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El Contexto de la Administracin de Proyectos http://www.monografias.com/trabajos1 /pmbo!/pmbo! .

shtml"A#$%& Los proyectos y la administracin de proyectos operan en un ambiente ms amplio que el del proyecto mismo. El equipo de administracin de proyectos debe entender este contexto ms amplio - administrar da a da la actividades del proyecto es necesario para el xito de este, pero no suficiente. Este captulo describe aspectos claves del contexto de la administracin de proyectos, que no estn descritos en otras partes de este documento. Los tpicos incluidos aqu son: .1 'ases del Proyecto y el Ciclo de (ida del Proyecto . )os Partidos %nteresados del Proyecto .* %nfl+encias ,rgani-acionales. .. /abilidades Cla0es de Administracin 1eneral .2 %nfl+encia 3ocioeconmicas ases del !royecto y "iclo de #ida del !royecto !orque los proyectos son tareas $nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las or%ani&aciones e'ecutaras de proyectos %eneralmente dividirn cada proyecto en fases del proyecto para poder administrar me'or los enlaces apropiados con las operaciones de la or%ani&acin e'ecutara. (e manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto. Caracter4sticas de las 'ases del Proyecto "ada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entre%as. )na entre%a es un tan%ible, un producto de traba'o verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de dise*o, o un prototipo que traba'e. Las entre%as, y por tanto las fases, son parte %eneralmente de una secuencia l%ica dise*ada para ase%urar una definicin apropiada del producto del proyecto. La conclusin de una fase de proyecto es %eneralmente marcada por la revisin de tanto las entre%as como del desempe*o del proyecto para poder +a, determinar si el proyecto debe continuar a su prxima fase y +b, detectar y corre%ir errores de manera eficiente. Estas revisiones de final de fase %eneralmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos. "ada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de traba'o dise*ados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayora de estos tems estn relacionados con la entre%a de la fase primaria, y las fases tpicamente toman sus nombres de estos tems: requerimientos, dise*o, construccin, texto, comien&o, entre%a, y otros como sea apropiado. #arios ciclos de vida del proyecto representativos son descritos en la -eccin ../.0. Caracter4sticas del Ciclo de (ida del Proyecto El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comien&o y el final de un proyecto. !or e'emplo, cuando una or%ani&acin identifica una oportunidad a la que le %ustara responder, autori&ar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar si el estudio de

factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente. La definicin de ciclo de vida del proyecto determinar tambin que acciones de transicin se incluirn al final del proyecto y cuales no. (e esta manera, la determinacin del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enla&ar el proyecto a operaciones sucesivas de la or%ani&acin e'ecutora. La secuencia de fase definida por la mayora de los ciclos de vida del proyecto %eneralmente involucran al%$n tipo de transferencia en tecnolo%a o intercambios tales como los requerimientos para dise*ar, construccin para operaciones o dise*o para manufactura. Entre%as de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el traba'o en la fase si%uiente. -in embar%o, una fase subsi%uiente es a veces comen&ada antes de la aprobacin de las entre%as de la fase anterior cuando los ries%os involucrados se tornan aceptables. Esta tctica de traslapo de fases muc1as veces es llamada 2 ast 3rac4in%2. Los ciclos de vida del proyecto %eneralmente definen: o o 5u traba'o tcnico debe ser 1ec1o en cada fase +e.%. 6Es el traba'o del arquitecto parte de la fase de definicin o de la fase de e'ecucin7,. 5uin debe estar involucrado en cada fase +e.%. in%eniera concurrente requiere que los implementores estn involucrados con los requerimientos y los dise*os,. Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy %enerales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muc1as formas, tablas y lista de c1equeo para proveer estructura y consistencia. 3ales aproximaciones de detalle son llamadas a veces metodolo%as de administracin de proyectos. La mayora de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un n$mero de caractersticas comunes: o Los niveles de empleados y costos son ba'os al comien&o, ms altos 1acia el final, y caen rpidamente a medida que se lle%a a la finali&acin. Este patrn se ilustra en la 'ig+ra 51.

La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es ms ba'o, y por lo tanto el ries%o e incertidumbre son altos, al comien&o del proyecto. La probabilidad de completar exitosamente %eneralmente se vuelve pro%resivamente ms %rande a medida que el proyecto continua. La 1abilidad de los partidos interesados para influenciar las caractersticas finales del producto del proyecto y su costo final son ms altas al comien&o y se vuelven pro%resivamente ms ba'as a medida que el proyecto continua. La contribucin ms %rande de este fenmeno es que los costos de cambio y de correccin de errores %eneralmente se incrementan a medida que el proyecto continua. -e debe tener cuidado para distin%uir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. !or e'emplo, un proyecto desarrollado para introducir una nueva computadora al mercado es solo fase del ciclo de vida de un producto. 8 pesar de que muc1os ciclos de vida del proyecto tienen nombres de fases similares con traba'o similar requerido para los productos, muy pocos son idnticos. La mayora tienen cuatro o cinco fases pero al%unos tienen nueve o ms. 8$n dentro de una sola rea de aplicacin pueden 1aber variaciones si%nificativas - un ciclo de vida de desarrollo de soft9are de una or%ani&acin puede tener una sola fase de dise*o mientras que la de otra or%ani&acin puede tener fases distintas para el dise*o funcional y de detalle. Los subproyectos dentro de proyectos pueden tambin tener ciclos de vida de proyectos distintos. !or e'emplo, una firma de arquitectura contratada para dise*ar un nuevo edificio de oficinas est primero involucrada con la fase de definicin del due*o cuando esta elaborando el dise*o y en la fase de implementacin del due*o mientras que da soporte al esfuer&o de construccin. El proyecto de dise*o del arquitecto, sin embar%o, tendr su propias series de fases que van desde el desarrollo conceptual pasando por la definicin, implementacin y cierre. El arquitecto puede inclusive tratar el dise*o y el soporte a la construccin como proyectos separados con sus propias fases distintas. Ciclos de (ida de Proyecto 6epresentati0as Los si%uientes ciclos de vida del proyecto se 1an esco%ido para ilustrar la diversidad de aproximaciones en uso. Los e'emplos mostrados son tpicos: no son ni recomendados ni preferidos. En cada caso, los nombres de fases y las entre%as ms %randes son las descritas por los autores.

; Ad7+isiciones de #efensa La directiva <===.. del (epartamento de (efensa de los Estados )nidos, tal como lo indica la revisin de febrero de />>0, describe una serie de 1itos y fases de adquisicin tal como se ilustran en la 'ig+ra 5 . o o o o (eterminacin de la ?ecesidad de la @isin A termina con la 8probacin de los Estudios "onceptuales. Exploracin de "onceptos y (efiniciones A termina con la 8probacin de la (emostracin de "onceptos. (emostracin y #alidacin A termina con la 8probacin de (esarrollo. (esarrollo de la Bn%eniera y @anufactura A se traslapa con Cperaciones y -oporte sucesivas. Constr+ccin. @orris D/E describe el ciclo de vida de un proyecto de construccin como se ilustra en la 'ig+ra 5*. o o o o actibilidad A formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y dise*os de estrate%ia y aprobacin. )na decisin de se%uir - no se%uir es 1ec1a a la terminacin de esta fase. !laneacin y (ise*o A dise*o de base, costos y crono%ramas, trminos del contrato y condiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son ad'udicados al final de esta fase. !roduccin A manufactura, entre%a, obra civil, instalacin, y pruebas. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase. Entre%a y "omien&o de Cperaciones A ensayos finales y mantenimiento. La operacin debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase. 'armace8ticas. @urp1y D.E describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un nuevo producto farmacutico en los Estados )nidos como se ilustra en la 'ig+ra 5.. o (escubrimiento y -eleccin A incluye investi%acin bsica y aplicada para identificar candidatos para los ensayos preclnicos.

o o o

(esarrollo !reclnico A incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinar su se%uridad y eficacia as tambin para la preparacin y formulacin de una aplicacin de Bnvesti%acin de una ?ueva (ro%a +B?(,. 3raba'o para los Fe%istrosA incluye ensayos de ase "lnica B, BB, y BBB as como tambin la preparacin y formulacin para una 8plicacin de una ?ueva (ro%a +?(8,. 8ctividades despus de la FemisinAincluye traba'o adicional tal como se requiera para darle soporte a la revisin de la ?(8 que 1a%a la 8dministracin de "omidas y (ro%as + (8,. #esarrollo de 3oftware. @uenc1, et.al. D0E (escribe un modelo espiral para desarrollo de soft9are con cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la 'ig+ra 52:

"iclo de prueba de concepto A captura los requerimientos del ne%ocio, define metas para la prueba del concepto produce dise*os conceptuales de sistema, dise*o y construccin de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la aceptacin, conduce a anlisis de ries%o y 1ace recomendaciones. "iclo de la primera construccin A deriva requerimientos del sistema, define metas para la primera construccin, produce dise*os de los sistemas l%icos, dise*o y construccin del primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, eval$a la primera construccin y 1ace recomendaciones. "iclo de la se%unda construccin A deriva requerimientos del sistema, define metas para la se%unda construccin, produce dise*os fsicos, construye el se%undo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, eval$a la se%unda construccin y 1ace recomendaciones. "iclo final A completa los requerimientos de la unidad, dise*o final, construye el modelo final, 1ace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptacin. !artidos Bnteresados en el !royecto Los partidos interesados son individuos y or%ani&aciones que estn activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o ne%ativamente como resultado de la e'ecucin del proyecto o de la terminacin exitosa del proyecto. El equipo de administracin del proyecto debe identificar a los partidos interesados en el proyecto, determinar cuales son sus necesidades y

expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para ase%urar un proyecto exitoso. La identificacin de los partidos interesados en el proyecto es a veces difcil. !or e'emplo, 6Es un obrero de una lnea de ensambla'e cuyo futuro empleo depende del resultado de un nuevo proyecto de dise*o, un partido interesado en el proyecto7 Los partidos claves en cada proyecto incluyen: o proyecto. o "liente A el individuo u or%ani&acin que usar el producto del proyecto. !uede 1aber m$ltiples capas de clientes. !or e'emplo, los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo toman y a las compa*as ase%uradoras que pa%an por el. La or%ani&acin e'ecutora A la or%ani&acin cuyos empleados que estn ms directamente en el traba'o del proyecto. El patrocinador A el individuo o %rupo dentro de la or%ani&acin e'ecutora que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto. 8dicionalmente a estos 1ay muc1os nombres y cate%oras distintas para los partidos interesados en el proyecto - interno y externo, due*os y fundadores, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, a%encias %ubernamentales y compa*as de medios de 8dministradores de proyectos A el individuo responsable por administrar el

o o

comunicacin, ciudadanos individuales, or%ani&aciones de lobby permanentes o temporales, y la sociedad en %eneral. El nombramiento o a%rupamiento de los partidos interesados en el proyecto es una ayuda principalmente para identificar que individuos u or%ani&aciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los roles de los partidos interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, as como cuando una firma de in%eniera provee financiacin para una planta que esta dise*ando. 8dministrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difcil porque los partidos interesados muc1as veces tienen ob'etivos muy distintos, que pueden entrar en conflicto. !or e'emplo: o El administrador de un departamento que 1a pedido un nuevo sistema de mane'o de informacin, puede desear un ba'o costo, el arquitecto del dise*o puede enfati&ar el aspecto tcnico, y el contratista de pro%ramacin puede estar interesado en maximi&ar sus %anancias. El vicepresidente de investi%acin de una firma electrnica puede definir el xito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnolo%a, el vicepresidente de manufactura puede definirlo como prcticas a nivel %lobal y el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el n$mero de nuevas innovaciones que trai%a el producto. El due*o de un proyecto de desarrollo de bien ra& puede estar enfocado en una e'ecucin a tiempo, el cuerpo %obernante local puede desear maximi&ar sus impuestos prediales, y un %rupo ambiental puede desear minimi&ar el impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocali&acin del proyecto. En %eneral, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver en favor del cliente. Esto no quiere decir, sin embar%o, que las necesidades y expectativas de otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas apropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para el administrador de proyectos. Bnfluencias Cr%ani&acionales Los proyectos son parte tpicamente de una or%ani&acin ms %rande que el proyecto mismo corporaciones, a%encias %ubernamentales, instituciones de salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros. 8$n cuando el proyecto es la or%ani&acin +consorcios, sociedades de 1ec1o,, el proyecto a$n estar influenciado por la or%ani&acin u or%ani&aciones que lo conforman. La si%uiente seccin describe aspectos claves de estas estructuras or%ani&acionales ms %randes que con se%uridad influenciaran el proyecto. 3istemas ,rgani-acionales Las or%ani&aciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirn principalmente del proyecto. Estas or%ani&aciones caen en dos cate%oras: o o Cr%ani&aciones que derivan sus entradas principalmente de e'ecutar proyectos para otros - firmas de arquitectos, firmas de in%eniera, consultores, contratistas de construccin, contratistas para el %obierno, etc. Cr%ani&aciones que 1an adoptado la administracin por proyectos +vea -eccin /.0,. Estas or%ani&aciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar la administracin de proyectos. !or e'emplo, sus sistemas financieros muc1a veces estn dise*ados especficamente para contabili&ar, controlar, y reportar sobre m$ltiples proyectos simultneos. Cr%ani&aciones no basadas en proyectos - compa*as de manufactura, firmas de servicios financieros, etc. -rara ve& tienen sistemas administrativos dise*ados para soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de

sistemas orientados a proyectos, usualmente 1ace que la administracin del proyecto sea ms difcil. En al%unos casos, or%ani&aciones no basadas en proyectos tendrn departamentos u otras subunidades que operaran como or%ani&aciones basadas en proyectos con sistemas para tales necesidades. El equipo administrativo del proyecto debe estar a%udamente consciente de como el sistema de la or%ani&acin afectar al proyecto. !or e'emplo, si la or%ani&acin premia a sus administradores funcionales por car%ar tiempo de los empleados al proyecto, el equipo de administracin del proyecto tendr que implementar controles para ase%urar que el personal asi%nado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto. C+lt+ras ,rgani-aciones y Estilo La mayora de las or%ani&aciones 1an desarrollado culturas que son describibles y $nicas. Estas culturas se refle'an en sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas: en sus procedimientos y polticas: en su vista particular de las relaciones de autoridad: y en otros factores numerosos. Las culturas or%ani&acionales tienen muc1as veces influencia directa en el proyecto. !or e'emplo: o o )n equipo que propon%a una aproximacin inusual o de alto ries%o es ms se%uro de encontrar aprobacin en una or%ani&acin a%resiva o creativa. )n administrador de proyectos con un estilo altamente participativo se%uramente encontrar problemas en una or%ani&acin 'errquica r%ida, mientras que un administrador de proyectos con estilo administrativo autoritario se ver enfrentado si traba'a en una or%ani&acin participativa. Estr+ct+ra ,rgani-acional La estructura de la or%ani&acin e'ecutora a veces limita la disponibilidad de los trminos ba'o los cuales los recursos se 1acen disponibles para el proyecto. Las estructuras or%ani&acionales pueden ser caracteri&adas como conformando un espectro que va desde funcional a proyecti&ado, con una variedad de matrices estructurales en el medio. La 'ig+ra 59 detalla caractersticas claves relacionadas con el proyecto, de los principales tipos de estructura or%ani&acional. La or%ani&acin de proyectos es discutida en la -eccin >./, !laneacin Cr%ani&acional.

La or%ani&acin funcional clsica se muestra en la 'ig+ra 5:, es una 'erarqua donde cada empleado tiene un 'efe inmediato claro. Los empleados estn or%ani&ados por especialidad, tales como produccin, mercadeo, in%eniera, y contabilidad en el nivel superior, con la in%eniera subdividida en mecnica y elctrica. Las or%ani&aciones funcionales tendrn todava proyectos pero el alcance percibido del proyecto estar limitado a los lmites de la funcin: El departamento de in%eniera en una or%ani&acin funcional 1ar su traba'o independientemente de los departamentos de manufactura y mercadeo. !or e'emplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en una or%ani&acin puramente funcional, su fase de dise*o muc1as veces se llamar 2proyecto de dise*o2 e incluir solamente al personal del departamento de in%eniera. -i sur%e una pre%unta de manufactura, esta se llevar a la cabe&a del departamento que consultar con el 'efe del departamento de manufactura. La cabe&a de el departamento de in%eniera pasar entonces su respuesta, descendiendo por la 'erarqua 1asta el administrador de in%eniera del proyecto. En el lado opuesto del espectro est la or%ani&acin proyecti&ada que se muestra en la 'ig+ra 5;. En una or%ani&acin proyecti&ada, los miembros del equipo son muc1as veces colocados. La mayor parte de los recursos de la or%ani&acin estn involucrados en el proyecto, y los administradores del proyecto tienen una %ran cantidad de independencia y autoridad. Las or%ani&aciones proyecti&adas muc1as veces tienen unidades or%ani&acionales llamadas departamentos, pero estos %rupos o reportan directamente al administrador de proyectos o proveen servicios de soporte a proyectos varios.

Las or%ani&aciones matriciales tal como se muestran en las 'ig+ras 5< a 511 son una me&cla de caractersticas funcionales y proyecti&adas. Las matrices dbiles mantendrn muc1as de las caractersticas de una or%ani&acin funcional y el rol de administrador de proyectos es ms el de un coordinador que el de un administrador. (e manera similar, las matrices fuertes tendrn muc1as de las caractersticas de la or%ani&acin proyecti&ada - administradores de proyectos de tiempo completo con autoridad considerable y personal administrativo de proyecto de tiempo completo. La mayora de las or%ani&aciones modernas involucran todas estas estructuras en varios niveles tales como se muestran en la 'ig+ra 51 . !or e'emplo, a$n una or%ani&acin fundamentalmente funcional puede crear un equipo especial de proyectos para encar%arse de un proyecto crtico. 3al equipo tendr muc1as de las caractersticas de un proyecto en una or%ani&acin proyecti&ada: !uede incluir personal de tiempo completo de diferentes departamentos funcionales, y puede desarrollar su propio 'ue%o de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estandari&ada, formali&ada de reportes. Gabilidades "laves de la 8dministracin Heneral La 8dministracin en Heneral es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la administracin de una or%ani&acin en produccin. Entre otros temas incluye: o o o o o "ontabilidad y finan&as, ventas y mercadeo, investi%acin y desarrollo, manufactura y distribucin. !laneacin estrat%ica, planeacin tctica, y planeacin operacional. Estructuras or%ani&acionales, comportamiento or%ani&acional, administracin de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos. 8dministracin de relaciones de traba'o a travs de la motivacin, la dele%acin, supervisin, construccin de equipos de traba'o, mane'o de conflictos, y otras tcnicas. @ane'o de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo, mane'o de estrs, y otras tcnicas. Las 1abilidades de administracin %eneral proveen %ran parte de los fundamentos para construir 1abilidades administrativas de proyecto. -on muc1as veces esenciales para el administrador de proyectos. En cualquier proyecto dado, 1abilidades de un %ran n$mero de reas de administracin %eneral pueden ser requeridas. Esta seccin describe 1abilidades claves de administracin %eneral que muy probablemente afectarn la mayora de proyectos y que no son contempladas en nin%$n otro lu%ar. Estas 1abilidades estn bien documentadas en la literatura de administracin %eneral y su aplicacin es fundamentalmente la misma en un proyecto. Gay tambin muc1as 1abilidades de administracin %eneral que son relevantes solo en al%unos proyectos o reas de aplicacin. !or e'emplo la se%uridad de los miembros del equipo es crtica en virtud todos los proyectos de construccin y de poca monta en la mayora de los proyectos de desarrollo de soft9are. )idera-go Iotter DJE distin%ue entre lidera&%o y administracin mientras que enfati&a la necesidad de ambas: )na sin la otra probablemente producir resultados pobres. El dice que administrar esta principalmente preocupada con 2producir consistentemente

los resultados claves esperados por los partidos interesados,2 mientras que el lidera&%o involucra: o o o Establecer direccin A desarrollar tanto una visin del futuro como estrate%ias para producir los cambios necesarios para alcan&ar esa visin. 8linear las personas A comunicar la visin por medio de palabras y actos a todos aquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcan&ar esa visin. @otivar e inspirar A es ayudar a las personas a ener%i&arse para sobreponer barreras polticas, burocrticas y de recursos para lo%rar un cambio. En un proyecto, y en particular un proyecto %rande, se espera %eneralmente que el administrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El lidera&%o no esta, sin embar%o, limitado al administrador del proyecto: Este podr ser demostrado por muc1os individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El lidera&%o debe ser demostrado a todos los niveles del proyecto +lidera&%o del proyecto, lidera&%o tcnico, lidera&%o de equipo,.

