Lecturas: Para uso exclusivo del curso de Capacitacin

para Capacitadores en Comercio Exterior de

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E)$ER'OR
4
4
ndice
Pg.
Cartula 001
ndice 002
Orientaciones Metodolgicas 004
MODULO 1
Lectura 1: Organizacin Mundial del Comercio 007
Lectura 2: Modalidades De ntegracin Econmica 019
Lectura 3: Promocin De Exportaciones En Una Economa Globalizada 039
Lectura 4: Trminos Comerciales nternacionales 061
Lectura 5: Servicios Bancarios y Documentacin 071
Lectura 6: Estructura Del Transporte nternacional 081
Lectura 7: Procedimiento Exportacin Definitiva 103
MODULO 2
Lectura 8: La Necesidad De Una nvestigacin De Mercados
Y El Plan de nvestigacin 123
Lectura 9: Estimacin de las Posibilidades del Mercado 133
Lectura 10: La Seleccin del Mercado 151
Lectura 11: La Seleccin de Mercados nternacionales 157
Lectura 12: nvestigacin de Mercado 177
Lectura 13: Redaccin del nforme 193
MODULO 3
Lectura 14: El Plan de nternacionalizacin 205
Lectura 15: El Anlisis de los Competidores nternacionales 217
Lectura 16: Auto evaluacin de Exportacin:
Cmo averiguar y mejorar la Competitividad nternacional 233
Lectura 17: Direccin de Empresas nternacionales 247
Lectura 18: El Proceso de Exportacin 261
Lectura 19: Entrada de Nuevos Mercados Exportacin 289
Lectura 20: La Empresa de Productos de Consume 307
Lectura 21: Fijacin de Costos y Precios 325
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ORIENTACIONES METODOLGICAS PARA EL USO Y
APLICACIN DE LAS LECTURAS
COMPLEMENTARIAS:
Los mdulos de lecturas que comprende el PROGRAMA DE CAPACTACN
PARA CAPACTADORES EN COMERCO EXTEROR y que a continuacin le
proporcionamos tiene por finalidad complementar la informacin tratada en:
Mdulo : EL PROCESO DEL COMERCO NTERNACONAL
Mdulo : LA SELECCN DEL MERCADO OBJETVO
Mdulo : DESARROLLANDO UN PLAN DE EXPORTACN
En este sentido, se han elegido lecturas que por sus caractersticas estn
relacionadas con los temas tratados en cada uno de los mdulos antes
mencionados.
Para mejorar su proceso de comprensin se han planteado unas fichas de
lectura en las que se ha puesto nfasis en los tres niveles de comprensin
lectora: literal, inferencial y criterial.
En el nivel literal, sus estudiantes deber buscar informacin que se encuentra
explicita en el texto y que podr ubicar mediante el subrayado o alguna otra
tcnica de identificacin de informacin.
En el nivel inferencial, se pretende que sus estudiantes emitan respuestas que
estn relacionadas con el texto pero que se encuentra implcitas en la lectura.
En el nivel criterial, sus estudiantes debern dar su opinin respecto a alguna
idea que se desarrolla en la lectura.
Cabe precisar que se dar nfasis a los dos ltimos niveles debido a las
caractersticas etarias de los lectores a los cuales est dirigido: los
estudiantes universitarios.
Asimismo, para la mejor aplicacin de las lecturas se recomienda
proporcionarlas previamente a la sesin para que los estudiantes amplen sus
conocimientos respecto al tema a tratar.
4

MODULO I
EL PROCESO &EL COMERC'O
'!$ER!C'O!L
LECTURAS
4
4
LECTURA 1
Modulo 1
ORGANIACIN MUNDIAL DEL COMERCIO
!"#i$% de &' OMC
1. La OMC constituye el marco institucional comn para el desarrollo de las
relaciones comerciales entre sus Miembros en los asuntos relacionados con
los acuerdos e instrumentos jurdicos conexos incluidos en los Anexos del
presente Acuerdo.
2. Los acuerdos y los instrumentos jurdicos conexos incluidos en los Anexos 1,
2 y 3 (denominados en adelante "Acuerdos Comerciales Multilaterales")
forman parte integrante del presente Acuerdo y son vinculantes para todos
sus Miembros.
3. Los acuerdos y los instrumentos jurdicos conexos incluidos en el Anexo 4
(denominados en adelante "Acuerdos Comerciales Plurilaterales") tambin
forman parte del presente Acuerdo para los Miembros que los hayan
aceptado, y son vinculantes para stos. Los Acuerdos Comerciales
Plurilaterales no crean obligaciones ni derechos para los Miembros que no
los hayan aceptado.
4. El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994 segn
se especifica en el Anexo 1A (denominado en adelante "GATT de 1994") es
jurdicamente distinto del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio de fecha 30 de octubre de 1947, anexo al Acta Final adoptada al
trmino del segundo perodo de sesiones de la Comisin Preparatoria de la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Empleo,
posteriormente rectificado, enmendado o modificado (denominado en
adelante "GATT de 1947").
()nci%ne* de &' OMC
1. La OMC facilitar la aplicacin, administracin y funcionamiento del presente
Acuerdo y de los Acuerdos Comerciales Multilaterales y favorecer la
consecucin de sus objetivos, y constituir tambin el marco para la
aplicacin, administracin y funcionamiento de los Acuerdos Comerciales
Plurilaterales.
4
2. La OMC ser el foro para las negociaciones entre sus Miembros acerca de
sus relaciones comerciales multilaterales en asuntos tratados en el marco
de los acuerdos incluidos en los Anexos del presente Acuerdo. La OMC
podr tambin servir de foro para ulteriores negociaciones entre sus
Miembros acerca de sus relaciones comerciales multilaterales, y de marco
para la aplicacin de los resultados de esas negociaciones, segn decida la
Conferencia Ministerial.
3. La OMC administrar el Entendimiento relativo a las normas y
procedimientos por los que se rige la solucin de diferencias (denominado
en adelante "Entendimiento sobre Solucin de Diferencias" o "ESD") que
figura en el Anexo 2 del presente Acuerdo.
4. La OMC administrar el Mecanismo de Examen de las Polticas Comerciales
(denominado en adelante "MEPC") establecido en el Anexo 3 del presente
Acuerdo.
5. Con el fin de lograr una mayor coherencia en la formulacin de las polticas
econmicas a escala mundial, la OMC cooperar, segn proceda, con el
Fondo Monetario nternacional y con el Banco nternacional de
Reconstruccin y Fomento y sus organismos conexos.
E*$+)c$)+' de &' OMC
1. Se establecer una Conferencia Ministerial, compuesta por representantes
de todos los Miembros, que se reunir por lo menos una vez cada dos aos.
La Conferencia Ministerial desempear las funciones de la OMC y
adoptar las disposiciones necesarias a tal efecto.
La Conferencia Ministerial tendr la facultad de adoptar decisiones sobre
todos los asuntos comprendidos en el mbito de cualquiera de los Acuerdos
Comerciales Multilaterales, si as se lo pide un Miembro, de conformidad
con las prescripciones concretas que en materia de adopcin de decisiones
se establecen en el presente Acuerdo y en el Acuerdo Comercial Multilateral
correspondiente.
2. Se establecer un Consejo General, compuesto por representantes de todos
los Miembros, que se reunir segn proceda. En los intervalos entre
reuniones de la Conferencia Ministerial, desempear las funciones de sta
el Consejo General. El Consejo General cumplir tambin las funciones que
se le atribuyan en el presente Acuerdo. El Consejo General establecer sus
normas de procedimiento y aprobar las de los Comits previstos en el
prrafo 7.
3. El Consejo General se reunir segn proceda para desempear las
funciones del rgano de Solucin de Diferencias establecido en el
Entendimiento sobre Solucin de Diferencias. El rgano de Solucin de
4
Diferencias podr tener su propio presidente y establecer las normas de
procedimiento que considere necesarias para el cumplimiento de dichas
funciones.
4. El Consejo General se reunir segn proceda para desempear las
funciones del rgano de Examen de las Polticas Comerciales establecido
en el MEPC. El rgano de Examen de las Polticas Comerciales podr
tener su propio presidente y establecer las normas de procedimiento que
considere necesarias para el cumplimiento de dichas funciones.
5. Se establecern un Consejo del Comercio de Mercancas, un Consejo del
Comercio de Servicios y un Consejo de los Aspectos de los Derechos de
Propiedad ntelectual relacionados con el Comercio (denominado en
adelante "Consejo de los ADPC"), que funcionarn bajo la orientacin
general del Consejo General. El Consejo del Comercio de Mercancas
supervisar el funcionamiento de los Acuerdos Comerciales Multilaterales
del Anexo 1A. El Consejo del Comercio de Servicios supervisar el
funcionamiento del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios
(denominado en adelante "AGCS"). El Consejo de los ADPC supervisar el
funcionamiento del Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de
Propiedad ntelectual relacionados con el Comercio (denominado en
adelante "Acuerdo sobre los ADPC"). Estos Consejos desempearn las
funciones a ellos atribuidas en los respectivos Acuerdos y por el Consejo
General. Establecern sus respectivas normas de procedimiento, a reserva
de aprobacin por el Consejo General. Podrn formar parte de estos
Consejos representantes de todos los Miembros. Estos Consejos se
reunirn segn sea necesario para el desempeo de sus funciones.
6. El Consejo del Comercio de Mercancas, el Consejo del Comercio de
Servicios y el Consejo de los ADPC establecern los rganos subsidiarios
que sean necesarios. Dichos rganos subsidiarios establecern sus
respectivas normas de procedimiento a reserva de aprobacin por los
Consejos correspondientes.
7. La Conferencia Ministerial establecer un Comit de Comercio y Desarrollo,
un Comit de Restricciones por Balanza de Pagos y un Comit de Asuntos
Presupuestarios, Financieros y Administrativos, que desempearn las
funciones a ellos atribuidas en el presente Acuerdo y en los Acuerdos
Comerciales Multilaterales, as como las funciones adicionales que les
atribuya el Consejo General, y podr establecer Comits adicionales con las
funciones que estime apropiadas.
El Comit de Comercio y Desarrollo examinar peridicamente, como parte
de sus funciones, las disposiciones especiales en favor de los pases
menos adelantados Miembros contenidas en los Acuerdos Comerciales
Multilaterales y presentar informe al Consejo General para la adopcin de
4
disposiciones apropiadas. Podrn formar parte de estos Comits
representantes de todos los Miembros.
8. Los rganos establecidos en virtud de los Acuerdos Comerciales
Plurilaterales desempearn las funciones a ellos atribuidas en virtud de
dichos Acuerdos y funcionarn dentro del marco institucional de la OMC.
Dichos rganos informarn regularmente al Consejo General sobre sus
respectivas actividades.
Re&'ci%ne* c%n %$+'* %+g'ni,'ci%ne*
1. El Consejo General concertar acuerdos apropiados de cooperacin efectiva
con otras organizaciones intergubernamentales que tengan
responsabilidades afines a las de la OMC.
2. El Consejo General podr adoptar disposiciones apropiadas para la
celebracin de consultas y la cooperacin con organizaciones no
gubernamentales que se ocupen de cuestiones afines a las de la OMC.
Sec+e$'+-'
1. Se establecer una Secretara de la OMC (denominada en adelante la
"Secretara") dirigida por un Director General.
2. La Conferencia Ministerial nombrar al Director General y adoptar un
reglamento que estipule las facultades, los deberes, las condiciones de
servicio y la duracin del mandato del Director General.
3. El Director General nombrar al personal de la Secretara y determinar sus
deberes y condiciones de servicio de conformidad con los reglamentos que
adopte la Conferencia Ministerial.
4. Las funciones del Director General y del personal de la Secretara sern de
carcter exclusivamente internacional. En el cumplimiento de sus deberes,
el Director General y el personal de la Secretara no solicitarn ni aceptarn
instrucciones de ningn gobierno ni de ninguna otra autoridad ajena a la
OMC y se abstendrn de realizar cualquier acto que pueda ser incompatible
con su condicin de funcionarios internacionales.
Los Miembros de la OMC respetarn el carcter internacional de las
funciones del Director General y del personal de la Secretara y no tratarn
de influir sobre ellos en el cumplimiento de sus deberes.
C%ndici.n /)+-dic' de &' OMC
1. La OMC tendr personalidad jurdica, y cada uno de sus Miembros le
conferir la capacidad jurdica necesaria para el ejercicio de sus funciones.
4
2. Cada uno de los Miembros conferir a la OMC los privilegios e inmunidades
necesarios para el ejercicio de sus funciones.
3. Cada uno de los Miembros conferir igualmente a los funcionarios de la
OMC y a los representantes de los Miembros los privilegios e inmunidades
necesarios para el ejercicio independiente de sus funciones en relacin con
la OMC.
4. Los privilegios e inmunidades que ha de otorgar un Miembro a la OMC, a sus
funcionarios y a los representantes de sus Miembros sern similares a los
privilegios e inmunidades estipulados en la Convencin sobre Prerrogativas
e nmunidades de los Organismos Especializados, aprobada por la
Asamblea General de las Naciones Unidas el 21 de noviembre de 1947.
5. La OMC podr celebrar un acuerdo relativo a la sede.
Ad%0ci.n de 'c)e+d%*
1. La OMC mantendr la prctica de adopcin de decisiones por consenso
seguida en el marco del GATT de 1947.1 Salvo disposicin en contrario,
cuando no se pueda llegar a una decisin por consenso la cuestin objeto
de examen se decidir mediante votacin. En las reuniones de la
Conferencia Ministerial y del Consejo General, cada Miembro de la OMC
tendr un voto. Cuando las Comunidades Europeas ejerzan su derecho de
voto, tendrn un nmero de votos igual al nmero de sus Estados miembros
que sean Miembros de la OMC. Las decisiones de la Conferencia Ministerial
y del Consejo General se adoptarn por mayora de los votos emitidos,
salvo que se disponga lo contrario en el presente Acuerdo o en el Acuerdo
Comercial Multilateral correspondiente. Se considerar que el rgano de
que se trate ha adoptado una decisin por consenso sobre un asunto
sometido a su consideracin si ningn Miembro presente en la reunin en
que se adopte la decisin se opone formalmente a ella.
El nmero de votos de las Comunidades Europeas y sus Estados miembros
no exceder en ningn caso del nmero de los Estados miembros de las
Comunidades Europeas.
2. La Conferencia Ministerial y el Consejo General tendrn la facultad exclusiva
de adoptar interpretaciones del presente Acuerdo y de los Acuerdos
Comerciales Multilaterales. En el caso de una interpretacin de un Acuerdo
Comercial Multilateral del Anexo 1, ejercern dicha facultad sobre la base
de una recomendacin del Consejo encargado de supervisar el
funcionamiento de ese Acuerdo. La decisin de adoptar una interpretacin
se tomar por mayora de tres cuartos de los Miembros. El presente prrafo
no se aplicar de manera que menoscabe las disposiciones en materia de
enmienda establecidas en el artculo X.
3. En circunstancias excepcionales, la Conferencia Ministerial podr decidir
eximir a un Miembro de una obligacin impuesta por el presente Acuerdo o
por cualquiera de los Acuerdos Comerciales Multilaterales, a condicin de
4
que tal decisin sea adoptada por tres cuartos de los Miembros, salvo que
se disponga lo contrario en el presente prrafo.
a) Las solicitudes de exencin con respecto al presente Acuerdo se
presentarn a la Conferencia Ministerial para que las examine con
arreglo a la prctica de adopcin de decisiones por consenso. La
Conferencia Ministerial establecer un plazo, que no exceder de 90
das, para examinar la solicitud. Si durante dicho plazo no se llegara a
un consenso, toda decisin de conceder una exencin se adoptar por
tres cuartos de los Miembros.
b) Las solicitudes de exencin con respecto a los Acuerdos Comerciales
Multilaterales de los Anexos 1A, 1B o 1C y a sus Anexos se presentarn
inicialmente al Consejo del Comercio de Mercancas, al Consejo del
Comercio de Servicios o al Consejo de los ADPC, respectivamente,
para que las examinen dentro de un plazo que no exceder de 90 das.
Al final de dicho plazo, el Consejo correspondiente presentar un
informe a la Conferencia Ministerial.
4. En toda decisin de la Conferencia Ministerial por la que se otorgue una
exencin se indicarn las circunstancias excepcionales que justifiquen la
decisin, los trminos y condiciones que rijan la aplicacin de la exencin y
la fecha de expiracin de sta. Toda exencin otorgada por un perodo de
ms de un ao ser objeto de examen por la Conferencia Ministerial a ms
tardar un ao despus de concedida, y posteriormente una vez al ao hasta
que quede sin efecto.
En cada examen, la Conferencia Ministerial comprobar si subsisten las
circunstancias excepcionales que justificaron la exencin y si se han
cumplido los trminos y condiciones a que est sujeta. Sobre la base del
examen anual, la Conferencia Ministerial podr prorrogar, modificar o dejar
sin efecto la exencin.
5. Las decisiones adoptadas en el marco de un Acuerdo Comercial Plurilateral,
incluidas las relativas a interpretaciones y exenciones, se regirn por las
disposiciones de ese Acuerdo conformidad con las disposiciones del prrafo
4 del artculo 2 del Entendimiento sobre Solucin de Diferencias. Las
decisiones de conceder una exencin respecto de una obligacin sujeta a
un perodo de transicin o a un perodo de aplicacin escalonada que el
Miembro solicitante no haya cumplido al final del perodo correspondiente
se adoptarn nicamente por consenso.
Mec'ni*"% de en"iend'*
1. Todo Miembro de la OMC podr promover una propuesta de enmienda de
las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos Comerciales
Multilaterales del Anexo 1 presentndola a la Conferencia Ministerial. Los
Consejos enumerados en el prrafo 5 del artculo V podrn tambin
presentar a la Conferencia Ministerial propuestas de enmienda de las
disposiciones de los correspondientes Acuerdos Comerciales Multilaterales
del Anexo 1 cuyo funcionamiento supervisen.
4
Salvo que la Conferencia Ministerial decida un perodo ms extenso,
durante un perodo de 90 das contados a partir de la presentacin formal
de la propuesta en la Conferencia Ministerial toda decisin de la
Conferencia Ministerial de someter a la aceptacin de los Miembros la
enmienda propuesta se adoptar por consenso. A menos que sean
aplicables las disposiciones de los prrafos 2, 5 6, en esa decisin se
especificar si se aplicarn las disposiciones de los prrafos 3 4. Si se
llega a un consenso, la Conferencia Ministerial someter de inmediato a la
aceptacin de los Miembros la enmienda propuesta.
De no llegarse a un consenso en una reunin celebrada por la Conferencia
Ministerial dentro del perodo establecido, la Conferencia Ministerial decidir
por mayora de dos tercios de los Miembros si someter o no a la
aceptacin de los Miembros la enmienda propuesta. A reserva de lo
dispuesto en los prrafos 2, 5 y 6, sern aplicables a la enmienda propuesta
las disposiciones del prrafo 3, a menos que la Conferencia Ministerial
decida por mayora de tres cuartos de los Miembros.
2. Las enmiendas de las disposiciones del presente artculo y de las
disposiciones de los artculos que se enumeran a continuacin surtirn
efecto nicamente tras su aceptacin por todos los Miembros:
Artculo X del presente Acuerdo;
Artculos y del GATT de 1994;
Artculo , prrafo 1, del AGCS;
Artculo 4 del Acuerdo sobre los ADPC.
3. Las enmiendas de las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos
Comerciales Multilaterales de los Anexos 1A y 1C no comprendidas entre
las enumeradas en los prrafos 2 y 6, que por su naturaleza puedan alterar
los derechos y obligaciones de los Miembros, surtirn efecto para los
Miembros que las hayan aceptado tras su aceptacin por dos tercios de los
Miembros, y despus, para cada uno de los dems Miembros, tras su
aceptacin por l. La Conferencia Ministerial podr decidir, por mayora de
tres cuartos de los Miembros, que una enmienda hecha efectiva en virtud
del presente prrafo es de tal naturaleza que todo Miembro que no la haya
aceptado dentro del plazo fijado en cada caso por la Conferencia Ministerial
podr retirarse de la OMC o seguir siendo Miembro con el consentimiento
de la Conferencia Ministerial.
4. Las enmiendas de las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos
Comerciales Multilaterales de los Anexos 1A y 1C no comprendidas entre
las enumeradas en los prrafos 2 y 6, que por su naturaleza no puedan
alterar los derechos y obligaciones de los Miembros, surtirn efecto para
todos los Miembros tras su aceptacin por dos tercios de stos.
5. A reserva de lo dispuesto en el prrafo 2 supra, las enmiendas de las Partes
, y del AGCS y de los correspondientes Anexos surtirn efecto para los
Miembros que las hayan aceptado tras su aceptacin por dos tercios de los
4
Miembros, y despus, para cada Miembro, tras su aceptacin por l. La
Conferencia Ministerial podr decidir, por mayora de tres cuartos de los
Miembros, que una enmienda hecha efectiva en virtud de la precedente
disposicin es de tal naturaleza que todo Miembro que no la haya aceptado
dentro del plazo fijado en cada caso por la Conferencia Ministerial podr
retirarse de la OMC o seguir siendo Miembro con el consentimiento de la
Conferencia Ministerial. Las enmiendas de las Partes V, V y V del AGCS y
de los correspondientes Anexos surtirn efecto para todos los Miembros
tras su aceptacin por dos tercios de stos.
6. No obstante las dems disposiciones del presente artculo, las enmiendas
del Acuerdo sobre los ADPC que satisfagan los requisitos establecidos en
el prrafo 2 del artculo 71 de dicho Acuerdo podrn ser adoptadas por la
Conferencia Ministerial sin otro proceso de aceptacin formal.
7. Todo Miembro que acepte una enmienda del presente Acuerdo o de un
Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 1 depositar un instrumento de
aceptacin en poder del Director General de la OMC dentro del plazo de
aceptacin fijado por la Conferencia Ministerial.
8. Todo Miembro de la OMC podr promover una propuesta de enmienda de
las disposiciones de los Acuerdos Comerciales Multilaterales de los Anexos
2 y 3 presentndola a la Conferencia Ministerial. La decisin de aprobar
enmiendas del Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 2 se adoptar por
consenso y estas enmiendas surtirn efecto para todos los Miembros tras
su aprobacin por la Conferencia Ministerial. Las decisiones de aprobar
enmiendas del Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 3 surtirn efecto
para todos los Miembros tras su aprobacin por la Conferencia Ministerial.
9. La Conferencia Ministerial, previa peticin de los Miembros partes en un
acuerdo comercial, podr decidir, exclusivamente por consenso, que se
incorpore ese acuerdo al Anexo 4. La Conferencia Ministerial, previa
peticin de los Miembros partes en un Acuerdo Comercial Plurilateral, podr
decidir que se suprima ese Acuerdo del Anexo 4.
10. Las enmiendas de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirn por las
disposiciones de ese Acuerdo.
P'-*e* Mie"#+%*
1. Las partes contratantes del GATT de 1947 en la fecha de la entrada en vigor
del presente Acuerdo, y las Comunidades Europeas, que acepten el
presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales y para las
cuales se anexen Listas de Concesiones y Compromisos al GATT de 1994,
y para las cuales se anexen Listas de Compromisos Especficos al AGCS,
pasarn a ser Miembros iniciales de la OMC.
2. Los pases menos adelantados reconocidos como tales por las Naciones
Unidas slo debern asumir compromisos y hacer concesiones en la
medida compatible con las necesidades de cada uno de ellos en materia de
4
desarrollo, finanzas y comercio o con sus capacidades administrativas e
institucionales.
Ad1e*i.n
1. Todo Estado o territorio aduanero distinto que disfrute de plena autonoma
en la conduccin de sus relaciones comerciales exteriores y en las dems
cuestiones tratadas en el presente Acuerdo y en los Acuerdos Comerciales
Multilaterales podr adherirse al presente Acuerdo en condiciones que
habr de convenir con la OMC. Esa adhesin ser aplicable al presente
Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales Multilaterales anexos al mismo.
2. Las decisiones en materia de adhesin sern adoptadas por la Conferencia
Ministerial, que aprobar el acuerdo sobre las condiciones de adhesin por
mayora de dos tercios de los Miembros de la OMC.
3. La adhesin a un Acuerdo Comercial Plurilateral se regir por las
disposiciones de ese Acuerdo.
N% '0&ic'ci.n de &%* Ac)e+d%* C%"e+ci'&e* M)&$i&'$e+'&e* en$+e Mie"#+%*
1. El presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales enumerados
en los Anexos 1 y 2 no se aplicarn entre dos Miembros si uno u otro no
consiente en dicha aplicacin en el momento en que pase a ser Miembro
cualquiera de ellos.
2. Se podr recurrir al prrafo 1 entre Miembros iniciales de la OMC que hayan
sido partes contratantes del GATT de 1947 nicamente en caso de que se
hubiera recurrido anteriormente al artculo XXXV de ese Acuerdo y de que
dicho artculo estuviera vigente entre esas partes contratantes en el
momento de la entrada en vigor para ellas del presente Acuerdo.
3. El prrafo 1 se aplicar entre un Miembro y otro Miembro que se haya
adherido al amparo del artculo X nicamente si el Miembro que no
consienta en la aplicacin lo hubiera notificado a la Conferencia Ministerial
antes de la aprobacin por sta del acuerdo sobre las condiciones de
adhesin.
4. A peticin de cualquier Miembro, la Conferencia Ministerial podr examinar
la aplicacin del presente artculo en casos particulares y formular
recomendaciones apropiadas.
5. La no aplicacin de un Acuerdo Comercial Plurilateral entre partes en el
mismo se regir por las disposiciones de ese Acuerdo.
Ace0$'ci.n2 en$+'d' en 3ig%+ 4 de0.*i$%
1. El presente Acuerdo estar abierto a la aceptacin, mediante firma o
formalidad de otra clase, de las partes contratantes del GATT de 1947, y de
las Comunidades Europeas, que renan las condiciones estipuladas en el
4
artculo X del presente Acuerdo para ser Miembros iniciales de la OMC. Tal
aceptacin se aplicar al presente Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales
Multilaterales a l anexos.
El presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales a l anexos
entrarn en vigor en la fecha que determinen los Ministros segn lo
dispuesto en el prrafo 3 del Acta Final en que se incorporan los resultados
de la Ronda Uruguay de Negociaciones Comerciales Multilaterales y
quedarn abiertos a la aceptacin durante un perodo de dos aos a partir
de esa fecha, salvo decisin en contrario de los Ministros. Toda aceptacin
posterior a la entrada en vigor del presente Acuerdo surtir efecto el 30 da
siguiente a la fecha de la aceptacin.
2. Los Miembros que acepten el presente Acuerdo con posterioridad a su
entrada en vigor pondrn en aplicacin las concesiones y obligaciones
establecidas en los Acuerdos Comerciales Multilaterales que hayan de
aplicarse a lo largo de un plazo contado a partir de la entrada en vigor del
presente Acuerdo como si hubieran aceptado este instrumento en la fecha
de su entrada en vigor.
3 Hasta la entrada en vigor del presente Acuerdo, su texto y el de los Acuerdos
Comerciales Multilaterales sern depositados en poder del Director General
de las PARTES CONTRATANTES del GATT de 1947.
El Director General remitir sin dilacin a cada uno de los gobiernos, y a las
Comunidades Europeas, que hayan aceptado el presente Acuerdo, copia
autenticada de este instrumento y de los Acuerdos Comerciales
Multilaterales, y notificacin de cada aceptacin de los mismos. En la fecha
de su entrada en vigor, el presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales
Multilaterales, al igual que toda enmienda de los mismos, quedarn
depositados en poder del Director General de la OMC.
4. La aceptacin y la entrada en vigor de un Acuerdo Comercial Plurilateral se
regirn por las disposiciones de ese Acuerdo. Tales Acuerdos quedarn
depositados en poder del Director General de las PARTES
CONTRATANTES del GATT de 1947. Cuando entre en vigor el presente
Acuerdo, esos Acuerdos se depositarn en poder del Director General de la
OMC.
Den)nci'
1. Todo Miembro podr denunciar el presente Acuerdo. Esa denuncia se
aplicar al presente Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales Multilaterales y
surtir efecto a la expiracin de un plazo de seis meses contado a partir de
la fecha en que haya recibido notificacin escrita de la misma el Director
General de la OMC.
2. La denuncia de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regir por las
disposiciones de ese Acuerdo.
4
Di*0%*ici%ne* 3'+i'*
1. Salvo disposicin en contrario en el presente Acuerdo o en los Acuerdos
Comerciales Multilaterales, la OMC se regir por las decisiones,
procedimientos y prctica consuetudinaria de las PARTES
CONTRATANTES del GATT de 1947 y los rganos establecidos en el
marco del mismo.
2. En la medida en que sea factible, la Secretara del GATT de 1947 pasar a
ser la Secretara de la OMC y el Director General de las PARTES
CONTRATANTES del GATT de 1947 actuar como Director General de la
OMC hasta que la Conferencia Ministerial nombre un Director General de
conformidad con lo previsto en el prrafo 2 del artculo V del presente
Acuerdo.
3. En caso de conflicto entre una disposicin del presente Acuerdo y una
disposicin de cualquiera de los Acuerdos Comerciales Multilaterales,
prevalecer, en el grado en que haya conflicto, la disposicin del presente
Acuerdo.
4. Cada Miembro se asegurar de la conformidad de sus leyes, reglamentos y
procedimientos administrativos con las obligaciones que le impongan los
Acuerdos anexos.
5. No podrn formularse reservas respecto de ninguna disposicin del presente
Acuerdo. Las reservas respecto de cualquiera de las disposiciones de los
Acuerdos Comerciales Multilaterales slo podrn formularse en la medida
prevista en los mismos. Las reservas respecto de una disposicin de un
Acuerdo Comercial Plurilateral se regirn por las disposiciones de ese
Acuerdo.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1
ORGANIACIN MUNDIAL DEL COMERCIO
1. Cul es el mbito de atencin de la OMC?
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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2. Explica brevemente en qu consiste el "ENTENDMENTO DE SOLUCN
DE DFERENCAS?
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____
3. En t opinin: Las funciones establecidas para la OMC son suficientes o crees
que falta complementar con alguna ms. De ser as cul crees que es la
funcin que complementara esta relacin. Fundamenta tu respuesta.
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____
4. Por qu la OMC constituye un marco institucional para el desarrollo de las
relaciones comerciales?
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4
5. Crees que la adopcin de acuerdos por votacin adoptada por la OMC es la
ms apropiada para tomar decisiones? Por qu?
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____
4
LECTURA 2
Modulo 1
MODALIDADES DE INTEGRACIN ECONMICA
P%&-$ic' de in$eg+'ci.n c%"e+ci'&
Los tratados internacionales son instrumentos jurdicos similares a los
contratos. Mediante el pleno consentimiento, manifestado por los Estados y
otros sujetos de derecho internacional, los firmantes del tratado dan vida a un
vnculo jurdico donde se crean derechos y obligaciones entre las partes, los
cuales estn regidos por el derecho internacional.
La facultad de concertar tratados es un atributo esencial de la soberana. El
principio de que los tratados concluidos de forma correcta son obligatorios
para los signatarios, que deben adherirse a los mismos de buena fe, es una
regla cardinal del Derecho nternacional.
Los tratados internacionales obligan a los sujetos partes desde su entrada en
vigor definitiva o provisional y deben ser cumplidos por ellos de buena fe.
Los tratados no slo obligan a lo expresamente acordado en ellos, sino
tambin a todo lo que se desprende de los principios de justicia, equidad y
buena fe. Los mismos se celebran para ser ejecutados y su ejecucin requiere
su aplicacin por los tribunales nacionales, sobre todo cuando se estipulan
derechos y obligaciones para los individuos.
Cada Estado ha definido en sus leyes la potestad de sus diferentes
representantes para firmar tratados. Dependiendo del tipo de tratado, este
puede ser suscrito por el jefe de estado o por algn otro funcionario de menor
rango que est plenamente habilitado para suscribir dicho tratado en nombre
del pas.
Los tratados comerciales, por lo general, se delegan al Ministerio de Comercio
Exterior o la institucin que cumpla esta funcin. El camino de la integracin
econmica tiene varias fases o etapas las cuales deben irse surtiendo
paulatinamente las economas firmantes se hacen cada vez ms
interdependientes.
No es necesario concluir completamente una fase para poder iniciar el
transito a la siguiente, sin embargo las fases superiores no se completan hasta
que las primeras fases lo estn.
P%+ 7)8 *e *)*c+i#en $+'$'d%* c%"e+ci'&e*9
4
La poltica comercial no se limita a simple liberalizacin comercial, al
establecimiento de instrumentos de promocin a las exportaciones y
suscripcin de acuerdos; su objetivo es facilitar la libre circulacin de bienes,
servicios y factores productivos.
Esta poltica debe facilitar la apertura de mercados y el incremento de la
capacidad de las empresas nacionales para participar competitivamente en el
mercado ampliado. La poltica comercial tiene dos grandes dimensiones, por un
lado est la dimensin de poltica exterior, representada en la negociacin y
suscripcin de tratados comerciales, y la dimensin interna de poltica de
promocin al desarrollo empresarial. Este taller se enfoca en la dimensin de
relaciones internacionales.
El objetivo de un tratado comercial es favorecer el crecimiento del intercambio
comercial entre las partes. La teora indica que una mayor liberalizacin del
comercio apalanca una mayor actividad econmica va ganancias en eficiencia,
promueve la inversin
1
y mejora en el ingreso, todo esto traducido en un mayor
crecimiento del PB.
In$eg+'ci.n c%"e+ci'& 4 ec%n."ic'2 "%de&%* en e& ")nd%.
Modelo de cooperacin o coordinacin intergubernamental, algunos de sus
exponentes son el NAFTA y MERCOSUR. Este modelo se basa en la voluntad
poltica de las partes para cumplir los compromisos derivados de una tratado.
El objetivo de este modelo es lograr una zona de libre comercio (ZLC), un nivel
alto de seguridad jurdica para las relaciones comerciales entre las partes, el
libre flujo de bienes, servicios y capitales, y convergencia en los niveles de
proteccin a la inversin y otras materias relacionadas con el comercio.
Modelo de organizaciones o comunidades de integracin o unificacin de
Estados cuyo arquetipo es la Unin Europea. En Amrica est representado
por la Comunidad Andina, el MMCA y CARCOM. Este modelo se basa en la
idea de la supranacionalidad, busca lograr un mercado comn y tiene por fin
ltimo la fusin de los pases.
Contempla ir ms all de una ZLC al incluir la libre movilidad de personas, la
unin monetaria y la coordinacin de polticas sociales y econmicas. Este
tipo de procesos requiere de una clara visin poltica de largo plazo, que
asegure que el nfasis en la integracin trascienda la voluntad de los gobiernos
de turno, especialmente cuando es necesario tomar decisiones difciles
2
.
Ambos modelos persiguen como fin ultimo incrementar el bienestar de la
sociedad mediante el intercambio comercial va aumentos en la eficiencia
econmica, creacin de comercio, fortalecimiento de la interdependencia entre
estados.
1
Reglas claras, menor riesgo, ms inversiones atractivas para los inversionistas.
2
Samaniego Norma. El caso del TLCAN
4
En el proceso de integracin de la CAN y de convergencia con MERCOSUR
3
,
Colombia trabaja dentro del modelo de comunidad de integracin. El objetivo
es avanzar un paso ms hacia la constitucin de una Comunidad Suramericana
de Naciones.
Por otra parte las relaciones con otros socios comerciales estn enmarcadas
dentro del modelo de coordinacin intergubernamental puesto que el objetivo
es lograr zonas de libre comercio.
Ac)e+d%* 0'+' 0+%"%3e+ &'* +e&'ci%ne* c%"e+ci'&e*.
Cronolgicamente sera una fase previa al establecimiento de un verdadero
mecanismo de integracin econmica y comercial. Bsicamente este tipo de
instrumentos son la expresin de las buenas intenciones y el deseo de
cooperacin de las partes respecto a un tema de inters mutuo.
Pueden coexistir perfectamente con formas ms avanzadas de integracin.
!+e' de P+e:e+enci'*
Forma ms elemental e imperfecta de integracin. Se conceden
desgravaciones arancelarias para una lista de productos y en porcentajes
variables.
Por ejemplo, si el pas cobra 10% de arancel y da una preferencia de 20% a los
pases de la regin, eso significa que el arancel que cobra a los socios es de
8% (10% X (100%-20%) = 8%).
Dentro de los acuerdos de alcance parcial y los de complementacin
econmica se fijan cronogramas de desgravacin para la lista de productos que
hayan negociado las partes.
Eso significa que el porcentaje de desgravacin aumenta paulatinamente hasta
llegar a 100%, lo que significa un arancel de 0%.
En el marco de la Asociacin Latinoamericana de ntegracin (ALAD) se han
creado mecanismos de integracin econmica entre dos o ms pases
miembros.
Arancel: mpuesto que se carga al valor de la mercanca importada. Busca
encarecer el valor de las importaciones.
Pararancelario: Barreras al comercio diferentes a los aranceles. Generalmente
son requisitos tcnicos que deben cumplir los productos y normas fitosanitarias
(no trae plagas o enfermedades que afecten a las plantas), zoosanitarias (no
trae plagas ni enfermedades que afecten a los animales, ni animales exticos
al medio ambiente local) y de inocuidad (no hace dao a las personas, plantas,
animales o medio ambiente).
3
Este proceso de convergencia es un gran paso hacia la comunidad suramericana de
naciones.
4
PAR: Preferencia Arancelaria Regional.
AAP: Acuerdos Alcance Parcial
ACE: Acuerdos de Complementacin Econmica
AAP R: Renegociacin de un AAP vigente.
AAPCE: AAP con caractersticas de ACE.
%n' de Li#+e C%"e+ci% ;LC<
Cuando pases que la integran reducen a cero las tarifas o aranceles entre s,
pero cada uno conserva tarifas distintas respecto a importaciones extrazona.
La condicin para beneficiarse de la Zona de libre comercio es que el bien
cumpla los requisitos de origen para ser considerado un bien de origen
nacional o regional.
La escala de ZLC es el primer paso importante en el proceso de integracin
econmica y el mximo logro en la integracin comercial.
Al comparar con los diferentes convenios comerciales y con los acuerdos de
alcance parcial, Colombia tiene pocos acuerdos de libre comercio. Estos estn
concentrados en Latinoamrica, siendo la CAN el proceso ms profundo en el
tema.
Requisitos de Origen: es el porcentaje de valor agregado nacional necesario
para ser considerado como hecho u originario de uno de los pases miembros
del acuerdo. Se fijan para evitar formas desleales de comercio, tales como la
triangulacin (tcnicamente es una forma de contrabando).
Por lo general se trata de un porcentaje de valor agregado nacional y salto de
partida arancelaria. Es normal que se definan Requisitos Especficos de
Origen, los cuales definen minuciosamente los requisitos de origen para
productos o grupos especficos de productos.
C%")nid'd Andin' de N'ci%ne*.
Este proceso de integracin econmica y poltica naci con el Acuerdo
Subregional Andino, suscrito en Bogot el 26 de Mayo de1969. El cual luego se
convirti en el acuerdo de Cartagena o Pacto Andino.
Hasta principios de los noventas, este esquema de integracin tuvo poco
avance debido a la fuerte poltica proteccionista de sus miembros, en sucesivos
protocolos y gracias a la voluntad poltica de los gobiernos, el esquema de
integracin avanz hasta el estado de Mercado Comn en varios de los
aspectos que conciernen a la integracin.
Actualmente est concluyendo la etapa de zona de libre comercio al vencerse
el plazo para que Per desmontase la proteccin arancelaria que otorgaba a
4
una serie de productos de la cadena petroqumica (representan menos del 5%
del universo arancelario). Quedan por concluir las etapas de Zona de Libre
Comercio y de Unin Aduanera.
G=3
Este esquema de integracin naci con el Tratado de Libre Comercio del Grupo
de los Tres (G3) suscrito en Cartagena de ndias en Junio de 1994. El objetivo
del tratado es lograr una zona de libre comercio entre los estados firmantes y
actualmente se est cumpliendo el cronograma de desgravacin.
Venezuela era miembro de este tratado y formaliz su salida al mismo tiempo
que formaliz su salida de la CAN.
Ac)e+d% de C%"0&e"en$'ci.n Ec%n."ic' ACE >?
Suscrito el 18 de octubre de 2004 en Montevideo (Uruguay), entre Colombia,
Ecuador y Venezuela, pases miembros de la Comunidad Andina y los Estados
Parte del MERCOSUR.
Este tratado puede ser considerado un TLC, abarca todo el universo
arancelario de bienes y define las bases para profundizar en los temas
relacionados con servicios, inversin, controversias, Obstculos tcnicos al
comercio, entre otros.
Uni.n Ad)'ne+' ;UA<
En esta etapa, adems de liberar comercio recproco dentro de la ZLC, que
puede ser gradual, los pases deciden igualar las tarifas o arancel que imponen
a las importaciones de terceros pases. El Hito que define esta etapa es la
definicin del arancel externo comn (AEC).
Una unin Aduanera puede incluir aspectos ms avanzados tales como
rgimen aduanero comn, libre circulacin de factores productivos y acuerdos
para la eliminacin u homologacin de barreras pararancelarias (requisitos
tcnicos, normas fitosanitarias, reconocimiento mutuo de certificaciones, entre
otros).
En teora esta sera la primera cesin importante de "soberana, al decidir
comunitariamente poltica arancelaria.
Dentro de los ejemplos de Uniones Aduaneras se puede citar: MERCOSUR,
Comunidad Andina, Mercado Comn Centroamericano y Caricom. En su
momento la Comunidad Econmica Europea (CEE) fue una unin aduanera
perfecta, la cual sirvi de modelo para los esquemas de integracin que se
adelantan en Latinoamrica.
Me+c'd% C%"@n 4 C%")nid'd Ec%n."ic'
Esta etapa slo se logra completamente una vez se ha logrado superar
completamente las etapas de ZLC y UA. Se caracteriza por la libre circulacin
de bienes, servicios, capitales y factores productivos.
Adicionalmente los Estados miembros coordinan sus polticas econmicas en
reas tales como poltica cambiaria, fiscal, de seguridad social, de relaciones
4
exteriores, de normalizacin, de integracin fsica y de libre competencia entre
otras.
Los pases de la CAN estn adelantando trabajo en diversas reas
relacionadas con el logro de un Mercado Comn y de una Comunidad
Econmica.
Uni.n Ec%n."ic'2 M%ne$'+i' 4 P%&-$ic'
Representa el mximo grado de integracin. En esta ltima etapa los estados
miembros acuerdan homogenizar sus principales indicadores
macroeconmicos, con el objetivo de lograr una moneda comn y de sentar las
bases para la eventual fusin de los Estados.
En la actualidad el nico ejemplo es la UE, la cual tiene Unin Econmica,
Monetaria y Poltica Europea (Tratados de Maastricht y Amsterdam).
E& Pe+@ 4 &%* P+%ce*%* de In$eg+'ci.n Ec%n."ic'
La economa mundial en forma cada vez creciente esta integrndose. Mucho de
esto se est logrando a travs de los llamados acuerdos de integracin
regionales o subregionales de comercio e inversiones, entre un cierto numero de
pases en una regin especifica.
Estos acuerdos tipo Comunidad Andina de Naciones (CAN) o Mercado Comn
del Cono Sur (MERCOSUR), y los acuerdos bilaterales, han aumentado. Adems
tenemos los acuerdos de integracin extrarregionales (como el APEC).
De acuerdo con el Banco Mundial, en la dcada del 50 entraron en vigencia 3 de
estos acuerdos, en los 60's 19, en los 70's 39, en los 80's 14, y de 1990 a 2006
otros 82 acuerdos ms. Estos acuerdos benefician a los pases miembros y es
una forma de llegar a un mundo mas libre para el comercio (y las inversiones).

En el caso del Per en los ltimos aos el pas se ha integrado a varios grupos de
integracin econmica, notablemente el APEC desde 1998.
Sin embargo, an tiene que sacar provecho de las posibilidades que nos brindan
estos acuerdos, cual es, el de incrementar nuestro comercio con ellos y de atraer
mas inversin.
Por otro lado, acabamos de lograr un acuerdo dentro del CAN sobre el Arancel
Externo Comn, aunque queda aun un 38% de las partidas arancelarias por
acordar. En lo que sigue veremos los diversos grupos de integracin a los que el
Per pertenece y hablaremos especficamente del CAN, el MERCOSUR y el
APEC.
1. Ac)e+d%* de In$eg+'ci.n Ec%n."ic' 4 &%* A&%7)e* Ec%n."ic%*.=
4
Si bien hay una tendencia hacia la globalizacin de las economas y hacia la
eliminacin de las barreras al libre flujo de los factores de produccin, por otro
lado hay en el mundo diversos grupos de pases que se agrupan entre s para
alcanzar determinados acuerdos que faciliten una integracin econmica solo
entre ellos.
Estos llamados acuerdos regionales, e incluso subregionales si se dan dentro de
una regin, son los que ms han avanzado.
Estos acuerdos regionales son los que han llamado la atencin pues se
considera pueden llegar a ser bloques econmicos, como en el caso ms
conocido y exitoso de la Unin Europea.
El mundo ha observado una tendencia a la creciente integracin econmica a
partir de la 2da. Guerra Mundial, impulsado por la formacin de organismos como
el Fondo Monetario nternacional (FM), Banco Mundial (BM), y el Acuerdo
General de Aranceles
y Comercio (GATT), en el llamado Sistema de Bretton Woods. Sobre todo el
GATT (como organismo multilateral de negociaciones comerciales), ahora
llamada la OMC, hizo mucho para eliminar las barreras al comercio e integrar a
los diversos pases.
Es interesante observar que el GATT naci para evitar las guerras comerciales
que siguieron a la Gran Depresin de los aos 30, cuando casi todos los pases,
empezando por EE.UU., elevaron sus aranceles y cerraron sus mercados a las
exportaciones de los otros pases.
E& GATT, que a partir de 1995 se convierte en la OMC, logro eliminar muchas
barreras al comercio a travs de las Rondas Comerciales Multilaterales.

Actualmente se tiene la Ronda Doha iniciada en este ao y que debe durar hasta
el 2004.
La creacin del FM despus de la Segunda Guerra Mundial tambin ayud a
crear un ambiente estable para el desarrollo del comercio mundial. La guerra
comercial que sigui a la Gran Depresin fue empeorada cuando muchos pases
devaluaron sus monedas para hacer ms competitiva sus exportaciones en una
llamada "poltica de empobrecimiento del vecino".
En todo caso con el valor inestable de las monedas, el comercio mundial sufri
graves trastornos. Con la creacin del FM, una de cuyas principales tareas fue el
buscar un orden financiero internacional estable, se observa el establecimiento de
un sistema de paridad cambiara fija, que estabiliza el valor de las monedas, y
esto ayuda a la mayor fluidez del comercio internacional. Este sistema de tipo de
cambio fijo duro hasta 1973.

Por otro lado, la eliminacin de la confrontacin Este-Oeste, la desintegracin de
la Unin Sovitica, y la incorporacin de China al sistema econmico mundial
(desde sus reformas econmicas de 1979 en adelante. Adems China se hizo
miembro de la OMC en diciembre del 2001), han reforzado la tendencia hacia la
4
globalizacin econmica. Aparte de esto, los avances en la tecnologa han
facilitado lo anterior, con medios de transporte (sobre todo con la implementacion
masiva del transporte en containers de 1980 en adelante) y comunicacin ms
rpidos y baratos que permite el movimiento creciente de bienes, capital y
personas.
El mayor flujo de bienes, capital y personas en el mbito mundial ha significado lo
que se denomina la globalizacin de la economa mundial, en que todos los
paises, (excepto quizs Corea del Norte y en cierta forma Cuba) son activos
participantes. Casi todos los paises del mundo ya pertenecen al Fondo Monetario
nternacional, Banco Mundial y la Organizacin Mundial del Comercio, que se han
convertido en las instituciones rectoras del este proceso.
Gracias a todo lo anterior en los ltimos aos el comercio mundial ha crecido a
una tasa impresionante. Especficamente en los ltimos 30 aos las
exportaciones mundiales crecieron como 5.5 veces, mientras que el PB mundial
creci en 3 veces.
Muchos paises del Asia Oriental, que se convirtieron en economas exportadoras,
han logrado altas tasas de crecimiento econmico por haber aprovechado las
oportunidades que presentaba la apertura de los mercados mundiales

P+inci0'&e* 'c)e+d%* de in$eg+'ci.n 0'+' e& Pe+@
El Per se integra primero al ALALC o Asociacin Latinoamericana de Libre
Comercio en 1960. Esta no funcion y en 1980 dio paso a la ALAD, la
Asociacin Latinoamericana de ntegracin. Justamente por los problemas
suscitados en el ALALC los pases de la regin andina crearon en 1969 el
llamado Pacto Andino.
Este pas a denominarse en 1997 Comunidad Andina de Naciones (CAN) y
rene en total a 5 pases de un nivel de desarrollo econmico similar. Estos son
Bolivia, Ecuador, Venezuela, Colombia y nuestro pas. Este acuerdo de
integracin ha visto una serie de dificultades que dicen mucho de la forma como
el pas ha encarado los procesos de integracin en que est presente. El CAN se
ha propuesto tener un Mercado Comn el ao 2005.

Otro grupo es el APEC o el Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacifico, este
es el acuerdo de integracin ms importante y que brinda enormes oportunidades
al Per. Recin nos asociamos a este grupo en 1998 (fue creado en 1989) y
rene a 21 economas incluido el Per.
Estos son 5 pases en el continente americano: EE.UU., Canad, Mxico, Chile y
el Per: el resto, 16, en el Asia Oriental: Rusia, China, Japn, Corea del Sur,
Taiwn, Singapur, Hong Kong, Tailandia, Malasia, ndonesia, Filipinas, Vietnam,
Brunei, Papua Nueva Guinea, Nueva Zelandia y Australia. Plantea tener en el
ao 2020 una zona de libre comercio e inversiones entre las economas
miembros, entre ellas las dos mayores del mundo, como son EE.UU. y Japn.
4
En el caso del ALCA, o el Area de Libre Comercio de las Amricas, se plantea
su formacin para fines del ao 2005, en el que todo el continente americano
empezara un proceso para alcanzar en un futuro cercano un rea sin
restricciones al comercio y las inversiones entre sus miembros.
Agrupa a todo el continente americano con un total de 34 paises, excepto
Cuba.
Es impulsado por EE.UU. que durante el gobierno del Presidente Bush (padre)
plante la idea. Hasta ahora ha habido tres reuniones cumbres de Jefes de
Estado, en 1994 en Miami, en 1998 en Santiago de Chile y la llamada Tercera
Reunin Cumbre de las Amricas en Quebec en abril del 2001.
Sera interesante la formacin de este acuerdo pues integrara a una serie de
pases inmersos en diversos acuerdos subregionales en el continente como el
CAN, MERCOSUR, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, entre
otros.
Para el Per los bloques econmicos ms importantes (por el volumen de
comercio que realiza, son:
Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (APEC)
Tratado de Libre Comercio (TLC) de Amrica del Norte
Unin Europea (UE)
Asociacin Latinoamericana de ntegracin (ALAD)
Comunidad Andina de Naciones (CAN)
MERCOSUR
Hay algunos pases que participan en varios grupos al mismo tiempo (ejemplo,
Mxico esta en el TLC, en el ALAD y en el APEC).
En resumen, el Per tiene una serie de acuerdos de integracin econmica, ya
sea en el mbito regional, como el CAN, extrarregional como el APEC, as como
algunos acuerdos bilaterales, especficamente del tipo de Acuerdo de
Complementaron Econmica (ACE) con Chile y Mxico.
Por otro lado, a travs del CAN el Per est en negociaciones para establecer
tratados comerciales preferentes con el MERCOSUR y la Unin Europea. Por
ultimo, se est en negociaciones para integrarse al ALCA y hay inters de
establecer acuerdos de libre comercio con algunos pases.
En todo caso, en los grupos a los que el Per pertenece como el ALAD y el CAN
hay un margen grande para que se incremente el comercio intrarregional. Este es
aun menor en estos acuerdos, especialmente en el CAN.
Si queremos vender mas debemos exportar productos con mayor valor agregado,
como productos agroindustriales, pesqueros, textiles, etc. Asimismo, debemos
conocer mejor el mercado de nuestros socios y una de las formas es
4
asocindose con las empresas de esos mercados, atrayendo as tambin
inversin extranjera al pas.
Aparte de los flujos de comercio e inversin entre los paises, otro factor que
contribuye a la integracin econmica es el movimiento de personas. En este
aspecto el Per en los ltimos aos ha visto que por ejemplo el numero de
turistas que visita nuestro pas se incrementa de ao en ao.
L' C%")nid'd Andin' de N'ci%ne*2 e& MERCOSUR 4 e& APEC
L' C%")nid'd Andin' de N'ci%ne* ;CAN<
En el ao 2002 se cumplieron 33 aos de la formacin de la Comunidad Andina
de Naciones, constituyndose en uno de los grupos de integracin de ms larga
data en el mundo. Actualmente (2001) el CAN cuenta con 5 pases miembros con
una poblacin conjunta de 115 millones de habitantes, en una superficie de 4.7
millones de Km.
2
y un
Producto Bruto nterno de 283,347 millones de dlares. A lo largo de tres dcadas
el proceso de integracin andino atraves por distintas etapas. De una
concepcin bsicamente cerrada de integracin hacia dentro, acorde con el
modelo de sustitucin de importaciones imperante en su poca de nacimiento, se
reorient hacia un esquema de regionalismo abierto.
Latinoamrica ha observado uno de los procesos de integracin ms antiguos en
el mundo. Ya en 1960 nace la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio
(ALALC), solo tres aos despus del lanzamiento del Tratado de Roma que va a
crear la Comunidad Econmica Europea.
Sin embargo, el ALALC tuvo problemas en su marcha. El Pacto Andino,
antecesor del CAN, nace ante el progreso limitado alcanzado por el ALALC, pues
se argumento que en este acuerdo el beneficio de la integracin comercial en la
regin latinoamericana iba en mayor medida a los tres pases mayores y
desarrollados como Argentina, Brasil y Mxico. Con el Pacto Andino se busca
crear un grupo ms homogneo con pases de un nivel de desarrollo econmico
similar.
En mayo de 1969 a travs del Acuerdo de Cartagena se crea el Pacto Andino.
nicialmente estuvieron Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Per. Venezuela se
integro en 1973 y Chile se retiro en 1976.
El objetivo perseguido era lograr un desarrollado equilibrado y armnico entre los
pases miembros, acelerar su crecimiento con la finalidad de mejorar el nivel de
vida de los habitantes de la regin y formar un mercado comn latinoamericano.
Sobre la base de estos objetivos se considero la inclusin de un programa de
reduccin de tarifas, o programa de liberalizacin, y la creacin de una tarifa
externa comn, adems de la ejecucin de programas referidos a la industria,
desarrollo agropecuario, transporte, etc., y el establecimiento de concesiones
especiales para los pases miembros ms pequeos como Bolivia y Ecuador.
4
Dentro de su poltica industrial, este grupo de integracin consider una
determinada norma de conducta frente al capital extranjero. Primero, a travs de
la Decisin 24 se planteo un rgimen comn sobre la inversin extranjera que
limitaba la entrada de capital y estipulaba normas sobre la propiedad de tipo
extranjero (que no poda llegar al 100%), el control sobre la remisin de capitales
y utilidades, as como sobre la re-inversin de capital registrado (restringida bajo
la forma de una empresa mixta con el 51% de capital local), controles sobre los
niveles de empleo de extranjeros, entre otros, adems de sealar los sectores en
los que el capital extranjero no poda invertir. Segundo, con la Decisin 220, que
reemplazo a la Decisin 24, se flexibiliza el trato de los pases miembros hacia el
capital extranjero, suscitndose una serie de cambios sustanciales.
Como parte de la poltica industrial, se establecieron programas sectoriales
industriales con el fin de promover el desarrollo de industrias en forma racional,
pero solo se avanzo en el sector de metalmecnica, petroqumico y automotriz.
La crisis econmica de los aos 80 y la liberalizacin comercial que emprendieron
algunos pases en los 90 debilitaron el Grupo Andino (GRAN). El Per s
autoexcluy en 1992 del programa de liberalizacin comercial. En 1995 los
dems pases adoptan el Arancel Externo Comn pero el Per no lo hace.
Veamos mas en detalle esto.
E& A+'nce& EB$e+n% C%"@n en &' C%")nid'd Andin' de N'ci%ne*
La Comunidad Andina, que naci en 1969, se propuso desde el comienzo la
formacin de un mercado comn en la regin andina. Para llevar a cabo esto era
necesario completar el Programa de Liberalizacin Comercial entre los pases
miembros para tener una Zona o Area de Libre Comercio, y luego adoptar un
Arancel Externo Comn para lograr una Unin Aduanera, paso previo para tener
un Mercado Comn.

El 31 de enero de 1993 entra en pleno funcionamiento la Zona de Libre Comercio
para Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela. Per haba suspendido sus
obligaciones respecto al Programa de Liberalizacin en agosto de 1992. En
noviembre de 1994 se aprueba la creacin del Arancel Externo Comn con la
Decisin 370 y este entra en vigencia en febrero de 1995.
En julio de 1997 se logra un acuerdo para la incorporacin gradual del Per a la
Zona Andina de Libre Comercio con la Decisin 414. En mayo de 1999 los jefes
de Estado en la X Cumbre Presidencial Andina se comprometen a establecer el
Mercado Comn a mas tardar el 2005.
C)8 e* e& A+'nce& EB$e+n% C%"@n ;AEC<9
El Arancel Externo Comn tarifa o gravamen que se aplica a las importaciones
procedentes de terceros pases no miembros de la Comunidad Andina entr en
vigor en febrero de 1995, permitiendo configurar una Unin Aduanera. Los pases
que adoptaron este AEC fueron Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela.

4
La Decisin 370 que crea el AEC estableci una estructura de cuatro niveles (5,
10, 15 y 20 por ciento) que rigi para Colombia, Ecuador y Venezuela. Bolivia
estuvo autorizada para aplicar aranceles nacionales del 5% y 10% y exista un
rgimen especial para Ecuador, por medio del cual se permiti a este pas
mantener una diferencia de 5 puntos respecto a los niveles iniciales para un
grupo de 930 sub-partidas arancelarias.
Exista tambin una lista de Ceros, contenido en un anexo. Se trataba de 31 sub-
partidas arancelarias que reciban un tratamiento especial por ser productos
vinculados bsicamente a la salud, a la educacin y a la comunicacin masiva, y
que estaban sujetos ya sea a Acuerdos nternacionales o a polticas de tipo social
de parte de los pases miembros.
Por ultimo exista una Lista de Excepciones. nicialmente Ecuador incluyo en esa
lista 400 sub-partidas, Colombia y Venezuela hasta 230 cada uno. Las mismas
fueron reducidas a razn de 50 sub-partidas por ao y su eliminacin total se
tena previsto completar el 1 de febrero de 1999. A travs de la Decisin 466 se
prolongo el plazo para el desmonte definitivo de la Lista de Excepciones para
junio del 2000.

Por otra parte la Decisin 370 autorizo a los pases a diferir el AEC hasta un nivel
del 5 por ciento para aproximadamente dos mil productos que conformaban la
llamada "Nomina de Productos no Producidos". Para el caso de las materias
primas y bienes de capital, el diferimiento poda llegar hasta 0 por ciento, previa
informacin entre los pases.
DP%+ 7)8 e& Pe+@ n% 'd%0$. e& AEC9
El Per suspendi sus compromisos respecto al Programa de Liberalizacin en
agosto de 1992 aunque en julio de 1997 llego a un acuerdo con los dems socios
de la Comunidad Andina para su incorporacin a la Zona de Libre Comercio. Sin
embargo, respecto al Arancel Externo Comn el Per no participo de este
acuerdo.
Como se mencion el AEC contemplaba 4 niveles, de 5, 10, 15 y 20 por ciento.
Estas tasas se aplican de menor a mayor nivel correspondiendo al grado de
elaboracin del producto.
As los insumos y materias primas tienen la menor tasa, 5% de los aranceles y los
bienes de consumo final o elaborados, la mayor 20%. Esta estructura
corresponde a determinados procesos de desarrollo industrial que llevan en
marcha especialmente pases como Colombia y Venezuela. Por medio de esa
estructura arancelaria se estimula y protege el desarrollo de una industria
nacional.
No hay que olvidar que uno de los objetivos primigenios del Pacto Andino,
antecesor del CAN, fue el establecer Programas de Desarrollo ndustrial entre los
pases miembros. Para esto se concibieron Programas de ntegracin ndustrial,
Convenios de Complementariedad ndustrial y Proyectos de Desarrollo ndustrial.
Si bien es cierto que con el paso del tiempo y ante los nuevos retos derivados de
4
los cambios registrados en la economa mundial se han hecho ajustes o se han
dejado de lado algunos Programas de Desarrollo ndustrial, pases como
Colombia y Venezuela mantienen aun programas en determinados sectores
industriales. Una de las metas de la adopcin del AEC era brindar una adecuada
proteccin a estos sectores industriales, de ah su estructura escalonada, con
mayor grado de proteccin a los bienes de consumo final o elaborados hechos en
el pas.
En el caso del Per, el pas ya en 1992 se apart del programa de Liberalizacin
Comercial del CAN. El Per adopta desde ese ao una poltica de apertura
comercial, con la baja general en las tasas arancelarias, que no contemplaba la
proteccin de ningn tipo de industria nacional. El objetivo era llegar a un arancel
bajo y plano. En este sentido el AEC adoptado por el CAN en 1995 se
contradeca con la poltica del gobierno peruano de reducir los niveles
arancelarios a una menor dispersin (el AEC contemplaba 4 niveles).
El Per adopto un arancel de solo dos niveles, 12% y 20%, donde el 98% de las
importaciones tenia un arancel del 12%. Esto hizo que el arancel promedio
peruano ascendiera a 13.6%. Esta estructura arancelaria no contemplaba
mayormente distincin entre s lo importado es un bien de capital, insumo o bien
final. As, la proteccin que se daba a la industria por medio de este arancel era
bajo en comparacin con sus socios del CAN.
Sin embargo, con el gobierno de transicin de Valentn Paniagua de noviembre
del 2000 a julio del 2001 se introdujeron algunos cambios en la estructura
arancelaria del Per. Finalmente el nuevo gobierno de agosto del 2001 en
adelante adopta la decisin de incorporar el Per al Arancel Externo Comn del
Grupo Andino y finalmente en octubre del 2002 se logr esto.
4
E& n)e3% A+'nce& EB$e+n% C%"@n .-
En mayo de 1997 el gobierno peruano haba anunciado que se retiraba del Pacto
Andino para despus rpidamente volverse atrs.
Estas actitudes quizs fueron para ver si los dems paises flexibilizaban su
posicin y lo hacan ms cercana a la posicin peruana (de tener aranceles ms
bajos y en general una economa mas abierta que sus socios andinos). Al final el
Per acord en la negociacin en Lima de octubre del 2002 una estructura
arancelaria comn con el resto de paises.
Aun falta definir las partidas arancelarias para el 38% del universo arancelario y
eso es la parte ms difcil. Generalmente los dems paises tienen una estructura
arancelaria con niveles ms altos que el Per. Los productos aun no negociados
son los ms sensibles como los productos agrcolas.
En resumen, la Comunidad Andina de Naciones es un acuerdo de integracin
muy til para el pas pero se tiene que ser ms competitivo para aprovechar los
mercados de sus socios andinos. No hay que olvidar, adems, que el CAN
marcha hacia la conformacin de un Mercado Comn.
En la reunin de febrero del 2000 en Lima, las autoridades de los pases
miembros ratificaron la voluntad de alcanzar este Mercado Comn Andino a fines
del ao 2005. El Mercado Comn como se indico significa la libre circulacin de
mercancas (que s esta alcanzando con la consolidacin de la zona de libre
comercio para alcanzar una Unin Aduanera), pero tambin significa alcanzar la
libre circulacin de servicios, de capitales y de personas.
Respecto a la libre circulacin de servicios en junio de 1998 se aprob la Decisin
439 que establece el marco general para la liberalizacin de este sector, que
debe llevarse a cabo hasta el ao 2005. En cuanto a la libre circulacin del capital
y personas en la regin andina, s esta trabajando la forma como llevarla a cabo.
Por ltimo hay que tener en cuenta que el CAN esta negociando con el
MERCOSUR la creacin de un mercado ampliado. Esto se va alcanzar primero
con la creacin de una Zona de Libre Comercio entre ambos bloques.
Las negociaciones empezaron el 16 de abril de 1998 cuando los cinco pases
andinos y los cuatro del MERCOSUR suscribieron el Acuerdo marco para la
creacin de la Zona de Libre Comercio entre ambos bloques que beneficiaria a
una poblacin conjunta de 330 millones de habitantes, cuyo Producto Bruto
nterno asciende a 1.35 billones de dlares.
Las negociaciones deban desarrollarse en dos etapas: primero, a travs de un
Acuerdo de Preferencias Arancelarias y luego se completara el proceso con el
acuerdo de libre comercio. El 6 de diciembre del 2002 se suscribi el Acuerdo de
Complementacion Economica entre el MERCOSUR y el CAN y se fijo como meta
la constitucion de una zona de libre comercio sudamericana antes del 31 de
diciembre del 2003 (diario Gestion, 9 de diciembre del 2002, pag. 28).
4
Tambin el CAN negocia como bloque con la Unin Europea para tener
facilidades al ingreso de sus productos al mercado europeo. Asimismo se
negocia en bloque como CAN en el proceso de integracin al ALCA. El poder
negociar en bloque, en vez de hacerlo solo como pas individual, es una de las
ventajas de pertenecer a un grupo de integracin econmica. El CAN espera
cumplir esta funcin.

DP%+ 7)e e& CAN 4 e& 0+%ce*% de in$eg+'ci.n &'$in%'"e+ic'n' n% 1'
'3'n,'d% 4 &' Uni.n E)+%0e' *-9
El CAN naci en 1969 ante el poco avance de la ALALC o la Asociacin de Libre
Comercio de Latinoamrica, creada en 1960 solo tres aos despus del Tratado
de Roma que va a establecer la Comunidad Econmica Europea, convertida hoy
en la Unin Europea. Por que el proceso de integracin europeo ha tenido xito
y el latinoamericano no? Hay varias diferencias entre el proceso de integracin
seguido en ambas regiones, estas son:
1) Hubo una fuerte decisin poltica de los gobiernos de Europa Occidental de
unirse en un proceso de integracin econmica. Esto fue a pesar de que los
ms grandes impulsores de este acuerdo, como Francia y Alemania, haban
librado tres grandes guerras entre ellos en los ltimos 100 aos hasta la 2da.
Guerra Mundial. Esta decisin fue una poltica de Estado, independiente de
los gobiernos de turno que gobernaban cada nacin.
En cambio, en Latinoamrica y especficamente en el Grupo Andino los
paises a pesar de pregonar la integracin no lo hacan y aun persistan
conflictos entre ellos, como por ejemplo el conflicto limtrofe entre Per y
Ecuador, finalmente resuelto despus de muchos aos en 1998.
2) La integracin econmica debe tener como requisito la integracin fsica de
los paises a travs de la construccin de una red de transporte de bienes y
personas. Esto existe en la hoy Unin Europea con un excelente sistema de
trenes y carreteras que permiten el movimiento rpido y a bajo costo de
bienes y personas.
En cambio en el Grupo Andino hay aun carencias de esto, con vas de Per a
Bolivia recin terminandose de construir por ejemplo.
3) Los paises de la hoy Unin Europea siguieron polticas econmicas similares
de economa de mercado, con apertura a la competencia extranjera.
En cambio en el Grupo Andino mientras algunos paises continuaron con su
poltica de sustitucin de importaciones en lo 80 y 90 otros optaron por una
poltica de apertura a la competencia extranjera y desmantelamiento de una
estructura proteccionista como Chile (que se sali del Grupo en los aos 70s)
y el Per en lo 90s que no adopto el Arancel Externo Comn.
4) Los paises de la Unin Europea compartieron y comparten un rgimen poltico
similar, de democracia representativa, adems que al comienzo los 6 primeros
miembros originales del acuerdo tenan un nivel de desarrollo econmico
4
similar. Despus se dieron facilidades a los miembros menos desarrollados
econmicamente.
En el Grupo Andino los diferentes paises atravesaron por regmenes
democrticos y militares y otra vez democrticos, que dieron poca estabilidad
poltica y econmica que dificulto su desarrollo econmico y el proceso de
integracin.

MERCOSUR.=
El Mercado Comn del Sur esta formado por Argentina, Brasil, Paraguay y
Uruguay. Se firmo el acuerdo en marzo de 1991 en Asuncin. Entro en funciones
el 1ro. de enero de 1995. Naci como una Unin Aduanera.

El MERCOSUR cuenta con una poblacin de 216 millones de habitantes y un
Producto nterno Bruto mayor a los 1.1 billones de dlares. Solo dos pases,
Brasil y Argentina, constituyen mas del 95% de la economa y la poblacin del
MERCOSUR.
El MERCOSUR tiene un AEC de entre 0% a 20% (con algunas excepciones). El
MERCOSUR nace por consideraciones polticas y econmicas, para poder
negociar con EE.UU. Chile en 1996, y Bolivia en 1997, firman acuerdos
comerciales especiales que les permitiran ser incorporados plenamente como
socios en un futuro cercano.
El MERCOSUR logr avanzar durante la segunda mitad de la dcada del 90
pero los problemas econmicos de Argentina, que vio devaluada su moneda en
l ultimo ao de un dlar un peso a un dlar 3.60 pesos han hecho que el
comercio intrarregional disminuya. Adems Paraguay y Uruguay enfrentan
problemas derivadas de la crisis argentina, y Brasil, con el Presidente Luis
gnacio da Silva tambin enfrenta cierta incertidumbre.

Recientemente los socios del MERCOSUR, mas Chile y Bolivia que son
miembros asociados, han acordado tener libre movilidad de personas entre
ellos dando pasos para establecer un verdadero Mercado Comn.
Nuestro comercio con el MERCOSUR es bastante deficitario para el Per. En
el 2001 les vendimos por 252 millones de dlares pero les compramos por 755
millones de dlares. Esto se debe principalmente al dficit con Argentina, al
cual solo le exportamos por 20 millones de dlares pero les compramos por
397 millones de dlares.

APEC.-
Otro grupo es el APEC o el Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacifico, este
es el acuerdo de integracin ms importante y que brinda enormes oportunidades
al Per. Recin nos asociamos a este grupo en 1998 (fue creado en 1989) y
4
rene a 21 economas incluido el Per. Estos son 5 pases en el continente
americano: EE.UU., Canad, Mxico, Chile y el Per: el resto, 16, en el Asia
Oriental: Rusia, China, Japn, Corea del Sur, Taiwn, Singapur, Hong Kong,
Tailandia, Malasia, ndonesia, Filipinas, Vietnam, Brunei, Papua Nueva Guinea,
Nueva Zelandia y Australia.
Plantea tener en el ao 2020 una zona de libre comercio e inversiones entre las
economas miembros, entre ellas las dos mayores del mundo, como son EE.UU.
y Japn.
El APEC se diferencia de los otros acuerdos de integracin en que es un grupo
que no persigue ser un bloque econmico sino lo que ellos llaman un
regionalismo abierto, que trabaja dentro del objetivo de la OMC de tener
mercados abiertos al mundo entero. Adems los acuerdos se toman por
consenso y la implementaron de estos acuerdos se hacen en forma voluntaria
por parte de los paises miembros. Busca para el 2020 crear un rea de libre
comercio e inversiones, pero los paises ms ricos deben abrir sus mercados
para el ao 2010.
Lo interesante del APEC es que tambin es un mecanismo de cooperacin
econmica y tcnica, algo que debera ser aprovechado por nuestro pas para
atraer experiencias de desarrollo en diversos sectores econmicos de los
dems miembros del APEC.
Actualmente las economas miembros del APEC en conjunto representan el
55% del PB mundial, el 47% del comercio mundial y el 42% de la poblacin
mundial. Lo importante del APEC es que rene a las economas ms grandes
del mundo como es EE.UU. y Japn, a la economa de mayor crecimiento
como es China, y a mercados aun poco explotados por el Per pero que son
bastante dinmicos y con una gran participacin en el comercio mundial como
son los paises asiticos.
No olvidemos que las exportaciones entre los paises del APEC representaron
en 1999 el 71.9% de sus exportaciones totales, la mayor proporcin de
cualquier grupo de integracin econmica en el mundo.
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El Per esta participando como vimos adems del CAN en diversos grupos de
integracin econmica como el APEC y en el futuro ALCA.
Este ultimo es un acuerdo interesante pues abrira un mercado de 800 millones
de habitantes, con la mayor economa del mundo como EE.UU. entre ellos.
Adems tenemos el acuerdo del ATPDEA que abre las puertas del mercado de
EE.UU. con arancel cero a muchos productos peruanos.
Sin embargo, para que esto resulte beneficioso para el Per se requiere que el
pas desarrolle una estrategia que le permita aprovechar los nuevos mercados
que se nos abren. Si no tenemos qu vender, no aprovecharemos los nuevos
mercados. Para eso debemos crear nuevos productos y no seguir vendiendo lo
mismo, esto es, materias primas. Si no hacemos eso no podremos sacar ventaja
a los procesos de integracin. En verdad el problema del Per no es la carencia
de mercados sino que no tenemos que vender, no tenemos oferta exportable.
4
El Per es miembro del CAN, del APEC, tiene mercados libres para sus
productos bajo el Sistema General de Preferencias que concede la Unin
Europea, los EE.UU. y Japn, tiene ahora el ATPDEA (Sistema de Preferencias
Arancelarias Andinas y Erradicacin de la Droga) que antes era el ATP que da
ventajas para entrar al mercado de EE.UU. pero que no se aprovechan.
Por ejemplo, ahora que estamos en el APEC podemos tener mas oportunidad de
aumentar nuestras ventas al mercado japons (el Per y el Japn son miembros
del APEC). Sin embargo, los antecedentes no nos favorecen. En 1985
exportbamos a Japn casi 450 millones de dlares, el 80% del cual era cobre,
zinc, harina de pescado, y otras materias primas.
En el 2001 exportamos solo 380 millones de dlares, pues los productos que
vendemos, los mismos de hace 14 aos, bajaron de precio (adems, ahora
tenemos un dficit comercial con Japn, antes tenamos un supervit). Los
mercados abiertos son una gran oportunidad pero hay que saberlos aprovechar.
Chile, por otro lado, en 1985 export casi 600 millones de dlares al Japn, el
80% del cual era cobre. En el 2001 Chile exporto mas de 2,300 millones de
dlares a Japn, del cual solo el 55% era cobre.
El resto son nuevos productos como salmn, productos forestales, vino, frutas,
productos que Chile ha desarrollado en los ltimos aos. Esto lo hizo a travs del
esfuerzo de sus productores y exportadores y que cont con el apoyo del
gobierno en una estrategia de promocin exportadora. Esto es lo que le falta al
Per.

