlise adoptou-se a metodologia implementada na grande parte dos estudos internacionais do gnero, conforme ficou patente na recenso bibliogrfica feita na seco 2.4.3 do Captulo II. Consiste nas seguintes etapas: (1) determinao do ndice de frequncia e impacto para as causas e categorias; (2) clculo do ndice de relevncia relativa para as causas e categorias; (3) elaborao do ranking de frequncia, impacto e relevncia para as causas e as categorias; e finalmente o tratamento estatstico dos rankings (que neste caso se remete para o Anexo I).
4.10.1 SECO A Informao geral sobre os inquiridos Nesta seco, como de resto j foi referido, pretendeu-se obter informao de carcter geral sobre os inquiridos, nomeadamente a sua actividade, os tipos de projectos desenvolvidos e relatos da sua experincia em projectos com incumprimentos. De acordo com os resultados obtidos na subseco 1, relativamente ao interesse demonstrado pelos inquiridos, verificou-se que foi unnime o interesse demonstrado no conhecimento posterior dos resultados do estudo. O quadro seguinte documenta as respostas por tipo de actividade, obtidas na subseco 2. Tabela IV.3: Distribuio das respostas por tipo de actividade Empreiteiro Dono de Obra Consultor/Gestor de Projecto Projectista (Engenharia) Projectista (Arquitectura) Fornecedor Outro (especifique p.f.) 59 79 16 13 7 3
Pensamos ser importante referir dois aspectos relativos a este processo de recolha de informao. O primeiro tem a ver com o facto de quatro entidades inquiridas terem tomado a iniciativa de promover um processo de recolha junto dos seus principais colaboradores, no tornando, no entanto, devido a isso, a resposta mais morosa mas demonstrando um evidente interesse pela problemtica, capacidade de organizao, vontade de incrementar conhecimentos e participar duma forma sria e representativa no estudo em curso. Alguns referiram mesmo tratar-se de um projecto ambicioso, mas bastante necessrio.
135
O segundo aspecto digno de registo o facto de terem sido recebidas 167 respostas, das quais 3 no foram validadas porque continham apenas alguns comentrios, at interessantes, mas no reuniam as condies necessrias para que fossem alvo de tratamento estatstico em virtude de no terem sido respeitadas as instrues de preenchimento. Foram ainda recebidas 6 respostas fora do prazo que, por esse motivo, no puderam ser incorporadas na anlise estatstica e matemtica. Contudo, esta situao parece querer significar que apesar de tudo tambm estas entidades denotaram vontade em colaborar. Congratulamo-nos com essa atitude. Parece-nos, contudo, aps uma breve leitura dessas respostas, que a sua considerao no traria alteraes significativas aos resultados obtidos. Na tabela IV.4 sintetizam-se as solicitaes e as respostas obtidas para os quatros grupos de intervenientes no sector da construo objecto de anlise. Tabela IV.4: Resumo dos resultados do inqurito
Grupo Solicitaes N de respostas total validadas 59 62 17 26 164 N de respostas sob a forma de inqurito 51 44 12 18 125 N de respostas sob a forma de inqurito e entrevista 8 18 5 8 39 Percentagem de respostas em cada grupo 59% 83% 68% 30.5% 57.5%
Empreiteiros Donos de Obra Pblicos Donos de Obra Privados Projectistas e Consultores Totais
100 75 25 85 285
Destaca-se ainda que a percentagem de respostas dos empreiteiros e donos de obra de 70% e que a percentagem de entrevistas atingiu os 24%, o que representa praticamente do total das respostas. Se se tomarem como referncia os resultados obtidos noutros estudos semelhantes, que foram descritos na seco 2.4.2 do Captulo II, aliados tradicional dificuldade em mobilizar os diversos intervenientes do sector para este tipo de estudo/inqurito, pode afirmar-se que a percentagem de respostas significativa. A subseco 3 foi reservada para que os inquiridos assinalassem a natureza de projectos em que habitualmente esto envolvidos de acordo com a classificao proposta na tabela IV.5. A distribuio pela natureza dos projectos em que os inquiridos normalmente esto envolvidos encontra-se documentada de seguida.
136
Tabela IV.5: Natureza dos projectos considerados no inqurito Natureza dos Projectos
A B C D E F outras naturezas de projectos Obras de arte (p.e. pontes, barragens, viadutos, tneis, estdios, etc.) Vias de comunicao rodovirias, ferrovirias e infraestruturas porturias e aeroportos Empreendimentos tursticos, comerciais e edifcios administrativos Empreendimentos residenciais pblicos Empreendimentos residenciais privados Outras obras pblicas (p.e. escolas, hospitais, parques, arranjos exteriores, infraestruturas hidrulicas, gs, telefone, tvcabo, electricidade, complexos desportivos, etc.) Projectistas: Infraestruturas militares e de segurana, projectos na rea industrial, centrais termoelctricas, parques elicos, planos de pormenor, projectos de reabilitao urbana, reabilitao de edifcios, construes industriais, farmacuticas Empreiteiros: Obras de recuperao e restauro, obras relacionadas com geotecnia e fundaes especiais, obras martimas, aeroportos, edifcios industriais, parques elicos, estdios, auditrios, teatros, reabilitao de estruturas e campanhas de inspeces e ensaios, hotis e resorts Donos de obra pblicos: parques de campismo e conservao e recuperao do parque habitacional, conservao e restauro do patrimnio arquitectnico, arqueolgico de carcter religioso, social, educativo, hospitalar e construo de canais Donos de obra privados:
Descrio do tipo de trabalhos
O critrio que esteve na base desta classificao - a diviso dos projectos por natureza foi o de procurar ir ao encontro das classificaes utilizadas noutros estudos j realizados, afim de possibilitar a comparao, futura, das causas mais relevantes para cada natureza de projecto nos diversos pases e, de acordo com os resultados obtidos nesses pases, ajudar a encontrar as melhores formas de combater as causas adjacentes a cada natureza de projecto. A. Relativamente aos empreiteiros foram obtidos os seguintes dados:
137
80%
75% 68% 70% 66% 59%
76%
Percentagem de respostas
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
44%
Outras
Natureza dos projectos
Figura IV.8: Distribuio dos empreiteiros pela natureza dos projectos B. No tocante aos donos de obra pblicos foi possvel obter:
90% 84%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D E F Outras 29% 19% 10% 6,50% 19% 47%
Figura IV.9: Distribuio dos donos de obra pblicos pela natureza dos projectos C. Relativamente aos donos de obra privados obteve-se:
138
90%
88%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D E F 6% 6% 6% 0% Outras 12% 59%
Figura IV.10: Distribuio dos donos de obra privados pela natureza dos projectos D. Finalmente em relao aos projectistas/consultores obteve-se:
80% 70% Percentagem de respostas 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D E
50% 40% 40% 63% 63%
77%
28%
Outros
Figura IV.11: Distribuio dos projectistas/consultores pela natureza dos projectos Reala-se uma maior distribuio dos empreiteiros pelas naturezas de projectos, o que natural, tendo em conta a transversalidade pretendida na seleco dos mesmos. No to acentuada, mas ainda
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assim notria, tambm a distribuio dos projectistas e consultores. Relativamente aos donos de obra perfeitamente evidente uma enorme divergncia no que diz respeito natureza dos projectos em que cada grupo est envolvido regularmente. Enquanto que nos donos de obra pblicos sobressai o envolvimento, essencialmente nas outras obras pblicas de diversa espcie natureza F seguindose-lhe os projectos de natureza B, os donos de obra privados envolvem-se quase exclusivamente em empreendimentos residenciais privados natureza E e empreendimentos tursticos, comerciais e edifcios administrativos natureza C. Na subseco 4 apesar de algum constrangimento sentido por parte de alguns dos inquiridos, sobretudo nas entrevistas, ainda que sob garantia de confidencialidade, registou-se, uma significativa adeso destes descrio de variados casos de atrasos, bem como das respectivas causas. Com base nos dados fornecidos organizou-se uma lista com a descrio dos casos relatados, que se apresenta no Anexo V e para a qual se recomenda a devida ateno. Conforme combinado com os inquiridos, teve-se o cuidado de omitir a provenincia dos dados nomeadamente atravs da supresso de parte da identificao das obras, procurando deixar o indispensvel para que se perceba de que natureza se trata. Face anlise efectuada concluiu-se que, para uma amostra de 178 empreitadas com dados considerados suficientes para calcular a taxa de atraso: 11,7% registaram uma taxa de atraso maior ou igual a 150%; 23,5% registaram uma taxa de atraso entre 80% e 150%; 29,6% registaram uma taxa de atraso entre 40% e 80%; 22,9% registaram uma taxa de atraso entre 20% e 40%; e 12,3% registaram uma taxa de atraso inferior a 20%. Pr azo _ final Pr azo _ previsto . Pr azo _ previsto
Em que a taxa de atraso igual a:
As taxas de atraso mais expressivas ocorreram em obras pblicas designadamente em infraestruturas rodovirias e enterradas. Nessa amostra 148 empreitadas apresentavam, tambm, dados suficientes para calcular a derrapagem oramental, constatando-se que em 115 os desvios de prazos esto associados a desvios oramentais, verificando-se mesmo que em 34 desses casos (30%) a derrapagem oramental
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ultrapassou os 25%. Contudo, no se descurtinou qualquer proporcionalidade entre a taxa de atraso e derrapagem oramental. Por outro lado, verificou-se que na origem das reclamaes para a prorrogao dos prazos estiveram quase sempre alteraes ao contrato o que sugere uma interveno adequada a montante nomeadamente ao nvel da qualidade dos projectos e dos estudos preliminares. Por ltimo, as causas apresentadas para os respectivos atrasos confirmaram as causas consideradas no mapa de causas garantindo, dessa forma, a sua validao.
4.10.2 SECO B Classificao das causas de atraso quanto frequncia e impacto Nesta seco pretendeu-se aferir junto dos inquiridos a frequncia da ocorrncia e a importncia do impacto nas actividades e projectos, das causas enumeradas. Para o efeito, foi solicitado aos inquiridos que classificassem cada causa quanto s frequncia e importncia dos impactos recorrendo a uma escala com 4 graus a seguir descritos. Tabela IV.6: Escala e graus considerados para a frequncia e impacto Escala de Frequncia Sempre 4 Frequentemente 3 Por Vezes 2 1 Nunca Muito severo 4 3 Escala de Impacto Severo Algum impacto 2 Sem efeito 1
Uma vez recolhidos estes dados, procedeu-se obteno do ndice de frequncia (IF) e do ndice de Impacto (II) para cada uma das causas. Para o efeito recorreu-se ponderao do nmero de respostas obtidas para os diferentes graus em relao ao valor mximo possvel - ou seja recorreu-se ao conceito do ndice relativo amplamente utilizado na bibliografia neste tipo de estudos e descrito na seco 2.4.2 do captulo II. Assim temos as seguintes expresses:
a xF
IFn =
i=1 i
a xI
e IIn =
i=1 i
3x Fi
I=1
3x Ii
i =1
em que, IFn e IIn so, respectivamente, os ndices de frequncia e de impacto da causa n, ai o peso atribudo ao grau de frequncia ou impacto, expresso na tabela IV.6, Fi e Ii so as variveis que expressam o nmero de inquiridos que seleccionaram o grau i, com i = 1, 2, 3 e 4.
141
Ou seja, para a frequncia temos: F1 = ao n de respostas nunca e corresponde a a1 = 0; F2 = ao n de respostas por vezes e corresponde a a2 = 1; F3 = ao n de respostas frequentemente e corresponde a a3 = 2; F4 = ao n de respostas sempre e corresponde a a4 = 3; e para o impacto temos: I1 = ao n de respostas Nenhum efeito ou impacto e corresponde a a1 = 0; I2 = ao n de respostas Algum impacto e corresponde a a2 = 1; I3 = ao n de respostas Impacto severo e corresponde a a3 = 2; I4 = ao n de respostas Impacto muito severo e corresponde a a4 = 3. Desta forma os ndices variam entre 0 e 1, em que 1 corresponde aos IFmx e IImx obtidos quando todas as respostas so de grau 4. De seguida, os ndices de frequncia e impacto foram ordenados atribuindo a 1 posio ao ndice maior, a 2 posio ao ndice mais prximo do maior e assim sucessivamente, obtendo-se, desta forma os rankings de frequncia (RFn) e de impacto (RIn). No caso de empates nas posies do ranking, estabeleceram-se os seguintes critrios: prevaleceu aquele que tinha um F4 e um I4 maior; se o empate persistisse, prevaleceria aquele que tivesse um F3 e um I3 maiores; se o empate continuasse a persistir, prevaleceria aquele que tivesse um F2 e um I2 maiores; se ainda assim o empate prevalecesse, dar-se-ia primazia quele que tivesse menos respostas F1; em ltimo recurso, considerou-se a experincia constatada noutros estudos semelhantes.
Os ndices de frequncia e impacto obtidos para as diversas causas e grupos de intervenientes, bem como os correspondentes rankings encontram-se descritos nas tabelas IV.7.1 e IV.7.2. Para avaliar a relevncia das causas foi definido, a partir dos ndices anteriores, o ndice de relevncia (IR). Face aos resultados obtidos para o IF e II facilmente se concluiu que nem sempre uma frequncia assinalvel corresponde a um impacto da mesma ordem de grandeza. Isto depende, certamente, da natureza e da especificidade das causas e dos intervenientes. Algumas ocorrncias permitem a rpida interveno e correco, no se repercutindo no prazo final nem sequer no incio previsto para as actividades sucessoras. Naturalmente que um bom planeamento, um bom estudo de previso dos riscos adequados, com a consequente elaborao do programa de preveno e
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interveno, a par de sistemas de gesto bem organizados, so essenciais para que a correco seja possvel. Em resumo, a razo para a obteno do ndice de relevncia centra-se no facto de a relevncia de uma causa de atraso ser o resultado da combinao da frequncia com que ocorre, com o impacto provocado. O ndice de relevncia de cada causa (IRn) foi obtido a partir do produto de RFn por RIn dividido pelo produto de RFmx por RImx que correspondem situao em que as respostas seriam unicamente de valor (grau) 4 o que, como vimos, corresponde a um IF e IR igual a 1, conduzindo as respectivas causas 1 posio nesses rankings, o que corresponde a um RFmx = 1 e RImx = 1. Desta forma, recorreu-se novamente ao conceito de ndice relativo; uma vez que se pretendeu obter um ranking, e para isso os ndices tero de ser relativos ao valor mximo (neste caso combinao mxima). Assim, IRn =
RFnxRIn e representa o ndice de relevncia para a causa n. RFmxxRImx
Decorre do exposto que o ndice de maior relevncia possvel 1 e ocorrer quando os rankings expressos no numerador sejam iguais a 1, correspondendo nessas circunstncias melhor posio do
ranking de relevncia. Pelo contrrio, para um RFn e um RIn iguais a 118 (correspondentes causa
com a ltima posio nesses rankings) obter-se-ia um IRmx = 13924 ao qual corresponderia a pior posio no ranking de relevncia. Aplicando este procedimento a todas as causas possvel obter os respectivos ndices de relevncia e, posteriormente, organiz-los por ordem crescente por forma a estabelecer um ranking (RIRn), em que a posio 1 traduz a causa cuja relao frequncia/impacto mais gravosa e corresponde ao ndice de relevncia obtido mais baixo e assim sucessivamente at posio 118 que corresponde causa menos preocupante e cujo ndice de relevncia o maior. No caso de empates nas posies do ranking, estabeleceu-se que duas causas de atraso com o mesmo ndice de frequncia devem ter o mesmo valor do ndice de relevncia se os seus ndices de impacto forem equivalentes, mas se uma das causas de atraso tiver um impacto maior, essa deve ser considerada a mais relevante.
143
Os ndices de relevncia para as diversas causas e grupos de intervenientes, bem como os correspondentes rankings encontram-se descritos nas tabelas IV.7.1 e IV.7.2. Tabela IV.7.1: ndices e rankings para os Donos de Obra Pblicos e Privados
N IFn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
0,225 0,373 0,170 0,375 0,305 0,215 0,290 0,418 0,254 0,313 0,244 0,340 0,327 0,286 0,340 0,312 0,297 0,527 0,478 0,388 0,378 0,348 0,333 0,067 0,449 0,487 0,326 0,497 0,312 0,435 0,383 0.340 0,438 0,483 0,588 0,494 0,413 0,500 0,406 0,482 0,347 0,347 0,314 0,460 0,377 0,347 0,412 0,340 0,471 0,415
Donos de Obra Pblicos

RIFn
105 54 113 50 83 108 89 33 98 78 101 65 71 93 15 78 85 7 20 46 53 59 68 118 26 15 73 13 80 28 48 64 27 16 3 14 35 12 41 17 60 62 77 24 49 61 36 66 22 34
Donos de Obra Privados

RIRn
110 61 116 59 79 111 100 33 106 73 104 58 65 99 30 86 85 7 16 51 60 57 76 118 28 19 80 10 94 34 44 70 35 40 5 26 41 13 49 20 50 43 52 21 54 64 29 81 11 38
IIn
0,268 0,408 0,144 0,404 0,383 0,289 0,333 0,493 0,289 0,396 0,333 0,449 0,420 0,347 0,425 0,356 0,370 0,586 0,551 0,444 0,408 0,434 0,370 0,124 0,521 0,524 0,369 0,590 0,297 0,469 0,489 0,373 0,465 0,367 0,569 0,474 0,467 0,527 0,420 0,527 0,476 0,521 0,507 0,537 0,440 0,411 0,527 0,348 0,588 0,479
RIIn
112 103 117 65 73 110 100 34 111 69 99 50 56 95 55 90 83 9 14 51 62 53 82 118 28 26 84 7 107 42 37 77 46 89 11 40 44 21 57 23 39 27 31 18 52 61 22 94 8 38
IRn
11760 3402 13221 3250 6059 11880 8900 1122 10878 5382 9999 3250 3976 8835 825 7110 7055 63 280 2346 3286 3127 5576 13924 728 390 6132 91 8560 1176 1776 4928 1242 1424 33 560 1540 252 2337 391 2340 1674 2387 432 2548 3721 792 6204 176 1292
IFn
0,250 0,467 0,179 0,356 0,262 0,256 0,436 0,476 0,357 0,333 0,128 0,308 0,410 0,333 0,359 0,359 0,389 0,595 0,524 0,452 0,538 0,410 0,524 0,051 0,583 0,436 0,487 0,538 0,333 0,410 0,410 0,333 0,359 0,256 0,405 0,231 0,500 0,538 0,436 0,513 0,333 0,410 0,359 0,571 0,538 0,385 0,410 0,385 0,513 0,381
RIFn
86 22 100 51 79 82 28 21 50 60 107 67 37 61 49 48 39 4 13 26 8 34 14 117 5 27 19 10 56 32 33 53 47 80 38 89 17 9 29 16 59 35 46 6 7 42 36 41 15 43
IIn
0,282 0,356 0,214 0,244 0,238 0,179 0,359 0,452 0,333 0,313 0,103 0,308 0,410 0,385 0,436 0,385 0,389 0,643 0,500 0,476 0,462 0,410 0,548 0,128 0,556 0,513 0,564 0,590 0,385 0,500 0,462 0,333 0,410 0,205 0,405 0,256 0,476 0,590 0,462 0,400 0,359 0,487 0,436 0,595 0,564 0,462 0,462 0,333 0,615 0,357
RIIn
88 57 98 94 97 107 53 33 59 71 116 76 40 50 34 51 48 3 17 24 30 38 11 113 10 13 9 7 49 18 27 60 41 103 42 93 22 6 29 44 54 21 36 5 8 32 28 69 4 56
IRn
7568 1254 9800 4794 7663 8774 1484 693 2950 4260 12412 5092 1480 3050 1666 2448 1872 12 221 624 240 1292 154 13221 50 351 171 70 2744 576 891 3180 1927 8240 1596 8277 374 54 841 704 3186 735 1656 30 56 1344 1008 2829 60 2408
RIRn
90 35 102 71 91 95 39 26 54 65 112 74 38 55 42 50 43 3 13 24 14 36 11 116 6 17 12 10 52 22 32 58 45 92 40 93 18 7 31 27 59 28 41 4 8 37 33 53 9 49
144
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109
0,536 0,478 0,319 0,341 0,430 0,479 0,393 0,333 0,326 0,401 0,218 0,420 0,292 0,368 0.167 0,159 0,373 0,407 0,196 0,319 0,206 0,387 0,408 0,374 0,424 0,503 0,593 0,333 0,406 0,475 0,284 0,326 0,293 0,296 0,242 0,460 0,279 0,409 0,279 0,289 0,262 0,252 0,238 0,202 0,400 0,371 0,514 0,533 0,206 0,507 0,303 0,633 0,452 0,500 0,371 0,558 0,364 0,311 0,287
5 19 76 63 29 18 45 69 72 43 107 31 88 57 114 116 52 40 112 75 110 47 39 51 30 10 2 70 42 21 94 74 87 86 102 23 96 37 95 91 97 100 103 111 44 55 8 6 109 9 84 1 25 11 56 4 58 81 92
0,542 0,545 0,362 0,395 0,536 0,645 0,453 0,367 0,507 0,415 0,415 0,517 0,382 0,465 0,319 0,261 0,460 0,473 0,290 0,397 0,291 0,353 0,551 0,490 0,467 0,655 0,692 0,404 0,464 0,525 0,426 0,380 0,325 0,407 0,356 0,567 0,419 0,492 0,341 0,370 0,325 0,366 0,381 0,380 0,373 0,400 0,504 0,356 0,246 0,527 0,318 0,693 0,526 0,639 0,538 0,609 0,395 0,356 0,265
16 15 88 71 19 4 49 86 30 60 59 29 74 45 103 114 48 41 109 68 108 93 13 36 43 3 2 66 47 25 54 78 101 64 91 12 58 34 96 81 62 87 75 76 79 67 32 89 116 20 105 1 24 5 17 6 70 92 113
80 285 6688 4473 551 72 2205 5934 2160 2580 6313 899 6512 2565 11742 13224 2496 1640 12208 5100 11880 4371 507 1836 1290 30 4 4620 1974 525 5076 5772 8787 5504 9282 276 5568 1258 9120 7371 9894 8700 7725 8436 3476 3685 256 534 2644 180 8820 1 600 55 952 24 4060 7452 10396
9 17 84 68 25 8 48 78 47 56 82 31 83 55 109 117 53 42 114 72 112 67 22 45 37 4 2 69 46 23 71 76 97 74 102 15 75 36 101 87 103 95 89 92 62 63 14 24 115 12 98 1 27 6 32 3 66 88 105
0,422 0,436 0,308 0,273 0,333 0,462 0,333 0,303 0,077 0,139 0,205 0,381 0,128 0,282 0,051 0,056 0,077 0,111 0,179 0,154 0,128 0,051 0,310 0,333 0,489 0,452 0,625 0,333 0,381 0,452 0,262 0,311 0,143 0,256 0,128 0,310 0,242 0,278 0,194 0,167 0,389 0,212 0,139 0,194 0,286 0,182 0,528 0,485 0,139 0,711 0,289 0,646 0,524 0,231 0,250 0,222 0,250 0,333 0,333
31 30 68 77 63 23 62 70 112 104 95 45 110 73 115 114 113 111 99 102 108 116 65 55 18 24 3 54 44 25 78 64 103 81 109 66 87 74 97 101 40 93 104 96 72 98 11 20 105 1 71 2 12 90 84 91 85 52 58
0,500 0,487 0,359 0,500 0,528 0,476 0,444 0,333 0,282 0,179 0,333 0,405 0,179 0,308 0,103 0,179 0,154 0,128 0,256 0,205 0,179 0,077 0,310 0,410 0,500 0,462 0,521 0,333 0,311 0,467 0,308 0,333 0,179 0,333 0,103 0,306 0,303 0,389 0,333 0,278 0,333 0,364 0,306 0,212 0,333 0,212 0,417 0,242 0,242 0,711 0,289 0,688 0,476 0,308 0,333 0,306 0,167 0,333 0,282
15 20 55 16 12 25 35 67 86 109 58 43 105 77 115 108 112 114 92 102 66 118 73 39 19 31 14 61 72 26 74 68 110 64 117 81 86 47 65 90 66 52 80 99 63 100 37 96 95 1 85 2 23 75 70 78 111 62 87
465 600 3740 1232 756 575 2170 4690 9632 11336 5510 1935 11550 5621 13225 12312 12656 12654 9108 10404 11448 13688 4745 2145 342 744 42 3294 3168 650 5772 4352 11330 5184 12753 5346 7221 3478 6305 9090 2640 4836 8480 9504 4536 9800 407 1920 9971 1 6035 4 276 6750 5880 7098 9435 3224 5046
20 23 63 34 30 21 48 69 101 107 77 46 109 78 117 111 114 113 97 105 108 118 70 47 16 29 5 61 57 25 79 66 106 75 115 76 88 62 82 96 51 72 94 100 67 103 19 44 104 1 81 2 15 85 80 87 98 60 73
145
110 111 112 113 114 115 116 117 118
0,220 0,311 0,409 0,418 0,116 0,163 0,290 0,232 0,252
106 82 38 32 117 115 90 104 99
0,310 0,318 0,492 0,570 0,394 0,340 0,341 0,261 0,370
106 104 35 10 72 98 97 115 80
11236 8528 1330 320 8424 11270 8730 11960 7920
107 93 39 18 91 108 96 113 90
0,222 0,333 0,306 0,233 0,033 0,273 0,205 0,273 0,250
92 57 69 88 118 75 94 76 83
0,389 0,306 0,389 0,300 0,200 0,273 0,205 0,273 0,306
46 82 45 84 104 89 101 91 79
4232 4674 3105 7392 12272 6675 9494 6916 6555
64 68 56 89 110 84 99 86 83
Tabela IV.7.2: ndices e rankings para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores

N IFn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
0,167 0,404 0,229 0,426 0,183 0,163 0,242 0,282 0,216 0,379 0,235 0,224 0,367 0,218 0,252 0,188 0,252 0,500 0,390 0,226 0,241 0,259 0,226 0,013 0,289 0,434 0,247 0,414 0,167 0,245 0,205 0,160 0,295 0,205 0,288 0,263 0,269 0,250 0,282 0,321 0,189 0,208 0,340
Empreiteiros
RIFn
112 34 94 29 109 113 87 70 100 38 91 97 44 98 81 108 82 18 36 95 88 79 96 118 67 27 85 31 111 86 105 114 65 104 69 77 75 84 71 56 107 103 50
Projectistas e Consultores
IRn
12208 1496 10716 1421 10791 11526 9222 4130 10200 1634 8099 8536 2112 8036 5265 11556 7544 252 1440 9310 8360 7110 9312 13806 5092 675 8160 651 12765 6880 8295 10716 4160 11544 4002 5698 6225 8820 5680 3864 9095 8858 1600
IIn
0,253 0,464 0,187 0,453 0,293 0,285 0,272 0,413 0,279 0,469 0,320 0,326 0,456 0,340 0,397 0,262 0,312 0,611 0,503 0,294 0,295 0,314 0,294 0,129 0,359 0,549 0,295 0,558 0,187 0,346 0,353 0,295 0,399 0,240 0,413 0,367 0,340 0,273 0,347 0,385 0,333 0,333 0,523
RIIn
109 44 114 49 99 102 106 59 102 43 89 88 48 82 65 107 92 14 40 98 95 90 97 117 76 25 96 21 115 80 79 94 64 111 58 74 83 105 80 69 85 86 32
RIRn
112 39 104 37 106 108 99 66 103 43 89 93 49 88 74 110 86 17 38 100 92 83 101 116 73 27 90 25 115 81 91 105 67 109 63 76 78 95 75 60 97 96 41
IFn
0,212 0,379 0,174 0,362 0,275 0,203 0,290 0,420 0,304 0,319 0,304 0,349 0,286 0,222 0,317 0,254 0,286 0,381 0,379 0,348 0,288 0,227 0,318 0,091 0,409 0,409 0,254 0,522 0,212 0,379 0,333 0,288 0,379 0,318 0,524 0,515 0,379 0,424 0,364 0,409 0,333 0,318 0,394
RIFn
107 39 116 48 85 109 77 23 74 59 75 50 82 104 68 96 83 36 40 52 80 103 66 118 28 24 95 9 108 38 55 79 33 64 8 10 41 21 46 26 56 67 33
IIn
0,275 0,420 0,174 0,290 0,304 0,203 0,275 0,406 0,275 0,362 0,389 0,413 0,286 0,254 0,317 0,270 0,286 0,439 0,439 0,364 0,227 0,197 0,288 0,076 0,439 0,424 0,227 0,594 0,217 0,391 0,377 0,304 0,377 0,319 0,451 0,449 0,391 0,391 0,377 0,391 0,319 0,435 0,377
RIIn
98 42 117 91 85 113 100 47 99 66 55 43 94 105 82 102 95 32 36 65 110 114 93 118 33 41 108 8 112 51 60 86 61 77 12 25 52 50 63 53 78 39 62
IRn
10486 1638 13572 4368 7225 12317 7700 1081 7326 3894 4125 1150 7708 10920 5576 9792 7885 1152 1440 3380 880 11742 6138 13944 924 984 10260 72 12906 1938 3300 6794 2257 4928 96 250 2132 1050 2898 1378 4368 2613 2046
RIRn
105 43 117 66 89 112 94 34 90 61 65 50 95 106 75 102 96 36 42 58 98 109 78 118 30 31 104 8 111 46 57 83 51 69 10 13 49 32 54 40 67 53 48
146
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102
0,301 0,327 0,231 0,277 0,218 0,307 0,321 0,346 0,294 0,263 0,280 0,327 0,373 0,174 0,190 0,407 0,547 0,235 0,589 0,500 0,533 0,378 0,377 0,479 0,661 0,399 0,488 0,472 0,434 0,500 0,521 0,519 0,521 0,649 0,462 0,444 0,458 0,340 0,320 0,262 0,369 0,270 0,530 0,410 0,519 0,327 0,367 0,313 0,301 0,300 0,346 0,474 0,231 0,610 0,641 0,157 0,503 0,212 0,563
62 53 93 73 99 60 55 47 66 76 72 52 41 110 106 33 7 89 5 16 8 39 40 20 1 35 19 22 28 17 10 13 11 2 23 25 24 51 57 78 42 74 9 32 14 54 43 59 63 64 49 21 92 4 3 115 15 102 6
0,460 0,405 0,360 0,431 0,287 0,536 0,447 0,401 0,405 0,327 0,395 0,424 0,463 0,222 0,250 0,591 0,572 0,535 0,690 0,614 0,667 0,451 0,478 0,519 0,637 0,433 0,535 0,519 0,459 0,605 0,594 0,616 0,685 0,725 0,516 0,518 0,553 0,475 0,389 0,297 0,507 0,356 0,642 0,526 0,591 0,449 0,517 0,340 0,372 0,381 0,549 0,532 0,293 0,595 0,442 0,170 0,612 0,235 0,655
46 61 75 55 101 27 52 63 60 87 66 57 45 113 110 18 20 28 3 11 5 50 41 33 12 54 29 34 47 15 17 10 4 1 37 34 22 42 68 93 39 77 7 31 19 51 35 84 72 73 24 30 100 16 53 116 13 112 6
2852 3233 6975 4015 9999 1620 2860 2961 3960 6612 4752 2964 1845 12430 11660 594 140 2492 15 176 40 1950 1640 660 12 1890 551 748 1316 255 170 130 44 2 851 850 528 2142 3876 7254 1638 5698 63 992 266 2754 1505 4956 4536 4672 1176 630 9200 64 159 13340 195 11424 36
53 57 82 64 102 42 54 55 62 80 71 56 46 113 111 23 11 51 3 14 6 48 45 26 2 47 22 28 36 18 13 10 7 1 30 29 21 50 61 84 44 77 8 31 19 52 40 72 69 70 34 24 98 9 12 117 15 107 5
0,470 0,424 0,318 0,333 0,273 0,409 0,545 0,545 0,455 0,348 0,333 0,389 0,404 0,298 0,316 0,203 0,420 0,217 0,507 0,261 0,319 0,242 0,275 0,362 0,507 0,275 0,377 0,348 0,377 0,594 0,507 0,403 0,319 0,542 0,361 0,458 0,403 0,250 0,306 0,194 0,236 0,264 0,486 0,275 0,333 0,273 0,270 0,318 0,258 0,197 0,242 0,444 0,397 0,456 0,540 0,175 0,455 0,288 0,540
15 20 65 54 89 27 3 4 18 53 58 35 29 76 70 111 22 106 13 93 61 99 86 47 11 87 42 51 44 1 12 29 62 5 49 16 31 97 71 113 102 92 14 88 57 90 91 63 94 112 100 19 32 2 6 115 17 81 7
0,478 0,449 0,391 0,435 0,319 0,522 0,594 0,638 0,435 0,362 0,439 0,439 0,474 0,351 0,316 0,304 0,391 0,406 0,609 0,377 0,464 0,261 0,319 0,507 0,580 0,319 0,406 0,348 0,449 0,667 0,623 0,514 0,500 0,681 0,375 0,444 0,444 0,389 0,389 0,222 0,319 0,292 0,444 0,406 0,435 0,362 0,362 0,304 0,275 0,217 0,275 0,524 0,444 0,651 0,381 0,175 0,545 0,303 0,576
20 24 48 37 80 15 7 4 38 67 34 35 22 70 83 84 49 44 6 59 23 103 76 18 9 79 45 72 26 2 5 16 19 1 64 30 29 54 56 109 75 90 31 46 40 69 68 88 96 111 97 18 28 3 57 116 13 89 10
300 480 3120 1998 7120 405 21 16 684 3555 1972 1225 638 5320 5810 9324 1078 4674 78 5487 1403 10197 6536 846 99 6873 1890 3672 1144 2 60 464 1178 5 3136 480 899 5238 3976 12317 7650 8280 434 4048 2280 6210 6188 5544 9024 12432 9700 342 896 6 342 13340 221 7209 70
14 22 55 47 87 18 5 4 25 59 45 39 24 71 77 100 33 68 9 72 41 103 82 27 11 85 44 60 35 1 6 20 37 2 56 21 29 70 62 113 93 97 19 64 52 80 79 74 99 114 101 16 28 3 15 116 12 88 7
147
103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
0,417 0,521 0,365 0,436 0,301 0,315 0,346 0,237 0,289 0,365 0,383 0,090 0,214 0,252 0,115 0,255
30 12 45 26 61 58 48 90 68 46 37 117 101 83 116 80
0,550 0,697 0,551 0,640 0,395 0,431 0,385 0,381 0,404 0,539 0,642 0,259 0,353 0,276 0,120 0,314
37 2 23 9 67 56 71 70 62 26 8 108 78 104 118 91
1110 24 1035 234 4087 3248 3408 6300 4216 1196 296 12636 7878 8632 13688 7280
33 4 32 16 65 58 59 79 68 35 20 114 87 94 118 85
0,409 0,391 0,246 0,377 0,304 0,290 0,304 0,203 0,319 0,377 0,317 0,095 0,222 0,286 0,190 0,238
26 34 98 43 73 78 72 110 60 45 69 117 105 84 114 101
0,478 0,551 0,348 0,507 0,304 0,333 0,246 0,261 0,290 0,449 0,381 0,270 0,238 0,317 0,190 0,333
21 11 71 17 87 74 106 104 92 27 58 101 107 81 115 73
546 374 6958 731 6351 5772 7632 11440 5520 1215 4002 11817 11235 6804 13110 7373
23 17 86 26 81 76 92 108 73 38 63 110 107 84 115 91
A hierarquizao das categorias de causas tambm foi alvo de anlise. Para o efeito, procedeu-se ao clculo da mdia aritmtica dos ndices de todas as causas de cada categoria. Por exemplo, para obter o ndice de frequncia para uma determinada categoria, C, procedeu-se da seguinte forma:
IFC =
n =113
IFn
e
118
em que e representa o nmero de causas consideradas nessa categoria e, neste caso, seria igual a 6 (causas n 113, n114, n115, n116, n117 e n118). Para a obteno dos ndices de impacto (IIC) e de relevncia (IRC) o procedimento foi em tudo igual:
IIC =
n =113
IIn
e
118
; IRC =
n =113
IRn
e
118
De seguida procedeu-se hierarquizao dos ndices anteriormente calculados, obtendo-se os respectivos rankings:
ranking do ndice de frequncia por categoria RIFC; ranking do ndice de impacto por categoria RIIC; ranking do ndice de relevncia por categoria RIRC.
Nas tabelas seguintes expem-se os resultados obtidos.
148
Tabela IV.8.1: ndices e rankings das categorias de atraso para os Donos de Obra Pblicos e Privados
CAT IFC MT EQ MO GE GFP DO EP GP&F CRC RI EP FE
0,289 0,317 0,378 0,420 0,395 0,314 0,386 0,276 0,405 0,474 0,370 0,245
Donos de Obra Pblicos

RIFC
10 8 6 2 4 9 5 11 3 1 7 12
Donos de Obra Privados

RIRC
11 9 7 2 3 8 4 10 5 1 6 12
IIC
0,340 0,394 0,433 0,474 0,479 0,412 0,472 0,384 0,376 0,516 0,536 0,379
RIIC
12 8 6 3 2 7 4 9 11 1 5 10
IRC
120 64 36 6 8 63 20 99 33 1 35 120
IFC
0,318 0,360 0,460 0,412 0,341 0,166 0,345 0,227 0,324 0,542 0,276 0,211
RIFC
8 4 2 3 6 12 5 10 7 1 9 11
IIC
0,279 0,385 0,480 0,442 0,456 0,231 0,346 0,315 0,289 0,541 0,312 0,259
RIIC
10 5 2 4 3 12 6 7 9 1 8 11
IRC
80 20 4 12 18 144 30 70 63 1 72 121
RIRC
10 5 2 3 4 12 6 8 7 1 9 11
Tabela IV.8.2: ndices e rankings das categorias de atraso para os Empreiteiros e Projectistas/Consultores
CAT IFC MT EQ MO GE GFP DO EP GP&F CRC RI EP FE
0,266 0,250 0,283 0,269 0,269 0,470 0,429 0,360 0,423 0,424 0,353 0,218
Empreiteiros
RIFC
10 11 7 8 9 1 2 5 4 3 6 12
Projectistas e Consultores
IRC
110 110 56 56 81 1 4 25 24 9 24 144
IIC
0,335 0,349 0,364 0,375 0,351 0,556 0,523 0,466 0,407 0,503 0,491 0,327
RIIC
11 10 8 7 9 1 2 5 6 3 4 12
RIRC
11 10 7 8 9 1 2 6 4 3 5 12
IFC
0,295 0,286 0,310 0,393 0,348 0,362 0,352 0,271 0,422 0,423 0,312 0,225
RIFC
9 10 8 3 6 4 5 11 2 1 7 12
IIC
0,307 0,304 0,312 0,419 0,404 0,439 0,418 0,330 0,435 0,476 0,366 0,288
RIIC
10 11 9 4 6 2 5 8 3 1 7 12
IRC
90 110 72 12 36 8 25 88 6 1 49 144
RIRC
10 11 8 4 6 3 5 9 2 1 7 12
A partir do clculo da mdia aritmtica das posies nos rankings de relevncia dos quatro grupos inquiridos obteve-se o ndice mdio de relevncia (IMR) para cada causa (n). IMRn =
[(RIRn _ DO _ PUB) + (RIRn _ DO _ PRIV ) + (RIRn _ EMP) + (RIRn _ PROJ)] .

4
Feito o seu ordenamento obteve-se o ranking mdio de relevncia (RMR).

149
Este ranking meramente indicativo e simplificativo porque a ponderao teria necessariamente que ser dependente de diversos factores como, por exemplo, da concordncia entre os rankings, da diferente experincia de cada grupo relativamente aos efeitos de determinadas causas para alm, claro, de a subjectividade e a viso particulares de cada grupo ser perfeitamente aceitvel, no podendo da inferir-se qualquer ordem de importncia de uns em relao aos outros. Contudo, considerou-se que esta simplificao poder constituir uma indicao sobre as causas mais problemticas e no tanto sobre a sua exacta posio relativa no ranking porque esta estaria sempre dependente dos factores supracitados. A considerao desses factores inviabilizaria a obteno de um
ranking porque a este est subjacente a considerao de uma ponderao igual para todas as causas
consideradas o que, em abono da verdade e tendo em conta os factores supracitados, no seria possvel atribuir. A Tabela IV.9 documenta o ranking obtido. Para uma anlise mais detalhada do procedimento adoptado recomenda-se a consulta da seco A1.3 do Anexo I. Tabela IV.9: Ranking mdio de relevncia das causas de atraso
Ranking RMR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13 15 15 17 18 Categoria CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE CONSTRUO Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Recuso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Descuramento das actividades crticas Atrasos na preparao de documentos tcnicos pelos projectistas durante a obra Planeamento demasiado optimista Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Deficiente coordenao entre os intervenientes Baixa produtividade Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Numerao
EP RI RI CRC GE MO EP GE EP GE DO GE MO CRC EP RI GFP MO
77 102 100 97 28 18 76 49 75 51 62 44 26 98 80 103 56 19
150
19 19 21 22 22 24 25 26 27 28 29 29 31 32 33 34 34 36 36 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 51 53 54 55 56 56
DO DO EP GE EP GE EP MO GE GE GE GE GFP EP MT EP DO CRC GP&F GE MT DO GE GE GE FE GE DO GE GE EP GFP GE DO EQ GE EP MT MO
Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Deficiente planeamento da carga de mo de obra Dificuldades de comunicao entre os intervenientes Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Fraco planeamento na requisio dos materiais Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Atrasos nos pagamentos do dono da obra ao empreiteiro Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Atraso na entrega de materiais Morosidade na tomada de decises pelo dono da obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Condies climatricas anormalmente adversas Atraso na mobilizao Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridas pelo empreiteiro Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Deficiente planeamento do equipamento Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Erros de anlise e inspeco do terreno Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Baixa mobilizao
73 74 104 35 86 52 106 23 45 50 40 38 55 79 8 112 68 95 88 47 2 64 43 30 37 113 33 60 36 39 78 54 42 67 15 31 105 4 20
151
58 59 60 61 62 63 64 65 65 67 68 69 70 71 71 73 74 75 76 76 76 79 80 81 81 83 84 84 84 87 88 89 90 91 92 93 93 95 96 96 98
GE MT DO EQ DO GP&F MO EP MO EP DO GE EQ DO DO GFP EP MO MO EP GE CRC GP&F GP&F EP DO GE EP EQ GP&F GE GE GP&F EP MT GFP GP&F DO EQ EQ FE
Superviso inadequada Incumprimento dos fornecedores Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Avarias frequentes dos equipamentos Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Baixa moral e motivao Equipas subdimensionadas Deficiente monitorizao e controlo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Escassez de equipamento necessrio Suspenso do trabalho pelo dono de obra Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Absentismo Comunicao deficiente entre os superiores e entre os operrios Anlise e estudo prvios inadequados Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Fraca coordenao do dono da obra com as vrias partes durante a construo Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraca monitorizao e controlo financeiro Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Utilizao de equipamentos inadequados Fraca monitorizao e controlo do equipamento Impactos ambientais
46 10 70 13 72 87 21 82 23 81 59 41 12 61 63 57 108 22 27 84 53 96 91 90 111 71 34 107 17 89 32 48 94 109 7 58 92 69 14 16 118
152
99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
MT DO EP MT GP&F MT GE FE RI DO FE DO EP MT FE MT FE MT EP MO
Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Problemas com os vizinhos Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Acidentes durante a construo Complexidade da concepo do projecto invulgar Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Escassez de materiais necessrios no mercado Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Factores sociais e culturais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Greves
9 66 110 5 93 11 29 116 101 65 115 85 83 1 114 6 117 3 99 24
Tabela IV.10: Ranking mdio de relevncia das categorias das causas de atraso
Ranking RMR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Causas relacionadas com as Relaes Institucionais Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro Causas relacionadas com a Equipa Projectista Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto Causas relacionadas com os Donos de Obra Causas relacionadas com a Mo de Obra Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao Causas relacionadas com o Equipamento Causas relacionadas com os Materiais Causas relacionadas com Factores Externos Categorias das causas
Da anlise aos resultados obtidos destaca-se o seguinte:
153
no h concordncia entre os rankings (RFn, RIn e RRn) dos 4 grupos (ver o clculo das correlaes e respectiva anlise na seco A1.1 e A1.2 do Anexo I); embora os testes estatsticos tenham revelado que no h concordncia entre os rankings de relevncia dos quatro grupos, verificou-se que as 30 principais causas (com maior classificao) de cada grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118) o que denota que a discordncia se verifica sobretudo nas posies menos relevantes; verificou-se que nenhuma das causas ficou sem qualquer classificao, o que significa que cada uma dessas causas tem ocorrncia, ainda que possa no ser grave e corrigvel, podendo desta maneira considerar-se validado o conjunto de causas previamente definido; dentro das dez causas mais relevantes (RMR) registaram-se trs da categoria equipa projectista, duas da categoria relaes institucionais e trs relacionadas com a gesto dos empreiteiros; no admira, portanto, que estas trs categorias tivessem sido as mais relevantes no respectivo ranking mdio de relevncia (RMR); relativamente aos projectistas sobressai o facto da deficiente qualidade dos projectos, ter ocupado uma das duas primeiras posies em todos os rankings (RFn, RIn e RRn) relativos aos donos de obra pblicos, empreiteiros e at mesmo no grupo dos projectistas; destaca-se, ainda, a primeira posio obtida pela causa dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades em todos os rankings dos donos de obra privados e a primeira posio obtida pela causa excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades em todos os rankings dos donos de obra pblicos, reflectindo-se respectivamente na terceira e segunda posies do RMR e contribuindo significativamente para que a categoria relaes institucionais fosse a primeira classificada no respectivo ranking mdio de relevncia.
Para uma anlise mais profunda e fundamentada, procedeu-se ao tratamento estatstico dos dados obtidos nomeadamente ao estudo das correlaes entre os rankings obtidos para os diversos grupos de intervenientes, o qual se remeteu para o Anexo I, apenas por razes de ordem prtica, mas para o qual se recomenda a devida consulta e anlise.
4.10.3 SECO C Classificao dos indicadores que melhor avaliam as causas de atraso
Como foi anteriormente descrito no Captulo II, seco 2.6, os indicadores so instrumentos ou meios que permitem identificar problemas que podem estar na base dos atrasos que se verificaram, verificam ou podem vir a verificar-se e que, frequentemente, so usados pelos gestores e pelas fiscalizaes na monitorizao e no controlo do progresso dos trabalhos. As causas apresentadas anteriormente na seco B do inqurito necessitam de indicadores para as distinguir e agirem como sensores relativamente aos atrasos. Os indicadores podem ser classificados de quantitativos e qualitativos.
154
Seco C (i) Indicadores quantitativos
Os grficos, planeamentos, relatrios dirios, fotografias e outros elementos que esto disponveis para identificar, monitorizar e avaliar as causas dos atrasos crticos, so classificados como indicadores quantitativos. Importa esclarecer que embora designados quantitativos, a maioria destes indicadores no permite quantificar o atraso mas apenas dar sinal da ocorrncia de imprevistos ou anormalidades que esto ou podero vir estar no surgimento de problemas no decurso do processo construtivo, designadamente no cumprimento dos prazos estabelecidos. No inqurito apresentou-se uma lista de 55 indicadores obtidos a partir da anlise da bibliografia especfica e da anlise da prtica corrente em Portugal, solicitando-se aos inquiridos que assinalassem quais os que a sua instituio, organismo ou empresa geralmente tm em linha de conta na avaliao dos atrasos. Note-se que o objectivo no foi o de comparar os resultados entre os grupos porque alguns indicadores so especficos para determinados grupos e no tanto para outros, mas sobretudo o de aferir at que ponto os indicadores seleccionados so utilizados pelos inquiridos. Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte. Tabela IV.11: Indicadores seleccionados pelos 4 grupos de intervenientes
INDICADORES DE ATRASO Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e equipamentos - apontador Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado Anlise da actualizao do planeamento do equipamento Anlise da actualizao do planeamento da mo de obra Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores Anlise da estimativa de custos Anlise peridica das redes de trabalho implementadas Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto Anlise dos relatrios de controlo de qualidade Comunicao evidenciada entre os intervenientes Caractersticas e teor da correspondncia utilizada Avaliao da produtividade dos intervenientes Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos Dirio do supervisor condutor de obra Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso
DO PRIV
DO PUB
EMP
PROJ
N.
R:9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 5 2 6 6 6 5 4 6 1 4 5 3 2 3 3 5 4
R:28 8 7 21 18 18 5 2 16 6 14 12 11 17 6 9 9 2 12
R:48 33 19 34 35 34 28 30 37 11 23 23 24 29 15 20 26 5 21
R:13 1 5 9 9 9 6 2 7 4 7 5 2 7 3 8 5 9
155
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes Relatrio do processo de consulta e adjudicao Anlise do conjunto das propostas Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectistas Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios Experincia no planeamento e preparao da obra Experincia na realizao de alguns trabalhos Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro Caractersticas e classificao do relacionamento entre os intervenientes Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais Reviso intercalar dos relatrios de construo Registo de ordens de alterao do projecto Revises do projecto Registo de acontecimentos inesperados Registo de atrasos no incio das actividades Evoluo invulgar no processo de autorizaes Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis Gesto de recursos implementada Registo dos custos da mo de obra Registo dos custos do material Aviso de greve Relatrio do equipamento usado Relatrio das inspeces, ensaios e testes Registo permanente das condies climatricas Observao visual dos trabalhos Registo fotogrfico e em vdeo Relatrio dirio da mo de obra Relatrio dirio do equipamento Registo de advertncias para o pagamento Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados Complexidade anormal da obra Reunies de trabalho no estaleiro Adopo de mtodos e tcnicas construtivas diferentes das habituais Referncias a partir de relatrios anteriores Qualificao prvia (anlise das certides de desempenho)
3 4 4 3 1 8 7 4 2 4 3 1 5 4 2 5 1 2 1 4 4 3 5 3 7 5 6 4 3 2 5 4 2 1
2 8 13 9 19 7 13 10 12 8 9 1 3 11 13 11 15 3 12 4 1 1 7 10 11 19 19 5 4 3 12 4 19 16 3 4
11 16 16 17 16 2 26 27 25 10 16 19 10 29 30 27 31 7 23 10 20 19 6 20 22 19 28 29 21 23 10 14 14 38 19 7 7
5 6 6 4 4 3 8 8 5 2 7 1 4 6 7 7 9 2 8 2 2 2 1 2 9 4 8 10 6 2 1 8 4 8 6 2 4
Conforme atesta a tabela IV.11, os indicadores considerados no inqurito foram validados na medida em que nenhum deixou de ser considerado pelos inquiridos. Merecem, contudo, destaque os seguintes aspectos:

verificou-se que o recurso reviso do projecto ainda no pode ser considerado uma prtica corrente; o recurso tradicional comparao entre o previsto e o executado a par das reunies de obra continuam a ser dos indicadores mais utilizados pelos quatro grupos; registou-se um considervel recurso actualizao do planeamento embora se tenha verificado uma utilizao reduzida da anlise das actividades crticas, dos relatrios de qualidade e principalmente um baixo recurso avaliao da produtividade pelos quatro grupos; o registo das reclamaes do empreiteiro j comea a ser encarado como um indicador de que podero haver problemas; o recurso a meios tecnolgicos como as cmaras fotogrficas ou de vdeo para registar particularidades e dificuldades j comea a ser um facto;
156
merece, contudo, alguma reflexo o facto de as avaliaes da comunicao e do relacionamento entre os intervenientes ter sido considerada de forma pouco expressiva.
Seco C(ii) Indicadores qualitativos
Este tipo de indicadores geralmente no est disponvel previamente, por isso existem causas como o fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao e outras que no podendo ser identificados pelos indicadores quantitativos, so usualmente avaliadas atravs do julgamento
intuitivo e da experincia pessoal do gestor.
Perante isto, pediu-se aos inquiridos que indicassem, de entre um conjunto de causas seleccionadas por serem particularmente crticas neste aspecto, quais as que podem ser distinguidas por poderem ser avaliadas por indicadores similares aos descritos na seco anterior, C(i); dito de outra forma, quais as que permitem averiguar se existem indicadores de atraso disponveis e apropriados para a avaliao, de uma forma objectiva, dessas causas. Se a avaliao dessas causas baseada na experincia pessoal e no julgamento intuitivo do gestor, os inquiridos deveriam considerar que no existem indicadores quantitativos disponveis. Os resultados obtidos foram interessantes, porque as opinies se dividiram de uma forma geral e sobressaiu, claramente, a diferena de opinio sobre aquilo que para alguns subjectivo, mas para outros parece ser mais ou menos bvio. Ficou assim evidenciado o motivo pelo qual alguns investigadores tm procurado desenvolver indicadores alternativos para avaliar este tipo de causas. Os resultados obtidos encontram-se documentados na tabela seguinte. Tabela IV.12: Resultados obtidos quanto existncia de indicadores quantitativos para as causas seleccionadas
Existem Indicadores disponveis DO DO Emp. Proj/Cons Pblicos Privados R:13 R:29 R:8 R:43 Sim No Sim No Sim No Sim No 15 10 3 5 18 24 8 4 4 19 1 5 5 35 4 8 9 18 3 3 16 27 5 8 8 17 2 4 17 25 6 7 9 16 2 5 13 27 8 5 5 18 3 4 17 24 5 6 3 19 5 3 37 11 6 17 1 5 5 35 4 8 13 12 5 3 22 19 4 9 5 18 1 5 6 34 2 9 7 17 2 4 12 29 7 5
Causas de atraso
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fraco planeamento e gesto Atitude negligente Procedimentos inadequados Falta de experincia e qualificao Mobilizao deficiente Fraca monitorizao e controlo Desconfiana entre os intervenientes Comunicao ineficiente Planeamento demasiado optimista Correspondncia inoperante Mtodos de construo errados
157
12 13 14 15
Demasiadas responsabilidades Baixa moral/motivao Baixa mobilizao geral Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras.......
2 2 3 5
20 20 20 17 3 1
6 5 5 5
6 10 10 10
34 30 29 31 1
4 3 3 4
7 7 8 9
Em complemento pediu-se aos inquiridos que indicassem as causas e/ou categorias de causas que melhor podem ser monitorizadas e avaliadas por cada um dos indicadores. Os resultados respectivos remetem-se para o Anexo II para o qual se recomenda a devida ateno. Finalmente recolheu-se, ao longo do processo de inqurito e de entrevistas, um largo conjunto de comentrios sobre as matrias mencionadas, sobre os quais se apresenta um extracto no Anexo III, seco A3.1, e para o qual se recomenda uma anlise. Apraz-nos registar que, relativamente s entrevistas, estas decorreram de forma organizada e marcadas por uma clara inteno de todos os intervenientes em colaborar e emprestar as suas experincia e opinio para ajudar nesta problemtica. Assinale-se o facto de trs entidades terem feito questo de contar com a participao dos seus principais gestores de projecto, coordenadores de obra e at projectistas, de forma a possibilitar uma oportunidade de reflexo em que todos pudessem dar as suas opinies e partilhar as suas vises sobre a problemtica. Importa dar nota tambm de que, muito embora esteja fora do mbito deste estudo, foi possvel recolher dados relevantes e elucidativos quanto s razes que esto por trs dos atrasos recorrentemente verificados na fase de pr-construo e que impedem o incio da construo nas datas pretendidas. Esta informao ser objecto de estudo e tratamento futuro. A anlise s seces D e E do inqurito, por se tratarem de assuntos complementares, remetem-se para o Anexo I. Muito embora a maioria das causas seja de responsabilidade bvia, outras merecem uma anlise mais cuidadosa para cada caso em concreto, nomeadamente dos factores que a condicionaram. Por isso procurou-se aferir, ao longo das entrevistas, junto dos inquiridos, de quem foi a responsabilidade quando determinadas causas ocorreram. Com essa informao organizaram-se duas matrizes de responsabilidades: uma para as categorias, outra para as causas de atraso consideradas no inqurito.
158
Tabela IV.13: Matriz de responsabilidades por categoria de causas de atraso

Categorias de Causas MT EQ MO GE Causas relacionadas com os Materiais Causas relacionadas com o Equipamento Causas relacionadas com a Mo de Obra Responsabilidade Empreiteiro Empreiteiro Empreiteiro Empreiteiro Empreiteiro e Dono de Obra Dono de Obra EP Categorias de Causas Causas relacionadas com a Equipa Projectista GP&F Causas relacionadas com o Gestor de Projecto e Fiscalizao CRC Causas relacionadas com o Contrato e Relaes Contratuais RI Causas relacionadas com as Relaes Institucionais EP Causas relacionadas com a Especificidade do Projecto FE Causas relacionadas com Factores Externos Responsabilidade Consultores - Equipa Projectista Consultores - Equipa Projectista Empreiteiro, Dono de Obra e Subempreiteiro Factores Exteriores e Dono de Obra Vrios intervenientes Factores Externos
Causas relacionadas com a Gesto do Empreiteiro GFP Causas relacionadas com a Gesto Financeira do Projecto DO Causas relacionadas com os Donos de Obra
No entanto algumas causas pertencentes a determinadas categorias merecem alguma ateno especial. Nem sempre as responsabilidades se apresentam claras e bvias levando a que surjam conflitos e tentativas de desresponsabilizao de alguns intervenientes. Existem, inclusivamente, algumas causas que podem ser repartidas. Por isso, afigura-se apropriado apresentar uma matriz pormenorizada das responsabilidades pelas causas dos atrasos. Tabela IV.14: Matriz de responsabilidades por causas de atraso
N CAT
CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE CONSTRUO

Escassez de materiais necessrios no mercado Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica
Responsabilidade Emp DO F&GP EP Fext x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 EQUIPAMENTO 12 13 14 15 16 17 18 19 MATERIAIS
x x
O DE OB
159
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 GESTO FINANCEIRA GESTO DO EMPREITEIRO 36
Baixa mobilizao Baixa moral e motivao Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre os superiores e entre os operrios Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridas pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Deficuldade de comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo e atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a
x x x x x x x x x x x X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x
DONO DE OBRA
160
67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 EQUIPA PROJECTISTA 78 79 80 81 82 83 84 85 86 GESTOR OU FISCALIZAO 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
administrao do contrato Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados Complexidade da concepo do projecto assinalvel Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes adequadas e eficazes relativas ao incumprimento dos prazos Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
IN ST IT
CONTRACTO E RELAES CONTRATUAIS
161
102 103 ESPECIFICIDADE DO PROJECTO 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com os vizinhos Factores sociais e culturais Impactos ambientais
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Em que: Emp empreiteiro; DO dono de obra; F&EG fiscalizao e equipa Gesto EP Equipa projectista; e Out outro interveniente ou factores externos. A minuta do inqurito apresenta-se no Anexo VII
4.11 Concluses sumrias
Para alm das observaes que foram efectuadas ao longo da anlise aos resultados do inqurito, assume particular importncia destacar os seguintes aspectos: 1. os objectivos estabelecidos para a realizao do inqurito e descritos na seco 4.2 foram integralmente atingidos; 2. com a identificao, caracterizao e sistematizao das causas dos atrasos conseguiu-se um significativo incremento do conhecimento nesta matria; 3. esto, assim, reunidas as condies para desenvolver ferramentas e conceber estratgias que ajudem a enfrentar a problemtica dos atrasos mais adequadamente contribuindo para uma gesto mais eficiente dos projectos de construo.
FACTORES EXTERNOS
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___________________________
Captulo V MTODO PROBABILSTICO DE PREVISO DE ATRASOS
Captulo V : Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos
Captulo V Mtodo probabilstico de previso de atrasos (MPPA)
5.1 Consideraes introdutrias Independentemente das crescentes exigncias e desafios com que o sector da construo se depara, a concretizao de um projecto com sucesso continua a estar dependente da sua concluso no prazo planeado e de acordo com os custos estimados. Anlises de sensibilidade previamente realizadas (Ahuja, 1984) mostram que um dos parmetros mais crticos, quer na afectao dos custos, quer na afectao dos prazos, o planeamento do projecto. Os custos de um projecto so bastante sensveis ao planeamento do mesmo. A aposta no rigor do planeamento trar, seguramente, benefcios ao nvel das prticas e procedimentos de gesto correntes, que conduziro a um reforo da probabilidade do cumprimento dos objectivos estabelecidos. Contudo, o ambiente dos projectos de construo compreende variveis dinmicas e incertas que podem afectar a durao dos projectos embora a maioria seja previsvel. Por outro lado, muito embora o reforo da confiana na data prevista para a concluso do projecto deva ser uma das maiores preocupaes no planeamento, esta depende da lgica e dos procedimentos de planeamento adoptados no que respeita aos mtodos utilizados, ou no, para a estimativa de cada actividade, do projecto e das diversas variveis incertas. A confiana conferida durao prevista para um projecto e respectivas actividades pode ser reforada com o recurso a uma anlise explcita com a finalidade de determinar a variao da durao das actividades e do prazo do projecto causada pelas variveis dinmicas. Geralmente, para estimar a durao de uma actividade so considerados os recursos utilizados, o tipo de trabalho e a produtividade mdia esperada (estabelecida a partir de dados recolhidos de actividades semelhantes). As variveis incertas que podem surgir e criar problemas na gesto do projecto e, at, pr em causa a durao prevista para as actividades, no so, na maioria das vezes, sujeitas a qualquer tipo de previso ou quantificao dos seus efeitos. Geralmente, so consideradas de difcil previso e, por isso, postas de parte. Mormente, nalguns casos a ocorrncia e o impacto das variveis incertas so considerados intuitivamente. Um conhecimento da sensibilidade das actividades e projectos a diferentes variveis incertas possibilitar ao planeador dedicar-lhes a ateno necessria (Couto,1998). o caso das causas responsveis pelos atrasos, uma vez que so factores adversos que afectam os prazos dos projectos e devem, portanto, ser consideradas na sua estimativa.
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O desenvolvimento de um mtodo previsional que permita simular a ocorrncia das variveis incertas afectas ao incumprimento dos prazos seria til para uma previso mais precisa da durao dos projectos. A analise e quantificao dos impactos combinados dessas variveis possibilitaria consider-los na previso do prazo estimado para os projectos. Durante a fase de construo atravs do levantamento progressivo das caractersticas especficas dos projectos e do desempenho dos respectivos intervenientes, poder-se-iam efectuar actualizaes do impacto combinado dessas variveis incertas, actualizar o prazo e calcular a a sua probabilidade de sucesso. Dessa forma, esse mtodo permitiria gerar informao adicional e essencial para o planeamento e gesto dos projectos de construo.
5. 2 Fundamentos do mtodo de previso proposto Procurando ir de encontro s preocupaes supra referidas, desenvolveu-se um mtodo probabilstico de previso de atrasos em funo das caractersticas dos projectos, dos intervenientes, dos materiais e equipamentos, do modelo de gesto concebido para a empreitada e de doutros factores que possam afectar o prazo do projecto. O mtodo foi calibrado e ajustado com os dados recolhidos atravs do inqurito realizado aos representantes dos principais intervenientes do sector (INIP). Os parmetros de entrada esto correlacionados com o nvel de eficcia do dono de obra, do projectista e do empreiteiro e com outras variveis de incerteza consideradas importantes. O mtodo assenta numa base de dados previamente elaborada com base na informao recolhida no inqurito nacional sobre as causas dos desvios dos prazos (INIP). Em funo da anlise da frequncia e importncia do impacto das causas registadas nesse inqurito, elaborou-se uma grelha de causas de atraso com o respectivo grau de relevncia no desenrolar dos projectos (ver seco 5.3.2). A utilizao do mtodo requer uma recolha de informao sobre o projecto to cuidadosa e minuciosa quanto possvel. Essa informao serve de base seleco de um conjunto de variveis consideradas influentes, passveis de previso, de um estudo detalhado e da determinao da amplitude do seu impacto na durao das actividades e do projecto: dados de eficincia na coordenao e no envolvimento do dono de obra relativamente a cada um dos objectivos; dados de eficincia e eficcia do projectista relativamente a cada um dos objectivos; dados de eficincia e eficcia do empreiteiro relativamente a cada um dos objectivos; grau de incerteza existente no projecto (conjuntural e geotcnica); dados de projectos anteriores - se possvel com os mesmos intervenientes - j executados e finalizados;
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actividades, custos e prazos associados ao empreendimento em questo; caractersticas especficas do projecto; dados relativos s condies climatricas; outros.
Se desta recolha resultar a identificao de parte ou da totalidade das causas de atraso consideradas na grelha ento, certamente, ocorrero atrasos, justificando a averiguao de qual a sua ordem de grandeza. O mtodo possibilita a considerao da influncia que cada um dos intervenientes dono de obra, projectista e empreiteiro, poder ter sobre os objectivos iniciais, podendo pelas suas aces ou inaces condicionar, definitivamente, o desfecho do projecto. Neste mtodo o gestor precisa de conhecer o melhor possvel os principais factores que podem influenciar o desfecho do projecto, nomeadamente, os diversos intervenientes e o respectivo nvel de organizao, os indicadores que pretende atingir e outros condicionalismos de ordem geral que podem influenciar o desenrolar dos trabalhos. O gestor obrigado a conhecer , para cada um dos intervenientes, por exemplo, o hbito de cumprir prazos, o nvel de qualidade dos trabalhos, o nvel de qualidade da deciso, etc. Cada interveniente ter que ser analisado ao nvel da gesto, da superviso e da execuo. O mtodo tem em considerao a forma de gesto dos vrios intervenientes no passado, no presente e no futuro, nomeadamente, informao sobre projectos j concludos, nvel de organizao e consistncia do projecto existente e perspectivas de gesto para a empreitada. , contudo, importante e conveniente ter a percepo de que a prestao de cada interveniente pode variar em funo do tipo de projecto e dos condicionalismos envolventes. Deste modo os resultados da organizao implementada por cada interveniente em cada tipo de projecto s se comparam consigo prprios, no entanto <<<...o benefcio ou desperdcio final podem ser comparados com o mercado...>>> (Flor et al., 2004). De uma forma sumria, pode concluir-se que o mtodo proposto possibilita ao utilizador (geralmente o gestor) estimar o risco de atraso bem como a probabilidade de sucesso em funo de variveis incertas previsveis neste caso as causas de atraso. No mtodo proposto utilizam-se conceitos matemticos e estatsticos baseados em informao recolhida na bibliografia, de fcil entendimento e aplicao, na experincia de empreitadas passadas e nos dados obtidos atravs dos questionrios realizados aos diversos intervenientes.
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Considerou-se importante, para o mtodo proposto ser facilmente aceite, possuir bases matemticas de fcil interpretao e amplamente divulgadas. Por outro lado, a terminologia do CPM e dos demais mtodos de planeamento usualmente utilizados foi mantida, designadamente a actividade, precedncia ou lgica de relacionamento e flutuaes ou folgas. Uma vez obtidos os resultados no tocante probabilidade de cumprir o prazo pretendido, possvel optar por um de dois caminhos: proceder reformulao do projecto de forma a garantir as exigncias estabelecidas; assumir o risco dos desvios previsveis, preparando um plano de contingncia adequado e um processo de concurso (se for o caso) que minimize, tanto quanto possvel, esse risco. Se o projecto j estiver em pleno avano, as informaes recolhidas sero certamente decisivas para ajudar os responsveis a tomar as medidas de correco imediatas ou de implementao gradual. O mtodo proposto tambm contempla o efeito da aprendizagem para projectos repetitivos. A repetividade das tarefas produz efeitos de incremento na produtividade e nos rendimentos que muitas vezes importa considerar para obter uma estimativa da durao mais ajustada e optimizada das actividades de construo. do conhecimento geral que, executando sucessivamente e nas mesmas condies uma determinada actividade, o tempo de execuo diminui com as repeties. Este fenmeno revela-se em muitas actividades de construo e conhecido como aprendizagem ou efeito da experincia. O objectivo principal da sua considerao nos mtodos de programao centra-se na garantia trabalho de contnuo para as equipas, eliminando as interrupes improdutivas e geradoras de custos suplementares em mo de obra e equipamentos. Num empreendimento, so colocados objectivos ao gestor desde a deciso de fazer algo at disponibilizao de um bem ao utente final. Geralmente, esses objectivos passam pelo cumprimento do planeamento, do oramento e dos nveis de segurana e de qualidade exigidos legalmente ou pelo cliente. O gestor tem que tomar medidas para procurar cumprir aqueles objectivos. O mtodo proposto permite prever a probabilidade de alcanar esses objectivos, quer numa fase inicial, quer posteriormente, fazendo as confirmaes que se acharem convenientes. Fornece indicadores sobre a probabilidade de o prazo estabelecido vir a ser alcanado. Com estes indicadores o gestor pode modificar a sua actuao e implementar as medidas que julgar convenientes de forma a corrigir ou mitigar os desvios em relao aos objectivos inicialmente estabelecidos.
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O conhecimento da sensibilidade das actividades e do projecto possibilita que o planeador lhes dedique a ateno necessria a diferentes variveis incertas. A possibilidade de utilizar uma ferramenta que possa ajudar a antever, numa fase pr contratual, o resultado econmico da execuo e gesto da empreitada e, posteriormente, possa ajudar a controlar a execuo de forma a tomar as atitudes mais adequadas, uma mais valia para o gestor do empreendimento. Permite visualizar, com antecedncia, os principais problemas e, desta forma, criar estratgias de forma a minimiz-los ou mesmo elimin-los. Carece esclarecer que o mtodo foi concebido para ser aplicado ao prazo do projecto, uma vez que as causas foram analisadas de uma forma global e integrada e sempre com o objectivo de perceber a sua implicao para o projecto como um todo. Contudo, admite-se a sua aplicao a actividades, embora apenas em casos muito particulares, em que a execuo de uma actividade ser afectada pelas principais causas de atraso consideradas para o projecto. Mesmo assim, carece de ateno e anlise adequadas.
5.3 Descrio do mtodo 5.3.1 Determinao do ritmo e prazos normais de execuo (sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos) De uma forma genrica, pode dizer-se que o ritmo imposto para a execuo de determinada actividade assenta nos conceitos tradicionais de: Rendimento (Rd) quantidade de tempo de uma dada equipa de trabalho para a realizao de uma unidade de medio; Exemplo: Rd=1,0 H x h/m2 com 50% pedreiro e 50% servente; Produtividade (Pd) quantidade de trabalho desenvolvido por uma dada equipa de trabalho por unidade de tempo; Exemplo: Pd = 2m2/hora com 1 pedreiro e 1 servente. A estimativa das duraes das actividades (Dai) calculada com base na quantidade de trabalho (Qt), no ritmo (Rd ou Pd), no nmero de pessoas de cada equipa de trabalho (Np) e nmero de equipas (Ne). Assim: Dai =
1 QtxRd Qt ; ou Dai = ; em que Pd = ; e portanto o NpxNe (PdxNpxNe) Rd
Prazo do Projecto (Pp) =
Dai ; e
i =1
m nmero de actividades que constituem o caminho crtico do projecto.