Com+nicacin La comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es responsable por 1acer la informacin clara, no ambi%ua, y completa para el que reciba pueda 1acerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por ase%urarse de que la informacin se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La comunicacin tiene muc1as dimensiones: o o o o Escrita y oral, escuc1ar y conversar. Bnterna +dentro del proyecto, y externa +al cliente, a los medios, al p$blico, etc.,. ormal +reportes, actas, etc., e informal +memos, conversaciones ad 1oc, etc.,. #ertical +1acia arriba y aba'o en la or%ani&acin, y 1ori&ontal +con los compa*eros de traba'o,. Las 1abilidades de administracin %eneral de las comunicaciones est relacionada a, pero no lo mismo que, la 8dministracin de "omunicaciones en un !royecto +descrito en el "aptulo /=,. La comunicacin es una materia amplia e involucra un cuerpo sustancial de conocimiento que no es $nico al contexto del proyecto, por e'emplo: o o o @odelos de envo y recibo A ciclos de retroalimentacin, barreras de comunicacin, etc. Esco%er el medio A cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse oralmente, cuando escribir un memo de informacin, cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura A vo& activa vs. pasiva, estructura de frase, esco%er las palabras, etc.

o etc. o

3cnicas de presentacin A cuerpo de len%ua'e, dise*o de ayudas visuales, 3cnicas de administracin de reuniones A preparar una a%enda, administracin de conflictos, etc. La 8dministracin de "omunicaciones del !royecto es la aplicacin de estos conceptos amplios a las necesidades especificas de un proyecto: por e'emplo, decidir cuando, como, en que forma, y a quien se el reporta los avances de e'ecucin del proyecto. &egociacin La ne%ociacin involucra conferir con otros de manera que se lle%ue a trminos o se lle%ue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser ne%ociados directamente o asistidos: la mediacin y el arbitramento son dos tipos de ne%ociacin asistida. La ne%ociacin ocurre alrededor de muc1os tpicos, muc1as veces, y a muc1os niveles del proyecto. (urante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto tendr que probablemente ne%ociar al%una o todas de las si%uientes:

o o o o o

8lcance, costo, y ob'etivos de la pro%ramacin. "ambios al alcance, costo, y pro%ramacin. 3rminos y condiciones del contrato. 8si%naciones. Fecursos. 6esol+cin de Problemas La resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y la toma de decisiones. -e preocupa con problemas que ya 1an ocurrido +en oposicin a la administracin de ries%os que nombra problemas potenciales,. La definicin del problema requiere distin%uir entre causas y sntomas. Los problemas pueden ser internos +un empleado clave es reasi%nado a otro proyecto, o externos +un permiso requerido para comen&ar el traba'o, se retrasa,. Los problemas pueden ser tcnicos +diferencias de opinin sobre la me'or manera de dise*ar un producto,, administrativos +un %rupo funcional no esta produciendo de acuerdo al plan,, o interpersonales +c1oques de personalidad o estilos,. La toma de decisiones incluye anali&ar el problema para identificar soluciones viables, y lue%o tomar una decisin de esas posibles soluciones. Las decisiones pueden ser 1ec1as u obtenidas +del cliente, del equipo, o de un administrador funcional,. )na ve& 1ec1a, la decisin debe ser implementada. Las decisiones tambin tiene un elemento de tiempo en ellas - la decisin 2correcta2 puede no ser la 2me'or2 decisin si se 1ace o muy temprano o muy tarde. %nfl+enciando la ,rgani-acin Bnfluenciando la Cr%ani&acin involucra la 1abilidad 2para 1acer las cosas2. Fequiere un entendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las or%ani&aciones involucradas - la or%ani&acin e'ecutora, contratistas, y tantas otras como sea apropiado. Bnfluenciar la or%ani&acin tambin requiere un entendimiento de la mecnica del poder y la poltica. 3anto el poder como la poltica son usados aqu en su sentido positivo. !feffer D<E define el poder como 2la 1abilidad potencial para influenciar el comportamiento, cambiar el curso a los eventos, sobreponerse a la resistencia, y 1acer que las personas 1a%an cosas que de otra manera no 1aran2. (e manera similar, Eccles DKE dice que 2la poltica trata de conse%uir accin colectiva de un %rupo de personas que pueden tener intereses muy diferentes. 3rata de estar

dispuesto a utili&ar el conflicto y el desorden de manera creativa. El sentido ne%ativo, es claro, se deriva del 1ec1o que trata de reconciliar estos intereses resultando en una luc1a por el poder y 'ue%os or%ani&acionales que a veces pueden tener una vida propia poco productiva2. Bnfluencias -ocioeconmicas (e manera similar a la administracin %eneral, las influencias socioeconmicas incluyen un amplio ran%o de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muy %rande en su proyecto: )n peque*o cambio ac se puede traducir, usualmente con una 1ol%ura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto. (e todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales cate%oras que afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin. 3tandards y 6eg+laciones La Cr%ani&acin Bnternacional para la Estandari&acin +B-C, 1ace diferenciacin entre standards y re%ulaciones como se muestra a continuacin DLE: o )n standard es un 2documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso com$n y repetido, re%las, marcos de referencia, o caractersticas para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio2. Gay numerosos standards en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos 1idra$licos 1asta el tama*o de dis4ettes para computadora. )na re%ulacin es un 2documento que describe procesos o caractersticas de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obli%acin cumplir2. Las normas de construccin son un e'emplo de re%ulaciones. -e debe tener cuidado al discutir standards y re%ulaciones ya que 1ay una vasta rea %ris entre las dos, por e'emplo: o Los standards muc1as veces comien&an con marcos de referencia que describen una aproximacin preferida, y lue%o, con su amplia adopcin, se convierten en re%ulaciones de facto +e.%., el uso del @todo de la Futa "rtica para la pro%ramacin de %randes obras de construccin,. El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles +e.%., por una a%encia de %obierno, por la administracin de la or%ani&acin e'ecutora, o por el equipo de administracin de proyectos,. !ara muc1os proyectos, los standards y re%ulaciones +por cualquier definicin, son bien conocidas y los planes de proyectos pueden refle'ar sus efectos. En otros casos, la influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar ba'o la 8dministracin de Fies%o del !royecto. %nternacionali-acin 8 medida de que ms y ms or%ani&aciones se involucran en traba'o que abarca varias fronteras nacionales, ms y ms proyectos cru&an fronteras tambin. 8dicionalmente a las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de administracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de 1orario, fiestas reli%iosas y nacionales, requerimientos de via'e para reuniones cara a cara, la lo%sticas de teleconferencias, y las muc1as veces diferencias polticas voltiles. %nfl+encias C+lt+rales La cultura es 2la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuer&o del traba'o y pensamiento

1umano2 DME. "ada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o ms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos polticos, econmicos, demo%rficos, educativo, tnicos, reli%iosos, y otra reas de prctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las or%ani&aciones interact$an. &,=A3 Procesos de Administracin de Proyectos La administracin de proyectos es una tarea inte%rada - una accin, o falta de toma de accin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. !or e'emplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muc1as veces requieren can'es entre los ob'etivos del proyecto - la calidad de e'ecucin en un rea puede ser me'orada $nicamente al sacrificar la calidad de e'ecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. !ara ayudar a entender la naturale&a de estas interacciones de la administracin de proyectos, y para enfati&ar la importancia de la interaccin, este documento describe la administracin de proyectos en trmino de sus componentes procesales y sus interacciones. Este captulo provee una introduccin al concepto de la administracin de proyectos, como un n$mero de procesos encadenados y por lo tanto provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos de los "aptulos J y /.. Bncluye las si%uientes secciones: *.1 Procesos de Proyecto *. 1r+pos de Procesos *.* %nteracciones de Procesos *.. )a Personali-acin de las %nteracciones de Procesos !rocesos de !royecto Los proyectos estn compuestos de procesos. )n proceso es 2una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado2 D/E. Los procesos de proyecto son e'ecutados por personas y %eneralmente caen en una de dos cate%oras: o Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con describir y or%ani&ar el traba'o del proyecto. Los procesos de administracin de proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo, se describen brevemente en este captulo y en detalle en los "aptulos J al /.. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto +discutido en la -eccin ../, y varan de acuerdo con el rea de aplicacin +tal como se discute en el 8pndice ,. Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interact$an a travs del proyecto. !or e'emplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de al%$n conocimiento bsico de como crear el producto.

!rocesos de Hrupo Los procesos de administracin de proyecto se pueden or%ani&ar en cinco %rupos de uno o ms procesos cada uno: o o o o o !rocesos iniciali&adores A reconoce que un proyecto o fase deben comen&ar y se comprometen a eso. !rocesos de planeacin A desarrollar y mantener un esquema traba'able para completar la necesidad del ne%ocio para el cual el proyecto fue desarrollado. !rocesos de e'ecucin A coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan. !rocesos controladores A ase%uran que los ob'etivos del proyecto sean cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando sea necesario. !rocesos de cierre A formali&an la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a una terminacin ordenada. Los %rupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada 2input2 para otro. Entre los %rupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeacin produce una e'ecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y despus provee actuali&aciones documentadas al plan a medida que el proyecto pro%resa. Estas conexiones se ilustran en la 'ig+ra *51. 8dicionalmente los %rupos de procesos de administracin de proyectos no son discretos, o eventos $nicos: son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a travs de cada fase del proyecto. La 'ig+ra *5 ilustra como los %rupos de procesos se traslapan y varan dentro de una fase.

inalmente, las interacciones de los %rupos de procesos pueden tambin atravesar fases de tal manera que la finali&acin de una fase provea entradas o input para la iniciacin de otra. !or e'emplo, la terminacin de una fase de dise*o requiere la aceptacin del cliente del documento de dise*o. -imultneamente el documento de dise*o describe el producto para la fase subsi%uiente de implementacin. Esta interaccin se describe en la 'ig+ra *5*. Fepetir el proceso de iniciacin al comien&o de cada fase ayuda a mantener el proyecto enfocado en el ne%ocio para el cual fue desarrollado. (ebe ayudar tambin a ase%urar que si el ne%ocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspender, tambin en el caso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del ne%ocio. Las necesidades del ne%ocio sern discutidas en ms detalle en la introduccin a la -eccin <./, de Bniciacin. 8 pesar de que la 'ig+ra *5* se dibu'a con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto real 1abrn muc1os traslapos. El proceso de

planeacin, por e'emplo, no solo debe proveer detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en e'ecucin del proyecto sino que tambin debe proveer al%una descripcin preliminar de traba'o que se 1ar en fases subsi%uientes. Este detallamiento pro%resivo del plan de proyecto es muc1as veces llamado planeacin por olas. Bnteraccin de !rocesos (entro de cada %rupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados por sus salidas y entradas. 8l enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cada proceso en trmino de: o actuar. o o Gerramientas y tcnicas A los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. -alidas A documentos o tems documentables que son el resultado de un proceso. Los procesos de administracin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin, se listan aqu y se describen en detalle en los "aptulos J al /.. Los n$meros en parntesis despus de los nombres de los procesos identifican al captulo y seccin donde se describen. Los procesos de interaccin descritos aqu son tambin tpicos para la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin. La -eccin 0.J discute como personali&ar tanto los procesos descriptivos como sus interacciones. Procesos de %niciali-acin La 'ig+ra *>. ilustra el $nico proceso en este %rupo de procesos. o La iniciali&acin +<./, A es comprometer a la or%ani&acin a e'ecutar la si%uiente fase del proyecto. Bnput o entradas A documentos o tems documentables sobre los que se

Proceso de Planificacin La planeacin es de %ran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra 1acer cosas que no se 1an 1ec1o antes. "omo resultado, 1ay relativamente ms procesos en esta seccin. -in embar%o, el n$mero de procesos no quiere decir que la administracin de proyectos consiste primordialmente de la planeacin - la cantidad de planeacin e'ecutada debe conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la informacin desarrollada. Las relaciones entre los procesos de planeacin del proyecto se muestra en la 'ig+ra *52 +esta %rfica es una explosin del elipse llamado 2procesos de planeacin2 en la 'ig+ra *51,. Los procesos estn su'etos a una frecuente iteracin antes de completarse el plan. !or e'emplo, si la fec1a inicial de terminacin es inaceptable, los recursos del proyecto, costos, o inclusive el alcance tendr que ser redefinido. 8dicionalmente, la planeacin no es una ciencia exacta - dos equipos diferentes pueden %enerar dos planes muy diferentes para un mismo proyecto. Procesos de &8cleo. 8l%unos procesos de planeacin tienen claras dependencias que requieren que sean e'ecutados de la misma manera en la mayora de los proyectos. !or e'emplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean pro%ramadas o costeadas. Estos procesos de planeacin de n$cleo pueden ser iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen: o o o o !laneacin de 8lcance +<.., A desarrollar un alcance escrito como la base para decisiones futuras del proyecto. (efinicin del 8lcance +<.0, A subdividir los paquetes de entre%a de un proyecto en componentes ms peque*os y ms mane'ables. (efinicin de 8ctividades +K./, A identificar las actividades especficas que deben de ser e'ecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto. -ecuencias de 8ctividades +K.., A identificar y documentar las dependencias entre actividades.

o o o o o o

Estimacin de la (uracin de la 8ctividad +K.0, A estimar el n$mero de perodos de traba'o que se requieren para completar las actividades individuales. (esarrollo de la pro%ramacin +K.J, A anali&ar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la pro%ramacin del proyecto. !laneacin de Fecursos +L./, A determinar que recursos +personas, equipos, materiales, y en que cantidades se deben usar para e'ecutar las actividades del proyecto. Estimacin de "ostos +L.., A desarrollar una aproximacin +estimacin, de los costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto. !resupuestacin de "ostos +L.0, A distribuir el estimativo de costos %lobal a los tems individuales de traba'o. (esarrollo de !lan de !royecto +J./, A tomar los resultados de otros procesos de planeacin y colocarlos en un documento consistente y co1erente. Procesos 'acilitadores. La interacciones entre los otros procesos de planeacin dependen ms de la naturale&a del proyecto. !or e'emplo, en al%unos proyectos puede 1aber poco o nin%$n ries%o identificable 1asta despus que el equipo 1a 1ec1o la mayor parte de la planeacin, y este reconoce que los costos y las fec1as pro%ramadas son extremadamente a%resivas y por lo tanto involucran un ries%o considerable. 8unque estos procesos facilitadores son e'ecutados intermitentemente en la medida que lo necesite la planeacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:

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!laneacin de la "alidad +M./, A identificar cual es el standard de la calidad que es relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo. !laneacin Cr%ani&acional +>./, A identificar, documentar, asi%nar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes. 8dquisicin del -taff +>.., A conse%uir los recursos 1umanos y asi%narlos al traba'o del proyecto. !laneacin de las "omunicaciones +/=./, A determinar que informacin y comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: 5uien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar. Bdentificacin del Fies%o +//./, A determinar que ries%os tendrn posibilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. "uantificacin del Fies%o +//.., A eval$a el ries%o y las interacciones del ries%o para cuantificar el ran%o de posibles resultados del proyecto. (esarrollo de Fespuesta al Fies%o +//.0, A definir pasos constructivos para dar respuesta a oportunidades o respuestas a amena&as. !laneacin de la procuracin +/../, A determinar que comprar y cuanto. !laneacin de -olicitacin +/..., A documentar requerimientos de producto e identificar posibles proveedores.

Procesos de Ejec+cin Los procesos de e'ecucin incluyen procesos de n$cleo y procesos facilitadores tal como se describe en la -eccin 0.0..., !rocesos de !laneacin. La 'ig+ra *59 ilustra como los si%uientes procesos interact$an: o o o o o o o o !lan de E'ecucin del !royecto +J.., A llevar a cabo el plan del proyecto al e'ecutar las actividades incluidas. #erificacin del 8lcance +<.J., A formali&ar la aceptacin del alcance del proyecto. 8se%uran&a de la "alidad +M.., A evaluar la totalidad de la e'ecucin del proyecto sobre una base re%ular para proveer la confian&a de que el proyecto va a satisfacer los standard de calidad relevantes. (esarrollo del Equipo +>.0, A desarrollar 1abilidades individuales o de %rupo para me'orar la e'ecucin del proyecto. (istribucin de la informacin +/=.., A 1acer que la informacin solicitada sea disponible para los partidos interesados de manera oportuna. -olicitacin +/..0, A obtener coti&aciones, plie%os, ofertas, u ofertas de manera apropiada . -eleccin de uentes +/..J, A el proceso de esco%encia entre proveedores potenciales. 8dministracin del "ontrato +/..<, A administrar la relacin con el proveedor.

Procesos de Control La e'ecucin del proyecto debe ser medida re%ularmente para identificar varian&as si%nificativas con el plan. Estas varian&as son alimentadas a los procesos de control en las diferentes reas del conocimiento. En la medida que estas varian&as si%nificativas sean observadas +i.e., aquellos que pon%an en 'aque los ob'etivos del proyecto,, a'ustes al plan son 1ec1os al repetir los procesos de planeacin apropiados. !or e'emplo, una fec1a de terminacin de una actividad que no se cumpla puede requerir a'ustes al plan de personal existente, depender de 1oras extras, o 1acer un intercambio entre el presupuesto y los ob'etivos de la pro%ramacin. "ontrolar tambin incluye tomar accin preventiva de forma anticipada a problemas posibles. El %rupo de procesos controladores contiene procesos de n$cleo y procesos facilitadores tal como se describe en la -eccin 0.0... !rocesos !lanificadores. La 'ig+ra *5: ilustra como los si%uientes procesos interact$an: o proyecto. o proyecto. "ontrol de "ambio del 8lcance +<.<., A controlar los cambios del alcance del "ontrol de "ambios Heneral +J.0, A coordinar los cambios a travs de todo el

o o o o o

"ontrol de !ro%ramacin +K.<, A controlar los cambios 1ec1os a la pro%ramacin del proyecto. "ontrol de "ostos +L.J, A controlar los cambios en el presupuestos del proyecto. "ontrol de "alidad +M.0., A monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de e'ecucin no satisfactorias. Feportes de (esempe*o +/=.0, A colectar y diseminar informacin de la e'ecucin. Esto incluye reportar el status, medicin del avance, y pronsticos. "ontrol de la Fespuesta al Fies%o +//.J, A responder a cambios en el ries%o a travs del proyecto. Procesos de Cierre La 'ig+ra *5; ilustra como los si%uientes procesos interact$an:

o o

"ierre 8dministrativo +/=.J, A %enerar, reco%er, y diseminar informacin para formali&ar el cierre de una fase o de terminacin de un proyecto. "ierre del "ontrato +/..K, A completar y ne%ociar un contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto. !ersonali&ar los !rocesos de Bnteraccin Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la -eccin 0.0 pasan el examen de la aceptacin %eneral - estos se aplican a la mayora de los proyectos la mayora de las veces. -in embar%o, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. !or e'emplo:

o o

)na or%ani&acin que 1a%a uso extensivo de contratistas puede describir explcitamente en que lu%ar del proceso de planeacin ocurren los procesos de procuracin. La ausencia de un proceso no si%nifica que este no deba ser e'ecutado. El equipo de administracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se requieren para ase%urar un proyecto exitoso.

o o

Los proyectos que son dependientes de recursos $nicos +desarrollo comercial de soft9are, biofarmacuticos, etc., pueden definir roles y responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se puede e'ecutar puede ser una funcin de quien esta disponible para 1acerlo. 8l%unas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. !or e'emplo, la administracin puede especificar una fec1a meta de terminacin en ve& de de'ar que sea determinada por el proceso de planeacin. Los proyectos %randes pueden necesitar relativamente ms detalle. !or e'emplo, la identificacin del ries%o puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre identificacin de ries%os de costo, ries%os de pro%ramacin, ries%os tcnicos, o ries%os de calidad. En subproyectos o proyectos ms peque*os puede 1aber relativamente menos esfuer&o en procesos cuyas salidas 1an sido determinadas a nivel del proyecto +e.%., un subcontratista puede i%norar ries%os explcitamente asumidos por el contratista %eneral, o en procesos que proveen solamente una utilidad mar%inal +puede no 1aber un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas,. (onde 1aya necesidad de 1acer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa. &,=A3 Administracin de la %ntegracin de Proyectos La 8dministracin de La Bnte%racin del !royecto incluye los procesos requeridos para ase%urar que los elementos varios del proyecto estn apropiadamente coordinados. Bnvolucra 1acer can'es entre los ob'etivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. @ientras que todos los procesos administrativos del proyecto son inte%rativos 1asta cierto punto, los procesos descritos en este captulo son primariamente inte%rativos. La 'ig+ra .51 muestra una vista %eneral de los principales procesos. ..1 #esarrollo del Plan del Proyecto A es tomar los resultados de otros procesos de planeacin y colocarlos en un solo documento consistente y co1erente. .. Ejec+cin del Plan del Proyecto A es desarrollar el plan del proyecto al e'ecutar las actividades incluidas. ..* Control de Cambios 1eneral A es coordinar los cambios a travs del proyecto. Estos procesos interact$an entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuer&o de uno o ms individuos o de %rupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. "ada procesos ocurre al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos presentados aqu se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el "aptulo 0. Los procesos, 1erramientas, y tcnicas usadas para inte%rar los procesos administrativos del proyecto son el enfoque de este captulo. !or e'emplo, la administracin de inte%racin del proyecto entra a 'u%ar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de contin%encia o cuando se debe identificar el ries%o asociado a varias alternativas de asi%nacin de personal al proyecto. -in embar%o, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la inte%racin debe ocurrir en un n$mero de otras reas tambin. !or e'emplo:

o o o

El traba'o del proyecto debe ser inte%rado con las operaciones sucesivas de la or%ani&acin e'ecutora. El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser inte%rados +la diferencia entre el alcance del producto y el proyecto se discute en la introduccin del "aptulo <,. !roductos de diferentes especialidades funcionales +tales como dibu'os civiles, elctricos, y mecnicos que se necesitan para un proyecto de dise*o de in%eniera, deben ser inte%rados. (esarrollo del !lan del !royecto El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeacin para crear un documento $nico consistente y co1erente que puede ser usado para %uiar tanto la e'ecucin del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces. !or e'emplo, el borrador inicial puede incluir recursos %enricos y duraciones sin fec1a mientras que el plan final refle'a recursos especficos y fec1as explcitas. El plan de proyectos se usa para:

o o o o o o

E'ecucin %uiada del proyecto "osas que se asumen del documento de planeacin del proyecto. (ecisiones del documento de planeacin del proyecto referentes a las alternativas que se toman. acilitar la comunicacin entre partidos interesados. (efinir puntos de vista claves administrativos respecto al contenido, extensin, y tiempo. !roveer una lnea de base para medir el pro%reso y control del proyecto.