Tambin la integracin significa que nuestros mercados se abrirn y si nuestra
industria no es competitiva podra ser avasallada por la competencia extranjera.
Algo de eso esta ocurriendo. Hasta antes de 1998, el Per tena un supervit
comercial con la regin asitica, ahora tenemos un dficit.
Con la mayor integracin con el rea asitica a travs del APEC hay el peligro de
que ms productos asiticos ingresen y desaparezca lo que queda de industria
nacional.
Entonces, que un pas se integre al mundo es bueno, se gana mercados, pero si
no tenemos productos que vender no aprovecharemos esa oportunidad. Adems,
esta el desafi de ser competitivos para resistir la competencia extranjera en
nuestro propio mercado.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 2
MODALIDADES DE INTEGRACIN ECONMICA
1. Qu son los tratados internacionales?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____
2. Crees que si la tendencia de los tratados de libre comercio es fusionar de
forma voluntaria a los pases que la conforman, los pases que cuentan con el
TLC estaran proyectndose formar una nueva organizacin de pases unidos
por intereses comerciales afines? Fundamenta tu respuesta.
_______________________________________________________________
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3. A partir de tu lectura, crees que la papa peruana puede considerarse un bien
de origen nacional o regional? Fundamenta tu respuesta.
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____
4. Cules son los requisitos para la Unin Econmica, Monetaria y poltica.
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4
5. Crees que la globalizacin ha influido en la agrupacin de pases con
intereses comunes? Por qu?
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4
4
LECTURA 3
Modulo 1
PROMOCIN DE EEPORTACIONES EN UNA
ECONOMA GLOAALIADA


INTRODUCCION
Se ha realizado un esfuerzo considerable para resaltar las ventajas
socioeconmicas que disfrutan los pases dedicados al comercio internacional.
Dichas ventajas han sido descriptas por numerosas teoras complementarias y
a veces conflictivas, lo que refleja la existencia de diferentes abordajes y la falta
de coincidencia entre los economistas al tratar ciertos conceptos econmicos,
lo que a su vez explica ampliamente el hecho de que an no se cuenta con una
teora integral sobre el comercio internacional.
Los responsables de formular polticas comerciales mayoritariamente
consideran que las actividades de promocin y desarrollo de las exportaciones
constituyen herramientas valiosas para incrementar las exportaciones. Al
decidir cules actividades han de instrumentarse a fin de apoyar a las
empresas de los pases en desarrollo que desean aumentar sus exportaciones,
los especialistas en poltica comercial parten del supuesto de validez y de
relevancia fundamental de algunos de esos conceptos econmicos.
No obstante, la mayor parte de esas actividades poco contribuye a ampliar o
aumentar las exportaciones de las empresas pues dichas actividades de
promocin y desarrollo de exportaciones se basan en conceptos econmicos
que no contemplan aquellos factores que, en la actualidad, son determinantes
para el desarrollo del comercio en la economa global.
Estos conceptos (de libre comercio, ventajas comparativas y dems nociones
interrelacionadas) pertenecen a la teora convencional sobre comercio
internacional, que no contempla las condiciones que actualmente prevalecen
en los mercados mundiales.
Por consiguiente, la mayora de las actividades de promocin y desarrollo de
las exportaciones resultan inadecuadas para fortalecer la competitividad de las
empresas orientadas a las exportaciones. Aquellos que defienden la liberacin
casi total del comercio internacional as como el papel limitado del Estado en la
economa exageran la importancia de tales conceptos; esta posicin puede
interpretarse como parte de un enfoque cuyos beneficiarios principales seran
las empresas transnacionales que son mayoritariamente oriundas de pases
desarrollados.
4
Las actividades de las empresas transnacionales en el desarrollo del comercio
internacional se concentran en factores que son vitales para aumentar la
competitividad de las empresas, en especial la creacin de tecnologa y la
inversin directa en el exterior, para as acceder a los recursos y mercados de
inters.
Si se trata de obtener mayores beneficios a partir de una estrategia de
desarrollo volcada al exterior, las empresas de los pases en desarrollo
orientadas a la exportacin deberan adoptar, en la medida de lo posible, las
estrategias empleadas por las empresas transnacionales a fin de desarrollar
negocios internacionales.
Medidas en dlares corrientes de Estados Unidos de Amrica, las
exportaciones de mercaderas a nivel mundial registraron un aumento cercano
a las veinticinco veces en las ltimas tres dcadas.
Con excepcin de los combustibles, los pases desarrollados son los
principales exportadores en todos los grupos de productos, o sea que se hallan
a la vanguardia en aquellos sectores que son los ms importantes y dinmicos
del comercio mundial: productos alimentarios, materias primas agrcolas,
minerales y metales, y productos manufacturados.
Estos porcentajes prcticamente multiplican por ocho el valor total de las
exportaciones de Amrica Latina y el Caribe y casi representan treinta y cuatro
veces el valor de todas las exportaciones africanas de productos
manufacturados.
Fueron varias las iniciativas que se lanzaron a nivel nacional, regional e
internacional para aumentar la participacin de los pases en desarrollo en las
exportaciones mundiales. La creacin de organizaciones de promocin
comercial fue un paso importante dado en esa direccin. De acuerdo con un
estudio preparado por el Centro de Comercio nternacional.
Estas organizaciones se crearon con dos objetivos fundamentales que se
complementan entre s: por una parte, brindan asistencia tcnica a empresas
orientadas a la exportacin con el fin de fortalecer su competitividad en los
mercados externos y, por la otra, actan como catalizadoras y coordinadoras
entre los sectores pblico y privado con el propsito que se tengan en cuenta
las ventajas que el comercio internacional representa para la economa
nacional.
En algunos pases en desarrollo, las organizaciones de promocin comercial
promueven las exportaciones de cualquier tipo de producto mientras que en
otros promueven slo las exportaciones de productos no exportados
tradicionalmente por el pas en cuestin. Algunas organizaciones de promocin
comercial tambin promueven inversiones y brindan asistencia en el proceso
de obtencin y gestin de
importaciones. No obstante, se concentran de un modo general en la
promocin de productos prontamente exportables y en la adaptacin de
productos y servicios que ya se producen a las exigencias de los mercados
extranjeros.
An cuando en contados pases en desarrollo las organizaciones de
promocin comercial contribuyeron en forma significativa a que dichos pases
aumentaran su participacin en las exportaciones a escala mundial o bien
incidieron en mejorar la calidad de sus exportaciones, la mayora de estas
organizaciones (as como otras instituciones que apoyan indirectamente la
4
promocin de las exportaciones de los pases en desarrollo) no logr alcanzar
estos objetivos fundamentales.
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En la actualidad existen cerca de 38.000 empresas transnacionales, que
controlan aproximadamente 250.000 filiales, sin contar los numerosos
emprendimientos en los que no participan con capital. El nmero de empresas
cuyas casas matrices se encuentran en pases desarrollados ronda el 89%,
comparado con aproximadamente el 10% de los pases en desarrollo y apenas
el 1% de las economas de transicin.
La expresin "empresa transnacional" generalmente se asocia a grandes
empresas que cuentan con recursos sustanciales, incluso conocimientos y
experiencia especfica en cuanto a gerenciamiento, tecnologa y otras ventajas.
Sin embargo, el universo de las empresas transnacionales contiene diferentes
elementos, ya que no se trata exclusivamente de grandes empresas sino
tambin de pequeas y medianas empresas, algunas de las cuales son
originarias de pases en desarrollo.
Si bien las empresas transnacionales son las protagonistas principales del
comercio internacional, el desarrollo de las exportaciones no es el objetivo
primordial de la estrategia que adoptan para desarrollar sus negocios
internacionales. No obstante, la instrumentacin de sus respectivas estrategias
normalmente crea efectos adicionales sobre las economas de los pases
donde se encuentran sus sedes y, asimismo, dicha instrumentacin puede
resultar importante para el desarrollo socioeconmico de los pases en los
cuales tienen como meta expandir sus actividades.
En realidad, los intereses microeconmicos de las empresas transnacionales
han servido con creces a los objetivos macroeconmicos de sus pases sede,
principalmente los pases desarrollados.
Por ejemplo, al reubicar sus industrias en declinacin en pases en desarrollo y
al concentrarse en el desarrollo de industrias de mayor valor agregado, las
empresas transnacionales han contribuido a mejorar, y a veces a aumentar o al
menos a preservar el nivel de empleo en sus pases sede. Al referirse a las
crticas vertidas por algunos sindicatos europeos sobre la inversin directa en
el exterior, Sir Leon Brittan seal lo siguiente:
"Sin embargo, felizmente la visin populista de que la inversin directa en el
exterior es una bsqueda tortuosa de mano de obra barata dista mucho de la
realidad ... En numerosas ocasiones, para el pas sede de las empresas
inversoras la inversin directa en el exterior genera una demanda adicional de
exportaciones de bienes de capital, tecnologa y operaciones de montaje de
productos. Las investigaciones sobre el tema rara vez sugieren un efecto
adverso de las inversiones directas en el exterior sobre los niveles de actividad
o empleo [en el pas sede]".
La contribucin hecha por las empresas transnacionales a favor de mantener
una balanza de pagos ventajosa para sus pases sede por lo general resulta
elocuente e incluye la repatriacin de lucros significativos generados por
actividades en el exterior.
Por ende, se registra la tendencia de que las estrategias utilizadas por las
empresas transnacionales para desarrollar los negocios internacionales
4
cuentan con el pleno apoyo de los gobiernos, aunque ello implique la
transferencia a terceros pases de recursos que, de no darse esta situacin,
podran emplearse en sus pases sede.
La contribucin de las empresas transnacionales a las economas de sus
pases sede resulta tanto del comercio intraempresas como de otras
actividades en los mercados mundiales. Segn lo sealado por la Organizacin
de Cooperacin y Desarrollo Econmico, los mercados de consumo de algunas
mercaderas se encuentran bajo el dominio de pocas empresas
transnacionales que controlan la comercializacin, el transporte y la
distribucin.
De esta manera, un reducido nmero de empresas transnacionales domina el
85% o ms del comercio mundial de trigo, caf, granos, minerales de hierro,
maderas2 tabaco y t. Las estrategias de las empresas transnacionales
favorecen la compra de productos y servicios en el mbito de sus sistemas de
produccin y de comercio, en especial, bienes de capital y tecnologa, los que
en general no se pueden obtener en los mercados extranjeros donde actan.
Dado que una gran parte de esos insumos est estrechamente ligada a la
produccin de los productos y servicios finales de las empresas
transnacionales, con frecuencia se los importa de los pases sede, ya sea en
forma directa de las empresas matrices o bien de otras empresas con las
cuales hayan firmado contratos y cuya capacidad de abastecimiento sea
conocida.
A travs de la inversin directa con aporte de capital u otras modalidades de
este tipo de inversin, las actividades de las empresas transnacionales pueden
revestir vital importancia para el desarrollo de los pases que constituyen metas
dentro de sus estrategias.
ndependientemente del capital que ingresa en estos pases receptores, las
empresas transnacionales proporcionan un conjunto de ventajas y de
capacidades que pueden contribuir sustancialmente al desarrollo y al
perfeccionamiento de los recursos humanos, al aumento del nivel de inversin
y de ahorro, a la adopcin de tecnologas ms productivas, a cambios en la
composicin de la produccin y del empleo, al desarrollo de nuevas
instituciones y a la generacin de divisas mediante el desarrollo de actividades
de exportacin.
Asimismo, la inversin directa en el exterior puede tener efectos multiplicadores
que traigan aparejada una expansin de las inversiones por parte de empresas
nacionales (no asociadas a las empresas transnacionales), lo que genera
concatenaciones progresivas y efectos adicionales que devienen del desarrollo
de nuevas actividades. Mayor relevancia reviste el hecho de saber si los
recursos de las empresas transnacionales son suficientemente importantes y
adecuados para sustituir la carencia de factores locales y contribuir de manera
eficaz al desarrollo socioeconmico de los pases receptores.
Del mismo modo, es importante saber en qu medida los efectos econmicos
adicionales que sern generados por tales recursos externos pueden apoyar un
proceso de desarrollo amplio y sustentable, es decir, un proceso menos
dependiente del aporte continuo de dichos recursos.
A travs del desaparecido Centro de las Naciones Unidas para Empresas
Transnacionales y de los trabajos de numerosos investigadores y
4
organizaciones independientes, se han analizado ampliamente tanto las
ventajas como las limitaciones de los pases en desarrollo que reciben
empresas transnacionales.
La experiencia de los pases del este asitico es particularmente significativa
cuando se desea analizar la inversin extranjera directa como impulso al
crecimiento de las exportaciones, debido a la fuerte orientacin de este tipo de
inversin para desarrollar las exportaciones de la regin y su destacable
contribucin para reciclar las ventajas comparativas de esos pases mediante el
comercio, dentro del patrn regional de industrializacin que se conoce con el
nombre de "paradigma de los gansos voladores".
No obstante, la importancia otorgada a la inversin extranjera directa ha
variado considerablemente en esos pases y, dado que rechazan la premisa de
que las filiales de las empresas transnacionales reportan efectos
necesariamente benficos para la economa, adoptaron un abordaje
estratgico vinculando esas inversiones a una estrategia de desarrollo nacional
ms amplia, en particular para el desarrollo y la mejora de la calidad de las
exportaciones.
El papel del Estado en la poltica econmica, principalmente en asociacin con
el sector privado, cuenta con el amplio reconocimiento de ser un factor
importante para el xito del desarrollo econmico del este asitico.
La UNCTAD hace hincapi en que Hong Kong, la Repblica de Corea,
Singapur y la provincia china de Taiwn tuvieron xito cuando procuraron
reducir su dependencia del capital extranjero y as mejorar sus capacidades
locales y, a la vez, marcan una diferencia con ndonesia, Malasia y Tailandia.
Se pueden plantear diversas cuestiones adicionales de carcter general en
relacin con el impacto que las actividades de las empresas transnacionales
pueden tener sobre el desarrollo de pases econmicamente menos
avanzados. Tal como lo indican sus operaciones de inversin directa en el
exterior, las empresas transnacionales desarrollan sus actividades
principalmente en pases desarrollados.
Otro factor importante que debe considerarse es en qu medida las empresas
transnacionales pueden contribuir a reducir la brecha entre inversin y ahorro
en los pases en desarrollo.
De acuerdo con lo expresado por la UNCTAD, debido a una serie de factores
-que incluyen la liberalizacin de las reglamentaciones cambiarias y la
eliminacin de muchas restricciones que limitan la participacin de inversiones
extranjeras en los mercados accionarios en los pases donde se establecen-
las empresas transnacionales gozan de un amplio espectro de opciones para
recaudar capital en el exterior, an en mercados de capitales de los pases
anfitriones, o en los pases sede, instituciones financieras locales y mercados
de capitales internacionales.
Una gran proporcin de la inversin directa se financia a partir de fuentes de
terceros pases. Si la inversin directa se financia mediante la recaudacin de
4
fondos en pases anfitriones, se pueden reducir las oportunidades de inversin
para las empresas nacionales.
En algunos casos se cuestiona la eficacia de la inversin extranjera directa
como factor que se suma al capital ya disponible en los pases en desarrollo o
como contribucin al funcionamiento eficiente de los mercados; puesto que
dicha eficacia vara de acuerdo con los objetivos principales de la inversin
extranjera directa en cuestin.
De acuerdo con lo manifestado en "World Investment Reports" de la UNCTAD,
son varios los objetivos que persigue la inversin extranjera directa, a saber:
crear nuevos negocios, adquirir empresas ya existentes dentro del marco
general de programas de privatizacin, o aumentar la concentracin del
mercado, lo que puede favorecer prcticas restrictivas o anticompetitivas por
parte de las empresas dominantes.
Cabe recordar los elementos principales de las estrategias exitosas adoptadas
por las empresas transnacionales, conforme lo sostenido por la UNCTAD:
"Las empresas transnacionales asumieron un papel preponderante en las
economas
nacionales como tambin en las transacciones internacionales, lo que ha
llevado a que, por lo general, sean ms eficientes en la produccin y en la
provisin de bienes
y servicios que aquellas empresas cuya operatoria se concentra en un solo
pas y cuyas transacciones con el exterior se caracterizan por realizarse entre
partes independientes, en condiciones de igualdad y perfecta competencia en
cuanto al acceso a los recursos y mercados.
La eficiencia de las empresas transnacionales es el resultado de tres factores:
de sus carteras de activos, sean stos especficos, naturales o creados (por
ejemplo, el control adquirido sobre depsitos de recursos naturales, patentes);
de las carteras de activos no trasladables en forma fsica a los cuales hayan
accedido (activos que no poseen y que no pueden trasladarse de un pas a
otro, por ejemplo, la tierra, el clima y la mano de obra calificada y nocalificada);
y, por ltimo, de su capacidad gerencial (que se refleja en la organizacin de la
produccin, la concepcin de productos, mercados, etc.), incluyendo las
estrategias utilizadas con el fin de posicionar e integrar esas carteras".
Las empresas transnacionales crean carteras de activos no trasladables en
forma fsica en gran medida a travs del desarrollo de inversiones directas en
el exterior. Los motivos principales que llevan a las empresas transnacionales a
desarrollar inversiones directas en el exterior fueron analizados en forma
pormenorizada por las Naciones Unidas A continuacin, se presenta un breve
listado de esos motivos:
1. Inversiones directas en busca de mercado: En virtud de las barreras
comerciales existentes, las empresas transnacionales se establecen a nivel
local para acceder al mercado o para diversificar sus fuentes de produccin.
4
Otras motivaciones son los costos de produccin ms bajos en un pas
especfico como resultado de salarios ms bajos, mejor infraestructura o menos
restricciones. Las empresas transnacionales tambin buscan diversificar su
base de produccin, a los efectos de evitar las limitaciones de un mercado
base de crecimiento lento, arriesgado o con polticas restrictivas.
2. Inversiones directas orientadas a la exportacin: Las empresas
transnacionales tienen como meta establecerse en pases a partir de los cuales
puedan exportar a mercados de manera ms rentable que si lo hiciesen desde
sus pases sede. Con frecuencia, los pases anfitriones presentan factores
atractivos, tales como la mano de obra barata, la excelente infraestructura
fsica, las pocas restricciones burocrticas o factores que favorecen la
inversin, tales como la estabilidad poltica o los incentivos fiscales.
3. Inversiones directas en busca de recursos: Las empresas transnacionales
procuran acceder a insumos vitales de los que no se dispone en el mercado
domstico.
4. Inversiones directas en busca de tecnologa: Este tipo de inversiones
directas tiene como objetivo alcanzar ventajas tecnolgicas, muchas veces en
el campo de las tecnologas emergentes tales como la electrnica y la
biotecnologa, o los servicios, por ejemplo, el gerenciamiento de hoteles y el
comercio minorista.
5. Inversiones directas en busca de eficiencia: Con frecuencia corresponden a
las empresas transnacionales de pases desarrollados con vastas operaciones
internacionales. Este tipo de inversiones directas tiene como meta aumentar la
eficiencia de las empresas transnacionales tanto a nivel regional como global.
Las estrategias de las empresas transnacionales para desarrollar negocios
internacionales y sus estructuras organizativas respectivas evolucionaron
durante las dcadas ms recientes debido, entre otras razones, al gran
progreso tecnolgico en el rea de la informacin, la convergencia de los
patrones de consumo a travs de las fronteras nacionales de un gran nmero
de productos y servicios, la eliminacin de barreras comerciales y el desarrollo
de las inversiones directas en el exterior y, asimismo, a la creacin o al
fortalecimiento de mercados regionales.
Estos factores plantean una amplia gama de cuestiones de poltica que son
consecuencia del desarrollo de relaciones entre las casas matrices de las
empresas transnacionales y sus filiales, por un lado, y los pases en donde se
establecen, por otro.
Al recurrir a estrategias simples, las filiales de las empresas transnacionales
gozan de un alto grado de autonoma en su relacionamiento con las empresas
matrices, siendo sus objetivos bsicos los de expandir la produccin y las
ventas en los mercados nacionales o regionales.
4
En este caso, las restricciones del pas anfitrin al comercio exterior no son
significativas para las decisiones sobre inversiones de las empresas
transnacionales, en especial cuando se trata de pases con mercados
domsticos potencialmente grandes.
Por el contrario, la existencia de barreras arancelarias y no arancelarias
constituye un incentivo para el establecimiento de filiales ya que dichas
barreras pueden protegerlas contra la competencia extranjera. Por ello, la falta
de competitividad internacional de las filiales no es un factor demasiado
importante, pues lo que interesa es la capacidad de vender en el mercado
protegido, ya sea nacional o regional.
Recientemente, un gran nmero de empresas transnacionales sustituyeron sus
estrategias simples y adoptaron estrategias globales ms complejas de manera
de poder expandir su participacin en las ventas y la produccin mundiales.
Al optar por esas estrategias globales, las empresas transnacionales cuentan
con la competitividad internacional de sus filiales en el exterior, porque la
produccin de las filiales en parte se usa como insumo para los productos y
servicios finales de las empresas transnacionales. La localizacin de las filiales
se determina de acuerdo con la posible contribucin de cada pas anfitrin a fin
de reforzar la competitividad internacional general de la empresa transnacional.
Por consiguiente, las reglamentaciones de los pases anfitriones en la esfera de
la inversin extranjera directa y del comercio exterior son factores
determinantes para el desarrollo del comercio entre las empresas
transnacionales y sus filiales.
Un gran nmero de empresas transnacionales adopt una estrategia global
debido a dos influencias significativas. Por un lado, se registr una actitud ms
favorable en los pases en desarrollo en relacin con la inversin extranjera
directa a partir de mediados de la dcada de los aos setenta. La mayora de
los pases en desarrollo
se encontraba muy endeudada y necesitaba capital extranjero, mientras que
sus empresas estatales adolecan de desempeos insatisfactorios.
Las estrategias de las empresas transnacionales para desarrollar negocios
internacionales en gran parte encuentran su explicacin en la importancia que
asignan a la realizacin de operaciones de inversin directa en el exterior, en
oposicin a las transacciones definidas como "entre partes independientes, en
condiciones de igualdad y en perfecta competencia", y que pueden adoptarse
porque el clima actual en el mundo de los negocios favorece la movilidad de los
factores de produccin. Hasta hace poco tiempo, esa movilidad se vea
extremadamente limitada por consideraciones de orden tcnico y poltico.
4
Algunos pases en desarrollo toman cada vez ms conciencia de las ventajas
creadas por las inversiones directas en el exterior a fin de desarrollar sus
exportaciones y muchas de sus empresas estn utilizando las estrategias de
las empresas transnacionales de los pases desarrollados.
Las empresas transnacionales de varios pases/territorios en desarrollo han
adoptado un abordaje semejante, en especial en los cuatro pases de reciente
industrializacin en el este de Asia, donde las empresas transnacionales de
Hong Kong son, entre las pertenecientes a un pas en desarrollo, que ms
invierten en el exterior.
El valor agregado de las inversiones directas en el exterior realizadas por
China, Hong Kong, la Repblica de Corea, Singapur y la provincia china de
Taiwn representaron cerca del 80% del total de las inversiones directas en el
exterior realizadas por pases en desarrollo.
Ac$i3id'de* de*'++%&&'d'* 0%+ %+g'ni,'ci%ne* de 0+%"%ci.n c%"e+ci'&
En general, las organizaciones de promocin comercial brindan informacin
sobre mercados externos, lo que incluye estadsticas sobre comercio exterior,
produccin y consumo, precios y mrgenes de utilidades, contratos y
oportunidades comerciales, caractersticas de la demanda, canales de
distribucin, ferias y medios de promocin, as como sobre las exigencias
relativas a embalaje, etiquetado y calidad.
Estas organizaciones tambin identifican las limitaciones de una determinada
produccin a travs de relevamientos de la oferta exportable; preparan estudios
de mercado y perfiles de productos; orientan en materia de financiamiento a las
exportaciones, determinacin de costos y precios y gerenciamiento de las
importaciones; asimismo, llevan a cabo programas y capacitacin para formar y
capacitar recursos humanos en tcnicas de comercio internacional.
La informacin que arrojan los estudios de mercado que estas organizaciones
realizan se basa fundamentalmente en las intenciones de compra y las
necesidades de los importadores, los exportadores-mayoristas, distribuidores y
otros intermediarios. En algunos casos, las organizaciones de promocin
comercial de los pases en desarrollo brindan asistencia a un gran nmero de
exportadores existentes o potenciales.
La mayor parte de las organizaciones de promocin, empero, tiende a apoyar
slo a algunos pocos exportadores escogidos sobre la base de los
relevamientos de oferta y demanda de sus productos.
Algunas organizaciones de promocin comercial proporcionan un paquete de
insumos de asistencia tcnica a unas pocas empresas que disponen de
productos exportables a la espera que cualquier xito alcanzado por tales
empresas se repita en otras empresas del ramo.
4
A los efectos de identificar los mercados meta, las organizaciones de
promocin comercial se basan principalmente en el anlisis de datos
estadsticos del comercio internacional. Ello a menudo trae como resultado la
seleccin de mercados de pases desarrollados para los cuales estas
estadsticas suelen ser ms completas y de rpida disponibilidad.
Este enfoque brinda informacin exclusivamente sobre productos para los
cuales ya existen mercados. Si se tiene en cuenta que un gran nmero de
pases en desarrollo cuenta con una base de exportaciones semejante, este
abordaje contribuye en definitiva a exacerbar la competencia entre ellos.
Como la mayor parte de los pases en desarrollo adopta estrategias de
exportacin bastante simples, una mayor competencia entre ellos tiende a
beneficiar a los importadores, importadores-mayoristas, distribuidores y otros
intermediarios que, como resultado, pueden permitirse ser ms selectivos en
cuanto a la calidad, el precio y otras caractersticas de los productos a importar.
Este enfoque tambin contribuye a aumentar las importaciones de
equipamiento, tecnologa y conocimientos tcnicos (know-how) por parte de los
pases en desarrollo, las que son necesarias para adaptar sus productos
exportables a las exigencias de los consumidores en los pases desarrollados.
Son apenas unos pocos pases en desarrollo, sobre todo Singapur y China, los
que cuentan con organizaciones de promocin comercial que promueven la
inversin directa en el exterior. La mayor parte de las organizaciones de
promocin comercial en otros pases en desarrollo que llevan a cabo
actividades en el rea de promocin de inversiones directas se concentran en
aquellas que tienen como objetivo captar inversiones extranjeras, en especial a
travs de empresas conjuntas (jointventures).
En muchas ocasiones el financiamiento de estas actividades proviene de
donaciones de pases desarrollados, en general de aquellos que son los
proveedores ms probables de los recursos que se han de transferir al pas
receptor de la inversin.
Corresponde sealar que, al ayudar a las empresas a desarrollar sus
exportaciones, la mayora de las organizaciones de promocin comercial de los
pases en desarrollo considera que las transacciones internacionales se
caracterizan por ser "entre partes independientes, en condiciones de igualdad y
en perfecta competencia", lo cual contrasta de manera significativa con la
actitud adoptada por las empresas transnacionales, segn se ha puntualizado
anteriormente.
Considerando la mejor de las hiptesis, la asistencia provista por las
organizaciones de promocin comercial de los pases en desarrollo apoya a los
9 exportadores en la etapa de penetracin de los mercados, pero esto no los
ayuda a crear la capacidad para mantener una presencia que les permita
establecer relaciones comerciales sustentables y duraderas en los mercados
meta.
4
Tal vez este hecho pueda encontrar explicacin en la posicin declarada o no
declarada de la mayora de los especialistas en promocin comercial, quienes
sostienen que lo verdaderamente significativo para un exportador es contar con
un producto de calidad y un precio adecuado.
Una vez satisfechos estos requisitos, se considera que una empresa es apta
para exportar, por lo que slo necesita contactos con compradores extranjeros
para comenzar a hacerlo. Algunos especialistas afirman que, una vez que se
establecen los contactos, los compradores extranjeros brindarn asistencia y
participarn en el proceso de adaptacin y en el desarrollo de los productos
exportables.
Si bien esta posicin se basa en varios supuestos incorrectos, en la prctica se
los considera fundamentales e interrelacionados, y con frecuencia
incuestionables, ya que explican la razn de ser de la mayor parte de las
actividades destinadas a apoyar la participacin de pases en desarrollo en el
comercio internacional.
Ente estos supuestos incorrectos cabe consignar los siguientes:
1. El comercio internacional se caracteriza por la existencia de la competencia
perfecta, lo que significa que existe un alto grado de libre comercio y, por lo
tanto, los pases en desarrollo deben centrarse en solucionar los problemas
relacionados con la produccin de bienes y servicios en la cual gozan de una
ventaja comparativa si aspiran a beneficiarse de la competencia perfecta y del
libre comercio;
2. No tiene ningn sentido que aquellos pases que disponen de escasos
recursos financieros para favorecer el desarrollo econmico promuevan las
inversiones directas en el exterior. Por el contrario, deberan favorecer la
inversin directa a partir de los pases desarrollados, ya sea para promover la
produccin orientada a sus mercados internos o bien para mejorar la calidad de
aquellos productos que
tienen potencial para la exportacin.
3. No existe ninguna evidencia de que la inversin directa en el exterior
beneficie el desarrollo de las exportaciones. Son las limitaciones de naturaleza
cambiaria, sobre todo en materia de reservas externas, las que impiden que la
mayora de los pases en desarrollo realicen estas inversiones. Adems, la
inversin directa en el exterior estimula la fuga de capitales y exige que se
instrumenten difciles medidas de control para garantizar que se repatren las
ganancias generadas.
La explicacin de estos supuestos se halla en el hecho de que un gran nmero
de responsables de polticas econmicas y de especialistas en promocin y
desarrollo de exportaciones se encuentran bajo la fuerte influencia de los
conceptos econmicos desarrollados en el mbito de la teora convencional del
comercio internacional.
Del mismo modo, la teora econmica tradicional sostiene que, en gran parte,
los pases econmicamente menos avanzados enfrentan el desafo de
4
"equipararse" a los pases desarrollados y que, para lograr ese objetivo,
necesitan en primer lugar el mismo tipo de recursos tangibles e intangibles
creados y empleados por los pases econmicamente ms avanzados.
Por ende, resulta oportuno presentar una breve visin histrica de la razn de
ser de los conceptos de "libre comercio" y de "ventajas comparativas", dos
nociones de extrema importancia en la teora convencional del comercio
internacional.
Del mismo modo, tambin resulta esencial considerar el impacto que otros
factores pueden ejercer sobre la expansin y la mejora de las exportaciones de
los pases en desarrollo, en especial en lo que se refiere a los desarrollos de
inversiones directas en el exterior, de tecnologa y de conocimientos tcnicos
nativos, as como de la capacidad gerencial autnoma.
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A fin de fomentar sus propias actividades y contribuir a una mayor riqueza
nacional, las empresas deben ser capaces de generar iniciativas viables que
perduren en el largo plazo. Para ello, precisan adquirir o desarrollar recursos
para competir en mejores condiciones con otras empresas, tanto nacionales
como internacionales, produciendo y comercializando servicios y productos
similares o relacionados con aquellos que ya producen.
A los efectos de generar y mantener su competitividad, las empresas de pases
en desarrollo orientadas hacia la exportacin deben tener en cuenta los
factores que en trminos generales hacen que las empresas transnacionales
se vuelvan ms eficientes que otras: acceso a activos no trasladables en forma
fsica (lo que se obtiene esencialmente a travs del desarrollo de inversiones
directas en el exterior), adquirir o desarrollar activos que sean especficos de su
empresa, y perfeccionar su capacidad gerencial. "Con el objeto de ampliar de
manera rentable su cuota de mercado, una empresa debe poseer ventajas en
uno de esos factores y ninguna desventaja seria en los otros dos, de manera
que pueda operar ms eficazmente que sus competidores".
Puede considerarse que el apoyo gubernamental y del sector privado en
algunas reas constituye un elemento importante para impulsar la
competitividad de una empresa, an cuando sta deba generar recursos
imprescindibles para pagar el apoyo recibido. Esto se aplica a las reas de
investigacin y desarrollo, formacin de recursos humanos y de recursos
financieros para mejorar las instalaciones destinadas a la produccin y para
promover las exportaciones.
La mayora de las empresas orientadas hacia la exportacin de los pases en
desarrollo no cuentan ni con el volumen ni con la calidad de recursos de que
disponen las grandes empresas transnacionales.
Esta diferencia, empero, no debera perjudicar la expansin de sus
exportaciones siempre y cuando se adopten estrategias adecuadas de
seleccin de mercado y comercializacin con miras a la exportacin.
4
Existen innumerables empresas pequeas y medianas que tuvieron xito al
adoptar las estrategias de las grandes empresas transnacionales; se trata de
pequeas y medianas empresas situadas en pases en desarrollo, por ejemplo,
Hong Kong y la provincia china de Taiwn, entre las cuales muchas vendan
productos de alta intensidad de mano de obra y de baja tecnologa.
Por su parte, un gran nmero de empresas transnacionales de pases
desarrollados incrementaron sus operaciones en el exterior, en gran parte
debido a estrategias correctamente concebidas y no por el hecho de que sus
productos fuesen de alta tecnologa o de naturaleza sofisticada. Entre las
empresas transnacionales exitosas figuran aquellas oriundas de pases
desarrollados que se especializan en comidas preparadas (por ejemplo,
cadenas de restaurantes de comidas rpidas), ropa y calzado.
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La capacidad de adquirir o recoger beneficios de los activos localizados en
mercados del exterior es de vital importancia para fortalecer la competitividad
de una empresa orientada al mercado externo.
Cabe subrayar que la inversin directa sin participacin de capital (es decir, a
travs de empresas conjuntas, acuerdos de concesin de licencias, franquicias,
contratos de gestin, contratos llave en mano, participacin en las ganancias,
contratos de riesgo y subcontratacin internacional) es cada vez ms utilizada
por las empresas transnacionales con el fin de penetrar y asegurar para s
mercados deseados. Como indica la UNCTAD, la nocin de estadios de
desarrollo de inversiones, originalmente concebida por Dunning, sugiere que
los pases tienden a pasar por cinco estadios diferentes de desarrollo, que
pueden clasificarse segn la tendencia del pas a realizar inversiones externas
y/o internas.
De acuerdo con dicha clasificacin, slo se considera que los pases
pertenecientes al primer estadio (o sea, pases con niveles de renta muy bajos)
carecen de empresas con ventajas lo suficientemente fuertes para desarrollar
inversiones directas en el exterior. Una gran parte de la inversin extranjera
directa (cerca del 60%) realizada por las empresas mercantiles japonesas fue
diseada con el propsito de establecer subsidiarias de ventas y de
importacin.
Dichas empresas desempearon un papel crucial ya que asistieron a las
pequeas y medianas empresas japonesas a sortear obstculos cuando
procuraban penetrar los mercados para as ampliar significativamente sus
exportaciones.
Este tipo de inversin extranjera directa podra entonces ser considerado como
un elemento valioso dentro de las estrategias iniciales instrumentadas por las
empresas lderes o por grupos de pequeas y medianas empresas de pases
en desarrollo cuando se persigue el objetivo de expandir las exportaciones en
forma sustentable.
4
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Otro elemento digno de destacar, si se quiere fortalecer la competitividad de
una empresa, es su capacidad de adquirir o desarrollar aquellos activos que
son necesarios para la produccin y la adaptacin de productos y servicios
cuando se enfrenta la competencia en los mercados interno y externo.
An en mercados internos altamente protegidos, las empresas han de
mantener normas bsicas de calidad para sus productos y servicios; a estas
normas se las denomina de adecuacin tanto para el uso como para el fin a
que se destinan los productos o servicios, la satisfaccin del consumidor o la
conformidad con los requerimientos del producto.
En una economa globalizada, los productores se ven forzados a tratar el
concepto de calidad en forma ms dinmica y a destacar las diferencias entre
sus productos y servicios y los de sus competidores. Suele ocurrir que las
empresas transnacionales son competitivas en funcin del papel que
desempean como principales generadoras y fuentes de tecnologa y
conocimientos tcnicos.
El progreso de la investigacin tecnolgica local resulta vital para el
fortalecimiento de la competitividad de los pases en desarrollo. Dicha
investigacin es necesaria para, por una parte, adaptar la tecnologa extranjera
a condiciones especficas de los pases en desarrollo y, por otra, disminuir la
dependencia que se manifiesta actualmente en relacin con la tecnologa
creada en los pases desarrollados.
Resulta claro que los pases en desarrollo seguirn importando tecnologa y
conocimientos tcnicos de los pases desarrollados, pero no podrn
concentrarse solamente en ese enfoque.
Los pases en desarrollo no pueden seguir apoyndose en un desarrollo
tecnolgico cuyas actividades y ramificaciones distan de privilegiar sus propios
procesos de desarrollo econmico, ya que los que suceden en el mundo
desarrollado buscan satisfacer prioritariamente las demandas de ambientes
socioeconmicos totalmente distintos.
Los pases en desarrollo deberan usar una parte de la tecnologa y de los
conocimientos tcnicos importados como herramienta para crear y ampliar sus
propias capacidades tecnolgicas.
"El avance tecnolgico tiene que ocupar un papel central en cualquier
estrategia [de desarrollo econmico]: el objetivo no deber ser necesariamente
generar tecnologa de punta, sino tecnologa en un sentido ms amplio, lo que
significa incluir la habilidad de dominar la tecnologa existente y la capacidad de
lidiar con las nuevas tecnologas que surjan en el futuro".
4
La viabilidad comercial de crear capacidad tecnolgica en un pas en desarrollo
depende en gran medida de cuan hbil sea para generar una demanda de
productos y servicios que permita producir dicha tecnologa.
En sus propias palabras:
"...La existencia de una elasticidad ms moderada de la demanda de productos
extranjeros les dio a los aislados1 tecncratas asiticos un mayor espacio
para establecer polticas cuyo propsito fuera la promocin de una serie de
industrias nacionales; en cambio, los aislados tecncratas latinoamericanos
no dispusieron de este tipo de espacio en virtud de la preferencia de los
consumidores latinoamericanos por los productos extranjeros importados.
Otro aspecto del comportamiento de la demanda asitica fue la existencia de
una elasticidad de demanda positiva respecto de productos tradicionales
locales, la que represent un segundo factor favorable. Este segundo factor
contribuy a que surgiera un sinnmero de pequeas y medianas industrias, lo
que ... fue un determinante estructural importante de la moderada desigualdad
en la distribucin de ingresos y del gran crecimiento de los HPAES".
En otro de sus estudios, David Felix comenta:
"El consumo no debera interpretarse meramente como una consecuencia
pasiva de
tendencias tecnolgicas, tasas de acumulacin, estructura de la propiedad y
cambios en la estructura socioeconmica que han acompaado el crecimiento
econmico moderno. Las diferencias en los estilos de consumo y las fuerzas
culturales que explican esas diferencias han determinado parcialmente los
diferentes modelos tecnolgicos, estructurales y de producto, tanto en los
albores de la era del crecimiento de la economa moderna como en la
actualidad".
Dado que la demanda se ve determinada ampliamente por factores culturales,
las principales empresas han desplegado intensos esfuerzos en los frentes de
produccin y comercio internacional a fin de influir en el poder de decisin del
consumidor y as obtener beneficios.
El esfuerzo realizado para crear preferencias por los productos y servicios
exportables ha sido complementado con la promocin de patrones y estilos de
vida propios de los consumidores del mundo desarrollado.
Estos esfuerzos facilitan la comercializacin internacional de los productos y
servicios de los pases desarrollados ya disponibles en sus mercados y
tambin ayudan a crear demanda de otros productos y servicios que producen.
Se requiere adoptar iniciativas similares si se pretende aumentar la demanda
de productos y servicios en los pases en desarrollo, tanto en el mercado
interno como en el de las exportaciones.
4
Las actividades promocionales tendran que incluir aquellas orientadas a
fortalecer la identidad cultural de esas naciones, el respeto y la atraccin por
los valores culturales nativos y los estilos de consumo y de vida propios de los
pases en desarrollo. En la medida de las posibilidades, esas iniciativas
deberan hacerse pblicas a nivel internacional de modo de facilitar el aumento
de las exportaciones de los pases en desarrollo.
Adems de promover las exportaciones de esos pases, dichos esfuerzos
contribuiran a neutralizar y disminuir la demanda de productos "de ltima
moda" provenientes del exterior, lo que a su vez favorecera el establecimiento
de un mayor equilibrio de sus respectivas balanzas de pago.
Otras iniciativas para ampliar la cooperacin entre los centros de investigacin
tecnolgica y el mundo acadmico con la comunidad empresarial, por ejemplo,
tambin son un requisito de manera de asegurar la viabilidad del xito
comercial de productos y servicios creados por la tecnologa y los
conocimientos tcnicos locales. Hasta el momento, la cooperacin ntima y
continua entre esos grupos no existe porque los pases en desarrollo han
preferido aquellos productos y servicios que incorporan tecnologas creadas
por pases desarrollados.
C'0'cid'd ge+enci'& ')$.n%"'
A los efectos de competir efectivamente en los mercados interno y externo, las
empresas deben gozar de una capacidad gerencial autnoma para escoger los
planes de inversin, los productos y procesos de produccin, el equipamiento
necesario, planes de comercializacin de sus exportaciones, incluyendo la
identificacin de proveedores y clientes y la respectiva evaluacin de sus
necesidades, el desarrollo de productos y la seleccin y capacitacin de
recursos humanos. La adquisicin de una capacidad gerencial est
ntimamente relacionada con la estrategia de desarrollo adoptada por el pas.
Es oportuno presentar dos casos hipotticos que, aunque extremos, ilustran los
resultados de la importancia que un pas puede otorgar al desarrollo de esta
capacidad gerencial. En ambos casos se considera que la demanda inicial del
consumidor se concentra sobre todo en productos, servicios y procesos de
produccin provenientes de pases ms avanzados econmicamente.
En el primer caso, el pas "A" confa plenamente en las empresas extranjeras
para instrumentar una estrategia de desarrollo y, por ende, depende
completamente de la inversin, tecnologa y conocimientos tcnicos
extranjeros.
En este caso, la mayor parte de la capacidad gerencial se desarrolla en el
exterior y la necesidad local de expertos en gestin se circunscribe a las
empresas extranjeras.
En el segundo caso, el pas "B" confa especialmente en las empresas
nacionales en materia de creacin tecnolgica y conocimientos tcnicos y, de
este modo, complementa este esfuerzo con la importacin de tecnologa y
4
conocimientos tcnicos extranjeros, sobre todo a travs de las importaciones
que se definen como transacciones "entre partes independientes, en
condiciones de igualdad y en perfecta competencia", como tambin a travs de
operaciones de inversin extranjera directa.
Contar con capacidad gerencial local, tanto para aumentar la produccin como
para apoyar las estrategias de comercializacin internacional, constituye una
de los principales objetivos del pas "B", aunque es menos relevante para el
pas "A".
Para el desarrollo de la industria automotriz, por ejemplo, Mxico y Corea del
Sur se presentan como modelos diferentes de acciones adoptadas en procura
de lograr una capacidad gerencial necesaria para incrementar la produccin e
impulsar estrategias de comercializacin internacional, si bien ambos pases
recurrieron a recursos externos para alcanzar sus fines.
De acuerdo con la UNCTAD, las empresas transnacionales siempre
desempearon un papel importante en la industria automotriz de Mxico.
Desde que Ford abri una fbrica en 1925, numerosas empresas
transnacionales se sintieron atraidas por la estrategia de sustitucin de
importaciones seguida por Mxico hasta mediados de la dcada de los aos
ochenta.
Desde ese momento, en virtud de la decisin gubernamental de adoptar una
estrategia de desarrollo orientada al exterior, las empresas transnacionales han
servido como medio para reestructura esta industria.
El gobierno mexicano tom la decisin de reorientar significativamente su
poltica comercial y, consecuentemente, puso su empeo en alentar a las
empresas transnacionales a que cambiasen sus estrategias e integrasen sus
operaciones en Mxico con las realizadas en sus sistemas globales de
produccin, en sintona con las ventajas comparativas dinmicas de Mxico.
Tal como seala la UNCTAD, hubo otros factores que contribuyeron al xito de
esta estrategia; en primer trmino, el desafo que la industria automotriz
japonesa present a su par estadounidense dentro de su propio mercado y que
la llev a transferir parte de su produccin a pases con costos ms reducidos;
en segundo lugar, la localizacin favorable de Mxico debido a su proximidad
con Estados Unidos; y, por ltimo, el ingreso de Mxico al Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte.
Por su parte, Corea del Sur no dependi de empresas transnacionales para
establecer su industria automotriz.
Por el contrario, esta industria, al igual que otras seleccionadas, se benefici de
una estrategia general de desarrollo que recurri exitosamente a la proteccin
temporaria del mercado interno junto con una serie de medidas que apuntaban
a la generacin de capacidad gerencial y tecnolgica, as como a fuertes
incentivos para la promocin de exportaciones.
4
Vale acotar que la estrategia coreana le permiti contar con la cooperacin de
otros pases, por ejemplo, Japn, que transfiri a Corea del Sur ciertas
operaciones de montaje de determinados componentes y partes, en especial
motores de vehculos.
Durante el prolongado perodo de proteccin del mercado (treinta aos)
establecido por Corea del Sur en beneficio de su industria automotriz, este
sector tambin se benefici de las constantes adquisiciones de tecnologa y
conocimientos tcnicos extranjeros y, especialmente, de la prioridad concedida
al desarrollo de recursos locales.
Tanto Corea del Sur como Mxico vieron coronado por el xito su esfuerzo por
generar la capacidad gerencial requerida por sus industrias para aumentar la
produccin e impulsar sus estrategias de comercializacin internacional.
Ambas industrias se convirtieron en internacionalmente competitivas y
aumentaron con creces su respectiva participacin en las exportaciones.
Tal vez algunos analistas argumenten que la estrategia adoptada por Mxico
result menos difcil y, sobre todo, de instrumentacin menos arriesgada que la
escogida por Corea del Sur.
Sin embargo, es muy probable que existan menos divergencias sobre cul
estrategia depar mayores beneficios para aquellas industrias y para el sistema
econmico del pas como un todo.
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Particular atencin debe prestarse a la estrategia integral de promocin y
desarrollo de las exportaciones a fin de gerenciar e integrar de manera
apropiada aquellos elementos que son cruciales para fortalecer la
competitividad de las empresas. Un aspecto prioritario de este proceso
descansa en la identificacin de las empresas y productos o servicios que han
de contemplarse en los proyectos de promocin y desarrollo de exportaciones.
El financiamiento y la asistencia tcnica directa e individual a las pequeas y
medianas empresas orientadas a la exportacin merecen un cuidadoso anlisis
si se pretende evitar que se malgasten los recursos tcnicos y financieros.
En algunos casos, las pequeas y medianas empresas resultan ms eficientes
que las grandes estructuras en trminos de comercializacin internacional, lo
que se debe a que aquellas adoptaron exitosamente las estrategias de las
grandes empresas transnacionales para la penetracin y sustentacin de los
mercados meta.
El comercio internacional, empero, se encuentra bajo el dominio de un nmero
limitado de grandes empresas y resulta improbable que tal situacin se revierta.
Confirman este hecho las estadsticas nacionales de comercio exterior que
contienen datos sobre las exportaciones a nivel de empresas.
Varios economistas han evaluado la relacin entre el tamao de la empresa y
el desempeo en materia de exportaciones para llegar a la conclusin que
cuanto mayor sea la empresa mayor ser la proporcin de las exportaciones en
el total de sus ventas.
4
En trminos de tamao y recursos, la mayora de las empresas pequeas y
medianas orientadas a la exportacin, principalmente aquellas de los pases en
desarrollo, no compiten de manera favorable con las principales empresas en
el terreno de la produccin y el comercio internacional; por consiguiente, es un
requisito que se las estimule para que entonces establezcan las capacidades
que necesitan para enfrentar la competencia internacional.
Se conocen muy bien los obstculos que las pequeas y medianas empresas
enfrentan cuando intentan expandir sus operaciones internacionales; entre los
ms frecuentes cabe mencionar: una lnea limitada de productos, la falta de
capacidad de produccin suficiente que les permita obtener costos de
transporte ventajosos para as efectuar operaciones individuales de
exportacin, una infraestructura inadecuada, capacidad gerencial dbil y falta
de tecnologa y know-how para competir en los mercados externos.
4
El tipo de asistencia a la promocin y al desarrollo de exportaciones debera
privilegiar a las pequeas y medianas empresas que gocen de una capacidad
de produccin adecuada. Si se crean grupos de pequeas y medianas
empresas, se podra sacar mayor provecho de los recursos tcnicos y
financieros de los que disponen las organizaciones de promocin comercial. Al
consolidar o complementar sus capacidades de oferta, estos grupos alcanzan
mejores resultados que los que generalmente se obtienen cuando este tipo de
empresas actan individualmente.
Al actuar en forma conjunta, las pequeas y medianas empresas orientadas a
la exportacin se encuentran en condiciones de optar entre varios tipos de
esquemas bien conocidos, a saber: empresas conjuntas (joint ventures),
consorcios, empresas mercantiles (trading companies), empresas de
comercializacin de exportaciones y grupos de inters econmico.
Son muchas las pequeas y medianas empresas de pases desarrollados que
han recurrido a algunas de estas opciones para expandir sus exportaciones.
Todas las polticas adoptadas para obtener el xito de estas empresas
deberan ser cuidadosamente revisadas por los pases en desarrollo y, en la
medida de lo posible, adaptadas a las caractersticas especficas de sus
ambientes socioeconmicos y culturales.
As como deben existir proyectos y programas orientados a las exportaciones
que apoyen ciertos productos y servicios, cabe notar que las estrategias
internacionales de muchas empresas transnacionales se inclinan cada vez ms
por ofrecer un paquete de productos y servicios al consumidor y a usuarios
industriales.
Por otro lado, la mayora de los pases en desarrollo contina concentrndose
en las actividades de promocin y desarrollo de las exportaciones de productos
o servicios individuales que luego comercializan a travs de intermediarios.
Esto limita el papel de los pases en desarrollo que, as, no dejan de ser
proveedores de slo algunos productos, en particular alimentos y bienes no
durables, que son exportados como partes de productos finales y casi siempre
por iniciativa de los importadores.
Estos agrupamientos de pequeas y medianas empresas orientadas a la
exportacin no deberan limitarse a una estrategia que se circunscriba a
consolidar o complementar la oferta exportable o, simplemente, a aumentar la
gama de productos finales o servicios exportables.
Deberan, en cambio, constituirse en parte de una estrategia integral que
apunte a expandir y robustecer la presencia en un determinado mercado donde
las pequeas y medianas empresas orientadas a la exportacin pudieran
establecer, en la medida de las posibilidades.
Un contacto directo con los consumidores potenciales como tambin con los
usuarios industriales de sus productos y servicios, con el objeto de obtener
mayores beneficios de sus actividades orientadas a los mercados extranjeros.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 3
PROMOCIN DE EEPORTACIONES EN UNA
ECONOMA GLOAALIADA
1. Crees qu el xito de los pases asiticos al reducir mnimamente su
dependencia econmica de los pases extranjeros y asocindose al capital
privado puede aplicarse a una economa peruana? Por qu?
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2. Explica brevemente, cules son los motivos por los cules las empresas
transnacionales desarrollan inversiones directas en el exterior?
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3. Cmo concibe David Flix al consumo? Explica brevemente.
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4. Qu es la capacidad gerencial autnoma?
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4
5. Cules son los nombres que reciben segn su agrupacin algunas empresas
que han decidido actuar en forma conjunta.
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4
4
LECTURA F
Modulo 1
TGRMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES


De:inici.n
Los ncoterms definen, dentro del marco de un contrato internacional, las
obligaciones reciprocas del vendedor y del comprador, ocasionadas por el
desplazamiento de mercancas, tomando como base tres elementos
fundamentales que son los riesgos, los gastos y la entrega.
Un A0%+$e e*enci'& 0'+' &%* c%"e+ci'n$e*
Se presenta a continuacin una situacin usual en la prctica del comercio
internacional: Dos comerciantes (de nacionalidad diferente, idioma diferente,
costumbres comerciales diferentes y separados el uno del otro por una distancia, por
ejemplo de 15.000 kilmetros).
Lo primordial para facilitar la comunicacin entre dos comerciantes est en utilizar un
idioma comn.
Sin ser de uso obligatorio, los ncoterms les aportan 13 soluciones pre
redactadas y a Juicio de las partes se elige de comn acuerdo, cul de las 13
alternativas responde al inters tanto del comprador como del vendedor.
Al convenir conjuntamente un determinado ncoterm, el vendedor conoce hasta
qu sitio y hasta precisa momento en que l asume los gastos y corre con los
riesgos durante el transcurso del trnsito de la mercanca.
A su vez el comprador conoce exactamente el momento y el sitio donde los
gastos y los riesgos del desplazamiento de la mercanca pasan a su cargo.
Adems, cada ncoterm relaciona los documentos que son exigidos al
vendedor por el comprador.
Estas tres posiciones: traspaso de riesgo, traspaso de gastos y entrega son
exigidos por el vendedor al comprador, hacen de los ncoterms un instrumento
incomparable a disposicin de los comerciantes internacionales.
4
Los ncoterms, cuando son bien conocidos y bien utilizados, evitan los mal entendidos
y las posibilidades de conflicto.
Re*eH' 1i*$.+ic'
ncoterms es la sigla de nternational Commercial Terms. Los 13 ncoterms han
sido elaborados por los expertos de la Cmara de Comercio nternacional
(CC), organizaci6n internacional no gubernamental, integrada por numerosas
entidades no estatales, entre las que se encuentran las cmaras de comercio
nacionales y regionales de diferentes pases.
DC)i8ne* *%n &%* eB0e+$%*9
Esencialmente comerciantes, banqueros, aseguradores, juristas,
transportadoras, transitorios, embaladores y especialistas en normas
internacionales.
La primera redaccin de los ncoterms fue realizada en 1936. Numerosos aditivos y
modificaciones llevaron a la publicacin de un nuevo folleto en 1953, posteriormente
hubieron varias versiones entre ellas las mas recientes de 1980, 1990 y la actual 2000.
5'#+ en e& :)$)+% n)e3'* "%di:ic'ci%ne*
Esto es altamente previsible ya que varan de acuerdo a la modernidad y
tienden a la simplificacin; 13 ncoterms son demasiados y algunos de ellos
son obsoletos o incurren en dualidades.
Inc%$e+"* 4 3'&%+ de& c%n$+'$%
Para entender los ncoterms es importante comprender que la seleccin del
ncoterm influye sobre el costo del contrato.
T+e* +ec%"end'ci%ne* e*0eci:ic'* de &' CCI
U$i&i,'ci.n de &'* *ig&'*
El CC recomienda especialmente a los operadores conocer y utilizar las siglas.
El idioma original de los ncoterms es el ingls. La versin francesa, alemana y
espaola no son ms que traducciones del texto ingls. Las siglas se
sustentan por lo tanto en el idioma ingls.
No hay nada ms cierto en esta recomendacin: el no olvidar que los ncoterms tienen
un lenguaje internacional.
I"0e+i%*' nece*id'd de &' 0+eci*i.n ge%g+:ic'
4
Un ncoterm desprovisto de una precisin geogrfica es una verdadera
catstrofe, es la puerta abierta a todos los malos entendidos entre el vendedor
y el comprador. Lo que los ncoterms buscan es precisamente evitarlos.
Los puntos suspensivos que siguen despus de cada sigla sobrentienden
algunas precisiones indispensables para el buen desarrollo del contrato.
FOB solo, no significa nada. Se trata de un FOB Callao? Un FOB Santos?
o FOB Puertos de Mxico ? Quin pagar el transporte si no se ha efectuado
la precisin?
n el tercer caso! por acuerdo de las partes! el vendedor puede expedir a su
eleccin! por cual"uier puerto de #$xico.
DAF solo es muy peligroso ya que, por ejemplo, entre Venezuela y Chile,
existen varias fronteras. Se trata de precisar muy bien a cul se refiere y si esto
no es suficiente, hay que fijar exactamente el lugar preciso en la frontera.
Re:e+enci' ' &%* Inc%$e+"* 2III de &' CCI
Los comerciantes que deciden utilizar los ncoterms de la CC deben hacer
referencia a stos dentro de los contratos.
El contrato, por lo tanto, deber incluir una frase tal como "este contrato se
somete a las reglas de los ncoterms 2000 de la CC
Para las operaciones repetitivas comprobadas por un pedido y un acuse de
recibo del pedido, estos documentos debern por consiguiente indicar
claramente el ncoterm elegido: por ejemplo, FCA... ("ncoterms 2000 de la
CC, Folleto 560").
Las ventas en origen y las ventas en destino
Para entender bien los ncoterms y sobre todo las diferencias que existen entre
ellos, es fundamental distinguir las ventas llamadas "en origen" de las ventas
"en destino".
La distincin surte efecto en los riesgos. En una venta "en origen", la mercanca
se desplaza a travs del transporte principal, a cuenta y riesgo del comprador.
En una venta "en destino", la mercanca se desplaza a travs del transporte
principal a cuenta y riesgo del vendedor.
Por "transporte principal" se entiende el transporte internacional martima o
area, mas no el usual terrestre interno o nacional.
La nocin de transporte principal distingue entonces los transportes terrestres
que acercan la carga (por ejemplo de la fbrica al terminal terrestre) del
transporte internacional.
4
%a ra&n es histrica' en tiempo de los piratas ( la marina a vela! los
vendedores recha&aban en$rgicamente el tener "ue asumir los riesgos del
transporte martimo! en caso contrario! en entregar.
Un' c&'*i:ic'ci.n 7)e e3i$' &'* c%n:)*i%ne*
Habiendo efectuado la distincin entre los ncoterms de Venta en Origen (VO) y
los ncoterms de Venta en Destino (VD), se da otra de transporte que va el
permitir que se eviten radicalmente las confusiones.
Los operadores internacionales deben prestar toda su atencin al utilizar los
ncoterms que se acompaan exactamente al medio de transporte
seleccionado. Un CF..., no quiere decir nada cuando se habla de transporte
terrestre o areo, un FOB..., con la indicacin de un lugar geogrfico diferente a
la de un puerto es un absurdo. En caso de litigio, las partes se exponen por
consiguiente a que el tribunal se niegue a aplicar el texto del ncoterms
contenido en el contrato, en razn a la ambigedad.
A&g)n'* di*0%*ici%ne* c%n$e"0&'d'* en $%d%* &%* Inc%$e+"*
Existen algunas constantes en los ncoterms
Es as como el vendedor debe proveer una mercadera "conforme al
contrato y "en los plazos previstos en el contrato y que la primera
obligacin del comprador es la de "pegar el precio contractual.
El embalaje de la mercanca es siempre a cargo y bajo la responsabilidad del
vendedor, "a no ser que sea usual expedir la mercanca no embalada.
MODO DE EMPLEO
O$+% in$en$%* de c&'*i:ic'ci.n
El folleto 560 de la CC presenta los ncoterms en orden creciente de
obligaciones del vendedor.
Pero cada nueva versin de los ncoterms deja entender que este orden no es
integralmente respetado. ms an, el DAF... terrestre no puede clasificarse
segn este orden.
C&c)&% de 0+eci% de eB0%+$'ci.n
As mismo los costos de cargo del vendedor y los costos a cargo del comprador
estn presentados de manera creciente.
4
No confundir Pre - despacho, es decir el acercar la mercanca al puerto, al
aeropuerto, a la estacin o a los locales de un transitorio, con el transporte
principal por mar, aire o va terrestre.

El Post - despacho es la operacin inversa de entrega al destinatario.
L%* Inc%$e+"* Jde en$+eg' di+ec$'K
EXW..., DES ... , DEQ .. y DDP ... se llaman ncoterms de entrega directa,
porque las mercancas son generalmente entregadas directamente al
comprador.
Los otros ncoterms - los indirectos - suponen en la mayora de los casos, la
intervencin de los auxiliares de transporte.
L%* Inc%$e+"* Ld%"8*$ic%*L
Corresponden a la entrega de la mercanca en el pas de origen del
vendedor.
Se trata de EXW ..., FCA ... y FAS ...
Las formalidades de exportacin son a cargo del comprador quien finalmente
asume la funcin de exportador.
L' T+'n*:e+enci' de &' 0+%0ied'd
En la prctica, en los grandes contratos internacionales, la transferencia de la
propiedad es especficamente definida en un articulo del contrato.
Por ejemplo, en un contrato de venta de fbrica 'llave en mano", la
transferencia de la propiedad se har al final de las obligaciones contractuales
del vendedor, es decir, despus de los ensayos, al momento de la "recepcin"
por el comprador de la fbrica en condiciones de funcionar. Segn lo anterior,
los traspasos de las mercancas tuvieron lugar antes de la firma del contrato y
el campo de aplicacin de los ncoterms se hizo mucho antes que la
transferencia de la propiedad.
Para los pequeos contratos repetitivos, entre los documentos usuales estn la
orden de compra, que contiene generalmente " las condiciones generales de
compra" del comprador, y el acuse de recibo de la orden de compra, que
detalla dorso del documento las "condiciones generales de venta del
vendedor.
Cuando las condiciones generales estn bien hechas, stas precisan el
momento y el lugar de la transferencia de propiedad.
Pero es raro que las condiciones generales, ests precisan el momento y el
lugar de la transferencia de propiedad.
4
Pero es raro que las condiciones generales de compra-venta coincidan
exactamente. Entonces, cul tiene ms peso?
La teora norteamericana de "la ultima palabra ("last shot) es cada vez ms
aplicada en caso de conflicto.
De todas maneras, no hay que contar con los ncoterms para resolver estas
dificultades.
No hay que creer que los ncoterms aportan las soluciones sistemticas a todos los
problemas de los comerciantes internacionales.
Te%+-' 4 0+c$ic'
La prctica a diario es muchas veces contraria a las reglas promulgadas por los
ncoterms.
Varios ejemplos pueden ser citados sobre este tema:
En FOB .. ", en teora, el comprador debe informarle al vendedor el nombre del
buque y la fecha de su paso por el puerto de carga. Muchos compradores no lo
ponen en prctica y los vendedores deben proceder a sustituirlos para a elegir
un naviero y cargar.
En EXW ... la carga de las mercancas corresponde en teora al comprador, sin
embargo, en la gran mayora de los casos es el vendedor quien lo efecta en la
prctica.
En el ClF ..., la mercanca viaja por mar a riesgo del comprador y si se
presentan algunas averas, es en principio el comprador quien debe gestionar
el reembolso ante la compaa de seguros. En la prctica es muy frecuente que
ser el vendedor quien, a titulo comercial, se encargue de estas diligencias.
El operador no debe sorprenderse de estas divergencias entre lo que est
escrito y lo que se hace todos los das; pero debe recordar que si las cosas
funcionan mal, son los textos escritos que servirn de base a los jueces de los
tribunales.
L'* c&)*)&'* c%n$+'+i'* de &%* c%n$+'$%*
Los ncoterms "ceden el paso" ante las clusulas contrarias de los contratos.
No son ms que una herramienta til muy eficaz puesta a disposicin de los
comerciantes internacionales, quienes si desean lo utilizan o no.
El operador puede introducir variantes a los ncoterms pero estas constituyen
un peligro, sobre el cual insiste el Folleto N' 560 de la CC: los comerciantes no
deben emplearlas ms que "con una gran reserva".
En efecto, si la variante incorpora una ambigedad con relacin al texto de la
CC, los operadores se arriesgan a perder el beneficio en lo referente a los
4
ncoterms. Los rbitros y los tribunales dilucidarn el eventual litigio sin
documento de apoyo, con todos los problemas que eso trae consigo.
P+c$ic' )ni3e+*'& M C)id'd% c%n USA
Los ncoterms son utilizados por los comerciantes del mundo entero, con
una excepcin de peso, el FOB... americano que se desprende de las
"Revised American Foreign Trade Definitions del ao 1941. (definiciones
Americanas de Comercio Exterior)
Estas definiciones norteamericanas comprenden 5 interpretaciones diferentes del
FOB..., en donde una sola corresponde exactamente al FOB... de los ncoterms
("FOB... Vessel.) y que es adems raramente usada.
El FOB..., norteamericano pas comn es el "FOB... interior norteamericano
(llamado exactamente: A FOB...: Named nland carrier at named inland
point of departure), que corresponde a un "EXW... cargado sobre....
Hay que tener por lo tanto mucho cuidado cuando se trate con un vendedor
o un comprador norteamericano: la habilidad est en ponerse en acuerdo
para evitar graves malentendidos.
La CC ha emprendido una activa compaa para que los estados Unidos
acojan totalmente los ncoterms.
L' C%*$)"#+e en &%* neg%ci%*
Los ncoterms "ceden el paso ante la costumbre en los negocios, pueden en
efecto, entrar en los detalles de una aplicacin especifica en cada categora de
los negocios. Si es costumbre, por ejemplo, que tal mercadera sea
despachada no embalada, es esta prctica la que prevalece.
L' c%*$)"#+e en &%* P)e+$%*
Los ncoterms "ceden el paso frente a las costumbres en los puertos. Cada
puerto presenta en efecto algunas configuraciones que le son propios no
teniendo las operaciones portuarias los mismos aspectos en los puertos
Fluviales (Rtterdam, Amberes) como en los puertos Martimos.
Para los ncoterms un puerto es un lugar de desembarque de mercancas; los
puertos de algunos pases en desarrollo no estn equipados para recibir
contenedores: no tiene gras, ni son grandes puertos y los busques que all
entregan mercancas deben estar equipados con mstiles de carga; el
descargue se hace sobre "lanchones que conducen la mercanca hasta los
muelles.
Es claro que en estos puertos no se trabaja de la misma forma que en los
puertos de los pases desarrollados, los ncoterms no pueden entrar en estos
detalles.
Inc%$e+"* 4 $+'n*:e+enci' de &' 0+%0ied'd
4
Es un error creer lo que es frecuente entre los operadores que los ncoterms
determina la transferencia de la propiedad entre vendedor y comprador.
Es porque las normas jurdicas de transferencia de la propiedad varan de un
pas a otro,. Las ncoterms estn por lo tanto, encaminado hacia las nociones
puntuales de transferencia de los gastos y de los riesgos.
'< L' n%ci.n :+'nce*' &' $+'n*:e+enci' de &' 0+%0ied'd
En Francia, "La venta es perfecta entre las partes, y la propiedad la adquiere el
comprador por derecho a consideracin del vendedor tan pronto sea convenida
la cosa y su precio, aunque la cosa no haya sido an entregada y el precio
pagado.
"La mercanca salida del almacn del vendedor o del expedidor viaja, si no hay
acuerdo contrario, a cuenta y riesgos de quien la custodia, slo se podr
interponer recuso contra el comisionista y el transportador
#< L' J+e*e+3' de 0+%0ied'dK '&e"'n'
Muy diferente es la nocin alemana que estipula que la mercanca viaja, no
pasa a ser propiedad del comprador mientras no est totalmente pagada.
Es decir, al final del ltimo pago cuando un crdito es previsto en el contrato.
Pero cuidado! Esta clusula que le da al vendedor la seguridad de poder
recuperar su mercanca si no es pagada principalmente en caso de quiebra del
comprador y a condicin de que presta no haya sido revendida ni transformada
puede ser una arma de doble filo.
Es imperativo que el vendedor y comparador se pongan de acuerdo sobre el
seguro de la mercanca durante el tiempo que dure el crdito.
Este seguro (contra incendio, deterioro por el agua, daos a terceros, etc)
incumbe normalmente al vendedor durante todo el tiempo que sea propietario
de la mercanca y vence cuando se cumple el ltimo pago.
c< L' 0+c$ic' In$e+n'ci%n'&
La transferencia se da con la emisin del conocimiento de embarque martimo
y en el caso que no sea el modo de transporte, entonces se tendr que definir
en el contrato de Compraventa.
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 F
TERMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES
1. A qu se denomina NCOTERMS?
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2. Crees que utilizar un idioma comn facilita la comunicacin en las
negociaciones entre comerciantes que hablan diferentes idiomas? Por qu?
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3. Ejemplifica el uso de un ncoterms en una situacin comercial hipottica.
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4
LECTURA >
Modulo 1
SERNICIOS AANCARIOS Y DOCUMENTACION
1.1 C%n$eB$% gene+'& de )n' eB0%+$'ci.n
El exportador conoce muy bien las mercancas que estn en condiciones de
ofrecer al extranjero, el conoce la naturaleza, las caractersticas, la fragilidad,
el costo, etc.
Pero el buen conocimiento del producto debe ser adaptado a la exportacin,
hay que elaborar una estrategia de exportacin, eligindola previamente, muy
bien pensada, y no por aproximaciones, sin planeamiento, por tanteos, a
medida que se tienen fracasos o semi - fracasos, experimentados por falta de
preparacin.
Para exportar con seguridad y xito, una estrategia de exportacin, debe ser
elaborada cuidadosamente. La falta de preparacin, y la improvisacin
cuestan muy cara y conducen al fracaso.
Es necesario entonces poder establecer una serie de estrategias u opciones
para llevar a cabo una exportacin sin riesgo:
O0ci%ne* C%"e+ci'&e*, todo lo relacionado con el producto exportable, el
mercado objetivo, la adaptacin de los productos a las reglamentaciones
de los pases compradores, la eleccin del canal de venta.
O0ci.n de& Inc%$e+"*2 implica el desarrollo logstico de la exportacin y
del tipo de contrato establecido.
O0ci.n de &'* *eg)+id'de* de 0'g%2 esto involucra la forma de pago, la
remesa documentaria, los tipos de crdito documentario.
O0ci.n de& e"#'&'/e, esto est relacionado con los materiales utilizados y
ofrece muchas alternativas.
O0ci.n de& *eg)+% M $+'n*0%+$e2 relacionado con el transporte intermedio
y principal para superar los riesgos que el transporte en si lo entrega., ac
4
es importante considerar si es bueno asegurarse o no, como asegurarse,
que valor declarar, durante cuanto tiempo, que riesgos cubrir, ante quien
me aseguro, que tipo de plizas selecciono, etc.
O0ci.n de& $+'n*i$'+i%2 contratar los servicios de un agente, operador
logstico o transportista principal.
O0ci.n de &'* "%d'&id'de* de de*'d)'n'"ien$%2 en relacin a los
mecanismos de exportacin como por ejemplo: simple salida o exportacin
temporal, entrega directa o en bodegas de la aduana, etc.
O0ci.n de &' %+g'ni,'ci.n 'd"ini*$+'$i3' 0'+' &' eB0%+$'ci.n2 esto es
el apoyo del recurso humano involucrado en el proceso y que ayuda al
buen desarrollo de las exportaciones.
1.2 E"0+e*'* in$e+3inien$e*.
Dentro de aquellas empresas que estn involucradas en el proceso de las
exportaciones tenemos a las del Estado o Pblicas y las Privadas:
E"0+e*'* de& E*$'d% % P@#&ic'*: Las Aduanas, Los Puertos, Los
Ministerios, Los Bancos.
E"0+e*'* P+i3'd'*: Los Puertos, Las Compaas Navieras, Las
Compaas de Estiba y Desestiba, Las Agencias de Aduanas, Los
Almacenes extraportuarios, Los Bancos, Las Compaas de Transporte
nterno, Las Compaas Areas, etc.
1.3 ('c$)+' C%"e+ci'&
Es el documento que refleja la transaccin comercial fruto del contrato de
compra venta. Una factura comercial es el documento originado por la compra
de un producto donde se consigna una serie de datos para que sea utilizado
como parte del proceso de la exportacin e importacin. Este documento
segn la intendencia nacional debe consignarse la siguiente informacin:
Nombre o razn social del remitente, domicilio legal.
Nmero de orden, lugar y fecha de formulacin.
Nombre o razn del importador y su domicilio.
Marca, otros signos de identificacin, numeracin del bulto, clase de los
mismos y peso bruto.
Descripcin detallada de las mercancas, indicndose: nmero de serie,
cdigo, marca de la mercanca, modelo, unidad de medida, caracterstica
tcnica, estado de la mercanca (nueva o usada), ao de fabricacin u
otros signos de identificacin si lo hubiere.
Origen de las mercancas, entendindose por tal, el pas en que se han
producido.
4
Valor FOB Unitario de las mercancas, segn la forma de comercializacin
en el mercado de origen, sea por medida, peso, cantidad u otras formas.
Partida arancelaria.
Nmero y fecha del pedido o pedidos que se atienden.
Nmero y fecha de la carta de crdito irrevocable que se utilice en la
operacin, cuando lo hubiere.
1.F Ce+$i:ic'd% de Seg)+%*
Es el documento que se presente ante la entidad bancaria como prueba de
que la carga ha sido asegurada.
Es importante manifestar que producto de un contrato de transporte la carga
es asegurada y se realiza un contrato de seguro, emitindose una pliza de
seguro, posteriormente y como producto de una apertura de carta de crdito,
el banco solicita al exportador la presentacin de una certificado para verificar
la toma de un seguro por la mercanca.
En el certificado se consignan la siguiente informacin:
Ramo, el rubro de la transaccin.
El nmero de la pliza.
La empresa asegurada.
El nmero de certificado y la tipo de cobertura.
Domicilio legal de la empresa asegurada.
El cdigo del agente.
Nmero de pedido.
El tipo de mercanca.
La clase de embalaje.
Observaciones referentes a la mercanca.
El modo de transporte.
La compaa transportadora.
El nombre del medio de transporte.
La fecha de embarque.
El lugar de procedencia.
El destino final.
El tipo de moneda de transaccin comercial.
El porcentaje deducible.
El valor mnimo.
Cuadro de valores monetarios
Las clusulas.
4
1.> D%c)"en$% de e"#'+7)e.
Los documentos que reflejan el compromiso por el transporte de las
mercancas para los diferentes modos son los siguientes:
Conocimiento de Embarque.
Gua Area.
Carta de Porte en el Transporte Terrestre.
Carta de Porte en el Transporte Ferroviario.
= C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e % Ai&& %: L'ding ; COE % AOL<.
Es uno de los documentos mas importante en el contrato de transporte por va
martima ya que es la evidencia de la misma, funciona como un recibo de las
mercancas entregadas al transportista y sirve como prueba de la titularidad
permitiendo la transferencia de las mercancas entre el vendedor y comprador
o entre este y otra parte mediante endoso. En el conocimiento de embarque,
se consignan una serie de datos como por ejemplo: la informacin relativa a
las mercancas, informacin relativa a los dueos de las cargas, informacin
relativa al viaje.
El conocimiento de embarque cumple con las siguientes funciones:
- Es un contrato de transporte entre el exportador y el transportista.
- Constituye el recibo de la compaa naviera de la mercanca por transportar.
- El poseedor del documentos es el dueo de la carga.
= L' g)-' '8+e' ; Ai+ P'4 #i&&<
La carta de porte o gua area como documento de transporte areo fue
establecido por primer vez por el convenio de Varsovia de 1929 y enmendado
por el protocolo de la Haya en 1955, el cual entr en vigor en 1983. La carta
de porte areo es el contrato de transporte de una carga determinada,
convenido entre un embarcador y un porteador. El contrato es elaborado por el
agente del embarcador (que puede ser el agente de carga area, el agente de
Aduana) en su representacin y ampara el transporte entre el aeropuerto de
partida y el de destino, independientemente del nmero de aerolneas
comerciales que intervengan .
En la mayora de los casos el agente de carga area elabora la carta de porte
areo y est autorizado a firmar por ambas partes. Despus de firmado, el
contrato de transporte areo evidenciado por dicho documento adquiere validez
jurdica. El contrato concluye con la entrega de la mercanca al consignatario
en el destino final. La informacin que contiene este documento proviene de la
llamada nota de instrucciones suministrada por el exportador al agente de
carga.
4
La carta de porte areo o air way bill cumple una serie de funciones tales como:
- Contrato de transporte entre el embarcador y el transportista.
- Constituye el recibo de la Lnea area de la mercanca por transportar.
- Nota de despacho en la cual se enumeran los documentos que acompaan
la carga y
cuando es necesario las instrucciones especiales del embarcador .
- Factura de cargos por transporte.
- Certificado de seguro, cuando este haya sido tomado por medio del
Transportista.
- Documento que satisface los requisitos de exportacin, trnsito e
importacin para la aduana.
- Documento habilitante para la entrega de la carga.
= C'+$' de 0%+$e en e& $+'n*0%+$e $e++e*$+e.
Una carta de porte puede amparar mercancas que se carguen en diferentes
camiones, siempre que todos correspondan a la misma empresa de transporte
y que estn debidamente autorizados para el trfico internacional terrestre.
Contiene el nombre del consignatario, consignante, instrucciones con
notificaciones en destino a quin corresponda, pesos brutos y netos, cubicaje
de la carga, valor del flete indicando si es collect o prepaid (contiene adems
clusula de contrato internacional).
El transporte carretero cuenta con el conocimiento de embarque denominado
"Carta de porte. Este documento apunta, a que el tenedor legtimo del mismo
este amparado en lo que se refiere a :
- Propiedad de la mercanca.
- Prueba de haber celebrado un contrato de transporte
- Prueba de que los bienes han sido recibidos a bordo del medio de transporte.
1.Q C%n*$'nci' de In*0ecci.n.
Es un documento que solicita el mportador o comprador para la carga que le
ser entregada del pas de origen, esto con la finalidad de dar fe de la
autenticidad de la mercanca por enviar por parte de vendedor, aun cuando
esta mercanca ha sido aforada por aduanas. El documento es realizado por
una compaa particular y con reconocimiento a nivel internacional, en el se
consignan una serie de datos como lo muestra el documento anexo.
1.R Ce+$i:ic'd% de O+igen.
Este es un documento que se presenta tanto en el pas de origen y de destino,
como resultado de acuerdos bilaterales de algunas mercancas sujetas al
arancel cero, y deben presentar el certificado para que la mercanca pueda
ingresar al pas sin problemas. Se anexa documento.
4
CARTA DE CREDITO
2.1 (%&&e$% S QII M CCI.
La Comisin de Tcnicas y Prcticas Bancarias de la CC ha venido
trabajando en grupos de trabajo para identificar las prcticas y procedimientos
comunes entre los bancos que manejan crditos documentarios para recoger
los que revisten de mayor importancia para estas operaciones.
Esta regla, se aplicarn a todos los crditos documentarios cuando estas sean
incorporadas en el texto del crdito. Ellas son obligatorias para todas las
partes integrantes a menos que se estipule de otra forma en el crdito.
2.2 C'+$' de C+8di$%.
Es el documento por el cual el importador solicita al banco establecer una
lnea de crdito para sus exportaciones. Exportar es muy recomendable
porque el exportador se proyecta al mundo entero a travs de sus actividades,
pero debe estar seguro de obtener el pago en respuesta de su entrega. Lo
correcto es la de exigir del comprador el pago anticipado antes del despacho
de las mercancas, pero en la prctica es poco comercial y puede provocar el
rechazo puro y simple del comprador de hacer un negocio. Sin embargo esta
accin llamado J0'g% *i"0&eK es todava de uso corriente, es en efecto de
una gran simplicidad en donde el exportador enva a su cliente una factura
comercial pagadera a la vista o al vencimiento, el cliente paga con cheque,
con giro o acepta la letra de cambio emitida por el vendedor y no es sino
despus de la recepcin del pago o de la letra de cambio aceptada que las
mercancas son enviadas. En caso de crdito, la seguridad del vendedor es
an ms amplia cuando obtiene del importador una letra con garanta
bancaria.
El exportador debe adems velar por la rapidez de sus cobros, es mas
aconsejable que se efecte un giro bancario internacional. Todo lo que
precede es simple y eficaz, pero es preciso que el comprador acepte de buena
voluntad estas formas de cobro que solo favorecen al vendedor.
Esta es la razn por la cual los comerciantes y banqueros han desarrollado
tcnicas de pago ms sofisticadas dentro del figuran el crdito documentario y
para las operaciones corrientes entre comerciantes, la remesa documentaria.
Dos actitudes opuestas condicionan el comercio internacional; e& eB0%+$'d%+,
prudente, no quiere separarse de su mercanca antes de tener la certeza de
ser pagado; e& c%"0+'d%+, sagaz, no quiere desprenderse de su dinero antes
de tener la seguridad de recibir la mercanca y que sta sea la misma que
orden. Para resolver esta oposicin de intereses, los AANCOS son los que
intervienen. Este crdito documentario, inventado por los bancos, se apoya en
un vocabulario que hay que conocer:
El comprador (importador), es llamado ORDENANTE, porque es l quien,
cuando se hace la apertura de la crdito documentario, indica las
condiciones a las cuales somete su pago.
4
El vendedor (exportador), es llamado el AENE(ICIARIO, porque si se
acomoda exactamente a las condiciones del comprador, l podra gozar
del beneficio del pago convenido.
El comprador abre el crdito documentario a travs de su banco comercial,
el cual es llamado AANCO EMISOR, porque es el banco del importador
quien otorga el crdito.
Los bancos disponen en el mundo de una red internacional de filiales o de
corresponsales, el banco emisor enva a su banco corresponsal el crdito
documentario. Este segundo banco es llamado AANCO NOTI(ICADOR,
porque informa al beneficiario de la apertura del crdito.
Todos los bancos tienen a disposicin de sus clientes los formularios impresos
para la apertura de un crdito documentario, estos son llenados por sus
clientes aconsejndolos y envindolo, una vez que verifican la informacin.
Estos formularios incluyen las instrucciones necesarias del comprador:
Descripcin exacta de la mercanca comprada: naturaleza, peso, volumen,
valor preciso, divisa utilizada.
Lista detallada de los documentos a presentar por el vendedor para que
pueda obtener el pago.
Fecha de despacho de las mercancas y de la validez del crdito.
Despachos parciales y transbordos autorizados o prohibidos, etc.
2.3 Ti0%* de C'+$'* de C+8di$%.
Para efectos de este curso, veremos los principales tipos de cartas de crdito
documentario:
I++e3%c'#&e2 da al vendedor una seguridad no solamente la obligacin
irrevocable de pago por el comprador, si los documentos estn correctos,
sino tambin la del banco emisor, y no puede ser modificado o anulado sin
previo acuerdo entre las partes. Esta obligacin irrevocable del banco a
pagar si los documentos estn conformes a lo que exige el crdito, implica
para el vendedor una buena respuesta a sus obligaciones de prudencia.
Existe por lo tanto una conformidad del crdito ya que ofrece al vendedor
una ventaja inestimable de obtener, adems de la obligacin irrevocable
del banco emisor, la obligacin irrevocable de un banco de su pas de
pagar, lgicamente si los documentos estn conformes.
En este sentido se puede afirmar que la confirmacin del crdito, elimina
las fronteras, borra las distancias. El vendedor se hace pagar por el banco
confirmador, en su propio pas liberndose as del riesgo de no
transferencias y de plazos muy largos producto de una burocracia
administrativa internacional.
El pago al vendedor ser efectuado, ya sea por el banco emisor, o por el
banco notificador, si hay confirmacin, segn tres procedimientos:
C+8di$% d%c)"en$'+i% Jc%n$+' 0'g%K2 es el pago inmediato al momento
de presentar los documentos en el banco.
C+8di$% d%c)"en$'+i% Jc%n$+' 'ce0$'ci.nK2 el banco se compromete a
aceptar la letra de cambio girada por el beneficiario.
4
C+8di$% d%c)"en$'+i% Jc%n$+' neg%ci'ci.nK2 el banco se compromete a
descontar el crdito originado del crdito documentario.
ESQUEMA DE UN CREDITO DOCUMENTARIO IRREVOCABLE
Existen formas evolucionadas del crdito documentario:
E& c+8di$% JRENOLNINGK2 que es un crdito que puede ser renovado o
restablecido durante un perodo sin intervencin.
E& c+8di$% JRED CLAUSEK2 nombre de la tinta utilizada para colocar la
clusula, dispone de una clusula especial autorizando al banco notificador
C%"0+'d%
+
En$+eg'
D%c)"en$%
* de
Me+c'nc-'
*
In*$+)cci%ne*
de '0e+$)+'
De*0'c1%
de:ini$i3%
Rec%&ecci.
n de
d%c)"en$%
*
A)7)e de
L&eg'd'
A'nc% E"i*%+
A0e+$)+' P'g%
En$+eg' de
D%c)"en$%
*
A)7)e de
S'&id'
A'nc% N%$i:ic'd%+
En$+eg' de
D%c)"en$%
* de
T+'n*0%+$e
En$+eg'
de
Me+c'nc-'
N%$i:ic'ci.n P'g%
P+e*en$'ci.
n de
d%c)"en$%
Nended%+
4
o confirmador para efectuar algunos avances al beneficiario antes de la
presentacin de los documentos.
E& c+8di$% JTRANS(ERIALEK2 permite al primer beneficiario del crdito
designar uno o varios segundos beneficiarios cuando l no suministra las
mercancas.
E& c+8di$% JAACT TO AACTK2 llamado adosado que ser utilizado en
garanta para un segundo crdito.
2.F D%c)"en$%* en c%#+'n,'.
En esta parte del curso, es importante poder manifestar que por regla general,
existen dos tipos de documentos de cobranza:
L%* P'g'+8*2 son documentos nominativos, titulo valor y con fecha de
vencimiento, estos no son endosables y se llenan por un monto
establecido. Estos pueden redescontar el pagar en el BCR.
L'* Le$+'*2 son documentos con fecha de vencimiento, pero a diferencia
de los pagares, estos si son endosables y transferible, es decir pasan en
poder de otra persona o institucin.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 >
SERNICIOS AANCARIOS Y DOCUMENTACIN
1. Cules son las estrategias y opciones para llevar a cabo una exportacin
comercial sin riesgo?
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2. Qu diferencia existe entre una factura comercial y un certificado de seguros?
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3. En qu consiste un certificado de origen?
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4. Diferencia en un cuadro comparativo los tipos de cartas de crdito.
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LECTURA Q
Modulo 1
ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL
1.1 Iden$i:ic'ci.n de& *e+3ici% 7)e *e nece*i$'
La eleccin del modo de transporte ms adecuado para sus mercancas en el
momento requerido, es una de las decisiones ms importantes que debe tomar
el exportador, puesto que de ella depende, en gran medida, obtener costos
competitivos que le permitan acceder a los mercados extranjeros con ciertas
ventajas sobre sus competidores, reconociendo que nuestras posibilidades de
eleccin, estn generalmente restringidas por la ubicacin geogrfica,
disponibilidad de servicios y las caractersticas de nuestros productos.
Las fases del anlisis son cuatro:
'. An&i*i* de &' c'+g' ' *e+ $+'n*0%+$'d'
Comprende el anlisis de:
Naturaleza del producto, perecibilidad, fragilidad, peligrosidad.
Embalaje, marcado, vulnerabilidad al clima, riesgo de hurto, manipulacin y
transporte, rotulacin, unitarizacin.
Relacin valor / volumen del producto, materias primas, valor agregado.
Destino del embarque, fecha lmite de entrega, distancia a destino.
#. M%d'&id'd de *e+3ici% 4O% "%d%* ' *e+ c%n*ide+'d%*
Comprende el anlisis de:
Estructura de cada modo, tipos de servicio, documentos.
Medios, contratos de transporte y fletes.
Rutas de servicio disponibles para cada modo, perodo de trnsito,
transbordos.
c. E& c%*$% de &' di*$+i#)ci.n 7)e *igni:ic' c'd' )n% de e&&%*
Comprende el anlisis de:
4
Componentes del costo de distribucin: almacenaje, consolidacin de la
carga, embalaje, manipulacin, seguro, capital inmovilizado, costos
adicionales.
Tarifas de fletes.
d. L' *e&ecci.n de& "%d% de $+'n*0%+$e ' )$i&i,'+
Comprende el anlisis de:
Trminos del contrato de compraventa internacional, (ncoterms)
preferencias del embarcador / consignatario.
Los modos, ganancia en tiempo, ganancia en costo de
almacenamiento.
Diferencias en los costos totales por modo y seleccin del menor.
1.2 A&$e+n'$i3'* 7)e n%* %:+ece e& $+'n*0%+$e in$e+n'ci%n'l
El transporte nternacional, constituye la principal forma de movilizar la
mercanca o transferirla y se estima que s efecta el 95% del comercio
internacional en trminos de cantidad. Uno de los factores gravitante para el
uso masivo de los modos y medios de transporte, ha sido el principio de las
libertades tanto en los mares, aire y tierra.
El desarrollo creciente que ha experimentado el comercio internacional ha
trado consigo el inters de las empresas por actualizarse e incrementar sus
conocimientos sobre el transporte internacional, ya que se trata de una
herramienta que permite la movilidad de los bienes comprados y vendidos.
El transporte constituye un slo proceso que se ejecuta a travs de diferentes
modos, tales como acutico, areo y terrestre. Hay una relacin causa - efecto
entre la satisfaccin de una necesidad, el logro de un objetivo y el traslado de
lo transportado desde un lugar a otro (circulacin). El transporte asegura por
una parte la integracin fsica de un territorio de un Estado, vinculando en
forma efectiva a todos los puntos de un pas, y sirve asimismo a su comercio
exterior. El sector transporte es estratgico para el desarrollo de una nacin,
en el marco internacional, se vincula con los centros mundiales de produccin
y consumo. Siendo una actividad econmica en si misma, tiene por objeto
servir a otros sectores de la economa y la sociedad.
El transporte internacional se rige por los acuerdos y convenios bilaterales y
multilaterales, as como tambin por las convenciones de las Naciones Unidas.
Existe una tendencia iniciada en las ltimas dcadas del Siglo XX que propone
la eliminacin de barreras al comercio y al transporte, con la liberacin de los
precios cobrados por ese servicio. Por otra parte, la competencia en el
transporte internacional ha llevado a una baja importante en el nivel de tarifas,
junto a una mejora en el nivel de calidad de los servicios ofrecidos. Las lneas
areas y las empresas navieras se estn fusionando entre s o estn logrando
hacer acuerdos estratgicos para brindar servicios en conjunto, con el fin de
reducir sus costos de operacin y posicionarse mejor en un mercado que se
hace ms competitivo cada da que pasa.
4
El canal de Panam se ha convertido en un punto clave para el trnsito y
transbordo de mercancas hacia y desde Oriente, ya que el Ocano Pacifico
est captando la mayor cantidad de carga en contenedores.
Los puertos y aeropuertos se estn disputando entre s la posibilidad de ser
aceptados como hubo, es decir, centros de distribucin internacional, con lo
que la competencia abarca no solamente a los medios de transporte
internacional, sino tambin a los nodos o puntos de intercambio de medios de
transporte y transferencia de las mercancas.
El mtodo usado para el transporte en relacin con el medio fsico a travs
del cual se desplaza (Agua, Aire o Tierra), determina el modo de transporte:
Modo acutico
Modo areo
Modo terrestre
Tambin se considera al transporte en ductos como un modo y medio.

Dentro de cada uno de los modos de transporte estn los medios, que se
definen como el vehculo o equipo de transporte a utilizar para la movilizacin
de la carga:
En el modo areo el medio es el avin
En el modo terrestre el medio es el camin o el tren
En el modo acutico el medio es el buque
El transporte, utiliza en gran parte la superficie del globo terrestre. El mar es
una amplia carretera interconectada a travs del mundo, que une con el
desplazamiento de buques a los continentes. Esta amplia carretera martima,
no tiene limitaciones en el peso, por lo tanto, ha permitido al hombre construir
embarcaciones de gran capacidad de carga y ha hecho del transporte
martimo un factor relevante para el comercio internacional, y requiere de
puertos cada vez ms eficientes y aguas con suficiente profundidad.
Por otra parte, el avin que se utiliza para recorridos largos a gran velocidad,
transportando cargas valiosas, frgiles, perecederas y ligeras, requiere de
aeropuertos para su despegue, aterrizaje y mantenimiento.