168
5.3.2 Grelha de causas de atrasos
A partir dos ndices mdios de relevncia (IMR) das causas obtidos de acordo com a descrio efectuada na seco 4.10.2 do Captulo IV e na seco A1.3 do Anexo A1, elaborou-se uma lista de causas de atrasos atribuindo um grau de relevncia preliminar (GRp) em funo dos IMR conforme a descrio adiante efectuada. Posteriormente, os graus de relevncia preliminares (GRp) de cada causa foram confirmados ou calibrados em funo da disperso das suas posies nos rankings. [A disperso
da posio das causas nos quatros rankings de relevncia tambm foi considerada nessa avaliao porque lcito considerar que uma causa que apresenta menor variao nas posies nos rankings denota maior coerncia e concordncia quanto importncia atribuda pelos quatro grupos de intervenientes podendo, portanto, inferir-se que existe maior segurana quanto aquela posio no ranking. Ou seja, se a disperso no for significativa entre as poisioes nos rankings dos 4 intervenientes, isto significa que h convergncia de opinies no tocante sua relevncia, deixando de fazer sentido a ponderao das opinies na medida que a posio no ranking mdio dos rankings seguramente um bom indicador da relevncia atribuda pelos grupos de intervenientes.]* A disperso
da posio das causas nos quatro rankings foi obtida recorrendo ao clculo do desvio padro (que mede o grau de disperso dos valores em relao ao valor mdio (a mdia)). Por outro lado, atribuiu-se mais peso melhor posio entre os 4 rankings de relevncia dos grupos, porque se considerou adequado que o grupo que se deparou mais frequentemente com a causa (uma vez que lhe atribuiu uma maior classificao em termos de frequncia) e teve a oportunidade de aferir melhor as suas consequncias, pode ter um melhor conhecimento sobre a sua real importncia. Recorde-se que, a relevncia de uma causa resulta da combinao da frequncia com que ocorre com o impacto que provoca. Ou seja, ao no atribuir um GR para as causas com divergncias significativas entre as posies nos
rankings de relevncia dos 4 grupos, deduzido exclusivamente do IMR, permitiu conferir-lhes uma
majorao o que pressupe maior segurana quanto incerteza do risco e consequncias dessas causas. Reportando-nos agora ao que foi referido em 4.10.2, relativamente impossibilidade de atribuir uma ponderao aos rankings de relevncia, importa esclarecer que, neste caso, j possvel atribuir um ponderao diferente para a posio ocupada por cada causa nesses rankings, porque o objectivo no obter um ranking (em que as posies so relativas ao valor mximo) mas apenas uma classificao (GR) de 1 at 5 independente para cada causa.
169
Dessa forma, o primeiro passo para chegar aos (GR) foi proceder atribuio dos graus de relevncia
preliminares (GRp), a partir dos ndices mdios de relevncia (IMR) obtidos de acordo com a
descrio da seco 4.10.2 no Captulo IV, admitindo os seguintes escales:

para as causas com IMR 24,50 (16 causas) adoptou-se um GRp igual a 5; para as causas com 24,50< IMR 57,50 (39 causas) adoptou-se um GRp igual a 4; para as causas com 57,50< IMR 71,25 (20 causas) adoptou-se um GRp igual a 3; para as causas com 71,25 < IMR 88,75 (25 causas) adoptou-se um GRp igual a 2; para as causas com IMR > 88,75 (18 causas) adoptou-se um GRp igual a 1.
Obtidos os GRp, a grande maioria foi automaticamente convertida em GR, uma vez que o desvio padro no era expressivo, em virtude de no haver significativas discrepncias entre as posies das causas nos 4 rankings de relevncia, no se justificando, portanto, uma anlise particularizada (*). As causas que apresentaram desvios padro significativos, s quais naturalmente correspondiam grandes discrepncias entre a melhor e a pior posies nos rankings, foram majoradas atribuindo mais peso sua melhor posio entre os rankings de relevncia dos 4 grupos. O critrio considerado para atribuio do peso da posio nos rankings consistiu no seguinte: quanto melhor posio a causa em estudo ocupar no ranking mdio de relevncia, maior peso a sua melhor posio dever ter. Assim:

para as causas com IMR 24,50 o coeficiente de ponderao da melhor posio aumenta 100%; para as causas com 24,50< IMR 57,50 o coeficiente de ponderao da melhor posio aumenta 50%; para as causas com 57,50< IMR 71,25 o coeficiente de ponderao da melhor posio aumenta 25%.
Se essa ponderao for suficiente para a obteno de um ndice mdio de relevncia ponderado (IMRponderado) correspondente a um GR diferente, ento corrige-se o GR para o grau correspondente ao novo IMR (IMRponderado). Vejamos um exemplo: Para a causa n 104, obteve-se um IMR = (6+85+4+17)/4 = 28 e um DP(desvio padro) = 38,427 ( muito elevado) (pode ser verificado na seco A1.3 do Anexo A1). De acordo com os escales atrs estabelecidos, corresponde a um GRp = 4. Contudo, a grande discrepncia entre as duas posies extremas 4 e 85 comprovadas pelo significativo DP justifica a atribuio de um peso maior posio 4 pelos motivos j invocados atrs (a atribuio da maior relevncia, em princpio, est associada a
170
um melhor conhecimento) e pelo facto de as restantes posies, com a excepo da posio 85 estarem relativamente prximas. Assim, se se optar por atribuir mais peso (aumentar o coeficiente de ponderao em 100%, uma vez que o IMR menor do que 24,50) melhor posio obtm-se um IMRponderado = (1x6+0.50x85+2x4+0,50x17)/4 = 16,25 a que corresponde agora um GR = 5 porque < 24,50 (1 escalo). Mais uma vez, por motivos de ordem prtica, remeteram-se para o Anexo I, seco A1.3 os detalhes desta anlise, nomeadamente no que concerne ao clculo dos ndices mdios de relevncia (IMR), para a qual recomendamos a adequada ateno. Desta forma, elaborou-se a grelha de causas a seguir representada e constituda pelas causas que podem afectar um projecto de construo, o grau de relevncia (GR) e o grau de relevncia
atribudo (GRA) pelo utilizador, que ser alvo de explicao nas seces seguintes.
Esta lista consubstancia um conjunto de causas de ocorrncia generalizada, pelo que caber ao utilizador considerar apenas aquelas que considerar mais relevantes e adequadas ao seu projecto. Tabela V.1: Grelha de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de construo
GRELHA DE CAUSAS DE ATRASO - MPPA

N 1 2 3 4 MATERIAIS 5 6 7 8 9 10 11 CAT Descrio Escassez de materiais necessrios no mercado Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo de construo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo construo Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice de oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos prfabricados Outras: Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento
GR 1 4 1 3 1 1 3 4 3 3 2
GRAM
GRAp
GRAm
12 13 14 15 16
3 4 3 4 2
EQUIPAME NTO
171
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 GESTO DO EMPREITEIRO 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 GESTO FINANCEIRA 54 55 56
Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Outras: Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa mobilizao Baixa moral e motivao Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente com os superiores e entre os operrios Outras: Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldade na preparao dos pedidos de alterao requeridas pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Dificuldade de comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Outras: Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores
2 5 4 3 4 3 4 1 4 5 3 5 1 4 4 2 4 2 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 2 5 4 5 4 2 4 4 4
MO DE OBRA
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57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 EQUIPA PROJECTISTA 78 79 80 81 82 83 84 85 86 DONO DE OBRA
GESTOR OU FISCALIZA O
87 88 89
Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Outras: Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono da obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono da obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono da obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Outras: Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados Complexidade da concepo do projecto assinalvel Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Outras: Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas
4 2 4 5 3 5 4 4 1 2 5 5 2 4 3 4 5 4 5 5 5 4 4 5 3 3 1 2 1 4
3 4 2
173
90 91 92 93 94 CONTRACTO E RELAES CONTRATUAIS 95 96 97 98 99
100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 115 116 117 118 FACTORES EXTERNOS 114 RELAES INSTITUCIONAIS
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Outras: Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Outras: Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Outras: Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Outras: Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com os vizinhos Factores sociais e culturais Impactos ambientais Outras:
2 2 2 1 2 4 2 5 5 1
5 1 5 5 5 5 5 2 3 2 1 2 4 5 1 1 1 1 2
Recapitulando, podemos sistematizar alguns conceitos referidos. IFn e IIn so, respectivamente, o ndice de frequncia e o ndice de impacto da causa n.
ESPECIFICIDADE DO PROJECTO
174
IFn =
a i xFi
i=0
3x Fi
I= 0
e IIn =
a xI
i=0 i
3x Ii
i=0
; (ver captulo IV, seco 4.10.2),
em que IRn =
RFnxRIn e representa o ndice de relevncia para a causa n a partir do qual se RFmxxRImx
constitui o ranking de relevncia (RIRn); IMRn =
[(RIRn_DO_PUB) + (RIRn_DO_PRIV ) + (RIRn_EMP ) + (RIRn_PROJ)] ; e

4
GRn = (GRp, desvio padro, melhor posio entre os 4 grupos).

5.3.3 Fundamentos matemticos e estatsticos em que assenta o mtodo proposto (introduo da incerteza)
Conforme j se referiu, na maioria dos projectos difcil calcular a durao das actividades e o prazo do projecto com exactido, em virtude da incerteza, quanto ocorrncia e impacto das variveis incertas, ou ainda pelo facto de as actividades serem inteiramente novas, ou mal conhecidas e, por isso, ao valor dos tempos de execuo previstos estar associado um maior ou menor grau de incerteza. Para certos tipos de trabalhos em determinados sectores industriais, podem ser elaboradas tabelas ou grficos que fornecem, de uma forma rpida e eficaz, prazos em funo de determinadas variveis (Pires, 1974). No h registo, no entanto, desta prtica na construo, provavelmente devido enorme complexidade e imprevisibilidade de factores de incerteza inerente s actividades do sector. Com o advento das tcnicas baseadas nas redes lgicas de actividades, tem vindo a revelar-se ajustado, para estes casos, um tratamento idntico ao adoptado no mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique) ou seja, um tratamento que incorpore as incertezas sobre a durao das
diferentes actividades e projectos atravs do recurso a conceitos probabilsticos. Vrios investigadores e consultores tm dado conta da suas aplicao e utilidade em projectos de construo no estrangeiro, ao que no est certamente alheia a constante evoluo e estudo de que este tipo de mtodo tem sido alvo, nomeadamente no concerne sua importncia, quer na preveno e controlo dos atrasos durante a construo (Alkass, 1996), quer na resoluo das reclamaes por atrasos (Arditi, 2005). Esta matria pode ser tratada a um nvel matemtico elevado; por razes bvias, no interessa aprofundar este assunto nesta descrio mas apenas reter as concluses prticas que permitam um clculo fcil e com o rigor necessrio. Um tratamento mais profundo desta matria pode ser encontrado
175
em livros especializados (Montgomery e Runger, 2003) (Murteira et al., 2002) (Pinto e Curto, 1999) (Ross, 2004). Quando conhecida a lei de distribuio (funo densidade da probabilidade) dos tempos de durao de cada actividade, no h dificuldade em determinar a durao mdia e a varincia para cada actividade do projecto. A varincia d-nos uma medida do grau de confiana da durao mdia. Se essa lei de distribuio ignorada no mtodo PERT, por razes de comodidade e SIMPLIFICAO de clculo, supe-se que os tempos das actividades se distribuem segundo a distribuio Beta (). Tratase de uma lei que se assemelha lei de Laplace - Gauss, mas limitada esquerda e direita (ver figura V.1). De acordo com a bibliografia (Pires, 1974) (Ahuja, 1985), a experincia em vrios projectos de construo tem demonstrado que a distribuio Beta () produz resultados coerentes com os valores verificados na realidade. Por essa razo, por ter limites finitos e por apresentar clculos expeditos, a distribuio Beta () usada para o tratamento destas estimativas relativas a cada actividade. Alm disso, ajusta-se bem ao conceito pessimista-provvel-optimista. Recorde-se, tambm a este propsito, que o PERT foi aplicado pela primeira vez a um processo que se repetiu muitas vezes havendo, por isso, dados fidedignos que validaram as consideraes estabelecidas, nomeadamente a funo de distribuio de probabilidade Beta (). A forma simples de calcular a durao das actividades (Dai) consiste em fazer participar o responsvel pela execuo de cada trabalho na determinao de trs possveis valores de durao para cada actividade:
a durao mais provvel (m) o tempo normal de durao de uma actividade cujo valor se obteria frequentemente, se essa actividade se repetisse muitas vezes, em igualdade de circunstncias; a durao optimista (a) o tempo mnimo requerido para a execuo de uma actividade, se todos os factores intervenientes decorrerem favoravelmente. A probabilidade de que se cumpra esta durao optimista sempre muito pequena; a durao pessimista (b) o tempo mximo em que uma actividade pode ter lugar e ocorre somente no caso de os imprevistos considerados ocorrerem com grande impacto.
As trs estimativas de durao so, portanto, obtidas tendo em conta o conhecimento que o responsvel directo tem das actividades a seu cargo. Uma vez obtidas essas estimativas calcula-se a durao mdia esperada (Daei) por actividade recorrendo seguinte frmula:
176
Daei =
1 (a + 4m + b); 6
em que a e b so os limites inferior e superior da varivel aleatria (Dai) e m o seu valor mais provvel ou moda. O grau de incerteza pode conhecer-se por processos matemticos, calculando a varincia de distribuio de probabilidades. Dito de outra forma: a varincia (2ai) indica o risco de no se cumprir a durao mdia prevista para a actividade. Calcula-se pela frmula: 2ai = ( ba 2 ). 6
Daqui pode inferir-se que, se a durao optimista "a" e a durao pessimista "b" so muito diferentes, existe grande incerteza quanto ao tempo em que a actividade poder ser concluda. Logo o valor de 2ai ser tambm maior. No exemplo da figura seguinte, a varincia tem um valor maior no caso a) e, portanto, a probabilidade de se cumprir o tempo mdio previsto ser menor no caso a) do que no caso b).
Figuras V.1.a) e V.1.b): Variao da probabilidade com a varincia Pode estender-se este conceito ao projecto total, recorrendo ao teorema do limite central (*). A aplicao deste teorema ao PERT, uma vez verificada a validade da sua aplicao a cada caso, permite determinar a varincia total do projecto, somando as varincias das actividades do caminho crtico. Obtm-se assim informao sobre o grau de confiana do prazo total do projecto. Sempre que existem caminhos crticos paralelos com diferente varincia escolhe-se aquele com maior varincia.
(*) O enunciado e a demonstrao deste teorema podem encontrar-se em manuais de Estatstica.
O mtodo PERT utiliza o caminho crtico e a informao das distribuies das actividades para obter a distribuio global do projecto, para que se possam efectuar anlises de risco. A durao mdia esperada para a concluso do projecto, DE, dada pela soma das Daei individuais das actividades crticas: DE =
n i =1
Dae i .
177
Pelos motivos expostos, conclui-se que estes conceitos podero perfeitamente ser reutilizados na concepo e no desenvolvimento de novos mtodos estimativos. Com efeito, os conceitos acima descritos podem ser extrapolados para o projecto de construo, quando: o prazo do projecto uma varivel aleatria com uma certa distribuio de probabilidade (denominam-se por prazos aleatrios os que correspondem a projectos cujo prazo no fixo); a informao sobre essa distribuio de probabilidade permite estimar a probabilidade de completar o projecto na data prevista; for possvel estimar para o projecto um prazo mximo (Ppmximo), um prazo mnimo (Ppmnimo) e um prazo provvel (Ppprovvel), e admitindo-se as seguintes hipteses: 1. o prazo do projecto igual soma das duraes das actividades do caminho crtico. O valor esperado da soma das variveis aleatrias independentes tambm um valor aleatrio. 2. a distribuio de probabilidade do prazo (aproximadamente) uma distribuio normal (gaussiana). Esta hiptese consequncia do teorema do limite central: a soma de um grande nmero de variveis aleatrias individuais (neste caso com distribuio Beta ()) segue uma distribuio normal. 3. a disperso entre o prazo mnimo (Ppmnimo) e o prazo mximo (Ppmximo) 6 vezes o desvio padro, 6 = Ppmximo - Ppmnimo, donde a varincia (2E) - indica o risco de no se cumprir a
prazo mdio estimado (PpE) se calcula pela frmula:
Pp mximo Pp mnimo 2 ). 6
2E = (
(Note-se que na distribuio normal, gaussiana - assim como em outras - a esmagadora maioria das realizaes situa-se entre 3 em torno da mdia e, por isso, existe uma disperso de 6 entre as caudas da distribuio; por isso aceitvel assumir aqui o mesmo facto).
Para calcular o prazo mdio esperado (PpE) necessrio considerar a funo de distribuio de probabilidade. 4. a distribuio da probabilidade do prazo do projecto (pelo menos aproximadamente) a distribuio Beta (), ou seja, com base nas hipteses 3 e 4 conclui-se que o prazo mdio
estimado de um projecto (PpE) :
PpE =
1 (Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo); 6
onde , , representam os coeficientes de ponderao atribudos pelo utilizador.
178
A escolha da distribuio Beta () resulta das justificaes j apresentadas anteriormente relativamente sua adopo para as actividades. Por outro lado, pelo teorema do limite central, podem somar-se as duraes mdias estimadas das actividades crticas obtendo-se o prazo mdio estimado da distribuio do projecto. Dessa forma, a distribuio do prazo do projecto uma distribuio do mesmo tipo.
Convm, contudo, fazer uma ressalva. Naturalmente, que tendo uma amostra representativa poder-se- gerar uma funo de distribuio do prazo para cada natureza de projecto. Sabendo a distribuio, ser fcil obter os parmetros da distribuio e dessa forma obter a probabilidade.
Figura V.2: Distribuio Beta () adoptada para o mtodo proposto 5. para o clculo do desvio padro, assume-se que as estimativas realizadas so independentes ao longo do caminho crtico e , portanto, as varincias das actividades crticas podem ser
somadas. Ou seja, a varincia do prazo do projecto a soma das varincias dos tempos
esperados de cada actividade no caminho crtico. Por outro lado, mais uma vez, a experincia demonstra (Pires, 1974) (Ahuja, 1985) que o tratamento dos tempos mdios de concluso do projecto pela distribuio normal fornece valores consistentes com os valores obtidos na prtica. Assim, considera-se que a distribuio dos tempos mdios da concluso do projecto normal, sendo o desvio padro obtido pela raiz quadrada do somatrio das varincias ao longo do caminho crtico: E =
i 1
2 i
179
5.3.4 Clculo dos coeficientes de risco de atraso (CRA)
Aps a determinao da durao normal do projecto (sem considerar qualquer tipo de condicionalismo de atraso) os utilizadores devem preencher trs grelhas de causas atribuindo s causas identificadas para o projecto em anlise os GRAn (graus de relevncia atribudos pelo utilizador) de acordo com as caractersticas especficas da obra, com a informao recolhida e com a sua experincia:

a primeira, considerando a pior possibilidade de ocorrncia para as causas seleccionadas para o projecto em estudo correspondentes ao cenrio mais rigoroso, ou seja devem ser atribudos os GRA mximos considerados pelo utilizador; a segunda, considerando a situao mais provvel quanto ocorrncia das causas seleccionadas para o projecto em estudo; a terceira grelha dever ser preenchida considerando a melhor possibilidade de ocorrncia das causas seleccionadas para o projecto em estudo.
Para o efeito, os utilizadores devem recorrer a uma escala em que 5 significa que muito provvel a ocorrncia daquela causa e 1 o inverso, ou seja, a probabilidade da causa ocorrer diminuta. Assim: GRA = 5, quando a probabilidade de ocorrncia for muito significativa; GRA = 4, quando a probabilidade de ocorrncia for significativa; GRA = 3, quando a probabilidade de ocorrncia for de considerar; GRA = 2, quando a probabilidade de ocorrncia for reduzida; GRA = 1, quando a probabilidade de ocorrncia for muito escassa. Os coeficientes de risco de atraso expressam, para as causas identificadas, a combinao da sua relevncia obtida a partir da investigao, com a relevncia considerada pelo utilizador em relao relevncia mxima que os resultados da investigao permitem considerar. Recupera-se, portanto, novamente o conceito de valores relativos to utilizado nas anlises e estudos dos atrasos anteriormente divulgados, conforme j se deu nota na seco 2.4.3 do Captulo II. Assim: A. Coeficiente de Risco de Atraso maior (CRAmaior) corresponde aos GRA mais significativos (valores numricos maiores):
c
CRAmaior =
(GR xGRA
n=1 n
Mn
) ;
5 GR n
n=1
118
B. Coeficiente de Risco de Atraso correspondente ao cenrio mais provvel (CRAprovvel):
CRAprovvel =
(GR xGRA
n=1 n
pn
) ;
5 GR n
n =1
118
180
C. Coeficiente de Risco de Atraso menor (CRAmenor) corresponde aos GRA menos significativos (valores numricos menores):
c
CRAmenor =
(GR xGRA
n=1 n
mn
) ;
5 GR n
n =1
118
em que: GRn o grau de relevncia estabelecido para a causa n; GRAMn, GRApn e GRAmn so, respectivamente, os graus de relevncia mximo, provvel e mnimo, atribudos pelo utilizador para a causa n; c nmero total de causas consideradas para o projecto em anlise; e os CRA variam de 0 a 1.
5.3.5 Clculo dos ndices de atraso (IA)
Uma das principais concluses inferidas da anlise da lista de empreitadas com derrapagem de prazo elaborada no mbito do INIP, subseco A.4, apresentada no Anexo V e cujas principais concluses foram apresentadas na seco 4.10.1 do Captulo IV foi o facto de as taxas de atraso mais expressivas terem ocorrido em obras pblicas designadamente em infraestruturas rodovirias e enterradas. Como tal, entendeu-se por adequado proceder analise mais rigorosa dessas obras de forma a caracterizar os coeficientes de risco de atraso e estabelecer uma relao com os ndices de atraso associados. Para o efeito seleccionou-se um conjunto de 10 obras daquele tipo (casos de estudo) cuja informao disponibilizada foi considerada suficiente para se calcularem os respectivos coeficientes de risco de atraso (CRA). Com efeito, considerou-se uma obra com atraso superior a 150%; trs obras com um atraso entre 80% e 150%; trs obras com um atraso entre 40% e 80%; duas obras com atrasos de 20% a 40% e uma obra com atraso inferior a 20%. Esta escolha teve a ver com a percentagem de obras que se registaram em cada extracto. Os extractos correspondentes s obras com atrasos entre 40% e 80% e 80% a 150% foram aqueles que registaram mais casos (29.6%) e (23.5%) respectivamente, conforme documentam os dados referidos na seco 4.10.1 do Captulo IV relativos lista de empreitadas com atraso, justificando-se, por isso, o reforo da amostra nestes extractos (3 obras). Em contrapartida os extractos com menos casos registados foram os com atrasos superiores a 150% (11.7% dos casos) e inferiores a 20% (12.3% dos casos), considerando-se, por isso, para estes extractos, apenas uma obra. Depois de obtido o ndice de atraso (IA) para as obras seleccionadas, de identificadas as causas de atraso e de atribudos os respectivos graus de relevncia, recorrendo ajuda da grelha de causas de atraso do MPPA e em funo da descrio efectuada pelos inquiridos, determinaram-se os respectivos coeficientes de risco de atraso (CRA).
181
Tabela V.2: Resumo dos dados relativos aos casos de estudo

Ref. Obra Percentagem de Atraso registado
154% 150% 123% 100% 75% 60% 50% 30% 25% 18%
ndice de Atraso Coeficiente de Risco IA calculados a partir obtido com base de Atraso da equao dos ndices nos dados CRA calculados de atraso figura V.4 fornecidos
2.54 2,50 2,23 2,0 1,75 1,60 1,50 1,30 1,25 1,18 0,657 0,644 0,560 0,552 0,511 0,365 0,336 0,270 0,220 0,199 2,428 2,390 2,151 2,129 2,012 1,596 1,513 1,325 1,183 1,123
1(DOP 1) 2(DOP 8) 3(DOP 33) 4(P/C 4) 5(P/C 2) 6(DOP 33) 7(DOP 1) 8(P/C 2) 9(DOP 27) 10 (P/C 10)
A taxa de atraso registado igual a: O ndice de atraso (IA) =
Pr azo _ final Pr azo _ previsto . Pr azo _ previsto
Pr azo _ final Pr azo _ previsto
Com estes elementos, atravs do recurso aproximao por regresso linear pode obter-se, conforme documenta a figura seguinte, uma equao equao do ndice de atraso: IA = 0.556 + 2,849 CRA com um coeficiente de correlao (r) de 0,973.
182
Equao dos ndices de atraso

3 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 CRA - Coeficiente de risco de atraso 1
IA - ndice de atraso
[CRA;IA] dos casos de estudo
Curva dos ndices de atraso
Figura V.3: Equao dos ndices de atraso (IA) Desta forma, uma vez calculados os CRA do projecto podero ser obtidos os IAmaior, IAprovvel e o IAmenor correspondentes, recorrendo equao ou ao grfico supra mencionados. Note-se que para CRA igual 0,156 o IA 1, ou seja, considera-se que para CRA 0,156 a probabilidade de ocorrerem atrasos no relevante e impeditiva do cumprimento dos prazos, desde que seja estabelecida atempadamente uma estratgia de preveno e as medidas necessrias com vista a acautelar a ocorrncia e o impacto das causas identificadas.
5.3.6 Grelhas de causas de atraso e graus de relevncia propostos grelhas de referncia
A anlise das obras supra citadas permitiu identificar e caracterizar as causas mais frequentemente envolvidas naquele tipo de obras (infraestruturas rodovirias e enterradas) possibilitando elaborar e disponibilizar, para aplicao directa no MPPA, grelhas de referncia com essas causas para aquele tipo de obras bem como os respectivos graus de relevncia maiores, provveis e menores. A informao disponvel permitiu dividir a anlise em dois grupos de obras obtendo-se assim uma grelha de referncia para cada grupo:
183
(1) insfraestruturas enterradas (instalao de adutoras, emissrios, interceptores, instalaes de gs, sistemas multimunicipais de saneamento e gua, etc.); (2) vias de comunicao (rodovirias e ferrovirias), arranjos exteriores e intervenes urbanas.
Para cada um dos grupos de obras identificou-se a pior situao a obra correspondente ao maior ndice de atraso; [Ref 1(DOP 1), IA = 154% e CRA = 0,657, para o grupo (1) e Ref 3(DOP 33), IA =
123% e CRA = 0,560 para o grupo (2)], e a situao menos gravosa a obra correspondente ao menor
ndice de atraso; [Ref 7(DOP 1), IA = 50% e CRA = 0,336, para o grupo (1) e Ref 6(DOP 33), IA =
60% e CRA = 0,365, para o grupo (2)]. A situao intermdia a correspondente ao ndice de atraso
mdio - foi obtida pela conjugao e ponderao da relevncia das causas de atraso das obras com ndices de atraso (IA) entre o mximo e o mnimo acima referidos. Dessa forma, e uma vez definidos os coeficientes de risco de atraso (CRA), os graus de relevncia (GR) correspondentes representam os GRAM, GRAm e GRAp, respectivamente. Note-se que as grelhas, para alm de reflectirem apenas aqueles grupos de obras, foram obtidas em funo das especificidades dessas obras descritas na fase de inqurito, no dispensando, por isso, a realizao, em cada caso, de uma anlise de adaptao. Por razes de ordem prtica remete-se para o Anexo VIII a apresentao das grelhas de causas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos para os dois grupos de projectos supra referidos.
5.3.7 Clculo dos prazos mnimo, provvel e mximo
Uma vez obtidos os ndices de atraso podemos agora obter os prazos mnimo, provvel e mximo. Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x; Ppprovvel= [Pp x IAprovvel]x; Ppmximo = [Pp x IAmaior]x; em que Pp o prazo normal do projecto calculado a partir das duraes das actividades (Dai) pertencentes ao caminho crtico (sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos) e o factor de experincia e rectificao expresso em percentagem coeficiente de segurana. O utilizador poder, ainda, considerar um factor de segurana () que considere importante para corrigir os prazos estimados. Esta situao aplica-se especialmente quando existem factores
184
extraordinrios que possam influenciar decisivamente as estimativas e no foram contemplados na
lista de condicionalismos previamente incorporada no mtodo.

5.3.8 Incorporao do conceito de aprendizagem dos projectos repetitivos no MPPA
do conhecimento geral que, executando sucessivamente e nas mesmas condies, determinada actividade, o tempo de execuo diminui com as repeties. Este fenmeno revela-se em muitas actividades de construo e conhecido como aprendizagem ou efeito da experincia. O aumento de produtividade deve-se, principalmente, ao conhecimento sucessivamente acrescido pela repetio do trabalho. Desse modo, perfeitamente aceitvel extrapolar-se este conceito para determinados empreendimentos compostos por diversos projectos de caractersticas repetitivas como o caso da construo de habitaes em banda, de blocos habitacionais, de pavilhes indstriais, etc. O mtodo de previso proposto sugere a adopo dos conceitos adoptados no Mtodo das Curvas de Equilbrio (MCE) (Couto, 1998), nomeadamente no que concerne adopo do modelo linear de coordenadas logartmicas (LOGX,LOGY) para a modelao do efeito de aprendizagem, em virtude da sua melhor aptido na previso de desempenhos futuros (Everet, 1994) (Couto e Teixeira, 2002). Assim, o tempo necessrio para a realizao do projecto R pode ser calculado pela seguinte expresso: PpeiR = em que, r = LOG(L)/LOG(2);e t : nmero de unidades repetitivas; Xi: ndice da unidade de produo i; Ppe1 = tempo necessrio para produzir a primeira unidade (projecto) repetitiva; r : declive da curva logartmica de aprendizagem; e L: taxa de aprendizagem.
5.3.9 Clculo da probabilidade de ocorrncia de atraso caracterizao da funo de distribuio de probabilidade Beta (): clculo do prazo mdio esperado e desvio padro
i =1
[Ppe1Xir];
De acordo com o referido na seco 5.3.3 para o clculo do prazo mdio estimado de um projecto
(PpE) recorre-se seguinte expresso:
PpE =
1 (Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo); 6
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onde , , representam os coeficientes de ponderao atribudos pelo utilizador, e a varincia (2E) que indica o risco de no se cumprir o prazo mdio estimado (PpE) para o projecto, calcula-se pela frmula: 2E = (
Pp mximo Pp mnimo 2 ). 6
Caracterizada a distribuio Beta () pelos seus parmetros PpE (prazo mdio esperado para a concluso do projecto) e E (desvio padro do projecto), a probabilidade de o projecto ser concludo no prazo P dada pela probabilidade associada ao factor de probabilidade z da distribuio normal, que pode ser: z= P PpE . E
A probabilidade associada ao valor de z pode ser encontrada em qualquer tabela de valores da distribuio normal, como a que se apresenta de seguida. Tabela V.3: DISTRIBUIO NORMAL - Tabela de probabilidades acumuladas, de - a z
z 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 0,00 0,5000 0,5389 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9772 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,01 0,5040 0,5438 0,5832 0,6217 0,6591 0,6950 0,7291 0,7611 0,7910 0,8186 0,8438 0,8665 0,8886 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9864 0,9896 0,9920 0,9940 0,9955 0,9966 0,9975 0,02 0,5080 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,9830 0,9868 0,9998 0,9922 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,03 0,5120 0,5517 0,5910 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,9370 0,9484 0,9582 0,9664 0,9732 0,7889 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,04 0,5160 0,5557 0,5948 0,6331 0,6700 0,7054 0,7389 0,7704 0,7995 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,05 0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,9960 0,9970 0,9978 0,06 0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,8770 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,9750 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,07 0,5279 0,5675 0,6064 0,6443 0,6808 0,7157 0,7486 0,7794 0,8078 0,8340 0,8577 0,8790 0,8980 0,9149 0,9292 0,9418 0,9525 0,9616 0,9693 0,9756 0,9808 0,9850 0,9884 0,9911 0,9932 0,9949 0,9962 0,9972 0,9979 0,08 0,5319 0,5714 0,6103 0,6480 0,6844 0,7190 0,7517 0,7823 0,8106 0,8365 0,8599 0,8810 0,8997 0,9162 0,9306 0,9429 0,9535 0,9625 0,9699 0,9761 0,9812 0,9854 0,9887 0,9913 0,9934 0,9951 0,9963 0,9973 0,9980 0,09 0,5359 0,5753 0,6141 0,6517 0,6879 0,7224 0,7549 0,7852 0,8133 0,8389 0,8621 0,8830 0,9015 0,9177 0,9319 0,9441 0,9545 0,9633 0,9706 0,9767 0,9817 0,9857 0,9890 0,9916 0,9936 0,9952 0,9964 0,9974 0,9981
186
2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4
0,9981 0,9987 0,9990 0,9993 0,9995 0,9997
0,9982 0,9987 0,9991 0,9993 0,9995 0,9997
0,9982 0,9987 0,9991 0,9994 0,9995 0,9997
0,9983 0,9988 0,9991 0,9994 0,9996 0,9997
0,9984 0,9988 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997
0,9984 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997
0,9985 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997
0,9985 0,9989 0,9992 0,9995 0,9996 0,9997
0,9986 0,9990 0,9993 0,9995 0,9996 0,9997
0,9986 0,9990 0,9993 0,9995 0,9997 0,9998
5.4 Metodologia geral de aplicao do mtodo proposto (MPPA)
1 Os utilizadores devem proceder recolha do mximo de informao possvel acerca do projecto, incluindo caractersticas dos diversos intervenientes relativamente a todas as fases do projecto que j decorreram ou ainda decorrero, independentemente da fase em que se encontre; 2 organizar uma grelha de causas dos atrasos identificadas no 1 passo recorrendo ao auxlio da grelha geral estabelecida pelo mtodo; 3 proceder ao clculo do prazo normal do projecto (Pp) a partir das duraes das actividades (Dai) (sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos); 4 implementar a metodologia de clculo sugerida com vista ao clculo da probabilidade do risco de atraso (ou do cumprimento do prazo) do projecto: calcular os factores de risco de atraso mnimo, provvel e mximo; obter os ndices de atraso respectivos; calcular os prazos mnimo, provvel e mximo; calcular o tempo mdio esperado; calcular a probabilidade de ocorrncia de atrasos em relao ao prazo estabelecido; finalmente, proceder anlise da curva da probabilidade do prazo do projecto.
5. 5 Exemplo de aplicao
Admita-se que na fase de planeamento de um projecto de construo de um grupo de centrais geradoras, contratualizado no regime de concepo/construo, foram identificadas as seguintes actividades principais, definida a sua sequncia e atribuda a sua codificao. Na fase de programao, os diversos especialistas, sob orientao do gestor de projecto, determinaram, com base nos rendimentos registados em construes anteriores, as duraes das actividades (Dai) indicadas na tabela V.4.
187
Para essa situao obteve-se o respectivo prazo de execuo normal do projecto (Pp) de 48 meses com um caminho crtico (1-2-3-5-7-8). Este prazo ainda no tem em linha de conta qualquer tipo de condicionalismos ou causas de atraso. Tabela V.4: Durao das actividades do projecto sem considerar qualquer condicionalismo passvel de provocar atrasos
Actividade
Elaborao do projecto Seleco do local de implantao Seleco do fornecedor do equipamento Seleco dos operadores Construo civil Infraestruturas de apoio Fabrico do gerador Manual de instrues do gerador Montagem do gerador Treino dos operadores Processo de licenciamento
Cdigo
1-2 2-3 2-4 2-6 3-5 3-7 4-5 4-6 5-7 6-7 7-8
(meses) 12.3 11.7 3.7 3.0 12.7 16 19.5 5.2 4.3 9.0 7.0
Dai
Contudo, aps uma anlise s caractersticas e condicionalismos especficos do projecto, concluiu-se que seria adequado fazer-se uma anlise de risco de atraso do prazo estabelecido para o projecto, estabelecendo-se os seguintes objectivos: a) Obter a probabilidade de o prazo estipulado inicialmente ser cumprido tendo em conta os condicionalismos detectados; b) Calcular a probabilidade de o prazo do projecto ultrapassar os 90 meses; c) Obter a curva de probabilidade do prazo do projecto. Para o efeito procedeu-se recolha do mximo de informao sobre os intervenientes e condicionalismos da empreitada, de forma a seleccionar as causas que previsivelmente podero ocorrer e atribuir-lhe os respectivos graus de relevncia; GRAmenor, GRAprovvel e GRAmaior. Dessa anlise destacam-se os dados descritos de seguida. Tratando-se de uma construo em regime concepo/construo, o gestor de projecto considerou haver motivos de preocupao relativamente equipa projectista seleccionada na medida em que, em projectos similares e com os mesmos intervenientes, o desempenho no foi satisfatrio. Por outro lado, a componente dos fornecimentos dos materiais e equipamentos (designadamente o gerador) poder constituir um problema porque a construo est muito dependente desta componente. Alis, a seleco do fornecedor dos geradores tambm levanta ao gestor algumas dvidas. Por outro lado, o empreiteiro seleccionado no apresenta um currculum bastante seguro quanto mo de obra e gesto das principais actividades, para alm de, na fase de concurso, no ter revelado interesse em se inteirar adequadamente das condies do local. No tem, contudo, histrico de
188
problemas com a gesto financeira das empreitadas. Para alm de serem bastante evidentes os seus recorrentes problemas com a escassez de pessoal especializado para determinadas actividades, tambm h registos de alguns problemas em termos de comunicao e coordenao. Em funo das dificuldades de expropriao dos terrenos perspectivam-se algumas dificuldades na disponibilizao do local de trabalho. A equipa de fiscalizao pertence aos quadros do dono de obra conhecendo-se, por isso, quais as suas debilidades nomeadamente no que concerne morosidade na apreciao e na aprovao dos trabalhos e nas recorrentes dificuldades de comunicao com as restantes partes envolvidas. Perspectiva-se tambm, e semelhana de projectos anteriores, problemas com as entidades licenciadoras. Ao passo que o estudo das condies do terreno foi considerado incipiente, acrescem as difceis condies e caractersticas dos acessos que tambm podero condicionar o ritmo de trabalho. Para alm da possvel interferncia das condies climatricas, uma vez que se trata de um empreendimento desenvolvido, em grande parte, no exterior, prev-se ainda que outros factores de carcter endgeno possam prejudicar e atrasar o decurso dos trabalhos nomeadamente factores ambientais e reclamaes da vizinhana, motivados pela utilizao de explosivos, poeiras e rudos. Desta forma, aps a anlise efectuada foram considerados e atribudos os respectivos GRA para as seguintes causas: Tabela V.5: GRAM, GRAp e GRAm para o projecto em estudo
GRELHA DE CAUSAS DE ATRASO - MPPA N 2 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 23 25 26 27 28 CAT Descrio Atraso na entrega de materiais e equipamentos Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa moral e motivao Deficiente monitorizao e controlo Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre os superiores e os operrios Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos
GR 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 2 2 5 4 4 4 4 5 3 5
GRAM 2 2 3 3 4 3 2 2 3 2 5 4 1 5 5 4 3 2 3 3 3
GRAp GRAm 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 3 1 1 3 3 2 1 1 2 1 2
MT
1 1
EQ
2 2
MO
GE
189
30 31 33 35 36 37 38 39 41 43 45 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 62 64 68 69 70 71 72 73 74 76 77 78 79 80 86 87 88 89 90 95 CRC GP&F EP DO GFP
Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Atraso na mobilizao Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente comunicao entre os intervenientes Erros durante a construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto)
4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 2 5 4 5 4 2 4 4 4 4 2 4 5 5 4 5 2 4 3 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 2 2 4
3 3 2 4 5 3 4 2 2 4 3 2 3 5 3 4 4 5 5 4 4 3 3 3 4 5 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 2 4 4 2 4 2 4 4
2 1 2 3 5 2 2 2 2 3 2 2 3 5 1 4 3 4 4 3 3 1 2 2 3 4 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2
2 4 1
1 1 2 3 2 2 1 1
2 2 3 1 1 2 2 2 3 2 3 3 2 1 3 2 1 2 1 1 2
190
100 102 103 104 105 106 107 109 111 113 116 118 EP RI
FE
Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infra estruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Condies climatricas anormalmente adversas Problemas com os vizinhos Impactos ambientais
5 5 5 5 5 5 2 2 2 5 1 2
4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4
3 5 3 3 3 3 3 2 2 4 2 2
3 5 2 3 3 3 3 2 2 4 2 2
Agora podem calcular-se os coeficientes de risco de atraso (CRA):
CRAmaior =
(GR xGRA
n=1 n
78
Mn
) =
5 GR n
i =1
118
1090 = 0.562; 1940
CRAprovvel = CRAmenor =
723 = 0.373; 1940 419 = 0.216. 1940
Recorrendo equao dos ndices de atraso (grfico V.4) obtiveram-se os IA: IAmaior = 2.157; IAprovvel = 1.620; IAmenor = 1.170. Ou seja, pode-se agora obter os prazos estimados: Ppmximo = [Pp x IAmaior]x = 48 x 2.157 = 103.5 meses; Ppprovvel = [Pp x IAprovvel]x = 48 x 1.620 = 77.76 meses; Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x = 48 x 1.170 = 56.16 meses. Com estes elementos pode obter-se o prazo mdio estimado e o desvio padro e, de seguida, efectuar uma anlise de probabilidade: PpE =
1 (Ppmnimo + Ppprovvel+ Ppmximo) = 78.45 meses, onde , , representam os coeficientes 6
de ponderao atribudos pelo utilizador. Neste caso adoptou-se a ponderao tradicional: = 1, = 4, = 1.
191
2E = (
Pp mximo Pp mnimo 2 ) = 62.25 (trata-se de uma varincia muito elevada), isto decorre dos GR 6
atribudos para a pior e melhor situao serem muito distintos). P PpE 48 78,45 = = -3.86; consultando a tabela V.3 E 7,89 obtm-se uma elevada probabilidade; 56,16 78,45 para o prazo mnimo temos: z = = -2,83; consultando a tabela V.3 obtm-se 7,89 uma elevada probabilidade (z > 2.83) = 99,68% de no cumprir o prazo; 70 78.45 para um prazo de 70 meses temos: z = = -1,07; consultando a tabela V.3 obtm-se 7,89 ainda uma elevada probabilidade (z > 1.07) = 85,77% de no cumprir o prazo; 75 78.45 para um prazo de 75 meses temos: z = = -0,44; consultando a tabela V.3 obtm-se 7,89 tambm uma elevada probabilidade (z > 0,44) = 67,00% de no cumprir o prazo; 78,45 78.45 para o prazo estimado temos: z = = 0 ; consultando a tabela V.3 obtm-se uma 7,89 probabilidade (z 0,0) = 50% de cumprir o prazo; 83 78.45 para um prazo de 83 meses temos: z = = 0,57; consultando a tabela V.3 obtm-se 7,89 uma probabilidade (z 0,57) = 71,57% de cumprir o prazo; 90 78.45 para um prazo de 90 meses temos: z = = 1,46; consultando a tabela V.3 obtm-se 7,89 uma probabilidade (z 1.46) = 92,79% de cumprir o prazo; ou seja, em resposta alnea a) a probabilidade do prazo ultrapassar os 90 meses de 7,21%; 103,5 78.45 para um prazo de 103,5 meses temos: z = = 3,17; consultando a tabela V.3 7,89 obtm-se uma probabilidade (z 3,17) = 99,92% de cumprir o prazo. Para o prazo normal temos: z =
Adoptou-se um prazo de 78,45 meses mas, em virtude da baixa probabilidade de sucesso (50%) em funo da gravidade dos factores de atraso para o prazo estabelecido, elaborou-se um plano de preveno bem definido e preparado para fazer cobro s necessidades de mitigar ou evitar, o mais possvel, o impacto que as causas identificadas possam causar. Na figura seguinte representa-se a curva de probabilidade de o prazo do projecto ser cumprido.
192
Curva de probabilidade
100 90 80 70
Probabilidade (%)
60 50 40 30 20 10 0 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110

Prazo (meses)
Figura V.4: Curva de probabilidade do prazo do projecto Posteriormente, registou-se que as suspeitas consideradas na primeira anlise se confirmaram e convergiram para os valores mais provveis. Adequa-se, portanto conferir as suas respectivas repercusses. Assim os novos GRA conduziram aos seguintes CRA:
78
CRAmaior =
(GR xGRA
n=1 n
Mn
) =
5 GR n
i =1
118
735 = 0.379; 1940
CRAprovvel = CRAmenor =
723 = 0.373; 1940 634 = 0.327. 1940
Recorrendo equao dos ndices de atraso (figura V.4) obtiveram-se os IA: IAmaior = 1.635; IAprovvel = 1.620; IAmenor = 1.488. Ou seja, podem-se agora obter os prazos estimados: Ppmximo = [Pp x IAmaior]x = 48 x 1,519 = 78,51 meses; Ppprovvel = [Pp x IAprovvel]x = 48 x 1.620 = 77.76 meses;
193
Ppmnimo = [Pp x IAmenor]x = 48 x 1.488 = 71.44 meses. Logo, obtm-se um PpE = 76.83 meses e 2E = 1.388, aos quais corresponde: z= 78.45 76,83 = 1,37, consultando a tabela V.2 obtemos prob (z 1.37) = 91,49%. Ou seja, como 1,18
era de esperar, uma vez que os CRA so muito parecidos e prximos do CRAprovvel, a probabilidade de o prazo considerado se cumprir significativa. Pode, assim, concluir-se que, muito embora a aposta num prazo de 78,45 meses partida garantisse uma probabilidade de xito baixa (50%), se confirmou, posteriormente, que as piores expectativas no se confirmaram em virtude das medidas de preveno adoptadas.
5.6 Outras valncias e atributos do mtodo proposto
As causas e o seu grau de relevncia includos na grelha incorporada neste mtodo so fundamentados nas principais causas de atraso, obtidas a partir da anlise estatstica efectuada informao recolhida junto dos intervenientes no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) levado a cabo para o efeito. Desta forma, a utilizao regular da grelha de causas proposta pode, por si s, servir como ferramenta de deteco de possveis indcios de atrasos e respectivos responsveis permitindo uma pronta actuao. O mtodo aplicvel em qualquer fase de evoluo do projecto. Basta, para tal, considerar apenas as causas que ocorrem no desenrolar do projecto, aquelas que se consideram poderem ter relevncia no presente e no futuro e suprimir as restantes da lista geral das causas. Trata-se de um mtodo muito flexvel relativamente considerao das causas de atraso que influem nos rendimentos e nos prazos estabelecidos, isto , qualquer utilizador pode suprimir as causas que considere irrelevantes para o projecto em mos, criando assim a sua prpria lista geral de causas com os respectivos ndices de importncia. dada total liberdade para que o utilizador considere apenas as causas relevantes e adequadas ao seu projecto. E mesmo nessas poder atribuir-lhe importncias distintas. O utilizador que conhece as particularidades do projecto; ele que supostamente deve discernir o que ou no relevante, bem como poder igualmente recolher, junto dos vrios intervenientes, elementos ajustados particularidade do projecto, independentemente da fase em que se encontre. O autor reuniu, estudou e
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estabeleceu uma metodologia que considera apropriada e de aplicabilidade simples, permitindo assim, aos intervenientes da gesto dos projectos, a utilizao de ferramentas com sustentao cientfica, mas suficientemente flexveis e de relativa facilidade de aplicao. Embora o mtodo esteja estruturado para uma abordagem probabilstica, tambm poder ser adaptado a uma anlise determinstica. Ou seja, para casos em que o utilizador, aps ter identificado as causas de atraso previsveis para o projecto, considere ter uma percepo e conhecimento seguros quanto s suas consequncias e suficiente para lhe permetir atribuir com segurana os graus de relevncia, poder recorrer grelha geral para obter o CRA e o IA correspondentes e finalmente o atraso previsvel.
5.7 Integrao do MPPA na metodologia de gesto tradicional de projectos
A utilizao do mtodo probabilstico de previso de atrasos MPPA constitui uma ajuda ao longo das diversas etapas do processo de gesto dos projectos de construo. Para o efeito, fundamental que os gestores e utilizadores do mtodo percebam quais so os momentos adequados para recorrer sua utilizao ao longo do processo de implementao das metodologias de gesto adoptadas para os projectos. Com esse propsito representam-se a seguir as principais fases da metodologia de gesto tradicional e o momento em que o mtodo de previso de derrapagem nos prazos poder ser til.
1 fase: Planeamento
Definir os objectivos (objecto final, prazo e custo) Identificar as actividades Definir a sequncia das actividades Identificar os recursos necessrios e respectivos rendimentos
2 fase: Programao
Estimar a durao de cada actividade Calcular a durao de execuo e as datas relevantes para cada actividade Prever os desvios em que o projecto pode incorrer e analisar se os resultados podem comprometer os objectivos esperados
3 fase: Controlar
Implementar metodologias de monitorizao e controlo do projecto Prever a probabilidade de existncia de derrapagens no projecto
O fluxograma seguinte ilustra a interaco das fases descritas e a integrao do MPPA na metodologia geral de gesto dos projectos:
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PLANEAMENTO
PROGRAMAO
Aplicao do Mtodo de Previso No
So garantidos os objectivos
Se as correces implicarem a correco do prazo ou dos recursos
Sim
CONTROLO
Aplicao do Mtodo de Previso
Se as correces implicarem apenas a correco da durao das actividades
Figura V.5: Integrao do MPPA na metodologia tradicional de gesto de projectos Depois de definidos os objectivos e realizado o planeamento adequado, tarefa exclusivamente humana, recorre-se a ferramentas informticas que permitem a obteno do prazo e do custo das tarefas e do projecto, com base nos rendimentos adoptados. Caso estes valores estejam de acordo com os objectivos previamente estabelecidos, pode passar-se para a fase de execuo e respectivo controlo. Caso contrrio ter-se- que reajustar o planeamento, nomeadamente no tocante aos recursos e repetir a programao de forma a comprovar a validao dos objectivos prazo e custo. Este processo iterativo denomina-se, habitualmente, de preparao e reveste-se de extrema importncia para a fase de controlo. Uma vez encontrada a programao, ou seja, as duraes das actividades e o nmero de operrios, poder passar-se para a fase de construo e respectivo controlo. Desta forma, certamente que a incorporao de um instrumento/ferramenta de gesto que ajude a verificar com mais preciso a probabilidade da obteno dos objectivos preconizados,se revela
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determinante e de extrema utilidade, quer na fase de preparao (planeamento e programao), quer inclusivamente, na fase de controlo da execuo do projecto.
5.8 Importncia da incorporao do MPPA nos procedimentos de controlo de projectos de construo 5.8.1 O que o controlo?
O controlo costuma tomar dois sentidos: um estritamente matemtico ou contabilstico quando se compara o previsto com o executado. Trata-se de um controlo posteriori, no sentido de verificao que no permite a correco imediata ou pelo menos, a reduo do nmero de ocasies de desvios. Logo, este significado dado por Henry Fayol (1841-1925) engenheiro francs, ao conceber as funes do processo de gesto (prever, organizar, coordenar, comandar e controlar) definiu o controlo como a aco de verificar se os resultados conseguidos correspondem s previses ao termo verificar, no dando qualquer esclarecimento sobre a noo de prazo e sobre a utilizao dos resultados, no pode ser considerado para efeito de controlo de projectos. O controlo deve ser visto como um instrumento que favorece a auto correco e, consequentemente, o aumento da produtividade e da rentabilidade do projecto. Deve ser tomado na acepo do termo anglosaxnico to control (dominar, manter o domnio). A exemplo da conduo de uma viatura, qualquer aco que se desenvolve no tempo deve oferecer a possibilidade de interveno correctiva. Deste modo, se para tomar uma aco controlada necessrio realiz-la com domnio, tambm para a gesto de um projecto se requer um controlo adequado. O desenvolvimento de um projecto realiza-se atravs de uma determinada srie de actividades que satisfazem um processo integrado num plano de conjunto. O gestor responsvel pelo projecto. Logo, a sua eficcia depender do seu domnio, ou seja, do controlo das vrias actividades.
5.8.2 Aspectos essenciais do mecanismo de controlo
Um sistema de controlo deve possuir caractersticas de sensibilidade para detectar desvios ou discordncias estabelecendo a comparao entre resultados efectivos e estimados, acompanhado de uma capacidade de resposta que resulta da preparao antecipada das aces correctivas a desencadear quando esses desvios ou discordncias saiam fora dos limites considerados razoveis. Deste modo, o que na essncia importa fazer para que um projecto se processe de acordo com as condies exigidas que, em primeiro lugar, o sistema e o nmero de actividades necessrias sejam objecto de uma anlise em pormenor, por forma a que se estabelea um plano de funcionamento adequado. Elaborado o plano, este o mesmo ser instrudo, isto comunicado aos diversos intervenientes. As actividades, quando em execuo, so medidas e comparadas com o plano inicial,
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efectuando-se ento aces correctivas para levar os resultados de novo ao nvel inicialmente estimado. Este mecanismo de controlo apresenta-se, assim, sob a forma de um processo interactivo que, partindo dos objectivos, a estes retorna depois de avaliar os resultados e corrigir quer as normas, quer os prprios objectivos, se necessrio. Realizada desta forma, a gesto de um projecto torna-se previsional, permitindo informar e formar os executantes, rectificar os objectivos com conhecimento de causas constituindo, deste modo, um elemento de organizao do trabalho do prprio gestor, permitindo-lhe tomar decises e impulsionar com conhecimento perfeito.
5.8.3 Vantagens do controlo de projectos
Dentro da perspectiva atrs apresentada o mecanismo do controlo de projectos oferece as seguintes vantagens:

cria um sistema de controlo na dinmica perspectiva do desenvolvimento de um projecto; uniformiza a execuo de fases e operaes idnticas; disciplina e responsabiliza os intervenientes na continuidade de aco; exerce um excelente meio de comunicao; permite um controlo objectivo do desenvolvimento do projecto e a constituio de padres de actuao; elimina ou procura evitar duplicaes; preserva novos conhecimentos tcnicos (know-how) surgidos na execuo de projectos, necessrios para consulta e possvel reutilizao; constitui um valioso veculo de formao e orientao dos tcnicos e de boas relaes entre si e, simultaneamente, garante a apreciao objectiva, disciplinada e independente da sua participao nos projectos.
5.9 Concluses sumrias
Com o MPPA possvel, numa fase preliminar, simular os efeitos combinados das variveis incertas relativas aos atrasos. Posteriormente, podem fazer-se os testes que se acharem convenientes, de modo a obter indicaes acerca da probabilidade do prazo estabelecido ser cumprido. Com estes elementos, o gestor do projecto pode implementar as medidas que julgar convenientes de forma a corrigir ou mitigar os desvios em relao aos objectivos inicialmente estabelecidos. O mtodo recorre a modelos estatsticos amplamente divulgados e de fcil interpretao e aplicabilidade, e informao recolhida sobre as causas dos atrasos atravs do inqurito realizado aos diversos intervenientes do sector (INIP).
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Pode, assim, concluir-se que, com base no levantamento das necessidades dos intervenientes e no conhecimento sobre os atrasos disponvel na bibliografia especializada, possvel instruir os procedimentos de gesto dos projectos de construo de mtodos e informaes de elevada utilidade. Desta maneira, est-se a ajudar a melhorar a eficincia da gesto dos atrasos, contribuindo para a urgente e absoluta necessidade de optimizar os processos de gesto visando fazer face constatada falta de competitividade e produtividade do sector da construo.
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Captulo VI CADERNO DE RECOMENDAES E PREVENO DOS ATRASOS
Captulo VI : Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos
Captulo VI Caderno de recomendaes e preveno dos atrasos
6.1. Aspectos gerais Nesta seco faz-se uma compilao de recomendaes e medidas preventivas, visando dotar os diversos intervenientes de um documento organizado, que constitua uma resposta concreta e objectiva s dificuldades geralmente sentidas quanto gesto dos atrasos na construo nacional e cuja gravidade ficou evidenciada na recolha de informao efectuada. Este documento reflecte, sobretudo, o resultado da investigao realizada nas fases precedentes, na medida em que se baseia, principalmente, nas recomendaes (e respectiva classificao) recolhidas atravs das entrevistas (tabela VI.1) do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), mas tambm nos comentrios e sugestes apresentados pelos inquiridos que responderam ao (INIP) por outras vias, na anlise bibliografia especializada e na opinio dos representantes das associaes do sector. enriquecido e fundamentado tambm com as anlises de diagnstico conhecidas e publicadas anteriormente. Conhecem-se alguns estudos e iniciativas, nomeadamente sobre os erros mais comuns a nvel de projecto (Santo, 2002), propostas para a sua classificao (Brito, 2005), novos desafios para a fiscalizao (Maria, 2003), propostas de reviso de diversos diplomas legislativos, etc., que embora no sendo dirigidos directamente aos atrasos, serviram de referncia e ajudaram a complementar o conhecimento desta problemtica atravs da identificao de lacunas e problemas que justificam a implementao de medidas correctivas que, de forma directa ou indirecta, podero ajudar a mitigar o problema dos incumprimentos dos prazos. A sua contribuio para a elaborao desta compilao de medidas e propostas revelou-se bastante til. Actualmente a gesto s faz sentido de uma forma integrada; por isso as sugestes apresentadas foram pensadas, no s para resolver problemas tradicionais como os atrasos problema essencial para a competitividade do sector mas tambm integradas numa perspectiva de gesto global e integrada procurando ter em conta os novos desafios e factores de competitividade que o sector enfrenta. Na tabela VI.1 sintetizam-se as respostas obtidas para os quatro grupos de intervenientes no sector da construo objecto de anlise.
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Tabela VI.1: Quadro sinptico das entrevistas

Grupo de entrevistados Empreiteiros Donos de Obra Pblicos 18 46,0% Donos de Obra Privados 5 13% Projectistas e Consultores 8 20,5% Totais
N de entrevistas Percentagem de entrevistas por cada grupo
8 20,5%
39 100%
A anlise abrange todos os intervenientes e pretende ser de utilidade prtica para todos os interessados. Com efeito, os dados fornecidos por este estudo devem ser contemplados num esforo conjunto por parte de todos os participantes da indstria da construo. Muito embora as recomendaes (ou medidas preventivas) a seguir referidas tivessem sido abordadas pelos inquiridos, pelos representantes das associaes do sector consultadas ou descritas na bibliografia, cumpre esclarecer que nem todas reuniram consenso quanto sua importncia. Enquanto algumas foram consideradas importantes, de extrema relevncia e at imprescindveis, outras foram consideradas irrelevantes e algumas foram, mesmo, consideradas bvias, o que no surpreende, atendendo ao seu largo espectro de abrangncia para alm da preveno dos atrasos. Curiosamente, quase sempre foram acompanhadas por uma opinio crtica em virtude do seu baixo nvel de implementao at ao momento. Por conseguinte, optou-se por classificar as recomendaes quanto sua importncia. Para o efeito, solicitou-se aos entrevistados que as classificassem recorrendo aos seguintes graus de importncia: (1) muito importante, (2) importante, (3) a considerar, ou (4) insignificante. Em relao provenincia, as recomendaes (ou medidas de preveno) foram divididas em 2 grupos: 1. conjunto de recomendaes avanadas pelo autor em funo duma reflexo e anlise bibliogrfica; 2. sugestes propostas pelos inquiridos durante as entrevistas. Por conseguinte, apenas o primeiro grupo pde ser classificado por todos os inquiridos entrevistados. Alm da avaliao das medidas propostas, os inquiridos disponibilizaram mais informao sobre essas medidas e acrescentaram novas sugestes. Consequentemente, algumas recomendaes propostas durante as entrevistas - aps anlise - foram encorporadas nas recomendaes principais em virtude de emanarem directamente de algumas j consideradas.
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De forma sucinta, pode dizer-se que, regra geral, o modelo de abordagem implementado consistiu no seguinte:: 1 identificar e descrever as recomendaes propostas; 2 enumerar e descrever sub-recomendaes que emanem das medidas principais; 3 fundamentar, em funo da informao recolhida junto dos inquiridos e da bibliografia especializada, as medidas sugeridas da forma mais objectiva possvel; 4 organizar, estruturar e descrever as recomendaes em 37 recomendaes principais; 5 classificar essas medidas em funo da opinio dos inquiridos
As recomendaes no devem ser interpretadas duma forma isolada e muito menos dirigidas a uma causa em particular, mas de uma forma integrada, pois s atravs da implantao de uma forma integrada podero surtir efeito e ajudar a evitar ou mitigar a maioria das causas. Outro aspecto que sobressai o facto de muitas sugestes poderem servir para ajudar a resolver outros problemas, i.e. terem um alcance muito para alm dos atrasos, no se podendo, por isso, considerar especificamente dirigidas a estes. Contudo, as suas utilidade e influncia nos atrasos ficaram validadas e provadas atravs da opinio dos inquiridos e da sua referncia na bibliografia especializada, justificando-se, por isso, a sua incluso. A amplitude e abrangncia de algumas medidas no podero ser vistas como uma desvantagem para enfrentar os incumprimentos dos prazos; pelo contrrio, devero ser vistas como uma vantagem extra sua adopo. Embora nem todas as recomendaes tenham sido abordadas to minuciosamente quanto provavelmente se justificaria o que, por motivos de ordem prtica no foi possvel a sua relevncia para o assunto justifica a sua considerao e a sua incluso neste caderno de recomendaes. Note-se ainda que a sequncia de apresentao no traduz qualquer ordem de importncia.
6.2 Enumerao e descrio das recomendaes e medidas de preveno para os atrasos 1 Utilizar articulados contratuais adequados especificidade obra Um contrato referente implementao de um projecto deve conter: 1. condies detalhadas para execuo da obra incluindo garantias de funcionamento, lista de fornecedores, procedimentos de coordenao e programa temporal de execuo com prazos bem definidos; 2. especificaes tcnicas; 3. oramento total da obra e forma de pagamento; 4. certificados de qualificao de todos os intervenientes; 5. clusulas de alteraes obra, aceitao e inspeco, garantias, danos, penalizaes pelos incumprimentos, suspenso - cancelamento - resciso, seguros, patentes, arbitragem, termos
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de pagamento e reviso de preos e lei aplicvel ao contrato. A insero de clusulas contratuais especficas deve ser sujeita a uma rigorosa anlise de custobenefcio justa, equitativa e em perfeita harmonia com a especificidade do projecto em causa. Esta recomendao foi considerada muito importante pela maioria dos inquiridos (92%) e importante pelos restantes (8%) embora muitos (82%) tenham considerado que frequentemente subestimada pelos donos de obra. 2 Implementar medidas que visem prevenir a ocorrncia de reclamaes por atraso As principais reas em que podem ser tomadas medidas para evitar disputas e/ou minimizar os custos que da podem decorrer so: (1) reduzir a incerteza; (2) reduzir os problemas contratuais; (3) aumentar a capacidade para resolver problemas e (4) estabelecer mecanismos alternativos de resoluo de disputas. 2.1 Implementao de medidas para reduzir a incerteza Apesar de a eliminao da incerteza ser impossvel, as medidas a seguir apresentadas podem ajudar a reduzir os problemas que surgem durante a construo: conduzir uma avaliao dos riscos antes da construo comear para identificar as reas onde podem surgir problemas; promover encontros de parceria ou criar um frum onde a equipa do projecto possa discutir os riscos (projecto, condies existentes) e identificar medidas para as solucionar; disponibilizar verbas de contingncia para cobrir custos adicionais, passveis de acontecer em reas de incerteza; estabelecer um processo fivel para gerir o processo de produo, no sentido de melhorar a confiana no trabalho; incrementar os processos de comunicao entre os autores dos projectos e os que os utilizam (e.g. combinar encontros para decidir, em detalhe, a esfera do trabalho com os empreiteiros).
2.2 Implementao de medidas para resolver problemas contratuais usar contratos padronizados para evitar uma interpretao errada da atribuio do risco; atribuir os riscos s partes que melhor os possam controlar; os contratos devem requerer que o empreiteiro submeta e actualize frequentemente o plano de trabalhos utilizando redes lgicas de actividades tipo CPM, indicando o caminho crtico, as actividades crticas e as folgas; deve ficar contratualmente bem explcito a quem petence a gesto das folgas e em que circunstncias podero ser utilizadas.
2.3 Implementao de medidas para prevenir o comportamento oportunista
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A promoo da cooperao e do estabelecimento de boas relaes reduz as hipteses de comportamento oportunista, sabendo que o ideal que as partes possam trabalhar em conjunto para resolver os problemas. De entre as formas de melhorar as relaes, incluem-se as seguintes: em projectos complexos, devem nomear-se gestores com qualidades e atitudes cooperativas; promover relaes a todos os nveis; desde a gesto de topo gesto de primeira linha entre ambas as partes; conduzir o trabalho em conjunto para desenvolver objectivos e procedimentos comuns e discutir interesses e expectativas; estabelecer um procedimento de utilizao conjunta em negociaes e resoluo de problemas; informar a outra parte acerca das suas aces durante o projecto (eg. no mandar uma carta outra parte sem a informar previamente).
2.4 Implementao de medidas para aumentar a capacidade para resolver problemas Para resolver problemas com custos de resoluo e interrupo dos trabalhos, a equipa de gesto envolvida na realizao do projecto deve estabelecer mecanismos eficazes de resoluo de problemas. Isto exige (1) percia para negociar e resolver problemas e (2) processos e polticas que promovam uma deciso rpida ao nvel da gesto do projecto e rpida ascenso para nveis de resoluo superiores, quando as questes no podem ser resolvidas no local. Quando o grau de incerteza elevado, justifica-se um investimento significativo nestes mecanismos. O desenvolvimento de qualidades, procedimentos e relaes exige um esforo significativo e um investimento no incio do projecto, uma vez que, para uma cooperao bem sucedida, so necessrias mudanas nas atitudes, bem como o enriquecimento e desenvolvimento de novas capacidades. 2.5 Implementao de medidas para minimizar os custos de resoluo das disputas No incio do projecto, o dono de obra e o empreiteiro devem estabelecer mecanismos de resoluo de disputas que meream a confiana de ambas as partes. Devem ser aprovisionados mtodos para que os custos de resoluo sejam baixos, no sentido de evitar que o problema suba na escala de resoluo. A seleco conjunta de um mediador ou de um departamento de anlise de disputas pode ajudar a aumentar a confiana das partes envolvidas na representao dos seus interesses e no alcance de solues justas. 2.6 Implementao de outras recomendaes no tocante gesto dos conflitos A Resoluo do Conselho de Ministros n. 175/2001, publicada no Dirio da Repblica n. 299, Srie IB, de 28 de Dezembro, recomenda a resoluo de litgios por meios alternativos, como a mediao ou a arbitragem.
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Nesta poca de contornos complexos e incertos, os conflitos devem ser encarados com naturalidade, procurando solues que garantam a satisfao dos interesses de todos os intervenientes e a obteno de respostas no mais curto perodo de tempo possvel. Nesse sentido, a mediao como uma das formas de resoluo de conflitos em que a deciso totalmente da responsabilidade das partes afigura-se como um recurso que dever ser tido em conta, quer na elaborao dos contratos como meio para resoluo de conflitos, quer na resoluo de conflitos surgidos durante a respectiva execuo, mesmo que a sua utilizao no esteja prevista no contrato. Na mesma linha recuperamos algumas das sugestes avanadas por Flor (2004): utilizar o Centro de Mediao existente na Ordem dos Engenheiros; recorrer aos profissionais formados especialmente para criarem pontes de comunicao - os mediadores; introduzir o temtica da mediao na formao acadmica dos engenheiros.
Embora se trate de uma recomendao de carcter geral, 74% dos inquiridos consideraram-na importante e 26% muito importante para ajudar a mitigar a problemtica do incumprimento dos prazos. 3 Reviso do papel do Estado enquanto entidade contratante e reguladora Devem ser implementados os mecanismos necessrios por forma a que se reforcem as regras da transparncia no dispndio do dinheiro pblico e a sua fiscalizao pelo Tribunal de Contas e, por outro lado, se inverta a prtica corrente de as adjudicaes normalmente efectuadas ao concorrente que apresente o preo mais baixo, contribuindo para o aviltamento dos preos, situao potencialmente geradora do aparecimento de problemas, atrasos e reclamaes nas empreitadas. imperativo inverter a tendncia instalada de que, mesmo que se reconhea que quem apresenta o preo mais baixo uma empresa com dificuldades econmicas, de fraca valia tcnica ou conflituosa, difcil argumentar que esta no merecedora de ganhar a obra, acabando quase sempre por ser-lhe adjudicada a empreitada. Relembre-se que esta situao foi considerada, pelos inquiridos, como uma das principais causas da ocorrncia de atrasos. O actual aviltamento dos preos das propostas uma situao preocupante para o equilbrio do sector, provocando no curto e no mdio prazo, prejuzos para os donos de obra. necessria uma medida de excepo para excluir os preos anormalmente baixos. Para o efeito, a Federao Portuguesa da Indstria da Construo e Obras Pblicas - FEPIDOC apresentou recentemente (Fevereiro de 2006) uma proposta ao Ministrio das Obras Pblicas e Transportes onde defende que sejam consideradas propostas de preo anormalmente baixo as que ofeream preo total inferior em mais do que 25 por
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cento do preo base, no caso em que apenas uma proposta seja admitida e as que apresentem preo total inferior em mais do que 20 por cento relativamente outra proposta, no caso em que so admitidas duas propostas. Por seu turno, o dono de obra deve solicitar aos concorrentes cujas propostas tenham sido identificadas como de preo anormalmente baixo que, no prazo de dez dias, prestem esclarecimentos sobre os elementos das mesmas, podendo ser levadas em conta justificaes inerentes originalidade do projecto, economia do processo de construo ou s solues tcnicas adoptadas ou condies excepcionalmente favorveis de que o concorrente disponha para a execuo dos trabalhos. Por fim, quando a empreitada for adjudicada a um concorrente cuja proposta tenha sido identificada como sendo de preo anormalmente baixo, o valor da cauo deve corresponder a 30 por cento do preo total do respectivo contrato. O recurso ao Project Finance tem permitido ao Estado desenvolver obras pblicas que o sistema de financiamento tradicional no teria permitido concretizar. Contudo, h que ter em conta que o Estado dever acompanhar o desenvolvimento desses projectos, com particular ateno para aqueles que envolvem reas sociais e de impacto nas populaes, reforando a componente de regulador. O nmero cada vez maior de conflitos no sector das obras pblicas envolvendo donos de obra e empreiteiros, exige o recurso a uma entidade clere e eficiente na resoluo dos mesmos, que evite a necessidade de recurrer aos tribunais. O Estado est cada vez mais enfraquecido em capacidade tcnica face ao sector privado. H que reforar o prestgio das funes, a motivao e a capacidade tcnica, como valores para uma nova atitude, na seleco e requalificao tcnica da Administrao Pblica. Devero ser proporcionados programas de formao aos intervenientes na indstria de construo para fomentar as suas competncias de gesto da comunicao atravs do uso de sistemas de informao integrados e tecnologia avanada de processamento de informao que promova um fluxo de informao mais rpido entre os membros das diversas equipas envolvidas. No ltimo inqurito nacional da Ordem dos Engenheiros sobre a actividade dos membros verifica-se que a diferena entre os tcnicos que trabalham para o Estado e os tcnicos que trabalham para o sector privado tem vindo a crescer. frequente ouvir-se dizer que, h umas dcadas, o Estado estava apetrechado com bons quadros tcnicos, os melhores por ventura: agora passa-se o inverso. Este facto poder dever-se a vrias ordens de razes: em primeiro lugar, a um crescimento exponencial de engenheiros juntou-se uma notria facilidade em ingressar no funcionalismo pblico; por outro lado, por vezes os tcnicos no so acarinhados e incentivados a praticar uma cultura de qualidade que deveria
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estar presente em todos os organismos do Estado (Santo, 2002). A formao tambm nem sempre vista da melhor forma pelos quadros tcnicos superiores, vendo-se muitos deles, muitas vezes, privados de qualificao continua. Os prprios departamentos no cumprem o que est estabelecido na lei relativamente qualificao dos seus quadros. Continuam a prevalecer os critrios de cumplicidade: um inquirido afirmou que <<<... corrente ouvir-se dizer que aqueles que seguem a pisadas dos mais velhos podem ir longe, os outros esto arrumados..>>>. Neste contexto, no admira que as Autarquias e outros organismos pblicos no contem, nos seus quadros, com tcnicos que possuam Mestrado ou Doutoramento. facilmente constatvel que no se trata de um sector particularmente interessante e apelativo. Naturalmente que, em consequncia, a capacidade tcnica dos quadros pblicos sai diminuda e isto reflecte-se na qualidade final dos empreendimentos pblicos. Este tipo de situao foi, por diversas vezes, relatado pelos inquiridos considerando-o como um factor determinante, uma vez que coloca os donos de obra pblicos numa situao delicada em relao aos restantes intervenientes. Os quadros pblicos devero estar sempre frente em termos de conhecimento. Tero que ser os primeiros a dar exemplo, a demonstrar conhecimento, competncias e formao nos diversos domnios que, permanentemente, emergem no sector. S assim tero as condies adequadas para exigir aos restantes intervenientes que para eles prestam servios o mesmo patamar de qualidade. Para alm disso, estaro em melhores condies de discernir entre aqueles que cumprem efectivamente as exigncias que so estabelecidas nos cadernos de encargos e na legislao e aqueles que no o fazem. O Estado no pode, como entidade reguladora, exigir aos outros aquilo que ele prprio no domina por completo. Em suma, o novo quadro de exigncias preconiza: gesto mais eficiente e integrada (ambiente, qualidade e segurana); qualidade de todos os elementos e intervenientes durante o ciclo de vida dos empreendimentos; controlo mais efectivo de prazos e custos; crescente reforo das condies de segurana e a imprescindvel implementao de uma estratgia ambiental com vista sustentabilidade do sector. Estas medidas exigem um esforo de todos os intervenientes, <<<...mas o Estado e os seus quadros no podero deixar de ser o ponto de referncia...>>> (Santo, 2002). Para alm disso, o facto de a legislao portuguesa admitir um desvio de custos at 25% do contratado foi igualmente considerado por alguns intervenientes. Este facto constitui, por si s, um motivo para a falta de rigor na elaborao dos projectos, na contratao dos objectos das empreitadas e na execuo das obras. Por ocasio da introduo daquele limite na legislao portuguesa, em 1999, no houve a
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preocupao de o acompanhar de normas ou procedimentos que contribussem para que se levassem a cabo estudos e um reflexo sria acerca do valor do desvio, considerado claramente excessivo numa lgica de rigor. Resta afirmar que estas constataes e sugestes foram subscritas e consideradas muito importantes pela totalidade dos inquiridos. 4 Relativamente actividade dos empreiteiros A chave do sucesso da boa construo passa pela gesto eficaz da obra e por uma superviso adequada por parte dos empreiteiros e projectistas. Operrios, gestores e tcnicos devero ser incentivados a efectuar actualizaes contnuas dos seus conhecimentos, por forma a que se familiarizarem com as tcnicas de gesto e com novas tcnicas construtivas dos projectos, no intuito de virem a obter melhores desempenhos. A inspeco das condies do local da obra, em conjunto com a concepo de trabalhos subterrneos e alicerces, devero ser meticulosas, completa e claramente apresentadas antes do incio da construo de modo a reduzir a imprevisibilidade. Quanto s causas de atrasos da responsabilidade dos empreiteiros, mais citadas na bibliografia e confirmadas pelos inquiridos, sugerem-se as seguintes linhas de conduta visando a sua mitigao: falta de experincia: a contratao de pessoal experiente minimizar os impactos negativos desta lacuna mas ir fazer aumentar os custos de mo de obra. Implementar medidas, como prmios de antiguidade e outros incentivos, para evitar a deslocao da mo-de-obra mais experiente, considerada a soluo mais apreciada pelos inquiridos; atrasos na entrega de materiais e equipamentos: recorrer a clusulas de penalizao estipuladas pelo empreiteiro em caso de atrasos na entrega e proceder actualizao permanente da lista de fornecedores cumpridores. Devero, ainda, ser estabelecidos sistemas eficientes de requisio dos materiais dentro das organizaes, por forma a evitar atrasos nas encomendas; mobilizao lenta: uma soluo contratar recursos humanos adicionais para assegurar que os trabalhadores cheguem a tempo mas essa soluo ir influenciar os custos previstos. Outra penalizar os incumpridores, mas geralmente conduz a atritos e conflitos com repercusses imprevisveis. A melhor soluo passa sobretudo pelo estmulo, gratificao e reconhecimento daqueles que tomam a iniciativa e a assumem. A coordenao entre os diversos intervenientes e a estratgia da empresa poder ter, aqui, muita relevncia; fornecedor/subempreiteiro pouco fivel: a substituio de um fornecedor/subempreiteiro apresenta-se sempre como a medida mais imediata e muitas vezes, em virtude da urgncia, a nica. Mas isso pode influenciar os custos previstos para os materiais bem como o prazo acordado. Aconselha-se a elaborao de uma base de dados de subempreiteiros com o mximo de informao possvel, nomeadamente documentao comprovativa da sua situao financeira e da sua situao para com a segurana social, obrigaes fiscais e at da carteira de obras; fraco planeamento: a partilha de conhecimento e experincia entre medidores oramentistas, engenheiros de planeamento, projectistas e pessoal do estaleiro poder minimizar as consequncias. A aposta em quadros tcnicos especializados e a implementao de uma
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estratgia de enriquecimento e formao contnua desses quadros determinante; prticas/procedimentos desadequados: a soluo passa pelo estabelecimento de medidas de formao tcnica e cvica dos intervenientes, por conhecer e respeitar os hbitos e procedimentos dos donos de obra; monitorizao/controlo ineficiente: a monitorizao e controlo sistemticos, o mais exactos quanto possvel, em intervalos regulares e curtos, com feedback efectivo e procedimentos padronizados, ajudaro a minimizar a fraca monitorizao/controlo; escassez de pessoal: o planeamento da mo de obra dever ser adequado aos trabalhos e prazos respectivos. A incrementao de mo de obra no prevista durante o processo construtivo a fim de cumprir os objectivos contratados, ir aumentar significativamente os custos previstos; demasiadas responsabilidades: a identificao da capacidade individual e uma planificao cuidadosa das funes relativas a cada colaborador de acordo com a sua prestao em projectos similares evitar a atribuio de responsabilidades a mais; indisponibilidade dos recursos apropriados: um planeamento adequado e um estudo prvio dos trabalhos a realizar de forma a identificar os recursos apropriados para a execuo desses trabalhos ser, certamente, a soluo para evitar que esta causa de atraso ocorra; mtodos construtivos imprprios: a soluo passa, sobretudo, por planear, discutir e examinar os mtodos mais apropriados antes da sua implementao; comunicao ineficiente: dever ser implementada uma cadeia de comunicao clara e concisa dentro da organizao; moral/motivao fraca: a percepo geral dos inquiridos a de que a soluo passa por melhorar a satisfao no trabalho atravs de incentivos: segurana e sade, prmios de produtividade etc.; interferncia entre especialidades: as planificao, calendarizao, discusso e o estudo dos mtodos de trabalhos de cada especialidade antes da sua implementao, visando um interrelacionamento e compromisso quanto s datas de incio e de fim das actividades, evitar problemas de interferncia e erros construtivos muitas vezes com graves repercusses nos prazos.
Este conjunto de recomendaes foi classificado muito importante pelos donos de obra e projectistas (100% - 31 em 31). Os empreiteiros classificaram-nas importantes (63% - 5 em 8) e a considerar (37% - 3 em 8). 5 Utilizao sistematizada de indicadores de ocorrncia de atrasos Os indicadores so ferramentas ou meios que indicam da existncia ou da possibilidade de virem a existir atrasos. A sua utilizao frequente e sistematizada pelos diversos intervenientes na monitorizao e no controlo do progresso dos trabalhos pode prevenir e detectar atrasos e, consequentemente, permitir a implementao de medidas atempadas de correco. Com base nos dados recolhidos no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) (designadamente atravs dos dados recolhidos na seco C(i)) elaborou-se uma matriz com os indicadores considerados mais adequados pelos inquiridos para aferir as principais causas de atraso
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de responsabilidade dos empreiteiros na gesto das obras. Por conseguinte, sugere-se a considerao desta anlise, sintetizada na tabela seguinte, na seleco dos indicadores para a aferio daquelas causas. Tabela VI.2: Indicadores sugeridos para as principais causas de responsabilidade dos empreiteiros
Indicadores Causas dos atrasos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Falta de experincia Atrasos na entrega de materiais e equipamentos Dificuldades na mobilizao Fornecedores e subempreiteiros pouco fiveis Fraco planeamento Prticas e procedimentos desadequados Deficiente monitorizao e controlo Distribuio inadequada de fundos Escassez de mo de obra Demasiadas responsabilidades Indisponibilidade de recursos apropriados Mtodos construtivos errados Comunicao ineficiente Baixa moral e motivao Interferncia entre especialidades * * a b c d e f g h i j k l m n o p q r s
Legenda: a Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado b Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais c Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos; Dirio do supervisorcondutor de obra d Comunicao evidenciada entre os intervenientes; Caractersticas e teor da correspondncia utilizada e Mtodos e tcnicas construtivas adoptados diferentes dos habituais f Avaliao da produtividade dos intervenientes g Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores; Anlise do conjunto das propostas h Anlise estimativa de custos i Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso j Reunies de trabalho no estaleiro k Experincia na realizao de alguns trabalhos; Qualificao prvia l Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto m Referncias a partir de relatrios anteriores n Qualificao prvia (anlise das certides de qualificao) o Mtodos e tcnicas construtivas adoptados, diferentes dos habituais p Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros q Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes r Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios
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s Julgamento intuitivo
Trata-se de uma recomendao que foi considerada muito importante, principalmente pelos donos de obra (91% - 21 em 23). Os empreiteiros mostraram-se mais renitentes ao consider-la apenas importante (62,5% - 5 em 8) e a considerar (37,5% - 3 em 8). Os projecistas consideraram-na importante (37,5% - 3 em 8) e a considerar (62,5% - 5 em 8). 6 Necessidade de implementar sistemas de gesto da qualidade na construo e a importncia da sua certificao A implementao de sistemas de gesto da qualidade passveis de certificao/qualificao em empresas do sector da construo pode constituir um factor relevante para a sua competitividade, desde que se siga uma estratgia adequada nessa implementao e se criem as condies necessrias para o seu sucesso. No incio do processo de implementao do sistema, os custos superam os benefcios dado que aquele processo exige investimentos, quer em meios, quer na formao de quadros. Com o decorrer do tempo, os custos de implementao so contrabalanados pela reduo dos custos de desperdcios, de reparaes e de reconstrues, das reclamaes dentro da garantia, das indemnizaes por no cumprimento de prazos, etc.
Custos
Benefcios
Figura VI.1: Binmio custos/benefcios da implementao de sistema de gesto da qualidade Esta recomendao mereceu por parte da grande maioria dos inquiridos (90%) uma classificao de importante. 10% (exclusivamente donos de obra) classificaram-na muito importante. 7 Mobilizao e formao da mo de obra A formao de mo de obra especializada tornou-se um problema grave e cuja resposta urge encontrar. O inqurito foi muito claro a esse respeito. Como tal sugere-se o desenvolvimento dos
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recursos humanos na indstria da construo atravs de um treino prprio e da classificao de operrios especializados. Isto requer que se dem incentivos tais como a deduo nos impostos quando haja lugar a investimento na formao de pessoal e que se autorizem os sindicatos ou outras agncias a regular, providenciar formao contnua e classificar as profisses. O desenvolvimento dos recursos humanos tambm se aplica aos engenheiros civis que normalmente no tm competncias de gesto. H uma necessidade urgente de dotar os tcnicos de formao em programao, controlo financeiro e temporal, sistemas de informao e gesto de recursos humanos. Esta recomendao foi unanimemente considerada muito mportante. 8 Apostar numa organizao adequada do estaleiro Os condicionalismos inerentes ao estaleiro de construo podem ser determinantes na produtividade. A organizao do estaleiro, as restries impostas por edifcios vizinhos, linhas de corrente elctricas, linhas de gua, acessibilidades, o prprio dimensionamento e estabelecimento de adequadas correlaes entre os diversos elementos do estaleiro, nomeadamente o chamado ncleo de produo, so determinantes no ritmo de produo. Os rendimentos de algumas actividades podem ser bastante afectados pela m organizao do estaleiro. Na prtica, este factor revela-se decisivo quanto ao rendimento previsto e na maioria das vezes leva os intervenientes a recorrer a mais recursos mecnicos e humanos para compensar taxas de produtividade abaixo das esperadas. O estudo pormenorizado que o empreiteiro tem que apresentar ao dono de obra dever ser especfico para cada obra e elaborado de acordo com a seguinte sequncia de etapas: 1 definio dos elementos necessrios para a concretizao da empreitada que depende: (i) do faseamento da construo; (ii) do prazo; e (iii) do tipo e caractersticas da construo; 2 estudo do local de implantao das instalaes de produo, sociais, de aprovisionamento, de manuteno e limpeza da maquinaria, da rea de construo e outros equipamentos; 3 dimensionamento e reimplantao, se necessrio, dos equipamentos. Estabelecimento das correlaes; 4 estudo pormenorizado das principais instalaes de produo: p.e. ferrajaria, oficina de moldes.
Neste tipo de estudo fundamental no serem esquecidos ainda outros procedimentos que facilitaro o decurso dos trabalhos em obra: implementar medidas de segurana colectivas adequadas; tratar, atempadamente, da disponibilizao dos terrenos para a montagem do estaleiro, especialmente em obras mveis como estradas e infra-estruturas hidrulicas; e.g. negociar terrenos, definir caminhos de circulao, etc.; adoptar solues construtivas que facilitem a implementao do estaleiro.
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8.1 Quanto s limitaes de espao Este um problema usual dos projectos de construo nas regies citadinas. O estaleiro pode estar confinado pelas construes adjacentes, ruas principais ou zonas de trfego ocupadas e movimentadas. Os principais problemas so a falta de espao para o armazenamento, transporte e movimentao dos materiais e as ms condies de acessibilidade. Outras sugestes a considerar: usar dois ou trs armazns; guardar o mnimo de materiais em stock (o mnimo necessrio); remover todos os resduos de construo o mais cedo possvel; recorrer pr-fabricao fora do estaleiro; fazer a entrega dos materiais fora dos perodos mais conflituosos; assegurar a utilizao completa (eficiente) da grua torre (rendimento mximo); usar cones de evacuao de entulho estrategicamente colocados; dispender mais ateno e esforo na segurana e na privacidade da vizinhana; garantir boas relaes entre o empreiteiro e a vizinhana; reduzir a possibilidade de queixas por danos nos vizinhos. Devem ser tiradas fotografias s suas propriedades antes das operaes de construo e chegar a um acordo acerca das condies das suas propriedades.
Se no houver a ateno suficiente relativamente preveno de problemas como a queda de objectos nos edifcios vizinhos, proteco das pessoas e excesso de rudo e poluio, podem ocorrer conflitos ou reclamaes da vizinhana que podem levar ordenao da interrupo dos trabalhos pelas entidades oficiais comprometendo a concluso das obras nos prazos previstos. Resta dizer que para os empreiteiros inquiridos (8) a recomendao no mereceu grande relevncia (insignificante) ao invs dos restantes grupos que a consideraram importante (64,5% - 20 em 31) e muito importante (35,5% - 11 em 31). 9 Relativamente actuao do dono da obra. Mudana qualitativa e comportamental dos donos de obra Durante o inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), constatou-se que os empreiteiros e, principalmente, os projectistas entendem que muitos promotores desvalorizam a fase de estudos, pelo que atribuem frequentemente pouco tempo e valor a esta etapa. Consequentemente grande parte dos processos relativos a futuras obras iniciam-se com programas incompletos e insuficientemente documentados. No entender dos projectistas e consultores, os donos de obra devero apostar na qualidade do projecto como veculo de um rigoroso controlo dos desvios de custos
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e prazos verificados em obra e como condio para ser submetido a concurso. O controlo de custos e prazos no pode ser feito apenas na fase de construo. Naturalmente que a qualificao do dono de obra passa pela sua capacidade de gerir e conduzir os processos para levar a cabo a realizao de uma obra. A organizao exige competncia tcnica, adequada gesto dos intervenientes e das variveis pluridisciplinares. Como consequncia, a qualidade das construes est dependente da qualificao dos donos de obra e esta depende da exigncia da procura. Tambm a forma discricionria com que muitos donos de obra aplicam os critrios de adjudicao, justifica uma reflexo quanto ao modelo actual, de modo a permitir maiores rigor, transparncia e objectividade na seleco das empresas e na avaliao das propostas, para assegurar melhores condies de concorrncia. No sector imobilirio imprescindvel haver um esforo de gesto efectuado desde o momento em que se adquire o terreno at promoo do produto acabado. Em todo o processo, existem diferentes e importantes etapas a ser vencidas, tais como a correcta concepo do projecto da obra, a salvaguarda da qualidade do trabalho dos muitos intervenientes na execuo do projecto e a campanha publicitria necessria para promover a obra final. Uma gesto deficiente de todos os elementos pode conduzir a um mau resultado, em termos de derrapagem no prazo de execuo da obra, aumento dos custos e at mesmo na fraca qualidade dos trabalhos. 9.1 Existem diversos procedimentos que os donos de obra podero adoptar de forma a prevenir interferncias e interrupes que podem conduzir a reclamaes do empreiteiro. Assim: exigir o fornecimento de desenhos e especificaes completos e sem erros nem omisses; implementar um procedimento claro para lidar com a ambiguidade dos documentos, incluindo um processo de clarificao e a ordem de prioridade dos documentos; promover uma boa relao de trabalho com o empreiteiro; agendar reunies regulares; estabelecer linhas de comunicao e deciso; responder atempadamente s questes do empreiteiro e efectuar negociaes justas; proceder a monitorizao e calendarizao cuidadosas dos pagamentos e dos relatrios da inspeco para assegurar que os pagamentos esto em consonncia com o trabalho feito; monitorizar e registar cuidadosamente as alteraes; assegurar a regularizao de todas as obrigaes, seguros, clusulas de concluso e outros documentos legais de salvaguarda; prever contratualmente um mecanismo de resoluo informal de disputas juntamente com os procedimentos, para resoluo formal das reclamaes do empreiteiro;
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no interferir com o planeamento do construtor e no assumir, impropriamente, a direco dos trabalhos no local da obra, os quais so da inteira responsabilidade do construtor; no ordenar que este continue a trabalhar sob condies (tais como ms condies atmosfricas) que ele sinta no serem as necessrias a uma performance satisfatria; no exigir que o construtor trabalhe seguindo um mtodo especfico, quando no contrato no se encontre especificado; disponibilizar de forma correcta e atempada os terrenos, materiais e equipamentos (se for o caso) nas devidas condies e sem comprometer o incio dos trabalhos do empreiteiro; providenciar atempadamente as inspeces aos trabalhos realizados e sempre conduzidas de acordo com os requisitos estabelecidos contratualmente; no disponibilizar informao desnecessria, confusa, ambgua e sem o devido fundamento. relevante o empreiteiro perceber a importncia e o fundamento tcnico dos trabalhos que se encontra a executar; proceder aprovao de alteraes e esclarecimentos dentro de um perodo razovel de tempo, sem comprometer o ritmo normal de trabalho do empreiteiro; o dono de obra dever ter uma obrigao implcita de cooperar com o construtor na realizao do seu trabalho. Isto inclui o dever de fazer o que quer que seja necessrio para permitir ao construtor cumprir com as suas obrigaes contratuais.
9.2 Indicam-se ainda outras medidas referidas pelos inquiridos relacionadas com os donos de obra e que podero contribuir para uma gesto mais eficiente dos projectos: implementar clusulas de liquidao de danos devido aos atrasos e oferecer incentivos por antecipao do prazo de concluso; adoptar uma nova abordagem no processo de avaliao das propostas, dando menos importncia aos preos e maior nfase s capacidades e desempenhos passados dos empreiteiros; considerar, seriamente, a adequao, no quadro de referncia de cada projecto, de mtodos de contratao alternativos (inovadores), i.e., contratos elaborados colaborantemente, contratos que incluam concepo e construo, bem como parcerias negociais. Tais contratos reduzem os atrasos ao limitar a interferncia do dono de obra, melhorando a concepo e melhorando as relaes contratuais entre todas as partes envolvidas no projecto; incluir o dono de obra no processo de comunicao, durante o desenvolvimento do projecto, permitindo-lhe determinar, antecipadamente, como o seu dinheiro ser gasto; nomear um representante do dono de obra a full-time com autoridade de deciso suficiente; evitar mecanismos de deciso autoritrios; desencadear mecanismos de desburocratizao dos procedimentos; determinar e garantir adequadamente os financiamentos na fase de planeamento do projecto, para que o pagamento contratualizado seja efectuado aos empreiteiros atempadamente; formular estratgias abrangentes para que, sempre que possvel, sejam minimizadas as alteraes, quer as requeridas pelos donos de obra quer as requeridas pelos projectistas. Informar o dono da obra clara e metodicamente, considerada a melhor estratgia para reduzir estas alteraes. Podem estimar-se margens de erro para contingncias, que se podem incorporar no caso de variaes/alteraes inevitveis. Estas margens de erro podem ser melhor quantificadas usando tcnicas de anlise de risco; devero desenvolver-se estruturas organizacionais apropriadas e sistemas de comunicao que abranjam todas as equipas do projecto para durar todo o perodo de desenvolvimento do projecto. Os papis e as responsabilidades dos diversos intervenientes tambm devero ser bem definidos e aqueles que forem designados para tomar decises devero ser claramente identificados;