..1.1 Entradas al #esarrollo del Plan del Proyecto /. ,tras salidas de planeacin. 3odas las salidas de los procesos de planeacin de las otras rea de conocimiento +La -eccin 0.0 provee un resumen de estos procesos de planeacin de proyectos, son entradas para desarrollar el plan del proyecto. Ctras salidas de planeacin incluyen tanto documentos base tales como la estructura de des%lose del proyecto como el detalle de soporte. @uc1os proyectos tambin requieren la aplicacin de entradas de reas especficas +e.%., la mayora de los proyectos de construccin necesitarn una proyeccin del flu'o de ca'a,. .. %nformacin histrica. La informacin 1istrica disponible +e.%., bases de datos de la estimacin, rcords de e'ecucin de proyectos pasados, debe ser consultada durante los otros procesos de planeacin. Esta informacin debe estar disponible durante el desarrollo del plan del proyecto para que pueda asistir con la verificacin de lo que se asume y valorar otras alternativas que se identifican como parte de este proceso. 0. Pol4ticas organi-acionales. 3odas o al%unas de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales o informales cuyos efectos se deben

considerar. !olticas or%ani&acionales que tpicamente deben ser consideradas incluyen, pero no se limitan a: o continuo. o 8dministracin de personal A %uas para contratacin y despidos, y mtodos para la evaluacin de personal. 8dministracin de la calidad A procesos de auditoria y metas de me'oramiento

"ontroles financieros A reportes de tiempo, revisiones al control de e%resos y flu'os de ca'a, mtodos y procedimientos de contadura, provisiones standard para contratos. /. 6estricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. !or e'emplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que muy probablemente limitar las opciones del equipo del proyecto en lo concerniente a alcance, asi%nacin de personal, y pro%ramacin. "uando un proyecto es e'ecutado ba'o un contrato, las provisiones contractuales %eneralmente sern restricciones a esta. .. 3+posiciones. Las suposiciones son factores que para los procesos de planeacin sern consideras como verdaderas, reales, o ciertas. !or e'emplo, si la fec1a en que una persona clave estar disponible es incierta, el equipo puede asumir una fec1a de comien&o especfica. Las suposiciones %eneralmente involucran al%$n %rado de ries%o. ..1. /erramientas y =?cnicas para el #esarrollo del Plan del Proyecto /. $etodolog4a de planeacin del proyecto . )na metodolo%a para la planeacin del proyecto es cualquier aproximacin estructurada que se usa para %uiar al equipo de administracin del proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto. !uede ser tan simple como formas standard o preimpresas +ya sean de papel o electrnicas formales o informales, o tan comple'as como una serie de simulaciones requeridas +e.%., anlisis de @ontecarlo para ries%o,. La mayora de las metodolo%as para planeacin de proyectos 1acen uso de una combinacin de 1erramientas 2duras2 tales como soft9are de administracin de proyectos y 1erramientas 2blandas2 tales como comits facilitadores e iniciadores.

.. /abilidades y conocimientos de los partidos interesados . "ada partido interesado tiene 1abilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el desarrollo del plan del proyecto. El equipo administrador del proyecto debe crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir apropiadamente +vase tambin la -eccin >.0, (esarrollo del Equipo,. 5uien contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. !or e'emplo: o o En un proyecto en construccin ba'o un contrato de suma %lobal, el in%eniero de costo profesional 1ar una contribucin si%nificativa a la meta de rentabilidad durante la preparacin de la licitacin cuando el valor del contrato este siendo determinado. En un proyecto donde la asi%nacin de personal se define de antemano, los contribuyentes individuales pueden contribuir si%nificativamente para alcan&ar las metas de costos y pro%ramacin al evaluar duraciones y esfuer&os para que los estimativos sean ra&onables. /. 3istemas de informacin de administracin de proyectos @P$%3A. )n sistema de informacin para administracin de proyectos consiste de las 1erramientas y tcnicas usadas para reco%er, inte%rar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administracin de proyectos. -e usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciacin 1asta su finali&acin y %eneralmente incluye tanto sistemas automticos como manuales. ..1.* 3alidas del #esarrollo del Plan del Proyecto /. Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la e'ecucin del proyecto. (ebe ser distribuido como se define en el plan de comunicaciones del proyecto +e.%., la administracin de la or%ani&acin e'ecutora puede requerir una cobertura amplia con poco detalle, mientras que un contratista puede requerir detalles completos de un solo tema,. En al%unas reas de aplicacin, el trmino plan de proyecto inte%rado se usa para referirse a este documento. -e debe 1acer una distincin clara entre el plan del proyecto y la lnea de base para la medicin de la e'ecucin del proyecto. El plan del proyecto es un documento o coleccin de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida que ms informacin se 1ace disponible sobre el proyecto. La lnea de base para la medicin de la e'ecucin representa un control administrativo que %eneralmente solo cambia intermitentemente y %eneralmente solo en respuesta a un cambio aprobado del alcance del proyecto. Gay muc1as maneras para or%ani&ar y presentar el plan del proyecto, pero com$nmente incluye todos los si%uientes +estos tems se describen en ms detalle en otro lu%ar del documento,: o o o o o o o o o "1arter del proyecto. )na descripcin de la aproximacin o estrate%ia administrativa del proyecto +un resumen de los planes individuales de las otras reas de conocimiento,. )n documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como los ob'etivos de este. )na estructura de des%lose de traba'o +NO-, 1asta el nivel en el que el control ser e'ecutado. Estimativos de costos, fec1as pro%ramadas de comien&o, y la asi%nacin de responsabilidades 1asta el nivel en el que se e'ecutar el control al NO-. Lneas de base para la medicin de la e'ecucin del crono%rama y costos. Gitos principales y las fec1as metas para estos. !ersonal clave o requerido. Fies%os claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadas para cada una de ellas.

o o o

!lanes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance, plan de administracin del crono%rama, etc. (ecisiones pendientes y otros temas abiertos. Ctras salidas de la planeacin del proyecto deben ser incluidas en el plan formal basado en las necesidades individuales de cada proyecto. !or e'emplo, el plan de proyecto para un proyecto %rande %eneralmente incluye un or%ani%rama del proyecto. /. #etalle de soporte. El detalle de soporte para el plan de proyecto incluye:

o proyecto. o o o

-alidas de otros procesos de planeacin que no estn incluidos en el plan del Bnformacin adicional o documentacin %enerada durante el desarrollo del plan del proyecto +e.%., restricciones y suposiciones que no eran previamente conocidas,. (ocumentacin tcnica tal como requerimientos, especificaciones, y dise*os. (ocumentacin de standards relevantes. Este material debe ser or%ani&ado de tal manera que se facilite su uso durante la e'ecucin del plan del proyecto. /. E'ecucin del !lan del !royecto La e'ecucin del plan del proyecto es el proceso primario para llevar a cabo el plan del proyecto - la %ran mayora del presupuesto del proyecto ser utili&ado al e'ecutar este proceso. En este proceso, el administrador de proyectos y el equipo de administracin de proyectos deben coordinar y diri%ir las varias interfaces tcnicas y or%ani&acionales que existan en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ms directamente se ve afectado por el rea de aplicacin del proyecto debido a que el producto del proyecto es creado directamente aqu.

1. Entradas a la Ejec+cin del Plan del Proyecto /. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la -eccin J./.0./. Los planes subsidiarios de administracin +plan de administracin del alcance, plan de mane'o de ries%o, plan de %estin de compras, etc., y las lneas de base para la medicin del avance son entradas claves para la e'ecucin del plan del proyecto. .. #etalle de soporte. El detalle de soporte esta descrito en la -eccin J./.0... 0. Pol4ticas ,rgani-acionales. Las polticas or%ani&acionales estn descritas en la -eccin J././.0. 8l%una o todas de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales e informales que pueden afectar al plan de e'ecucin del proyecto. J. Accin Correcti0a. La accin correctiva es cualquier cosa que se 1a%a para traer la e'ecucin futura del proyecto en lnea con el plan del proyecto. La accin correctiva es una salida de varios procesos de control - como una entrada aqu, completa el crculo 2loop2 de retroalimentacin para ase%urar una administracin efectiva del proyecto. . /erramientas y =?cnicas para la Ejec+cin del Plan del Proyecto

/. /abilidades de administracin general. Gabilidades de administracin %eneral tales como lidera&%o, comunicacin, y ne%ociacin son esenciales para la e'ecucin efectiva del plan del proyecto. Las Gabilidades de administracin %eneral estn descritas en la -eccin ..J. .. /abilidades del prod+cto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener acceso a unas 1abilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean adecuadas. Las 1abilidades necesarias son definidas como parte de la planeacin +especialmente en la planeacin de recursos, -eccin L./., y se provee a travs del proceso de adquisicin de personal +tal como se describe en la -eccin >..., 0. 3istema de a+tori-acin de trabajo. )n sistema de autori&acin de traba'o es un procedimiento formal para sancionar el traba'o del proyecto para ase%urar que un traba'o se 1ace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada. El mecanismo primario es tpicamente una autori&acin escrita para comen&ar traba'o en una actividad especfica o paquete de traba'o. El dise*o del sistema de autori&acin de traba'o deber balancear el valor del control que provee con el costo de ese control. !or e'emplo, en proyectos peque*os las autori&aciones verbales sern adecuadas. J. 6e+niones para e0al+acin del stat+s. Las reuniones para evaluacin del status son reuniones pro%ramadas re%ularmente las cuales se sostienen para intercambiar informacin sobre el proyecto. En la mayora de los proyectos estas reuniones se sostendrn a diferentes frecuencias a diferentes niveles +e.%., el equipo administrativo del proyecto sostendr reuniones internas semanalmente, y mensualmente con el due*o,. <. 3istema de informacin de administracin del proyecto . El sistema de informacin de administracin del proyecto se describe en la -eccin J./...0. K. Procedimientos organi-acionales. 3odas y al%unas de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales de utilidad durante la e'ecucin del proyecto. . 3alidas del Plan de Ejec+cin del Proyecto /. 6es+ltados del trabajo. Los resultados del traba'o son los resultados de las actividades e'ecutadas para llevar a cabo el proyecto. La informacin sobre los resultados del traba'o - que metas 1an sido completadas y cuales no, y 1asta que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se 1a incurrido o comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de e'ecucin del proyecto y se alimentan al proceso de reporte de avance +vea la -eccin /=.0. para una discusin ms detallada de los reportes de avance,. .. ,rdenes de cambio. Las ordenes de cambio +e.%., para expandir o contraer el alcance del proyecto, para modificar costos o estimativos del crono%rama, etc., muc1as veces se identifican mientras que se e'ecuta el traba'o del proyecto. 0. "ontrol de "ambios Heneral El control de cambios %eneral se preocupa con +a, influenciar los factores que crean cambios para ase%urar que los cambios son beneficiosos, +b, determinar que un cambio a ocurrido, y +c, administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control de cambios %eneral requiere: o o o @antener la inte%ridad de las lneas de base para la medicin de avance todos los cambios aprobados se debern refle'ar en el plan del proyecto, pero solo los cambios al alcance del proyecto debern afectar la lnea de base para la medicin de avance. 8se%urarse que los cambios al alcance del producto se refle'en en la definicin del alcance del proyecto +la diferencia entre el alcance del proyecto y del producto se discute en la introduccin al "aptulo <,. "oordinar los cambios a travs de las reas del conocimiento como se ilustra en la 'ig+ra .5 . !or e'emplo, un cambio propuesto al crono%rama muc1as veces afectar al costo, ries%o, calidad y personal.

1. Entradas al Control de Cambios 1eneral /. Plan del proyecto. El plan del proyecto provee una lnea de base contra la cual los cambios se controlan +vase -eccin J./.0./.,. .. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o +descritos en la -eccin /=.0, proveen informacin sobre la e'ecucin del proyecto. Los reportes de e'ecucin pueden tambin alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el futuro. 0. Prop+estas de cambio. Las propuestas de cambio pueden ocurrir de muc1as maneras - orales o escritas, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, requeridas le%almente u opcionales. 1. =?cnicas y /erramientas para el Control de Cambios 1eneral /. 3istema de control de cambios. )n sistema de control de cambios es una coleccin de procedimientos formales, documentados que definen los pasos por los cuales documentos oficiales de proyectos pueden ser modificados. Este incluye el papeleo, sistema de se%uimiento, y niveles de aprobacin necesarios para aprobar los cambios. En muc1os casos, la or%ani&acin e'ecutora tendr un sistema de control de cambios que podr ser adoptado 2tal como esta2 para uso en el proyecto. -in embar%o, si un sistema apropiado no esta disponible, el equipo de e'ecucin del proyecto tendr necesidad de desarrollar uno como parte del proyecto.

La mayora de los sistemas de control de cambios incluyen un comit de control de cambios +""", responsable por aprobar o rec1a&ar propuestas de cambio. Los poderes y responsabilidades de un """ debern ser bien definidos y acordados por los partidos interesados en el proyecto. En proyectos %randes y comple'os, podrn 1aber m$ltiples """ con diferentes responsabilidades. El sistema de control de cambios deber incluir procedimientos para mane'ar cambios que podrn ser aprobados sin revisin previa: por e'emplo, como resultado de una emer%encia. 3picamente, un sistema de control de cambios permitir aprobaciones 2automticas2 de cate%oras de cambios predefinidas. Estos cambios sin embar%o debern ser documentados y capturados de tal manera que no causen problemas lue%o en el proyecto. .. Administracin de la config+racin. La administracin de la confi%uracin es cualquier procedimiento documentado usado para aplicar vi%ilancia y direccin tcnica administrativa a: o sistema. o o o D/E. En muc1as reas de aplicacin la administracin de la confi%uracin es un sub'ue%o del sistema de control de cambios y se usa para ase%urar que la descripcin del producto del proyecto est correcta y completa. -in embar%o, en al%unas reas de aplicacin, el trmino administracin de la confi%uracin se usa para describir cualquier sistema de control de cambios ri%uroso. "ontrolar cualquier cambio a tales caractersticas. Hrabar y reportar el cambio y su status de implementacin. 8uditar los temes y sistemas para verificar su ad1esin a los requerimientos Bdentificar y documentar las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o

/. $edicin de la ejec+cin. Las tcnicas para la medicin de la e'ecucin tales como el valor %anado +tal como se describe en la -eccin /=.0...J., ayudan a averi%uar si las varian&as del plan ori%inal requieren accin correctiva . .. Planeacin adicional. Los proyectos raras veces se e'ecutan exactamente de acuerdo con el plan. "ambios posibles tal ve& requieran de costos estimados nuevos o revisados, secuencias de actividad modificadas, anlisis de respuesta de ries%os alternativas, u otros a'ustes al plan del proyecto. 0. 3istema de informacin de administracin de proyectos . Los sistemas de informacin de administracin de proyectos se describen en la -eccin J./...0. 1. 3alidas del Control de Cambios 1eneral /. Act+ali-aciones al plan de proyectos. Las actuali&aciones al plan de proyectos son cualquier modificacin al contenido del plan de proyectos al detalle de soporte +tal como se describe en las -ecciones J./.0./. y J./.0..., respectivamente, los partidos interesados apropiados se notificaran en la medida que sean necesario. .. Accin correcti0a. La accin correctiva se describe en la -eccin J.../.J. 0. )ecciones aprendidas. Las causas de las varian&as, el raciocinio detrs de las acciones correctivas esco%idas, y otros tipos de lecciones aprendidas debern ser documentadas para que estas se vuelvan parte de la base de datos 1istrica tanto para este proyecto como para otros proyectos de la or%ani&acin e'ecutora &,=A3 Administracin del Alcance del Proyecto La administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para ase%urar que el proyecto incluye todo traba'o requerido, y solo el traba'o requerido, para completar el proyecto exitosamente D/E. -e preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La 'ig+ra 251 provee una vista %eneral de los principales procesos de la administracin del alcance del proyecto: 2.1 %niciacin A es comprometer a la or%ani&acin para el comien&o de la si%uiente fase del proyecto. 2. Planeacin del Alcance A es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto. 2.* #efinicin del Alcance > es subdividir los principales productos de entre%a del proyecto en componentes ms peque*os y mane'ables. 2.. (erificacin del Alcance A es formali&ar la aceptacin del alcance del proyecto. 2.2 Control de Cambio del Alcance Aes controlar los cambios al alcance del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. "ada proceso puede involucrar el esfuer&o de uno o ms individuos, o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso ocurre %eneralmente al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interact$a de maneras que no se detallan aqu.

Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el "aptulo 0. En el contexto del proyecto, el trmino 2alcance2 se refiere a: o o 8lcance del producto - los ras%os distintivos y funciones que se debern incluir en el producto servicio 8lcance del proyecto - el traba'o que se deber 1acer para la entre%a de un producto con ciertas especificaciones y funciones. Los procesos, 1erramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este captulo. Los procesos, 1erramientas, y tcnicas usadas para administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y usualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto +el ciclo de vida del proyecto se discute en la -eccin ../.,. )n proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los dems. !or e'emplo, un nuevo sistema telefnico %eneralmente incluira cuatro elementos subsidiarios - Gard9are, -oft9are, entrenamiento e implementacin del sistema. La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. 8mbos tipos de administracin de alcance deben estar bien inte%rados para ase%urar que el traba'o del proyecto resultar en la entre%a del producto especificado.

Bniciacin La iniciacin es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe continuar a su si%uiente fase +#ase la -eccin ../. para una discusin ms detallada de las fases de un proyecto,. Esta iniciacin formal concatena el proyecto con el traba'o en marc1a de la or%ani&acin e'ecutora. En al%unas or%ani&aciones, un proyecto no es formalmente iniciado 1asta despus de la terminacin de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o al%$n otro tipo de anlisis equivalente que en si fue iniciado por separado. 8l%unos tipos de proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera informal y una cantidad limitada de traba'o es e'ecutada para ase%urar los permisos necesarios para su iniciacin formal. Los proyectos son autori&ados tpicamente como resultado de una o ms de las si%uientes: o o o o )na demanda del mercado +e.%., una compa*a petrolera autori&a la construccin de una nueva refinera en respuesta a una escase& crnica de %asolina,. )na necesidad del ne%ocio +e.%., una compa*a de entrenamiento autori&a crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas,. )na demanda de un cliente +e.%., una empresa de servicios p$blicos autori&a construir una nueva subestacin, para prestarle el servicio a un nuevo parque industrial,. )n avance tecnol%ico +e.%., una firma electrnica autori&a un nuevo proyecto para desarrollar un nuevo 'ue%o de vdeo, despus de la introduccin de una %rabadora de casetes de vdeo,.

)n requerimiento le%al +e.%., un productor de pinturas autori&a un proyecto para establecer las %uas para el mane'o de sustancias txicas,. Estos estmulos tambin se pueden llamar problemas, oportunidades, o requerimientos del ne%ocio. El tema central de todos estos trminos es que la administracin debe tomar una decisin acerca de como responder a ellos.

2.1.1 Entradas para la %niciacin /. #escripcin del prod+cto. Los documentos de descripcin del producto describen las caractersticas del producto o servicio que fue ele%ido para crearse. La descripcin del producto %eneralmente tendr menos detalles en sus fases tempranas y ms detalle en las fases subsi%uientes a medida que las caractersticas del producto son elaboradas pro%resivamente. La descripcin del producto tambin documentar la relacin entre el producto o servicio creado y la necesidad del ne%ocio u otro estimulo que dio pie para la creacin del proyecto +#ase la lista anterior,. @ientras que la forma y la sustancia de la descripcin del producto variar, siempre ser lo suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeacin del proyecto. @uc1os proyectos involucran una sola or%ani&acin +el vendedor, 1aciendo el traba'o ba'o contrato para otro +el comprador,. En tales circunstancias, la descripcin inicial del producto la provee el comprador. -i el traba'o del comprador es si un proyecto, entonces la descripcin del producto del comprador es una declaracin de traba'o tal como se describe en la -eccin /../.0... .. Plan estrat?gico. 3odo proyecto deber apoyar las metas estrat%icas de la or%ani&acin e'ecutora - el plan estrat%ico de la or%ani&acin e'ecutora deber considerarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto como un factor en la toma de decisiones de seleccin de proyectos. 0. Criterio de seleccin de proyectos . El criterio de seleccin de proyectos son tpicamente definidas en trminos del producto del proyecto y puede cubrir un ran%o completo de posibles preocupaciones administrativas +retornos financieros, participacin del mercado, percepcin del p$blico, etc.,. J. %nformacin histrica. La informacin 1istrica de decisiones previas de seleccin de proyectos y de sus reportes de e'ecucin se deben considerar en la medida que esta informacin este disponible. "uando la iniciacin involucra la aprobacin para la si%uiente fase de un proyecto, la informacin de resultados de fases previas es muc1as veces crtico. 2.1. /erramientas y =?cnicas para la %niciacin /. $?todos de seleccin de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos %eneralmente caen en una de dos cate%oras amplias D.E:

o o

@todo de medicin del beneficio A aproximaciones comparativas, modelos de punta'e, contribucin del beneficio, o modelos econmicos. @todos de optimi&acin restrin%idos A modelos matemticos usando al%oritmos de pro%ramacin lineales, no lineales, dinmicos, de n$meros enteros, y multiob'etivos. -e refiere a estos mtodos muc1as veces como modelos de decisin. Los modelos de decisin incluyen tcnicas %enerali&adas +arboles de decisin, esco%encia for&ada, y otros, como tambin otros especiali&ados +!rocesos Perrquicos 8nalticos, 8nlisis de Estructura L%ica, y otros, aplicar un criterio de seleccin de proyecto comple'a, en un modelo sofisticado es muc1a veces tratado como una fase por separado del proyecto. /. ,pinin experta. La Cpinin experta ser requerida muc1as veces para acelerar las entradas a este proceso. 3al experiencia puede ser proveda por cualquier %rupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especiali&ado y esta disponible de muc1as otras fuentes que incluyen:

o o o o

Ctras unidades dentro de la or%ani&acin e'ecutora. "onsultores !rofesionales y asociaciones tcnicas. Hrupos de industria 2.1.* 3alidas de la %niciacin /. Charter del proyecto. )n c1arter del proyecto es un documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Este deber incluir, directamente o por medio de referencias con otros documentos lo si%uiente:

o o

La necesidad del ne%ocio para la cual en proyecto fue creado. La descripcin del producto +tal como se describe en la -eccin <./././., El c1arter del proyecto deber ser %enerado por un administrador externo al proyecto y a un nivel apropiado para las necesidades del proyecto. El provee al administrador del proyecto con la autoridad para aplicar recursos or%ani&acionales a las actividades del proyecto. "uando un proyecto es e'ecutado ba'o contrato, el contrato firmado %eneralmente servir como c1arter del proyecto para el vendedor. /. )a identificacin/asignacin del administrador del proyecto. En %eneral, el administrador del proyecto deber ser identificado y asi%nado tan tempranamente como sea posible. El administrador del proyecto siempre deber ser asi%nado con anterioridad al comien&o del plan de e'ecucin del proyecto +tal como se describe en la -eccin J..., y preferiblemente muc1o antes que la planeacin del proyecto se 1aya 1ec1o +los procesos de planeacin del proyecto se describen en la -eccin 0.0...,. .. 6estricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto. !or e'emplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que muy se%uramente limitar las opciones que tiene el equipo administrador con respecto al alcance, personal, y pro%ramacin. "uando un proyecto se e'ecuta ba'o un contrato, las provisiones contractuales %eneralmente sern restricciones. 0. 3+posiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, se consideraran como ciertas, reales, o se%uras. !or e'emplo, si la fec1a en que una persona clave se pueda 1acer disponible es incierta, el equipo puede asumir una fec1a especfica de comien&o. Las suposiciones %eneralmente involucran un %rado de ries%o.