En el transporte terrestre existen diversas limitantes. As, en el medio carretero
y ferroviario, los caminos y vas deben ser mantenidos continuamente,
necesitando obras civiles complementarias para su desarrollo y vencer los
accidentes geogrficos: obras tales como puentes, tneles, terraplenes, etc.
4
El cuadro que aparece a continuacin ilustra la estructura del transporte
internacional:
MODOS
ACU!TICO AGREO TERRESTRE
DUCTOS
- Martimo - Areo - Vial - Acutico (flotante)
- Fluvial - Ferroviario - Submarino
- Lacustre - Terrestre
- Canales - Subterrneo
MEDIOS
- Buque - Avin - Camin - Ducto
- Tren
NA
- Agua - Aire - Tierra - Tuberas
REGULACIONES
- Haya Visby -Protocolo de
Guadalajara y
Montreal
- CMR CRT El que corresponda
a cada pas
- Hamburgo - CM
-Transporte
Multimodal
(ONU)
- TR
DOCUMENTOS
- B/L - AWB - Carta de Porte - Carta de Porte
- Manifiesto - Carta de Porte
INSTITUCIONES
- Consorcios - OAC - Ministerio de
Transporte y
Telecomunicaciones
de los diversos
pases
- Ministerio de
Energa y Minas de
los diversos pases
- ATA
- FATA
1.3 C%n$+'$'ci.n de& $+'n*0%+$i*$' % de& 'gen$e.
4
Frente a la disyuntiva que pueden tener los exportadores o vendedores, es
necesario que se presenten cuales son las obligaciones que tienen cada uno
de los responsables de la ejecucin del transporte.
Las siguientes son las responsabilidades del vendedor respecto a la
contratacin del transporte internacional:
Entregar la carga para su debido embalaje.
Contratar el transporte internacional dependiendo del tipo de contrato de
compra venta.
Contratar los servicios de un representante para todas aquellas acciones
con la mercanca.
Consignar y llenar los documentos que resulten producto del contrato de
compra venta.
Contratar el transporte interno para el traslado de la carga a los almacenes
de la compaa naviera y al puerto para su embarque.
Monitorear la carga durante todo el trayecto que es de su responsabilidad a
fin de detectar cualquier anormalidad.
Las siguientes son las responsabilidades del transportista respecto a la
contratacin del transporte internacional:
Poner el buque en condiciones de navegabilidad.
Tripular, equipar y aprovisionar el buque.
Preparar las bodegas, cmaras de refrigeracin y todas las partes del
buque destinadas a la carga para que estn en condiciones apropiadas
para recibirla, transportarla y preservarla.
Las siguientes son las responsabilidades del agente respecto a la contratacin
del transporte internacional:
Elegir la ruta, medio de transporte y transportista adecuado.
Reservar el espacio con el transportista seleccionado.
Recibir la mercanca y emitir los documentos correspondientes.
Estudiar las estipulaciones de la carta de crdito y todas las normas
gubernamentales aplicables al embarque, tanto en el pas exportador como
en el de importacin asi como de los pases en trnsito.
Embalar la mercanca tomando en consideracin la ruta, el modo de
transporte, la naturaleza de la carga y las normas aplicables en los pases
de exportacin, importacin y de trnsito.
Hacer los arreglos para el almacenaje de la mercanca.
Pesar y medir las mercancas.
ndicar al exportador la necesidad de utilizar un seguro por la carga y
realizar el contrato.
4
Transportar las mercancas al puerto, realizar el despacho aduanero y las
formalidades relativas a la documentacin, entregar las mercancas al
transportista.
Transacciones de divisas.
Pagar derechos y otros gastos incluyendo el flete.
Obtener el conocimiento de embarque firmados por el transportista y
entregarlos al exportador.
Arreglar si fuese necesario los transbordos en ruta. Supervisar el
movimiento de las mercancas durante todo el recorrido hacia el
consignatario mediante contactos con el transportista y sus agentes en el
exterior.
Detectar prdidas y daos.
Asesorar al exportador en sus reclamaciones al transportista por daos o
prdidas u otras citaciones.
1.F Re*e+3' de e*0'ci%.
La reserva de espacio, es la solicitud que se hace ante la compaa naviera
para reservar en buque un espacio para la carga, en ella esta el cobre del flete
es decir el precio que se cobra por transportar la mercanca desde un punto de
origen a un punto de destino.
A continuacin se dan los pasos que se dan para la realizacin de la reserva de
espacio:
Determinar la compaa o lnea transportadora en base a referencias o
contactos.
Realizar una llamada telefnica o apersonarse para saber cuales son los
servicios para se presta o nombrar a un agente para que se encargue de
esas acciones.
Una vez realizado el compromiso de reserva de espacio, el transportista
confecciona una nota de reserva de espacio o booking, en donde el
transportista se compromete de embarcar las mercancas, esta sirve para la
confeccin posterior del conocimiento de embarque.
Todo queda listo para la posterior llamada de la compaa naviera para la
entrega de la carga embalada a fin de ser puesta en condicin de embarque,
es decir realizar todos los procedimientos tanto del transporte interno,
aduaneros, portuarios y otros para la estiba de la carga a bordo de la nave.
A continuacin se da un ejemplo de la forma como esta establecido la
confirmacin de la reserva de espacio que se da a una carga del tipo FCL,
tambin existe una para la carga LCL:
EUEMPLO DE AOOTING:
4
AOOTING S III1
(EC5A : La que se indique
EMAARCADOR : MADERERA UNINERSAL SA.
Confirmamos el cierre de espacio para su contenedor segn condiciones abajo
descritas:
RGGIMEN : Exportacin Definitiva.
PUERTO EMAARCUE : Callao Per.
PUERTO DESEMAARCUE : Miami USA.
INCOTERM : CFR Callao.
CONTENEDOR : 1 x 40 - Seco - Standar
MERCADERIA : Maderas
NANE : Sea Florida V.02
ETA CALLAO : 10/03/2002
ETD CALLAO : 15/03/2002.
AGENTE MARITIMO : Portuaria Taylor.
AGENTE DE ADUANA : Agentes Tecnificados.
RETIRO DE CONTENEDOR : Neptunia Ventanilla.
ENTREGA DE CONTENEDOR : Hasta el 14/03/2002 a las
1800
TERMINAL ALMACENAMIENTO : mupesa.
TRANSPORTISTA TERRESTRE : Transportes Crucero.
OPERADOR LOGISTICO : Forwarders Group.
PAGO DE (LETE : Prepaid.
CONDICION : (CL Servicio Exclusivo.
PESO : 19 Tm
NOLUMEN : 25 M3
(LETE INTERNACIONAL : O/F V US$ 2,500
CAF V US$ 120
B/L V US$ 35
O#*e+3'ci%ne*: La presente reserva esta confirmada, en caso de no poder
embarcar, debern comunicar con 48 horas antes de la fecha de entrega del
contenedor, en su defecto se generar un falso flete de 50% del monto
pactado.
Favor de comunicar con 24 horas de anticipacin la fecha en que usted llenar
el contenedor en sus almacenes. Remitir Matriz del B/L al fax 424-7154 antes
del zarpe de la nave a fin de emitir la documentacin con la debida
anticipacin.
Atentamente,
SELLO Y (IRMA
1.> E&'#%+'ci.n de &'* in*$+)cci%ne* de e"#'+7)e.
4
Estas instrucciones son realizadas por el exportador, en la que tiene una serie
de sugerencias respecto al tratamiento que debe seguir la carga durante todo
el proceso de la exportacin, es decir durante el transporte, la manipulacin y el
apilamiento, esto con la finalidad de que la carga llegue en buenas condiciones
al destino final.
1.Q C%%+din'ci%ne* c%n e& 'gen$e de 'd)'n'*.
Es importante hacer las coordinaciones del caso, para que la carga este pronto
para su reconocimiento fsico o documental, estas coordinaciones se hacen
con el agente de aduana que elaborara la pliza de exportacin y otros
documentos propios de esta accin.
1.R E&'#%+'ci.n de& 0'cWing &i*$.
Resultado del embalaje y del marcaje, la lista de empaque (packing list), debe
contener para cada bulto la siguiente informacin:
- Sus marcas.
- Sus nmeros
- Su peso bruto en kilogramos.
- Su peso neto en kilogramos.
- Sus dimensiones en centmetros, en el orden siguiente: Largo, ancho y alto.
- Su cubicaje.
- El detalle del contenido pero lo ms simple posible.
Se termina con una totalizacin del nmero de bultos, pero bruto y el cubicaje
total. Es un documento esencial, exigido principalmente por las aduanas tanto
para la exportacin como para la importacin, indispensable para los
transportadores, manipuladores, almacenadoras y evidentemente para el
cliente.
1.X M'ne/% de &%* d%c)"en$% de e"#'+7)e.
Los siguientes es una lista de los principales documentos utilizados para el
embarque de las mercancas, tanto en el transporte martimo, areo como
tarrestre.
= C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e % Ai&& %: L'ding ;COE % AOL<.
Es uno de los documentos mas importante en el contrato de transporte por va
martima ya que es la evidencia de la misma, funciona como un recibo de las
mercancas entregadas al transportista y sirve como prueba de la titularidad
permitiendo la transferencia de las mercancas entre el vendedor y comprador
o entre este y otra parte mediante endoso.
Por ser el documento que sirve como contrato de transporte, hay diferentes
clases de conocimiento de embarque:
4
'. C'+g'd% ' #%+d%, que significa que la carga ya est a bordo del buque y
han sido efectivamente embarcadas.
#. Reci#id% 0'+' &' c'+g', es decir que la compaa confirma haber recibido
las mercancas para su embarque.
c. A )n' 0e+*%n' de*ign'd', es decir nominativo, de manera tal que las
mercancas slo pueden ser entregadas a la persona designada. No puede ser
endosado, no es negociable.
d. A &' %+den, este se emite usualmente a la orden del cargador, el
consignatario o el banco y puede ser endosado a favor de otra persona, es un
tipo de B/L comnmente usado en los contratos comerciales. Es tambin usual
que sea al portador.
e. C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e *i"0&e, que cubre el transporte en el mismo
buque desde el puerto de embarque hasta el de destino, es decir, embarques
en buques que ofrecen viajes directos de puerto a puerto.
:. C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e di+ec$%, implica un contrato de transporte en
etapas, es decir que existen la posibilidad de realizar transbordos en un puerto
determinado.
g. C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e de $+'n*0%+$e c%"#in'd%, se usa para
transportar contenedores FCL puerta a puerta, con este documento el
transportista asume la responsabilidad por prdidas o daos indistintamente del
medio de transporte en el que ocurrieran.
1. c%n%ci"ien$% de e"#'+7)e &i"0i%, este es un documento que no tiene
anotaciones o reservas al momento de que la carga esta siendo puesta en el
buque.
i. C%n%ci"ien$% de e"#'+7)e *)ci%, es aquel documento que tiene
enmendaduras, anotaciones o reservas con respecto a la carga que esta
siendo embarcada. En este caso y con la finalidad de poder obtener por parte
del transportista un conocimiento de embarque limpio, el cargador puede
persuadir para que no haga ninguna anotacin o reserva en el documento, en
su lugar acepta una carta de indemnizacin, en donde implica el compromiso
de indemnizar al transportista por cualquier consecuencia que surgiera por la
emisin de un B/L limpio. Sin embargo este documento no tiene validez legal,
solamente se aceptar de buena fe y estar sujeto a condiciones del
transportista hacia el cargador o vendedor.
= C'+$' de P%+$e M'+-$i"%.
Es un documento que puede reemplazar al conocimiento de embarque, es un
documento no negociable y emitido para un determinado consignatario que
puede, identificndose apropiadamente retirar las mercancas sin la
presentacin de la carta, esto se hace con la finalidad de poder agilizar el
4
tramite ante la aduana, se utiliza en aquellas cargas que tiene ajo riesgo
financiero, como por ejemplo, los efectos domsticos, muestras, mercancas
sin valor comercial o embarques entre compaa multinacional. Es adecuado
tambin para el comercio en cuenta corriente donde existe una confianza
completa entre las partes y no se necesita una intermediacin bancaria en la
transaccin.
= M'ni:ie*$% de c'+g' 4 de :&e$e.
Brinda informacin sobre la carga a bordo , es preparado por el agente del
transportista y en donde se detalla una serie de informacin relativa al viaje,
buque, y carga propiamente dicha. Tambin existe un manifiesto de flete,
donde se consigna las tarifas, sobrecargos, descuentos y otros.
= N%$'* de E"#'+7)e.
Son emitidos por el transportista al cargador que solicita la reserva de espacio,
es un compromiso del transportista ante el cargador de embarcar las
mercancas y sirve de base para la preparacin del conocimiento de embarque.
= O+dene* de en$+eg'.
Son emitidas por el transportista o su agente, para permitir que el consignatario
o su agente, retiren las mercancas del buque (en el puerto de destino).
= Reci#% de '#%+d%.
Emitido por el transportista al cargador en reconocimiento de que las
mercancas fueron recibidas a bordo y que luego es cambiado por el
conocimiento de embarque.
Debemos informar que la contenedorizacin, condujo a la introduccin de una
terminologa especial en conexin con el manipuleo de carga y contenedores.
Esta terminologa incluye algunos cambios en las funciones tradicionales de un
transportista bajo las reglas de La Haya: Embarques FCL y LCL.
Un e"#'+7)e (CL2 quiere decir que la mercanca que se encuentra en su
interior pertenece a un solo consignatario y que en ambos extremos son el
vendedor y comprador los que se encarga por el llenado y vaciado del
contenedor.
Un e"#'+7)e LCL2 quiere decir que la mercanca que se encuentra en el
interior del contenedor pertenece a varios consignatarios, pero que en ambos
extremos de la ruta se contrata a una empresa que consolide y desconsolide la
mercanca.
En el transporte areo, tenemos:
4
= G)-' A8+e% % Ai+ P'4 Ai&&2 es el documento principal para el transporte de
mercanca por aire y tiene las mismas caractersticas del martimo, es decir que
es un documento de contrato, documento negociable y que el portador del
documento es el dueo de la carga.
= C'+$' de in*$+)cci%ne*2 este documento lo presenta el embarcador o dueo
de la mercanca, donde se dan una serie de instrucciones de las forma como
debe ir la carga para que pueda llegar en buenas condiciones al destino final.
= C'+$' de '+"'* 4 ")nici%ne*2 como su nombre lo indica es una carta donde
se indica que tipo de arma y las municiones para que no exista problemas
durante el transporte.
= C'+$' de "e+c'nc-' 0e&ig+%*'2 este documento deber ser presentado de
acuerdo a las indicaciones de la MO y de la tabla de segregacin.
En el transporte terrestre en documento principal es:
= C'+$' de 0%+$e2 cumple las mismas condiciones que el conocimiento de
embarque en los transporte martimo y areos.
1.? P.&i,' de Seg)+%
1.?.1 C%nce0$%
Es el documento que acredita la existencia legal del contrato y la cobertura del
seguro. Se entiende por cobertura al conjunto de riesgos cubiertos por el
asegurador o que son de su responsabilidad. Forman parte de la cobertura las
clusulas de la pliza que enumeran los riesgos cubiertos y los riesgos
excluidos, las "C%ndici%ne* Gene+'&e*" preimpresas, las "C%ndici%ne*
P'+$ic)&'+e*" manuscritas (como garantas, deducibles, otros riesgos) y las
clusulas adicionales, como los documentos que la ley, la convencin de las
partes y las prcticas del seguro consideran como parte del contrato.
1.?.2 In$e+0+e$'ci.n de &' 0.&i,'
Conforme a la prctica aseguradora, la primera fuente de interpretacin de un
contrato de seguro son las propias clusulas contenidas en la pliza.
Para in$e+0+e$'+ debidamente el contrato de seguro se debe recurrir a sus
clusulas, normas, garantas y obligaciones, luego a las disposiciones legales
y, finalmente, a la costumbre. Con respecto a la interpretacin de la pliza
misma, la prctica aseguradora fija las siguientes reglas:
Debe 0+e3'&ece+ &' in$enci.n de &'* 0'+$e*, que se deduce de la redaccin
de la pliza, documento que expresa esta intencin.
Si existe c%n$+'dicci.n entre las palabras impresas y las escritas a mquina
o a mano, prevalecern estas ltimas, porque se estima que muestran ms
claramente la intencin de las partes.
Lo impreso y lo escrito deben in$e+0+e$'+*e c%n/)n$'"en$e.
Slo podr desestimarse lo impreso *i n% $iene c%1e+enci' con lo escrito.
Entre las clusulas escritas a mquina ya mano, 0+e3'&ecen e*$'* @&$i"'*.
La pliza debe ser in$e+0+e$'d' c%"% )n $%d%.
4
A una misma palabra se le debe asignar el "i*"% *igni:ic'd% en toda la
pliza.
Las palabras, a su vez, deben entenderse en su *en$id% c%++ien$e y a las
palabras tcnicas se les dar el *igni:ic'd% &eg'&, salvo que tengan una
intencin opuesta.
El sentido de una palabra debe determinarse por su c%n$eB$% y las palabras
deben interpretarse tal como las entendera )n '*eg)+'d% 0+)den$e 4
*en*'$% (hay que interpretar que las palabras significan lo que dicen).
Las palabras se interpretarn en un *en$id% &i$e+'&, salvo que sean
ambiguas, en cuyo caso se preferir el significado razonable.
En c'*% de d)d'2 *e in$e+0+e$'+n en c%n$+' de &%* '*eg)+'d%+e*2
+e*0%n*'#&e* de *) +ed'cci.n '"#ig)'.
1.?.3 P.&i,'* 3'&)'d'* 4 n% 3'&)'d'*
Plizas valuadas son aquellas en virtud de las cuales el valor del objeto
asegurado permanece inalterado durante toda la vigencia de la pliza, a menos
que el asegurador demuestre que el asegurado ha cometido dolo o fraude para
fijar el objeto asegurado. Las plizas valuadas son frecuentes en el seguro
martimo, tanto de casco como de transporte de carga.
Cuando la pliza no es valuada, se deben comparar ambos valores para
determinar el monto de la indemnizacin: si el valor asegurable resulta superior
al valor asegurado, el asegurado debe asumir la parte no cubierta por la pliza;
si valor asegurable es inferior al valor asegurado, la responsabilidad del
asegurador queda limitada al valor asegurable.
1.?.3 C%*eg)+%2 *%#+e*eg)+% e in:+'*eg)+%
COSEGURO EL valor asegurado se fracciona entre dos o ms
aseguradores
SOARESEGURO El exceso de cobertura, por una cantidad mayor que el
valor de la cosa asegurada
IN(RASEGURO El objeto se asegura por una cantidad inferior al valor
consignado en la pliza
Si el total del valor asegurado se fracciona entre dos o ms aseguradores, se
habla de coseguro. En tal caso, cada uno de los aseguradores asume
responsabilidades en forma conjunta, no solidaria, esto es, cada cual
responder por la parte del monto total que ha cubierto.
El sobreseguro es el exceso de cobertura, ms all de los lmites permitidos.
En el exceso, el seguro es nulo. En los seguros martimos es corriente que el
valor de la cosa asegurada se determine en la pliza. Como se trata de plizas
valuadas, las alteraciones del valor de la cosa asegurada, durante la vigencia
de la pliza, no alterarn el valor asegurado. En las plizas de carga se
4
permite, normalmente, un sobreseguro de hasta un 25% sobre el valor CF,
destinado a cubrir los gastos previos al embarque, las comisiones bancarias y
otros gastos similares.
El infraseguro, por el contrario, se produce cuando el objeto asegurado se
asegura por una cantidad inferior al valor consignado en la pliza. En estos
casos, el asegurador pasa a ser su propio asegurador por la cantidad no
cubierta por el seguro, de modo que producido el siniestro, el asegurador
estar obligado a indemnizarlo a prorrata, entre la cantidad asegurada y la que
no lo est.
COTIACIONES Y SIMULACIN:
2.1 (&e$e* "'+-$i"%*2 '8+e%* 4 $e++e*$+e*.
L'* $'+i:'* de :&e$e* "'+-$i"%*, pueden dividirse en dos categoras: Tarifas
irregulares o de buques tramp y tarifas regulares o de buques de lnea, para
efectos del curso solo tocaremos las ltimas tarifas.
- Las tarifas regulares o de lnea, son fijadas por los consorcios navieros y
estn relacionados con los costos de operacin del buque, en la
determinacin de las tarifas, es importante destacar que se consideran una
serie de costos, margen de ganancia, factores de estiba de la carga,
distancia o punto de destino.
Entre la tarifas de lnea podemos destacar las denominadas Liner terms,
L..F.O., F..L.O. y F..O., estas determinan la responsabilidad entre el
vendedor, transportista y comprador de la manipulacin de la carga, es decir la
contratacin de una compaa de estiba y desestiba.

L'* $'+i:'* de :&e$e* '8+e%*, cumplen con un principio general que es ofrecer
al exportador la tarifa ms baja posible, segn sea el tipo de mercanca que se
necesite transportar, as tenemos:
= T'+i:'* 0'+' c'+g' gene+'&: ;GCR<.
Son aquellas tarifas que se aplican a los embarques cuyo peso cobrable es
igual o mayor al medio kilo o a una libra (0.5 kg. o 1 lb). Se establece a varios
niveles fijados de acuerdo con el peso. Son tarifas establecidas para el
transporte de la carga en mercanca conocida tambin como tarifas para
mercancas general; pueden ser de dos tipos:
T'+i:' n%+"'& ;N<:
Es una tarifa general completa, establecida para la carga general que se aplica
a embarques cuyo peso es menor de 45 kilos (o menor de 100 libras).
T'+i:' de c'n$id'd % gene+'& c%n de*c)en$% ;C<:
Es una tarifa general con un porcentaje de descuento basado en la cantidad.
Se trata de una tarifa aplicable a los envos de ms de 45 kgs. de peso,
4
adems de este nivel de 45 kgs. ( igual o mayor de 100 lbs.) pueden existir
distintas tarifas de cantidad Q para otros niveles mayores de peso (100, 200,
1.000 kgs, etc.), siendo el descuento tanto mayor cuanto mayor sea el nivel de
peso.
= T'+i:'* de c&'*e ; C&'** R'$e< ;CR<
Son tarifas establecidas por reglas, mediante un aumento o una reduccin
sobre la tarifa normal, para una categora determinada de mercancas, sobre
un conjunto de rutas (dentro del rea o entre reas.) Son aquellas que se
determinan en trminos de un porcentaje de aumento o de reduccin de las
tarifas de carga general (normal o de cantidad) publicadas por la ATA. Las
tarifas de clase no se publican en los listados de tarifas desde un punto de
origen hasta un punto de destino, sino que se publican en las normas para su
determinacin en el manual de normas TATC. Estas tarifas se aplican para el
transporte de unas pocas mercancas dentro o entre las reas de trfico de la
ATA.
= T'+i:' de c&'*e c%n ')"en$% % +ec'+g% (S):
Es una tarifa con un porcentaje de recargo sobre la normal, debido a la
naturaleza de la mercanca (animales, restos humanos, carga valiosa, etc.),
debido a que tienen un manejo especial para su transporte. Con el fin de
determinar la tarifa aplicable para los (1)"'n +e"'in*), ser necesario saber
en que forma se transportan (en atades o en cenizas) :
Para atades (in c%::in*): se aplican dentro y todas las reas de trfico de la
ATA, aplicndose la tarifa normal.
Para cenizas (in '*1e*): se aplican dentro y todas las tarifas de la ATA, se
aplica la tarifa carga general que corresponda normal o cantidad, segn
sea el peso cobrable del embarque.
Para la carga valiosa (N'&)'#&e C'+g%): con el fin de aplicar correctamente
esta tarifa de clase con recargo, la ATA ha determinado en forma
especfica aquellos artculos que deben ser considerados como carga
valiosa:
- Cualquier artculo que tenga un valor por kilo bruto real (VPKBR) igual o
mayor a mil dlares tales como: Oro, Platino, Billetes de banco y monedas,
diamantes, Joyera y relojes, Artculos hechos de oro y/o platino puros que no
sean enchapados en estos metales.

La plata y el lpiz lazuli y los artculos fabricados de ste metal y/o piedra no se
consideran carga valiosa.
El tarifado que se aplica para la carga valiosa es dentro y entre todas las reas
de trfico ATA, aplicndose el 200% de la tarifa normal.
4
Con respecto a los animales vivos (Li3e Ani"'&*), con el fin de determinar la
tarifa aplicable a este tipo de embarques, la ATA ha clasificado a los animales
vivos entre tres clases principalmente dentro del rea de trfico 1 de la ATA :
Aves de Corral (A'#4 P%)&$+4) con menos de 72 horas de vida, como ser
pollitos, patitos y pavitos.
Animales de sangre fra (C%&d A&%%ded Ani"'&*): solo pueden aceptarse
bajo estas tarifas aquellos animales que deban transportarse en
contenedores sellados y que no requieran ventilacin exterior, tales como:
peces tropicales, ranas, iguanas, insectos, reptiles, tortugas y gusanos.
Resto de los Animales Vivos ( excepto las aves de corral y los animales de
sangre fra) :
= T'+i:' de c&'*e c%n de*c)en$% (R):
Es una tarifa con un porcentaje de descuento sobre la tarifa normal, se aplican
por la naturaleza de la mercanca por ejemplo libros, revistas, peridicos,
equipaje enviado como mercanca (A'gg'ge S1i00ed '* C'+g%, etc.). Se
aplican a estas cargas con alta frecuencia en el transporte.
Entre las reas de trfico 1 y 2 de la ATA, se aplica el 50% de la tarifa normal.
Dentro del rea de trfico 1 y 3 de la ATA, se aplica la tarifa de carga general
que corresponda normal o de cantidad sin descuento.
= P'+' &%* i"0+e*%* ;P+in$ed M'$$e+<. :
Se incluyen como impresos a los diarios, revistas, peridicos, libros, catlogos,
equipos tipo braille y libros de conversacin para ciegos. Dentro del rea de
trfico 1 y entre las reas de trfico 1 y 2 de la ATA, se aplica el 67% de la
tarifa normal. Entre las reas de trfico 1 y 3 de la ATA, se aplica el 50% de la
tarifa normal.
= T'+i:'* 0'+' "e+c'nc-'* e*0ec-:ic'* ;S0eci'& C%""%di$4 R'$e* = SCR<.
Son tarifas aplicables desde un punto designado a otro igualmente designado,
a una categora especfica de mercancas, que deben tener un peso mnimo
por envo. Estas tarifas son determinadas por la ATA a solicitud del
transportista miembro de ATA. Tales peticiones son hechas generalmente en
respuesta a la solicitud de un expedidor, cuyos negocios involucran o pueden
involucrar el transporte permanente (regular) de una mercanca entre dos
puntos.
El objetivo principal de una tarifa de mercanca especfica es el de ofrecer a los
expedidores tarifas ms convenientes que les posibiliten el envo por va area
de sus mercancas en forma ms econmica y a los transportistas les permita
utilizar en mejor forma la capacidad de sus bodegas para el transporte de
carga, en especial en las temporadas de baja.
4
Las tarifas (C), son siempre ms bajas que las tarifas de carga general y que
las tarifas de clase. Para su correcta aplicacin es necesario que cada que
cada embarque cumpla con los siguientes requisitos:
= Estn publicadas mediante los respectivos cdigos establecidos por la ATA
para ser aplicadas a ciertas mercancas especficas.
= Solo pueden aplicarse entre un punto de origen y un punto de destino
predeterminado.
= Deben cumplir con el peso cobrable mnimo para su aplicacin, el cual se
publica conjuntamente con la tarifa por unidad de peso (kg. o lb).
Una vez determinado el tipo de mercanca que se despachar por va area
(descrita en la factura comercial), el paso siguiente es el de encontrar si existe
algn cdigo identificador de la mercanca especfica en cuestin al cual le
corresponde siempre una tarifa ms conveniente.
Finalmente la ATA publica un listado de cdigos y descripciones de
mercancas especficas dentro de las reas de trfico respectivas.
Existen diversos manuales de tarifas utilizados en carga area, siendo los ms
conocidos los "'n)'&e* TATC 4 AAC de &' IATA.
= En &'* $'+i:'* de :&e$e* $e++e*$+e*, son pactadas de mutuo acuerdo entre el
cliente y el proveedor de servicios de transporte (transportista), o sea, son
reguladas por la oferta y la demanda. Los aspectos bsicos a considerar en
una tarifa son que normalmente el flete se cobra en tonelada o en m3 segn la
relacin: 1 ton = 2,5 m3. Como ejemplo se utilizarn normas de tarifas
mnimas discrecionales de carga completa para vehculos de ms de 20 ton. de
PMA (peso mximo autorizado), en recorridos de ms de 200 km.
Si el origen y destino del transporte se encuentran en distintas provincias, la
carga til se considera la de la placa del vehculo, salvo que sea superior a
23,5 t, que ser el tope mximo de carga til. Si el origen y destino estn en la
misma provincia, para cada segmento del trayecto se aplicar el menor de los
dos coeficientes tarifarios adjudicados al trayecto. Las agencias de transporte o
transitarios podrn obtener un porcentaje de reduccin sobre las tarifas
anteriores en concepto de comisin por gastos de comercializacin. Si es una
carga de baja densidad o de ocupacin incompleta del vehculo (el peso es
inferior a los 2/3 de la carga til) se puede reducir la tarifa mnima en: 20 % si la
carga til es 0 (en vaco), 12 % si la carga til es menos de 1/3, 6 % si la carga
til est entre 1/3 y 2/3.
En los contratos de duracin continuada, superiores a tres meses, que cumplan
la condicin: TO TBN "'4%+=ig)'& 7)e R.III2 donde K : Nmero de kilmetros
contratados, T: Tiempo de duracin del contrato (meses), V : Nmero de
vehculos, se pueden obtener reducciones entre 3 y el 10%, segn las
reducciones por baja densidad y por duracin continuada son compatibles, las
tarifas mximas resultan de multiplicar las anteriores por 1,30, las
4
paralizaciones superiores a las 2 horas se pagan y pactan hasta las primeras
48 horas.
= De 0'7)e$e+-'
Para envos de pequeas cantidades de mercanca. Las entregas y retiros
pueden efectuarse en estacin o domicilio (servicio puerta a puerta). Suelen
estar excluidas las mercancas que por su naturaleza pueden significar
perjuicio para las restantes o para los vagones, como las peligrosas,
perecederas, animales, valores, etc.

Las cargas se estructuran segn peso y dimensiones de los bultos. ncluyen los
gastos de recogida y entrega a domicilio, los propios del transporte y los gastos
aduaneros.
E*$'* c'+g'* *e *)#di3iden en d%* c&'*e*:
= T+:ic% N'ci%n'&: Servicios Express - Correo nterno. La carga se recibe en
destino, dentro de un cierto plazo. El peso y las dimensiones condicionan los
precios.
= T+:ic% In$e+n'ci%n'&: Servicios Express - Courriers nternacionales. La tarifa
est organizada segn su clasificacin zonal de origen y destino. Tambin hay
escala de precios segn el peso: entre 5 y 200 kg., con recargos por fracciones
de 50 kg. por encima de dicho lmite. Se garantiza el plazo de entrega.
2.2 De$e+"in'ci.n de& :&e$e in$e+n'ci%n'&.
Cuando la mercanca es transportada por cualquier modo de transporte y su
medio, el clculo del flete se hace en funcin de la naturaleza de la carga, si es
carga voluminosa o pesada. La relacin en el transporte martimo es de 1Ton.
= 1 m3, en el transporte areo es de 1Ton. = 6 m3, en transporte terrestre la
relacin es de 1 Ton. = 2.5 m3, y en el transporte ferroviario la relacin es de
1Ton. = 1 m3.
En la determinacin del flete internacional estn incluidas una serie de factores
que estn en relacin con:
Los costos de depreciacin de activo fijo.
Los costos del recurso humano.
Los costos por combustible.
Los costos por servicios en puntos de intercambio modal.
Factor de estiba.
Distancia de recorrido.
Principio antiguo "Lo que puede soportar el trfico, ahora se emplea el
concepto de costo de servicio.
Competencia.
Tipos y variedad de mercancas.
Valor de la mercanca (en forma intrnseca).
Requerimientos especiales para su manipuleo.
Utilizacin del vehculo
Uso pblico (bienes esenciales)
4
Poltica gubernamental
Caractersticas del transporte y la carga.
Capacidad de una mercanca en particular de soportar un cierto flete.
Estos esquemas tarifarios se complementan con:
= C%ndici%ne* gene+'&e* de '0&ic'ci.n.
= C%ndici%ne* de 'd"i*i.n 4 +ec1',% de &'* "e+c'nc-'*.
= Re7)e+i"ien$%* de en3'*e 4 e"#'&'/e.
= D%c)"en$'ci.n 0+%0i' de c'd' $+'n*0%+$e.
= O0e+'ci%ne* de c'+g' 4 de*c'+g'.
= G'*$%* 'cce*%+i%*.
= T+'n*0%+$e* eBce0ci%n'&e*.
= P&',%* "Bi"%* de $+'n*0%+$e.
2.3 (&e$e* 0'+' c'+g' *)e&$'.
Son los mismos que se cobran en el transporte martimo de lnea o regular y el
en transporte areo, es decir si hablamos del transporte martimo tendremos un
flete por carga suelta del tipo Liner terms y si hablamos del transporte areo
tendramos un tipo de flete GCR que son tasas para carga general hasta 45 kg.
2.F (&e$e* 0'+' c%n$ened%+e*.
Existen tarifas para contenedores a las que se agregan cargos por el acarreo
interno, cargos en los puertos de carga y descarga.
Existen diferentes tipos de cobro de flete por contenedor:
= (&e$e 0%+ "e+c'nc-' M CAR ;C%""%di$4 A%B R'$e*<, es un flete para el
transporte de contenedor con una mercanca en particular, se usa
generalmente para los contenedores LCL. A veces puede ser mixta como el
caso de los servicios de consolidacin de varios dueos.
= (&e$e 0'+' $%d% $i0% de "e+c'nc-'* M (ATR ;(+eig1$ A&& Tind* R'$e*<, es
la alternativa a la CBR y est basada en el principio de que el contenido del
contenedor es irrelevante en cuanto al flete a cobrar, es decir, todas las
mercancas pagan el mismo flete para el mismo viaje independientemente del
valor de las mismas. Es bsicamente un flete promedio que el transportista
calcula.
T'+i:'* Uni$ed L%'d De3ice; ULDYS<2 son tarifas aplicables a los dispositivos
unitarios de carga, es esencialmente una unidad de espacio en un avin. As
tenemos:
T'+i:' A)&W ; c'+g' e*$i#'d' en ULD), establece tarifas fijas de punto a punto,
para carga de toda clase, contenida en un ULD propiedad del transportista o
del expedidor.
T'+i:' C%n$'ine+ ;c%n$ened%+). Establece descuentos y franquicias de tara si
se utilizan unidades de medidas estndar registradas en ATA, de propiedad
de los clientes.
4
2.> M'ni0)&e% de "e+c'nc-' 3'&i%*'.
Llmese valiosa aquella que por sus caractersticas y naturaleza est
catalogada as, por ejemplo.- joyas, oro, lingotes, monedas, papel dinero,
gemas, etc.
Para esto debe tomar en consideracin durante su manipulacin, las
instrucciones que el exportador o vendedor entregan al momento de su
embarque. Ya se ha tocado el tema de los embalajes, donde en cada uno de
los bultos debera ir muy poca informacin al respecto, esto para evitar
tentaciones de quieren toman el bulto.
Para su manipulacin, se tomarn las siguientes precauciones:
Verificar las etiquetas de manipulacin y llevarlas a cabo.
Observar si el embalaje est en buenas condiciones fsicas en el momento
de la manipulacin, en caso contrario avisar a quien corresponda.
Evitar los roces o golpes, esto con la finalidad de evitar el deterioro de los
bultos.
2.Q M'ni0)&e% de "e+c'nc-' 3%&)"in%*'.
Hablamos de mercanca voluminosa aquella que ocupa mucho espacio y pesa
poco, como el caso de las chompas de algodn, los textiles, las lmparas,
cojines, almohadones, etc., por lo tanto es un tipo de mercanca que si bien es
cierto pesar muy poco pero ocupar mucho espacio y por lo tanto el flete
estar en funcin del volmen.
Este tipo de mercanca por su caracterstica y naturaleza, hay que manipularla
cuidadosamente y tomar en consideracin las relaciones existentes en los
diferentes modos de transporte. Lo importante es poder ocupar al mximo el
espacio cbico del elemento del transporte.
Para su manipulacin es necesario tomar en consideracin lo siguiente:
Verificar las etiquetas de manipulacin o los pictogramas.
Comprobar la capacidad cbica total del elemento del transporte, pudiendo
ser este un contenedor.
Tomar en consideracin su altura de apilamiento para evitar aplastamientos
por el peso.
No poner carga pasada encima de estos bultos.
No estibar carga olorosa con ellas ni carga hmeda.
2.R M'ni0)&e% de "e+c'nc-' :+gi&.
Como su nombre lo indica esta mercanca denominada frgil, es aquella que su
contenido debe ser tratado cuidadosamente al momento de su manipulacin,
transporte y apilamiento, para eso de be tener las siguientes consideraciones:
Verificar las etiquetas de manipulacin o pictogramas.
Verificar el estado de los bultos y el sonido interno durante su manipuleo.
Observar que tengan completo los zunchos y otros elementos de sello o
cierre.
Observar algunas reglas de estiba internacionales como la de no poner
carga pesada sobre estas.
4
Respetar la altura de las rumas y del apilamiento.
2.X Rec'+g%* )*)'&e* en &%* :&e$e*.
Los recargos mas usuales son:
De"%+'
Normalmente se cobra demora cuando un cargador o consignatario no carga o
descarga un medio de transporte en el tiempo acordado. Esta medida tiene por
objeto una rpida liberacin de los medios de transporte.
A&"'cen'/e
Se cobra un cargo similar en concepto de almacenaje cuando no se retira una
partida dentro del tiempo admisible; tiene la intencin de descongestionar
depsitos y almacenes.
2.? (%+"'* de c'nce&'ci.n de& :&e$e.
Existen tres formas generales del pago del flete en el transporte internacional:
P+e0'id, es decir que es pagado en origen, antes de que el medio de
transporte parta hacia su destino final, generalmente es realizado por el
vendedor dependiendo del tipo de contrato de compra venta o tambin a
solicitud del comprador.
C%&&ec$2 es decir que es pagado en destino, cuando el medio de transporte
haa llegado al destino y antes de la entrega de la mercanca al comprador,
este deber pagar el monto por el flete o tambin a solicitud del vendedor
dependiendo del tipo de contrato de compra venta.
C%n c'+g% ' c)en$' c%++ien$e, es una forma de pago de flete poco comn
pero que se establece cuando existe una larga relacin comercial entre las
partes y donde estas se comprometen a depositar el importe del flete
correspondiente.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 Q
ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL
1. Cules son las fases de anlisis para identificar el servicio de transporte
internacional que se requiere?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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2. Cul es la diferencia entre el modo y el medio de transporte?
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3. Menciona tres deberes de los vendedores al contratar el servicio de transporte
internacional y tres responsabilidades de transportista respecto a su contrato.
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____
4. A qu se denomina reserva de espacio?
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_______________________________________________________________
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____
5. Qu diferencia existe entre una pliza valuada y otra no valuada?
4
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
____
6. Explique los pasos a seguir para transportar internacionalmente un bien o
producto.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____
4
4
LECTURA R
Modulo 1
PROCEDIMIENTO EEPORTACION DE(INITINA
C%n*ide+'ci%ne* Gene+'&e*
La exportacin es el rgimen aduanero aplicable a las mercancas en libre
circulacin que salen del territorio aduanero para su uso o consumo definitivo
en el exterior.
La exportacin de mercancas est sujeta a un trato gil y preferencial por parte
de las intendencias de aduana.
La exportacin de mercancas no est afecta a pago de tributo alguno.
Se puede exportar todo tipo de mercancas, con excepcin de aquellas que se
encuentran prohibidas, cuya relacin est en el portal de la SUNAT en la
direccin electrnica (www.sunat.gob.pe/ Orientacin Aduanera/ Clasificacin
Arancelaria: Relacin de productos de Exportacin Prohibida).
La exportacin de mercancas restringidas est sujeta a la presentacin de
autorizaciones, certificaciones, licencias o permisos, segn corresponda. Su
despacho se efecta teniendo en cuenta el procedimiento de mercancas
restringidas y prohibidas NTA-PE.00.06. La relacin de estas mercancas se
encuentra en el portal de la SUNAT (www.sunat.gob.pe/ Arancel y valores en
aduana/ Arancel integrado: Mercancas restringidas).
Para la destinacin de mercancas al rgimen de exportacin definitiva se
utiliza el formato de Declaracin nica de Aduanas DUA, cuando el valor
FOB de stas excede los US$ 2 000 (dos mil dlares de los Estados Unidos de
Amrica). La exportacin de mercancas con un valor igual o menor a los US$
2 000 (dos mil dlares de los Estados Unidos de Amrica) tambin puede
solicitarse mediante una DUA. La Declaracin se considera definitiva con la
regularizacin del rgimen.
En la exportacin, el valor FOB se declara en dlares de los Estados Unidos de
Amrica. Los valores expresados en otras monedas se convertirn a dlares de
los Estados Unidos de Amrica, utilizando los factores de conversin monetaria
publicados por Resolucin de Superintendencia Adjunta de Aduanas de la
SUNAT vigentes a la fecha de la numeracin de la Declaracin.
Cuando corresponda y el valor del flete est expresado en otra moneda
diferente al dlar de los Estados Unidos de Amrica, ser de aplicacin lo
dispuesto en el prrafo precedente.
Se considera que la exportacin no tiene carcter comercial cuando no existe
venta. En estos casos la factura puede ser sustituida por una declaracin
4
jurada en la que se seale su carcter no comercial y el valor de la mercanca.
Cuando corresponda, a requerimiento del personal encargado del rea de
exportacin debe adjuntarse informacin adicional. Asimismo, el despachador
de aduana debe enviar el cdigo "DJ en el campo nmero de factura del
archivo de facturas.
El embarque de mercancas de exportacin puede efectuarse por intendencia
de aduana distinta a aqulla en que se numera la DUA. En estos casos, se
considera como fecha de trmino del embarque a la fecha en que se autoriza la
salida del territorio aduanero del ltimo bulto verificado en la aduana de salida.
En caso de incumplimiento con lo indicado en el primer prrafo, el intendente
de aduana podr determinar que se proceda de oficio a dejar sin efecto la DUA.
Toda mercanca que ser embarcada en cualquier puerto, aeropuerto o
terminal terrestre, debe ser presentada y puesta a disposicin de la intendencia
de aduana que corresponda, quedando sometida a su potestad, hasta que la
autoridad competente autorice la salida del medio de transporte.
A solicitud del exportador, el jefe del rea o el funcionario designado por ste
autoriza el reconocimiento fsico de la mercanca en los locales o recintos del
exportador o en los almacenes designados por este, que cuenten con la
infraestructura y logstica necesaria de acuerdo a la naturaleza de la
mercanca.
La respuesta de autorizacin es transmitida por el jefe o el funcionario
encargado del rea de exportacin o de la oficina de oficiales a travs del
SGAD, mediante correo electrnico, quien podr indicar adicionalmente, el
nombre del especialista en aduanas u oficial de aduanas designado para
efectuar el reconocimiento fsico.
Las mercancas sujetas al procedimiento sealado en el numeral precedente
son:
a) Las perecibles que requieran un acondicionamiento especial;
b) Los explosivos;
c) Las mquinas de gran peso y volumen;
d) Las que se trasladen por va terrestre hacia la aduana de salida;
e) Otras que a criterio del ntendente de aduana califiquen para efecto del
presente numeral.
Una vez seleccionado el tipo de control al que se somete la mercanca y sta
sea trasladada de un terminal de almacenamiento a otro, el despachador de
aduana deber solicitar que se deje sin efecto la DUA conforme a lo sealado
en la seccin V, numerales 31 y 32 del presente procedimiento, lo cual
conllevar a la anulacin automtica de la transmisin de la recepcin de la
carga por parte del terminal de almacenamiento.
Las mercancas amparadas en una Declaracin nica de Aduanas deben
cumplir con los siguientes requisitos:
a. Corresponder a un valor de transaccin
b. Corresponder a una sola operacin y a un solo destinatario.
4
c. El nombre del consignante debe ser quien haya emitido la factura al
cliente domiciliado en el extranjero.
Los despachos parciales de exportacin deben estar amparados en una sola
DUA, siempre que se embarquen dentro del plazo establecido.
En la va area, los despachos de mercancas de exportacin embarcadas en
distintas aeronaves (despachos parciales) que se declaren en una DUA deben
cumplir con los siguientes requisitos:
a. Corresponder a un mismo terminal de almacenamiento areo.
b. ndicar en el campo tipo de despacho (TPO_DESPA en el ADUAHDR1)
el cdigo 20 para los casos de una exportacin desdoblada en
embarques parciales.
c. Transmitir electrnicamente el detalle de todos los manifiestos
correspondientes a la misma DUA en el archivo DUAMAN01.TXT.
d. A nivel documentario, en los campos correspondientes al manifiesto de
la DUA debe constar el ltimo manifiesto embarcado.
e. Un solo documento de transporte debe amparar la salida de la
mercanca en todas las series declaradas en la DUA.
f. La fecha de embarque que se indica a nivel de datos generales de la
DUA debe corresponder a la del ltimo embarque realizado, la misma que
sirve de base para el cmputo establecido para la regularizacin de la
exportacin.
Cuando se trate de embarques de mercancas perecibles o de aquellas que por
su naturaleza absorben humedad o de mercancas con destino a los Estados
Unidos de Amrica (cdigo de pas: US), se toma en cuenta lo siguiente:
a) El dato relativo al peso de la mercanca a considerar para la validacin por el
SGAD en la numeracin de la DUA, es el peso bruto de la mercanca recibida
por el almacenista (terminal de almacenamiento o almacenes de las compaas
areas), deduciendo la tara de los contenedores. Cuando la mercanca no
ingresa a los terminales (almacenes del exportador o zona adyacente a la
Aduana), la validacin por el SGAD se hace en funcin al peso proporcionado
por el exportador a la compaa transportista, bajo su responsabilidad.
b) Para efecto de la revisin documentaria de la DUA, prevalece el peso
recibido por el almacenista o proporcionado por el exportador segn
corresponda, respecto al peso consignado en el documento de transporte.
El Sistema ntegrado de Gestin Aduanera - SGAD somete a las DUAs a una
seleccin para determinar el canal de control que le corresponde a la
mercanca de exportacin aplicando un modelo probabilstico e indicadores de
riesgo, incluyendo lo dispuesto por las normas legales y los criterios de
aleatoriedad, el cual es aplicable a las aduanas operativas en las que el
4
porcentaje de reconocimiento fsico sea menor del 100%, de acuerdo a los
canales que se detallan a continuacin:
a. Canal naranja:
Las DUAs seleccionadas a este canal son nicamente sometidas a
revisin documentaria.
b. Canal rojo:
Las DUAs seleccionadas a este canal son sometidas a reconocimiento
fsico, de acuerdo a lo previsto en el artculo 49 del Texto nico
Ordenado de la Ley General de Aduanas.
Teniendo en cuenta que no existe plazo de prrroga para el embarque de las
mercancas, el despachador de aduana con antelacin suficiente debe solicitar
previamente, de corresponder, se deje sin efecto la DUA conforme a lo
sealado en la seccin V, numerales 31 y 32 del presente procedimiento, para
proceder a numerar otra declaracin.
El mandato para despachar se acredita conforme a lo establecido en el artculo
99 del Texto nico Ordenado de la Ley General de Aduanas.
A efecto de dar cumplimiento de dicho acto, el despachador de aduana
presenta el documento de transporte debidamente endosado o el poder
especial, en el momento de la revisin documentaria referida en la seccin V,
numeral 62 del presente procedimiento.
En caso de no contar con el documento de transporte original, el despachador
de aduana podr presentar copia de dicho documento firmado y sellado por el
transportista o su representante en el pas debidamente endosado. Asimismo,
en los casos en que se presente el poder especial, ste podr comprender ms
de un despacho y tener una vigencia de hasta doce meses.
La regularizacin de los regmenes de Admisin Temporal, mportacin
Temporal y Exportacin Temporal a travs del rgimen de Exportacin; as
como la aplicacin del rgimen de Reposicin de Mercancas en Franquicia, del
Procedimiento Simplificado de Restitucin de Derechos Arancelarios Ad-
Valorem y los Destinos Aduaneros Especiales o de Excepcin que impliquen
exportacin de mercancas, se sujetan a lo normado en sus respectivos
procedimientos, aplicndose complementariamente lo indicado en el presente
procedimiento.
La exportacin de vehculos que salen por sus propios medios no requiere de
la presentacin del manifiesto de carga ni de documento de transporte para su
despacho, presentndose una declaracin jurada en su reemplazo.
Para los vehculos de propiedad de particulares, se exige la presentacin de la
documentacin que acredite su propiedad tales como: contrato de compra-
venta con firma legalizada notarialmente, certificado de gravamen, acta notarial
4
de transferencia de vehculo y otros, de corresponder. Para el caso de
vehculos de propiedad de funcionarios de Misiones Diplomticas y de
Organismos nternacionales acreditados en el pas, se adjunta copia de la
resolucin que autoriz la importacin liberada de tributos de importacin y
carta de la Misin Diplomtica o del Organismo nternacional.
Las operaciones sealadas en el numeral 5 del artculo 33 del TUO de la Ley
del GV e SC, se regirn de acuerdo a lo establecido en la Circular N 004-
2005/SUNAT/A y en lo que no se oponga al presente procedimiento.
La participacin del personal de la SUNAT en el despacho de exportacin
queda limitada a lo establecido en el presente procedimiento, ya sea que se
trate de revisin documentaria o reconocimiento fsico, teniendo como base los
principios de buena fe, presuncin de veracidad, simplificacin administrativa,
facilitacin del comercio exterior y aseguramiento de la calidad.
No obstante, de encontrarse alguna irregularidad en el proceso o exista una
presuncin fundada de riesgo, la SUNAT puede efectuar las inspecciones que
el caso amerite, an en el supuesto que la DUA se someta a una revisin
documentaria.
Para la formulacin de las declaraciones y los registros insertados en ellas, el
uso de medios informticos goza de plena validez, salvo prueba en contrario.
DESCRIPCIN
A< TRAMITACIN DEL RGGIMEN
N)"e+'ci.n de &' DUA
El despachador de aduana transmite por va electrnica a la intendencia de
aduana de despacho, la informacin de los datos provisionales contenida en la
DUA, utilizando la clave electrnica que le ha sido asignada, la misma que
reemplaza a la firma manuscrita.
Teniendo en cuenta lo siguiente:
a) En caso el embarque de mercancas de exportacin se efecte por
intendencia de aduana distinta a aqulla en que se numera la DUA, el
despachador de aduana transmite electrnicamente el cdigo de la intendencia
de aduana de salida en el campo CADUTRA del archivo ADUAHDR1.
Adicionalmente, cuando el despachador de aduana presente fsicamente la
DUA, debe indicar en la casilla 8 (Declarante) de sta, lo siguiente:
Exportacin por la Aduana de ........................(indicar la Aduana de salida).
b) Cuando a solicitud del exportador el reconocimiento fsico de la mercanca
se realizar en los locales o recintos del exportador o en los almacenes
designados por ste, el despachador de aduana, al momento de enviar los
datos provisionales de la DUA, transmite en el archivo ADUAHDR1 de datos
4
generales en el campo TSOLAFO el cdigo "1 y en el archivo SOLAFORO los
datos asociados a la solicitud, la direccin del almacn designado para el
despacho y los motivos, para su respectiva evaluacin.
c) Los despachadores de aduana que soliciten el reconocimiento fsico de las
mercancas en el terminal de almacenamiento, deben indicar para tal efecto en
la casilla 7.37 de la DUA la frase: "Solicita Reconocimiento Fsico. En la
transmisin electrnica se consigna, adems, el dgito 1 en el campo
TSOLAFO del archivo ADUAHDR1.
d) Para el acogimiento al Procedimiento Simplificado de Restitucin de
Derechos Arancelarios, en la transmisin de la DUA el despachador de aduana
debe enviar en el archivo DUAREGAP, a nivel de cada serie, el cdigo N 13 y
en el campo FOB_DOLPOL del archivo ADUADET1 el valor FOB, para lo cual
debe considerarse que en las operaciones comerciales de transacciones
internacionales cuyos precios definitivos estn sujetos al arribo de la mercanca
a destino (cotizacin de mercado) se consigna el valor FOB aproximado de la
mercanca. Adicionalmente, el despachador de aduana debe consignar a nivel
de cada serie, el cdigo y el valor FOB en la casilla 7.37 de la DUA.
e) Cuando se trate de embarques por tubera, el despachador de aduana debe
transmitir el cdigo 01 en el campo COD_DEPO del archivo de trasferencia de
datos generales (ADUAHDR1) de la base de datos de la DUA.
f) El despachador de aduana debe transmitir en el campo CPADES del archivo
de transferencia de datos generales (ADUAHDR1) de la base de datos de la
DUA, el cdigo del pas de destino final, y en el campo COD_ALMA el cdigo
del almacn, cuando corresponda. As mismo, debe transmitir en el archivo
DUAOBSER.TXT el nombre del importador y la direccin de su domicilio.
g) El despachador de aduana debe transmitir en el archivo de transferencia de
datos generales ADUADET1 de la DUA, por cada serie, el cdigo de ubigeo
compuesto de seis caracteres (departamento / provincia / distrito) que consiste
en la informacin del origen del producto de exportacin, sea de la zona de
produccin de los productos frescos o de fabricacin de los elaborados, segn
corresponda. Asimismo, debe indicar en la casilla 7.38 (Observaciones) de la
DUA, por cada serie, el cdigo de ubigeo.
El departamento, provincia y distrito de produccin es aqul en que se
cultivaron los productos agrcolas o se extrajeron los productos naturales o
minerales. El lugar de produccin es aqul en el que se ha completado la
ltima fase del proceso de produccin para que el producto adopte su forma
final.
En caso que el producto provenga de dos o ms zonas de produccin, en la
DUA se individualizar una serie por zona de produccin; si son muchas, se
consigna las que en conjunto representen por lo menos el 80% del total.
h) En los casos de exportacin de mercancas que son transportadas en
contenedor, al momento de la transmisin de los datos provisionales de la
4
DUA, se debe transmitir el nmero, marca y precinto que lo identifique. De no
contarse con esta informacin deber transmitirse antes del embarque de la
mercanca y, cuando corresponda, consignarse en la DUA al momento del
refrendo.
El SGAD valida entre otros:
a) Los datos relativos al nmero del Registro nico del Contribuyente (RUC) y
el nombre o razn social del exportador, los cuales se consignan exactamente
de acuerdo a su inscripcin en la SUNAT.
b) Los datos de la informacin transmitida por el despachador de aduana:
- subpartida nacional
- descripcin de la mercanca
- cdigo del pas de destino final
- cdigo del almacn, cuando corresponda
- nombre y domicilio del consignatario.
c) En caso de mercancas de exportacin restringida que requieran
autorizacin de las autoridades competentes, los datos relativos a la
autorizacin definitiva emitida por dichas instituciones conforme a la estructura
indicada en el procedimiento NTA-PE.00.06.
De ser conforme, el SGAD genera automticamente el nmero
correspondiente de la DUA; en caso contrario, se le comunica inmediatamente
por el mismo medio al despachador de aduana, para las correcciones
pertinentes.
La conformidad otorgada por el SGAD mediante el nmero generado es
transmitida por el mismo medio al despachador de aduana, quien procede a
imprimir la DUA para su ingreso en la zona primaria, de corresponder.
Conjuntamente con el nmero de la DUA asignado por el SGAD, el
despachador de aduana, por la misma va, es comunicado para que dentro del
plazo de quince (15) das tiles computados a partir del da siguiente del
trmino del embarque, presente a la SUNAT la DUA con la informacin
complementaria y la documentacin sustentatoria a satisfaccin de la autoridad
aduanera, para la regularizacin del rgimen.
Ing+e*% de Me+c'nc-'* ' %n' P+i"'+i'
El despachador de aduana ingresa la mercanca a zona primaria (terminal de
almacenamiento, almacenes de las compaas areas, zona adyacente a la
Aduana, entre otras) como requisito previo a la seleccin del canal de control
de la DUA.
4
Pueden exceptuarse del ingreso a terminales, las mercancas de gran peso y
volumen, a granel (concentrado de minerales), los embarques por tuberas, los
animales vivos y los productos hidrobiolgicos capturados dentro de las
doscientas millas. En el caso de animales vivos, deben cumplir con el requisito
de ser reconocidos fsicamente para su embarque. gualmente, se exceptan
los casos en que la mercanca es puesta a disposicin de la intendencia de
aduana en los lugares sealados por sta, para aquellas circunscripciones que
no cuenten con terminales de almacenamiento o stos se encuentren muy
alejados de la ntendencia de aduana.
Para el caso de DUAs con reconocimiento fsico en el local del exportador, el
despachador de aduana debe indicar en la casilla 7.38 del citado documento
"reconocimiento fsico en el local del exportador, y en la casilla 9 consigna el
sello, firma e informacin necesaria de la empresa exportadora. Esta ltima
accin tambin corresponde para las otras mercancas citadas en el prrafo
precedente.
De& ing+e*% '& Te+"in'& de '&"'cen'"ien$% 4 de &' *e&ecci.n de& c'n'& de
c%n$+%&.
El almacenista, concluida la recepcin total de la mercanca, llevar un registro
electrnico donde se consigne la fecha y hora del ingreso total de la mercanca
as como la fecha y hora en la que el despachador de aduana presenta al
almacenista la DUA para solicitar el embarque de su mercanca.
Posteriormente, transmite por va electrnica a la intendencia de aduana
respectiva, la informacin relativa a la recepcin de la mercanca. El plazo para
dicha transmisin es de dos (2) horas computadas a partir del momento en el
que el despachador de aduana presenta la DUA al almacenista, debiendo ste
ltimo transmitir los siguientes datos: nmero de la DUA asociada, nmero del
documento de recepcin del almacn, RUC del exportador, descripcin
genrica de la mercanca, cantidad total de bultos, peso bruto total, marca y
nmero de contenedor y nmero del precinto de seguridad de aduanas, de
corresponder. Esta informacin tambin podr ser registrada a travs de la
pgina web de la SUNAT: www.sunat.gob.pe.
En caso el despachador de aduana presente la DUA con antelacin al ingreso
de la mercanca al terminal de almacenamiento, el plazo se computar a partir
de la recepcin total de la mercanca.
Para aquellas mercancas comprendidas en el numeral 7 precedente y para las
mercancas que ingresan a zona adyacente a la aduana, el exportador, bajo su
responsabilidad, a travs del despachador de aduana, transmite la informacin
relativa a la mercanca que se encuentra expedita para su embarque.
La informacin transmitida por medios electrnicos por el terminal de
almacenamiento, referida a la recepcin de la mercanca, es validada por el
SGAD. De resultar conforme, asigna el canal de control y retorna el nmero de
la recepcin asociado a la DUA y el canal de control asignado (naranja o rojo);
en caso contrario, se comunica por el mismo medio al almacenista para las
correcciones pertinentes.
4
Para el caso de recepciones parciales, el terminal de almacenamiento
transmite dicha informacin luego de concluida la recepcin total de la carga,
para que la SUNAT retorne el nmero asignado a la recepcin asociado a la
DUA, segn corresponda.
Una vez asignado el canal de control por el SGAD, el almacenista debe
estampar el sello de admitido o ingresado en la casilla 13 de la DUA, como
constancia de ingreso a dichos recintos, consignando adicionalmente la
cantidad de bultos y peso de la mercanca recibida; otorgando su visado por la
veracidad de la informacin que suscribe. Para el caso de mercancas
transportadas en contenedores, debe consignar el nmero y marca del
contenedor y el nmero de los precintos de seguridad de aduanas en la casilla
9 de la DUA.
Para aquellas mercancas comprendidas en el numeral 7 precedente, el llenado
de la casilla 13 de la DUA (cantidad de bultos y peso de la mercanca) y la
firma correspondiente est a cargo del exportador responsable de dicho
embarque.
En el caso de los embarques por tubera, el llenado de la casilla 13 de la DUA
se cumple estampando el sello de "embarque por tuberas y la firma del
exportador responsable de dicho embarque.
La respuesta de la conformidad otorgada por el SGAD al terminal de
almacenamiento respecto al canal de control asignado y a la recepcin
asociada a la DUA se har simultneamente al despachador de aduana y
asimismo estar disponible en el portal de la SUNAT (www.sunat.gob.pe).
Las DUAs que hayan sido seleccionadas a canal rojo; aquellas mercancas
exceptuadas del ingreso a terminales con canal rojo; aquellas mercancas
solicitadas a reconocimiento fsico en el local del exportador o terminal de
almacenamiento; y las que son numeradas por una intendencia de aduana para
ser embarcadas por otra distinta; se presentan para su verificacin, debiendo el
despachador de aduana adjuntar copia de la gua de remisin y/o
autorizaciones especiales originales, de corresponder, y la informacin
necesaria ante el rea de exportacin u oficina de oficiales de la respectiva
intendencia de aduana, la misma que debe coincidir con la informacin
registrada en el SGAD.
El personal designado por el jefe del rea de exportacin verifica el
cumplimiento de lo solicitado en el numeral precedente. De ser conforme,
procede a ingresar al SGAD el nmero de la DUA para el respectivo refrendo.
Caso contrario, se devuelven los documentos al interesado para la
subsanacin correspondiente.
Las DUAs con ms de diez (10) das tiles de numeradas no participan de la
seleccin aleatoria, debiendo ser dejadas sin efecto automticamente por el
SGAD.
4
Las DUAs asignadas a canal rojo son entregadas al despachador de aduana
para su reconocimiento fsico por el especialista u oficial en aduanas.
La seleccin del canal de control se efecta en las intendencias de aduana de
la Repblica las 24 horas del da. La presentacin de los documentos para el
reconocimiento fsico de la mercanca fuera del horario normal de atencin,
sbados, domingos o feriados; se realiza ante el rea de Oficiales de Aduanas,
debiendo sta dar cuenta de dicho acto al rea de Exportacin el primer da til
siguiente, mediante un reporte diario emitido a travs del SGAD adjuntando
copia de la DUA correspondiente.
Cuando el personal designado efecta el refrendo de las DUAs en los
terminales de almacenamiento donde se encuentran asignados, dentro del
horario previamente establecido, deben dar cuenta de dicho acto al rea de
Exportaciones el primer da hbil siguiente.
La condicin de reconocimiento fsico (canal rojo) se indica mediante el
refrendo de la DUA que se consigna en la casilla 7.38 del ejemplar A
(Observaciones).
La exportacin de las mercancas referidas en el numeral 12 de la seccin V
Normas Generales; las restringidas; las exceptuadas en el caso de prohibidas;
las sujetas al rgimen simplificado de restitucin de derechos arancelarios
determinadas por la ntendencia de Fiscalizacin y Gestin de Recaudacin
Aduanera; las que se exceptan de las acciones de ingreso a los terminales
segn corresponda y las que se numeren en una intendencia de aduana para
ser exportadas por otra distinta, est sujeta a reconocimiento fsico obligatorio,
no considerndose lo previsto en la seccin V numeral 17, ni aquellas
mercancas a ser reconocidas fsicamente a solicitud del despachador de
aduana.
Las DUAs que hayan sido seleccionadas a canal naranja son devueltas al
despachador de aduana por el personal designado por el terminal de
almacenamiento, debiendo previamente, dicho personal estampar el sello que
diga "CANAL NARANJA en la casilla 7.38 del ejemplar A (Observaciones),
adicionalmente, a lo sealado en el numeral 11 precedente.
La 2da. copia (verde) de la DUA quedar en poder del terminal de
almacenamiento, siempre que la mercanca haya ingresado a dicho recinto.
El terminal de almacenamiento permitir el embarque de las mercancas en
situacin de levante autorizado. Esta condicin la obtienen las DUAs con canal
naranja o canal rojo debidamente diligenciada.
Rec%n%ci"ien$% (-*ic%
Las labores de reconocimiento fsico se efectan las 24 horas del da, inclusive
sbados, domingos o feriados. Los oficiales de aduanas se hacen cargo del
reconocimiento que se solicite fuera del horario normal de atencin. Para los
despachos que se realicen por la ntendencia de Aduana Area del Callao, los
4
Especialistas en Aduanas del Saln nternacional u Oficiales de Aduanas
efectan estas labores, debiendo dar cuenta en ambos casos de dicho acto al
rea de Exportacin el primer da hbil siguiente, mediante un reporte diario
emitido a travs del SGAD.
El reconocimiento fsico se efecta en presencia del exportador y/o
despachador de aduana y/o representante del almacn, para los casos de
terminales de almacenamiento, debiendo el despachador de aduana presentar
la DUA acompaada de las autorizaciones especiales, de corresponder.
El especialista en aduanas u oficial de aduanas segn corresponda, de
acuerdo a lo indicado en el numeral 23 precedente, determina en forma
aleatoria entre las mercancas seleccionadas aqullas que debe reconocer
fsicamente, inclusive en el caso de contenedores que transporten un mismo
tipo de mercanca declarada, en los que no es necesario la apertura o
verificacin de llenado del total de stos. El mismo criterio puede aplicarse una
vez abierto cada bulto y luego de reconocer las mercancas y compararlas con
lo declarado, cumplindose con una o varias de las siguientes actuaciones, de
ser el caso: extraer muestras para el anlisis qumico y/o extraer etiquetas que
sealen las caractersticas del producto.
Concluido el reconocimiento fsico, y de ser carga nica (contenedores), el
especialista en aduanas u oficial de aduanas coloca el precinto respectivo y
consigna como parte de la diligencia el nmero de bultos reconocidos.
El presente numeral es de aplicacin tambin para el reconocimiento fsico en
los locales del exportador o en los designados por ste.
De ser necesario, el reconocimiento fsico puede efectuarse por turnos. En
este caso, la responsabilidad de diligenciar la DUA corresponde a los
especialistas en aduanas u oficiales de aduanas que participen en la labor de
reconocimiento.
Producto del reconocimiento fsico, pueden presentarse dos situaciones:
a) Reconocimiento fsico sin incidencia.
Practicado el reconocimiento, el especialista en aduanas u oficial de aduanas
registra el resultado en el recuadro respectivo de la DUA e ingresa la
informacin correspondiente al SGAD en el da, bajo responsabilidad,
debiendo los oficiales de aduanas, cuando corresponda, entregar las DUAs
debidamente diligenciadas al rea de Exportacin.
b) Reconocimiento fsico con incidencia.
b.1) Diferencia de mercancas consignadas y encontradas
Si el especialista en aduanas u oficial de aduanas constata diferencia entre lo
consignado y lo reconocido, siempre que no se trate de causal de suspensin
del despacho, procede a realizar las enmiendas respectivas en la DUA con
4
datos provisionales, anotando tal situacin en su diligencia y debiendo ingresar
dicha informacin y los cdigos de incidencia en el SGAD.
Cuando la incidencia corresponde a mercanca no declarada, se incurre en la
infraccin sealada en el artculo 108, inciso i) del Texto nico Ordenado de la
Ley General de Aduanas.
b.2) Son causales de suspensin del trmite de despacho:
- Encontrar mercancas que resulten de exportacin prohibida o restringida,
sin haber sido declaradas como tales.
- Presuncin de fraude o delito.
En estos casos, el especialista en aduanas u oficial de aduanas formula el
informe correspondiente al jefe del rea de Exportacin para la determinacin
de las acciones legales pertinentes. En caso que las incidencias sean
subsanadas, ste ltimo puede disponer la continuacin del despacho, para lo
cual el especialista en aduanas u oficial de aduanas deja constancia del hecho
en su diligencia.
Sin perjuicio de lo establecido en los numerales precedentes, es de aplicacin
para el reconocimiento fsico lo previsto en el Procedimiento Reconocimiento
Fsico de Mercancas (NTA-PE.00.03) en lo que no se oponga, inclusive
cuando las mercancas requieran anlisis qumico (extraccin de muestras), sin
interrumpir el despacho.
Culminado el reconocimiento fsico, se devuelve al despachador de aduana la
DUA con datos provisionales debidamente diligenciada, para la continuacin
del trmite, registrando la diligencia en el SGAD as como la fecha y hora en la
que se entreg la DUA diligenciada; a excepcin de los casos de
reconocimiento con extraccin de muestras, en los que el original de la DUA es
devuelto con el resultado del anlisis qumico correspondiente. Tratndose de
mercancas transportadas de una intendencia de aduana de origen a una de
salida con boletn qumico, a fin de recabar el sello de salida, debe entregarse
el original de la DUA antes del resultado del anlisis qumico.
La responsabilidad del personal de la SUNAT encargado de realizar el
reconocimiento fsico culmina una vez efectuada dicha diligencia.
DUA de/'d' *in e:ec$%
Los despachadores de aduana solicitan se deje sin efecto las DUAs con datos
provisionales seleccionadas con canal naranja as como las diligenciadas con
canal rojo, va transmisin electrnica. El SGAD comunica por el mismo medio
la aceptacin o rechazo del envo, eliminndose asimismo la transmisin de la
recepcin de la carga por parte del terminal de almacenamiento.
El terminal de almacenamiento permite el retiro de la mercanca previa
presentacin de la DUA y de la verificacin de aceptacin de la solicitud en el
portal de la SUNAT en internet (www.sunat.gob.pe).
4
Las declaraciones seleccionadas a canal rojo sin diligenciar se solicita se deje
sin efecto mediante expediente, el mismo que sirve para el retiro de la
mercanca de los terminales de almacenamiento, previo control del oficial de
aduanas de turno.
Las DUAs con datos provisionales de mercancas no embarcadas al exterior
durante el plazo otorgado se dejan sin efecto automticamente por el SGAD.
C%n$+%& de E"#'+7)e
Las mercancas deben ser embarcadas dentro del plazo mximo de diez (10)
das hbiles contados a partir del da siguiente de la fecha de numeracin de la
DUA con datos provisionales.
Los terminales de almacenamiento, bajo responsabilidad, transmiten por va
electrnica la relacin detallada de contenedores, pallets y/o bultos sueltos a
embarcarse, consignando el nmero de la DUA, fecha de numeracin, canal de
control seleccionado y nmero de precinto de seguridad de aduanas, de
corresponder.
El oficial de aduanas puede solicitar fsicamente dicha relacin hasta el
momento de efectuarse el embarque de la mercanca.
Los terminales de almacenamiento son responsables del traslado y entrega de
las mercancas a la compaa transportista en la zona de embarque, debiendo
verificarse previamente el cumplimiento de las formalidades aduaneras.
Cuando el reconocimiento fsico se efecta en los locales del exportador o en
los designados por ste, el responsable es el despachador de aduana.
Previo al embarque, los oficiales de aduanas pueden verificar en forma
aleatoria los contenedores, pallets y/o bultos sueltos, conforme a la informacin
proporcionada por los terminales de almacenamiento. Dicha verificacin puede
realizarse en los terminales de almacenamiento, de corresponder.
Si como resultado de la verificacin indicada en el numeral precedente se
constata que los bultos, pallets y/o contenedores se encuentran en mala
condicin exterior, o que existan indicios de violacin de los sellos o precintos
de seguridad, o incongruencias con lo declarado (marcas y/o contramarcas de
la mercanca), previa comunicacin al rea de Oficiales, el personal designado
efecta el reconocimiento fsico de las mercancas. De ser conforme, se
autoriza la salida de las mercancas; en caso contrario, se emite el informe
respectivo para la aplicacin de las acciones legales que correspondan;
debiendo comunicar este hecho al rea de Exportacin en el da o al da til
siguiente de efectuado el reconocimiento fsico.
La compaa transportista verifica el embarque de las mercancas y anota en la
casilla 14 de la DUA, bajo responsabilidad, la cantidad de bultos efectivamente
embarcados, peso bruto total, fecha y hora en que termina el embarque, y la
firma y sello correspondiente. Tratndose de mercancas no sujetas a
reconocimiento fsico y transportadas en contenedores, adicionalmente
consigna los nmeros, marcas y precintos que los identifiquen.
En el caso de embarques parciales por va terrestre, adicionalmente, el oficial
de aduanas registra en la casilla 11 de la DUA con datos provisionales, el
nombre de la empresa transportadora que realiza el traslado, as como el
nmero de matrcula del vehculo y cantidad de bultos transportados.
En las Aduanas fronterizas, las exportaciones de mercancas por va terrestre
deben realizarse a travs de vehculos debidamente autorizados, segn lo
4
dispuesto en el numeral 11, seccin V Normas Generales del NTA-PG.09,
Procedimiento General de Manifiesto de Carga.
C%n$+%& de e"#'+7)e 0%+ 3-' $e++e*$+e en &%* c)'&e* &' *'&id' de &'
"e+c'nc-' *e e:ec$@' 0%+ 0)e*$%* de c%n$+%&2 'genci'* ) %:icin'*
'd)'ne+'*
El transportista (debidamente autorizado), los representantes de la empresa
consolidadora de carga, o el despachador de aduana, presentan ante los
puestos de control o las agencias u oficinas aduaneras, la DUA con datos
provisionales.
El oficial de aduanas designado verifica la documentacin presentada y
constata que los bultos, sellos y precintos de seguridad se encuentren en
buenas condiciones; de ser conforme, emite de manera inmediata el visado
respectivo en la casilla 11 de la DUA consignando, adems de su firma y sello
de conformidad, el nmero de matrcula del vehculo que realiza el traslado, la
cantidad de bultos que transporta as como la fecha y hora en que culmina el
ltimo embarque o salida.
De constatarse que los bultos y/o contenedores se encuentran en mala
condicin exterior, o que existan indicios de violacin de los precintos
aduaneros, el oficial de aduanas emite el informe respectivo a su Jefe
inmediato para que se efecte el reconocimiento fsico de las mercancas.
Realizado dicho reconocimiento, y verificado que la mercanca corresponde a
la consignada en la documentacin presentada, se procede de acuerdo con el
numeral anterior.
En caso de haber incidencias, el oficial de aduanas emite un informe a su jefe
inmediato, quedando inmovilizada la mercanca que se encuentre en situacin
irregular mediante acta de inmovilizacin, remitindose todo lo actuado a la
intendencia de aduana respectiva para la evaluacin del caso y aplicacin de
las acciones legales que correspondan.
Concluido el embarque de las mercancas, el oficial de aduanas entrega la
DUA con datos provisionales al despachador de aduana y registra el resultado
del control de embarque en el portal de la SUNAT en internet
(www.sunat.gob.pe), remitiendo fotocopia de la DUA va fax o correo
electrnico a la intendencia de aduana respectiva.
Posteriormente, el despachador de aduana presenta la DUA a la intendencia
de aduana respectiva, conforme a lo sealado en el numeral 62 de la presente
seccin
C%n$+%& de e"#'+7)e 0'+' "e+c'nc-'* $+'n*0%+$'d'* de )n' in$endenci'
de 'd)'n' de %+igen ' %$+' de *'&id'
El transportista (debidamente autorizado), los representantes de la empresa
consolidadora de carga, o el despachador de aduana, presentan ante la
intendencia de aduana de salida la DUA con datos provisionales debidamente
diligenciada por la intendencia de aduana de origen.
El oficial de aduanas designado verifica la documentacin presentada y
constata que los bultos, sellos y precintos de seguridad se encuentren en
buenas condiciones; de ser conforme, emite de manera inmediata el visado
4
respectivo en la casilla 11 de la DUA consignando, adems de su firma y sello
de conformidad, el nmero de matrcula del vehculo que realiza el traslado, la
cantidad total o parcial de bultos que transporta, as como la fecha y hora en
que culmina el ltimo embarque o salida.
De constatarse que los bultos y/o contenedores se encuentran en mala
condicin exterior, o que existan indicios de violacin de los precintos
aduaneros, el oficial de aduanas emite el informe respectivo a su Jefe
inmediato para que se efecte el reconocimiento fsico de las mercancas.
Realizado dicho reconocimiento, y verificado que la mercanca corresponde a
la consignada en la documentacin presentada, se procede de acuerdo con el
numeral anterior.
En caso de haber incidencias, el oficial de aduanas emite un informe a su jefe
inmediato, quedando inmovilizada la mercanca que se encuentre en situacin
irregular mediante acta de inmovilizacin, remitindose todo lo actuado a la
intendencia de aduana de origen para la evaluacin del caso y aplicacin de las
acciones legales que correspondan.
En el caso de embarques parciales por va terrestre, el oficial de aduanas de la
intendencia de aduana de salida procede de acuerdo a lo indicado en el
numeral 40 precedente.
Concluido el embarque de las mercancas, el oficial de aduanas entrega la
DUA con datos provisionales debidamente diligenciada al despachador de
aduana. Tratndose de intendencias de aduana fronterizas, la intendencia de
aduana de salida remite dicho documento al despachador de aduana que
corresponda.
En todos los casos, el especialista en aduanas u oficial de aduanas de la
intendencia de aduana de salida registra el resultado del control de embarque
en el portal de la SUNAT en internet (www.sunat.gob.pe) y remite fotocopia de
la DUA va fax o correo electrnico a la intendencia de aduana donde se inici
la exportacin.
El despachador de aduana presenta la DUA debidamente diligenciada a la
intendencia de aduana de origen, conforme a lo sealado en el numeral 62 de
la presente seccin.
De &' Reg)&'+i,'ci.n de& R8gi"en
El despachador de aduana dispone de un plazo de quince (15) das hbiles,
computados a partir del da siguiente del trmino del embarque, para
regularizar el rgimen de exportacin, mediante la transmisin por va
electrnica de la informacin complementaria de la DUA y la presentacin de
los documentos que la sustentan a satisfaccin de la autoridad aduanera, ante
el rea de Exportacin correspondiente.
En el caso de mercancas exportadas por intendencia de aduana distinta a
aquella donde se numera la DUA, el plazo indicado en el numeral anterior se
computa a partir del da siguiente de la verificacin efectuada en la intendencia
de aduana de salida por el oficial de aduanas.
La rectificacin de la subpartida nacional as como el desdoblamiento o
apertura de serie, siempre que las mercancas se encuentren declaradas en la
DUA con datos provisionales, se solicita mediante transmisin por va
4
electrnica antes de la transmisin por va electrnica de la informacin
complementaria de la declaracin.
Previamente a la regularizacin el despachador de aduana debe transmitir por
va electrnica al rea de Exportacin de la intendencia de aduana donde
numer la DUA, la informacin complementaria contenida en dicho documento.
La informacin referida al nmero del RUC y el nombre o razn social del
exportador, y la descripcin de la mercanca exportada no puede diferir con la
informacin complementaria de la DUA, excepto cuando se trate de errores al
consignar el nmero del RUC.
Para tal efecto, el despachador de aduana deber solicitar la rectificacin
mediante expediente adjuntando la documentacin sustentatoria pertinente.
Recibida la informacin, el SGAD valida los datos de la exportacin; de ser
conforme, automticamente acepta la informacin complementaria de la DUA,
transmitiendo dicha conformidad con la indicacin de la fecha y hora, para su
reimpresin; caso contrario, enva los motivos del rechazo por el mismo medio
al despachador de aduana para que efecte las correcciones pertinentes.
La regularizacin del rgimen se configura conforme a lo sealado en el
numeral 55 precedente; en tal sentido, la aceptacin en el SGAD y el visado
de los citados documentos debe realizarse dentro del plazo de quince (15) das
establecido en el artculo 85 del Reglamento la Ley General de Aduanas. Si la
transmisin por va electrnica de la informacin complementaria de la
declaracin y/o la presentacin de los documentos sustentatorios se efectan
fuera de este plazo, se incurre en la infraccin sealada en el artculo 103,
inciso e), numeral 6) del TUO de la Ley General de Aduanas.
Cuando el exportador, a travs de su despachador de aduana, no presenta la
documentacin sustentatoria correspondiente para la regularizacin del
rgimen dentro del plazo sealado en el numeral 55 precedente, el personal
designado, transcurrido cuarenta y cinco (45) das hbiles contados a partir de
la fecha del trmino del ltimo embarque, notifica al despachador de aduana la
multa sealada en el artculo 103, inciso e), numeral 6) del TUO de la Ley
General de Aduanas.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 R
PROCEDIMIENTO DE EEPORTACIN DE(INITINA
1. Cules son los tipos de mercancas sujetas a autorizacin por el rea de
exportacin?
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2. Cul es la funcin del SGAD?
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3. A qu se denomina reconocimiento fsico?
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4. Mediante un diagrama de flujo ejemplifica la tramitacin del rgimen.
4
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4
4