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debater adequadamente as divergncias de anlise entre os diferentes grupos de participantes na indstria, com vista a estabelecer pontes de concordncia e evitar ou resolver alguns dos problemas que foram salientados; procurar melhorar a eficcia de gesto e superviso no local de trabalho para garantir um fluxo de trabalho coordenado entre as diferentes especialidades tcnicas presentes. essencial manter ligaes prximas com todas as partes envolvidas no projecto; promover a coordenao das equipas de concepo e de construo atravs dos canais de comunicao das equipas; identificar e mobilizar os responsveis pela tomada de decises e, principalmente, definir claramente os papis e as responsabilidades de cada participante no projecto.
fundamental que o dono de obra no seja um mero contratante de diversos profissionais para concretizarem a obra, mas, antes, que se envolva directamente na gesto do ciclo produtivo. Na ausncia de uma organizao adequada a esta actividade, a figura do gestor do empreendimento que melhor poder suprir as insuficincias, aconselhando e acompanhando o trabalho dos diversos intervenientes no processo. Este conjunto de medidas mereceu bastante acolhimento por parte dos inquiridos que o considerou importante (64%) e muito importante (36%) para a minimizao da problemtica dos atrasos. 10 Relativamente actuao dos projectistas e consultores Em primeiro lugar, importa realar o facto de se ter verificado um consenso generalizado (mesmo no seio dos projectistas/consultores inquiridos) quanto necessidade de haver uma preocupao crescente e sedimentada dos projectistas relativamente aos novos desafios: construo sustentvel, ciclo de vida dos empreendimentos, facilidade de implementao de tcnicas construtivas de forma a facilitar o cumprimento dos prazos, racionalizao dos custos, etc. Alm disso, foi considerado por alguns projectistas que, no contexto actual, o contedo dos projectos ter que, necessariamente, ter em linha conta os seguintes aspectos: a crescente importncia dos procedimentos tcnico-jurdicos, com frequente envolvimento de advogados nas reunies de obra, utilizando as debilidades dos projectos para reforar as exigncias dos empreiteiros; a no exigncia, na fase de licenciamento, de pormenores construtivos e solues determinantes para a verificao da qualidade e das condies de conformidade posteriormente exigidas nas vistorias.
Actualmente a elaborao dos projectos uma actividade de crescente complexidade, ultrapassando em muito os conceitos de ordem tcnica habitualmente utilizados, exigindo uma viso global dos diferentes negcios envolvidos e de outras vertentes da actividade.
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Nos casos em que os projectos se destinam a concursos para obras pblicas, os aspectos tcnicos e jurdicos inerentes aos procedimentos para a contratao no podero ser ignorados pelos projectistas, sendo uma parte intrnseca da qualidade dos projectos. Neste contexto, importa repensar a importncia determinante da figura do coordenador de projecto na verificao e coordenao dos projectos durante a sua elaborao. Ficou claro que a maioria dos inquiridos no defende que o arquitecto enquanto responsvel pela arquitectura do projecto tenha que ser necessariamente o coordenador, embora tenha sempre um papel de charneira. Os coordenadores de projecto devero ser arquitectos ou engenheiros experientes com formao pedaggica e de gesto, para alm de ser imprescindvel possuir um leque de conhecimentos tcnicos sobre todas as reas inerentes concretizao do projecto. Foram ainda indicadas outras sugestes relacionadas com os projectistas que importa reter: nomear equipas seniores para orientar os trabalhos mais delicados e exigentes do ponto de vista tcnico; estabelecer prazos de elaborao dos projectos e de anlise de propostas de alteraes razoveis; desenvolver um sistema de reviso dos projectos (desenhos) no incio da construo; designar um membro da equipa de projecto como coordenador de projecto em full-time para trabalhar com os empreiteiros de forma a melhorar a eficincia da resposta aos problemas de origem no projecto; encorajar a padronizao, a modelao e a repetio na concepo de elementos e detalhes da construo; promover a adopo de sequncias de construo simples e eficazes.
, tambm, aconselhvel a deslocao dos projectistas s obras to frequentemente quanto possvel, em misso de assistncia tcnica em apoio fiscalizao, sendo que, na fase de toscos so mais necessrias, em geral, as visitas conjuntas dos tcnicos da parte da engenharia civil e, na fase de acabamentos, as visitas dos arquitectos. Este aspecto foi considerado muito importante pela maioria dos inquiridos (85%) e importante pelos restantes (15%). 11 Implementar os princpios da construtibilidade Outro conceito vital que deve ser amplamente divulgado, e tem sido objecto de anlise e investigao por parte de alguns autores e que agora se recupera pela sua importncia, a construtibilidade. A
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construtibilidade definida como "The optimum use of construction knowledge and experience in planning, design, procurement, and field operations to achieve overall Project objectives - a aplicao de forma optimizada dos conhecimentos e das experincias da construo durante as fases iniciais do projecto, do planeamento e concepo, de forma a facilitar o cumprimento dos objectivos do projecto. Os princpios da construtibilidade, aplicveis s diferentes fases do ciclo do projecto, so orientadores dos procedimentos de gesto e de deciso do projecto, procurando melhorar, do ponto de vista da construtibilidade, as diferentes solues de concepo. Ou seja, verifica-se que os fundamentos da construtibilidade reforam algumas das sugestes j adiantadas anteriormente. Como tal, embora a maioria dos inquiridos tivesse admitido o desconhecimento do conceito, consideraram-no, contudo, unanimemente (aps esclarecimento), muito importante para a resoluo dos problemas dos atrasos. 12 Necessidade de investir na qualidade e rigor dos projectos A qualidade dos projectos exigncia indispensvel garantia da qualidade global da construo. Para os donos de obra, responsveis pelos projectos destinados contratao de empreitadas, o investimento na qualidade dos projectos seguramente uma aplicao altamente rentvel. O projecto dever ser visto como um todo, em que a falha de uma parte poder pr em causa a qualidade global. Contudo, a qualidade dos projectos no depende apenas dos projectistas, sendo exigvel uma interveno cada vez mais tcnica por parte do dono de obra. Esta interveno dever ser, nomeadamente, garantindo o acompanhamento e a verificao da forma como as diferentes fases dos projectos se desenvolvem. Sempre que um dono de obra recorra contratao de projectos recomenda-se, pois, a constituio de uma equipa tcnica na sua dependncia directa, com a misso de acompanhar e verificar o contedo dos mesmos e a sua adequao ao programa preliminar e aos objectivos do Promotor. O projecto um conjunto de informaes desenhadas e escritas que permitem construir um edifcio. com estes elementos que se prepara o custo e se define o tempo de execuo da construo. Quanto mais desenvolvido estiver o projecto, mais rigor s e obter nos valores de oramento e calendarizao da construo. , portanto, da maior importncia levar to longe quanto possvel o desenvolvimento e a pormenorizao das intenes de projecto, pormenorizao essa, entendida aqui como esclarecimento de questes e explicitao dos nveis de qualidade pretendidos. Por outro lado, no parece haver dvidas de que a fase do projecto tcnico possui uma elevada
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influncia no nvel global de qualidade obtido por um edifcio, como se pode verificar em diversos estudos realizados sobre esta vertente referidos na seco 3.10.1 do Captulo III. Consequentemente, imperioso inverter a recorrente situao dos empreiteiros receberem os elementos que necessitam para a elaborao das suas propostas e procederem construo, de forma incompleta, pouco organizada e compatibilizada, resultando numa produtividade e numa rentabilidade global deficientes. H ainda que referir que a melhoria da qualidade dos projectos no levar, s por si, reduo significativa do custo total das obras, uma vez que um maior rigor nos projectos ter como consequncia um preo mais elevado na fase de concurso, contemplando obviamente muitos dos trabalhos posteriormente includos nos erros e omisses e reclamados aps a consignao da obra. Se um projecto estiver devidamente detalhado e rigorosamente quantificado no mapa de medies, o preo final dever traduzir o seu custo aquando da apresentao das propostas. Contudo, a contabilizao de todos os custos na proposta adjudicada permitir reduzir os custos adicionais, resultantes de posteriores negociaes de preos novos (omisses), geralmente mais elevados que os apresentados a concurso, bem como das consequncias pelos acrscimos de prazos, nomeadamente o encargo com a manuteno do estaleiro por perodos superiores ao previsto. Naturalmente, tambm h que registar a consequente diminuio do clima de crispao entre os intervenientes, maior satisfao do cliente, menor quantidade e gravidade das patologias construtivas e consequentemente menores custos de manuteno. E, naturalmente, facilitar a gesto tcnica e dos recursos afectos ao projecto. A Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores (APPC) avanou recentemente com algumas propostas que em muito podero ajudar a melhorar a situao, de entre as quais destacamos a seguinte: qualquer projecto, a partir de certa importncia, deveria ser obrigatoriamente sujeito a reviso por entidade independente. Apresenta-se de seguida um conjunto de medidas que devem ser levadas a cabo para evitar as causas que esto na base da deficiente qualidade dos projectos, que por sua vez esto na gnese das derrapagens de custos e prazos. Os inquiridos consideram necessrio agir de forma a: garantir levantamentos topogrficos actualizados e estudos geotcnicos que caracterizem as condies dos terrenos, de forma a permitir uma correcta concepo das fundaes e estruturas, avaliao dos movimentos de terras e dos arranjos exteriores; agilizar a coordenao entre os diferentes projectos com uma viso integrada, de forma a compatibilizar os trabalhos afectos s diversas especialidades, alargando o mbito tambm
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envolvente exterior, nomeadamente aos arranjos paisagsticos e s ligaes s redes das infraestruturas; definir com rigor os projectos de execuo, com destaque para os mapas de medies, cadernos de encargos e pormenores construtivos, mapas de acabamentos e peas desenhadas; implementar um sistema de controlo de qualidade em obra, que permita identificar os erros cometidos, avaliar as suas consequncias e recomendaes para serem tidas em conta em futuros projectos.
A evoluo natural das tcnicas e procedimentos exige um sistema interactivo entre o servio responsvel pelo controlo, apreciao, contratao dos projectos e a execuo da obra, sendo recomendvel um modelo de organizao do dono de obra que implemente a noo de gestor de empreendimento ou de uma equipa como ncleo do promotor que garanta a interligao entre os diferentes intervenientes no processo ao longo do ciclo imobilirio. A complexidade crescente da actividade de construo justifica uma continuidade na gesto dos processos, de forma a garantir-se a integrao das diferentes reas e a sua compatibilizao com os objectivos do empreendimento. Mais adiante destacar-se- a importncia dos gestores de projecto. Todos os inquiridos consideraram este conjunto de recomendaes muito importante para a eficincia do processo construtivo e cumprimento dos prazos em particular. 13 Melhorar as informaes a prestar pelo dono de obra aos projectistas O terreno o elemento que introduz, em cada caso, a particularidade do projecto quanto implementao de um edifcio. fundamental que o dono de obra disponibilize, atempadamente, os seguintes elementos: a) Plantas cadastrais: as plantas cadastrais devero registar todas as condicionantes do subsolo e acima do solo, tais como as redes das concessionrias enterradas, assim como a iluminao pblica, paragens de autocarros, etc. da maior importncia o fornecimento destas plantas equipa de projecto. b) Levantamento topogrfico: o levantamento topogrfico do terreno um trabalho fundamental para uma implantao correcta do edifcio, assim como para a definio das plataformas de trabalho antes do incio da obra. c) Estudo geotcnico do terreno: um dos elementos construtivos de maior indefinio nos projectos o da ligao da estrutura ao terreno.
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Para obviar a estas indefinies, recomenda-se a prvia prospeco geotcnica e ensaios no terreno com recurso a sondagens, permitindo a caracterizao das formaes encontradas, com destaque para a resistncia e para a deformabilidade. O dono de obra dever definir um plano de sondagens com o apoio do projectista de estruturas, o qual dever estar concludo antes do pr-dimensionamento da estrutura do edifcio. d) Eventuais ocupaes do terreno (ocupaes, redes existentes, paragem de autocarro, iluminao pblica, etc.): do levantamento da situao do terreno dever ser referida a existncia de infraestruturas a remover ou a desviar, construes existentes, necessidade de limpeza e desmatao do terreno, devendo ficar definido se estes tipos de trabalhos iro ser includos, ou no, como preparatrios da execuo da obra e, em caso afirmativo, devero constar do mapa de medies da obra. f) Programa preliminar: frequente os projectos serem iniciados sem a prvia definio detalhada do programa preliminar. O programa preliminar dever ser um documento fornecido pelo dono de obra ao autor do projecto com a definio dos objectivos, caractersticas orgnicas e funcionais e condicionamentos financeiros da obra, bem como dos respectivos custos e prazos de execuo a observar. A ausncia de acompanhamento, por parte dos donos de obra, nas diferentes fases do projecto e a verificao e a deciso sobre as solues que lhe esto implcitas, prejudica o objectivo de cada fase, o trabalho das equipas de projecto e o resultado final. Infelizmente esta situao frequente no sector das obras pblicas e durante a execuo da obra ou aps a sua concluso, j na fase de servio, que se descobre que a soluo no deveria ser a que est definida ou que o revestimento ter que ser alterado. Os autores do projecto, por muito que tentem compreender os objectivos programticos, quando existem, tero tambm que procurar, questionar o dono de obra sobre as diferentes solues possveis durante a elaborao das diferentes fases do projecto e, desta forma, obrig-lo a participar mais cedo na apreciao e no acompanhamento de cada fase. Esta recomendao do grupo 2, ou seja foi acrescentada j em fase de inqurito, inviabilizando que todos os inquiridos entrevistados a tivessem classificado. Contudo, mereceu uma classificao unnime de muito importante pelos inquiridos consultados (29). 14 Perceber a especificidade dos estudos geotcnicos
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Importa desmistificar e esclarecer que os estudos geolgicos ou geotcnicos realizados antes das escavaes, ou seja, antes do contacto com os terrenos afectados, so previses e no mais do que isso e assim devem ser tratados e encarados. Como tal, importante que todos os intervenientes, incluindo o dono de obra, percebam este facto e que a interveno conjugada dos modelos de anlise, das concepes das solues com melhor desempenho e, posteriormente, durante a obra, o nico processo de reduo significativa dos riscos. Trata-se do controlo de variveis que interligam todo o processo construtivo (Matos, 2004). Esta recomendao tambm do grupo 2. Dos 29 inquiridos consultados consideraram-na importante 65,5% (19) e a considerar 35,5% (10). 15 Actualizao dos honorrios dos projectos Com base na opinio da generalidade dos inquiridos ficou claro que a ateno, por parte dos donos de obra, se deveria fixar mais nas condies de controlo, recepo e apreciao dos projectos, na exigncia de qualidade a todos os nveis, coordenao, compatibilizao entre as diferentes peas, caderno de encargos, especificaes tcnicas, medies detalhadas e planos de segurana e sade e menos sobre as condies de desconto sobre os honorrios. O que para alguns representa um investimento seguro contabilizado por muitos donos de obra como um simples custo. Se um projecto contemplar o exigido para garantir a qualidade das fases subsequentes, seguramente que os honorrios, mesmo a preos da tabela, tero pouca margem para se justificar uma reduo do seu preo (Santo, 2002). Idntica anlise poderia ser efectuada para a prestao de servios de conduo e fiscalizao do empreendimento. Tambm a indexao dos pagamentos entrega das diferentes fases que compem o projecto, programa-base, estudo prvio, projecto-base (licenciamento) e projecto de execuo, justifica um tratamento diferenciado entre os diferentes tipos de projectos (arquitectura, estruturas, instalaes tcnicas), atendendo ao contedo de cada fase e de cada especialidade. A evoluo das exigncias dos contedos dos projectos em cada uma das diferentes fases (estudo prvio, anteprojecto/licenciamento, execuo) exige tambm uma reviso das percentagens atribudas a cada especialidade, pois envolvem diferentes nveis de trabalho para a mesma fase-tipo. Esta recomendao foi considerada muito importante por todos os projectistas. Os restantes inquiridos consideraram-na muito importante (71% - 22 em 31) e importante (29% - 9 em 31).
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16 Implementar uma estrutura tipo para os mapas de trabalho e cadernos de encargos A necessidade de definir e implementar uma estrutura tipo e universal para os cadernos de encargos, regras de medio e articulados dos trabalhos tem sido defendida por alguns autores e foi uma das medidas mais reclamadas pelos inquiridos, em especial os donos de obra. Muitos consideraram-na mesmo absolutamente crucial. A implementao desta medida seria um passo muito importante. com agrado que se verifica que j existem trabalhos a decorrer nesta rea, embora parea que o problema continue a ser o mesmo: a resistncia mudana, a resistncia evoluo dos mtodos tradicionais. Noutros pases, so procedimentos habituais e encarados por todos os intervenientes de uma forma natural e como uma pea auxiliar de extrema importncia e utilidade. De entre as vantagens mais evidentes reala-se a maior produtividade dos projectistas na fase de concepo, a melhor especificao dos materiais, processos construtivos e condies tcnicas especiais e a uniformizao do conhecimento pelos diferentes intervenientes. Tudo isto contribuir para facilitar a actividade dos intervenientes e evitar conflitos na fase de construo e permitir o registo de defeitos e a elaborao de uma base de dados para futuros projectos. Esta recomendao pertence ao grupo 2. Os 22 inquiridos consultados consideraram-na unanimemente muito importante. 17 Criar uma base de dados e um guia de utilizao dos materiais de construo Embora o sector da construo seja uma rea interdisciplinar que envolve profissionais de formao muito distinta, um dos interesses comuns ter de ser o de conhecer, com rigor, os materiais com que precisam de trabalhar. As extraordinrias multiplicidade e diversidade dos materiais actualmente disponveis para aplicaes em engenharia civil tm vindo a colocar projectistas, arquitectos, engenheiros, gestores e at donos de obra perante um problema de complexidade crescente: a seleco e as tcnicas de aplicao e controlo de qualidade dos materiais. Assim, a seleco de materiais dever passar a ser um processo interactivo, em que a optimizao das solues s pode ser conseguida atravs do dilogo entre os vrios especialistas de projectos de engenharia e arquitectura e de materiais e gestor de projecto e outros intervenientes que, de perto, vo acompanhar a evoluo dos projectos. Naturalmente, para que este dilogo seja possvel, indispensvel que todos os intervenientes dominem um conjunto suficientemente adequado de conhecimentos e de linguagem tcnica de base, que permita o entendimento e o encontro de solues optimizadas. Nesta perspectiva, a criao de uma base de dados e guias de utilizao dos materiais de construo,
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chamando a ateno para a sua nomenclatura tcnica especfica, propriedades tpicas, mtodos de processamento e aplicao, critrios de seleco e normalizao, podero ser determinantes na construo de uma ponte de conhecimentos comum entre os diferentes especialistas envolvidos em projectos de construo. Esta recomendao tambm do grupo 2 e foi considerada muito importante pelos 20 inquiridos consultados. 18 Necessidade de uma melhor organizao optimizao e racionalizao das equipas de projecto A falta de organizao e coordenao das equipas de projecto a par da pouca motivao e, por vezes at, desinteresse em virtude dos baixos honorrios, so as principais razes que os inquiridos consideram estar na gnese das principais causas dos atrasos e tambm da fraca qualidade geral dos projectos em Portugal. Uma equipa de projecto multidisciplinar deve ser organizada de forma hierrquica de modo a garantir um circuito de informao e deciso eficaz. necessrio encarar a problemtica da melhoria da qualidade na perspectiva dessas unidades produtivas, na sua maioria de reduzida dimenso, em que as funes de direco, contactos comerciais, produo e acompanhamento se fundem nas mesmas pessoas. Devem fornecer-se indicaes simples e relativamente fceis de implementar que profissionais competentes possam entender e utilizar na sua actividade diria (Costa, 1995). fundamental consciencializar os projectistas do mbito da informao requerida para um projecto tcnico adequado e compreender toda a interligao entre a informao desenvolvida por especialidades apenas, aparentemente, autnomas. Os procedimentos a cumprir devem ser conhecidos e consensuais para todos os membros da equipa de modo a que todos executem as tarefas tendo em conta o objectivo final (Vieira, 2003). De acordo com os dados recolhidos junto dos intervenientes que lidam permanente e directamente com vrias equipas de projecto e recorrendo tambm a alguma bibliografia existente sobre o assunto, fcil concluir que, habitualmente, so tnues os hbitos e as normas de trabalho que garantam o cumprimento de regras base de organizao, que visem delimitar o campo de actividade de cada projectista e de cada disciplina, que planifiquem as tarefas e que estabeleam de uma forma clara a
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interdependncia entre as reas de projecto, resultando, inevitavelmente, na dificuldade acrescida do exerccio da coordenao de projecto. Simultaneamente, verifica-se uma crescente exigncia para a responsabilizao dos projectistas, o que naturalmente ter que corresponder a um maior rigor na identificao dos erros de projecto e tambm na avaliao das solues projectadas aos programas propostos. O estabelecimento e a aceitao generalizada de regras de funcionamento que permitam dar resposta s questes citadas, possibilitar obter ganhos considerveis na qualidade, no tempo de realizao, nos custos dos projectos e, naturalmente, na satisfao do cliente. No fundo, todos os intervenientes sairo a ganhar. O coordenador da equipa de projecto dever prolongar o seu trabalho no tempo, no s at concluso da obra, mas at ao fim do perodo de garantia, uma vez que as opes tomadas pela equipa de projecto se reflectem na obra construda, e s por essa razo; o facto de existir uma sobreposio nos tempos de actuao do director de obra (construo) e do coordenador da equipa de projecto (concepo) no deve, de modo algum, levar confuso entre as funes de um e outro. Correntemente, por razes prticas e econmicas, no comum nomear, para cada projecto, um coordenador ou chefe de projecto que assegure o trabalho desde o incio at entrega final, o que na prtica resulta numa dificuldade acrescida no apuramento de responsabilidades pelos resultados obtidos. 18.1 Constituio da equipa de projecto e estrutura organizativa ou de relacionamento A formao da equipa deve ser organizada em torno das caractersticas do trabalho a realizar. O coordenador de projecto nomeado dever elaborar uma listagem de tarefas e atribuir-lhes uma durao estimada, definir a sua sequncia e interdependncias. Desta forma obtm as indicaes sobre as necessidades de equipamento tcnico, know how e recursos humanos. Para todos os projectos, grandes ou pequenos, dever ser estabelecida uma estrutura de relacionamento, bem clara e decomposta pelas tarefas. A crescente complexidade da construo (qualidade, ambiente, segurana, etc.) e a exigncia de projectos disciplinares com um grau elevado de especificidade, da segurana contra incndio ou contra intruso, at s redes de dados ou s disciplinas especficas de determinado tipo de edifcios, como os teatros ou as clnicas e hospitais, veio aumentar significativamente, em nmero de
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participantes e complexidade, estas equipas de trabalho e, consequentemente, o esforo de coordenao de especialidades. fundamental que o coordenador assegure que os objectivos de projecto so conhecidos e bem compreendidos por todos o s membros da equipa. frequente surgirem questes pouco claras e dvidas sobre o grau de desenvolvimento do trabalho nas entregas parcelares, sendo necessria uma troca de informao rigorosa para evitar desacertos entre as vrias reas disciplinares. A m comunicao o problema mais comum na coordenao do trabalho da equipa de projecto. O conceito de equipa deve ser enfatizado, as decises tomadas de forma voluntarista devem ser evitadas e, preferencialmente, toda a discusso deve ser feita em reunies, de forma a minimizar conflitos. A realizao de reunies deve ser um acto regular onde so discutidos os problemas e resolvidas as questes, de modo a manter todos os membros da equipa informados. De acordo com os dados recolhidos (Vieira, 2003), a causa mais comum de perturbao do trabalho no seio das equipas projectistas e, consequentemente, do no cumprimento dos prazos estabelecidos resulta da existncia de constantes interrupes e correces ao projecto. As alteraes fazem, no entanto, parte do processo de projecto e so parte necessria deste, principalmente na sua fase inicial. Se as alteraes ao programa de projecto so previsveis, esperadas ou mesmo provveis, o planeamento do projecto deve incluir folgas. Por outro lado, as alteraes ao projecto, pedidas ou exigidas pelo dono da obra afectam a calendarizao e os custos de projecto e isso deve ser clara e atempadamente transmitido ao dono de obra. 18.2 Necessidade de incrementar a preocupao pela exequibilidade construtiva A exequibilidade das solues construtivas propostas deve ser interpretada com um grau de rigor cada vez mais elevado, recorrendo troca de informao entre a equipa de projecto e a obra, permitindo que a discusso se faa, mais, durante a elaborao do desenho e menos durante a construo. A flexibilidade nas solues propostas desejvel na medida em que permite que a produo possa encontrar mtodos construtivos alternativos e inovadores. O projecto deve especificar os parmetros de qualidade a obter, deixando margem de negociao para os caminhos e as tecnologias a usar o que potencia o desenvolvimento da investigao de novos materiais, mtodos e tecnologias de construo. 18.3 Implementao de prticas de gesto e garantia da qualidade nas equipas projectistas
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A implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) em gabinetes de projecto passa, necessariamente, pela formao e pela instruo dos intervenientes tendo em vista o melhor desempenho profissional que se traduzir numa melhor produtividade. Outra vertente positiva do SGQ so as verificaes de projecto que passaro a constituir um meio eficaz na deteco de no conformidades justificando, deste modo, o investimento que os gabinetes possam fazer para que estas se tornem prticas correntes. Este conjunto de recomendaes foi classificado muito importante por 23% e importante por 64% dos inquiridos e a considerar por 5 projectistas/consultores. 19 A importncia da articulao entre as peas escritas A articulao entre as peas escritas deve ser a mais perfeita possvel. Entre as peas escritas destacam-se o Mapa de Trabalhos e Quantidades, designado na gria simplesmente por "Medies" e o Caderno de Encargos. A realidade portuguesa apresenta uma grande disparidade no que se refere apresentao e descrio dos trabalhos de construo sendo que as Medies apresentam, normalmente, organizaes diferentes, quer ao nvel dos captulos, quer ao nvel da descrio dos prprios artigos. A implementao de uma estrutura tipo e universal para os cadernos de encargos, regras de medio e articulados dos trabalhos ajudaria, certamente, a melhorar a articulao entre as diferentes peas do projecto. Este aspecto foi considerado unanimemente muito importante. 20 Separao entre clusulas tcnicas e jurdicas A separao entre os aspectos tcnicos e jurdicos indispensvel para garantir compatibilizao e coerncia do caderno de encargos do concurso em obras pblicas. O caderno de encargos de um projecto para concurso um documento composto por artigos relativos s clusulas tcnicas gerais e especiais e s clusulas jurdicas e administrativas. Estas duas partes devem ser apresentadas de uma forma claramente diferenciada porque enquanto as clusulas tcnicas estabelecem as especificaes tcnicas a que devem obedecer os materiais e a forma de execuo dos trabalhos, as clusulas jurdicas tipificam as relaes do negcio jurdico entre o dono da obra e o empreiteiro, identificando as obrigaes, direitos e deveres de parte a parte. Por conseguinte, o rigor na classificao, na descrio e na organizao deste tipo de clusulas tcnicas e jurdicas para cada projecto, permitir uma melhor identificao dos seus contedos, evitando repeties de matrias em cada uma delas. Permitir, tambm, evitar as frequentes incompatibilidades, at porque, muitas vezes, os tcnicos que preparam
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umas e outras so diferentes. Os inquiridos realaram a necessidade de as equipas de projectistas ou outras entidades que elaborem o caderno de encargos, o faam com a maior preciso possvel. Uma parte significativa das omisses reclamadas pelos adjudicatrios e os conflitos em obra resultam das incompatibilidades entre as diferentes peas do projecto, porque so elaborados em momentos diferentes e, por vezes, por diferentes tcnicos, provocando interpretaes divergentes durante a construo, consoante a perspectiva de cada parte. O investimento nesta rea do projecto contribuir para um maior rigor na estimativa dos preos e dos prazos das obras e maiores segurana e preciso na apreciao e seleco das propostas de concurso, atendendo previsvel e esperada diminuio dos desvios em obra. Esta recomendao foi classificada unanimemente muito importante. 21 Incrementar o rigor nas medies A qualidade final da gesto de custos de uma obra depende, em muito, da qualidade e do rigor das medies realizadas durante o projecto. As medies so uma das peas dos projectos que mais frequentemente se apresentam defeituosamente elaboradas e com omisses e erros. , pois, importante reconhecer que as medies fazem parte integrante dos projectos, considerando-se os projectistas os responsveis pela sua exactido, no mesmo grau em que a sua responsabilidade est ligada s restantes peas do projecto. essencial que as medies sejam bem feitas e suficientemente pormenorizadas, acompanhadas de um caderno de encargos bem organizado, coeso, coordenado e justo. muito importante que sejam identificados em todos os projectos, quais as peas desenhadas e escritas que contm informao relevante sobre a natureza dos materiais e equipamentos a aplicar, bem como sobre os processos construtivos e tecnologias de construo previstos em projecto. O rigor da medio de um projecto passa, necessariamente, pela adopo de critrios de medio normalizados e sistemas de codificao claros. S assim se poder esperar que os trabalhos de medio realizados possam ser facilmente interpretados e revistos por outros elementos que venham a participar no projecto mais tarde.
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Para limitar as possibilidades de erro, evitar omisses, facilitar a verificao de clculos e impedir interpretaes diversas, causadoras de litgios, torna-se necessrio fixar uma estrutura tipo para a elaborao das medies. Apesar de em Portugal no existirem normas oficiais de medio, prtica corrente a utilizao da publicao referida como base de trabalho. Recomenda-se o respeito pelo documento orientador do LNEC (Fonseca, 1997) que, de resto, tambm tem servido de base estrutura tipo que tem vindo a ser desenvolvida. As trs sugestes precedentes foram unanimemente consideradas muito importantes. 22 Apostar mais no planeamento e no rigor das estimativas. Estabelecer prazos de construo mais razoveis De acordo com a maioria dos inquiridos (cerca de 60%) continuam a subestimar-se as fases preliminares da obra, designadamente o planeamento. frequente as obras serem executadas recorrendo a improvisaes sucessivas, medida que vo surgindo as necessidades. Tal pode conduzir a que os subempreiteiros e/ou fornecedores no estejam preparados para atender s necessidades no planeadas, na medida em que tambm eles precisam de programar os seus trabalhos para poder corresponder no momento preciso. Por outro lado, os donos de obra raramente estimam os prazos para as obras, tendo por base os rendimentos mdios registados numa base de dados histrica. Pelo contrrio, os prazos so estabelecidos empiricamente e muitas vezes por interesses polticos e por imperativos de financiamento. As posies de destaque no ranking de relevncia das causas de atraso que tanto o planeamento demasiado optimista por parte dos construtores como o estabelecimento de prazos irrealistas e inadequados pelo dono de obra mereceram no inqurito nacional, atestam bem esta realidade. Assim, imperioso que se implemente uma reformulao dos procedimentos a este nvel e se consciencializem os interessados da necessidade e das vantagens de planear as obras e estimar adequadamente os respectivos prazos. Certamente que o planeamento no resolve ou evita totalmente os problemas em obra, mas com ele consegue-se que um inconveniente inevitvel cause o menor transtorno possvel e, alm disso, uma garantia de seriedade e de ordem que minimiza a possibilidade de disputas entre o dono da obra e o empreiteiro. Para estimar a durao de uma actividade, so normalmente considerados os recursos utilizados nessas actividades, o contedo de trabalho e a produtividade mdia esperada (estabelecida a partir de
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dados recolhidos em actividades semelhantes). Estas estimativas perduraro se, durante a sua execuo, o ambiente de projecto permanecer de acordo com o planeado. No entanto, na realidade, durante a execuo do projecto surgem muitos problemas que podem pr em causa a sua durao. As causas destes problemas so, na sua maioria, incertas ainda que passveis de previso e afectam a durao das actividades. Contudo, a determinao do significado do seu impacto complexa, atendendo a que so dependentes de mltiplos factores, como as condies de projecto, a localizao, a altura do ano em que o trabalho realizado, etc.. A confiana na estimativa da durao das actividades, previso de concluso do projecto e eficincia das medidas de correco, depende de uma incorporao adequada do impacto das variveis incertas. Uma varivel incerta especfica pode influenciar, particularmente, mais uma actividade do que outras. Um conhecimento da sensibilidade das vrias actividades a diferentes variveis incertas possibilita ao gestor que este lhes preste a ateno necessria. Por outro lado, apesar de existirem imensas tabelas e quadros que indicam o rendimento das diferentes equipas da construo civil deduzido a partir de mltiplas observaes, comparando-as e analisando-as constata-se que, para alm de existirem diferenas entre as apreciaes dos diferentes autores, a verdadeira dificuldade surge quando estas tabelas no so considerveis para actividades nas quais facilmente podem surgir trabalhos imprevistos ou pouco experimentados. Nestes casos assume particular importncia a estimativa de rendimentos que possam aplicar-se realidade de cada caso, assim como obter o valor probabilstico do cumprimento de prazos estimados. O mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA) que se prope no mbito deste trabalho pode ser um excelente contributo para a persecuo destes objectivos e pode servir aos interessados para demonstrar a necessidade de ter mais tempo para realizar uma determinada actividade ou projecto, reformular o projecto, preparar um plano de contingncia e um processo de concurso (se for o caso) com as adequadas precaues ao nvel das exigncias, que permitam minimizar o risco de desvios e outros incumprimentos. Em relao a esta matria registaram-se algumas notas consideradas relevantes e a ter em conta: a reduo dos prazos deve ser feita intervindo nas actividades do caminho crtico, uma vez que so estas que influenciam directamente o prazo final. Qualquer reduo nas actividades no crticas ter apenas como consequncia um aumento das respectivas folgas; a durao de uma actividade diminui quando aumentam os meios; mas ambas as variaes, em muitos casos, no so proporcionais. Neste particular importa referir que a legislao portuguesa d um mau exemplo ao contemplar que a alterao da durao de actividades e do projecto dever ser proporcional ao custo da mesma;
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o aumento de meios, apesar de reduzir os tempos, costuma conduzir a um aumento dos custos; existem actividades que, devido, s suas caractersticas especiais ou devido sua durao exacta, no podem reduzir-se em tempo; todas as redues tm um limite que surge quando a adio de mais meios j no produz uma diminuio da durao. A partir desse momento, todo o novo aumento de meios produzir efeitos negativos.
Esta recomendao foi classificada, pela grande maioria dos inquiridos (97%) muito importante mas os empreiteiros (87,5% - 7 em 8) consideram-na de difcil compreenso e considerao pelos donos de obra. 22.1 Impulsionar o recurso s redes lgicas de actividades Na linha da recomendao 2.2 tambm deve ser feito um esforo conjunto de todos os intervenientes no sentido de se instituerem hbitos de controlo que passem pela actualizao frequente do plano de trabalhos utilizando redes lgicas de actividades tipo CPM/PERT, em virtude da sua eficincia j referida no Captulo III, seco 3.4.1, quando correctamente utilizadas, na identificao dos atrasos e respectivos reponsveis. 22.2 Incorporao do conceito de aprendizagem na estimativa das actividades repetitivas de
construo O aumento de produtividade deve-se, sobretudo, ao conhecimento sucessivamente acrescido que se adquire medida que se repetem determinadas operaes. A sua representao grfica traduz-se na chamada curva de aprendizagem (Everett, 1994) que tem subjacente um decrscimo do tempo por unidade produzida, de acordo com uma taxa de aprendizagem previsvel e constante. Os mtodos de planeamento tradicionais (CPM e PERT) e a maioria dos mtodos especficos para a construo repetitiva no contemplam este fenmeno, no permitindo o usufruto dos benefcios que decorrem da especificidade deste tipo de trabalho. No entanto, a investigao internacional (Everet, 1994), trouxe importantes contributos nesta rea do conhecimento, atravs do desenvolvimento de modelos de representao grfica da curva de aprendizagem que podem, agora, ser adoptados na formulao de novas e mais eficientes metodologias de programao da construo. Um inqurito realizado em 1998 por Couto a uma amostra de 6 empresas de construo portuguesas conhecidas pelo grande volume de obras de desenvolvimento linear ou construo em altura, permitiu concluir que as variveis que causam maior incerteza na estimativa da durao das actividades
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repetitivas (incluindo algumas que esto directamente relacionadas com a ocorrncia dos atrasos) so as seguintes: A - Curva de aprendizagem; B - Tempo (condies climatricas); C - Condies de segurana na obra; D - Coordenao das tarefas e equipas; E - Actividade econmica/pessoal especializado.
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Indice de influncia
16 14 12 10 8 6 4 2 0 A B C D E
Variveis de incerteza
Figura VI.2: Influncia das variveis de incerteza na estimativa das actividades repetitivas Fonte: Couto, 1998 semelhana do que j se passa com muitas empresas industriais, importante que as empresas de construo percebam a importncia de impulsionarem a aprendizagem na realizao das actividades, incrementando rendimentos e dando resposta a uma lgica de mercado cada vez mais competitiva. Uma parte significativa da actividade de construo nacional passa pela execuo de edifcios em altura e construo de infraestruturas de desenvolvimento linear o que, normalmente, envolve uma acentuada repetio de tarefas. Torna-se, pois, importante incorporar nas tcnicas de planeamento e gesto o conceito da aprendizagem subjacente repetitividade das tarefas, como elemento condicionante na contribuio para a eficincia da programao repetitiva na construo portuguesa. Com esse intuito em 1998 foi desenvolvido e proposto em Portugal o Mtodo das Curvas de Equilbrio (MCE) (Couto, 1998). Na figura seguinte apresenta-se um exemplo de um planeamento realizado com o recurso ao MCE para um edifcio em altura.
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Figura VI.3: Planeamento MCE para um projecto de construo em altura O modelo de representao grfica da curva de aprendizagem adoptado no MCE o modelo linear de coordenadas logartmicas (LOGX, LOGY). O utilizador define as taxas de aprendizagem adequadas a cada actividade em funo das caractersticas especficas de cada projecto repetitivo, do impacto das variveis incertas que possam vir a interferir no desenvolvimento dos trabalhos e da experincia adquirida. Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi considerada importante pelos 20 inquiridos consultados. 23 Relativamente actuao da fiscalizao Sem dvida que o papel das fiscalizaes foi um dos aspectos mais abordados e sobre o qual residiu o maior nmero de reparos e reclamaes pelos inquiridos no (INIP) e, por isso tambm, considerado de muita importncia. Foi considerado que, em muitos casos, a fiscalizao assume uma actividade de policiamento, ao invs de um papel de aconselhamento e de preveno e, na maioria dos casos, as fiscalizaes no passam de ncleos de documentao sem qualquer aproveitamento tcnico para a
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qualidade final do empreendimento. Para o director tcnico geral de uma grande empresa de construo de infraestruturas porturias as fiscalizaes reduzem-se, muitas vezes, a simples caixas de correio entre o dono de obra e o empreiteiro. Vrios projectistas referiram-se, tambm, a actuaes caracterizadas pelo autoritarismo e pela inflexibilidade. Outros profissionais referiram-se convenincia quanto preveno e ao aconselhamento que a fiscalizao poderia fornecer se no actuasse apenas quando se d incio obra mas antes do prprio concurso com vista adjudicao da empreitada. A verificao dos projectos de execuo pelos tcnicos que iro assumir a fiscalizao antes da fase do concurso da empreitada, transpondo a experincia obtida na fase de obra para fases anteriores do ciclo produtivo, permitiria corrigir antes o que se ir verificar em fase de obra, com evidentes vantagens. Este papel mais amplo da fiscalizao fundamental para a garantia do controlo dos prazos, custos e qualidade, desde que os tcnicos da fiscalizao tenham a experincia e os conhecimentos adequados ao tipo de obra a fiscalizar. Contudo, na base de uma boa fiscalizao ou inspeco est, inevitavelmente, um bom projecto e caderno de encargos completo (especificaes) (Cohen, 1965). Por outro lado, fundamental que as relaes de ordem administrativa, entre a fiscalizao e os restantes intervenientes, sobretudo, com o organismo ao servio do qual est a actuar, sejam o melhor definidas possvel e incluam um mnimo de burocracias. Quanto aos comportamento e relacionamento com os demais intervenientes, pela posio de charneira que ocupam, a sua actuao tem de ser cuidada, responsvel, pedaggica e isenta. Neste campo, foram vrias as reclamaes e sugestes apontadas pelos empreiteiros e at donos de obra. Face importncia revelada no inqurito, procuraram-se, na bibliografia especializada, referencias que pudessem complementar as sugestes dos inquiridos. Assim: a fiscalizao nunca deve esquecer que a sua misso , sobretudo, a de ajudar e completar o que o dono de obra necessita, do modo mais rpido e econmico possvel, fazendo cumprir o contratualizado e apoiar o empreiteiro em todas as questes tcnicas em que seja pedida a sua colaborao; no deve exigir mais do que est contratualmente estabelecido; as discusses e as divergncias de opinio que possam surgir, no decorrer da obra, devero ser tratadas de um modo amigvel; evitar atrasar os trabalhos do empreiteiro, fazendo-o esperar pelas suas decises. As suas decises, em geral, devero ser tomadas rapidamente; caso contrrio, podero haver graves prejuzos e atrasos na obra, levando mesmo a que o empreiteiro pea indemnizaes correspondentes aos atrasos ocorridos; caso precise, no deve hesitar em pedir ajuda; evidente que o fiscal no pode ser perito em todos os assuntos, pelo que deve pedir o apoio dos projectistas, sempre que julgue

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necessrio, mas nunca permitindo que estes tomem decises que apenas competem fiscalizao; alm da sua competncia tcnica, o fiscal que representa o dono de obra deve possuir as qualidades inerentes de um rbitro imparcial. evidente, tambm, que ele no deve dirigir a actividade do empreiteiro mas pode ajud-lo e colaborar; dever velar pelo cumprimento, to aproximado quanto possvel, do plano de trabalhos aprovado para a obra; dever estar preparada para, em qualquer altura, informar o dono de obra, etc., da situao financeira da obra; na aprovao dos trabalhos, as equipas de superviso devem ser pragmticas e conceder alguma tolerncia.
A descoberta, evoluo, inovao e utilizao de novos materiais e processos de execuo, o progressivo alargamento do mercado, os novos desafios do sector, a entrada gradual de novos intervenientes como o gestor de projecto, que veremos mais adiante entre outros factores, impe que um tcnico tenha que se submeter a uma formao contnua, no sendo possvel, nem aceitvel actualmente, estagnar aps a aprendizagem inicial (tenha sido pela forma escolar ou profissional). Naturalmente que esta constatao se aplica a todos os intervenientes mas as fiscalizaes no so particularmente vistas como um bom exemplo neste campo, sobretudo por alguns empreiteiros que afirmaram que as fiscalizaes se apresentam muitas vezes sem qualquer preparao e sem conhecimento tcnico sobre os trabalhos em causa. No tocante ao incremento da eficincia das fiscalizaes este passa, tambm, pelo reforo da sua autonomia em trs vertentes essenciais (Maria, 2003): (1) a autonomia administrativa, baseada numa descentralizao de funes de tipo administrativo, completada com as suas adequadas definio e coordenao; (2) a autonomia financeira, porque do maior interesse que em qualquer organismo fiscalizador seja feito o apuramento de todas as despesas resultantes da aco da fiscalizao, pois da podero tirar-se concluses interessantes, no sentido de uma constante melhoria da sua organizao e da sua produtividade; (3) a autonomia tcnica. Com estas propostas pretende-se que, tanto os fiscais permanentes como os tcnicos coordenadores da fiscalizao se sintam, sobretudo, mais responsveis e, ainda, que tenham plena conscincia de que o seu trabalho s ter, verdadeiramente, sentido e eficincia relevante se for desenvolvido com um elevado grau de competncia, imparcialidade e esprito de equipa e se contribuir para que a obra decorra com o mnimo de sobressaltos, atrasos e correspondentes prejuzos, para o dono de obra e para a empresa construtora. Este conjunto de recomendaes foi considerado muito importante pela generalidade dos inquiridos
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(85%) e importante pelos restantes (15%). 24 Reforar a importncia do controlo de execuo dos trabalhos De acordo com o plano de inspeces exigido e aprovado pelo dono da obra, a fiscalizao dever fazer, ou mandar fazer ao empreiteiro, as inspeces e os ensaios necessrios, afim de verificar se foram executados os trabalhos antes de ser aceite com a qualidade exigida. O controlo da obra tem uma finalidade, essencialmente tcnica, que velar para que se cumpram as condies de execuo e informar sobre a qualidade que foi atingida. O controlo traz evidentes vantagens, at mesmo para o projectista como, por exemplo, assegurar-lhe que a qualidade prevista no projecto cumprida na realidade e, ainda, tornar-lhe possvel, com a experincia recolhida nas obras controladas eficazmente, ir melhorando os seus projectos, com obteno de igualdade de qualidade a preo inferior (Maria, 2003). No que se refere ao dono da obra, desde que haja uma fiscalizao permanente, h vantagens no apenas econmicas, como sejam ter uma informao completa sobre o seu andamento, sobre causas de atrasos (e previso destes), acerca das medies em obra, etc. e, sobretudo, obter boa qualidade na sua construo, alm de haver menor possibilidade de acidentes (logo, com menores prmios a pagar s Companhias de Seguros, etc.). claro que, para se conseguir um bom controlo da obra, necessrio ter um projecto bem feito. Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi classificada muito importante pelos 15 inquiridos consultados. 25 Relativamente ao controlo de projectos Um sistema de controlo deve possuir sensibilidade para detectar desvios ou discordncias, estabelecendo a comparao entre resultados efectivos e estimados, acompanhado de uma capacidade de resposta que resulta da preparao antecipada das aces correctivas a desencadear quando esses desvios ou discordncias sarem fora de limites considerados razoveis. O desenvolvimento de um projecto corresponde realizao integrada de uma determinada srie de actividades. A eficcia do gestor, enquanto responsvel pelo projecto, depende do seu domnio do projecto e controlo dessas actividades. Neste campo, a utilizao de ferramentas como o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos (MPPA) constitui uma ajuda determinante para esse almejado domnio e preparao antecipada de medidas correctivas.
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Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi classificada muito importante pelos 15 inquiridos consultados. 26 Providenciar uma gesto e coordenao mais eficientes das subempreitadas As dificuldades de gesto e coordenao dos subempreiteiros, motivadas por um processo de comunicao ineficiente, foram consideradas dos principais factores para os incumprimentos de prazos e surgimento de conflitos pela generalidade dos donos de obra e, portanto, da maior importncia. Esta alterao do sistema produtivo resulta, essencialmente, da estratgia dos empreiteiros gerais em reflexo dos diversos condicionalismos do mercado e de caractersticas especficas do sector da construo (Couto, 1998) (Teixeira e Couto, 2002). Uma das principais razes para o recurso ao regime de subempreitadas para a realizao de certas partes das obras a necessidade de melhorar a produtividade. A influncia das subempreitadas na produtividade da construo tem sido objecto de vrios estudos (Hsieh, 1998) que, para alm de evidenciarem a crescente importncia da subcontratao, alertam para a falta de considerao desta nos estudos de produtividade e nos seus efeitos no cumprimento dos prazos. Contudo, com o crescente recurso dos empreiteiros gerais a subempreiteiros e destes, por sua vez, a outros subempreiteiros, constata-se a existncia de uma teia complexa de intervenientes envolvidos no processo construtivo, o que dificulta seriamente a coordenao dos trabalhos e a implementao de medidas de segurana, ambientais e de controlo de qualidade, custos e prazos (Brandli, 1998). Por outro lado, tudo indica que a proliferao da subcontratao ir continuar, o que sugere que tem que ser acompanhada pelos diversos intervenientes com mais exigncia e simplicidades de gesto e coordenao, impondo-se nomeadamente uma coordenao adequada e rigorosa por parte dos empreiteiros gerais. Neste contexto, o planeamento das subempreitadas assume especial relevncia. Como tal, devem ser implementadas estratgias de planeamento que garantam uma continuidade de trabalho para os subempreiteiros principais, procurando fideliz-los atravs de uma gesto cuidadosa e dedicada. No obstante verifica-se, com assinalvel frequncia, que so os novos subempreiteiros que geralmente trazem mais problemas de qualidade de execuo e de incumprimento dos prazos.
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Sugere-se, tambm, que os empreiteiros gerais transfiram para os subempreiteiros as mesmas regras dos seus contratos, i.e., reteno de 10% dos pagamentos, (substituvel por garantia bancria) e uma garantia bancria para o perodo entre a recepo provisria e a definitiva. Uma prtica de pagamentos com prontido facilita a existncia de boas relaes. Para o efeito devem elaborar-se folhas de pagamento individuais por subempreiteiro que permitam efectuar os pagamentos medida que os trabalhos se vo realizando. O atraso no pagamento aos subempreiteiros pode originar interrupes e conflitos, com repercusso no prazo. Os empreiteiros gerais devero estar atentos capacidade tcnica e financeira dos subempreiteiros. Reveste-se de particular importncia proceder a uma regular actualizao da base de dados dos subempreiteiros, nomeadamente no tocante ao seu curriculum, referncias e cadastro. Ser, certamente, uma prtica prudente no assumir qualquer contrato com subempreiteiros sem que estes faam prova de que tm a sua situao regularizada perante a segurana social e o fisco. Outro aspecto determinante para o sucesso procurar desde o primeiro momento incutir nos subempreiteiros um esprito de cooperao, responsabilidade, ambio, inter ajuda e cumprimento dos objectivos da empreitada. Os empreiteiros gerais devem ser ainda mais exigentes quanto aos cumprimentos das regras de segurana, gesto ambiental e regras comportamentais dos seus subempreiteiros. Se necessrio devem responsabilizar contratualmente os subempreiteiros por alguns problemas que possam ocorrer e aplicar coimas adequadas. Outra medida registada com frequncia no (INIP) a necessidade de se legislar sobre as subempreitadas, uma vez que o previsto pela legislao curto e ambguo. Tambm mereceu bastantes referncias a necessidade de o IMOPPI (Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio) efectuar uma fiscalizao mais rigorosa. Para a credibilizao dos prprios empreiteiros gerais devero ser estes os primeiros a ter uma atitude de preveno neste campo. Como foi dito, justifica-se um maior rigor na seleco dos seus subempreiteiros atribuindo qualidade e currculum maior importncia em detrimento de uma atitude muitas vezes exploratria obrigando-os a praticar preos muito baixos em virtude das margens muito pequenas que possuem para a realizao das obras. Naturalmente que um subempreiteiro com um preo esmagado no poder produzir com a melhor qualidade. Esta recomendao foi considerada muito importante pela generalidade dos inquiridos (87%) e importante pelos restantes (13%).
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27 Necessidade de reformular e compatibilizar a legislao da construo Quanto a este aspecto, registou-se o reconhecimento e a preocupao generalizada dos inquiridos embora nem todos tenham considerado importante a sua relao com a ocorrncia e a gravidade de atrasos. As suas repercusses so significativas, sobretudo na fase de licenciamento e projecto, atrasando o incio das obras. Mas mesmo essas, por vezes, acabam por ter consequncias no percurso da construo. Foram citados alguns casos de interrupes impostas pelas entidades licenciadoras j em fase de construo alegando irregularidades, omisses ou incongruncias, quando previamente tudo tinha sido feito de forma a cumprir os requisitos estabelecidos por essas entidades. Foram vrias as citaes sobre a falta de articulao entre os diversos diplomas, sobre as diferentes escalas de exigncia em funo da localidade, sobre a desactualizao de diplomas considerados fundamentais como o Dec-Lei n 73/73, relativamente atribuio de competncias para os diversos intervenientes e sobre a descoordenao entre as diferentes entidades licenciadoras. Todas estas situaes foram consideradas, tambm, como potenciadoras de alguns conflitos que, por sua vez, tm reflexos negativos no desenrolar dos trabalhos. A necessidade de reformulao, actualizao e articulao profundas da legislao da construo tem sido frequentemente reclamada pelos mais diversos sectores de actividade. A este propsito, o Eng. Fernando Santo, bastonrio da Ordem dos Engenheiros enquadrava e sintetizava o problema, em Setembro de 2005 (Santo, 2005), da seguinte forma:
A situao to grave que no quadro actual se torna praticamente impossvel a qualquer tcnico saber o que tem de cumprir a cada momento ...a produo avulsa deste tipo de regulamentao durante 50 anos sem a preocupao de compatibilizao, produziu uma estrutura legislativa no coerente, de tal forma que acaba por ser relativamente fcil no momento do licenciamento urbano, encontrar algo que possa no ser cumprido....... a Ordem dos Engenheiros fez um apanhado de toda a legislao que, directa ou indirectamente, tem que ser verificada no acto do licenciamento urbano. Chegmos a cerca de 106. Depois h ainda a chamada regulamentao municipal, j que cada cmara produz a sua prpria regulamentao. Assim, a regulamentao varia de localidade para localidade, desde a segurana contra incndios, ao abastecimento de guas, s dimenses das rampas e acessos a estacionamentos, entre tantas outras normas. Ns tornmos este pas num processo avulso, que torna praticamente impossvel a qualquer tcnico saber o que tem que cumprir a cada momento... .... preciso alertar o poder poltico para a incoerncia que h e para a necessidade de uma reviso legislativa profunda. Seria importante pensar neste problema como um todo: no s na reviso do 73/73 e, portanto, nas competncias de quem pode construir e de quem pode projectar, como, tambm, em toda a regulamentao tcnica que tem que estar globalmente organizada. necessria uma profunda reforma de todo o sistema legislativo.... Sem isso, continuamos a ter uma ineficincia enorme, mesmo porque, depois de se ter conseguido uma licena, o valor do terreno aumenta muito mais que o custo do projecto. Em Portugal, o acto administrativo passou a ser o melhor negcio. Enquanto formos por este caminho, estamos numa via de terceiro mundo. No faz sentido pertencer a uma Europa desenvolvida e estarmos em ltimo lugar!
Fonte: Santo, 2005
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Contudo, imprescindvel que essa reforma (j em curso) para alm das exigidas articulao, uniformizao e actualizao entre os diversos diplomas, tambm sirva para tornar o mercado mais transparente e mais eficiente atravs da simplificao e desburocratizao dos processos e da responsabilizao. necessrio que a reforma seja constituda por instrumentos aglutinadores para os diversos intervenientes e possa ajudar a enfrentar os novos desafios e a minorar os problemas que o sector enfrenta, nomeadamente a falta de qualidade dos procedimentos gerais de construo e de gesto, que se tem reflectido na falta de competitividade do sector. Outra das reclamaes mais ouvidas no inqurito efectuado foi a necessidade de qualificao profissional dos tcnicos responsveis pela elaborao e coordenao de projectos, pela coordenao da fiscalizao, pela coordenao da segurana e pela direco de obras de empreendimentos de construo civil e obras pblicas. A qualidade da construo tem que ser vista de uma forma abrangente e integrada, intervindo sob o lema da qualidade em todas as fases do empreendimento. Por isso, h necessidade de se exigirem intervenes qualificadas na elaborao dos projectos, no licenciamento urbano garantir que todos os passos so dados em respeito pelas normas em vigor, bem como a responsabilidade pela direco das obras e (uma outra que tem sido muito esquecida mas que no tem menor importncia) a responsabilidade pela fiscalizao das obras. Esta recomendao foi considerada muito mportante pela maioria dos inquiridos (77%) e importante pelos restantes (33%). 28 Implementar os princpios gerais de preveno da segurana na fase de projecto Embora os acidentes no tivessem sido considerados como uma das principais causas dos atrasos constatou-se que, quando estes ocorrem, podem ser determinantes para o desenrolar dos trabalhos comprometendo, mesmo, em alguns casos, o sucesso do projecto. Os projectistas devem ter conscincia de que, nas obras, prazos de execuo inadequados ou falhas na coordenao dos trabalhos so factores potenciadores de riscos (Cabrito, 2005). Para alm disso, da articulao entre o autor do projecto e o coordenador de segurana e sade devero sair grandes benefcios para a segurana, pois as opes arquitectnicas, tcnicas e organizativas do projecto devero estar, logo nascena, imbudas dos princpios da segurana e sade no trabalho. Durante a fase de concepo deve procurar-se evoluir para solues de projecto equilibradas e seguras, em funo das opes tomadas em termos arquitectnicos, tcnicos e organizativos. Ora, isto pode condicionar, claramente, o prazo da obra, cabendo aos projectistas e coordenadores de segurana a
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misso de transmitir ao dono de obra este condicionalismo. Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi classificada muito importante pelos 14 inquiridos consultados. 29 Compreender e respeitar o processo de desenvolvimento de um projecto Na perspectiva de alguns dos inquiridos, a complexidade crescente, quer ao nvel tcnico, quer ao nvel do relacionamento humano e profissional tambm tem contribudo para as menores eficincia e competitividade do sector. Com o advento de novas tecnologias e de novas exigncias de segurana, ambientais, bem como uma crescente exigncia dos clientes, criaram-se condies para a multiplicao dos erros tcnicos, falhas de comunicao, inconsistncias e outras deficincias. Nestas circunstncias, tornou-se inevitvel a necessidade do aumento do nvel de exigncia dos promotores pblicos e privados, com vista a garantir a to almejada competitividade. 29.1 Apostar na especificao e nos estudos de viabilidade do projecto A primeira etapa do ciclo do projecto a definio de quais so os seus requisitos e a forma como estes podem ser satisfeitos, incluindo-se aqui a deciso da dimenso e da qualidade que necessrio construir. Nesta fase devem ser avaliadas diferentes opes em termos de estimativa geral de custos, desempenho operacional esperado e benefcios econmicos. O que muitas vezes acontece que os promotores relegam a elaborao destes estudos de viabilidade para uma fase posterior do incio do projecto, o que pode fazer com que problemas potenciais no sejam apreendidos a tempo de influenciar o planeamento do projecto. 29.2 Garantias de financiamento O financiamento de um projecto est cada vez mais dependente dos estudos de viabilidade realizados. Quer a banca, quer as entidades comunitrias tendem a ser cada vez mais exigentes relativamente a este aspecto. 29.3 Licenciamentos e aquisio do terreno Antes que se possam iniciar os trabalhos de construo, devem ser obtidas as necessrias licenas e autorizaes. O tempo que se leva a obt-las , talvez, a varivel mais imprevisvel de todas as que compem um grande projecto e pode ter um efeito significativo nos prazos e nos custos. Na maior parte dos Estados-Membros da UE, a consulta pblica um elemento importante no processo de licenciamento. Erros no processo de consulta podem conduzir a atrasos imprevistos
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na implementao do projecto. Presentemente, exige-se a avaliao do impacto ambiental para a maior parte dos grandes projectos antes que seja obtido o seu licenciamento. Esta etapa pode, igualmente, demorar mais tempo do que o previsto. No caso dos projectos implementados pelas autoridades pblicas, poder-se- ter que proceder expropriao de terrenos. Os proprietrios tero que ser indemnizados por essa expropriao e podem, geralmente, recorrer da deciso tomada. Os recursos legais podem ser factores que consomem muito tempo sugerindo-se, portanto, uma atempada actuao neste domnio. Em suma, a aposta nas fases preliminares determinante para o sucesso do empreendimento. Nesta fase podem ser detectadas debilidades e incorreces, possibilitando o desencadear de um conjunto de aces de correco que garantam um desenvolvimento do projecto em condies normais e com maior potencial de sucesso. Esta recomendao tambm do grupo 2. Foi considerada importante pelos 15 inquiridos consultados. 30 Esforo de compatibilizao e coordenao entre os diversos intervenientes Uma coordenao e comunicao eficientes entre os vrios intervenientes tm sido referidas na bibliografia e comprovadas no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) como dos principais factores de sucesso da gesto dos projectos de construo. Com efeito, necessrio desencadear mecanismos e implementar canais de processamento e transmisso de informao eficientes que liguem todas as partes envolvidas para acelerar as comunicaes e a tomada de decises.
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Equipa Interveniente
Cliente Dono da Obra - Promotor

Fase de Projecto
Gesto e Coordenao do Empreendimento
Fase de Obra
Coordenao do Projecto e Projectistas
Fiscalizao
Empreiteiro
Figura VI.4: Interligao entre os diferentes intervenientes envolvidos na realizao de um empreendimento O perfeito conhecimento das interligaes entre os diversos intervenientes em cada fase do ciclo de desenvolvimento do projecto fundamental que a comunicao saia facilitada (ver figura VI.4). Os papis e as responsabilidades dos envolvidos tambm devem ser bem definidos e aqueles que foram designados para tomar decises devem ser claramente identificados. Este aspecto foi considerado muito mportante pela generalidade dos inquiridos (87%) e importante pelos restantes (13%). 31 Reforar a aposta na gesto de projectos A gesto de projectos tornou-se uma funo muito procurada nas actuais organizaes europeias e mundiais. Contudo, em Portugal, em especial no sector da construo, parece no tem sido bem assim. Em 23 de Maio de 2005, Jos Pedro Gonalves, gestor de projectos, publicou no jornal Semanrio Econmico, n 854, uma artigo de opinio elucidativo da importncia da gesto de projectos no actual contexto: Gesto de Projectos - o calcanhar de ... Portugal. Nesse artigo o autor destacou o facto de ainda prevalecer a <<<...soluo do desenrasca...>>> embora sejam
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<<<...ultrapassados constantemente os oramentos definidos partida...>>>. Acrescenta o autor que <<<...o desenrasca s pode ser combatido atravs da estimao, planeamento e atento controlo da implementao....dispondo-se de uma competente Gesto de Projectos, investida da autoridade e poder suficientes para planear, afectar e gerir os recursos necessrios realizao com sucesso de qualquer projecto...>>>. Sendo assim, justifica-se, segundo Pedro Gonalves, <<<...um forte investimento de Portugal na criao e desenvolvimento da competncia em Gesto de Projectos...>>>. Os Engenheiros Civis esto ligados de diversas formas a projectos de diferentes dimenses e complexidade, exercendo assim a gesto de projectos a diferentes nveis. Pela sua formao e experincia multidisciplinar no projecto, na construo e na fiscalizao, so dos profissionais mais habilitados para esta funo. Em Portugal comeam a haver donos de obra e investidores a reconhecer a necessidade de profissionais com esse perfil. Contudo, ainda estamos muito aqum dos ndices dos pases europeus mais industrializados. O mercado da gesto e coordenao de obras foi evoluindo nos ltimos 15 anos. Na realidade teve incio quando os donos de obra comearam a contratar algum que verificasse o que estava a ser feito pelos empreiteiros em obra; foi assim criada a terminologia "fiscalizao". Hoje a palavra "fiscalizao" entendida com uma conotao negativa, colocando numa situao incmoda quem desempenha essa tarefa. A actividade do sector da construo hoje mais exigente. necessrio construir bem, respeitando os prazos, as normas de segurana, os oramentos, o ambiente, coordenar devidamente todos os tcnicos que colaboram no projecto, etc.. A fiscalizao passou a ser uma parte integrante da actividade dos gestores de empreendimentos a quem cabe acompanhar e optimizar o projecto, fiscalizar, gerir custos, salvaguardar a segurana e a funcionalidade, certificar-se de que a qualidade no descuidada, que o resultado final est em conformidade com o projecto inicial e que se cumprem os prazos estabelecidos. , de facto, um quadro diferente daquele que se desenhava noutros tempos. Hoje, tem que haver, por parte de todos os intervenientes, um compromisso em cumprir com rigor as condies preestabelecidas para a execuo dos empreendimentos. Isto exige um significativo esforo de gesto que ter de ser efectuado, desde o momento em o promotor resolve avanar, at ao momento de entrega. Em todo o processo, existem diferentes e importantes fases a ser vencidas, tais como a correcta concepo do projecto de execuo da obra, a salvaguarda da qualidade do trabalho dos vrios intervenientes na execuo do projecto, a campanha publicitria (se for o caso) para promover o empreendimento, etc., sem nunca perder de vista o novos desafios que a construo enfrenta actualmente, como a
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sustentabilidade e a gesto ambiental. Uma gesto deficiente pode conduzir a maus resultados em termos de prolongamento do prazo de execuo da obra, aumento dos custos e at mesmo da fraca qualidade dos trabalhos.
Vivemos num mercado em que a economia comanda as empresas. Se um engenheiro no associar s suas competncias uma viso de gesto que lhe permita perceber qual o seu negcio, e como isso se enquadra no pas em que estamos, ter muita dificuldade em conseguir ultrapassar determinados graus e acabar por ficar sempre como tcnico especializado. A formao em gesto uma ferramenta cada vez mais indispensvel neste sculo, em que nas margens da competitividade que acaba por se fazer a diferena. No h mais espao para a passividade do saber fazer esperando que os outros venham ter connosco.
Fonte: Santo, 2005
O gestor do projecto dever ser o responsvel, perante o promotor do projecto, pelo planeamento global, controlo e coordenao do projecto e deve assegurar que o projecto concludo dentro do prazo, do oramento estimado e que satisfaz as especificaes do promotor do projecto. A figura seguinte documenta as principais tarefas referidas e sua interligao.
Objectivos
Planeamento
Coordenao Controlo
Figura VI.5: Fluxograma geral da gesto de projectos Ele assumir a funo de realizar a ponte entre o dono de obra e os diversos especialistas da equipa. Ter, por um lado, que traduzir em linguagem acessvel as questes e decises tcnicas que sejam colocadas ao dono de obra e, por outro, auxili-lo a entender as diversas vertentes das opes possveis de modo que as suas orientaes sejam completa e totalmente conscientes das implicaes que delas resultam. Dever ser, igualmente, o responsvel pela definio do modo de funcionamento da equipa de projecto tcnico, estabelecimento de calendrios e controlo da coerncia dos diversos projectos parcelares.
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Dono de obra Definio de especificaes
Equipa do projecto Concepo, planeamento, implementao e controlo
Dono de obra Avaliao do resultado
Cumprimento das expectativas do dono de obra Figura VI.6: Interdependncia entre o dono de obra e a equipa de gesto do projecto Pode ser, igualmente, responsvel pela constituio da equipa do projecto, pela avaliao da viabilidade do projecto e pela obteno de fundos para implementao do mesmo. O papel do gestor do projecto variar conforme o tipo de projecto, dependendo igualmente da forma como o promotor pretende estar envolvido, por oposio delegao de poderes ao gestor. Cabe aos gestores de empreendimento a definio, com o dono de obra, dos objectivos para o empreendimento, a ligao entre intervenientes, a gesto da informao, o acompanhamento das diversas funes, o controlo de responsabilidades, o estudo e a preparao do empreendimento e a gesto dos contratos e das garantias. As actividades de gesto de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decises sobre a reviso ou a alterao dos objectivos. Os grandes objectivos do gestor de projecto passam por garantir que as expectativas do dono de obra sejam alcanadas e que tradicionalmente assentam em trs vertentes, conforme se descreve de seguida e documenta na figura VI.7: o respeito de um conjunto de especificaes de natureza tcnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execuo e no seu resultado final: a qualidade do projecto. Recentemente apareceu um novo conceito mais abrangente desempenho procurando ter em conta outras exigncias, alm da qualidade; o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: prazos do projecto; o cumprimento de critrios econmicos quanto execuo do projecto ou operao do seu resultado final: custos do projecto.