Estas se podrn identificar aqu o pueden ser el resultado de una identificacin de ries%o +como se describe en la -eccin //./,. !laneacin del 8lcance La planeacin del alcance es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase 1a sido completado exitosamente. )n documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. !or e'emplo, una firma de in%eniera es contratada para dise*ar una planta de procesamiento de petrleos que deber tener un documento de alcance que describa las fronteras de traba'o de dise*o de subproyecto. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los ob'etivos del proyecto como sus principales productos de entre%a. -i todos los elementos del documento del alcance estn ya disponibles +e.%., un requerimiento para una propuesta puede identificar los principales productos de entre%a, y el c1arter del proyecto puede definir los ob'etivos del proyecto,, este proceso puede involucrar poco ms que fsicamente crear el documento escrito.

2. .1 Entradas a la Planeacin del Alcance /. #escripcin del prod+cto. La descripcin del producto se discute en la seccin <./././. .. Charter del proyecto. El c1arter del proyecto se describe en la -eccin <./.0./. 0. 6estricciones. Las restricciones se describen en la -eccin <./.0.0. J. 3+posiciones. Las suposiciones se describen en la -eccin <./.0.J. 2. . /erramientas y =?cnicas para la Planeacin del Alcance /. AnClisis del prod+cto. El anlisis del producto involucra desarrollar un me'or entendimiento del producto del proyecto. Este involucra tcnicas tales como sistemas de in%eniera, in%eniera de valor, anlisis de valor, anlisis de funcin, y desarrollo de funciones de calidad. .. AnClisis costo/beneficio. El anlisis de costo beneficio involucra estimar costos +outlays, y beneficios +returns, tan%ibles e intan%ibles de las varias alternativas del proyecto, y despus usar medidas financieras tales como el retorno de la inversin o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas. 0. %dentificacin de alternati0as. Este es un trmino %enrico para cualquier tcnica usada para %enerar diferentes aproximaciones a un proyecto. Gay una %ran variedad de tcnicas %enerales de administracin que se usan, las ms comunes siendo la lluvia de ideas y pensamiento lateral. J. ,pinin experta. La opinin experta se describe en la -eccin <./.....

2. .* 3alidas de la Planeacin del Alcance /. #eclaracin del alcance. La declaracin del alcance provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensin en com$n del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. 8 medida que el proyecto pro%resa, esta declaracin del alcance puede ser revisada o refinada para refle'ar los cambios al alcance del proyecto. Esta declaracin del alcance debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo si%uiente: o o o Pustificacin del proyectoA es la necesidad del ne%ocio para la cual el proyecto fue desarrollado. La 'ustificacin de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros. !roducto del proyectoA es un peque*o resumen de la descripcin del producto +la descripcin del producto se discute en la -eccin <./././.,. Entre%as del proyectoA es una lista que resume a nivel de los subproductos de cuya entre%a total y satisfactoria marca la terminacin del proyecto. !or e'emplo, las principales entre%as para un proyecto de desarrollo de soft9are pueden incluir el cdi%o funcional del computador, un manual del usuario, y un tutorial interactivo. "uando se conoce, las exclusiones se deben identificar, pero cualquier cosa que no sea explcitamente incluida est implcitamente excluida. Cb'etivos del proyectoA el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el proyecto sea considerado exitoso. Los ob'etivos del proyecto deben incluir al menos costo, crono%rama y medidas de calidad. Los ob'etivos del proyecto deben de tener un atributo +e.%., costo ,, una re%la de medida +e.%., dlares americanos, y un valor absoluta o relativo +e.%., menos de /.< millones,. Cb'etivos incuantificables +e.%., 2satisfaccin del cliente2, entra*an un alto ries%o. En al%unas reas de aplicacin las entre%as del proyecto se denominan ob'etivos del proyecto mientras que los ob'etivos del proyecto se denominan factores crticos de xito. /. #etalle de soporte. El detalle de soporte para la declaracin del alcance debe ser documentado y or%ani&ado en la medida que facilite su uso por otros procesos de administracin del proyecto. El detalle de soporte siempre deber incluir documentacin de todas las suposiciones y limitaciones identificadas. El %rado detalle varia de acuerdo con el rea de aplicacin. .. Plan de manejo del alcance. Este documento describe como el alcance del proyecto ser administrado y como los cambios al alcance sern inte%rados al proyecto. (eber incluir tambin una evaluacin de la estabilidad esperada del alcance del proyecto +i.e., que tan probable es que cambie, que tan frecuentemente, y en que medida,. Este plan de mane'o del alcance deber incluir una descripcin clara de como los cambios al alcance sern identificados y clasificados +esto es especialmente difcil A y por lo tanto absolutamente esencialA cuando las caractersticas del producto a$n estn siendo elaboradas,. )n plan de mane'o del alcance puede ser formal e informal, detallado o con un marco amplio basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto +tal como se describe en la -eccin J./.0./., (efinicin del 8lcance La definicin del alcance involucra subdividir las principales entre%as del proyecto +tal como se identifica en la declaracin del alcance, en componentes ms peque*os y mane'ables para poder: o o o @e'orar la precisin de los estimados de costo, tiempo, y recursos. (efinir la lnea de base para la medicin de la e'ecucin y su control. acilitar la asi%nacin de responsabilidades de manera clara.

)na correcta definicin del alcance es crtica para el xito del proyecto. 2"uando 1ay una pobre definicin del alcance, los costos finales del proyecto podrn ser mayores debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboracin de traba'os, aumentan el tiempo del proyecto, y ba'an la productividad y moral de la fuer&a de traba'o2 D0E.

2.*.1 Entradas a la #efinicin del Alcance /. #eclaracin del alcance. La declaracin del alcance se describe en la -eccin <...0./. .. )imitantes o restricciones. Las limitantes o restricciones se describen en la -eccin <./.0.0. "uando un proyecto se e'ecuta ba'o un contrato, las restricciones se definen por medio de provisiones contractuales y son muc1as veces consideraciones importantes durante la definicin del alcance. 0. 3+posiciones. Las suposiciones se describen en la -eccin <./.0.J. J. ,tras salidas de la planeacin. Las salidas de procesos de otras reas de conocimiento debern ser repasadas para preveer posibles impactos en la definicin del alcance. <. %nformacin histrica. La informacin 1istrica de proyectos previos deber ser considerada durante la definicin del alcance. Bnformacin de errores u omisiones de proyectos previos deber ser especialmente $til. 2.*. =?cnicas y /erramientas Para la #efinicin del Alcance /. Patrones para el desglose del trabajo @DE3A . )na estructura de des%lose de traba'o +El NO-, tal como se describe en la -eccin <.0.0./., de un proyecto previo puede ser usado como un patrn para un nuevo proyecto. 8unque cada proyecto es $nico un NO- puede ser muc1as veces 2reutili&ado2 ya que muc1os proyectos se parecen a otro proyecto en al%$n %rado. !or e'emplo, muc1os proyectos dentro de una or%ani&acin dada tendrn un ciclo de vida del proyecto i%ual o similar y por lo tanto tendrn entre%as requeridas i%uales o similares para cada fase. @uc1as reas de aplicacin tienen NO- standard o semistandar que pueden ser usados como patrones. !or e'emplo, el departamento de defensa de los Estados

)nidos 1a definido un NO- standard para los Qtems de @ateriales de (efensa. )na porcin de uno de estos patrones se muestra como la 'ig+ra 25 . .. #escomposicin. La descomposicin involucra subdividir las principales entre%as del proyecto en componentes ms peque*os y mane'ables 1asta que las entre%as estn definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto +planear, e'ecutar, controlar y cierre,. La descomposicin involucra los si%uientes pasos principales: /. Bdentificar los principales componentes del proyecto. En %eneral, los principales elementos del proyecto sern las entre%as del proyecto y la administracin del proyecto. -in embar%o, los elementos principales estarn definidos siempre en trminos de como el proyecto ser realmente administrado. !or e'emplo: o o Las fases de ciclo de vida del proyecto pueden ser usadas como el primer nivel de descomposicin con las entre%as del proyecto repetidas como el se%undo nivel, tal como se ilustra en la 'ig+ra 25*. El principio administrativo dentro de cada ramal del NO- puede variar, tal como se ilustra en la 'ig+ra 25.. @ A (ecidir si un estimativo adecuado de costo y duracin puede ser desarrollado a este nivel de detalle para cada elemento. La definicin de adecuado puede cambiar sobre el curso del proyectoA la descomposicin de una entre%a que se producir muy remotamente en el futuro podr no ser posible. !ara cada elemento, procdase con el !aso J si 1ay detalle adecuado y si no con el !aso 0A esto quiere decir que diferentes elementos tienen distintos niveles de descomposicin . @*A Bdentificar los elementos constitutivos de cada entre%a. Los elementos constitutivos debern ser descritos en trminos de resultados tan%ibles y verificables de manera que se facilite la evaluacin del rendimiento. 3al como se 1ace con los elementos principales, los elementos constitutivos debern ser definidos en trminos de como el traba'o del proyecto ser realmente llevado a cabo. Los resultados tan%ibles y verificables pueden incluir tanto servicios como productos +e.%., el reporte de status podra ser descrito como reporte de status semanal: para un tem manufacturado, los elementos constitutivos pueden incluir varios componentes individuales ms el ensambla'e final, repita el !aso . con cada elemento constitutivo. @.A #erifique el %rado de veracidad de la descomposicin:

6-on los tems de ba'o nivel tanto necesarios como suficientes para la terminacin del tem de descompuesto7 -ino, los elementos constitutivos debern ser modificados +se le a%re%a a, se le resta a, o se redefine,.

o o

6Esta cada tem completa y claramente definido7 -ino, las descripciones debern ser revisadas o expandidas. 6!odr ser cada tem pro%ramado adecuadamente7 6!resupuestado7 68si%nado a una unidad or%ani&acional especfica +e.%., departamento, equipo, o persona, que aceptar la responsabilidad para la terminacin satisfactoria del tem7 -ino, sern necesarias revisiones que provean un control administrativo adecuado. 2.*.* 3alidas de la #efinicin del Alcance /. Estr+ct+ra de desglose de trabajo @DE3A. )na estructura des%losada de traba'o es un a%rupamiento orientado a la entre%a de los elementos del proyecto que or%ani&a y define el alcance total del proyecto: 3raba'o que no este incluido dentro del NO- est fuera de alcance del proyecto. 8s como con la declaracin del alcance, el NO- se usa muc1as veces para desarrollar o confirmar un entendimiento com$n del alcance del proyecto. "ada nivel descendiente representa una descripcin ms detallada de los elementos del proyecto. La -eccin <.0..... describe la aproximacin ms com$n para desarrollar un NO-. )n NO- es normalmente presentado en forma de tabla tal como se ilustra en la 'ig+ra 25 , 25*F y 25.G sin embar%o, el NO- no se deber confundir con el mtodo de presentacinA dibu'ar una lista de actividades desestructuradas en forma de tabla no la convierten en un NO-. 8 cada tem del NO- se le asi%na %eneralmente un identificador $nico: estos identificadores se conocen colectivamente como el cdi%o de cuentas. 8 los tems a nivel ms ba'o del NO- se denomina paquetes de traba'o. Estos paquetes de traba'o podrn ser descompuestos a su ve& tal como se describe en la -eccin K./, (efinicin de 8ctividades. La descripcin de los elementos de traba'o %eneralmente se reco%en en un diccionario del NO-. )n diccionario del NO- incluir tpicamente las descripciones de los paquetes de traba'o como tambin otra informacin de planeacin tales como fec1as de crono%rama, presupuestos de costos y asi%nacin de personal. El NO- no deber ser confundido con otros tipos de estructura de 2des%lose2 que se usan para presentar la informacin del proyecto. Ctras estructuras com$nmente usadas en otras reas de aplicacin incluyen:

o o o o o

NO- contractual +"NO-,, que se usa para definir el nivel de reporte que el vendedor pondr a disposicin del comprador. El "NO- %eneralmente incluye menos detalle que el NO- usado por el vendedor para administrar el traba'o del vendedor. Estructura de des%lose or%ani&acional +CO-,, que se usa para mostrar que elementos de traba'o 1an sido asi%nados a que unidades or%ani&ativas. Estructura de des%lose de recursos +FO-,, que es una variacin del CO- y se usa tpicamente cuando los elementos de traba'o 1an sido asi%nados a individuos,. Lista de @ateriales +OC@,, que presenta una vista 'errquica de los ensambla'es, subensambla'es y componentes fsicos requeridos para fabricar un producto manufacturado. Estructura de des%lose del proyecto +!O-,, que es fundamentalmente lo mismo que un NO- 1ec1o correctamente. El trmino !O- es usado ampliamente en reas de aplicacin donde el trmino NO- se usa incorrectamente para referirse al trmino OC@ . #erificacin del 8lcance La verificacin del alcance es el proceso de la aceptacin formal del alcance del proyecto por los partidos interesados +patrocinador, cliente, due*o, etc., estos requieren revisar productos de traba'o y sus resultados para ase%urar que todos fueron completados correcta y satisfactoriamente. -i el proyecto se termina de manera anticipada el proceso de verificacin del alcance deber establecer y documentar el nivel y %rado de terminacin. La verificacin del alcance difiere del control de calidad +tal como se describe en la -eccin M.0, en el que este se

preocupa primariamente con la aceptacin de los resultados de traba'o mientras que el control de calidad se preocupa principalmente de la medida en que el traba'o se 1alla 1ec1o de manera correcta.

2...1 Entradas a la (erificacin del Alcance /. 6es+ltados del trabajo. Los resultados de traba'o A que entre%as 1an sido parcial o totalmente completadas, en que costos se a incurrido o comprometido, etc.A son unas salidas del plan de e'ecucin del proyecto +tal como se discuti en la -eccin J..., .. #oc+mentacin del prod+cto. Los documentos producidos para describir el producto de un proyecto debern estar disponibles para las revisiones. Los trminos utili&ados para describir esta documentacin +planos, especificaciones, documentacin tcnica, planes, etc., varan de acuerdo con el rea de aplicacin. 2... /erramientas y =?cnicas para la (erificacin del Alcance /. %nspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como mediciones, examinar, y ensayos implementados para determinar si los resultados se a'ustan a los requerimientos. Las inspecciones muc1as veces se llaman revisiones, revisiones del producto, auditorias, y visitas in situ: en al%unas reas de aplicacin, estos trminos tienen definiciones muy especficas. 2...* 3alidas de la (erificacin del Alcance /. Aceptacin formal. La documentacin que el cliente o patrocinador 1a aceptado el producto del proyecto o fase, deber ser preparada y distribuida. 3al aceptacin podr ser condicional, especialmente al final de una fase. <. "ontrol de "ambio del 8lcance El control de cambio del alcance se preocupa con +a, influenciar los factores que crean cambio al alcance para ase%urar que estos cambios son beneficiosos, +b, determinar que un cambio en el alcance 1a ocurrido, y que +c, administrar los cambios reales cuando y si estos ocurren. El control de cambio al alcance deber estar inte%rado totalmente con otros procesos de control +control de tiempo, control de costos, control de calidad, y otros como se discute en la -eccin J.0,.

2.2.1 Entradas al Control de Cambio del Alcance /. Estr+ct+ra de desglose de trabajo. El NO- es descrito en la -eccin <.0.0./. El define la lnea de base del alcance del proyecto. .. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o se discuten en la -eccin /=.0.0./. y proveen informacin sobre e'ecucin del alcance tales como que productos interinos 1an sido completados y cuales no. Los reportes de e'ecucin pueden alertar tambin al equipo de traba'o sobre que tpicos pueden causar problemas en el futuro. 0. 6e7+isiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muc1as formas A orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos le%ales u opcionales. Los cambios pueden requerir expandir el alcance o pueden permitir reducirlo. La mayora de las requisiciones de cambio son producto de: o o o o )n evento externo +e.%., un cambio en una re%ulacin %ubernamental,. )n error u omisin en la definicin del alcance de un producto +e.%., una falla al no incluir un dise*o requerido de un sistema de telecomunicaciones,. )n error u omisin al definir el alcance de un proyecto +e.%., usar una lista de materiales en ve& de una estructura de des%lose de traba'o,. )n cambio de valor a%re%ado +e.%., un proyecto de remediacin ambiental es capa& de reducir costos al tomar venta'a de tecnolo%a que no esta disponible cuando el alcance fue ori%inalmente definido,. /. Plan de manejo del alcance. El plan de mane'o del alcance esta descrito en la -eccin <...0.0. 2.2. /erramientas y =?cnicas para Control de Cambio del Alcance /. 3istema de control de cambio del alcance. )n sistema de control de cambio del alcance define los procedimientos mediante los cuales el alcance del proyecto puede ser cambiado. Bncluye el papeleo, sistemas de se%uimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autori&ar los cambios. El sistema de control de cambio deber estar inte%rado con el sistema de control de cambios %eneral descrita en la -eccin J.0. y, en particular, con cualquier sistema o sistemas que estn traba'ando para controlar el alcance del producto. "uando el proyecto es e'ecutado ba'o contrato, el sistema de control de cambios deber cumplir con todas las provisiones contractuales relevantes. .. $edicin de ejec+cin. Las tcnicas de medicin de e'ecucin, descritas en la -eccin /=.0... ayudan a evaluar la ma%nitud de variaciones que ocurren. )na parte importante del control de cambios al alcance es determinar que esta causando la varian&a y decidir si esta varian&a requiere accin correctiva. 0. Planeacin adicional. !ocos proyectos se e'ecutan de acuerdo al plan. !osibles cambios al alcance pueden requerir modificaciones al NO- o anlisis de aproximaciones alternas. 2.2.* 3alidas del Control de Cambio al Alcance

/. Cambios al alcance. )n cambio al alcance es cualquier modificacin al alcance acordado del proyecto tal como se define por el NO- aprobado. Los controles al alcance muc1as veces requieren a'ustes al costo, tiempo y calidad u otros ob'etivos del proyecto. Los cambios al alcance se retroalimentan a travs de los procesos de planeacin, los documentos tcnicos y de planeacin se actuali&an en la medida que sea necesario, y los partidos interesados se notificaran de manera apropiada. .. Accin correcti0a. La accin correctiva es cualquier cosa que se 1a%a para 1acer que la e'ecucin futura esperada del proyecto este en lnea con el plan del proyecto. 0. )ecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el ra&onamiento detrs de la accin correctiva tomada, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de cambio al alcance, debern ser documentadas para que esta informacin se vuelva parte de la base de datos 1istrica para este y otros proyectos de la or%ani&acin e'ecutora. &,=A3 Administracin de =iempo del Proyecto La 8dministracin de 3iempo del !royecto incluye los procesos requeridos para ase%urar una terminacin a tiempo del proyecto. La 'ig+ra 951 provee una vista %eneral de los si%uientes procesos principales: 9.1 #efinicin de las acti0idades > "onsiste en identificar las actividades especficas que debern ser e'ecutadas para producir las entre%as principales del proyecto. 9. 3ec+encia de las acti0idades > "onsiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 9.* Estimacin de la d+racin de las acti0idades > "onsiste en estimar el n$mero de perodos de traba'o que se requieren para terminar las actividades individuales. 9.. #esarrollo de la programacin > "onsiste en anali&ar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la pro%ramacin del proyecto. <. Control de la programacin > "onsiste en controlar los cambios a la pro%ramacin del proyecto. Estos procesos interactuan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento tambin. "ada proceso puede involucrar el esfuer&o de un o ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso ocurre al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aqu no se describen. Las interaciones de procesos se discuten en detalle en el "aptulo 0. En al%unos proyectos, especialmente los ms peque*os, las secuencias de las actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la pro%ramacin estn tan estrec1amente unidas que se ven como un slo proceso +e.%., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo,. -e presentan aqu como procesos distintos porque las 1erramientas y tcnicas para cada una son diferentes.

8l presente, no 1ay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas: o o En muc1as reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades. -in embar%o, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el traba'o a reali&ar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que e'ecutar el traba'o.