MODULO II
L SELECC'(! &EL MERC&O
O*+E$',O
LECTURAS
4
4
LECTURA X
Modulo 2
LA NECESIDAD DE UNA INNESTIGACIN DE
MERCADOS Y EL PLAN DE INNESTIGACION
LA NECESIDAD DE UNA INNESTIGACIN DE
MERCADOS
Fuente: Introduccin a la Investigacin de los mercados de Exportacin. CCI. Proyecto regional de
Capacitacin para Amrica Latina.
En su acepcin ms amplia, la investigacin de mercados es el proceso de
estudio de un mercado a fin de determinar:
- Las perspectivas de venta que ste ofrece para un determinado producto o
grupo de productos
- La manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupo de
productos.
Por desgracia, a menudo la investigacin de mercados no pasa de ser una
amalgama de estadsticas y otros datos acerca de un mercado, lo que en
realidad no sirve de mucho. Los datos hay que analizarlos, interpretarlos y
sacar conclusiones de ellos. Estas deben ser lo bastante claras y concretas
como para que el empresario pueda tomar la decisin fundamental de lanzarse
o no a un mercado y programar la comercializacin.
En otras palabras, la investigacin de mercados debe ser un trabajo prctico
que permita la adopcin de decisiones y de medidas concretas.
Esta investigacin puede llevarse a cabo antes o despus de tratar de entrar en
un mercado, y puede ser tanto una empresa, un grupo de empresas o una
entidad oficial quien la encargue o quien la realice. El estudio puede versar
sobre bienes materiales o sobre servicios, por ejemplo, el turismo.
En este libro de texto, se dan indicaciones prcticas sobre la manera en que,
en los pases en desarrollo, los interesados pueden investigar los mercados de
exportacin, pues trata principalmente de la clase de estudios que pueden
realizar personas sin formacin especializada y con un presupuesto
relativamente limitado. Adems, analiza los tipos de productos y problemas que
ms interesan a los pases en desarrollo.
AYUDA CUE PRESTA LA INNESTIGACIN DE MERCADOS
ncluso en el mercado de su propio pas, es muy grande el riesgo de que una
empresa incurra en un error de apreciacin que le cueste caro. Por ejemplo,
puede decidirse a fabricar un artculo determinado, y gastar mucho dinero en
4
emprender su produccin, slo para encontrarse con que no lo compra sino
muy poca gente. Puede tambin fabricar un producto cuya venta sea posible
pero que, sin embargo, no pueda colocar porque la manera de comercializarlo
sea equivocada, por ejemplo, servirse de distribuidores inadecuados, fijar un
precio que no sea realista, utilizar en la publicidad argumentos equivocados o
caer en otros errores de comercializacin. La investigacin de mercados puede
proporcionar la informacin necesaria para que una empresa evite tales
desaciertos.
Si la investigacin de mercados es importante en el mercado nacional, en los
del exterior es indispensable. La mayora de las personas no conocen ni
siquiera los datos bsicos acerca de la geografa, cultura y economa de pases
que no sean los suyos. Menos an son las que saben al dedillo todos los
detalles que puedan indicarles si podrn colocar o no sus productos en un
mercado determinado. As, pues, es esencial analizar minuciosamente los
mercados de exportacin antes de decidirse a entrar en ellos. Debemos
comprender que los mercados del exterior son diferentes del nuestro. La
investigacin de mercados puede servirnos para conocer toda diferencia que
pueda existir y evaluar en qu medida nos afecta.
Por supuesto, en ciertos casos lo mejor ser actuar directamente y pasar por
alto la investigacin de mercados. Por ejemplo, si una empresa proyectara
exportar una gama de collares hechos con cuentas de madera y pudiera, a un
costo reducido, fabricar algunas partidas de prueba, podra ser lgico
prescindir de la investigacin de mercados. La empresa podra tratar de vender
los collares para sondear el mercado, y de esa manera sabra por lo menos si
el producto es aceptable, pero tendra que reunir an mucha informacin
complementara antes de decidir lanzarse o no al mercado. Si los collares no
tienen xito en ese mercado de exportacin, probablemente habr resultado
ms barato obtener la informacin de este modo que emprender una
investigacin de mercados para llegar a la misma conclusin. Por
consiguiente, antes de decidirse a gastar una suma considerable en una
investigacin de mercados, una empresa debe evaluar qu precio deber
pagar por un error. Si ste es menor que el costo de una investigacin, quiz
valdr la pena correr ese riesgo.
Por otro lado, sera absurdo gastar millones de dlares en la construccin de
una fbrica para producir un nuevo artculo, o gastar mucho dinero tratando de
entrar en un nuevo mercado, sin invertir antes unos pocos miles de dlares en
la investigacin del mercado a fin de averiguar si el producto podr venderse a
un precio lo bastante elevado y en cantidades suficientes.
Para concretar, la investigacin de mercados puede dar respuesta a preguntas
que, como las siguientes, se hagan las empresas:
- Qu pases ofrecen las mejores perspectivas para nuestros productos?
- En qu cantidad podemos esperar que se vendan nuestros productos en un
mercado determinado?
- Qu modificaciones tendramos que introducir en nuestro producto para
aumentar las ventas?
- A qu precio debemos vender el producto, y qu ganancias podemos
esperar vendiendo a diferentes precios?
- Cmo debemos comercializar nuestro producto?
- Cunto nos costar alcanzar un objetivo de ventas concreto?
4
INNESTIGACIN DE MERCADOS POR CUENTA DEL ESTADO
La investigacin de mercados permite obtener la informacin ms precisa
cuando se la usa para responder a preguntas de esta ndole respecto de
determinados productos de una empresa, pero constituye tambin un
instrumento valioso para los organismos del sector pblico. Por ejemplo, una
organizacin de promocin del comercio debe recurrir a la investigacin de
mercados para poder formular sus planes de promocin comercial en el
extranjero y decidir a qu industrias debe darse prioridad en su programa de
incentivos. Anlogamente, una entidad de fomento de las inversiones debe
tener en cuenta las conclusiones de una investigacin de mercados para
decidir a qu industrias tiene que ayudar en su desarrollo. Un rgano de
planificacin puede utilizar esta investigacin como un elemento para prever
los ingresos en divisas de los diferentes sectores y para establecer las normas
que orientarn el desarrollo con fines de exportacin. Un organismo
agropecuario puede apoyarse en la investigacin de mercados para
determinar los cultivos comerciales que sera conveniente estimular.
En otras palabras, la investigacin de mercados puede ayudar a los gobiernos
a responder a preguntas como las que se indican a continuacin:
- A qu industrias debe darse prioridad en los programas de promocin de las inversiones o
de las exportaciones?
- En qu mercados debemos concentrar nuestras actividades de promocin?
- En materia de comercializacin, qu clase de asistencia necesitan nuestros exportadores?
EMPLEO DE LA INNESTIGACIN DE MERCADOS
Cualesquiera que sean las controversias que puedan suscitar algunas de las
tcnicas utilizadas o la calidad de un estudio determinado, las empresas y
gobiernos que recurren a la investigacin de mercados pocas veces ponen en
duda la utilidad de las inversiones que sta requiera.
Sin embargo, hay muchas empresas y gobiernos que no utilizan la
investigacin de mercados. As sucede, en especial, con las pequeas
empresas que han estado operando con mayor o menor xito en el mercado
nacional. Esta actitud se explica tal vez porque, con razn o sin ella, piensen
que no est a su alcance. En otros casos, la direccin de una empresa puede
apreciar el valor de esta investigacin, pero no dispone del personal necesario
para llevarla a cabo y no sabe a ciencia cierta de qu manera puede encargar
su ejecucin a investigadores profesionales.
Por otra parte, tanto en el sector pblico como en el privado hay directores que
pura y simplemente no reconocen el valor de la investigacin y la consideran
un lujo innecesario. Un ejemplo tpico es el del empresario que piensa que su
producto es bueno y que, por lo tanto, la gente lo comprar, creencia que
puede verse reforzada por el xito que obtenga en el mercado de su pas. El
que el producto sea realmente 'bueno' o que el pblico lo adquiera porque no
tenga otra opcin puede parecerle una consideracin fuera de lugar: su
producto se vende, y eso es lo que importa.
Pero si este empresario intenta entrar en un mercado de exportacin, puede
llevarse una sorpresa desagradable. Probablemente tendr que hacer frente a
4
una mayor competencia, y el producto que tanto a l como a la clientela de su
pas les parece 'bueno', puede no ser aceptable para los compradores
extranjeros, ya sea porque no llega al nivel de los productos competidores o
porque no satisface las exigencias y gustos del mercado de que se trate, que
pueden ser muy diferentes de los que imperen en su mercado nacional.
Una empresa u organizacin comienza a apreciar el valor de la investi gacin
de mercados cuando se da cuenta de que, para tener xito, debe ofrecer los
productos que el posible comprador desea y no simplemente los que ella quiera
vender. Es evidente entonces que la empresa debe averiguar qu es lo que
desea el comprador.
Una vez finalizada la investigacin de mercados, es peligroso hacer caso omiso
de sus conclusiones. Si omos decir que alguien decide construir su casa en un
terreno del que sabe, por un experto en suelos, que no se presta a la
edificacin, si los cimientos ceden y la casa se desmorona pensaremos sin
duda que la culpa es slo suya. Anlogamente, cuando un hombre de negocios
no hace caso de las conclusiones de un estudio porque est seguro de que
sabe ms que los investigadores, o porque piensa que si las toma en cuenta
podra perder prestigio ante sus colegas o superiores, la responsabilidad ser
exclusivamente suya si luego toma decisiones equivocadas en materia de
comercializacin.
Con ello no queremos decir que los analistas de mercado sean infalibles. Tanto
ellos como los expertos en suelos pueden interpretar mal una informacin o
pasarla por alto. Pero si nos parece que un experto en suelos se equivoca, lo
normal es que nos dirijamos a otro para pedirle su opinin antes de
arriesgamos a construir la casa y jugar con el peligro al desechar una opinin
desfavorable. Los dirigentes de empresas deben aplicar el mismo criterio a las
conclusiones de la investigacin de mercados, y no tomar a la ligera las
inversiones que realicen para obtener una informacin cabal acerca del
mercado.
Otro error en que se suele incurrir es considerar que la investigacin de
mercados consiste en una sola operacin, esto es, que no constituye un
proceso continuo sino que se la realiza como un paso necesario para penetrar
en el mercado. Los empresarios que tengan esa opinin olvidan que, con el
tiempo, pueden cambiar las condiciones reinantes en un mercado y, en
realidad, es seguro que as suceder. Cambia la competencia, cambian las
necesidades del comprador y cambian las circunstancias econmicas y de otra
naturaleza que influyen en el mercado. Ser tal vez necesario modificar los
productos, bajar los precios o concertar otros acuerdos de distribucin. Si una
empresa est al tanto de los cambios que se producen en un mercado, podr
adaptar su poltica en consecuencia. Por ejemplo, puede comprobar que sera
ms rentable retirarse de ese mercado y dedicarse a otro.
Conviene que toda empresa, una vez en el mercado, lleve a cabo con
regularidad algn tipo de investigacin de mercados, con objeto de:
Supervisar las operaciones de la compaa. Se alcanzan los objetivos fijados en cada
mercado?
Estar prevenida de las modificaciones que intervengan en las condiciones del mercado y que
puedan repercutir en el volumen o la rentabilidad de las ventas.
Velar porque los esfuerzos que se hagan en materia de comercializacin de las
exportaciones sean lo ms eficaces posible tanto en lo relativo al personal como a los
costos.
4
En resumen, la investigacin de mercados puede constituir un valioso instrumento para
comercializar las exportaciones, siempre y cuando se la utilice.
EL PLAN DE INNESTIGACION
Un proyecto de investigacin de mercado, involucra un gran nmero de
actividades individuales. Es esencial que muchas de ellas se lleven a cabo
segn una cierta secuencia para lograr la informacin bsica para cada punto
con la mnima prdida de tiempo, como sera esperar informacin o
confirmacin de entrevistas, por ejemplo.
Adems, debe fijarse una fecha lmite necesaria, para evitar dilaciones en la
presentacin, que seguramente ser un requisito del solicitante.
Por ambas razones, cada proyecto debe organizarse con cuidado y efectuarse
dentro de un cronograma de trabajo. Debe constar de tres partes principales:
- Objetivos bsicos
- Un bosquejo de los puntos a tratarse
- Un cronograma correspondiente a las diversas etapas.
Las primeras dos partes deben deducirse de la naturaleza de la investigacin
misma. El cronograma debe prepararse por el investigador mismo,
considerando las siguientes preguntas bsicas:
- Qu informacin es necesaria?
- Dnde puede adquirirse la misma?
- Cmo puede obtenerse?
- Cundo debe obtenerse?
CRONOGRAMA
Debe cubrir las principales etapas del proyecto en forma concisa,
especificando. el tiempo y personal necesario para cada una de ellas.
Debe constar de lo siguiente:
1. nvestigacin de fuentes documentarias publicadas o no, entrevistas con
personas individuales o con instituciones. etc.
2. nvestigacin realizada dentro del mismo mercado.
3. Compilacin, anlisis y borrador del informe.
4. Reunin inicial de presentacin.
5. Revisin y finalizacin del informe.
6. Presentacin a los usuarios.
No debe establecerse el cronograma sin haber efectuado antes alguna
investigacin necesaria para darse una idea bsica de las reas especficas a
investigarse y las tcnicas a ser utilizadas.
El plan de investigacin debe considerarse primordialmente dentro de un marco
operacional sujeto en todo momento a cambio segn las circunstancias.
Flexibilidad es la clave de un plan exitoso.
Deben programarse reuniones peridicas con el solicitante del informe y las
personas involucradas en llevarlo a cabo. Segn el avance del trabajo y la
nueva informacin adquirida podra presentarse la necesidad de revisar los
trminos de referencia.
4
Este captulo sugiere algunas pautas a seguir en la elaboracin de un
cronograma:
1.= In3e*$ig'ci.n d%c)"en$'+i' 4 0e+*%n'&
Generalmente incluye:
- Examinar y analizar los registros de ventas de la compaa:
- Examinar y analizar informacin estadstica publicada:
- Examinar otra informacin cualitativa publicada:
- Considerar las brechas a rellenarse:
- Solicitar informacin comercial de la competencia:
- Establecer el marco de la muestra que se va a utilizar:
- Preparar el programa a seguir en el mercado. incluyendo la lista de visitas.
Al estimar la cantidad de tiempo y personal necesario para esta
investigacin deben considerarse tres factores:
- *antidad de informacin existente. Se debe examinar los registros y
biblioteca de la compaa. adems las fuentes de informacin de los
departamentos oficiales y asociaciones de mercado, para darse cuenta de
la cantidad de material disponible y tener una idea sobre la cantidad que
falta investigar todava o sobre informacin a solicitarse de fuentes
distantes.
- *antidad de lectura. Compendio y anlisis del mismo a efectuarse.
Esto depende de la cantidad de material disponible y su contenido
" tcnico.
- +,mero de informadores. La cantidad de entrevistas a realizarse luego de
la investigacin dentro del mercado tiene una relacin directa con el
tiempo y la naturaleza de la investigacin documentara: sobre todo en
aquellos mercados donde todava no se ha realizado ninguna
investigacin con anterioridad y donde se requiere tiempo para elaborar la
relacin de personas a contactarse dentro del marco de referencia a
considerarse.
2.= In3e*$ig'ci.n de& "e+c'd%
El tiempo dispuesto para realizar una investigacin de mercado debe
comprender los arreglos de las entrevistas (por correspondencia desde su pas
o por telfono. una vez que el investigador se halle en el lugar) y el resumen de
sus entrevistas.
La cantidad de tiempo y personal requerido depender de los siguientes
factores:
- La profundidad requerida en la investigacin:
- El nmero de entrevistas y los sectores de mercado a cubrirse:
- El tipo de entrevista y el cuestionario a usarse;
- Tiempo empleado en viajar a los diversos pases;
- Viajes necesarios entre ciudades de importancia dentro del mercado;
- La facilidad con que pueden programarse econmicamente las entrevistas.
El tiempo necesario para realizar este tipo de investigacin puede variar segn
el proyecto. Por ejemplo, las entrevistas sin estructura previa pueden demorar
mucho ms que aquellas que s tienen estructura previa.
4
Como regla general. pueden efectuarse tres cuatro entrevistas personales en
un da. por ciudad. Debe permitirse tiempo para la preparacin. examen y
revisin de los cuestionarios.
Al elaborar el cronograma, debe considerarse un da dedicado a
correspondencia y aspectos administrativos por cada 15 entrevistas
efectuadas.
3.= C%"0i&'ci.n2 'n&i*i* 4 #%++'d%+ de& in:%+"e
Debe considerarse tiempo para lo siguiente:
La estructuracin misma del informe;
Redaccin
Clasificacin y tabulacin de la informacin estadstica; Llenar las
brechas a producirse;
Llegar a conclusiones;
El borrador del informe.
El tiempo requerido obviamente puede variar, basado en la profundidad y
complejidad de la informacin obtenida y la cantidad de anlisis necesario.
Debe incluirse el tiempo necesario para los grficos y diagramas, adems del
mecanografiado y reproduccin.
F.= Re)ni.n inici'& de 0+e*en$'ci.n
Antes de presentar el informe final el investigador debera reunirse con los
clientes, con el propsito de presentar y discutir las conclusiones principales y
las recomendaciones conjuntamente con una indicacin de los asuntos
tratados. Debe solicitar sugerencias y crticas que podran determinar el
cambio en algunas de las conclusiones o determinar la conduccin de una
investigacin adicional.
>.= Re3i*'nd% 4 :in'&i,'nd% e& in:%+"e
Debe considerarse el tiempo suficiente para efectuar las revisiones necesarias
al borrador, examinar el material y elaborar los grficos, diagramas y cuadros
finales para su mecanografiado y reproduccin final.
Q.= P+e*en$'ci.n ' &%* )*)'+i%*
La presentacin del informe final se efecta generalmente en una reunin
formal. En caso de que haya sido elaborado por un organismo oficial. una serie
de reuniones podran llevarse a cabo en diferentes partes del pas. Con el
propsito de despertar el inters en el informe y estimular su implementacin.
adems de su explicacin. Al mismo tiempo podra ser presentado a la prensa.
C%n$ingenci'*
Hasta el plan mejor estructurado estar- sujeto a cambios que requieren ms
tiempo que lo establecido originalmente. Slo cuando el investigador est
completamente compenetrado con su trabajo, podr darse cuenta si es
necesario dedicar mayores o menores, esfuerzos a reas especficas, dando
lugar a una serie de nuevas investigaciones. Debe considerarse un perodo de
tiempo razonable para efectuar posibles investigaciones adicionales y para la
revisin del trabajo analtico.
P+%g+'"'ci.n
En la prctica, cada proyecto de investigacin tiene sus propios problemas y el
tiempo empleado en las diferentes etapas est sujeto a variacin. Depende
tambin de la habilidad y la experiencia de las personas que lo realizan y las
4
facilidades a su disposicin.
Una organizacin importante de investigacin ubicada en un pas industrial,
estima que un proyecto de investigacin del mercado industrial involucrando
50 entrevistas tomara cerca de 47 das laborables 9. 1/2 semanas. Pero un
proyecto de esta envergadura podra tomar mucho ms tiempo si estuviera
conducido por una empresa que no tiene fcil acceso al material de
investigacin disponible localmente, que estuviera ubicado lejos del mercado
y que tuviera poco o casi ningn personal tcnico para apoyar al investigador.
La tabla siguiente sirve slo de gua general en el planeamiento de tales
proyectos:
G)-' de P&'ne'"ien$% de )n' In3e*$ig'ci.n
Esta tabla indica en forma general. el tiempo que deber
emplearse para cada fase de un proyecto de esta ndole. Las cifras de porcentaje
indican la proporcin del total del tiempo proyectado. La proporcin actual de
tiempo necesario para cada etapa puede variar considerablemente, debido a las
circunstancias.
* No incluye investigacin adicional mecanografiado y reproduccin.
-roporcin de tiempo total (%)
Planeamiento del proyecto 4 - 6%
nvestigacin documentaria 10 15 %
nvestigacin en el mercado 30 - 40%
Compilacin, anlisis y borrador 20 - 25%
Presentacin del borrador del
informe (incluyendo preparacin)
1-2%
Revisin, impresin, finalizacin* 4-8%
Presentacin 3-5%
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 X
LA NECESIDAD DE UNA INNESTIGACIN DE
MERCADOS Y EL PLAN DE INNESTIGACIN
1. En qu consiste la investigacin de mercados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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2. Por qu es importante realizar una investigacin de mercados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___
3. Qu preguntas se deben responder mnimamente para realizar una
investigacin de mercados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___
4. Qu es un Plan de nvestigacin de Mercados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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5. Cules son las partes de un Proyecto de nvestigacin de Mercados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
_______________________________________________________________
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6. Qu es el cronograma? Cul es su importancia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___
7. Por qu es importante tener en cuenta las pautas para elaborar un
cronograma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__
4
4
LECTURA ?
Modulo 2
ESTIMACIN DE LAS POSIAILIDADES DEL MERCADO
Fuente: Introduccin a la Investigacin de los mercados de Exportacin. CCI. Proyecto
regional de Capacitacin para Amrica Latina.
De una u otra forma, el analista de mercados debe tratar de hallar una
respuesta a estas preguntas esenciales:
- Comprar la gente nuestro producto?
- Qu modificaciones debemos hacer en el producto para tener ms
Probabilidades de que el consumidor lo compre?
- En qu cantidades lo comprarn en determinadas pocas?
- Qu ganancias podemos esperar de esas ventas?
- Cul ser la mejor manera de comercializar el producto, y qu costos
entraar hacerlo?
- Si el producto tuviera que ser modificado para adaptarlo al mercado,
qu decisiones habra que tomar en materia de inversiones?
La precisin con que el investigador responda a estas preguntas depender
en gran medida de la fidelidad con que se haya ceido a estas dos reglas
bsicas:
- Tratar siempre de averiguar qu razones explican 106 hechos que se
comprueban;
- Buscar la informacin ms concreta posible sobre el producto.
E& 0%+ 7)8 de &'* c%*'*
Aunque su labor se desarrolla en el presente, el analista de mercados debe
tratar de prever lo que puede suceder en el futuro, ya sea a corto o a largo
plazo.
Los analistas de mercado no pueden predecir el futuro. Lo nico que pueden
hacer es estudiar lo que pasa actualmente y lo que aconteci en el pasado,
para formular sobre esa base una previsin razonable de lo que probablemente
suceder en el futuro.
Para hacer tales estimaciones, el analista de mercados debe saber no slo lo
que ha pasado sino tambin por qu ha pasado. Por ejemplo, si se quiere
calcular el consumo de un producto no basta hacer simplemente un grfico con
4
las cifras del consumo pasado y del actual. Las tendencias del consumo no son
sino el resultado de acontecimientos y circunstancias que, a su vez, pueden
variar con el tiempo. A menos que identifique esos factores subyacentes y vea
el rumbo que toman, el analista no dispondr de una base firme para prever la
evolucin futura del consumo de un producto.
nformacin concreta sobre un producto Cuanto ms concreta sea la
informacin que se obtenga tanto mayor ser la probabilidad de que nos resulte
til. Si, por ejemplo, una empresa se propone exportar mangos, convendr que
disponga de informacin acerca de la demanda de frutas tropicales en el
mercado en que desea entrar. Pero sera an mejor obtener datos sobre el
consumo de mangos, en particular mangos de determinadas calidades. Ahora
bien, lo que la empresa debe saber en primer lugar es qu demanda tendr la
variedad de mangos que desea exportar.
Si se confunde la demanda de un tipo de productos con las posibilidades que
el mercado ofrece para un determinado producto de un determinado
exportador, los resultados de los esfuerzos del exportador pueden ser
desalentadores, y a veces costosos si intenta conquistar un mercado
inadecuado.
No cabe duda de que si en un mercado no hay demanda para un determinado
tipo de producto ni es probable que la haya, ese mercado no ofrece posibilidad
alguna a ningn abastecedor. Pero esto no significa que los mercados donde la
demanda de productos de una determinada clase o categora es la de mayor
volumen o en ms rpida expansin. habrn de ser necesariamente los ms
accesibles o rentables para un determinado exportador, que ni siquiera podr
competir en ellos. Un analista puede descubrir que su empresa tiene mejores
perspectivas de hacer dinero en un mercado en que la demanda no sea ni la
mayor ni la ms dinmica.
Por supuesto, no puede esperarse que un analista que trabaje para el gobierno
y se ocupe en los productos de varias empresas, o en una gama de artculos
que an no se fabriquen en el pas, obtenga informacin tan especfica como
la que se busca para un solo exportador. No obstante, la regla fundamental
sigue siendo la misma: concertar al mximo.
A&c'nce de &' in3e*$ig'ci.n
Hay muchos factores que pueden influir en las oportunidades que ofrezca el
mercado para un producto y en la eleccin de la tcnica de comercializacin
adecuada. Estudiaremos en este capitulo los numerosos factores que los
analistas deben tener en cuenta para evaluar las posibilidades que un mercado
ofrece a cierto tipo de productos fabricados por una determinada empresa. En
los dos captulos siguientes pasaremos revista a lo que debe examinar el
analista para conocer mejor los requisitos concretos relativos al producto y a la
comercializacin.
Los factores que limitan las posibilidades del mercado para un exportador
pueden clasificarse en cinco grupos:
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Los factores que limitan las posibilidades del mercado para un exportador
pueden clasificarse en cinco grupos:
- Reglamentos comerciales de su propio pas
- Limitaciones del acceso al mercado
- Volumen y expansin del mercado - Competencia
- Aceptabilidad de los precios
REGLAMENTOS COMERCIALES DEL PAIS EEPORTADOR
Uno de los factores fundamentales que hay que tener en cuenta al investigar
los mercados de exportacin son los reglamentos del comercio exterior
vigentes en el pas exportador, ya que pueden impedir u obstaculizar las
exportaciones a todo el mundo o a ciertos pases. Adems, es posible que los
exportadores se vean obligados a seguir largos y complicados procedimientos
que entraen la preparacin de muchos documentos, como los que se
necesitan para obtener una licencia de exportacin.
ncluso cuando tales reglamentos no prohben exportar a un determinado pas,
pueden hacerlo prcticamente imposible. Por ejemplo, muchos exportadores se
han encontrado con que la reglamentacin nacional en materia de divisas les
impeda conceder los crditos que exiga el mercado.
Los reglamentos comerciales del propio pas representan, cuando menos, un
factor de costos que hay que tomar en consideracin al tratar de encontrar una
respuesta a preguntas bsicas como stas:
- Vale la pena exportar el producto?
- A qu precio tendremos que hacerlo para cubrir nuestros costos?
- En qu cantidades dispondremos del producto?
- A qu pases podemos exportar?
ACCESO AL MERCADO
La mayora de las veces los obstculos al comercio existentes en los mercados
potenciales son mucho ms importantes que los propios reglamentos
nacionales para determinar los pases a los que es posible exportar.
Derechos de aduana y contingentes
- Hay por lo menos tres razones de peso que explican por qu un analista de
mercados debe informarse de los derechos de importacin de un pas cuando
lo estudie como mercado de exportacin:
- Los derechos de aduana pueden afectar la competitividad de su producto
frente a los fabricados en ese mercado.
- Pueden influir en la competitividad de su producto en comparacin con los
ofrecidos por abastecedores de terceros pases, que pueden estar sujetos a
otros aranceles.
- Se los debe tener en cuenta para calcular los posibles precios de venta.
4
La mayora de los pases imponen, de una u otra forma, contingentes de
mportacin. Su aplicacin suele ser ms selectiva que la de los aranceles, y
se tiende a reajustarlos con ms frecuencia que stos. Con el sistema de
contingentes se puede limitar, en todo momento y de manera efectiva, la
proporcin del mercado disponible para todos los abastecedores Extranjeros
o slo los de determinados pases. En muchos casos, los contingentes
pueden incluso cerrar el mercado.
Cuando se estudien los derechos de aduana y los contingentes aplicados por
un pas es importante determinar su probable evolucin, ya que, por ejemplo,
pueden ser modificados como resultado de la adhesin a una comunidad
mercantil multinacional o a negociaciones comerciales multilaterales.
mpuestos internos
La aplicacin de diversos impuestos internos puede desempear un papel
importante en la relacin entre el costo y el precio de un producto y, por
consiguiente, en sus perspectivas de comercializacin. Los impuestos sobre
las transacciones, como el impuesto sobre el valor aadido (VA) vigente en
pases de la Comunidad Europea, pueden ser de especial importancia.
Algunas veces los impuestos internos se aplican de tal manera que 'las
mercancas importadas son objeto de discriminacin, con lo cual su efecto es
anlogo al de un derecho de importacin.
Anlisis de los derechos de aduana
Al analizar los derechos de aduana que adeuda un determinado producto, hay
que determinar tanto su estructura como sus efectos. Si el artculo est sujeto
a un arancel, ste puede presentarse en tres formas diferentes:
. Los derechos 'ad valrem' se calculan como porcentaje del precio CF de
las mercancas importadas. Por ejemplo, si se aplica un derecho ad valrem
del 20% a los relojes importados, y el precio CF de un reloj de importacin es
de 100 dlares, el derecho ser de 20 dlares.
. Los derechos especficos son gravmenes uniformes aplicados por unidad
importada. Si el arroz importado adeuda 5 dlares por tonelada, ello significa
que se pagarn 5 dlares por cada tonelada que entre en el pas, cualquiera
que sea el precio CF.
. Los derechos mixtos o combinados constan tanto de un elemento especfico
como de uno ad valrem. Si el arancel aplicable al arroz es de 5 dlares por
tonelada ms el 10%, una tonelada de arroz que valga 100 dlares CF
adeudar 15 dlares: 5 dlares ms el 10% de 100 dlares.
Supongamos, por ejemplo, que el precio CF de un producto de un deter-
minado pas es de 100 dlares por tonelada, y que un exportador lo rebaja en
10 dlares y ofrece el producto a 90 dlares por tonelada.
Si el pas importador aplica a ese producto un derecho especfico, el
descuento que obtendr el comprador ser simplemente de 10 dlares por
tonelada.
Ahora bien, si la mercanca estuviera sujeta a un derecho ad valrem. la rebaja
del exportador sera an mayor porque, al reducirse el precio, disminuira
4
tambin la cuanta de los derechos imponibles. Si el derecho ad valrem fuera
del 20%, la tonelada de un producto cuyo precio CF fuera de 100 dlares
adeudara, por lo tanto, un derecho de 20 dlares; si el precio CF se rebajara
a 90 dlares, el derecho se reducira a 18 dlares. El comprador pagara as
12 dlares menos por tonelada, ya que no slo ahorrara 10 dlares en el
precio sino adems 2 dlares en el derecho de aduana. Por ello, la rebaja de
precios permite a veces entrar con ms facilidad en los mercados protegidos
por derechos ad valrem que en los que se aplican derechos especficos.
Restricciones en materia de divisas
Muchos gobiernos controlan o restringen los gastos en divisas para la
importacin de bienes o servicios. Con tales restricciones se puede a veces
cerrar efectivamente un mercado a todos los abastecedores y todas las
mercancas, salvo las ms esenciales. Sin embargo, en muchos casos la
aplicacin de esas restricciones es ms selectiva, y se recurre a ellas para
influir en la estructura de las importaciones, tanto en lo que se refiere a los
productos como a su procedencia.
Por ejemplo, puede autorizarse la compra de divisas para la importacin de
productos alimenticios a un tipo de cambio inferior en un 50% al aplicable a las
importaciones de artculos suntuarios. Un gobierno puede tambin exigir a los
importadores que constituyan un depsito previo a la importacin, ms elevado
para ciertas mercancas que para otras, o fijar la cuanta del depsito segn el
pas de que procedan.
Las restricciones en materia de divisas se utilizan frecuentemente como
medidas temporales, llegando a veces a tener una vigencia de veinticuatro
horas, aunque algunos pases han estado recurriendo a ellas regularmente
como medio de controlar las importaciones a ms largo plazo.
Aun cuando restricciones tales como la obligacin de constituir depsitos
previos a la importacin o de obtener una licencia no impiden de hecho' las
importaciones el exportador que se proponga actuar en un determinado
mercado debe conocerlas puesto que pueden condicionar su poltica
comercial.
Por consiguiente, el analista. debe investigar si en los mercados que estudia se
aplican restricciones en materia de divisas. En caso de haberlas, debe
averiguar si se las impone de manera ms o menos permanente o slo de vez
en cuando ya corto plazo. Deber precisar tambin cules son sus
consecuencias exactas para los productos que se trata de colocar.
mpiden las ventas, las hacen improbables, irregulares, limitadas, o
solamente coadyuvan a la aplicacin de un rgimen de contingentes?
Reglamentaciones sanitarias
En muchos pases se imponen estrictas reglamentaciones sanitarias a la
importacin o venta de mercancas (con fines de proteccin humana, animal o
vegetal), en especial cuando se trata de alimentos o de otros productos que
pueden entrar en contacto con la boca. Por otra parte, las reglamentaciones
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para la proteccin del medio ambiente estn adquiriendo cada vez mayor
importancia. Pueden referirse tanto a las materias primas con que se fabrica un
producto como a las condiciones en que se proceden a la elaboracin, al
envasado o al etiquetado. Por ejemplo, en muchos pases se han promulgado
leyes que rigen las clases de agentes conservadores que pueden aadirse a
los productos alimenticios, mientras que en otros existen reglamentos sobre la
composicin qumica de los colorantes utilizados para adornar la vajilla o los
juguetes.
El proveedor que desconozca o no cumpla esas reglamentaciones se vera
excluido del. mercado. En algunos casos un abastecedor podr durante algn
tiempo vender con xito sus productos, pero tarde o temprano se ver envuelto
en un juicio y perder la confianza de los crculos comerciales. El ex portador
que desee entrar en un mercado no slo debe conocer las reglamentaciones
vigentes, sino tambin calcular cunto le costar el conformarse a ellas. Ahora
bien, esa infonnacin tiene que obtenerla antes de decidirse a entrar en el
mercado.
Factores polticos
Cuando estudie los obstculos oficiales a la importacin, el analista no debe
limitarse solamente las reglamentaciones actuales; debe tambin prever los
probables cambios que, para bien o para mal, puedan operarse en ellas. Como
dichos obstculos son en gran medida la expresin de una poltica, debe saber
cules son las fuerzas polticas que pueden influir en ella. Algunos productos
pueden ser polticamente muy sensibles por las repercusiones que su
importacin tiene en los intereses laborales o financieros del pas. En otros
casos, la presin ejercida por grupos religiosos o por razones ideolgicas
puede dar como resultado la introduccin de restricciones a la importacin de
ciertos productos, como bebidas alcohlicas o pieles de animales en peligro de
extincin. Otras fuerzas polticas cuya influencia va en aumento en algunos
pases son los movimientos para la proteccin del consumidor o del medio
ambiente.
Aparte de estos factores de poltica interna, la orientacin de las relaciones
internacionales puede contribuir a que se establezcan obstculos al comercio o
se los elimine, o a que se modifique la posicin de los pases abastecedores
que compiten en un determinado mercado. Por consiguiente, el analista debe
tambin estar informado de esas tendencias de la poltica internacional.
NOLUMEN2 ESTRUCTURA Y EEPANSION DEL MERCADO
El estudio de los obstculos oficiales al comercio que lleve a cabo el analista
permitir saber si el producto de que se trate puede tener acceso a un
determinado mercado. Es posible que tambin d algunos indicios
sobre el volumen efectivo del mercado que pueda corresponder al producto y
de los costos que implique el ajustarse a las disposiciones
oficiales. Es importante adems que el analista descubra el potencial de venta
que el producto tiene realmente en el mercado, para lo cual debe evaluar su
tamao actual, su probable expansin y la participacin que pueda obtener el
producto que vaya a vender.
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mportaciones
Es evidente que las importaciones constituyen el objetivo ms directo del
analisis en su estudio de un mercado de exportacin. En esa materia, tendr
que precisar lo siguiente:
- En qu cantidades se importa actualmente el producto;
- La procedencia de esas importaciones;
- Cmo se ha ido modificando la participacin en el mercado de los distintos
abastecedores extranjeros y cul sera su evolucin probable;
- Los precios unitarios de las exportaciones segn sus distintas procedencias.
Consumo
Si bien es importante conocer el detalle de las importaciones, no basta para
determinar el volumen y potencial verdaderos de un mercado. Hace falta saber
tambin qu cantidades del producto consume realmente el mercado y prever
su consumo futuro. Para empezar. el analista puede estudiar:
- El volumen y las tendencias de la produccin en ese mercado;
- Las exportaciones que efecte dicho mercado.
- Los factores que influirn en el porcentaje que corresponde a las
importaciones en el consumo, y especialmente en la parte que podra obtener
el producto que se desea exportar.
Ahora bien, para pronosticar el consumo hace falta relacionar entre s una
serie de factores y sacar conclusiones basadas en esas relaciones. Por
ejemplo, el hecho de que slo un reducido porcentaje de los habitantes de un
pas utilice un determinado producto en comparacin con el porcentaje de
usuarios de otros pases podra ser un indicio de que existen posibilidades de
expansin del mercado. Pero tal comparacin no tendra sentido si no se
tomaran en cuenta otros factores, como los niveles de ingresos y las
costumbres. Los factores cualitativos pueden ser ms importantes que los
estadsticos.
Al estudiar el volumen y la estructura del consumo de un producto, el analista
debe cuidarse, entre otros, de los siguientes elementos:
- Qu cantidad del producto se consume anualmente?
- Quin lo consume? Consumen el producto todas las categoras
Sociales o' toda la clase de fbricas que sera razonable que lo hicieran, o el
consumo se limita a cierta subcategora, grupo de consumidores o usuarios
industriales? Por ejemplo, si se trata de naranjas, las comen en general todo
tipo de personas, o principalmente los nios?
- Dnde se consume el producto? Por ejemplo, es el consumo de naranjas
uniforme en todo el pas, o son mucho ms populares en la costa oriental que
en el resto del pas?
- Con qu frecuencia compra el cliente nuestro producto? Semanalmente,
mensualmente, o son las compras de carcter estacional, por ejemplo, en
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Navidad?
- Cmo se utiliza el producto? Por ejemplo, las naranjas se consumen entre
las comidas, solamente en las comidas o no se las compra sino raramente,
salvo para hacer mermelada?
- Cules son los dems productos que compiten en el mismo uso? Por
ejemplo, si las naranjas se comen sobre todo en el desayuno, hay otras frutas
que se empiecen a consumir regularmente con el desayuno? Qu
perspectivas hay de que las naranjas reemplacen a
las dems frutas que se consuman actualmente en otras ocasiones, por
ejemplo, como postre?
Demanda derivada
En muchos casos los analistas se cuidan de los mercados para productos
industriales, que son los que adquieren con diversos fines las fbricas u otro
tipo de establecimientos:
- Para su propio consumo interno (por ejemplo, mquinas de escribir, artculos
de escritorio, etc.);
- Como materias primas o componentes de los que fabriquen (por ejemplo,
algodones en bruto, textiles de algodn o neumticos para automviles);
- Como elementos de la produccin (por ejemplo, maquinaria) o para la
prestacin de un servicio (los alimentos que compra un restaurante).
E& cic&% de 3id' de& 0+%d)c$%
Al identificar las tendencias del consumo y tratar de prever su futuro desarrollo,
es importante determinar en qu punto de su 'ciclo de vida' en un mercado
determinado se halla el producto que nos ocupa. Aunque el concepto de ciclo
de vida pueda no tener una aplicacin prctica en el caso de muchos
productos bsicos o esenciales, como el pan, es vlido para la mayora de los
productos industriales y bienes de consumo. Como el grfico lo indica. la "vida
de los productos (por lo menos en determinada forma) en un mercado
atraviesa cinco etapas, tanto en lo que se refiere a sus ventas como a su
rentabilidad.
1 Desarrollo: Esta fase va desde la concepcin del producto hasta su
lanzamiento al mercado.
2 ntroduccin: En esta etapa el producto es lanzado o aparece en el mercado
y las ventas comienzan a aumentar lentamente.
3 Expansin: El producto empieza a ganar aceptacin ya penetrar en el
mercado; si el producto es bien acogido las ventas suben rpidamente. 4
Madurez: Las ventas progresan muy poco o se estabilizan.
5 Decadencia: Declina la demanda del producto, al menos en su forma inicial,
y las ventas disminuyen proporcionalmente.
Tarde o temprano casi todos los productos pasan por estas cinco etapas y
recorren el ciclo con mayor o menor rapidez, incluso dentro de una misma
categora de productos.
Al elaborar el programa de investigacin de mercados hay que saber en qu
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fase se hallar el producto en un momento determinado. Obsrvese que la
rentabilidad tiende a disminuir antes que las ventas y con mayor rapidez que
stas.
Cuando las estadsticas indiquen que las ventas de un producto se han ido
estancando o han ido disminuyendo durante cierto tiempo, es posible que el
producto haya alcanzado su etapa de madurez o de decadencia r no tenga
entonces muchas perspectivas en un mercado. Sin embargo, podra ser erro
neo llegar a la conclusin de que hay que desechar tal mercado, pues con
frecuencia se puede prolongar la vida de un producto modificndolo de alguna
manera, ya sea introduciendo en l cambios fundamentales o bien variando
solamente su presentacin. Otro medio de reactivar las ventas de un producto
consiste en abordar de otro modo la comercializacin. De conformidad con la
terminologa de la comercializacin, puede crease as un 'nuevo producto' para
lanzarlo a un nuevo ciclo de vida. Cuando el mercado est estancado, pueden
surgir oportunidades si un abastecedor deja de competir en l.
Si las ventas siguen aumentando, puede ser ms difcil determinar qu etapa
de su ciclo de vida ha alcanzado un producto. El problema consiste entonces
en estimar durante cunto tiempo continuarn aumentando sus ventas, pues el
mero estudio de los grficos de venta no resuelve la cuestin. El analista debe
tratar de encontrar la respuesta en los diversos factores que determinan el
consumo y las ventas.
La demanda de productos industriales depende de la de los productos en cuya
elaboracin se utilicen, o de la buena marcha de las empresas compradoras.
Por ejemplo, la demanda de textiles de algodn refleja la de ropas de vestir y
artculos textiles para el hogar. A esta ltima se le denomina 'demanda
derivada'.
Cuando es una' sola o son pocas las ramas de produccin que utilizan un
producto industrial. es de particular importancia que el ana lista estudie las
perspectivas que ofrece la demanda del producto fabricado por esas industrias,
para evaluar as la demanda del producto que se propone venderles. Por
supuesto. en muchos casos hay productos industriales que. como los tornillos.
el alambre o los materiales de oficina. son utilizados por muchas industrias. No
sera prctico estudiar en trminos muy concretos las perspectivas de todos los
productos que fabriquen esas industrias. y en tales circunstancias el ana lista
debe estimar la demanda derivada basndose en las perspectivas econmicas
ms generales.
ncluso en el caso de algunos bienes de consumo, su estudio debe fundarse
en la demanda derivada. Por ejemplo, La demanda de piezas de repuesto para
automviles se ver afectada a la larga por las ventas de automviles.
Algunos productos se venden como productos industriales o como bienes de
consumo. Las frutas secas. por ejemplo. se venden a granel a los usuarios del
ramo de la repostera y acondicionadas en pequeos frascos para su venta al
por menor. Anlogamente los tornillos y las tuercas pueden comprarlos tanto
las industrias como la clientela de las tiendas do-it-your self En estos casos, el
analista debe estudiar no slo la demanda de consumo del producto que se
4
trate de colocar sino adems la demanda derivada de sus usuarios
industriales.
Segmentacin del mercado
En todo mercado interno y en el caso de cualquier producto slo cierta
proporcin de la poblacin total o de la totalidad de usuarios industriales lo
consume o 'es su comprador potencial. Tales personas, empresas o entidades
suelen compartir determinadas caractersticas, que, en el caso de los
consumidores, pueden guardar relacin con factores tales como el nivel de
ingresos, la edad, el nivel de educacin, la profesin, antecedentes tnicos,
etc. Cuando se trata de empresas. las caractersticas se vinculan con el tipo de
industria, la envergadura de la empresa. etc.
Por ejemplo, es posible que en un pas sean hombres jvenes de ingresos
bajos o medios quienes adquieran pelotas de ftbol, en tanto que el grupo de
los que compren palos de golf lo integre gente de ms edad y mejor situacin
econmica, e incluya una mayor participacin de mujeres. Esto no quiere decir
que todos los compradores de pelotas de ftbol o de palos de golf estn
comprendidos en esas dos categoras, sino simplemente una elevada
proporcin de ellos.
Prosiguiendo el anlisis con el ejemplo, vemos que quienes compren las
pelotas ms baratas, confeccionadas con materiales sintticos, tienden a
diferenciarse por sus caractersticas de los que adquieren las pelotas de ftbol
profesionales, que son de cuero y ms caras. Es posible que los compradores
de las pelotas de ftbol ms baratas sean en su mayora padres que las
adquieran para sus hijos, y que quienes compran las caras las quieran para
uso propio, o sean clubs deportivos, escuelas, etc.
A tales grupos de compradores se los denomina 'segmentos del mercado'. El
segmento o los segmentos de un mercado natural representarn el macado
real de todo producto dado. La 'segmentacin del mercado' es el proceso de
identificar los segmentos del mercado y de adaptar a cada uno de los
segmentos que se elijan como objetivo las tcticas de comercializacin
apropiadas para aumentar las ventas al mximo.
Hay tres razones por las cuales un analista de mercados debe identificar los
segmentos del mercado que se relacionen con el producto de que se cuide:
- Al identificar el segmento o los segmentos que, dentro del mercado total.
sean los que ofrezcan ms probabilidades de comprar el producto (el
'segmento objetivo'). el analista podr formular una estimacin ms precisa
de las posibilidades de consumo y de venta que si se limitara a analizar el
mercado en su conjunto.
- La identificacin de los segmentos de un mercado es un paso necesario para
recopilar la informacin sobre la cual se basar en parte la decisin sobre la
manera de comercializar el producto. Los consumidores que integran grupos
sociales y econmicos diferentes tienden a hacer sus compras en distintas
clases de tiendas, miran programas de televisin diferentes y reaccionan
ante argumentos de venta diferentes. Anlogamente, los distintos
segmentos en que se dividen los compradores de productos industriales
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pueden tener necesidades diferentes, por ejemplo, en materia de crditos y
plazos de entrega y, por consiguiente, hacen sus compras a travs de
circuitos de distribucin distintos.
- La eleccin de segmentos y el conocimiento de sus caractersticas son una
de las bases para adaptar el producto al mercado y aumentar as sus
posibilidades de xito. Este punto se examinar en el captulo siguiente.
Una vez determinado el segmento del mercado que se quiere alcanzar puede
resultar muy til trazar un 'perfil del usuario final' que rena las caractersticas
pertinentes del usuario 'tpico', es decir, de las personas u organizaciones que
integran el segmento elegido.
La clase de informacin que deba contener ese perfil depender de los
objetivos que se hayan fijado tanto para el producto como para la investigacin
de mercados. Esa informacin est vinculada fundamentalmente con las
necesidades, actitudes y hbitos de compra del usuario.
En el caso de los bienes de consumo, el perfil del usuario comprendera datos
sobre aspectos tales como la edad, el sexo, los ingresos, la profesin, los
valores y actitudes, la zona en que viva, los hbitos de compra, el estilo de
vida, la manera en que utiliza el tipo de artculo de que se trate y por qu lo
compra, etc.
Si el perfil se refiriera a productos industriales, incluira informacin acerca de
la industria o rama de produccin, tamao tpico de las empresas, fuentes de
abastecimiento, problemas y necesidades especiales, cmo se adoptan las
decisiones, quin las toma actitud con respecto a los proveedores, etc.
Con frecuencia es til trazar el perfil de los intermediarios, por ejemplo, de los
distribuidores o de las grandes organizaciones minoristas. Estas reseas
contendran informacin similar a la de los perfiles de los usuarios industriales.
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(ACTORES CUE IN(LUYEN EN LA DEMANDA
Ya hemos visto que de las fuerzas polticas pueden depender los productos
que se adquieran en un mercado, el volumen de las ventas y los
abastecedores que los exporten. Hay, adems, muchos otros factores que
influyen en el volumen y en la naturaleza de la demanda de un producto y que.
por consiguiente, el analista de mercados debe tener en cuenta.
Factores econmicos
Por supuesto, la eleccin de los productos que los consumidores deseen
comprar y las cantidades de los mismos dependern en gran medida de su
poder adquisitivo.
Si gran parte de la poblacin de un pas es muy pobre, el mercado potencial
para muchos productos ser probablemente ms reducido que si la mayora de
sus habitantes viviera en la prosperidad.
Si se prev que un pas experimentar un rpido desarrollo econmico y que
grandes sectores de su poblacin tendrn as mayores ingresos, es indudable
que las perspectivas de venta de muchos productos sern ms prometedoras
que si hubiera probabilidades de un estancamiento de la economa.
Por lo tanto, el analista de mercados que trate de establecer la proyeccin de
la demanda de un pas para un determinado producto, debe tomar en
consideracin factores tales como las perspectivas econmicas generales, los
niveles de empleo y de los ingresos, la distribucin de la renta, etctera.
Ahora bien. el analista debe actuar con cautela cuando relacione tales factores
con la demanda de un determinado producto. Al disminuir sus ingresos,'n
general la gente limitar sus compras de artculos suntuarios en vez de dejar
de satisfacer sus necesidades esenciales. Por ello. en el caso de muchos
productos, como las lmparas de petrleo. las prendas de vestir baratas o las
herramientas agrcolas sencillas, los pases pobres pueden ser mercados ms
atractivos que los pases ricos.
El clima y la geografa
El clima influye en el consumo de muchos productos. Puede; por ejemplo.
nfluir en el peso de la ropa que se lleva. en lo que se bebe, en lo que se
come. o en el hecho de que la gente busque su esparcimiento al aire libre o en
el interior de sus hogares.
Otros factores que tambin pueden afectar la estructura del consumo de un
pas son los geogrficos. Los obstculos geogrficos al transporte o a las
comunicaciones de un pas pueden determinar que los medios de vida de los
habitantes de las distintas regiones sean muy diferentes, y lo mismo suceder
con su forma de vida o con los productos que consuman. Por otra parte, los
factores geogrficos pueden tener considerable influencia sobre la estructura
de los circuitos materiales de distribucin de un producto.
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Factores socioculturales
Hemos mencionado ya que las diferencias entre los niveles de ingresos y de
educacin de los distintos grupos pueden influir en la clase de productos que
compren. Hay, adems, muchos otros factores sociales y culturales que
condicionan las perspectivas que ofrezca el mercado para un producto y la
manera de comercializado. Entre ellos se cuentan las actitudes, las creencias
religiosas, las tradiciones y las costumbres, en suma, la manera de vivir de la
gente.
Puede suceder que ciertas personas tengan una actitud negativa en relacin
con un determinado pas y sus productos, o que no estn acostumbradas a
terminar sus comidas con un postre dulce, o que la frecuencia con que hagan
las compras influya en sus preferencias respecto del tamao de los envases en
que se presente el producto. Es posible tambin que ciertos colores les gusten
o disgusten especialmente; que se sientan atrados por los artculos con un
'aire extranjero' o que esa caracterstica los disuada de comprarlos. Pueden
preocuparse por el valor diettico de un alimento, o conceder ms importancia
a su sabor. Pueden ser ms o menos 'conservadores'.
Factores intangibles de esta ndole pueden influir ms en la suerte que corra
un producto en el mercado que los obstculos al comercio o los precios. Por
ello, el analista debe tenerlos muy en cuenta y estudiar su repercusin en el
producto de que se ocupe.
LA COMPETENCIA
Por lo general, en todo mercado los productos deben hacer frente a la
competencia. Si sta es demasiado encarnizada, por grande o dinmico que
sea el mercado es posible que al exportador no le resulte rentable vender sus
productos. La fuerza de la competencia es un factor clave que el exportador
debe tomar en consideracin antes de decidirse a entrar
en un mercado. Una vez en l, el exportador advertido no dejar de vigilar a
sus competidores.
La competencia puede ser directa o indirecta, y a veces es difcil trazar el lmite
que las separa. Un competidor directo es el que vende un producto parecido al
que se trata de colocar en el mercado, mientras que el indirecto vende un
artculo sustancialmente diferente, pero compite por los mismos compradores,
que dan a ambos productos el mismo uso. En el caso de un exportador de
caf, los dems abastecedores de caf seran sus competidores directos; los
abastecedores de t seran sus competidores indirectos.
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Esencialmente, el analista de mercados ha de determinar:
- La estructura y la fuerza de la competencia;
- Los motivos del xito de los competidores importantes;
- La posibilidad de competir con ellos.
La competencia puede venir de los proveedores establecidos en el mercado o
de los exportadores de otros pases (por supuesto, es posible que muchas
veces los competidores sean exportadores del propio pas analista).
Estructura de la competencia
Al estudiar la estructura y la fuerza de la competencia, el analista debe
procurar responder a estos interrogantes:
- Existe competencia directa? Si la hay. Cules son los abastecedores
importantes, nacionales o extranjeros?
- Con qu competencia indirecta hay que enfrentarse?
- Qu porcentaje del mercado corresponde a cada proveedor importante, y
cmo se ha ido modificando esa participacin en el mercado?
- Qu ventajas o desventajas especiales (en el suministro de materias primas.
los costos de la mano de, obra. etc.) tienen los abastecedores importantes?
- Qu perspectivas hay de que los abastecedores importantes aumenten su
produccin? Cul es su capacidad actual y cules son sus planes de
expansin?
- Domina el mercado un solo proveedor o un reducido grupo de proveedores,
o son muchos los que compiten en l?
- Si los abastecedores extranjeros tienen una parte apreciable del mercado.
Disfrutan de ventajas comparativas en materia de derechos d aduana,
costos de transporte, etctera?
- Tienen los proveedores nacionales una influencia poltica suficiente que les
permita establecer obstculos al comercio?
- En el caso de los competidores ms fuertes tienen suficiente control de los
circuitos de distribucin como para dificultar la entrada de nuevos
abastecedores?
- Hay en el mercado algn punto dbil, por ejemplo, algn segmento que no
est atendido con eficacia por los proveedores existentes, o alguna laguna en
sus lneas de productos?
4
Los motivos del xito
Si estudia las razones del xito de los abastecedores ms importantes, el
analista podr calcular con ms precisin las probabilidades que tiene de
entrar en el mercado y tambin programar mejor la manera de actuar en l.
Adems de estudiar los proveedores que tengan la participacin ms grande
en el mercado, puede ser til analizar tambin las empresas de menor
envergadura que hayan logrado hacerse con una parte razonable de dicho
mercado.
Entre los motivos del xito se encontrarn seguramente los siguientes:
- Elevada calidad del producto
- Precio competitivo
- Ventajas en materia de costos
- Buena ubicacin del establecimiento
- Producto con caractersticas nicas y amparadas por patente
- Envergadura y podero de la empresa
- Dominio de los circuitos de distribucin
- Mtodos de venta y de distribucin
- Publicidad y promocin
- Proteccin arancelaria u otra clase de proteccin comercial
Si los abastecedores importantes han ido perdiendo terreno en el mercado,
vale la pena investigar tambin sus causas.
Precios
Esta es una de las preguntas clave que debe plantearse el analista de
mercados: 'A qu precio debemos vender nuestro producto para estar
seguros de que podr competir con los artculos similares que ya se ofrecen en
el mercado?'
Sin una respuesta precisa a esta pregunta, ser imposible hacerse una idea
razonable sobre si ser o no rentable operar en un mercado determinado y,
por desgracia, se trata de una pregunta difcil de contestar.
Para empezar, hay que averiguar a qu precios los posibles competidores
venden sus productos a los usuarios finales. (Es frecuente que productos
similares se ofrezcan a precios diferentes a distintos segmentos del mercado;
el decidir qu precio se ha de fijar es un aspecto importante de la estrategia de
comercializacin. En el captulo 4 se tratar este punto con ms detalle).
Por lo general, Suele haber una gran diferencia entre el precio que paga el
usuario final y el que obtiene el productor. Para poder fijar un precio franco en
fbrica que sea competitivo el ex portador ha de averiguar cul es el margen
de beneficios en cada etapa de la distribucin y calcular a cunto ascienden
4
los impuestos, derechos y costos de transporte.
Si un exportador ha previsto la cantidad de su producto que espera vender. y
sabe a qu precio hacerlo, conoce sus posibilidades de venta en un mercado.
Pero con ello no ha resuelto una cuestin capital: En qu medida ser
rentable el mercado Para resolverla es necesario que el analista de mercados
le facilite informacin sobre los costos de comercializacin; es decir, sobre lo
que costar dar los pasos necesarios para hacer realidad las posibilidades de
venta. En los dos captulos siguientes se researn los factores que
determinan esos costos.
LISTA DE COMPROAACIN ENALUACIN DEL MERCADO POTENCIAL
1 Reglamentaciones comerciales del propio pas
- Restricciones en el plano nacional
- Reglamentaciones en materia de impuestos y divisas
- Requisitos para obtener licencias u otros documentos
2 Acceso 'al mercado
- Derechos de aduana y contingentes (tanto los aplicados al propio pas
como" terceros pases)
- mpuestos internos
- Restricciones en materia de divisas
- Reglamentaciones sanitarias y de seguridad
- Factores polticos que influyen en el acceso
3 Volumen, estructura y expansin del mercado
- mportaciones (volumen. valor, procedencia. tendencias)
- Consumo (volumen, tendencias de su aumento, estructura geogrfica,
demanda derivada, segmentacin del mercado)
- Factores que influyen en la demanda (econmicos, climticos y
geogrficos. socioculturales)
4 Competencia
- Produccin del mercado interno, su volumen y su aumento
- Estructura (identificacin de los competidores importantes, partici-
pacin en el mercado, ubicacin de los establecimientos, capacidad,
planes)
- Envergadura de las empresas, ventajas especiales
- Motivos del xito
- lagunas en las lneas de productos
- Marcas de fbrica y patentes
5 Estructura de los precios
- Precios que pagarn los usuarios finales - Mrgenes comerciales
- Costos de transporte
- Precio franco en fbrica
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 ?
ESTIMACIN DE LAS POSIAILIDADES DE MERCADO
1. Cul es la funcin del analista de mercado?
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2. Cules son los factores que limitan las posibilidades de mercado de un
exportador?
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3. Cules son las etapas del ciclo de vida de un producto?
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4. Crees que los factores que influyen en la demanda de un producto son
indicadores de xito en la venta del mismo?
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5. Crees que la competencia es importante? Por qu?
4
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6. Cul es la estructura de la competencia?
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4
4
LECTURA 1I
Modulo 2
LA SELECCIN DEL MERCADO
Fuente: Introduccin a la Investigacin de los mercados de Exportacin. CCI. Proyecto
regional de Capacitacin para Amrica Latina.
In$+%d)cci.n
En la prctica, al inicio de las operaciones de exportacin, pocos hacen una
investigacin para seleccionar el mercado (o mercados) ms oportuno a su
capacidad exportadora (ni siquiera hacen una evaluacin de la capacidad
exportadora).
El inicio es casi siempre una reaccin a estmulos, como una carta, un pedido
inesperado, una feria, una invitacin de una consejera. En fin, ms
improvisaciones y menos programacin.
Son las tres preguntas bsicas para identificar el mercado para su producto:
a) Hay demanda de su producto en el pas al que est pensando ex~ portar?
b) Ser el mismo producto que vende en el mercado interno o va a
cambiarlo?
c) Podr ser competitivo?
A.= C."% *e&ecci%n'+ e& "e+c'd%
Una forma ms completa es elaborando una investigacin del to y perfil del
mercado citado en las listas de verificacin Nm. 9 y -1 0 del captulo V. En
seguida le indico dos listas de verificacin simplificadas de cmo proceder en la
seleccin del mercado
LISTA DE NERI(ICACIN NZ I1
Se&ecci.n de& "e+c'd%
Analice las estadsticas de exportacin de su producto publicadas por las
entidades de promocin de comercio exterior, citando el cdigo aduana del
producto (esto le dar una primera idea de los flujos de comercio).
Averige en su asociacin o cmara si hay estudios que identifiquen los
mercados ms importantes.
Es probable que en su cmara de comercio pueda efectuar una
investigacin para saber a dnde exportan sus..., competidores!
Si participa en una feria de alcance internacional en su pas y consigue el
listado de los visitantes extranjeros, de acuerdo con el pas del cual
provienen, se podr dar una idea del inters de determinados mercados.
4
A travs de los boletines de cmaras de comercio bilaterales, eurocentros,
cmaras sectoriales, entidades de promocin del comercio internacional,
podr averiguar en dnde hay ms demanda de su producto.
Podr efectuar un sondeo de mercado aprovechando las consejeras en el
extranjero, y seleccionando algunos mercados que te parezcan ms
interesantes
No elimine a priori pases que en el papel puedan parecer poco interesantes
por la falta de informacin; por ejemplo, ndia, Brasil, China, tienen nichos
de mercado extremadamente interesantes, para quien est produciendo
artculos de lujo.
Participe en una feria virtual o instale su sitio web: en funcin de los
contactos recibidos podr tener alguna idea sobre dnde hay demanda.
Evale la factibilidad de utilizar revistas especializadas de difusin
internacional para anunciarse. De acuerdo con el origen de las solicitudes
de ofertas, podr darse cuenta en dnde hay ms inters (por supuesto son
indicativos la seriedad de la revista, el nmero de copias distribuidas, los
pases que cubre, los sectores de mercado en donde es distribuida).
Averige la factibilidad de unirse en un consorcio de exportacin; puede ser
la forma ms fcil y menos arriesgada para entrar en un mercado (esto si
logra vencer.. su individualismo)
Una exposicin en una feria internacional tambin le permitir saber en
dnde hay inters en su producto.
No diversifique mucho; empiece, si es posible, cerca y con pocos-
En fin, empiece por lo ms fcil para lograr experiencia.
A.= L%* 0'+"e$+%* de &' *e&ecci.n de[ "e+c'd%
Hemos elaborado la lista de verificacin Nm- 23 para darle una visin ms
clara y objetiva de cuntos son los temas por averiguar para la seleccin del
mercado.
LISTA DE NERI(ICACIN NZ I2
P'+"e$+%* 0'+' '3e+ig)'+ en &' *e&ecci.n de& "e+c'd%
Dimensin
nternacionalizacin del pas y su pertenencia a acuerdos b y multilaterales.
Tasa de crecimiento.
Normas tcnicas.
Adaptabilidad del producto-
Nivel y estructura del precio.
Estabilidad econmica.
Capacidad de pago del pas.
Capacidad de pago del importador.
Agilizacin de los pagos-
Lneas de crdito existentes-
Barreras arancelarias y no arancelarias.
ncidencia de las importaciones del producto en el consumo nacional.
Nivel de calidad exigido.
4
Aspectos culturales.
Costos de logstica.
Costos de promocin
Agresividad comercial de la competencia-
Legislacin en general.
Nivel de proteccionismo.
Facilidad en establecer contactos.
Eventuales contactos precedentes.
C.= E& en$%+n% de &%* "e+c'd%*
El trmino globalizacin es cada vez ms utilizado y la clave para ocupar un
lugar en este panorama competitivo y global es sin duda la informacin, pero
una informacin continua, permanente, confiable y precisa.
Por supuesto que los perfiles de mercados, los anlisis de estudios que se
realizan son importantsirnos, pero el ejecutivo internacional tiene que
desarrollar "un sexto sentido" una percepcin del progreso, del avance en el
complejo mundo del comercio internacional.
Con slo un repentino giro en la tasa de cambio, la declaracin de un
presidente, un acto de guerra, las estrategias elaboradas en la empresa
pueden volatilizarse en cuestin de das o minutos.
A&g)n%* e/e"0&%*
1. Una empresa italiana productora de mquinas textiles, despus de atentos
exmenes de mercado, haba decidido implantar una oficina de ventas en
Mxico, pues en este pas los ndices econmicos mostraban una situacin
interesante para tal inversin.
Particip en una feria de maquinaria local, atrajo a varios clientes, y axial
empez a producir las mquinas y rent una oficina adecuada de ventas en
Mxico, D.F. para coordinar la promocin y asistencia tcnica.
Cuando ya haba invertido mucho tiempo y decenas de miles de dlares,
vino una tremenda devaluacin de la moneda local a ms de 50%, lo cual
fue el inicio de la crisis ms grave del pas, desde mucho tiempo atrs.
Total: Los clientes cancelaron los pedidos, los costos para mantener la
oficina se convirtieron en prohibitivos y la empresa tuvo que congelar su
plan de entrada en el mercado mexicano.
Finalmente una devaluacin ech a perder un estudio bien planteado (tal
vez una mirada a la balanza comercial, en la poca negativa, y otro
parmetro maeroeconmico pudieron haber puesto por lo menos en alerta a
la empresa italiana).
2. Al contraro de lo anterior, una empresa estadounidense haba programado
establecer una planta de autopartes en el Lejano Oriente.
La devaluacin mexicana abarat mucho la mano de obra, y la realizacin
del Acuerdo del Tratado de Libre Comercio (TLC) y la legislacin sobre las
maquiladoras origin a ltima hora un cambio de decisin: cancel el
proyecto de instalarse en el Lejano Oriente y lo hizo en Mxico.
3. Una empresa alemana, despus de un estudio en Latinoamrica, haba
decidido invertir en Brasil con una planta ensambladora de mquinas de
herramientas.
4
Estaba casi todo listo para iniciar los trmites con a las autoridades
brasileas, cuando en una dramtica presentacin en la televisin, el
entonces presidente, declar moratoria, es decir, "No pagamos nuestra
deuda, pues... no hay dinero". La declaracin oficial de una moratoria alert
a los banqueros y empresarios y adems los preocup
La empresa alemana suspendi sus proyectos esperando tiempos mejores.
4. Una empresa italiana, despus de aos de inversiones, finalmente encontr
la ruta cierta para vender a rn millones de dlares de instalaciones
elctricas. De pronto, cambi el rgimen poltico, el presidente tuvo que
abandonar el pas para dejar lugar a una nueva corriente poltica. La
empresa italiana dej de vender.
5. Otra empresa europea, muy activa en rak, tuvo que dejar de vender a raz
de la guerra rak-Kuwat y el embargo que sigui.
La velocidad de los eventos es cada vez ms fantstica: la comunicacin
va satlite, el nternet, la tendencia de los acuerdos a fortalecerse desde la
Unin Europea, el TLC Mercosur, el Acuerdo para las Amricas, los pases
del APEC, en fin, la visin de un ejecutivo -internacional debe ser
necesariamente muy abierta, fundamentada por supuesto en informacin
confiable.
P)n$%* 0'+' +ec%+d'+
Hay en el globo aproximadamente dos centenares de pases y algunas
decenas de acuerdos bi y multitaterales: elija con atencin el mercado (o
mercados) en los que tenga ms ventajas comparativas.
Tenga disponible investigaciones de mercado y concentre su atencin en
pocos: especialmente al inicio no tendr recursos para abordar muchos.
nformacin: debe ser casi una obsesin, pues las variables son muchas y
cambian constantemente (recuerde la imagen de un barco en una
tempestad, las variables del mercado internacional son muchas veces
incontrolables).
C)e*$i%n'+i% :in'&
Qu tipo de investigacin puede hacer coordinadamente con su cmara de
comercio?
Por qu analizar las revistas internacionales?
Cul es el mejor mercado para empezar?
Para qu te sirve conocer la internacionalidad del pas importador?
Qu tipo de proteccionismo podr encontrar en el pas importador?
Hay informacin que difcilmente va a encontrar, investigaciones corno los
ejemplos citados. Cmo el entorno global de los pases puede afectar sus
planes de investigacin de mercado?
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1I
LA SELECCIN DEL MERCADO
1. Qu relacin existe entre la seleccin de mercados y los parmetros para
averiguarlo?
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2. Por qu la informacin debe ser continua, permanente, confiable y precisa?
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4
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4
4
LECTURA 11
Modulo 2
LA SELECCIN DE MERCADOS INTERNACIONALES
()en$e: "Marketing nternacional, Frank Bradley Hayde Caldern
Ed. PEARSON Prentice Hall 5 Edicin.
En este captulo describiremos los diferentes factores que ha de considerar la
empresa a la hora de seleccionar en qu mercados internacionales desea
entrar por primera vez. Analizaremos las aproximaciones genricas,
estratgicas y operativas a la segmentacin de mercados internacionales y la
mecnica de seleccin. Asimismo, elaboraremos un proceso de seleccin
basado en dos enfoques: el enfoque oportunista y el enfoque sistemtico.
Algunas empresas empiezan con el enfoque oportunista y van cambiando
gradualmente hacia un enfoque ms sistemtico. De vez en cuando, la
empresa tiene que revisar su cartera de productos para asegurarse de que no
invierte ni demasiado ni demasiado poco en alguno de sus mercados. A lo
largo del captulo desarrollaremos una tcnica para evaluar la cartera
internacional de productos-mercados de la empresa.
Tras estudiar este captulo, usted debera ser capaz de:
Enumerar y valorar los factores que influyen en el proceso de seleccin de
mercados internacionales para los diferentes tipos de empresas.
Valorar los enfoques genricos y estratgicos de segmentacin de
mercados internacionales.
Describir las diferentes maneras de la empresa para segmentar los
mercados internacionales.
Analizar la importancia de la informacin en el anlisis de mercados y el
modo en que se obtiene esta informacin.
Describir las formas ms frecuentes de seleccin de mercados
internacionales.
Elaborar un marco para valorar la cartera de productos-mercados de la
empresa.
1.= EL PROCESO DE SELECCIN DE MERCADOS INTERNACIONALES
La seleccin errnea de un mercado suele dar pie a dos tipos de costes: los
costes reales de fracasaren la entrada de un mercado y los costes de
oportunidad asociados, es decir, las oportunidades perdidas de entrar en otros
mercados en los que el producto podra haber tenido xito. La seleccin de los
mercados y de la secuencia de entrada adecuados es un elemento integral de
4
la estrategia competitiva internacional. Las empresas de xito tienden a operar
en una cartera equilibrada de mercados, agrupndolos segn su similitud, con
una poltica deliberada de concentracin o diversificacin de esfuerzos de
marketing en funcin de las circunstancias, y secuenciando la entrada en los
mercados para garantizar la ventaja competitiva internacional ptima. El diseo
de la cartera de mercados exige un enfoque de diversidad de criterios en el que
se examinan, se identifican y se seleccionan los mercados internacionales
potenciales.