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Desempenho
Desempenho pretendido (especificado)
Oramento Data de entrega
Custo
Tempo (prazos)
Figura VI.7: Vertentes da garantia de sucesso do projecto O desempenho aferido, geralmente, com base na verificao do cumprimento de especificaes previamente requeridas, nomeadamente: qualidade, segurana e impacto ambiental. Um dos factores de maior importncia no sucesso de um projecto so os seus recursos humanos. De facto, as pessoas envolvidas no projecto constituem um tpico que exige uma grande e constante ateno. Importa, assim, considerar as qualidades pessoais que o prprio Gestor de Projectos deve possuir. O Gestor de Projectos deve saber (1) motivar, (2) delegar, (3) comunicar e (4) liderar. Em suma, o gestor de projecto deve ter a preocupao de em todo e qualquer momento, no s garantir o cumprimento de prazos, de custos e da qualidade estabelecida, mas tambm ter a capacidade de integrar, trabalhar e motivar uma equipa que , por vezes, multidisciplinar e heterognea. Esta recomendao foi considerada importante pela generalidade dos inquiridos (87%) e muito importante pelos restantes (13%). 32 Anlise minuciosa e cuidada dos riscos na construo Conduzir um projecto implica correr riscos de vrias naturezas: tcnicos, logsticos, de construo, financeiros, polticos, etc. Uma adequada gesto tende a reduzi-los.
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A gesto de risco deve consistir em identificar e planear os riscos para minimizar os seus efeitos no projecto. Para o efeito convm: identificar os riscos e as suas fontes; determinar o seu impacto; escolher os riscos de maior impacto e medir o seu impacto global; determinar a possibilidade de reduzir o impacto; desenvolver um plano de controlo do risco (evit-lo, realizar seguros, negociar cuidadosamente contratos); controlar os vrios riscos identificados.
A atribuio (distribuio) dos riscos na construo, pelas partes, de um contrato tem que ser clara para reduzir ao mnimo a probabilidade de disputas e assegurar o sucesso da gesto da construo. Ao longo do ciclo de desenvolvimento de um empreendimento podem ser identificadas, conforme mostra a figura VI.8, vrias situaes de risco que podem ter repercusses, quer nos prazos, quer nos custos.
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Ciclo de desenvolvimento do Projecto Especificao e Viabilidade do Projecto

Custo - Prazo
Questes de risco
Que trabalho de viabilidade foi elaborado? O promotor tem experincia neste tipo de projecto? O projecto depende de outras fases ou de outros projectos? Foi nomeado algum Gestor de Projecto? A concepo geral satisfaz a especificao ? Quem que vai realizar a concepo pormenorizada? A estimativa de custos permite alteraes concepo o geral? Quais s o os riscos previstos na contingncia?
Concepo Geral
Licenciamento e Aquisio do Terreno
Foram concludos os procedimentos de licenciamento, incluindo a autoriza o do planeamento, EIA, licenas de funcionamento, consulta p blica? O terreno foi totalmente adquirido e a indemniza o acordada com os seus proprietrios? Que questes esto pendentes das acima referidas?
Concepo Pormenorizada & Adjudicao
A concepo geral suficientemente clara para que a concepo o pormenorizada e o clculo dos custos sejam concludos satisfatoriamente? Os candidatos tiveram tempo suficiente para preparar propostas de preos realistas? O promotor do projecto j trabalhou anteriormente com o empreiteiro? O empreiteiro tem uma slida situao financeira?
As condi es do solo foram estudadas convenientemente? O risco dos custos poderem vir a ser superiores est previsto no contrato? Existe financiamento suficiente para pagar ao empreiteiro?
Construo do Projecto
As disposi es do Gestor de projecto funcionam? Os pagamentos ao empreiteiro s o efectuados dentro dos prazos? O projecto encontra-se dentro do calend rio e do oramento? J se registaram alguns dos riscos que foram identificados no oramento de contingncia? De que forma est o a ser tratados?
Entrega do Projecto
O contrato claro quanto descri o dos trabalhos? Foram estabelecidos procedimentos para a entrega do projecto? Quais s o as disposi es de pagamento final?
Figura VI.8: Riscos associados s fases do ciclo de desenvolvimento dos projectos Fonte: DG XVI Feder, 2004 Esta medida tambm do grupo 2. Foi considerada muito importante pelos 11 inquiridos consultados.
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33 Avaliao da gesto do projecto Aps a concluso do projecto deve ser realizada uma anlise global e histrica do projecto. Todos os elementos intervenientes na percusso do projecto devem contribuir para que se proceda ao registo dos pontos mais importantes e marcantes da obra, por forma a criar uma base de dados onde constem as situaes mais complicadas de resolver bem como foram solucionadas ou poderiam te-lo sido. Sugere-se a seguinte linha de raciocnio: No plano geral, os objectivos do projecto foram atingidos? O projecto decorreu de acordo com o previsto? Houve derrapagens oramentais e/ou nos prazos? Houve problemas de segurana ou ambientais? O projecto respeitou as especificaes tcnicas e apresenta as exigncias qualitativas previstas sem ter havido a necessidade de recorrer a medidas de contingncia? Em caso negativo, o que que correu mal e obrigou implementao de determinadas medidas? Analisar detalhadamente os novos conhecimentos de planeamento, programao, controlo e gesto utilizados e que podero ser teis na realizao dos prximos projectos. H alguma matria nova que foi apreendida acerca da oramentao e que pode ajudar na realizao do prximo projecto? Em termos de eficincia e desempenho dos intervenientes, o que que correu mal? Quais as solues?Foram adquiridos conhecimentos adicionais acerca de organizao, liderana e avaliao de desempenho que podem ser teis para os prximos projectos? Quais? O contrato foi cumprido entre todas as partes e revelou-se ajustado ao tipo de empreendimento em estudo? Na eventualidade de terem havido diferendos ou existirem diferendos ainda pendentes, quais procedimentos a implementar nos prximos projectos de forma a mitig-los ou evit-los? Os sistemas de informao, comunicao e de procedimentos adoptados revelaram-se simples e claros? Que avanos tecnolgicos foram implementados com o projecto? Que concluses podem retirar-se quanto sua eficcia? A assistncia tcnica, os manuais tcnicos e a restante documentao foram devidamente tidos em conta? Finalmente, devem analisar-se todos os pontos que forem considerados importantes e susceptveis de reflexo e melhoramento pelos vrios intervenientes e proceder elaborao de uma base de dados contendo registos e informaes necessrias para a manuteno. Esta recomendao no foi objecto de classificao.
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34 Criar mecanismos de incentivo s empresas A considerao, em fase de concurso pblico, de um critrio relativo ao comportamento e inovao das empresas foi considerado pelos inquiridos como uma medida importante. Esse critrio dever servir para valorizar as empresas que, em fase de concurso, demonstrem Curriculum na colaborao com instituies de investigao, no desenvolvimento de departamentos prprios de I&D, demonstrem ter implementado prticas de controlo de gesto ambiental. Para alm disto, o critrio dever valorizar as empresas que apresentem um ptimo registo no que concerne ao comportamento em matria de segurana e qualidade, que prestem assistncia adequada durante a garantia aos clientes e que invistam de um forma contnua e estruturada na formao profissional dos seus quadros. Isto nunca poderia ser visto como um prmio e muito menos um privilgio mas, sobretudo, como um reconhecimento pelas decises que tiveram coragem de tomar, investindo e tomando o caminho da inovao tecnolgica, da gesto ambiental, etc. garantindo competitividade para o sector e trazendo benefcios para o pas. Para alm disso, funcionaria como uma medida pedaggica e encorajadora para as outras empresas, afim de que adoptassem o mesmo caminho, tornando-se mais competitivas e contribuindo, com isso, para um sector tambm mais competitivo que se reflectir, necessariamente tambm, na dinamizao da economia do pas. A maioria dos inquiridos indagados a pronunciar-se sobre esta matria, revelaram que esta uma medida que poder trazer grandes benefcios para o sector, considerando-a, por isso, muito importante (54%) e importante (34%).Contudo, 12% dos inquiridos classificaram-na a considerar. 35 Necessidade de implementar uma campanha de sensibilizao A grande maioria dos inquiridos mostrou-se preocupada com a actual situao, sugerindo uma reforma nos procedimentos dos vrios intervenientes e, para isso, a utilizao de tcnicas ou de mtodos complementares de gesto mais rigorosos, ajustados realidade e, principalmente, de fcil aplicabilidade. Contudo, s isso insuficiente: necessrio uma campanha profunda de sensibilizao que tenha o intuito de revolucionar as mentalidades e as conscincias adormecidas e afeioadas ao actual estado das coisas. preocupante situao competitiva do sector junta-se uma sociedade portuguesa caracterizada por uma forte resistncia ao planeamento e que tradicionalmente tem tendncia para procurar o improviso e o desenrasca". Nas actuais circunstncias fundamental fazer um esforo suplementar para difundir a ideia de que so bem vindas ferramentas e procedimentos mais rigorosos que permitam controlar e
253
gerir melhor os projectos e ajudar os intervenientes a perceber a importncia e o significado da sua utilizao, desde que acompanhada e complementada por indicaes, por medidas preventivas e por recomendaes de como podero ser evitados certos vcios e erros persistentes a que nos fomos habituando. importante disponibilizarem-se ferramentas ajustadas realidade actual e de aplicabilidade, porque seno ningum as aplica, e mesmo isso s no chega. Para isso fundamental em simultneo promoverem-se uma srie de campanhas de sensibilizao de todos os intervenientes, desde os primeiros decisores os polticos, percorrendo toda a cadeia, incluindo os tcnicos, da estrutura organizativa at aos trabalhadores. fundamental criar estruturas e mecanismos de fcil movimentao para todos, mas com rigorosas medidas de controlo e verdade, credveis, transparentes e motivadoras, por que no fundo isto que nos separa da produtividade dos pases mais avanados. Todos sabemos que os nossos quadros quando inseridos em estruturas organizacionais caracterizadas por aqueles factores, conseguem a mesma ou at melhor produtividade do que os outros (INIP). Esta medida foi considerada absolutamente imprescindvel pela totalidade dos inquiridos classificandoa, por isso, unanimemente como muto importante.
254
________________________________________
Captulo VII TESTE E VALIDAO DOS RESULTADOS
Captulo VII : Teste e Validao dos Resultados
Captulo VII Teste e validao dos resultados
7.1 Consideraes prvias Aps o tratamento dos dados recolhidos no inqurito realizado para investigar as causas dos atrasos, concebido o mtodo probabilstico de previso de atrasos e elaborada a grelha de recomendaes e medidas preventivas, procedeu-se sua divulgao junto dos intervenientes, cumprindo-se, desta forma, a primeira etapa da divulgao dos resultados da investigao. Pretendeu-se auscultar a sua opinio, sob a forma de inqurito, acerca dos resultados e das propostas elaboradas, no sentido de aquilatar a potencialidade das suas adopo e utilidade. Para o efeito, procedeu-se seleco, de entre os participantes no inqurito principal 164 no total de um conjunto para cada grupo de intervenientes (donos de obra pblicos, donos de obra privados, empreiteiros e projectistas/consultores). Os critrios subjacentes a esta escolha tiveram a ver, exclusivamente, com o interesse, empenho e disponibilidade manifestados por esses inquiridos aquando da resposta ao inqurito principal e com os quais se pretende fidelizar uma relao de inter ajuda com vista ao desenvolvimento de trabalhos futuros nesta rea. Importa realar que a validao dos resultados s no contemplou, tambm, uma avaliao prospectiva, em virtude de esta no ser compatvel com os prazos estabelecidos para a realizao deste trabalho.
7.2 Estruturao e objectivos do inqurito de validao A estrutura do inqurito de validao foi constituda por 3 seces de avaliao dos resultados e uma seco complementar. Na seco A apresentou-se um extracto do ranking mdio de relevncia com as 15 principais causas dos atrasos e explicou-se que, embora os testes estatsticos tenham revelado no existir concordncia entre os rankings dos quatro grupos em conjunto, verificou-se que as trinta principais (mais relevantes, com maior classificao no ranking de relevncia) causas de cada grupo se encontram num conjunto de 55 causas, menos de metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118), o que denota uma convergncia de opinio quanto s principais causas. Alm disso, nenhuma das causas ficou sem qualquer classificao quer quanto frequncia quer quanto ao impacto, o que significa que ocorre efectivamente ainda que possa no ser grave, possa ser corrigvel e espordica ficando, assim, validado o conjunto de causas que se seleccionaram para o inqurito principal. O objectivo desta seco centrou-se em aferir at que ponto os resultados obtidos foram de encontro s expectativas dos inquiridos.
256
Na seco B divulgou-se que atravs da avaliao das causas, nomeadamente com base nos parmetros da frequncia e impacto atribudos pelos inquiridos, se desenvolveu um mtodo probabilstico de previso do impacto dos atrasos na durao das actividades e no prazo global das obras. Enumeraram-se alguns dos seus atributos, nomeadamente o facto de ser baseado em conceitos amplamente conhecidos, como os do mtodo CPM ou PERT, e de permitir estimar prazos mais fiveis, uma vez que possibilita a considerao das incertezas e dos condicionalismos que, previsivelmente, possam vir a ocorrer na estimativa da durao das actividades e prazo geral da obra, influenciando o decurso dos trabalhos. Desta forma, se for necessrio, os gestores podero proceder preparao e ao estabelecimento de um conjunto de medidas de preveno e de um plano de correco a implementar atempadamente, de forma a evitar consequncias graves para o projecto. Por outro lado destacou-se, tambm, a possibilidade de o mtodo poder vir a ser utilizado em qualquer fase de desenvolvimento do projecto. Isto permitiria aferir, em qualquer momento, a probabilidade de o prazo vir a ser cumprido, alertando os interessados para a necessidade de pr em prtica as medidas correctivas previstas ou outras que naquele momento fossem consideradas oportunas e/ou complementares, visando corrigir ou pelo menos mitigar os desvios de forma a no comprometer os objectivos estabelecidos. Questionaram-se os inquiridos sobre a utilidade do mtodo e sobre a possibilidade de este vir a ser utilizado pelos mesmos. Finalmente, na seco C divulgou-se a elaborao de um caderno de recomendaes e medidas preventivas com base nas opinies e sugestes recolhidas dos diversos inquiridos, dos especialistas e das associaes e institutos consultados e, ainda, com a ajuda da informao recolhida de outros estudos j desenvolvidos no estrangeiro. Procurou saber-se at que ponto os inquiridos consideravam importante este documento para garantir um sector mais competitivo, bem como aferir da utilidade e da possibilidade da sua considerao nos seus organismos ou empresas.
7.3 Metodologia de implementao do inqurito Adoptou-se um sistema de resposta de opo dupla - Sim e No - mas com a possibilidade de optar por - Outra opinio. Todas as seces continham ainda um espao reservado a comentrios complementares. Devido convico manifestada pela grande maioria dos colaboradores, no decurso do inqurito principal e das entrevistas, de que fossem divulgados os resultados deste estudo, considerou-se oportuno aproveitar este primeiro passo nesse sentido, para averiguar junto destes quais os processos mais adequados para a difuso dos resultados, criando-se, para o efeito, uma seco complementar.
257
O inqurito decorreu durante, aproximadamente, um ms, entre 14 de Maro e 13 Abril de 2006. Quer o envio do inqurito, quer a recepo das respectivas respostas foram efectuados exclusivamente atravs de correio electrnico. Durante o perodo do inqurito receberam-se 61 respostas, todas elas validadas. Receberam-se, posteriormente, mais 7 respostas fora do prazo. Na Tabela seguinte, apresenta-se o resumo dos resultados do inqurito. Tabela VII.1: Dados gerais sobre o inqurito de validao preliminar
Donos de obra pblicos Inquritos enviados Respostas validadas Percentagem de respostas 30 (48%)* 23 77% Donos de obra privados 10 (50%)* 7 70% Empreiteiros 30 (51%)* 19 63% Projectistas e consultores 15 (58%)* 12 80% Resultados finais 85 (52%)* 61 (68)** 72% (80%)**
*Percentagem em relao ao nmero de respostas ao inqurito principal ** Percentagem de respostas total (incluindo as que chegaram fora do prazo)
A minuta do inqurito apresenta-se no Anexo VII. 7.4 Anlise dos resultados Na subseco A1 solicitou-se aos inquiridos que revelassem se o ranking das causas dos atrasos os surpreendeu. Os resultados obtidos para esta subseco encontram-se documentados nas figuras seguintes.
0%
0%
100%
Sim No Outra opinio
Sim No
100%
Outra opinio
Figura VII.A1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.A1.2: Resultados obtidos para os projectistas/consultores empreiteiros
258
0,0% 28,6%
4,3%
8,7%
87,0%
71,4%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.A1.3: Resultados obtidos para os Figura VII.A1.4: Resultados obtidos para os donos donos de obra privados de obra pblicos Conforme pode verificar-se, os projectistas/consultores e os empreiteiros demonstraram no ter tido qualquer surpresa quanto aos resultados obtidos. O mesmo no se verificou em relao aos donos de obra: embora a grande maioria no tivesse revelado surpresa pelos resultados obtidos, alguns donos de obra pblicos (8.7%) no concordaram com a ordem hierrquica obtida considerando-se, por isso, surpreendidos com os resultados. Quanto aos donos de obra privados, 28.6% consideram que a ordem deveria ser outra no revelando, contudo, surpresa pelo facto. Relativamente discordncia com o ordenamento das causas, sobressai a considerao de dois critrios distintos: enquanto que para alguns inquiridos essa discordncia razo para considerarem os resultados uma surpresa, para outros no motivo para tal. 4.3% dos donos de obra pblicos preferiram expressar a sua discordncia sobretudo quanto discrepncia entre a relevncia atribuda s causas 76 e 77 e entre as causas 28 e 51. Houve, ainda, um empreiteiro que fez questo de realar que na lista deveriam constar causas exgenas aos projectos, como a urgncia nas inauguraes ou o cumprimento apressado de promessas/prmios de prazos encurtados ou tardiamente lanados a concurso. Quanto subseco A2, em que se perguntava se o ranking das causas reflectia a realidade nacional, os resultados obtidos encontram-se documentados nas figuras representadas de seguida.
259
0% 0%
5%
0%
95%
100% Sim No Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.A2.1: Resultados obtidos para os Figura VII.A2.2: Resultados obtidos para os projectistas/consultores empreiteiros
14,3% 0,0%
8,7% 0,0%
4,3%
85,7%
87,0%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Sem resposta
Figura VII.A2.3: Resultados obtidos para os Figura VII.A2.4: Resultados obtidos para os donos de donos de obra privados obra pblicos Verifica-se que, duma forma geral, a grande maioria dos inquiridos de todos os grupos de intervenientes consideram que os resultados obtidos esto de acordo com a realidade nacional, embora alguns, como de resto j foi referido, no concordem com a ordem obtida para as causas dos atrasos. Contudo, alguns expressaram outra opinio: 8.7% dos donos de obra pblicos advogaram que a ineficincia da administrao pblica tem um grande peso nos resultados, pelo que deveria aparecer em primeiro lugar e consideraram que a causa 98 fraca penalizao pelo incumprimento dos prazos deveria ter tido maior relevncia. Por sua vez, 14.3% dos donos de obra privados preferiram destacar a
260
confirmao da enorme responsabilidade do Estado nesta matria, expressa na grande relevncia atribuda s causas 102, 100 e 97. Em relao subseco B1 em que se questionaram os inquiridos acerca da utilidade da implementao do mtodo de previso dos atrasos na gesto dos empreendimentos, os resultados obtidos encontram-se documentados nas figuras representadas a seguir.
8,3%
0,0%
10,5% 0,0%
91,7%
89,5%
Sim
No
Depende
Sim
No
Depende
Figura VII.B1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.B1.2: Resultados obtidos para os projectistas/consultores empreiteiros
14,3% 0,0%
4,3%
4,3%
85,7% Sim No Depende
91,4%
Sim
No
Depende
Figura VII.B1.3: Resultados obtidos para os Figura VII.B1.4: Resultados obtidos para os donos de obra privados donos de obra pblicos Verifica-se um claro reconhecimento, por parte de todos os grupos de intervenientes, da utilidade do mtodo proposto. Contudo, 4.3% dos donos de obra pblicos consideraram a utilizao do mtodo
261
dependente da sua estrutura, 14.3% dos donos de obra privados consideraram a sua aplicao dependente do tipo de obra e 10.5 % dos empreiteiros consideraram-no dependente da forma como as causas so consideradas, na medida em que a utilidade de um mtodo est sempre dependente da sua eficcia que, por sua vez, depende da forma como os factores de imprevisibilidade (neste caso as causas de atraso) so considerados. Registaram-se, tambm, algumas observaes que importa reter. Alguns inquiridos afirmaram que <<<...a procura do novas competncias ao nvel do planeamento e controlo deve ser constante...>>>, ao passo que um outro considerou que, a par da inovao das tcnicas de controlo e previso, fundamental <<<...apostar tambm na formao das pessoas no que concerne a estas tcnicas...>>>. Alguns inquiridos consideraram no s ser necessria, como sobretudo imprescindvel, a <<<...utilizao de ferramentas de planeamento mais eficientes na gesto dos empreendimentos...>>>. Registe-se o facto de um projectista, apesar de considerar os resultados ajustados realidade nacional, ter confessado ter <<<...curiosidade em conhecer os rankings de frequncia e de impacto na ptica de cada grupo de inquiridos...>>>, enquanto que outro (projectista) preferiu manifestar alguma estranheza pelo facto de a causa 97 tendncia para a utilizao de sistemas de procura direccionados para a seleco da proposta mais barata no ter sido considerada a mais relevante. Um outro fez uma ressalva relativamente categoria DO causas relacionadas com os donos de obra que, quanto a ele, deveria estar mais representada no grupo das 15 causas mais relevantes. Na subseco B2 questionaram-se os inquiridos acerca da possibilidade de implementao do mtodo de previso dos atrasos nos procedimentos de gesto dos seus empreendimentos. As figuras seguintes documentam os resultados obtidos.
262
16,7% 0,0%
21,1%
83,3%
10,5%
68,4%
Sim
No
Depende
Sim
No
Depende
Figura VII.B2.1: Resultados obtidos para os Figura VII.B2.2: Resultados obtidos para os projectistas e consultores empreiteiros
14,3%
21,7%
0,0%
14,3%
71,4%
78,3%
Sim
No
Depende
Sim
No
Depende
Figura VII.B2.3: Resultados obtidos para os donos Figura VII.B2.4: Resultados obtidos para os de obra privados donos de obra pblicos Quanto possibilidade de implementao do mtodo, as respostas no foram to expressivas, muito embora, mesmo assim, se tivessem obtido resultados bastante encorajadores em todos os grupos de intervenientes. De assinalar que a maior percentagem de rejeio do mtodo se verificou por parte dos donos de obra privados ainda assim de apenas 14,3% o que no surpreende visto que estes, especialmente os de grande capacidade financeira, no se depararem tanto com o problema dos atrasos (INIP) porque, para alm de terem a possibilidade de recrutar bons tcnicos na rea de gesto, consideram que j utilizam tcnicas de controlo e gesto suficientemente rigorosas. Para 21.7% dos
263
donos de obra pblicos a implementao do mtodo est dependente da sua aferio, tendo havido quem considerasse que, em virtude do comportamento desarticulado, independente e padronizado dos diversos donos de obra, ser difcil aferir um mtodo que se ajuste a todos os tipos de donos de obra. Para 14.3% dos donos de obra privados a aplicao do mtodo depende de um grande esforo que dever ser levado a cabo na qualificao dos profissionais, pois a experincia mostra que os profissionais que utilizam estas ferramentas geralmente no so capazes de retirar delas todas as potencialidades que estas permitem nomeadamente atravs da antecipao de problemas, atrasos, verificao da sequncia dos trabalhos etc. Quanto aos empreiteiros e projectistas, 21.1% e 16.7%, respectivamente, consideraram que a aplicao do mtodo depende da sua abrangncia, i.e., se contempla todas as fases dos empreendimentos desde o levantamento de necessidades at manuteno e do envolvimento de todos os intervenientes. Para outros, a soluo passar sempre em encontrar mecanismos e formas de evitar a repetio das causas principais enunciadas (ver Captulo VI), ou seja, apostar na preveno e na monitorizao contnua, activa, do andamento dos trabalhos, premiando os cumpridores e penalizando os prevaricadores. Um empreiteiro considerou que a utilizao do planeamento neste pas s se conseguir por fora de lei. Registaram-se ainda outros comentrios que importa reter: (1) um empreiteiro entende que a aplicao do mtodo esbarra com a persistente e enorme dificuldade de profissionalizao das instituies (sejam pblicas ou privadas), em que <<<...o tempo de resoluo e mtodo de resoluo esto intimamente dependentes de conhecimentos ao nvel pessoal restritos e no claros e evidentes para todos...>>>. Segundo este empreiteiro, Como fazer? e Qual o prazo de resoluo? so variveis sempre desconhecidas, a no ser para <<< ... os que tm maior peso social e domnio dos processos... >>> e <<< ... complicar para ter poder em vez de simplificar...>>> a palavra de ordem. O factor de risco em Portugal <<<...exageradamente elevado o que origina custos adicionais perfeitamente desnecessrios e que no acrescentam riqueza ao pas...>>>, acrescenta; (2) outro empreiteiro expressou a sua incerteza quanto possibilidade da utilizao do mtodo baseada no grande problema que considera ser <<<...o Estado o primeiro incumpridor com as suas responsabilidades directas como dono de obra e como regulador e legislador...>>>; (3) a utilizao est condicionada aos casos em que os processos sejam conduzidos desde o incio por um project manager; (4) outro empreiteiro comentou que a utilizao do mtodo poderia contribuir tambm para ajudar a necessria reforma da cultura dos responsveis envolvidos, atravs de formao/responsabilizao, a implementar com rigor uma nova filosofia/modo de estar com vista a ter esperana na gesto mais racional e cuidadosa dos empreendimentos. Quanto aos projectistas realase o facto de um deles defender que a aplicabilidade do mtodo est dependente da vontade e da consciencializao dos intervenientes, apesar de o ter considerado til; (5) um consultor preferiu
264
mostrar o seu cepticismo considerando que h uma falta de planeamento endmica nos donos de obra que parece muito difcil de ultrapassar, acrescentando que, por outro lado, a actividade de projecto obriga os projectistas <<<...a apostar nas derrapagens do planeamento para evitarem recusar contratos com base no prazo...>>>; (6) outro consultor considerou possvel a utilizao do mtodo, desde que sejam realizadas aces de formao levadas a efeito na Universidades e Institutos, sob orientao de professores, com recolha de informaes nas empresas do sector da construo (gestores de projecto, projectistas, fiscalizaes e empreiteiros); (7) por ltimo, um projectista, apesar de considerar o mtodo necessrio e til, considerou a sua aplicao dependente da absoluta necessidade de uma <<<...mudana de atitude dos intervenientes que ponha em prtica estas e outras tcnicas que os tcnicos envolvidos conhecem, mas que no utilizam de forma eficaz...>>>. 10.5% dos empreiteiros no acreditam na possibilidade de implementao do mtodo essencialmente porque consideram que os donos de obra, principalmente na administrao pblica, se regem por prazos administrativos, circuitos de distribuio de informao complexos e mecanismos de tomada de deciso que no so compatveis com a celeridade necessria execuo de uma obra. Esse circuito , todo ele, cumprido numa lgica de desresponsabilizao, que deita por terra qualquer tentativa de melhorar os procedimentos de gesto das obras. Na subseco C1 perguntou-se aos inquiridos se as recomendaes e medidas preventivas propostas so importantes para ajudar a garantir um sector mais competitivo. Os grficos seguintes demonstram os resultados obtidos.
8,3%
0,0%
10,5% 0,0%
91,7%
89,5% Sim No Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.C1.1: Resultados obtidos para os Figura VII.C1.2: Resultados obtidos para os projectistas e consultores empreiteiros
265
14,3%
8,7% 0,0%
14,3%
71,4%
91,3%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.C1.3: Resultados obtidos para os Figura VII.C1.4: Resultados obtidos para os donos de obra privados donos de obra pblicos Os resultados so inequvocos quanto importncia atribuda ao caderno de recomendaes e medidas preventivas, pelos diferentes grupos de intervenientes. Mais uma vez, foi nos donos de obra privados que se verificou a taxa de rejeio mais elevada, ainda assim apenas de 14,3%. Esta subseco suscitou, contudo, algumas opinies diferentes especialmente por parte dos empreiteiros, donos de obra privados e pblicos que importa reter. 10.5% dos empreiteiros manifestaram-se convencidos de que o documento importante mas revelaram-se cpticos quanto vontade para a sua implementao, considerando que de nada valer o seu potencial se no for aproveitado. Outros consideraram que a presso to grande <<<...que a maioria dos intervenientes nem tempo tm para pensar nestas coisas...>>>. Houve ainda quem considerasse que a importncia estaria confinada vontade dos intervenientes especialmente aos donos de obra em pr em prtica essas recomendaes. 14.3% dos donos de obra privados preferiram destacar a importncia deste conjunto de recomendaes mas aliada a uma campanha devidamente organizada e apelativa de divulgao a todas as instncias oficiais, organismos e privados, porque, s uma implementao integrada destas medidas, uma vez que muitas delas esto interrelacionadas, poder surtir efeito. Se forem tomadas s algumas medidas <<<...avulso a eficcia ser mnima...>>>. 8.7% dos donos de obra pblicos preferiram consider-las um alerta e uma ajuda enquanto outros concluram tratarem-se de medidas muito importantes e que deveriam merecer a devida ateno de todos os intervenientes. Quanto subseco C2 em que se perguntava aos inquiridos se a implementao das recomendaes propostas ser til para a gesto dos seus empreendimentos, os resultados obtidos encontram-se documentados nas figuras abaixo representadas.
266
0%
5% 11%
100%
84%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.C2.1: Resultados obtidos para os Figura VII.C2.2: Resultados obtidos para os projectistas e consultores empreiteiros
14,3%
13,0% 0,0%
14,3% 71,4%
87,0%
Sim
No
Outra opinio
Sim
No
Outra opinio
Figura VII.C2.3: Resultados obtidos para os Figura VII.C2.4: Resultados obtidos para os donos donos de obra privados de obra pblicos Quanto utilidade da sua implementao nos empreendimentos dos inquiridos, tambm se verificaram resultados bastante expressivos verificando-se, contudo, que continua a ser nos donos de obra privados que o valor de concordncia relativamente utilidade atinge o menor valor, ainda assim 71,4%, atingindo-se tambm neste grupo o valor mais elevado de discordncia (14,3%). Registaramse, de igual modo, outras opinies em todos os grupos com a excepo dos projectistas e consultores sobre as quais importa reflectir. Assim, para 13% dos donos de obra pblicos, a utilidade deste conjunto de medidas e recomendaes estar sempre dependente da sua aferio, apesar da sua potencial importncia para o sector; por outro lado, a legislao nacional j abrangente a este nvel, o que pode dificultar a sua implementao. Houve tambm quem considerasse j ter acautelado
267
todas as vertentes expostas nos seus procedimentos restando que os outros faam o mesmo. Para 14.3% dos donos de obra privados, este tipo de documentos s tem utilidade se for complementado com aces correctivas que anulem ou minimizem as causas dos atrasos dos empreendimentos, ao passo que para outros todas as organizaes devem procurar melhorar continuadamente, pelo que todas as boas influncias so bem vindas. Para 11% dos empreiteiros, a utilidade pode ser posta em causa se no for devidamente assimilada e cada parte no implementar as medidas que lhe esto adstritas. Finalmente na subseco C3, perguntou-se aos inquiridos se consideravam possvel a implementao do caderno de recomendaes e medidas preventivas nos seus organismos, instituies ou empresas. As figuras seguintes documentam os resultados obtidos.
16,7%
11% 5%
0,0% 83,3%
84%
Sim
No
Talvez
Sim
No
Talvez
Figura VII.C3.1: Resultados obtidos para os Figura VII.C3.2: projectistas e consultores empreiteiros
Resultados
obtidos
para
os
268
42,8%
42,8%
30,5%
14,4%
4,3%
65,2%
Sim
No
Talvez
Sim
No
Talvez
Figura VII.C3.3: Resultados obtidos para os Figura VII.C3.4: Resultados obtidos para os donos donos de obra privados de obra pblicos A utilizao do caderno de recomendaes e preveno nas diversas organizaes, empresas e gabinetes foi considerada possvel por uma significativa percentagem dos projectistas/consultores e empreiteiros (83.3% e 84%, respectivamente). Registe-se ainda que tanto 16.7% dos projectistas, como 11% dos empreiteiros no especificaram as razes que os levaram a decidir-se pela opinio Talvez. J relativamente aos donos de obra, os resultados no foram to expressivos. Embora a maioria (65,2%) dos donos de obra pblicos a considere possvel, alguns deles levantaram algumas questes que importa analisar. Para 30.5% dos donos de obra pblicos, a implementao destas medidas est dependente da disponibilidade dos recursos e da facilidade de utilizao, das directivas internas que esto obrigados a respeitar. Houve, contudo, um dono de obra pblico que considerou que <<<...seria uma ideia interessante enquadr-las no sistema de garantia de qualidade, uma vez que qualquer melhoria dos processos e procedimentos seria ptima...>>>. A percentagem de impossibilidade de utilizar o caderno para os donos de obra privados a maior de todos os grupos, ainda assim apenas de 14,4%. Neste grupo registou-se a menor percentagem (42,8%) quanto possibilidade de implementar as medidas propostas, pelo que no admira que a percentagem da opo Talvez atingisse os 42,8%. Isto deve-se essencialmente ao facto de considerarem a sua implementao dependente de um consenso alargado a todos os nveis de responsabilidades das vrias direces intervenientes no processo, a par de algum cepticismo demonstrado relativamente atitude dos restantes intervenientes. Por outro lado, tambm aqui, alguns donos de obra privados consideraram j ter em prtica muitos dos procedimentos sugeridos, manifestando, por isso, o desejo de que os restantes intervenientes faam o mesmo.
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7.5 Procedimentos para a difuso dos resultados Quanto melhor forma de difundir os resultados verificou-se uma grande disperso nas opinies. Enquanto que a grande maioria dos empreiteiros (cerca de 80%) considerou que as melhores formas seriam a realizao de seminrios especializados e a divulgao junto dos intervenientes, os projectistas preferem a publicao em revistas da especialidade em detrimento da divulgao junto dos intervenientes, considerando, contudo, a realizao de seminrios um bom veculo de transmisso dos novos conhecimentos. Por outro lado, os donos de obra pblicos foram inequvocos (90%) ao preferir a divulgao dos resultados junto dos intervenientes ao passo que os donos de obra privados j se dividem pelos seminrios, publicaes em revistas da especialidade e at pela publicao de um livro. Registaram-se, ainda, outras sugestes relativamente aos processos de divulgao e difuso nomeadamente atravs da Internet, da divulgao junto dos organismos oficiais, atravs da criao de uma agncia multidisciplinar e multisectorial criada especialmente para este efeito (por exemplo por nossa proposta) e atravs das associaes profissionais e do sector. Registe-se, tambm, o facto de ter sido sugerida, por vrios inquiridos, a necessidade crescente dos intervenientes procurarem, por iniciativa prpria, formao e actualizao complementar nas suas reas de aco.
7.6 Concluses sumrias Em termos gerais os resultados obtidos neste inqurito so bastante encorajadores relativamente s trs vertentes abordadas: (1) sistematizao e hierarquizao das principais causas dos atrasos; (2) proposta do mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA); e (3) implementao de um caderno de recomendaes e medidas preventivas. Registe-se, ainda, a significativa participao dos inquiridos (80%). Uma participao activa porque, embora por motivos de ordem prtica se tenha optado por um inqurito de resposta dupla (Sim ou No) ao invs do inqurito principal em que se preferiram as respostas de opo mltipla, qualitativa e quantitativa, o espao reservado aos comentrios foi bastante utilizado para opinar, corrigir e sugerir medidas, fazer alertas que, dentro do possvel, procuraram reproduzir-se na seco anterior, representando uma significativa mais valia para o trabalho. Sem dvida que esta interactividade se revelou importante, como de resto, se supunha partida. O cumprimento desta primeira etapa de divulgao dos resultados desta investigao representou, para os inquiridos, a certeza de que tambm eles puderam dar o seu contributo para a realizao de um trabalho que os mesmos apelidaram de <<<...um contributo objectivamente muito vlido para uma melhor organizao e gesto das actividades do sector de construo...>>>. Mais uma vez, semelhana do que se havia constatado aquando do inqurito principal, denotou-se um claro desejo dos diversos inquiridos em que este tipo de trabalhos tenha reflexos positivos no s nos prazos como
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tambm em todas as vertentes da gesto do processo construtivo, designadamente nos custos, na qualidade, segurana e ambiente, uma vez que <<<...a melhoria na gesto global dos projectos aliada a uma maior eficincia da administrao pblica, conduziro reduo dos erros e omisses, trabalhos a mais, indemnizaes, etc. e com isso contribuiro para a transparncia do mercado e mitigao dos conflitos, contribuindo para um sector objectivamente mais competitivo...>>> (INIP).
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Captulo VIII CONCLUSES
Captulo VIII : Concluses
Captulo VIII Concluses
8.1 Concluses gerais A identificao, anlise e sistematizao das causas dos atrasos, ajudar certamente a dominar o problema do incumprimento dos prazos, contribuindo para o melhoramento da gesto e da produtividade, tornando o sector necessariamente mais competitivo. O incumprimento dos prazos continua a ser um dos motivos frequentemente apontados para a falta de competitividade na construo portuguesa. A necessidade de, efectivamente, monitorizar e controlar os factores ou as causas dos atrasos durante o processo de construo tem levado vrios investigadores a interessar-se pela sua anlise. Muitos estudos abordaram os factores que esto na origem dos atrasos, incluindo o seu impacto no desempenho dos empreiteiros e no custo final das obras. Por outro lado, os atrasos nos projectos podem conduzir a disputas e reclamaes pelo que uma distribuio justa das responsabilidades pelos atrasos fundamental na resoluo de muitas dessas disputas. A consciencializao da importncia do assunto levou, igualmente, a comunidade cientfica a interessar-se pelo desenvolvimento e pela divulgao de estudos que visam facilitar a anlise das reclamaes por atraso que tem incidido sobretudo na sugesto de novas tcnicas, no aperfeioamento e na comparao dos atributos das tcnicas existentes e na proposta de metodologias de anlise sistematizadas e computorizadas. Em Portugal, apesar de o problema ser de extrema relevncia, no h registo de estudos cientficos acerca das causas do incumprimento dos prazos na construo (embora se discutam frequentemente as consequncias dos atrasos e tenham sido realizados alguns estudos de diagnstico sobre questes relacionadas e alguns artigos de opinio de carcter jornalstico). A importncia desta problemtica justificava o desenvolvimento de uma investigao original e particularizada do caso portugus em que se procurassem compreender as verdadeiras causas para a falta de competitividade da indstria da construo nacional no tocante ao cumprimento dos prazos, desenvolver um mtodo de previso de atrasos dos projectos e, ainda, apontar algumas pistas acerca da teraputica a utilizar na resoluo destes problemas. Esta teraputica dever ser levada a cabo atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo dos factores condicionantes das causas do incumprimento dos prazos na fase de elaborao e execuo dos projectos e durante o controlo e gesto das obras. Assim sendo, o desenvolvimento deste estudo em Portugal trouxe uma
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mais valia para o conhecimento na rea, permitindo desenvolver e disponibilizar contributos de inegveis valia e relevncia na medida em que podem proporcionar maiores garantias de sucesso no cumprimento dos prazos na actividade da construo e, consequentemente, contribuir para o melhoramento substancial da competitividade da indstria da construo portuguesa. Contribui para a relevncia deste trabalho, a mais valia de ter sido possvel desenvolver um dilogo com os intervenientes no sentido de estabelecer a ponte entre as necessidades e as expectativas dos mesmos face ao desempenho das suas organizaes e instituies. Desse modo, foi possvel partilhar o conhecimento, envolvendo a caracterizao de situaes e problemas concretos que suscitam a inequvoca necessidade de desenvolvimento e implementao e a apresentao de ferramentas especficas associadas sua resoluo, perspectivando a implementao de mtodos, tcnicas e recomendaes enquanto ferramentas de utilidade e suporte prtica profissional. Procurou-se envolver e mobilizar, neste estudo, os principais intervenientes envolvidos no processo construtivo, isto , os donos de obra, os projectistas, os gestores de construo, os empreiteiros e fornecedores, mas nem todos demonstraram a mesma vontade em colaborar, manifestando falta de tempo para participar no inqurito ou no ter os recursos humanos mais adequados para o efeito. Com efeito, apenas os donos de obra e os empreiteiros participaram duma forma bastante significativa. Quanto aos projectistas/consultores, a participao foi menor.
8.2 Concluses relativamente aos objectivos O tema dos atrasos na construo tem sido discutido por vrios autores nas ltimas trs dcadas. Contudo, e apesar de muita investigao realizada, continuam a verificar-se atrasos em grande parte dos projectos de construo. A recorrncia dos atrasos, caracterizada pela crescente complexidade motivada por razes econmicas e conjunturais do sector, tem levado os investigadores a continuar a anlise dos atrasos sobretudo sobre as seguintes vertentes: 1. anlise das causas dos atrasos; 2. anlise das tcnicas e metodologias de anlise dos atrasos em virtude dos crescentes nmero e complexidade de reclamaes por atraso e dos respectivos custos e riscos associados; 3. anlise e divulgao de metodologias de preveno e resoluo de reclamaes devidas a atrasos; 4. anlise dos indicadores de controlo dos atrasos nos projectos. Relativamente definio de atrasos concluiu-se que, muito embora no se verifique um consenso absoluto entre os investigadores, a maioria considera que os atrasos correspondem a uma derrapagem do prazo de execuo para alm da data prevista no contrato ou para alm da data de concluso das actividades crticas.
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Quanto classificao dos atrasos concluiu-se que estes podem ser classificados segundo trs vertentes: quanto ao seu impacto ou efeito (Captulo III, seco 3.3), quanto sua incidncia no plano de trabalhos (Captulo III, seco 3.6) e quanto sua origem ou provenincia (Captulo III, seco 3.7). Quanto ao impacto, os efeitos dos atrasos podem ser directos, quando se reflectem apenas nas actividades atrasadas s quais poder haver necessidade de afectar mais recursos do que os previstos, ou indirectos quando se reflectem noutras actividades j em curso ou em fase de preparao. Quanto incidncia no plano de trabalhos, os atrasos podem ser de trs tipos: (1) no concorrentes quando so provocados por uma das partes isoladamente. Podem ser de dois sub tipos: independentes (quando ocorrem isoladamente e no resultam de um atraso anterior), ou em srie (caso de atrasos consecutivos no sobrepostos em determinado caminho); (2) concorrentes ou simultneos quando, no mesmo perodo de tempo, ocorrem dois ou mais atrasos numa actividade crtica ou ocorre um atraso em mais do que uma actividade crtica; (3) diferidos, se resultam de desaceleraes conscientemente provocadas por uma das partes no desenvolvimento da obra, devido a um atraso causado pela outra. Quanto origem ou provenincia, os atrasos podem ser: (1) imputveis ao dono de obra, se resultarem de causas da responsabilidade deste; (2) imputveis ao empreiteiro, se resultarem de causas da responsabilidade do empreiteiro; (3) imputveis a terceiros: casos de fora maior, imprevistos ou fortuitos, que podem resultar de actos de terceiros. Contudo, na literatura especializada, verificou-se que quanto responsabilidade, os atrasos so classificados em trs grupos: (1) atrasos desculpveis com compensao; (2) atrasos desculpveis sem compensao; e (3) atrasos no desculpveis. Em Portugal, para um atraso imputvel a terceiros, h lugar prorrogao legal do prazo da empreitada, j que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro deixa de ser responsvel pela deficincia ou pelo atraso, quando o incumprimento resulte de um facto que no lhe seja imputvel. Ora este tipo de atrasos, previstos na lei portuguesa, configuram precisamente aqueles que na literatura so considerados atrasos desculpveis sem compensao e que, conforme referido no Captulo II, seco 2.4.2, correspondem concesso de uma prorrogao do prazo mas sem compensao monetria. Constatou-se atravs do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) que no decurso duma obra recorrente ocorrerem atrasos dos trs tipos anteriormente descritos afectando, em simultneo ou no, diversas actividades, tornando extremamente complexa a imputao, a cada uma das partes, da responsabilidade por esses atrasos, resultando da frequentes reclamaes.
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A partir da anlise efectuada bibliografia ficou, tambm, evidente a importncia atribuda, quer pelos donos de obra, quer pelos empreiteiros, ao cumprimento dos prazos, para aferir o desempenho dos empreiteiros considerando-o, mesmo, o melhor indicador para medir a performance destes. Quase sempre a gesto de anlises de reclamaes por atrasos morosa, onerosa e nem sempre a avaliao do progresso planeado versus desenvolvimento efectivo do projecto, permite fornecer o detalhe necessrio para identificar os responsveis pelos danos. A determinao cientfica do impacto e das responsabilidades de cada uma das causas de atrasos, auxiliar as partes a resolver as reclamaes por atraso evitando, em muitos casos, o recurso ao litgio e facilitando, noutros, o processo de resoluo das reclamaes. Devido ao elevado interesse em melhorar a performance dos mtodos de anlise dos atrasos disponveis a fim de minimizar as consequncias do crescente nmero de reclamaes por atraso, o assunto tem continuado a merecer a ateno de vrios investigadores. Embora existam vrios mtodos de anlise dos atrasos, nenhum pode ser universalmente utilizado em todas as situaes. A seleco do mtodo de anlise adequado depende do tempo de anlise, atributos do mtodo, capital destinado anlise, informao disponvel sobre a programao, familiaridade do analista com as capacidades do software utilizado no projecto, especificaes claras no contrato acerca do tratamento de atrasos concorrentes e do direito de propriedade das folgas. O plano de trabalhos o documento fundamental para a anlise das reclamaes por atrasos na execuo da obra. o elemento de partida, ou seja, a previso e o resultado do planeamento da obra so os elementos, com os quais se podem estabelecer comparaes com o desenvolvimento efectivo da mesma. Com efeito, desde que as redes de trabalho se tornaram uma ferramenta importante na gesto de projectos, tornaram-se, igualmente, uma ferramenta importante na anlise e na avaliao de reclamaes de atraso. A anlise do caminho crtico tem especial importncia na atribuio de responsabilidades pelos atrasos e gesto das folgas das actividades no crticas. Contudo, a utilizao das folgas nem sempre pacfica embora a maioria dos autores defenda que as folgas devem ser utilizadas por qualquer uma das partes, designadamente, aquela que primeiro delas necessite em funo do desenrolar dos acontecimentos servindo, assim, de instrumentos de gesto. Verificou-se, tambm, que as alteraes ao projecto esto, na maioria das vezes, presentes nas derrapagens dos custos e dos prazos. De acordo com as informaes recolhidas, junto dos profissionais (INIP), as consequncias das alteraes so maiores medida que so decididas e implementadas mais prximo do final da obra. Concluiu-se, igualmente, que, geralmente, esto no
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centro ou na base de inmeras reclamaes por compensaes monetrias e prorrogaes de prazos que muitas vezes degeneram em conflitos entre os diversos intervenientes. Quanto aos resultados obtidos no (INIP) pode concluir-se que ficaram confirmadas a importncia e a necessidade de proceder anlise dos atrasos j que, de acordo com a opinio dos inquiridos e dos dados recolhidos, as derrapagens so frequentes e significativas e, geralmente, associadas a custos adicionais bastante elevados designadamente nas infraestruturas rodovirias e enterradas (obras pblicas). Na origem dessas reclamaes para a prorrogao dos prazos esto quase sempre alteraes ao contrato o que sugere uma interveno adequada a montante nomeadamente ao nvel da qualidade dos projectos e dos estudos preliminares. No tocante classificao das causas dos atrasos, embora os testes estatsticos tenham revelado que no h concordncia entre os rankings dos quatro grupos, verificou-se que as trinta principais causas (com maior classificao) de cada grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118). Contudo verificou-se que nenhuma das causas ficou sem classificao, o que significa que cada uma delas ocorre, ainda que possa no ser grave e, por isso, corrigvel, ficando desta forma validado o conjunto de causas considerado no inqurito. Relativamente aos indicadores de atraso quantitativos obtidos a partir da anlise bibliogrfica e da prtica corrente em Portugal, verificou-se que foram todos validados na medida em que nenhum deles deixou de ser considerado pelos inquiridos nas suas respostas. Quanto ao cumprimento dos restantes objectivos estabelecidos para o inqurito, pode afirmar-se que foram integralmente atingidos. Assim, obtiveram-se: o ranking da frequncia das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de intervenientes inquiridos; o ranking do impacto das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de intervenientes inquiridos; o ranking da relevncia das causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de intervenientes inquiridos; os rankings de frequncia, impacto e relevncia das categorias de causas de atrasos nos projectos para os quatro grupos de intervenientes inquiridos; e procedeu-se anlise: da concordncia entre os rankings dos ndices de relevncia das causas entre as diversas partes; da concordncia entre os rankings dos ndices de frequncia e impacto das categorias das causas para os diversos grupos de intervenientes; dos indicadores mais utilizados pelas diversas partes; das causas ou categorias de causas melhor avaliadas pelos indicadores;
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das causas avaliadas pelo julgamento intuitivo dos gestores; da relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo; da legislao portuguesa existente sobre as empreitadas de obras pblicas no tocante aos atrasos; do impacto, nos projectos, do cumprimento das regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos.
No tocante ao grupo de especialistas consultado, concluiu-se que a maioria est de acordo quanto importncia, para a produtividade do sector da construo, da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos, quanto utilidade do desenvolvimento de um mtodo que permita prever o risco dos projectos se atrasarem e quanto aos benefcios da elaborao de um conjunto de recomendaes e medidas preventivas. Tambm a entrevista com os organismos ligados ao sector, se revelou de extrema importncia uma vez que permitiu ajudar a esclarecer questes levantadas durante a fase de inqurito. Da investigao realizada (INIP) ficou claro que, a par das crescentes exigncias e dos constantes desafios com que o sector da construo se depara, a concretizao de um projecto com sucesso continua a estar dependente da sua concluso no prazo planeado e de acordo com os custos estimados. Isso implica que o planeamento cuidado das actividades de construo que constituem o projecto deva ser uma das maiores preocupaes de todo o processo de concepo de uma obra de modo a definir, com confiana, a data prevista para a concluso do projecto. Esta depende dos procedimentos de planeamento adoptados no que respeita aos mtodos utilizados, ou no, para a estimativa de cada actividade do projecto e das diversas variveis incertas. Com efeito, o desenvolvimento de um mtodo que permite simular a ocorrncia das variveis incertas que dizem respeito a causas de atraso, revelou-se de extrema utilidade ao possibilitar analisar, qualificar e incorporar os seus impactos combinados na previso do prazo do projecto e ao possibilitar estabelecer estratgias de forma a minimiz-los ou mesmo elimin-los. O mtodo proposto (MPPA), para alm de possibilitar incorporar a combinao da previso da ocorrncia das variveis incertas, permite, a qualquer momento, actualizar o prazo do projecto ou confirmar a probabilidade de sucesso do prazo previsto, em funo da informao recolhida atravs de um levantamento progressivo da envolvente e das caractersticas do projecto e consequente actualizao do impacto combinado das variveis incertas. Uma vez obtidos os resultados no tocante probabilidade de cumprir o prazo estabelecido, possvel optar por um de dois caminhos:
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reformular o projecto por forma a que este garanta as exigncias estabelecidas; assumir o risco dos desvios previsveis, preparando um plano de contingncia adequado e um processo de concurso (se for o caso) que minimize, o mais possvel, esse risco.
Assenta em fundamentos matemticos e estatsticos conhecidos e de fceis interpretao e aplicabilidade. Recorre a uma base de dados sobre o grau de relevncia das causas de atrasos grelha de causas de atraso de aplicao geral - elaborada com base nos dados recolhidos atravs do (INIP). A anlise desses dados possibilitou elaborar uma grelha de causas e respectivos graus de relevncia, mais frequentemente encontradas, para os dois grupos de obras que apresentaram taxas de atraso mais expressivas infraestruturas rodovirias e infraestruturas enterradas. No presente momento, a experimentao do mtodo foi feita, apenas, retrospectivamente. Tratou-se de um exemplo real no qual se procuraram incorporar a informao disponvel, as condicionantes e os constrangimentos conhecidos e que surgiram ao longo do desenvolvimento do projecto, que foram disponibilizados ao autor. A validao efectiva do mtodo implicar, necessariamente, mais aplicaes e consequentemente um prazo de experimentao maior do que aquele de que se disps. Contudo, ficou claro que uma utilizao adequada do mtodo requer uma cuidadosa recolha de informao do projecto, to minuciosa quanto possvel. Essa informao serve de base seleco de um conjunto de variveis (causas), passveis de previso, e determinao da amplitude do seu impacto na durao das actividades e do projecto. Ou seja, o mtodo possibilita considerar a influncia que cada um dos intervenientes donos de obra, projectista e empreiteiro, poder ter sobre os objectivos sobretudo no que concerne ao prazo. Concluiu-se, tambm, que se trata de um mtodo muito flexvel no que diz respeito considerao das causas dos atrasos que influem nos rendimentos e nos prazos estabelecidos. Assim, qualquer utilizador pode suprimir da grelha de causas includa no mtodo aquelas que considere irrelevantes para o projecto em mos, criando assim a sua prpria lista geral de causas com os respectivos graus de relevncia. Num momento em que, em virtude da constatada falta de competitividade e produtividade do sector da construo, urge dinamizar e desenvolver processos e formas de optimizao da produo e de gesto dos projectos, ficou patente que possvel desenvolver e dotar os procedimentos de gesto dos projectos de construo de estratgias, tcnicas ou mtodos com base em conceitos amplamente
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difundidos como os do CPM ou PERT. A partir da recolha do conhecimento, das necessidades e das expectativas dos intervenientes face ao desempenho das suas organizaes e instituies, perspectivam-se uma maior utilidade e um maior suporte sua prtica profissional, visando a modernizao e a optimizao dos processos de gesto e o consequente reforo competitivo. Por outro lado, a elaborao do Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos permitiu dotar os diversos intervenientes de um documento devidamente estruturado e organizado que pode ajudar a dar uma resposta concreta e objectiva s necessidades sentidas quanto gesto dos atrasos, o que, a avaliar pelo inqurito de validao, foi conseguido. Actualmente a gesto s faz sentido de uma forma integrada, pelo que as sugestes apresentadas foram pensadas para ter em conta os problemas dos atrasos factor essencial para a competitividade do sector, mas tambm numa perspectiva de gesto global e integrada, procurando ter em conta os novos desafios e outros factores de competitividade que o sector enfrenta. As recomendaes ali expostas so de carcter geral aplicando-se, por isso, a todos os tipos ou naturezas de projectos desde que, sejam utilizadas de forma integrada por parte de todos os intervenientes, sob pena de a utilizao por parte de apenas alguns no lograr o efeito pretendido. Destaca-se, mais uma vez, o facto de ter sido possvel desenvolver um dilogo com os intervenientes no sentido de estabelecer a ponte entre as necessidades e as expectativas dos mesmos face ao desempenho das suas organizaes e instituies. Das divulgao e validao dos resultados pode inferir-se que, em termos gerais, a apreciao dos resultados obtidos pelos inquiridos foi bastante positiva e encorajadora em relao s trs vertentes abordadas (1) sistematizao e hierarquizao das principais causas dos atrasos; (2) proposta do mtodo probabilstico de previso dos atrasos (MPPA); e (3) implementao de um caderno de recomendaes e medidas de preveno dos atrasos, o que augura uma boa receptividade por parte dos intervenientes. Para alm da significativa participao e do entusiasmo demonstrado por alguns colaboradores, relativamente aos resultados obtidos, registou-se o interesse, por parte de alguns deles, de sugerir ideias, enviar mensagens, propor correces e alertas, procurando sempre contribuir para a optimizao dos resultados obtidos. Sem dvida que esta interactividade se revelou importante e representou para os inquiridos a certeza de que tambm eles puderam dar o seu contributo para a realizao de um trabalho que os mesmos apelidaram de <<...um contributo objectivamente muito vlido para uma melhor organizao e gesto
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das actividades do sector de construo...>> (in inqurito de teste e validao) e que se deseja que possa ajudar a incrementar o conhecimento nesta problemtica (incumprimento dos prazos).
8.3 Principais contributos Esta investigao trouxe vrios contributos para o conhecimento na rea dos atrasos, os quais se perspectivam serem de significativa utilidade para os diversos intervenientes no controlo dos prazos, em particular, e na melhoria da gesto da indstria da construo, em geral. Espera-se que o Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos (MPPA) nos projectos de construo constitua mais uma ferramenta de considervel utilidade para os gestores na elaborao de melhores programas de trabalho atravs de estimativas de prazos mais rigorosas para os projectos e no controlo do progresso dos trabalhos. De igual modo, a considerao e a utilizao da grelha de recomendaes e medidas preventivas pode ser uma ajuda neste campo. Assim, pode dizer-se que o trabalho desenvolvido proporcionou os seguintes contributos: estabelecimento do cumprimento dos prazos como o melhor indicador de avaliao do desempenho dos empreiteiros; sistematizao, validao e hierarquizao de 118 causas/razes de atraso distribudas por 12 categorias que influenciam o desempenho dos diversos intervenientes no processo construtivo; estabelecimento do ranking das causas de atraso de acordo com o seu impacto, frequncia e relevncia; identificao de uma lista de 55 indicadores de atraso a partir da reviso da literatura e, posteriormente, validados com os dados do inqurito; desenvolvimento do Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos (MPPA); a elaborao de um Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos.
8.4 Desenvolvimentos futuros previstos determinante dar sequncia a este trabalho com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de um sector mais dinmico, actualizado e munido de tcnicas de gesto mais eficientes, tendo em vista o reforo da sua competitividade. O trabalho desenvolvido, apesar de ter sido muito laborioso, abriu portas para novos desenvolvimentos em que o autor est j envolvido, com vista prossecuo desta linha de investigao que se adivinha promissora. Com efeito, o autor faz parte duma equipa de investigadores responsvel por um projecto de investigao em curso denominado Reasons for the lack of accomplishment of schedule, costs and safety objectives in construction financiado pela FCT Fundao para a Cincia e Tecnologia, cujos objectivos se centram no esclarecimento das razes para a falta de competitividade da indstria da construo nacional no que concerne ao incumprimento dos prazos, s derrapagens oramentais, deficiente qualidade das construes e insuficiente segurana na construo. Estes aspectos so, de
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facto, os que actualmente se identificam mais com os sintomas desta doena crnica mas que, todos esperamos, curvel: a falta de competitividade do sector da construo. O projecto tem, ainda, por objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa. Est prevista para breve a codificao dos algoritmos do MPPA, possibilitando que este seja testado mais facilmente, seja melhorado se necessrio, e tornado mais atractivo. Pretende-se obter um aplicativo informtico de fcil utilizao e com benefcios evidentes para a gesto dos projectos em Portugal. Ser implementada uma estratgia de divulgao dos resultados junto das empresas, fiscalizaes, donos de obra, associaes do sector e demais intervenientes. Tambm est prevista a difuso dos resultados atravs dos meios de comunicao cientficos, designadamente atravs da apresentao em conferncias especializadas e a publicao de artigos em revistas da especialidade. Neste ponto, importa realar que j foi dado um primeiro passo com a divulgao, atravs da apresentao dalguns resultados no inqurito de validao que se caracterizou por uma ampla receptividade por parte dos inquiridos, o que permite perspectivar uma boa adeso dos diversos intervenientes em futuras aces de divulgao e sensibilizao para a problemtica dos atrasos e para a importncia dos resultados obtidos com esta investigao na sua mitigao e na sua resoluo. Considera-se, igualmente, importante fazer uma anlise de validao retrospectiva mais ampla. Isto , semelhana do que foi realizado no Captulo V, seco 5.8, verificar a adaptao do mtodo a resultados existentes, fazendo variar os factores de progresso em funo das caractersticas especficas de cada obra. Desta forma, podero ser sistematizados os resultados obtidos com vista a futuras aplicaes do mtodo. Para j, os resultados obtidos com a anlise efectuada foram bastante animadores. A realizao de uma anlise perspectiva que no foi realizada nesta fase apenas por dfice de tempo, apesar de alguns colaboradores terem manifestado interesse e disponibilidade para tal, uma vez que implica o acompanhamento de vrios projectos desde a fase de preparao poder dar novas garantias da eficincia e da aplicabilidade do mtodo. A implementao do Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos requer um esforo de implementao integrado, quer de todas as recomendaes, quer de todos os intervenientes, estando o seu resultado dependente desse factor. Registe-se, contudo, o facto de muitos intervenientes terem
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manifestado o interesse em implementar as recomendaes que se lhes adequem. Naturalmente que tudo ser feito para apoiar, esclarecer e incentivar os interessados na persecuo desse objectivo. Proceder-se- ao enriquecimento progressivo com novas medidas e recomendaes do caderno de preveno dos atrasos e, se possvel, propor-se-o recomendaes especficas em funo da natureza do projecto, procurando, para o efeito, recolher mais informao junto dos interessados ou atravs das reaces que muito naturalmente vo surgir s propostas agora apresentadas. Desta forma ser possvel complementar e ajustar estas medidas. Sero elaboradas grelhas de causas de atraso para as restantes naturezas de projecto uma vez que a descrio de casos concretos servir para aferir quais as causas mais relevantes para cada natureza de projecto, bem como a sua relevncia. Naturalmente que este desafio carece, tambm, da recolha de mais informao especfica sobre os problemas com os prazos de cada natureza de projecto, para a qual se conta com a colaborao dos inquiridos e de outros que estes possam referenciar. A considerao de uma grelha de causas especfica para cada natureza de projecto trar ainda mais rigor s estimativas dos mtodos. Por outro lado, e conforme referido na seco 4.10.1 do Captulo IV, a determinao das principais causas por natureza de projecto permitir, tambm, comparar as causas mais relevantes para cada natureza de projecto nos diversos pases, afim de perceber as suas particularidades e similitudes em funo das caractersticas construtivas, sistemas de contratao, etc. Pretende-se, ainda, proceder a uma anlise dos motivos que concorrem para os atrasos verificados na fase de pr-construo, quer para o sector pblico, quer para os empreendimentos de iniciativa privada. natural que alguns dos problemas surgidos nesta fase possam ter repercusses no decurso dos trabalhos da fase construtiva conduzindo a interrupes e consequentes atrasos. Com efeito, durante o contacto que se estabeleceu com os inquiridos no inqurito e nas entrevistas, foi recolhida bastante informao sobre este assunto tendo-se organizado, inclusive, um inqurito preliminar junto dos promotores a fim de aferir quais as principais razes para as dificuldades sentidas pelos mesmos no lanamento a concurso ou licenciamento dos empreendimentos. A anlise e o tratamento dos dados possibilitaro a sistematizao e a organizao dos principais motivos para esses atrasos e das principais dificuldades bem como a elaborao de um documento orientador sobre a problemtica dos atrasos e dificuldades no perodo pr-construo.
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ANEXOS
ANEXOS
Nota: Os anexos so constitudos por 8 cadernos numerados de I a VIII