(efinicin de 8ctividades La definicin de actividades involucra el identificar y documentar las actividades especficas que tienen que ser e'ecutadas de manera que se puedan producir las entre%as y subentre%as identificadas en la estructura de des%lose de traba'o. Esta implcito en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los ob'etivos del proyecto se puedan cumplir.

9.1.1 Entradas a la #efinicin de Acti0idades /. Estr+ct+ra de desglose de trabajo. La estructura de des%lose de traba'o es la entrada primaria para la definicin de actividades +vea la -eccin <.0.0./ para una descripcin ms detallada del NO-,. .. #eclaracin del alcance. La 'ustificacin del proyecto y los ob'etivos del proyecto contenidos en la declaracin del alcance deben ser considerados de manera explcita durante la definicin de las actividades +vea la -eccin <...0./. para un discusin ms detallada de la declaracin del alcance del proyecto,. 0. %nformacin histrica. La informacin 1istrica +que actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previos, deber ser considerada durante la definicin de las actividades. J. 6estricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. <. 3+posiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones %eneralmente involucran al%$n %rado de ries%o y sern normalmente una salida del proceso de identificacin de ries%os +tal como se describe en la -eccin //./,. 9.1. /erramientas y =?cnicas para la #efinicin de las Acti0idades /. #escomposicin. La descomposicin involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentes ms peque*os y mane'ables de manera que se pueda proveer un me'or control administrativo. La descomposicin se describe en ms detalla en la -eccin <.0..... La principal diferencia entre la descomposicin aqu y en la (efinicin del 8lcance es que la salida final aqu se describe como actividades +pasos de accin, en ve& de entre%as +tems tan%ibles,. En al%unas reas de aplicacin, el NO- y la lista de actividades se desarrollan simultneamente. .. Patrones. )na lista de actividades +tal como se describe en la -eccin K./.0./.,, o una porcin de una lista de actividades de un proyecto previo +fra%nets en !0,, se usa muc1as veces como un patrn para un nuevo proyecto. 8dicionalmente, la lista de actividades para un elemento del NO- del proyecto en e'ecucin puede ser usada como un patrn para otros elementos del NO- similares. 9.1.* 3alidas de la #efinicin de Acti0idades /. )ista de acti0idades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern e'ecutadas en el proyecto. (eber ser or%ani&ada como una extensin del NOpara ayudar a ase%urar que est completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. 8s como con el NO-: la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para ase%urar que los miembros del equipo del proyecto entendern como se deber de e'ecutar el traba'o. .. #etalle de soporte. El detalle de soporte para la lista de actividades deber ser documentado y or%ani&ado de manera que facilite su uso por otros procesos de la administracin del proyecto. El detalle de soporte deber siempre incluir documentacin de todas las suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de detalle adicional varia de acuerdo con el rea de aplicacin.

0. Act+ali-aciones a la estr+ct+ra de desglose de trabajo. 8l usar el NO- para identificar que actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede identificar entre%as faltantes o puede determinar que la descripcin de la entre%a puede necesitar clarificacin o correccin. 3ales actuali&aciones deben ser refle'adas en el NO- y documentos relacionados tales como estimativos de costos. Estas actuali&aciones se llaman muc1as veces refinamientos y son muy probables cuando el proyecto involucra tecnolo%a nueva o tecnolo%a que no 1a sido ensayada. -ecuencia de 8ctividades La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten lue%o el desarrollo de una pro%ramacin realista y alcan&able. El secuenciamiento puede ser e'ecutado con la ayuda de un computador +e.%., usando soft9are de administracin de proyectos, o con tcnicas manuales. Las tcnicas manuales son muc1as veces ms efectivas en proyectos peque*os o en las fases tempranas de proyectos %randes cuando 1ay poco detalle disponible. Las tcnicas manuales o automati&adas tambin pueden ser usadas en combinacin.

9F Entradas a la 3ec+encia de Acti0idades /. )ista de acti0idades. La lista de actividades se describe en la seccin K./.0./. .. #escripcin del prod+cto. La descripcin del producto se discute en la -eccin <./././. las caractersticas del producto muc1as veces afectan la secuencia de actividades +e.%., el layout fsico de una planta a construirse, interfaces de subsistemas en un proyecto de soft9are,. @ientras que estos efectos son muc1as veces aparentes en las listas de actividades, la descripcin del producto deber ser revisada para ase%urar precisin. 0. #ependencias mandatorias. Las dependencias mandatorias son aquellas que son in1erentes a la naturale&a del traba'o que se e'ecuta. @uc1as veces involucran limitaciones fsicas +en un proyecto de construccin es imposible eri%ir la superestructura 1asta que se 1aya construido las fundaciones: en un proyecto electrnico, un prototipo deber ser construido antes de que se pueda ensayar,. Las dependencias mandatorias tambin se llaman l%ica dura. J. #ependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales son aquellas que son definidas por el equipo de administracin del proyecto. (ebern ser usadas con cuidado +y totalmente documentadas, ya que estas pueden limitar opciones posteriores de pro%ramacin. Las dependencias discrecionales se definen usualmente basadas en el conocimiento de: o o 2Las me'ores prcticas2 dentro de un rea de aplicacin especfica. (e al%$n aspecto inusual del proyecto donde una secuencia especfica es deseada aunque 1ayan otras secuencias i%ualmente aceptables. Las dependencias discrecionales tambin se pueden llamar l%ica preferida, l%ica preferencial, o l%ica blanda.

/. #ependencias externas. Las dependencias externas son aquellas que involucran una relacin entre actividades del proyecto y actividades fuera de este. !or e'emplo, las actividades de ensayo en un proyecto de soft9are pueden depender de 1ard9are de una fuente externa, o paneles de discusin ambiental pueden ser requeridos antes de que pueda empe&ar la construccin de un proyecto. .. 6estricciones. Las restricciones se describen en la -eccin K././.J. 0. 3+posiciones. Las suposiciones se describen en la -eccin K././.<. 1. =?cnicas y /erramientas para la 3ec+encia de Acti0idades. /. $?todo de diagrama de precedencia @P#$A. Este es un mtodo de construir una red de dia%rama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectndolos con flec1as que muestran las dependencias +vase la -eccin K...0./.,. La 'ig+ra 95 muestra un dia%rama de red de proyectos sencilla usando !(@. Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre - nodo +activity - on - node, 8C?, y es el mtodo usado por la mayora de paquetes de soft9are de administracin de proyectos. !(@ puede ser e'ecutado de manera manual o en el computador. Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia: o o o o inali&acin- a - comien&o - la actividad 2de2 debe terminar antes de que la actividad 2a2 pueda comen&ar. inali&acin R a- finali&acin - la actividad 2de2 debe terminar antes de que la actividad 2a2 pueda finali&ar. "omien&o- a- comien&o- la actividad 2de2 debe comen&ar antes de que pueda comen&ar la actividad 2a2. "omien&o- a- finali&acin- la actividad 2de2 debe comen&ar antes de que la actividad 2a2 pueda finali&ar. En !(@, la relacin finali&acin R a - comien&o es el tipo de relacin l%ica ms com$nmente usada. Las relaciones comien&o R a - final son raramente usadas, y tpicamente solamente por in%enieros pro%ramadores profesionales. )sar relaciones comien&o a comien&o, finali&acin R a - finali&acin o comien&o a finali&acin con soft9are de administracin de proyectos, puede producir resultados inesperados ya que este tipo de relaciones no 1an sido implementadas de manera consistente. /. $?todo de diagramacin con flechas. +8rro9 dia%rammin% met1od 8(@,. Este es un mtodo para construir dia%ramas de red usando flec1as para representar las actividades y conectndolas con nodos para mostrar las dependencias +vase tambin la -eccin K...0./.,. La 'ig+ra 95*. muestra un dia%rama de red de proyecto simple usando 8(@. Esta tcnica tambin se llama actividadA sobre A flec1a +activity - on R arro9, 8C8, y, aunque de menos uso que el !(@, es todava la tcnica preferida en al%unas reas de aplicacin. 8(@ utili&a $nicamente dependencias finali&acinAaA comien&o y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones l%icas de manera correcta. 8(@ puede ser e'ecutado de manera manual o sistemati&ada.

.. $?todo de diagramacin condicional. Las tcnicas de dia%ramacin tales como: HEF3 +tcnica de evaluacin y repaso %rfica +Hrap1ical Evaluation and Fevie9 3ec1ique,, y modelos de -istemas (inmicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops +e.%., un ensayo que se debe repetir ms de una ve&, o ramales condicionales +e.%., una actuali&acin de dise*o que solo se necesita si la inspeccin detecta errores,. Las tcnicas de !(@ y 8(@ no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilsticas. 0. Patrones de red. Fedes standari&adas pueden ser usadas para acelerar la preparacin de dia%ramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porcin de este. Estas porciones de redes se conocen como 2subnets2 o 2fra%nets2. Las subnets son especialmente $tiles cuando un proyecto incluye detalles idnticos o casi idnticos tales como los pisos en una rasca cielos o ensayos clnicos en un proyecto de investi%acin farmacutica, o mdulos de pro%ramacin en un proyecto de soft9are. 1. 3alidas de la 3ec+encia de Acti0idades /. #iagrama de red del proyecto. )n dia%rama de red del proyecto es una fi%ura esquemtica de las actividades del proyecto y sus relaciones l%icas +dependencias,. La 'ig+ra 95 y 95* ilustran dos mtodos diferentes para dibu'ar un dia%rama de red de proyecto. )n dia%rama de red de proyecto puede ser producida manualmente o por computador. !uede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o ms actividades totali&adoras +1amacas,. El dia%rama deber estar acompa*ado de una descripcin que resuma y describa la l%ica usada para las secuencias de las actividades. "ualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrito. El dia%rama de red de proyecto muc1as veces se llama incorrectamente dia%rama !EF3 +tcnica de evaluacin y repaso de pro%rama +!ro%ram Evaluation and Fevie9 3ec1nique,,. )n dia%rama !ert es un tipo de dia%rama de red proyectos que se usa muy poco 1oy en da. .. Act+ali-acin a la lista de acti0idades. (e la misma manera en que el proceso de definicin de actividades puede %enerar actuali&aciones al NO-, la preparacin de la red de dia%rama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deber ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda dia%ramar la relacin de l%ica correctas. .. Estimacin de la (uracin de las 8ctividades La estimacin de la duracin de las actividades involucra estimar el n$mero de perodos de traba'o que ms probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o %rupo del equipo del proyecto que este ms familiari&ado con la naturale&a de una actividad especfica deber estimar o al menos aprobar la duracin de la actividad.

Estimar el n$mero de perodos de traba'os requeridos para completar una actividad muc1as veces requerir considerar el tiempo transcurrido tambin. !or e'emplo, si 2curado de concreto2 requiere cuatro das de tiempo, este puede requerir de dos a cuatro perodos basado en +a, en que da de la semana comien&a y en +b, si los das del fin de semana son tratados como perodos de traba'o o no. La mayora de los pro%ramas computari&ados de pro%ramacin trataran el problema automticamente. La duracin completa del proyecto tambin puede ser estimada usando 1erramientas y tcnicas aqu presentadas, pero es calculada de manera apropiada como la salida del desarrollo de la pro%ramacin +como se describe en la -eccin K.J,.

1. Entradas a la Estimacin de la #+racin de las Acti0idades /. .. 0. J. )ista de acti0idades . La lista de actividades se describe en la -eccin K./.0./. 6estricciones. Las restricciones se describen en la -eccin K././.J. 3+posiciones. Las suposiciones se describen en la -eccin K././.<. 6e7+erimientos de rec+rsos. Los requerimientos de recursos se describen en la -eccin L./.0./. La duracin de la mayora de las actividades se ver influenciada si%nificativamente por los recursos asi%nada a ella. !or e'emplo, dos personas traba'ando 'untas sern capaces de completar una actividad de dise*o en la mitad del tiempo que le tomara a cada uno individualmente reali&ar la tarea, mientras que una persona traba'ando medio tiempo en la actividad tomar %eneralmente el doble del tiempo que la misma persona traba'ando tiempo completo. <. Capacidades de rec+rsos. La evaluacin de la mayora de las actividades se ver influenciada si%nificativamente por las capacidades de los recursos 1umanos y materiales asi%nados a ella. !or e'emplo, si dos miembros del staff son asi%nados tiempo completo, se podr esperar que el miembro senior completa la tarea en menos tiempo, que le tomar al miembro 'unior terminar la tarea. K. %nformacin histrica. La informacin 1istrica de la duracin ms probable de muc1as cate%oras de actividades, est muc1as veces disponible de una o de ms de las si%uientes fuentes:

8rc1ivos de proyectoA una o ms de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto puede mantener rcords de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duracin. En al%unas reas de aplicacin, individuos del equipo de traba'o pueden mantener tales records. Oases de datos de estimacin comerciales A muc1a informacin 1istrica est disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente $tiles cuando las duraciones no son funcin del contenido de traba'o real +e.%., cuando tiempo se demora el concreto para curar: %eneralmente cuando se demora un a%ente %ubernamental para responder a ciertas requisiciones,. "onocimiento del equipo de proyecto A los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos. @ientras que tales recolecciones puedan ser $tiles, son %eneralmente menos fiables que resultados documentados. 1. /erramientas y =?cnicas para la Estimacin de la #+racin de las Acti0idades /. ,pinin experta. :La opinin experta esta descrita en la -eccin <./..... Las duraciones son muc1as veces difciles de estimar porque 1ay un n$mero de factores que las pueden influenciar +e.%., niveles de recursos, productividad de los recursos,. La opinin experta %uiada por informacin 1istrica deber ser usada cuando sea posible. -i tal experiencia no esta disponible, los estimativos son in1erentemente inciertos y ries%osos +vase "aptulo //, 8dministracin de Fies%o del !royecto,. .. Estimacin anCloga. La estimacin anlo%a, tambin llamada estimacin de arribaA 1acia aba'o, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimacin de la duracin futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duracin de proyectos cuando 1ay una cantidad limitada de proyecto +e.%., como en sus fases iniciales, la estimacin anlo%a es una forma de opinin experta +tal como se describe en la -eccin K.0.../., La estimacin anlo%a es ms fiable cuando +a, la actividad previa es similar de 1ec1o y no solo en apariencia, y +b, cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia necesaria. 0. 3im+lacin. La simulacin involucra calcular m$ltiples duraciones con diferentes 'ue%os de suposiciones. La ms com$n es 8nlisis de @onte "arlo en la que una distribucin de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su ve& usada para calcular la distribucin de posibles resultados para todo el proyecto +vase tambin la -eccin //.....0., -imulacin de la !ro%ramacin,. 1. 3alidas de la Estimacin de la #+racin de las Acti0idades /. Estimacin de la d+racin de la acti0idad. La estimacin de la duracin de la actividad son evaluaciones cuantitativas del n$mero de perodos de traba'o ms probable que se requerir para completar una actividad. La estimacin de la duracin de las actividades siempre deber incluir al%una indicacin del ran%o de posibles resultados. !or e'emplo:

o o

. semanas S. das para indicar que la actividad tomar por lo menos M das pero no ms de /.. /<T de probabilidad de exceder 0 semanas para indicar una alta probabilidad M<T -de que la actividad tomar 0 semanas o menos. El captulo // sobre 8dministracin de Fies%o del !royecto incluye una discusin ms detallada acerca de la estimacin de la incertidumbre. /. Eases de estimacin. Las suposiciones 1ec1as en el desarrollo de los estimativos debern estar documentados.

.. Act+ali-aciones a la lista de acti0idades. Las actuali&aciones a la lista de actividades se describen en la -eccin K...0... .. (esarrollo de la !ro%ramacin El desarrollo de la pro%ramacin requiere determinar fec1as de comien&o y finali&acin para las actividades del proyecto. -i la fec1as de comien&o y finali&acin no son realistas, el proyecto tendr pocas probabilidades de terminar como pro%ramar. El proceso de desarrollo de la pro%ramacin, muc1as veces tendr que ser iterante +al mismo tiempo con los procesos que proveen entradas, especialmente la estimacin de las duraciones y de costos, antes de la determinacin de la pro%ramacin del proyecto.

9...1 Entradas al #esarrollo de la Programacin /. #iagrama de red del proyecto. El dia%rama de red del proyecto se describe en la -eccin K...0./. .. Estimacin de la d+racin de las acti0idades. La estimacin de la duracin de las actividades se describe en la -eccin K.0.0./. 0. 6e7+erimientos de rec+rsos. Los requerimientos de recursos se describen en la -eccin K.0./.J. J. #escripcin del pool de rec+rsos. El conocimiento de que recursos estarn disponibles en que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la pro%ramacin. !or e'emplo, los recursos compartidos podrn ser especialmente difciles de pro%ramar ya que su disponibilidad puede ser altamente variable. El %rado de detalle y el nivel de especificidad en la descripcin del pool de recursos puede variar. !or e'emplo, para el desarrollar preliminar de la pro%ramacin de un proyecto de consultoria, uno solo necesita saber que dos consultores estarn disponibles en un marco de tiempo especfico. La pro%ramacin final del mismo proyecto sin embar%o, debe identificar que consultores especficos estarn disponibles. <. Calendarios. Los calendarios de proyecto y de recursos identifican perodos de tiempo donde es permitido traba'ar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los recursos +e.%., al%unos proyectos solo traba'aran durante 1oras normales de ne%ocio, mientras que otros traba'aran tres turnos diariamente,. Los calendarios de recursos afectan a un recurso o cate%ora de recurso en particular +e.%., un miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de capacitacin, un contrato colectivo de traba'o puede limitar la labor de al%unos empleados durante la semana,. K. 6estricciones. Las restricciones estn descritas en la -eccin K././.J. Existen dos cate%oras de importancia que deben ser consideradas durante el desarrollo de la pro%ramacin del proyecto: o ec1as impuestas. La entre%a de ciertos productos en una fec1a especifica puede ser requerida por un patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto, u otros factores

externos +e.%., una ventana de mercadeo en un proyecto tecnol%ico, una fec1a impuesta 'udicialmente en un proyecto de remediaron ambiental,. Eventos claves o 1itos de importancia. La entre%a de ciertos productos en una fec1a especifica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u otros partidos interesados. )na ve& pro%ramados, estas fec1as se vuelven formales, y muc1as veces slo se pueden cambiar con %ran dificultad. /. 3+posiciones. Las suposiciones se describen en la -eccin K././.<. .. /olg+ras y tiempos de espera. "ualquiera de las dependencias puede requerir de una 1ol%ura o tiempo de espera +la%s y leads, para poder definir de manera correcta la relacin +e.%., puede existir un retraso de dos semanas entre la compra de un equipo y su instalacin para su uso,. 9... /erramientas y =?cnicas para el #esarrollo de la Programacin /. AnClisis matemCtico. El anlisis matemtico requiere calcular las fec1as tericas tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitacin del pool de recursos disponibles. Las fec1as resultantes no son la pro%ramacin, sino que mas bien indican los periodos de tiempo el los que las actividades se deberan pro%ramar dadas las limitaciones de recursos y de otros tipos conocidas. Las tcnicas ms comunes conocidas son:

@todo de la Futa "rtica +"!@,A calcula un solo 'ue%o determinstico de fec1as tempranas y tardas de comien&o y finali&acin para cada actividad, basada en una l%ica de red secuencial y solo una duracin. El foco de "!@ es calcular la flotacin para poder determinar que actividades tienen la menor flexibilidad de pro%ramacin. Los al%oritmos in1erentes a "!@ son muc1as veces usados en otros tipos de anlisis matemticos. @todo de Evaluacin y Fevisin Hrfica +HEF3,A permite el tratamiento probabilstico de tanto la red de l%ica como de la estimacin de las duraciones de las actividades +i.e., al%unas actividades pueden no ser e'ecutadas, al%unas pueden ser e'ecutadas al%unas veces, y otras pueden ser e'ecutadas varias veces,. 3cnica de Evaluacin y Fevisin de !ro%ramas +!EF3,A usa l%ica secuencial de red y una distribucin por pesos para la duracin de las actividades para calcular la duracin del proyecto. 8unque existen al%unas diferencias superficiales, !EF3 se diferencia de "!@ en que !EF3 usa la media de la distribucin +el valor esperado, en lu%ar del el valor ms probable usado ori%inalmente en "!@ +vase la 'ig+ra 95.,. !EF3 se usa poco 1oy da aunque muc1as veces se usan estimados que se aseme'an a !EF3 en clculos de "!@. /. Compresin de d+raciones. La compresin de duraciones es un caso especial de anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin cambiar el alcance de este +e.%., cumplir fec1as impuestas o metas de pro%ramacin,. La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:

"ras1in%A el can'e entre los costos y la pro%ramacin son anali&ados para determinar el mayor %rado de compresin a cambio de el menor aumento posible en los costos. El cras1in% no siempre produce alternativas viables y muc1as veces resulta en costos incrementados. ast 3rac4in%A es reali&ar actividades en paralelo que normalmente se e'ecutaran en secuencia +e.%., comen&ar a escribir cdi%o en un proyecto de soft9are antes de que su dise*o 1aya terminado, o comen&ar la construccin de los cimientos para una planta de procesamiento de petrleos antes de que sus in%enieras lle%uen al .<T,. El fast trac4in% muc1as veces resulta en traba'os que 1ay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el ries%o asociado con el proyecto. /. 3im+laciones. Las simulaciones son descritas en la seccin K.0...0. .. /e+r4sticas de ni0elacin de rec+rsos. El anlisis matemtico muc1as veces produce una pro%ramacin preliminar que requiere mas recursos durante ciertos periodos de tiempo de los que 1ay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son mane'ables. )na 1eurstica como 2asi%nar recursos crticos escasos a actividades de la ruta critica primero2 pueden ser aplicados para desarrollar una pro%ramacin que refle'e tales restricciones. La nivelacin de recursos muc1as veces resulta en una pro%ramacin que es mas lar%a en duracin que la pro%ramacin preliminar. Esta tcnica es a veces llamada el 2mtodo basado en recursos2, especialmente cuando se implementa con optimi&acin por computador. La pro%ramacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelacin de recursos en donde la 1eurstica involucrada es una limitacin en la cantidad de recurso disponible. 0. 3oftware de administracin de proyectos. El soft9are de administracin de proyectos es de uso com$n para asistir en el desarrollo de la pro%ramacin del proyecto. Estos productos automati&an l calculo del anlisis matemtico y de la nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las muc1as alternativas de pro%ramacin. 3ambin son de uso com$n para la impresin y presentacin del desarrollo de la pro%ramacin del proyecto.