2.= LA SEGMENTACIN DE MERCADOS INTERNACIONALES
La segmentacin de mercados internacionales supone buscar un equilibrio
entre la aplicacin de muchos criterios de segmentacin para no acabar con
demasiados segmentos que la empresa no pueda gestionar. Esto es
especialmente cierto si la empresa atiende a varios mercados internacionales.
En estas circunstancias, la empresa intenta agregar dimensiones de cliente en
categoras tiles para la segmentacin.
La segmentacin de mercado consiste en dividir el mercado en grupos de
clientes a los que se les podra ofrecer un marketing mix individual que refleje
las diferentes ventajas de los productos. Las decisiones sobre tres factores
pueden contribuir al proceso de segmentacin: las relativas a la tecnologa
incluida en el producto, el segmento de consumidores atendido y la funcin
desarrollada (Figura A). El nivel de sofisticacin de un pas influye en la
propensin a aceptar nuevas tecnologas y rechazar tras, mientras que los
segmentos comunes de diferentes mercados nacionales permiten a la empresa
estandarizar sus productos y personalizarlos en aquellas situaciones en las que
sea recomendable. Con frecuencia, la funcin para la que se emplea un
producto
o la necesidad que cubre vara en diferentes mercados, por lo que la empresa
ha de adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en algunos pases de
Funcin diente
Segmento
de consumidores
Tecnologa
Figura A
Segmentacin
de los mercados
internacionales
4
Latinoamrica, Nestl ha adaptado una papilla de cereales convirtindola en
una bebida que desempea una funcin de refuerzo alimenticio, mientras que
en otros pases lo comercializa con formato de cereales de desayuno
tradicionales que se diferencian por contener unas enzimas.
2.1.= Seg"en$'ci.n de "e+c'd% gen8+ic'
Las estrategias genricas de segmentacin de mercado que se podran aplicar
a los mercados internacionales son: estrategia no diferenciada, estrategia
diferenciada y estrategia concentrada. En ocasiones, las empresas no hacen el
esfuerzo de segmentar el mercado o la empresa no es consciente de que el
mercado se puede segmentar. Una empresa que aplica una estrategia no
diferenciada no reconoce los segmentos de mercado y se concentra en los
elementos comunes a todos los consumidores del mercado, como por ejemplo
Coca-Cola. Los productos y los servicios de este tipo de empresas se disean
y desarrollan para satisfacer al mayor nmero de consumidores posible. Las
ventajas de este tipo de estrategia son la minimizacin de ciertos costes y la
concentracin de la atencin en la competencia en una o dos reas del
mercado; suponiendo que los competidores desarrollen un foco ms extenso a
lo largo de un frente ms amplio pero que seleccionarn puntos donde ellos
son fuertes y donde la empresa es vulnerable.
Segn Young et al. (1978), hay tres grupos de circunstancias en las que no es
adecuado intentar segmentar el mercado puesto que probablemente no se
obtendr ninguna ventaja adicional:
1. El mercado es tan pequeo que el marketing dirigido solo a una parte de
este no resulta rentable.
2. Los usuarios frecuentes representan una parte tan importante del
volumen de ventas que solo ellos son el pblico objetivo.
3. La marca del o los productos de la empresa es la marca que domina el
mercado.
Respecto al tamao del mercado, en algunas categoras de producto, la
frecuencia de uso es tan baja que el mercado solo puede soportar una de las
marcas. Como esta marca debe atraer a todos los segmentos, las decisiones
de posicionamiento de producto, publicidad, distribucin y precio se basan en
un anlisis de todo el mercado. Cuando los usuarios frecuentes dominan el
mercado de un producto no tiene sentido llevar a cabo una segmentacin
convencional puesto que la mayor parte del esfuerzo de marketinig se dirige a
este grupo. Si el grupo de usuarios frecuentes es muy amplio se podran
aplicar, no obstante, otros criterios de segmentacin. Por ltimo, cuando la
marca domina el mercado, atrae a clientes de todos los segmentos. En estas
circunstancias, la seleccin de unos cuantos segmentos puede reducir las
ventas en lugar de aumentarlas.
Por otra parte, una estrategia diferenciada supone operar en dos o ms
segmentos con estrategias de marketing independientes para cada uno de
ellos. Un enfoque diferenciado puede aumentar el tamao del mercado total,
pero tambin aumentarn los costes.
4
Una estrategia concentrada significa identificar los diferentes segmentos de
mercado que existen pero operar solo en uno. Las empresas que siguen esta
estrategia intentan buscar el dominio a travs de la especializacin. Un ejemplo
de ello es la marca Coronel Tapioca, marca que se ha centrado en el segmento
de los aventureros y viajeros, de manera que a travs de establecimientos de
marca propia comercializa en gran parte de Europa ropa y accesorios
necesarios para la prctica de deportes de aventura. El beneficio clave de la
estrategia concentrada es que la empresa podra conseguir economas de
especializacin. Los riesgos asociados a esta estrategia, sin embargo, suelen
ser mayores.
El xito de la segmentacin est relacionado con los recursos de la empresa, el
tipo de producto, la fase del ciclo de vida, el nivel de homogeneidad de los
compradores y las estrategias de los consumidores. El valor de los mercados
segmentados aumenta si se dan una serie de condiciones:
La empresa cuenta con informacin sobre caractersticas de
compradores relevantes
Los esfuerzos de marketing se pueden concentrar con eficacia en los
segmentos escogidos.
Los segmentos son amplios, rentables y estables.
2.2.=. G+)0%* e*$+'$8gic%* de 0'-*
Las estrategias de agrupacin de mercados internacionales plantean un
conjunto de problemas diferente. Para que la empresa conozca y comprenda
sus operaciones internacionales es necesario que cuente con un sistema
apropiado de clasificacin o agrupacin de mercados. El principio de
agrupacin puede dirigir tambin la seleccin de mercados. Antes de analizar
las posibles relaciones entre los grupos de mercados y la seleccin de los
mismos, es necesario considerar diferentes tcnicas de clasificacin de pases.
Hay razones por las que es importante identificar macrovariables con las que
segmentar los mercados internacionales:
Los mercados internacionales se diferencian en el nivel de sofisticacin
La clasificacin de pases en categoras diferentes permite a la empresa
personalizar sus estrategias de marketing.
Existe la posibilidad de emplear un posicionamiento o una estrategia
aglutinadora slida en diferentes mercados.
2.3. Seg"en$'ci.n ge%g+:ic' de "e+c'd%*
Una aproximacin sencilla a la segmentacin de mercados es tratar las
diferentes regiones geogrficas o los pases como diferentes segmentos de
mercado. Este enfoque es muy frecuente en grandes reas de mercado
como EE UU o la UE. A un nivel muy general, algunos mercados de la JE
se pueden tratar de forma similar segn el idioma, la cercana geogrfica y
el nivel de desarrollo.
4
El valor de esta aproximacin depende de la existencia de disparidades
regionales en los gustos o usos de los consumidores, o de otros criterios
importantes. Generalmente existe una variacin de mercado en los patrones
de consumo, pero no siempre es el caso. En algunos mercados, sobre todo
en los parecidos al estadounidense, los medios de masas, el transporte y
las diferentes ubicaciones de las plantas de produccin han minado muchas
de estas diferencias basadas en factores geogrficos.
Los enfoques de segmentacin basados en grupos geogrficos y en la
agrupacin de pases en base a patrones comerciales resultan atractivos
por diferentes razones. Un ejemplo de grupos con patrones comerciales
similares podra ser el de los pases de la antigua Unin Sovitica, los
pases de la UE, los mercados en dlares de Norteamrica, los mercados
de Sudamrica y el Pacfico, y las zonas de libras esterlinas. Este enfoque
nos lleva al concepto de zonas de influencia y a las consecuencias que
surgen debido a estas agrupaciones. La segmentacin en funcin de los
patrones comerciales de un pas es un enfoque difcil para la mayora de las
empresas. Si una empresa quiere vincular la segmentacin de mercados a
la seleccin de mercados, tendr que emplear macrovariables para
segmentar los mercados internacionales. Liander et al. (1967), partidario de
un enfoque basado en la segmentacin geogrfica, ofrece urja forma de
vinculacin entre agrupacin y seleccin de mercados que depende de:
los niveles de desarrollo econmico;
factores culturales y polticos;
el tamao del negocio de la empresa en un pas;
la propiedad de la empresa o el patrn de distribucin en un pas;
el crecimiento de ventas potencial de un pas; o
la fase de desarrollo del mercado objetivo.
Con este enfoque, la empresa puede agrupar los mercados-pas segn sus
similitudes en funcin del nivel de desarrollo de cada uno, o con criterios
geogrficos. Con este anlisis se clasifica a los pases en grupos
dependiendo de su nivel de desarrollo. Esta tcnica hace hincapi en el
nivel de similitud entre mercados segn el nmero de atributos que
comparten. Con l, la empresa selecciona mercados a travs del siguiente
esquema:
Evala el ajuste entre sus productos y cada uno de los grupos y
selecciona el ms prometedor.
Selecciona el pas ms prometedor del grupo y, si los resultados de la
investigacin en destino son favorables, lanza el producto.
Para seleccionar mercados adicionales en los que entrar, selecciona
dentro del mismo grupo, pero otro mercado diferente.
4
El segundo enfoque es similar al primero, aunque los pases se agrupan por
situacin geogrfica en lugar de hacerlo por grado de desarrollo. El
supuesto subyacente en este caso es que los pases de la misma regin
muestran caractersticas similares, por ejemplo cultura, religin, etc. Segn
este enfoque, la empresa hace lo siguiente:
Seleccionar una regin.
Crear una escala de desarrollo.
Seleccionar un pas de entre todos los de la regin.
En las futuras entradas a otros mercados la empresa primero considerar
los que presenten el mismo grado de desarrollo dentro de la misma regin,
y despus los que presenten un nivel de desarrollo diferente.
2.F. Seg"en$'ci.n de "e+c'd%* en #'*e ' &' c)&$)+'
La existencia de diferencias locales basadas en factores tnicos o culturales
tambin presenta la posibilidad de la segmentacin geogrfica. La cultura
puede dificultar o facilitar las tareas del marketing internacional En pases
poblados por culturas heterogneas, las actividades de la empresa se
pueden ver perjudicadas. Para medir este efecto sera adecuado examinar
el tamao del mayor grupo lingstico y el tamao del mayor grupo religioso
para conseguir una aproximacin del impacto cultural. El mercado ser,
probablemente, ms accesible cuanto mayores sean estos grupos.
Las diferencias por distancia cultural y empresarial reducen el nivel de
compromiso de las empresas en mercados lejanos (Gatignon y Anderson,
1986). Los pases o mercados con poca distancia empresarial son los que
presentan estabilidad poltica, un buen desarrollo econmico, similitud y
homogeneidad cultural y numerosas oportunidades del mercado, pero
tambin barreras legales y de cara al comercio Estos mercados suelen ser
geogrficamente cerrados y las diferencias culturales y los problemas de
comunicacin que surgen de las diferentes perspectivas sociales, actitudes
y lenguajes, no suponen impedimentos al negocio. Cuanto ms lejano sea
el mercado en trminos de distancia empresarial ms probabilidades tendr
la empresa de aprovechar la ocasin mediante la exportacin y menos de
invertir en estos mercados. El riesgo y la falta de conocimiento de los
mismos contribuyen a aumentar la distancia.
2.>. N'+i'#&e* de *eg"en$'ci.n 0%+ 0'-*
El principio bsico a la hora de seleccionar entre las caractersticas de los
pases es el rendimiento como medida de la demanda efectiva y la
accesibilidad al mercado (Figura B). Los factores que parecen surtir un
efecto ms significativo son la estructura cultural y social, el nivel de
desarrollo econmico y el grado de sofisticacin tcnica. La cultura es un
determinante de la conducta de los consumidores en los distintos pases
pero, como sus caractersticas son difciles de definir y medir, esta variable
se utiliza junto con otras. As, se utilizan variables proxy: la estructura social,
Mercado de
prioridad alta
Baja Alta
Accesibilidad relativa de los mercados
Alta
Demanda
Latente
Baja
(ig)+' A
Prioridades
de desarrollo
internacional
de
mercados
4
la educacin, el nivel de vida, etc. Las medidas de progreso econmico o de
desarrollo se asocian con rentas altas, industrializacin, modificacin de los
patrones comerciales y acumulacin de capital fsico y humano. La
utilizacin del PNB para los productos industriales y la poblacin para los
productos de consumo suele ser poco efectiva, pero la informacin
comercial, el consumo de energa, la fabricacin y las variables monetarias
tienen un peso considerable a la hora de medir la demanda de importacin
de bienes industriales Las diferentes medidas de renta y estabilidad de la
divisa son muy importantes a la hora de explicar la demanda de importacin
de productos de consumo.
Dado el gran abanico de posibles variables para segmentar los mercados
internacionales, es difcil para los directivos seleccionar las ms apropiadas. En
consecuencia, se suelen emplear conjuntos de variables para intentar evitar
errores. Con frecuencia, no es necesario utilizar tantas variables, sino que
bastara con un conjunto ms reducido a travs del cual se simplificara la
recopilacin de informacin y se redujeran sus costes.
Adems de calcular la demanda efectiva de los productos de la empresa en un
determinado pas, es necesario estudiar otras variables que pueden determinar
el xito de una u otra estrategia de segmentacin. Concretamente, se trata de
si un pas se puede considerar como un todo y el nivel de demanda se
concentra en un nmero reducido de regiones, o si la demanda se dispersa por
varias pequeas regiones. Algunas medidas de concentracin de demanda son
el nmero de grandes centros urbanos y el tamao de la ciudad ms grande
respecto a la poblacin del pas. En este sentido, las empresas suelen
considerar EE UU como una serie de mercados regionales con muchos
ncleos urbanos. China es otro pas que debera recibir el mismo tratamiento,
dada la dispersin de su poblacin.
El nivel de desarrollo econmico del pas tambin es un factor que se ha de
tener en consideracin Los pases con rentas altas tienden a presentar mejores
comunicaciones e infraestructuras de distribucin y marketing, lo que pennite
que la demanda, aunque dispersa, se pueda satisfacer de forma eficiente. A
4
este respecto, EE UU est en la parte alta de la lista, pero no ocurre lo mismo
con otros grandes pases, como China.
Muchos mercados emergentes pequeos que no han desarrollado regmenes
de proteccin econmica sofisticados podran estar abiertos a empresas
extranjeras, mientras que grandes pases como Japn presentan normas
proteccionistas bien desarrolladas y podran estar menos abiertos. Una
consideracin diferente es la de los mercados que estn abiertos a la inversin
pero cuyos compradores prefieren los productos locales.
3.= MEC!NICA DE LA SELECCIN INTERNACIONAL DE MERCADOS
Las oportunidades de mercado especficas en el panorama internacional se
pueden detectar de dos formas. En primer lugar, determinados estmulos
llaman la atencin de la empresa sobre una oportunidad y esta responde
entrando en el mercado. Se podra decir que la empresa selecciona el mercado
de forma oportunista. La bsqueda y la identificacin del mercado son
aleatorias o casuales. En segundo lugar, la empresa compara de forma
sistemtica las oportunidades de los mercados potenciales y se expande
entrando en uno u otro. Este enfoque de seleccin de mercados se denomina
sistemtico. Con frecuencia, las empresas empiezan con un enfoque
oportunista que van probando y perfeccionando hasta convertirse en un
enfoque sistemtico.
3.1.= Se&ecci.n %0%+$)ni*$' de &%* "e+c'd%* in$e+n'ci%n'&e*
La seleccin oportunista de mercados internacionales se basa en la recepcin
de un pedido espontneo o de una consulta relativa al producto de la empresa
(Figura C). Con frecuencia se entabla contacto a partir de la difusin de ideas,
de modo que el cliente potencial se topa con el producto o servicio en el
extranjero, y aunque no conoce las actividades de la empresa, se siente
motivado a hacer una consulta. De forma alternativa, se puede tratar de un
descubrimiento casual del potencial de mercado, por ejemplo, los directivos
visitan mercad os extranjeros por cualquier otra razn, como vacaciones, una
reunin en el extranjero o una conferencia. En ocasiones, la informacin de
mercado que ofrecen terceros, como directivos de empresas no competidoras,
o la informacin de las agencias gubernamentales de promocin de la
exportacin, pueden ser el desencadenante de la identificacin oportunista de
mercados. Por ltimo, las ferias comerciales y las misiones comerciales,
aunque pueden formar parte del plan estratgico, se utilizan de forma
oportunista, sobre todo en el caso de las empresas con menos experiencia.
dentificaci
n
oportunista
Pedido espontneo de
productos de la
empresa
Descubrimiento casual
del potencial del
mercado
nformacin de terceros
Feria o misin
comercial
(ig)+' C
dentificacin
oportunista
de mercados
internacionales
4
La respuesta de la empresa a una oportunidad internacional de mercado est
condicionada por toda una serie de factores. El nivel de influencia de la
legislacin extranjera, las barreras arancelarias y no arancelarias, la normativa
sanitaria y de seguridad o los reglamentos del sector suelen determinar la
decisin. No obstante, estas barreras empiezan a ser cada vez menores
gracias a la presin de la Organizacin Mundial del Comercio. Por otra parte,
tambin el grado de sensibilidad de una empresa a la presin competitiva
puede influir en su reaccin a las oportunidades de mercado extranjeras que
detecte.
Tambin puede influir en la reaccin de la empresa ante oportunidades de
mercado la adecuacin de 1os sistemas de distribucin a los intereses de la
empresa. Una empresa podra necesitar adaptar su producto a los diferentes
gustos de cada mercado. A este respecto, es muy posible que la empresa
reaccione ms favorablemente a las oportunidades de mercado que necesiten
una menor adaptacin. Mientras que la seleccin oportunista de mercados
puede generar resultados positivos, la dependencia de esta estrategia puede
salir muy cara (Attiyeh y Wenner, 1981). Cabe destacar cinco trampas de
costes asociadas a este enfoque oportunista;
Dotacin de exceso de capacidad productiva a negocios oportunistas.
Acuerdo de costes iniciales de diseo e ingeniera para conseguir el
primer pedido.
Costes adicionales por baja eficiencia productiva inicial y repeticin dc
pedidos que no se materializan.
Coste de apostar por negocios oportunistas que no salen adelante.
Dispersin de los esfuerzos de la empresa por la persecucin constante
de negocios oportunistas en el extranjero.
Por estas razones es aconsejable evitar un enfoque oportunista para
seleccionar los mercados internacionales.
3.2.= Se&ecci.n *i*$e"$ic' de &%* "e+c'd%* in$e+n'ci%n'&e*
En lugar de ir respondiendo a las oportunidades de mercado en el extranjero
segn van surgiendo, la empresa podra adoptar un procedimiento lgico y
sistemtico para la seleccin de mercados (Figura D). Al evaluar los mercados
internacionales alternativos y los segmentos de consumidores dentro de estos,
la empresa valora tambin sus fortalezas y debilidades respecto a los
competidores y considera las oportunidades y las amenazas del mercado. Con
estas directrices tan amplias, la empresa puede seleccionar pases objetivo y
valorar los segmentos de cada pas. Se necesita una forma sistemtica de
profundizar segmento por segmento, haciendo hincapi en la valoracin y las
fortalezas del negocio. Con los principios bsicos de la segmentacin se puede
4
pasar de la seleccin del pas a la seleccin de clientes. En un enfoque ms
sistemtico, por tanto, la empresa determina los criterios para:
seleccionar el mercado;
investigar el potencial de mercado;
clasificar los mercados segn los criterios acordados, y
seleccionar aquellos mercados que se deberan considerar
inmediatamente y aquellos que se deberan dejar para una etapa
posterior.
C+i#' 0+e&i"in'+
El propsito de la criba preliminar en la primera fase es identificar los mercados
nacionales cuyo tamao potencial podra merecer un anlisis ms profundo. En
esta fase, la empresa trata de minimizar dos errores: pasar por alto pases que
ofrecen buenas posibilidades y perder tiempo investigando pases que ofrecen
pocas posibilidades. La criba preliminar exige, por tanto, que desde el principio
se eche un vistazo rpido al potencial de mercado de los productos de la
empresa en muchos pases. Los criterios empleados en la criba inicial son, por
tanto, de naturaleza bastante amplia e incluyen estadsticas econmicas
cuantitativas y sociales, que deberan ser aplicables a todos los pases y por
tanto ser comparables. Estas estadsticas econmicas y sociales cubren reas
como el PNB, el crecimiento del PNB, la renta per cpita, el consumo privado y
la poblacin de cada mercado extranjero- La informacin puede venir dada por
regiones y reas dentro de pases, lo cual resulta muy til.
Fase 1: Macrocriterio criba
preliminar
Fase 2 : Criterios del sector
potencial de ventas del
sector
Fase 3: microcriterio potencial
de ventas de la empresa
Fase 4: decisin
identificacin e
oportunidades de mercado
Prueba de mercados
Seleccin de mercados
Desestimacin de
mercados
Desestimacin de
mercados
Desestimacin de
mercados
Desestimacin de
mercados
Figura D
Aproximacin
sistemtica a la
seleccin de
mercados
internacionales
4
Los criterios que se deberan aplicar a la criba preliminar se pueden
dividir en tres grandes grupos:
Caractersticas fsicas y geogrficas del mercado:
o Distancia fsica de cada mercado respecto al pas de origen.
o Clima de cada mercado.
Medidas: estadsticas econmicas y sociales, incluido el PNB, la renta
per cpita, el consumo privado y dems medidas similares.
Estadsticas de poblacin, incluidas las cifras de poblacin total:
o Concentracin y distribucin geogrfica por grupo de edad.
o Nmero de hombres y mujeres.
o Nivel educativo.
Medidas: indicadores de calidad, concentracin, capacidad de respuesta
actual del mercado y potencial de crecimiento futuro.
Condiciones econmicas locales:
o Una gran poblacin podra representar un potencial limitado si la
renta per cpita es extremadamente baja.
Medidas: riqueza y poder adquisitivo de los mercados potenciales, por
ejemplo, nmero de vehculos por familia y nmero de hogares con
acceso a nternet
Tambin en relacin con las condiciones econmicas locales hemos de
mencionar el bienestar financiero de un pas y los consecuentes
movimientos adversos del tipo de cambio. Se puede tratar de un factor
determinante como increado de destino puesto que, si no puede pagar
las importaciones, no se pueden hacer negocios de forma normal. De
ser as, habra que considerar otras formas de entrada como la inversin
extranjera directa o la concesin de licencias.
P%$enci'& de 3en$'* de& *ec$%+
En la segunda fase del proceso de seleccin sistemtica de mercados,
la empresa estudia el potencial total de la categora de productos en
cada uno de los mercados ms prometedores. Podramos definir este
paso como <(potencial de ventas del sector que incluye un estudio de
las ventas totales ms probables de un producto por parte de todos los
vendedores en un pas concreto durante un periodo de planificacin
estratgica concreto. Los mercados con el potencial ms prometedor se
deberan estudiar ms a fondo para ver si la empresa puede beneficiarse
de parte de ese potencial. Esta distincin tan sutil es importante, puesto
que resultara una prdida de tiempo y de recursos para la empresa
investigar cmo acceder a un mercado si desde el primer momento no
hay mercado para su categora de productos. Por esta razn, R&A
Bailey and Company pas por alto todos los mercados con restricciones
de alcohol cuando estudi por primera vez el mercado para Baileys
Original rish Creani.
4
Existen diferentes criterios con los que se ha de estudiar el potencial del
mercado sectorial:
mportaciones de la categora de productos
Consumo o ventas de la categora de productos
Previsin de ventas de la categora de productos
Tendencias de consumo, hbitos sociales, y gustos y
preferencias locales
A la ahora de prever las ventas, la empresa tambin ha de tener en
cuenta los hbitos sociales, los gustos y preferencias locales y las
tendencias de consumo del mercado. Para evitar un posible sesgo
histrico, es importante que, al utilizar las ventas o la informacin de
consumo aparente, se tengan en cuenta los valores de los directivos en
el futuro, o bien realizar los ajustes necesarios a los cambios previsibles
en las cantidades.
Los hbitos sociales desempean una funcin igualmente importante a
la hora de determinar el potencial total de ventas de un producto en cada
mercado. Por ejemplo, en Espaa, los muebles y complementos del
hogar de carcter ms informal tienen potencial de mercado porque en
la sociedad espaola es habitual tener en propiedad una segunda
vivienda dedicada al ocio. No obstante, se debera tener en cuenta que
los gustos o preferencias locales pueden cambiar a corto o largo plazo,
puesto que los mercados cambian constantemente.
Una vez identificados los pases con mayor potencial de ventas totales
para la categora de productos, la empresa est en disposicin de
considerar su propia capacidad para conseguir parte de ese mercado.
P%$enci'& de 3en$'* de &' e"0+e*'
En la Fase 3 es necesario calcular el potencial de ventas de la empresa. El
potencial de ventas de la empresa se define como el volumen de ventas
ms probable de un producto que una empresa puede conseguir en un pas
sobre un periodo de planificacin estratgica. Tambin podemos definir el
potencial de ventas como el porcentaje de ventas ms probable de la empresa
entre las ventas totales del sector en un pas. A la hora de calcular esta cifra, la
empresa ha de estudiar una serie de factores importantes:
Legislacin local en materia de importacin
Competencia en el mercado potencial
Estructura del mercado localintensidad competitiva
Estructura de los canales de distribucin
Distancia fsica
Diferencias lingsticas y culturales
La legislacin local en materia de importacin, que puede adoptar formas
diferentes como la prohibicin total de la importacin de determinados
productos, la imposicin de aranceles elevados, o normas en torno a la
4
composicin de un producto, es uno de los elementos ms importantes que
tienen que investigarse. La competencia en el mercado extranjero es tambin
una de las preocupaciones principales. En primer lugar, la empresa ha de
estudiar su propio producto respecto a los de sus competidores en cada
mercado y decidir si ofrece alguna ventaja comparativa o no. Apenas sirve de
nada intentar vender en un mercado extranjero si la empresa no puede ofrecer
al cliente algo que suponga una ventaja respecto a la competencia.
La estructura de los canales de distribucin de cada mercado tambin influye
en el potencial de ventas de la empresa. En esta fase, la empresa debera
concentrarse en su capacidad de conseguir una distribucin adecuada en cada
mercado extranjero y en si su distribucin puede estar a la altura de la de los
lderes del mercado. Las condiciones de la distribucin tambin son
importantes, puesto que pueden ser susceptibles de mejora. En ese caso, se
pueden conseguir grandes xitos.
Aunque la distancia fsica de cada pas potencial respecto del pas de origen es
un tema que se puede abordar en la fase de criba inicial, en esta fase se
desarrolla con ms detalle. En este caso, la empresa podra intentar calcular
los costes de transporte y dems aspectos logsticos necesarios para desplazar
el producto desde el pas de origen a cada uno de los pases de destino.
Tambin se han de considerar en esta fase las diferencias culturales y
lingsticas entre el pas de origen y cada uno de los mercados extranjeros. Por
ejemplo, podra no ser posible para un fabricante de sistemas de
telecomunicaciones entrar en un mercado extranjero pequeo si todos los
documentos tcnicos se tienen que traducir especficamente para ese
mercado.
En esta fase del proceso, la empresa debera ser capaz de calcular su
potencial (le ventas con algo de precisin para los mercados extranjeros ms
prometedores. As, debera ser posible elaborar una lista con los mercados
potenciales por orden de prioridad. La siguiente pregunta es en cuntos de
estos mercados se debera entrar, de qu manera, y si se debera entrar
simultneamente o de forma secuencial.
3.3.= E3%&)ci.n de &' *e&ecci.n %0%+$)ni*$' de "e+c'd%* ' &' *e&ecci.n
*i*$e"$ic' de "e+c'd%*
En determinadas ocasiones, el conocimiento del mercado supone, inicialmente,
un enfoque oportunista de la seleccin de mercados. En lugar de evaluar
nicamente las oportunidades de mercado especificas, la empresa las compara
con las de otros mercados en los que an no ha entrado. Esta comparacin se
parece al enfoque sistemtico que ya hemos analizado. La empresa que aplica
este enfoque, despus de empezar aplicando un enfoque oportunista, podra
evolucionar naturalmente hacia un procedimiento de evaluacin sistemtica.
Dos factores influyen en el resultado de este anlisis: la posicin de recursos
competitivos de la empresa respecto a la masa crtica necesaria pan competir
con xito en el mercado y el atractivo del mercado sometido a estudio. Si se
combina el anlisis de estos dos factores es posible desarrollar un conjunto de
prioridades de desarrollo internacional de mercados (Figura 12.5). Este anlisis
sugiere que las empresas cuya posicin es inferior a la masa crtica necesaria
para competir en los mercados internacionales escogidos deberan tratar estos
mercados de forma oportunista, independientemente de su atractivo. Es ms,
para los mercados no atractivos se recomienda un enfoque oportunista. Para
4
aquellos mercados atractivos en los que la empresa cuente con una posicin
competitiva dentro de los mrgenes de masa crtica necesarios, o por encima
de ellos, se debera aplicar un enfoque estratgico y sistemtico, bien para
desarrollarlos o bien para conservarlos y expandirlos. Los mercados candidatos
al mantenimiento o la expansin representan mercados estratgicos nucleares
para la empresa, mientras que los mercados candidatos al desarrollo son
mercados estrella que a lo mejor se podran convertir en mercados nucleares
del futuro.
Mercados nucleares
Mercados estrella
Mercados oportunistas
(ig)+' 12.> Fijacin de las prioridades de desarrollo internacional de mercados
L' :)nci.n de &' in:%+"'ci.n
La seleccin sistemtica de mercados es, fundamentalmente, un proceso de
evaluacin. En este punto es conveniente considerar las diferentes fuentes de
informacin que se pueden utilizar al aplicar estos criterios. Las principales
fuentes de informacin disponible se agrupan en torno a los seis elementos del
Cuadro A
El uso del conocimiento de la gestin y de la experiencia acumulada por la
empresa depende de la categora del producto y de las personas que participan
en el proceso de seleccin de mercados: podra ser importante si la categora
de producto es especializada. Se ha de hacer mayor hincapi en el
conocimiento de gestin y en la experiencia en aquellas evaluaciones de
mercado en las que no se disponga de informacin de otras fuentes. No
obstante, este nfasis se ve influido por una serie de factores:
Cantidad de experiencia y conocimiento de los directivos
Tiempo que han trabajado en el rea del producto
Formacin universitaria y postuniversitaria
Nivel de exposicin internacional
Bajo Medio Alto
A$+'c$i3% de& "e+c'd%
P%*ici.n c%"0e$i$i3' de
&' e"0+e*'
Por encima de
la masa crtica
Dentro de los
lmites de masa
crtica necesaria
Por debajo de
la masa crtica
4
C)'d+% A Fuentes de informacin empleadas en la seleccin de mercados
internacionales
In$e+n'*
Conocimiento y experiencia dentro de la empresa
nformacin de la empresa
EB$e+n'*
Material de referencia publicado: libros, informes, prensa especializada,
nternet
Publicaciones empresariales, revistas, peridicos
Servicios de asesora y ayuda del gobierno o sectoriales
Asociaciones empresariales, clubes, consultoras, agencias de estudios de
mercado e inteligencia de marketing
Algunas empresas mantienen bases de datos internas muy completas sobre
mercados de exportacin claves, mientras que otras tienen acceso a bases de
datos a la venta que pueden utilizar en funcin de sus necesidades.
La empresa dispone, asimismo, de publicaciones externas de referencia sobre
mercados extranjeros. Estas fuentes de informacin, como por ejemplo
informes sobre el pas y el sector y la inteligencia comercial, incluyen bancos
centrales y comerciales, cmaras de comercio, embajadas y consulados,
asociaciones comerciales e institutos de investigacin. En la obtencin de este
tipo de informacin, nternet ha facilitado mucho la labor de bsqueda; adems
de suponer una forma rpida de conseguir la informacin, esta se encuentra
con un alto grado de actualizacin.
Aunque las fuentes de referencia publicadas externamente desempean un
papel importante en la criba inicial y en el clculo del potencial de mercado del
sector, son menos importantes de cara al clculo que hace la empresa de su
propio potencial en cada mercado.
Los servicios que presta el gobierno y las agencias promovidas por los
diferentes sectores que se pueden emplear en la seleccin sistemtica de
mercados se pueden clasificar en dos grupos: asesora y prestaciones, y
servicios de apoyo. En el primer grupo se incluye la asesora sobre mercados
extranjeros (tamao, patrones de demanda, costes y precios, normas locales,
exigencias de servicio, mtodos de compra y distribucin, competencia de
productos nacionales o de importacin y catlogo de representantes), mientras
que en el segundo se cuentan informes de mercado y sondeos, perfiles de
pases extranjeros y otros servicios de biblioteca.
Una vez que la direccin ha comprobado que existe una demanda
relativamente atractiva para los productos de la empresa, que esta puede hacer
frente a las condiciones competitivas del mercado y que los costes de
marketing son asequibles, el siguiente paso es un estudio in situ. Para esto
existen diferentes alternativas (Cuadro 12.2).
C)'d+% A nvestigacin en mercados internacionales: sondeos alternativos
4
Evaluacin de respuestas en exhibiciones de ferias locales, reuniones
profesionales centros comerciales internacionales
Muestreo de las respuestas de dientes mediante cuestionarios (postal,
telefnico, personal...)
Prueba de comercializacin inicial mediante el envi de muestras gratuitas
Consulta a antroplogos y socilogos locales familiarizados con el tema
F.= GESTIN DE LA COMPLEUIDAD DEL PRODUCTO=MERCADO
INTERNACIONAL
La segmentacin de mercados puede contribuir a la gestin de la cartera de
productos-mercados de la empresa. La concentracin en segmentos
especiales puede ser una estrategia apropiada en determinadas circunstancias.
Ya sea por limitaciones de recursos, tamao de la empresa o direccin
estratgica, esta concentracin puede suponer, por diversas razones, una
reduccin de la variedad de productos-mercados y de la complejidad de la
gestin. Al desarrollar mercados internacionales, las empresas de xito suelen
darse cuenta de que en un primer momento han de ofrecer una gran variedad
de productos y de opciones para desarrollar y mantener una base de clientes.
El desarrollo de una cartera de productos y de una base de clientes suele
significar que las empresas han de expandirse a muchos mercados con el
tiempo o que, al menos, han de acumular un gran nmero de clientes, En un
momento dado, podra ser necesario revisar tal variedad, tanto de productos
como de mercados. Una forma de gestionar la variedad producto-mercado es
clasificar los productos y los mercados en tres categoras: productos-mercados
nucleares, productos-mercados estrella y productos-mercados marginales
(Figura E). Los productos nucleares son productos valiosos que reportan a la
empresa ingresos considerables, normalmente responsables del 80 por ciento
de las ventas, pero que solo suelen representar el 20 por ciento de los
productos de la empresa. Estos productos dominan la cartera de la empresa.
Los productos estrella son los que suponen una promesa de futuro, con la
posibilidad de convertirse en productos nucleares. Los productos marginales
son productos de bajo coste e ingresos limitados con un futuro cuestionable,
con pocas posibilidades de crecer o de suponer grandes repercusiones para la
empresa.
Del mismo modo es posible clasificar los mercados de la empresa. Los
mercados nucleares son fundamentales para la empresa. Tanto la empresa
como sus clientes experimentan un grado de dependencia mutua importante.
Los mercados estrella suelen tener un gran potencial futuro de beneficios para
la empresa pero requieren inversin. Los mercados marginales probablemente
siempre carecern de relevancia para la empresa y tanto los ingresos actuales
como los futuros en estos mercados sern bajos.
Productos
nucleares
Productos-
mercados
nucleares
Productos estrella Productos-
mercados
4
estrella
Productos
marginales
Productos-
mercados
marginales
Productos
Mercados
Productos-
mercados
estrella
Mercados
estrella
Mercados
marginales
La mayor parte de las empresas acaban dndose cuenta de que en pocas
ocasiones consiguen recuperar todos los costes que les ocasiona atender a los
mercados marginales. No obstante, es diferente si el mercado marginal se
puede atender con los mismos productos que se venden en los mercados
nucleares. As es posible que la empresa mantenga los costes extraordinarios
que ocasiona una variedad excesiva de productos-mercados dentro de unos
lmites controlables Al limitar la variedad de mercados la empresa tambin se
beneficia de una gama de productos ms reducida. Esto no se consigue
reduciendo el nmero de productos con el consiguiente riesgo de perder
mercados clave, sino a travs de la concentracin en mercados nucleares. La
empresa atiende a los mercados nucleares con los productos importantes en
estos mercados, incluso si algunos son claramente productos marginales para
el proveedor.
Este tipo de anlisis permite a la empresa valorar la cartera internacional de
productos-mercados que maximiza sus beneficios. En algunos casos puede ser
necesario racionalizar los productos-mercados o incluso dejar de fabricar
algunos productos o retirarse de determinados mercados.
Re*)"en
La esencia de la seleccin de mercados extranjeros consiste bsicamente en
que la empresa identifique las oportunidades internacionales de mercado y las
estructuras de forma estratgica. Existen diferentes influencias en el proceso
de seleccin, algunas de las cuales lo facilitan, mientras que otras lo dificultan.
Las grandes empresas suelen emplear una seleccin ms sistemtica de los
mercados. Las empresas que dependen de los mercados internacionales para
obtener una parte importante de sus ingresos tambin suelen adoptar un
enfoque sistemtico. Los objetivos de la empresa y la importancia relativa que
se les confiere pueden influir en la seleccin mediante la concentracin en un
numero de opciones limitado. La seleccin sistemtica hace hincapi en la
evolucin de costes, la competencia, la distribucin y las necesidades de los
clientes en los mercados potenciales la disponibilidad de informacin influye en
la seleccin de los mercados.
La empresa internacional ha de decidir como segmentar los mercados
internacionales. Podemos identificar estrategias genricas de segmentacin de
mercados que se pueden aplicar en los mercados internacionales de manera
efectiva las estratgicos. Las oportunidades de mercado pueden vinculadas
entres si, no encubiertas las unas con las otras, de modo que hay que
considerar la opcin de la entrada secuencial de mercados. Existen dos formas
fundamentales de secuenciacin: la diversificacin de mercado por la cual la
(ig)+' E
Complejidad de
los productos-
mercados
internacionales
4
empresa penetra rpidamente diferentes mercados y asigna recursos limitados
a cada uno de ellos y la concentracin de mercados mediante la cual la
empresa se concentra en un numero limitado de mercados y se van
expandiendo gradualmente; en un principio. La empresa asigna recurso a
pocos mercados la mecnica de la seleccin de mercados internacionales
depende de la eleccin de la empresa entre alternativas. En el caso de la
seleccin de mercado oportunista. La empresa descubre las oportunidades de
forma casual y no planificada y estas se han de perseguir con cautela. La
seleccin sistemtica de mercados significa que la empresa descubre las
oportunidades como consecuencia de un proceso de estudio y evaluacin de
numerosos mercados alternativos, es decir, mediante un proceso mucho ms
cientfico. La evolucin desde una opcin oportunista hacia una seleccin
sistemtica es una posibilidad que se ha en la practica y que permite a la
empresa conseguir lo mejor de las dos opciones.
A lo hora de seleccionar mercados internacionales. La empresa ha de tener
acceso a diferentes tipos de informacin cocimiento de gestin y experiencias
informacin interna de la empresa publicaciones comerciales y revistas
agencias gubernamentales, agencias de informacin patrocinadas por el sector
y consultores de marketing.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 11
LA SELECCIN DE MERCADOS INTERNACIONALES
1. Por qu es importante tener en cuenta los factores que debe tener en cuenta
una empresa para seleccionar el mercado internacional al que va a entrar a
competir?
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2. Establece en un cuadro comparativo la segmentacin de mercados en forma
geogrfica y en base a la cultura.
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3. Describe la mecnica de la seleccin internacional de mercados.
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4
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_
4
4
LECTURA 12
Modulo 2
INNESTIGACIN DE MERCADO
Fuente: "La ingeniera de la exportacin, ncola Minervini.
Ed. Mc. Graw Hill 4 Edicin
.l conocimiento del mercado! es antes "ue nada una actitud/
In$+%d)cci.n
En el captulo V se present un primer panorama del tipo de informacin que
debe evaluar en el proceso de gerencia de exportacin.
Trataremos ahora los principales criterios para elaborar una investigacin de
mercado y como siempre algunos ejemplos concretos de cmo hacerlo.
1.= EUEMPLO DE INNESTIGACIN DE MERCADO
M7)in'* P'+' C':8 EB0+e*%
Una renombrada empresa italiana productora de mquinas para caf expreso y
capuccino (todava es mi hobbie preferido tomar caf expreso) se interes en
sondear el mercado brasileo, gran productor y consumidor de caf. Fui
contratado para realizar una investigacin para contestar tres preguntas
principales:
a) Hay mercado para mquina de caf, o la gente prefiere caf americano.
b) Existe algn mercado dnde posicionamos (clase media, alta, etctera).
c) Localizar a los tres candidatos principales para contraparte.
Organic mi viaje a Brasil durante la Feria de EquipHotel, feria especializada en
equipos para cafetera, restaurantes y hoteles.
Visitando la feria recopil algunos catlogos de productores locales, empresas
extranjeras ya representadas y un buen paquete de tarjetas de visita de
distribuidores, representantes, empresas de comercio exterior. Tom tambin
las revistas especializadas del sector (para eventuales anuncios, y obtener
nombres de posibles candidatos a contraparte) y el catlogo de la feria que ya
constitua una buena base de datos.
Por supuesto tom infinidad de caf expreso, algunos por la velocidad con que
te lo ofrecan, pocos de ellos podan nombrar- se de expresos DOC (de origen
controlado, es decir una crema que slo cubre el fondo de una taza chica).
4
Total, me di cuenta de los tipos de mquinas, de la calidad del caf resultante,
de los niveles de precio y de los posibles candidatos a contraparte.
Terminada mi investigacin en la feria, visit varios bares, restaurantes,
hoteles, y esta vez me limit a tomar los nombres de las marcas de las
mquinas utilizadas (de tomar caf ya haba parado pues ya estaba con
insomnio crnico por el nmero de tazas que haba probado).
Compr algunos paquetes de caf de varias marcas y de pasada llev una
taza, la ms tpica utilizada para servir caf expreso, aunque por la cantidad
que le ponan hasta el borde, para los crticos de buen caf expreso legtimo,
era ms bien un caf tipo americano reducido.
Con esto estaba contestando otras preguntas de la investigacin como: qu
tipo de materia prima era utilizada, para ver la granulometra del polvo y en qu
cantidad los aficionados brasileos tomaban su caf (por eso llev el tamao
distinto de taza brasilea comparado con la italiana), para calibrar el volumen
del chorro ya que el que se utiliza en talia iba a ser considerado y reclamado
como una muestra de caf expreso.
Deba interesarme por problemas de mantenimiento, y entonces tomando uno
de aquellos "americanos reducidos, pregunt a los operadores de las
mquinas qu tipo de problemas haba comnmente con stas. Descubr en
varios casos que faltaba capacitacin de la mano de obra. Los problemas
pequeos los arreglaba el mismo operador en talia, pero all cuando haba
algunos problemas se declaraba la mquina descompuesta y se solicitaba la
llegada del equipo de mantenimiento.
Esto me llev a concluir que nuestra contraparte deba ser una empresa
especializada, con un buen equipo tcnico y deba drsele mucha capacitacin.
Continuando mi investigacin, examin problemas de alimentacin de agua,
calidad, variaciones, frecuencia de la red, etctera.
dentifiqu los tipos de mquinas ms adaptables al mercado local (con
oportunas variaciones).
Analic la legislacin de importacin para conocer cul era la prctica, el
cdigo arancelario ms apropiado (este tema lo veremos ms adelante) y
estructura de los costos de importacin.
Bueno, finalmente tena ya dos importantes respuestas: haba mercado y
necesitbamos ver la manera de cmo podamos posicionarnos.
Faltaba la tercera, a quin le vendo?
A quin vender mquinas de caf? Visit a mayoristas de equipos para
restaurantes y bares, productores de caf, una red de franquicias de bares
donde se tomaba caf casi expreso, productores locales de mquinas (para
eventuales acuerdos de ensamblaje local), distribuidores e importadores.
Llegu a tener tres opciones para presentar a mi cliente italiano:
a) Un acuerdo de cooperacin con un productor brasileo para evaluar un
parcial ensamblaje local.
b) Una distribucin a travs de un distribuidor de prestigio.
c) Un acuerdo con una red de franquicia que estaba naciendo recientemente
con bares en los principales centros comerciales de So Paulo.
d) La empresa seleccion la tercera alternativa y mi tarea estaba completa.
La investigacin preliminar ahorr muchos recursos y tiempo, con el cuadro del
mercado, de los usos locales, de una previa seleccin de posibles candidatos a
4
contraparte, la empresa italiana fue directamente "al grano reduciendo el
riesgo habitual de entrar a un mercado desconocido.
2.= CLASES DE INNESTIGACIN
Hay un gran nmero de investigaciones que se pueden realizar, siempre con la
intencin de que estemos ms informados, y reduzcamos lo ms posible el
costo de la inexperiencia.
Enfocaremos aqu dos tipos de investigaciones, la del producto que est en la
base del proceso de internacionalizacin, y un amplio panorama sobre el perfil
del mercado que se podra considerar la madre de todas las investigaciones.
nvito al lector a profundizar sobre este tema en los textos especficos sobre
"encuestas e investigaciones del mercado.
Cabe aqu dar las primeras instrucciones para identificar los parmetros
principales del tema nvestigaciones.
&i*$' de 3e+i:ic'ci.n NZ 3
In3e*$ig'ci.n de& 0+%d)c$%
Materias primas e insumos utilizados (y prohibidos)
Diseo y moda
Gama de modelos presentes
Normas de calidad
Colores preferidos (y los que se deben evitar)
Tamao (dimensiones)
Nivel de seguridad
Simplicidad de uso
Envase
Sistema de transporte
Proteccin legal
Normas tcnicas
Prctica de calificacin del producto
Reglamentos sanitarios
Estructura arancelaria
nfluencia de condiciones climticas
Ajustes econmicos
Requisitos sobre la duracin del producto
dentificacin y rotulaje
nstrucciones para el uso
Ley de proteccin del consumidor
Atributos materiales
magen de marca deseada
Perfil de los usuarios
Volmenes de produccin necesarios
Costos de produccin aceptables
Servicio exigido por los consumidores
Repuestos y accesorios
Acuerdos tcnicos con los proveedores
4
Necesidad de maquinaria adecuada
Necesidad de procesos de produccin
Conocer el nivel de capacitacin de la mano de obra
Embalaje necesario conforme al destino
Necesidad de proteccin adicional del producto
Conveniencia para exhibicin
Adaptabilidad de la marca utilizada en el mercado local
2.1.= In3e*$ig'ci.n de& 0+%d)c$%
Es evidente, por los rubros que hay que sondear, que exportar no es enviar al
exterior las sobras de produccin, pues hay solamente pocos productos
globales, iguales en todo el mundo. En la casi totalidad de los productos hay
que hacer cambios y automticamente no podrn ser sobras de produccin
sino artculos desarrollados para el mercado externo.
Algunos ejemplos del porqu de los rubros que acabamos de ver:
Hay pases donde prohben la entrada de los productos que
consumimos en el mercado interno. Hace algn tiempo, no entraban los
embutidos italianos como jamn, mortadela, salami, etc., a Estados
Unidos, pues la legislacin del pas juzgaba que no era oportuno para la
salud de los estadounidenses (al mismo tiempo generaciones de
italianos se deleitaban con los mismos productos). Reglamentos
sanitarios.
Una renombrada empresa productora de rastrillos, para exportar a
algunos pases del lejano Oriente, tuvo que redisear el producto para
que lo pudieran utilizar las manos ms pequeas de los orientales.
Ajustes ergonmicos.
Una empresa de renombre internacional no logr calificar sus grifos
industriales para gas junto a una entidad gubernamental brasilea, pues
las exigencias impuestas en las condiciones de prueba eran demasiado
severas. Prctica de calificacin de un producto.
Un fabricante de muebles tuvo que cambiar su marca pues la que
utilizaba en un pas centroamericano tena un significado obsceno.
Adaptabilidad de la marca.
Un productor de camisas hechas con 100% de algodn, cambi a una
mezcla de algodn viscosa, pues as reduca el impuesto de
importacin. Estructura arancelaria.
nterruptores elctricos exportados de Europa a Latinoamrica, en
muchos casos deben ser adaptados (llevar un recubrimiento especial),
para soportar las variaciones de temperatura. nfluencia de las
condiciones climticas.
Hay una infinidad de ejemplos que demuestran que capacidad de
produccin no es capacidad exportadora.
2.2.= In3e*$ig'ci.n de &' c%"0e$enci'
4
Ya en el captulo anterior vimos cules son las posibles fuentes sobre
informacin de la competencia.
nformacin que puede resultar valiosa:
Caractersticas del producto
magen de la marca
Calidad/precio
Proveedores
Capacidad gerencial
Estructura comercial
Servicios ofrecidos
Reaccin de los consumidores
Logstica utilizada
Disponibilidad de recursos
Planes de extensin de actividad
La competencia es una fuente inagotable de informacin y en los mercados
internacionales podr encontrar productos que no compiten con el suyo en el
mercado interno o en determinados mercados. Tiene que estar, por tanto, muy
informado para tomar decisiones sobre productos
Li*$' de 3e+i:ic'ci.n NZ I3
Pe+:i& de )n "e+c'd%
A. In:%+"'ci.n "'c+% de& 0'-*
1) Caractersticas del pas extranjero
Superficie, poblacin, distribucin de la poblacin por edad y por
ingresos, grupos tnicos, principales ciudades, fuerza de trabajo,
idioma, nivel de instruccin, religin, clima, sistema poltico,
formalidades aduanales, periodos festivos.
2) Cuadro de la economa
PB, variacin del PB, distribucin del P18 por sectores econmicos,
ingreso per capita, inflacin, divisa local, cambio con divisas fuertes,
tasas de inters promedio, lneas de crdito, estructura productiva,
deuda interna y externa, comercio exterior, reservas de divisas o
metales preciosos, indicador de riesgo (por entidades internacionales),
infraestructura, balance gubernamental, sistema financiero, inversiones
extranjeras.
3) ntercambio con el pas de usted mportaciones, exportaciones,
principales productos.
4) Direcciones tiles
Bancos de su pas en el extranjero, consulados, embajadas,
organizaciones industriales, World Trade Center, abogados
especialistas en marcas y patentes, bancos de datos, revistas, ferias y
4
oficinas de consultora.
A. In:%+"'ci.n de "e+c'd%
1) Definicin del producto
Clasificacin arancelaria
Eventuales alternativas de clasificacin en diferentes nomenclaturas
Descripcin del producto
Usos y caractersticas
Exigencias de identificacin
Requisitos de homologacin
Laboratorios homologados para la emisin de certificados de
aprobacin
2) Estructura del mercado
Tamao del mercado
Demanda real y potencial
Estadsticas
Proyecciones
Produccin interna y exportacin
Estadsticas
Proyecciones
Productores principales y relativa participacin
Estadsticas de informacin (volmenes y valores)
Principales pases de origen y relativa participacin
Tasas anuales de crecimiento
ncrementos globales
3) Caractersticas del mercado
Usos y costumbres de los consumidores, sus expectativas
Hbitos de compras
Materias primas e insumos utilizados
Segmentos de mercado, competencia, lderes de mercado, tendencia
de la demanda
4) Niveles de precio
Estructura de precios promedio por importadores, mayoreo, detallistas y
consumidores.
5) Acceso al mercado
Rgimen legislativo Libre importacin
mportacin prohibida
mportacin suspendida
mportacin sujeta a costo
mportacin sujeta a trminos de importacin
Tratos preferenciales (por acuerdos bilaterales o multilaterales) como el
Sistema Generalizado de Preferencias 5GB convenios, tratados,
etctera.
Otros controles
4
Control de cambio de divisas
Depsitos previos
Precios mnimos
Certificados de origen
Requisitos sanitarios
mpuestos
Arancelarios Ad valoremy especficos
Adicionales (o en cascada)
Derechos compensatorios
mpuestos de equiparacin
mpuestos sobre la venta y consumo
Otros
6) Prcticas comerciales
Mtodos usuales para las cotizaciones (FOB, CF, etctera)
Condiciones de pago usuales
Condiciones de crdito
Plazos de entrega requeridos
Transporte recomendado
Forma usual de emitir pedidos (a travs de muestras, visitas,
especificaciones tcnicas, licitaciones, visitas, etctera)
7) Canales de distribucin
Listado de los principales importadores
Esquematizacin del sistema de distribucin
Listado de los principales distribuidores
Mrgenes de ganancia utilizados
Funciones principales de cada intermediario
Distribucin de las ventas de acuerdo con el canal de distribucin
Recomendaciones sobre las mejores alternativas
8) Empaque
Tipos de empaques recomendados detallando el que ser utilizado a partir
de la fbrica de expedicin hasta el almacn del importador y el tipo para
distribuir en el mercado.
9) Formas de comunicacin y promocin
Principales diferencias culturales
Ferias especializadas
Revistas tcnicas utilizadas
Catlogo de la competencia
Eventuales salas de exhibicin Show-Room permanentes
10) Consideraciones finales sobre el mercado
Sugerencias, notas, sobre cmo proceder a raz del cuadro presentado
Tendencias previstas y actuales
Oportunidades
Conclusiones
N%$': Con relacin a datos y estadsticas, sugerencia de utilizar de los ltimos
4
tres aos.
2.3.= Pe+:i& de )n "e+c'd%
El estudio ms completo, a nivel macro, es el perfil de mercado que nos
permita tener una visin lo bastante amplia del mercado.
Creo necesario darle algunos ejemplos del porqu de la utilidad de alguna
informacin:
A. In:%+"'ci.n "'c+% de& 0'-*
1) Caractersticas del pas extranjero:
Cul es la informacin que puede evaluar para su plan de exportacin?
S)0e+:icie: un pas del tamao de Estados Unidos, Brasil, China, Canad,
ndia, ya lo pone en alerta sobre el problema de las grandes distancias,
entonces el transporte, embalaje y costos de comunicacin son importantes.
C&i"': de acuerdo con las condiciones climticas va a estudiar qu tipo de
producto es ms adecuado, y que adaptaciones hacerle. Necesita conocer
si productos similares al suyo han sido exportados al pas de su inters.
2) Direcciones tiles:
Es importante tener listas las direcciones que pueden servirle cuando est
en el extranjero. Por ejemplo, saber que un banco nacional que conozca
tiene una filial en el pas donde pretende exportar, tal vez ste sea su apoyo
para las operaciones de crdito y cambio.
A. In:%+"'ci%ne* de& "e+c'd%
1) Eventuales alternativas de clasificacin en diferentes nomenclaturas. Puede
pasar que si no est bien informado sobre la correcta equivalencia en el
cdigo arancelario del pas importador, tal vez ste se encuentre pagando
un impuesto mayor que el debido y por tanto sea menos competitivo (o
quedar fuera por al precio alto).
2) Cuadro de la economa
Variacin del cambio: imagine un pas que se encuentre
econmicamente inestable. Una devaluacin de por ejemplo 30% de su
moneda, puede tirar a la basura toda una estrategia pues su producto de
la noche a la maana queda 30% ms caro. En el caso de que usted
sea el exportador y la devaluacin ocurri en su pas, puede ofrecer
descuentos importantes pues tendr ms moneda local por dlar en
algn caso.
Reservas de divisas: un pas con pocas reservas de divisas y moneda
no convertible en monedas internacionales, debe llamarle la atencin
pues en algn momento pueden ocurrir problemas en los pagos
internacionales (adems si tiene una deuda externa importante a corto
plazo y si las exportaciones dependen de pocas materias primas).
3) ntercambio de su pas con otro vecino
Por ejemplo, es muy grande el flujo de comercio entre talia y Alemania,
Argentina y Brasil, Mxico y Estados Unidos. Los comercializadores de
estos pases tendrn ms tendencia a hacer negocios con el vecino que
aventurarse a pases lejanos.
C. In:%+"'ci.n *%#+e i"0%+$'ci%ne*
1) Certificados exigidos de aprobacin
4
Por ejemplo, dependiendo del tipo de certificado requerido y del costo de
obtenerlo, podra incluso desistir de ese mercado (pues el certificado le
podra exigir procedimientos distintos como mano de obra, control de
calidad, etctera).
2) Estadsticas de importacin y principales pases de origen
Le podran servir para saber si tiene posibilidad de ser competitivo; por
ejemplo si un productor italiano de alarmas sofisticadas para auto quiere
exportar a Filipinas necesita conocer si las alarmas que se venden en ese
pas proceden de pases vecinos; al conocer esto, podra decidir no entrar al
mercado ya que difcilmente sera competitivo.
D. Ni3e&e* de 0+eci%
Ha verificado cmo estn en comparacin sus precios? A cunto debe fijar
su precio, FOB (libre a bordo) para que sea competitivo al consumidor (por
supuesto, la informacin sobre estructura de costo y precio es
indispensable).
E. Acce*% '& "e+c'd%
Hay mercados cerrados, otros no utilizan un sistema transparente de
importaciones (pasa mucho tiempo antes de emitir el permiso de
importacin). Adems hay pases con impuestos elevados y todo esto
podra bloquear la entrada al mercado o decidirlo a superar las barreras
mediante una conversin (asociacin) con una contraparte local.
( C'n'&e* de di*$+i#)ci.n
Analizando la forma de distribucin de los productos se decidir por la
opcin ms conveniente ya sea directa o con intermediarios. Esto se ver
en el mdulo tercero.
G. E"0'7)e
Puede ser que su empaque est diseado para que sea cargado en un
camin para la distribucin local. Si exporta, quiz su producto tenga que
llegar a la ltima tienda perdida en una aldea aislada, su producto quiz
tendr que hacer uso de transporte martimo, areo, ferroviario, por
carretera, o quien sabe si hasta camello. Por tanto tiene que conocer muy
bien toda la logstica de distribucin fsica internacional.
5. (%+"'* de c%")nic'ci.n ;".d)&% 2<
La informacin resultante le servir para evaluar cmo elaborar su plan de
comunicacin.
I. C%n*ide+'ci%ne* :in'&e*
Ser un resumen de quien elabora el perfil. Tendr la sntesis y las
sugerencias para ayudarle en la decisin.
Li*$' de 3e+i:ic'ci.n NZ F
In3e*$ig'ci.n de e"0'7)e 0'+' $+'n*0%+$e
1) Exigencias de transporte
Son conocidas las condiciones climticas durante el ciclo de
transporte? De su fbrica a la tienda del comerciante?
Se conocen los sistemas de manejo, equipos, nmero de transbordos
durante el ciclo de transporte?
El embalaje fue diseado para evitar o reducir el riesgo de robos?
Se estudiaron todos los efectos que provocan los contenedores y
tarimas?
4
Se observaron las normas internacionales de transporte?
Se puede utilizar el mismo tipo de embalaje para todos los mercados
de exportacin o medios de transporte?
Se proyect que el embalaje soportara choques durante el transporte y
el almacenamiento?
Se puede utilizar el mismo embalaje en el mercado interno y externo?
Se estudiaron todos los medios de transporte (ferrocarril, carretera,
martimo, areo, ros, etc.) y sus aspectos tcnicos y econmicos en el
diseo del embalaje?
Se observaron las mismas leyes que regulan el embalaje para
transporte en los pases objetivos de la exportacin?
2) Exigencia del producto
El producto es diseado para ser fcilmente transportable?
Existe posibilidad de cambios en el producto para adaptarlo al
embalaje de exportacin?
El producto necesita de proteccin adicional para mantener sus
propiedades en relacin con:
o agentes anticorrosivos?
o contaminacin?
o amortiguamiento a choques?
o proteccin contra ratas, insectos, etctera?
3) Exigencia de distribucin
Qu tipo de embalaje utiliza su competidor?
Existe alguna tendencia para ser observada que pueda cambiar el
futuro del embalaje?
Ya conoce las opiniones de los importadores, mayoristas y
distribuidores sobre:
o normas de calidad?
o tamaos y pesos?
o marcas?
o formas de presentacin?
4) Tipos de embalaje para exportacin
Evalu ya cules son las alternativas de los diferentes tipos de embalaje,
por ej e mp1 o:
Contenedores? Tarimas?
Cajas
otros?
2.F.= C%n*ide+'ci%ne* *%#+e &' in3e*$ig'ci.n de& e"#'&'/e
Una sugerencia prctica: haga una visita a un gran puerto, almacn, empresa
de transporte, etc., y se dar cuenta de cuntas (y cmo) veces podr ser
manipulada su mercanca. Cualquier previsin es poca.
Puede ser que viva en un pas del Mediterrneo y vaya a exportar sus
productos hacia zonas tropicales, donde las condiciones climticas son
distintas, como huracanes o lluvias tropicales; igualmente hay puertos donde
los riesgos de robo son altos o el manejo de productos se hace sin mucho
cuidado, o su caja enfrentar varios tipos de transporte hasta llegar al
mostrador de la tienda de su importador.
Puede ser que cuando dise el producto lo hizo pensando en venderlo en el
mercado interno y embalarlo a granel en cajones y subirlos a un camin. Para
la exportacin ser distinto. magnese si est exportando muebles, mquinas,
4
o cualquier cosa que ocupe mucho volumen. Hay que preocuparse
probablemente por desarmarlo (o inclusive rehacer el diseo para hacer un
producto ms compacto). Esto le economizar costos de transporte y de
importacin pues los impuestos se podrn calcular sobre el precio CF (costo y
flete) y automticamente si su flete es menor por la reduccin en el embalaje, el
valor total ser menor.
Hay pases donde la contaminacin es altsima y esto podr provocar un
desempeo distinto de su producto. Puede ser frecuente que en el mercado
consumidor estn acostumbrados a tamaos distintos del mismo producto.
Por ejemplo, cierta vez en Portugal, para vender interruptores de alto voltaje
(36 kw) y gracias a la tecnologa utilizada por la empresa donde trabajaba,
habamos reducido al mximo el tamao de los mismos. Enfrent en dicho pas
una situacin curiosa, los tcnicos locales estaban acostumbrados a trabajar
con aparatos que tuviesen dimensiones casi al doble de los nuestros a causa
de una tecnologa distinta.
Lo pequeo de nuestro producto, en lugar de despertar elogios por el avance
de la tcnica, despert escepticismo y desconfianza ya que un tcnico me dijo
"est seguro de que esto funciona?, parece juguete para un nio.
En resumen, tuvimos que hacer una gran labor de convencimiento de que
nuestros interruptores a pesar de sus dimensiones, eran tan confiables o ms
que los grandotes que ellos utilizaban.
2.>.= C."% c%nd)ci+ )n' in3e*$ig'ci.n
En el ejemplo inicial de este captulo, hemos dado una idea de cmo se podra
conducir una investigacin.
Hay normalmente dos grandes familias de investigacin:
1) Hecha en una (o varias) oficinas llamadas desk research, apoyndose
en nternet.
2) nvestigacin realizada en el campo, freid researcb (como la del ejemplo
de la mquina para caf).
El xito de la investigacin est en funcin de varios parmetros corno:
Clara definicin de los objetivos
Definicin de la metodologa a seguir
Conocimiento y seleccin de las fuentes de informacin
Experiencia del encargado de la investigacin
Procesamiento organizado de los datos reunidos
Obtencin de conclusiones prcticas
ndicativos de los pasos a seguir
Naturalmente, la investigacin como un todo estar en funcin del presupuesto
disponible. Quin realiza la investigacin? Desde recursos internos (si los
hay) o entidades y profesionales externos como:
Universidades
Consultores
Centros de estudio
Empresas especializadas
Entidades gubernamentales
Cmaras de comercio
4
nstituciones que promueven el comercio exterior
Normalmente para bienes de consumo (alimentos, vestido, es ms fcil hacer
la investigacin pues hay ms datos) hay criterios homogneos de coleccin de
los datos y es ms fcil identificar a los interlocutores.
Para bienes de capital (maquinaria, instrumentos, aparatos) es ms difcil y hay
que considerar varios aspectos como:
Los cambios en el mercado son ms lentos (no estn sujetos a moda como
zapatos o trajes).
No es fcil identificar al cliente final.
La decisin de compra es ms racional y menos emocional (como cuando
compramos una corbata que nos encant o un perfume para la novia).
En fin, son varios los elementos que influyen en la decisin de la compra.
Por ejemplo, cuando tuve el encargo de vender interruptores elctricos en
Latinoamrica, sta era la gama de aspectos sobre los que deba convencer al
cliente para la decisin de compra:
a) Convencer a los ingenieros de la empresa proveedora de la carga
elctrica a precalificar los aparatos (reunindome con ingenieros de
proyectos y de mantenimiento).
b) Convencer a las empresas de ingeniera y consultora para que
especificaran en sus proyectos mis productos.
c) Convencer a los fabricantes de tableros elctricos para que los utilizaran
en sus suministros.
d) Convencer a los responsables del mantenimiento de las empresas
usuarias de los tableros, que nuestros interruptores le iban a dar poco
trabajo de mantenimiento.
e) Convencer a los mayoristas de material elctrico para que manejaran
inventario de nuestros productos.
En fin, un maratn!
Al revs, cuando export un producto "ms agradable a la vista, bikinis
brasileos a talia, me correspondi slo convencer a las tiendas
departamentales que se deban colocar los bikinis en los aparadores de
producto para adultos, y no (como estaban pensando) en el sector de artculos
infantiles (por lo micro que eran los bikinis).
2.Q C%n*e/%* 0+c$ic%*
Averige qu clase de informacin est disponible en su empresa.
Averige si con su Cmara Sectorial, Asociacin, Cmara de Comercio, ya
existe algo que pueda ser til.
Defina muy bien: objetivos, resultados para alcanzar, tiempos de
realizacin, presupuesto disponible.
Recuerde que la mayor parte de los fracasos se debe a la falta de
investigacin (o averiguaciones mal hechas).
Misiones o ferias pueden ser una buena oportunidad de investigacin.
4
Li*$' de 3e+i:ic'ci.n NZ Q
P+e0'+'ci.n de )n +e0%+$e
1) Siga la secuencia:
ntroduccin y sumario
Metodologa utilizada
Listado de datos e informacin
Apndices
2) Use un estilo natural.
3) Piense en quin va a leer (o escuchar su reporte).
4) Evite trminos tcnicos.
5) Asegrese que el reporte sea un instrumento concreto para soportar la toma
de decisiones.
6) Use grficos siempre que sea posible.
7) Evite trminos muy tcnicos (el reporte puede ser ledo por gente que no
tiene fa misma formacin).
8) Recuerde en enfocar los datos ms relevantes.
9) Cite siempre las fuentes d informacin (de manera que los datos puedan
ser renovables).
10) Sea concreto, prctico, objetivo. Evite los "giros filosficos'
P)n$%* 0'+' +ec%+d'+
La informacin y la investigacin constituyen la base de un plan de
marketing internacional concreto.
Conozca el mayor nmero de fuentes de informacin posible, para
definir cmo elaborar la investigacin.
Defina primero los objetivos, para evitar frustraciones al examinar o
investigar.
C)e*$i%n'+i%
Cuntos tipos de investigacin se pueden realizar para un proceso de
internacionalizacin?
Cules son las principales fuentes de informacin?
Qu tipo de informacin podr tomar a raz de un perfil bien elaborado de
mercado?
P'+' *'#e+ "*
nternet
Cuide for the preparation of market brief
Market brief
Gerencia de comercializacin de exportacin
Por qu recurrir a la investigacin de mercados
Promotor X
Cursos de especialistas
Centri Esteri Camere di Commercio
(Centros de Comercio Exterior)
BANCOMEXT
TC Ginebra
TC Ginebra
TC Ginebra
Forum TC
CB Holanda
CEX Espaa
talia
Mxico
Brasil
Costa Rica
4
SECOM
PROCOMER
Secretara de Economa
Secretara de Comercio Exterior-SECEX
JETRO
Unin Europea
Desarrollo de productos de exportacin
CE
Eurostat
Dun's Bradstreet
Frost Sullivan Nielsen
Business nternational
Overseas Business Report
nternational Marketing Research
Journal of Advertising Research
Encyclopedia of Business lnformation Sources,
Detroit Cale Research
Sources of European Economic lnformation,
Cambridge mf. and research services Ltd.
Fondo Monetario nternacional
Business nternational Worldwide Economic ndicators
Statistics Yearbook for Latinoamerica
Mxico
Brasil
Japn
EUR-OP
(catlogo de
publicaciones)
TC Ginebra
talia
Comisin Europea
DG-3
Oficinas regionales
Oficinas regionales
Ginebra
Departamento de
Comercio de EU
Englewood Clift
NS Prentice Hall EU
EU
Cambridge Reino
Unido
EU
EU
ONU
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 12
INNESTIGACIN DE MERCADO
1. Qu diferencia existe entre la investigacin del producto y la investigacin de
la competencia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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____
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2. Qu perfil debe tener un mercado?
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3. Por qu es importante realizar una investigacin del embalaje?
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4
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____
4
4
LECTURA 13
Modulo 2
REDACCIN DEL IN(ORME
Fuente: Introduccin a la Investigacin de los mercados de Exportacin. CCI. Proyecto
regional de Capacitacin para Amrica Latina.
El contenido, la calidad y la presentacin de un informe determina cun efectivo
ser la comunicacin de los resultados del mismo a la compaa o ejecutivos
oficiales que debern actuar sobre las conclusiones. Un informe mal escrito
puede anular la mejor investigacin.
Debe ser escrito en un lenguaje claro, convincente y no tcnico. Debe obviarse
el lenguaje tcnico especializado ya que muchos de los ejecutivos que debern
tomar decisiones en base a este informe pueden no comprender toda la
informacin tcnica con la cual el investigador ha tenido que familiarizarse.
Debe recopilarse en un formato bien estructurado y conciso toda la informacin
relativa encontrada durante las distintas etapas del proceso de la investigacin;
tanto interno como externo.
Sobre la cantidad de informacin que debe tener el informe obviamente
depender de los trminos de referencia y los deseos de los solicitantes. En
esta discusin estamos asumiendo que el informe deber ser un
informe completo de un mercado nacional para un cliente que desea saber si
debe entrar en el mercado y cmo debe hacerlo.
Antes de comenzar a escribir su informe, el investigador deber tener una idea
clara de su presentacin y de su estilo general. Bsicamente, un informe sobre
un solo pas debe constar de cuatro partes:
- La introduccin
- El resumen del contenido y las conclusiones
- El contenido del informe en s
- Los anexos.
Si se trata de ms de un pas, la introduccin y el resumen debern ser
seguidos por un informe sobre cada pas. Cada uno de stos deber tener su
propio resumen y terminar con las conclusiones y anexos. Una parte sobre
conclusiones y recomendaciones generales seguir luego del informe por pas.
Describiremos cada una de estas partes en este orden, aunque el informe en si
deber ser desarrollado de 'atrs hacia adelante'. En otras palabras, . el
investigador generalmente comenzar compilando la informacin para los
anexos, luego escribir el contenido y luego resumir sus conclusiones y
recomendaciones. Pero por razones que luego discutiremos el resumen de las
4
conclusiones y recomendaciones siempre debe ser lo primero en el
informe, despus de la introduccin.
LA INTRODUCCION
La introduccin de un informe presenta la informacin introductoria bsica
acerca del proyecto de investigacin. Generalmente consta de:
- El titulo
- El ndice
- Una hoja de presentacin.
El ttulo
Debe ser una sola hoja en la cual se encuentra:
1.- El titulo del informe de investigacin;
2.- El nombre de la compaa o departamento oficial solicitante del informe;
3.- El nombre y el departamento del investigador,
4.- La fecha de la presentacin del informe.
Si el informe es confidencial, cada copia debe ser numerada en esta pgina,
deber identificarse a la persona que lo recibir con su nombre.
El ndice
El ndice debe presentar una lista completa, aunque no muy detallada, de las
principales secciones y captulos del cual consta este informe. Cada seccin,
como tambin los anexos, debern referirse por titulo, o nmero de seccin si
es indicado y por el nmero de la pgina. Como regla general, nunca debe
excederse de una sola pgina.
La Hoja de presentacin
Debe ser un escrito corto, explicando la necesidad del informe y por quien
fue solicitado. En resumen, debe ser un manifiesto simple y bsico del
propsito del mismo.
Debern mencionarse los trminos de referencia d, la encuesta de
investigacin original que muchas veces se van cambiando conforme avanza
la misma. Si este es el caso, deber explicarse la razn de estos cambios
muy sucintamente.
RESUMEN DEL CONTENIDO Y CONCLUSIONES
Muchas veces los ejecutivos de una compaa al nivel de toma de decisiones
tienen poco conocimiento o inters en los detalles intrnsecos de una
encuesta de investigacin de mercado. Simplemente quieren saber qu se ha
averiguado y qu conclusiones pueden tomarse y sus consecuencias.
Por esta razn el resumen es una parte vital en un informe de investigacin.
Puede ser la nica parte que ser leda por muchas personas que pueden
aprovecharse de lo investigado; as que debe resumir en forma clara, concisa y
breve lo ms importante de la investigacin. El resumen en s no debe ocupar
4
ms de una a dos pginas con slo uno o dos cuadros de resumen. Puede
informar sobre lo siguiente en forma muy sucinta.
EL CONTENIDO DEL IN(ORME
El contenido debe cubrir con veracidad todos los factores del estudio, desde
su iniciacin hasta llegar a la estructura de las conclusiones y de su material
de apoyo. Debe explicar los mtodos de anlisis utilizados.
Debe contener toda la informacin necesaria para que los que deben tomar
una decisin puedan llegar a su propia conclusin sobre la investigacin,
independientemente de cualquier otra interpretacin ofrecida por el
investigador mismo. nformacin irrelevante o no fidedigna, sin embargo,
debe omitirse.
Aunque la estructura exacta del contenido de un informe puede variar
bsicamente, se divide en cuatro partes:
- Una descripcin de los mtodos de investigacin
- nformacin sobre antecedentes generales del mercado - Una descripcin del
mercado en si.
- Conclusiones y recomendaciones.
Mtodos de investigacin
Una breve explicacin debe darse sobre los mtodos de investigacin utilizados y
por qu fueron escogidos. Esta seccin es importante porque ayuda a establecer
la veracidad de lo investigado. Bsicamente deber incluir:
- Establecimiento del marco de la muestra;
- Seleccin de la muestra;
- Los mtodos usados para obtener informacin, por ejemplo: personal o por
telfono, por correo, etc;
- Profundidad de la investigacin, en trminos de nmeros de entrevistas
efectuadas y cantidad de cuestionarios respondidos;
- Los mtodos usados para cuantificar la informacin obtenida.
Si se hubiera utilizado un cuestionario formal para la obtencin de informacin,
Deber mencionarse en esta seccin y ser reproducido como un anexo.
Antecedentes del mercado
Esta seccin deber delinear sucintamente los factores relevantes principales
del pas del mercado, incluyendo informacin acerca de las tendencias
econmicas y sociales que podran afectar las perspectivas del mercado para
la exportacin. Debe indicar el tamao del mercado, sus posibilidades de
crecimiento y su potencial para el producto del exportador.
La informacin cuantitativa deber resumirse con cuadros y grficos, con
referencia a informacin completa que deber adjuntarse como anexo.
Si los solicitantes del informe saben muy poco acerca del pas mismo, la
4
informacin de antecedentes deber ser de un nivel muy bsico y cubrir los
siguientes tpicos:
- 0eografa. Debe incluirse un mapa con informacin de las ciudades ms
importantes y lugares donde residen los consumidores potenciales
transporte y comunicaciones.
- *lima. Este puede ser de importancia en cuanto a efectos relacionados por
temporadas en las prcticas comerciales y de consumo.
- 1endencias econmicas. Que reflejan prosperidad y potencial de
crecimiento de la economa general nacional as como informacin ms
especifica sobre sectores econmicos directamente relacionados a los
intereses del exportador. .
- 1endencias industriales. Afectando la potencialidad de competidores
locales, as como un cuadro de las relaciones laborales dentro del pas y
su posibilidad de huelgas de importancia. .
- 1endencias polticas. Que podran influenciar el balance de la economa o
afectar las relaciones comerciales.
- 1endencias sociales ( culturales). Dentro del pas, que afectan o determinan
la meta especfica dentro del mercado para el producto en cuestin.
- %e(es ( reglamentos. As como tarifas, cuotas, reglamentos de licencias,
impuestos, reglamentos de salud y seguridad.
La cantidad de informacin bsica sobre el pas que debe incluirse en el
informe, es materia de juicio personal; si es un pas bastante conocido o si los
trminos de referencia con bastante especficos, puede no ser necesario cubrir
todos estos aspectos. El investigador siempre debe considerar qu informacin
es de importancia y no 'rellenar' el informe.
El mercado en s
Esta seccin debe presentar una descripcin completa pero concisa de todos
los factores del mercado capaces de afectar en forma y en alcances al
esfuerzo comercial efectuado por el exportador identificando sus posibilidades.
Los detalles a considerarse deben reflejar el tipo del producto y el propsito la
investigacin. En general, esta seccin debe contener la siguiente informacin
detallada:
4
- Tamao del mercado.
- Tendencias y pronsticos del mercado.
- La inclinacin J la estructura del mercado.
- Los mtodos de los canales de distribucin del mercado.
- Los principales competidores y su participacin en el mercado.
- Productos de la competencia y cmo se comparan con el producto del
exportador.
- Reacciones obtenidas sobre la bondad del producto.
- nformacin sobre las costumbres hbitos y actitudes de los clientes
principales.
- Precios Y poltica de fijacin de precios.
- Esfuerzos de publicidad Y promocin de ventas ms populares y
recomendadas.
Conclusiones y recomendaciones
El investigador explica en esta seccin lo que la investigacin significa para su
cliente.
Las conclusiones pueden ser presentadas en forma de opciones explicando las
alternativas a seguir sus costos y con los supuestos resultados. Es posible que
el investigador pueda pronosticar sobre las vueltas anuales que la compaa
espera realizar en el mercado durante los prximos cinco aos si decide entrar
en ella y tomar una accin especifica.
Si est indicado en los trminos de referencia, el investigador luego hara
recomendaciones especficas sobre las opciones que debera seguir la
compaa. Cada recomendacin debe ir apoyada con una explicacin haciendo
referencia a informacin de importancia ya presentada en el contenido del
informe.
La naturaleza misma de las recomendaciones sugeridas depender de los
trminos de referencia, el producto y la situacin del mercado. Generalmente,
debern cubrir puntos como:
- El tipo de agente requerido;
- La necesidad, o no necesidad de publicidad y promocin;
- Los canales de distribucin preferidos;
- El nivel al-cual deben lanzarse los precios;
- Las mejores maneras para combatir la competencia.
La mayora de las recomendaciones debern ser positivas - debern
especificar pasos especficos a tomarse para lograr xito o solucionar los
problemas identificados: reduccin de precios, almacenaje local, promocin del
producto al nivel del distribuidor, etc.
Generalmente, es til especificar lo que no debe hacerse, pero estas
recomendaciones deben ser escuetas. A continuacin damos un ejemplo de
una recomendacin negativa:
.+o ser2 necesario modificar el producto o hacer publicidad para poder
penetrar en los segmentos m2s atractivos del mercado/.
ANEEOS
4
El propsito de los anexos es incluir toda la informacin de importancia
posible que pueda apoyar, ilustrar o elaborar en detalle la informacin
encontrada en el contenido del informe. Cada anexo debe tener un nmero.
El tipo de informacin que aparece en los anexos generalmente incluye:
- Tablas estadsticas resumidas en el contenido del informe.
- Relacin de nombres y direcciones de fuentes y contactos efectuados en
el transcurso de la investigacin.
- Copias de cuestionarios utilizados en la investigacin con su nota de
introduccin, indicando los objetivos a satisfacerse.
- Detalles de importancia acerca de la muestra seleccionada para la
encuesta.
- Una relacin de las entrevistas y citas del investigador para futura
referencia en caso de necesitar recurrir nuevamente a ellas.
- Resmenes de las entrevistas realizadas.
- Una relacin de posibles contactos futuros, tales como agentes de
ventas o de publicidad en el pas.
- Una nota de cualquier documento archivado, obtenido durante el curso
de la investigacin y una breve descripcin de su contenido.
EL AORRADOR DEL IN(ORME
Como ya hemos indicado, el investigador al efectuar el borrador de su informe
encontrar ms prctico, trabajar de atrs hacia adelante, comenzando con los
anexos, cuadros y diagramas.
En este punto, el investigador encontrar brechas en su conocimiento y
posiblemente tendr que efectuar trabajo adicional. Esta "contingencia ha sido
prevista naturalmente en su programa.
Antes de comenzar el informe en s, aunque sea en borrador deber tener una
idea clara sobre su presentacin y estilo general sujeto a los trminos de
referencia. Consecuentemente la conversacin inicial deber ser consultada
nuevamente.
Al comenzar el borrador ser mejor concentrarse en la presentacin de los
factores y las ideas en orden lgico y con el debido nfasis.
Una vez terminado el borrador, el investigador deber releerlo ya que
seguramente encontrar algunos cambios que realizar para mejorarla.
Para que estos cambios resulten ms fciles de realizar, cada seccin
deber comenzar en una nueva pgina y stas debern enumerarse por
secciones (Al.t. A 1.2, etc). nclusive, para poder intercambiar las pginas de
lugar, es ms fcil si stas estn escritas por un solo lado.
E& USO DE CUADROS Y GRA(ICOS
Los cuadros y grficos dan realce al contenido del informe en:
- Proporcionar un formato conciso para que el lector pueda revisar
sistemticamente la informacin;
- Asistir al lector para comprender las comparaciones tendencias y
relaciones en forma ms rpida;
4
- Llamar la atencin a los aspectos ms importantes de la informacin.
Es la forma ms efectiva para comunicar las tendencias y las relaciones, en
vez de narrarlas por escrito.
Deben utilizarse con un propsito definido, no para impresionar. Los utilizados
en el resumen y el contenido del informe deben resumir la informacin y la
presentacin detallada de mayor relevancia de la misma debe considerarse
como un anexo.
Deben considerarse cuidadosamente el diseo y la presentacin de los
cuadros y grficos, ya que una presentacin pobre, slo servir para
distorsionar, la informacin en vez de clarificarla.
Diseando cuadros
Debe observarse los siguientes puntos:
- El propsito de un cuadro es una presentacin compacta de cifras. Por lo
tanto no debe sobrecargarse con informacin. La simplicidad es la clave de
la efectividad. Dos cuadros chicos a veces son mejor que uno grande.
- El asunto a tratarse debe ser ubicable de inmediato. con la indicacin de un
titulo claro y completo. Cualquier posible mala interpretacin deber
evitarse con una nota al pie de la pgina, explicando qu clase de
informacin se encuentra debajo de qu rubro.
- Las columnas deben indicarse correctamente. especificando todas las
unidades de medidas usadas.
- Cuando se presenta informacin sobre valores por un perodo de tiempo
debe indicarse si estn considerados a precios constantes o actuales. Si la
informacin obtenida en su fuente de origen ha sido convertida en otro tipo
de moneda. debe indicarse el tipo de cambio usado. Tambin debe
indicarse si los valores considerados son: FOB precios al detal, etc.
- Las fuentes de origen deben indicarse claramente.
- La informacin registrada en' los cuadros debe presentarse en orden lgico
ya sea en forma alfabtica. de mayor a menor, por rea geogrfica,
asociacin de mercados, etc.
- Si las columnas estn muy juntas, deben separarse por lneas.
El propsito de los cuadros completos en los anexos es presentar la
informacin completa y permitir a los lectores deducir su propio anlisis. Por
esta razn. 'la informacin debe ser lo ms precisa, y completa posible,
incluyendo cifras absolutas, no porcentajes ni ndices.
LOS GRA(ICOS
Los grficos son importantes para atraer la atencin a relaciones o tendencias
significativas. Los ms comunes son los tipos de grficos lineales de columnas
4
y de crculo.
Los grficos son utilizados para dar una idea ms amplia acerca del tamao,
las tendencias o relaciones entre los datos obtenidos. Es deseable acompaar
cada grfico con un cuadro que presente la informacin en forma ms precisa.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 13
REDACCIN DEL IN(ORME
1. Qu partes debe tener el informe?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
____
2. Por qu es importante manejar un lenguaje sencillo y no tcnico al elaborar el
informe?
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____
3. Cul es la importancia de utilizar cuadros y grficos al redactar el informe?
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____
4
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_______________________________________________________________
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____
4
4