Constituem sobretudo um complemento da informao analisada, recolhida e tratada no corpo principal da Tese
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ANEXOS
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Anexo I Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos
287
ANEXOS
A1 Resultados Complementares e Anlise Estatstica do Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos Prazos A1.1 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia das causas para os quatro grupos de intervenientes inquiridos A metodologia de anlise implementada para avaliar a concordncia entre os rankings das causas de atraso consistiu na realizao do teste de concordncia baseado no clculo do coeficiente de concordncia (w) de Kendall teste multivarivel para variveis emparilhadas. Este teste que pode ser usado para determinar a concordncia entre os rankings das quatro partes envolvidas. (w) pode ser calculado da seguinte maneira (Kendall e Gibbons, 1990): w=
12S ; m (n 2 n)
2
[A.1.1]
onde, n o nmero de elementos (causas) que compem o ranking, m o nmero de rankings em causa a correlacionar (4), e S a soma dos quadrados da diferena entre os rankings das causas de cada grupo e a mdia respectiva. S = (Xi i)2 + (Yi i)2 + (Zi i)2 + (Ki i)2 (Xi+1 i+1)2 + (Yi+1 i+1)2 + (Zi+1 i+1)2 + (Ki+1 i+1)2. ; e i =
X i + Yi + Z i + K i X + Yi+1 + Z i+1 + K i+1 ; i+1 = i+1 ; ......; 4 4
[A1.2]
[A1.3]
em que: X, Y, Z e K so os grupos de inquiridos em anlise. w pode variar entre um mnimo de 0 e um mximo de 1, onde o 0 indica a ausncia de qualquer concordncia entre os rankings dos grupos, e 1 indica uma concordncia perfeita. Se 2r for definido como:
2r = m(n1)w;
[A1.4]
ento a distribuio de 2r aproximadamente uma distribuio 2 (Chisquare) com n-1 graus de liberdade (Kendall e Gibbons, 1990). Dessa forma ao determinar o significado de w, a hiptese nula de que no existe concordncia entre os rankings das partes testada usando a distribuio 2 com n-1 graus de liberdade. Para o efeito, utilizou-se a ferramenta informtica SPSS (Statistical Package for Social Sciencies). O SPSS um software de anlise estatstica de dados. Uma das suas principais funcionalidades a correlao de dados de inquritos, pois este tipo de tarefas conduz a problemas de elevada complexidade. No por isso de estranhar que o SPSS seja utilizado h mais de 37 anos e que os seus clientes sejam dos mais diversos sectores: empresas, instituies acadmicas, agncias governamentais, etc.
288
ANEXOS
Nota: Para uma mais fcil e melhor identificao na introduo e anlise dos dados, doravante os grupos de intervenientes inquiridos sero designados pelas seguintes nomenclaturas: G1 - projectistas/consultores; G2 - donos de obra privados; G3 - donos de obra pblicos; G4 - empreiteiros. A1.1.1 1 teste, avaliao da concordncia entre os rankings das causas dos quatro grupos utilizando o teste de Kendall (w) O teste de hiptese e discusso dos resultados consistiu em admitir a hiptese operacional ou estatsica (H1) de que existe concordncia entre todos os rankings. Como tal, para validar essa hiptese, fez-se o teste de rejeio da hiptese nula ou seja de que no h concordncia entre os rankings. Os valores obtidos dos testes efectuados entre os rankings dos quatro grupos, relativamente aos RIFn, RIIn e RIRn, esto documentados na tabela seguinte retirados do output do SPSS. Recorde-se que: RIFn o ranking dos ndices de frequncia para as causas; RIIn o ranking dos ndices de impacto para as causas; RIRn o ranking dos ndices de relevncia para as causas. Tabela A1.1.1: Resultados obtidos do teste de Kendall quanto concordncia entre os rankings dos quatros grupos Teste de Kendall
N Kendall's w Chi-Square df p
(RIFn)
118 ,005 1,796 3 ,616
(RIIn)
118 ,004 1,371 3 ,712
(RIRn)
118 ,008 2,923 3 ,404
Em que:
N - nmero de elementos que constituem o ranking; w - coeficiente de concordncia de Kendall; Chi - Square distribuio 2 ; df - graus de liberdade da distribuio 2 (n-1); p - valor de prova (p-valor)
Com base nos valores de prova (p = ,616; ,712; ,404) associados ao teste de Kendall no se pode rejeitar a hiptese nula para nenhum dos testes porque so superiores ao nvel de significncia ( = ,05). Ou seja, para um nvel de confiana de 95% ( = 0,05) que corresponde probabilidade de 95% de obter um valor mais elevado de 2 se a hiptese nula for verdadeira, pode dizer-se que no h concordncia. Esta concluso tambm comprovada e complementada atravs da anlise dos valores obtidos para o w, uma vez que para os trs testes esse valor muito prximo de zero, podendo, por isso, concluir-se que no h qualquer concordncia entre os rankings de frequncia, impacto e relevncia das causas dos quatros grupos. Devido falta de concordncia no conjunto, importa analisar atravs de uma anlise bivariada entre que grupos poder haver correlao e quais os responsveis pela falta de concordncia.
289
ANEXOS
Assim, para aquilatar da concordncia/discordncia entre os rankings dos grupos pode ser determinado o coeficiente de correlao de Spearman (s) que definido segundo (Kendall e Gibbons, 1990) pela seguinte expresso: s = 1 [6
d2 ]; n3 n
[V.11.5]
onde, d a diferena entre os rankings de dois grupos e n o nmero de elementos que constituem os rankings. O valor de s varia de -1 at 1, com -1 a indicar uma discordncia total, 0 a indicar uma falta de relao entre os dois conjuntos (rankings) e 1 a indicar uma concordncia completa. Um valor baixo de p conduz rejeio da hiptese nula. Um p > 0,05, indica que a hiptese nula no pode ser rejeitada. Os resultados dos testes obtidos para as associaes entre pares de rankings, relativamente aos rankings RIFn, RIIn e RIRn, esto apresentados nas tabelas A1.1.2, A1.1.3 e A1.1.4 respectivamente, retirados do output do SPSS e analisados nas seces seguintes. Tabela A1.1.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIF
RIFnRanking dos ndices Frequncia (causas de atraso): projectistas / consultores G1 RIFnRanking dos ndices Frequncia (causas de atraso): donos de obra privados G2 RIFnRanking dos ndices Frequncia (causas de atraso): donos de obra pblicos G3 RIFnRanking dos ndices Frequncia (causas de atraso): empreiteiros G4
Teste de Spearman
RIFn-Ranking dos ndices de Frequncia (causas de atraso): projectistas / consultores G1
Coeficiente de correlao (s)
1,000
,543(**)
,826(**)
,556(**)
p N RIFn-Ranking dos ndices de Frequncia (causas de atraso): donos de obra privados G2 Coeficiente de correlao (s) p N RIFn-Ranking dos ndices de Frequncia (causas de atraso): donos de obra pblicos G3 Coeficiente de correlao (s) p N
. 118
,000 118
,000 118
,000 118
,543(**)
1,000
,628(**)
,092
,000 118
. 118
,000 118
,320 118
,826(**)
,628(**)
1,000
,441(**)
,000 118
,000 118
. 118
,000 118
290
ANEXOS
RIFn-Ranking dos ndices de Frequncia (causas de atraso): empreiteiros G4
Coeficiente de correlao (s) p N
,556(**)
,092
,441(**)
1,000
,000 118
,320 118
,000 118
. 118
** A correlao significativa a 0,01
Em que:
s coeficeiente de correlao; p valor de prova (p-valor); N nmero de elementos que constituem a amostra.
A1.1.2 2 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia () de 0,01 (s = ,628; p < ,01) e portanto a hiptese nula deve ser afastada. A1.1.3 3 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,441; p < ,001). A1.1.4 4 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a existncia de uma associao linear muito forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,826; p < ,01). A1.1.5 5 teste, avaliao de correlao entre os Rankings IFn dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao tambm estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,556; p < ,01). A1.1.6 6 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,543; p < ,01) e a hiptese nula rejeitada. A1.1.7 7 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFn dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos uma vez que o valor de prova (p) associado ao teste superior a 0,05 (p = ,320) e portanto a hiptese nula no pode ser rejeitada.
291
ANEXOS
Tabela A1.1.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RII
RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): projectistas / consultores G1 RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): donos de obra privados G2 RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): donos de obra pblicos G3 RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): empreiteiros G4
Teste de Spearman
RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): projectistas / consultores G1
1,000
,385(**)
,771(**)
,677(**)
. 118
,000 118
,000 118
,000 118
RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): donos de obra privados G2
,385(**)
1,000
,588(**)
,126
,000 118
. 118
,000 118
,174 118
RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): donos de obra pblicos G3
,771(**)
,588(**)
1,000
,605(**)
,000 118 ,677(**)
,000 118 ,126
. 118 ,605(**)
,000 118 1,000
RIIn-Ranking dos ndices de Impacto (causas de atraso): empreiteiros G4
,000 118
,174 118
,000 118
. 118
** A correlao significativa a 0,01
A1.1.8 8 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,588; p < ,01). A1.1.9 9 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear relativamente forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,605; p < ,01).
292
ANEXOS
A1.1.10 10 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,771; p < ,01). A1.1.11 11 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,677; p < ,01). A1.1.12 12 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,385; p < ,001). A1.1.13 13 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIn dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos uma vez que o valor de prova (p) associado ao teste superior a 0,05 (p = ,174) e o coeficiente de correlao bastante baixo (s = ,126). Como tal, nestas circunstncias, a hiptese nula no poder ser rejeitada. Tabela A1.1.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para a correlao dos RIR
RIRnRanking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): projectistas / consultores G1 RIRnRanking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): donos de obra privados G2 RIRnRanking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): donos de obra pblicos G3 RIRnRanking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): empreiteiros G4
Teste de Spearman
RIRn-Ranking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): projectistas / consultores G1
1,000
,446(**)
,813(**)
,627(**)
p N RIRn-Ranking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): donos de obra privados G2 Coeficiente de correlao (s)
. 118
,000 118
,000 118
,000 118
,446(**)
1,000
,611(**)
,067
p N
,000 118
. 118
,000 118
,471 118
293
ANEXOS
RIRn-Ranking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): donos de obra pblicos G3
,813(**)
,611(**)
1,000
,539(**)
p N RIRn-Ranking dos ndices de Relevncia (causas de atraso): empreiteiros G4 Coeficiente de correlao (s) p N ** A correlao significativa a 0,01
,000 118
,000 118
. 118
,000 118
,627(**)
,067
,539(**)
1,000
,000 118
,471 118
,000 118
. 118
A1.1.14 14 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear relativamente forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,611; p < ,01). A1.1.15 15 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,539; p < ,01). A1.16 16 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,813; p < ,01). A1.17 17 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,627; p < ,001). A1.1.18 18 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos projectistas (G1) e dos donos de obra (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,771; p < ,01).
294
ANEXOS
A1.1.19 19 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRn dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos uma vez que o valor de prova (p) associado ao teste bastante superior a 0,05 (p = ,471) e portanto a hiptese nula no poder ser rejeitada. A1.1.20 Sntese Verifica-se uma recorrente falta de correlao em todos os testes entre os rankings dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4), revelando portanto uma clara divergncia de opinio dos dois grupos quer em relao frequncia, impacto e relevncia das causas, podendo inferir-se que, muito provavelmente, ser esta divergncia que conduz falta de concordncia entre os rankings dos quatro grupos de intervenientes. Nos restantes testes de correlao verificou-se uma correlao assinalvel com a excepo do teste entre os rankings IIn dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2), porque muito embora o teste tenha sido estatistamente conclusivo para um nvel de significncia de ,01 (p < ,01), apresenta, contudo, um coeficiente de correalo de Speraman (s) substancialmente menor do que os restantes. A1.2 Anlise da concordncia entre os Rankings de Frequncia, Impacto e Relevncia das categorias para os quatro grupos de intervenientes inquiridos A metodologia de anlise implementada em tudo idntica do ponto A1.1. A1.2.1 20 teste, avaliao da concordncia entre os rankings das categorias dos quatro grupos utilizando o teste de Kendall (W) semelhana do que se admitiu para os rankings das causas, o teste de hiptese e discusso dos resultados consistiu em admitir que a hiptese operacional ou estatsica (H1) era de que existe concordncia entre todos os rankings. Para testar essa hiptese, recorreu-se ao teste da hiptese nula ou seja de que no h concordncia entre os rankings. Os resultados dos testes obtidos para as associaes entre pares de rankings, relativamente aos rankings RIFc, RIIc e RIRc, esto apresentados nas tabelas A1.2.2, A1.2.3 e A1.2.4 respectivamente, retirados do output do SPSS e analisados nas seces seguintes. Recorde-se que: RIFc o ranking dos ndices de frequncia para as categorias das causas; RIIc o ranking dos ndices de impacto para as categorias das causas; RIRc o ranking dos ndices de relevncia para as categorias das causas. Tabela A1.2.1: Resultados obtidos do teste de Kendall para a situao descrita Teste de Kendall
N Kendall's w Chi-Square df p
(RIFc)
12 ,022 ,786 3 ,853
(RIIc)
12 ,017 ,611 3 ,894
(RIRc)
12 ,015 ,523 3 ,914
Em que:
N - nmero de elementos que constituem o ranking; w - coeficiente de concordncia de Kendall; Chi - Square - distribuio 2 ; df - graus de liberdade da distribuio 2 (n-1);
295
ANEXOS
Com base nos valores de prova (p = ,853; ,894; ,914) associados ao teste de Kendall no se pode rejeitar a hiptese nula para nenhum dos testes porque p so superiores ao nvel de significncia ( = ,05). Ou seja, para um nvel de confiana de 95% ( = 0,05) que corresponde probabilidade de 95% de obter um valor mais elevado de 2 se a hiptese nula for verdadeira, pode dizer-se que no existe concordncia. Esta concluso comprovada, atravs da anlise dos valores obtidos para o coeficientes de Kendall (w), pois verifica-se que so muito prximos de zero, podendo, por isso, concluir-se que no h qualquer concordncia entre os quatros grupos para os rankings de frequncia, impacto e relevncia das categorias. semelhana do efectuado para as causas e motivado pela ausncia de concordncia no conjunto, importa analisar atravs de uma anlise bivariada com o recurso ao teste de spearman, entre que grupos poder haver correlao e quais os responsveis pela falta de concordncia no conjunto. Tabela A1.2.2: Resultados obtidos do teste de Spearman para a RIF
RIFcRanking dos ndices Frequncia (categorias de causas): projectistas / consultores G1 RIFcRanking dos ndices Frequncia (categorias de causas): donos de obra privados G2 RIFcRanking dos ndices Frequncia (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 RIFcRanking dos ndices Frequncia (categorias de causas): empreiteiros G4
p - valor de prova (p-valor)
Teste de Spearman
RIFc-Ranking dos ndices de Frequncia (categorias de causas): projectistas / consultores G1
Coeficiente de correlao (s) 1,000 ,413 ,860(**) ,650(*)
p N RIFc-Ranking dos ndices de Frequncia (categorias de causas): donos de obra privados G2 Coeficiente de correlao (s)
. 12
,183 12
,000 12
,022 12
,413
1,000
,748(**)
-,014
p) N RIFc-Ranking dos ndices de Frequncia (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 Coeficiente de correlao (s)
,183 12
. 12
,005 12
,966 12
,860(**)
,748(**)
1,000
,350
,000
,005
,265
296
ANEXOS
N RIFc-Ranking dos ndices de Frequncia (categorias de causas): empreiteiros G4 Coeficiente de correlao (s)
12
12
12
12
,650(*)
-,014
,350
1,000
p N ** A correlao significativa a 0,01 * A correlao significativa a 0,05
,022 12
,966 12
,265 12
. 12
A1.2.2 21 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,748; p < ,01). A1.2.3 22 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de correlao entre os rankings dos grupos referidos porque muito embora denote um coeficiente de correlao mederado, o valor de prova (p) associado ao teste bastante superior a 0,05 (p = ,265) e portanto a hiptese nula no poder ser rejeitada. A1.2.4 23 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,860; p < ,001) e desta forma a hiptese nula pode ser rejeitada. A1.2.5 24 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa apenas para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,650; p < ,005) podendo-se rejeitar a hiptese nula. A1.2.6 25 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear moderada positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,413; p < ,001). A1.2.7 26 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IFc dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de correlao uma vez que o valor de prova (p) associado ao teste bastante superior a 0,05 (p = ,966). A hiptese nula no pode ser rejeitada.
297
ANEXOS
Tabela A1.2.3: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RII

RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): projectistas / consultores G1 RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): donos de obra privados G2 RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): empreiteiros G4
Teste de Spearman
RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): projectistas / consultores G1
Coeficiente de correlao (s) 1,000 ,182 ,517 ,783(**)
p N RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): donos de obra privados G2 Coeficiente de correlao (s)
. 12
,572 12
,085 12
,003 12
,182
1,000
,727(**)
,028
p ,572 N RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 Coeficiente de correlao (s) ,517 ,727(**) 1,000 ,427 12 . 12 ,007 12 ,931 12
p N RIIc-Ranking dos ndices de Impacto (categorias de causas): empreiteiros G4 Coeficiente de correlao (s)
,085 12
,007 12
. 12
,167 12
,783(**)
,028
,427
1,000
p N ** A correlao significativa a 0,01
,003 12
,931 12
,167 12
. 12
A1.2.8 27 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2)
298
ANEXOS
O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,727; p < ,01). A1.2.9 28 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Muito embora o coeficiente de correlao seja moderado a correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,427; p > ,05). Logo a hiptese nula no pode ser rejeitada. A1.2.10 29 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,517; p > ,005). Apenas se poder considerar que existe uma moderada correlao para um nvel de significncia de ,085 o que corresponde a uma probabilidade de 91.5%. A1.2.11 30 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,783; p < ,01). A1.2.12 31 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,182; p > ,05) e como tal a hiptese nula no pode ser excluda. A1.2.13 32 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IIc dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,028; p > ,05). Tabela A1.2.4: Resultados obtidos do teste de Spearman para os RIR
RIRcRanking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): projectistas / consultores G1 RIRcRanking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): donos de obra privados G2 RIRcRanking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 RIRcRanking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): empreiteiros G4
Teste de Spearman
RIRc-Ranking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): projectistas / consultores G1
Coeficiente de correlao (s) 1,000 ,336 ,804(**) ,783(**)
299
ANEXOS
p N RIRc-Ranking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): donos de obra privados G2 Coeficiente de correlao (s)
. 12
,286 12
,002 12
,003 12
,336
1,000
,713(**)
,049
p N RIRc-Ranking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): donos de obra pblicos G3 Coeficiente de correlao (s)
,286 12
. 12
,009 12
,880 12
,804(**)
,713(**)
1,000
,483
p N RIRc-Ranking dos ndices de Relevncia (categorias de causas): empreiteiros G4 Coeficiente de correlao (s)
,002 12
,009 12
. 12
,112 12
,783(**)
,049
,483
1,000
p N ** A correlao significativa a 0,01
,003 12
,880 12
,112 12
. 12
A1.2.14 33 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc donos de obra pblicos (G3) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatisticamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de ,01 (s = ,713; p < ,001). A1.2.15 34 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra pblicos (G3) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos porque muito embora indique um coeficiente de correlao moderado a correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,483; p > ,05) e por isso a hiptese nula no pode ser rejeitada. A1.2.16 35 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra pblicos (G3) e dos projectistas (G1) O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,804; p < ,01). A1.2.17 36 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos projectistas (G1) e dos empreiteiros (G4)
300
ANEXOS
O teste indica a existncia de uma associao linear forte positiva e estatiscamente significativa entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,01 (s = ,783; p < ,01). A1.2.18 37 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos projectistas (G1) e dos donos de obra privados (G2) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,336; p > ,05), logo a hiptese nula no pode ser rejeitada. A1.2.19 38 teste, avaliao da correlao entre os Rankings IRc dos donos de obra privados (G2) e dos empreiteiros (G4) O teste indica a no existncia de uma associao entre os rankings dos grupos referidos. Esta correlao no estatisticamente siginificativa para um nvel de significncia de 0,05 (s = ,049; p > ,05) e como tal a hiptese nula no pode ser rejeitada. A1.2.20 Sntese Em relao aos testes realizados para as categorias pode afirmar-se que no existe tanta homogeneidade como para as causas. Muito embora para os rankings de frequncia se tenham repetido as concluses dos testes para as causas que apontaram apenas para a falta de correlao entre os donos de obra privados (G2) e os empreiteiros (G4). A anlise aos restantes ndices revelou uma maior diversidade nos resultados obtidos. No que concerne aos testes efectuados para os rankings do impacto verificou-se uma falta de correlao entre os projectistas (G1) e donos de obra privados (G2), entre os donos de obra privados (G2) e empreiteiros (G4) e entre os donos de obra pblicos (G3) e empreiteiros (G4). Ou seja, os donos de obra privados (G2) e empreiteiros (G4) aparecem duas vezes neste tipo de anlise correlao dos IIn, o que deixa inferir uma diferena de opinio relativamente ao impacto das categorias atribudo por estes grupos relativamente aos restantes. de salientar tambm o facto de s para um nvel de significncia de 0,085 existir uma moderada correlao entre os donos de obra pblicos (G3) e projectistas (G1). Em relao aos testes para os rankings de relevncia verificou-se que a falta de correlao ainda se acentuou mais. Os testes evidenciaram falta de correlao entre os rankings dos donos de obra pblicos (G3) e empreiteiros (G4), dos projectistas (G1) e donos de obra privados (G2) e dos donos de obra privados (G2) e empreiteiros (G4). Destaca-se mais uma vez o surgimento do grupo (G2) em dois testes que revelaram ausncia de correlao. Merece tambm referncia o facto do grupo dos empreiteiros (G4) aparecer em dois testes que revelaram ausncia de correlao quando correlacionados com os dois tipos de donos de obra. Alis, j na anlise s correlaes dos rankings de impacto, a divergncia entre os empreiteiros (G4) e os donos de obra privados (G2) e entre donos de obra pblicos (G3) e empreiteiros (G4) se fez sentir. Em relao falta de correlao entre o grupos (G2) e (G4) esta particularmente conclusiva porque a divergncia entre os dois verficou-se em todos os rankings, revelando portanto uma clara divergncia de opinio dos dois grupos quer em relao frequncia, impacto e relevncia das causas e categorias dos atrasos. A1.3 Rankings mdios de frequncia, impacto e relevncia Da anlise efectuada aos rankings de relevncia, constatou-se que as 30 principais causas de cada ranking dos grupos esto concentradas num conjunto de 55 causas - menos de metade do conjunto total (118). De seguida apresenta-se um extracto da anlise efectuada.
301
ANEXOS
Tabela A1.3.1: Extracto das 30 principais causas (mais relevantes) nos rankings de relevncia de cada grupo interveniente
Causas de atraso (n) Ranking IRn_G1 Ranking IRn_G2 Ranking IRn_G3 Ranking IRn_G4 8 34 26 33 66 15 75 42 30 74 18 36 3 7 17 19 42 13 16 38 20 58 24 51 100 21 98 14 60 92 23 78 11 76 101 25 30 6 28 73 26 31 17 19 27 27 104 12 80 90 28 8 10 10 25
30 46 22 34 81
35 10 40 5 63
36 13 93 26 76
37 49 18 41 78
38 32 7 13 95
40 40 27 20 60
42 53 28 43 96
44 14 4 21 53
45 22 8 54 57
49 18 9 11 42
50 5 49 38 54
51 4 20 9 55
52 25 23 17 62
55 39 30 25 56
56 24 21 8 46
59 100 101 47 23
60 33 107 56 11
62 9 46 31 3
63 72 109 83 14
64 41 78 55 6
67 27 114 53 26
68 11 113 42 2
70 44 105 72 22
71 60 108 112 28
73 1 70 22 18
74 6 47 45 13
75 20 16 37 4
76 37 29 4 7
77 2 5 2 1
78 56 61 69 30
79 21 57 46 29
80 29 25 23 21
86 19 76 15 8
88 52 62 36 19
95 16 67 62 24
96 28 103 63 98
97 3 19 14 9
98 15 44 24 12
100 12 1 12 15
102 7 2 1 5
103 23 15 27 33
104 17 85 6 4
106 26 87 3 16
113 63 89 18 20
Isto denota que, apesar das anlises de concordncia anteriores terem revelado no existir concordncia entre os rankings dos quatros grupos, essa discordncia decorre principalmente de uma maior disperso entre as posies mais elevadas dos rankings. Conforme j foi referido no Captulo IV, seco 4.10.2 a partir do clculo da mdia aritmtica das posies nos rankings de relevncia dos quatro grupos inquiridos obteve-se o ndice mdio de relevncia (IMR). Feito o seu ordenamento obteve-se o ranking mdio de relevncia (RMR). Este ranking meramente indicativo e simplificativo porque a ponderao teria necessriamente de ser dependente de diversos factores como por exemplo da concordncia entre os rankings, da diferente experincia de cada grupo relativamente aos efeitos de determinadas causas para alm, claro, da subjectividade e viso particular de cada grupo ser perfeitamente aceitvel no podendo da inferir-se qualquer ordem de importncia duns em relao aos outros. Contudo, considerou-se que esta simplificao poderia constituir uma indicao sobre as causas mais problemticas e no tanto sobre a sua exacta posio relativa no ranking porque esta estaria sempre dependente dos factores supracitados. A considerao desses factores inviabilizaria a obteno dum ranking porque a este est subjacente a considerao duma ponderao igual para todas as causas consideradas o que em abono da verdade e tendo em conta os factores supracitados no seria possvel atribuir. Importa clarificar que se optou por atribuir a mesma posio no ranking s causas com o mesmo ndice, porque no se admitiu qualquer critrio que pudesse prevalecer, uma vez que o ranking mdio de relevncia clculado com base nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos de
302
ANEXOS
intervenientes (sem qualquer ordem de primazia). Recorde-se que, anteriormente, nos rankings de frequncia e impacto, estabeleceu-se um critrio, porque fazia todo sentido entrar em linha de conta com o maior nmero de respostas de grau 4, grau 3 e grau 2. Os ndices mdios de relevncia (IMR) para alm de representarem a combinao da frequncia e impacto das causas, serviram de base para a obteno dos graus de relevncia (GR) do mapa de causas geral considerado no mtodo probabilstico de previso de atrasos (MPPA) proposto no Captulo V deste trabalho. Conforme descrito na seco 5.6.2 daquele Captulo, os GR das causas foram obtidos a partir do seu ndice mdio de relevncia, da disperso da sua posio nos rankings dos quatro grupos e da posio mais relevante entre os rankings dos 4 grupos. A disperso da posio foi considerada nessa avaliao porque considerou-se que uma causa que apresente uma variao reduzida nos rankings denota maior coerncia e concordncia quanto importncia atribuda pelos quatro grupos de intervenientes, podendo, inferir-se da que existe maior segurana quanto sua posio no ranking mdio. A disperso da posio das causas nos quatro rankings foi avaliada recorrendo ao clculo do desvio padro que mede o grau de disperso dos valores em relao ao valor mdio (a mdia). Na tabela seguinte apresentam-se os ndices e rankings mdios de frequncia, de impacto e de relevncia e a avaliao da disperso entre as posies nos rankings de relevncia dos quatros grupos. Todos os ndices mdios foram obtidos atravs da mdia aritmtica das posies nos rankings para cada causa. Tabela A1.3.2: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de relevncia (IMR, RMR) e disperso entre as posies nos rankings de relevncia dos grupos (DP) causas
Causas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 IMF 102,50 37,25 105,80 44,50 89,00 103,00 70,25 36,75 80,5 58,75 93,50 69,75 58,50 89,00 53,25 82,75 72,25 16,25 27,25 54,75 57,25 68,75 61,00 117,80 31,50 23,25 68,00 15,75 RMF 112 32 115 39 99 114 76 30 89 56 105 75 55 99 50 92 79 7 16 51 53 72 60 118 23 10 70 6 IMI 101,75 51,50 111,50 74,75 88,50 108,00 89,75 43,25 92,75 62,25 89,75 64,25 59,50 83,00 59,00 87,50 79,50 14,50 26,75 59,50 74,25 73,75 70,75 116,50 36,75 26,25 74,25 10,75 RMI 112 48 117 82 99 114 100 35 102 64 100 67 59 89 58 98 85 7 20 59 79 75 72 118 30 18 79 3 IMR 104,25 44,50 100,75 58,25 91,25 106,50 83,00 39,75 88,25 60,50 92,50 78,75 61,75 87,00 55,25 87,00 77,50 15,75 27,25 58,25 66,00 71,25 66,50 117,00 34,25 23,50 71,50 13,25 RMR 112 39 116 56 102 114 92 33 99 59 104 70 61 96 53 96 84 6 18 56 64 75 65 118 26 13 76 5 DP 9,946 11,475 7,848 14,997 11,147 7,853 29,451 17,858 23,866 12,689 20,664 18,998 24,784 22,583 22,765 26,608 23,530 14,728 14,863 31,468 38,471 31,679 38,700 1,155 28,028 6,608 40,870 7,890
303
ANEXOS
29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
88,75 46,00 60,25 77,50 44,00 66,00 29,50 47,50 42,00 31,50 46,75 28,75 70,50 66,75 51,50 26,75 32,25 65,25 49,75 73,75 31,00 33,75 21,75 33,25 68,25 67,50 44,75 27,75 73,25 78,75 82,00 44,00 99,25 23,50 76,75 49,75 91,75 89,00 58,00 40,75 83,25 59,50 72,75 58,75 30,50 32,00 22,50 26,75 3,00 49,00 31,75 25,25 80,00 66,50 95,25 77,75 94,25 28,00
98 42 59 84 37 63 20 44 36 23 43 19 77 65 49 14 27 62 47 82 22 29 8 28 71 68 40 17 81 87 91 37 109 12 86 47 104 99 54 34 93 58 80 56 21 26 9 14 1 45 25 13 88 64 107 85 106 18
95,75 47,75 50,75 79,25 53,00 95,00 30,75 58,00 50,25 45,50 57,25 47,25 64,00 43,25 40,25 22,25 36,25 54,00 35,00 86,00 13,50 38,25 24,50 33,25 74,25 46,75 30,75 24,00 66,75 86,50 54,50 59,50 47,25 20,25 62,25 37,50 92,75 84,75 52,75 44,00 83,50 61,00 80,00 71,00 25,75 24,25 22,00 14,25 4,50 57,00 45,75 25,50 56,00 67,50 103,25 60,50 93,75 32,75
108 45 47 84 50 107 22 57 46 39 56 42 66 35 34 11 29 51 28 96 5 32 15 25 79 41 22 13 68 97 52 59 42 8 64 31 102 92 49 37 90 63 87 73 17 14 9 6 1 55 40 16 54 69 113 62 105 24
93,00 45,75 56,00 79,00 49,50 77,50 29,50 52,00 46,50 36,75 52,25 36,75 68,25 55,00 45,50 23,00 35,25 59,50 43,25 80,75 20,00 36,50 22,00 31,75 71,50 54,50 37,50 24,75 70,00 83,75 67,75 51,75 69,50 22,25 69,50 45,00 94,25 88,75 55,00 42,00 85,75 60,75 77,00 64,00 27,75 27,75 20,75 19,25 2,50 54,00 38,25 24,50 67,50 66,50 100,00 71,50 97,75 29,50
105 42 54 88 45 84 22 47 43 29 48 29 69 51 41 12 27 58 38 89 8 28 10 24 76 50 31 17 73 93 68 46 71 11 71 40 108 100 51 34 95 60 83 62 19 19 9 7 1 49 32 15 67 65 111 76 110 22
28,810 25,461 25,469 20,116 13,404 29,894 27,160 38,531 24,772 40,279 18,099 17,576 20,386 29,200 5,447 21,182 24,102 18,735 15,840 20,500 15,166 22,038 22,993 20,451 12,342 17,935 13,626 15,777 30,649 18,608 39,067 41,161 13,626 19,889 40,121 30,144 31,362 32,928 41,271 50,339 28,441 35,901 40,315 38,944 29,602 21,282 13,647 16,256 1,732 16,872 16,276 3,416 12,342 7,326 12,517 20,306 15,777 31,332
304
ANEXOS
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
75,75 45,50 84,00 81,50 64,75 87,50 96,25 89,00 39,00 69,25 6,25 8,75 111,00 10,50 84,50 4,00 23,25 36,75 70,75 41,00 69,25 67,25 66,50 99,50 66,75 49,50 56,50 117,30 99,00 87,75 102,50 90,75
83 41 94 90 67 96 108 99 33 73 3 4 116 5 95 2 10 30 78 35 73 67 68 110 65 46 52 117 111 97 112 103
54,50 35,00 70,25 68,50 85,00 76,75 84,75 74,00 47,50 73,75 22,00 73,75 110,80 11,75 97,75 4,75 26,25 23,25 45,25 27,50 83,75 71,00 94,25 81,50 85,00 33,25 40,00 96,25 93,00 95,75 109,75 80,75
52 27 71 70 94 83 92 78 44 75 9 75 116 4 111 2 18 12 38 21 91 73 106 88 94 25 33 110 104 108 115 87
64,50 42,25 78,75 75,50 75,00 83,75 91,75 81,75 42,25 73,00 11,25 23,75 113,00 10,00 93,50 3,75 24,50 28,00 57,50 33,00 77,50 70,50 82,25 89,50 75,50 42,00 47,50 106,25 96,50 93,25 108,00 87,25
63 36 87 81 80 93 103 90 36 79 4 14 117 3 107 2 15 21 55 25 84 74 91 101 81 34 44 113 109 106 115 98
24,393 18,839 20,189 20,664 21,370 15,435 18,081 32,087 25,979 34,881 6,850 14,431 6,055 6,164 11,387 2,754 7,550 38,427 29,547 37,211 15,503 14,177 20,320 21,672 11,902 9,487 34,588 10,340 12,767 6,500 14,810 3,862
A partir do extracto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes pode elaborar-se um ranking mdio de relevncia apenas para esse conjunto de causas (55). Dessa forma temos agora dois rankings mdios para as 55 causas seleccionadas: A - Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo B - Ranking mdio de relevncia geral Na tabela seguinte faz-se uma anlise comparativa entre o ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas seleccionadas e a respectiva posio no ranking mdio de relevncia geral. Tabela A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas seleccionadas versus ranking mdio geral
Causas de atraso (n) A B 8 33 33 37 39 43 38 29 29 40 29 29 15 46 53 42 44 51 18 6 6 44 12 12 19 18 18 45 27 27 20 47 56 49 8 8 21 49 64 50 28 28 23 50 65 51 10 10 25 26 26 52 24 24 26 13 13 55 31 31 27 53 76 56 17 17 28 5 5 59 51 68 30 38 42 60 41 46
35 22 22
36 42 47
305
ANEXOS
62 11 11 88 35 36
63 52 71 95 36 36
64 37 40 96 54 79
67 45 51 97 4 4
68 34 34 98 14 14
70 48 60 100 3 3
71 55 83 102 2 2
73 19 19 103 15 15
74 19 19 104 21 21
75 9 9 106 25 25
76 7 7 113 40 44
77 1 1
78 43 49
79 32 32
80 16 16
86 22 22
Analisando as posies das 30 principais causas, verifica-se, como era de esperar que, no existem divergncias entre as posio no ranking mdio das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo e as posies dessas 30 causas no ranking mdio de relevncia geral, conforme documentado na figura A1.3.1.
Rankings mdios de relevncia 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
8 15 18 19 20 21 23 25 26 27 28 30 35 36 37 38 40 42 44 45 49 50 51 52 55 56 59 60 62 63 64 67 68 70 71 73 74 75 76 77 78 79 80 86 88 95 96 97 98 100 102 103 104 106 113
Posio nos rankings
Causas de atraso Ranking mdio de relevncia para o conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo Posio no ranking mdio de relevncia geral das 55 causas seleccionadas
Figura A1.3.1: Variao da posio das causas entre o ranking mdio do conjunto das 55 causas que engloba as 30 mais relevantes de cada grupo e a respectiva posio no ranking mdio de relevncia geral Contudo, se alargarmos esta anlise s 55 j no podermos dizer o mesmo. Isto deve-se ao facto, do conjunto das 55 causas selecionadas (no extracto) no corresponder s 55 melhor posicionadas no ranking mdio de relevncia geral. Se se analisar atentamente o grfico precedente verifica-se que, exceptuando as 30 principais causas, duma forma geral, quanto maiores so as posies das causas no ranking mdio do conjunto das 55 causas, mais divergentes essas posies so das posies que as mesmas causas ocupam no ranking mdio de relevncia geral. Recorrendo tabela A1.3.3 e figura A1.3.1 vejamos os seguintes exemplos: (1) - causa n 68 (posio 48 no ranking A, posio 60 no ranking B); (2) causa n 63
306
ANEXOS
(posio 52 no ranking A, posio 71 no ranking B); (3) - causa n 27 (posio 53 no ranking A; posio 76 no ranking B); (4) - causa n 96 (posio 54 no ranking A; posio 79 no ranking B). As diferenas entre os rankings refora a ideia de que a avaliao da disperso importante na medida em que pode ajudar a reforar a confiana na posio das causas no ranking mdio de relevncia. De resto, verificou-se que algumas causas, embora tenham sido classificadas pelo menos por um grupo dentro das 30 mais relevantes, ficaram, ainda assim, fora das 55 causas mais relevantes no ranking mdio de relevncia geral. Isto revela que a disperso nas posies entre os diversos rankings de diversas causas relegou-as para fora das 55 mais relevantes no ndice geral e em contrapartida outras causas, que no tendo sido classificadas por nenhum dos grupos dentro das 30 mais relevantes, a sua menor disperso permitiu-lhes entrar no grupo das 55 mais relevantes do ranking geral. Procedeu-se realizao do mesmo estudo para as categorias verificando-se que pela anlise dos rankings de relevncia dos grupos, as 4 principais categorias para cada ranking esto distribudas num conjunto de 7 causas. O quadro seguinte documenta o referido. Quadro A1.3.4: Representao das 4 principais (mais relevantes) categorias de cada interveniente
Categorais de causas (c) Ranking IRc_G1 Ranking IRc_G2 Ranking IRc_G3 Ranking IRc_G4 MT 10 10 11 11 EQ 11 5 9 10 MO 8 2 7 7 GE 4 3 2 8 GFP 6 4 3 9 DO 3 12 8 1 EP 5 6 4 2 GP&F 9 8 10 6 CRC 2 7 5 4 RI 1 1 1 3 EP 7 9 6 5 FE 12 11 12 12
Apartir dos rankings dos quatros grupos foi possvel obter o ranking mdio. Este ranking meramente indicativo, porque naturamente no sabemos a importncia relativa que cada um dos intervenientes poder atribuir opinio dos outros. Como ficou claro, as responsabilidades dividem-se pelos diversos intervenientes, no parecendo, por isso, justificvel ponderar um ranking mdio, atribuindo mais importncia a um ranking do que aos outros. O quadro e figuras seguintes documentam os resultados obtidos para os ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de relevncia (IMR, RMR) e de avaliao da disperso (DP) das posies das categorias nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos. Quadro A1.3.5: ndices e rankings mdios de frequncia (IMF, RMF), de impacto (IMI, RMI), de relevncia (IMR, RMR) categorias de causas
Categorias de causas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 IMF 9,25 8,25 5,75 4,00 6,25 6,50 4,25 9,25 4,00 1,50 7,25 11,75 RMF 11 9 5 2 6 7 4 10 2 1 8 12 IMI 10,75 8,50 6,25 4,50 5,00 5,50 4,25 7,25 7,25 1,50 6,00 11,25 RMI 11 10 7 3 4 5 2 8 8 1 6 12 IMR 10,5 8,75 6 5,25 5,5 6 4,25 8,25 4,5 1,5 6,75 11,75 RMR 11 10 6 2 5 6 2 9 4 1 8 12 DP 0,577 2,630 2,708 2,630 2.646 4,967 1,708 1,708 2,082 1,000 1,708 0,500
307
ANEXOS
Rankings de relevncia
12 11 10
Posio nos rankings
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
MT EQ MO GE GFP DO EP GP&F CRC RI EP FE Categorias
Ranking IRc_G1 Ranking IRc_G2 Ranking IRc_G3 Ranking IRc_G4 Ranking mdio de relevncia para as categorias (RIMRC)
Figura A1.3.2: Variao da posio das categorias nos rankings de relevncia dos grupos e no ranking mdio de relevncia
Indice e ranking mdio de relevncia das categorias (RIMRC)
12
Posio no ranking e respectivo ndice mdio
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Categorias ndice mdio de relevncia para as categorias (IMRC) Ranking mdio de relevncia para as categorias (RIMRC)
RI 1,5 1
EP
GE
CRC 4,5 4
GFP 5,5 5
DO 6 6
MO 6 6
EP GP&F 6,75 8,25 8 9
EQ
MT
FE
4,25 4,25 2 2
8,75 10,5 11,75 10 11 12
Figura A1.3.3: Ranking mdio de relevncia para as categorias
308
ANEXOS
Importa clarificar mais uma vez que se optou por atribuir a mesma posio no ranking s causas com o mesmo ndice, porque no havia qualquer critrio que pudesse prevalecer, uma vez que o ranking mdio de relevncia clculado com base nos rankings dos ndices de relevncia dos quatros grupos de intervenientes (sem qualquer ordem de primazia). A1.4 Resultados das seces complementares do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos SECO D Com esta seco procurou-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo. D.1 Actualmente, as empresas de construo encontram-se sujeitas a enormes presses de tempo e custos o que implica frequentemente a implementao de medidas urgentes, nomeadamente o reforo dos recursos humanos e o uso intensivo de equipamentos. Procura-se recuperar os objectivos previstos ou minimizar os perodos de atraso, originando consequentemente locais de trabalho inseguros e propcios aos acidentes de trabalho. Infelizmente muitas vezes negligenciam-se as questes da qualidade e sacrificam-se as mais elementares regras de segurana e sade dos trabalhadores em benefcio do cumprimento dos prazos e datas de inaugurao. Pretendeu-se aferir at que ponto os inquiridos corroboram com esta afirmao. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 56 respostas dos empreiteiros
13% 38%
49% Discorda Concorda em parte Concorda
Figura A1.4.1: Opinio dos empreiteiros quanto relao dos prazos com a segurana B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 59 respostas dos donos de obra pblicos
309
ANEXOS
7%
44%
49%
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Figura A1.4.2: Opinio dos donos de obra pblicos quanto relao dos prazos com a segurana C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 16 respostas dos donos de obra privados
31%
38%
31%
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Figura A1.4.3: Opinio dos donos de obra privados quanto relao dos prazos com a segurana D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 26 respostas dos projectistas e consultores
15%
20% 65%
Discorda
Concorda em Parte
Concorda
Figura A1.4.4: Opinio dos projectistas e consultores quanto relao dos prazos com a segurana
310
ANEXOS
D.2 Existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos acidentes se intensificam nos fins-de-semana e nas horas extra. Relativamente s possveis causas para o referido obtiveram-se os resultados seguidamente descritos para os quatro grupos de inquiridos. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 54 respostas dos empreiteiros
80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B 7,50% 7,50% 41%
A. Perodos de menor superviso B. Perodos de maior stress e cansao C. Perodo em que pode haver falta de motivao D. Outras razes
Figura A1.4.5: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 61 respostas dos donos de obra pblicos
80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C D 11,50% 13% 49%
311
ANEXOS
Figura A1.4.6: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 16 respostas dos donos de obra privados
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A
78%
44%
6% 0% B C D
Figura A1.4.7: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos donos de obra privados D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para a totalidade das 26 respostas dos projectistas e consultores
312
ANEXOS
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A

64% 54%
14% 4% B C D
Figura A1.4.8: Causas para a intensificao dos acidentes de trabalho na opinio dos projectistas e consultores D.3 Questionaram-se os inquiridos sobre se a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de prazos e simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de segurana percorrem caminhos conflituosos e difceis de conjugar. Os grficos seguintes documentam as respostas obtidas. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 54 respostas dos empreiteiros
313
ANEXOS
19%
59%
22%
A. Sim, na medida em que o esforo desenvolvido em prol de um geralmente implica o menosprezo do outro B. Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que os intervenientes tm que controlar C. No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde que os intervenientes estabeleam uma poltica de implementao dos procedimentos e regras adequada
Figura A1.4.9: Opinio dos empreiteiros quanto possibilidade de compatibilizao dos prazos e das regras de segurana B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 62 respostas dos donos de obra pblicos
21%
15% 64%
Figura A1.4.10: Opinio dos donos de obra pblicos quanto possibilidade de compatibilizao dos prazos e das regras de segurana C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para as 16 respostas dos donos de obra privados
314
ANEXOS
94%
6%
0%
Figura A1.4.11: Opinio dos donos de obra privados quanto possibilidade de compatibilizao dos prazos e das regras de segurana D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para a totalidade das 26 respostas dos projectistas e consultores
19%
12% 69%
Figura A1.4.12: Opinio dos projectistas e consultores quanto possibilidade de compatibilizao dos prazos e das regras de segurana
315
ANEXOS
SECO E Nesta seco pretendeu-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na construo no tocante legislao em vigor e ao impacto provocado nos projectos pelas regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos. A.1 Relativamente influncia que as formas de angariao de trabalho previstas na legislao portuguesa (Decreto-lei 59/99, de 2 de Maro) das empreitadas de obras pblicas podero ter na ocorrncia e impacto nos atrasos das empreitas obtiveram-se os resultados seguintes, considerando os graus de influncia apresentados: 1. Influenciam muito 2. Influenciam alguma coisa 3. Influenciam pouco 4. No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 50 respostas dos empreiteiros
25 21 20 16 15 10 5 2 0 1 5 3 2 3 4 14 13 10 8 6 9 15 25 21 19 14
A. Concursos pblicos B. Concursos por convite ou limitados (com ou sem publicao de anncio) C. Concurso por negociao D. Ajustes directos
Figura A1.4.13: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 59 respostas dos donos de obra pblicos
316
ANEXOS
30 25 20 15 10
28 24 22 22 24 23
14 10 6 6 4 9
12 7 7 8
5 0 1
Figura A1.4.14: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 12 respostas dos donos de obra privados
8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 0 0 1 2 3 2 1 0 3 4 3 2 2 4 4 4 8 7 7
Figura A1.4.15: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os donos de obra privados D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 19 respostas dos projectistas e consultores
317
ANEXOS
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1
A. Concursos pblicos
5 5 4 3 2 2 3 2
5 4
B. Concursos por convite ou limitados (com ou sem publicao de anncio) C. Concurso por negociao D. Ajustes directos
Figura A1.4.16: Relao das formas de angariao de trabalho com os atrasos segundo os projectistas/consultores A.2 No tocante influncia que os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao portuguesa (Decreto-lei 59/99, de 2 de Maro) podero ter na ocorrncia e impacto nos atrasos das empreitadas obtiveram-se os resultados seguintes, considerando os graus de influncia apresentados: 1. Influenciam muito 2. Influenciam alguma coisa 3. Influenciam pouco 4. No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 50 respostas dos empreiteiros
318
ANEXOS
25 20
N de respostas
25
17 11 13 8 3 1 2 14
16
15 10 5 0
15 10 11 8
Graus de influncia A. Contratos por preo global B. Contratos por srie de preos C. Contratos percentagem
Figura A1.4.17: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 56 respostas dos donos de obra pblicos
30 25
N de resposta
24 16 8 5
26 25 21 14 14
20 15 10 5 0 6 3 2 1 2
Graus de influncia
A. Contratos por preo global C. Contratos percentagem B. Contratos por srie de preos
Figura A1.4.18: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 11 respostas dos donos de obra privados
319
ANEXOS
6 5 N de respostas 4 3 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1
6 5 4 3 3 5
Graus de influncia A. Contratos por preo global B. Contratos por srie de preos C. Contratos percentagem
Figura A1.4.19: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os donos de obra privados D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 19 respostas dos projectistas/consultores
8 7 6
N de respostas
8 7
5 4 3 2 1 0 1 2 2 1 4 4
5 4 4
5 5
Graus de influncia
A. Contratos por preo global
B. Contratos por srie de preos
C. Contratos percentagem
Figura A1.4.20: Relao dos tipos de contrato com os atrasos segundo os projectistas e consultores
320
ANEXOS
A.3 O artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para execuo da obra e sua prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do empreiteiro, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. Questionaram-se os inquiridos relativamente frequncia com requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo. Os resultados obtidos foram os seguintes. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 54 respostas dos empreiteiros
70% 63% 60% 54% 54% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% A B C
26% 20% 13%
Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do projectista Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente Ca. Com frequncia e em virtude dos erros e omisses do projectista Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Cc. Com frequncia e em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
Figura A1.4.21: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 47 respostas dos donos de obra pblicos
321
ANEXOS
70% 62% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 2% 0% A B C Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do projectista Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente Ca. Com frequncia e em virtude dos erros e omisses do projectista Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Cc. Com frequncia e em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente 17% 26% 57%
34%
10%
Figura A1.4.22: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 12 respostas dos donos de obra privados
322
ANEXOS
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A 8%
50%
33%
33% 33% 25%
25%
Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do projectista Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente Ca. Com frequncia e em virtude dos erros e omisses do projectista Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Cc. Com frequncia e em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
Figura A1.4.23: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os donos de obra privados D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 26 respostas dos projectistas e consultores
323
ANEXOS
70% 60% 50% 40% 30% 24% 20% 10% 0% 0% A B C 11% 11% 39%
68%
55%
A. Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais Ba. Com pouca frequncia, mas em virtude dos erros e omisses do projectista Bb. Com pouca frequncia, mas em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Bc. Com pouca frequncia, mas em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente Ca. Com frequncia e em virtude dos erros e omisses do projectista Cb. Com frequncia e em virtude da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra Cc. Com frequncia e em virtude do surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
Figura A1.4.24: Frequncia e motivos invocados para a prorrogao dos prazos segundo os projectistas e consultores A.4 Por outro lado, o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual prev a prorrogao sempre que ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao empreiteiro e o artigo 195 - Casos de fora maior e outros factos no imputveis ao empreiteiro prev a cessao da responsabilidade do empreiteiro quando o incumprimento resulte de um caso de fora maior ou qualquer outro no imputvel ao empreiteiro. Interrogaram-se os inquiridos se j alguma vez foi requerida a reviso do contrato e prazo contratual com base nestes artigos nas obras da sua responsabilidade. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 53 respostas dos empreiteiros
324
ANEXOS
11%
89%
A. No, porque nunca ocorreram suspenses no imputveis ao empreiteiro e nunca ocorreram motivos de fora maior para o incumprimento do empreiteiro B. Sim, mas muito raramente
Figura A1.4.25: Opinio dos empreiteiros quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 47 respostas dos donos de obra pblicos 19%
81%
Figura A1.4.26: Opinio dos donos de obra pblicos quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 12 respostas dos donos de obra privados
325
ANEXOS
33%
67%
Figura A1.4.27: Opinio dos donos de obra privados quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 24 respostas dos projectistas/consultores
21%
79%
Figura A1.4.28: Opinio dos projectistas e consultores quanto frequncia da prorrogao dos prazos devido a suspenses no imputveis ao empreiteiro ou devido a motivos de fora maior A.5 A legislao prev a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes apresentarem propostas com prazos menores do que os de referncia apresentados no programa de concurso, constituindo nesses casos o prazo tambm um critrio de avaliao. Solicitou-se aos inquiridos que expressassem a sua concordncia, ou discordncia, sobre se esta situao ajuda ao surgimento de prazos irrealistas, e contribui, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 53 respostas dos empreiteiros
326
ANEXOS
8%
92% A. Sim B. No
Figura A1.4.29: Opinio dos empreiteiros quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 57 respostas dos donos de obra pblicos
18%
82%
A. Sim B. No
Figura A1.4.30: Opinio dos donos de obra pblicos quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 13 respostas dos donos de obra privados
38%
62%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.31: Opinio dos donos de obra privado quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia
327
ANEXOS
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 25 respostas dos projectistas e consultores
25%
75%
A. Sim
B. No
Figura A1.4.32: Opinio dos projectistas e consultores quanto apresentao de propostas condicionadas com prazos inferiores ao de referncia A.6 Ocorre com alguma frequncia, especialmente nos grandes empreendimentos comerciais e residuais, os donos de obra, nomeadamente os privados, por motivos comerciais, premiarem os empreiteiros caso terminem as suas obras antes do prazo estabelecido prmios por antecipao. Solicitou-se a opinio dos inquiridos em relao ao referido. As figuras seguintes traduzem a opinio dos quatro grupos inquiridos. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 49 respostas obtidas dos empreiteiros
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A B C D E 18% 10% 16% 33% 41%
A. Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros corredores e desenrascados, com mais e melhor equipamento em detrimento dos metdicos e cumpridores B. uma metodologia propcia ao monoplio de alguns empreiteiros uma vez que os premiados sero sempre preferidos C. Tem como consequncia o menosprezo pelas regras de higiene e segurana dos trabalhadores D. Inviabiliza um controlo de qualidade eficiente em virtude dos trabalhos se tornarem uma correria E. Outra opinio
Figura A1.4.33: Opinio dos empreiteiros quanto aos prmios por antecipao do prazo
328
ANEXOS
B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 50 respostas dos donos de obra pblicos
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A B C D E 12% 30% 22% 32% 50%
Figura A1.4.34: Opinio dos donos de obra pblicos quanto aos prmios por antecipao do prazo C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 13 respostas dos donos de obra privados
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% A B C 0% D 15% 23%
61,50%
329
ANEXOS
Figura A1.4.35: Opinio dos donos de obra privados quanto aos prmios por antecipao do prazo D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 23 respostas dos projectistas/consultores
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A B C D E 9% 13% 26% 39% 40%
Figura A1.4.36: Opinio dos projectistas e consultores quanto aos prmios por antecipao do prazo Na subseco B procurou-se recolher dados relativamente relao dos atrasos com o cumprimento das regras e procedimentos administrativos pelas vrias autoridades, organismos e instituies envolvidas nas obras. B.1 Na primeira pergunta pediu-se aos inquiridos que classificarem em que medida este tipo de procedimentos tm afectado as suas obras. A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 56 respostas dos empreiteiros
330
ANEXOS
39%
61% 0%
A. Nunca B. Algumas vezes, mas sem grande impacto C. Frequentemente e com grande impacto
Figura A1.4.37: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 58 respostas dos donos de obra pblicos
9%
43%
48%
Figura A1.4.38: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 16 respostas dos donos de obra privados
331
ANEXOS
6% 25%
69%
Figura A1.4.39: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os donos de obra privados D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 26 respostas dos projectistas/consultores
0% 50%
50%
Figura A1.4.40: Influncia dos procedimentos administrativos no cumprimento dos prazos segundo os projectistas e consultores B.2 Para os motivos de atraso de origem institucional indicados na tabela A1.4.1 pediu-se aos inquiridos que estabelecessem uma ordem de importncia, no tocante ao seu impacto no cumprimento dos prazos, usando uma escala, em que 1 o menos importante e 8 o mais importante. Os resultados obtidos esto documentados nos grficos seguintes.
332
ANEXOS
Tabela A1.4.1 Motivos de atraso de origem institucional considerados

Motivos de atraso de origem institucional considerados A. Dificuldades no processo de anlise e aprovao e conjugao das vrias entidades, organismos e instituies envolvidos (Ex: pareceres camarrios relativos aos PDM e Planos de Pormenor, Ministrio do Ambiente, Instituto Portugus do Ambiente, Instituto Portugus de Arqueologia, Instituto Portugus do Patrimnio Arquitectnico, Direco Geral dos Monumentos, Comisses de Coordenao Regionais, Instituto de Estradas de Portugal, Secretaria de Estado da Habitao, etc., etc..) B. Espera por ordens e despachos dos tribunais C. Consultas e debates pblicos D. Prioridades nos fundos governamentais, ministeriais ou locais E. Morosidade no processo de expropriaes F. Incompatibilidade entre os pareceres ou autorizaes G. Excessiva burocracia nos organismos e instituies H. Outros motivos de origem institucional
A. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 48 respostas dos empreiteiros
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 A B C 1 2 3 D 4 5 6 E 7 8 F G H 3 1 2 1 22 1 22 7 55 12 10 9 7 7 5 4 7 6 5 4 4 3 2 1 2 4 4 4 3 2 1 10 10 10 9 88 7 7 6 5 5 3 2 2 1 6 5 18
15 13 12 11
15
10 9
Figura A1.4.41: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os empreiteiros B. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 57 respostas dos donos de obra pblicos
333
ANEXOS
25
24
20
15
15 14 11 11 9 8 7 6 6 6 4 3 2 2 1 2 1 2 1 11 1 2 1 6 5 4 33 2 44 44 6 5 4 55 6 5 6 6 5 7 6 6 6 9 88 14 13 13
10
8 7 5
9 99
0 A B C D E F G H
Figura A1.4.42: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os donos de obra pblicos C. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 14 respostas dos donos de obra privados
7 6 5 4 3 2 1 0 A B C D E F G H
2 1 22 2 1 2 1 1 1 3 2 11 1 5 5 5 4 3 3 2 22 2 1 11 22 2 1 11 22 4 4 3 2 2 7
Figura A1.4.43: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os donos de obra privados
334
ANEXOS
D. O grfico abaixo documenta os resultados obtidos para um total de 26 respostas dos projectistas e consultores
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0 111 3 3 3 3 33 5 5 5 7 7 7 7 7 10 10
66
33
33
11
00
00
C 1 2
D 3 4
E 5 6 7
F 8
Figura A1.4.44: Distribuio da importncia dos motivos de origem institucional para o cumprimento dos prazos segundo os projectistas e consultore
335
ANEXOS
____________________________________
Anexo II Anlise dos Indicadores dos Atrasos
336
ANEXOS
A2 Anlise dos indicadores dos atrasos SECO C Seco C(i) Indicadores quantitativos Nas tabelas seguintes apresentam-se os resultados obtidos no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos relativamente utilizao dos indicadores quantitativos pelos quatro grupos de inquiridos. Para cada indicador, apresentam-se tambm as causas e/ou categorias de causas (identificadas pelos seus acrnimos) que melhor podem ser avaliadas por cada indicador. Importa esclarecer que muito embora a generalidade dos inquiridos tenha preferido indicar apenas as categorias das causas que melhor podem ser aferidas por cada indicador, isto no significa que esse indicador sirva para avaliar ou aferir todas as causas dessa categoria. Nos casos, em que os inquiridos foram mais especficos e indicaram as causas, considerou-se adequado apresent-las. Verificou-se tambm que alguns inquiridos, para alm das causas, apresentaram mais alguns motivos para a utilizao dos indicadores, que em boa verdade, na maioria dos casos, ou so potenciais razes directas ou indirectas para a ocorrncia de derrapagens, ou visam aquilatar a probabilidade destas ocorrerem. Como tal, considerou-se ajustado tambm inclu-los neste mapa resumo. Tabela A2.1a): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Donos de obra privados e Donos de obra pblicos N de respostas: Donos de obra pblicos: 28 Donos de obra privados: 9
N. INDICADORES DE ATRASO PRIV DONOS DE OBRA PRIVADOS Principais causas ou categorias de causas avaliadas por indicador PUB DONOS DE OBRA PBLICOS Principais causas ou categorias de causas avaliadas por indicador
Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e equipamentos apontador Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado Anlise da actualizao do planeamento do equipamento Anlise da actualizao do planeamento da mo
Escassez de mo de obra, MO, 22 de MO
Assiduidade, para aferir a carga de mo de obra utilizada, avaliao do plano de cargas, atestados, atrasos na execuo Progresso da obra, produtividade, MT, EQ, GE, GFP, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, FE, ponto de situao ou avaliao do andamento das obras Deficiente planeamento, viabilidade do planeamento, atrasos nos licenciamentos/autorizaes, gesto dos recursos, coordenao, atrasos na execuo Deficiente planeamento do equipamento, deficiente controlo de prazos, avaliao do plano de trabalhos, dificuldades na programao, atrasos na execuo Deficiente planeamento da carga de mo de obra, controlo dos prazos,
Anlise do desempenho, GFP, GP&F
2
Tempo/recursos, progresso dos trabalhos, GE
21
6 6
Tempo/recursos, progresso dos trabalhos, GP&F, 12/13 de EQ
18 18
Tempo/recursos, andamento dos trabalhos, GE, MO, 25 de MO
337
ANEXOS
de obra 6 7 8 Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores Anlise da estimativa de custos Andamento dos trabalhos, MT M oramentao e gesto oramental, GFP Anlise do planeamento financeiro, m oramentao e gesto oramental, GFP Anlise estratgica
5 4
5 2
adequao do plano de actividades, avaliao do plano de trabalhos, atrasos na execuo Plano de aprovao e aquisio Avaliao de preos apresentados e volume de trabalho, qualidade Atrasos nos pagamentos aos subempreiteiros e fornecedores, orcamentao e controlo de custos, negociao dos preos, rentabilidade, controlo financeiro Descuramento das actividades crticas, planeamento demasiado optimista, sub dimensionamento das equipas de trabalho, adequao do planeamento, adequao do encadeamento dos trabalhos, produtividade Descuramento das actividades crticas, controlo de prazos, desvios do planeado, plano de trabalhos, atrasos na execuo Diferentes concepes de qualidade Eficincia, problemas na direco e Fraca comunicao e coordenao entre o gestor de projecto e restantes partes envolvidas, registo da troca de correspondncia, controlo de eficcia das respostas, equipamento, mo de obra, gesto do empreiteiro, factores externos, especificidades do projecto, relaes institucionais, organizao, registos, volume de trabalho Avaliao da produtividade e dos cronogramas Interferncias com o plano de trabalhos, atrasos na execuo/controlo financeiro Controlo dos desenhos entregues ao empreiteiro, entregas em tempo til, preciso e coerncia, controlo de qualidade Relatrio dirio e registo das actividades crticas Dificuldades devido a planos pouco detalhados, anlise da rentabilidade, avaliao do plano de trabalhos, atrasos na execuo/controlo financeiro
16
Anlise peridica das redes de trabalho implementadas
1
Tempo/recursos, EP
10
Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto Anlise dos relatrios de controlo de qualidade Comunicao evidenciada entre os intervenientes Caractersticas e teor da correspondncia utilizada
4 5 3
GP Eficincia, problemas na direco e gesto da obra, CRC, estrutura organizativa mal definida Eficincia problemas na direco e gesto da obra, CRC
14 12
11 12 13
11 gesto da obra, CRC
17
14 15 16
Avaliao da produtividade dos intervenientes Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos Dirio do supervisor condutor de obra Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes Relatrio do processo de consulta e adjudicao
3 3 5
Fraco planeamento, GE Para evitar maus planeamentos, GE Avaliar o planeamento, EP, 75/76/77 de EP
6 9 9 2
17 18
Avaliao do planeamento, GE
12 2
19 20
GFP
Baixa aptido e fraca qualidade tcnica do empreiteiro, subjectividade dos
338
ANEXOS
21
Anlise do conjunto das propostas
Anlise da orcamentao e controlo de custos, GFP
13
22
Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectistas Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios Experincia no planeamento e preparao da obra Experincia na realizao de alguns trabalhos Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro Caractersticas e classificao do relacionamento entre os intervenientes Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais Reviso intercalar dos relatrios de construo Registo de ordens de alterao do projecto Revises do projecto Registo de acontecimentos inesperados Registo de atrasos no incio das actividades Evoluo invulgar no processo de autorizaes Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis Gesto de recursos implementada
EP
4 3 1 8 7 4 2 4 3 1 5 4 2 5 1 2 1
Planeamento, gesto da obra, desorganizao do dono de obra, indisponibilidade das verbas, atrasos no processo de expropriaes Falta de eficincia das entidades Falta de eficincia das entidades Planeamento deficiente Controlo oramental, MT, MO Avaliao das actualizaes do planeamento Indeciso do dono de obra, alterao da capacidade financeira Planeamento, GP&F Debilidades no planeamento, GFP, CRC Organizao deficiente e desorientao Planeamentos ineficazes e inadequados, GP&F Planeamento deficiente, baixa produtividade Avaliao da eficincia/planeamento, avaliao do controlo da obra, GFP Baixa produtividade
9 19 7
23 24
critrios de seleco Baixa aptido, fraca qualidade tcnica dos empreiteiros, mapa comparativo para anlise de propostas, preos anormalmente baixos, critrios de seleco Avaliao e controlo da correspondncia, anlise das deficincias na cadeia de transmisso de comunicao Registo de no conformidades, problemas jurdicos, organizao, coordenao/qualidade Organizao deficiente
25 26 27 28
13 do empreiteiro, baixa produtividade
Baixa aptido, fraca qualidade tcnica Baixa aptido, fraca qualidade tcnica trabalhos Deficiente controlo de obra, rentabilidade, cumprimento dos prazos, cumprimento oramental Conflitos em obra
10 do empreiteiro, fraca qualidade dos 12 8 9 1 3 11
29 30 31 32 33 34 35
Fraca qualidade tcnica dos empreiteiros, envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro
Fraca qualidade tcnica dos empreiteiros, envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro Deficientes programas preliminares Preciso/cumprimento regulamentar, projecto
13 qualidade dos projectos, falhas de 11 15 3 12 4
Atrasos nos licenciamentos/autorizaes, falta de coordenao do dono de obra Atraso no incio das empreitadas Demasiadas imposies legais, rigor administrativo, informao/desinformao, interferncias externas no processo produtivo
36 37
38
339
ANEXOS
39 40 41 42 43
Registo dos custos da mo de obra Registo dos custos do material Aviso de greve Relatrio do equipamento usado Relatrio das inspeces, ensaios e testes Registo permanente das condies climatricas Observao visual dos trabalhos
4 4
Avaliao do controlo oramental Avaliao do controlo oramental
1 1
Falta de cumprimento da entidade patronal EQ, cumprimento do plano de segurana Analisar o cumprimento do mapa de registo de ensaios e do plano de segurana, aquilatar a qualidade dos materiais Fraca monitorizao e controlo do equipamento, baixa eficincia e produtividade da mo de obra, influncia de factores externos, especificidades do projecto, qualidade dos materiais e dos trabalhos, ponto de situao da obra Fraca monitorizao e controlo do equipamento, baixa eficincia e produtividade, rigor de execuo, evoluo das obras, qualidade dos materiais e trabalhos Planeamento deficiente dos trabalhos, atrasos na execuo Adaptabilidade do plano de segurana Problemas de financiamento e fundo de maneio, atrasos de pagamento do empreiteiro aos subempreiteiros, dificuldades financeiras Dificuldade de execuo, organizao/disciplina
3 5 3
Controlo oramental, EQ Controlo de qualidade
7 10
44 45
FE Planeamento, GP&F
11
19
46
Registo fotogrfico e em vdeo
Planeamento, evoluo da obra (gesto), GP&F
5
47 48 49 Relatrio dirio da mo de obra Relatrio dirio do equipamento Registo de advertncias para o pagamento Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados Complexidade anormal da obra Reunies de trabalho no estaleiro Adopo de mtodos e tcnicas construtivas diferentes das habituais Referncias a partir de relatrios anteriores Qualificao prvia Planeamento/gesto da obra, MO EQ
19
6 4
5 4 3
50 51 52
3 2 5 4 2 1
Eficincia/preparao deficiente EP Planeamento
12 4 19
53 54 55
Todas as causas de EP (especificidades do projecto)
16 3 4
Avaliao da gesto do empreiteiro, especificidades do projecto, organizao/mtodo, MT, EQ, GE, GFP, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, FE Maximizao do lucro
340
ANEXOS
Tabela A2.1b): Indicadores quantitativos seleccionados pelos Empreiteiros e Projectistas/Consultores N de respostas: Empreiteiros: 48 Projectistas/Consultores: 13
N. 1 INDICADORES DE ATRASO Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e equipamentos apontador Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado EMP EMPREITEIROS PROJ PROJECTISTAS E CONSULTORES Principais causas ou categorias de Principais causas ou categorias de causas avaliadas por indicador causas avaliadas por indicador Carga de mo de obra utilizada, absentismo, todas as causas de MO, 22 de MO, assiduidade, DO, EP, 1 GP&F, CRC, RI, EP, escassez de mo de obra Registo de situaes relevantes, Todas as categorias em especial a GE evoluo da facturao, problemas 5 diversos, EQ, MT, GE, EP, GP, EP, FE Deficiente planeamento, GE, pontos GE crticos, controlo da evoluo dos trabalhos, antecipao e resoluo de problemas, anlise global do 9 planeamento, discrepncias, planeamento demasiado optimista, EQ, DO, GP, CRC, EP, MO, falta de coordenao Optimizao dos meios, anlise real vs EQ em especial o deficiente previsto, avarias, escassez e planeamento do empreiteiro produtividade do equipamento, verificao de rendimentos dos equipamentos, todas as causas de EQ, 9 13/17 de MO, nvel de alocao obra, antecipao e resoluo de problemas, mau dimensionamento, falta de coordenao, deficincias na gesto do empreiteiro Real vs previsto, escassez de mo de Gesto e preparao da obra obra especializada, produtividade, deficientes pelo empreiteiro, escassez gesto da mo de obra, custos, 22/25 de mo de obra de MO, antecipao e resoluo de 9 problemas, anlise da carga de mo de obra, mau dimensionamento, falta de coordenao, controlo da produo, sobreposio de actividades Real vs previsto, atrasos na entrega, Planeamento desajustado custos, 2/5/10 de MT, fornecimento atempado dos materiais necessrios, 6 escassez de material, falta de coordenao, causas relacionadas com a mo de obra Incumprimentos por parte destes, gesto do empreiteiro, controlo das adjudicaes, comparao de 2 propostas, atraso nas respostas, atraso no incio dos trabalhos, sistema de avaliao e seleco Desvios face ao oramentado, GFP necessidade de reforo/substituio, atrasos nos pagamentos GFP, 7 reoramentao/alteraes, derrapagem oramental, avaliao
33
2 3
19
34
Anlise da actualizao do planeamento do equipamento
35
Anlise da actualizao do planeamento da mo de obra
34
Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais
28
Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores
30
Anlise da estimativa de custos
37
341
ANEXOS
9 10
Anlise peridica das redes de trabalho implementadas Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto Anlise dos relatrios de controlo de qualidade
11
ponderada dos desvios e causas relacionadas com a gesto do empreiteiro GE, evitar sobreposies, planeamento mal elaborado Produtividade, planeamento adequado, GE, 49/50/51 de GE, avaliao do desempenho nas tarefas crticas, mau desempenho, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, EQ, MO, CRC, GP Real vs previsto, qualidade de trabalho, GE, reclamaes, imagem, 38/47 de GE, evitar defeitos, atraso nos ensaios finais, certificao da empresa, cumprimento de processos CRC, GE, relacionamento, histrico, comunicao interna, atraso nas respostas, evidncias de problemas, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, GE, GP CRC, registo de situaes relevantes, GE, atraso nas respostas, registo das causas, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, anlise dos documentos, causas relacionadas com vrios intervenientes MO, identificar anomalias, GE, melhorar rendimentos Rendimentos obtidos, GE, coordenao, falta de controlo de planeamento, MO, EQ, MT, GP EP, histrico, 62/63/64 de DO, organizao, falta de desenhos adequados, EP, GP, DO, GE, ambiguidades na natureza dos trabalhos MO Fases crticas, real/previsto, GE, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP GE Anlise de compromissos assumidos, DO, histrico, atraso na consulta/resposta/deciso, alteraes ao contrato, GE, incumprimentos diversos MT, DO, histrico, optar pelas solues mais vantajosas, bons negcios, atraso na consulta/resposta/deciso, GP, DO, GE, avaliao de mercado GP&F, DO, EP, Histrico, controlar os atrasos das respostas, DO, GE, EP, GP CRC, GE, histrico, imagem, reclamaes, surgimento de problemas, MT, MO, EQ, EP, CRC GE
GE GE, MT, EQ, MO, GE
23
7
GE
11
23
5
61, 62, 64, 75, 78, 86, 87, 88
12
Comunicao evidenciada entre os intervenientes Caractersticas e teor da correspondncia utilizada
24
2
75, 95, 103, GE, GP&F, DO
13
29
7
GE GE EP
14 15 16
Avaliao da produtividade dos intervenientes Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos Dirio do supervisor condutor de obra Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes Relatrio do processo de consulta e adjudicao
15 20
3 8
26 5 21 11
17 18 19 20
9 5
GE, MT, EQ, MO, GE
DO, GP&F, CRC
16
6
DO, GP&F, CRC
21
Anlise do conjunto das propostas Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectistas Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros Requisio sistemtica
16 17 16 2
6 4 4 3
GE, DO, EP, DO, EP, GP&F GE, GP&F
22 23 24
342
ANEXOS
25 26 27
de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios Experincia no planeamento e preparao da obra Experincia na realizao de alguns trabalhos Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro Caractersticas e classificao do relacionamento entre os intervenientes Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais Reviso intercalar dos relatrios de construo Registo de ordens de alterao do projecto
26 27 25
GE, causas relacionadas com o empreiteiro e dono de obra, deficiente programao MO, GE, EP, EQ, MO GF&P, desvio dos custos variveis com o tempo, projectos/facturao, controlo eficaz, menos facturao (atraso), DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, GFP, GE GE, mau relacionamento, CRC
8 8 5
GE GE, EP, GP&F Fraca produtividade, GFP
28
GE
10 16 19 10 29 30 27
Registo de situaes relevantes, GE, histrico, 49/51de GE MT, MO, histrico, 28 de GE, 2/10 de MT, controlo de materiais, GE GE, EP, GP, DO EP, modificao de compromissos assumidos, GE, histrico, 62/64/72 de DO e 76/77 de EP, controlar as alteraes ao oramento/prazo de execuo, EP, GP, CRC EP, GE, histrico, segurana de todos os intervenientes, EP, GP, DO, GP Paragens/identificao das causas, GE, modificao de compromissos assumidos, histrico, 104/106 de EP e 113 de FE, segurana de todos os intervenientes, FE, EP, CRC, GE Actividades dependentes de outras, GE, alterao do objectivo, histrico, segurana de todos os intervenientes, expropriaes/aprovao, 59 de DO, MT, EQ, MO, EP, GP RI RI, 63/64 de DO GE, MT, EQ, MO Anlise dos desvios, GF&P, anlise econmica, MO, controlo dos custos face ao oramentado, controlo da evoluo da mo de obra, inexistncia de mo de obra qualificada, GE, avaliao custos Anlise dos desvios, GF&P, MO, MT, controlo dos custos face ao oramentado, controlo da evoluo dos custos dos materiais, GE
2 7 1 4 6 7 7
GE EP, 102, 112 62, 95, GE GE DO, EP, 62, 63 61, 78, 75, 82, 86, GE
29 30 31 32
33 34
Revises do projecto Registo de acontecimentos inesperados Registo de atrasos no incio das actividades
35
31 7 23 10
9 2 8 2
RI, FE, 86, 90, 64, anlise dos prazos e custos envolvidos GE
36 37 38 39
Evoluo invulgar no processo de autorizaes Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis Gesto de recursos implementada Registo dos custos da mo de obra
20
40 Registo dos custos do material
19
343
ANEXOS
41 42 43 44 45
Aviso de greve Relatrio do equipamento usado Relatrio das inspeces, ensaios e testes Registo permanente das condies climatricas Observao visual dos trabalhos
6 20 22 19
MO, avaliao de custos EQ, controlo de custos, 12/13 de EQ, GE DO, GE, histrico, controlo de qualidade, erros e falta de rigor, defeitos, EQ, MT, GE FE, em especial 113 de FE, GE GE, percepo da evoluo e qualidade dos mesmos, deteco de problemas, qualidade, controlo de qualidade e evoluo das tarefas, evidncias, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP, MT, EQ, FE DO, GE, histrico, 59/62 de DO, controlo de execuo/inspeces das chefias/direco, evidncias, DO, EP, GP&F, CRC, RI, EP GE, MO, histrico, produtividade, carga inadequada, DO EQ, controlo de custos, 13 de EQ, carga inadequada, GE, avaliao da produtividade GFP, facturao, liquidez, DO, GE, CRC GE, dificuldades de pagamento, GP, DO, GE EP, novos processos e solues especiais, causas relacionadas com os projectistas GE, coordenao e relato dos acontecimentos marcantes, planeamento geral e especfico, produtividade, prazos, sequncia, 28 de EQ, controlo de execuo, problemas de coordenao, DO, EP, GP&F, RI, EP, GP, procura de solues, causas relacionadas com todos os intervenientes, organizao GE, justificao do procedimento, alteraes propostas, CRC, GP, EP, GE, DO, coordenao geral, rapidez e rentabilidade GE MO, GE
1 2 9 4
EQ GE, EP, GP&F GE, FE MT, EQ, MO, GE, GP&F
28
46 Registo fotogrfico e em vdeo Relatrio dirio da mo de obra Relatrio dirio do equipamento Registo de advertncias para o pagamento Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados Complexidade anormal da obra Reunies de trabalho no estaleiro
8
GE, MT, EQ, GE, EP, FE, GP&F
29 21 23 10 14 14
10 6 2 1 8 4
Todas as categorias EQ, MO, GE, GP&F GE
47 48 49 50 51 52
38
53
Adopo de mtodos e tcnicas construtivas diferentes das habituais Referncias a partir de relatrios anteriores Qualificao prvia
GE, EP
19 7 7
6 2
4 DO, GP&F
54 55
Seco C(ii) Indicadores qualitativos Existem causas como o fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao e outros que no podendo ser identificados pelos indicadores quantitativos, so usualmente avaliadas atravs do julgamento intuitivo e da experincia pessoal do gestor.
344
ANEXOS
Nas tabelas seguintes expe-se a opinio dos inquiridos quanto possibilidade de efectuar uma identificao objectiva, ou no apenas pelo julgamento intuitivo, recorrendo a indicadores quantitativos para as razes de atraso consideradas pela bibliografia (Abd. Majid, 1997) alvo de maior subjectividade. Tabela A2.2a): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra pblicos N de respostas: Donos de obra pblicos: 29
Existem Indicadores disponveis Sim No
Causas de atraso
Se sim diga quais p. f. ..... Plano de trabalhos e cronograma financeiro, comparao entre o previsto e o balizamento semanal, rendimentos, tabelas de mo de obra e equipamento do LNEC, auditorias tcnicas, programa de trabalhos, curvas de evoluo do plano de trabalhos, grande interferncia, facturao, programa de trabalhos Correspondncia, auditorias tcnicas, boletins de ensaio/inspeces, relatrios dirios da fiscalizao Curriculuns, correspondncia, falta de formao, plano da mo de obra Comparao real com a proposta, correspondncia/actas, mobilizao de pessoas por equipa ou frente de trabalho, plano de trabalhos, plano de mo de obra e equipamento Correspondncia/actas, relatrios dirios/mensais da fiscalizao Correspondncia/actas, programa de trabalhos/curvas de evoluo, coordenao, relatrios Plano de trabalhos e cronograma financeiro, comparao real/previsto, correspondncia/actas, tabelas de mo de obra e equipamento do LNEC, programa de trabalhos, programa de trabalhos/curvas de evoluo, mobilizao de recursos Correspondncia/actas, sistema de base de dados, relatrios Boletins de inspeco, fiscalizao/relatrio/correspondncia, memria descritiva Plano de mo de obra/rendimentos Comparao do real/previsto, plano de mo de obra/rendimentos Correspondncia, correlaes, relatrios
1) Fraco planeamento e gesto
15
10
2) Atitude negligente 3) Procedimentos inadequados 4) Falta de experincia e qualificao
4 9 8
19 18 17
5) Mobilizao deficiente
16
6) Fraca monitorizao e controlo 7) Desconfiana entre os intervenientes 8) Comunicao ineficiente
5 3 6
18 19 17
9) Planeamento demasiado optimista
13
12
10) Correspondncia inoperante 11) Mtodos de construo errados 12) Demasiadas responsabilidades 13) Baixa moral/motivao 14) Baixa mobilizao geral 15) Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras.......
5 7 2 2 3 5
18 17 20 20 20 17 3
345
ANEXOS
Verifica-se que algumas formas de avaliao consideradas de carcter qualitativo, na realidade no o so, porque pressupem a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa. Veja-se o caso da correspondncia: ser inequvoco considerar os procedimentos de correspondncia uma clara indicao de que o empreiteiro implementar procedimentos inadequados? Relativamente anlise dos curriculuns, esta no subjectiva? No depende de quem a faz? Claro que sim. Contudo, verificase que os donos de obra pblicos consideram a maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva, com a excepo para o planeamento. Tabela A2.2b): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Donos de obra privados N de respostas: Donos de obra privados: 8
Existem Indicadores disponveis Sim No 3 1 3 2 2 3 1 5 1 2 5 5 3 4 5 4 5 5 3 5 4 6 5 5 1 5 Fiscalizao e reunies Condies tcnicas gerais e especiais inadequadas Implica baixa produtividade/qualidade Fiscalizao Fiscalizao, relatrios Erros sistemticos Fiscalizao, rendimentos Falta de resposta Condies tcnicas, anlise do mtodo/preo/prazo
Causas de atraso
Se sim diga quais p. f. ..... Anlise das tarefas e respectiva durao, falta de experincia de quem fez o planeamento
1) Fraco planeamento e gesto gerais 2) Atitude negligente 3) Procedimentos inadequados 4) Falta de experincia e qualificao 5) Mobilizao deficiente 6) Fraca monitorizao e controlo 7) Desconfiana entre os intervenientes 8) Comunicao ineficiente 9) Planeamento demasiado optimista 10) Correspondncia inoperante 11) Mtodos de construo errados 12) Demasiadas responsabilidades 13) Baixa moral/motivao 14) Baixa mobilizao geral 15) Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras.......
Tambm aqui se verifica que algumas formas de avaliao consideradas de carcter qualitativo, na realidade no o so, porque pressupe a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa. Pela ausncia de resposta no se pode inferir que a correspondncia inoperante. A ocorrncia sistemtica de erros pode no ser indicador de m comunicao. At pode haver boa comunicao e ocorrerem erros. Contudo, verifica-se que semelhana dos donos de obra pblicos, a maioria das causas de atraso foram consideradas de avaliao intuitiva com a excepo do planeamento demasiado optimista. Quanto aos procedimentos inadequados e fraca monitorizao e controlo regista-se um equilbrio entre as respostas positivas e negativas, no podendo, portanto, inferir-se qualquer tendncia.
346
ANEXOS
Tabela A2.2c): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Empreiteiros N de respostas: Empreiteiros: 43
Causas de atraso
Se sim diga quais p. f. ..... Planeamento das actividades, planeamento do equipamento, devido falta de experincia, comparao do previsto com o real, controlo mensal do planeamento, reunies e acompanhamento, cronogramas financeiros, anlise do plano de trabalhos, reunies de produo Erros frequentes, demora na tomada de decises, actas de reunies, cumprimento de diversos prazos internos, substimao do caminho crtico Planeamento das actividades, controlo mensal dos custos, sistemas de gesto de qualidade, anlise pormenorizada dos procedimentos exigidos, controlo dos procedimentos e seus resultados, ver in loco, verificao de conformidades, anlise das metodologias implementadas, inspeco e controlo, estimativa de custos, n de reparaes/demolies durante a obra, sistema de qualidade Planeamento das actividades, controlo mensal dos custos, verificao de no conformidades, incapacidade de gesto da obra, muitas empresas com alvars falsos, base de dados de recursos humanos, anlise dos curriculuns, seleco criteriosa, avaliao anual, planeamento, n de reparaes/demolies durante a obra Planeamento das actividades, controlo mensal dos custos, falta de liderana da equipa em obra Planos de trabalho, relatrios de custo e evoluo, controlo de planeamento, sistemas de gesto, sistema de gesto de qualidade, registo de pontos-chave do projecto, sistema de qualidade Controlo do registo de comunicaes, ausncia de correspondncia, reunies de obra Planeamento das actividades, controlo mensal dos custos, controlo de rendimentos, planeamento de obra vs planeamento do oramento, controlo dos rendimentos e situao econmica, plano de trabalhos/reunies de produo, reviso do planeamento, facturao elevada nos 1os meses Controlo do registo das comunicaes e
1) Fraco planeamento e gesto gerais
18
24
2) Atitude negligente
35
3) Procedimentos inadequados
16
27
4) Falta de experincia e qualificao
17
25
13
27
6) Fraca monitorizao e controlo 7) Desconfiana entre os intervenientes 8) Comunicao ineficiente
17 3 5
24 37 35
9) Planeamento demasiado optimista
22
19
10) Correspondncia inoperante
34
347
ANEXOS
11) Mtodos de construo errados
12
29
12) Demasiadas responsabilidades
34
13) Baixa moral/motivao
10
30
14) Baixa mobilizao geral 15) Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras.......
10 10
29 31 1
sua recepo, falta de documentos, relatrios peridicos Planeamento das actividades, controlo mensal dos custos, listagem das FNC (fichas de no conformidade), anlise pormenorizada dos procedimentos exigidos, desvios financeiros, deficincias constantes, avaliao da preparao da obra, sistemas de gesto da qualidade, planeamento e preparao de obra, relatrios peridicos Anlise curricular, chefias com sobrecarga de obras, acumulao de tarefas, prioridades mal definidas Avaliao do desempenho/inqurito de satisfao, manifestao de desinteresse, inqurito aos recursos humanos, avaliao anual, anlise das reclamaes, registo dos rendimentos Ritmo deficiente, inqurito aos recursos humanos, esprito de equipa, avaliao anual, registo dos rendimentos Reunies de produo, coordenao na reunio de obra
Repetem-se as concluses anteriores; algumas formas de avaliao consideradas de carcter qualitativo, na realidade no o so, porque pressupem a anlise intuitiva de quem avalia ou analisa. Podem at servir de indcio de suspeita mas nunca podero ser considerados um indicador quantitativo. Verifica-se que semelhana dos grupos anteriores, os empreiteiros tambm consideram a maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva, com a excepo para o planeamento demasiado optimista. Tabela A2.2d): Anlise qualitativa das causas de atraso pelos Projectistas/Consultores N de respostas: Projectistas/Consultores: 13
Existem Indicadores disponveis Sim No 8 4 5 6 4 8 8 7
Causas de atraso 1) Fraco planeamento e gesto gerais 2) Atitude negligente 3) Procedimentos inadequados 4) Falta de experincia e qualificao
Se sim diga quais p. f. ..... Redes PERT consistentes, programa de trabalhos pouco detalhado e inadequado Certides de desempenho Planos de qualidade Curriculum vitae, certides de desempenho, demonstrao prvia de experincia na realizao de obras semelhantes Planos de carga de recursos, mapa real de mo de obra vs mapa previsto, registos de mo de obra e equipamentos, programa de trabalho Redes PERT consistentes, balizamentos peridicos, registos, relatrios, diversos mapas de controlo, planos de qualidade
6) Fraca monitorizao e controlo 7) Desconfiana entre os intervenientes
6 11
348
ANEXOS
8) Comunicao ineficiente 9) Planeamento demasiado optimista 10) Correspondncia inoperante 11) Mtodos de construo errados 12) Demasiadas responsabilidades 13) Baixa moral/motivao 14) Baixa mobilizao geral 15) Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras.......
4 4 2 7 4 3 3 4
8 9 9 5 7 7 8 9
Registos de correspondncia, procedimentos de comunicao interna Anlise do PERT, rendimentos de mo de obra, comparao dos rendimentos previstos e reais Atrasos inexplicveis Pr-qualificao de processos construtivos, deficincias de construo, reconstruo, atrasos irrecuperveis Anlise do organigrama Baixa produtividade Baixa produtividade Estrutura organizativa interna do empreiteiro, estrutura organizativa implementada para o empreendimento
Verifica-se que semelhana dos grupos anteriores, os projectistas/consultores tambm consideram a maioria das causas de atraso de avaliao intuitiva. Sobressaem, contudo, algumas particularidades; (1) ao contrrio dos grupos anteriores os projectistas/consultores so inequvocos ao considerar a avaliao do planeamento demasiado optimista como uma causa de difcil avaliao qualitativa; (2) pelo contrrio com relao mobilizao deficiente e aos mtodos de construo errados consideram que as formas de anlise descritas so suficientemente capazes e de carcter quantitativo para poder avaliar quantitativamente estas causas. Em relao ao planeamento repete-se a concluso dos grupos anteriores. Todos os grupos o consideram passvel duma anlise quantitativa com o recurso aos meios descritos. Por outro lado, para a falta de experincia e para a fraca monitorizao e controlo registou-se um equilbrio de opinies.
349
ANEXOS
_______________________________________
Anexo III Comentrios e Sugestes dos Inquiridos
350
ANEXOS
A3 Comentrios e sugestes dos inquiridos A3.1 Comentrios e sugestes dos inquiridos no inqurito principal Em diversas questes integradas no inqurito realizado a nvel nacional sobre o incumprimento dos prazos na construo (INIP), reservou-se um espao para comentrios. Com este anexo pretende-se divulgar e sintetizar os comentrios e opinies recolhidos, uma vez que estes acrescentam mais conhecimento relativamente s preocupaes e sugestes daqueles que todos os dias se vm confrontados com as dificuldades de ultrapassar contratempos que pem em questo o cumprimento do prazo previamente estabelecido. Para uma melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito, permanecendo no entanto unicamente as partes relativas aos comentrios. SECO A Para alm das naturezas de projectos considerados inicialmente no inqurito, foram ainda especificados e contemplados mais alguns que agora se divulgam e sob os quais, naturalmente, a anlise dos dados recolhidos no inqurito tambm incidiu. Quadro A3.1.1: Natureza dos projectos Natureza dos Projectos
Outros projectos Projectistas: Infraestruturas militares e de segurana, projectos na rea industrial, centrais termoelctricas, parques elicos, planos de pormenor, projectos de reabilitao urbana, reabilitao de edifcios, construes industriais, construes farmacuticas Empreiteiros: Obras de recuperao e restauro, obras relacionadas com geotecnia e fundaes especiais, obras martimas, aeroportos, edifcios industriais, parques elicos, estdios, auditrios, teatros, reabilitao de estruturas e campanhas de inspeces e ensaios, hoteis e resorts Donos de obra pblicos: parques de campismo e conservao e recuperao do parque habitacional, conservao e restauro do patrimnio arquitectnico, arqueolgico de carcter religioso, social, educativo, hospitalar e construo de canais Donos de obra privados:
SECO B Tambm relativamente s causas foi reservado um espao em cada categoria para serem proferidos comentrios que podessem ajudar a esclarecer a origem das causas e acrescentadas outras que os inquiridos considerassem adequadas. Apresentam-se de seguida os resultados recolhidos. Quadro A3.1.2: Causas de atrasos das actividades
N CAT
CAUSAS DE ATRASO DAS ACTIVIDADES E PROJECTOS DE CONSTRUO