9...* 3alidas del #esarrollo de la Programacin /. Programacin del proyecto. La pro%ramacin del proyecto incluye al menos fec1as de inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. +?ota: El crono%rama de proyecto permanecer preliminar 1asta que las asi%naciones de

recursos 1ayan sido confirmadas. Esto suceder de manera 1abitual no mas tarde que a la terminacin del !lan de (esarrollo del !royecto, -eccin J./,. El crono%rama de proyecto puede ser presentado de forma resumida +la 2pro%ramacin maestra2, o en forma detallada. 8unque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse %eneralmente de forma %rfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin: o (ia%ramas de red de proyecto, mas informacin de fec1as +vase la 'ig+ra 95 2,. Estas %rficas muestran usualmente tanto la l%ica del proyecto como las actividades de su ruta crtica +vase la -eccin K...0./ para mas informacin sobre dia%ramas de l%ica de proyectos,. Hrficas de barras, que tambin se conocen como dia%ramas de Hant +vase la 'ig+ra 959,, muestran tanto las fec1as de comien&o como de terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. -on fciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones e'ecutivas. Hrficas de 1itos o mo'ones +vase la 'ig+ra 95:,, son similares a las %rficas de barras, pero identifican los comien&os o terminaciones pro%ramadas de las principales entre%as e interfaces externas claves del proyecto. (ia%ramas de red de proyectos en escalas de tiempo +vase la 'ig+ra 95;, son una me&cla de los dia%ramas de red del proyecto y de los dia%ramas de barras de una manera tal que muestran la l%ica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la pro%ramacin.

o o

/. #etalle de soporte. El detalle de soporte para la pro%ramacin del proyecto incluye al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El %rado de detalle adicional requerido varia de acuerdo al rea de aplicacin. !or e'emplo: o o En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como 1isto%ramas de recursos, proyecciones del flu'o de ca'a, y pro%ramaciones de ordenas de compra y entre%as. En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir 1isto%ramas de recursos. Bnformacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a: o o o Fequerimientos de recursos por unidad de tiempo, muc1as veces en la forma de un 1isto%rama de recursos. !ro%ramaciones alternativas +e.%., me'or caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fec1as impuestas,. Feservas de la pro%ramacin, o cuantificaciones de ries%o +vase la -eccin //.0.0,. /. Plan de manejo de la programacin. )n plan de mane'o de la pro%ramacin define como se mane'aran los cambios a la pro%ramacin. !uede ser formal o informal, con %ran %rado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto +vase la -eccin J./,. .. Act+ali-aciones a los re7+erimientos de rec+rsos. Las nivelaciones de recursos y actuali&aciones a la lista de actividades pueden tener un efecto si%nificativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos. J. "ontrol de la !ro%ramacin El control de la pro%ramacin se preocupa con +a, influenciar los factores que crean cambios en la pro%ramacin para ase%urar que tales cambios sean beneficiosos, +b, determinar que la pro%ramacin 1a sido cambiada, y +c, administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. El control de la pro%ramacin debe estar ntimamente li%ada con los otros procesos de control, tal como se describe en la -eccin J.0, "ontrol de "ambios Heneral.

9.2.1 Entradas al Control de la Programacin /. Programacin del proyecto. La pro%ramacin del proyecto se describe en la -eccin K.J.0./. La pro%ramacin de proyecto aprobada, se conoce tambin como la lnea de base, y es un componente de plan %eneral del proyecto tal como se describe en la -eccin J./.0./. !rovee la base para la medicin y reporte del desempe*o de la pro%ramacin.

.. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o, que se discuten en la -eccin /=.0.0./, proveen informacin sobre el desempe*o de la pro%ramacin de manera tal que se muestra que fec1as pro%ramadas se 1an cumplido y cuales no. Los reportes de desempe*o pueden tambin alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro. 0. 6e7+isiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muc1as manerasA de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna o externa, por mandato le%al o por opcin propia. Estos cambios pueden requerir extender el pla&o pro%ramado o pueden permitir acelerarlo. J. Plan de manejo de la programacin. El plan de mane'o de la pro%ramacin se describe en la -eccin K.J.0.0. 1. /erramientas y =?cnicas para el Control de la Programacin /. 3istema de control de cambios a la programacin. )n sistema de control de cambios a la pro%ramacin define los procedimientos por medio de los cuales la pro%ramacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de se%uimiento +trac4in%,, y los niveles de aprobacin necesarios para autori&ar tales cambios. El sistema de control a la pro%ramacin deber estar inte%rado de manera intima con el sistema %eneral de control de cambios que se describe en la -eccin J.0. .. $edicin de desempeBo. Las tcnicas de medicin del desempe*o tales como las que se describen en la -eccin /=.0.. ayudan a cuantificar la ma%nitud de cualquier variacin que ocurra. )na parte importante del control de la pro%ramacin es decidir si la varian&a de pro%ramacin requiere accin correctiva. !or e'emplo, una demora considerable en una actividad no crtica puede tener poco efecto sobre el proyecto en %eneral, mientras que un peque*o atraso en una actividad crtica o casi crtica puede requerir accin inmediata. 0. Planeacin adicional. @uy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. "ambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o anlisis de pro%ramaciones alternas. J. 3oftware de administracin de proyectos. El soft9are de administracin de proyectos se describe en la -eccin K.J...<. La 1abilidad del soft9are de administracin de proyectos de 1acer un se%uimiento de fec1as pro%ramadas versus fec1as reales y de pronosticar los efectos de los cambios de pro%ramacin, reales o potenciales, 1acen de esta 1erramienta un recurso $til para el control de la pro%ramacin. 1. 3alidas del Control de la Programacin /. Act+ali-aciones a la programacin. )na actuali&acin de pro%ramacin es cualquier cambio en la informacin que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados debern ser notificados como sea necesario. Las actuali&aciones a la pro%ramacin pueden o no requerir de a'ustes en otros aspectos en el plan %eneral de proyecto. Las revisiones son una cate%ora especial de actuali&aciones de la pro%ramacin. Las revisiones son cambios a las fec1as pro%ramadas de inicio y finali&acin en la pro%ramacin de proyecto aprobada. Estas fec1as solo son revisadas %eneralmente en respuesta a cambios en el alcance. En al%unos casos, las demoras en la pro%ramacin pueden ser tan severas que 1ay volver a calcular la lnea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medicin de desempe*o. .. Accin correcti0a. La accin correctiva es cualquier cosa que se 1a%a para 1acer que el desempe*o futuro del proyecto se a'uste a lo esperado en la lnea de base del plan del proyecto. La accin correctiva en el campo de la administracin del tiempo muc1as veces requiere expeditar: accin especial que se toma para ase%urar la terminacin de una actividad a tiempo o con el menor retraso posible.

0. )ecciones aprendidas. Las causas de varian&a, el ra&onamiento detrs de las acciones correctivas esco%idas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la pro%ramacin, debern ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos 1istricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la or%ani&acin e'ecutora. &,=A3 Administracin de Costos del Proyecto La 8dministracin de "ostos del !royecto incluye los procesos requeridos para ase%urar que el proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado. La 'ig+ra :51 provee una vista %eneral de los principales procesos involucrados: /. Planeacin de 6ec+rsosA es determinar que recursos +personas, equipos, materiales, y en que cantidades de cada uno debern ser usados para e'ecutar las actividades del proyecto. .. Estimacin de CostosA es desarrollar una aproximacin +estimado, de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. 0. Pres+p+estaron de Costos> es asi%nar el presupuesto %eneral de costos a cada tem individual de traba'o. J. Control de Costos> Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. "ada proceso puede involucrar esfuer&o de uno ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso %eneralmente ocurre al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el "apitulo 0. La administracin de los costos del proyecto se preocupan principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. -in embar%o, la administracin de costos del proyecto deber considerar adems el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. !or e'emplo, limitar el numero de revisiones al dise*o puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visin ms amplia de la administracin de costos del proyecto, se denomina muc1as veces como costeo del ciclo de vida. En muc1as reas de aplicacin, el predecir y anali&ar el futuro desempe*o financiero esperado del proyecto, es e'ercido desde afuera del proyecto. En otros +e.%., proyectos de bienes de capital,, la administracin de costos del proyecto tambin incluye este traba'o. "uando tales predicciones y anlisis se incluyen, la administracin de costos del proyecto incluirn procesos adicionales y numerosas tcnicas de administracin %eneral, tales como el retorno sobre la inversin, flu'os descontados de ca'a, anlisis de 2paybac42 y otros. La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de informacin de los partidos interesados del proyectoA diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. !or e'emplo, el costo de adquisicin de un tem de puede medir cuando se 1a acometido, pedido, entre%ado, causado, o re%istrado en la contabilidad. "uando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento +los sistemas de premios y reconocimiento se discuten en la -eccin >.0...0,, los costos controlables e incontrolables debern ser estimados y

presupuestados por aparte, para ase%urar que los premios refle'aran el desempe*o real. En al%unos proyectos, en especial los peque*os, la planeacin de recursos, la estimacin de costos, y la presupuestario de costos, estn li%adas de manera tan estrec1a, que son vistos como un solo proceso +e.%., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto,. Estos procesos son presentados aqu como procesos distintos por que las 1erramientas y tcnicas para cada uno son distintas.

!laneacin de Fecursos La planeacin de recursos involucra determinar que recursos fsicos +personas, equipo, materiales, y que cantidades de cada uno se debern usar para e'ecutar las actividades del proyecto. Esta se deber coordinar de manera estrec1a con la estimacin de costos +que se describe en la -eccin L..,. !or e'emplo: )n equipo de proyecto en un proyecto de construccin, deber estar familiari&ado con los cdi%os de construccin locales. 3al conocimiento esta muc1as veces disponible a prcticamente nin%$n costo al usar mano de obra local. -in embar%o, si la fuer&a laboral local carece de experiencia con tcnicas de construccin inusuales o especiales, el costo adicional por un consultor, puede ser la manera ms efectiva de ase%urar conocimiento de las normas locales de construccin. )n equipo de dise*o de automviles deber estar familiari&ado con las $ltimas tcnicas de ensambla'e automati&ado. Este conocimiento requerido se puede obtener contratando un consultor, mandando un dise*ador a un seminario de robtica, o incluyendo a al%uien del departamento de manufactura como miembro del equipo.

Entradas a la !laneacin de Fecursos Estr+ct+ra de desglose de trabajo @DE3A. La estructura de des%lose de traba'o +NO-, que se describe en la -eccin <.0.0./, identifica los elementos de traba'o que necesitaran recursos, y por lo tanto es la entrada principal a la planeacin de recursos. "ualquier elemento de salida relevante de los otros procesos de planeacin deber ser proveda a travs del NO- para ase%urar control adecuado. %nformacin histrica. La informacin 1istrica que informe respecto a los tipos de recursos requeridos para traba'o similar e proyectos previos deber ser usada s esta disponible. #eclaracin del alcance. La declaracin del alcance +que se describe en la -eccin <...0./, contiene la 'ustificacin del proyecto y los ob'etivos del proyecto, ambos que debern ser considerados explcitamente durante la planeacin de recursos. #escripcin de pool de rec+rsos. El conocimiento de que recursos +personas, equipo, materiales, estn potencialmente disponibles es necesario para la planeacin de recursos. El %rado de detalle y el nivel de especificacin de la descripcin del pool de recursos puede variar. !or e'emplo, durante las fases tempranas de un proyecto de dise*o in%enieril, el pool puede incluir a 2in%enieros 'unior y senior2 en %randes cantidades, (urante las fases posteriores del mismo proyecto, sin embar%o, el pool puede limitarse a aquellos individuos que son conocedores del proyecto como resultado de 1aber traba'ado en las fases tempranas. Pol4ticas organi-acionales. Las polticas de la or%ani&acin e'ecutora respecto al staffin% y sobre el alquiler o compra de suministros y equipos, deber ser considerada durante la planeacin de recursos.

. /erramientas y =?cnicas para la Planeacin de 6ec+rsos /. ,piniones expertas. Las opiniones expertas sern requeridas muc1as veces para calificar las entradas a este proceso. 3al experiencia puede ser proveda por cualquier %rupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especiali&ado y que esta disponible de muc1as fuentes que incluyen: o o o o Ctras unidades de la or%ani&acin e'ecutora. "onsultores. !rofesionales y asociaciones tcnicas. Hrupos de industria. /. %dentificacin de alternati0as. La identificacin de alternativas se discute en la -eccin <.....0. 3alidas de la Planeacin de 6ec+rsos /. 6e7+erimientos de rec+rsos. La salida del proceso de planeacin de recursos es una descripcin de que tipos de recursos son requeridos y en que cantidades para cada elemento de la estructura de des%lose de traba'o +NO-,. Estos recursos sern obtenidos a travs de adquisicin de staff +tal como se describe en la -eccin >.., o de una %estin de compras +tal como se describe en el "apitulo /.,. Estimacin de "ostos La estimacin de costos involucra el desarrollo de una aproximacin +estimado, de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. "uando un proyecto es e'ecutado ba'o contrato, se debe tener cuidado de distin%uir entre la estimacin de costos y el costeo +pricin%,. La estimacin de costos involucra el desarrollo de una cuantificaron de los resultados ms probablesA cuanto le costara a la or%ani&acin e'ecutora el proveer el producto o servicio requerido. El costeo es una decisin de ne%ociosA cuanto cobrara la or%ani&acin e'ecutora por el producto o servicioA que usa el estimativo de costos como una de tantas consideraciones. La estimacin de costos incluye identificar y considerar la varias alternativas de costeo. !or e'emplo, en la mayora de reas de aplicacin, el traba'o adicional durante una fase de dise*o, se considera de manera amplia, de tener el potencial de reducir los costos de la fase de produccin. El proceso de estimacin de costos debe considerar si el costo del traba'o adicional de dise*o ser mayor que el a1orro esperado.

Entradas a la Estimacin de Costos

/. Estr+ct+ra de desglose de trabajo @DE3A. El NO- es descrito en la -eccin <.0.0./. Este ser utili&ado para or%ani&ar los estimativos de costos y para ase%urar que todo el traba'o identificado 1a sido estimado. .. 6e7+erimientos de rec+rsos. Los requerimientos de recursos son descritos e la -eccin L./.0./. 0. =asas de rec+rsos. El individuo o %rupo preparando los estimativos deber conocer las tasas unitarias +e.%., el costo por 1ora del staff, el costo por metro cubico de materias primas, para cada recurso para poder calcular los costos del proyecto. -i los costos reales no se conocen, las tasas en si, debern ser tambin estimadas. J. Estimacin de las d+raciones de las acti0idades. Las estimaciones de las duraciones de las actividades +tal como se describen en la -eccin K.0, afectaran los estimativos de costos en cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya un ren%ln para el costo de la financiacin del mismo +i.e., tasas de inters,. <. %nformacin histrica. Bnformacin sobre el costo de las muc1as cate%oras de recursos esta disponible de una o varias de la si%uientes fuentes: o 8rc1ivos de proyectoA una o ms de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto puede mantener arc1ivos de los resultados de proyectos previos, que sean lo suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los estimativos de costos. En al%unas reas de aplicacin, miembros individuales del equipo de proyecto pueden mantener tales arc1ivos. Oases de datos de estimacin comercialesA muc1as veces la informacin 1istrica esta disponible comercialmente. "onocimiento del equipo de proyectoA los miembros individuales del equipo de proyecto pueden recordar datos reales o estimados. @ientras que tales datos pueden ser de al%$n uso, estos sin embar%o sern menos confiables que datos documentados. /. =abla de c+entas. )na tabla de cuentas describe la estructura de cdi%os usada por la or%ani&acin e'ecutora para reportar la informacin contable a sus libros de contabilidad. Los estimativos de costos del proyecto debern ser asi%nados a la cate%ora de contabilidad correcta. /erramientas y =?cnicas para la Estimacin de Costos /. Estimacin anCloga. La estimacin anlo%a, que tambin se conoce como estimacin arribaA aba'o +topAdo9n estimatin%,, si%nifica usar el costo real de un proyecto similar anterior, como la base de la estimacin del proyecto corriente. -e usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de informacin detallada del proyecto +e.%., como en las fases iniciales,. La estimacin anlo%a es una forma de opinin experta +tal como se describe en la -eccin L./.../,. La estimacin anlo%a es %eneralmente menos costosa que otras tcnicas, pero es tambin menos precisa. Es mas fiable cuando +a, el proyecto previo es similar de 1ec1o y no solo en apariencia, y +b, cuando los individuos o %rupos preparando los estimativos del proyecto, tienen la experiencia requerida. .. $odelacin param?trica. La modelacin paramtrica involucra usar caractersticas +parmetros, del proyecto, en un modelo matemtico para predecir costos. Los modelos pueden ser simples +la construccin de casas residenciales costaran cierta cantidad por cada metro cuadrado de rea 1abitable, o comple'os +un modelo de costos de desarrollo de soft9are usa /0 factores de a'uste separados que contienen cada uno de a < a L puntos,. 3anto el costo como la precisin de los modelos paramtricos varan considerablemente. -on ms confiables cuando +a, la informacin 1istrica usada para desarrollar el modelo era precisa, y +b, cuando los parmetros usados en el modelo son fcilmente cuantificables, y +c, cuando el modelo se puede escalar +i.e., cuando traba'a bien tanto para proyectos %randes y peque*os,.

o o

0. Estimacin abajo 5 arriba. Esta tcnica involucra estimar el costo de tems individuales de traba'o, y lue%o totali&ando o concatenando los estimativos individuales para conse%uir el total del proyecto. El costo y la precisin de la estimacin aba'oA arriba es funcin del tama*o de los tems individuales de traba'o: tems de traba'o peque*as incrementan tanto el costo como la precisin. El equipo administrativo de proyecto debe sopesar la precisin %anada contra el costo adicional. J. /erramientas comp+tari-adas. Gerramientas computari&adas tales como soft9are de administracin de proyectos y 1o'as de clculo son usadas ampliamente para asistir en la estimacin de costos. 3ales productos pueden facilitar el uso de las 1erramientas descritas anteriormente y por lo tanto pueden facilitar la rpida consideracin de las muc1as alternativas de costeo. *. 3alidas de la Estimacin de Costos /. Estimado de costos. Los estimados de costos son evaluaciones cuantitativas de los costos ms probables requeridos para completar las actividades del proyecto. -e pueden presentar de forma totali&ada o en detalle. Los costos pueden ser estimados para todos los recursos que sern car%ados al proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales, suministros, y a cate%oras especiales tales como reservas para la inflacin o costos. Los estimativos de costos se expresan %eneralmente en unidades monetarias +dlares, francos, yens, etc., de manera que se facilite la comparacin entre y a travs de proyectos. Ctras unidades como 1oras de staff o das de staff pueden ser usadas, a no ser que tal uso malinterprete el costo del proyecto +e.%., al no diferenciar entre recursos con precios unitarios muy diferentes,. En al%unos casos, los estimativos se suministraran usando m$ltiples unidades de medida para poder facilitar el mane'o administrativo del mismo. Los estimativos de costos se pueden beneficiar al ser refinados durante el curso el proyecto para poder refle'ar el detalle adicional disponible. En al%unas reas de aplicacin, existen delineamientos respecto cuando se deben 1acer dic1os refinamientos y que %rado de precisin se espera. !or e'emplo, la 88"E Bnternacional 1a identificado una pro%resin de cinco tipos de estimativas de costos de construccin durante su dise*o: orden de ma%nitud, conceptual, preliminar, definitivo, y control. .. #etalle de soporte. El detalle de soporte para los estimativos de costos debe incluir: o o o o )na descripcin del alcance del traba'o estimado. Este %eneralmente se suministra como una referencia al NO-. (ocumentacin de la base para el estimado, i.e., como fue desarrollada. (ocumentacin de las suposiciones 1ec1as. )na indicacin del ran%o de posibles resultados, por e'emplo, U/=,=== U/,=== para indicar que se espera que el tem cueste entre U>,=== y U//,===. El tipo y la cantidad de detalle de soporte varia con el rea de aplicacin. Fetener 1asta borradores puede ser de utilidad al proveer un me'or entendimiento de como el estimativo fue desarrollado. /. Plan de administracin de costos. El plan de administracin de costos describe como las varian&as de costos sern administradas +e.%., diferentes respuestas a %randes problemas que a los peque*os problemas,. )n plan de administracin de costos puede ser formal o informal, con muc1o o poco detalle basado en las

necesidades de los partidos interesados. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto +que se discute en la -eccin J./.0./,. !resupuestacin de "ostos La presupuestaron de costos involucra asi%nar los estimativos %enerales de costo a tems individuales de traba'o para as establecer una lnea de base para la medicin de desempe*o del proyecto.