MODULO III
&ESRROLL!&O U! PL! &E
E)POR$C'(!
LECTURAS
4
4
LECTURA 1F
Modulo 3
EL PLAN DE INTERNACIONALIACIN
.3n barco sin rumbo no llega a puerto seguro/
In$+%d)cci.n
El plan de vuelo ser la herramienta ms importante para construir su proyecto
de internacionalizacin.
4*mo empe&ar5 4-or una feria! enviando algunas cartas a posibles
compradores! acudiendo a misiones de negocios! o colocando alg,n anuncio
en una revista5
46abe si su producto tenga la misma aceptacin en el extranjero5 4*mo
empe&ar5
Recuerde que las variables del mercado internacional son muchsimas ms
que las del mercado interno (y a veces incontrolables como una tempestad!).
Las normas, los idiomas, la moneda, los gustos, la tecnologa, la competencia,
etc., por tanto, no sirve el plan de marketing que utiliza en el mercado interno.
En la figura 3 hemos procurado reafirmar una posible lista de verificacin de un
plan de vuelo de un sistema de exportacin. Por supuesto, se empieza por la
lista de verificacin para exportar (1), se pasa a la evaluacin de la capacidad
exportadora (2), se averigua a quien conocemos para gerenciar el proceso de
la internacionalizacin "universo del exportador (3) y entonces pasamos a
examinar los mercados y escenarios (4). Tendremos muchsimas
informaciones y vamos a investigar los mejores bancos de datos (3).
Finalmente nos preocuparemos de cmo caminar y promover nuestra empresa
(6).
Examinaremos las formas de ingreso en los mercados (7) y posibles alianzas
(8). Una vez que sabemos a quin enviar nuestros productos, debemos
estudiar la logstica de distribucin fsica internacional (9). Ahora que la parte
externa est averiguada, vamos a estudiar la organizacin interna y el
departamento de exportacin (10), desarrollamos un programa de capacitacin
(11) y estudiamos la sistematizacin de los contratos (12). La exportacin exige
conocimientos de ingeniera financiera (13) y de tcnicas operativas (14).
Logramos la certificacin (15) y, finalmente, evaluamos cmo hemos trabajado
y cmo podemos mejorar.
4
L%* 0'*%* de &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
E& *i*$e"' de eB0%+$'ci.n
(ig)+': 3
DP%+ 7)8 e& 0&'n9
La
capacitacin
La certificacin
Evaluacin de
la
competitividad
Lista de
verificacin de
exportacin
Evaluacin de la
capacidad
exportadora
Universo del
comercio
exterior
Los mercados y los
escenarios
La investigacin
de los bancos de
datos
La comunicacin y
la promocin
Las formas de
ingreso en los
mercados
Las alianzas
La logstica de
distribucin fsica
internacional
La estructura de
exportacin y
gestin de
pedidos
Contratos
internacional
es
T8cnic'*
%0e+'$i3'*
Aduana
Divisas extranjeras
Despacho
Ingenie+-' :in'ncie+'
Financiamiento
Crditos
Arrendamiento
Factoraje
ntercambio
compensados
EB0%+$'ci.n
(15)
(16)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
4
Porque reduce al mnimo las decisiones irracionales frente a los imprevistos,
reduce los conflictos acerca de los objetivos a los cuales la empresa quiere
dirigirse, aumenta la preparacin de la empresa al cambio, le suministra un
esquema para la constante evaluacin de las actividades, le disciplina en forma
sistemtica en el planteamiento, le contesta las tres grandes preguntas:
Dnde estoy?
A dnde quiero ir?
Cmo llegar?
La finalidad de este captulo es darle una herramienta, una brjula para crear
su propio plan de internacionalizacin.
1.= ENALUACIN DE LA CAPACIDAD EEPORTADORA
La primera etapa es ubicarse en la situacin actual de la empresa, ver "cmo
anda, y medir sus fuerzas para saber si est listo para enfrentar a los
"tiburones del mercado internacional.
El comercio internacional es como una guerra, y si sale a combatir con un fusil
y no conoce el podero de su adversario, que tal vez tiene un sistema de
cohetes intercontinentales, parece que no ser fcil ganar. Me va a decir que
David le gan con una piedrita a un tal Goliat, esto pas hace cientos de aos,
y ahora los David, quienes pasan ms horas mirando la televisin que
entrenndose en lanzar piedras a los Goliat, son un poco ms inteligentes y
armados.
A este respecto le sugiero que lea uno de los mejores libros de marketing
escritos hasta ahora (con perdn de los gurs del marketing actual), Qn War,
es decir "Sobre la Guerra, escrito por el famoso estratega Karl von Klauswitz.
Este seor, quien no es ningn consultor ni presidente de alguna empresa
multinacional, escribi este libro en 1842. Muchos de los trminos que usamos
en marketing los hemos tomado de este libro. Esta persona era un militar, que
cansado de las guerras, escribi este libro en 1831.
2.= PLAN DE EEPORTACIN
Acciones preliminares:
Rena al staff de su empresa para una lluvia de ideas, a fin de llegar a definir
cul es el posicionamiento de la empresa frente al reto de la exportacin.
Una vez hecho esto, enfrente el plan de exportacin. Estructura de un plan
estratgico de exportacin:
1. Objetivos del plan
2. Sumario
3. Antecedentes:
Situacin de la empresa
Hiptesis de la base del plan
Datos macrocoyunturales
Por qu la decisin de exportar
4. Objetivos de la empresa con la exportacin (marketing y financieros)
5. La inteligencia del marketing (creacin de fuentes de informacin)
6. dentificacin y evaluacin de oportunidades
4
Oportunidades de mercado existentes
Oportunidades de mercado creadas por ustedes
Oportunidades de mercado creadas por la competencia
Oportunidades de mercado futuras
Evaluacin del ambiente del marketing internacional
Li*$' de 3e+i:ic'ci.n NZ IX
E3'&)'ci.n de &' c'0'cid'd eB0%+$'d%+'
1) Por qu exportar? Est analizando una situacin coyuntural, como
crisis en el mercado interno, incentivos a la exportacin, cambio de
moneda favorable, solicitud de importadores, aprovechamiento de la
capacidad ociosa, imitacin de empresas similares, % &' eB0%+$'ci.n
:%+"' 0'+$e de )n' e*$+'$egi' de de*'++%&&% 4 di3e+*i:ic'ci.n de &'
e"0+e*'9
6i se debe a la situacin co(untural! pi$nselo bien! la co(untura podra
cambiar ( si no crea una estructura! 7la exportacin habr2 sido una
aventura8
2) Es usted quien quiere exportar, o es toda la empresa con los
responsables de cada rea quienes estn conscientizados de la
importancia del reto de la exportacin?
Recuerde que la exportacin es un juego de equipo (y en un equipo no
es suficiente un delantero sensacional, si nadie le pasa la pelota<. L'
"'4%+ 0'+$e de &'* #'++e+'* 0'+' eB0%+$'+ e*$n en &' "i*"'
e"0+e*'2 *e nece*i$' 7)e $%d' &' e"0+e*' 0ien*e de "'ne+'
in$e+n'ci%n'&2 [de*de &' +ece0ci%ni*$' 1'*$' e& d)eH%\
3) Tiene ya claras las barreras que deber enfrentar? Cuenta con una
estrategia para superarlas?
+ormas! impuestos! burocracia! idiomas! competidores! etc.! son
algunas de estas barreras.
4) Hay en la empresa algn ejecutivo con experiencia o vivencia
internacional para tomar a su cargo el proyecto, o va a confiar en la
buena estrella que le ha acompaado hasta ahora? Ojo, que la estrella
puede no funcionarle pues la galaxia del mercado internacional est
extremadamente llena de meteoritos que podran impactarse contra
sta.
Si no cuenta con ningn experto en su empresa, debe pensar en alguno
externo que podra asesorarle en el inicio de la caminata hacia el
mercado exterior. Alguien que le tome de la mano hasta que pueda
andar solo. Recuerde cuntos golpes y llantos sufrimos de nios al
empezar a caminar solos. Por supuesto que as aprendimos, pero no
habramos podido evitar algn golpe en la cabeza, tomando de la mano
a alguien que ya conoca el camino?
5) Su capacidad de produccin es suficientemente elstica para cubrir el
mercado interno y el externo, o cuando empiezan a llegar los pedidos
se va a atrasar en todos, pues no cuenta con una capacidad mayor?
Esto pasa mucho cuando se empieza a exportar debido a que el
4
mercado interno est en crisis. Se asumen compromisos con el exterior,
pero cuando la crisis acaba y vuelven los antiguos clientes, empiezan
los problemas para la empresa.
6) Est dispuesto a efectuar cambios en el producto para satisfacer las
exigencias del mercado externo?
Tal vez cambiar la materia prima, los insumos, la marca, el diseo, el
empaque, etc. Est dispuesto a esto?
7) Su pas tiene ventajas comparativas en su sector?, es decir, existen
condiciones para que su pas naturalmente sea ms competitivo que
otros, a causa del costo de los insumos por la especializacin, por la
tradicin, etc. Ejemplo: Alemania es naturalmente competitiva en
mecnica, Japn en electrnica, talia en productos de moda, etctera.
Si su pas no tiene ventajas comparativas ser mucho ms difcil
exportar.
8) Sabe si su competencia local consigue exportar, a dnde y cmo? Si
ellos lo consiguieron, tal vez usted tambin pueda lograrlo.
En el captulo V veremos cmo puede conocer a su competencia.
9) Conoce la competencia que debe enfrentar en el mercado
internacional? Una feria internacional puede contestarte esta pregunta.
10) Sabe qu imagen tienen de su pas en el exterior? ste es uno de los
temas ms importantes para motivar a alguien de otro pas a negociar
con usted.
sta es una de las tantas barreras a los que no estamos acostumbrados
cuando slo tenemos experiencia en el mercado interno.
11) Su producto presenta beneficios y ventajas impactantes?
Si en el mercado interno su argumento es "tengo un buen precio' este
argumento puede destruirse en segundos cuando va a enfrentarse con
gente que tiene mquinas, diseo, economa de escala, tradicin. Una
vez ms, no es el precio el que vende el producto:
E* &' c'0'cid'd de en$ende+ &%* "e+c'd%*
12) Qu sabe de normas, certificaciones? Tiene su producto un
pasaporte para pasar por las aduanas del mundo?
Si est fabricando la bolsa como le ense su abuelo o con una
mquina conforme a normas (no siempre aplicables) del mercado
interno, tendr que reformular su forma de producir.
13) Cuenta con recursos para enfrentar la entrada al mercado
internacional? Necesitar de una gerencia actualizada, capacitacin,
viajes, comunicacin, cambios en la produccin, etctera.
14) El producto podr beneficiarse de tasas preferenciales en algunos
mercados, o tendr que luchar de igual con los Goliats (que ahora son
ms expertos que el Goliat ya mencionado, y usted no est entrenado
para manejar la honda con la piedrita!).
Hay pases industrializados que conceden facilidades a algunos pases
que deseen ingresar a su mercado. Hay que conocer cules y cmo.
15) Conoce qu tipo de sinergias se pueden utilizar con empresas que
tengan productos complementarios?
La unin hace la fuerza, tal vez alguna empresa pueda ayudarle, y
usted a ella.
16)sabe en qu fase de su ciclo de vida se encuentra su producto?, es
decir, si es una novedad, si es ya un producto maduro, o si incluso est
4
en declive y usted est obstinado en seguir vendiendo un producto
muerto.
El mismo producto en otros pases puede estar en una fase distinta, o
estar descontinuado hace aos. Una vez ms la visita a ferias, o
revistas especializadas, puede resolver la duda.
17)Est dispuesto a asociarse con una contraparte extranjera? Evale
sus puntos fuertes para que pueda con testarse la pregunta de qu
ventajas me ofrece? No es suficiente saber que hay un clima agradable,
la gente es amable, la naturaleza rica, las chicas son guapos, y las
playas son de color esmeralda (a menos que venda habitaciones para
descanso de temporada).
18) Hay restricciones sobre la patente de su producto, o su marca? Ya
citamos la aventura del seor que siguiendo al pie de la letra la frase
"NADA SE CREA, TODO SE COPA haba lanzado en su pas un
producto copiado (en Mxico, se dice: "pirateado) del extranjero, que
no tena la patente registrada en este pas. Luego de ganar dinero con
el esfuerzo de otros, la empresa decidi exponer el producto en una
feria internacional. No siempre el delito compensa pues en el pas sede
de la feria la patente del producto pirateado s estaba registrada.
Actualmente el empresario "pirata es ms atento y, si copia, lo hace
bien!
19) Sus proveedores estn preparados para suministrar un producto a
nivel internacional?
El mercado interno acepta tal vez sin muchos reclamos algunas
pequeas variaciones en las piezas. En el mercado externo si una pieza
es distinta a las dems, se est arriesgando a que se le regrese toda la
mercanca.
20) Conoce las fuentes de informacin, y dnde podra buscar
informacin para gerenciar el mercado externo?
La informacin est en la base de cualquier proyecto. En el captulo y
V hablaremos de este tema.
7. Anlisis producto/espacio
Qu producto
Para qu tipo de mercado
Con qu cambios
8. Alternativas de entrada al mercado seleccionado
9. nstrumentos que sern necesarios (comunicacin, estructura interna,
recursos, asesoras, etctera)
10. Plan de accin:
4
Producto
Ventas
Asistencia a la venta
Promocin
11. Criterios de auditoria
12. Apndice
Lista de verificacin N 9
PLAN DE EEPORTACIN
1. Busque asesora
inicial
Procure saber lo que
otros ya hicieron y
dnde se equivocaron,
Consultores
nstituciones de
apoyo al comercio
internacional
Ejecutivos de
exportacin
Eurocentros
Asociaciones de
Prestigio
2) Evale su capacidad
Exportadora
Conozca la preparacin
efectiva al mercado
internacional.
dentifique sus puntos
fuertes y dbiles.
dem al Nm. 1
3) Cree un banco de
datos
Sus decisiones debern
basarse en
informaciones y no en
"feeling
Vanse captulos V y V
4) Haga una la seleccin
de su gama de
productos ms
exportable
No invertir excesivos
recursos en intentar
promover todos los
productos ya que con
la primera informacin
se pueden separar los
ms competitivos.
dem a los Nm. 1 y 2
5) Definicin de
Objetivos
A grandes rasgos definir
volmenes, gama de
productos, nivel de
Precios, contenido de la
calidad, plazos, tipos de
contrapartes, empaque.
Direccin de la empresa
Asistida por expertos.
Se&ecci.n de &%* "e+c'd%* 0%$enci'&e*
6) Determinacin
de las fuentes de
informacin ms
confiables
Hay una gran cantidad
de informacin. Separar
la cscara de la semilla
es fundamental.
Vanse captulos V y y
7) Elimine a priori los
mercados donde no
tiene posibilidades
Hay barreras que tal vez
ya conozca como:
impuestos, costo de
Consultores
Cmaras
4
transporte, moda,
proteccionismo, normas
de uso del producto.
Elija los mercados
donde con menos
esfuerzo pueda lograr
una primera experiencia.
bilaterales
Consejeras
comerciales
nstituciones de,
promocin del
comercio
internacional
Vase captulo X
(la seleccin del
mercado)
8) Analice aspectos de
comunicacin, logstica,
normas, competencia
Est empezando a
hacer una seleccin de
mercado. Se
recomienda seleccionar
los prioritarios y los
secundarios
dem al Nm. 7
9) Definicin de los
mercados donde
empezar
Evite la extrema
diversificacin, con los
pocos recursos que uno
tiene cuando inicia.
idem al Nm. 7
10) Localizar el
segmento del
mercado
Concentrar los
esfuerzos donde es
mayor la ventaja
competitiva
dem al Nm.7
Ferias
Viajes
Misiones
C+i$e+i%* 0'+' ing+e*% en &%* "e+c'd%*
11) Definir si a travs de
formas directas,
indirectas y mixtas (cap.
X)
Hay varias formas de
gerenciar un mercado,
desde a travs de un
agente hasta montar
una filial de produccin o
de venta.
Ferias
Viajes
Misiones
Consejeras
Consultores
Estudio de la
competencia
12) Evale la factibilidad
de investigacin, registro
y monitoreo de su marca
Antes de empezar a
promover su empresa,
es oportuno averiguar si
puede utilizar su marca
o deber cambiarla (cap.
V).
Estudios
especializados de
marcas y patentes
nstitutos nacionales
de propiedad
industrial
Cmaras de
Comercio
13) identificacin de
cmo va a presentar su
producto
Hay que definir normas,
dimensiones, rotulaje,
empaque, instrucciones
para uso, etctera.
Consultores
Ferias
Consejeras
comerciales
Estudio de la
competencia
Laboratorios de
4
pruebas
Bibliografa
especializada
14) Trace su plan de
comunicacin
Hay que dar a conocer
su empresa: prepare sus
catlogos, sitio web,
cartas, correo directo,
viajes, ferias.
Vase mdulo 2
o Ferias
o Catlogos
o Viaje
Empresas
especializadas
Consejeras
Bancos
15) Seleccione su
contraparte
A raz de la decisin que
tom en el punto 11, y
de los resultados de su
comunicacin dirigida,
recibir varias
solicitudes de posibles
candidatos a contraparte
(captulo X).
Ferias
Misiones Viajes
Consultores
Empresas que tengan
sinergias con la suya
Consejeras
Bancos
Trading
Catlogos de venta
16) Elabore un acuerdo
operacional con la
contraparte a travs de
una carta intencin y
posteriormente un
contrato
Fije las directrices de
entrada al mercado y de
comportamiento con un
plan de trabajo.
Estudio de abogados
especialistas en
contratos internacionales
(captulo XX)
17) Haga una prueba de
mercado (producto,
marca, empaque,
comunicacin y precio)
Evite fracasos
empezando con grandes
proyectos. Es bueno
sondear primero para
despus atacar ms
decidido.
Socio en el mercado
18) Defina la poltica
de gerencia del
mercado
Es un trabajo conjunto
con la contraparte, ser
necesario definir a
promocin, los
volmenes, niveles de
precio, la garanta y la
logstica.
Socio en el mercado
19) Trace un
presupuesto que
incluya:
previsiones de venta,
costos, recursos,
objetivos y revisin
mensual
Tenga muy claros los
objetivos, costos, y
formas de corregir
eventuales distorsiones.
Empresa/contraparte
20) Plan de capacitacin
de los recursos
La internacionalizacin
requiere gente
Empresas de
capacitacin
4
humanos e integracin
interdepartamental
capacitada para pensar
(y actuar) de manera
internacional.
Universidades
Cmaras de comercio
Eurocentros
nstitutos de promocin
del comercio exterior
21) Establezca un
sistema de
autoevaluacin
peridica
Corrija peridicamente
metas, sistemas, gente y
costos.
Grupo de trabajo de
todos los responsables
de la empresa
22) Cuente siempre
con un plan
de asesora
externa
El comercio
internacional
requiere innumerables
especializaciones:
contratos, comunicacin,
aspectos fiscales y
monetarios, tecnologa y
logstica.
Es difcil que tenga en la
empresa un staff que
cubra todo esto.
Centros de apoyo al
comercio exterior
Consultores
Vase captulo
P)n$%* 0'+' +ec%+d'+
El primer paso es evaluar la capacidad exportadora.
La exportacin debe ser vista como una estrategia de desarrollo. n La
informacin est en la base del proyecto de exportacin.
Es toda la empresa la que debe estar preparada para la exportacin:
No es suficiente contratar un ejecutivo de exportacin. Es un juego de
equipo.
El plan de internacionalizacin es una gua de trabajo.
P'+' *'#e+ "*
EXPORTAR Argentina
BANCOMEXT - Mxico
PROCOMER Costa Rica
CB Holanda
PROCHLE Chile
Secretara de Economa Mxico
SECEX Y APEX Brasil
ONUD Viena
Centro de Comercio nternacional, TC Suiza
Cmaras de Comercio bilaterales
Eurocentros en Amrica Latina
nternet
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1F
EL PLAN DE INTERNACIONALIACIN
1. Cules son los pasos a seguir para la internacionalizacin?
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2. Qu es la capacidad exportadora?
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3. Crees que es importante evaluar la capacidad exportadora? Por qu?
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4
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4
4
LECTURA 1>
Modulo 3
EL ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
INTERNACIONALES
La empresa que opera en mercados internacionales tiene que hacer frente a la
competencia de su propio mercado nacional y de todos los mercados en los
que se introduce. Algunos de estos competidores sern los mismos en los
diferentes mercados, otros se encontrarn solo en algunos. El nmero, el
tamao, la calidad y el origen de los competidores influyen en la capacidad de
la empresa para entrar en un mercado concreto y competir de forma rentable
en l. El destino de la empresa est claramente marcado por sus interacciones
competitivas y de cooperacin, sus clientes y sus competidores. Con uno o dos
elementos no basta, son los tres juntos los que influyen en el proceso.
En trminos generales resulta difcil determinar la estructura competitiva de los
mercados internacionales. En una situacin en la que la empresa se enfrenta a
los mismos competidores en muchos mercados, est claro que la estrategia ha
de estar integrada en cierta medida, puesto que la respuesta de un mercado
puede tener repercusiones competitivas en los dems. Cuando existen
diferentes competidores es importante entender cmo se comporta cada uno
para poder tomar las medidas apropiadas.
Tras estudiar este captulo, usted debera ser capaz de:
Describir y entender cmo compiten las empresas en los mercados
internacionales.
Desarrollar un marco con el que medir la competitividad en la empresa
internacional.
Aplicar el modelo de anlisis estructural del sector al entorno competitivo
internacional.
Explicar cmo las empresas adoptan posiciones competitivas de xito.
dentificar y especificar las estrategias que utiliza la empresa para
competir en diferentes circunstancias a nivel internacional.
Determinar los motivos competitivos asociados a las capacidades
exclusivas de la empresa.
1.= E& *igni:ic'd% de &' c%"0e$enci' in$e+n'ci%n'&
4
Para poder competir en los mercados internacionales, la empresa necesita
tener un mix de capacidades y conocimiento acumulado complejo para
transmitirlo a los grupos de clientes mediante procesos organizativos que
permiten a la empresa explotar su ventaja competitiva. La eleccin de qu
capacidad se ha de favorecer y a cul se deben asignar recursos debe estar
guiada por un conocimiento compartido de las estructuras sectoriales, las
necesidades de los clientes, las ventajas derivadas del posicionamiento que
persigue la empresa y las tendencias del entorno.
La empresa es competitiva en los mercados internacionales si puede
vender sus productos y servicios y adems obtener beneficios. La
competitividad se define como la capacidad inmediata y futura, y la
oportunidad de las empresas para disear, fabricar y comercializar
productos en sus entornos respectivos cuyas caractersticas, ya sean o no
relativas al precio, conforman un paquete ms atractivo que el de los
competidores de mercados nacionales o extranjeros (European
Management Forum, 1984).
Cuando las empresas planifican nuevas operaciones persiguen beneficios
muy elevados y esto, de alguna manera, supone conseguir cierto grado de
poder monopolstico en trminos econmicos, ya sea sobre los recursos o
sobre los mercados. En cierta medida, el marketing consiste en la bsqueda
de tal monopolio, aunque sea de forma pasajera. La creacin de marcas y
el control del acceso a los clientes ofrecen a las empresas una forma
limitada de poder monopohstico. El xito mundial de R & A Bailey and
Company Ltd se debe casi en su totalidad al modo de gestionar la marca
Balleys mediante un posicionamiento 'mico y un control de la distribucin
de los mercados principales. El xito de Nestl se podra atribuir a la fuerza
de sus marcas y a su publicidad, mientras que el de Procter & Gamble
proviene de la innovacin continua en productos de consumo masivo que
ofrecen mejores resultados en temas que importan a los consumidores de
los mercados internacionales. Las empresas de xito basan su
competencia, por tanto, en la marca, la innovacin continua de productos y
el desarrollo de relaciones excelentes con sus clientes mediante canales de
distribucin controlados (entre otros factores).
En general, para hacer frente a la competencia internacional, las empresas
deberan:
Prever el desafo de los innovadores recin llegados, sobre todo
cuando traen consigo sustitutos de calidad a menos coste.
Reconocer el impacto del creciente nmero de proveedores, lo que
supone una ampliacin del crculo competitivo.
Comprender que la tecnologa permite la competencia entre
categoras (acero, aluminio, titanio, plstico, corcho, cobre y fibra
ptica).
Acceder a informacin de mercados a bajo coste, externalizar,
reducir la intensidad productiva y evitar las barreras de entrada de los
mercados.
Obtener ms informacin sobre clientes para reducir los costes de
abandono.
4
1.1.= L' %+ien$'ci.n 1'ci' &' c%"0e$enci' en &%* "e+c'd%*
in$e+n'ci%n'&e*
Fin un mundo competitivo como el actual resulta complicado crear un
valor aadido. Generalmente, el valor aadido surge de la fabricacin de
mejores productos, del uso ms eficaz de los recursos, de escuchar a
los clientes para determinar cmo hacer productos ms atractivos y de
colaborar con los proveedores para encontrar formas de llevar el negocio
de la empresa con mayor efectividad sin que los resultados dejen de ser
efectivos para los proveedores. Las empresas que no pueden generar mi
valor aadido en sus sistemas de negocio no pueden mantener una
prima sobre los costes, y consiguen muy pocos beneficios.
La orientacin hacia la competencia entiende que el cliente es el premio
definitivo que hay que ganar a expensas de los rivales. Las fuentes de
ventaja competitiva son las marcas, un sistema de distribucin bien
desarrollado, el trato preferencial de los proveedores y los costes bajos.
La orientacin hacia la competencia implica que la empresa intenta
beneficiarse de las debilidades de los competidores vulnerables para
hacerse con su situacin en el mercado y arrebatarles clientes,
generando as un nivel de ventas elevado y beneficios a largo plazo. Al
mismo tiempo, la empresa intenta acabar con sus propias debilidades
para defender su posicin de mercado y para minimizar la prdida de
clientes en favor de los competidores.
Tradicionalmente, la competencia por los clientes se defina en trminos
de fabricacin, como la consecuencia de la existencia de otras empresas
en el sector que fabricaban productos o prestaban servicios similares.
Esta perspectiva sectorial no resalta relevante cuando el objetivo del
marketing es solucionar los problemas del cliente en el contexto de un
sistema de negocio. Los clientes se interesan por lo que compran y no
por si la empresa que se lo proporciona pertenece a uno u otro sector.
Los competidores se deben definir, por tanto, desde el punto de vista del
cliente. As, por ejemplo, los bancos y las empresas de software, aunque
en el pasado pertenecan a sectores independientes, podran terminar
compitiendo por ofrecer a los consumidores productos y servicios de
valor aadido como dinero electrnico o tarjetas.
En el lado de la oferta nos encontramos con una situacin similar: las
empresas compiten para atraer los recursos de los proveedores. La
competencia por los proveedores suele ir ms all de las fronteras
tradicionales de sector y de nacin. La atencin y la colaboracin con los
proveedores estan importante como la atencin a los clientes
(Brandenburger y Nalebuff, 1996). Muchas empresas admiten la
importancia de trabajar con los proveedores, y les consideran de igual a
igual en la creacin de valor dentro del sistema de negocio. En el
contexto del sistema de negocio, las relaciones con los proveedores son
tan importantes como las relaciones con los clientes. Tanto ellos como la
empresa comparten el objetivo comn de aumentar sus ganancias, y
juntos crean valor y acceden a nuevos mercados, tecnologas e
informacin.
1.2.= E& e*$'#&eci"ien$% de 0%*ici%ne* c%"0e$i$i3'* en &%* "e+c'd%*
in$e+n'ci%n'&e*
4
Cuanto ms similares sean los competidores, ms intensa ser la
competencia. Esto destaca la necesidad de un anlisis de la
competencia como el que realiz Airbus ndustrie. Los primeros Airbus
A300 y A310 tuvieron un xito moderado, pero cuando los ingenieros de
Airbus concibieron el A320, queran distanciarse tecnolgicamente del
resto, sobre todo de Boeing, para dar a su avin una nueva categora. La
bsqueda de esta brecha competitiva llev a la tecnologafly-by-wire de
Airbus, puesto que pesa menos, ahorra el consumo de carburante y
aumenta su atractivo para las aerolneas. Adems, al aadir
caractersticas digitales, como computadoras, introdujeron la sirnilitud de
todas las cabinas, por lo que las aerolneas consiguen ahorrar costes en
formacin de pilotos y costes operativos. En 1999, por primera vez,
Airbus consigui muchos ms pedidos que Boeing y en la actualidad
sigue hacindolo porque utiliza la tecnologa como arma competitiva en
el reido sector de la aeronutica.
Para conseguir este tipo de ventaja competitiva sostenible, los directivos
intentan comprender la naturaleza de las dinmicas del sector
(Figura4.1). Para entender estas dinmicas, la empresa trata de detallar
las condiciones subyacentes de oferta y demanda. En estos anlisis de
oferta y demanda se incluyen factores como la actitud de
direccin/gestin, la normativa, el abastecimiento de materias primas y la
calidad tecnolgica y de producto. Para entender las condiciones de la
demanda es necesario estudiar la elasticidad del precio, los sustitutos,
las tendencias de venta, los modelos de compra y los programas de
marketing de los competidores. Todos estos factores influyen en la
estructura del sector.
Fuente: adaptado de Scherer, EM. (1980): ndusti'y Market Structure and Economic
Performance, 2. edicin. Chicago, L. Rand McNally. 1'. 4. 1980 por Houghton Mifflin
Company
Mediante el examen de la estructura del sector, la empresa puede conseguir
gran parte de la informacin necesaria para comprender el comportamiento de
los competidores. Son varios los puntos que hay que considerar. En primer
lugar, es necesario especificar el nmero de empresas del sector y si los
productos son estandarizados o muy diferenciados. En segundo lugar, las
Condiciones
bsicas del
sector
Estructura de
sector
Comportamiento
Resultados
Figura A
Anlisis de la
competencia del
sector
4
empresas quieren entrar en sectores que arrojen beneficios atractivos. En
algunos resulta ms fcil entrar que en otros. Las principales barreras de
entrada son la fortaleza de marca, el acceso a la distribucin, las elevadas
necesidades de capital, las economas de escala y los acuerdos
internacionales. Algunas de estas barreras son intrnsecas a determinados
sectores como el del petrleo, el caf o el estao, mientras que otras vienen
determinadas por las acciones de las empresas consolidadas en el sector, es
decir, las empresas de productos de consumo con marca. En tercer lugar, en
un mundo ideal, las empresas deberan ser capaces de abandonar un sector
libremente, pero desafortunadamente existen barreras de salida, como las
obligaciones para con los clientes y empleados, restricciones gubernamentales
y falta de alternativas.
El cuarto punto que debemos considerar se refiere a las estructuras de costes
que determinan la conducta estratgica de las empresas del sector. Las
empresas con costes elevados de fabricacin y adquisicin de materias primas
se comportarn de manera diferente que aquellas empresas cuyos costes de
distribucin y de marketing sean ms elevados. Las empresas tienden a
concentrarse en las actividades que llevan ms costes asociados, lo que
genera oportunidades competitivas. Volkswagen quera reducir sus costes para
poder competir con Ford y Toyota y redujo el nmero de fbricas, la costosa
base estructural de la carrocera de los automviles. Esta decisin, segn
Volkswagen, le permiti ganar cuota de mercado. A principios de los noventa,
la estrategia de Volkswagen consista en desarrollar una gran gama de
vehculos basados en un par de motores y de bastidores bsicos, para atraer
nichos de mercados concretos. La empresa haba estado fabricando 30
modelos diferentes en 16 fbricas (en 2000 venda 54 modelos utilizando
nicamente 4 fbricas). Los modelos Skoda, Audi y los VW tradicionales tienen
aspectos, resultados y precios diferentes, pero en el fondo comparten muchas
piezas, lo que genera grandes economas de escala.
En quinto lugar, la capacidad de integracin horizontal, hacia atrs o hacia
delante, puede rebajar los costes y ofrecer ms control sobre el mercado y
sobre la cadena de valor. En sectores ms integrados, algunas empresas
pueden manipular los precios y los costes en los diferentes mercados
nacionales para conseguir beneficios all donde los impuestos son ms bajos.
La transferencia de precios para explotar los incentivos de los gobiernos para
atraer la inversin extranjera es un ejemplo de este tipo de conducta. Las
empresas que no pueden integrarse operan en desventaja. Por ltimo, el
extremo de internacionalizacin de la empresa influye en la estructura y en la
competencia del sector: algunas empresas compiten nicamente en mercados
nacionales mientras que otras tienen la opcin de competir en muchos
mercados, lo que afecta a la naturaleza y el nivel de la competencia del sector.
La estructura sectorial, a su vez, influye en la conducta de las empresas del
sector, sobre todo en lo relativo a sus estrategias de marketing y fabricacin. La
conducta de marketing de las empresas incluye todas las actividades relativas
al desarrollo de nuevos productos, a la estrategia de precios, la publicidad y
cualquier obligacin contractual de la empresa en el canal de distribucin. La
conducta de fabricacin hace referencia a las actividades de +D, a la inversin
en fbricas y maquinaria y a los contratos de la cadena de distribucin. Las
4
estrategias de marketing y produccin ayudan a la empresa a determinar
resultados como la eficiencia, el crecimiento, la rentabilidad y los flujos de caja
de las empresas. Asimismo, estas incluyen temas relativos al capital de las
empresas, la tecnologa y los programas sociales.
1.3. L%* de$e+"in'n$e* de &' c%"0e$i$i3id'd en &%* "e+c'd%*
in$e+n'ci%n'&e*
Existe un mito en los mercados internacionales que ha de desaparecer, y es el
de que el precio explica todas las diferencias de competitividad. Aunque sin
duda el precio es un elemento importante de la estrategia de marketing,
evidentemente no es el nico, puesto que tambin se puede conseguir ventaja
competitiva a travs de la rapidez en la entrega, el diseo, los servicios o las
marcas, por mencionar solo los ms evidentes.
La tendencia de hacer hincapi en la importancia de los costes, la inflacin y
los tipos de cambio en los mercados internacionales equivale a reconocer que
no hay otra manera de competencia adems del precio. Entonces, qu hay
que hacer para competir en los mercados internacionales con xito? Son
numerosos los factores comunes a muchos sectores, como por ejemplo los
costes, el aprovisionamiento global, la diferenciacin y la marca. Por ejemplo,
la innovacin constante de productos y diseo en la industria relojera suiza le
permiten mantener su fuerte ventaja competitiva. La ventaja competitiva
depende de la competencia tcnica y del diseo de productos sofisticados que
resulten relevantes a un segmento de mercado global. La combinacin de
estos factores con un enfoque certero en los mercados destacados parece ser
lo que caracteriza el posicionamiento competitivo de la industria relojera suiza
(Recorte de prensa 4.1).
Rec%+$e de 0+en*':
"LA COMPLCACN Y EL DSEO SON DECSVOS EN LA NDUSTRA
RELOJERA SUZA.
En el contexto internacional resultara imposible pasar por alto la posicin
dominante del sector relojero suizo. Son pocas las empresas que han
fracasado y muchas las que disfrutan de un gran legado nacional. Suiza fue el
pas que fabrico la primera serie mundial de relojes de pulsera el primer reloj de
cuarzo (no Japon), que en los aos setenta estableci la frecuencia en 36769
hertzios, el primer pas en fabrican relojes de pulsera resistentes al agua, el
reloj mas caro y mas pequeo, etc. La industria relojera suiza es la tercera
exportadora del pas, tras la de las herramientas y la farmacutica. Mas del 95
por ciento de sus productos fueron exportados en 2003, lo que equivale a unos
10200 millones de francos suizos, segn la Federacin Relojera Suiza. En
2003, EE UU fue el mercado mas grande para estos relojes en valor, con
productos vendidos por valor de 1670 millones de dolares Hong Kong, Japon,
talia y Francia le seguan a la cabeza de la lista.
Cules son las razones del dominio suizo en la industria relojera mundial? En
la ceremonmia de entrega de premios del Watchmaking Grand Prix de Ginebra
en noviembre del 2003, Patek Phillipe gan la codiciada aguja de oro por su
4
"10 day Tourbillon el segundo premilo fue a para el Master Antoine LeCoultre,
mientras que el tercer premio, por innovacin y complejidad tecnolgica, fue
cncedido a Harry Winston por su Opus 3. el hecho de que PAtek Phillipe fuese
galardonado con el primer premio es indicativo de una tendencia a la distincin
entre los relojeros en su bsqueda por el reloj de pulsera mas "complicado
(termino comercial). El Tourbilln esta diseado para vencer los efectos de la
fuerza de la gravedad y para ello contiene un escape en un sistema giroscpico
adjunto. Evidentemente las empresas suizas tambin invierten en marcas y
diseos modernos. En la feria de Basilea de abril de 2004, Omega demostr su
habilidad de diseo y moda con sus ltimos relojes la coleccin Aguarella para
mujeres con una doble fila de diamantes alrededor de la esfera, el Railmaster
de dimensiones monstruosas, 49.2mm, y el Speedmaster Michael Schumacher
un reloj de leyenda.
1.F. L' 3'&%+'ci.n de &' c%"0e$i$i3id'd de &' e"0+e*'
Para valorar la competitividad relativa de una empresa hay que considerar tres
factores esenciales: el producto, la investigacin y el desarrollo, y los gastos de
marketing. En prcticamente todos los sectores se puede definir con qu
intensidad compiten las empresas respecto a la empresa que encarga el
anlisis. Suelen existir varios competidores muy directos, otros que compiten
menos intensamente, y otros que compiten indirectamente pero que son
relevantes a pesar de todo. El conocimiento de esta estructura puede llevar a
un entendimiento ms profundo de la estructura de mercado. Los grupos que
compiten ms intensamente podran ser dignos de ser estudiados en
profundidad, mientras que otros podran requerir, nicamente, un control
cercano.
2.= CMO CONOCER A LOS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES.
Cuando las empresas conocen las estrategias de los competidores reales y
potenciales, as como sus fortalezas y debilidades, pueden identificar sus
oportunidades y que facilita la toma de las decisiones adecuadas sobre el
posicionamiento adoptar. Segn Porter (1980) y Aaker (1988) resulta posible
identificar mediante un anlisis que permite a la empresa conocer a sus
competidas amenazas, lo que se debe seis factores res (Figura B)
4
()en$e: adaptado de Aaker, D. A. (1988): Strategic Market Management 2Y edicin. New York,
NY. Wiley, p. 77; and Porter, M. E. (1980), Competitive Strotegy, New York, NY. The Free
Press
2.1.= O#/e$i3%* de &%* c%"0e$id%+e*2 0+%4ecci%ne* :)$)+'* 4
*)0%*ici%ne*
La empresa puede conseguir una base muy slida para definir su propia
estrategia internacional si conoce los objetivos que se fijan los competidores y
las proyecciones que hacen sobre el futuro. Algunas empresas, sobre todo las
que operan en EE UU, se fijan objetivos financieros a corto plazo, mientras que
las empresas japonesas son conocidas por fijar objetivos financieros a largo
plazo. Esto influye en los objetivos de cuota de mercado de las empresas y en
cmo responden cuando entran por primera vez en un mercado o cuando les
amenaza un competidor en un mercado consolidado. Cuando el competidores
parte de una organizacin mayor, podra ser importante tambin comprender
los objetivos de la empresa matriz. Esta podra considerar a la empresa
competidora una unidad de crecimiento o esperar de ella que genere los flujos
de caja suficientes para financiar otras reas de negocio.
Los competidores pueden utilizar supuestos verdaderos o falsos sobre s
mismos o sobre el sector, pero que son susceptibles de influir en su estrategia.
Por ejemplo, los competidores pueden considerar que sus productos son de la
mejor calidad, lo que es podra llevar a pasar por alto los recortes de precios de
otras empresas, o podran ser extremadamente optimistas sobre la presin
competitiva del sector y tomar decisiones inadecuadas. La mayor parte de las
medidas competitivas se pueden interpretar como una declaracin sobre el
futuro del sector en cuestin, como en el caso de la batalla de palabras y
medidas entre Airbus ndustrie y Boeing sobre la prxima generacin de
aviones (Recorte de prensa B).
C'0'cid'd de
+e*0)e*$' de
&%*
c%"0e$id%+e*
Tamao crecimiento
y rentabilidad
Capacidades
Estructura de costes
y barreras de
movilidad
Objetivos,
perspectivas futuras
y suposiciones
Estrategias actuales
y futuras
Organizacin y
cultura
(ig)+' A
Cmo conocer a
los competidores
4
Rec%+$e de 0+en*' A: airbus y Boening: diferentes opiniones sobre el futuro
La apuesta del sector Aeroespacial europeo de 12.000 millones de dlares,
apoyada por los gobiernos de Francia, Alemania, Reino Unidos y Espaa, y
destinada a terminar con el dominio estadounidense de la aviacin civil est
dando sus frutos: el A380 est a punto de hacer su vuelto inaugral en menos
de un ao. Si tiene xito. Esta aeronave de dos pisos con capacidad para 555
pasajeros consolidara el liderazgo de Airbus sobre Boing. El ao pasado, por
primera vez, Airbus vendio mas aviones que Boeing.
Los ms crticos afirman que el A380 es un dinosaurio industrial con
sobrepeso. "No hay ninguna duda de que el 320 es un avin muy caro para un
mercado muy pequeo, afirma Randy Baseler, vicepresidente de marketing
de la divisin de aviacin comercial de Boeing. Por su parte, Airbus vaticina:
"Nosotros pensamos que en los prximos 20 aos lo que necesitar el mundo
sern 320 aviones comerciales de gran tamao y no 1 138 como cree Airbus.
Entretanto Boeing ha optado por el 3E7 Dreamliner, un avin mucho mas
pequeo que tiene entre 200 y 250 plazas.
Airbus podra ser vulnerable puesto que solo cuenta con sus A330-200 para
ofrecer como alternativa a la competencia
Las aerolneas tampoco estn de acuerdo en como hace frente al aumento del
trafico areo. La idea de Boeing se basa en la "fragmentacin de los
mercados aeroespaciales, y refleja las preferencias de los pasajeros de mas
vuelos directos sin escalas y con mayor frecuencia, en lugar de llegar al
destino final tras enlazar en los diferentes hubs. Por el momento, Airbus
parece tener todo el mercado para ella sola, y ya ha recibido 129 pedidos de
empresas como Singapore Airlines, que fletara el primer A 380 en 2006,
Emirates, Virgen Atlantic, Lufthanasa, Air France y FEDEC. Baseler afirma que
estos pedidos han tenido un descuento de hasta el 40 por cieno del precio
original del 280 millones de dolares. Noel Forgeard, consejero delegado de
Airbus, no opina lo mismo.
Fuente: adaptado de "Europe's big hope for future airline travel takes shape
Financial Times, jueves 8 de abril de 2004, p.20
2.2.= E& e*$)di% de &'* e*$+'$egi'* de &%* c%"0e$id%+e*
En trminos generales, la empresa controla, como mnimo, la aproximacin de
sus competidores al desarrollo de nuevos productos. Concretamente, en
determinadas circunstancias sera aconsejable realizar un anlisis de aquellas
estrategias que funcionan y de aquellas que no lo hacen En ocasiones, las
empresas compiten en base a la cartera de mercados en los que operan. Una
empresa puede emplear sus carteras de mercados para apoyar los diferentes
productos dentro de un mismo mercado. Las opciones de que disfruta Ben &
Jerry's, el sper fabricante de helados estadounidense, especialista en nichos,
no eran tan evidentes antes de que la empresa fuese adquirida por Unilever.
En el mercado local, la empresa se enfrentaba a las marcas ms selectas de
helados, por lo que empez a considerar los mercados internacionales, pero en
estos se top con HiagenDazs. Dada la estrategia de marketing de Ben &
Jerry's, la solucin no era nada sencilla.
4
Hage-Dazs ya estaba presente a nivel internacional. Esta marca tena la
ventaja del marketing multinacional y la red de distribucin de Grand
Metropolitan. Wiagen-Dazs era fuerte, asimismo, en varios grandes mercados
fuera de Amrica, incluido Japn.
Otra dificultad de salir al extranjero era el riesgo de que las idiosincrasias de
Ben & Jerry's se interpretasen errneamente en otras partes del mundo.
Quizs en Nueva nglaterra proclamar a bombo y platillo que los ingredientes
del helado proceden de Vermont poda resultar un atractivo, pero no en la
antigua nglaterra, ni en Alemania, ni en otros mercados del mundo.
Por ltimo, como la empresa estaba aislada en un rincn de EE UU, los costes
de transporte eran elevados. Hagen-Dazs, por el contrario, tena ubicada su
fabricacin en dos zonas de EE UU, as como en Canad, Francia, Japn, etc.
No obstante, Ben & Jerry's, bajo la tutela y la propiedad de Unilever, ha
conseguido cruzar el charco y hoy est presente en algunos pases europeos.
2.3.= L' c)&$)+' c%+0%+'$i3' 4 &' %+g'ni,'ci.n de &%* c%"0e$id%+e*
Si se consigue entender el modo de pensar y trabajar de las empresas rivales
se habr conseguido una informacin valiosa para las actividades futuras de la
empresa. Las decisiones de los directores pueden decir mucho sobre el
pensamiento estratgico de la empresa. Asimismo, el modo en que la empresa
se organiza puede ofrecer pistas sobre su conducta y estrategia competitivas.
Una organizacin orientada a los costes y muy estructurada, que se base en el
control estricto para conseguir sus objetivos y motivar a los empleados, podra
tener problemas para innovar o adoptar una estrategia de marketing agresiva
Una organizacin plana y relajada que ponga el acento sobre la innovacin y la
asuncin de riesgos podra, de igual modo, tener problemas a la hora de definir
los productos de forma disciplinada o los programas de ejecucin de costes.
Estos dos sistemas chocan claramente con las empresas que se basan en el
consenso, en las que el equipo directivo controla de cerca diferentes equipos
clave que, ms que controlar, guan. La cultura de la organizacin, influida por
las culturas nacionales y los valores personales de los directores, tiende a
repercutir en consecuencia en el enfoque de la empresa. Un enfoque que
funciona en Japn podra no hacerlo en EE UU, y un enfoque que funcione en
los pases nrdicos podra no hacerlo en los pases latinos. Por ejemplo, en
ocasiones, la interaccin de la cultura nacional y de la poltica gubernamental
crea un entorno competitivo particular en determinados sectores, como por
ejemplo el sector de la alimentacin en Japn (Recorte de prensa 4.3).
2.F.= T'"'H%2 c+eci"ien$% 4 +en$'#i&id'd de &%* c%"0e$id%+e*
Si en un mercado hay muchos competidores suele ser necesario identificar las
empresas o los grupos estratgicos ms significativos. Un criterio es su tamao
o cuota de mercado, tanto a nivel nacional como en cada uno de los mercados
extranjeros a atendiendo a las necesidades de los consumidores de forma ms
eficaz que las dems empresas. Algunas compiten en base a la superioridad
de productos, la innovacin, los precios, la disponibilidad y la entrega, la
imagen y la reputacin y los servicios. Es necesario identificar estos elementos
que valoran los clientes as como determinar las debilidades de los
competidores en cada uno de ellos.
El conocimiento de las fortalezas y las debilidades de los consumidores puede
permitir a la empresa conocer su capacidad para perseguir diferentes tipos de
4
estrategias. Asimismo, supone una entrada de informacin importante en el
proceso de identificacin y seleccin de alternativas estratgicas. Una
alternativa es intentar explotar la debilidad de un competidor en un campo en el
que la empresa es fuerte o est desarrollando tal fortaleza, y despus
enfrentarla con la debilidad del competidor. En el caso inverso, tambin es
importante conocer las fortalezas de los consumidores para poder sortearlas o
neutralizarlas. British Airways compite en base al servicio que presta y a su
presencia en los grandes mercados. En trminos de presencia internacional,
una serie de aerolneas estadounidenses estn intentando alcanzarla, sobre
todo American Airlines y Delta Airlines, que recientemente se ha embarcado en
agresivas campaas internacionales prestando especial atencin a Europa.
2.>. L' e*$+)c$)+' de c%*$e* 4 &'* #'++e+'* ' &' "%3i&id'd
El conocimiento de la estructura de costes de un competidor, sobre todo si este
utiliza una estrategia de costes bajos, puede servir de aproximacin a su
estrategia de precios futura y a su capacidad de permanencia (Aaker, 1988, p
79). El objetivo debera ser conseguir informacin, tanto en costes directos
como en costes fijos, puesto que estas cifras determinarn el punto de
equilibrio. En determinadas circunstancias se necesitan muchos detalles:
costes de personal y de materiales, niveles de inversin y ventas. En otras
circunstancias, sobre todo en el caso de las comparaciones de costes de
personal a nivel internacional, podra no ser necesario realizar un anlisis tan
exhaustivo para todos los pases Debido a las economas de escala, a la mejor
tecnologa y a las franjas salariales ms bajas, las ventajas de costes de
determinados pases como Japn, Corea del Sur o Taiwn, resultan evidentes.
Las ventajas de costes y la libertad creativa han respaldado la ambicin global
de la empresa china Haier, pero la escasez de capacidad podra limitar la
marcha internacional de la empresa (Recorte tic prensa C).
Rec%+$e de 0+en*' C: JEl propsito de Haier
A primera vista, Haier, la empresa china lder en fabricacin de
electrodomsticos, podra parece una empresa mundial potencial. Tiene
fabricas en mas de 100 pases, sedes en China y Nueva Cork, y va a invertir
en una pequea empresa de Hong Kong para emplearla como tampolin en su
empuje de adquisiciones. Sus ventas han crecido un 70 por ciento al ao en
los ltimos veinte aos, con unos resultados de 9700 millones en 2003. su
consejero delegado, el Sr. Zhang, convirti una empresa de veneras que
perda dinero en una marca nacional, hacindola rentable untan solo un ao
desde su llegada. En la actualidad tiene un xito internacional moderado con
unas ventas totales de mil millones de dlares en el extranjero, y afirma tener
el 30 por ciento del mercado estadounidense de mini neveras y el 10 por
ciento del mercado europeo del aire acondicionado, lo que le sita en cuanto
lugar despus de Whirlpool, Electrolux y Siemens. Sin embargo, esto se debe
sobre todo su voluminosa produccin nacional, puesto que Haier entra en
nuevos mercados de forma ms oportunista que estrategia.
Puesto que la presencia de multinacionales en China empuja los costes a la
baja, Haier ha de buscar en le extranjero, pero carece de la capacidad de +D
y de la disciplina de diseo necesaria para concentrarse en las competencias
nucleares de la empresa. Haier tiene 96 categorias de producto diferentes con
15 100 especificaciones diferentes, incluida una lavadora que tambin lava
4
batatas. Esta libertad creativa, combinada con la disposicin de Zhang a
explotar oportunidades ha diversas como computadoras o telfonos mviles,
da como resultado una empresa amplia pero con recursos y capacidades
militadas.
Las barreras a la movilidad de algunos pases, sobre todo si son de salida,
tienden a aumentar las presiones competitivas dentro de una industria. Estas
barreras se refieren a activos especializados, costes fijos como contratos de
trabajo y alquiler, relaciones con otras partes de la empresa, locales, canales
de distribucin o fuerza de ventas compartidas, polticas gubernamentales y
orgullo directivo.
2.Q. M%$i3%* '*%ci'd%* ' &'* c'0'cid'de* eBc&)*i3'*
Todas las empresas que compiten con xito en los mercados internacionales
se basan en una combinacin de capacidades (Figura 4.3) Esta capacidad
podra estar relacionada con la forma en que la empresa ntegra mercados,
mediante:
La comprensin e integracin de los gustos de los clientes a lo largo y
ancho de los mercados internacionales.
Las estrategias de marca globales (si son una caracterstica del
mercado).
La atencin a los clientes de diferentes pases influidos por culturas
distintas.
La integracin tambin supone intentar conseguir economas de escala en el
marketing y la fabricacin, si existen, sin dejar de definir la posibilidad de la
empresa de competir de forma efectiva.
Adems de ser capaz de integrar mercados, la empresa tambin ha de ser
innovadora, lo que significa convertir las ideas de nuevos productos en
ntegracin
nnovacin
Personalizacin
(ig)+' F.3
La capacidad de
Competicin
de la empresa
4
beneficios, creando y manteniendo mecanismos que faciliten el proceso, y
consiguiendo el compromiso y el liderazgo de la alta direccin en la tarea.
Por ltimo, es necesario personalizar las operaciones de la empresa y
adaptarlas a los diferentes gustos de los consumidores, seleccionar los canales
de distribucin ms apropiados y hacer frente a la regulacin y la proteccin de
los mercados de modo que los programas nacionales o de segmentos se
puedan desarrollar adecuadamente. La personalizacin se refiere a la
capacidad de la empresa para comprender:
Los gustos de los consumidores en los diferentes mercados.
Los canales de distribucin internacionales nuevos y en evolucin.
La regulacin del mercado y la legislacin de proteccin del consumidor.
El modo de disear y aplicar un programa de marketing en diferentes
mercados nacionales permitiendo los efectos indirectos, sobre todo si los
mercados a los que se atiende son contiguos.
Re*)"en
En este captulo hemos apuntado que l xito en los mercados internacionales
depende de un anlisis detallado del entorno competitivo de la empresa, as
como de la comprensin de que las empresas adoptan posiciones diferentes
en el sistema de negocio para poder competir. En aquellos niveles en los que
se desarrolla fa competencia existe una jerarqua: algunas empresas escogen
sus posiciones en la jerarqua para poder competir pasando por alto a las
dems empresas. La competencia permite a la empresa mejorar su propia
ventaja competitiva concentrndose en las fortalezas y las debilidades. Son
numerosos los factores que contribuyen a la competitividad de las empresas.
Los costes y los precios son algunos, pero tambin lo son otros elementos del
programa de marketing, corno 1? calidad del producto, la entrega del mismo y
la reputacin. Asimismo, hemos estudiada las diferentes maneras que hay
para medir la competitividad la empresa en los mercados internacionales. Por
otra parte, hemos analizado las formas de entender a los competidores, entre
ellas el tamao, los objetivos, las estrategias, la organizacin, la estructura de
costes y las capacidad generales. Al estudiar a los competidores potenciales,
la empresa debera entender sus motivos para expandir sus mercados-
productos, para integrarse con proveedores y clientes, y debera evaluar su
capacidad para competitiva. Asimismo, la empresa debera decidir cmo
competir de forma estructurada y controlada en mbitos como la calidad, la
fabricacin, a flexibilidad de los sistemas, la innovacin y la organizacin.
Rec%+$e de 0+en*' D: JAirbus y Boeing: diferentes opiniones sobre el futuro
La apuesta del sector aeroespacial europeo de 12 000 millones de dlares,
apoyada por los gobiernos de Francia, Alemania, Reino Unidos y Espaa, y
destinada a terminar con el dominio estadounidense de la aviacin civil esta
dando sus frutos: el A380 esta a punto de hacer su vuelo inaugural en menos
de un ao. Si tiene xito, esta aeronave de dos pisos con capacidad para 555
pasajeros consolidara el liderazgo de Airbus sobre Boeing. El ao pasado, por
primera vez, Airbus vendio mas aviones que Boeing.
Los ms crticos afirman que el A380 es un dinosaurio industrial con
4
sobrepeso. "No hay ninguna duda de que el 320 es un avin muy caro para un
mercado muy pequeo, afirma Randy Baseler, vicepresidente de marketing
de la divisin de aviacin comercial de Boeing. Por su parte, Airbus vaticina:
"Nosotros pensamos que en los prximos 20 aos lo que necesitara el mundo
sern 320 aviones comerciales de gran tamao y no 1138 como cree Airbus.
Entretanto Boeing ha optado por el 7E7 Dreamliner, un avion mucho mas
pequeo que tiene entre 200 y 250 plazas. El 7E7 viene a sustituir a los ya
mayores Boeing 757 y 767, un segmento en el que Airbus podria ser
vulnerable puesto que solo cuenta con sus A330-200 para ofrecer como
alternativas a la competencia
Las aerolneas tampoco estn de acuerdo en como hacer frente al aumento
del trfico areo. La idea de Boeing se basa en la "fragmentacin de los
mercados aeropaciales, y refleja las preferencias de los pasajeros de mas
vuelos directos sin escalas y con mayor frecuencia, hubs. Por el momento,
Airbus parece tener todo el mercado para ella sola y ya ha recibido 129
pedidos de empresa como Singapore Airlines, que fletar el primer A380 en
2006, Emirates, Virgen Atlantic, Lufthansa, Air France y FEDEC Baceler afirma
que estos pedidos han tenido un descuento de hasta el 40 por ciento del
precio original de 280 millones de dlares Noel Forgeard, consejero delegado
de Airbus no opina lo mismo.
3.= EL ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
En trminos generales, la empresa controla, como mnimo, la aproximacin de
sus competidores al desarrollo de nuevos productos. Concretamente, en
determinadas circunstancias sera aconsejable realizar un anlisis de aquellas
estrategias que funcionan y de aquellas que no lo hacen. En ocasiones, las
empresas compiten en base a la cartera de mercados en los que operan. Una
empresa puede emplear sus carteras de mercados para apoyar los diferentes
productos dentro de un mismo mercado. Las opciones de que disfruta Ben &
Jerry's, el sper fabricante de helados estadounidense, especialista en nichos,
no eran tan evidentes antes de que la empresa fuese adquirida por Unilever.
En el mercado local, la empresa se enfrentaba a las marcas ms selectas de
helados, por lo que empez a considerar los mercados internacionales, pero en
estos se top con HagenDazs. Dada la estrategia de marketirtg de Ben &
Jerry's, la solucin no era nada sencilla.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1>
AN!LISIS DE LOS COMPETIDORES
INTERNACIONALES
1. A qu se conoce como competencia internacional?
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2. Cul es el rol del cliente en una competencia internacional?
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3. Por qu crees que es importante la competitividad de la empresa?
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4. Por qu es importante tener en cuenta la cultura organizativa y organizacin
de los competidores?
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5. Es importante desarrollar capacidades para generar la competencia? Por
qu?
4
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_
4
4
LECTURA 1Q
Modulo 3
AUTOENALUACIN DE EEPORTACIN:
CMO ANERIGUAR Y MEUORAR LA COMPETITINIDAD
INTERNACIONAL
.%os errores son oportunidad para aprender ( mejorar constantemente/
In$+%d)cci.n
Con este Captulo concluimos el desarrollo del trabajo que hemos venido
haciendo a lo largo de decenas y decenas de pginas. En este captulo
encontrar el conjunto de las auto evaluaciones hasta ahora indicadas, para los
veteranos del comercio exterior, o el conjunto de las listas de verificacin a lo
largo de nuestro trabajo para los iniciados (y muchos veteranos!).
Queremos, por supuesto, adems de invitarle a repasar las auto evaluaciones y
las listas de verificacin ya pasadas, mostrarle alguna informacin ms sobre
un criterio que yo aplico desde hace muchos aos, desde mi experiencia en
Brasil, hasta mi experiencia en talia y con entidades como Unin Europea: una
forma prctica y didctica de auto evaluacin que ya en 1985 era conocida con
el nombre de xport *heck-up! o mejor, verificacin de la competitividad.
De acuerdo con sus respuestas, vaya llenando el plan de trabajo en cada
sector.
4
EB0%+$ C1ecW=)0 N@". 1
E3'&)'ci.n de &' c%"0e$i$i3id'd
PRIMERA SECCIN
C'&id'd de &' ge*$i.n ind)*$+i'&
Y de& de*'++%&&% $8cnic%
Esta seccin tiene como objetivos conocer si:
La empresa tiene un producto potencialmente exportable?
La calidad es de nivel internacional?
La empresa adems de capacidad de produccin, tiene tambin
capacidad exportadora?
Puede hacer cambios en el producto para reducir su costo?
La empresa es atractiva para eventuales inversionistas o para
alianzas estratgicas?
P+eg)n$'* Si N%
1. Realiz inversiones en capacitacin tcnica y
productiva en los ltimos dos aos?
2. Hace ms de tres aos que no invierte en
maquinaria y equipo de produccin?
3. Visita cada ao la principal feria internacional de su
sector?
4. Cuenta con la certificacin de calidad 150 9000?
5. Respeta las normas tcnicas aprobadas en el
mercado internacional?
6. Existe un programa visible y continuo para reducir
desperdicios?
7. La marca de su producto est protegida con
registro y monitoreo en los mercados donde usted
exporta?
8. Ha introducido diferencias sustanciales en su
producto en los ltimos cinco aos?
T%$'&e*:
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4
SEGUNDA SECCIN
C'&id'd de &' ge*$i.n de in:%+"'ci.n
Hoy da, la informacin es una de las ms preciosas "materias primas
para tener xito en cualquier actividad, y en particular en el comercio
internacional, donde hay una gran amplitud de variables incontrolables.
Esta seccin tiene como objetivos conocer si:
Est informado sobre su sector?
Sabe cmo aprovechar los esquemas de financiamiento?
Sabe cmo trabaja su competencia?
Conoce la importancia de las diferencias culturales?
Conoce las barreras que enfrentar?
Sabe los riesgos que le esperan?
Sabe cmo obtener mejores resultados?
P+eg)n$'* Si N%
1. Sabe a quin pedirle un diagnstico de la
empresa?
2. Conoce la programacin de actividades
promocionales para el exterior de las entidades
gubernamentales en general; por ejemplo, cmaras
sectoriales, cmaras bilaterales, empresas
especializadas, etctera?
3. Conoce por lo menos 10 formas de identificar un
importador para su producto?
4. Conoce los criterios de formacin de .precios para
la exportacin?
5. Conoce cules son los 5 principales mercados
donde se exportan productos similares a los que
produce?
T%$'&e*:
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4
TERCERA SECCIN
C'&id'd de &' 0+%"%ci.n +e'&i,'d'
La promocin es el vehculo a travs del cual el pblico y los
consumidores conocen nuestra empresa y, en un mercado tan
competitivo, es indispensable ser agresivo y darnos a conocer. La
promocin es nuestro primer vendedor y debemos tener cuidado sobre el
tipo de impacto que creamos.
Esta seccin tiene como objetivos conocer si:
nvertimos en promocin?
Conseguimos transmitir la justa imagen?
Utilizamos la mayora de los medios a disponibles para
promocionar?
Llevamos argumentos de venta distintos, conforme al pas a
donde exportamos?
Consideramos la promocin como una tecnologa o arte y la
hacemos en casa, sin contactar especialistas?
Logramos sacar el mximo provecho de la participacin en
ferias?
Utilizamos en nuestra comunicacin el concepto AlDA?
(A...tencin, 1... nters, D. . .eseo, A.. .ccin).
P+eg)n$'* Si N%
1. Cuenta con un catlogo que consiga contestar a
preguntas de un comprador, como: Quin es?
Qu hace? Cmo lo hace? Qu tipo de
aplicaciones tiene su producto? Qu beneficios le
est ofreciendo? A quin le ha vendido?
2. Dentro del listado de precios que lleva al exterior,
considera los incoterms util izados con ms
frecuencia?
3. Sus cartas y mensajes del exterior presentan un
estilo claro, objetivo, directo, concreto (decimos lo
que somos, lo que queremos, los pasos a seguir?
4. Revisa peridicamente su presupuesto de
promocin en comparacin con los resultados de las
ventas?
5. Su equipo de venta (interna o externa) est
realmente calificado para promocionar con eficacia
la imagen de empresa que usted quiere transmitir?
T%$'&e*:
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4
CUARTA SECCIN
C'&id'd de &' ge*$i.n de& "e+c'd%
Nuestra presencia en el mercado est determinada por la agresividad de la
promocin realizada, el tipo de contraparte elegida, los clientes a quienes
vendemos y el conocimiento de las "reglas del juego
Su empresa establece lo que hay que hacer o es su comprador quien
impone las reglas del juego?
Finalmente, es usted el que exporta o es su importador quien le compra?
Esta seccin tiene como objetivos conocer si:
Es un exportador o un proveedor?
Trabaja en mercados seleccionados o por casualidad?
Utiliza varias formas de ingreso al mercado?
Falta incrementar valor agregado?
Trabaja con contrapartes seleccionados o por casualidad?
Sus decisiones son tomadas con base en informaciones confiables?
P+eg)n$'* Si N%
1. Tiene en su empresa un encargado que atienda el
cien por ciento de la exportacin?
2. Los mercados a donde exporta fueron
seleccionados con base en investigacin o por en
una solicitud de comprador?
3. Est seguro que su contraparte en el mercado es
la mejor opcin para vender su producto, defender
su imagen y cubrir al mximo el mercado?
4. Conoce cmo acta su competencia en los
mercados donde exporta?
5. Los precios son determinados por informacin del
mercado y diferenciados mercado por mercado?
6. Est bien claro cul es el perfil de su contraparte y
si ste se aplica a los compradores actuales?
T%$'&e*:
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4
CUINTA SECCIN
C'&id'd de &' e*$+)c$)+' in$e+n' de eB0%+$'ci.n
La base efectiva del xito en el desarrollo internacional de una empresa,
est en la calidad de sus ejecutivos, en la experiencia en sus funciones, en
la integracin de todos los niveles de los sectores de la misma empresa, en
la capacidad de organizacin y finalmente en el uso de adecuadas
herramientas administrativas de exportacin.
Esta seccin sirve para revisar cul es el nivel de soporte interno y de
logstica que le est dando al comercio internacional y saber si:
Tiene una estructura dedicada a los contactos con el exterior?
Conoce la infraestructura de apoyo a las exportaciones?
Hay una integracin entre los departamentos?
Los colaboradores estn capacitados para un trabajo que exige ms
flexibilidad y diplomacia?
Realmente tiene una capacidad exportadora o es solamente una
capacidad de produccin?
P+eg)n$'* Si N%
1. Existe en su empresa un departamento de
"administracin de la exportacin con responsables
comerciales y administrativos?
2. Cuenta con un manual interno de procedimientos
para la exportacin (tareas, secuencias,
responsables e interconexin con otros
departamentos?
3. Cuenta con un control de los costos para producir
una determinada exportacin?
4. Tiene un control de resultados de cotizaciones
cuando stas no concretan pedidos? (Por qu
perdemos pedidos?)
5. Permite la organizacin interna reducir al mnimo
variaciones de plazos de entrega, reclamaciones de
clientes o dudas tcnicas sobre la interpretacin de
pedidos?
T%$'&e*:
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4
SEETA SECCIN
Ingenie+-' de &%* 0+eci%*
Para mejorar nuestra competitividad en el mercado externo,
necesariamente debemos utilizar herramientas que nos permitan reducir
costos, ser ms eficientes, conocer antes que otros la informacin, tener
una presencia efectiva en el mercado y no depender solamente de
nuestra contraparte.
Esta seccin sirve para verificar si estamos utilizando informacin que
nos permita mejorar nuestra influencia en los resultados de nuestras
exportaciones o de cualquier forma en las operaciones internacionales.
Vamos a reflexionar en algunos temas para conocer:
Realizamos un anlisis de valores constantemente?
Nuestros clientes estn pagando mas de lo debido en
impuestos arancelarios?
Podemos reducir costos a travs de la obtencin de
financiamiento?
ncluimos todo lo que debemos en nuestras cotizaciones?
Estamos preocupados con la logstica?
P+eg)n$'* Si N%
1. Evala, antes de cotizar, cul es la estructura
de costos de importacin en el pas de su inters?
2. Analiza junto con su importador cul es la mejor
forma de enviar su producto para reducir impuestos
3. de importacin?
4. Especifica detalladamente trminos de
comercio internacional que utiliza (ncoterms)?
5. Especifica en detalle cul es el embalaje
previsto en el precio?
6. Ha investigado si incrementando valor
agregado al producto (o servicio), tal vez pueda
ubicarlo en un rengln distinto y ms rentable del
mercado?
7. Realiza por lo menos cada seis meses un
anlisis de valores en el rea tcnica y de
produccin, tratando de reducir
8. costos o aumentar su productividad?
9. Existe en su empresa una estructura que se
ocupe de la contabilidad industrial?
T%$'&e*:
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4
Re*)"en gene+'& de *) e3'&)'ci.n
C+i$e+i%* de 0)n$)'ci.n
Al final de cada seccin deber totalizar las respuestas positivas y negativas.
M* de& QI] de +e*0)e*$'* neg'$i3'*: Es urgente tomar medidas
para realizar un plan de internacionalizacin.
De& 3I '& QI] de +e*0)e*$'* neg'$i3'*: Seguramente su gestin de
exportacin no es competitiva. Est acumulando riesgos y costos
innecesarios.
5'*$' )n 3I] de +e*0)e*$'* neg'$i3'*: Su actitud de
internacionalizarse y las herramientas que est utilizando deben
considerarse apenas suficientes. Se recomienda, en todo caso,
actualizar su forma de gerenciar la exportacin.
Lo importante para usted es reflexionar sobre el nivel de competitividad e
implantar medidas para corregir o mejorar su forma de administrar la
exportacin.
Re*)"en de *)ge+enci'*
P+i"e+' Secci.n
Ge*$i.n ind)*$+i'&
Tecnologa, diseo, envase, calidad, son las herramientas para vencer
el mercado internacional.
Mayor cuidado en la seleccin de los proveedores.
Los costos y la productividad deben representar una prioridad para
toda la e m presa.
Diferenciarse de la competencia debe ser una constante preocupacin.
No hay futuro empresarial sin investigacin y desarrollo.
Cuide su marca: puede ser su mayor capital.
4
(ic1' de 'c$i3id'd
P+i"e+' *ecci.n
N@". T'+e' Re*0%n*'#&e P&',% Re*)&$'d%
e*0e+'d%
4
Re*)"en de *)ge+enci'*
Seg)nd' *ecci.n
Ge*$i.n de in:%+"'ci.n
La informacin es la base de un plan competitivo de
internacionalizacin.
Utilice las diversas fuentes oficiales de informacin disponibles.
Asista a cursos, seminarios y encuentros que le permitan actualizar sus
conocimientos.
Busque informacin sobre los costos de importacin para sus clientes, a
fin de aumentar sus posibilidades de exportacin.
Participe en ferias internacionales donde puede obtener mayor
informacin sobre precios, competencia, adaptacin de producto, nivel
tecnolgico, etctera.
Re*)"en de *)ge+enci'*
Te+ce+' *ecci.n
P+%"%ci.n +e'&i,'d'
Qu tan agresiva es su promocin a travs de nternet, catlogos,
folletos, viajes, ferias? El mercado es muy competitivo y la promocin
puede diferenciarse de lo extenso del mercado.
Las diferencias culturales en ocasiones representan una barrera
importante al comercio internacional (no obstante la globalizacin).
Antes de planear cualquier actividad de promocin, estudie la cultura
del pas donde puede hacer negocios.
La participacin a una feria internacional lo mismo que a una feria
virtual, es una oportunidad muy importante para promocionar su
empresa: si su asistencia no es muy bien reforzada, el resultado puede
ser desastroso (y sera un obstculo futuro para recuperar su imagen).
Recuerde que promocin consiste desde cmo imprime su tarjeta de
presentacin, hasta cunto tiempo dejamos a alguna persona en la
lnea telefnica para contestarle; es desde el cuidado de la marca hasta
una carta bien redactada para representar nuestra empresa.
Re*)"en de *)ge+enci'*
4
C)'+$' *ecci.n
Ge*$i.n de& "e+c'd%
No es posible tratar de exportar sin que en la empresa exista un
responsable de comercio exterior, con formacin adecuada.
Puede ser que igualmente lo est logrando sin tener un ejecutivo de
exportacin.
Qu tal si averigua si est exportando o son los dems los que le
compran?
La base de todas las herramientas para exportar es la cultura exportadora
difundida entre todos los sectores de la empresa. Solamente la interaccin
entre cada uno de los empleados crea la capacidad exportadora, es decir,
la capacidad de entender los mercados.
No exporte a cualquier mercado: exporte al mercado donde en funcin de
una investigacin preliminar, su empresa tiene ms oportunidad de ser
competitiva.
No le venda a cualquier persona: seleccin un socio, una contraparte, un
cliente que le pueda dar ms rentabilidad.
Trate de definir el perfil ideal (antes de buscar una contraparte): la falta de
ideas claras en este tema pueden provocar el fracaso de nuestras
operaciones en el exterior.
Trate de trabajar con sus contrapartes en forma planeada y no se limite
solamente a recibir pedidos (cuando los hay).
Re*)"en de *)ge+enci'*
C)in$' Secci.n
E*$+)c$)+' in$e+n' de eB0%+$'ci.n
Una vez ms insistimos en la importancia de tener en su propio cuadro de
empleados, gente especializada en comercio exterior.
Es prioritario plantear una base de datos concentrada en el departamento
de exportaciones, evitando que informaciones valiosas para la exportacin
se pierdan en los diferentes departamentos.
Un punto importante para la competitividad es actualizar nuestros contactos
con toda la infraestructura de apoyo a a exportacin (bancos,
transportistas, consultores, consejeras, etctera).
La elaboracin de cotizaciones lleva un tiempo importante en las
actividades diarias:
averige si hay solicitud para no considerar (agradeciendo de todas formas
el contacto) y establezca una rutina para averiguar el retorno de las
cotizaciones realizadas (por lo menos, arriba de su valor monetario
determinado).
Si conseguimos saber por qu a muchas cotizaciones no corresponde un
pedido, podemos mejorar nuestra forma de trabajo.
nvierta en capacitacin: es una inversin con una alta tasa de retornos
(beneficio).
4
Re*)"en de *)ge+enci'*
SeB$' *ecci.n
Ingenie+-' de &%* 0+eci%*
Trate de conocer muy bien la estructura de costos de importacin en el
mercado de su inters y, en consecuencia, aplique una poltica de producto
(tal vez desarmado o con componentes distintos, caractersticas tcnicas
diferenciadas o envases distintos) y una poltica comercial.
Tenga mucho cuidado con los contratos de compra-venta, en las
condiciones y trminos (lncoterms), ya que si no son bien analizados,
pueden llevar a grandes prdidas.
Recuerde: no importa que usted sea competitivo en la puerta de su fbrica;
tiene que ser competitivo en el pas al que desea exportar.
Por tanto, preocpese de asuntos de logstica, aranceles, acuerdos
internacionales, seguros, gestiones financieras, etctera.
Finalmente, si todo esto le parece complejo, por su estructura actual,
pinselo bien; busque alianzas con empresas similares a su ramo, para
reducir costos y mejorar su poder de negociacin.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1Q
AUTOENALUACIN DE EEPORTACIN: CMO
ANERIGUAR Y MEUORAR LA COMPETITINIDAD
INTERNACIONAL
1. Cmo define usted a la promocin?
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2. Cul es la base efectiva del xito en el desarrollo internacional de una
empresa y por qu?
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3. Por qu cree que utilizar herramientas que permitan reducir costos
mejora nuestra competitividad en el mercado externo?
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4
LECTURA 1R
Modulo 3
DIRECCIN DE EMPRESAS INTERNACIONALES
JOS PLA BLARBER
FDEL LEN DARDER
Departamento de Direccin de Empresas "Juan Jos renal
Universitat de Valencia
T'#&' 1.= P%de+ de neg%ci'ci.n 0+%3eed%+e* O c&ien$e*
E& 0%de+ de &%* 0+%3eed%+e*
inc+e"en$' c)'nd%:
E& 0%de+ de &%* c&ien$e*
inc+e"en$' c)'nd%:
Existen pocos posibles
proveedores.
El producto servido es importante
para la calidad del comprador.
Tienen posibilidades de
integrarse hacia "adelante.
Los proveedores ofrecen
productos diferenciados.
Existen costes de cambio de
proveedor para la empresa,
Pueden obtener informacin
sobre la demanda del sector.
Existen pocos posibles clientes.
El producto comprado no es
importante para la calidad del
comprador.
Tienen posibilidades de
integrarse hacia "atrs.
La empresa ofrece productos
poco diferenciados.
El cliente no tiene costes de
cambio de proveedor.
Pueden obtener informacin
sobre la oferta del sector.
Por otra parte, la empresa tambin depender de sus clientes y proveedores.
S stos son capaces de negociar precios muy favorables para ellos,
evidentemente la rentabilidad mermar- En la Tabla 2.3 reflejamos los
principales factores que debemos considerar.
Una profunda comprensin de estas fuerzas puede ayudar a la empresa a
prever con ms certeza el potencial de beneficios e identificar aquellas fuerzas
que pueden generar oportunidades y amenazas en el caso de plantearse la
adopcin de la estrategia internacional. Los directivos podrn decidir mejor cul
es la postura que deben adoptar con respecto a las mismas, buscar las fuentes
que les proporcionen ventajas competitivas y tratar de alterar su influencia -al
objeto de mejorar la rentabilidad.
4
1.= EL AN!LISIS INTERNO
Con el anlisis interno la empresa persigue identificar sus puntos fuertes y
dbiles, de manera que pueda constatar si ser capaz de afrontar los nuevos
retos que se plantea. Para ello, existen distintas tcnicas de anlisis que
afrontan estos aspectos desde distintas perspectivas. Las tcnicas ms
utilizadas son el anlisis funcional, el anlisis de la cadena de valor y el anlisis
de recursos y capacidades.
1.1.= EL AN!LISIS (UNCIONAL
La primera aproximacin para el estudio del mbito interno de la empresa
puede de realizarse identificando las variables clave en cada una de las reas
funcionales de la empresa, de manera que pueda obtenerse un perfil
estratgico de sta. Dicho perfil servir de base para compararlo con otro de
referencia (por ejemplo, la competencia, la media del sector, la empresa lder,
etc.) de forma que podamos constatar en qu variables la empresa es ms
fuerte, y en qu variables presenta mayores debilidades. Otra posible
comparacin sera la temporal, de forma que a partir del perfil en un momento
dado, pudiramos, en momentos temporales posteriores, comprobar cmo han
ido evolucionada una de las variables clave. A ttulo orientativo, la Tabla 2.4
presenta algunas de las posibles variables que podramos analizar:
TAALA. 2.F. An&i*i* :)nci%n'&
!+e' c%"e+ci'& !+e' de 0+%d)cci.n
Cuota de mercado
Caractersticas del producto
magen de marca
Fuerza de ventas
Red de distribucin
Publicidad y promocin, etc.
Estructura de costes
Control de calidad
Caractersticas del proceso de
produccin
Nivel de productividad
Situacin de los bienes de
equipo, etc.
!+e' de +ec)+*%* 1)"'n%* !+e' $ecn%&.gic'
Sistemas de incentivos
Clima social (conflictividad,
absentismo...)
Nivel de formacin
Nivel de participacin
Tecnologa disponible
Esfuerzo en +D
Asimilacin de tecnologa
adquirida, etc.
!+e' de di+ecci.n 4 %+g'ni,'ci.n !+e' :in'ncie+'
Estilo de direccin
Estructura organizativa
Sistemas de planificacin y
control
Sistemas de informacin y
decisin
Cultura empresarial, etc.
Estructura financiera
Coste de capital
Rentabilidad de las inversiones
Solvencia financiera
Costes financieros, etc.
4
1.2.= EL AN!LISIS DE LA CADENA DE NALOR
La empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones
distintas, donde en cada una de ellas se aade valor. La empresa aade valor
al disear, fabricar, vender y distribuir sus productos. En cada una de estas
etapas sucesivas el valor del producto debera ser superior, y el cliente final
debera estar dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa aade que lo
que a sta le cuesta aadirlo. Para ello, sobre una serie de inputs se realizan
una serie de actividades primarias (transformacin, bsqueda de clientes,
entrega, servicios postventa) y una serie de actividades de soporte (compra de
los imputs, diseo de los productos, la gestin del personal, la planificacin, la
utilizacin de la infraestructura, etc.).
La empresa puede ser mejor que la competencia, y por tanto, desarrollar
ventajas competitivas en (a) la realizacin de cualquiera de las actividades
primarias o de apoyo, o (b) en el modo de coordinarlas, o (c) en el modo en que
estas actividades se pueden coordinar con la cadena de valor de proveedores y
clientes.
1.3.= EL AN!LISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Con este anlisis se pretende valorar el potencial de la empresa para generar
ventajas competitivas a partir de los recursos y capacidades que posee.
Los recursos de la empresa suelen clasificarse en tangibles (identificados en
los balances de la empresa) e intangibles (activos difciles de codificar,
relacionados con el potencial humano de la empresa y el know-how tcnico o
comercial). Las capacidades hacen referencia a la forma especfica en que una
empresa es capaz de combinar y movilizar sus recursos al objeto de realizar
las actividades. Son habilidades sustentadas en una serie de rutinas que la
organizacin ha hecho suyas independientemente de las personas que, las
ejecuten.
Estos recursos y capacidades se convierten en puntos fuertes que contribuyen
a la generacin de ventajas competitivas en la medida en que sean:
Escasos y valiosos, es decir, que no sean disponibles para todos los
competidores.
Durables, en el sentido de que permitan mantener la ventaja competitiva en
el tiempo.
Difcilmente transferibles o reproducibles, ya que se corre un menor riesgo
de compra o imitacin.
nsustituibles.
Un ejemplo nos ayudar a ilustrar estos aspectos. En una entrevista realizada a
Jos Mara Gonzlez, director de Recursos Humanos de inditex, sealaba que
nadie trate de hacer lo que hace Zara, pues la fuente de nuestra ventaja
competitiva es realmente inimitable. Los directivos de Zara son conscientes de
que el desarrollo de la estrategia requiere del aprendizaje organizativo y la
mejora continua de lo que es su competencia bsica: la capacidad de
completar su proceso productivo en quince das. Esta competencia constituye
nuestra fuente de ventaja competitiva sostenible, en el sentido de que es nica
4
(ningn competidor ha podido completar el proceso de produccin en tan breve
perodo de tiempo), es valiosa (en el sector de la moda, los consumidores
valoran en gran medida la oportunidad de disponer de los artculos de ltima
moda cada quince das), es difcil de imitar (est basada en una serie de
recursos y capacidades, tales como la red de subcontratacin, el sistema de
inventario just-in-time, los almacenes logsticos y un sistema de trabajo
generado internamente a lo largo del tiempo), y no puede ser adquirida en el
mercado (Bonache y Cervio, 1996).
2.= LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL: MOTINOS Y CONDICIONES
Una vez vistos los fundamentos bsicos en la formulacin de una estrategia,
estamos en condiciones para abordar la naturaleza de la estrategia
internacional:
"La estrategia internacional hara referencia a los procesos de direccin
estratgica mediante los cuales, las empresas evalan las condiciones
cambiantes del entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa
adecuada a sus recursos que implicar el traspaso de las fronteras nacionales.
En el entorno competitivo actual, la estrategia internacional es una condicin
necesaria para el desarrollo e incluso la supervivencia de la propia empresa.
Hoy en da, ninguna empresa puede creer que, porque sea pequea o porque
est centrada en un mercado local poco atractivo para las grandes
multinacionales, no se ver sometida a la competencia internacional. Cada vez
es ms frecuente observar como muchos mercados locales, se convierten en
mercados de expansin de competidores internacionales.
Por tanto, a la perspectiva que hemos analizado en los apartados anteriores
cmo competir?, debemos aadirle el dnde competir? No obstante, operar
en un contexto internacional es ms arriesgado y complejo que cuando la
estrategia presenta slo un enfoque nacional. Debe darse respuesta a toda una
serie de nuevas circunstancias: diferencias institucionales, legales, monetarias,
diferentes exigencias de los clientes, diferencias culturales, etc., as como
compatibilizar cada una de las actividades clave d negocio con los requisitos de
los mercados internacionales. Por tanto, antes de adoptar esta estrategia, el
empresario debe realizar un proceso de reflexin en el que el deseo por crecer,
la motivacin por ser internacional, se contraste con las capacidades que tiene
la empresa para competir internacionalmente. No basta con estar motivados
para afrontar el reto internacional, es necesario contar con una serie de
condiciones que garanticen, a prior, ciertas perspectivas de xito.
2.1.= M%$i3%* 0'+' &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
Al abordar estos aspectos, suele distinguirse entre motivos para la exportacin,
motivos para la produccin en el exterior e impulsores del proceso. Nosotros
trataremos de ofrecer un marco integrador en el que tengan cabida todas estas
realidades.
Existen factores impulsores o facilitadores de la internacionalizacin tanto
internos como externos. Por ejemplo, en el mbito interno de la empresa, el
cambio de mentalidad de los directivos, con una vocacin ms internacional y
con aprendizaje y experiencias acumuladas en el extranjero, puede haber
favorecido la internacionalizacin de algunas empresas. A nivel externo,
factores como las facilidades aportadas por una serie de agentes (asociaciones
4
de empresarios, agencias gubernamentales, las redes de relaciones) o, en los
ltimos aos, la influencia de la globafizacin y la difusin de las nuevas
tecnologas han disminuido claramente la percepcin de las barreras y los
costes de esta estrategia.
Sin embargo, estos impulsores no son suficientes para justificar la
internacionalizacin. Son necesarios una serie de motivos de mayor peso. Es
preciso que la empresa sienta la necesidad de adoptar la estrategia
internacional de una manera decidida, permanente y racional.
Aunque normalmente las empresas se internacionalizan impulsadas, al mismo
tiempo, por factores de distinta naturaleza, stos pueden clasificarse
genricamente en dos grandes grupos: factores pusb y factores pull.
Los factores push se asocian a dificultades en los mercados locales. La
empresa se internacionaliza porque en su mercado de origen no tiene
posibilidades de desarrollo, de manera que est infrautilizando sus
capacidades productivas. La internacionalizacin es una reaccin para superar
dichas restricciones. Algunos ejemplos seran:
Enfrentarse a un mercado nacional saturado o a una intensa competencia a
nivel domstico.
El cielo de vida del producto se encuentra en el mercado nacional en la fase
de declive.
Condiciones desfavorables en el mercado de origen como, por ejemplo,
condiciones econmicas o demogrficas negativas, incremento en el coste
de los factores o requisitos legales que impiden el crecimiento.
Los factores pull se asocian a una visin proactiva de los directivos respecto a
las actividades internacionales. Aunque la empresa todava podra crecer en
los mercados nacionales, los directivos perciben la necesidad de explotar
ciertas oportunidades en losmercados internacionales. Estos motivos
podramos agruparlos en cuatro grandes apartados:
Motivos relacionados con el mercado (the market seekers). sta puede ser
una de las razones principales para la internacionalizacin. Pueden
aparecer nuevos mercados que, por sus tasas de crecimiento o por su
tamao, justifiquen asumir el riesgo de la internacionalizacin; o bien, en
algunos mercados el producto ofrecido tiene muchas posibilidades de xito
porque todava no ha entrado en el perodo de madurez. Mercados
emergentes como China, Brasil o ndia se han convertido en los ltimos
aos en el objetivo bsico de muchas compaas por el incremento
espectacular en el consumo de muchos productos.
Motivos relacionados con la obtencin de recursos (the resource seekers)
Algunas empresas se internacionalizan buscando dotaciones de recursos
ms favorables en los mercados de destino, como por ejemplo, materias
primas o mano de obra ms econmica. incluso, algunas empresas se
internacionalizan motivadas por la obtencin de recursos mucho ms
difciles de adquirir como son, por ejemplo, innovaciones tecnolgicas o
capacidades directivas o de marketing. As, por ejemplo, muchas
compaas escandinavas y americanas han abierto sus centros de
distribucin y logstica en Holanda, debido a la eficiencia de sus puertos y a
las habilidades de los operarios en el desempeo de su trabajo y a su
capacidad de comunicarse en ingls.
4
Motivos relacionados con la bsqueda de eficiencia (the efficiency seekers)
Muchas empresas a travs de la internacionalizacin buscan obtener
beneficios del gobierno comn de activos dispersos geogrficamente. Estos
beneficios se derivan bsicamente de la obtencin de economas de escala
o de la diversificacin del riesgo. En muchas industrias se necesita un
tamao mnimo eficiente para competir porque se opera con economas de
escala. La salida al exterior sera una va para alcanzar dicho tamao. Por
otra parte, la presencia en distintos mercados permite a la empresa
controlar el riesgo, ya que la respuesta de los diferentes mercados
nacionales ante un cambio de la coyuntura general no ser la misma.
Motivos estratgicos (the strategic asset seekers). Algunas empresas se
internacionalizan como reaccin a los competidores o a los clientes. En los
sectores globales el movimiento de un competidor obliga al resto de
competidores a operar de la misma forma si no se quiere perder la posicin
competitiva. De igual modo, muchas empresas que han visto amenazada su
posicin domstica por la entrada de un competidor extranjero han dado
respuesta a dicha amenaza internacionalizndose en el mercado de origen
del competidor. Por otro lado, existen muchas empresas, sobre todo en
sectores de prestacin de servicios, que se han internacionalizado
siguiendo los procesos de internacionalizacin de sus clientes, de manera
que stos puedan seguir contando con sus servicios en la esfera
internacional. Algunas empresas tambin estn envueltas en procesos de
internacionalizacin ms intensos que la simple exportacin por la
necesidad de estar ms cerca de los clientes, de manera que pueda
responderse mejor a sus exigencias.
A continuacin ejemplificamos los motivos que han impulsado la
internacionalizacin de algunas empresas espaolas
A 0+%0.*i$%^
M%$i3%* 7)e i"0)&*'+%n &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n de AANA 1'ci'
L'$in%'"8+ic'
Las entidades que forman el grupo BBVA estn hoy presentes en 30 pases
Francisco Gonzles, presidente de la compaa sealaba como razones
fundamentales de su expansin internacional hacia Latinoamrica, las
siguientes:
Amrica Latina es una regin emergente y por tanto, con perspectivas de
fuerte desarrollo y de expansin de sus mercados. La poblacin
latinoamericana estimada en unos 500 millones de habitantes, continuar
aumentado hasta casi 700 millones en 2050. En Espaa el crecimiento de la
poblacin no superar los 800.00 habitantes en el mismo ao.
Negativa correlacin que presentan los ciclos econmicos espaol y
latinoamericano, aspecto muy deseable de cara a la diversificacin del
riesgo en un negocio tan cclico como el bancario. Adems, la evolucin
macroeconmica de los diferentes pases que integran Amrica Latina es
ms heterognea de lo que pudiera pensarse a primera vista. Por ello, este
efecto puede alcanzarse dentro del propio continente, mediante el
establecimiento de una presencia en diversos pases de la regin.
4
Los procesos de privatizacin y desregulacin, han sido uno de los factores
clave para explicar la eleccin del momento de la adquisicin de entidades
de crdito latinoamericano por parte de los grandes grupos financieros
espaoles. La presencia de bancos extranjeros ha aportado mayores
perspectivas de estabilidad financiero, un activo muy necesario en las
economas emergentes.
Amrica Latina parte de los niveles de bancarizacin muy reducidos. Los
depsitos sobre PB alcanzan un 17% en Venezuela (pas con menor grado
de bancarizacin) frente al 71% de Espaa. Son numerosos los estudios
que reflejan que los procesos de desarrollo econmico y financiero van
unidos. Por lo tanto, la convergencia de estas economas hacia los niveles
de renta de los pases ms avanzados llevar aparejada una demanda
creciente y diversificada de servicios bancarios.
Los mrgenes bancarios en Amrica Latina son muchos ms elevados que
en los pases desarrollados. Elevados tipos de inters que prevalecen por
los mayores riesgos que supone la operativa en estas economas.
Factor precio o "coste de cuota e mercado. En 1998 el coste de 1% de
cuota de mercado en depsitos se elevaba a 1.143 millones de dlares en
Alemania frente a los 84 millones de Mxico. Este menor desembolso
asociado a una toma de control significativa en un plazo inferior de tiempo al
que requerira la construccin de una red de sucursales permite el BBVA
ganar tamao para replicar la posicin de liderazgo que ya tiene en Espaa.
MOTINOS DEL GRUPO GAS NATURAL
El grupo Gas Natural es el primer operador en el mercado de distribucin de
gas natural en Latinoamrica. Estas actividades se iniciaron en Argentina en el
ao 1992, amplindose y consolidndose en 1997 y 1998 con la adquisicin de
empresas distribuidoras y la adjudicacin de concursos pblicos en Colombia,
Mxico y Brasil. A finales del 2001, Gas Natural tena ms de 3,6 millones de
clientes en los mercados latinoamericanos. Antonio Brufau, presidente del
grupo, explicaba los motivos de este proceso de expansin:
La diversificacin de los riesgos regulatorios, ya que desde una perspectiva
amplia y global de diversificacin de mercados, es mejor depender de varios
reguladores, en distintos pases que de un solo organismo regulador.
Es igualmente importante, la gestin empresarial en rea en las que el
potencial de crecimiento justifique las inversiones a realizar y, as mismo, la
capacidad de captacin de nuevos mercados aumentando la penetracin y
la expansin, tanto en zonas ya suministradas como en las de nueva
implantacin.
El sector del gas natural se caracteriza, en estos pases, por su
independiente estado de desarrollo. Una situacin que el grupo Gas Natural
conoce bien, ya que la expansin gasista en Espaa ha tenido lugar
prcticamente, en los ltimos aos.
La necesidad de internacionalizacin se ha apoyado en el convencimiento
de que disponamos de una experiencia exitosa en la gestin de nuestro
negocio en Espaa, de recursos financieros, y de manera relevante, de un
equipo humano competente con lderes capaces de exportar nuestros
conocimientos.
4
A 0+%0.*i$%^
M%$i3%* de& g+)0% 5e+g'+
El grupo lojano Hergar, con una produccin de 1100.000 pares de zapatos y las
reconocidas marcas Callaghan y Gorila, posee 500 puntos de venta repartidos
por ms de 20 pases. Su expansin en el exterior ha sido progresiva
empezando por los pases ms prximos a Espaa como Francia o Alemana y
extendindose posteriormente a otros ms alejados como Japn, su fundador
Basilio Garca, seala como principales motivos para la internacionalizacin de
su empresa los siguientes:
La idea de realizar un esfuerzo en la exportacin cristaliz al darnos cuenta
de que los productos de otros pases estaban empezando a colonizarnos,
as que nosotros decidimos hacer lo mismo e intentamos defendernos
empezando a vender fuera. La exportacin es sobre todo, una necesidad es
un reto que tiene que asumir cualquiera empresa espaola que quiera tener
futuro, ya que este esta enmarcado por la aldea global y por el hecho de
que en los prximos aos Europa se va a convertir en un mercado
domstico. Por lo que quien no exporte estar fuera de juego.
A la hora de abordar los pases emergentes, en los que contingentes y los
aranceles llegaban a multiplicar por cinco el precio del producto
solucionamos el problema con la concesin de franquicia. Un proyecto
ambicioso que la marca Callaghan ha experimentado con xito en
Marruecos y Centroamrica.
E& c'&,'d% e)+%0e% e"ig+' 0'+' c%"0e$i+
El sector del calzado en Espaa est integrado por 2,819 empresas que
mantiene 46,3009 puestos de trabajo. Ocupa el octavo lugar en la clasificacin
de los sectores exportadores espaoles, con unas ventas al exterior pro valor
de 2,118,64 millones de euroes en 2002, cifra que supone un nuevo mximo
histrico a pesar de que algunos de los principales destinos de los zapatos
espaoles, como Alemania, EE.UU y Japn, se encuentran en clara recesin.
La importacin creci el 12.2% hasta 829,69 millones, sobre todo en
segmentos de calidad baja, mientras la produccin nacional se orienta a las
gamas media y alta.
Los fabricantes europeos de calzado se apuntan a la deslocalizacin como
formula para subsistir en un escenario altamente competitivo, surgido en la
globalizacin y afectado por las transformaciones que exige la nueva
economa.
Se trata, en palabras del presidente de la Federacin de industrias de Calzado
Espaol (FCE) , Rafael Calvo de aprovechar las ventajas competitivas de otros
pases para establecerse en ellos de forma permanente y con los puestos de
trabajo que creamos all, mantener los empleos en Espaa. Una poltica que ha
sido respaldada por todas las federaciones de fabricantes de las UE que
recomiendan, fabricar los productos o partes de ellos en pases que cuentan
con ventajas competitivas en costes por el factor trabajo, especialmente
importante en una industria intensiva en mano de ora. En sntesis, los
fabricantes europeos pretenden reproducir en la UE el modelo de las
multinacionales estadounidenses, fabricar en cualquier pas y que el beneficio
del capital vuelva siempre a sus orgenes.
4
Los pases de Europa del Este y el norte de frica son los destinos ms
atractivos para este proceso de internacionalizacin por sus menores costes
laborales y de suelo, los incentivos fiscales introducidos para atraer inversiones
extranjeras y por la proximidad geogrfica que permite reducir el tiempo y los
costes de transporte del producto elaborado.
El grupo riojano Hergar, fabricante de marcas como Callaghan y Gorila va a
abrir una fabrica en el pas magrebi. Tambin camper fabrica ya parte del
producto fuera y China, Rumana, Tnez y Turqua son otros mercados de
inters.
2.2.= C%ndici%ne* de &' c%"0e$i$i3id'd in$e+n'ci%n'&
Si analizamos las empresas lderes a nivel mundial en ciertos sectores o
subsectores observaremos, en muchos casos, que stas provienen casi
siempre del mismo pas de origen. As, por ejemplo, el sector de
electrodomsticos de consumo est dominado por empresas japonesas, el
sector qumico por empresas alemanas, la industria del ocio, del software y de
las tarjetas de crdito por empresas norteamericanas, el sector farmacutco
por empresas suizas, etc.
Esta evidencia emprica nos demuestra que para ser competitivo a nivel
internacional no slo la empresa debe poseer ventajas competitivas propias
que sirvan para fortalecer su posicin en el mercado, sino que tambin es
necesario que a nivel del sector en el pas de origen se desarrollen una serie
de circunstancias que refuercen dichas ventajas competitivas. Las estrategias
empresariales sern diferentes, las empresas son las verdaderas protagonistas
de la competitividad, pero ciertos factores del sector en el pas de origen
pueden generar una serie de condiciones estructurales que obligan a la
bsqueda constante de la innovacin y, que por tanto, facilitan el incremento de
la competitividad internacional.
Este marco terico ha sido desarrollado por Porter (1990) en su libro "The
Competitive Advantage of Nations. Las ventajas derivadas de la ubicacin de
la sede central vienen determinadas por la actuacin conexa de cuatro clases
de factores junto con el papel desempeado por los gobiernos en moldearlos y
cierta dosis de casualidad. La competitividad internacional depender de una
efectiva combinacin de circunstancias nacionales y estrategia de empresa.
Los factores productivos. La diferente eficiencia de los factores productivos
respecto a su precio en los distintos pases influye en la competitividad de
las empresas, tal y como se afirmaba en las teoras clsicas del comercio,
En este trabajo, Porter distingue entre factores bsicos (capital, mano de
obra poco especializada, recursos naturales) y factores avanzados
(personal especializado, nivel cientfico del pas, infraestructuras, etc.), y
entre factores generales (pueden utilizarse en una amplia gama de
sectores) y factores especializados (especficos para determinados
sectores), afirmando que para competir con xito a nivel internacional son
mucho ms importantes los factores avanzados y los especializados,
debido, a sus peculiares caractersticas (escasos, difciles de imitar,
4
arriesgados, requieren una continua inversin, etc.). Las naciones triunfan
en sectores en los que son especialmente nuevas en la creacin y
perfeccionamiento de factores. ncluso, a veces, las desventajas en los
factores bsicos pueden espolear a las empresas para innovar y mejorar, p.
ej. la produccin "just in time supuso economizar en Japn un recurso
carsimo: el espacio; o la escasez de mano de obra en Suiza, despus de la
Segunda Guerra Mundial, hizo que las empresas respondieran mejorando la
productividad de la mano de obra y buscando segmentos de mercado de
mayor valor.
Las condiciones de la demanda domstica. La magnitud de la demanda
interior resulta ser mucho menos importante que el carcter de dicha
demanda, Las naciones logran ventaja en los sectores donde la demanda
local da a sus empresas una imagen ms temprana o ms clara de las
nuevas necesidades de los compradores, y donde stos presionan a las
empresas para que innoven con mayor rapidez. As, por ejemplo, si nos
encontramos ante consumidores muy exigentes o cuyas necesidades son
muy sofisticadas, las empresas pueden verse presionadas hacia la
bsqueda continua de procesos innovadores en cuanto a calidad y
diferenciacin, lo que les permitir obtener ciertas ventajas frente a
empresas de otros pases donde su demanda domstica sea ms simple.
De igual forma, el rpido crecimiento de la demanda interior y la temprana
saturacin del mercado son dos hechos que tambin influyen notablemente
en la competitividad internacional. El primero, determinar que las
empresas inviertan en mayor cantidad y ms rpidamente debido a las
pocas dudas que ofrece el mercado. El segundo, obligar a continuar
innovando y perfeccionando lo invertido hasta el momento, crendose una
gran presin para la bajada de los precios y, consecuentemente, una
nacionalizacin de los costes. Estas condiciones favorecen la bsqueda de
mercados extranjeros como alternativa para mantener el crecimiento.
Estrategia, estructura y
rivalidad de empresa
Estrategia, estructura y
rivalidad de empresa
Condiciones de
los factores
Condiciones de
los factores
Condiciones de
la demanda
Condiciones de
la demanda
Sectores afines y
auxiliares
Sectores afines y
auxiliares
Gobiernos
4
Sectores afines y auxiliares. La existencia de relaciones entre las distintas
industrias que compiten en un pas puede favorecer el proceso de
internacionalizar cin y la mejora de la competitividad. Este fenmeno es
mucho ms claro cuando se establecen conexiones entre proveedores y
clientes, ya que se facilita el acceso a los recursos de forma ms rpida y
eficaz y, sobre todo, se obtienen ventajas derivadas de la coordinacin
continuada y de los enlaces que se producen entre la cadena de valor de
los proveedores y la de los clientes-, fomentndose la innovacin y el
perfeccionamiento en aspectos como la tecno~ loga, la transmisin de
informacin, la investigacin y el desarrollo, etc. De igual modo, la
competitividad interior en sectores afines proporciona ventajas similares: el
flujo de informacin y el intercambio tcnico aceleran la velocidad de
innovacin y mejora, por ejemplo, el dominio japons en los teclados
musicales electrnicos surge de su fuerte posicin en la electrnica de
consumo, o el xito de Suiza en productos farmacuticos surgi de su
anterior xito internacional en el sector del tinte.
El grado de rivalidad domstica. Dentro de la perspectiva internacional, el
mayor grado de competencia en un pas entre las empresas de un sector
obligar a innovar y a realizar continuos esfuerzos en mejorar y aprender. Al
mismo tiempo, forzar a muchas de ellas a intentar salir fuera de sus
fronteras, hacia aquellos pases donde la competencia no sea tan intensa,
especialmente cuando existan economas de escala que permitan conseguir
una mayor eficiencia y rentabilidad. Esta rivalidad nacional con frecuencia
abarca aspectos no slo econmicos o comerciales, sino tambin
personales, compitiendo no slo por cuotas de mercado, sino tambin por
las personas, por la excelencia tcnica o por los derechos de "alardear" El
xito de un rival nacional demuestra a los otros que es posible avanzar y a
menudo atrae a nuevos rivales. Porter (1990) seala que cuanto ms
localizada est la rivalidad, ms intensa ser, y por tanto, mejor para la
competitividad internacional. Este proceso de concentracin geogrfica de
la rivalidad es sorprendentemente comn en todo el mundo.
La actuacin de los Gobiernos. Los Gobiernos, lejos de crear ventajas
artificiales, deben potenciar las ventajas competitivas naturales de las
empresas y, consecuentemente, deben favorecer la creacin de factores
avanzados, estimular la demanda, las relaciones entre empresas y la
rivalidad entre stas. Porter propone unas orientaciones bsicas para la
actuacin de los Gobiernos en el campo de la competitividad empresarial:
(a) centrarse en la creacin de factores especializados, (b) evitar intervenir
en los mercados de factores y de dinero, ya que actan contra la mejora de
4
la industria creando ventajas competitivas poco sostenibles, (e) imponer
estrictas normas sobre productos, seguridad y medio-ambientales,
anticipndose incluso a las normas que se extendern internacionalmente,
(d) limitar la cooperacin directa entre sectores rivales en aspectos como la
investigacin y el desarrollo, (e) promover incentivos que originen una
inversin continuada, (f) desregular la competencia, y (g) desarrollar fuertes
polticas antimonopolio interiores, rechazando el comercio pactado.
Como hemos visto, cada uno de los anteriores factores influye en la capacidad
de innovacin y de mejora del sector en el pas de origen. juntos constituyen un
sistema dinmico cuyas interrelaciones pueden tener un notable efecto sobre la
competitividad internacional. A continuacin analizamos estos factores en el
caso concreto de la industria textil-hogar espaola.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1R
DIRECCIN DE EMPRESAS INTERNACIONALES
-" .Cmo suelen clasi/icarse los recursos de una empresa0 Cite dos e1emplos de
cada una"
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2. Cmo cree que el anlisis interno de una empresa nacional que se
encuentra inmersa en el TRATADO DE LBRE COMERCO puede
mejorar su competitividad?
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3. Mencione usted cuatro motivos para la internacionalizacin de una
empresa.
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4. Cules cree que son las condiciones para que una empresa sea
competitiva internacionalmente?
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4
4
LECTURA 1X
Modulo 3
EL PROCESO DE EEPORTACIN
1.= EL MERCADO INTERNACIONAL: EEPORTACIONES EN LINEA
OY, LOS PROPETAROS DE PEQUEAS Y MEDANAS EMPRESAS venden
sus productos y componentes en todos los pases del mundo con solo teclear
su computadora. Lo pueden hacer por medio del sistema en lnea llamado
Unibex ("Universal Business Exchange o intercambio comercial universal),
lanzado por un grupo conformado por AT&T, Dun & Bradstreet, General
Electric, Microsoft y la cmara de Comercio de Estados Unidos, entre otras
compaas.
Con el programa de Unibex, las empresas se inscriben de manera annima y
entregan pedidos de productos o servicios de una variedad, de categoras,
como ubicacin producto, pago y condiciones de embarque. Los consumidores
reciben las cotizaciones de las empresas que esperan cerrar contratos. Una
vez aceptada una cotizacin, se divulga la identidad de la empresa y se inician
las negociaciones. El programa facilita el envo de acuerdos de
confidencialidad, contratos, rdenes de compra y otros documentos. Con la
participacin de Dun & Bradstreet, los usuarios consultan los antecedentes de
las empresas accediendo al enorme banco de datos internacional de D&B que
contiene informacin y referencias de empresas. El sistema tambin hace
traducciones bsicas de las condiciones de acuerdo del ingls, a uno de doce
idiomas, como espaol o francs. Despus de firmar el acuerdo, el usuario
localiza embarcadores de carga, banqueros, contadores o agentes aduanales
por medio de Unibex.
El objetivo o agente del sistema es beneficiar a las pequeas compaas. Su
lanzamiento coincidi con la mayor actividad de las pequeas empresas den la
exportacin y la rpida integracin de computadoras y tecnologa. "Gracias a
Unibex, los beneficios del comercio electrnico y de un alcance global ya no
son monopolio de las grandes empresas, dice Mark Van Fleet, director de
Unibex de la Cmara de Comercio estadounidense. Burce Valley, el presidente
de Globalnet. nc., un proveedor de equipo de transportacin, particip en los
simulacros de Unibex y tiene mucho entusiasmo: "con su potencial, puedo ser
una General Electric o un Boeing sobre la pantalla de la computadora de mi
empresa de once empleados. El servicio de Unibex es una forma rpida ms
de seguridad de nternet. Los usuarios potenciales conocen el servicio y se
suscriben a l por miedo de nternet, y las negociaciones se realizan por medio
de una red de correo electrnico o ms seguro y confidencial. Adems los
4
usuarios no tiene que pagar el alto costo de los servicios comerciales en lnea.
El sistema tiene miles de sus usuarios en aproximadamente 25 pases. Se
estima que 1.5 millones de usuarios se suscribirn en los prximos cinco aos.
Fuentes: www.unibex.com,, acceso del 11 de abril de 200; Pared Sandberg, "On-Line
Service to Assist Global Trade, The Wall Street Journal, 26 de setiembre de
1995, 40, entrevista a funcionarios de la Cmara de Comercio de Estados
Unidos, noviembre de 1996.
TANTO LAS EMPRESAS GRANDES COMO LAS PECUE_AS pueden
participar en el mercado internacional cada da ms, como ilustra El mercado
internacional 8.1. La participacin trae muchas ventajas y puede que dependa
de ella la prosperidad de las corporaciones y empleados. De acuerdo con los
investigadores, las empresas que exportan crecen con mayor rapidez, tienen
una mayor productividad y, de igual importancia, tienen empleados que tienden
a percibir mayores ingresos.
4
Por otro lado, la mayora de las empresas no
entra al mercado internacional y sin ms espera resultados. Las nuevas
actividades en un entorno desconocido tambin aumentan los riesgos de la
empresa. Por ende, las compaas tienen que preparar sus actividades y
ajustarse a las necesidades de oportunidades de los mercados internacionales
a fin de tener una participacin de largo plazo.
Como muchas empresas se inician en el mercado internacional por medio de
las exportaciones, este captulo tratar el proceso de exportacin analizando
las actividades que se dan en el interior de la empresa en preparacin para
participar en el mercado internacional. Se centra en los estmulos bsicos para
exportar y discute los agentes del cambio, tanto internos como externos, que
activan los estmulos. Adems, discute las dudas y preocupaciones de las
empresas cuando inician operaciones de marketing internacional. Por ltimo,
presenta un modelo del proceso de desarrollo de exportaciones y problemas
estratgicos.
Los administradores deben saber qu convence a los propietarios y quines
toman las decisiones en la empresa para que faciliten el proceso de
internacionalizacin. Los empleados actuales y futuros deben tener la habilidad
de evaluar la direccin estratgica de la empresa. El estudiante que conoce los
atributos bsicos que impulsan la internacionalizacin de las empresas tendr
mayores bases para elegir el mejor entorno para entrar al marketing
internacional.
MOTINOS PARA INTERNACIONALIARSE
Muchos investigadores han trabajado para determinar por qu las empresas se
internacionalizan. Parece que un factor importante es la calidad y forma de
administracin. Algunos investigadores han demostrado la importancia de tener
una administracin dinmica en las primeras etapas internacionales de la
empresa.
5
A largo plazo, las actitudes y percepciones de la administracin
tambin son buenos indicadores de los futuros resultados de la exportacin.
6
Adems, muchos administradores de las empresas exportadoras tienen un
4
'David Richardson y Karin Rindal, Why Exports Matter: More! (Washington, D.C., nstitute for
nternacional Economics y The Manufacturing nstitute, febrero de 1996), 9.
5
Warren J. Bilkey y George Tesar, `The Export Behavior of Smaller Sized Wisconsin Manutacturing Firms, Journal of
nternational Business Studies 8 (primavera-verano de 1977), 93-98.
4
nivel ms alto de educacin formal y fluidez en idiomas que en el caso de los
administradores de las empresas no exportadoras.
7
Asimismo, las empresas se
han clasificado como activas y pasivas, agresivas (audaces) y no agresivas
(tmidas), y muchas empresas agresivas tienen una orientacin de largo plazo y
participacin en una cantidad mayor de mercados.
8
Todas las distinciones sugieren que el comportamiento de marketing
internacional de las empresas corresponde a las aspiraciones, capacidades y
nivel de compromiso y planeacin que la administracin est dispuesta a
dedicar a las actividades de marketing internacional.
En una palabra, las compaas que crecen en el mercado internacional estn
dispuestas a dedicar recursos de la organizacin a la administracin de
negocios en el exterior.
9
En gran medida, formulan esta observacin por medio
de la deduccin inversa- los administradores de las empresas que no
prosperan o no participan en el mercado internacional por lo general no tienen
la determinacin ni la preparacin para participar en el marketing internacional.
Un elemento crucial es el compromiso de la administracin porque no es
posible penetrar los mercados internacionales de la noche a la maana, pues
se requiere de una magnnima actividad de desarrollo e investigacin del
mercado, as como sensibilizarse ante los factores de los mercados de otros
pases. El compromiso debe tener la capacidad de superar el estancamiento y
a veces hasta los retrocesos y fracasos. Para obtener tal compromiso, es
importante incorporar todos los niveles de la administracin en las primeras
etapas del proceso de planeacin de exportacin y convencer a todos los
jugadores de que el proyecto dar resultados nicamente con un compromiso a
nivel de toda la empresa.
10
Es importante integrar la planeacin y la ejecucin
de un proyecto de exportacin en el proceso de administracin estratgica de
la empresa. La empresa que no establece meta-s estratgicas para el proyecto
de exportacin tendr menos probabilidades de emprender un proyecto que
prospere a largo plazo.
11
Aparte de tener un amplio compromiso, es importante elaborar una estructura
especfica de exportacin en que haya un responsable de la exportacin. Sin
un centro concreto de responsabilidad, se pierde el eje que se requiere para
que funcione. Con la asignacin de solamente una persona a trabajar, por
horas, en las actividades de marketing internacional, es posible comenzar a