Outras (por favor acrescente)...
CP
MT
Projectistas/consultores .J se comea a sentir por parte de alguns fornecedores, perante as dificuldades

351
ANEXOS
financeiras evidenciadas por alguns empreiteiros, recorrerem s garantias bancrias e consequentemente denota-se alguma morosidade na concesso dessas garantias. .Quando h desconfiana quanto aos pagamentos isso faz inflacionar os preos e isso comea a verificar-se. Empreiteiros Donos de obra pblicos Donos de obra privados .Por vezes so previstos materiais no homologados, o que implica a realizao de ensaios. .Omisso de caractersticas negativas. Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores .Nas obras de pequena dimenso acontece por vezes que a potncia da baixada elctrica no a adequada para os equipamentos necessrios. .Dificuldade em incutir nos subempreiteiros os princpios de planeamento e optimizao dos recursos. Empreiteiros Donos de obra pblicos Donos de obra privados
3 2
3 2
EQ
Outras (por favor acrescente).... Projectistas/Consultores .Irracionalidade na sequncia implementada para a realizao dos trabalhos, por vezes prefere fazer-se para mais tarde desfazer e voltar a fazer exemplo: fazer paredes nalgumas portas para evitar colocar proteces de segurana. .Tem-se revelado estimulante para os trabalhadores a garantia duma saudvel coordenao entre a fiscalizao e o dono de obra em que se estabelece previamente um plano de frias para o Natal e a Pscoa. .Os vrios intervenientes j sabem previamente o que est estabelecido e isso factor determinante para as coisas decorrerem normalmente. .Dificuldade em incutir nos subempreiteiros os princpios de planeamento e optimizao dos recursos. .Crescente desinteresse na formao. Empreiteiros Donos de obra pblicos .A baixa moral est relacionada com o facto de s vir para a construo quem no pode fazer mais nada. A extino das escolas profissionais tambm ajudou. Donos de obra privados .Ainda em relao comunicao deficiente: uma cadeia de transmisso da comunicao mal definida particularmente comprometedora. .Falta de formao tcnica intermdia. .Demora na resposta e acordo de trabalhos a mais de natureza distinta. Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores .Os empreiteiros espremem os subempreiteiros, dislexia na programao dos trabalhos. .Verifica-se que os subempreiteiros por vezes deixam de ter as condies para trabalhar em virtude de no terem a sua situao regularizada perante a segurana social e administrao fiscal.
MO
3 4
2 4
GE
352
ANEXOS
Empreiteiros Donos de obra pblicos .As dificuldades com o planeamento, cumprimento de prazos, de custos, de qualidade, de segurana, so tanto maiores quanto menor for a dimenso do empreiteiro. .Volatilidade das equipas de tarefeiros dos subempreiteiros. Donos de obra privados
Outras (por favor acrescente).. Projectistas/Consultores .O financiamento depende do tipo de obra e principalmente do dono da obra. Cada vez mais as instituies bancrias tomam mais medidas preventivas na concesso de financiamentos. .Os atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores ocorrem muitas vezes em virtude da dependncia que alguns tm de alguns donos de obra. .As dificuldades dos empreiteiros nos pagamentos surgem tambm como consequncia do excesso de endividamento acabando por no ter dinheiro para pagar os juros e encargos financeiros. Empreiteiros . Dificuldade em obter crdito nos fornecedores devido a atrasos nos pagamentos. Donos de obra pblicos Donos de obra privados
GFP
Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores .O sistema legislativo protege sempre o empreiteiro, porque acaba por produzir no dono da obra um efeito perverso se resolver rescindir e nomear outro empreiteiro perante o incumprimento do primeiro, porque a contratao de um novo empreiteiro acaba por ficar sempre mais honorosa, mesmo que as razes sejam sobejamente justificativas. . Programas preliminares muito ambguos da parte do dono da obra a apelar quase sempre para a capacidade de desenrasque do projectista. . As ordens de alterao so particularmente frequentes nos empreendimentos privados. . As instituies pblicas tm quadros pouco qualificados. . Falta de qualificao para a promoo e gesto dos empreendimentos. DO Empreiteiros . Prazos muito apertados na fase de concurso. Donos de obra pblicos .Nas cmaras muito pequenas corrente comear a tratar as expropriaes e acordos apenas aps a realizao do concurso. .Nas cmaras pequenas a interferncia do dono de obra nas operaes de construo principalmente por razes polticas constante e com consequncias significativas para a evoluo da empreitada. . Reajustes nos objectivos do projecto em consequncia da evoluo do mercado. . Descoordenao dentro do prprio organismo. . Alteraes ou reajustes ao projecto solicitados por entidades externas obra. Donos de obra privados
4 4 3
2 4 3
353
ANEXOS
Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores . Imposio de prazos irrealistas aos projectistas leva a que os projectistas tenham pouco tempo para preparar os seus documentos, aumentando a probabilidade de errar e omitir. . Os atrasos nos projectos muitas vezes surgem como uma necessidade para no perderem finaciamentos e no aparecerem como gente reclamadora. . Os erros de concepo muitas vezes so causados pela ausncia de dados relativamente aos terrenos. . Esta situao poderia ser melhorada recorrendo a uma estrutura intermdia paga para fazer uma reviso dos projectos. . Remunerao deficiente face aos efectivos requisitos dos projectos. Empreiteiros . Inexistncia de contrato de acompanhamento do projectista obra. . Falta de caderno de encargos. Donos de obra pblicos Donos de obra privados
EP
3 4
3 4
Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores . Planeamento deficiente e por vezes irreal . Por vezes gosta-se de fazer o nmero de chamar a ateno dos projectistas para os atrasos na entrega dos elementos, mas na realidade no bem assim, porque s vezes eles prprios no fazem o trabalho de campo e assumem uma posio cmoda de transferncia de responsabilidade para os projectistas. . Por vezes, para marcar posio, a fiscalizao toma uma posio prepotente essencialmente no incio da obra. GP&F . Remunerao deficiente face ao carcter do trabalho e qualificao profissional requerida. Empreiteiros . Inexistncia de coordenador de projecto/empreendimento. . Ausncia de gestores de projecto. Donos de obra pblicos Donos de obra privados
3 4
3 4
Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores Empreiteiros . A lei est muito burocratizada relativamente s penalizaes. CRC Donos de obra pblicos . No caso dos concursos limitados e por convite a seleo da proposta mais barata acaba por ser o nico critrio. Donos de obra privados
Outras (por favor acrescente)... RI Projectistas/Consultores . Excessiva dependncia de pareceres e autorizaes sobretudo ao nvel do projecto
354
ANEXOS
. Muitas vezes esses atrasos e dificuldades tambm ocorrem por desconhecimento dos donos de obra quanto aos regulamentos do PDM, se tem edifcios classificados e sobre quais as entidades que devem ser consultadas previamente. Ora o que se verifica, que muitas vezes s no decorrer da obra que se percebe que uma qualquer entidade ter de dar um parecer. verdade que ocorrem situaes imprevisveis como os achados arqueolgicos, a no h nada a fazer, mas muitas vezes era perfeitamente possvel prever quais as entidades que deveriam pronunciarse sobre determinada interveno. . caricato na medida que acaba por sair caro principalmente para o prprio estado, porque no recebe as respectivas taxas e contribuies mais cedo. Empreiteiros . A excessiva dependncia de pareceres depende do tipo e amplitude do projecto. Donos de obra pblicos . Alteraes da taxa do IVA. Donos de obra privados . A dificuldade na submisso dos pareceres decorre de muitas vezes no se saber muito bem o que tem de fazer porque as entidades tambm no sabem definir atempadamente e correctamente o que querem. Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores . Restries devido explorao ferroviria. EP Empreiteiros Donos de obra pblicos . Achados arqueolgicos. . Restries devido explorao ferroviria. Donos de obra privados Outras (por favor acrescente)... Projectistas/Consultores . Envolvente contextual. FE Empreiteiros Donos de obra pblicos . Envolvente contextual. Donos de obra privados
B 3 4 B 4 4
G A,B
4 4
4 4
A,B
SECO C Seco C(i) Indicadores quantitativos Nesta seco alguns inquiridos optaram apenas por indicar os instrumentos a que habitualmente recorrem.
A. Projectistas/Consultores . <<<...Anlise dos relatrios semanais de segurana, de qualidade e actas de reunio semanais...>>>; . <<<...Reclamaes e avaliao de propostas...>>>; . <<<...Uso de grficos...>>>; . <<<...Planeamentos actualizados, relatrios detalhados, fotografias e vdeos...>>>;
355
ANEXOS
. <<<...APCS WS Atkins Project Control System>>>; .<<<... Uso de oramentao/Facturao, grficos de controlo, reunies de chefia e de obra...>>>; . <<<...Monitorizao da execuo dos trabalhos face aos recursos em obra...>>>; .<<<... Monitorizao dos tempos de resoluo das condicionantes no previstas (ex. reformulao de projectos, novos trabalhos complementares, actualizaes de licenciamento)...>>>. B. Empreiteiros . <<<...Planeamento rigoroso e muito frequente...>>>; .<<<... Relatrios dirios...>>>; . <<<...Fotografias...>>>; . <<<...Dirio do responsvel pelas frentes de obra...>>>; . <<<.. Registo dos problemas e entraves...>>>; . <<<...Desempenho oramental...>>>; . <<<...Actas de reunio...>>>; . <<<...Reunies de administrao para anlise de todas as obras com o respectivo director de obra; . <<<...Auditorias internas e anlise minuciosa s actas de reunio...>>>; . <<<...Mecanismo prprio de acompanhamento das obras de que resultam relatrios mensais onde consta o desempenho das equipas (produtividade) e se compara o desempenho executado com o previsto...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...Actas semanais da fiscalizao com o empreiteiro. As actas servem para ambas as partes exporem os seus pontos de vista e reclamar...>>>; . <<<...Pedidos de planos de trabalhos correctivos...>>>; . <<<...Equipamento adequado...>>>; . <<<...Avaliao diria da carga de mo de obra...>>>; . <<<...Avaliao da execuo financeira atravs do cronograma financeiro e da facturao mensal...>>>; . <<<...Relatrios mensais com fotos e dados quantitativos e qualitativos...>>>; . <<<...Fotografias...>>>; . <<<...Fiscalizao dos fiscais...>>>; . <<<...Reunies semanais de obra...>>>; . <<<...Relatrios das fiscalizaes...>>>; . <<<...Observao das relaes entre parceiros no processo da obra...>>>; . <<<... Pedidos de substituio de materiais/solues preconizadas em projecto...>>>; . <<<...Seguimento dos programas de trabalhos...>>>; . <<<...Rendimentos das principais actividades...>>>; . <<<...Cronogramas de realizao fsica das principais quantidades de trabalho...>>>; . <<<...Cronograma financeiro...>. D. Donos de obra privados . <<<...Relatrios quantitativos (relatrios mensais de progresso, com bastante informao e sistematizados)...>>>; . <<<...Relatrios mensais detalhados, filmes das situaes mais complicadas ou importantes...>>>; . <<<...Fotografias...>>>; . <<<...Planos de trabalhos actualizados semanalmente...>>>..
SECO D 1. Quanto ao facto das empresas de construo se encontrarem sujeitas a enormes presses para o cumprimento dos prazos e custos o que pode implicar muitas vezes negligenciarem-se as questes da qualidade e sacrificarem-se as mais elementares regras de segurana e sade dos trabalhadores em benefcio do cumprimento dos prazos e datas de inaugurao os comentrios recolhidos foram os seguintes:
A. Projectistas/Consultores . <<<...A esmagadora maioria dos acidentes deve-se negligncia dos empreiteiros ao no adoptarem
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ANEXOS
pelas medidas de segurana mais adequadas face ao tipo de trabalho em curso. A segurana acima de tudo....>>>; . <<<...Os trabalhadores e at as chefias, na maioria dos casos, encontram-se mal preparados...>>>; . <<<...Ausncia de planeamento por parte dos projectistas em matria de segurana...>>>; . <<<...Sai prejudicada apenas a qualidade...>>>. B. Empreiteiros . <<<...Excesso de horas de trabalho... >>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...A descoordenao por parte do empreiteiro muitas vezes existe mesmos com o responsvel pela segurana e directores tcnicos...>>>; . <<<...Falta de conhecimentos e de responsabilidade dos responsveis das empresas de construo relativamente matria de segurana...>>>; . <<<...A situao descrita agrava-se porque frequentemente a realizao da obra e a fiscalizao dos trabalhos efectuada recorrendo a tcnicos recm formados inexperientes que se vm envolvidos nesta problemtica da HSST. A HSST no compatvel com a inexperincia dos intervenientes, tem que ser implementada...>>>; . <<<...No pode haver presso sobre os empreiteiros...>>>; . <<<...Era verdade at pouco tempo. Hoje em dia, nas obras pblicas, j no ser tanto assim, face nova legislao (DL 273/2003)...>>>; . <<<...Concordo devido clara ausncia duma cultura de segurana e negligncia...>>>; . <<<...Decorre da falta de formao dos trabalhadores motivada pelos elevados custos de formao...>>>; . <<<...Qualquer trabalho tem um tempo e um custo mnimos para ser feito com qualidade e segurana, pelo que estes so factores que no podem desculpar qualquer aco de cedncia seja a que presso for. Negligenciar a qualidade e sacrificar a segurana submeter quem executa a riscos inaceitveis em termos humanos e civilizacionais e ainda transferir riscos, que podero ser elevadssimos, para terceiros, nomeadamente os utilizadores da obra, que desconhecendo-os dificilmente podero desenvolver medidas de preveno ou correco. Uma atitude como a referida criminosa e no poder, de forma alguma, servir de desculpa seja para o que for...>>>; . <<<...Ausncia de cultura das nossas empresas de construo civil nesta matria...>>>; . <<<...Esta hiptese s admissvel se o prazo estipulado for alterado durante a execuo da obra...>>>. D. Donos de obra privados . <<<...Geralmente deve-se a erros de programao...>>>; . <<<...Falta de educao, preparao e mentalidade tanto da parte do dono de obra como tambm do prprio operrio...>>>.
__________________________________________________________________________________ 2. Relativamente ao facto de existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos acidentes se intensificam nos fins de semana e nas horas extra, as outras razes recolhidas foram as seguintes:
A. Projectistas/Consultores . <<<...Equipas incompletas (falta de chefias)...>>>. B. Empreiteiros . <<<...Os operrios esto mais relaxados, menos atentos...>>>; . <<<...Hbitos scio-culturais, nomeadamente falta de higiene da dieta alimentar...>>>; . <<<...Menor concentrao...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...Excesso de confiana...>>>;
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ANEXOS
. <<<...Ausncia de fiscalizao...>>>; . <<<...Relaxamento no cumprimento nas normas de segurana...>>>; . <<<...Falta de concentrao e desmotivao...>>>; . <<<...Trabalho apressado e ambiente hostil...>>>; . <<<...Trabalhos sem autorizao...>>>; . <<<....Sem segurana no h obra...>>>; . <<<...Alterao das condies de trabalho, nomeadamente a reduo das condies de iluminao, de temperatura, ou outras...>>>; . <<<...Ausncia de cultura dos intervenientes nesta matria...>>>; . <<<...Necessidade de acelerao de frentes de trabalho...>>>. D. Donos de obra privados . <<<...lcool...>>>; . <<<...Cansao...>>>; . <<<...Menor superviso...>>>.
__________________________________________________________________________________ 3. Quanto pergunta se a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de prazos e simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de segurana percorrem caminhos conflituosos e difceis de conjugar? as restantes opinies registadas relativamente a este ponto foram as seguintes:
A. Projectistas/Consultores . <<<...Sim, sobretudo com reflexo na qualidade final dos trabalhos. Naturalmente que a velocidade ou ritmo imprimido aos trabalhos de construo civil tem repercusses ao nvel da segurana, qualidade e custos...>>>. B. Empreiteiros . <<<... difcil, mas no impossvel essa conjugao...>>>; . <<<...Sim, acrescenta-se que o cumprimento de metas econmicas interfere na tomada de medidas para evitar problemas de segurana, prazos e qualidade...>>>; . <<<...Falta de rigor na qualificao e fiscalizao por parte do IMOPPI relativamente aos subempreiteiros...>>>; . <<<...Concorda-se desde que seja obrigatrio a todos os empreiteiros concorrer em patamares iguais...>>>; . <<<...Se o prazo for razovel concilivel...>>>; . <<<... possvel em obras com projectos bem elaborados e com as alteraes limitadas...>>>; . <<<...Os prazos irrealistas apresentados, quer pelos donos de obra (por exemplo: por razes de calendrio poltico e eleitoral) ou apresentados pelos empreiteiros, procurando obter atravs dos critrios de adjudicao, em relao ao prazo, uma mais valia, podem por em causa a qualidade da obra...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<... possvel conciliar ambas as exigncias se a empresa der formao e informao na rea de segurana aos seus trabalhadores. Deste modo, haver um aumento da satisfao pelo trabalho e iro certamente diminuir os erros e consequentemente aumentar a qualidade do produto...>>>; . <<<...A qualidade, cumprimentos de prazos e segurana devem conviver...>>>; . <<<...Investir na formao quer dos intervenientes quer das empresas...>>>; . <<<...Cumprimento das clusulas contratuais dos subempreiteiros...>>>. D. Donos de obra privados . <<<...Trabalhos de risco em simultneo...>>>.
358
ANEXOS
SECO E Nesta seco pretende-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na construo no tocante legislao em vigor e no impacto nos projectos das regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos. A. Relativamente legislao portuguesa das empreitadas de obras pblicas (Decreto-lei 59/99 de 2 de Maro) 1. H questo - De que forma pensa que as formas de angariao de trabalho previstas na regulamentao portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas empreitadas os comentrios recolhidos foram os seguintes:
A. Projectistas/Consultores . <<<...No tm uma relao directa mas a forma como a documentao redigida pode ter muita influncia. Por exemplo os ajustes directos, funcionam muitas vezes como uma maneira clere de resolver um embarao e tambm como maneira de transferir o risco porque no supe qualquer preparao cuidada por parte do dono da obra e portanto muitas vezes tem consequncias devastadoras...>>>. B. Empreiteiros . <<<...No campo terico a adjudicao de empreitadas por negociao a ajustes directos pressupem menos rigor no tocante ao estudo tcnico e preparao como tambm denotam na maioria das vezes a inteno de avanar com mais celeridade. Estes podero ser motivos para posteriormente surgirem problemas de derrapagens oramentais e de prazos...>>>. C. Donos de obra pblicos D. Donos de obra privados
__________________________________________________________________________________ 2. Quanto influncia que os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao portuguesa podem ter na ocorrncia e impacto dos atrasos nas empreitadas, os comentrios foram os seguintes:
A. Projectistas/Consultores . <<<...O preo global funciona muito bem apenas quando o projectos, objectivos e todos os documentos de retaguarda estiverem muito bem definidos e estudados...>>>. B. Empreiteiros C. Donos de obra pblicos . <<<...Quando h trabalhos a mais ou novos trabalhos o TC exige sempre um contrato adicional...>>>. D. Donos de obra privados
__________________________________________________________________________________ 3. Neste ponto afirmouse-se que - o artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para execuo da obra e sua prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do empreiteiro, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. Perguntou-se com que frequncia requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo. Acerca deste ponto foram ainda registados os seguintes comentrios:
A. Projectistas/Consultores B. Empreiteiros . <<<...Com muita frequncia...>>>.
359
ANEXOS
C. Donos de obra pblicos . <<<...Alterao dos objectivos no esto previstos na lei fundamentalmente pelo facto de surgirem imprevistos em obra que obrigam a alteraes de projecto, com a obra em curso, no havendo na maioria dos casos capacidade de resposta adequada por parte dos projectistas...>>>. D. Donos de obra privados
__________________________________________________________________________________ 4. Neste ponto afirmava-se que - por outro lado o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual prev a prorrogao sempre que ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao empreiteiro e o artigo 195 - Casos de fora maior e outros factos no imputveis ao empreiteiro prev a cessao da responsabilidade do empreiteiro quando o incumprimento resulte de um caso de fora maior ou qualquer outro no imputvel ao empreiteiro. Questionaram-se os inquiridos se j alguma vez se confrontaram com pedidos de revises do contrato e prazo contratual com base nestes. Os comentrios obtidos foram os seguintes:
A. Projectistas/Consultores B. Empreiteiros . <<<...Sim e muito frequentemente (3Resp.)...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...Sim, mas muitas vezes (2Resp.)...>>>. D. Donos de obra privados
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Sobre o facto da legislao ao prever a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes apresentarem propostas com prazos menores do que os de referncia, constituindo nesses casos o prazo tambm um critrio de avaliao, poder conduzir ao surgimento de prazos irrealistas, contribuindo, assim, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos, registaram-se os seguinte comentrios:
A. Projectistas/Consultores . <<<...Sim, mas s caso o prazo de referncia, ou de concurso, seja consistente...>>>; . <<<...Se as variantes apresentarem solues mais simples construtivamente naturalmente que isso se reflecte em preos mais baixos e prazos menores...>>>. B. Empreiteiros C. Donos de obra pblicos . <<<...No desde que haja garantia do cumprimento do prazo: carga de mon de obra, carga de equipamento, produtividade...>>> D. Donos de obra privados
_________________________________________________________________________________
360
ANEXOS
6. Sobre a prtica dos donos de obra, nomeadamente os privados, premiarem os empreiteiros caso terminem as suas obras antes do prazo estabelecido, registaram-se as seguintes opinies:
A. Projectistas/Consultores . <<<...Nunca estive envolvido em obras cujo executor tivesse direito a prmio por antecipao do prazo previsto de execuo. s vezes os donos de obra colocam clusulas de prmios no caso de cumprimento dos ndices de qualidade e segurana. uma prtica de gesto adequada...>>>; . <<<...Estou de acordo se esta medida for feita de boa f. A existncia de prmio pode no implicar directamente uma desqualificao da obra. Dificulta o controlo da qualidade...>>>; . <<<...Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros cumpridores...>>>; . <<<...No se v incompatibilidade desde que se promovam as intervenes, em consonncia, dos restantes intervenientes (D.O./Proj/G.P./Fisc)....>>>. B. Empreiteiros . <<<...Beneficia os empreiteiros mais organizados...>>>; . <<<...Raramente acontece...>>>; . <<<...Poder ser uma boa medida, desde que no contribua para nenhuma das situaes acima descritas...>>>; . <<<...Premeia os mais capazes...>>>; . <<<...Profecia melhor organizao; pode melhorar a qualidade (mais dinheiro disponvel)...>>>; . <<<...So aceitveis desde que premiem o mrito e recursos a meios adicionais e inovadores...>>>; . <<<...Trata-se de uma negociao como outra qualquer...>>>; . <<<...O prmio um estmulo para os bons empreiteiros e no tem qualquer influncia nas opinies anteriores...>>>; . <<<... um bom mtodo desde que o empreiteiro garanta a qualidade desejada...>>>; . <<<...Pelo contrrio, deixam de penalizar quem no cumpre...>>>; . <<<... justo haver prmios por antecipao do prazo, sempre que o interesse pblico seja favorecido e nas privadas se essa clusula estiver contemplada previamente no CE para que todos possam contar com esse factor nas suas propostas...>>>; . <<<... uma metodologia que propicia a escolha preferencial por parte dos donos de obra dos empreiteiros que se distinguem por mobilizar esforos no sentido de antecipar os prazos de concluso...>>>; . <<<...J foi prtica corrente. Agora alguns donos de obra do prmios se no houver acidentes...>>>; . <<<...No prtica corrente...>>>; . <<<...Por vezes serve para encobrir situaes de trabalhos a mais e indemnizaes...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...Obriga a uma organizao do trabalho e de competncias que poucos so os empreiteiros capazes de conseguir conciliar rapidez com a qualidade e a segurana; um desiderato s ao alcance dos mais competentes e organizados...>>>; . <<<...No verdade. So raros os donos de obra, em Portugal, mesmo privados, que o fazem...>>>; . <<<...So premiados os empreiteiros cumpridores...>>>; . <<<...Concordo com a possibilidade de implementao de prmios por antecipao de prazos, quando houver justificao para tal, da mesma forma que existem multas para a situao inversa. Eventuais inconvenientes (Qualidade, Segurana, etc.) podem ser minimizados atravs de uma gesto eficaz por parte do DO/Fiscalizao...>>>; . <<<...No tenho claro que a atribuio de prmios por antecipao dos prazos tenha como consequncia a verificao das afirmaes apresentadas...>>>; . <<<...Trata-se de uma boa prtica, tendo em vista eliminar factores de risco, sempre que o objectivo prazo relevante...>>>; . <<<... uma metodologia que motiva o planeamento, organizao e controlo...>>>; . <<<... uma metodologia correcta de reconhecimento do esforo desenvolvido...>>>; . <<<...Trata-se de uma soluo que j foi abandonada nas obras pblicas...>>>; . <<<...Tem que se garantir a qualidade final do produto, atravs da fiscalizao dos processos de execuo e simultaneamente sem descurar a segurana...>>>; . <<<...No um procedimento utilizado neste organismo...>>>; . <<<...Normalmente nunca so premiados (actualmente)...>>>; . <<<...No se justifica o prmio. Este sumariamente pode compensar a proposta de menor preo, uma vez que a qualidade tcnica da proposta poder ser eventualmente semelhante entre todos os demais concorrentes...>>>. D. Donos de obra privados . <<<...O prazo cada vez mais importante na avaliao da capacidade de cada empreiteiro...>>>; . <<<...No prtica corrente ao contrrio do que se pensa...>>>;
361
ANEXOS
. <<<...No concordo com a formulao da questo...>>>; . <<<...No concordo com o prmio por antecipao. H que fazer negociaes coerentes com prazos realistas. O encurtamento do prazo deveria ser mais econmico para o empreiteiro e dono da obra...>>>.
__________________________________________________________________________________ B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos das vrias autoridades, organismos e instituies envolvidas 1. Sobre a questo - em que medida os procedimentos regulamentares camarrios, governamentais e institucionais etc, tm afectado as obras, registaram-se alguns comentrios que agora se reproduzem:
A. Projectistas/Consultores . <<<...Sobretudo quando h uma aplicao cega das exigncias regulamentares interfere muito na concepo arquitectnica a cidade regulamentar um desgosto arquitectnico...>>>. B. Empreiteiros . <<<...No afecta muito, porque optam por arrancar com os trabalhos sem autorizao...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...A licena para a ocupao da via pblica sempre um grande problema...>>>; . <<<... Descoordenao dentro dos departamentos dos prprios organismos...>>>. D. Donos de obra privados <<<...Incompatibilidades legais entre diversos diplomas...>>>.
________________________________________________________________________________ 2. Relativamente aos motivos de atraso de origem institucional foram ainda referidos outros motivos desta natureza e proferidos alguns comentrios.
A. Projectistas/Consultores . <<<...Solicitao de novos trabalhos a realizar, por vezes definidos tardiamente, com implicaes no planeamento da obra. Incompetncia e incapacidade no processo de deciso...>>>; . <<<...Por causa das prioridades h obras que sabido o oramento ou so completamente reformuladas, muitas vezes sacrificando-se a sua qualidade geral (qualidade dos materiais, das tecnologias construtivas empregues, ciclo de vida, gesto ambiental, sustentabilidade econmica, ... e prazos e segurana) ou ficam simplesmente na gaveta at haver verbas ou poderem ser desviadas verbas de outros empreendimentos...>>>; . <<<...As consultas e debates pblicos devem preceder a fase do projecto e comear com inquritos...>>>; . <<<...No caso da expropriaes os donos de obra pblicos podem avanar por posse administrativa, mas crescentemente tambm aparecem advogados habilidosos que recorrem aos tribunais...>>>; . <<<...A legislao especfica para a apreciao dos projectos pelas vrias instituies nunca cumprida. frequente, at, encontrarem-se prazos de apreciao prorrogados posteriormente data estabelecida por lei...>>>. B. Empreiteiros . <<<...Motivao polticas, ex: eleies...>>>. C. Donos de obra pblicos . <<<...No tratar atempadamente do referido nos pontos anteriores...>>>; . <<<...Visto prvio do Tribunal de Contas...>>>. D. Donos de obra privados
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ANEXOS
OUTROS COMENTRIOS No final do inqurito e das entrevistas foi pedido aos inquiridos que fizessem outros comentrios que entendessem ser teis no s para ajudar a perceber como tambm para ajudar a mitigar a problemtica dos atrasos na construo. De seguida apresenta-se um extracto dos comentrios recolhidos. A. Projectistas/Consultores Foram vrias vezes citadas as dificuldades oramentais e de plenaneamento dos promotores; <<<...h obras que sabido o oramento os polticos deixam ficar na gaveta...>>>. Noutros casos <<<...esperase muitas vezes anos para tomar uma deciso poltica (fazer ou no fazer determinado projecto!!!) e depois espera-se que os tcnicos o faam em 15 dias...>>>. <<<...Quanto aos financiamentos o que se passa que muitas obras surgem da necessidade de aproveitar e utilizar fundos temporariamente disponibilizados. Existe uma descoordenao entre o poder poltico local e central. O ponto de partida de um projecto muitas vezes no decorre do levantamento das necessidades das populaes mas sobretudo da oportunidade do encaixe de fundos dos quadros comunitrios...>>>. Outro motivo para a frequente descoordenao entre as entidades <<<...decorre das Cmaras no poderem impor o seu plano de actividades s restantes entidades porque passaram a privada ou mista...>>>. Foi referido tambm que <<<...apesar de para o projecto ser feito um planeamento e uma estimativa oramental, por diversas razes polticas, de disponibilidade oramental do organismo contratante ou outras de uma forma geral o cliente altera-os (normalmente reduzindo os valores propostos para prazo e custo)...>>>. Registaram-se repetidamente alguns alertas quanto ao (1) <<<....desconhecimento dos polticos e dos seus assessores quanto s exigncias e necessidades de execuo de projectos para diferentes obras, nomeadamente no que respeita s novas exigncias regulamentares....>>>, e para a necessidade de que todas as associaes profissionais e todos os interessados, (2) <<<...faam chegar junto dos polticos e responsveis pelos organismos centrais e locais responsveis pela elaborao de projectos, que estes no so feitos ao kilo, que devem ser feitos com qualidade, porque esse o caminho para evitar derrapagens e satisfazer a crescente exigncia dos clientes. Neste contexto, fundamental providenciar a actualizao contnua dos quadros tcnicos desses organismos para que estes no fiquem em desigualdade com os privados e possam desenvolver as suas funes em consonncia com a legislao e regulamentao que nos ltimos anos tm sofrido uma significativa evoluo e mutao, nomeadamente com o surgimento de novas especialidades e novas responsabilidades para os tcnicos...>>>. No entender de um projectista, os atrasos nas obras resultaram sobretudo de 5 factores, normalmente associados: <<<...falta de pagamento atempado, por parte das entidades contratantes; desvio de mo de obra e recursos, por parte do empreiteiro, para outras obras, onde segundo ele lhe pagam a tempo e horas;
363
ANEXOS