Entradas a la Pres+p+estacin de Costos /. Estimados de costos. Los estimados de costos se describen en la -eccin L...0./. .. Estr+ct+ra de desglose de trabajo @DE3A. La estructura de des%lose de traba'o +descrita en la -eccin <.0.0./, identifica los elementos de proyecto a los que se les asi%nara los costos. 0. Programacin del proyecto. La pro%ramacin del proyecto +descrito en la -eccin K.J.0./, incluye fec1as de comien&o y terminacin planeadas para los elementos de traba'o a los que se les asi%naran los costos. Esta informacin se necesita para poder asi%nar costos al periodo de tiempo en los que se incurrirn los costos. /erramientas y =?cnicas para la Pres+p+estacin de Costos /. /erramientas y t?cnicas para la estimacin de costos. Las 1erramientas y tcnicas descritas en la -eccin L.... para desarrollar los estimativos de los costos del proyecto se usan tambin para desarrollar presupuestos para los tems de traba'o. 3alidas de la Pres+p+estacin de Costos /. )4nea de base de costos. La lnea de base costos es una presupuestacin en escala de tiempo que ser usada para medir y monitorear el desempe*o de costos del proyecto. -e desarrolla al sumar estimativos de costos por unidad de tiempo y se muestra %eneralmente en forma de curva -, como se ilustra en la 'ig+ra :5 .

@uc1os proyectos en especial los %randes, pueden tener m$ltiples lnea de base de costos para medir distintos aspectos del desempe*o de los costos. !or e'emplo, un plan de %astos o flu'o de ca'a proyectado es una lnea de base para la medicin de desembolsos. "ontrol de "ostos El control de costos se preocupa con +a, influenciar los factores que crean cambios a la lnea de base de costos para ase%urar que los cambios sean beneficiosos, +b, determinar que la lnea de base de costos 1a cambiado, y +c, administrar los cambios actuales cuando y como ocurran. El control de costos incluye: o o o o @onitorear el desempe*o de los costos para detectar varian&as del plan. 8se%urar que todos los cambios apropiados son %rabados de manera precisa en la lnea de base de costos. !revenir cambios incorrectos, inapropiados, o no autori&ados se incluyan en la lnea de base de costos. Bnformar a los partidos interesados de los cambios autori&ados. El control de costos incluye buscar los 2porqus2 de tanto las varian&as positivas como ne%ativas. (eber estar inte%rado de manera completa con los otros procesos de control +control de cambio de alcance, control de la pro%ramacin, control de calidad, y otros tal como se discute en la -eccin J.0,. !or e'emplo, respuestas inapropiadas a varian&as de costos pueden causar problemas de calidad o de pro%ramacin o pueden producir un nivel inaceptable de ries%o mas tarde en el proyecto.

Entradas al Control de Costos /. )4nea de base de costo. La lnea de base de costos se describe en la -eccin L.0.0./. .. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o +se discuten en la -eccin /=.0.0./, proveen informacin sobre el desempe*o de costos tales como que presupuestos se 1an cumplido y cuales no. Los reportes de desempe*o pueden alertar tambin al equipo de proyecto sobre tpicos que pueden causar problemas en el futuro. 0. 6e7+isiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muc1as formas R oral o escritas, directas o indirectas, iniciadas de manera externa o interna, por mandato le%al u opcional. Los cambios pueden requerir aumentar el presupuesto o pueden permitir disminuirlo. J. Plan de manejo de costos. El plan de mane'o de costos se describe en la seccin L...0.0. /erramientas y =?cnicas para el Control de Costos. /. 3istema de control de cambios de costos. )n sistema de control de cambio de costos define los procedimientos por los cuales la lnea de base de costos puede ser cambiada. Este sistema incluye las formas escritas, el sistema de se%uimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autori&ar los cambios. El sistema de control de cambio de costos deber estar inte%rado con el sistema %eneral de control de cambios que se discute en la -eccin J.0. .. $edicin de desempeBo. Las tcnicas de medicin de desempe*o, que se describen en la -eccin /=.0.., ayudan a medir la ma%nitud de cualquier variacin que ocurra. El anlisis de valor obtenido, que se describe en la -eccin /=.0...J, es muy $til para el control de costos. )na parte importante del control de costos es determinar que esta causando la varian&a y decidir si la varian&a requiere accin correctiva. 0. Planeacin adicional. @uy pocos proyectos se e'ecutan de acuerdo al plan. Los cambios prospectivos puede requerir estimativos de costos nuevos o revisados o anlisis de aproximaciones alternas. J. /erramientas comp+tari-adas. Las 1erramientas computari&adas tales como soft9are de administracin de proyectos y las 1o'as de calculo se usan muc1as veces para 1acer se%uimiento de los costos planeados vs. los costos reales, y para pronosticar los efectos de los cambios en los costos. 3alidas del Control de Costos /. Estimados de costos re0isados. Los estimados de costos revisados son modificaciones a la informacin de costos que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados deben ser notificados en la medida que sea necesario. Los estimativos de costos revisados pueden o no requerir a'ustes a otros aspectos del plan %eneral del proyecto. .. Act+ali-aciones al pres+p+esto. Las actuali&aciones al presupuesto son una cate%ora especial de estimados revisados de costos. Las actuali&aciones de

presupuesto son cambios a una lnea de base de costos aprobada. Estos n$meros son revisados %eneralmente solo en respuesta a cambios en el alcance. En al%unos casos, las variaciones de costos sern tan severas que 1ay que modificar de manera total la lnea de base de costos, para poder proveer una medida realista de desempe*o. 0. Accin correcti0a. La accin correctiva es cualquier cosa que se 1a%a para 1acer que el desempe*o futuro del proyecto este acorde con el plan del proyecto. J. Estimados al terminar. )n estimado al terminar +E8", estimate to complete, es un pronostico de los costos totales de proyecto basados en el desempe*o actual del proyecto. Las tcnicas ms comunes de pronostico son variaciones de las si%uientes: o E8"V Feales a la fec1a ms el presupuesto restante modificado por un factor de desempe*o, que muc1as veces es el ndice de desempe*o de costos que se describe en la -eccin /=.0...J. Esta aproximacin se usa a menudo cuando las varian&as corrientes son vistas como tpicas de varian&as futuras. E8"V Feales a la fec1a mas un nuevo estimado para todo el traba'o faltante. Esta aproximacin es la ms usada cuando el desempe*o pasado muestra que las premisas ori%inales de estimacin estn fundamentalmente falseadas, o que ya no son relevantes debido a un cambio de condiciones. E8"V Feales a la fec1a ms el presupuesto restante. Esta aproximacin es mas usada cuando las varian&as actuales son vistas como atpicas y las expectativas del equipo de proyecto son que varian&as similares no ocurrirn en el futuro. "ada una de las aproximaciones descrita puede ser la aproximacin correcta para cualquier tem de traba'o dado. /. )ecciones aprendidas. Las causas de las varian&as, el ra&onamiento detrs de las acciones correctivas esco%idas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos debern ser documentadas para as volverse parte de la base de datos 1istrica para este proyecto y para otros proyectos de la or%ani&acin e'ecutora. &,=A3 Administracin de la Calidad del Proyecto La 8dministracin de la "alidad del !royecto incluye los procesos requeridos para ase%urar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye 2todas las actividades de las funciones administrativas %enerales que determinan la poltica de calidad, ob'etivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeacin de la calidad, control de la calidad, ase%uran&a de la calidad, y me'oramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad2 D/E. La 'ig+ra ;51 provee una vista %eneral de los si%uientes procesos principales de administracin de la calidad del proyecto: /. Planeacin de la Calidad> es identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. .. Aseg+ran-a de la Calidad> es evaluar el desempe*o %eneral del proyecto de manera re%ular para as proveer la confian&a de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes. 0. Control de Calidad> es monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempe*o no satisfactorio. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. "ada proceso puede involucrar el esfuer&o de uno o ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso %eneralmente ocurre al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos estn aqu presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aqu.

Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el "apitulo 0, Los !rocesos de la 8dministracin de !royectos. La aproximacin bsica a la administracin de la calidad descrita en esta seccin tiene intencin de ser compatible con esa especificada por la Cr%ani&acin Bnternacional para la Estandari&acin +B-C, tal como se detalla en serie B-C >=== y /==== de standards y lineamientos. Esta aproximacin %enerali&ada deber ser compatible tambin con +a, aproximaciones propias a la administracin de la calidad tales como las recomendadas por (emin%, Puran, "rosby, y otros, y +b, con aproximaciones no propias tales como 8dministracin 3otal de la "alidad +35@,, @e'oramiento "ontinuado, y otras. La administracin de la calidad del proyecto deber diri%irse tanto a la administracin del proyecto como al producto del proyecto. )na falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias ne%ativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. !or e'emplo: o o 3ratar de cumplir los requerimientos del cliente al traba'ar 1oras extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias ne%ativas en la forma de una ta&a incrementada de rotacin de empleados. 3ratar de cumplir con los ob'etivos de pro%ramacin del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias ne%ativas cuando los errores pasan de manera inapercibida.

La calidad es 2la totalidad de las caractersticas de una entidad que tienen in1erencia en su capacidad de satisfacer necesidades explcitas o implcitas2 D.E. )n aspecto crtico de la administracin de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de convertir necesidades implcitas en explcitas, a travs de la administracin del alcance del proyecto, que se describe en el "apitulo <. El equipo administrativo del proyecto deber tener sumo cuidado de no confundir calidad con %rado. Hrado es 2una cate%ora o ran%o dado a entidades que tienen el mismo uso funcional, pero que tienen diferentes requerimientos de calidad2 D0E. )na ba'a calidad es siempre u problema: un ba'o %rado tal ve& no lo sea. !or e'emplo, un producto de soft9are puede ser de alta calidad +que no conten%a errores obvios, que posea un manual le%ible, y de ba'o %rado +que conten%a un n$mero limitado de opciones,, o de ba'a calidad +numerosos errores, un manual mal or%ani&ado, y de alto %rado +numerosas opciones,. (eterminar y entre%ar los

niveles requeridos de tanto calidad como %rado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto como del equipo administrativo del proyecto. El equipo administrativo del proyecto deber estar al tanto tambin de que la administracin moderna de la calidad complementa la administracin moderna de proyectos. !or e'emplo, las dos disciplinas reconocen la importancia de: o La satisfaccin del cliente A entender, administrar, e influenciar las necesidades de tal manera que las expectativas del cliente son cumplidas o excedidas. Esto requiere una combinacin de cumplimiento a las especificaciones +el proyecto tiene que producir lo que se di'o que producira, y de aplicabilidad de uso +el producto o servicio producido tiene que satisfacer necesidades reales,. !revencin sobre inspeccin A el costo de evitar errores es siempre muc1o menor que el costo de corre%irlos. Fesponsabilidad administrativa el xito requiere de la participacin de todos los miembros del equipo, pero permanece como la responsabilidad de la administracin de proveerlos de los recursos necesarios para ser exitosos. !rocesos dentro de fasesA el ciclo repetitivo de planear-1acer-revisar-actuar descrito por (emin% y otros es muy similar a la combinacin de fases y procedimientos discutidas en el "apitulo 0, !rocesos de 8dministracin de !royectos. 8dicionalmente, las iniciativas de me'oramiento de la calidad que emprenda la or%ani&acin e'ecutora +e.%., 35@, @e'oramiento "ontinuo, y otras, pueden me'orar la calidad de la administracin del proyecto como tambin la calidad del producto del proyecto. -in embar%o, 1ay una diferencia importante que el equipo administrativo del proyecto debe tener muy presente A la naturale&a temporal del proyecto si%nifica que las inversiones en el me'oramiento de la calidad del producto, en especial aquellas que tienen que ver con la prevencin de defectos y su evaluacin, muc1as veces tendrn que ser asumidas por la or%ani&acin e'ecutora, ya que el proyecto no puede durar lo suficiente para cosec1ar los beneficios. !laneacin de la "alidad La planeacin de la calidad involucra identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos facilitadores claves durante la planeacin del proyecto. +vase la -eccin 0.0.., !rocesos de !laneacin, y deber ser e'ecutada de manera re%ular y en forma paralela con otros procesos de planeacin del proyecto. !or e'emplo, el %rado de calidad deseado por la administracin puede requerir a'ustes de costos o de pro%ramacin, o la calidad deseada de producto puede requerir de un anlisis detallado de ries%o de un problema ya identificado. !reviamente al desarrollo de la -erie B-C >===, las actividades aqu descritas como planeacin de la calidad eran ampliamente discutidas como parte de la ase%uran&a de la calidad. Las tcnicas aqu discutidas de planeacin de la calidad, son las que se usan mas frecuentemente en proyectos. Existen muc1as otras que pueden ser de uso en ciertos proyectos o en al%unas reas de aplicacin. El equipo administrativo de proyecto debe estar al tanto de uno de los do%mas de la administracin moderna de la calidadAla calidad se incorpora planeando, la calidad no se incorpora inspeccionando.

o o o

1. Entradas a la Planeacin de la Calidad

/. Pol4tica de calidad. La poltica de calidad es 2las intenciones %enerales y direccin de


una or%ani&acin con respecto a la calidad, como expresado formalmente por la alta administracin de esta2DJE. La poltica de calidad de la or%ani&acin e'ecutora puede ser adoptada 2como esta2 para su uso por el proyecto. -in embar%o, si la or%ani&acin e'ecutora carece de una poltica de calidad formal, o si el proyecto involucra a m$ltiples or%ani&aciones e'ecutoras +como en una unin temporal, el equipo administrativo de proyecto tendr necesidad de desarrollar una poltica de calidad para el proyecto.

-in importar el ori%en de la poltica de calidad, el equipo administrativo del proyecto es responsable de ase%urar que los partidos interesados estn plenamente concientes de ella +e.%., a travs de una distribucin de informacin apropiada, tal como se describe en la -eccin /=..,. .. #eclaracin del alcance. La declaracin del alcance +descrito en la -eccin <...0./, en una entrada clave a la planeacin de la calidad ya que documenta las entre%as principales del proyecto como tambin los ob'etivos del proyecto que sirve para definir los requerimientos ms importantes de los partidos interesados. 0. #escripcin del prod+cto. 8l%unos elementos de la descripcin del producto +descrito en la -eccin <./././, pueden ser introducidos en la declaracin del alcance, la descripcin del producto muc1as veces contendr detalles de asuntos tcnicos y otros temas que pueden afectar la planeacin de la calidad. J. 3tandards y reg+laciones. El equipo administrativo del proyecto debe considerar cualquier standard o re%ulacin especifica en reas de aplicacin que puedan afectar al proyecto. La -eccin ..<./ discute standards y re%ulaciones. <. 3alidas de otros procesos. 8dicionalmente a las declaraciones de alcance y a la descripcin de producto, los procesos de las otras reas de conocimiento pueden producir salidas que deben ser consideradas como parte de la planeacin de la calidad. !or e'emplo, la planeacin de compras +descrita en la -eccin /../, puede identificar los requerimientos de calidad del contratista que se debern refle'ar en el plan %eneral de administracin de la calidad.

. /erramientas y =?cnicas para la Planeacin de la Calidad /. AnClisis beneficio/costo. El proceso de planeacin de la calidad debe considerar los beneficios que se %anan o se pierden con el anlisis de beneficio;costo, tal como se describe en la -eccin <....... El principal beneficio de cumplir con los requerimientos de calidad es una menor cantidad de traba'o para corre%ir errores, lo cual implica alta productividad, costos ms ba'os, y mayor satisfaccin de los partidos interesados. El costo principal de cumplir con los requerimientos de calidad, es el %asto asociado con las actividades de administracin de calidad del proyecto. Es una calidad axiomtica de la disciplina de la administracin de la calidad que los beneficios sopesan ms que los costos. .. Eenchmar!ing. El benc1mar4in% involucra comparar las practicas actuales o planeadas con esas de otros proyectos para poder %enerar ideas para el me'oramiento y para proveer un standard con el cual medir el desempe*o. Los otros proyectos pueden ser del interior de la or%ani&acin e'ecutora o pueden ser externos, y pueden ser de la misma rea de aplicacin o de otra. 0. 'l+jogramas. )n flu'o%rama es cualquier dia%rama que muestra como los diferentes elementos de un sistema se relacionan. Las tcnicas para la construccin de flu'o%ramas que son com$nmente usadas en la administracin de la calidad incluyen:

(ia%ramas cuasa-y-efecto, que se llaman tambin dia%ramas Bs1i4a9a o dia%ramas espina de pescado, que ilustran como las causas y subcausas varias se relacionan para crear problemas o efectos potenciales. La 'ig+ra ;5 es un e'emplo %enrico de un dia%rama causa-y-efecto. lu'o%ramas de sistemas o procesos, muestran como los elementos varios de un sistema se interelacionan. La 'ig+ra ;5* es un e'emplo de un flu'o%rama para la revisin de dise*os. Los flu'o%ramas pueden ayudar al equipo de proyecto a anticipar donde y que problemas de calidad pueden ocurrir y por lo tanto puede ayudar a desarrollar aproximaciones que traten con ellos. J. #iseBo de experimentos. El dise*o de experimentos es una tcnica analtica que ayuda a identificar que variables tienen la mayor incidencia en los resultados %enerales. La tcnica se aplica de manera ms frecuente a los resultados de los temas de discusin del proyecto +e.%., los in%enieros automotrices pueden desear conocer que combinacin de suspensin y llantas producen las caractersticas ms deseables de conduccin a un precio ra&onable,.

-in embar%o, tambin se puede aplicar a temas de la administracin de proyectos tales como las perdidas y %anancias que se obtienen entre las distintas combinaciones posibles de pro%ramacin y costos. !or e'emplo, los in%enieros senior costaran ms que los in%enieros 'unior, pero tambin se puede esperar que terminen su traba'o asi%nado en menos tiempo. )n 2experimento2 apropiadamente dise*ado +en este caso, el computo de costos y tiempos de proyecto para las distintas combinaciones de in%enieros senior y 'unior, muc1as veces permitir la determinacin de una solucin ptima desde un n$mero limitado de casos. ;.1.* 3alidas de la Planeacin de la Calidad /. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad deber describir como el equipo administrativo del proyecto implementara su poltica de calidad. En la terminolo%a de B-C >===, este deber describir el sistema de calidad del proyecto: 2la estructura or%ani&acional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para implementar la administracin de la calidad2 D<E. El plan de administracin de la calidad provee entradas al plan %eneral del proyecto +que se describe en la -eccin J./, (esarrollo del !lan del !royecto, y deber atender el control de calidad, ase%uran&a de la calidad, y me'oramiento de la calidad para el proyecto. El plan de administracin de la calidad puede ser formal o informal, altamente detallado, o de base amplia, dependiendo de las necesidades del proyecto. .. #efiniciones operacionales. )na definicin operacional describe, en trminos muy especficos, que es al%o, y como se mide por el proceso de control de calidad. !or e'emplo, no es suficiente decir que cumplir con las fec1as planeadas es una medida de la administracin de la calidad: el equipo administrativo del proyecto deber indicar tambin si cada actividad tiene que comen&ar a tiempo, o solo terminar a tiempo: especificar si las actividades individuales sern medidas o solo sern medidas ciertas entre%as, y si es as, cuales sern estas. Las definiciones operacionales tambin son llamadas mtricas en al%unas reas de aplicacin. 0. )ista de che7+eo. )na lista de c1equeo es una 1erramienta estructurada, usualmente especfica a una industria o actividad, usada para verificar que un 'ue%o de pasos requeridos 1an sido e'ecutados. Las lista de c1equeo pueden ser simples o comple'as. )sualmente son frases imperativas +2WGa%a estoX2, o, frases interro%antes +26Ga 1ec1o esto72,. @uc1as or%ani&aciones tienen listas de c1equeo estandari&adas para ase%urar la consistencia de actividades e'ecutadas de manera frecuente. En al%unas reas de aplicacin, las listas de c1equeo estn disponibles por medio de or%ani&aciones profesionales o por proveedores de servicios comerciales. J. Entradas a otros procesos. El proceso de planeacin de la calidad puede identificar la necesidad de actividad adicional en otras reas. /. 8se%uran&a de la "alidad La ase%uran&a de la calidad son todas las actividades planeadas y sistemticas implementadas dentro del sistema de calidad para proveer la confian&a de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes DKE. Esta se deber e'ecutar a travs de todo el proyecto. 8nterior al desarrollo de la -erie B-C >===, las actividades descritas ba'o planeacin de la calidad se incluan de manera amplia como parte de la ase%uran&a de la calidad. La ase%uran&a de la calidad se provee muc1as veces por medio de un (epartamento de 8se%uran&a de la "alidad u or%ani&acin de ttulo similar, pero esto no es indispensable. La ase%uran&a puede ser proveda al equipo administrativo del proyecto y a la administracin de la or%ani&acin e'ecutora +ase%uran&a interna de calidad, o puede ser proveda al cliente y a otros que no estn activamente involucrados en el traba'o del proyecto +ase%uran&a externa de calidad,.

;. .1 Entradas a la Aseg+ran-a de la Calidad /. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad se describe en la -eccin M./.0./. .. 6es+ltados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones del control de calidad son datos de ensayos de control y mediciones en un formato para su comparacin y anlisis. 0. #efiniciones operacionales. Las definiciones operacionales se describen en la -eccin M./.0... . /erramientas y =?cnicas para la Aseg+ran-a de la Calidad /. /erramientas y t?cnicas de planeacin de la calidad. Las 1erramientas y tcnicas descritas en la -eccin M./.. pueden ser tambin usadas para ase%uran&a de la calidad. .. A+ditorias de calidad. )na auditoria de calidad es una revisin estructurada de otras actividades de la administracin de la calidad. El ob'etivo de una auditoria de calidad es identificar las lecciones aprendidas que puedan me'orar el desempe*o de este y otros proyectos dentro de la or%ani&acin e'ecutora. Las auditorias de calidad pueden ser pro%ramadas o aleatorias, y pueden ser e'ecutadas por auditores internos entrenados adecuadamente, o por terceros tales como a%encias re%istradoras de sistemas de calidad. ;. .* 3alidas de la Aseg+ran-a de la Calidad /. $ejoramiento de la calidad. El me'oramiento de la calidad incluye el tomar accin para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer beneficios adicionales a los partidos interesados del proyecto. En la mayora de los casos, implementar las me'oras a la calidad requerir la preparacin de requisiciones de cambio o la toma de acciones correctivas y ser mane'ado de acuerdo a los procedimientos para el control de cambios %eneral, tal como se describe en la -eccin J.0. M.0 "ontrol de "alidad El control de calidad involucra monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. -e deber e'ecutar a travs de todo el proyecto. Los resultados de proyecto incluyen tanto resultados del producto tales como entre%as como resultados administrativos tales como desempe*os de costos y pro%ramacin. El control de calidad es desempe*ado muc1as veces por un (epartamento de "ontrol de "alidad u or%ani&acin de ttulo similar, pero esto no es indispensable.