explorar y entrar a mercados internacionales, pero es crucial asignar la
responsabilidad de las exportaciones a una persona especfica.
En muchas actividades de negocios, en pocas ocasiones una accin cualquiera
es resultado de un solo factor. Por lo comn, una mezcla de factores hace que
la empresa d pasos en cierta direccin. Eso se manifiesta en la
internacionalizacin; el motor es una variedad de factores que empujan y jalan
6
Nils-Erik Aaby y Stanley E Slater, Management nfluences on Export Performance: A Review of the Empirical
Literature, 1978-1988", nternational Marketing Review 6 (1989), 7-26
7
F N. Burton y B- B- Schlegelmilch, "Profile Analysis of Non-Exporters versus Exporters Grouped by Export
nvolvemenC, Managernent nternational Review 27 (primer semestre, 1987), 38-49.
8
ngela de Rocha, Carl H. Christensen y Carlos Eduardo da Cunha, "Aggressive and Passive Exporters: A Study in
the Brazilian Furniture industry", nternacional Marketing Review 7 (1990), 6-15.
9
Daniele Dalli, 'The Organization of Exporting Activities: Relationships Between nternal and External Arrangernents,
lournal of Business Research 34 (1995),107-115.
10
S. Tamer Cavusgil, "Preparing for Export Marketing, nternacional Trade Forum 2 (193), 16-30
11
S. Tamer Cavusgil y Shaoming Zou, "Marketing Strategy Performance Relationship: An nvestigation of the
Empirical Link in Export Marketing Ventures, Journal of Marketing 58 (nm, 1, 1994), 1-21.
4
a las empresas por el camino internacional.
12
La tabla repasa los principales
motivos para internacionalizarse. Se dasifican entre motivos proactivos y
reactivos. Los motivos proactivos representan los estmulos a favor del cambio
estratgico. Los motivos reactivos influyen en las empresas que estn
susceptibles a cambios del entorno y se ajustan a ellos modificando sus
actividades en el transcurso del tiempo. En otras palabras, las empresas
proactivas se internacionalizan porque quieren hacerlo, y las reactivas lo hacen
porque tienen que hacerlo.
T'#&' 1: P+inci0'&e* "%$i3%* de 0e7)eH'* 4 "edi'n'* e"0+e*'*
0'+' in$e+n'ci%n'&i,'+*e
PROACTVA
Ventaja de ganancias.
Productos nicos.
Ventaja tecnolgica.
nformacin exclusiva.
Compromiso administrativo.
Beneficios tributarios.
Economas de escala.
REACTVA
Presiones de la competencia.
Sobreproduccin.
Ventas nacionales en descenso.
Exceso de capacidad-
Mercados nacionales saturados.
Proximidad de consumidores y puertos.
M%$i3%* P+e'c$i3%*
El motivo proactivo ms estimulante para participar en el marketing
internacional es la ventaja de ganancias. La administracin percibe en las
ventas internacionales una potencial fuente de mayores mrgenes de
ganancias o de ms ganancias agregadas. Desde luego, tal percepcin,
cuando se prepara para entrar a los mercados internacionales, con frecuencia
es muy distinta a la rentabilidad que se obtiene en los hechos. Las
investigaciones sugieren que la rentabilidad inicial de las primeras operaciones
internacionales es muy baja,
13
en gran parte debido a los costos iniciales
relativamente altos.
14
Existe una brecha muy ancha entre percepcin y realidad
en el caso de la empresa que no ha participado anteriormente en actividades
del mercado internacional. A pesar de la elaboracin de planes detallados, a
menudo los elementos imprevistos modifican las ganancias de manera
sustancial. Por ejemplo, una variacin repentina en el tipo de cambio puede
alterar dramticamente las proyecciones de ganancias, aun cuando se basen
en una cuidadosa evaluacin del mercado.
12
Tamer Cavusgil, Global Dimensions of Marketing" in Marketing, compladores, Patrick E.
Murphy y Ben M. Enis (Gienview, L: Scott, Foresman, 1985),577-599.
13
Masaaki Koiabe y Michael R. Czinkota, "State Government Promotion of Manufacturing
Exports: A Gap Analysis", Journal of nternational Business Studies (invierno de 1992), 637-
658.
14
U.S. Manufacturers; in the Global Marketplace (Nueva York: The Conference Board, 1994),
10.
4
Otro importante estmulo son los productos nicos o las ventajas tecnolgicas.
Algunas empresas tienen productos o servicios que no venden muchos
competidores internaconales y que no tienen las ventajas tecnolgicas de un
campo especializado. Para repetir, hay que distinguir las ventajas reales y las
percibidas. Muchas empresas piensan que los suyos son productos o servicios
nicos, aunque no sea cierto en el mercado internacional. En el caso de que
los productos o tecnologias sean nicos, proporcionan una ventaja competitiva
y generan muchos negocios en el exterior. La intensidad de la interaccin del
marketing con la funcin de investigacin y desarrollo, as como el nivel de
inversiones en yD, ha tenido importantes efectos en la comercializacin de los
productos de exportacin.
15
Es importante tomar en cuenta la duracin que tenga una ventaja tecnolgica o
de producto. La historia ha mostrado que la empresa que tiene una ventaja
competitiva se asegura la posicin de proveedor nico en los mercados
internacionales durante aos por venir Por otro lado, en muchos casos tales
ventajas se han reducido de manera impresionante a causa de las tecnologas
competitivas y la falta de proteccin de derechos de propiedad intelectual.
La informacin exclusiva de un mercado es otro estmulo proactivo, que abarca
conocimientos de clientes de otros pases, mercados o situaciones de
mercados que no comparten muchas otras empresas. Tales conocimientos
especiales son resultado de conclusiones particulares de las investigaciones
internacionales de la empresa, contactos especiales que tenga la empresa o
simplemente haber estado en el lugar indicado en el momento indicado (por
ejemplo, ver una buena oportunidad de negocios durante las vacaciones). Si
bien la exclusividad funciona bien como estmulo inicial para actividades de
marketing internacional, en pocos casos proporciona prolongados motivos
porque es de esperar que los competidores, cuando menos a mediano plazo,
se pongan al alcance de la ventaja de informacin de la empresa, en particular
con la mayor facilidad del acceso a la informacin global.
El instinto de la administracin es un motivo que refleja su deseo, afn y
entusiasmo hacia las actividades de marketing internacional. El entusiasmo se
origina porque a los administradores les encanta ser parte de una empresa con
operaciones internacionales (suena impresionante). Es ms, con frecuencia
proporciona una buena justificacin para viajar al exterior; por ejemplo, visitar a
un importante cliente en las Bahamas durante los fros meses del invierno. En
muchos casos, el instinto de la administracin es simplemente el reflejo del
motivo empresarial general, del deseo de obtener un crecimiento y expansin
continuos del mercado.
16
El mercado internacional 8.2 presenta un ejemplo de
una empresa que ha logrado combinar la pasin por la exportacin con un
toque personal.
En el pasado, las ventajas tributarlas han constituido un importante motivo.
Muchos pases las ofrecen a las empresas a fin de fomentar las actividades de
15
Tiger Li, "The mpact of the Marketing-R&D nterface on New Product Export Performance: A
Continengency Analysis", Journal of nternational Marketing 7 (nm. 1, 1999), 10-33.
16
Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden, 'A Market Expansion Ability Approach to
dentify Potential Exporters", Journal of Marketing 56 (enero de 1992), 84-96.
4
exportacin. En Estados Unidos, un mecanismo tributario llamado la Freign
Sales Corporation (FSC) proporciona a las empresas exportadoras ciertos
aplazamientos de pagos, lo que genera un mayor potencial de rentabilidad de
las actividades de marketing internacional. No obstante, las reglas de la
Organizacin Mundial de Comercio prohben los subsidios a las exportaciones
en el caso de todos menos los pases pobres. Por ejemplo, la OMC declar que
el mecanismo FCS de Estados Unidos violaba las reglas y recomend que
cortaran tales preferencias en 2001. Por tanto, es de esperarse que las
ventajas tributarias desempeen un papel menor en los futuros motivos de
exportacin.
Un ltimo motivo proactivo son las economas de escala. La participacin en
las actividades de marketing internacional contribuye a que la empresa
aumente su produccin y as aprende ms rpidamente a moverse en el
mercado mundial. Desde que el Grupo Consultor de Boston demostr que la
duplicacin de la produccin puede reducir los costos de produccin hasta en
30%, muchas empresas han perseguido este objetivo. Por tanto, el aumento de
la produccin para el mercado internacional tambin contribuye a reducir el
costo de la produccin de las ventas nacionales y hace que la empresa sea
ms competitiva en el mercado nacional.
17
Con frecuencia, este fenmeno
convierte en el objetivo central de una empresa la bsqueda de una parte del
mercado. En las primeras etapas de la internacionalizacin, ello significa
intensificar la bsqueda de mercados de exportacin; luego, lleva a establecer
subsidiarias e instalaciones de produccin en otros pases. El captulo 14 trata
estos ltimos fenmenos.
2.= EL MERCADO INTERNACIONAL: EL TOCUE PERSONAL EN
LA EEPORTACIN
PARA LAS PEQUEAS EMPRESAS, el tamao puede constituir una ventaja
inesperada en la penetracin de los mercados de otros pases. Anteriormente,
los gigantes de exportacin parecan tener todas las ventajas indicadas para
entrar en los nuevos mercaos: sistemas de distribucin bien establecidos,
mucho capital, personal e influencias polticas. Pero las pequeas empresas
tiene un toque personal, lo que pone a los clientes de otros pases en
comunicacin directa con el ejecutivo en jefe que busca cerrar la venta.
Tambin tiene la flexibilidad de entrar desapercibidos al mercado y armar un
buen espectculo.
Algunas pequeas empresas del estado del ndiana estn demostrando que el
crecimiento de las exportaciones estadounidenses no solo se debe a las
marcas conocidas como Motorola o General ELECTRK, SNO A EMPRESAS
COMO Red Spot Saint & Barniz Co, que vende pintura y barnices a los
fabricantes de automviles. Anteriormente, la empresa sola cerrar las pocas
ventas internacionales, que el presidente les anteda los sbados, por la
maana, hoy, cuatro empleos de tiempo completo las atienen, pues
representan 20% de los $90 millones de ventas anuales de la empresa. En su
entrada al mercado internacional, Red Spot aprendi unas lecciones bsicas
sobre la comercializacin en el exterior, de acuerdo con el director de ventas
17
Michael L- Ursic y Michael R, Czinkota, "An Experience Curve Explanation of Export
Expansion", en nternalional Marketing Strategy. Environmental Assessment and Entry
Strategies (Fort Worth, TX: The Dryden Press, 1994), 133-141.
4
internacionales. La ms importante: el contacto personal da los mejores
resultados. Un cliente argentino se impresiono tanto por la hospitalidad que le
brind Red Spot aprendi unas lecciones bsicas sobre la comercializacin en
el exterior, de acuerdo con el director de ventas internacionales. La ms
importante el contacto personal da los mejores resultados. Un cliente argentino
se impresion tanto pro la hospitalidad que le brind Red Spot durante su
visita, que ofreci un contrato de $100,000, una cantidad insignificante en
opinin de la competencia.
Para obtener clientes establecidos en el exterior, la empresa ha tenido que
acabar duro, durante siete aos cortejo a un fabricante alemn de partes
automotrices antes de cerrar la venta. Ho, esa cuenta genera negocios
adicionales en Alemania y Mxico. Y la empresa sostiene que la investigacin y
desarrollo de nuevos productos le proporcionar otras ventajas en la
competencia internacional.
Otras empresas de ndiana que buscan entrar al mercado internacional han
obtenido apoyo del gobierno del estado. El Departamento de Comercio del
estado tiene diez oficinas en el mundo con especialistas que ofrecen asesora
con negocios y exportaciones, ayuda de financiamiento exportadores del
Estado, ayuda para organizar ferias comerciales y ayuda para reducir costos de
operacin. Los funcionarios del Departamento tambin se renen con
empresarios del estado para discutir los problemas prcticos de los viajes de
negocios al exterior, como los puntos a considerar para abordar un taxi en al
Ciudad de Mxico y el mejor remedio gastrointestinal, entre otras cosas.
A medida que e mayor el nmero de pequeas empresas que obtienen los
beneficios de los agitados mercados internacionales, mayores sern tambin
sus exportaciones internacionales. Apostarn al crecimiento apetito global de
productos internacionales.
Fuentes: "Our History, pgina web de Red Spot Saint & Barniz Company,
wwww.redspot.com, acceso del 14 de junio de 1999, y Robert L. Rose y Carl
Quintanilla, "Tiptoeing Abroad. More Small U.S. Firms Take Up Exporting With
Much Success, The Wall Steet Journal, 20 de diciembre de 1996. A1 A8.
M%$i3%* +e'c$i3%*
Otro grupo de motivos, que se describen principalmente como reactivos, hace
que las empresas respondan a los cambios y presiones del entorno de los
negocios, y no que abran terreno.
La principal forma de tal motivo es la reaccin a las presiones de la
competencia. A veces, la empresa teme ceder su participacin en los mercados
nacionales a las empresas de la competencia que se hayan beneficiado de las
economas de escala que han obtenido en las actividades de marketing
internacional Adems, temen perder para siempre los mercados de otros
pases y dejarlos a los competidores nacionales que se hayan dedicado a esos
mercados. Cuando las empresas ven que los competidores nacionales
comienzan a internacionalizarse y cuando reconocen que la empresa que
4
conquiste primero una parte del mercado la retendr con mayor facilidad, con
frecuencia se precipitan a entrar al mercado internacional. Una entrada as
puede provocar una correspondiente retirada precipitada cuando la empresa
reconozca la insuficiencia de su preparacin.
Asimismo, la sobreproduccin representa un importante motivo reactivo. En el
pasado, durante las contracciones del ciclo de negocios nacionales los
mercados exteriores no resintieron los efectos al principio, debido al retardo
entre causa y efecto. Proporcionaron un mercado ideal para los inventarlos de
un nivel importante de excedente. Con frecuencia, la expansin del mercado
internacional generada por la sobreproduccin no ha constituido un profundo
compromiso de la administracin sino, ms bien, una actividad de vlvula de
escape orientada nicamente a las actividades de corto plazo. En lugar de
elaborar una perspectiva de marketing internacional ajustando la mezcla del
mercado a las necesidades en el exterior, muchas empresas aprovechan la
estrategia para fomentar la venta de exportaciones con recortes de precios a
corto plazo.
18
En cuanto la demanda del mercado nacional se recupere,
reducen o hasta eliminan las actividades de marketing internacional. A las
empresas que han recurrido a tal estrategia en el pasado, les puede costar
trabajo volver a aplicarla pues a muchos dientes de otros pases no les
interesan relaciones comerciales espordicas o temporales. El rechazo en
otros pases, con las lecciones sobre el peligro de grandes inventarios, y el
hecho de que al parecer las principales economas industriales se estn
sintonizando en mayor medida, causan una disminucin de la importancia de
este motivo con el paso del tiempo.
Las ventas nacionales estables o descendientes, sea del volumen de ventas o
del porcentaje del mercado, son un motivo semejante. Es posible que los
productos que comercializa la empresa en el mercado nacional hayan llegado a
las ltimas etapas de su cielo de vida. En lugar de buscar retrasar el proceso
del cielo del producto en el mercado nacional, o en combinacin con tal
actividad, las empresas optan por prolongar dicho ciclo expandiendo el
mercado. En el pasado, en innumerables ocasiones esas actividades han
prosperado porque los consumidores de muchos pases slo alcanzan paso a
paso el nivel de necesidad y sofisticacin que ya tienen los consumidores de
los pases industrializados. Con mayor frecuencia, en el caso de un retardo
entre causa y efecto en todos los mercados de otros pases, tales ac~ tividades
no duran mucho tiempo. No obstante, el motivo an es vlido, en particular en
el contexto de los pases en vas de desarrollo, a los cuales a menudo les son
muy tiles los productos que ya no tienen tanta demanda en los pases
industrializados. Este fenmeno se manifiesta, en particular, en el caso de los
productos de alta tecnologa que se vuelven obsoletos al aparecer las ltimas
innovaciones. Tales tecnologas recin pasadas de moda" son muy tiles en
los pases que no tienen avances considerables en los sectores
manufactureros o de servicios, debido al bajo nivel del desarrollo econmico.
El exceso de capacidad tambin es un poderoso motivo. Cuando no se utiliza
plenamente el equipo de produccin, las empresas ven en la expansin en el
mercado internacional una posibilidad ptima para alcanzar un mayor nivel de
dispersin de los costos fijos. 0, cuando todos los costos fijos estn sujetos a la
produccin nacional, la empresa penetra los mercados internacionales con un
18
C. P. Rao, M. Krishna Erramilli y Gopala K. Ganesh, "mpact of Domestic Recession on
Export Marketing Behaviour", nternational Marketing Review 7 (1990), 54-65.
4
mecanismo de precios que se centra principalmente en los costos variables. Si
bien tal estrategia funciona a corto plazo, genera una oferta de productos en el
exterior a un precio por debajo del nacional, lo que a su vez suscita
acusaciones de dumping. A largo plazo, es necesario recuperar los costos fijos
a fin de asegurar la renovacin del equipo de produccin que se desgaste a
causa de las mayores actividades de marketing internacional. Por tanto, la
estrategia de penetracin del mercado basada nicamente en los costos
variables, no es viable a largo plazo.
El motivo reactivo del mercado nacional saturado da resultados similares al de
las ventas nacionales descendientes. Para repetir, las empresas en esta
situacin recurren al mercado internacional para prolongar el ciclo de vida de
su producto y de su organizacin.
Un ltimo motivo reactivo importante es la proximidad de los consumidores y
puertos. Por ejemplo, quiz las empresas canadienses cerca de la frontera con
Estados Unidos ni siquiera perciban sus actividades de comercializacin en
Estados Unidos como marketing internacional. Para ellas, simplemente son una
extensin de sus actividades nacionales, y no prestan mucha atencin
especfica al hecho de que algunos productos van al exterior. Salvo algunas
empresas que estn ubicadas cerca de las fronteras con Canad y Mxico,
este factor es mucho menos comn en Amrica del Norte que en muchos otros
pases. A diferencia de las empresas europeas, la mayora de las empresas
estadounidenses est ubicada lejos de otros pases. Considrese el radio de
actividad nacional de muchas empresas estadounidenses, que puede ser de
320 kilmetros. La aplicacin de tal radio en Europa, hace que muchas
empresas se vuelvan automticamente comercializadoras internacionales,
simplemente por la proximidad de sus vecinos. Por ejemplo, una empresa
europea que opera en el centro de Blgica slo tiene que viajar 80 kilmetros
para llegar a mltiples mercados de otros pases.
En este contexto, es importante entender el concepto de la distancia
psicolgica o mental. La proximidad geogrfica de los mercados de otros
pases no necesariamente se traduce a una proximidad real o percibida del
consumidor de otro pas. A veces, las variables culturales, factores jurdicos u
otras normas sociales hacen que parezca distante un mercado de otro pas que
est cerca en lo geogrfico. Por ejemplo, las investigaciones indican que la
percepcin mental de las empresas estadounidenses es que Canad est ms
cerca que Mxico. La percepcin de muchas empresas estadounidenses es
que incluso nglaterra, principalmente por la similitud del idioma, est mucho
ms cerca que Mxico u otros pases latinoamericanos, a pesar de la distancia
geogrfica. Por otro lado, a la luz de la reduccin de las barreras comerciales
que gener el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y el
crecimiento del porcentaje de la poblacin estadounidense de origen latino, es
posible que cambie pronto esta percepcin anticuada.
Es importante tener en mente dos importantes problemas en el contexto de la
distancia psicolgica. Primero, cierta parte de la distancia que perciben las
empresas parte de percepciones y no de la realidad. Por ejemplo, algunas
empresas alemanas perciben al mercado austriaco como simplemente una
extensin de su mercado nacional debido al gran nmero de similitudes
superficiales, al igual que la percepcin de muchas empresas estadounidenses
de que el Reino Unido est muy cerca en lo psicolgico debido a la similitud del
idioma. Sin embargo, las actitudes y valores de las administradores y
4
consumidores varan de manera sustancial entre los diversos mercados. Una
excesiva concentracin en las similitudes hace que la empresa pierda de vista
las diferencias. A muchas empresas canadienses que han entrado al mercado
estadounidense les ha costado mucho trabajo aprender esta leccin.
19
Al
mismo tiempo, la mayor proximidad psicolgica no hace ms fcil la entrada a
otros mercados. Por eso, para las empresas con poca experiencia en el
marketing internacional es til iniciarse en la nueva actividad entrando primero
a los mercados de mayor proximidad psicolgica a fin de acumular experiencia,
antes de penetrar los mercados ms distantes.
20
Un estudio general de estos motivos tambin debe tomar en cuenta los
siguientes factores. Primero, las empresas que ms prosperan en la
exportacin tienen motivos proactivos, 0 sea, factores internos de la empresa.
Segundo, los motivos de muchas empresas son ms estables y no cambian en
forma drstica a corto plazo. Para el estudiante que quiere participar en el
mercado internacional y busca empresas con una probabilidad de ofrecer
buenas oportunidades, es importante considerar si la empresa es proactiva o
reactiva.
La empresa proactiva tambin tiene una mayor probabilidad de orientarse al
servicio que las empresas reactivas. Adems, con frecuencia las empresas
orientadas a estrategias y el marketing, no las reactivas, se preocupan ms de
sus operaciones, Es probable que la distincin ms clara entre las dos clases
de empresas se manifieste, despus de los hechos, en la manera en que se
inician en los mercados internacionales. Es ms probable que las empresas
proactivas busquen su primer pedido del mercado internacional, pero muchas
empresas reactivas comienzan las actividades de marketing internacional
despus de recibir un pedido no solicitado de otro pas.
Todos esos elementos hacen reflexionar sobre las formas de cambiar las
empresas y, en lo ideal, las maneras en que el estudiante y el futuro empleado
pueden participar en el cambio.
Agen$e* de& c'"#i%
Para que se opere el cambio, una persona Y un factor en el interior de la
empresa tienen que iniciarlo y supervisarlo hasta que se implemente, El
individuo o la variable que intervenga se llama agente del cambio. La tabla 8.2
ilustra los agentes del cambio del proceso de internacionalizacin.
Agen$e* de& c'"#i% de& 0+%ce*% de in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
EN EL NTEROR DE LA EMPRESA
Administracin con visin.
Nueva administracin.
mportante suceso interno.
FUERA DE LA EMPRESA
Demanda.
Otras empresas.
Distribuidores.
Bancos.
19
Shawna O'Grady y Henry W. Lane, "The Psychic Distance Paradox", Journal of nternational
Business Studies 27b(nm. 2, 1996), 309-333.
20
Aviv Shoham y Gerald S. Albaum, Redudng the mpact of Barriers to Exporting: A
Managerial Perspective", Journal of nternational Marketing 3 (nm. 4,1995), 85-105.
4
Cmaras de comercio.
Agentes de exportacin.
Actividades gubernamentales.
Agen$e* de& c'"#i% in$e+n%*
Un importante agente del cambio interno de la empresa es una administracin
con visin. La administracin puede obtener tal visin cuando descubre y
comprende el valor de los mercados internacionales y decide aprovechar las
oportunidades respectivas. En muchos casos, los factores de cambio son viajes
al exterior, en que se descubren nuevas oportunidades de negocios, o
informacin que se recibe que hace que la administracin piense que existan
tales oportunidades. Es probable que los administradores que han vivido en el
exterior, hablen varios idiomas o se interesen en especial en otras culturas
investiguen, ms bien pronto que tarde, la viabilidad de las oportunidades de
marketing internacional para su empresa. La tabla B ilustra las principales
caractersticas de la administracin que influyen en la participacin de la
empresa en la exportacin.
Otro grupo de agentes del cambio interno es una nueva administracin o
nuevos empleados. A veces, consiguen empleo en una empresa los
administradores que ya han tenido cierta experiencia de marketing
internacional en anteriores empresas y pretenden aplicar esa experiencia para
impulsar las actividades de negocios de su nuevo patrn. Adems, en la
elaboracin de los objetivos de su nuevo empleo, muchos administradores
consideran nuevas opciones de crecimiento y expansin de las cuales una son
las actividades de marketing internacional. El mercado internacional 8.3
muestra la manera en que una empresa inicia su participacin internacional con
mucha suerte y, despus, se expande en actividades de exportacin a gran
magnitud debido a los aportes de un nuevo empleado.
Un suceso interno significativo se constituye en otro agente del cambio interno.
Un nuevo empleado que est firmemente convencido de que la empresa deba
emprender el marketing internacional encuentra las formas de motivar a la
administracin. Un suceso tal es el desarrollo de un nuevo producto con utilidad
en el exterior, al igual que el caso de recibir nueva informacin sobre la actual
aplicacin de productos. Por ejemplo, un fabricante de camas de hospital se
enter de la reventa en el exterior de las camas que se vendan en el mercado
nacional. Adems, las camas que se vendan en el mercado nacional a $600,
se revendan en otro pas por aproximadamente $1,300. Esta nueva
informacin estimul un fuerte inters de parte de la administracin para entrar
al mercado internacional.
En las pequeas y medianas empresas (de menos de 250 empleados, en
Estados Unidos), en la mayora de los casos, el presidente toma la decisin
inicial de exportar, con importantes recomendaciones del departamento de
marketing. La implementacin de la decisin, o sea, el inicio de las actividades
de marketing internacional concretas y la implementacin de esas actividades,
es principalmente la responsabilidad de los empleados de marketing.
nicamente en la ltima etapa de evaluar las actividades respectivas se
regresa la toma de decisiones al presidente. Para obtener influencia en el
interior de la empresa, parece que primero es importante buscar convencer al
presidente a que entre al mercado internacional y luego convencer al
departamento de marketing de que se trata de una actividad importante. 0, es
4
bueno trabajar en el departamento de marketing si se quiere participar en los
negocios internacionales.
T'#&' A P+inci0'&e* c'+'c$e+-*$ic'* de &' Ad"ini*$+'ci.n 7)e &&e3'n '
0'+$ici0'+ en &' eB0%+$'ci.n
Educacin
Experiencia en el exterior
Capacitacin
Orientacin internacional
Compromiso
FUENTE: Michael R. Czinkota, `A National Export Assistance Policy for New
and Growing Busnesses", en Trends in nternational Business, Critical
Perspectives, M. Czinkota y M- Kotabe, compiladores (Oxford, nglaterra:
Blackweil Publisbers, 1998), 69-77.
3.= EL MERCADO INTERNACIONAL: UN EEPORTADOR POR
ACCIDENTE
Maynard Saunder, presidente y Ejecutivo en jefe del fabricante de muebles
para armas Saunder Woordworking Compay y Archbold, Ohio, pens durante
mucho tiempo que no vala la pena exportar. A fines de los ochenta, el mercaod
APRA sus productos en Estados Unidos cobr fuerza. Su empresa provea a
los minoristas nacionales como WAL-Mart, Kamrt, sers y JCPenney, les surta
productos con un precio de $9 a $399 y lleg a alcanzar los $200 millones de
ventas. El crecimiento anula avanzaba a una tasa de entre 12 y 15%. Tena
exportaciones mnimas y en su mayora se concentraban por accidente. Por
ejemplo, la empresa comenz a vender productos en el Caribe porque un
agente de ventas pas sus vacaciones ah.
En fin los tiempos cambian. La compaa esperaba vender $ 50 millones de
exportaciones en 1996. el volumen de ventas nacionales no ha variado en unos
aos, pero las cuentas internacionales han registrado un aumento anual
promedio de 30%. Cuando Jerry Paterson, que antes trabajaba como
administrador de exportaciones de la Owens-Cornng Fiberglass Corp., atrajo la
atencin de Saunder, la empresa comenz a ver enserio las exportaciones.
"Cuestionaba nuestra capacidad de competir en los mercaos de otros pases,
dice Saunder. "No estaba seguro de que podramos competir con nuestros
precios y me preguntaba si los consumidores de otros pases aceptaran
nuestros diseos. "hicieron un anlisis de los costos y beneficios, y con la
participacin de Paterson, decidieron que valdra la pena. "Si Jerry Paterson
puede elevar las ventas de exportacin a dos millones de dlares al ao,
pagar su sobra sus gastos, recuerda Saunder. "Tardaos de tres a cuatro aos
en alcanzar la masa crtica de exportaciones, pero saba poco despus del
primer ao que bamos a apoyar plenamente el programa y que estbamos
comprometidos a permanecer, y no de manera tibia e indiferente.
Paterson puso manos a la obra y despejo los temores iniciales de Saunder
sobre le mercado de exportacin. Pronto, se dio cuenta que la proximidad de la
empresa con respecto a los proveedores del centro del estado mantendra los
precios competitivos en el mercado mundial. Se esfumaron las preocupaciones
sobre las preferencias de diseo. "Nuestros estilos y colores han tenido muy
buena acogida, en especial en Francia, donde hemos experimentado una
4
impresionante penetracin. Y nos va muy bien en Turqua. A estos buenos
resultados, se suman las ventas den la ndia y los planes de embarcar a la
China por medio de Hong Kong.
"Comprobamos en un tiempo muy corto que podemos competir en cualquier
pas del mundo, afirma Saunder. Muchos exportadores estadounidenses estn
descubriendo que la mano de obra de su pas puede competir con la de
cualquier lugar del mundo, muchas gracias a la mayor eficiencia y mayor
calidad del producto acabado. "[Nuestros productos] han hecho subir mucho las
ventas en todo el mundo.
Fuente: Daniel McConville, "An Accidental Exporter Turns Serious, World
Trade, marzo de 1996, 28.
Agen$e* de& c'"#i% eB$e+n%*
El principal factor externo que influye en la decisin de una empresa de
internacionalizarse es la demanda en otros pases. Las manifestaciones de esa
demanda, como las indagaciones del exterior, ejercen un poderoso efecto en
las consideraciones iniciales de entrar al mercado internacional. Los pedidos no
solicitados del exterior son un importante factor que estimula el inicio de la
exportacin de una empresa, si bien con mayor frecuencia las empresas estn
reconociendo que deben tomar la iniciativa para emprender las actividades de
exportacin."
21
Otro importante factor externo son las declaraciones y las acciones de otras
empresas del mismo ramo. La noticia de que un ejecutivo de una empresa de
la competencia considera que los mercados internacionales son valiosos y que
es importante desarrollarlos, capta la atencin de la administracin. Tales
declaraciones no slo son crebles debido a su origen sino que tambin se
consideran con cierto temor, pues con el paso del tiempo el competidor podra
entrometerse en los negocios de la empresa. Por tanto, muchas veces las
reuniones formales e informales entre los administradores de diferentes
empresas en convivencias de asociaciones comerciales, convenciones o
mesas redondas de hombres de negocios son importantes agentes del cambio.
Un tercer agente del cambio de mucho peso son los distribuidores. Con
frecuencia, los distribuidores de las empresas participan, por medio de otras
actividades de negocios, en el marketing internacional. Para aumentar el
volumen de su distribucin internacional, animan a las empresas nacionales a
participar en el mercado internacional, tanto en el campo de las exportaciones
como de las importaciones. Por ejemplo, un importante diente de una empresa
manufacturera descubre que con la incorporacin en el proceso de produccin
nacional de los materiales que se venden en los mercados de otros pases, es
posible abaratar el producto. En esos casos, el cliente aborda al proveedor y lo
anima fuertemente a buscar fuentes de insumos en otros pases. Muchas
empresas, si bien no les gusta la idea, muestran flexibilidad cuando enfrenten
la prdida potencial de una cuenta importante.
Los bancos y otras empresas de servicios, como contadores, actan como
importantes agentes del cambio, avisando a los clientes nacionales cuando
detectan oportunidades en el mercado internacional. Aunque la historia ha
mostrado que estos proveedores de servicios siguen a sus principales clientes
21
Anthony C. Koh y Robert A. Robicheaux, Variation in Export Performance Due to
Differences in Export Marketing Strategy. mplications for ndustrial Marketers, Journal of
Business Research 17 (noviembre de 1988), 249-258.
4
multinacionales hacia el exterior, con mayor frecuencia han establecido una
presencia propia en otros pases. Muchas veces trabajan con clientes
nacionales para expandir su alcance de mercado con la esperanza de que
obtengan contratos por sus servicios en transacciones internacionales.
Las cmaras de comercio y otras asociaciones de negocios que se
compenetran con empresas regionales pueden estimular, en muchos casos, el
inters en el marketing internacional. En la mayora de los casos, tales
organizaciones actan slo como intermediarios secundarios, pues el cambio
concreto se opera debido a la presencia y el estmulo de otros administradores.
Los agentes de exportacin tienen experiencia en el impulso de una orientacin
de marketing internacional por medio de dos clases de actividades. Algunos
agentes buscan activamente nuevas actividades de negocios internacionales.
Hacen visitas a empresas y las animan a penetrar los mercados
internacionales. El captulo 9 da ms detalles sobre los agentes y sus
actividades, pues discute los intermediarios de exportacin.
Las actividades gubernamentales a nivel nacional y regional tambin son
importantes agentes del cambio. En vista de los estmulos de las exportaciones
hacia el crecimiento, el empleo e ingresos tributarios, los gobiernos trabajan
ms para fomentar y apoyar las exportaciones. Como explic el captulo 2, la
promocin de las exportaciones ha llegado a ser una parte integral de las
polticas comerciales de la mayora de los pases. El mercado internacional 8.4
explica las formas en que el gobierno de Ghana ayuda a las empresas a
exportar.
En Estados Unidos, el Departamento de Comercio dedica mucha atencin a
fomentar las exportaciones. Sus oficinas distritales estn encargadas de
aumentar las actividades de marketing internacional de las empresas del pas.
Con frecuencia, el personal de los distritos, con la ayuda de grupos de
voluntarios, como consejos de exportacin regionales, hacen visitas a las
empresas e intentan analizar sus oportunidades de marketing internacional.
Tales actividades suscitan preguntas sobre mercados y la especializacin de
productos. Pocos empleados del Departamento de Comercio tienen
conocimientos en todas las reas. Por otro lado, pueden aprovechar los
enormes recursos del departamento para dar ms informacin a la empresa
que la pida. En el caso de las empresas que comienzan a exportar, las
actividades del Departamento de Comercio son muy tiles, en particular para
encontrar fuentes de informacin y contratos con compradores.
22
A medida que
las empresas obtienen ms experiencia en el marketing internacional, la ayuda
va perdiendo su importancia.
Con mayor frecuencia, otras entidades gubernamentales -sobre todo a nivel
regional y estatal animan activamente a las empresas a participar en el
mercado internacional. Muchos estados han formado organismos de desarrollo
econmico que ayuda a las empresas con informacin, exhibiciones de
productos en el exterior y a veces hasta financiamiento. Y realizan misiones
similares y otras actividades en algunas grandes ciudades. Aunque es difcil
medir los efectos de estas actividades, parece que por su proximidad a las
empresas, las autoridades de los
23
gobiernos estatales y municipales influyen
en la posible internacionalizacin de esas compaas.
22
Jennifer Bremer, Report Card on Trade. Evaluating Support Services for American Exporters,
nternational Business Education Center y Kenan nstitute for Private Enterprise, Universidad de
Carolina del Norte-Chape] -Hill, febrero de 1995, 1-3.
4
F.= EL MERCADO INTERNACIONAL: LA ESCUELA DE EEPORTACIN A
G5ANA
EN EL CASO DE LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO, muchas veces las
exportaciones representan un elemento importante del proceso de reformas
econmicas profundas. Un ejemplo es Ghana, pas de frica Occidental.
A fin de diversificar y promover sus exportaciones, el gobierno implement
diversas reformas de poltica e instituciones. Para fomentar su comercio
exterior, el gobierno formul varios objetivos: la necesidad de conocer ms las
oportunidades de exportacin, mayor conocimiento de las tcnicas de
exportacin y mayor conciencia de la importancia de la exportacin en las
empresas exportadoras actuales y potenciales.
Para alcanzar los objetivos, fue necesario desarrollar un programa bien
organizadote capacitacin en el comercio exterior, lo que exigi una escuela
especial precisamente con ese fin en mente. Segn una encuesta nacional,
diversas instituciones de capacitacin ya ofrecan cursos prcticos de
comercializacin de exportaciones para ejecutivos de negocios y funcionarios
promotores comerciales. Por eso, el Consejo para el Fomento de
Exportaciones e Ghana (EEG) con los siguientes objetivos:
Educar sobre las exportaciones en el sector de negocios, con una tradicin
orientada a la importacin.
Crear una conciencia de la importancia de las exportaciones entre los
funcionarios pblicos, a fin de obtener respuestas positivas del gobierno.
Proporcionar a la comunidad de negocios las necesarias tcnicas para
elaborar y administracin eficiencias en el comercio de exportacin.
Difundir los resultados de la capacitacin a todas las empresas que sea
posible de la comunidad de exportacin en el pas.
La escuela es un experimento muy innovador, porque no tiene plantel,
instalaciones de capacitacin ni cuerpo docente propio. Consigue a
conferencistas y expertos de cursos al gobierno y la comunidad de negocios,
utiliza las instalaciones de las instituciones de capacitacin existentes y elabora
sus propios materiales de capacitacin con experiencias nacionales. Con una
estrecha cooperacin con el sector de negocios e instituciones e capacitacin
establecidas, la escuela proporciona una amplia gama de semanarios prcticos
y talleres en el sector del comercio internacional. Lo hace con una inversin
mnima y de manera que satisfaga las necesidades especficas de la
comunidad de exportacin.
La escuela organiza aproximadamente veinte actividades de capacitacin al
ao, sobre una amplia gama de temas, sobre tcnicas y productos, que reflejan
las necesidades de capacitacin de lo exportadores y las labores del gobierno
para diversificar la mezcla de productos de exportacin. La escuela realiza
talleres sobre la produccin de championes para exportacin, empaque y
etiquetado, el papel de la banca de la exportacin, comercializacin de
productos de exportacin dirigida a empresas locales.
La escuela ya ha capacitado a casi 1,600 funcionarios gubernamentales,
ejecutivos de exportacin y futuros exportadores. Se espera que
23
Thomas Singer y Michael R. Czinkota, "Factors Associated with Effective Use of Export
Assistance", Journal of nternational Marketing 2 (nm. 1, 1994),53-71.
4
aproximadamente mil personas reciban capacitacin al ao en los prximos
aos. Aparte de mejorar los conocimientos de la exportacin, los programas de
capacitacin han coadyuvado en la formacin de la conciencia sobre la
importancia de la exportacin en el pas y han mejorado el desempeo de las
exportaciones. Con la capacitacin, los exportadores han sido capaces de
mejorar la calidad y la presentacin de sus productos, lo que ha generado una
disminucin importante del a cantidad de bienes de exportacin que rechazan
tanto el instituto de Normas del pas como los importadores de mercados de
otros pases.
La comunidad de exportadores, el mundo acadmicos y los organismos de
apoyo a exportaciones han aceptado firmemente tanto el concepto como el
papel de la escuela, la que ha hecho una contribucin significativa y
sustentable al desarrollo de los recursos humanos del sector de comercio
exterior de Ghana.
Fuente: Claude Cellich y Kwesi Ahwoi. "The Ghana Export School, Success uT Minimum
nvestment, nternacional Trade Forum (enero-marzo de 1992), 20-27.
ETAPAS DE INTERNACIONALIACIN
Para muchas empresas, la internacionalizacin es un proceso gradual. Este
fenmeno se manifiesta en particular en el gran mercado de Estados Unidos,
donde pocas empresas se constituyen para dedicarse slo a actividades de
marketing internacional. Por otro lado, en los pequeos mercados muchas
empresas se forman exclusivamente para el mercado internacional, debido a la
conocida importancia del marketing internacional y a que la economa nacional
tiene una base demasiado pequea como para sus actividades. Por ejemplo,
las investigaciones realizadas en srael muestran que tales exportadores
innatos, o nacientes, juegan un papel especial en la participacin de una
economa en el comercio internacional.
24
Adems, las empresas con un fuerte nfasis en comercio electrnico tambin
obtienen una mayor exposicin global debido a la facilidad del alcance y
acceso. Por otro lado, es importante no confundir tal exposicin con la
internacionalizacin, pues con frecuencia requiere mucho tiempo convertir la
exposicin en actividades de negocios internacionales.
En la mayora de los casos de hoy, las empresas inician sus operaciones el] el
mercado nacional. De su base nacional, se expanden poco a poco y a travs
del tiempo, algunas se interesan en el mercado internacional. Por lo general, su
inters pasa por varias etapas. En cada una de las etapas, las empresas
muestran diferentes capacidades, problemas y necesidades.
25
En el estudio del proceso de internacionalizacin, al principio la gran mayora
de las empresas no se interesan en absoluto en el mercado internacional. Con
frecuencia, la administracin ni siquiera atender los pedidos de exportacin no
solicitados que reciba. Cuando las empresas siguen recibiendo pedidos no
solicitados u otros estmulos del mercado internacional, algunas de ellas se
volvern en forma paulatina un exportador parcialmente interesado. En esos
casos, la administracin atender los pedidos de exportacin no solicitados.
24
Joseph Ganitsky, "Strategies for nnate and Adoptive Exporters: Lessons from srael's Case",
nternational Marketing Review 6 (1989), 50-65.
25
Masaaki Kotabe y Mchael R. Czinkota, "State Goverament Promotion of Manufacturing
Exports: A Gap Analysis" Journal of nternacional Business Studies (invierno de 1992), 637-
658.
4
Las empresas ms propensas a transitar de la falta de inters al inters parcial,
son aquellas que tienen una historia de expansin del mercado nacional.
26
En
la siguiente etapa, la firma comienza a explorar paso a paso los mercados
internacionales, y la administracin est dispuesta a considerar la viabilidad de
exportar. Despus de la etapa exploratoria, la empresa se convierte en un
exportador experimental, por lo comn con los pases con los que tiene una
proximidad psicolgica. Sin embargo, la administracin todava est lejos de
comprometerse en actividades de marketing internacional.
En la siguiente etapa, la empresa evala el impacto de las exportaciones en
sus actividades generales. Desde luego, existe la posibilidad de que la
empresa se desanime ante su desempeo en el mercado internacional y
abandone esas actividades. Sin embargo, muchas veces continuar operando
como pequeo exportador experimentado. La ltima etapa del proceso se llama
adaptacin de exportaciones. En ella la empresa es un exportador
experimentado en un pas particular y ajusta sus actividades a las fluctuaciones
del tipo de cambio, aranceles y otras variables. La administracin est lista
para explorar la viabilidad de exportar a pases adicionales que se encuentran
a una mayor distancia psicolgica. Con frecuencia, la empresa alcanza ese
nivel de adaptacin cuando las transacciones de exportacin constituyen 15%
del volumen de las ventas. Al igual que los ingresos de las multas de trnsito,
que al principio se consideran ingresos inesperados, se incorporan paso a paso
al presupuesto de una ciudad, los ingresos del marketing de exportacin se
incorporan paso a paso al presupuesto y los planes de la empresa. En esos
casos, se considera que la empresa es un participante estratgico del mercado
internacional.
Durante estas etapas, la cantidad de las empresas exportadoras no es estable.
Los investigadores de compaas estadounidenses han descubierto que, en
cualquier ao determinado, 15% de los exportadores de jar de exportar y
10% de los no exportadores entrar al mercado de otro pas en el siguiente
ao- Las coyunturas ms crticas de la empresa son los momentos del inicio o
el abandono de la exportacin.
27
In7)ie$)de* *%#+e &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
Como es de esperarse, las empresas que entran al mercado internacional
tropiezan con muchos problemas nuevos.
Las empresas que comienzan a tomar conciencia de la importancia de las
exportaciones y que estn parcialmente interesadas en el mercado
internacional, se dedican principalmente a los problemas de operacin, como el
flujo de informacin y el proceso de realizar transacciones de negocios
internacionales. Comprenden que se necesitan acumular nuevos
conocimientos y experiencias e intentan adquirirlos. Las empresas que ya
tienen cierta exposicin a los mercados internacionales comienzan a considerar
los problemas tcticos del marketing como comunicaciones y ventas. Por
ltimo, las empresas que han llegado a la etapa de adaptacin de
26
Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden, A Market Expansion Ability Approach to
dentidad Potential Exporters", Journal of Marketing 56 (enero de 1992). 84-96.
27
Andrew B. Bernard y J. Bradford Jensen, Exceptional Exporter Performance: Cause Effect or
Both, Census Re~ search Data Center, Pittsburgh, Universidad Carnegie Mellon, 1997.
4
exportaciones se orientan sobre todo a estrategias y servicios, es decir, se
ocupan de los problemas a largo plazo como la entrega de servicios y los
cambios en la reglamentacin. Con el concepto del marketing tradicional, se
reconoce que la mayor sofisticacin de los mercados internacionales se
traduce a una mayor aplicacin de conocimientos de marketing de parte de las
empresas. Cuanto ms participen las empresas en los mercados
internacionales, ms reconocern lo esencial de tener una orientacin de
marketing en el mercado internacional como en el mercado nacional.
Con la experiencia que le brinda el entrelazamiento de los diversos
componentes y caractersticas de las decisiones que hemos discutido hasta
ahora, la empresa capta el proceso por el cual debe pasar en sus actividades
de internacionalizacin. La figura D presenta un modelo de este proceso, con
un nfasis particular en la exportacin. El modelo ilustra la compenetracin de
los componentes y la manera en que la empresa evoluciona paso a paso hasta
ser un participante pleno del mercado global. Con la ayuda del modelo, tanto la
administracin como el potencial empleado pueden determinar en qu etapa se
halla la empresa en el proceso de desarrollar exportaciones y qu cambios se
requieren para obtener avances sostenidos. Para realzar las repercusiones
principales de las diversas etapas de la internacionalizacin, las siguientes
descripciones trazan algunas de las caractersticas ms sobresalientes de las
empresas en cada una de las etapas. Con un mejor conocimiento del nivel
internacional de la empresa, es posible comprender con mayor profundidad lo
que es necesario hacer a fin de hacer avanzar la empresa hacia la
internacionalizacin. Adems, los empleados actuales y futuros tambin
pueden hacer uso del proceso de internacionalizacin a fin de posicionarse en
los mejores puestos o ascensos en la empresa.
(IGURA D: Un "%de&% de& 0+%ce*% de de*'++%&&% de eB0%+$'ci.n
Expansin
nacional
Empresas no
interesadas
Exportacin
indirecta
Licenciamiento
Franquicias
Estrategias
alternativas
Conocimiento
de exportacin
nters de
exportacin
Ensayo de
exportacin
Evaluacin de
exportacin
Adaptacin de
exportaciones
nquietudes
nformacin
Mecanismos
Comunicaciones
Ventas
Servicios
Entrega
Reglas.
Agentes de
cambio
Externos
nternos
Estmulos
Externos
nternos
nformacin
Experiencia
Percepcin
nversin
directa
extranjera
Otra
Actividad
4
ETAPA 1: EMPRESA TOTALMENTE DESINTERESADA
Descripcin: La mayora de las empresas de esta etapa tiene un volumen anual
de ventas de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El que
principalmente toma las decisiones es el presidente. La empresa no exporta y
no tiene planes para hacerlo en el futuro. La administracin no explora las
posibilidades de exportar ni atender los pedidos no solicitados. La
administracin tiende a pensar que las exportaciones no contribuyen a las
ganancias o crecimiento de la empresa.
A4)d' 7)e nece*i$' )n' "'4%+ c%ncienci' de &' i"0%+$'nci' de &'*
eB0%+$'ci%ne*.
E*$+'$egi'* de i"0&e"en$'ci.n: Popularizar el valor de atender los pedidos
de exportacin no solicitados. Por medio de asociaciones comerciales y
miniconferencias, dar a conocer los beneficios tangibles de la exportacin.
Poner de modelo a los pequeos exportadores prsperos de un grupo de los
mismos o aquellos de referencia, y pedir que proporcionen testimonios y casos
de estudio a las empresas que no estn interesadas en la exportacin. Difundir
ms informacin que muestra el tamao y la rentabilidad de los mercados de
otros pases. Mayor educacin internacional en las escuelas sobre la
importancia del mercado internacional. Exponer a la administracin a las cifras
de la actividad de exportacin por industria, las estadsticas de rentabilidad de
exportaciones y datos sobre el impacto de actividades de exportacin
especficas en la balanza comercial.
ETAPA 2: EMPRESA PARCIALMENTE INTERESADA
De*c+i0ci.n: La mayora de estas empresas tiene un volumen anual de ventas
de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El volumen actual
promedio de exportaciones es de menos de $200,000 al ao, que se vende a
menos de diez clientes. Una cuarta parte de las empresas ha buscado de
manera activa su primer pedido de exportacin. Casi la mitad de las empresas
comenz a exportar a un pas de proximidad psicolgica, al cual en la
actualidad embarca la mitad de sus exportaciones. El presidente de la empresa
es la persona que ms influye en las decisiones de exportar; el administrador
de marketing ocupa el segundo lugar. La administracin sabe que la empresa
tiene productos exportables e intenta atender los pedidos de exportacin;
tambin tiende a pensar que las exportaciones son una actividad deseable y
emprende cierta exploracin de las posibilidades de exportacin. La
administracin no est segura si la empresa exportar ms en el futuro ni si las
exportaciones contribuirn al crecimiento y ganancias de la empresa. Los
principales motivos para exportar son un producto nico y la ventaja de
ganancias.
Las reas que la empresa tiende a considerar en cierta medida como
problemticas en las actividades de exportacin son el financiamiento,
informacin sobre prcticas de negocios, comunicaciones, asesora tcnica y
4
las actividades de ventas. Las empresas piensan que las personas de fuera
pueden ofrecer una ayuda sustancial a la actividad de exportacin colaborando
para obtener informacin financiera, financiamiento, tramitacin de
documentos, comunicaciones y transferencias de capital.
A4)d' 7)e nece*i$' Mayor conciencia de los beneficios de las exportaciones.
Ayudar con informacin sobre los mecanismos de exportacin.
E*$+'$egi'* de i"0&e"en$'ci.n: Utilizar estudios de caso para ilustrar los
beneficios que se deriven de la exportacin. Aumentar comunicaciones para
que las empresas conozcan ms los ser-vicios existentes. Proporcionar los ser-
vicios de una manera precisa y oportuna. Responder a las solicitudes de
financiamiento de exportacin de estas empresas por medio de un
financiamiento ms activo de pequeos volmenes de exportaciones de parte
de organismos gubernamentales o establecer un organismo que ofrezca
pequeos crditos (menos de $100,000) de manera rpida a los exportadores
eventuales. Capacitar a los empleados en la tramitacin de problemas
comunes de documentacin y con un conocimiento general de los mecanismos
de transferencias internacionales de capital. Formar un grupo especial
centralizado que d respuestas rpidas a las empresas a preguntas no
comunes. Alentar a las universidades a integrar en los cursos de idiomas
expresiones del mundo comercial. Organizar bancos de idiomas universitarios
que, por un pequeo cobro, ayuden a las empresas a traducir documentos de
otros pases.
ETAPA 3: EMPRESA EEPLORADORA
De*c+i0ci.n: La mayora de las empresas de esta etapa tiene un volumen
anual de ventas de menos de $10 millones y menos de cien empleados.
Exportan aproximadamente $500,000 de mercancas a menos de veinte
clientes. Ms de una tercera parte de las empresas ha buscado en forma activa
el primer pedido de exportacin, que principalmente se origin en un pas de
proximidad psicolgica que tambin compra aproximadamente un tercio de sus
exportaciones.
En la administracin, el que principalmente toma las decisiones de exportacin
es el presidente. Es bien conocido lo deseable que es exportar, al igual que el
hecho de que la empresa tiene productos exportables. La empresa planea
exportar y explora activamente las posibilidades. Reconoce la potencial
contribucin de la exportacin al crecimiento y ganancias de la empresa, pero
las anteriores ganancias de la exportacin no han satisfecho las expectativas,
Un producto nico y una ventaja de ganancias son los principales motivos para
exportar. Existen importantes problemas en las esferas de comunicaciones,
actividad de ventas, recaudacin de informacin del marketing, informacin
sobre prcticas de negocios y la obtencin de informacin financiera.
Se reconoce el valor de la ayuda externa en los rubros de obtener informacin
financiera y de prcticas de negocios, la compilacin de informacin de
marketing, la tramitacin de documentos y comunicaciones.
4
A4)d' 7)e nece*i$' hacer que la exportacin sea ms rentable. Proporcionar
informacin general y ayuda prctica.
E*$+'$egi'* de i"0&e"en$'ci.n una posibilidad es firmar acuerdos para
compartir los riesgos y las ganancias con un organismo gubernamental por una
cantidad determinada de exportaciones iniciales. Los libros, CD-ROM y pginas
Web en lnea con informacin general Y actualizada del mercado y su amplia
difusin pueden contribuir a satisfacer las necesidades generales de
informacin. La cooperacin con las universidades, como seala la etapa 2,
tambin contribuira, en particular a conocer las formas de obtener y utilizar la
informacin sobre mercados internacionales.
ETAPA F: EEPORTADOR EEPERIMENTAL
De*c+i0ci.n: La mayora de las empresas de esta categora tiene un volumen
anual de ventas de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El
promedio de exportaciones es de aproximadamente $750,000 y se embarcan a
aproximadamente diez clientes. Un tercio de las empresas busc activamente
su primer pedido de exportacin, que en la mayora de los casos, fue de un
pas de proximidad psicolgica, al cual embarca una tercera parte de sus
exportaciones actuales.
El presidente es el que principalmente toma las decisiones. Se ve con buenos
ojos la exportacin, pero se exploran poco las posibilidades. Los principales
motivos para exportar son un producto nico, ventaja tecnolgica y ventaja de
ganancias.
Se considera que los principales problemas de exportacin estn en las reas
de actividad de ventas, obtencin de informacin financiera, adaptacin del
producto fsico, compilacin de informacin de marketing y sobre prcticas de
negocios.
Se considera de cierta utilidad la ayuda externa en las reas de recaudacin de
informacin de marketing y sobre prcticas de negocios, tramitacin de
documentos, obtencin de informacin financiera y comunicaciones.
A4)d' 7)e nece*i$' Alentar la exploracin activa de exportaciones.
Proporcionar ayuda general con la adaptacin de productos.
E*$+'$egi'* de I"0&e"en$'ci.n Proporcionar a la administracin rdenes de
compra de otros pases para los productos que fabrican estas empresas.
Aumentar la participacin de las empresas en exhibiciones y ferias en el
exterior. Buscar contratos para estas empresas e iniciar los contactos. Como
intermediario que hace pedidos de exportacin a las empresas, una institucin
puede demostrar con claridad los beneficios de exportar sin obligar a las
empresas a correr el riesgo inicial. Aparte de la ayuda general, es importante
difundir en estas empresas ms informacin sobre las normas de productos en
otros pases. Las leyes que conceden mayores deducciones tributarias por
el costo de las adaptaciones de productos contribuiran a que las empresas
conservaran su competitividad.
ETAPA >: PECUE_O EEPORTADOR EEPERIMENTADO
4
De*c+i0ci.n El volumen anual promedio de ventas es de menos de $ 10
millones. La mayora de estas empresas tiene menos de cien empleados. El
volumen de exportaciones es casi de $1.5 millones y se embarca a un
promedio de 40 clientes. De cada diez empresas, cuatro buscaron de manera
activa el primer pedido de exportacin. Una tercera parte de las empresas
comenz a exportar a un pas de proximidad psicolgica, al cual hoy embarca
una cuarta parte de sus exportaciones.
El presidente es el que principalmente toma las decisiones, con muchas
sugerencias del administrador del marketing. Ven de manera muy favorable la
exportacin, slo cuestionan la anterior rentabilidad de las actividades de
exportaciones. La ventaja de ganancias, un producto nico, el instinto de la
administracin y una ventaja tecnolgica son los factores principales que
motivan la exportacin. Encuentran importantes problemas de exportacin en
las reas de comunicaciones, actividad de ventas, recaudacin de informacin
de marketing, obtencin de informacin financiera y tramitacin de
documentos. Consideran que la ayuda externa es de cierta utilidad en las reas
de recaudacin de informacin sobre prcticas de negocios y marketing,
obtencin de informacin financiera, comunicaciones y financiamiento.
A4)d' 7)e nece*i$' Hacer que la exportacin sea ms rentable. Proporcionar
ayuda general. Ayuda con financiamiento.
E*$+'$egi'* de i"0&e"en$'ci.n Para estas empresas, se requiere una ayuda
financiera de mayor escala y mayor duracin que en el caso de las etapas
anteriores. No tienen tanta importancia las respuestas rpidas al
financiamiento. Un aumento de la cooperacin entre el gobierno y la banca
contribuir a satisfacer esta necesidad. En esta etapa, los seminarios de
capacitacin sobre el financiamiento de exportacin son de utilidad para las
empresas. Es importante atender de manera rpida y precisa las solicitudes de
informacin financiera.
ETAPA Q: EEPORTADOR EEPERIMENTADO M!S GRANDE
De*c+i0ci.n En su mayora, tienen un volumen anual promedio de ventas de
menos de $50 millones y entre 100 y 250 empleados. El volumen anual
promedio de exportacin es de aproximadamente $6 millones, embarcado a
aproximadamente 140 clientes, Ms o menos la mitad de las empresas busc
de manera activa el primer pedido de exportacin. Una quinta parte comenz
sus actividades de exportacin con un pas de proximidad psicolgica, al cual
hoy embarca slo una pequea parte de sus exportaciones.
El presidente y el administrador de marketing son las dos personas principales
que toman las decisiones, La empresa tiene una opinin muy favorable de las
exportaciones y planea exportar de modo continuo en el futuro. Los principales
motivos para exportar son la ventaja de ganancias, ventaja tecnolgica,
presiones de la competencia, beneficios tributarios, un producto nico y el
instinto de la administracin. Tienen importantes problemas en las reas de
comunicaciones, actividad de ventas, recaudacin de informacin de
marketing, proporcionar servicios de reparacin e informacin sobre prcticas
de negocios. Consideran que posiblemente la ayuda externa sea de utilidad en
las reas de compilacin de informacin de marketing y sobre prcticas de
negocios, obtencin de informacin financiera, financiamiento y transferencias
de capital.
4
A4)d' 7)e nece*i$' Facilitar los servicios del consumidor.
E*$+'$egi'* de i"0&e"en$'ci.n Para facilitar los servicios del consumidor en
el exterior, es importante que las empresas capaciten empleados de otros
pases, para que puedan proporcionar tales servicios en el exterior. Hay que
considerar los costos de capacitacin, junto con otros costos de
internacionalizacin como la traduccin de manuales, como una inversin en
los servicios del consumidor cruciales para lograr resultados a largo plazo en el
exterior. Es necesario considerar de nuevo la necesidad de proporcionar mayor
informacin a tales empresas, pues ya estn satisfechas con la rentabilidad de
sus actividades de exportacin y estn lo suficientemente comprometidas a
continuar sus actividades internacionales, incluso sin el apoyo del sector
pblico.
E*$+'$egi' c%+0%+'$i3' 4 eB0%+$'ci.n
A medida que la empresa avanza por las etapas de internacionalizacin, tanto
los riesgos como las ganancias pueden experimentar fenmenos imprevistos.
Como las empresas van acumulando poco a poco experiencia, el inicio de una
nueva actividad entraa muchos problemas y la empresa tiene inquietudes
sobre el nuevo entorno a que est a punto de entrar, la administracin toma
mayor conciencia de la exposicin al riesgo. En el mercado nacional, la
empresa ha ido conociendo paso a paso el mercado y por ende ha logrado
reducir el riesgo. En el transcurso de la nueva expansin internacional, la
empresa descubre factores nuevos y desconocidos, lo que la expone a
mayores riesgos. Al mismo tiempo, a causa de las necesidades de capital que
exige una seria actividad de exportacin, es posible que disminuya el
desempeo de ganancias en lo inmediato. A largo plazo, un mayor
conocimiento de los mercados internacionales y de los beneficios de atender a
mercados diversificados disminuir el riesgo de la empresa por debajo del
anterior nivel "nicamente nacional" y aumentar la rentabilidad, En general,
cuanto ms avanzada y experimentada est la empresa, menor ser la
percepcin de los costos y riesgos de exportar y mayor los beneficios
percibidos.
28
Por otra parte, a corto Plazo, los administradores a veces
enfrentan una situacin imprevista y quiz inaceptable: mayores riesgos con
menor rentabilidad. En vista de esta realidad, que ilustra la figura E, muchos
ejecutivos estn renuentes a iniciar actividades de exportacin o las
suspenden.
29
Con un conocimiento de las etapas de internacionalizacin y del
comportamiento del riesgo y ganancias, la administracin puede superar el
costo de internacionalizarse, al parecer prohibitivo, comprendiendo que los
fenmenos negativos son slo a corto plazo. Por otro lado, para que funcione la
exportacin la empresa tiene que correr riesgos y debe tomar en cuenta que
tardar en concretarse el desempeo satisfactorio de las exportaciones.
30
28
Jonathan L Calof y Wilma Viviers, "nternationaliza don Behavior of Small and Medium Sized
South African Enterprises" Journal of Small Business Management 33 (nm. 4,1995), 71-79
29
Michael R. Czinkota, "A National Export Development Policy for New and Growing
Businesses", en Trends in international Business: Critical Perspectives, M- Czinkota y M.
Kotabe, compiladores (Oxford, nglaterra: Blackwell Publisbers, 1998), 69-97.
30
Van Miller, Tom Beeker y Charles Crespy, Tontrasting Export Strategies: A Discriminant
Analysis Study of Excellent Exporters,7 The nternacional Trade Journal 7 (nm. 3, 1993), 321-
340.
4
(ig)+' E: G'n'nci'* 4 +ie*g% d)+'n$e e& inici% de &' eB0%+$'ci.n
GANANCAS brecha de
mercado
riesgo
experiencia de exportacin
(transacciones x clientes)
Fuente: Michael R- Czinkota, "A National Export Development Policy for New and Growing
Businesses", en Trends in ntemational Business: Critical Perspectives, M. Czinkota y M.
Kotabe, compiladores (Oxford, nglaterra. Blackweil Publishers, 1998), 69-77.
Es posible alcanzar el desempeo satisfactorio de tres formas: efectividad de
exportacin, eficiencia y fuerza competitiva. La efectividad se caracteriza por la
adquisicin de una participacin en los mercados de otros pases y por un
aumento de ventas. La eficiencia se manifiesta despus en el aumento de la
rentabilidad. La fuerza competitiva se refiere a la posicin de la empresa en
comparacin con otras empresas del ramo y es probable que crezca debido a
los beneficios de la experiencia del mercado internacional. El mercadlogo
internacional debe tomar en cuenta las dimensiones de tiempo y desempeo
que acompaan la entrada al mercado internacional a fin de superar los
retrocesos de corto plazo en pos de resultados a largo plazo.
RESUMEN
Las empresas se transforman en exportadores experimentados, no de la noche
a la maana, sino paso a paso por medio de un proceso de desarrollo de
exportacin. Diversos motivos para internacionalizarse, varios elementos
administrativos y corporativos de la empresa, la influencia de los agentes del
cambio y la capacidad de la empresa de superar las barreras de la
internacionalizacin conforman el proceso.
Existen motivos proactivos y reactivos. Los proactivos los inicia la
administracin de la empresa, y abarcan una ventaja de ganancias percibida,
ventajas tecnolgicas, ventaja de producto, informacin exclusiva de mercados
o instinto de la administracin, entre otros. Los motivos reactivos son las
respuestas de la administracin a los cambios y presiones del entorno. Por lo
general, son presiones de la competencia, sobreproduccin, disminucin de
ventas nacionales o un exceso de capacidad. Las empresas que se mueven
sobre todo por motivos proactivos tienen una mayor probabilidad de entrar a
mercados internacionales de una manera agresiva que d resultados.
Tambin es posible obtener una orientacin internacional por medio de agentes
del cambio externos e internos. En el caso tpico, los agentes son individuos e
instituciones que, por sus actividades y objetivos, realzan los beneficios de la
actividad internacional. Unos ejemplos son los administradores que han ido al
exterior o han realizado prsperos proyectos de marketing internacional,
distribuidores de otros pases que han indagado las posibilidades de
4
representar a una empresa u organismos como bancos, dependencias
gubernamentales o consorcios comerciales.
Con el paso del tiempo, las empresas pasarn por las etapas de conocer y
participar en el mercado internacional. En cada etapa, es probable que las
empresas tengan un nivel determinado de inters en el mercado internacional y
necesiten diferentes niveles de informacin y ayuda. Es probable que su
orientacin hacia los mercados internacionales experimente un gradual cambio
de intereses puramente operativos a intereses internacionales estratgicos.
Slo a ese nivel es posible que la empresa llegue a ser un autntico
comercializador internacional.
Pese a las condiciones negativas temporales del riesgo y ganancias, la
administracin debe comprender que las actividades de exportacin slo se
desarrollan paso a paso durante las etapas de internacionalizacin y que un
desempeo de exportacin satisfactoria consta de los tres elementos de
mayores ventas y participacin en el mercado, mayor rentabilidad y mejor
posicin competitiva.
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
1. Cmo pueden los avances de la tecnologa informtica alentar al potencial
exportador a buscar ventas en el exterior?
2. Discuta la diferencia entre una compaa proactiva y una reactiva, con
nfasis en el mercado internacional.
3. Cmo cambian en el tiempo los beneficios que generan para la empresa
los productos nicos o las ventajas tecnolgicas?
4. Explique los beneficios que las ventas internacionales traen para las
actividades del mercado nacional.
5. Discuta los beneficios y las desventajas de utilizar las actividades del
mercado internacional como vlvula de escape.
6. Explique el concepto `distancia psicolgica o mental"
7. Explique por qu los distribuidores desearan ayudar a una empresa a tener
una posicin ms fuerte en el mercado internacional.
8. Cmo se modifican las inquietudes cuando las empresas avanzan en sus
actividades de internacionalizacin?
9. Cules programas que ofrece el Eximbank dan beneficios a las pequeas
empresas que buscan exportar? Cules beneficios se obtienen de cada
uno?
10. Examine detenidamente la pgina Web de la Overseas Private nvestment
Corporation: (www.opigov) Describa la informacin especfica sobre los
pases que un exportador puede obtener en ella.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1X
EL PROCESO DE EEPORTACIN
1. Por qu cree que es importante el uso de la tecnologa en el proceso
de exportacin?
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2. Cules son los principales motivos que tienen las pequeas y
medianas empresas para internacionalizarse?
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3. A qu se denomina agentes de cambio? Cules son estos agentes?
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4
4
LECTURA 1?
Modulo 3
ENTRADA DE NUENOS MERCADOS M EEPORTACIN
La exportacin es una de las formas ms rpidas de entrar en un mercado
extranjero. De hecho, para algunas empresas, es una forma muy prspera de
internacionalizarse. Con frecuencia, la exportacin se ve como el primer paso
en la bsqueda de un mayor compromiso internacional. No obstante, muchas
empresas que intentan entrar en mercados extranjeros mediante la exportacin
fracasan. El fracaso en mercados internacionales puede resultar costoso en
trminos de recursos financieros y de gestin, y de prdida de oportunidades.
Por estas razones, la exportacin como estrategia de entrada debera ser
tratada con cuidado. Dado el impacto que tiene la exportacin en la balanza de
pagos de los pases, los gobiernos suelen fomentarla y apoyarla.
Tras estudiar este captulo, usted debera ser capaz de:
Enumerar los factores que influyen en la decisin de una empresa a iniciar
la exportacin.
Decidir cundo la exportacin resulta el modo de entrada ms atractivo.
Reconocer que la exportacin puede ser una etapa en el camino hacia una
mayor internacionalizacin,
Analizar la importancia de la actitud de la direccin hacia la exportacin.
Valorar los costes asociados a la exportacin.
Entender cmo las actividades previas a la exportacin puede influir en la
direccin de exportacin inicial.
Conocer las relaciones entre los costes y los precios de exportacin.
1.= NATURALEA DE LA EEPORTACIN
1.1.= L' en$+'d' en "e+c'd%* eB$+'n/e+%* ' $+'38* de &' eB0%+$'ci.n
La exportacin implica la comercializacin de un producto en un mercado
distinto al mercado en el que ha sido producido. La exportacin, adems de ser
el modo ms rpido de entrar en mercados extranjeros, tambin es el ms
sencillo. El nivel de riesgo y compromiso necesario se minimiza puesto que la
inversin de recursos financieros y de gestin es relativamente baja, si la
compararnos con otras modalidades de entrada en mercados extranjeros- La
exportacin, con frecuencia, es la opcin de entrada elegida cuando se dan las
siguientes circunstancias:
4
La empresa es pequea y carece de los recursos necesarios para crear
Joint Ventures internacionales o invertir directamente en el mercado
extranjero.
No parece recomendable un nivel elevado de compromiso por el riesgo
poltico de los mercados, la incertidumbre u otro elemento que haga el
mercado poco atractivo.
No existen presiones polticas ni econmicas para fabricar en el extranjero.
Desde un punto de vista macroeconmico, la exportacin dota a los pases de
divisas extranjeras, puestos de trabajo, oportunidades de integracin vertical y,
con los recursos obtenidos en los mercados internacionales, tambin se
consigue una mejor calidad de vida (Czinkota et al-, 1992). A nivel de empresa,
la exportacin puede suponer una ventaja competitiva, puede aumentar el uso
de fbricas y bienes de equipo y mejorar la tecnologa base de la empresa
(Terpstra y Sarathy, 1994). Generalmente, las empresas exportan por
diferentes razones:
Expansin geogrfica
Menos costes unitarios debido al mayor volumen de produccin (economas
a escala)
Venta o necesidad de deshacerse de excedentes de produccin en el
extranjero.
Este ltimo motivo suele ser la principal razn que conduce a los productos
alimenticios no procesados y a los productos bsicos a utilizar la exportacin
como forma de entrada. Adems del objetivo de deshacerse de los excedentes,
las empresas exportadoras deben considerar la adaptacin del producto y la
adecuacin de las facilidades productivas para satisfacer el aumento de la
demanda y ofrecer una entrega puntual, como veamos en el Captulo 8. En
ocasiones puede ser necesario modificar algunos diseos, lo que implica
aspectos tcnicos o de diseo, de envasado, legales, de aprobacin y de
certificacin del coste de cualquier modificacin necesaria. Por ltimo, las
empresas que han de adjuntar algn tipo de literatura en diferentes idiomas o
en sistemas mtricos diferentes en sus productos, tendrn que adaptarla a las
necesidades de los mercados locales.
Un asunto que viene preocupando cada vez ms a los exportadores es la
disponibilidad de distribuidores y de puntos de venta para sus productos. La
empresa tambin ha de considerar la normativa y la legislacin, los factores
que pueden convertirse en barreras no arancelarias, y la posibilidad de
violacin de patentes. En resumen, la entrada en mercados extranjeros
mediante la exportacin:
Es el mtodo ms sencillo para entrar en mercados extranjeros, el riesgo y
el compromiso se minimizan;
Es adecuada para empresas con pocos recursos o para aquellos casos en
los que el compromiso no resulta recomendable por diferentes riesgos, falta
de atractivo etc.
Es adecuada para empresas cuyos objetivos incluyen la expansin
geogrfica, el aumento de ventas o la reduccin del coste unitario y
Es adecuada para empresas que consideran la exportacin como parte
integrante de un conjunto de modos de entrada en mercados extranjeros.
4
1.2. L' eB0%+$'ci.n indi+ec$'
La exportacin indirecta es una frmula de exportacin utilizada por aquellas
empresas que, o bien no estn desarrollando una exportacin activa, o bien
quieren darle salida internacional a una mercanca de manera puntual. En
ningn caso debera entenderse como una va de internacionalizacin a medio
y largo plazo, aunque haya empresas que lo contemplen de esta forma. La
exportacin indirecta se caracteriza porque la empresa se pone en contacto
con una entidad que se encuentra en el mismo pas de origen y que ser la que
se encargue de que la exportacin se haga efectiva. De hecho, a nivel
operativo sera como una venta domstica, ya que todas las tareas de
comercializacin exterior las realizan otras empresas.
Las empresas intermediarias se encargan de las funciones de exportacin en
nombre de la empresa: seleccin del canal de distribucin en los mercados
exteriores, la promocin, la distribucin fsica del producto. El intermediario
puede contar con una infraestructura para desarrollar la actividad que puede
incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.
Una modalidad habitual de esta tipologa son las trading companies, empresas
que ejercen tanto de representantes de ventas como de agentes de compras.
Localizan clientes que tienen necesidades de determinados productos o
materias primas, localizan los posibles proveedores y acuerdan la compra-
venta quedndose ellos una comisin.
La exportacin indirecta responde a etapas tempranas del proceso de
internacionalizacin, a empresas que no contemplan la internacionalizacin de
manera estratgica o a empresas que tienen unos excedentes a los que
quieren dar salida de forma cmoda. Es una frmula nada arriesgada, que no
requiere ninguna inversin y es muy flexible. Pero tiene como principales
inconvenientes que la empresa no est beneficindose del efecto aprendizaje,
la dependencia absoluta del intermediario y el escaso margen de beneficios.
1.3. L' eB0%+$'ci.n 4 e& c%"0+%"i*% c%n &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
La exportacin puede ser considerada un elemento aislado de un compromiso
continuo con la internacionalizacin. Dado que se trata de una modalidad de
entrada muy verstil, las empresas suelen recurrir a ella junto con otras
modalidades (Figura 13. l). En el caso de la venta directa, la intensidad de la
actividad de las exportaciones es elevada, pero el nivel de riesgo y el grado de
compromiso son bajos. En el extremo contrario, con la inversin directa, por
ejemplo, el nivel de intensidad de las exportaciones es bajo mientras que el
riesgo es ms elevado, y existe una alta capacidad de control. Cuanto mayor
es el compromiso de la empresa con la internacionalizacin, mayor es el
riesgo, pero tambin el control que puede ejercer la empresa sobre sus
operaciones internacionales.
(ig)+' 1 L' eB0%+$'ci.n c%"% 0'+$e de )n 0+%ce*% c%n$-n)%
Venta Directa
Venta Directa
Agente de exportacin nacional
Agente de exportacin nacional
Colaboracin con grupos de exportacin
Colaboracin con grupos de exportacin
Filial comercial en el extranjero
Filial comercial en el extranjero
Franquicias / Licencias
Franquicias / Licencias
Joint Ventures
Joint Ventures
nversin extranjera directa
nversin extranjera directa
Intensidad
de la
actividad
exportador
a
Riesgo y
control
Alta
Alto Baja
Bajo
4
La exportacin se suele dar en las fases iniciales de la internacionalizacin,
pero tambin en fases de mayor compromiso en que la empresa, tras adoptar
una posicin de creacin de fondos propios en el extranjero, decide exportar
desde all a terceros mercados.
2.= (ACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO DE
EEPORTACIN
Los factores determinantes del comportamiento de exportacin emanan de tres
conjuntos de influencia de la empresa: la experiencia y los efectos de la
incertidumbre, las influencias de comportamiento y especficas de la empresa,
y las influencias estratgicas.
2.1.= L' eB0e+ienci' 4 &%* e:ec$%* de &' ince+$id)"#+e
Las empresas pueden poseer conocimientos de exportacin y acumularlos con
el tiempo, de modo que algunas terminan convirtindose en exportadoras
consolidadas, mientras que otras con menos conocimiento de los mercados
extranjeros tienen mucho por aprender. El conocimiento necesario se obtiene,
fundamentalmente, de operar en el extranjero.
El papel fundamental de la experiencia en la toma de decisiones de exportacin
se debe, fundamentalmente, a que la participacin de la empresa en los
mercados internacionales suele ser un proceso gradual. Este comportamiento
sugiere un proceso de aprendizaje a medida que la empresa va adoptando,
sucesivamente, estructuras de exportacin ms complejas y a medida que va
entrando en mercados de mayor distancia empresarial. De hecho, la
exportacin puede entenderse como un paso previo a las alianzas estratgicas
y a la fabricacin en el extranjero, dentro del marco del proceso de
internacionalizacin.
4
El proceso gradual de participacin en los diferentes mercados extranjeros se
puede entender como una respuesta de las empresas ante la mayor
incertidumbre e ignorancia que implican las operaciones en mercados
diferentes: Las operaciones extranjeras son diferentes de las nacionales, y
esta diferencia tiene mucho que ver con los problemas relativos al
conocimiento y al coste de la informacin (Carlson, 1975, p. 30). Una empresa
que empieza a exportar a un mercado extranjero probablemente no solo no
tendr mercado, sino que tambin se encontrar con los denominados
problemas fronterizos, que incluyen tanto problemas burocrticos de venta
en mercados extranjeros (normativa aduanera) como asuntos especficos de
comercio internacional (Carlson, 1975, p. 7). El nivel de incertidumbre e
ignorancia respecto a estos elementos tiende a incrementar el nivel de
distancia empresarial entre los mercados.
En las fases iniciales de exportacin, las empresas muestran un mayor enfoque
hacia la concentracin de mercados extranjeros, mientras que cuanto ms se
implican en los mercados extranjeros ms se fomenta la diversificacin a ms
mercados (Dalli, 1994; Naidu y Prasad, 1994). Son muchos los factores que
explican este comporta~ miento. Con la expansin puede aumentar la base de
recursos de la empresa (Nadiu y Prasad, 1994). Es ms, la diversificacin a un
gran nmero de mercados extranjeros reduce la cantidad de riesgos a los que
se expone la empresa y permite aprovechar mejor las oportunidades (Dalli,
1994). Asimismo, los problemas que supone dirigir un negocio en los diferentes
pases se reducen a medida que la empresa adquiere ms experiencia de
exportacin. Con una mayor experiencia, la empresa puede comprometer ms
recursos a esta tarea. Por ltimo, esto podra suponer establecer una unidad
especial en la empresa para organizar y gestionar las actividades de
exportacin.
2.2.= E& c%n%ci"ien$% de &%* "e+c'd%* de eB0%+$'ci.n
A medida que aumenta el conocimiento de una empresa de sus mercados de
exportacin, el factor de la incertidumbre disminuye. No obstante, el tipo de
conocimiento necesario en este caso parece ser el conocimiento adquirido de
la operacin en el mercado o conocimiento prctico (Carlson, 1975, p. 8; Olson,
1975). Es este tipo de conocimiento el que, segn Johanson y Vahlne (1977, p.
28) otorga a la persona encargada de la toma de decisiones un sentir del
mercado que le permite identificar oportunidades concretas, por oposicin a las
oportunidades tericas que pueden resultar evidentes desde un punto de vista
del conocimiento terico o codificable. La naturaleza del conocimiento terico
hace que se pueda adquirir o transferir entre individuos de forma relativamente
fcil, por ejemplo, mediante manuales de operaciones, mientras que la
adquisicin del conocimiento prctico es un proceso ms gradual.
Esta adquisicin gradual de la experiencia internacional sugiere una explicacin
a la participacin gradual en los mercados extranjeros que veamos
anteriormente. Johanson y Vahlne (1977) han desarrollado un vnculo entre
estos dos procesos:
Puesto que la incertidumbre disminuye gradualmente mediante la
experiencia, la empresa podra querer aumentar el nivel de compromiso y
La naturaleza de la implicacin de una empresa ser gradual en el sentido
de que probablemente supondr una extensin de las actividades de la
empresa existentes en el mercado.
4
3.= EL PROCESO DE DECISIN DE EEPORTACIN
En general, las teoras comerciales tradicionales han dado pie a la explicacin
del comportamiento exportador mediante teoras de mayor orientacin
conductual (Bilkey, 1978). Las teoras comerciales, aunque sirven para estudiar
el plano nacional, no resultan adecuadas para estudiar el caso concreto de las
empresas. Las teoras de exportacin ms recientes estn muy influidas por la
teora conductual de la empresa, que hace hincapi en las caractersticas de
los responsables de la toma de decisiones, en las dinmicas y las limitaciones
de la empresa, y en la ignorancia y en la incertidumbre como variables clave de
la toma de decisiones.
La exportacin se ha descrito como un proceso de desarrollo basado en una
secuencia de aprendizaje por fases (Bilkey y Tesar, 1977). Estos autores
asumen seis fases de aprendizaje (Cuadro 13.1). El estudio de Bilkey y Tesar
es uno de los pocos intentos empricos de incluir los efectos de la experiencia y
otras influencias conductuales. La probabilidad de que la empresa pase de una
fase a otra depende de su orientacin internacional, de su percepcin del
atractivo de la exportacin y de la confianza de la direccin en competir con
xito en el extranjero (Bilkey, 1978). En este marco, los pedidos espontneos y
los negocios oportunistas son fundamentales para que la empresa se convierta
en una exportadora con experiencia. La transicin de una fase a otra tambin
depende de la calidad y del dinamismo del equipo directivo. Muchas PYME que
desean salir al extranjero -parecen estancarse en la fase de exportador
experimental, la cuarta fase- Cualquier elemento que limite la percepcin de los
riesgos y que suponga expectativas de beneficios ms positivas animar a
estas empresas. Generalmente, estos elementos de nimo se tratan de forma
independiente unos de otros y se asumen bajo la firma de la motivacin,
mientras que hay buenas razones para creer que existen interacciones ms
complejas, como veremos ms adelante. Para el exportador experimentado en
la quinta fase, la proporcin de ventas en el extranjero depende de las
expectativas de la empresa respecto a sus beneficios y a su crecimiento.
C)'d+% 2: ('*e* en &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
Fase 1 No hay inters por la exportacin. La empresa no hace caso a
los pedidos espontneos
Fase 2 Se responde a los pedidos espontneos. La empresa no
contempla la viabilidad de la exportacin activa
Fase 3 La empresa estudia seriamente la viabilidad de la exportacin
activa
Fase 4 La empresa exporta de forma experimental a un pas de
distancia empresarial reducida
Fase 5 La empresa adquiere experiencia en la exportacin en ese pas
4
Fase 6 Se estudia la viabilidad de la exportacin a pases de mayor
distancia empresarial
Fuente: Adaptado de Bilkey, W. J. y Tesar, G. (1997): The export behaviour of
smaller Wisconsin manufacturing firms. Journal of nternational Business
Studes, 8 (2), pp. 93-8.
Los modelos por fases del desarrollo de la exportacin han recibido numerosas
crticas en base a que tienen poca capacidad de explicacin y a que no est
claro cmo se puede predecir la transicin de una fase a otra (Andersen, 1993,
pp. 227-8). A pesar de esto, suponen una apreciacin intuitiva del mecanismo
de decisiones que va llevando a la empresa hacia la internacionalizacin. Lo
ms importante son las circunstancias que ha de estudiar la empresa en cada
fase del proceso.
Toda una serie de estudios sobre el comportamiento de exportacin han
sugerido que los estmulos directos, como por ejemplo los incentivos
econmicos o los pedidos espontneos, pueden ser menos importantes que las
influencias internas de la empresa. Existen cuatro grupos de variables internas
(Cavusg y Kevn, 1981) que muestran hasta qu punto las empresas se
implican en la exportacin:
Expectativas de la direccin sobre los efectos de la exportacin en el
crecimiento de la empresa.
Grado de exploracin sistemtica de la direccin sobre las posibilidades de
exportacin y planificacin de la misma.
Existencia de diferentes ventajas empresariales, incluido el tamao.
ntensidad de las aspiraciones de la direccin respecto al crecimiento y la
seguridad del mercado.
F.= UN MODELO DEL PROCESO DE DECISIN DE EEPORTACIN
Las actividades de una empresa previas a la exportacin influyen en las etapas
iniciales de la misma. Wiedershem-Paul et al. (1978) sugirieron que el patrn
de expansin nacional de una empresa, es decir, s la empresa se expande a
nivel interregional o no, suponiendo que se trate de un mercado grande como
Canad, Australia o EE UU, influye en sus posibilidades de exportacin. Las
empresas que expanden sus actividades a regiones fuera de su zona ms
inmediata en el mercado nacional tienen ms posibilidades de exportar que las
que se limitan a su regin.
La expansin interregional obliga a la empresa a desarrollar habilidades para
hacer frente a la incertidumbre y para comercializar un producto a distancia
4
(Wiedersheim-Paul. et al., 1978, p. 51). La adquisicin de estas capacidades
puede predisponer a una empresa hacia la exportacin. Una combinacin de
factores e interacciones entre los mismos provoca un cierto grado de
compromiso con la exportacin.
Segn Welch (1982), son cuatro grupos de factores los que influyen en el
compromiso de una empresa con la exportacin:
Actividades previas
Estmulos a la exportacin directa
nfluencias latentes
La funcin de los productos-mercados
En la Figura 13.2. Aparece una versin simplificada del modelo de Wech. Las
actividades previas a la exportacin de bsqueda de informacin, estudio de
clientes y dems interesados junto con la experimentacin, las visitas a ferias
comerciales o del mercado, tienen unas consecuencias destacadas sobre el
posterior comportamiento de exportacin. Este marco integra una serie de
bucles de informacin Asimismo, los decisores influyen sobre la naturaleza de
las actividades previas. Los estmulos a la exportacin directa tambin ejercen
influencia sobre el decisor y existe una interaccin entre los estmulos a la
exportacin y las influencias latentes sobre la empresa.
4
(ig)+' 3: C+e'ci.n de c%"0+%"i*% c%n &' in$e+n'ci%n'&i,'ci.n
F.1.= E*$-")&%* ' &' eB0%+$'ci.n
Los estmulos directos pueden venir de dentro de la propia empresa como
resultado de estudios desarrollados por la direccin, o pueden derivarse del
mercado. Los exportadores activos tienen mayores percepciones de beneficios
sobre los efectos de la exportacin y menos percepciones de riesgo y costes
que los no exportadores (Simpson y Kujawa, 1974). La oportunidad
probablemente generar una respuesta diferente de las empresas en funcin
de sus percepciones de los efectos de la exportacin. La mayora de las
empresas conceden una importancia limitada a los estmulos relativos a las
polticas nacionales de exportacin, pero conciben los pedidos espontneos del
extranjero como un factor importante a la hora de favorecer la decisin de
exportar (Katsikeas, 1996, p. 14).
F.2. In:&)enci'* &'$en$e*
Algunas de las influencias latentes son la historia de la empresa y su
trayectoria, as como su experiencia. Las caractersticas de la empresa, por
ejemplo, su capacidad para innovar, su flexibilidad y sus servicios al cliente son
otras influencias latentes importantes. La base de recursos real y potencial de
una empresa puede determinar su compromiso a entrar en nuevos mercados
extranjeros. De igual modo, se debe considerar el entorno externo. No se debe
Actividades previas a
la exportacin
Estmulos a la
exportacin directos
nfluencia
latente
Responsable de
decisiones
Compromiso con la
exportacin
4
olvidar la importancia de los tipos de cambio, del crecimiento econmico en el
mercado de destino ni de la accesibilidad del mismo.
F.3. L' :)nci.n de &%* decid%+e*
La funcin de los decisores es un elemento central del proceso de exportacin.
Los decisores son individuos con diferentes personalidades que operan en
sistemas de valor distintos, presentan actitudes diferentes respecto a los
mercados internacionales, tienen estilos cognitivos diferentes y cuentan con
experiencias diferentes en las que basar sus decisiones. Cualquier elemento
que reduzca la percepcin de riesgo de cada empresa y le confiera
expectativas de beneficios ms positivas animar a la empresa a considerar la
exportacin. Generalmente, estos factores potenciadores suelen tratarse de
manera independiente y se agrupan en el conjunto motivacin No obstante, hay
razones de peso para creer que se trata de interacciones ms complejas que la
motivacin y la actitud. El estilo cognitivo y la experiencia de los productos-
mercados son los precursores de la voluntad de exportar e influyen tambin en
la actitud hacia la exportacin. La propensin a la exportacin depende de la
convergencia de todas estas influencias (Figura 3).
Para contar con la motivacin necesaria para exportar, los decisores han de
tener un estilo cognitivo determinado o una orientacin internacional concreta
como requisito previo. Algunos estudios han descubierto tambin que la
orientacin internacional de la empresa se ve influida por los rasgos de
personalidad de los productos-mercados. Un estilo cognitivo cerrado, reflejado
en el grado de dogmatismo del decisor respecto al entorno internacional podra
explicar por qu exportadores potenciales no terminan de arrancar y por tanto,
no estn motivados para exportar (Bradley, 1984, p. 253). El estilo cognitivo
de los directivos influye en la experiencia de la empresa cuando sale al
extranjero. Los directivos ms abiertos suelen encontrarse experiencias
positivas en los pasos hacia la internacionalizacin, mientras que para los ms
cerrados la experiencia es ms neutral o negativa. Los resultados de estas
experiencias motivan a la empresa a favor o en contra de la
internacionalizacin, ms o menos intensamente. Muchas empresas confan en
que terceras partes tomen la iniciativa y desarrollen mercados de exportacin,
lo que reduce las expectativas y supone un comportamiento pasivo. La
experiencia de los mercados internacionales que adquiere la empresa se
convierte en un determinante importante de la conducta de marketing
internacional. En teora, la experiencia positiva tiene efectos positivos en el
proceso de intemacionalizacin, y viceversa (Bradley, 1987).
4
(ig)+' F: Factores que influyen en el proceso de internacionalizacin
Estos factores pueden afectar a las aspiraciones de la direccin para la
consecucin de objetivos como el crecimiento, los beneficios y el desarrollo de
mercado. Los niveles de aspiracin son uno de los determinantes de la
conducta respecto al riesgo. La importancia que concede el decisor a la
consecucin de los objetivos de la empresa es un factor determinante. Diversos
estudios empricos apoyan esta idea revelando una relacin positiva entre el
comportamiento de exportacin y la preferencia del decisor por determinados
objetivos de negocio (Siramonds y Smith, 1968). Existen barreras psicolgicas
y motivadoras firmes a la exportacin, que se pueden atribuir a la falta de
aspiraciones de la direccin.
Una empresa muy motivada con una actitud positiva frente al crecimiento tiene
ms posibilidades de dejar de ser una exportadora potencial para convertirse
en una exportadora pasiva o incluso activa, mientras que una empresa con
poca motivacin y una actitud diferente respecto al crecimiento probablemente
siempre ser una exportadora potencial o se estancar en la fase de
exportacin pasiva. En el caso de Tata Motors, la falta de productos avanzados
fue una razn suficiente para estimular a la direccin a adquirir Daewoo
Commercial Vehicle para que Tata pudiese exportar a mercados cercanos y
vender toda una gama de productos en Corea del Sur (Recorte de prensa
13.1).
La actitud de una empresa respecto al crecimiento y la motivacin para
internacionalizarse determinan el nivel de internacionalizacin que alcanzar la
empresa (Bradley, 1984). La actitud respecto al crecimiento se ve influida por el
entorno de marketing, la tecnologa y el entorno institucional, adems de por la
manera de pensar de los directivos, de sus estilos cognitivos, de su mentalidad.
F.F. E& $'"'H% de &' e"0+e*' 4 &'* 'c$i3id'de* de eB0%+$'ci.n
En muchos pases, la exportacin es del dominio exclusivo de las PYME. La
pregunta clave es hasta qu punto cuentan las PYME con la masa crtica, la
voluntad y la disposicin necesarias para entrar y competir con xito en los
mercados de exportacin. Los estudios realizados con las empresas pequeas
en numerosos mercados de exportacin reflejan que este sector es muy
inestable- Solo una parte de los pequeos exportadores se consolida. Muchos
Entorno
Ac$i$)d
Expansin
nternacionalizacin
Propensin a la
internacionalizacin
Productos mercados
Estilos cognitivo
Experiencia
Motivacin
4
tratan los mercados internacionales de forma oportunista, y algunos se ven
obligados a abandonar rpidamente por las presiones de la competencia. Las
pequeas empresas se enfrentan al riesgo de obtener demasiado xito, o
demasiado poco, y suelen contraer demasiadas obligaciones financieras.
Asimismo, apenas dispersan sus recursos financieros y de gestin entre todos
los mercados.
Los avances de todas las formas de comunicacin han ayudado a la pequea
empresa. Las mejoras en las telecomunicaciones y en los servicios de
transporte areo les permiten internacionalizarse mucho ms fcilmente que en
el pasado. De hecho, nternet ha permitido a muchas empresas acceder a
clientes de mercados lejanos que en su da parecan ser nicamente para las
grandes organizaciones. A pesar de todo, se ha de prestar mucha atencin al
enfoque que adopta la empresa. Las empresas pueden encontrarse de pronto
con pedidos que llegan desde pases que nunca se habran considerado como
mercados potenciales y, de esta forma, lanzarse a la exportacin sin la
preparacin necesaria. Hay muchos ejemplos de empresarios que se precipitan
a la exportacin sin decidir siquiera cmo entregar la mercanca o cmo recibir
los pagos, y al final no terminan por ponerse de acuerdo con el cliente sobre las
condiciones de pago y la divisa.
Las pequeas empresas de tecnologa punta han tenido mucho xito a la hora
de internacionalizarse. Las empresas especializadas que atienden a los nichos
de mercado no necesitan ser de gran tamao. Sus fortalezas residen en el
conocimiento, en la tecnologa y en la atencin al cliente, y no en el tamao. De
hecho, muchas empresas exportadoras de xito tienden a ser tecnolgicas,
pero esto, por supuesto, no es el nico caso.
Son muchos los factores que parecen influir en la decisin de exportar y en la
posterior actividad de exportacin. El tamao de la empresa puede influir en
Rec%+$e de 0+en*' 1: Tata se afianza en la exportacin de vehculos
pesados
Cuando Tata Motors acept pagar 100 millones de dlares por Daewoo
Comercial Vehicle, Ratan Tata, presidente del grupo Tata, uno de los
conglomerados indios ms grandes de ndia, afirm que la adquisicin
supona un atajo en la consecucin de los productos que Tata necesitaba
para competir con fabricantes de todo el mundo, sobre todo en el terreno
de la exportacin. "Podramos haber desarrollado nuestra propia gama de
productos sin Daewoo, pero nos habra levado ms tiempo y ms dinero,
afirm, y aadi: "Tenemos un 70% de la cuota de mercado india, peo en
otros pases no tenamos productos para competir con empresas como
Volvo. Daewoo nos introducira en el mercado de la exportacin.
Ratan Tata inform que Oriente Medio, el sudeste asitico y China eran
algunos de los mercados a los que la empresa pretenda dirigirme tras la
adquisicin. La transaccin tambin concede a Tata una posicin fuerte en
Corea del Sur, donde Daewoo controla ms de un cuarto del mercado d
camiones. "Hemos adquirido una empresa rentable y sin deudas que est
empleando solo entre el 20% y el 25% de su capacidad, de modo que
engloba un potencial e crecimiento inmenso, dijo el Sr. Tata.
4
algunas circunstancias, pero no es lo nico, ni tampoco lo es una situacin de
dominio El tamao no influye significativamente en las pequeas y medianas
empresas, segn Czinkota y Johnston (1983) y Abdel-Malek (1978); otros
estudios concluyen en que el efecto del tamao de una empresa sobre su
propensin a la exportacin es mixto (Bilkey, 1978, p.36).
F.>. L%* g+)0%* de eB0%+$'ci.n
Con frecuencia, las empresas forman grupos para contrarrestar una amenaza
comn como el aumento de la competencia importadora, la entrada de un
nuevo competidor o una nueva poltica pblica que de alguna forma limita sus
actividades. El tamao tambin puede ser importante. Los grupos son
frecuentes entre las empresas de menor tamao que intentan entrar en los
mercados de exportacin por primera vez. Muchas de estas empresas no
consiguen economas de escala suficientes de fabricacin o marketing como
consecuencia del tamao local o la insuficiencia de los recursos de gestin
disponibles Estas caractersticas son tpicas de sectores tradicionales, madu~
ros y muy fragmentados, como el sector del mueble, el textil y el del calzado,
pero el principio tambin es aplicable a empresas tecnolgicas.
Son muchas las razones econmicas, institucionales y conductuales que
impulsan a la colaboracin entre empresas (Figura 13.4). Las pequeas y
medianas empresas que colaboran aprenden mucho sobre los mercados
internacionales, y la experiencia que obtienen les sirve para confirmarse como
exportadoras consolidadas. Estos grupos tambin se forman para introducirse
en mercados que, de alguna manera, parecen difciles y por tanto necesitan
la masa crtica de una serie de empresas que operan conjuntamente para
garantizar una entrada segura. Los esfuerzos de colaboracin pueden
necesitar apoyo institucional, sobre todo por parte de las agencias
gubernamentales de promocin a la exportacin, para garantizar los beneficios
de las pequeas empresas. Cada vez ms, las PYME aceptan de buen grado
participar en este tipo de grupos cuando los beneficios son, evidentes.
Otros factores que influyen en la decisin de las empresas de aunar fuerzas
son las oportunidades de comercializacin de una lnea de productos
complementaria, la presencia de una actitud positiva hacia la colaboracin y la
posibilidad de explotar una nueva oportunidad de mercado. Cuando se forman
estos grupos, las empresas intentan, en la medida de lo posible, evitar la
competencia dentro del grupo.
Por ltimo, y quizs sea el tema central de discusin a la hora de crear grupos
de exportacin, estn los intereses comunes y compartidos entre las empresas
participantes. Con frecuencia, las empresas tienen opiniones contrapuestas
sobre qu debe hacer el grupo y esto reduce el rea de inters comn. El
tamao de los crculos de la Figura 13.4 indica el grado de deseo de las
empresas por participar en un grupo de exportacin. En esta situacin, el rea
de intereses comunes, donde coinciden los tres crculos, es ms pequea, lo
que indica la restriccin de las posibilidades de formacin de un grupo.
Evidentemente, cuantos menos sean los intereses comunes, habr menos
posibilidades de formacin.
Actitud favorable a
la colaboracin
Actitud favorable a
la colaboracin
Apoyo pblico a la
colaboracin
empresarial
Estructuras
instituciones de
soporte
Aprovechamiento de
nuevas oportunidades
de mercados
Empresa
DEF
Empresa
XYZ
Empresa
ABC
Grandes economas
de escala en
marketing
Lneas de producto
competitivas y
complementarias
Economas de
escala limitadas en
fabricacin
4
Fuente: adaptado de Bradley, M. F. (1985). Market and internal organzation in
exporting for SMEs. Developing Markets for New Products and Services
Through Jont Exportng by nnovative SMEs Seminar. Commission of the
European Communities, 6-7 marzo. Luxemburgo
En general, los grupos de exportacin suelen tener xito en situaciones en que
las empresas ya cuentan con una orientacin de marketing, son slidas en
trminos financieros y conocen las ventajas y las limitaciones de la estructura
del grupo (Bradley, 1985).
>.= LOS COSTES Y LA COMPETITINIDAD DE LA EEPORTACIN
Numerosas empresas inexpertas en trminos de exportacin no son
conscientes de que llegar al mercado puede implicar unos costes muy
elevados. Es difcil cuantificarlos, pero en cualquier caso son considerables.
Estos costes incluyen los costes de la modificacin de productos, cualquier
cambio de envasado y etiquetado, y el coste de investigacin en el mercado
extranjero. El coste de captacin de clientes y de recogida de informacin
sobre competidores tambin puede ser importante.
A un nivel ms concreto, la empresa ha de calcular el coste de enviar un
pedido de un producto a un comprador en el extranjero. En primer lugar, estn
los costes de los empleados adicionales, por ejemplo un responsable o director
de exportaciones. Asimismo habra que sumar el coste de los viajes en funcin
del nmero de visitas anuales. A continuacin, se podra necesitar aumentar la
plantilla de vendedores para dar apoyo al director de exportaciones. En tercer
lugar, es necesario contar con los costes de documentacin de aduanas,
etiquetas, muestras y promociones. Para algunos grupos de productos, estos
costes tienden a ser relativamente altos. Los costes de marketing de los
alimentos, por ejemplo, suelen ser relativamente elevados en los mercados
extranjeros como consecuencia de los costes que implican el cambio de
etiquetado, el cumplimiento de las normas sanitarias, el lanzamiento, la
promocin con degustacin en los puntos de venta y los descuentos.
Los costes ms importantes con mucho son los asociados a los servicios de
intermediarios, como distribuidores, mayoristas, minoristas y agencias, como
empresas de transporte y aseguradoras. El exportador corre con algunos de
estos gastos mientras que los intermediarios absorben otros y los cubren con
4
sus mrgenes de beneficios. En un estudio realizado sobre el coste de exportar
vino australiano al Reino Unido, MeDougall (1989) calcula que el pago que
reciba la bodega era inferior a un tercio del precio de venta minorista. El
componente ms importante del precio era el de la venta minorista, un 33 por
ciento. Este ejemplo ilustra los componentes de costes que ha de considerar la
empresa exportadora. La informacin sobre el coste del vino australiano se
basaba en una aproximacin al precio en base a costes, es decir, el precio final
de venta minorista se calculaba identificando cada elemento de coste y
sumndolo a continuacin, para dar con un precio de venta aproximado, un
tema que retomaremos en el Captulo 18.
En resumen, a la hora de valorar la competitividad de la exportacin, la
empresa ha de considerar los siguientes factores de costes:
Costes de modificacin del producto, sobre todo envasado y etiquetado.
Costes de informacin: obtencin e interpretacin de la informacin de
mercado pertinente.
Pagos: prcticas comerciales, periodo de tiempo entre envo y recepcin de
pagos.
Flujos de efectivo: importante sobre todo para empresas pequeas.
Empleados adicionales: marketing de exportaciones y personal de
administracin de ventas.
Costes de servicio: mrgenes de los distribuidores, comisiones de agentes,
etc.
Re*)"en
La exportacin es la forma ms sencilla de entrar en un mercado extranjero,
adems de las ms barata, porque requiere poca inversin en trminos de
recursos financieros y de gestin y, por lo tanto, implica poco compromiso
empresarial y niveles bajos de riesgo. Esto lo convierte en la opcin ideal como
primer paso hacia la internacionalizacin, y como estrategia inicial para
situaciones de riesgo o ante mercados inciertos. La decisin de exportar se ve
influida por tres conjuntos de factores: la experiencia y los efectos de la
incertidumbre, las influencias de conducta especficas de la empresa, y las
influencias estratgicas en la exportacin. Las actividades de la empresa en la
fase previa a la exportacin influyen considerablemente en al direccin inicial
de las exportaciones de la empresa. Son varios los factores que influyen en la
decisin de la empresa para la internacionalizarse: el nivel de orientacin
internacional, la experiencia previa de la empresa y las percepciones de la
direccin sobre el riesgo y los beneficios. Las medidas de estmulos a la
exportacin subvencionadas pro el gobierno, las caractersticas del producto y
los pedidos espontneos desde el extranjero tambin desempean un papel
fundamental en la primera fase de exportacin.
La opinin de los expertos y de los directivos est muy dividida en torno al tema
de la relacin entre el tamao de la empresa y el xito de las exportaciones. La
importancia de una actitud positiva por parte de los directivos y la necesidad de
comprometer recursos financieros y de gestin en el proceso de
internacionalizacin es fundamental para el xito de la empresa,
independientemente de su tamao. Los costes asociados de la exportacin
(investigacin de mercado, adaptacin de producto, visitas al mercado
4
extranjero, transporte e intermediarios) influyen considerablemente en la
actividad exportadora de la empresa. Por esta razn, las grandes empresas
pueden tener ventaja sobre las empresas ms pequeas. A la hora de valorar
la competitividad y los costes de la exportacin, la empresa ha de tener en
cuenta el servicio, la calidad, el diseo y la exclusividad del producto.
E/e+cici%*
1. Por qu se suele considerar que la exportacin es el modo ms sencillo de
entrar en mercados extranjeros y es el preferido por las empresas
pequeas?
2. Son tres los conjuntos de factores que influyen en la decisin de exportar de
una empresa. Enumrelos y analice su importancia relativa.
3. Se considera que el comportamiento y la actividad de la empresa antes de
la exportacin influyen considerablemente en sus posibilidades de xito.
Cmo puede la empresa conseguir comprometerse con la exportacin?
Razone su respuesta.
4. Describa y explique los diferentes factores que influyen en el proceso de
internacionalizacin.
5. Con frecuencia se cita el tamao de la empresa como un impedimento al
xito de la importacin. Se esgrime que la empresa ha de ser grande para
poder triunfar. Est de acuerdo?
6. Qu significa competitividad de la exportacin? Cmo podra una
empresa determinar su competitividad general en los mercados de
exportacin?
7. Cules son las condiciones idneas para la participacin en la creacin de
grupos de exportacin y qu dificultades pueden surgir en su creacin?
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 1?
ENTRADA EN NUENOS MERCADOS M EEPORTACIN
1. Por qu la exportacin es considerada importante?
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2. A qu se denomina exportacin indirecta?
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3. Cules son las fases en la internacionalizacin?
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4. Qu factores influyen en el proceso de internacionalizacin?
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5. Por qu cree que algunas empresas tienen xito al exportar sus
productos y otras no?
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4
4
LECTURA 2I
Modulo 3
LA EMPRESA DE PRODUCTOS DE CONSUMO
En este captulo abordaremos el desarrollo y la gestin de los productos de
consumo en los mercados internacionales. El texto se divide en dos apartados.
En el primero estudiaremos la naturaleza de los productos de consumo en los
mercados internacionales, y ms concretamente la funcin de la innovacin y
de la diferenciacin de productos. Es especialmente relevante la necesidad de
comprender cmo los fabricantes utilizan las plataformas de producto para
competir en mercados muy variables. El segundo apartado aborda la
importancia de las plataformas de producto y de la estandarizacin a la hora de
consolidar los mercados internacionales. En este apartado tambin
estudiaremos la situacin caracterstica de los mercados a la hora de lanzar y
probar nuevos productos. Por ltimo, veremos los cielos de vida de las
categoras de productos para determinar los cambios necesarios en el
marketing mix en cada una de las etapas correspondientes.
Tras estudiar este captulo, usted debera ser capaz de:
Especificar los requisitos de innovacin y diferenciacin de productos en los
mercados internacionales y el enfoque que debera adoptar la empresa para
asegurarse el xito en las diferentes fases del proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Determinar las condiciones en las que es necesario adaptar un producto
para su posible venta en los mercados internacionales.
Evaluar la funcin del liderazgo de productos para determinar la fragilidad
del mismo en un entorno en el que los competidores podran superar la
tecnologa del lder.
Conocer la funcin del diseo de productos en los intentos de la empresa
por dominar el mercado.
Evaluar la funcin de las plataformas de productos a la hora de consolidar y
estandarizar los requisitos de los productos en los mercados de consumo.
Reconocer la evolucin diferencial de las categoras de productos en los
mercados internacionales y especificar la forma adecuada de adaptar el
marketing Mix.
4
1.= LOS PRODUCTOS DE CONSUMO EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES
Durante siglos, los consumidores han buscado la posibilidad de elegir lo que
compran entre un surtido amplio de ofertas. El crecimiento de los mercados de
consumo est directamente relacionado con la mejora generalizada del nivel de
vida, que ha disparado el deseo del consumidor de poder elegir. A medida que
se fabrican ms productos, mejor y ms rpidamente, y siempre que el
mercado est dispuesto a pagar por ellos, la demanda de los consumidores no
hace ms que crecer.
Los productos de consumo se suelen asociar con pases desarrollados. La
alimentacin, la ropa, los juguetes, los automviles, la cerveza y las revistas
son solo algunos ejemplos. Pero la mayora de los pases en desarrollo
tambin presentan una demanda elevada de los mismos, y el crecimiento de
muchos de estos mercados es ms pronunciado que en pases desarrollados.
No obstante, muchos productos de consumo se desarrollan primero en
mercados de corte occidental y a continuacin se transfieren, rpidamente, a
los mercados de pases en desarrollo. Las grandes multinacionales suelen
constituir el ncleo de tal actividad- Generalmente los productos de consumo
internacionales se introducen secuencialmente de mercado a mercado o de
regin a regin, lo que supone que en muchos pases se encuentren los
mismos productos y servicios, e incluso que algunos se puedan encontrar en
cualquier rincn del mundo.
Este proceso se podra describir como un cielo de vida del mercado en el que
la empresa extiende su producto a determinados mercados internacionales
(Figura 1). .Una vez que madura el mercado nacional, es necesario considerar
la expansin geogrfica a nuevos mercados no demasiado lejanos (en
distancia). Aunque en algunas situaciones esta estrategia puede resultar
exitosa, no siempre constituye la mejor opcin. Como en cualquier expansin,
deberan existir sinergias entre los mercados nacional y extranjero. La empresa
debera poder transferir los beneficios del producto al mercado extranjero y
recibir, a cambio, los mismos beneficios que recibe del producto en el mercado
nacional. En muchos casos, la empresa obtiene tales beneficios y la estrategia
funciona adecuadamente. Sin embargo, son muchas las circunstancias en las
que una estrategia internacional de producto fracasa.
(ig)+' 1: La expansin del ciclo de vida de producto nivel internacional
La presuncin de que los productos se pueden transferir fcilmente entre
mercados sin necesidad de adaptacin y, en algunos casos, con un diseo
Expan
sin
interna
cional
Madu
rez
Decli
ve
Crecim
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uccin