expedientes do empreiteiro para gerar trabalhos a mais (muitas vezes justificados pelos prejuzos resultantes do prolongamento no tempo dos trabalhos); aparecimento frequente de condies de fundao (em zonas localizadas) diferentes da revelada pela prospeco geotcnica; morosidade na aprovao das instituies...>>>.
Os titulares das empresas de construo deveriam ter formao: <<<...noes bsicas de contabilidade, noes elementares do funcionamento da estrutura e das tecnologias construtivas e instruo pedaggica. O quadro tcnico serviria para optimizar as solues e discernir entre o que est mais e menos bem...>>> <<<... frequente ocorrerem processos de expropriao com inrcia administrativa e muitas vezez em plena fase de construo. No so feitos os devidos planos de condicionamentos no estaleiro. frequente encontrarem-se intervenientes com pouca sensibilidade para a optimizao das operaes do estaleiro...>>> Em relao a alguns procedimentos postos em prtica com resultados satisfatrios recolhemos a seguintes sugestes: <<<...Os fornecedores e subempreiteiros so selecionados com base numa matriz de risco que inclui localizao geogrfica, capacidade tcnica, etc. e o no cumprimento siginifica com base no contratualmente estabelecido a imediata suspenso dos pagamentos. Todos os riscos so preparados e analisados na fase de preparao e estudo sendo preparadas alternativas para eventuais falhas. Esta matriz de riscos elaborada e preparada para cada empreendimento. no entanto funo do gestor evitar que aconteam e tenham impacto decisivo e irrecupervel, para isso tambm fundamental contar com um projecto e CE com clusulas adequadas, e introduzir nessas peas todas as variveis previsveis de forma a mitigar os conflitos. Nas obras privadas h mais flexibilidade para corrigir algumas consequncias da grande concentrao de recursos mecnicos e humanos. Os prazos so cumprimidos atravs da considerao de critrios devidamente estudados e recorrendo supreo de algumas actividades consideradas complementares que no tero implicao no funcionamento do empreendimento, portanto, assume-se que a data de inaugurao no ter que ser alterada, ainda que no estejam concludas...>>>. Ainda relativamente aos problemas de data de entrega dos projectos, houve quem tivesse referido que <<<...nesta casa ningum se compromete com uma data sem estar o licencimaento resolvido e os projectos aprovados. at conveniente solicitar vistorias intercalares aos servios camarrios, SMAS, SNB e outras instituies para corrigir eventuais armadilhas que a obra possa estar a encobrir e desta maneira facilitar a vistoria final...>>>. B. Empreiteiros Relativamente aos trabalhos de fundaes especiais foi dito que <<<...os trabalhos de fundaes so em regime de srie de preos. Tratando-se de obras privadas no existem derrapagens significativas de prazo e custo. J quando, enquanto subempreiteiros em grandes obras para o estado, por vezes no que respeita criao de plataformas, escavaes e fornecimento de materiais, existem alguns atrasos. Contudo, no sabemos a sua repercusso nos compromissos do nosso cliente (empreiteiro geral)...>>>. <<<...O tribunal de contas j mais exigente, no aceita qualquer justificao...>>>. <<<...Os donos de obra tm dificuldade em aceitar prorrogaes legais por causa da reviso dos preos. Quando muito so concedidas prorrogaes graciosas. Com a subida do petrleo a reviso de preos agora comea a valer a pena...>>>. <<<...Deve ser efectuado o cadastro de todos os fornecedores e subempreiteiros...>>>. <<<...A atribuio de bnus serviria como reconhecimento e incentivos para os restantes...>>>.
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ANEXOS
<<<...A maioria das fiscalizaes funcionam como caixas de correio entre o empreiteiro e o dono de obra...>>>. C. Donos de obra pblicos Uma garantia absoluta de cumprimento de prazos algo de que nunca se poder dispr. Contudo, em fase de concurso, poder: <<<...a) ser avaliada a capacidade dos meios prprios do empreiteiro cuja descrio se exija; b) ser avaliada a lista dos equipamentos a afectar obra; c) ser verificada a compatibilidade entre os meios propostos e os rendimentos decorrentes do plano de trabalhos; d) ser avaliado o nvel tcnico da proposta; e) ser avaliada a capacidade dos subempreiteros designados; f) serem definidos prazos parcelares vinculativos. muito importante...>>>. Durante a obra: <<<...a) aplicar multas pela violao de prazos parcelares vinculativos; b) avaliar a capacidade dos subempreiteiros propostos (CV, pessoal, equipamentos); c) exigir o cumprimento das afectaes de pessoal e de mquinas previstos na proposta (presume-se que adequados, atenta a adjudicao feita...)...>>>. tambm necessrio, antes do concurso, <<<...efectuar uma verificao do projecto, corrigindo todos os erros, incompatibilidades e incongruncias entre as diferentes peas, garantindo a total definio da obra (incluindo medies e listas de preos unitrios) e a perfeita exequibilidade do projecto...>>>. So fundamentais estudos geotcnicos adequados e, em determinadas obras, o prazo estipulado deve ter em considerao as dificuldades sentidas com condies climatricas desfavorveis especialmente durante o Inverno ex: obras martimas, de estradas, de saneamento em zonas baixas, junto a linhas de gua, inundveis. Por vezes, <<<....os prazos estipulados para concurso pelos donos de obra, no so ajustados dimenso e dificuldades das obras: os concorrentes respondem afirmativamente, claro ... os problemas resolvem-se depois...>>>. A avaliao tcnica do empreiteiro sempre muito subjectiva e por isso mais suceptvel s reclamaes o que <<<...provoca atrasos, no na obra, mas no arranque da mesma...>>>. Por isso, h claramente a tendncia <<<...para pr o prazo e o preo como critrios de avaliao das propostas. Mas o prazo tem que ser o menos valioso possvel para inviabilizar que aparecam propostas com prazos absurdos. A preocupao deve ser optar por critrios o mais objectivos possvel, para evitar as reclamaes...>>>. Constatou-se de que os donos de obra consideram que de uma forma geral <<<...as propostas so feitas na maioria dos casos em cima do joelho e sem qualquer rigor. H empresas que ganham concursos custa do critrio do prazo menor mas depois ficam com prazos absolutamente absurdos...>>>. A soluo era diminuir a ponderao do prazo <<<...mais a temos os polticos perna porque querem prazos curtos...>>>. Por outro lado, so cada vez mais as obras de concepo/construo. <<<...Os concorrentes apresentam-se menos preparados, com os projectos por definir na fase de concurso e depois naturalmente surgem problemas durante a construo...>>>. <<<...H necessidade de uma portaria que permitisse excluir os preos e prazos muito baixos. Os donos de obra no tm mecanismos de excluso que lhes permita excluir os menos capazes logo partida...>>>.
365
ANEXOS
Os financiamentos quase sempre impem prazos irrealistas. Por outro lado, as prorrogaes para alm dos custos indirectos que podem acarretar, tambm acarretam mais custos de estaleiro e custo de fiscalizao. Nas obras de restauro de patrimnio existe uma imprevisibilidade muito significativa. Nestes casos <<<...a meta tem que ser o patrimnio, privilegiando a qualidade em detrimento dos custos e dos prazos...>>>. Os factores sociais e culturais comeam a ter alguma importncia. Hoje, <<<...a formao das pessoas social e culturalmente j maior e por isso so mais exigentes...>>>. D. Donos de obra privados Alguns dos inquiridos deste grupo consideraram que a base do problema das derrapagens dos custos e prazos est na <<<...implementao de sistemas de contratao inadequados...>>>. A3.2 Estudo de opinio aos inquiridos Conforme j foi referido na seco 4.8 do Captulo IV, ao longo do inqurito principal foi solicitado aos inquiridos que responderam sob a forma de entrevista que se prenunciassem relativamente importncia e utilidade do estudo em curso. As concluses dessas opinies j foram reproduzidas naquela seco, acrescenta-se, contudo, a seco classificativa e outros comentrios complementares. A estrutura deste inqurito de opinio foi igual proposta para as associaes do sector. Para uma melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito, permanecendo no entanto unicamente as partes relativas aos comentrios. A: IDENTIFICAO B: SECO CLASSIFICATIVA N de respostas projectistas: 1 N de respostas de empreiteiros: 2 N de respostas dos donos de bra pblicos: 15 N de respostas dos donos de obra privados: 1
A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos Muito Importante, essencial.... Importante.... Insignificante..... Outra opinio, p. f....... .<<<...Muito importante, desde que tenham continuidade e aplicao...>>> 7 11 1
B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos Cadernos de Encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo. muito Importante......
366
ANEXOS
Muito til.... Insignificante...... Outra opinio, p. f....... <<<...Para aplicar, em cada caso, em funo da importncia do cumprimento do prazo...>>>
13 1 1
C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes complicando o decurso dos trabalhos? Quase sempre Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados Outra opinio, p. f...<<<...Depende do impacto desses atrasos, que pode ser nulo. Nas obras pblicas os atrasos so assumidos com naturalidade e normalidade pelo que deles no resultam reclamaes. Como a responsabilidade repartida pelos intervenientes, as reclamaes dos empreiteiros resumem-se a um prolongamento do prazo da empreitada sem custos para o D.O....>>> 13 2 4
C: SECO DE OPINIO
<<<...Os donos de obra devero investir na melhoria de qualidade dos projectos, no rigor das suas especificaes, compatibilizao das diversas especialidades, pormenorizao e quantificao dos trabalhos, caso contrrio as empreitadas continuaro a apresentar desvios significativos de preo e prazo. Nesse sentido, devero ser responsabilizados os projectistas. Por outro lado, as empresas baixam bastante o preo para ganharem o concurso, utilizando as omisses e os erros de projecto como meio para procurarem, no decorrer da obra, o equilibrio financeiro, com a reclamao desses erros e omisses, e ainda os trabalhos a mais, com todas as suas consequncias, quer em termos de prazo, quer em termos de custos. Alm disso, sistemtico no decorrer da obra serem efectuadas alteraes, a pedido da entidade financiadora. Essas alteraes, alm dos atrasos que provocam, do origem por vezes, a reclamaes e pedidos de indemnizao apresentados pelos empreiteiros que dispem hoje de fortes quadros jurdicos...>>>. <<<...Como causa principal ....a fraca qualidade, pouco profissionalismo e falta de conhecimento da realidade de uma obra e de como esta tem que ser gerida - por parte da grande maioria dos projectistas. Esta situao poderia ser corrigida atravs da obrigatoriedade da realizao de um estgio em obra, complementar da licenciatura...>>>. <<<...No h, de facto, e fundamental que haja, nenhum instrumento que responsabilize e penalize o projectista por erros e omisses de projecto, que geralmente esto na origem das derrapagens em obra, nem que o obrigue a dar resposta adequada durante a fase de assistncia tcnica. As consequncias de um projecto deficiente so normalmente muito srias em termos de custos, a uma escala muito diferente da do valor do projecto, no havendo forma de responsabilizar o projectista, que fica impune. A nsia do empreiteiro compreensvel. Est a fazer o seu papel. Compete ao dono de obra contrariar essa tendncia, normal em qualquer empreiteiro, mediante uma gesto eficaz...>>>. <<<...Dever ser assegurado pelo Governo que as Seguradoras realizem seguros profissionais com custos ajustados. Nenhum projectista dever ser autorizado a assinar projectos sem apresentar seguro profissional, que garanta erros de projecto...>>>. <<<...O prazo no deveria ter um valor superior a 10% do conjunto dos critrios de classificao nas empreitadas, salvo em situaes de emergncia, em que estejam em causa problemas cuja resoluo exija salvaguardar que determinem imediata execuo. Em todo o caso o prazo nunca dever exceder 25%...>>>. <<<...Com elevada frequncia os concursos so ganhos por apresentao de prazos perfeitamente inexequveis, com a conivncia/aceitao do dono da obra, que aps um contrato, quer evitar conflitos. Assim sendo, raramente nas empreitadas se cumprem os prazos propostos. Deveria existir um controlo apertado nesta matria sugerindo-se o estabelecimento de regras pelas quais o empreiteiro apenas possa requerer prazos adicionais reduzidos. A ttulo de exemplo sugere-se como mximo de prazos adicionais 10 a 15 % do prazo inicialmente previsto, findo o qual, e caso sejam necessrios prazos adicionais, dever o empreiteiro ser sujeito a coimas /multas...>>>.
367
ANEXOS
<<<...Os concursos de concepo e execuo redundam em prejuzo claro para o dono de obra. Deveriam ser limitados e claramente balizados por parmetros que salvaguardem o dono de obra...>>>.
368
ANEXOS
_____________________________________
Anexo IV Comentrio, Diagnstico e Sugestes das Associaes e Organismos do Sector
369
ANEXOS
A4 Comentrio, diagnstico e sugestes das associaes e organismos do sector Conforme foi referido na seco 4.9 do Captulo IV, para fechar o ciclo de auscultaes relativamente a esta problemtica considerou-se importante ouvir a opinio das associaes e organismos relacionados com o sector da construo. Nesse sentido providenciou-se uma srie de entrevistas com os dirigentes dos principais organismos ligados ao sector. Para uma melhor compreenso e enquadramento dos comentrios, foi mantida a estrutura do inqurito, permanecendo no entanto unicamente as partes relativas aos comentrios. A: IDENTIFICAO Organismos, associaes ou entidades que responderam ao inqurito. ANEOP Associao Nacional dos Empreiteiros de Obras Pblicas AICCOPN Associao dos Industriais de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte AECOPS Associao de Empresas de Construo e Obras Pblicas do Sul OENG Ordem dos Engenheiros Colgio de Engenharia Civil OARQ Ordem dos Arquitectos APPC Associao Portuguesa de Projectistas e Consultores FENACHE Federao Nacional das Cooperativas de Habitao Econmica IMOPPI Instituto dos Mercados de Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio TC Tribunal de Contas ATMJ Sociedade de Advogados B: SECO CLASSIFICATIVA Respostas: ANEOP, AICCOPN, AECOPS, OENG, OARQ, APPC, IMOPPI
Para cada assunto assinale com uma cruz as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou acrescente o que entender. A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos
N de Respostas: 7
Muito Importante, essencial.... Importante.... Insignificante..... Outra opinio, p. f.......
4 3
B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos Cadernos de Encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo.
N de respostas: 6
muito Importante...... Muito til.... Insignificante...... Outra opinio, p. f.......
3 1 1 1
Uma associao referiu que considera que a questo primordial prende-se, em primeiro lugar, com a falta de planeamento do dono de obra, que muitas das vezes lana um concurso pblico sem que saiba definir de forma completa e objectiva o objecto da empreitada, o que determina sucessivas alteraes ao longo da sua execuo, as quais necessariamente originam uma srie de indefinies que do lugar
370
ANEXOS
a reclamaes e divergncias, designadamente ao nvel da responsabilidade por erros e omisses ou erros de concepo do projecto. Em segundo lugar, esta questo est relacionada com a necessidade de se preverem regras/normas de responsabilizao quer do dono de obra, quer do projectista pelas peas que patenteiam. Ao exposto deve acrescer a mais valia que certamente decorrer do estabelecimento das referidas metodologias.
C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes complicando o decurso dos trabalhos?
N de respostas: 5
Quase sempre Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados Outra opinio, p. f....... 4 1
C: SECO DE OPINIO
<<<...O presente estudo tem revelado que as responsabilidades se dividem pelos diversos intervenientes, no entanto, realam-se alguns aspectos para os quais gostaramos de contar tambm com a opinio de V. Ex.cias. 1. Para os donos de obra a legislao vigente parece ser insuficiente, pouco esclarecedora relativamente ao cumprimento dos prazos 2. Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia de seguros profissionais 3. nsia dos empreiteiros pelos erros dos restantes intervenientes, munidos de quadros jurdicos fortemente motivados e especializados nas reivindicaes e reclamaes e exclusivamente dedicados a conflitos 4. Elevada considerao do critrio do prazo nos concursos pblicos e inadequados critrios de garantia dos prazos alternativos apresentados pelos empreiteiros e previstos pela lei. 5. Proliferao das obras de concepo/construo tendncia europeia. Mas em Portugal caracterizam-se por uma atitude desresponsabilizante que leva os projectistas a apoiarem-se em projectos base apresentados pelos donos de obra incompletos e sujeitos a diversas interpretaes. Critrios de adjudicao muito ambguos e subjectivos. Dificuldade das empresas com menor capacidade financeira em concorrerem devido ao elevado investimento que importa uma proposta deste ndole. 6. Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos 7. Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos donos de obra 8. Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do dono de obra 9. Utilizao recorrente a mo de obra pouco qualificada 10. Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros 11. Equipas de fiscalizao pouco experientes 12. Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo...>>>.
Comentrios obtidos: Nota: Embora a maioria dos inquiridos no tivesse levantado qualquer obstculo idenficao das suas opinies, houveram, contudo, dois organismos que revelaram algumas reservas. Com efeito, decidiu-se no identificar os inquiridos, optando por uma ordenao alfabtica em funo da ordem de chegada da resposta.
Assim para o inquirido A: Dos pontos supracitados entendeu destacar os seguintes: <<<...Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos donos de obra Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do dono de obra Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia se seguros profissionais Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo Equipas de fiscalizao pouco experientes
371
ANEXOS
Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros..>>>..
Para o inquirido B: Outra associao comentou os seguintes pontos: <<<...Ponto 1: No se concorda com a afirmao, pelo contrrio, considera-se que a legislao clara nesta matria, o que se verifica o seu consciente e reiterado incumprimento. Ponto 2: A definio da responsabilidade dos projectistas afigura-se-nos essencial e incontornvel sendo determinante para tornar vivel a realizao de seguros profissionais. Ponto 3: A nsia dos empreiteiros no de erros dos restantes intervenientes, mas sim de investimento no sector! As frequentes reclamaes/reivindicaes e a representao nos actos pblicos de concurso das empresas por pessoas com formao jurdica, fruto da complexa e burocrtica legislao que temos, bem como do seu frequente desconhecimento por parte dos elementos das Comisses de concurso. Ponto 9: Para alguns segmentos da actividade da construo a mo de obra em Portugal de facto pouco qualificada. necessrio fomentar ainda mais o recurso formao profissional a qual deve prever normas e exigncias que sejam adequadas e possveis para o sector da construo, sendo determinante o envolvimento dos trabalhadores mais jovens. De referir que, o cdigo de trabalho introduziu importantes alteraes nesta matria, com o estabelecimento da obrigatoriedade de n. horas de formao profissional. Paralelamente, aguarda-se a publicao de perfis profissionais que cubram toda a actividade do sector. Ponto 12: Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo. Deve-se essencialmente falta de envolvimento e de responsabilizao de alguns intervenientes no processo construtivo, designadamente e como j referido ao nvel da fase de projecto...>>>. C: Outro disse: <<<...Ponto 1: No se concorda com a afirmao na medida em que o quadro legal em vigor suficientemente explcito e exigente no que respeita contagem e prorrogao dos prazos contratuais e s penalidades a aplicar ao empreiteiro em caso de atraso no cumprimento dos mesmos. Ponto 3: Relativamente afirmao contida neste ponto, no podemos deixar de realar que a existncia de erros ou omisses no projecto no se apresenta na maioria dos casos, favorvel aos empreiteiros, pois afecta a programao dos trabalhos por eles efectuados e, consequentemente, todo o processo produtivo que esteve na base da elaborao da proposta e do equilbrio econmico da mesma. Discorda-se, assim, da afirmao de que os empreiteiros "anseiam" por este factualismo e muito em concreto de que existam quadros jurdicos nas empresas especialmente vocacionados para o aproveitamento de tais situaes. Com efeito, as consequncias da existncia de erros e omisses no projecto no so muitas vezes previsveis, pelo que se toma impossvel s empresas avaliar e antecipar as respectivas repercusses sob o ponto de vista financeiro. Alis e a este respeito, cumpre ainda salientar que se tem vindo a assistir incluso nos cadernos de encargos de empreitadas de obras pblicas da transferncia da responsabilidade para a empresa adjudicatria das consequncias decorrentes de eventuais erros e omisses do projecto. Ora sucede que tal no legalmente admissvel em todos os concursos em que o projecto patenteado pelo dono de obra pblica. Ponto 4: A considerao do prazo de execuo como um dos critrios de adjudicao deve, em nossa opinio continuar a ser uma faculdade dos donos de obra. Por outro lado e desde que seja adjudicada uma proposta com prazo alternativo, este que passa a ser o prazo contratual e como tal passvel de penalizao se no for cumprido. Ponto 9: Trata-se de uma situao que tem prejudicado o Sector da Construo e que s poder ser adequadamente solucionada atravs de uma forte aposta na formao profissional Ponto 10: Tambm se considera que esta situao pode ser minorada mediante formao profissional adequada e a verificao, em simultneo de uma eficaz fiscalizao que impea que as empresas que no detenham as habilitaes para o exerccio da actividade da construo (alvars) possam actuar neste Sector. Ponto 11: Este aspecto dever ser acautelado pelos donos de obra atravs de adequada formao profissional Ponto 12: Em nosso entender dever concretizar-se, por via legal uma eficaz definio das competncias e responsabilidades de cada um dos interveniente, esclarecendo-se o mbito de cada interveno e evitando-se,
372
ANEXOS
assim, os casos de descoordenao...>>>. D: Para outro organismo os problemas na execuo das obras, nomeadamente os atrasos de execuo, esto fundamentalmente relacionados com: <<<...Deficiente definio da encomenda (projecto, cad. encargos, etc.) M definio do prazo de execuo por insuficiente avaliao das determinantes de execuo (tanto pelo dono de obra como pelo empreiteiro) Sobrevalorizao da varivel prazo e consequente utilizao abusiva deste factor exclusivamente para obteno de pontuao melhorada Insuficiente (ou mesmo inexistente) sensibilizao dono de obra e empreiteiro - para a fase de preparao e detalhe do processo produtivo, preferindo-se sempre o arranque precipitado dos trabalhos correcta ponderao das exigncias e condicionantes; E aindao que parece ser j a tradio de passar para os outros as nossas insuficincias: o dono de obra que precipita as coisas, para que no se notem eventuais insuficincias de projecto ou outras; o empreiteiro que estuda menos bem as suas propostas, esperanado no bom desempenho em fase de contencioso. E somamos a tudo, no fim, a enorme influncia que os perodos de crise sempre tm no regular funcionamento do mercado...>>>.
E: Para E a <<<...demora e a dificuldade de obteno dos pareceres das diversas entidades e problemas relacionados com os financiamentos das obras surgem como as principais dificuldades sentidas...>>>.
D: SECO COMPLEMENTAR QUESTES DE CARCTER GERAL Questo 1 Quais so as grandes dificuldades que encontra desde a fase do estudo preliminar, estudo prvio, ante projecto e projecto de execuo? Considera que os donos de obra pblicos e privados esto preparados e mentalizados para que os projectos dos empreendimentos tenham de percorrer estas fases e pagar os horrios respectivos aos projectistas, coordenadores de projectos, revisores de projecto, etc.. No lhe parece que a maioria dos donos de obra demoram a decidir e quando decidem querem tudo depressa impondo por vezes prazos irrealistas quer para os projectistas quer para a execuo das obras.
Para A as principais dificuldades so: <<<...Falta de tradio de planificao; Falta de qualificao; Calendrios polticos so dominantes nos prazos de execuo das obras...>>>. Para B: <<<...A falta de planeamento prvio do dono de obra e a consequente indefinio do projecto so as principais causas das vicissitudes (erros e omisses, responsabilidade por erros de concepo, trabalhos a mais) que frequentemente ocorrem no decurso da execuo de uma obra. A imposio de prazos de execuo irrealistas so uma outra questo, motivada na maioria das vezes por factores polticos, que, de igual modo, determinam a verificao de dificuldades e problemas no decurso da execuo dos trabalhos...>>>. Para C: <<<...A existncia de um projecto exequvel e que responda s necessidades que se pretendem atingir com a obra um factor determinante para que os prazos de execuo contratualmente previstos possam ser cumpridos. Com efeito, o lanamento de uma obra com um projecto no adequado s caractersticas geolgicas do terreno em que se vai desenvolver ou impossvel de executar sob o ponto de vista tcnico, acarreta a necessidade de alteraes ao projecto, o que consequentemente provoca o no cumprimento dos prazos de execuo previstos e valores finais superiores ao oramento inicial. Assim, indispensvel que cada dono de obra se assegure, antes do lanamento a concurso das obras, que o projecto o indicado para a obra que pretende, deixando de utilizar projectos j existentes que podem no ser compatveis com o objecto da empreitada e tambm que j foram feitos, designadamente, os estudos geolgicos do terreno capazes de definir com segurana as suas caractersticas, de modo a permitir a elaborao de um projecto exequvel...>>>.
373
ANEXOS
Quanto a D: <<<...Sim. Quase sempre, poupamos no farelo e gastamos na farinha. Sim (prazos de deciso). proverbial a tendncia para a falta de planeamento...>>>. E: <<<... Estamos dee acordo...>>>. Para F: <<<...H de facto falta de tempo para o projecto e para a obra e excesso de tempo na deciso e burocracia contratual...>>>.
Questo 2 O que pensa da crescente presso ou reclamao para uma maior responsabilizao dos projectistas, acompanhadas por seguros profissionais mais adequados, seguindo uma tendncia de alguns pases em que os projectos so executados com pormenor e rigor extremos, levando por vezes anos a concluir, mas em contrapartida os projectistas so reconhecidos e bem pagos, possibilitando posteriormente a realizao da obra num perodo mais reduzido e sem grandes erros.
A: <<<...A responsabilizao dos projectistas e dos restantes agentes econmicos essencial. O aviltamento de preos um dos principais problemas do sector. O Estado como organismo regulador e como dono de obra tem um papel crucial para combater os preos anormalmente baixos...>>>. B: <<<...H muito que se tem por essencial a definio da responsabilizao dos projectistas, semelhana do que acontece noutros pases, a qual, s peca por tardia. A subscrio de seguros profissionais ser uma consequncia decorrente de tal responsabilizao, s assim sendo possvel...>>>. C: <<<...A responsabilizao dos projectistas , a nosso ver, um dos aspectos que necessita de adequada regulamentao. Alis esta uma das preocupaes que tem merecido consagrao em recente legislao de pases da Unio Europeia. Procura-se, atravs do quadro legal, que todos os intervenientes no processo construtivo tenham as respectivas responsabilidades definidas, de modo a que seja possvel a responsabilizao por defeitos ou por outras patologias que afectem o desenvolvimento normal da execuo da obra. Neste sentido, toma-se igualmente indispensvel regulamentar os aspectos referentes aos seguros profissionais...>>>. D: <<<...O problema dos projectistas no diferente do dos outros intervenientes. O mercado tende a ser mais exigente e mais consciente dos seus direitos, exercendo presso sobre toda a cadeia de valor. Bom servio um direito (exigncia) de quem compra e um dever de quem vende. De notar que no caso da Engenharia e da Arquitectura, no far grande sentido pretender relacionar a qualidade com a remunerao...>>>. E: <<<...Devemos caminhar nesse sentido...>>>. F: <<<...Concorda-se com maior responsabilizao dos projectistas. Tero naturalmente que ter melhores condies para produzir bons projectos: mais tempo e mais dinheiro...>>>.
Questo 3 A ideia que foi sendo assumida de que o arquitecto por defeito o coordenador de projecto parece estar consumada em Portugal. No seu entender parece-lhe o ideal ou seria mais vantajoso recorrer-se a um coordenador de projecto.
A: <<<... vantajosa a existncia de um coordenador de projecto...>>>. B: <<<...Equipa multidisciplinar. O coordenador do projecto deve ser o tcnico (arquitecto ou engenheiro) com a qualificao profissional mais adequada ao tipo de obra em concreto...>>>. C: <<<...Consoante a dimenso, dificuldade e especificidade dos projectos, entendemos que devem ser definidas diferentes exigncias no que respeita aos responsveis pela coordenao do projecto. esta alis, a filosofia que est subjacente ao Decreto-Lei n 292/95 de 14 de Novembro, que estabelece a qualificao oficial para a elaborao de planos de urbanizao de planos de pormenor e de projectos de operaes de loteamento...>>>.
374
ANEXOS
D: <<<...Sem prejuzo dos bons profissionais que existem em todos os sectores, entendo que a coordenao de projecto , na generalidade dos casos, uma actividade de engenharia. E entendo que a funo deve existir, devendo ser sempre formalizada a identificao do seu responsvel. Uma boa soluo para o bom funcionamento das equipas de projecto seria a imposio do regime de responsabilidade solidria entre os seus membros. imagem e semelhana do que acontece na construo quando duas ou mais empresas se associam. Talvez assim se pensasse duas vezes antes de constituir uma equipa ou aceitar um convite para integrar uma equipa...>>>. F: <<<...Os projectos devem ser coordenados por arquitecto, por ser quem tem uma viso mais abrangente dos projectos e quem garante a sua unidade e coerncia (as experincias de outras coordenaes tem provado maiores dificuldades e menor qualidade)...>>>. G: <<<...Em tese parece mais vantajoso contratar um coordenador de projecto. em alguns casos, h arquitectos que fazem um excelente trabalho de coordenao dos seus projectos. No parece que deva ser proibida essa situao, embora regra geral uma coordenao exterior pode ser mais eficaz...>>>.
Questo 4 Desde 1973 que o quadro de competncias e responsabilidades vem alargando sucessivamente e ganhando relevo: gestores, coordenadores e revisores de projecto, directores de fiscalizao e coordenadores de segurana, funes que importa regular, alm do director de obra e autores dos projectos onde as especialidades tambm se multiplicaram. Por outro lado, a produo legislativa no se apresenta coordenada nem obediente a uma estrutura organizativa clara que a torne facilmente acessvel. Muito pelo contrrio, suscita frequentemente incompatibilidades e conflitos. A importncia da reviso do Dec-Lei 73/73 no que respeita definio das responsabilidades de cada interveniente no projecto, deveria ser uma oportunidade para ajudar a esclarecer o campo de actuao e respectiva responsabilidade dos vrios intervenientes na elaborao dos projectos.
A: <<<...Deve ser uma oportunidade para ajudar a esclarecer o campo de actuao e respectiva responsabilidade dos vrios intervenientes na elaborao dos projectos...>>>. B: <<<...A reviso do Decreto-Lei 73/73 urgentssima pois determinante para a definio das figuras de coordenador de obra/director de obra/Fiscalizao, cuja indefinio tem sido causa da inexistncia de uma real e efectiva coordenao/gesto de obra, com todas as inmeras consequncias da decorrentes. (ex: tratos, plano segurana e sade, entre outros)...>>>. C: <<<... fundamental a reviso do Decreto n 73/73 uma vez que esto alteradas as condies factuais que originaram a sua publicao. Com efeito, a carncia de tcnicos e engenheiros civis que ento se verificava j no a mesma e foram objecto de aprovao novas licenciaturas nesta rea que tm igualmente de ser consideradas. Assim e para alm de o novo diploma dever ter presente as novas realidades, tambm essencial, em nossa opinio, que se aproveite a oportunidade de, a par da definio das competncias tcnicas, ficarem igualmente regulamentadas as correspondentes responsabilidades...>>>. D: <<<...A reviso do Decreto 73/73 urgentssima...>>>. C: <<<...De acordo...>>>. E: <<<...Naturalmente que a reviso do dec 73/73 poder criar a oportunidade de reorganizar as competncias. Receia-se que a reviso seja pouco ousada e se limite a tmidas actualizaes de situaes instaladas...>>>.
Questo 5 Acrescente os comentrios que entender complementar, esclarecer e ajudar no entendimento desta problemtica. Indique as propostas que entende serem adequadas para mitigar o problema e que deviriam ser implementadas.
A: <<<...A responsabilizao dos projectistas, dos donos de obra, dos construtores e dos restantes agentes econmicos essencial para a melhoria da eficincia do sector. Por outro lado, a distoro das regras da concorrncia, o aviltamento de
375
ANEXOS
preos constituem um dos principais problemas do sector. O Estado como organismo regulador e como dono de obra deve ter um papel crucial para combater os preos anormalmente baixos e os atrasos na execuo das obras...>>>. B: <<<...A questo dos prazos na construo no pode deixar de ter em considerao a problemtica dos atrasos nos pagamentos. A este respeito a directiva comunitria e a legislao que a transps, o Decreto-Lei n 32/2003, de 17 de Fevereiro: no conseguiram ser instrumentos eficazes no combate aos atrasos nos pagamentos no Sector da Construo. Em Portugal e designadamente nas obras pblicas, a mdia dos pagamentos de 5 a 6 meses nas obras do Estado e pode chegar a 2 anos nas obras da administrao local. Ora os atrasos nos pagamentos reflectem-se, necessria e negativamente, no cumprimento dos prazos de execuo da obra, porque as empresas no podem suportar os encargos de financiar as obras que executam...>>>. C: <<<...Este organismo realou os seguintes pontos proceder reviso do Decreto 73/73, identificando com clareza quem pode fazer o qu; harmonizar e compatibilizar a legislao aplicvel, uniformizando conceitos e designaes, obedecendo a uma linha de orientao estruturante que assegure coerncia a todo o edifcio legislativo; sensibilizar para os enormes ganhos com a aposta na reflexo da construo antes de se iniciar o processo produtivo; no plano das obras pblicas: - rever o diploma que define as instrues para a elaborao de projectos; - rever o regime jurdico das empreitadas de obras pblicas...>>>. D: <<<...As empresas trabalham acima dos capitais prprios por isso no tm capacidade para aguentar os atrasos do pagamento das instituies pblicas...>>>.
376
ANEXOS
________________________________
Anexo V Extracto da Lista de Empreitadas com Atraso
377
ANEXOS
A5 Extracto da lista de empreitadas com atraso Este anexo exclusivamente constitudo pela descrio do conjunto de empreitadas em que os inquiridos estiveram envolvidos e que apresentaram derrapagens de prazo conforme solicitao no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos, subseco A.4 e descrito no captulo IV, seco 4.10.1. De acordo com o previamente estabelecido procurou-se disponibilizar o mximo de informao possvel, nomeadamente as razes sobre os atrasos verificados e natureza das obras, omitindo, contudo, os elementos que se consideraram passveis de identificar as obras e/ou os respectivos intervenientes.
378
ANEXOS
Tabela A5.1: Listagem de obras com derrapagem de prazos
Custo final
Descrio e localizao geogrfica do projecto
Prazo final
Prazo previsto
Custo previsto
Razes para os incumprimentos
Dono de Obra Pblico 1 Empreitada A Instalao de conduta adutora em ao, com dimetros compreendidos entre 250 mm e 125 mm, num extenso de cerca de 13 km, no Concelho de ..
240d
1.596.750
542d
1.476.575
Indisponibilidade inicial de alguns terrenos para instalao da conduta Prazos apresentados pelo fornecedor para os equipamentos das caixas de manobra Demora na aprovao dos desvios de trnsito por parte da Cmara Municipal de Volume de trabalhos a mais decorrentes da reviso do projecto Alterao do traado da conduta num dos troos Perda de rendimento por instalao simultnea da rede de distribuio a pedido da Cmara Municipal
Empreitada B Instalao de conduta adutora DN 600 mm FFD numa extenso de 7 km, nos Concelhos de . e de ..
175d
2.098.218
338d
2.065.534
Volume de trabalhos a mais decorrentes da reviso do projecto Atraso nas consignaes das parcelas de terreno Alteraes ao traado da conduta nas parcelas de terreno privadas
Empreitada C Instalao de cerca de 26 km de condutas adutoras em FFD com dimetros compreendidos entre 250 e 300 mm, no Concelho de ; Execuo da estao elevatria da ..; Execuo da estao elevatria de ; Execuo da estao elevatria de
300d
5.851.860
762d
6.669.289
Atravessamento de terrenos particulares o que levou a reformulao do projecto por falta de acordo com proprietrios Atrasos na execuo dos pontos de entrega nos Reservatrios de .. e .., da responsabilidade das cmaras municipais Trabalhos extra na estao elevatria de .. Trabalhos extra na estao elevatria de .., nomeadamente um muro de suporte em gabions, bombas para .. e variadores de velocidade para as bombas de ...
379
ANEXOS
Empreitada D Instalao de cerca de 12 km de conduta adutora FFD com dimetros entre 350 mm e 250 mm, no Concelho de ...; Execuo da rede de distribuio de gua em PEAD com dimetros compreendidos entre 75 mm e 250 mm; Execuo da estao elevatria de .., incluindo montagem do equipamento. 210d
2.665.620
326d
2.820.712
Alteraes nos equipamentos electromecnicos e elctricos da EE de .. Demora na aprovao dos desvios de trnsito por parte da C. M. .. Acrscimo de 800m de rede de distribuio DN 200mm (PEAD) Indefinies no projecto da rede de distribuio da C. M. ..
Empreitada E Instalao de cerca de 2 km de condutas adutoras, em ferro fundido dctil, com dimetro de 500 mm, no concelho de ..; Construo do reservatrio e elevatria de ...
180d
3.127.427
271d
3.253.546
Caractersticas geolgicas e geotcnicas do terreno significativamente diferentes das previstas Alterao do traado da conduta
Empreitada F Instalao de conduta adutora FFD, com dimetros entre 800 mm e 500 mm, em cerca de 7,5 km, nos Concelhos de .. e ..; Reabilitao da estao elevatria de ..; Reabilitao do Reservatrio de ..
210d
5.282.224
514d
6.051.154
Dificuldades financeiras de um dos empreiteiros do Consrcio Problemas com a proprietria de um dos terrenos expropriados Trabalhos a mais devido a alteraes de traado solicitadas pelo municpio
Empreitada G (..) Recuperao e beneficiao das clulas em beto armado dos reservatrios existentes na ETA do Ferro e em ..; Execuo de um novo poo de captao no rio ..; Execuo de uma nova clula em beto armado no reservatrio da
380
ANEXOS
ETA do ..; Substituio e o fornecimento e montagem de equipamentos mecnicos e electromecnicos e de instalaes elctricas e de instrumentao da estao elevatria existente na ETA do .. 200d
838.472
404d
953.826
Alteraes no plano de trabalhos inicial da empreitada: problemas de estabilidade de um talude que obrigaram a trabalhos no previstos de estabilizao; reformulao do projecto de fundaes da 2 clula Compatibilizao dos trabalhos com a empreitada "Reabilitao Elctrica do Complexo do " Condicionalismos impostos pela C. M. .. relacionados com a garantia do abastecimento de gua s populaes, que obrigou a um planeamento das operaes extrema/ cuidado
Projectista/Consultor 1 Modernizao do troo Km 94 .. Linha do Sul 480d
26.8m
600d
30.8m
Trabalhos no previstos Condies atmosfricas adversas Baixo rendimento do empreiteiro Trabalhos no previstos Condies atmosfricas adversas Deficincias de projecto
Modernizao do troo ..-..
397d
12.4m
700d
14.5m
Dono de Obra Pblico 2 Obras de proteco costeira em vrios pontos do litoral. Obras de consolidao em arribas no litoral em vrios locais da costa. Dono de Obra Pblico 3 .. Modelao de terreno - .. .. Infraestruturas e urbanismo - ..
Principal: mau tempo, mau tempo com acentuada agitao martima. (idem)
610d 330d
14.403.193 8.950.000
823d 680
17.272.678 9.423.161
Libertao de terrenos e garantia de financiamento Libertao de terrenos e garantia de financiamento Libertao de terrenos e garantia de financiamento
.. Parque de estacionamento e 300d estao de metro - ..
13.198.661
501
Em curso
Dono de Obra Pblico 4 ETAR .. Ampliao desidratao ETAR .. desidratao e gradagem Intercepo no eixo da .. Intercepo no eixo de .. Dono de Obra Pblico 5
5m 11m 365d 420d
725.000 4.250.000 3.108.000 2.157.000
8m 18m 28m 30m
725.000 4.290.000 3.488.000 2.252.000
Atraso na execuo Atraso na execuo Expropriaes/mau tempo Expropriaes/mau tempo
381
ANEXOS
Sector de Pereira. Aduo, EE Lote I Lote II Dono de Obra Pblico 6 Construo da ponte sobre o rio ..
180d 210d 150d
984.000 1.225.717 767.570
270d 250d 200d
Em execuo 1.449.946 838.740
Subempreiteiros Trabalhos no previstos Outros trabalhos solicitados pelo D.O.
210d
3.116.558
270d
3.889.720
Condies climatricas Falha no estudo do tipo de solo e sub-solo Erros e omisses do projecto Comunicao ineficiente entre as partes envolvidas Alterao dos objectivos do dono da obra Surgimento de trabalhos imprevisveis
Reabilitao do edifcio do ex-mercado de ..
1085 d
2.172.465
3050
2.523.617
Dono de Obra Pblico 7 Remodelao e ampliao da cantina e sala de refeies na escola EB1 de sto 30d .. Dono de Obra Pblico 8 Construo do estdio municipal
117.482
90d
Entrega de materiais e equipamentos
20m
10M
35m
15M
Alteraes ao projecto fruto de alterao regulamentar Caso de fora maior (Inverno 2004)
Estrada de ligao entre os ramos norte das EN.. e .. Lano entre a rua e a EN.. 8m Dono de Obra Pblico 9 Remodelao e cobertura do mercado dirio da cidade de .. Rua dos combatentes .. at .. reforo e pavimento Dono de Obra Pblico 10 Estrada com 4 faixas e separador central ..
2.200.000
20m
2.200.000
Expropriaes atrasadas Alteraes ao projecto
10m 9m
1.000.000 750.000cts
9m 35m
1.250.000 1.150Mcts
Deficincias de projecto Trabalhos imprevistos Incumprimento pelo empreiteiro
12m
2.138.000
13,5 m
2.509.000
Volume de trabalho a mais por deficincias do projecto e desconhecimento das condies locais do terreno
Polidesportivo descoberto com bancadas e balnerios concepo /construo .. teve multas Dono de Obra Pblico 11 Pavimentao do acesso junto ao heliporto Impermeabilizao das lajes de cobertura de garagens na rua ..
120d
323.000
420d
323.000
Incapacidade tcnica do empreiteiro e erros de medio
30d 10d
8.316 4.937
113d 21d
8.316 4.937
A empresa no cumpriu A empresa no cumpriu
Remodelao do existente e criao de novos espaos escola primria de .. 150d
97.557
362d
120.077
Incumprimento da empresa Trabalhos a mais
382
ANEXOS
Caminho municipal entre .. e.. e ligao aos , C.M. 1027 .. e C.M. 1077 120d
Deficincia de projecto 738.220 326d 922.385 Intempries Trabalhos a mais Ausncia de estudo geotcnico Incumprimento do empreiteiro Instalao de conduta de gua Erros e omisses no projecto por parte do projectista
Dono de Obra Pblico 12 Requalificao urbanstica na Quinta ..
90d
288.921
150d
302.298
Dono de Obra Privado 1 Condomnio .. em .. constitudo por 4 blocos com 6 fogos cada + casa de apoio + piscina + arranjos verdes + exteriores + rea de betuminoso para entrar no condomnio 18m Edifcio de 14 andares .. 27 fogos Infraestruturas diversas (rede de esgotos) e reas de betuminoso Dono de Obra Pblico 13 Ramal de .. da Rede primria Ramal secundrio em ..
25m
Obra esteve parada (falta de director de obra) Prazo demasiado curto para quantidade de trabalho a executar
4m 3m
? ?
9m
Condies climatricas adversas Atraso na entrega de materiais Falta de resposta da entidade municipal na rea de licenciamento de obras
ainda ? a iniciar 14m 5m 25M 1,2M
Dono de Obra Pblico 14 Gasoduto .. Termoelctrica do .. Dono de Obra Privado 2 Parque de estacionamento enterrado ..
12m 5m
20M 1,2M
Imprevistos geolgicos Falta de planeamento
14m
4.364.067
24m
4.912.630
Incapacidade tcnica e de deciso do projectista e empreiteiro Tentativa de refgio no disposto no dec.-lei 59/99 para obteno de mais valias
Infraestruturas, espao pblicos da zona ribeirinha PP3 e PP2 ..
7m
2.124.138
12m
2.187.862
Mau tempo Pouco empenhamento do empreiteiro para a resoluo das dificuldades Mau tempo Falta de organizao do empreiteiro
Infraestruturas e espaos pblicos do PP5 .. Dono de Obra Privado 3 Edifcio .. Porto (habitao e comrcio) Edifcio .. Gondomar (habitao e comrcio) Edifcio .. Maia (habitao e comrcio)
16m
4.378.025
18m
4.728.267
18m 18m 18m
4.000.000 4.000.000 3.000.000
24m 24m 36m
4.000.000 4.100.000 3.200.000
Alteraes projecto deficiente Alteraes projecto deficiente Alteraes projecto deficiente
383
ANEXOS
Edifcio .. - Maia (habitao e comrcio) Edifcio .. - Braga (habitao e comrcio) Dono de Obra Privado 4 Lote 2 .. Dono de Obra Pblico 15 Auditrio municipal
16m 24m
5.000.000 6.000.000
20m 48m
5.400.000 6.400.000
Alteraes projecto deficiente Alteraes projecto deficiente
12m
14m
Contratao Incapacidade do empreiteiro Deficincia do projecto Indefinio de objectivos Falta de estudos geotcnicos
300d
1.476.594
487d
1.828.325
Dono de Obra Privado 5 Edifcio habitao .. Dono de Obra Privado 6 Fbrica do .. Habitao/logo/escritrios Dono de obra Privado 7 Espao .. Finanas Oficinas C.M. ..
3a
20M
3a
+8%
22m
19.702 M
24m
Dificuldade financeira do empreiteiro
24m 24m 12m
? ? ?
36m 48m 12m
? ? ?
Demoras burocrticas CTIL Demoras burocrticas CTIL/Parque expo Excessivas demoras antes de iniciar a obra Insuficiente definio do programa do cliente
Dono de Obra Pblico 16 Instalao condutas de saneamento Construo estao elevatria Dono de Obra Pblico 17 Abastecimento do municpio de ..
365d 1a
? ?
3a 2a
? ?
Contencioso com empreiteiro Condies climatricas adversas
14m
4 M
20m
4.600 M
Inadaptao do empreiteiro ao tipo de obra Falta de planeamento Expropriao Alteraes substanciais no projecto devido s expropriaes M coordenao do empreiteiro .da faixa de servido Erros e omisses Trabalhos a mais Falta de estudo geotcnico Entidades pblicas envolvidas
Ligao ao Reservatrio ..
10m
1.600 M
13m
1.760 M
Sistema do sistema noroeste de .. Dono de Obra Pblico 18 Construo pavilho gimnodesportivo Renovao da rede de infraestruturas na aldeia de .. Construo de edifcio na Av. .. Dono de Obra Pblico 19 Estao central de camionagem
1a
4.300 M
1.5a
5.150 M
1a
140 M
15m
? 12m
60 M ?
? 13.5 m 480d
+ 20% ?
270d
311.804 cts
364.187cts
Inconsistncia de projecto tcnico levado a concurso
384
ANEXOS
Via de cintura Dono de obra Pblico 20 Cobertura sob a Ponte .. Arranjos exteriores de .. Parque de Estacionamento Embarcaes de Recreio em .. de
600d
498.000cts
900d
2.940.000
Indisponibilidade de tcnicos
6m 7m
2.743.000
9m
2.743.000
Complexidade de execuo da obra acima do esperado.
253.090.231$ 11m
269.670.000$ Erros e omisses de projecto devido ao Inverno rigoroso que se fez sentir 1.655.744 Erros e Omisses de Projecto
9m
1.668.478
10m
Dono de Obra Pblico 21 Obras de proteco costeira em vrios pontos do litoral ? Obras de consolidao em arribas no ? litoral em vrios locais da costa Dono de obra Pblico 22 Proteco de uma falsia costeira, com proteco martima, e estabilizao da falsia com muro de suporte e aterro em ..
Principal: mau tempo, mau tempo com acentuada agitao martima. (idem)
12m
1.072.415
26m
1.326.802
Condies atmosfricas adversas Algumas indefinies do projecto Perturbaes induzidas por outras obras
Execuo de uma estrada marginal costeira, com proteco martima, estabilizao de taludes e drenagem em ..
9m
1.714.475
20m
2.064.307
Condies atmosfricas adversas Perturbaes induzidas por outras obras
Dono de Obra Pblico 23 Pr-primrio da Qta. ..
220d
331.377
435d
370.939
Prazo inicial optimista, escassez de recursos humanos (empreiteiro) e pouco planeamento da obra Alterao ao programa aps adjudicao, prazo inicial optimista, escassez de recursos humanos (empreiteiro) e pouco planeamento da obra
Escola B.1 de ..
240d
637.354
469d
446.368
Complexo Municipal de Atletismo .. Dono de Obra Pblico 24 .. Variante de ..: Lano ../.. Variante EN ..: .. (KM 1+500)/.. Dono de Obra Privado 8 .. 1 Fase EMPREENDIMENTO DO ..
300d
2.756.334
562d
3.322.640
Alteraes ao projecto durante a execuo
750d 290d
26.311.000 9.267.111
1049 d 365d
32.999.124 9.267.111
Alteraes ao projecto Atrasos nas expropriaes Diferentes condies locais Alteraes ao projecto
24m
8.479m
26m
8.780m
Deficiente preparao no arranque dos trabalhos
385
ANEXOS
2 Fase Moradias Empreendimento do .. 1 Fase Empreendimento de .. Dono de Obra Pblico 25 .. Modelao de terreno - Porto
18m 18m 18m
2.549m 4.469m 2.115m
21m 22m 22m
2.690m 4.560m 2.140m
Gesto de subempreitadas Incumprimento do Plano de Tarefas parcelares Dificuldades financeiras do construtor
610d
14.403.193
823d
17.272.678
Libertao de financiamento Libertao de financiamento Libertao de financiamento
terrenos
garantia
de
.. Infraestruturas e urbanismo Porto 330d .. Parque de estacionamento e estao de metro - Porto 300d Dono de Obra Pblico 26 Construo de moradias destinadas a habitao social - .. 270d
8.950.000 13.198.661
680d 501d
9.423.161 Em curso
terrenos terrenos
e e
garantia garantia
de de
95.810
330 d 110.921
Erros e omisses de projecto Causas relacionadas com empreiteiro
gesto
do
Dono de Obra Pblico 27 Modernizao do troo Km 94 .. Linha do Sul 480d
26.8 M
600d
30.8 M
Trabalhos no previstos Condies atmosfricas adversas Baixo rendimento do empreiteiro Trabalhos no previstos Deficincias de projecto Baixo rendimento do empreiteiro Trabalhos no previstos Deficincias de projecto
Modernizao do troo .. - ..
420d
15.5 M
1214 d 700d
17.5 M
Modernizao do troo .. - ..
397d
12.4 M
14.5 M
Dono de Obra Pblico 28 Conservao e Restauro das Muralhas de Taipa do Castelo de .. 12m Recuperao da casa rural de apoio ermida de N. Sr. de Guadalupe. 9m
398.000 194.000
12m 12m
410.000 190.000
Especificidade e singularidade do tipo de obra e materiais. Alteraes ao projecto Falta de preparao de obra Suspenso dos trabalhos por parte da empresa construtora alegando atrasos de pagamento.
Dono de Obra Pblico 29 Reservatrios do .. e ..
180d
450.000 250.000
220d 300d
500.000 250.000
Alteraes ao projecto Razes intrinsecas capacidade de execuo Natureza do terreno. empresa, falta de
Rede de drenagem de guas residuais de .. 150d Rede de drenagem de guas residuais de .. 3a Dono de Obra Pblico 30 Saneamento Bacia do Rio .. Concelhos Arcos de Valdevez, Ponte da Barca, Ponte de Lima e Viana do Castelo/ Barroselas 18 m
2.500.000
4a
2.500.000
29m
Vicissitudes vrias demonstradas pela Empresa Construtora
386
ANEXOS
Dono de Obra Pblico 31 Projecto de infraestruturao de redes de distribuio de gs natural na zona de concesso da .. ? Concelhos da AMP, Braga, Famalico, Guimares, Vizela, Trofa, Barcelos, Esposende, Viana do Castelo (Investimentos anuais na ordem de 20- ? 30 milhes de euros) Dono de Obra Pblico 32
Os custos previstos correspondem geralmente aos custos finais. Os desvios nos prazos devem-se exclusivamente s tardias autorizaes licenciamentos por parte das autarquias, IEP, Ministrio do Ambiente, etc.
Interveno de entidades durante a construo com as quais no houve coordenao previamente Projectista/Consultor 2 AdDP ETA de .. 30m 37.39M 39m 47.37M Escassez de mo de obra Baixa habilidade da mo de obra Baixa produtividade da mo de obra Deficiente planeamento do empreiteiro Interferncia inadequada do dono da obra nas operaes de construo Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Erros de concepo dos projectistas Complexidade de concepo do projecto assinalvel
AdDP Conduta ../..
15m
7.46M
24m
8.00M
Utilizao de equipamentos adequados Utilizao de sistemas de procura direccionados para a seleco da proposta mais barata Condies do subsolo Condies climatricas anormalmente adversas Alteraes na especificao dos materiais durante o perodo de construo Escassez de mo de obra Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e do equipamento por parte do empreiteiro Ordens de alterao frequentes por parte do dono da obra durante o processo construtivo Complexidade de concepo do projecto assinalvel
IPPAR S do ..
14m
479.000
25m
594.000
Cmara Municipal de .. Teatro Municipal 16m
4.82M
28m
9.26M
Escassez de mo de obra Baixa habilidade da mo de obra Deficiente planeamento da carga de mo de obra Deficiente planeamento do empreiteiro Falta de cooperao do dono da obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Atrasos na preparao de documentos tcnicos e desenhos por parte do projectista Erros de concepo causados pelo projectista Projectos incompletos, omisses, detalhes inadequados, etc
387
ANEXOS
Complexidade assinalvel
de
concepo
do
projecto
APOR . Reabilitao Marginal do ..
15m
8.70M
19.5 m
11.33M
Falta de coordenao do dono da obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono da obra com as vrias partes durante a construo Prazo estipulado irrealista Projectos incompletos e desadequados Complexidade de concepo do projecto assinalvel Utilizao de sistemas de procura direccionados para a seleco da proposta mais barata Alteraes inevitveis devido complexidade do projecto
Projectista/Consultor 3 Substituio sistema de superviso e controlo, .. 3m Ampliao e Remodelao do .. Igreja e Centro Paroquial .. Projecto militar .., 12m 12m 36m
250.000 7.500.000 1.000.000 1.500.000
12m 60m 36m 60m
300.000 37.500.000 1.500.000 2.000.000
Demora na autorizao financeira dos trabalhos a mais Deficiente planeamento por parte do dono da obra Insuficiente definio programtica do dono da obra Trabalhos imprevistos Planeamento condicionado pelo dono da obra Adjudicao com base em ante-projecto
Empreendimento Quinta da .. Adaptao a novas funes do Palacete .. Projectista/Consultor 4 Reformulao da rede viria da zona comercial de .. (alargamento da EN.. em cerca de 2Km. Construo do viaduto sobre a EN.. e viaduto da ... Beneficiao das vias envolventes)
30m
11.000.000
36m
12.500.000
12m
1.000.000
20m
1.200.000
Trabalhos imprevistos devido natureza da obra (reabilitao de edifcio antigo)
7.5m
9.920.000
15m
12.500.00
Projecto posto a concurso no completo na totalidade dos elementos entregues Trabalhos solicitados pelas entidades pblicas e privadas com aprovaes tardias em alguns casos Deficiente preparao da obra e insuficiente mobilizao de meios pelos empreiteiros Imprevistos com servios afectados e alteraes ao projecto Atraso na aprovao de trabalhos a mais pelo dono da obra Incorrecta avaliao do prazo inicial da obra motivado por presso do dono da obra Dificuldades e falta de adaptao da gesto do projecto face a eventuais alteraes ou imprevistos
388
ANEXOS
Projectista/Consultor 5 Espao cultural Projectista/Consultor 6 Ponte sobre o Rio ..
1999- 30.000m 2001 60d 25.000
2005
125.000m
Gesto/Projecto
90d
25.000
Afectao inferior ao previsto de equipe tcnica durante a totalidade do prazo previsto por terem surgido outros trabalhos que aguardavam elementos ou adjudicao Complexidade de soluo escolhida
Ligao do .. ao aeroporto .. Tnel e desnivelamento do ..
60d
55.000
100d
75.000
Afectao inferior ao previsto de equipa tcnica durante a totalidade do prazo previsto por terem surgido outros trabalhos que aguardavam elementos ou adjudicao Elementos recebidos aos poucos com muita entropia de muitas entidades a darem instruo e contra instruo
Projectista/Consultor 7 Hospital .. - Lisboa Terraos de .. - Lisboa (habitao, comrcio e escritrios) Projectista/Consultor 8 Transformao do Laboratrio .. Lisboa Alteraes do .. na Lapa Projectista/Consultor 9 Encobadora de empresas
18m 24m
? ?
22m 36m
? ?
Alteraes do programa funcional Deficincias de projecto Incorreces dos dados geotcnicos Deficincias do projecto
24m 24m
? ?
30m 30m
? ?
Embargo Alteraes do programa do cliente Complexidade da obra
9m
650mcts
15m
650mcts
Dificuldades de relacionamento com as entidades porque a empresa no era da zona Descoordenao com as vrias entidades No foi feito um plano de condicionamentos no estaleiro Pouca sensibilidade para optimizao das operaes do estaleiro Processo de expropriao Pouca sensibilidade para optimizao das operaes de estaleiro
Loteamento habitacional e servios ..
1a
176mcts
2a
210mcts
Processo de expropriao com .administrativa na fase de adjudicao Alterao da . durante a fase de construo passagem de p-direito de 9 para 12m obrigou a uma reviso estrutural do projecto A necessidade surge
Pavilho gimnodesportivo ..
1a
300mcts
2.5a
400mcts
Projectista/Consultor 10 Execuo duma nova via rodoviria de ligao directa do Porto de .. ..,
389
ANEXOS
com uma extenso de cerca de 3 km. Faz parte cinco restabelecimentos de caminhos e vias municipais, incluindo a execuo de 5 obras de arte. Execuo de 3 passagens inferiores a linhas de Caminho de Ferro. 24 m
10.600.455
29m
8.780.000
Os atrasos devem-se ao incumprimento por parte do Consrcio Empreiteiro na execuo dos trabalhos e na introduo de solues variantes (Ponte do Rio .. e restantes travessias superiores) que originaram atrasos na execuo dos projectos para aprovao pelos Projectistas / Dono de Obra
Duplicao e Electrificao do Troo .. .. da Linha do Douro a empreitada desenvolve-se ao longo de 7.195m, entre os Km 39+200 e 46+395 da Linha do Douro, consistindo nos trabalhos necessrios duplicao e electrificao da via frrea, nomeadamente: Alargamento da plataforma de via para o lado da duplicao; Melhoria da plataforma da via existente; Estabilizao de taludes; Implantao e melhoria da drenagem transversal e longitudinal; Remodelao da Estao de ..; Remodelao dos Apeadeiros de Meinedo e Bustelo; Muros de suporte; Passagens superiores e inferiores de viaturas e pees; Trabalhos de via frrea; Trabalhos de Catenria; Restabelecimentos e caminhos paralelos. 800 d 22.104.294
30.934.294 820 dias, excep to Caten ria: 890 dias
Prazos: Excesso de movimento de terras relativamente aos volumes previstos em projecto Execuo de novos muros de suporte no previstos em projecto e em zonas crticas da empreitada Drenagens longitudinais e transversais no previstas em projecto Alteraes do projecto de Catenria por indicao do Dono de Obra Reduo dos perodos disponveis para trabalhos de via frrea devido mesma se encontrar permanentemente em explorao Condies climatricas adversas no Inverno 2000/2001. Custos: Movimento de terras previstos em projecto numa ptica global para um troo com 15.558m, quando esta empreitada apenas diz respeito aos 7.195m finais desse mesmo troo Alteraes aos projectos de muros de suporte para adaptao s condies locais Trabalhos de drenagem longitudinal e transversal no previstos em projecto
390
ANEXOS
Trabalhos em restabelecimentos e caminhos paralelos no previstos em projecto Acrscimo de ripagens provisrias da via frrea devido ao faseamento dos trabalhos Alterao ao projecto de Catenria Arranjos Exteriores Execuo da rede interna de Acessos directos ao Estdio Municipal de .. e Arranjos Exteriores na respectiva rea envolvente 9m
10.253.254
18m
10.000.000
Alteraes ao projecto Expropriaes Interferncias com Empreitadas do Estado
Sistema Multimunicipal de Saneamento da .. Interceptores Sul e Vouga Estaes Elevatrias e Pontos de Entrada 10 m
6.818.544
31m
7.255.873
Sistema Multimunicipal de Saneamento da .. Interceptor Norte Estaes 20 m Elevatrias e Pontos de Entrada
7.913.586
31m
8.655.946
Sistema Multimunicipal de Saneamento da .. Empreitada de Execuo de 14 Estaes Elevatrias e 8 Pontos de Entrada dos Interceptores Sul e Vouga
10 m
7.633.878
14m
8.397.265
Prazo inicial de obra muito curto para o tipo e extenso da empreitada em questo Condies climatricas muito adversas, em especial no Inverno dos anos de 2002 e 2003 Invaso de algumas frentes de obra pelo Rio Vouga Escassos meios humanos e materiais do empreiteiro para a realizao de vrias frentes de trabalho em simultneo Dificuldades do empreiteiro no aprovisionamento de equipamentos e materiais de construo, bem como relativamente subcontratao Dificuldades do empreiteiro relativamente ao projecto de conteno perifrica Demora do dono de obra na definio e deciso de alguns assuntos de obra Falta de coordenao entre os diferentes projectos das vrias especialidades Execuo de trabalhos no previstos em projecto, mas essenciais para a qualidade da obra e para uma melhor explorao das instalaes tcnicas Apesar de no serem graves, existiram no entanto erros de projecto Projecto com alguns erros e omisses em particular a falta de estudos geotcnicos que implicaram a reformulao dos projectos de conteno perifrica e projecto de fundaes
Palcio do .. e Via - Requalificao da Zona Cultural do .. integrando as seguintes obras: Recuperao do Palcio do .. e reas Envolventes; Pavilho das Descobertas; Desvio da EN .. na zona do ..; reas envolventes e Arranjos Exteriores na zona do ... 21m
22.518.306
34m
43.794.455
Os atrasos deveram-se necessidade de se rever o projecto relativo ao Palcio do .. face s incompatibilidades que existiram entre aquele e o existente. Paralelamente, houve atraso no desblo- queamento dos terrenos / armazns existentes e que faziam parte da zona a expropriar pela ..
Estdio Municipal de ...: Obra por
391
ANEXOS
Valor Global e Obra de Concepo / Execuo com base num Projecto de Arquitectura fornecido pelo Dono de Obra que na altura do Concurso e da Adjudicao apenas tinha o desenvolvimento de um Projecto Base. Estava mesmo previsto no contrato que o Processo de Erros e Omisses s seria entregue pelo empreiteiro Adjudicatrio 30 dias aps a entrega do Projecto de Execuo de Arquitectura, o que veio a prolongar demasiado o Processo de Erros e Omisses. Todos os projectos de Especialidades foram da responsabilidade do empreiteiro, com excepo do Projecto de Segurana contra Incndios. Neste caso o Projecto de Seg. Passiva foi elaborado pelo Proj. Arquitectura, enquanto o Projecto Seg. Activa foi entregue ao empreiteiro. 22m
43.323.440
26m
44.500.000
As razes que determinaram alguma variao de custos, foi a indefinio do Projecto de Arquitectura quando foi lanado o Concurso, sendo de realar que o dono de obra assumiu algumas alteraes com o evidente intuito de reduzir custos, controlando os seus acrscimos. As razes que determinaram o alargamento de Prazos foram sobretudo: Demorada entrega do Projecto de Arquitectura de Execuo; Questes relativas ao Projecto de Segurana contra Incndios e respectiva desenfumagem Falta de agilidade de resposta da parte do empreiteiro
Construo do Edifcio Sede do Servio Sub-Regional do Centro Regional de Segurana Social do .. 510d
4.180.475
1063 d
4.558.514
Quer em termos de Prazos, quer em termos de Custos, o balano final desta obra foi bastante positivo Os atrasos so devidos aos erros do Projecto, falta de resposta dos Projectistas na resoluo dos problemas da obra, s alteraes de elementos da obra no perodo de execuo, assim como a resposta tardia por parte do dono de obra (..) na aprovao das alteraes propostas pelo projectista
Projectista/Consultor 11 Interceptor das guas Residuais de .. 12m (fiscalizao) ETAR de .. (fiscalizao) 18m
1.435 Mcts 2.678 Mcts 4.612 Mcts 1.062 Mcts 1.579 Mcts
18.5 m 23.5 m 29m 38.5 m 38m
1.798Mcts 2.978Mcts 5.170Mcts 1.499Mcts 1.997Mcts
Alteraes introduzidas pelo DO Alteraes introduzidas pelo DO Alteraes introduzidas pelo DO Tempestade caso de fora maior Alteraes introduzidas pelo DO
Terminal Multiusos do Porto de .. 18m (fiscalizao) Reformulao do Porto de Pesca de 24m .. (fiscalizao) Melhoramento do Porto de Pesca da 24m .. (fiscalizao)
392
ANEXOS
Projectista/Consultor 12 Barragem de .. Barragem de .. Barragem de .. Barragem de .. Barragem de bidos .. Estao Elevatria de .. Barragem de Carril .. Barragem de ..
Os atrasos nas obras referidas resultaram essencialmente de 5 factores, normalmente associados: Falta de pagamento atempado, por parte das entidades contratantes. Desvio de mo de obra e recursos, por parte do Empreiteiro, para outras obras, onde segundo ele lhe pagam a tempo e horas. Expedientes do Empreiteiro para gerar trabalhos a mais (muitas vezes justificados pelos prejuzos resultantes do prolongamento no tempo dos trabalhos) Aparecimento frequente de condies de fundao (em zonas localizadas) diferentes da revelada pela prospeco geotcnica Demora pelo INAG na aprovao
Projectista/Consultor 13 Empreitadas de Execuo de Sistemas de Saneamento Bsico e Abastecimento de gua no Concelho 9m de .. Ligao da Rotunda do Bairro .. Rua .. Concelho do ..
620.000
12m
600.000
Indefinies no projecto existente Incapacidade do empreiteiro Demoras na expropriao de terrenos privados Recurso a explosivos
3m
800.000
4m
800.000
Projectista/Consultor 14 Estrut. Conteno, Dren., Catenria, Sinalizao ..
Via, 650d
11.253.155
Acidente Geolgico (Condies do subsolo materialmente diferentes dos documentos contratuais) Restries devido explorao ferroviria Dificuldade obteno de licenas Restries devido explorao ferroviria Servios Afectados Restries devido explorao ferroviria
Construo Viadutos da Av. .. e Av. 300d .. - Lisboa Construo Estao ..-.. Lisboa 850d
1.329.826 15.859.267
? ?
? ?
Empreiteiro 1 Administrao do Porto de .. 1 Administrao do Porto de .. 2 Empreiteiro 2 Tnel do .. Empreiteiro 3 Edifcio administrativo da .. Empreiteiro 4 Reabilitao da S de ..
19m 18m
? ?
25m 24m
? ?
Trabalhos adicionais Alargamento do mbito do projecto
14m
18M
36m
Suspenso da obra Definies de projecto Falta de pagamento
10m
4M
20m
8m
12m
Maior quantidade de trabalho negociou-se uma prorrogao
393
ANEXOS
.. Cais da ..
7m
12m
Maior dificuldade na execuo dos trabalhos do que o previsto prorrogao apenas graciosa Atraso na formalizao de contrato adicional resultante dos trabalhos a mais O projectista no avaliou convenientemente a obra feita, f-lo pelo projecto anterior verificandose posteriormente que o mesmo no tinha sido cumprido
PSP de ..
6m
6m
Escola de .. Empreiteiro 5 Beto armado estdio municipal de .. Empreiteiro 6 Universidade do .. (Construo de residncia, cantina e parque de estacionamento do Plo III) Variante Nascente de .. E.N. .. .. .. Empreiteiro 7 Teatro .. .. .
4m
6m
Trabalhos a mais motivados por situaes imprevistas Problemas graves de projecto
18m
43M
24m
53M
? ? ?
? ? ?
? ? ?
? ? ?
Falta de informao sobre a natureza geotcnica do terreno Alteraes ao projecto Atraso nas expropriaes Alteraes ao projecto Condies climatricas adversas Projecto mal concebido Alteraes constantes Projectos deficientes Alteraes profundas EDP Definies tardias dos materiais Condies climatricas Falta de autorizao do dono da obra para intervir em parte da obra
6m 9m
3.500.000 2.850.000
11m 20m
4.000.000 5.000.000
8m ..
1.230.000
20m
1.800.000
Empreiteiro 8 Centro de congressos .. Empreiteiro 9 Nova aldeia da .. Novo Hospital .. Reconstruo moradias ..
7m
3.000.000
8m
3.000.000
Atraso na recepo de caixilharia importada
? ? ?
? ? ?
+100 % +100 % +100 %
+30% no apurado +30%
Alteraes sucessivas dos projectos Falta de verbas Suspenso dos trabalhos Falta projectos Falta planeamento Falta verbas Mudana dono da obra Alterao projecto Indefinio materiais Alterao projecto Suspenso dos trabalhos
Rede viria do Algarve / Ponte Escola profissional de ..
? ?
? ?
+100 % +100 %
no apurado no apurado
394
ANEXOS
Projecto Castelo .. Empreiteiro 10 Ponte .. Barragem e estao de tratamento de guas
+100 % 42m
no apurado
Consignaes parciais Alterao projecto Deficincias de projecto geotcnico Deficientes estudos geotcnicos Deficincias de projecto Falta de experincia do dono da obra para obras do gnero Idem fiscalizao Alteraes do projecto pelo cliente Criao de mais edificaes Escavaes em rocha Muros de suporte Projecto Terreno com falhas geolgicas Galgamento
30m
55.870.000
72.330.000
10m
2.600.000
16m
3.100.000
Empreiteiro 11 Aterro Sanitrio de .. Mercado abastecedor da regio de ..
7.5m 24m
? ?
? ?
? ?
Barragem do ..
62m
Empreiteiro 12 Construo de um complexo habitacional
15m
3.250.000
28m
3.250.000
Dificuldades financeiras do promotor por falta de comercializao
Empreiteiro 13 Radial .. .. Empreiteiro 14 Construo de moradias unifamiliares em .. Ampliao de Hotel em .. Ampliao de clnica em .. Empreiteiro 15 Alargamento viaduto .. Porto Drenagem das guas residuais e pluviais nas zonas urbanas .. 1 fase Drenagem de guas residuais aos lugares centrais de .. Empreiteiro 16 E.N. .. .. Duplicao IP.. N A../EN.. Empreiteiro 17
1.5a 1a
1.7Mcts 800.000cts
2.5a 3a
2.5Mcts 1.000.000cts
Projecto Projecto Arqueologia Indecises cliente
8m 5m 3m
? ? ?
12m 7m 8m
? ? ?
Razes climatricas Atrasos nas subempreitadas Atrasos nas subempreitadas
129d
1.120.355
145d
749.852
Reavaliao tcnica da obra Supresso de trabalhos Complexidade de execuo da obra Contratos adicionais Complexidade tcnica
100d
549.541
200d
684.179
122d
351.951
167d
375.630
500d 426d
10M 6.7M
1210 d 564d
13M 6.7M
Expropriaes Alteraes ao projecto Atrasos na empreitada paralela
3m
20.000cts
6m
25.000cts
Alteraes ao projecto em fase de construo
395
ANEXOS
Remodelao farmcia .. 1a 100.000cts 1.5a 140.000cts
Deficincia do projecto Alteraes ao projecto em fase de construo
Moradias de .. Empreiteiro 18
Nos grandes projectos no se registaram incumprimentos dos prazos nem derrapagens oramentais superiores a 10%
Empreiteiro 19 Desenvolvimento do N do ... Linha do ../.. (estaes e apiadeiros) Empreiteiro 20 Mltiplas
? ?
200.000 1.300.000
? ?
240.000 1.300.000
Suspenso pelo dono da obra Mau tempo
Projecto Deciso do dono da obra
Empreiteiro 21 Emissrios distrito de .. Emissrios distrito de .. ETAR distrito de .. Empreiteiro 22 Exemplos diversos Empreiteiro 23 Complexo pedaggico de .. Jardim Central de .. Empreiteiro 24 Recuperao e ampliao da Casa da Alfndega .. Empreiteiro 25 Ponte .. sobre o rio .. Novo Estdio .. Acessibilidades do Estdio de .. Novo Estdio Terminal de GNL - Gs Natural Liquefeito Empreendimento cultural (estrutura) Empreiteiro 26
10m 10m 11m
1.600.000 1.760.000 1.921.000
3a 3.5a 14m
2.300.000 2.780.000 ?
Falta expropriaes atempadas Falta expropriaes atempadas Falta de projecto
+20% +10%
Projecto de execuo mal desenvolvidos
15m 10m
660.000cts 450.000cts
26m 15m
730.000cts 550.000cts
Indefinies de projecto Idem
250d
478.684
360d
603.304
Trabalhos a mais
22m 20m 9m 24m
28.779 m 95.739m 10.253m 125.714m
41m 23m 11.5 m 25m
62.865m 95.739m 12.500m 125.714m
Alteraes ao projecto Gesto do contrato Atraso na disponibilizao das reas consignadas Gesto do contrato financiamento
37m 15 m
190.325m 18.031m
37m 33m
217.798m 21.497m
Projecto trabalhos a mais Projectos Atrasos, alteraes
Alteraes de Projecto, Indefinies
396
ANEXOS
Universidade do ..
Falta de Coordenao de Projecto, Atrasos nas peas desenhadas e solues complicadas ? ? ? ? Falta de projecto de execuo; Solues complicadas; Alteraes ao projecto ?
Teatro de ..
Empreendimento cultural Empreiteiro 27 Linha do Norte-Troo ..
36m
13.000.000
32m
15.000.000
Alteraes de projecto Suspenses Trabalhos a mais Alteraes de projecto Alteraes de projecto Suspenses
E.N.108-Benef.entre .. e a E.N Ligao do Sistema de .. ETA do .. Lote 2
360d 240d
2.740.000 2.406.000
551d 391d
2.982.000 2.069.000
Empreiteiro 28 Reabilitao de edifcio Loteamento de moradias Piscinas municipais Dono da Obra Pblico 33 Remodelao dos arruamentos e infra.estruturas da Rua .. e ..
270d 540d 365d
385m 893m 1.248m
360d 720d 545d
751m 1403m 1769m
Projecto e alteraes dono de obra Projecto Projecto e alteraes do dono de obra
450d
3.317.149
720d
3.252.223
Duas prorrogaes de prazo motivadas pela: Interveno de outra entidade com a qual no houve previamente coordenao dos trabalhos Interrupo dos trabalhos para a realizao de um estudo de uma alterao ao projecto que no se chegou a concretizar em virtude do resultado revelado pelo estudo de viabilidade Interrupo dos trabalhos na poca natalcia situao no foi prevista Suspenso da consignao motivado pelas dificuldades surgidas nas expropriaes Indemnizao em virtude da suspeno dos trabalhos Alteraes ao projecto e trabalhos a mais Condies climatricas adversas Deficincia do projecto esquecimento da contemplao de uma especialidade Abrandamento e condicionamento dos trabalhos em virtude do perodo balnear situao no prevista
Execuo dos trabalhos da Orla Martima 3 Fase ..
365d
3.439.186
815d
4.771.935
397
ANEXOS
__________________________________
Anexo VI Anlise ao Enquadramento Jurdico dos Atrasos e Alteraes
398
ANEXOS
A6 Anlise ao enquadramento jurdico dos atrasos e alteraes A6. 1 Enquadramento jridico dos atrasos nas obras pblicas em Portugal A abordagem dos atrasos no quadro legislativo nacional foi realizada e fundamentada nas publicaes de Moura (2003) e Leandro (1995), no manual de procedimentos sobre empreitadas de obras pblicas da Direco Geral do Desenvolvimento Regional de Junho de 2001, na interveno dum Juiz Conselheiro do tribunal de contas nas ltimas jornadas de gesto da construo da ordem de engenheiros em Maro de 2006 e nas entrevistas realizadas a um representante do tribunal de contas e a um gabinete jurdico com reconhecida experincia na mediao de conflitos em empreitadas pblicas, ambas em Novembro de 2005 e inseridas numa campanha de recolha de opinies e dados sobre a problemtica da derrapagem dos prazos levada a cabo junto dos vrios intervenientes do sector da construo e organismos e instituies ligados ao sector. Conforme j foi referido na seco 3.7, as causas de atrasos no cumprimento do plano de trabalhos, ou em parte dele, podem ter 3 proveniencias, em relao s partes envolvidas no contrato: provenientes da actuao do dono de obra; provenientes da actuaodo empreiteiro; provenientes da actuao de terceiros. A6.1.1 Causas provenientes da actuao do dono de obra Procedendo a uma anlise ao Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, verifica-se que as causas imputveis ao dono de obra que podem originar atraso na execuo das empreitadas decorrem (Moura, 2003): do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais ao contrato; de erros e omisses do projecto, entre os quais as diferentes condies locais, e o desvio de servios afectados; da ocorrncia de alteraes indirectas ao contrato, as quais, para alm do aumento de encargos, acarretam perdas de produtividade e ineficincias, atrasando a obra, j que o empreiteiro poder ter de suspender os trabalhos por um motivo que no lhe imputvel; do incumprimento do contrato por parte do dono de obra no que respeita a atrasos nos pagamentos, ou a atrasos na disponibilizao de elementos do projecto, se este for da sua responsabilidade, o que tambm pode originar suspenses de trabalhos; da indisponibilidade de terrenos para execuo da obra, causa frequente de atrasos, quer nos casos em que essa situao conhecida, ou seja, quando foi efectuada uma consignao parcial, e a no entrega atempada dos restantes terrenos prejudica o normal desenvolvimento dos trabalhos, quer quando efectuada a consignao total e, apesar disso, existe impedimento efectivo de acesso a alguns locais da obra, o que poder ser ou no do conhecimento do dono de obra. Nestas situaes o empreiteiro, embora no chegue a suspender os trabalhos, tem de paralisar as equipas ou trabalhar em condies precrias, procurando acessos alternativos, mais difceis e onerosos, resultando menores rendimentos e quebras na produtividade, e a eventual necessidade de ter de acelerar mais tarde o ritmo dos trabalhos, para cumprir o prazo do contrato e no incorrer em multas. Quanto s consequncias para o contrato dos atrasos da responsabilidade do dono de obra, so reguladas nos n 2 e 3 do artigo 151 e nos n 1 e 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, bem como nas clusulas 4.5.1, 4.5.3 e 5.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro.
399
ANEXOS
A6.1.1.1 Devido execuo de trabalhos a mais Uma das principais causas dos atrasos da responsabilidade do dono da obra resulta do exerccio do direito do jus variandi, ou seja, da introduo de alteraes unilaterais no contrato. Ou seja, ao longo da execuo da obra surge frequentemente a necessidade de realizar trabalhos a mais.
So trabalhos cuja espcie ou quantidade no foram includos no contrato inicial mas que se destinam realizao da mesma empreitada, se tornaram necessrios na sequncia de circunstncias imprevistas e no podem ser realizados em separado do contrato inicial sem causar inconveniente grave ao dono da obra ou, sendo separveis, so estritamente necessrios concluso da obra. Artigo 26
Frequentemente confundem-se os trabalhos a mais com as obras novas ou trabalhos novos. Qual a diferena? A caracterstica principal de diferenciao entre os dois conceitos a imprevisibilidade. Os trabalhos a mais resultam de circunstncias imprevistas, pelo que no era de todo possvel inclu-los no contrato inicial. Pelo contrrio, os trabalhos novos ou obras novas so aqueles que, ainda que relacionados com a empreitada inicial, no resultam de factos imprevistos, mas to s de uma opo tcnica ou poltica tomada aps adjudicao da obra (MPEOP, 2001). Exemplo prtico: A execuo de passeios no previstos no projecto de execuo de uma via urbana assume a natureza de trabalhos novos e no de trabalhos a mais uma vez que a sua no incluso no projecto inicial ter resultado de uma opo do dono da obra e no de uma circunstncia imprevista superveniente.
Sobre a diferenciao dos conceitos vide: Acrdo n 242/93, de 9 de Dezembro, do Tribunal de Contas Acrdo n 156/98, de 7 de Outubro, do Tribunal de Contas Parecer n 40/87, da Procuradoria-Geral da Repblica, de 9 de Junho de 1987 (DR II Srie, de 87.09.23)
Qual a diferena de regime entre os trabalhos a mais e os trabalhos novos?

Os trabalhos a mais so (at um certo limite) executados pelo mesmo empreiteiro com base num contrato adicional ao contrato de empreitada
Os trabalhos novos carecem do lanamento de um novo procedimento de contratao, pelo que tm execuo autnoma relativamente empreitada inicial
Condies de realizao dos trabalhos a mais O empreiteiro obrigado a executar os trabalhos a mais desde que lhe sejam ordenados por escrito pelo dono da obra e o fiscal da obra lhe fornea os elementos tcnicos indispensveis sua realizao (v.g., planos, desenhos, perfis, mapa da natureza e volume dos trabalhos) O empreiteiro pode, em opo, exercer o direito de resciso ou alegar (tratando-se de trabalhos de espcie diferente dos iniciais) que no possui equipamentos e meios humanos indispensveis execuo desses trabalhos Artigo 26, n 3 Artigo 26, n 2
400
ANEXOS
O projecto de alterao deve ser entregue ao empreiteiro com a ordem escrita de execuo dos trabalhos a mais Artigo 26, n 4
Os preos a praticar devero ser idnticos aos dos trabalhos contratuais, desde que se trate de trabalhos da mesma espcie e a executar nas mesmas condies Se no existir projecto para a execuo dos trabalhos a mais (face ao seu reduzido valor) a ordem de execuo deve conter a espcie e a quantidade dos trabalhos a executar, devendo o empreiteiro apresentar os preos unitrios para os trabalhos que no tenham preos contratuais estabelecidos (A fixao dos novos preos regulada pelo artigo 27)
Artigo 26, n 5
Artigo 26, n 6
A realizao de trabalhos a mais encontra-se sujeita a alguns limites, a fim de evitar as derrapagens nos custos das obras.
1 Limite
Artigo 45, n 1
O montante acumulado (sem IVA) de trabalhos a mais, alteraes ao projecto da iniciativa do dono da obra, alteraes ao projecto, variantes ou alteraes ao plano de trabalhos da iniciativa do empreiteiro no pode exceder 25% do valor do contrato inicial de empreitada
A execuo dos trabalhos adicionais que excedam aquele limite ser feita com base num novo procedimento adjudicatrio, como se de trabalhos novos se tratasse
2 Limite
Artigo 45, n 2
Quando o montante acumulado de trabalhos a mais, alteraes ao projecto da iniciativa do dono da obra, alteraes ao projecto, variantes ou alteraes ao plano de trabalhos da iniciativa do empreiteiro exceda 15% do valor do contrato inicial de empreitada ou sempre que tal montante acumulado seja igual ou superior a 1 milho de contos (4 987 979 Euros) a entidade competente para autorizar a despesa s o poder fazer mediante proposta fundamentada e instruda com estudo realizado por entidade externa e independente (*)
Este estudo pode ser dispensado quando o valor do contrato inicial for igual ou inferior a 500 mil contos (2 493 989 Euros).
401
ANEXOS
Nota: (*) Entidade externa e independente entidade sem qualquer ligao prxima ou remota ao dono da obra ou ao empreiteiro, podendo ser pblica ou privada, mas que dever possuir competncia tcnica no domnio da engenharia. A introduo de alteraes unilaterais no contrato que induzem pertubaes no decurso da empreitada e em geral acrescentam volume de obra ao que naturalmente corresponde um acrescimo no tempo de execuo. Para o efeito, o artigo 151 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, determina o direito prorrogao do prazo da empreitada, e o modo como a mesma se calcula:
1- O prazo fixado no contrato para a concluso da obra comea a contar-se da data da consignao. 2- Sempre que, por imposio do dono de obra ou em virtude de deferimento de reclamao do Empreiteiro, haja lugar execuo de trabalhos a mais, o prazo contratual para a concluso da obra ser prorrogado a requerimento do Empreiteiro. 3- O clculo de prorrogao do prazo previsto no nmero anterior ser feito: a) Sempre que se trate de trabalhos a mais da mesma espcie dos definidos no contrato, proporcionalmente ao que estiver estabelecido nos prazos parcelares de execuo constantes do plano de trabalhos aprovado e atendendo ao seu enquadramento geral na empreitada; b) Quando os trabalhos forem de espcie diversa dos que constam do contrato, por acordo entre o Dono da Obra e o Empreiteiro, considerando as particularidades tcnicas da execuo. 4- Na falta de acordo quanto ao clculo da prorrogao do prazo contratual previsto no nmero anterior, poder qualquer das partes recorrer comisso de arbitragem prevista no n 7 do artigo 27 e, no caso de desacordo quanto ao terceiro elemento, este escolhido pelo Conselho Superior de Obras Pblicas e Transpostes.
tambm sobre o direito do empreiteiro prorrogao do prazo da empreitada, devido execuo de trabalhos a mais, que incidem as subclusulas 5.2.3 e 5.2.4 das Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, sendo o seu articulado sensivelmente igual aos n 2, 3 e 4 deste artigo. Quanto anlise do artigo 151, verifica-se que o mesmo regista diversas deficincias e incongruncias, porquanto: 1- Deveria reportar-se, no aos verdadeiros trabalhos a mais, conforme definio do artigo 26 do Decreto-Lei n 59/99, mas sim ao eventual acrscimo de quantidades de trabalho resultante de erros e omisses. que trabalhos a mais, s no mbito de um projecto de alteraes. E nesse caso, podero no ser aplicveis a esses trabalhos os preos unitrios contratuais, e portanto no tem sentido o clculo da prorrogao proporcional queles. 2- Por outro lado, no so referidas as consequncias no prazo da obra, da supresso de trabalhos ou da diminuio das quantidades de trabalho, por efeito, quer da rectificao de erros e omisses do projecto, quer das referidas alteraes ao projecto. uma situao que tambm deveria ser regulada, uma vez que menos quantidades de trabalho, implicam menores duraes das actividades, e menos tempo de execuo da obra. E assim o empreiteiro no teria de manter-se em obra com o seu estaleiro, at ao trmino do prazo contratual inicial, o que pode originar prejuzos cuja indemnizao prevista no artigo 35, nem sempre aplicvel, poder compensar. 3- Para alm disso, existe uma aparente contradio entre o n 2 e o n 3. Quanto ao n 2, uma norma imperativa, j que obriga sempre o empreiteiro a requer prorrogao do prazo contratual para a concluso da obra, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. No entanto, a alnea a) do n 3, ao impor um aumento de prazo proporcionalmente ao que estiver estabelecido nos prazos parcelares para trabalhos da mesma espcie, admite a possibilidade do prazo para a concluso da
402
ANEXOS
obra no ser prorrogado. Ou seja, se houver lugar execuo de mais quantidades em determinado item j previsto no contrato*, a correspondente actividade ter uma durao superior, a qual ser obtida, em princpio (ver ltimo pargrafo do ponto 4) multiplicando o seu rendimento pelas novas quantidades. Se data da ordem de execuo essa actividade tiver folga, ou seja, se no estiver no caminho crtico da obra, ento a sua execuo pode no dar lugar a um aumento do prazo contratual, o que depender da dimenso dessa folga face s novas quantidades de trabalho. Note-se que a prpria evoluo legislativa veio alterar os anteriores regimes, j que o n 2 do artigo 129 do Decreto-Lei n 235/86, de 18 de Agosto, consagrava o direito a uma prorrogao do prazo proporcional ao valor dos trabalhos a mais, independentemente de se tratar ou no de trabalhos da mesma espcie, e do seu enquadramento no plano de trabalhos. 4- Alm disso, o empreiteiro, mesmo para a execuo de trabalhos da mesma espcie, pode no ter interesse numa prorrogao de prazo proporcional ao seu valor, porque simplesmente poder considerar que no necessita, e pode pretender acordar com o dono de obra, tal como prev a alnea b) do n 3 para os trabalhos de espcie diferente, um prazo inferior a esse**. Na realidade o critrio proporcional entre mais obra realizada (em termos de valor) e mais prazo, poucas vezes vlido nas obras de construo, face aos inmeros factores que influenciam o rendimento e a produtividade das equipas de trabalho. Se se tratarem de trabalhos de carcter repetitivo deve-se atender por exemplo, e entre outros factores, curva de aprendizagem que leva a que mais volume de trabalho possa ser executado no mesmo prazo, ou em pouco mais. Mas o inverso tambm verdadeiro, ou seja, por vezes o ajustamento proporcional do prazo da obra no cobre os atrasos inerentes s alteraes ordenadas pelo dono da obra para executar trabalhos a mais, mesmo que da mesma espcie (ver no ponto 7).
*Os quais resultaro necessariamente, como se viu, de erros e omisses ou de alteraes ao projecto. **Se bem que tambm no concordemos com a simplicidade desta anlise (ver ltimo pargrafo do ponto 4), para (Silva, 2001) a prorrogao proporcional um limite mximo, nada obstando a que tal prazo seja encurtado por acordo entre as partes. esta a soluo em Espanha, j que o n. 1 do artigo 162 do (RGLCAP, 2001) prev que, para trabalhos da mesma espcie, o prazo no poder resultar aumentado ou diminudo, em proporo maior do que a resultante do valor dos trabalhos, admitindo assim reduo do prazo no caso de trabalhos a menos. No entanto, e semelhana do que acontece em Frana, nos EUA e nas condies FIDIC, tambm no fixado o seu modo de clculo.
5- Contrariamente ao que resulta da alnea b) do n 3, o problema do clculo da prorrogao do prazo devido execuo de trabalhos a mais de espcie diversa, no ter, ou no ter apenas, relao com as particularidades tcnicas de execuo, mas sim com a interferncia da ordem de execuo com as actividades em curso do plano de trabalhos. E portanto, apesar de com este texto se procurar a obteno de acordo dono da obra/empreiteiro (Silva, 2001), no existem elementos objectivos que auxiliem na sua determinao, o que poder dar origem sua fixao pela comisso de arbitragem prevista no n 4, mais vezes do que seria desejvel, com os encargos e os atrasos inerentes a esse procedimento. Convm ainda esclarecer outras particularidades que geralmente tem relevncia no desenrolar dos trabalhos quando o empreiteiro confrontado com as ordens do dono de obra para suprimir, substituir ou executar novos trabalhos. Essa necessidade implica que as partes da obra contratada relacionadas com essas actividades, no possam continuar em execuo, ocorrendo necessariamente um perodo em que parte, ou at a totalidade da obra, fica condicionada, devendo ser suspensa temporariamente (nos termos da alnea d) do n 2 do artigo 185. E esse perodo de suspenso, necessrio introduo das alteraes no projecto, para alm de poder ser importante e determinante para o desenrolar da obra, ocorre sempre aps se ter detectado essa necessidade. No final desse perodo, e aps o
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recomeo da obra, tambm no possvel, de imediato, readequirir o ritmo de trabalho normal que existia antes dessa suspenso, verificando-se sempre alguma quebra de produtividade. 6- No prevista a ocorrncias de atrasos simultneos, ou seja, se no perodo de tempo em que ordenada a execuo de trabalhos a mais pelo dono de obra, se registarem atrasos em outras actividades, crticas ou no, da responsabilidade do empreiteiro ou de terceiros. Esses outros atrasos sobrepem-se aos atrasos derivados da execuo dos trabalhos a mais, e podem levar a que o prazo final da obra aumente mais do que aumentaria, se os mesmos no ocorressem. 7- Finalmente, o texto do artigo tambm no esclarece o modo de indemnizar o empreiteiro pelos danos e prejuzos causados pelo aumento do prazo de execuo da obra. Nomeadamente o impacto nos custos da obra, tais como o aumento dos encargos de estaleiro, os custos de estrutura, os custos de oportunidade, as perdas de rendimento ou produtividade, os efeitos nos custos directos, etc. Para ser ressarcido, o empreiteiro deve apresentar o plano de trabalhos modificado, ao abrigo dos n 1 e 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, reclamando a correspondente maior onerosidade, nos termos do n 1 do artigo 196. Verifica-se assim que todas estas circunstncias devem ser levadas em linha de conta para a apresentao da reclamao por atrasos, sendo certo que o dono da obra sempre responsvel pelo ressarcimento de todos os danos e prejuzos ao empreiteiro, resultante dos atrasos da obra na sequncia da execuo de trabalhos a mais. A prorrogao do prazo deve ser determinada ao nvel das interferncias com o plano de trabalhos aprovado, e com o desenvolvimento da obra data da execuo desses trabalhos. A6.1.1.2 Atrasos devido a causas de outra ordem. Alterao do plano de trabalhos Quanto s outras causas que podem acarretar atraso para a obra, da responsabilidade do dono de obra, h que referir a suspenso dos trabalhos por facto que no seja imputvel ao empreiteiro, regulada no artigo 194 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, e na clusula 5.2.6 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro. O empreiteiro tem direito a uma prorrogao do prazo pelo mesmo perodo da suspenso e relativa aos trabalhos afectados pela mesma, a qual deve ser automaticamente concedida. Acresce ainda referir que mesmo sem resultar da execuo de trabalhos a mais ou da suspenso dos trabalhos no imputvel ao empreiteiro, o dono da obra, pode alterar, unilateralmente, o plano de trabalhos em vigor, nos termos do n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro:
1- O Dono de obra poder alterar, em qualquer momento, o plano de trabalhos em vigor, ficando o Empreiteiro com o direito a ser indemnizado dos danos sofridos em consequncia dessa alterao.
Este poder traduz-se na manifestao do direito do jus variandi, ou seja, no poder de modificao unilateral do contrato administrativo (Martinez e Pujol, 1994) (Moura, 2003). A consequncia dessa deciso a obrigatoriedade de indemnizar o empreiteiro pelos danos e prejuzos sofridos*, os quais incluem, no s os custos directos inerentes a uma maior dificuldade ou a um reforo de meios para execuo dos trabalhos, mas tambm o agravamento dos custos indirectos resultantes do prolongamento do prazo de execuo.
*A no ser que essas alteraes, que devero ser fundamentadas, tenham sido introduzidas durante a apreciao do plano de trabalhos definitivo, ou seja, no prazo de 22 dias teis aps a sua recepo, nos termos do n. 3 do artigo 159.
Para esse efeito, e de acordo com a clusula 4.5.1 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, o empreiteiro deve apresentar requerimento nos 10 dias seguintes notificao desse plano de
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trabalhos, discriminando todos os danos e prejuzos resultantes do cumprimento desse novo plano de trabalhos. Se o dono de obra no responder, ou no aceitar esse requerimento, o empreiteiro deve formalizar a correspondente reclamao por atrasos. Caso no seja possvel ao empreiteiro nesse prazo, avaliar com rigor esses danos, ento deve efectuar o seu clculo aproximado, referindo essa circunstncia no requerimento. Para introduzir alteraes ao plano de trabalhos aprovado, j no decurso da sua execuo, o dono de obra pode possuir inmeros motivos, como sejam problemas com o processo expropriativo, compromissos assumidos com terceiros, presses populares ou polticas para concluir mais cedo determinada zona da obra, a falta de meios de fiscalizao ou de elementos de projecto, e tambm o estudo de solues alternativas a esse projecto, conforme referido anteriormente. As subclusulas 5.2.1 e 5.2.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, referem-se tambm eventual prorrogao do prazo da obra, por outras razes que o empreiteiro atribui ao dono de obra, que no a execuo de trabalhos a mais, podendo o prprio dono da obra no reconhecer essas razes**. A diferena para o n 1 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, atrs analisado que, contrariamente ao que agora acontece, a iniciativa da apresentao do plano de trabalhos modificado era do dono de obra, o qual, desde logo e dessa forma, reconhece que a alterao da sua responsabilidade. Para o exerccio do seu direito, e nos termos da clusula 5.2.2, o empreiteiro dever apresentar requerimento fundamentado, at 22 dias antes do trmino do prazo a que a prorrogao solicitada diga respeito***, "acompanhado dos novos planos de trabalhos e de pagamentos, com indicao, em pormenor, das quantidades de mo de obra e do equipamento necessrio ao seu cumprimento, e de quaisquer outras medidas que se proponha adoptar (memria descritiva). Para o prazo de resposta do dono de obra, e uma vez que nada referido, aplica-se, supletivamente, o regime previsto no n 3 do artigo 160, ou seja, o dono de obra tem um prazo de 22 dias para se pronunciar, equivalendo a falta de resposta aceitao do novo plano de trabalhos. Caso o mesmo no seja aceite, o empreiteiro dever continuar a cumprir o prazo do contrato, apresentando ao dono de obra a respectiva reclamao por atrasos ou por acelerao indirecta****, se houver necessidade de acelerar a execuo dos trabalhos para garantir esse cumprimento, devidamente fundamentada e valorizada.
**Caso das alteraes indirectas em que o Dono da Obra no reconhece, como sendo da sua responsabilidade, os motivos que as originaram, das outras alteraes directas, como erros e omisses, ou ento das suspenses de trabalhos. ***A no ser que os factos em que a mesma se baseia tenham ocorrido posteriormente (subclusula 5.2.5.). ****Trata-se da acelerao dos trabalhos pelo Empreiteiro, mas que o Dono da Obra no reconhece enquanto tal.
A6.1.2 Atrasos resultantes da actividade do empreiteiro As causas de atrasos na execuo da obra imputveis ao empreiteiro, so da mais variada ndole, destacando-se, entre outras, as seguintes: a falta de enquadramento tcnico ou logstico; a mobilizao tardia das equipas; as deficincias ao nvel da gesto e organizao; a falta de recursos ao nvel de pessoal e de equipamentos; as falhas de fornecedores e/ou de subempreiteiros; os atraso que podiam ser previstos ou antecipados, da responsabilidade de terceiros;
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a opo estratgica no sentido de retardar a execuo dos trabalhos, optando por assumir as penalizaes contratuais, mas desviando os seus meios para outras obras prioritrias.
Se ocorrer um atraso que seja imputvel ao empreiteiro este fica sujeito s penalizaes legais e contratuais, que podem ser: as multas contratuais nos termos do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro; a perda da reviso de preos, se houver lugar concesso de uma prorrogao graciosa do prazo da empreitada, nos termos do n 2 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004, de 6 de Janeiro; a aplicao do regime previsto no artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, ou seja: o a execuo da obra de acordo com plano de trabalhos apresentado pela fiscalizao; o a posse administrativa das obras incluindo materiais, edificaes, estaleiros e ferramentas, nos termos do n 4 do artigo 161, e a sua gerncia e administrao por pessoa idnea indicada pelo dono de obra, por conta do empreiteiro; o a resciso do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida, se o pagamento das mesmas no estiver em atraso, a favor do dono de obra, a qual pode ocorrer antes de concluda a obra e antes de avaliado o seu atraso final, desde que se verifique que o empreiteiro est a retardar a sua execuo, pondo em risco a data de concluso prevista.
*A mesma penalizao est prevista se os atrasos resultarem de suspenso por facto imputvel ao Empreiteiro, nos termos do n 5 do artigo 191 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro.
A6.1.2.1 Multas extra-contratuais previstas na lei O artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, na sequncia dos regimes que o precederam, prev, supletivamente, ou seja, desde que o contrato no estipule valores diferentes, a aplicao de multas ao empreiteiro, por violao dos prazos contratuais, calculadas percentualmente em relao ao valor de adjudicao. Assim, os n 1 e 2 dispe o seguinte:
1 Se o Empreiteiro no concluir a obra no prazo contratualmente estabelecido, acrescido das prorrogaes graciosas ou legais, ser-lhe- aplicada, at ao final dos trabalhos ou resciso do contrato, a seguinte multa diria, se outra no for fixada no caderno de encargos: a) 1 do valor da adjudicao, no primeiro perodo correspondente a um dcimo do referido prazo; b) Em cada perodo subsequente de igual durao, a multa sofrer um aumento de 0.5 at atingir um mximo de 5 sem contudo, e na sua globalidade, poder vir a exceder 20 % do valor da adjudicao. 2 Se o Empreiteiro no cumprir prazos parciais vinculativos, quando existam, ser-lhe- aplicada multa contratual de percentagem igual a metade da estabelecida no nmero anterior e calculada pela mesma forma sobre o valor dos trabalhos em atraso.
Esta multa cuja aplicao obrigatria, tal como se retira do articulado legal, funciona como uma clusula penal compulsria de natureza intimidativa (Silva, 2001), idntica para todos as empreitadas, se o dono de obra no fixar valor diferente nas clusulas especiais do caderno de encargos, ou no prprio contrato, e no estabelece qualquer relao com os prejuzos efectivamente sofridos pelo dono de obra, os quais no so, necessariamente, proporcionais ao valor de adjudicao da obra e das consequncias, como facilmente se comprova no exemplo seguinte (Moura, 2003): Se os trabalhos de reparao duma Escola, mesmo que de pequeno valor, no ficarem concludos no incio do ano lectivo, essa situao acarretar diversos problemas logsticos e custos acrescidos para a comunidade, necessariamente superiores aos que resultariam da multa*.
*No prevendo a lei qualquer mecanismo directo para o ressarcimento desses prejuzos, dever o Dono de Obra accionar as garantias, dado que esses prejuzos resultaram de um incumprimento do contrato, e se o seu valor no for
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suficiente, iniciar o processo de contencioso, o qual dever passar pela notificao ao Empreiteiro para o pagamento da correspondente indemnizao, tentativa de conciliao prevista no artigo 260, e eventual interposio de aco judicial.
Percebe-se que essa obrigatoriedade tenha como objectivo impedir que o dono de obra fomente situaes de discricionariedade, j que dois empreiteiros, colocados perante a mesma situao de incumprimento, poderiam ficar sujeitos a diferentes penalizaes, o que configuraria uma desigualdade de tratamento entre particulares, e a violao do artigo 5 do Cdigo de Procedimento Administrativo. A mesma obrigatoriedade no entanto contraditria com a possibilidade da sua no aplicao, consagrada no n 2 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004 de 6 de Janeiro, e com a consequente concesso de uma prorrogao graciosa do prazo da empreitada. No entanto, a clusula 5.3.2 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, que se reporta tambm aplicao de multas, dispe que o dono da obra fica com a faculdade de , ou seja, no as torna obrigatrias o que contradiz o n 2 do artigo 201, que obriga aplicao da referida multa. Esta situao poder dar origem a uma reclamao do empreiteiro contra a aplicao da multa, o qual poder invocar casos em que o mesmo dono de obra, no aplicou a multa em situao de idntico incumprimento, por outro empreiteiro. No inqurito levado a cabo (ver Captulo IV e anexo III) alguns inquiridos referiram-se a situaes destas. Por outro lado, o n 3 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, determina que:
A requerimento do empreiteiro ou por iniciativa do dono de obra, as multas contratuais podero ser reduzidas a montantes adequados, sempre que se mostrem desajustadas em relao aos prejuzos reais sofridos pelo dono da obra, e sero anuladas quando se verifique que as obras foram bem executadas e que os atrasos no cumprimento de prazos parciais foram recuperados, tendo a obra sido concluda dentro do prazo global do contrato.
Este articulado pretende regulamentar duas situaes distintas, e que em funo do feedback sobre a frequente controvrsia que recorrentemente suscita, merece toda a ateno e necessidade de esclarecimento. A primeira diz respeito possibilidade de reduo das multas, tambm prevista na clusula 5.3.5 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro, e refere-se ao incumprimento do prazo total da obra previsto no n1 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro. Esta reduo configura uma possvel situao de discricionariedade, na medida que permite que o dono de obra efectue essa reduo por critrios subjectivos. Por outro lado, e se tal no ocorrer, o empreiteiro deve reclamar argumentando que as multas foram reduzidas noutras empreitadas, podendo igualmente contestar a avaliao dos prejuzos reais sofridos pelo dono de obra. Porque se essa avaliao foi feita, ou pelo menos estimada, ento o que deveria ter acontecido era que a penalizao do empreiteiro fosse fixada com base nesse valor, em clusula especial do caderno de encargos, ou no contrato, conforme prev a parte final do n 1 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99. A segunda situao diz respeito anulao da multa, a qual foi tornada obrigatria somente neste regime, e se aplica no caso de ter ocorrido uma violao de prazos parcelares, mas contudo a obra foi bem executada, e foi cumprido o prazo total do contrato. Esta disposio contraditria com o texto da clusula 5.3.6 da Portaria n 104/2001, de 24 de Janeiro que determina que: (as multas) podero ser reduzidas ou anuladas..., que levanta tambm a questo da subjectividade e consequentemente a discricionariedade. A este respeito, a argumentao defendida por Moura (2003) manifestando a sua discordncia anlise de Silva (2001), quando referiu que esta anulao obrigatria tem sentido j que tendo sido cumprido o prazo total da obra no houve prejuzos para o dono de obra, qual contra argumentou que
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o incumprimento de prazos parcelares pode ter impedido que parte da obra fosse colocada mais cedo em servio, o que traduz inegvel prejuzo para o dono de obra, sem dvida que merece concordncia. Alis, acresce referir que muitas vezes no so apenas os donos de obra que saiem prejudicados, mas sobretudo os utentes, o utilizador final. Por outro lado, o faseamento das empreitadas deve configuar um adequado planeamento, quer em termos da utilizao de recursos quer em termos de interligao das actividades criticas e no crticas. E muito embora nem todas as actividades sejam crticas podendo nestas o empreiteiro derrapar noutras no poder seguramente faz-lo com pena de comprometer prazos parcelares ou finais. Ora o que muitas vezes ocorre que no se respeitam os planos de trabalho previamente aprovados pelos donos de obra, no se cumprem os prazos parcelares salvo se estiverem previstas multas no contrato e na fase final intensifica-se o ritmo de trabalho com um sistemtico recurso a mais mo de obra e equipamento, inclusiv por vezes comprometendo as condies de segurana e qualidade da obra. Se j tiverem ocorrido recepes provisrias parciais, a multa ser calculada com base no valor dos trabalhos ainda no recebidos, nos termos do n 4 do artigo 201 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, situao que pode tambm originar reclamaes, em relao ao modo de clculo desses trabalhos. Antes da aplicao de multas, a fiscalizao deve elaborar um auto e notific-lo ao empreiteiro, o qual ter direito a efectuar a sua defesa ou a impugnao desse auto no prazo de oito dias aps a sua recepo. Essa defesa traduz no fundo a apresentao de uma reclamao, a qual poder incidir sobre: o direito legal aplicao das multas; a razo de ser face ao poder discricionrio e tradio do dono de obra; a sua quantificao, designadamente saber se foram retirados os trabalhos j recebidos e os trabalhos a menos; a sua reduo para valores justos e adequados; a sua anulao; a sua injustificao perante situaes anlogas; a confrontao do dono de obra com alguns incumprimentos verificados, etc.. A6.1.2.2 Prorrogao graciosa O n 3 do artigo 13 do Dec-Lei N 6/2004, de 6 de Janeiro, determina que:
Considera-se que a prorrogao do prazo graciosa quando derive de causas imputveis ao Empreiteiro, mas que o Dono da Obra entenda no merecerem a aplicao da multa contratual.
E o n 2 do mesmo artigo refere que, nesse caso, o empreiteiro no ter direito a qualquer acrscimo da reviso de preos em relao ao prazo acrescido, devendo esta fazer-se pelo cronograma financeiro que, na data da prorrogao, se encontrar em vigor. Antes de mais importa referir que, mais uma vez, esta disposio legal permite alguma discricionariedade de actuao por parte do dono da obra, j que no define, nem d orientao sobre quais so os motivos de incumprimento do prazo contratual que, embora imputveis ao empreiteiro, no so suficientemente graves para justificarem a aplicao da multa contratual, que, como se viu, obrigatria. Sobressai e tem sido motivo de grande controvrsia e reclamaes sobretudo a sua subjectividade quanto interpretao e permeabiliade discricionariedade. Alm disso, mais uma vez, denota uma desarticulao entre os diplomas legislativos. Por outro lado, tratando-se este atraso imputvel ao empreiteiro, e tendo o mesmo, certamente, causado prejuzos ao dono da obra, por pequenos que sejam, dos quais no vai chegar a ser ressarcido, a penalidade que surge como alternativa no aplicao da multa a prorrogao graciosa do prazo, que muitas vezes pode vir a transformar-se ironicamente num prmio. esse o caso se o coeficiente de actualizao para o clculo da reviso de preos, no aumentar no perodo da prorrogao, ou at descer, situao que beneficia o empreiteiro e prejudica ainda mais o dono da obra.
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Alguns empreiteiros defendem-se (INIP) argumentando que uma penalizao porque vo ter o estaleiro mobilizado mais tempo sem serem ressarcidos por tal, mas, contudo, nunca pode ser esquecido que o atraso deveu-se a factos da sua responsabilidade. Como tal, recorrente o empreiteiro aproveitar as possibilidades legais, solicitando a concesso de prorrogaes graciosas, invocando, no apenas outras situaes em que a mesma foi concedida, mas tambm reafirmando que as causas que motivaram o atraso no merecem a aplicao de multas (se o atraso se deveu, por exemplo, a situaes que no conseguiu controlar, embora lhe sejam imputveis). A6.1.2.3 Regime previsto no artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro O artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, entitulado atraso no cumprimento do plano de trabalhos regula as consequncias para o empreiteiro, do atraso no cumprimento da plano de trabalhos. Apartir da sua leitura atenta podem-se inferir desde logo as seguintes concluses: 1. aplicvel, no no final da obra quando j se conhece o atraso, mas durante a execuo da mesma, denotando uma preocupao preventiva; 2. determina quais os vrios passos que devero ser seguidos pelo dono de obra/fiscalizao, no caso de o empreiteiro atrasar, por factos que lhe so imputveis, a execuo dos trabalhos, tendo sempre subjacente a preocupao de salvar o contrato e assegurar o cumprimento do prazo contratado. Para esse efeito o n 1 determina que se o empreiteiro, injustificadamente, atrasar a execuo dos trabalhos pondo em perigo a concluso da obra no prazo do contrato*, a fiscalizao dever notific-lo para apresentar um novo plano dos trabalhos a executar nos prximos meses, com indicao dos meios que ir utilizar. Ser no fundo, um plano de trabalhos de recuperao dos atrasos que se verificaram, o qual, em principio, dever contemplar a mobilizao de mais meios que os anteriormente previstos, e que se vieram a revelar insuficientes ou propondo alternativas que permitam inverter um eventual subaproveitamento dos meios anteriormente mobilizados.
*Naturalmente que aqui levanta-se novamente a questo da discricionariedade relativamente a essa anlise. Este juzo somente da responsabilidade do Dono da Obra, e portanto pode ser questionado muito embora deva ser baseado no facto do Empreiteiro no estar a cumprir a sequncia, o prazo e o ritmo das vrias actividades que constituem o plano de trabalhos em vigor. Contudo, uma vez que essa anlise feita no decurso da empreitada poder ser prematuro inferir-se que o atraso nalgumas actividades, ainda que crticas, possa inevitavelmente corresponder a um atraso no final.
Se o empreiteiro no responder, ou se o fizer em termos insatisfatrios ou pouco precisos, a fiscalizao, se autorizada pelo dono de obra, dever elaborar um plano de trabalhos novo, que incluir uma memria justificativa da sua viabilidade, que notific-lo- ao empreiteiro para este executar, concedendo-lhe o tempo necessrio para o reajustamento e organizao do estaleiro ao plano notificado (ponto 3). Com base nas experincias registadas no decurso do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP) e na anlise elaborada por Moura (2003) o recurso a esta faculdade deve ser devidamente ponderada. Em primeiro lugar pela simples razo de que, provando-se mais tarde que afinal o atraso tinha justificao no sendo imputvel ao empreiteiro, ou o mesmo no punha em perigo o prazo contratual porque era recupervel, a obrigatoriedade de executar um plano de trabalhos imposto pela fiscalizao, no qual no define os meios e os mtodos, pode acarretar elevados prejuzos ao empreiteiro, desde a aquisio de mais equipamento ou a admisso de pessoal, at subcontratao em condies mais desfavorveis, e a quebras de imagem no mercado com repercusses ao nvel da actividade comercial.
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Depois, porque a elaborao de um plano de trabalhos vivel, consistente, suportado numa rede lgica, contemplando as adequadas cargas de pessoal e equipamento, o qual dever suprir as falhas do plano de trabalhos do empreiteiro, e ser apresentado em tempo til para ser eficaz, obriga a ter competncias especficas e autonomia prpria instalada nas equipas de fiscalizao afectas aos empreendimentos, o que no comum nas obras pblicas lineares em Portugal. Muito embora se possa questionar se no a fiscalizao que costuma avaliar e aprovar os planos de trabalho apresentados pelo empreiteiro. Nesse caso, deve ter as competncias necessrias quer para avaliar quer para elaborar. Se o empreiteiro no cumprir este plano de trabalhos notificado pela fiscalizao, ou aquele por si prprio apresentado quando notificado nos termos do n 1, poder o dono de obra, requerer a posse administrativa dos trabalhos, gerindo a obra por conta do empreiteiro, de acordo com o regime previsto no n 4 e seguintes do artigo 161 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro. Nos termos do n 8 do mesmo artigo, poder tambm o dono de obra, quando o julgue prefervel, optar pela resciso pura e simples do contrato, com perda da cauo prestada e das quantias em dvida a favor do dono de obra, verificando-se que para que tal seja possvel necessrio que, em simultneo: os atrasos sejam injustificados; ponham em risco a concluso da obra; no seja cumprido o plano de trabalhos de recuperao. Cumpre aqui esclarecer que este eplogo quase nunca o preferido em virtude das consequncias que acaba por acarretar para o prprio dono de obra. Desde logo porque ter que enfrentar um processo judicial muitas vezes considerado quase interminvel e desgastante. Depois os procedimentos necessrios para o lanamento de um novo concurso com vista nova adjudicao para alm do inevitvel prazo necessrio decorrente dos prazos legais estabelecidos, tambm raramente se tem revelado (INIP) muito apelativo para outros empreiteiros, decorrendo da geralmente propostas mais elevadas do que a incialmente contratada. Em suma, parece claramente uma situao que para alm de desagradvel tambm inevitavelmente desfavorvel economica e temporalmente para o dono de obra. A6.1.2.4 Alterao do plano de trabalhos pelo empreiteiro Para alm das alteraes ao plano de trabalhos impostas pelo dono de obra, analisadas na seco VI.1, pode tambm o empreiteiro, ao abrigo do n. 2 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, propor alteraes ao plano de trabalhos em vigor por ele elaborado, ou substitui-lo na sua totalidade, sendo aceite, desde que dele no resulte prejuzo para a obra ou prorrogao dos prazos de execuo. Para alm da dvida de interpretao quanto obrigatoriedade do dono de obra em aceitar o novo plano de trabalhos proposto, destaca-se apesar da salvaguarda includa para a obra, as dificuldades que a aplicao desta norma pode trazer ao dono de obra que se traduziro num possvel aumento de encargos e dificuldades de gesto de compromissos. A ttulo de exemplo, considere-se que um empreiteiro, em determinado momento da execuo dos trabalhos, apresenta um plano de trabalhos diferente do inicial, em que muda o encadeamento e a sequncia das actividades, com o objectivo de rentabilizar os seus meios ou recuperar atrasos, passando a executar mais tarde os trabalhos necessrios ao restabelecimento de um acesso, caminho pedonal ou passagem, que antes previa concluir mais cedo, se bem que no estivesse vinculado a qualquer prazo parcelar. No originando esta alterao maior prazo de execuo nem prejuzo para a prpria empreitada, na vertente custo, prazo ou qualidade, a questo que se coloca saber se esse plano tem de ser aceite pelo dono de obra, por aplicao do n 2 do artigo 160, j que poder no lhe interessar.
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ANEXOS
De acordo com Silva (2001) no existindo alterao ao processo de execuo da obra, quanto solidez e demais aspectos tcnicos, no se pode dizer que ocorram prejuzos para a obra (apesar de os haver para o dono de obra). J Moura (2003) considera ser difcil ao dono de obra, se bem que possvel, recusar este plano de trabalhos alterado. Parece contudo no ser adequado que se o prejuzo do dono de obra no for tambm salvaguardado se configure uma situao dentro do regime relatado. Considera-se, portanto adequado estabelecer uma linha de apreciao e raciocnio que permita ajudar a tomar a deciso mais adequada. Em primeiro lugar, compete ao dono de obra ou seus representantes verificar se os prazos de execuo, quer totais quer parciais se os houver, quer a durao das vrias actividades constituintes do plano de trabalhos, no so alteradas; o que geralmente proposto que as tarefas sejam deslocadas no tempo mas mantenham a mesma durao, apenas se iniciando mais tarde. Mas esta alterao, pode originar que o caminho crtico seja completamente alterado, passando agora por actividades que anteriormente possuam folgas, folgas essas que o dono de obra se preparava para utilizar, no intuito de resolver alguns problemas que detinha nessas zonas relacionados com expropriaes ou alteraes de projecto. Pode tambm o dono de obra ter compromissos com terceiros para a concluso da parte da obra que agora o novo plano prope alterar, na data prevista no plano inicial, o que no era, nem tinha de ser, do conhecimento do empreiteiro. Por ltimo, mas no menos importante, essa alterao ao plano de trabalhos ou a prorrogao do prazo de execuo, embora no acarretando prejuzo para a obra, embora possa acarretar para o dono de obra, pode conduzir a uma completa subverso do plano de trabalhos inicial que o prprio dono de obra j pode ter alterado e adaptado em funo do faseamento que lhe convm, nos termos do n 3 do artigo 159, e que deve traduzir, nos seus elementos essenciais, o plano de trabalhos apresentado a concurso. Se assim for, no respeitado o princpio de estabilidade dos elementos do concurso e da igualdade dos concorrentes, e anulado o valor de comparao original das propostas. Admitindo que a aceitao seria obrigatria para qualquer novo plano, significaria que qualquer empreiteiro poderia a qualquer momento corrigir a sua estratgia em funo da sua carteira de obras e de outros factores que ocasionalmente lhe podessem ser favorveis. Imagine-se que de repente o empreiteiro ganha outra empreitada com um prazo curto mas por um preo bastante vantajoso. Naturamente que lhe interessaria mobilizar o mximo de recursos para essa nova empreitada e deslocar as actividades da empreitada que vinha desenvolvendo para mais tarde. Ora isto inaceitvel para alm de configurar um desrespeito inequvoco pelo princpio de igualdade dos concorrentes j referido. Fica contudo o registo de mais uma impreciso do actual regime jurdico das obras pblicas. A6.1.3 Atrasos imputveis a terceiros Os atrasos na obra no imputveis a nenhuma das partes, resultam daqueles casos normalmente considerados como casos de fora maior, imprevistos ou fortuitos, nos termos do artigo 195 do DecLei N 59/99, e que podem resultar de: terceiros ao contrato, como actos de guerra, rebelio, terrorismo, tumultos populares, rixas, vandalismo ou similares; situaes naturais como as condies climatricas anormais, sismos, inundaes, raio, furaces, etc.;
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ANEXOS

situaes incontrolveis de variada ndole como sejam as greves, epidemias ou pragas de animais; ocorrncia de acidentes graves e inesperados como exploses, contaminao por material radioactivo, produtos qumicos ou txicos.
Para um atraso imputvel a terceiros, h tambm lugar prorrogao legal do prazo da empreitada, j que, por fora do disposto no n 1 do artigo 195 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, o empreiteiro deixa de ser responsvel por deficincia ou atraso, quando o incumprimento resulte de facto que no lhe seja imputvel, caso das situaes atrs apresentadas. No entanto, o n 2 do mesmo artigo, refere que os danos causados nos trabalhos de uma empreitada, sero suportados pelo dono de obra, quando no correspondam a riscos que devam ser assumidos pelo empreiteiro, nos termos do contrato. Uma primeira anlise poderia levar a concluir que apenas os danos fsicos, ou seja danos directos nos trabalhos executados, seriam suportados pelo dono de obra, sendo da responsabilidade do empreiteiro os seus prprios danos. O empreiteiro tem direito a mais prazo para concluir a obra, mas no tem direito a reclamar os encargos adicionais resultantes da manuteno em obra do seu estaleiro, e aos encargos de estrutura associados, ou seja, os encargos indirectos seriam suportados por ele prprio. o princpio de que cada contraente suportaria os seus prprios danos - res perit domino, ou seja, o dano proveniente da perda duma coisa pertence ao proprietrio dessa coisa (Prata, 1996). Contudo, tendo em conta o sentido que no restante articulado do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro, se d a trabalhos, em que se distinguem os trabalhos preparatrios ou acessrios, a que se refere o artigo 24, e entre os quais se inclui o estaleiro, e os trabalhos a mais definidos no artigo 26. Ora uma vez que o n 2 do artigo 195 se refere apenas a trabalhos da empreitada sem os especificar, estes englobam necessariamente todos os gneros atrs referidos. Sendo assim, o empreiteiro tem igualmente o direito a ser compensado por todos os prejuzos resultantes de atrasos provocados por terceiros, desde que os mesmos no correspondam a riscos que devam ser assumidos por si, nos termos do contrato. Se ocorrer uma dessas situaes no decurso da obra, ou seja, um atraso por facto imputvel a terceiros, o empreiteiro dever tambm apresentar um novo plano de trabalhos e respectivo plano de pagamentos, que contemple a prorrogao do prazo de execuo a que se julgue com direito, conforme preconiza o n. 3 do artigo 160 do Dec-Lei N 59/99, de 2 de Maro:
3- Em qualquer situao em que, por facto no imputvel ao Empreiteiro e que se mostre devidamente justificado, se verifique a necessidade de o plano de trabalhos em vigor ser alterado, dever aquele apresentar um novo plano de trabalhos e o correspondente plano de pagamentos adaptado s circunstncias, devendo o Dona da Obra pronunciar-se sobre ele no prazo de 22 dias
O dono de obra dever analisar esse novo plano de trabalhos, verificando se o mesmo traduz correctamente a incidncia da perturbao causada nas vrias actividades que o constituem, caso em que o dever aceitar, equivalendo a falta de resposta sua aceitao (n 4 do artigo 160). Se o dono de obra no reconhecer esse facto, deve pronunciar-se no prazo de 22 dias, recusando o novo plano e dando assim origem a um procedimento de acelerao indirecta. O empreiteiro, estando atrasado por causa que no lhe imputvel mas sim a terceiros cujo risco corre por conta do dono de obra como se viu, mas que este no reconhece, vai ter de acelerar para satisfazer o prazo do contrato, j que se assim no for, incorre na aplicao das penalidades analisadas na seco 2.4.2. No foram registados casos com este desfecho no inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos (INIP), at porque, com excepo de alguns casos decorrentes de condies atmosfricas anormalmente adversas resolvidas apaziguadamente, todas as outras situaes que configuram casos
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ANEXOS
de fora maior felizmente no tem ocorrido no pas. Contudo, uma eventual ocorrncia do desfecho relatado, seria certamente motivo de muita controvrsia.
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ANEXOS
__________________________________
Anexo VII Minutas dos Inquritos e Estudos de Opinio
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ANEXOS
A7 Minutas dos inquritos e estudos de opinio A7.1 Minuta do estudo de opinio aos especialistas e inquiridos
UNIVERSIDADE DO MINHO ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
INQURITO DE OPINIO SOBRE OS ATRASOS NA CONSTRUO

Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa tem uma doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam os sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade ausente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da actividade de construo, a estrutura empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as condies atmosfricas, etc.. Porm, isso no explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles sintomas, enquanto que noutros pases europeus ela aparenta ser mais eficiente nesses mesmos aspectos, portanto mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem constantemente nas eventuais vantagens da mo de obra barata. Este estudo tem por objectivo esclarecer as razes para a falta de competitividade da indstria da construo nacional. O estudo tem ainda por objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa. Nesta primeira fase, pretende-se recolher junto dos especialistas e investigadores nacionais um conjunto de dados e opinies que permita avaliar a importncia deste estudo. Para tal, organizou-se um pequeno inqurito de opinio. Espero desde j contar com a preciosa colaborao de V. Ex.as no arranque deste estudo indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa em geral e do sector da construo em particular assume especial destaque e importncia, urge portanto analisar, desencadear e desenvolver processos e formas de optimizao da produo. Cabe a todos os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para a sua resoluo. semelhana do sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes informaes que ajudaro na compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver mecanismos de gesto e controlo que possibilitem o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector consequentemente mais competitivo. O tempo estimado para o preenchimento da totalidade do inqurito de cerca de 5 minutos. Para cada assunto assinale com uma crux as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou acrescente o que entender. A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos. Muito Importante, essencial....
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ANEXOS
Importante.... Insignificante..... Outra opinio, p. f....... B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos projectos se atrasarem juntamente com um mapa de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos cadernos de encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo? muito Importante...... Muito til.... Insignificante...... Outra opinio, p. f....... C. A ocorrncia de atrasos degeneram frequentemente em reclamaes? Quase sempre do origem a reclamaes Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recursos a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados Geralmente uma coisa est directamente relacionada coma outra Outra opinio, p. f.......
Por favor envie a sua resposta preferencialmente fazendo resposta deste email:
Pode igualmente enviar a resposta pelo fax: 253510217, pelos emails: jpc@civil.uminho.pt ou jpcabc@netc.pt ou se prferiar para o seguinte endereo: Universidade do Minho Departamento de Engenharia Civil Polo de Azurm, Azurm 4800-058 Guimares PORTUGAL (A/C Eng. Joo Pedro Couto) Questes especficas acerca do preenchimento do inqurito, dvidas ou sugestes, devem ser colocadas ao cuidado do Eng. Joo Pedro Couto pelo telefone 253510200, Ext. 7208, pelos emails referidos, por telemvel 919469383 ou endereadas para a morada supracitada. Podero tambm ser agendadas reunies. A informao recolhida neste inqurito ser tratada de forma absolutamente confidencial. A sua contribuio com o preenchimento deste inqurito ser muito valiosa e apreciada. Pense bem, o tempo perdido agora pode servir para no futuro usufruir de um sector mais competitivo, eficiente e lucrativo. Veja-o como um investimento. Mas ateno, todos temos o dever de contribuir, no espere que os outros faam aquilo que lhe cabe a si tambm partilhar. Apelamos a uma resposta to breve quanto possvel, sendo desejvel que o reenvio do inqurito, depois de preenchido, no ultrapasse o final do ms de Dezembro de 2004. Agradecendo, desde j, a ateno dispensada, apresentamos os melhores cumprimentos,
Joo Pedro Couto Dep.to Eng Civil UM Abril 2003
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ANEXOS
A7.2 Minuta do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos
Inqurito sobre o Incumprimento dos prazos na construo

Ex.mo(s) Sr(s)
Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa tem uma doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam os sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade ausente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da actividade de construo, a estrutura empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo-de-obra, as condies atmosfricas, etc. Porm, isso no explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles sintomas, enquanto que noutros pases europeus aparenta ser mais eficiente nesses mesmos aspectos, portanto mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem constantemente nas eventuais vantagens da mo-de-obra barata. O incumprimento dos prazos um dos motivos frequentemente apontados para a falta de competitividade na construo portuguesa. um problema que afecta tanto as actividades em particular como os projectos na sua globalidade, e parece ser independente quer do grau de dificuldade quer da dimenso dos projectos de construo. As consequncias do incumprimento dos prazos so quase sempre graves e de difcil resoluo. Os atrasos na concluso das obras relativamente s datas pr-estabelecidas geram prejuzo para os utentes e frequente diminuio de rendibilidade para os promotores. Mas, apesar da sua ocorrncia sistemtica, continua a ser um problema para o qual no existe soluo, provavelmente por causa da sua enorme complexidade. No entanto, a compreenso das causas pode ajudar a dominar o problema e contribuir para o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector necessariamente mais competitivo. Objectivos do estudo Em Portugal no se conhecem estudos relevantes sobre as causas do incumprimento dos prazos na construo (embora se discutam frequentemente as suas consequncias). No entanto, a importncia deste problema, justifica o desenvolvimento de um trabalho de investigao particularizado para a construo portuguesa. Este estudo tem por objectivo
417
ANEXOS
compreender as causas para a falta de competitividade da indstria da construo nacional no tocante ao cumprimento dos prazos e custos e ainda apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa atravs da implementao de medidas atenuadoras e de controlo das causas dos atrasos na fase de elaborao do projecto e durante o controlo e gesto das obras. E assim proporcionar mais garantias de sucesso no cumprimento dos prazos na construo.
Nesta fase, pretende-se recolher junto dos empreendedores, promotores, empresrios, donos de obra, organismos pblicos, empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes um conjunto de dados que sustente esta preocupao e permita aferir com alguma certeza a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam os incumprimentos. Para tal, organizou-se e divulga-se agora um inqurito apropriado. Esperamos desde j contar com a preciosa colaborao de V. Ex.cias no desenvolvimento deste estudo indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa em geral e do sector da construo em particular assume especial destaque e importncia, urge portanto analisar, desencadear e desenvolver processos e formas de optimizao da produo. Cabe a todos os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para a sua resoluo. semelhana do sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes informaes que ajudaro na compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver mecanismos de gesto e controlo que possibilitem o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector consequentemente mais competitivo. O tempo estimado para o preenchimento da totalidade do inqurito de cerca de 1h e 30 m. Por favor envie a sua resposta preferencialmente num envelope para o seguinte endereo:
Universidade do Minho Departamento de Engenharia Civil Polo de Azurm, Azurm 4800-058 Guimares PORTUGAL (A/C Eng. Joo Pedro Couto)
Pode igualmente enviar a resposta pelo fax: 253510217, ou ainda, se preferir, para os e-mails: jpc@civil.uminho.pt ou jpcabc@netc.pt. Para o efeito basta solicitar o envio do inqurito por e-mail. Questes especficas acerca do preenchimento do inqurito, dvidas ou sugestes, devem ser colocadas ao cuidado do Eng. Joo Pedro Couto pelo telefone 253510200, Ext. 7208, pelos emails referidos, por telemvel 919469383 ou endereadas para a morada supracitada. Podero tambm ser realizadas reunies entre os inquiridos e o investigador. A informao recolhida no inqurito ser tratada de forma absolutamente confidencial.
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ANEXOS
A sua contribuio com o preenchimento deste inqurito ser muito valiosa e apreciada. Se for necessrio ou apropriado, por favor, proceda ao encaminhamento do inqurito s pessoas mais adequadas e habilitadas. Considera-se prefervel que o inqurito seja respondido por pessoas experientes dentro dos organismos, instituies e empresas inquiridas. Pense bem, o tempo perdido agora, pode servir para no futuro usufruir de um sector mais competitivo, eficiente e lucrativo. Veja-o como um investimento. Mas ateno, todos temos o dever de contribuir, no espere que os outros faam aquilo que lhe cabe a si tambm partilhar. Apelamos a uma resposta to breve quanto possvel, sendo desejvel que o reenvio do inqurito, depois de preenchido, no fosse muito para alm do meados do ms de Abril.
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ANEXOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL ESCOLA DE ENGENHARIA

Inqurito ao Sector de Construo Nacional Junho 2003 / Setembro 2005
UNIVERSIDADE DO MINHO
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ANEXOS
Este inqurito parte do trabalho de investigao, avaliao e anlise das causas que influenciam o desempenho dos diversos intervenientes do sector da construo no desenvolvimento dos projectos em Portugal e est dividido em cinco seces principais. Na seco A procura-se obter informao de carcter geral sobre o organismo ou empresa inquirida. Na seco B apresenta-se uma lista de possveis causas dos atrasos, construda a partir da pesquisa bibliogrfica e experincia dos autores, dividida por categorias, pedindo-se aos inquiridos para indicar para cada causa o grau de frequncia, o grau de impacto no desenrolar dos trabalhos e a natureza dos projectos de construo em que mais se fazem sentir. O principal objectivo estabelecer para as diversas causas uma classificao e consequente ranking quanto sua relevncia. Com a seco C pretende-se identificar os indicadores que melhor podem avaliar e aferir os potenciais problemas causadores de atraso. Com a seco D procura-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo. E na seco E pretende-se reunir um conjunto de dados complementares relativos aos atrasos na construo, nomeadamente no tocante legislao portuguesa em vigor e aos procedimentos administrativos das entidades envolvidas no sector. Pretende um resumo dos resultados da investigao?
(Por favor assinale com um X a resposta pretendida)
Sim
No
Procure preencher o maior nmero de seces e campos possvel. Lembre-se que quanto maior for a informao fornecida por si, mais precisa e completa ser a avaliao realizada. Por favor, responda s questes segundo as instrues fornecidas para cada pergunta de cada seco.
SECO A INFORMAO GERAL SOBRE A EMPRESA, INSTITUIO OU GABINETE Nesta seco pretende-se obter informao de carcter geral sobre o organismo ou empresa inquiridos, nomeadamente a sua actividade, a natureza dos projectos desenvolvidos e relatos da sua experincia em projectos com incumprimentos.
1. Dados sobre a organismo, empresa ou entidade.

Nota: Esta informao facultativa e absolutamente confidencial. Serve apenas para registo das entidades e pessoas que colaborarem no estudo.
Nome ou designao Endereo Nome e contacto da pessoa que responde Posio e experincia da pessoa que responde
421
ANEXOS
Contacto telefnico:
Contacto Fax:
Contacto E-mail:
2. Actividade do organismo, empresa ou gabinete.

(Por favor assinale com um X as respostas apropriadas)
Nota: natural que alguns inquiridos desenvolvam simultaneamente vrias actividades. Nesse caso devem escolher a principal ou responder para cada uma individualmente.
Empreiteiro Dono de Obra Consultor/Gestor de projecto Projectista (Engenharia) Projectista (Arquitectura) Fornecedor Outro (especifique p.f.)
3. Informao sobre as classes de projectos em que o organismo, empresa ou gabinete inquirido geralmente est envolvido.
(Por favor assinale com um X a natureza de projectos em que o seu organismo, empresa ou gabinete normalmente est envolvido)
Quadro I NP Natureza dos Projectos

A B C D E F Se pretender especificar ou indicar outras naturezas (Por favor utilize este espao)

Obras de arte (p.e. pontes, barragens, viadutos, tneis, estdios, etc.) Vias de comunicao rodovirias, ferrovirias e infra estruturas porturias e aeroportos Empreendimentos tursticos, comerciais e edifcios administrativos Empreendimentos residenciais pblicos Empreendimentos residenciais privados Outras obras pblicas (p.e. escolas, hospitais, parques, arranjos exteriores, infra estruturas hidrulicas, gs, telefone, tvcabo, electricidade, complexos desportivos, etc.) [Por favor sublinhe ou acrescente nas outras]
4. Descreva sucintamente alguns exemplos de projectos em que o seu organismo, empresa ou gabinete esteve envolvido e se registaram incumprimentos nos prazos ou derrapagens oramentais. Nota: Esta informao facultativa e absolutamente confidencial. Serve apenas para fazer uma base de dados relativamente frequncia e dimenso da problemtica em estudo. A denominao das obras no ser de forma alguma objecto de difuso e publicao.
Quadro 2
422
ANEXOS
Descrio e localizao Prazo Custo Prazo Custo geogrfica do projecto previsto previsto final final
Razes para os incumprimentos
...............
SECO B - CLASSIFICAO DAS CAUSAS DE ATRASO QUANTO FREQUNCIA E IMPACTO Nesta seco pretende-se aferir a frequncia da ocorrncia das causas listadas e divididas em doze categorias, a importncia do seu impacto nas actividades e projectos, e ainda as naturezas de projectos em que cada uma das causas mais se faz sentir.
Paro o efeito, considere e utilize para o preenchimento das colunas do quadro 3 a nomenclatura a seguir descrita e as escalas indicadas para classificar quer quanto frequncia, quer quanto ao impacto as causas dos atrasos.
NP - Natureza dos projectos em que a causa mais se faz sentir Escolha a sua resposta para cada causa de acordo com o Quadro 1 e as seguintes possibilidades: Em nenhuma das classes representadas no Quadro 1 (escreva N) (se houver alguma outra descreve-a) Numa classe de projecto em especial, A, B, C, D, E, ou F (indique a classe de projecto) Em mais do que uma classe, num grupo de classes, (A, B), (A, B, D) etc., etc. (indicar todas as classes que considerar afectadas) Em todas (escreva T) F - Frequncia com que a causa ocorre Escolha a sua classificao para cada causa de acordo com a seguinte escala: 1-Nunca 2-Por vezes 3-Frequentemente 4-Sempre I - Impacto causado no desenrolar dos trabalhos Escolha a sua classificao para cada causa de acordo com a seguinte escala: 1-Nenhum efeito ou impacto 2-Algum impacto 3-Impacto severo 4-Impacto muito severo
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ANEXOS
Quadro 3 CAT - Categorias das Causas dos Atrasos

Causas relacionadas com a Equipa Projectista Causas relacionadas com o Gestor de EQ Causas relacionadas com o Equipamento GP&F Projecto e Fiscalizao Causas relacionadas com o Contrato e MO Causas relacionadas com a Mo-de-Obra CRC Relaes Contratuais Causas relacionadas com a Gesto do Causas relacionadas com as Relaes GE RI Empreiteiro Institucionais Causas relacionadas com a Especificidade Causas relacionadas com a Gesto EP GFP do Projecto Financeira do Projecto Causas relacionadas com os Donos de Causas relacionadas com Factores DO FE Obra Externos MT Causas relacionadas com os Materiais EP
Quadro 4
N CAT
CAUSAS DOS ATRASOS NOS PROJECTOS DE CONSTRUO

Escassez no mercado de materiais necessrios Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca qualidade e consequente recusa dos materiais entregues em obra Danificao dos materiais armazenados e mal acondicionados Fraca monitorizao e controlo dos materiais em obra Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos pr-fabricados Outras (por favor acrescente)... Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Outras (por favor acrescente)... Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa mobilizao Baixa moral e motivao
NP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MT MT MT MT MT MT MT MT MT MT MT MT
12 13 14 15 16 17
EQ EQ EQ EQ EQ EQ EQ
18 19 20 21
MO MO MO MO
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ANEXOS
22 23 24 25 26 27
MO MO MO MO MO MO MO GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GE GFP GFP GFP GFP GFP GFP
Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios Outras (por favor acrescente).... Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao geral para a obra Regras e regulamentos sobre segurana ambguos e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificludades na preparao e fundamentao dos pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Deficuldade comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Outras (por favor acrescente)... Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro da empeitada Outras (por favor acrescente)...
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
54 55 56 57 58
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ANEXOS
59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74
DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO DO
Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises no tocante aos esclarecimentos e reclamaes do empreiteiro (p.e. no tocante apreciao de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato e derenrolar dos trabalhos Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista e exigente Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Outras (por favor acrescente)... Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/sobrecarga de trabalho dos projectistas durante a fase de concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados e demaido mbiguos Complexidade da concepo geral do projecto assinalvel Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Outras (por favor acrescente)...
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
EP EP EP EP EP EP EP EP EP EP EP EP EP
Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das 88 GP&F questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as 89 GP&F restantes partes envolvidas 87 GP&F
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ANEXOS
90 GP&F 91 GP&F 92 GP&F 93 GP&F 94 GP&F GP&F 95 96 97 98 99 CRC CRC CRC CRC CRC CRC 100 101 102 103 RI RI RI RI RI 104 105 106 107 108 109 110 111 112 EP EP EP EP EP EP EP EP EP EP 113 114 115 116 117 118 FE FE FE FE FE FE FE
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Outras (por favor acrescente)... Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Outras (por favor acrescente)... Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes em virtude das exigncias formais distintas dos vrios organismos e entidades Outras (por favor acrescente)... Condies do subsolo diferentes das contratualmente consideradas Erros de anlise e inspeco do terreno Condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Outras (por favor acrescente)... Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com a vizinhana Factores sociais e culturais Impactos ambientais Outras (por favor acrescente)...
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ANEXOS
SECO C - IDENTIFICAO DOS INDICADORES QUE MELHOR AVALIAM AS CAUSAS DE ATRASO Denominan-se habitualmente por indicadores dos atrasos as ferramentas ou meios que indicam se podem vir a existir problemas e que frequentemente so usadas pelos gestores e fiscalizao na monitorizao e controlo do progresso dos trabalhos. As causas apresentadas anteriormente na seco B necessitam de indicadores para as distinguir e agirem como sensores relativamente aos atrasos. Os indicadores podem ser classificados de duas formas: quantitativos e qualificativos Seco C (i) Indicadores quantitativos Os grficos, planeamentos, relatrios dirios, fotografias e outros elementos que esto disponveis para identificar, monitorizar e avaliar as causas dos atrasos crticas, so classificados como indicadores quantitativos.
Na 2 coluna esto listados alguns desses indicadores que podem ser usados para aquilatar da possibilidade da ocorrncia de atrasos. Importa esclarecer que embora designados quantitativos a maioria destes indicadores no permite quantificar o atraso mas apenas do sinal da ocorrncia de imprevistos ou anormalidades que esto ou podem vir a causar problemas no decurso do processo construtivo, designadamente no cumprimento dos prazos estabelecidos. a) Assinale com X na 3 coluna (LC) da tabela seguinte os indicadores que a sua instituio, organismo ou empresa, geralmente tem em linha de conta na avaliao dos atrasos b) Indique na 4 coluna da tabela seguinte as causas que melhor podem ser associadas, monitorizadas e avaliadas por cada um dos indicadores listados
Quadro 5
Principais causam ou categorias de causas associadas e avaliadas pelos indicadores
N. 1
Indicadores de atraso
LC
Folhas de presena e registos da entrada e sada de materiais e equipamentos - apontador 2 Inventrio e anlise dos vrios relatrios efectuados 3 Anlise da actualizao do planeamento das actividades apresentado 4 Anlise da actualizao do planeamento do equipamento 5 Anlise da actualizao do planeamento da mo-de-obra 6 Anlise da actualizao do planeamento da requisio dos materiais 7 Registo das consultas aos subempreiteiros e fornecedores 8 Anlise estimativa de custos 9 Anlise peridica das redes de trabalho implementadas 10 Anlise do desempenho nas actividades crticas do projecto 11 Anlise dos relatrios de controlo de qualidade 12 Comunicao evidenciada entre os intervenientes
428
ANEXOS
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Caractersticas e teor da correspondncia utilizada Avaliao da produtividade dos intervenientes Relatrio e registo dirio do progresso dos trabalhos Registo do pedido e entrada da rectificao dos desenhos Dirio do supervisor condutor de obra Curvas de progresso dos trabalhos/Avaliao do progresso Discrepncia entre as anlises realizadas pelos diversos intervenientes Relatrio do processo de consultas e adjudicaes Anlise do conjunto das propostas Registo de pedidos de apreciao aos DO, consultores e projectista Registo de reclamaes dos empreiteiros e subempreiteiros Requisio sistemtica de informao e esclarecimentos muitas vezes bvios Experincia no planeamento e preparao da obra Experincia na realizao de alguns trabalhos Desempenho e estado oramental preocupante do empreiteiro Caractersticas e classificao do relacionamento entre os intervenientes Registo do cumprimento nos pontos-chave (milstones) do projecto Registo das sadas e entradas de pessoal e materiais Reviso intercalar dos relatrios de construo Registo de ordens de alterao do projecto Revises do projecto Registo de acontecimentos inesperados Registo de atrasos no incio das actividades Evoluo invulgar no processo de autorizaes Atraso nas apreciaes e autorizaes das entidades responsveis Gesto de recursos implementada Registo dos custos da mo-de-obra Registo dos custos do material Aviso de greve Relatrio do equipamento usado Relatrio das inspeces, ensaios e testes Registo permanente das condies climatricas Observao visual dos trabalhos Registo fotogrfico, e em vdeo Relatrio dirio da mo-de-obra Relatrio dirio do equipamento Registo de advertncias para o pagamento Ausncia ou atraso na entrega dos mapas de trabalhos actualizados Complexidade anormal da obra Reunies de trabalho no estaleiro Mtodos e tcnicas construtivas adoptados diferentes das habituais Referncias a partir de relatrios anteriores Qualificao prvia
429
ANEXOS
Seco C(ii) Indicadores qualitativos Este tipo de indicadores geralmente no esto disponveis previamente, por isso, existem causas como o fraco planeamento, falta de experincia, fraca monitorizao e outros que no podendo ser identificados pelos indicadores quantitativos, so usualmente avaliadas atravs do julgamento intuitivo e da experincia pessoal do gestor.
Por favor indique dentre as causas a seguir seleccionadas quais as que podem ser distinguidas por poderem ser avaliadas por indicadores similares aos descritos na seco anterior, C(i), dito de outra forma, indique se existem indicadores de atraso disponveis e apropriados para a avaliao dessas causas? Se a avaliao dessas causas baseada na experincia pessoal e no julgamento intuitivo do gestor, deve-se considerar que no existem indicadores disponveis.
Quadro 6
Causas de atraso 1) Fraco planeamento e gesto gerais 2) Atitude negligente 3) Procedimentos inadequados 4) Falta de experincia e qualificao 5) Mobilizao deficiente 6) Fraca monitorizao e controlo 7) Desconfiana entre os intervenientes 8) Comunicao ineficiente 9) Planeamento demasiado optimista 10) Correspondncia inoperante 11) Mtodos de construo errados 12) Demasiadas responsabilidades 13) Baixa moral/motivao 14) Baixa mobilizao geral 15) Fraca coordenao e incompatibilidade entre os vrios intervenientes Outras .......
Se sim diga quais p. f. .....
SECO D - RELAO DOS ACIDENTES DE TRABALHO COM A PRESSO EXERCIDA PARA O CUMPRIMENTO DOS PRAZOS Com esta seco procura-se esclarecer a relao dos acidentes de trabalho com a presso exercida para o cumprimento dos prazos na construo.
Actualmente, as empresas de construo encontram-se sujeitas a enormes presses de tempo e custos o que implica frequentemente a implementao de medidas urgentes, nomeadamente o reforo dos recursos humanos e o uso intensivo de equipamentos. Procura-se recuperar os objectivos previstos ou minimizar os perodos de atraso, originando consequentemente locais de
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ANEXOS
trabalho inseguros e propcios aos acidentes de trabalho. Infelizmente muitas vezes negligenciam-se as questes da qualidade e sacrificam-se as mais elementares regras de segurana e sade dos trabalhadores em benefcio do cumprimento dos prazos e datas de inaugurao.
1. Qual a sua opinio sobre a problemtica anteriormente exposta?

Assinale com X a resposta que melhor se aproxima da sua opinio
Discorda
Concorda em parte
Concorda
Outra, Qual?_____________________________________________ 2. Existem dados que apontam para que a frequncia e gravidade dos acidentes se intensifica nos fins-de-semana e nas horas extra. Isto, no seu entender, deve-se ao facto de corresponderem a:
Assinale com X as respostas que melhor se aproximam sua opinio
Perodos de menor superviso Perodos de maior stress e cansao Perodo em que pode haver falta de motivao Outras razes, quais ?_________________________________________ 3. Acha que a presso cada vez mais imposta para o cumprimento de prazos e simultaneamente para o cumprimento das exigncias de qualidade e regras de segurana percorrem caminhos conflituosos e difceis de conjugar?
Assinale com X as respostas que melhor se aproximam sua opinio
Sim, na medida em que o esforo desenvolvido em prol de um geralmente implica o menosprezo do outro Sim, porque so cada vez mais as normas ou procedimentos que os intervenientes tm que controlar No, porque perfeitamente possvel conciliar os esforos desde que os intervenientes estabeleam uma poltica de implementao dos procedimentos e regras adequadas Outra opinio, qual?___________________________________________
SECO E - INFLUNCIA DA LEGISLAO E PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS NOS ATRASOS Nesta seco pretende-se reunir um conjunto de dados complementares sobre a influncia para os atrasos na construo da legislao em vigor e das
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ANEXOS
regulamentaes e procedimentos administrativos das autoridades, instituies e organismos.

A. Relativamente legislao portuguesa das empreitadas de obras pblicas (Decreto-lei 59/99 de 2 de Maro) 1. De que forma pensa que as formas de angariao de trabalho previstas na regulamentao portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas empreitadas:
Escolha a sua resposta de acordo com a seguinte escala:
1 - Influenciam muito 2 - Influenciam alguma coisa 3 - Influenciam pouco 4 - No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
Concursos pblicos Concursos por convite ou limitados (com ou sem publicao de anncio) Concurso por negociao Ajustes directos
2. De que forma os tipos de contrato de empreitadas previstos na legislao portuguesa influenciam a ocorrncia e o impacto dos atrasos nas empreitadas:
Escolha a sua resposta de acordo com a seguinte escala:
1 - Influencia muito 2 - Influencia alguma coisa 3 - Pouco influencia 4 - No influenciam absolutamente nada e/ou no h qualquer relao
Contratos por preo global Contratos por srie de preos Contratos percentagem
3. O artigo 151 do decreto-lei 59/99 de 2 de Maro Prazo para execuo da obra e sua prorrogao prev a prorrogao do prazo contratual a requerimento do empreiteiro, quando haja lugar execuo de trabalhos a mais. Com que frequncia requerida a prorrogao do prazo contratual baseada neste artigo nas obras em que o seu organismo ou empresa estiveram ou esto envolvidos ?
Assinale com X a opo que estiver de acordo com a sua opinio
Nenhuma, nunca requerido porque no existem trabalhos a mais Com pouca frequncia, mas em virtude: 1. dos erros e omisses do projectista 2. da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra 3. surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente Com frequncia e em virtude: 1. dos erros e omisses do projectista 2. da alterao dos objectivos e propsitos do dono da obra 3. surgimento de trabalhos imprevisveis antecipadamente
432
ANEXOS
4. Por outro lado o artigo 194 Prorrogao do prazo contratual prev a prorrogao sempre que ocorra uma suspenso do trabalho no imputvel ao empreiteiro e o artigo 195 - Casos de fora maior e outros factos no imputveis ao empreiteiro prev a cessao da responsabilidade do empreiteiro quando o incumprimento resulte de um caso de fora maior ou qualquer outro no imputvel ao empreiteiro. J alguma vez foi requerida a reviso do contrato e prazo contratual com base nestes artigos nas obras em que o seu organismo ou empresa estiveram ou esto envolvidos ?
No, porque nunca ocorreram suspenses no imputveis ao empreiteiro e nunca ocorreram motivos de fora maior para o incumprimento do empreiteiro Sim, mas muito raramente
5. A legislao prev a possibilidade de nos concursos pblicos os concorrentes apresentarem propostas com prazos menores do que os de referncia apresentados no programa de concurso, constituindo nesses casos o prazo tambm um critrio de avaliao. da opinio de que esta situao ajuda ao surgimento de prazos irrealistas, e contribui, de certa maneira, para o incumprimento dos mesmos?
Sim No
6. prtica corrente os donos de obra, nomeadamente os privados, por motivos puramente comerciais, premiarem os empreiteiros caso terminem as suas obras antes do prazo estabelecido.
Assinale as opes que entende subscrever relativamente ao exposto anteriormente.
Na maioria das vezes so premiados os empreiteiros corredores e desenrascados, com mais e melhor equipamento em detrimento dos metdicos e cumpridores uma metodologia propcia ao monoplio de alguns empreiteiros uma vez que os premiados sero sempre preferidos Tem como consequncia o menosprezo pelas regras higiene e segurana dos trabalhadores Inviabiliza um controlo de qualidade eficiente em virtude dos trabalhos se tornarem uma correria Outra opinio (por favor acrescente)_________________________ ______________________
B. Relativamente ao cumprimento das regras e procedimentos administrativos das vrias autoridades, organismos e instituies envolvidas nas obras 1. Em que medida os procedimentos regulamentares camarrios, governamentais e institucionais etc., tm afectado as obras em que a sua empresa ou organismo esto ou estiveram envolvidos ? Assinale com X a opo que estiver de acordo com a sua opinio
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ANEXOS
Nunca Algumas vezes, mas sem grande impacto Frequentemente e com grande impacto
2. Para os motivos de atraso de origem institucional indicados na tabela seguinte estabelea um ranking de importncia, no tocante ao seu impacto no cumprimento dos prazos, usando uma escala, em que 1 o menos importante e 8 o mais importante.
Dificuldades no processo de anlise aprovao e coordenao das vrias entidades, organismos e instituies envolvidos (Ex: pareceres camarrios relativos aos PDM e Planos de Pormenor, Ministrio do Ambiente, Instituto Portugus do Ambiente, Instituto Portugus de Arqueologia, Instituto Portugus do Patrimnio Arquitectnico, Direco Geral dos Monumentos, Comisses de Coordenao Regionais, Instituto de Estradas de Portugal, Secretaria de Estado da Habitao, etc., etc..) Espera por ordens e despachos dos tribunais Consultas e debates pblicos Prioridades nos fundos governamentais, ministeriais ou locais Morosidade no processo de expropriaes Incompatibilidade entre os pareceres ou autorizaes Excessiva burocracia nos organismos e instituies Outros motivos de origem institucional que entenda existirem e que perturbem o desenrolar dos projectos de construo (por favor acrescente)______________________________________________ ____________________________________________________
OBRIGADO PELA SUA COLABORAO

Por favor envie a sua resposta preferencialmente num envelope para o seguinte endereo: Universidade do Minho Departamento de Engenharia Civil Polo de Azurm, Azurm 4800-058 Guimares PORTUGAL (A/C Eng. Joo Pedro Couto) ou pelo fax: 253510217, ou ainda, se preferir, para os emails: jpc@civil.uminho.pt ou jpcabc@netc.pt. Para o efeito basta solicitar o envio do inqurito por e-mail.
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ANEXOS
A7.3 Minuta do estudo de opinio das associaes e organismos do sector

ESTUDO DE OPINIO SOBRE OS ATRASOS NA CONSTRUO

Os ltimos anos vieram confirmar o que mais se temia: a indstria da construo portuguesa tem uma doena crnica - a falta de competitividade. Desde h muito que se reconheciam os sintomas em muitas obras: prazos ultrapassados, oramentos excedidos, segurana deficiente, qualidade ausente. Porm, a evidncia dos sintomas tem sido sistematicamente atenuada pelas mais diversas explicaes: as caractersticas prprias da actividade de construo, a estrutura empresarial, o desenvolvimento faseado dos projectos, a falta de formao da mo de obra, as condies atmosfricas, etc.. Porm, isso no explica porque a construo em Portugal apresenta aqueles sintomas, enquanto que noutros pases europeus ela aparenta ser mais eficiente nesses mesmos aspectos, portanto mais competitiva no mercado internacional e por isso mais saudvel. Os consumidores europeus so cada vez mais exigentes com a construo que pretendem e no se importam de contratar empresas internacionais em vez das nacionais, se com isso puderem evitar problemas nas suas obras. Por outro lado, as empresas portuguesas tm necessidade de competir em igualdade de circunstncias com as outras empresas europeias, em vez de se refugiarem constantemente nas eventuais vantagens da mo de obra barata. Este estudo tem por objectivo esclarecer as razes para a falta de competitividade da indstria da construo nacional. O estudo tem ainda por objectivo apontar algumas pistas para a teraputica a utilizar, no sentido de melhorar substancialmente a competitividade da indstria da construo portuguesa. Nesta fase, pretende-se recolher junto das associaes, institutos e outras entidades ligadas aou sector um conjunto de dados e opinies que sustente esta preocupao e permita aferir com alguma certeza a real dimenso do problema, bem como conhecer e perceber as razes que justificam a ocorrncia do problema. Para tal, organizou-se agora um pequeno inqurito apropriado. Espero desde j contar com a preciosa colaborao de V. Ex.as no desenvolvimento deste estudo indito em Portugal e cuja importncia e actualidade justificam a ateno de todos. Num momento em que a constatada falta de produtividade da indstria portuguesa em geral e do sector da construo em particular assume especial destaque e importncia, urge portanto analisar, desencadear e desenvolver processos e formas de optimizao da produo. Cabe a todos os intervenientes e interessados na resoluo do problema participar e contribuir para a sua resoluo. semelhana do sucedido em estudos idnticos levados a cabo noutros pases, a participao dos vrios intervenientes no processo construtivo permitir obter importantes informaes que ajudaro na compreenso das causas dos atrasos, permitindo desenvolver mecanismos de gesto e controlo que possibilitem o melhoramento da gesto e produtividade tornando o sector consequentemente mais competitivo.
Trata-se de um inqurito absolutamente confidencial e de respostas facultativas

Pretende um resumo dos resultados da investigao ?
(Por favor assinale com um X a resposta pretendida)
Sim
No
435
ANEXOS
Procure preencher o maior nmero de seces e campos possvel. Lembre-se que quanto maior for a informao fornecida por si, mais precisa e completa ser a avaliao realizada. Por favor, responda s questes segundo as instrues fornecidas para cada pergunta de cada seco.
A: IDENTIFICAO
Nesta seco pretende-se obter informao de carcter geral sobre o organismo ou empresa inquiridos, nomeadamente a sua actividade, os tipos de projectos desenvolvidos e relatos da sua experincia em projectos com incumprimentos. Dados sobre o organismo, associao ou entidade.
Nome ou designao Endereo Nome e contacto da pessoa que responde Posio e experincia da pessoa que responde Contacto telefnico:
Contacto Fax:
Contacto Email:
B: SECO CLASSIFICATIVA
Para cada assunto assinale com uma cruz as afirmaes que subscreve ou corrija, critique ou acrescente o que entender. A. Qualifique a importncia para a produtividade do sector da construo da realizao de estudos de avaliao e caracterizao das causas/razes dos atrasos Muito Importante, essencial.... Importante.... Insignificante..... Outra opinio, p. f....... B. Em que medida o estabelecimento de uma metodologia que permita determinar o risco dos projectos se atrasarem e um conjunto de recomendaes, podem ser teis na elaborao dos Cadernos de Encargos, projeces das duraes das actividades e projectos e obter planos de trabalho mais realistas contribuindo para um melhor controlo e reduo deste tipo de problemas na construo. muito Importante...... Muito til.... Insignificante...... Outra opinio, p. f....... C. Tem a ideia de que a ocorrncia de atrasos resulta frequentemente em litgio e reclamaes complicando o decurso dos trabalhos? Quase sempre
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ANEXOS
Geralmente no do lugar a reclamaes porque com o recurso a horas extra e incrementao de recursos, os atrasos so recuperados Outra opinio, p. f.......
C: SECO DE OPINIO
O decurso do presente estudo tem revelado que as responsabilidades se dividem pelos diversos intervenientes, no entanto, realam-se alguns aspectos para os quais gostaramos de contar tambm com a opinio de V. Ex.cias. .Para os donos de obra a legislao vigente parece ser insuficiente, pouco esclarecedora relativamente ao cumprimento dos prazos .Desresponsabilizao dos projectistas, ausncia de seguros profissionais .nsia dos empreiteiros pelos erros dos restantes intervenientes, munidos de quadros jurdicos fortemente motivados e especializados nas reivindicaes e reclamaes e exclusivamente dedicados a conflitos .Elevada considerao do critrio do prazo nos concursos pblicos e inadequados critrios de garantia dos prazos alternativos apresentados pelos empreiteiros e previstos pela lei. .Proliferao das obras de concepo/construo tendncia europeia. Mas em Portugal caracterizam-se por uma atitude desresponsabilizante que leva os projectistas a apoiarem-se em projectos base apresentados pelos donos de obra incompletos e sujeitos a diversas interpretaes. Critrios de adjudicao muito ambguos e subjectivos. Dificuldade das empresas com menor capacidade financeira em concorrerem devido ao elevado investimento que importa uma proposta deste ndole. .Erros, omisses e ambiguidades persistentes nos projectos .Programas preliminares mal estruturados e definidos pelos Donos de Obra .Indefinies e alteraes recorrentes, sucessivas do Dono de Obra .Utilizao recorrente a mo de obra pouco qualificada .Dificuldades de gesto de alguns empreiteiros .Equipas de fiscalizao pouco experientes .Descoordenao dos vrios intervenientes desde a fase de deciso at construo
437
ANEXOS
D: SECO COMPLEMENTAR QUESTES DE CARCTER GERAL
1. Quais so as grandes dificuldades que encontra desde a fase do estudo preliminar, estudo prvio, ante projecto e projecto de execuo? Considera que os donos de obra pblicos e privados esto preparados e mentalizados para que os projectos dos empreendimentos tenham que percorrer estas fases e pagar os honorrios respectivos aos projectistas, coordenadores de projectos, revisores de projecto, etc.? No lhe parece que a maioria dos donos de obra demoram a decidir e quando decidem querem tudo depressa impondo por vezes prazos irrealistas quer para os projectistas quer para a execuo das obras (empreiteiros)? 2. O que pensa da crescente presso ou reclamao para uma maior responsabilizao dos projectistas, acompanhadas por seguros profissionais mais adequados, seguindo uma tendncia de alguns pases em que os projectos so executados com pormenor e rigor extremos, levando por vezes anos a concluir, mas em contrapartida os projectistas so reconhecidos e bem pagos, possibilitando posteriormente a realizao da obra num perodo mais reduzido e sem grandes erros? 3. A ideia que foi sendo assumida de que o arquitecto por defeito o coordenador de projecto parece estar consumada em Portugal. No seu entender parece-lhe o ideal ou seria mais vantajoso recorrer-se a um coordenador de projecto? 4. Desde 1973 que o quadro de competncias e responsabilidades vem alargando sucessivamente e ganhando relevo: gestores, coordenadores e revisores de projecto, directores de fiscalizao e coordenadores de segurana, funes que importa regular, alm do director de obra e autores dos projectos onde as especialidades tambm se multiplicaram. Por outro lado, a produo legislativa no se apresenta coordenada nem obediente a uma estrutura organizativa clara que a torne facilmente acessvel. Muito pelo contrrio, suscita frequentemente incompatibilidades e conflitos. A importncia da reviso do Dec-Lei 73/73 no que respeita definio das responsabilidades de cada interveniente no projecto, parece-lhe uma oportunidade, ou deveria ser uma oportunidade, para ajudar a esclarecer o campo de actuao e respectiva responsabilidade dos vrios intervenientes na elaborao dos projectos? Acrescente os comentrios que entender complementar, esclarecer e ajudar no entendimento desta problemtica. Indique as propostas que entende serem adequadas para mitigar o problema e que deveriam ser implementadas.
438
ANEXOS
A7.4 Minuta do inqurito de validao
Campus de Azurm 4800-058 Guimares P
Escola de Engenharia Departamento de Engenharia Civil
Assunto: Incio da divulgao e validao preliminar dos resultados do inqurito nacional sobre o incumprimento dos prazos na construo.
Ex.mo Sr. Eng. Muito Bom Dia. Conforme combinado, finalmente, temos o gosto de lhe comunicar algumas das concluses obtidas do inqurito nacional levado a cabo no mbito da tese de doutoramento sobre o incumprimento dos prazos na construo, e no qual foi um prazer contar com a preciosa colaborao de V. Excia. Com este pequeno inqurito procura-se auscultar a opinio dos interessados sobre os resultados e propostas elaboradas no sentido de aquilatar a potencialidade da sua adopo. Para o efeito, procedeu-se seleco dentre o vasto nmero de participantes no inqurito, 164 no total, de um conjunto de inquiridos para cada grupo de intervenientes (donos de obra pblicos, privados, empreiteiros e projectistas/consultores) e entre os quais gostariamos de contar com a colaborao de V. Excia. Solicita-se uma resposta s questes de opo dupla sim ou no com a possibilidade de expressar outra opinio e fazer os comentrios que entender. Depois basta fazer reply deste e-mail para enviar a sua resposta. Esta fase do trabalho o culminar do esforo interactivo desenvolvido desde o incio por todos. Se preferir pode imprimir e enviar pelo fax n 253510217 A/C Eng. Joo Pedro Couto.
Como se impe, cada uma das respostas facultativa e est garantida a indispensvel confidencialidade.
Seco A Avaliao dos resultados relativos hierarquizao das causas Das 118 causas consideradas no inqurito apresenta-se um extracto das 15 mais classificadas no que respeita mdia das posies de relevncia obtidas para os 4 grupos de intervenientes.
N CAT CAUSAS DE ATRASO DAS ACTIVIDADES E PROJECTOS DE CONSTRUO Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, pormenores inadequados, pormenores inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, EP, etc.) Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Recurso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Deficiente planeamento, controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente
Ranking mdio de Relevncia 1
77
EP
102 100 97 28 18 76
RI RI CRC GE MO EP
2 3 4 5 6 7
439
ANEXOS
75 49 51 62 44 26 98 103
EP GE GE DO GE MO CRC RI
Atrasos na preparao de documentos tcnicos pelos projectistas durante a obra Descuramento das actividades crticas Planeamento demasiado optimista Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Deficiente coordenao entre os intervenientes Baixa produtividade Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos mesmos Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos de parecer e autorizaes
8 9 10 11 12 13 14 15
Embora os testes estatsticos tenham revelado que no h concordncia entre os rankings dos quatro grupos, verificou-se, contudo, que as trinta principais causas (com maior classificao) de cada grupo, distriburam-se por um conjunto de 55 causas, menos de metade do que as consideradas inicialmente no inqurito (118). Contudo, verificou-se, que nenhuma das causas ficou sem qualquer classificao, o que significa que ocorre, ainda que possa no ser grave e corrigvel. Subseco A1: Os resultados obtidos surpreendem-no?
Sim
No
Outra opinio, qual....
Subseco A2: Pensa que reflectem e se ajustam realidade nacional?
Sim
Comentrios (facultativo)......
No
Outra opinio, qual.....
Seco B Avaliao do Mtodo Probabilstico de Previso dos Atrasos (MPPA) quanto utilidade e implementabilidade Atravs da avaliao das causas nomeadamente com base nos parmetros da frequncia e impacto atribudos pelos inquiridos, desenvolveu-se o mtodo de previso de atrasos das actividades e das obras e projectos baseado em conceitos amplamente conhecidos, como os do CPM ou PERT. O mtodo possibilita estimar prazos mais fiveis, uma vez que permite considerar as incertezas e os condicionalismos (possveis motivos para atrasos) ocorridos ou que previsivelmente possam vir a ocorrer influenciando o decurso dos trabalhos. Dessa forma possvel preparar e estabelecer um conjunto de medidas de preveno a implementar atempadamente se necessrio de forma a evitar consequncias mais graves. Permite igualmente em qualquer momento obter a probabilidade do prazo ser cumprido, alertando os interessados para a necessidade de por em prtica as medidas correctivas previstas ou outras consideradas naquele momento mais oportunas e/ou complementares, em funo das circunstncias, para mitigar os problemas e conseguir atingir os objectivos estabelecidos. Subseco B1: Pensa que seria til a implementao de um mtodo com os atributos sucintamente referidos como contributo para uma gesto mais racional e cuidadosa dos empreendimentos?
Sim
Subseco B2: E seria possvel?
No, porqu
Depende......
Sim
Comentrios (facultativo)...
No, porqu
Depende......
440
ANEXOS
Seco C Avaliao do caderno de recomendaes e medidas preventivas quanto sua utilidade e implementabilidade Alicerado nas opinies recolhidas dos diversos inquiridos, dos especialistas e das associaes e institutos consultados ligados ao sector, juntamente com a ajuda de outros estudos j desenvolvidos no estrangeiro, elaborou-se um caderno de medidas preventivas e recomendaes, criterioso e organizado com vista minimizao da problemtica em estudo. As recomendaes so diversas e abrangem todos os intervenientes. Sem querer hierarquizar, posso, contudo, salientar: 1. Necessidade de implementar uma base de dados nacional com os articulados para as diferentes empreitadas projecto j em desenvolvimento; 2. Implementao de sistema organizacionais mais apropriados e eficientes no seio das equipas projectistas; 3. Necessidade de um maior cuidado dos donos de obra na elaborao dos seus programas; 4. Necessidade de um maior rigor na elaborao dos estudos de viabilidade; 5. Consciencializao dos diversos intervenientes dos riscos inerentes construo; 6. Necessidade da optimizao da gesto com base na qualificao e utilizao de tcnicas mais adequadas; 7. Actualizao de alguma legislao desadequada de forma a definir concretamente o campo de responsabilizao de cada um dos intervenientes; etc., etc. Subseco C1: Considera este documento importante para mitigar os problemas recorrentes na gesto dos projectos de construo ajudando a tornar o sector mais competitivo?
Sim
No
Outra opinio.....
Subseco C2: Pensa que seria til a implementao e utilizao deste documento na gesto dos empreendimentos em que normalmente est envolvido?
Sim
No
Outra opinio.....
Subseco C3: Considera possvel utiliz-lo na sua instituio, empresa ou gabinete e/ou em outras organizaes que consigo costumam trabalhar, divulgando-o junto dos seus colaboradores de forma a fazer, inclusive, uma validao prospectiva?
Sim
Comentrios (facultativo)...
No
Talvez, depende.....
Seco comlementar Qual a melhor forma de difundir e consciencializar as pessoas da necessidade e vantagens de recorrerem a tcnicas de gesto mais adequadas e eficientes como as que agora se prope, procurando desmistificar a ideia prevalecente de que geralmente so complicadas e de difcil aplicabilidade? Workshops, seminrios____ Publicao em revistas da especialidade____ Publicao de um livro_____ Divulgao junto dos principais intervenientes____ Outras_____ Ficamos desde j a aguardar a resposta de V.Excia logo que possvel. Nota: Oportunamente, procederemos divulgao de uma compilao de todos os resultados junto dos todos que colaboraram para a realizao deste trabalho, porque sem eles este estudo no teria sido possvel. A todos muito obrigado.
441
ANEXOS
_________________________________
Anexo VIII Grelhas de Causas de Atraso Grelhas de Referncia MPPA
442
ANEXOS
A8 Grelhas de causas de atraso grelhas de referncia - MPPA Tabela A8.1: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de infraestruturas enterradas

N 1 2 3 4 5 MATERIAIS 6 7 8 9 10 11 CAT Descrio Escassez de materiais necessrios no mercado Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos prfabricados Outros: Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma comunicao ineficiente Outras: Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa mobilizao Baixa moral e motivao Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios Outras: Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes
GR 1 4 1 3 1 1 3 4 3 3 2
GRAM 1 3 1 2
GRAp 1 2 1
GRAm 1 1
3 4 4 3 1
2 3 2 1 1
2 2 2 1
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
EQUIPAMENTO
12 13 14 15 16
3 4 3 4 2 2 5 4 3 4 3 4 1 4 5 3
2 3 2 5 4 1 5 5 4 4 3 3 2 3 3
2 2 1 3 2 1 3 3 2 2 2 2 1 2 2
2 1 1 1 1
MO DE OBRA
2 2 1 1 1 1
2 1
28 GESTO DO EMPREITEIRO 29 30 31 32 33 34
5 1 4 4 2 4 2
4 5 5 4
3 3 3 2
1 2 2 2
443
ANEXOS
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 DONO DE OBRA 64 65 66 67 68 69 70 71
dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldades na preparao das pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Deficuldades de comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Outras: Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Outras: Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante
4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 2 5 4 5 4 2 4 4 4 4 2 4 5 3 5 4 4 1 2 5 5 2 4 3
5 5 4 5 3 3 2 3 4 4 4 2 3 5 4 4 4 3 5 5 5 3 3 5 4 5 2
5 5 4 3 2 1 1 2 4 4 4 1 2 5 3 4 4 2 5 4 4 2 2 5 3 3 2
5 5 3 1 2
1 1 2 2 2 1 2 5 1 3 3 1 3 3 3 1 2 3 2 2 1
GESTO FINANCEIRA
5 5 5 5
5 3 3 3
3 1 3 2
444
ANEXOS
72 73 74 75 76 77 EQUIPA PROJECTISTA 78 79 80 81 82 83 84 85 86
87 GESTOR OU FISCALIZAO 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
101 102
RELAES INSTITUCIONA IS
100
a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Outras: Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados Complexidade da concepo do projecto assinalvel Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Outras: Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Outras: Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Recusrso a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Outras: Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.)
4 5 4 5 5 5 4 4 5 3 3 1 2 1 4
5 4
5 4
5 2
5 5 4
3 3 3
2 2 2
3 4 2 2 2 2 1 2 4 2 5 5 1
2 4
1 3
1 2
CONTRACTO E RELAES CONTRATUAIS
5 1 5
445
ANEXOS
103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 115 116 117 118 FACTORES EXTERNOS 114
Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Outras: Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infra estruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Outras: Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com os vizinhos Factores sociais e culturais Impactos ambientais Outras:
5 5 5 5 2 3 2 1 2 4 5 1 1 1 1 2
5 5 5 5 5 5 4 4 5
4 4 3 4 3 3 3 3 4
3 2 1 3 2 2 1
4 4
3 3
2 2
Tabela A8.2: Grelha final de causas consideradas para o clculo da probabilidade de ocorrncia de atrasos nos projectos de vias de comunicao, arranjos exteriores e intervenes urbanas

N 1 2 3 4 5 MATERIAIS 6 7 8 9 10 11 CAT Descrio Escassez de materiais necessrios no mercado Atraso na entrega de materiais Alteraes de preos de materiais durante o processo construtivo Alteraes na especificao dos materiais durante o processo de construo Fraca qualidade dos materiais apresentados em obra Entrega de materiais estragados e danificao dos materiais armazenados Fraca monitorizao e controlo dos materiais Fraco planeamento na requisio dos materiais Deficiente comunicao com os fornecedores e estaleiro central Incumprimento dos fornecedores Atraso na pr-fabricao no estaleiro central ou dfice oferta/procura no mercado de alguns elementos construtivos prfabricados Outros: Escassez de equipamento necessrio Avarias frequentes dos equipamentos Utilizao de equipamentos inadequados Deficiente planeamento do equipamento Fraca monitorizao e controlo do equipamento Baixa eficincia e produtividade em resultado de uma
GR 1 4 1 3 1 1 3 4 3 3 2
GRAM 2 2
GRAp 1 2
GRAm 1 1
3 3 4 3 2
2 3 3 2 2
2 2 2 1 1
17
EQUIPAMENTO
12 13 14 15 16
3 4 3 4 2 2
2 3 2 5 4 1
2 2 1 3 2 1
2 1 1 3 1 1
446
ANEXOS
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31 32 33 34 35 GESTO DO EMPREITEIRO 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 GESTO FINANCEIRA 54 55 56
comunicao ineficiente Outras: Escassez de mo de obra especializada (qualificada) Baixa habilidade, percia, destreza, qualidade e aptido tcnica Baixa mobilizao Baixa moral e motivao Absentismo Deficiente monitorizao e controlo Greves Deficiente planeamento da carga de mo de obra Baixa produtividade Comunicao deficiente entre com os superiores e entre os operrios Outras: Deficiente planeamento controlo e gesto das actividades, dos materiais, da mo de obra e equipamentos Escassez de pessoal administrativo do empreiteiro afecto obra Escassez de profissionais tcnicos na organizao e preparao da obra Fraca qualificao do pessoal tcnico do empreiteiro designado para a obra Envolvimento insuficiente da chefia do empreiteiro na obra Atraso na mobilizao Regras e regulamentos sobre segurana ambguas e insuficientes dentro da organizao do empreiteiro Estudo tcnico inadequado do empreiteiro durante a fase de concurso Falta de pesquisa e observao da rea de interveno pelo empreiteiro ou inspeco inadequada do local de trabalho Controlo ineficaz do progresso do projecto pelo empreiteiro Controlo de qualidade ineficaz pelo empreiteiro Dificuldades na preparao dos pedidos de alterao requeridos pelo empreiteiro Atraso na submisso por parte do empreiteiro de elementos sujeitos a apreciao Mtodos de construo imprprios implementados pelo empreiteiro Experincia insuficiente do empreiteiro nos trabalhos ou no planeamento e gesto das obras Fraca produtividade em virtude da falncia dos subempreiteiros Deficiente coordenao entre os intervenientes Deficuldade de comunicao entre os intervenientes Superviso inadequada Erros de construo, reconstruo, atitude negligente Inadequada gesto do local de trabalho e do estaleiro Descuramento das actividades crticas Estimativas incorrectas baseadas em estudos ambiguos Planeamento demasiado optimista Sobredimensionamento ou subdimensionamento das equipas de trabalho Falta de cooperao e comunicao entre as equipas de trabalho Outras: Dificuldades do empreiteiro no financiamento solicitado durante a obra Problemas do empreiteiro com o seu fundo de maneio cash flow capacidade/liquidez financeira Atrasos nos pagamentos do empreiteiro aos subempreiteiros e fornecedores
5 4 3 4 3 4 1 4 5 3
5 5 4 3 2 3 3
4 4 3 2 1 2 2
3 3 2 1 1 2 1
MO DE OBRA
5 1 4 4 2 4 2 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 2 5 4 5 4 2 4 4 4
3 3 3 2
2 2 2 2
2 2 1 2
4 5 3 4 2
3 5 3 3 2
2 5 2 2 2
2 4 3 2 3 5 3 4 4 3 5 4 4
2 4 3 2 3 5 2 4 4 2 5 3 4
2 3 2 2 3 5 1 4 3 1 4 3 3
447
ANEXOS
57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 EQUIPA PROJECTISTA 78 79 80 81 82 83 84 85 86 DONO DE OBRA
88 89
GESTOR OU FISCALIZA O
87
Deficiente planeamento financeiro ou distribuio inadequada de fundos Fraca monitorizao e controlo financeiro Outras: Atraso do dono de obra na disponibilizao do local de construo Atraso na apreciao das reclamaes do empreiteiro pelo dono de obra Suspenso do trabalho pelo dono de obra Ordens de alterao frequentes durante o processo construtivo Atraso na comunicao das ordens de alterao pelo dono de obra Morosidade na tomada de decises pelo dono de obra (p.e. no tocante s apreciaes de novos trabalhos, materiais e plano do estaleiro) Interferncia inadequada do dono de obra nas operaes de construo Falta de cooperao do dono de obra com o empreiteiro complicando a administrao do contrato Dificuldades financeiras, problemas e atrasos com os financiamentos solicitados Atrasos nos pagamentos do dono de obra ao empreiteiro Fraca comunicao do dono de obra com as partes envolvidas na construo e com as restantes entidades envolvidas Falta (falha) de coordenao do dono de obra com as autoridades e instituies durante a fase de planeamento e concepo Fraca coordenao do dono de obra com as vrias partes durante a construo Excessiva burocracia na organizao do dono de obra Prazo estipulado irrealista, demasiado optimista Alteraes ou reajustes nos objectivos do projecto em consequncia duma prvia deficiente definio dos mesmos Outras: Atrasos na preparao de documentos tcnicos Erros de concepo causados pelos projectistas devido ao desconhecimento das condies locais e da envolvente Projectos incompletos, ambiguidades, erros, omisses, detalhes inadequados, detalhes inconsistentes entre vrias especialidades, desenhos desajustados, etc. Comunicao insuficiente entre o dono de obra e o projectista durante a fase de concepo Falta de tempo/Sobrecarga de trabalho do projectista durante a fase concepo e construo Falta de coordenao e comunicao no seio das equipas de projecto durante a fase de concepo Inexperincia das equipas designadas para o projecto Equipas subdimensionadas Excesso e complexidade das normas e regulamentos tidos em conta na concepo dos projectos Anlise e estudo prvios inadequados Complexidade da concepo do projecto assinalvel Morosidade na resposta clarificao dos projectos, reviso e aprovao das alteraes e aprovao dos materiais Outras: Fraca qualificao dos gestores de projecto e/ou fiscais designados para a obra Morosidade na aprovao dos trabalhos e na apreciao das questes e dvidas levantadas pelo empreiteiro Fraca comunicao entre o gestor de projecto e/ou fiscais e as restantes partes envolvidas
4 2 4 5 3 5 4 4 1 2 5 5 2 4 3 4 5 4 5 5 5 4 4 5 3 3 1 2 1 4
3 3 3 4 5 2
2 2 2 3 5 2
1 2 2 3 4 1
4 4 5 4 4 4 4
4 3 3 3 3 4 4
3 2 3 2 3 3 2
5 5 4 2 4
4 4 3 1 3
3 3 2 1 3
3 4 2
2 4 2
2 3 1
2 2 1
448
ANEXOS
90 91 92 93 94 CONTRACTO E RELAES CONTRATUAIS 95 96 97 98 99
100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 115 116 117 118 FACTORES EXTERNOS 114 RELAES INSTITUCIONAIS
Fraca coordenao do gestor de projecto e/ou fiscais com as outras partes envolvidas Inspeces deficientes e imprprias aos trabalhos realizados Atraso da fiscalizao na execuo e aprovao de inspeces e testes Ineficcia ou indisponibilidade dos gestores durante a construo Atitude inflexvel, irreconcilivel, incondicional Outras: Erros e discrepncias entre documentos contratuais (p.e. desenhos/caderno de encargos/contracto) Ausncia de penalizaes relativas ao incumprimento dos prazos adequadas e eficazes Recursos a sistemas de contratao direccionados para a seleco da proposta mais barata Inexistncia de incentivos financeiros para o cumprimento dos prazos ou por antecipao dos prazos Disputas laborais e negociaes entre os vrios intervenientes e interessados Outras: Dificuldades na obteno de autorizaes e licenas junto das autoridades Alteraes nas regulamentaes e leis durante a construo Excessiva dependncia dos pareceres e autorizaes das vrias instituies e autoridades (cmaras, IPPAR, Instituto do ambiente, IEP, etc.) Dificuldade e atraso na redaco e submisso dos pedidos dos pareceres e autorizaes Outras: Condies do subsolo diferentes das contratualmente admitidas Erros de anlise e inspeco do terreno Efeitos das condies encontradas no subsolo (redes de infraestruturas existentes, nvel fretico, vestgios arqueolgicos) Controlo de trfego e outras restries no local de trabalho Interferncia do trabalho entre vrios empreiteiros Limitaes do espao disponvel para o estaleiro Incompatibilidade entre os vrios intervenientes, correspondncia inoperante Acessibilidades difceis e/ou insuficientes Alteraes ao projecto inevitveis e de difcil previsibilidade devido sua complexidade Outras: Condies climatricas anormalmente adversas Fogo, sismos, guerra, inundaes, greves gerais, epidemias, ciclones Acidentes durante a construo Problemas com os vizinhos Factores sociais e culturais Impactos ambientais Outras:
2 2 2 1 2 4 2 5 5 1
5 1 5 5 5 5 5 2 3 2 1 2 4 5 1 1 1 1 2
5 4 5 5 5 5 5 4
5 3 4 4 4 3 3 3
5 3 3 3 3 3 2 2
4 4
3 3
2 2
449
ANEXOS
450
__________________________________
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INCUMPRIMEMTO DOS PRAZOS NA CONSIRUCAO

Universidade do Minho Escota de Engenharia

Joao Pedro Pereira Maia Couto

Trabalho efectuado sob a orienta~%o do Professtor Doutor Jose Cardoso T'ekira

INCUMPRIMENTO DOS PRAZOS NA CONSTRUO

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Fundo Social Europeu

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118 118 119 119

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185 187 187 194 195

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197 197 197 198 198

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ndice das figuras nos Captulos e Anexos

3 6 6 14 19 27 28 35 49 77 93 106 107 107

139 177 179 183 193 196

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326 327 327 327 328

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ndice das tabelas e dos quadros nos Captulos e Anexos

149 150 153 155 157 159 159

171 182 186 188 189

203 212 258

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URGE IMPULSIONAR A COMPETITIVIDADE E PRODUTIVIDADE DO SECTOR

IMPLEMENTAR ESTRATGIAS DE GESTO QUE GARANTAM MAIOR EFICINCIA

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Figura I.2a): Factores de competitividade no processo tradicional da construo

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Identificao do problema, formulao da hiptese

Pesquisa bibliogrfica especializada

Estudos de opinio junto dos especialistas

Inqurito Nacional sobre o Incumprimento dos prazos - INIP

Mtodo Probabilstico de Previso de Atrasos - MPPA Validao dos Resultados

Caderno de Recomendaes e Preveno dos Atrasos

Concluses Desenvolvimentos Futuros

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Captulo II PESQUISA E RECENSO BIBLIOGRFICA

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Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica

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Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica

Anlise da literatura recolhida

Figura II.1: Sintetizao do processo de pesquisa de literatura especializada

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Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica

Captulo II : Pesquisa e Recenso Bibliogrfica