Tiemp
o
4
totalmente nuevo, es un mito que adems pone de manifiesto el
desconocimiento absoluto de la naturaleza del producto y de su funcin en el
marketing internacional- Un producto de consumo es un ente fsico que
satisface al comprador, y que incluye colores, formas, funciones, ingredientes,
envases, servicios, olores, sabores, texturas y garantas. Ms adelante, en el
captulo estudiaremos otros factores como la marca y la distribucin que
tambin influyen en el comprador. Los atributos fsicos son necesarios para
crear el producto bsico, tambin denominado funcin primaria. El producto
bsico est reforzado por el envasado y los servicios (Figura 2).
Por ejemplo, el producto bsico o funcin primaria de la pasta de dientes es
dejar los dientes limpios. Esto exige que la pasta de dientes se pueda untar y
que venga en un envase flexible que proteja el producto y que lo deje salir
cuando sea necesario. Las caractersticas fsicas y funciones bsicas de la
pasta de dientes suelen ser demandadas por los consumidores de todos los
pases en los que los dientes se lavan con algn tipo de pasta. A la hora de
fabricar pasta de dientes para diferentes mercados solo es necesario hacer un
par de cambios a los atributos fsicos mencionados. Sin embar- go, es
necesario cambiar otros atributos de producto, como por ejemplo el sabor, la
textura y los ingredientes, para adaptarlo a las preferencias del mercado.
Adems de estos aspectos fsicos, tambin se deben considerar otros
elementos psicolgicos que normalmente se asocian al envase: el color, el
diseo, el tamao y el nombre de marca. Por ltimo, tambin se han de tener
en cuenta los servicios de refuerzo que se prestan con el producto, por
ejemplo, en otros casos sera necesario o recomendable ofrecer reparaciones,
instalacin, garanta y entrega.
Hace unos aos, una empresa estadounidense lanz un producto de higiene
dental para su uso junto a una nueva marca de pasta de dientes en Hong
Kong. La empresa apost por la innovacin y fue la primera en utilizar los spots
televisivos para lanzar el producto- Como los dentistas de Hong Kong haban
recurrido a la extraccin como solucin para los problemas dentales, en lugar
de a las medidas preventivas, la empresa decidi prestar un servicio educativo
dirigido a los dentistas para conseguir su cooperacin en la promocin del
producto. Por tanto, en trminos generales, la empresa ha de considerar la
adaptacin del producto a tres niveles: al nivel del propio producto, al nivel del
envasado y al nivel de los servicios.
La cantidad de adaptacin necesaria para un producto desarrollado en un pas
que se va a vender en otro pas diferente depender de las diferencias
culturales de uso del producto y de las diferentes percepciones del mismo.
Cuantos mayores sean estas diferencias, ser necesaria una adaptacin
mayor.
4
(ig)+' 2: Adaptacin para los mercados internacionales del producto bsico, el
envasado y los servicios.
1.1.= Inn%3'ci.n 4 di:e+enci'ci.n
Las empresas internacionales de xito innovan de forma constante para poder
estar a la cabeza de sus competidoras y para poder satisfacer las necesidades
de unos consumidores cada vez ms exigentes. La fortaleza de un producto de
consumo depende de la diferenciacin real y de la innovacin genuina que
satisface las necesidades de los consumidores y que ofrece un valor superior al
mismo tiempo. As, a la hora de desarrollar y ejecutar una estrategia
internacional de producto, la empresa ha de considerar la innovacin, puesto
que puede necesitarla para desarrollar productos nuevos, y ms
probablemente, para modificar productos existentes si quiere que estos triunfen
en los mercados extranjeros.
L'* 0&'$':%+"'* de 0+%d)c$% en e& de*'++%&&% de n)e3%* 0+%d)c$%*
En el desarrollo de nuevos productos y en la modificacin de los existentes
para su adaptacin a los mercados extranjeros, la fase inicial es crucial; es
decir, cuando la empresa intenta comprender el proceso de desarrollo de
nuevos productos para mercados internacionales. En la fase inicial, el esfuerzo
de las empresas en el desarrollo de productos de xito para vender en el
extranjero debera ser amplio y seguir un enfoque razonablemente
desestructurado, puesto que es muy poco probable que lo que resulta vlido en
el mercado nacional tambin sea vlido en los mercados extranjeros. Por esta
razn, las empresas deberan ser especialmente diligentes a la hora de realizar
Se+3ici%*
En3'*'d%
P+%d)c$%
A*ic%
Funcin de
plataforma de
diseo
Precio
Nombr
e
marca
Calida
d
Marca
registrad
a
Envase
Entreg
a
Aspectos
legales
Garant
a
Repuesto
s
Mantenimiento y
reparaciones
4
investigaciones de marketing, de identificar oporturtdades, de generar
conceptos y de buscar ideas. En la fase de ejecucin, sin embargo, suele ser
necesario integrar el proceso en todas las funciones de la empresa y
concentrarse ms en conseguir objetivos tcnicos. En un estudio que trataba el
desarrollo de nuevos productos en empresas japonesas y coreanas, se
descubri que los equipos unidos resultan muy tiles a la hora de ejecutar el
desarrollo de productos, pero que no lo son- tanto en las fases iniciales El
coste de insistir en la intensificacin de las comunicaciones y los acuerdos
antes de tomar medidas en esta fase inicial puede ser elevado,. en trminos de
dedicacin temporal e incluso de calidad de ideas (m et al., 2003, p. 105).
Como norma general en el desarrollo de nuevos productos, sobre todo cuando
en el proceso de fabricacin colaboran empresas de diferentes pases, los
asuntos culturales podran dominar las consideraciones relativas a cmo
desarrollar la cooperacin. Una interrelacin de estructura flexible podra
resultar adecuada en las etapas iniciales del proceso, mientras que en las
fases siguientes de diseo y fabricacin se podran necesitar procesos ms
controlados.
Rec%+$e de 0+en*' 1: El domino de Nokia en tela de juicio
El atractivo de los telfonos con diseo de concha se hace evidente en
cualquier centro comercial, en el que los consumidores los abren y cierran sin
parar. "Durante los dos ltimos aos, Nokia ha tenido los telfonos con mejor
diseo, pero este ya no es el caso, afirma Andreas Bolanassos, director de
Phone House en Estocolmo. "Los consumidores aceptan mejor las novedades:
ya no son tan fieles a Nokia como lo eran antes, aade. Note, con solo un
modelo de concha disponible y en nmero reducido, tuvo que admitir que este
hueco en su lnea de productos haba influido en sus resultados. La pregunta
es si el declive de ventas es temporal y se debe a la falta de precisin cuando
se valor esta nueva tendencia, o si su dominio absoluto del mercado podra
estar, por fin, siendo desafiado.
Nokia ha continuado con su diseo de barra de caramelo porque se muestra
reticente a introducir una nueva plataforma cuando sus economas de escala
con el modelo nico son de tan considerable magnitud. Adems hay un factor
de marca. "Los telfonos de concha suponen un problema para la estrategia de
marca de Nokia, si hay diez encima de la mesa, no resulta fcil diferenciarlos.
Con el diseo de Nokia, la identificacin es sencilla, afirma Niklas saksson,
analista de Enskilda se refiere. Si existen otros modelos con mejores
prestaciones, los clientes optarn por ellos, afirma Charles Dunsone, director
ejecutivo de Carphone Warehuose, el minorista de telefona mvil mas grande
de Europa.
Fuente: adaptado de Budden, R y George, N (2004): Nokia's dominante in
question alter wrong call on handsets financila times, jueves 8 de abril de
2004, p. 25.
Lide+',g% $ecn%&.gic%
Ser innovador significa crear un caudal de productos nuevos en nuevas
categoras de productos empleando nuevas tecnologas, estudiando los
4
diferentes sistemas de desarrollo de nuevos productos y el impacto de tales
procesos en las diferentes culturas. La innovacin es especialmente importante
en los mercados maduros donde la extensin de productos es habitual y es
fundamental estar a la cabeza de competidores de bajo coste que podran
sobrepasar al lder de mercado con una nueva tecnologa o un nuevo diseo. A
un desafo de estas caractersticas se enfrent Nokia cuando los telfonos de
diseo de concha inundaron el mercado (Recorte de prensa 8. 1). Samsung se
convirti en una amenaza para Nokia y Motorola. Apuntaba al extremo superior
del mercado con sus modernos diseos de concha y las cmaras fotogrficas y
pantallas mviles que permitan al usuario hacer fotos, enviarlas y compartirlas.
En este mercado, Samsung tiene una serie de ventajas que no resultan
evidentes a primera vista.
Adems de ser el tercer fabricante de mviles del mundo, despus de Nokia y
Motorola, Samsung tambin es el segundo fabricante de chips, tras ntel, y el
segundo fabricante de pantallas LC), tras LG Philips. Adems, se ha
posicionado en los segmentos de mayor crecimiento y valor de sus mercados,
gracias a su capacidad para aunar diseo y tecnologa, expresando a travs
del diseo la calidad del telfono, lo que permite a la empresa mantener la
relevancia de sus productos para los consumidores, lo "sino que hizo Nokia en
el pasado con Motorota, entre otros. Otra ventaja de la que carece Nokia en
Europa es la predisposicin de los consumidores jvenes coreanos a pagar un
precio extra por nuevos aparatos electrnicos y el fcil acceso a los servicios
de telecomunicacin por banda ancha. Es ms, Samsung emplea su propio
mercado domstico, relativamente grande, para desarrollar la masa crtica
necesaria para lanzar productos con xito a nivel mundial. Esta ventaja
demogrfica de Corea no est presente en los pases europeos.
Los analistas discrepan respecto a si Nokia podra protagonizar un
resurgimiento ahora que sus competidores asiticos lanzan modelos ms
sofisticados con nuevas prestaciones. Con su gran msculo financiero, Nokia
podra recuperar cuota de mer- cado a corto plazo recortando los precios y
aumentando la inversin en marketing, aunque esto afectase a sus mrgenes.
Al mismo tiempo, los competidores, Samsung, Siemens y Sony Ericsson en la
UE, y Motorola en EE UU, van a ponrselo muy difcil. Nokia est sintiendo los
efectos de la intensificacin de la competencia: reconoce que aunque las
capacidades de diseo son transferibles, otros factores ms fundamentales
como la innovacin constante y las tendencias demogrficas no lo son.
Para algunas empresas de productos de consumo, la innovacin y la
imaginacin en el desarrollo de nuevos productos no es tarea fcil, y este, es
algo a lo que se enfrenta Procter & Gamble regularmente. P&G no cuenta con
el lujo de tener marcas deseadas universalmente, sino que tiene que pelear
cualquier venta adicional con nuevos productos mejorados: luchando por
hacer que los productos del hogar arrojen mejores resultados que los de sus
competidores, y a continuacin cobrando un poquito ms. A diferencia de
Coca~Cola, por ejemplo, que apenas ha modificado la frmula de su refresco,
P&G ha cambiado su detergente Tide treinta veces en los ltimos cincuenta
aos. Vivimos o morimos por la innovacin de productos y la tecnologa afirma
John Pepper, -director ejecutivo de P&G. Y contina: Sabemos que si no lo
hacemos, no podremos crecer en Norteamrica ni podremos triunfar en China
o Rusia como debemos (Financial Times, jueves 21 de mayo de 1998, p. 24).
Por esta sencilla razn es posible identificar cmo las diferentes generaciones
4
de jabn y detergente han ido evo~ lucionando con el tiempo y cmo han salido
al extranjero a ritmos diferentes en funcin de la disposicin de los
consumdores a aceptarlas (por ejemplo, el jabn en polvo convencional, los
detergentes sintticos simples, los detergentes sintticos con leja y efecto
blanqueador, los detergentes con poca espuma para lavadoras, los detergentes
sintticos para agua fria o caliente, los detergentes biodegradables y los
detergentes sintticos bioactivos). ncluso dentro de un mismo mercado de
gran tamao como China, P&G se preocupa mucho en variar sus productos
para adaptarlos a las necesidades del mercado local (Recorte de prensa 8.2).
Rec%+$e de 0+en*' 2 P&G se toma China como algo personal
Segn Austin Rally, de Proecter & Gamble, "La estrategia que est destinada al
fracaso en China es la de una misma talla para todos. Por su parte, gracias a
que son conscientes de este hecho, China ha pasado de ser su dcimo
mercado en tamao a ocupar al sexto puesto en tan solo trs aos. La
adaptacin a la naturaleza diversa del mercado chino, y por tanto a las
preferencias de los consumidores, es fundamental para el xito a largo plazo.
Por ejemplo, las diferencias geogrficas, las diferentes durezas y caldiades de
agua y los distintos tipos de suelo, hace que un nico detergente Tide no pueda
hacer frente a las diferentes condiciones de lavado. La empresa se enfrenta a
la competencia de marcas locales considerables que recurren,
fundamentalmente, al precio, pero Rally acoge de bien grado tal estmulo a
pesar del orgullo nacional que podra surgir con la celebracin de los Juegos
Olmpicos de 2008. La publicidad televisiva se ha convertido en el modo de
crear sus marcas comunicando as sus valores a los consumidores. "Las
marcas verdaderamente buenas van ms all del respeto que emana del buen
funcionamiento y los buenos resultados, y aspiran a la confianza y a la
conexin emocional.
Fuente: adaptado de The Wall Street Journal Europe, martes 20 de enero de
2004, p. A8.
L' c%"0e$enci' en #'*e ' &' inn%3'ci.n 4 e& di*eH%
Otras empresas son adeptas al uso de la innovacin y el diseo para entrar en
mercados extranjeros y competir. El sector relojero es famoso por la innovacin
y el diseo. Tissot es una empresa muy representativa de ello. Ronald Carrera,
gran observador del sector, escribi en 1994: En ms de un siglo en el que
hemos asistido a toda la historia de los relojes de bajo coste, solo ha habido
tres inventos verdaderamente significativos: el reloj Roskopf, el Astrolon de
Tissot noventa aos ms tarde, y el Swatch. La inclusin de Tissot podra
resultar sorprendente para algunos, pero a lo largo de su historia, la empresa
Le Locle en las montaas suizas de Jura, ha presentado una aproximacin de
innovacin constante ante las necesidades globales del mercado de los relojes
de pulsera, como demuestra su evolucin (Cuadro 8. 1).
En cualquier sector, el diseo de productos es una forma atractiva de convertir
los productos estndar, que se venden casi como productos bsicos, en
productos de consumo populares, como hizo lKEA cuando comenz a
modificar el diseo de una sencilla silla de cocina. Como ya es sabido, el
diseo de los muebles de lKEA insina algn diseo clsico, como la silla con
4
extremos enroscados y reposa brazos de contrachapado de Alvar Aalto. Al
ao no se crean ms de diez productos totalmente nuevos en todo el mundo,
afirma ngvar Kamprad, fundador de KEA, a modo de justificacin. Nos
inspiramos en el mercado y despus traducimos las ideas que hemos obtenido,
no las copiamos, sino que las racionalizamos, las simplificarnos y las
completamos. Estos rasgos de diseos conocidos contribuyen en gran medida
a explicar por qu los productos de lKEA pueden ser tan deseados sin ser
inaccesibles.
C)'d+% 1: E3&)'ci.n de &%* +e&%/e* Ti**%$
1917 Reloj curvo
1930 Primer reloj antimagntico del mundo
1953 Tissot Navigator, reloj automtico con calendario universal
Aos
50
Tissot 12 - producto resistente al agua. Tissot PR Sonor -
mejorado con un microprocesador minsculo con diferentes zonas
horarias
Aos
60
Carrousel - con coronas de colores intercambiables
1971 Sideral - fibra de vidrio de alta tecnologa combinada con diseo
moderno Astrolon, conocido como dea 2001 - con maquinaria de
plstico y solo 52 piezas (los de maquinaria de metal tienen ms
de noventa). Precursor del Swatch
1985 Rock Watch - carcasa de granito suizo
1986 Two--rimer - reloj combinado analgico y digital
1987 Pearl - primer reloj de pulsera del mundo en perla madre
1988 Wood Watch
2000 T-Touch, gama de productos controlados por la presin de la
yema del dedo en la esfera que ofrece la hora, la fecha, un
altmetro, un crongrafo, alarma, barmetro, termmetro y brjula,
que indica tanto el norte magntico como el geogrfico
2004 T-Win - con dos visualizaciones diferentes a tan solo un giro de
mueca Silen-T - el primer reloj cuyo portador puede sentir el
tiempo y la vibracin de la alarma
Fuente: "A history of innovation. Financial Times, sbado 17 de abril de 2004.
2.= LOS PRODUCTOS DE CONSUMO COMO PLATA(ORMAS
COMPETITINAS
La competencia internacional en los mercados de productos de consumo ha
nevado a las empresas ms all del simple negocio de ofrecer sus productos.
Cada vez ms, las grandes empresas tratan los productos y servicios como
plataformas a las que aadir informacin, tecnologa adicional y servicios. Una
plataforma de producto se refiere al desarrollo de una serie de subsistemas e
interrelaciones que conforman una estructura de producto comn. A partir de
esta estructura comn se puede desarrollar y fabricar toda una serie de
4
productos derivados (Meyer y Selinger, 1998). En el mundo en que vivimos, los
productos y los servicios han pasado de ser un objetivo en s mismos a
convertirse en un medio para establecer relaciones cercanas, interactivas y
duraderas con los clientes, de forma prcticamente personalizada.
El sector automovilstico es un buen ejemplo. Los automviles estn dejando
de constituir un sector de latas y ruedas para convertirse en un sector de
consumo, y pasando de ser un sector de transacciones a ser un negocio de
relaciones. El enfoque tradicional del sector automovilstico era disear un buen
producto, fabricarlo sin defectos, enviarlo al concesionario y esperar que los
consumidores lo comprasen y lo disfrutasen durante un periodo de tres aos o
ms. Esta es una idea pasada de moda. La mayor parte de las empresas de la
industria del motor quieren participar, no solo en la transaccin, sino tambin
en una relacin a largo plazo con el cliente.
Las plataformas de producto en el sector automovilstico se disean
normalmente con la idea de la modularidad de las piezas. La modularidad se
basa en la interrelacin de piezas estandarizadas que permiten al fabricante
combinar los elementos que desee. Para el fabricante, la ventaja es que este
sistema permite el desarrollo de componentes individuales, como por ejemplo
los sistemas de transmisin o de suspensin, de forma independiente. La
modularidad es necesaria cuando existen diferentes tecnologas en un mismo
mercado (Mohr, 2001). Los avances en un aspecto del producto, pongamos el
software por ejemplo, se utilizan para controlar las caractersticas elctricas del
vehculo, y se pueden incorporar sin necesidad de cambiar la totalidad del
sistema (Grenadier y Weiss, 1997). Tanto los diseadores como los fabricantes
consiguen flexibilidad si disean en torno a una plataforma y a un sistema
comn.
Existe, no obstante, un obstculo en este proceso, que surge al sobrentender al
consumidor en un proceso orientado a la produccin. En lugar de diferenciar el
producto para destacar su exclusividad, dotarlo as de valor para el cliente, el
diseo modular invita a los fabricantes, directamente, a convertirse en
proveedores de kits de montaje, haciendo el producto final prcticamente
similar a los ojos del cliente. De este modo, no resulta una locura imaginar la
venta de coches como paquetes planos tipo KEA en los centros comerciales,
para un montaje y una entrega locales. Muchos fabricantes de vehculos,
hacindose eco de este enfoque de produccin, han explotado las nuevas
tecnologas de la informacin en un esfuerzo por personalizar los coches para
los diferentes clientes permitindoles participar en el diseo del producto final
una vez montado.
2.1. E& i"0'c$% de &' $ecn%&%g-' de &' in:%+"'ci.n
Gracias a nternet y a las pginas web, las empresas de automviles consiguen
"relaciones sin filtrar con los clientes, que a continuacin se integran en el
diseo del producto y en el proceso de fabricacin. Se trata de un nuevo
enfoque que consiste en tratar con los clientes en diferentes mercados
internacionales. Tradicionalmente, las tcnicas de produccin masiva
generaban la aplicacin de las tcnicas de marketing de masas, con las
empresas dirigindose a millones de consumidores con un nico mensaje. Con
la llegada de nternet, el modo en que las empresas mantienen el contacto con
los clientes ha cambiado radicalmente, permitindoles interactuar
4
instantneamente con millones de ellos a nivel individual. Se trata de una
tecnologa que permite la gestin de relaciones con los clientes, reforzada con
una importante dimensin internacional. Las empresas de xito piensan en
funcin del cliente e integran los procesos de prestacin de productos y
servicios, de comunicacin y de entrega en torno a una idea nica de
consumidor.
La estrategia de VW no impresiona a un concesionario de Frankfort: Los
clientes pueden entrar a mirar un Audi y despus encontrar un Volkswagen con
casi la misma tecnologa a menos precio, de modo que resulta difcil convencer
a los clientes de las diferencias". Poco despus de que se anunciase esta
estrategia, un concesionario de Skoda en nglaterra se anunciaba como:
"Acaso no es un VW un Skoda ms caro?. Y esta es la misma pregunta que
hacen los clientes potenciales. En respuesta, VW argumenta que ha
posicionado Skoda como la eleccin para los europeos que buscan buena
relacin calidad-precio. Tambin afirma que intenta posicionar la imagen y el
precio de VW y Audi ms cerca de BMW y Mercedes- La empresa desea
maximizar los beneficios de la estandarizacin mediante la globalizacin de sus
cuatro marcas. Con la estrategia de costes, VW consigue beneficiarse de las
economas de escala, reducir las necesidades de capital circulante, recortar los
costes de marketing y rebajar los costes de +D. Para no socavar la lnea de
productos, algo que puede ocurrir si se utilizan plataformas comunes, otras
empresas intentan fabricar vehculos con prestaciones similares que los
clientes no pueden ver, y con prestaciones diferentes para que los clientes las
vean. Una buena estrategia de posicionamiento concentrada podra proteger la
estrategia de costes de VW, pero al final sern los consumidores los que
decidan.
No obstante lo anterior, VW se enfrenta a un doble dilema al reducir el nmero
de plataformas. El primero es que esta reduccin se podra traducir en menos
demanda para sus productos de gama alta, de donde la empresa obtiene la
mayor parte de sus beneficios. En segundo lugar, los legisladores de la UE
podran poner en tela de juicio la legalidad de las diferencias de precio entre las
cuatro marcas de VW, sobre todo si VW aplica los precios de reventa
recomendados. Cabra preguntarse: se trata de un cartel de fijacin de
precios? Renault, que se enfrenta a problemas de diferenciacin similares, ha
intentado contrarrestar los posibles efectos negativos de las plataformas
comunes centrndose en la marca (Recorte de prensa 8.4).
Rec%+$e de 0+en*' F: Renault utiliza la marca para contrarrestar los posibles
efectos negativos de las plataformas comunes
Despus de que Renault adquiriese una participacin del 36.8% en Nissan
Motor Company en 1999, le preguntaron al presidente, Louis Schweitzer, en
una entrevista: "Usted tena planes muy ambiciosos de compartir componentes
como plataformas y motores con Nissan. Hasta que punto podra hacerlo sin
deteriorar las imgenes de estas marcas? Su plan contempla reducir las
plataformas desde 34 hasta 10 en 2010. Schweitzer respondi: " Las marcas
tiene que ver con la identidad, la cultura y la nacionalidad de la empresa. Cas
por naturaleza, una empresa francesa es diferente de una japonesa. Por ello
hay que asegurarse de que ni el diseo ni el estilo entran en conflicto. Se
pueden emplear plataformas y componentes comunes sn confundir el diseo.
Si uno atiende a cmo se desarrolla la tecnologa automovilstica, la capacidad
4
tecnolgica de diferenciacin es cada vez mayor. Los costes de desarrollo se
reducen gracias a las computadoras de modo que es ms sencillo gestionar las
diferencias de los consumidores.
Fuente: Adaptado de The Wall Street Journal Europe, jueves 15 de febrero de
2001. p.31.
2.2.= L'* di:e+enci'* en &%* "e+c'd%* 4 e& e:ec$% d%"in.
Una forma de evitar los fracasos a gran escala en los mercados internacionales
es entrar primero en un mercado ms reducido, que adems sea cultural y
econmicamente similar al mercado objetivo de mayor tamao. Suiza, con el
francs, el alemn y el italiano como idiomas oficiales, podra funcionar como
mercado de prueba para Alemania, Francia e talia respectivamente, si se
presta atencin a las comparaciones.
La actividad competitiva en el mercado nacional puede obligar a la empresa a
internacionalizarse. Las marcas reconocidas como Ford, Nissan y Sony se
vieron forzadas a la nternacionalizacin por la competencia en los mercados
nacionales. Las tres empresas desarrollaron estrategias de creacin de
mercados muy agresivas en el extranjero, para frustrar y retrasar cualquier
accin de competidores como General Motors, Toyota y Matsushita,
respectivamente. Estas empresas crearon su ventaja competitiva en el
extranjero, en lugar de en el mercado domstico. Colgate-Palmolive tambin
desarroll su ventaja competitiva en el extranjero pero modific su mtodo.
Copi los productos de Procter & Gamble que tenan xito en EE UU y se lanz
al extranjero. Colgate-Palmolive no tena una gran capacidad de +D y
constantemente se basaba en las ideas de Procter & Gamble, aunque siempre
era la primera empresa en internacionalizarlas. Colgate, la primera pasta de
dientes con flor fuera de EE.UU. todava sigue dominando muchos mercados.
La innovacin y la ventaja competitiva de Colgate radicaron en su capacidad de
internacionalizarse ms rpidamente que sus rivales.
El desarrollo de ventajas competitivas tambin significa apreciar las diferencias
culturales y los diferentes usos que se hacen del producto en los distintos
mercados. La c cerveza Guiness es considerada un afrodisaco ligero en el
caribe, una bebida alternativa con asociaciones ecologistas en Alemania,
una bebida tpica en rlanda, Escocia y Gales y una bebida britnica en
nglaterra. Los consumidores de cada mercado toman Guiness por motivos
diferentes. Se podra decir que estas diferencias percibidas se deben al xito
de la empresa Guinness al diferenciar su marca de forma particular en los
distintos mercados, manteniendo, al mismo tiempo, la misma imagen de marca.
A pesar de los grandes esfuerzos de marketing y de los serios intentos de
posicionamiento exclusivo, la mayora de las cervezas, sin embargo, siguen
siendo productos bsicos o casi bsicos. En las catas a ciegas la mayora de
los consumidores no son capaces de diferenciar las cervezas. Esta es una de
las razones por las que el mercado cervecero sigue siendo muy local. Solo un
par de cervezas han conseguido marcas adecuadas para salir al extranjero
(Recorte de prensa 8.5).
Rec%+$e de 0+en*' >: Cerveza, el producto bsico mundial
4
La industria cervecera tambin est fragmentada. Budweiser, la marca ms
importante, solo tiene le 3.6% del mercado mundial de cervezas calculado en
torno a los 1300 millones de hectolitros, mientras que la cuota de mercado de
Heineken es del 1.6%, y los veinte primeros apenas representan ms de un
cuarto del mercado total. La mayora de las cervezas tiene un sabor similar de
modo que es difcil cobrar un precio extra pro ello. "El 95% de la cerveza es
Pilsner, dice John Wakely, analista de Lehman Brothers. Cuando Budweiser
se enfrenta a Tsingtao en China, Qu diferencia hay adems del precio? El
ingrediente que falta parece ser el marketing. "Existe una gran tradicin de
fabricacin y distribucin en el sector del a cerveza, y no tanto de marketing,
comenta el consejero delegado de Heineken, Karen Vuursteen.
Fuente: adaptado de The Economist, 20 de enero de 2001, p, 65, y de la
pgina web de Heineken. The economist, (c) The Economist Newpaper Limitd.
Londres (20 de enero de 2001).
2.3. L%* 0+%d)c$%* n)e3%* 4 &%* "e+c'd%* 0i%ne+%*
El concepto de gestin de productos en muchas empresas internacionales
suele ser como una funcin de coordinacin con relativamente poca influencia
en la gestin de productos de los mercados individuales. De forma alternativa,
algunas empresas internacionales nombran directores de producto con
responsabilidad a nivel mundial- Se trata de directores que pueden haber
trabajado en la regin antes de asumir una responsabilidad mayor. Las
funciones principales de estos directores suelen consistir en establecer
estrategias de mercado regionales y globales, buscar nuevas ideas de producto
y lanzar su desarrollo para conseguir la mxima fertilizacin cruzada de la
informacin de producto entre regiones y mercados, as como ofrecer
asistencia operativa a aquellos mercados que carezcan de alguna capacidad
de marketing necesaria. Los directores de producto desarrollan estrategias y
objetivos a nivel mundial o regional para las lneas de productos. Desarrollan
posicionamientos de marca, envasados y, con frecuencia, directrices
publicitarias. Estos elementos del marketing mix se adaptan, normalmente, a
las condiciones del mercado local. Cuando las posiciones de un producto
concreto en dos pases adyacentes son diferentes y sus comunicaciones de
marketing pasan de un pas a otro, como suele ocurrir en Europa, podra ser
necesario coordinar los esfuerzos de las organizaciones de marketing
respectivas. Cuando las organizaciones nacionales no estn dispuestas a
cambiar y cuando no hay un control demasiado centralizado, las posiciones se
pueden crear de forma independiente y entrar en conflicto. Citigroup, por
ejemplo, se posiciona como un banco medio en EE UU, mientras que en Asia
se posiciona como un banco especializado en servicios de gama alta, dos
posicionamientos que se contraponen, sobre todo cuando los clientes viajan
entre ambos mercados.
Las grandes multinacionales suelen centralizar la innovacin de productos y las
actividades de desarrollo de productos nuevos, lo que, desde un punto de vista
tcnico, presenta ventajas, pero desde un punto de vista comercial y de
marketing, plantea numerosos problemas. Las ideas de productos nuevos e
innovaciones llegan a la empresa central desde los diferentes mercados
nacionales, se prueban en un centro especializado y se desarrollan all bajo las
4
rdenes de la sede central. Estas ideas se suelen probar en mercados
pioneros, es decir, aquellos mercados que la sede central considera que
representan el mejor potencial para el crecimiento futuro. La promocin de
nuevas ideas de producto en mercados pioneros como Francia o Alemania en
Europa, ndonesia o Malasia en Asia, y Brasil en Latinoamerica, se debe a
motivos de tamao. Son mercados lo suficientemente grandes y atractivos para
asumir el riesgo financiero de productos que no se han probado- Si se triunfa
en un mercado ser ms sencillo convencer a los directores de otros mercados
para que adopten el producto. Puesto que la sede desempea un papel
dominante, no existen garantas de que cuando una filial desarrolla un
concepto de producto nuevo su mercado se elija como mercado pionero. En
estas circunstancias, los directores de pas se convierten en consumidores de
las nuevas ideas de producto que impone la sede central, una situacin que
suele generar desagrado, e incluso en ocasiones un rechazo total.
En estos casos, las ideas de nuevos productos de las filiales y de mercados
nacionales se suelen agotar cuando los beneficios solo se sienten en la sede
central en lugar de en la filial que genera la idea. Existe el peligro de que la
innovacin en los mercados nacionales adopte la forma de extensiones de
producto con marcas existentes, en lugar de convertirse en verdaderos
productos nuevos, puesto que los beneficios, aunque probablemente sern
reducidos y a corto plazo, repercutirn directamente en el equipo directivo local.
Una solucin es fomentar la fertilizacin cruzada de ideas de desarrollo de
nuevos productos dentro de la empresa y reducir los riesgos asociados al
desarrollo y al lanzamiento de productos- Unilever, consciente del dao que
poda causar esta estrategia en los equipos nacionales, ha intentado por
diferentes medios cambiar la cultura de desarrollo de nuevos productos en la
organizacin, reduciendo su aversin al riesgo (Recorte de prensa 8.6).
2.F. E& cic&% de 3id' de &'* c'$eg%+-'* de 0+%d)c$%*
Un elemento que se pasa totalmente por alto en el debate sobre la
estandarizacin y la globalizacin de los productos es el hecho de que los
mercados evolucionan a velocidades diferentes y de que en determinados
pases, el desarrollo comienza antes que en otros. En estas circunstancias, la
empresa de productos de consumo se enfrenta al obstculo de que su
categora de productos podra atravesar fases diferentes en el cielo de
desarrollo en los distintos mercados en los que opera. Existe un ciclo de vida
de los productos internacionales. Este ciclo se interrelaciona con las diferentes
decisiones de la empresa sobre los elementos del marketing mix. Un producto
en la fase de madurez de un mercado podra tener atributos no deseados o
desconocidos en otro mercado en el que se percibiera como nuevo y por tanto
se posicionara en la fase inicial del cielo. Los libros de texto de marketing
internacional estn repletos de ejemplos de productos maduros en un mercado
que se lanzan en otro y fracasan- Una dimensin importante a la hora de
evaluar la adecuacin de los productos a nuevos mercados extranjeros no es la
determinacin de la fase que atraviesa un producto en el ciclo de vida, sino
comprender la evolucin de toda la categora de productos. Todos los planes
de marketing han de incluir adaptaciones necesarias para ajustarse as a la
fase que alcanza la categora de productos en el pas en cuestin.
4
Rec%+$e de 0+en*' X.Q Uni&e3e+ 'd%0$' )n' c)&$)+' de "en%+ '3e+*i.n '&
+ie*g% 0'+' e& de*'++%&&% de 0+%d)c$%*
"Lo que hemos intentado hacer es cambiar la cultura reduciendo la aversin al
riesgo. Para ello tenamos que permitir a las personas que generasen y
desarrollasen ideas contrarias a la estrategia y fomentar en ellas un mayor
sentido de la responsabilidad, afirma Niall Fitzgerald, director ejecutivo de
Unilever. Fue precisamente su idea de que Unilever debera arriesgarse ms la
que provoc el error ms grave de toda su carrera profesional de 30 aos: el
lanzamiento y la retirada del mercado de Persil Power En 1995. el nuevo jabn
en polvo era tan eficaz que podra deteriorar los tejidos, un error que aprovech
su rival Procter & Gamble con una agresiva campaa de marketing. Fitzgeral
alega: "No fue un error lanzar el producto. El error fue no darnos cuenta lo
suficientemente pronto de lo que para una empresa de marketing la percepcin
es sinnimo de realidad. El descalabro vino, no obstante, con algunas
ventajas. "Convencimos a los consumidores de que somos serios cuando
dijimos que queramos asumir riesgos. Si yo, a muchos otros, hubisemos
abandonado, la empresa habra vuelto a encerrarse en su caparazn, comenta
Fitzgerald.
Fuente: adaptado de The rish Times, viernes 2 de abril de 2004. p. 6
Generalmente, en el mercado nacional o en el primer gran mercado extranjero,
la madurez se alcanza antes del lanzamiento en mercados emergentes. En
este contexto, podra ser apropiado examinar la evolucin de la categora de
productos. Si los directores de las miles de empresas de cremas de licor
siguiesen este consejo, estudiaran cmo difieren los desarrollos de los
diferentes licores, as como el desarrollo de productos, la cuota de mercado y
las ventas en los distintos pases. Las diferencias entre un pas y otro pueden
exigir que el acento de marketing se ponga sobre diversos elementos en
funcin, en primer lugar, de la evolucin de la categora de productos.
4
(ig)+' 3: Desarrollo internacional de la cateotra de productos de las cremas
de licores
Una aplicacin de estos principios aparece en la Figura 3 Si atendemos al
desarrollo de la categora de productos de las cremas de licores por pas o rea
en el sudeste asitico, la mayora de Sudamrica y los mercados emergentes
en Europa Oriental, la categora no est bien desarrollada y los mercados estn
muy fragmentados. Por el contrario, en los pases nrdicos, el Lejano Oriente y
Mxico, estn creciendo rpidamente, y en Australia, Nueva Zelanda y el
Benelux los mercados estn alcanzando la madurez. Junto con EE UU, una
serie de pases de la UE constituyen los mercados nucleares de las cremas de
licor. Las categoras de productos tienen su propio cielo de vida y sus procesos
evolutivos, a los que se ha de prestar atencin. Combinando un anlisis de la
categora de productos con la posicin de la marca de la empresa dentro de la
categora, tema que abordaremos en el Captulo 11, se puede identificar toda
una serie de alternativas estratgicas de desarrollo de producto y marca.
Re*)"en
Numerosos
segmentos nuevos
Grandes volmenes
e imitadores
Categora
consolidada
EE.UU, Reino
Unido, Alemania,
Espaa, talia
ntroduccin crecimiento madurez declive
('*e de de*'++%&&%
Categora apenas
conocida
Australia,
Nueva Zelanda,
Benelux
Pases nrdicos,
Lejano Oriente,
Brasil, Duty Free
Sudeste asitico,
Sudamrica,
mercados
emergentes
E3%&)ci.n de&
"e+c'd%
4
La idea subyacente a este captulo es que los mercados de consumo del
mundo se encuentran en diferentes fases de desarrollo y exigen distintos
enfoques de la empresa para el desarrollo de nuevos productos y para la
gestin de productos a lo largo de sus ciclos de vida en los diferentes
mercados nacionales. Determinados mercados pueden atravesar fases muy
avanzadas en un producto estar muy atrasados en otro, lo que puede generar
una gran fragmentacin de los mercados de consumo. La adaptacin de
productos suele ser necesaria a tres niveles: producto bsico, envasado y
servicios de apoyo. La empresa debe ser consciente del impacto cultural de
sus procesos de desarrollo de nuevos productos, tanto de cara a los
consumidores como de cara a la propia empresa. En las etapas iniciales de
desarrollo de nuevos productos, cuando se producen consecuencias culturales
en las empresas que colaboran en el proceso desde otros pases, es necesario
un enfoque de comunicaciones amplio de miras y flexible. En etapas
posteriores, se necesita ms rigidez, sin dejar de lado a la sensibilidad cultural.
Las estrategias de desarrollo de productos nuevos basadas en el concepto de
las plataformas pueden generar conflictos entre la verdadera innovacin y la
diferenciacin en que persiguen los consumidores. Algunas empresas intenta
salvar este obstculo empleando las tecnologas de la informacin modernas
para complementar la dependencia de las plataformas como base de su
estrategia de producto de cara a los mercados internacionales. Muchas
multinacionales emplean los mercados pioneros para probar y lanzar productos
nuevos, una poltica que puede minimizar las actividades de desarrollo de
nuevos productos y la innovacin en pases ms reducidos. Puesto que los
gustos y las preferencias difieren, la gestin de productos entre mercados es
un asunto primordial en la empresa de productos de consumo. Generalmente,
la empresa ha de desarrollar un marketing mix especial para cada gran
mercado internacional, aunque en determinados mercados puede haber
elementos comunes. En este contexto, es importante controlar la evolucin de
la categora de productos en los diferentes mercados internacionales.
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 2I
LA EMPRESA DE PRODUCTOS DE CONSUMO
1. Cree que es importante tener en cuenta la expansin del ciclo de vida
del producto a nivel internacional?
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2. Qu relacin existe entre el xito y la innovacin de las empresas
internacionales?
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3. Por qu cree que la competencia basada en la innovacin y el diseo
caracteriza a las empresas fabricantes de relojes?
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4. Por qu es importante el servicio de internet en el mercado automotriz?
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____
4
4
LECTURA 21
Modulo 3
(IUACIN DE COSTOS Y PRECIOS
L' 0%&-$ic' de :i/'ci.n de 0+eci%*
La fijacin de precios es un elemento fundamental de la frmula de
comercializacin. Sin embargo, debe reconocerse que todos los elementos de
la frmula de comercializacin son interdependientes. As, la diferenciacin de
los productos modificar los costos, y por consiguiente los precios. Los canales
de comercializacin dependen del producto, y su eleccin determina un costo,
que a su vez repercute en el precio, etc.
En la comercializacin de exportacin, muchas veces resulta necesario aceptar
un precio de los productos que es inferior al que se obtiene en el mercado
interno. Esto hace que los empresarios a menudo sean reacios a emprender la
exportacin. Pasan por alto que la exportacin puede ser rentable aun cuando
los precios a veces deban ser inferiores.
Para comprender por qu es posible comercializar a precios ms bajos y an
as obtener beneficios, es preciso examinar toda la cuestin de la fijacin de los
costos y los precios.
La decisin que tome sobre el precio de los productos debe considerar los
siguientes factores:
Sus costos;
El mercado;
El margen de beneficios que procura obtener.
DC)&e* *%n *)* c%*$%*9
En primer lugar tenemos que definir la expresin "costo".
El costo es el desembolso a que obliga determinado objeto o actividad, o que
puede imputrsele
El costo de produccin y los gastos de comercializacin y entrega pueden ser
importantes partidas de costos. Tambin existen gastos generales.
Los gastos generales, tambin llamados indirectos, son costos que no pueden
atribuirse directamente a un producto. Veamos un ejemplo simplificado.
Una fbrica tiene tres productos diferentes (A, B y C) y tres obreros. Cada
obrero trabaja exclusivamente en uno de los productos. Un capataz les
supervisa. En este caso, el costo directo de cada producto es evidente: el
4
salario que se paga a un obrero que trabaja en l. Pero qu ocurre con el
salario del capataz? El capataz supervisa a todo el personal, y por consiguiente
abarca todos los productos. Como sus costos no pueden imputarse
directamente a uno solo de los productos, constituyen gastos generales. Una
forma adecuada de tomar en consideracin ese costo consistira en imputar
una tercera parte del salario del capataz a cada producto, siempre que dedique
a cada uno de ellos una parte aproximadamente igual de su horario.
DC)n$% c%*$'+ 0+%d)ci+9
El costo de produccin vara con la cantidad producida. Por ejemplo, la
fabricacin de 5.000 pares de zapatos cuesta ms que la de 500 pares. Sin
embargo, el costo de cada par es menor. En otras palabras: el costo unitario
disminuye al aumentar la cantidad. Existen costos fijos que tienen que pagarse
cualquiera que sea la cantidad producida. Son ejemplos el alquiler del local, el
costo de la maquinaria, la retribucin del director de la fbrica. Si se producen
ms unidades, esos costos fijos se distribuyen ms reduciendo el costo
unitario.
Adems de estos costos fijos existen los costos variables, que aumentan con la
cantidad producida. Son ejemplos los costos de los materiales, la mano de
obra, los combustibles y la energa elctrica.
C%*$%* de c%"e+ci'&i,'ci.n 4 en$+eg'
Los costos de produccin se consideran a veces los nicos elementos
importantes al fijar el costo y el precio de un producto. Sin embargo, los costos
de comercializacin y entrega pueden ser no menos importantes, sobre todo en
la exportacin. Por ejemplo, es preciso tener en cuenta los costos de
mantenimiento de existencias (gastos de capital y de almacenamiento fsico),
de embalaje y de transporte, comisiones, publicidad, viajes de negocios, etc.
Los costos de comercializacin y entrega tambin pueden clasificarse en fijos y
variables. Por ejemplo, el salarlo de un vendedor es un costo fijo, mientras que
su comisin es un costo variable. No siempre resulta fcil distinguir los costos
fijos de los variables en la comercial izacin y entrega, pero es importante tratar
de diferenciarlos al fijar el precio de los productos.
P+eci% de e7)i&i#+i%
Una vez determinado el costo total de produccin y comercializacin de
cualquier cantidad de productos, se divide ese costo total por el nmero de
unidades. Este costo unitario representa el precio de equilibrio. La
comercializacin realizada por encima de ese precio genera una ganancia.
(ig)+' F P+eci%* de e7)i&i#+i%
4
La zona ms oscura del grfico precedente representa los costos fijos-, como
puede verse, no varan con la cantidad de artculos producidos. Son los
mismos con una produccin de 50 unidades que si no se produce ninguna. El
tringulo contiguo ms claro, representa los costos variables. Los costos
variables, sumados a los fijos, determinan el costo total.
La lnea que representa el costo total indica el precio de equilibrio en cada nivel
de produccin. Observe que el costo unitario disminuye a medida que aumenta
la cantidad de artculos producidos. Por ejemplo, en un nivel de produccin de
100 unidades, el costo unitario es de $2,00. En el nivel de produccin de 200
unidades, el costo unitario se reduce a $1,50.
Recuerde que el costo unitario de produccin tambin representa el precio de
equilibrio. Por lo tanto, al aumentar la cantidad de unidades producidas crece el
beneficio resultante de cada unidad vendida, suponiendo que. se mantenga el
mismo precio. De este modo, como la exportacin requerir un aumento de la
produccin total, puede hacer disminuir el costo unitario.
Examinaremos ahora el tema de la obtencin de mximos beneficios.
C%"% %#$ene+ "Bi"%* #ene:ici%*
Los costos fijos tienen que pagarse cualquiera que sea la cantidad que
producimos. Comprenden el alquiler de locales industriales, el costo de la
maquinaria bsica, los salarios de] personal de direccin y los costos de los
locales de ventas.
A estos costos se aaden los costos variables, que aumentan con la cantidad
producida. Son ejemplos el costo de los materiales y la mano de obra, los
combustibles y la electricidad que necesitan las mquinas, 105 transportes, las
comisiones de los agentes de ventas, etc.
4
La figura 4 muestra estos costos fijos y variables. Observe que los costos
variables aumentan junto con el nmero de unidades. La divisin de] costo total
por el nmero de unidades determina el costo unitario. As se obtiene el precio
de equilibrio.
Lograr el precio ms alto posible por un producto o comercializar el mayor
nmero posible de unidades no constituyen necesariamente las formas de
obtener mayores beneficios. Tratar de aumentar los beneficios mediante
mayores precios plantea la dificultad de que los altos precios suelen significar
menos ventas. Y por otro lado, si se reducen los precios para vender ms
unidades, el resultado puede ser simplemente menores ingresos. El xito de la
comercializacin reside en fijar el precio en el nivel en que el producto de las
ventas supera al total de costos por el margen ms amplio. Encontrar ese
punto es el objetivo mismo de la poltica de fijacin de precios.
Veamos ahora un ejercicio sobre obtencin de mximos beneficios.
Ejercicio 9
Estudie la figura 4 y el cuadro que sigue. A continuacin llene los claros del
cuadro con las cantidades que faltan respecto de la previsin sobre el producto
de las ventas, el costo total y el beneficio. Refirase a los datos del grfico de
la figura 4. Cul de las diferentes alternativas de precios escogera?
A&$e+n'$i3' A A&$e+n'$i3' A A&$e+n'$i3' C
Precio unitario $3,00 $2,50 $2,00
Unidades que se
espera vender
100 200 250
Producto de las ventas
previsto
$ _____ $ _____ $ _____
Costo total $ _____ $ _____ $ _____
Beneficio $ _____ $ _____ $ _____
(i/'ci.n de& c%*$% "'+gin'&
Las ventas de exportacin al mismo precio que las realizadas en el pas
pueden generar, evidentemente, un beneficio adicional. Suponiendo que se
trabaja por debajo de la capacidad plena de produccin, el mayor volumen
significar un costo de produccin unitario ms bajo y mayores beneficios
unitarios en cada venta, en el pas y en el extranjero.
Sin embargo, muchas veces tienen que aplicarse en el extranjero precios ms
bajos para poder competir con otros proveedores o superar obstculos
arancelarios, entre otras razones. Tambin es verdad que los gastos de
promocin y otros costos pueden ser mayores en los mercados del extranjero.
Los empresarios son naturalmente reacios a reducir sus precios. Si pueden
lograr determinado nivel de beneficios dentro del pas, para qu preocuparse
por la exportacin si obliga a aceptar precios inferiores y mayores costos? Al fin
y al cabo, es de obtener beneficios que se trata.
Si los dirigentes de empresa tuvieran que optar entre exportar sus productos
con un nivel bajo de beneficios (o sin ninguno) o bien comercializarlos dentro
del pas con beneficios importantes, a primera vista su preferencia no ofrece
dudas. Pero es sa realmente la alternativa que se plantea? Muchas veces
4
las empresas tienen una capacidad de produccin superior a la que el mercado
interno puede absorber. Si no amplan sus ventas mediante la exportacin, no
podran aumentarlas. Por lo tanto, aun aceptando niveles de beneficios ms
bajos en la exportacin, siempre sern beneficios que de otro modo no se
podran obtener
Los empresarios pueden admitir este razonamiento para acabar descubriendo
que slo es factible exportar a un precio inferior al calculado como precio de
equilibrio. Llegan entonces a la conclusin de que la exportacin no ofrece
beneficio alguno.
Puede que tengan razn. Pero tambin se puede estar efectuando un anlisis
inexacto de la situacin y perdiendo ventas provechosas.
La clave para el clculo del costo de exportacin, para determinar hasta dnde
pueden reducirse los precios, es el estudio del costo marginal.
Supongamos que una empresa se propone exportar y mantiene sus precios en
el mercado interno pero tiene que reducirlos en el de exportacin para poder
colocar sus productos. En vez de calcular los costos para la exportacin sobre
la misma base que para las ventas en el pas, el gerente examina la cuestin
desde otro ngulo.
Parte de la base de que sus costos fijos ya estn cubiertos mediante sus
ventas en el pas: esos costos fijos los tendra de cualquier modo, exporte o no
otros productos. Por lo tanto, calcula nicamente los nuevos costos que se
generan: los costos variables de la produccin adicional destinada a la
exportacin. Se trata de los costos marginales (tambin llamados costos
incrementales, pero no utilizaremos esta expresin). Como el costo unitario
marginal es menor para los productos de exportacin que el costo unitario de
los productos destinados al mercado interno, el precio de equilibrio para la
exportacin tambin es ms bajo.
Las tcnicas de fijacin de costos marginales pueden revelar el verdadero
costo de la exportacin, y la medida en que es posible reducir los precios de
exportacin sin dejar de obtener beneficios.
4
La clave de la fijacin de costos marginales consiste en considerar las ventas
en el pas y las de exportacin como compartimientos estancos y tratar las
segundas como ventas complementarlas. Si los costos fijos estn cubiertos
mediante las ventas en el pas, los costos adicionales de los productos
destinados a la exportacin pueden considerarse costos variables Esto significa
que el precio de equilibrio para la exportacin puede ser muy inferior al
calculado sobre la base de los costos fijos y variables. En la figura 5 la
diferencia est representada por el espacio que separa la lnea continua de la
punteada. Observe que 111 fijacin de costos marginales slo resulta vlida
cuando la produccin para la exportacin no exige ninguna inversin nueva.
El precio de equilibrio en el ejemplo de la figura 5, calculado
convencionalmente, es de $0,67 ($400 -. 600), y se sita en el punto A. El
precio de equilibrio de 200 unidades producidas para la exportacin, calculado
sobre la base del costo marginal, es muy inferior, de $0,50 ($ 100 - 200),
porque no se han tomado en cuenta los costos fijos.
Veamos otro ejemplo.
Un fabricante de prendas de vestir de confeccin produce 1.000 camisas por
mes, con un costo de $6,00 por camisa, cubriendo todos los gastos fijos. La
produccin de otras 200 camisas mensuales significara un costo variable
4
adicional de slo $4,50 por camisa. Esta suma representa el costo marginal de
cada camisa adicional. Se calcula del siguiente modo:
En ` C%*$% de C%*$% 'dici%n'& de
1.III )nid'de* 2II )nid'de*
Costo directo de materiales 2.000 400
Costo directo de mano de obra 2.000 400
Otros gastos variables 500 100
Costo variable (suma) 4.500 900
Costos fijos 1-500 -
Total de costos 6.000 900
Costo unitario 6 4,5
Trate de resolver ahora el ejercicio 10
EUERCICIO I1
EB0%+$'ci.n de ce++'d)+'*
Para el ejercicio que termina a mediados de 19.., una empresa ha previsto que
su nivel de produccin, en la seccin que fabrica cerraduras para puertas,
representar el 60 % de su capacidad normal de 30.000 unidades. Su
presupuesto para el ao, sobre la base del
60 % de la capacidad normal, establece:
Costo directo de materiales $11.160
Costo directo de mano de obra $ 8.280
Gastos generales variables $ 3.960
Gastos generales fijos $ 6.000
La produccin prevista (de 18.000 unidades) se vender en el mercado interno
a $2,00 por unidad.
En un esfuerzo para ampliar el volumen de negocios mediante la exportacin,
el gerente de ventas negocia con un comprador de ultramar la colocacin de
6.000 unidades, pero no puede obtener el pedido por un precio superior a
$1,45 por unidad en fbrica. La produccin del pedido podra realizarse sin
dificultades.
Pregunta: Resultara beneficioso para la empresa, desde el punto de vista
financiero, aceptar la orden de exportacin de 6.000 unidades? Calcule las
consecuencias financieras.
Solucin: Elaborar un cuadro comparativo de las cuentas para ilustrar la
situacin con y sin el pedido de exportacin.
Sin eB0%+$'ci.n Inc+e"en$% C%n eB0%+$'ci.n
Produccin (unidades) 18.000 6.000
24.000
4
Ventas ($) 36.000 8.700
44.700
Menos costos ($)
Materiales 11.160 3.720 14.880
Mano de obra 8.280 2.760 11.040
Gastos generales variables 3.960 l.320 5.280
Gastos generales fijos 6,000 - 6.000
Costo total ($) 29.400 7.800 37.200
Beneficio 6,600 900 7,500
Respuesta: Con la exportacin de las 6.000 unidades, la empresa aumentara
sus beneficios en $900.
Sin embargo, es preciso recordar que slo puede aumentarse la produccin
hasta cierto punto. Ms all de l sern necesarias nuevas inversiones para
aumentar la capacidad, por ejemplo instalando nuevas mquinas. En ese caso,
las nuevas inversiones tendran que tomarse en consideracin al calcular el
costo marginal.
M8$%d%* c+e'$i3%* de :i/'ci.n de 0+eci%*
Los costos marginales suelen ser tan bajos que dejan amplio margen para fijar
precios en forma agresiva, o para realizar importantes desembolsos de
promocin inicial o permanente o para absorber los gastos adicionales que
impone la exportacin.
Los mtodos creativos de fijacin de precios suponen aprovechar la flexibilidad
con que se cuenta entre el lmite mnimo del precio de equilibrio y el lmite
mximo que determina el precio de los competidores para productos similares.
La mejor utilizacin del mtodo del costo marginal probablemente no consista
en reducir el precio de exportacin, o al menos en reducirlo demasiado o
durante demasiado tiempo, sino injustificar mayores desembolsos para la
comercializacin. Generalmente, la empresa que tiene xito vende a un precio
mayor que el ms bajo del mercado. Est en condiciones de imponer ese nivel
de precio porque su producto ofrece valores superiores, como los siguientes:
Un buen prestigio de marca, forjado mediante importantes gastos de
promocin.
Seguridades en cuanto a calidad, servicio y entrega.
Facilidad de obtencin a travs de minoristas, mayoristas y otros canales de
comercializacin que actan en mejor posicin y con mayor prestigio.
Representacin por vendedores eficientes y capacitados.
Embalaje eficaz y atractivo.
El precio ms bajo puede ser un instrumento eficaz de comercializacin a corto
o largo plazo. Pero es importante recordar que slo representa una de las
formas de aprovechar la ventaja en los costos, y que esa ventaja puede
desaparecer fcilmente al surgir un nuevo competidor en el mercado con
precios an ms bajos. Una situacin firme en el mercado asegurada por la
calidad del producto y la eficacia de la comercializacin es mucho ms difcil de
desplazar.
4
La decisin sobre la mejor poltica de fijacin de precios depende de lo
siguiente:
El anlisis global del mercado.
La situacin de los competidores en cuanto a los precios y la
comercializacin.
El nivel de costos de la empresa.
Las empresas cuentan con tres tipos principales de polticas de fijacin de
precios, orientadas:
Por los costos;
Por el mercado;
Por la competencia.
La fijacin de precios orientada por los costos representa la poltica ms
sencilla y ampliamente utilizada. Se calcula un costo de cada unidad de
produccin y a ese costo bsico se le suma un porcentaje o margen de
beneficio absoluto para determinar el precio. Los mtodos basados en el precio
de equilibrio y en el costo marginal, que acabamos de estudiar, aplican este
criterio.
La fijacin de precios orientada por la demanda parte de la intensidad de la
demanda, expresada por los consumidores. Se fijan precios altos cuando el
inters de los consumidores es intenso, y precios bajos cuando es tenue. Los
costos reales pueden ser los mismos en ambos casos.
La fijacin de precios orientada por la competencia se basa en el
comportamiento real o previsto de los competidores. Las empresas que aplican
este mtodo no buscan vincular los precios con los costos ni con la demanda
del mercado. Fijan sus precios en relacin con lo que hacen sus competidores,
mantenindolos en su nivel actual si es eso lo que se propone la competencia.
Para fijar los precios en el mercado de exportacin, usted deber tener en
cuenta los costos, la demanda y la competencia.
(%+")&'ci.n n de )n' %:e+$'
Cuando los fabricantes reciben una consulta sobre sus productos, ofrecen un
precio al cliente., Formular ofertas para pedidos en el mercado interno resulta
relativamente sencillo. Los fabricantes conocen sus costos de produccin y
pueden calcular rpidamente un precio de venta que les deje una ganancia.
Pero cuando ofrecen un precio para un pedido de exportacin, deben tener en
cuenta todo un conjunto de gastos adicionales y tienen que saber cules de
ellos tomar a su recargo el comprador y cules tendrn que cubrir por s
mismos.
La planilla de clculo de costos para la exportacin que presenta la figura 6 le
dar una idea del tipo de costos que el propietario de una PYME debe tener en
cuenta al formular una oferta de exportacin.
(ig)+' Q P&'ni&&' de c%*$%* de eB0%+$'ci.n
4
Oferta para: Fecha: _________
Unidades:
Peso bruto: Volumen:: __________
1 a. Costo unitario ________
b. Costo de flete por tonelada ________
2. Beneficio: porcentaje e importe ________
3. Comisin del representante y/io exportador ________
4. Etiquetas especiales, etiquetado, contenedores ________
5. Embalaje ________
6. Marcado ________
7. Enfardado ________
8. Traslado a almacn, muelle, etc. ________
9. Transporte hasta el muelle, itinerario
Transporte hasta el muelle por tonelada ________
10. Tarifa de descarga: ______ por __________
Tarifa por tonelada de carga ________
11- Sobrestadas, almacenamiento refrigerado
Tarifa por tonelada de carga
12. Gastos de terminal Peso _______ Dimensiones______
mporte por tonelada ________ ________
13. Recargo por dimensiones o pesos especiales ________
14. Otros gastos (indicarlos) ________
15. Facturas consulares
________
16. Flete martimo: Peso ___ Dimensiones___ En cubierta__
Bajo cubierta ___ Con ventilacin __ Tarifa por tonelada __
Moneda ______ mporte ____ ________
17. Comisin del agente martimo ________
18. Total en moneda local ________
19. Seguro martimo _
a. Valor/tonelada (punto 18) ______
b. + 10 %del valor __________
c. Valor asegurado ________
Tipo Tarifa Prima en moneda local ___________
20. Costo de financiacin (para ventas a crdito) ________
21. CF en moneda local (suma de los puntos 18,19, 20) ________
22. Conversin a US$ o moneda de facturacin ________
4
(IC5A DE CONTROL DE LECTURA N6 21
(IUACIN DE COSTOS Y PRECIOS
-" .2u3 di/erencia existe entre costos 4 precios0
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2. De dnde proviene el precio de equilibrio?
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3. A qu se denomina costo MARGNAL?
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4. Qu importancia tienen los valores superiores que tiene una empresa
de xito en el precio mayor en que oferta un producto a comparacin de
otra que oferta sus productos a ms bajo precio del mercado?
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