El equipo administrativo del proyecto deber tener un conocimiento prctico de control de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidades, para ayudarlos a evaluar las salidas del control de calidad. Entre otras materias, debern conocer la diferencia entre: o o o o !revencin +mantener errores fuera de los procesos, e inspeccin +mantener errores fuera de las manos de los clientes,. @uestreo de atributos +los resultados cumplen o no cumplen, y muestreo de variables +el resultado se califica sobre una escala continua que mide el %rado de cumplimiento,. "ausas especiales +eventos inusuales, y causas aleatorias +procesos normales de variacin,. 3olerancias +el resultado es aceptable s cae dentro del ran%o especificado por la tolerancia, y lmites de control +el proceso esta ba'o control s el resultado cae dentro de los lmites de control,.

;.*.1 Entradas al Control de Calidad /. 6es+ltados de trabajo. Los resultados de traba'o +descritos en la -eccin J...0./, incluyen tanto resultados de procesos como resultados de producto. Bnformacin acerca de resultados planeados o esperados +del plan de proyecto, deben estar disponibles 'unto con informacin acerca de los resultados reales. .. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad esta descrito en la -eccin M./.0./. 0. #efiniciones operacionales. Las definiciones operacionales estn descritas en la -eccin M./.0... J. )istas de che7+eo. Las listas de c1equeo estn descritas en la -eccin M./.0.0. . /erramientas y =?cnicas para el Control de Calidad /. %nspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medicin, examinacin, y ensayos e'ercidos para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos. Las inspecciones pueden ser conducidas a cualquier nivel +e.%., los resultados de una actividad individual pueden ser inspeccionados o el producto final de un proyecto puede ser inspeccionado,. Las inspecciones pueden ser llamadas repasos, repasos de producto, auditorias, e inspecciones visuales: en al%unas reas de aplicacin, estos trminos tienen si%nificados precisos y especficos. .. =ablas de control. Las tablas de control son formas %rficas de los resultados, sobre el tiempo, de un proceso. -on usadas para determinar si los procesos estn 2ba'o control2 +e.%., 6son las diferencias en los resultados, creadas por variaciones aleatorias o 1ay ocurrencia de eventos inusuales cuyas causas deben ser identificadas y corre%idas7,. "uando un proceso esta ba'o control, el proceso no debe ser a'ustado. El proceso puede ser cambiado para poder proveer me'oras pero no debe ser a'ustado mientras este ba'o control.

Las tablas de control pueden ser usadas para monitorear cualquier salida de variables del proyecto. 8unque son ms usadas frecuentemente para el se%uimiento de actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las tablas de control tambin pueden ser usadas para monitorear varian&as de pro%ramacin y costos, el volumen y frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros resultados administrativos para ayudar a determinar si los 2procesos administrativos de proyecto2 estn ba'o control. La 'ig+ra ;5. es una tabla de control del desempe*o de la pro%ramacin de un proyecto. 0. #iagramas de Pareto. )n dia%rama de !areto es un 1isto%rama, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron %enerados por tipo o cate%ora de causa identificada +vase la 'ig+ra ;52,. El ordenamiento por ran%o es usado para %uiar la accin correctiva - el equipo administrativo de proyecto debe tomar accin para arre%lar problemas que estn causando el mayor numero de

defectos primero. Los dia%ramas de !areto estn conceptualmente li%ados a la Ley de !areto, que sostiene que un n$mero relativamente peque*o de causas van a causar tpicamente la %ran mayora de los problemas o defectos. J. $+estreo estad4stico. El muestreo estadstico involucra el esco%er parte de una poblacin de inters para inspeccin +e.%., seleccionar die& muestreos de in%enieros de una lista de L<,. El muestreo apropiado puede muc1as veces reducir el costo del control de calidad. Existe un cuerpo substancial de conocimiento sobre el muestreo estadstico: en al%unas reas de aplicacin, es necesario que el equipo administrativo del proyecto este familiari&ado con una variedad de tcnicas de muestreo. <. 'l+jogramas. Los flu'o%ramas estn descritos en la -eccin M./...0. Los flu'o%ramas son utili&ados en el control de calidad para ayudar anali&ar como ocurren los problemas. K. AnClisis de tendencias. El anlisis de tendencia involucra usar tcnicas matemticas para pronosticar resultados futuros basado en resultados 1istricos. El anlisis de tendencia se usa muc1as veces para monitorear: o o (esempe*o tcnico- cuantos errores o defectos 1an sido detectados, y cuantos permanecen sin corre%ir. (esempe*o de costos y pro%ramacin- cuantas actividades por periodo fueron terminadas con varian&as si%nificativas. ;.*.* 3alidas del Control de Calidad

/. $ejoramiento de la calidad. El me'oramiento de la calidad se describe en la -eccin M...0./ .. #ecisiones de aceptacin. Los tems inspeccionados sern aceptados o rec1a&ados. Los tems rec1a&ados pueden requerir traba'o repetido +descrito en la -eccin M.0.0.0, 0. =rabajo repetido. El traba'o repetido es accin que se toma para llevar un tem defectuoso o que no-conforma a cumplir con los requerimientos o especificaciones. El traba'o repetido, en especial el traba'o no anticipado, es una causa frecuente de sobrecostos en la mayora de las reas de aplicacin. El equipo administrativo del proyecto debe 1acer todo esfuer&o ra&onable para minimi&ar el traba'o repetido. J. )istas de che7+eo terminadas. #ase la -eccin M./.0.0. "uando las listas de c1equeo son usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los arc1ivos del proyecto.

<. Procesos de aj+ste. Los procesos de a'uste involucran correctivos inmediatos o accin preventiva como resultado de mediciones de calidad. En al%unos casos, los a'ustes de proceso pueden necesitar ser mane'ados de acuerdo a procedimientos %enerados para el control de cambio %eneral, descrito en la -eccin J.0. &,=A3 Administracin del 6ec+rso /+mano del Proyecto

La administracin del recurso 1umano del proyecto incluye los procesos requeridos para 1acer el uso ms efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto R patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros como se describe en la -eccin .... La 'ig+ra <51 una vista %eneral de los si%uientes procesos principales: /. Planeacin ,rgani-acional- es identificar, documentar, y asi%nar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. .. Ad7+isicin de 3taff R es conse%uir los recursos 1umanos necesarios para asi%narlos y ponerlos a traba'ar en el proyecto. 0. #esarrollo de E7+ipo R es desarrollar las 1abilidades individuales y de equipo para me'orar el desempe*o del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. "ada proceso puede involucrar esfuer&o de uno ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. 8unque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el "apitulo 0, !rocesos de 8dministracin del !royecto. Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como mane'ar a personas en un contexto operacional continuo. 8l%uno tpicos pueden incluir entre otros: Liderar, comunicar, ne%ociar, y otros que se discuten en la -eccin ..J, Gabilidades "laves de la 8dministracin Heneral. (ele%ar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el mane'o de individuos. "onstruccin de equipos, mane'o de conflictos, y otros temas relacionados con el mane'o de %rupos. @edicin de desempe*o, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, re%ulaciones de salud e 1i%iene laboral, y otros temas relacionados con la administracin de la funcin del recurso 1umano. La mayora de este material es aplicable directamente al lidera&%o y mane'o de personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo debern estar familiari&ado con l. -in embar%o, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. !or e'emplo: La naturale&a temporal de los proyectos si%nifica que las relaciones personales y or%ani&ativas sern tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar tcnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carcter temporal. La naturale&a y el n$mero de partidos interesados muc1as veces variarn a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. "omo resultado, tcnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar tcnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

Las actividades administrativas del recurso 1umano suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto. -in embar%o, el equipo administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los requerimientos administrativos para ase%urar cumplimiento. Planeacin ,rgani-acional La planeacin or%ani&acional involucra identificar, documentar, y asi%nar roles de proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asi%nadas a individuos o %rupos. Los individuos o %rupos pueden ser parte de la or%ani&acin e'ecutora del proyecto o pueden ser externas a este. Los %rupos internos estn muc1as veces asociados a departamentos funcionales especficos tales como in%eniera, mercadeo, o contabilidad. En la mayora de proyectos la planeacin or%ani&acional es 1ec1a como parte de las fases ms tempranas del proyecto. -in embar%o, los resultados de este proceso deben ser revisados de manera re%ular durante el proyecto para ase%urar su aplicabilidad continuada. -i la or%ani&acin inicial ya no es efectiva, esta deber ser revisada de manera oportuna. La planeacin or%ani&ativa esta muc1as veces li%ada de manera estrec1a con la planeacin de las comunicaciones +descrito en la -eccin /=./, ya que la estructura or%ani&ativa del proyecto va a tener un efecto importante sobre los requerimientos de comunicacin del proyecto.

1. Entradas a la Planeacin ,rgani-ati0a

/. %nterfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto %eneralmente caen en una de tres cate%oras: o Bnterfaces or%ani&acionales R las relaciones de reporte formales e informales entre las diferentes unidades or%ani&acionales. Las interfaces or%ani&acionales pueden ser altamente comple'as o muy sencillas. !or e'emplo, el desarrollo de un sistema de telecomunicaciones comple'o puede requerir coordinar a numerosos subcontratistas durante varios a*os, mientras que el arre%lo de un error de pro%ramacin en un sistema instalado en un solo sitio puede requerir poco ms que notificar al usuario y al staff de operacin al terminar. Bnterfaces tcnicas R las relaciones de reporte formales e informales entre diferentes disciplinas tcnicas. Las interfaces tcnicas ocurren tanto dentro de fases de proyecto +e.%., el dise*o de las fundaciones reali&ado por el in%eniero civil debe ser compatible con el de la superestructura desarrollado por el in%eniero estructural, como entre fases de proyecto +e.%., cuando el equipo de dise*o de un automvil pasa los resultados de su traba'o al equipo de manufactura que deber crear las capacidades de manufactura para el ve1culo,. Bnterfaces personales R las relaciones de reporte formales e informales entre los diferentes individuos traba'ando en el proyecto. Estas interfaces muc1as veces ocurren de manera simultanea, as como cuando el arquitecto empleado por la firma de dise*o explica consideraciones claves de dise*o a un equipo administrativo de construccin no relacionado +con el proyecto, del contratista. /. 6e7+erimientos de staffing. Los requerimientos de staffin% definen que clases de 1abilidades son requeridas de que individuos o %rupos y en que marcos de tiempo. Los requerimientos de staffin% son un sub'ue%o de los requerimientos %enerales de recursos identificados durante la planeacin de recursos +descrito en la -eccin L./,. .. 6estricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo de proyecto. Las opciones or%ani&acionales de un proyecto pueden estar restrin%idas de muc1as maneras. 8l%unos factores comunes que pueden restrin%ir la or%ani&acin del equipo de proyecto incluyen, pero no estn limitadas a, las si%uientes: o La estructura or%ani&acional de la or%ani&acin e'ecutora R una or%ani&acin cuya estructura bsica es una matri& fuerte si%nifica un papel relativamente ms fuerte para el administrador del proyecto, que aquel que tendra en una or%ani&acin con estructura bsica de matri& dbil +vase la seccin ..0.0 para una discusin mas detallada de las estructuras or%ani&acionales,. Los acuerdos colectivos laborales R son acuerdos contractuales con sindicatos u otros %rupos de empleados que pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte +en esencia, el empleado es un partido interesado,.

o o

o o

!referencias del equipo administrativo del proyecto R si miembros del equipo administrativo del proyecto 1an tenido xito con ciertas estructuras en el pasado, estos probablemente propondrn estructuras similares en el futuro. 8si%naciones esperadas de staff Rla or%ani&acin del proyecto esta muc1as veces influenciada por las 1abilidades y capacidades de individuos especficos. 1. /erramientas y =?cnicas para la Planeacin ,rgani-acional /. Patrones. 8unque cada proyecto es $nico, la mayora de los proyectos se parecern a otro proyecto en al%$n %rado. )sando las definiciones de roles y responsabilidades o las relaciones de reporte de un proyecto similar podrn ayudar a expeditar el proceso de planeacin or%ani&acional. .. PrCcticas de rec+rsos h+manos. @uc1as or%ani&aciones tienen una variedad de polticas, delineamientos, y procedimientos que pueden ayudar al equipo administrativo del proyecto con los aspectos varios de la planeacin or%ani&acional. !or e'emplo, una or%ani&acin que mira a los administradores como 2directores tcnicos2 es probable que ten%a documentacin sobre como el rol de 2diri%ir2 se debe e'ecutar. 0. =eor4a organi-acional. Existe un cuerpo de literatura substancial que describe como las or%ani&aciones pueden y deben ser estructuradas. 8unque solo un peque*o sub'ue%o de este cuerpo de literatura esta diri%ido especficamente a las or%ani&aciones de proyecto, el equipo administrativo del proyecto deber estar familiari&ado en %eneral con el tema de la teora or%ani&acional para as poder responder me'or a los requerimientos del proyecto. J. AnClisis de los partidos interesados. Las necesidades de los varios partidos interesados deben ser anali&adas para ase%urar que sus necesidades van a ser satisfec1as. La -eccin /=./.../ discute el anlisis de los partidos interesados en mas detalle. 1. 3alidas de la Plantacin ,rgani-acional. /. Asignacin de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto +quien 1ace que, y responsabilidades +quien decide que, deben ser asi%nadas a los partidos interesados apropiados. Los roles y responsabilidades pueden variar a travs del tiempo. La

mayora de roles y responsabilidades sern asi%nados a partidos interesados que estn activamente involucrados en el traba'o del proyecto, tal como el administrador del proyecto, otros miembros del equipo administrativo del proyecto, y los contribuidores individuales. Los roles y responsabilidades del administrador del proyecto son %eneralmente criticas en la mayora de proyectos pero pueden variar si%nificativamente dependiendo del rea de aplicacin. Los roles y responsabilidades debern estar estrec1amente li%adas a la definicin del alcance. )na @atri& de 8si%nacin de Fesponsabilidades +o F8@, vase la 'ig+ra <5 , es usada a menudo para este propsito. En los %randes proyectos, las F8@Ys pueden ser desarrolladas a varios niveles. !or e'emplo, una F8@ de alto nivel puede definir que %rupo o unidad es responsable por cada elemento de la estructura de des%lose de traba'o, mientras que una F8@ de ba'o nivel es usada dentro del %rupo para asi%nar roles y responsabilidades para actividades especificas a individuos especficos. .. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff describe cuando y como los recursos 1umanos sern trados y retirados del equipo del proyecto. El plan de staffin% puede ser formal o informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto +vase la -eccin J./, (esarrollo del !lan de !royecto,. El plan de administracin del staff muc1as veces incluye 1isto%ramas de recursos, como se ilustra en la 'ig+ra <5*. -e debe prestar particular cuidado a como los miembros del equipo de proyecto +individuos o %rupos, sern retirados una ve& no sean necesitados en el proyecto. !rocedimientos adecuados de reasi%nacin pueden:

o o

Feducir costos al eliminar o reducir la tendencia a 2fabricar traba'o2 para llenar el tiempo entre esta tarea y la que si%ue. @e'or la moral al reducir o eliminar la incertidumbre sobre las oportunidades futuras de empleo. /. =abla organi-acional. )na tabla or%ani&acional +or%ani%rama, es cualquier %rfica del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del proyecto. !or e'emplo, la tabla or%ani&acional para 0 o J personas para un proyecto de servicio interno es poco probable que ten%a el ri%or y detalle de la tabla or%ani&acional para un cambio de combustible nuclear de una planta nuclear de 0,=== personas. )na Estructura de (es%lose Cr%ani&acional +CO-, es una tabla or%ani&acional especifica que muestra que unidades or%ani&acionales son responsables por que tems de traba'o. .. #etalle de soporte. El detalle de soporte para la plantacin or%ani&acional varia con el rea de aplicacin y el tama*o del proyecto. Bnformacin que se suministra con frecuencia como detalle de soporte incluye, pero no se limita a:

o manera. o

Bmpacto or%ani&acional R que alternativas son precluidas al or%ani&ar de esta (escripcin de traba'os R son descripciones escritas por cate%ora de traba'o de las 1abilidades, responsabilidades, conocimiento, autoridad, ambiente fsico, y otras caractersticas que 1acen parte del desempe*o de un traba'o dado. 3ambin se conocen como descripciones de funciones laborales. ?ecesidades de entrenamiento R si el staff que se va a asi%nar no se espera ten%a las 1abilidades necesarias para el proyecto, entonces esas 1abilidades tendrn que ser desarrolladas como parte del proyecto. /. 8dquisicin del -taff La adquisicin del staff involucra conse%uir los recursos 1umanos necesarios +individuos o %rupos, para asi%nar a traba'ar en el proyecto. En la mayora de ambientes, los 2me'ores2 recursos pueden no estar disponibles, y el equipo administrativo del proyecto debe tener cuidado de ase%urar que los recursos que estn disponibles cumplirn con los requerimientos del proyecto.

1. Entradas a la Ad7+isicin del 3taff /. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito en la -eccin >./.0... Este incluye los requerimientos de staffin% del proyecto tal como se describe en la -eccin >././...

.. #escripcin del pool del staff. "uando el equipo administrativo del proyecto es capa& de influenciar o de diri%ir las asi%naciones del staff, este debe considerar las caractersticas de la potencialidad del staff disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a: o o o o Experiencia previa R 6 Gan los individuos o %rupos tenido experiencia de traba'o similar o relacionada anteriormente7 6Lo 1an 1ec1o bien7 Bntereses personales R 6 Estn los individuos o %rupos interesados en traba'ar en este proyecto7 "aractersticas personales R 6 Estarn los individuos o %rupos dispuestos a traba'ar 'untos en un equipo7 (isponibilidad R6 Estarn los individuos o %rupos ms deseables diponibles para traba'ar en el marco de tiempo requerido7 0. Practicas de recl+tamiento. )na o ms de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas, delineamientos, o procedimientos que %obiernen las asi%naciones de staff. "uando estas existen, tales practicas act$an como restricciones sobre el proceso de adquisicin del staff. . /erramientas y =?cnicas para la Ad7+isicin del 3taff /. &egociacin. Las asi%naciones de staff deben ser ne%ociadas en la mayora de los proyectos. !or e'emplo, el equipo administrativo de proyecto tal ve& ten%a necesidad de ne%ociar con: o o 8dministradores funcionales responsables para ase%urar que el proyecto recibe el staff entrenado y apropiado en el marco de tiempo necesario. Ctros equipos administrativos de proyecto dentro de la or%ani&acin e'ecutora para asi%nar recursos escasos o especiali&ados de manera apropiada. Las 1abilidades para influenciar del equipo +vase la -eccin ..J.<, Bnfluenciando la Cr%ani&acin, 'ue%an un papel importante al ne%ociar las asi%naciones de staff como as las polticas de las or%ani&aciones involucradas. !or e'emplo, un administrador funcional puede ser recompensado basado sobre la utili&acin de el staff. Esto crea un incentivo para el administrador para asi%nar el staff disponible que puede no cumplir con todos los requerimientos del proyecto. /. Pre5asignacion. En al%unos casos, el staff puede estar pre-asi%nado a el proyecto. Este es muc1as veces el caso cuando +a, el proyecto es el resultado de una propuesta competitiva y un staff especifico fue prometido como parte de la propuesta, o +b, el proyecto es un proyecto interno de servicio y las asi%naciones de staff fueron definidas dentro del c1arter del proyecto. .. Proc+ramiento. La administracin del procuramiento +descrita en el "apitulo /., se puede utili&ar para obtener los servicios de individuos o %rupos especficos para e'ecutar actividades del proyecto. El procuramiento es requerido cuando la or%ani&acin e'ecutora carece del staff propio necesario para completar el proyecto. +e.%., como resultado de una decisin consciente de no contratar a tales individuos de tiempo completo, como el resultado de tener a todo el staff entrenado apropiado comprometido previamente a otros proyectos, o como el resultado de otras circunstancias,. <. .* 3alidas de la Ad7+isicin de 3taff /. Asignacin del staff del proyecto. El proyecto tiene completo su staff cuando las personas apropiadas 1an sido asi%nadas de manera fiable para traba'ar en este. El staff puede estar asi%nado de tiempo completo, de medio tiempo, o de forma variable, dependiendo de las necesidades del proyecto.

.. #irectorio del e7+ipo de proyecto. )n directorio del equipo de proyecto lista a todos los miembros del equipo de proyecto y a otros partidos interesados claves. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. 1. #esarrollo del E7+ipo El desarrollo del equipo incluye tanto el me'oramiento de las 1abilidades de los partidos interesados para contribuir como individuos as como me'orar la 1abilidad del equipo para funcionar como equipo. El desarrollo individual +administrativo y tcnico, es la fundacin necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es critico para la 1abilidad del proyecto de lo%rar sus ob'etivos. El desarrollo del equipo en un proyecto es muc1as veces complicado cuando los miembros individuales del equipo son tenidos como responsables a tanto a un administrador funcional como al administrador del proyecto +vase la -eccin ..0.0 para una discusin de las estructuras matriciales or%ani&acionales. )n mane'o efectivo de esta relacin de reporte dual es muc1as veces un factor critico de xito para el proyecto y es %eneralmente la responsabilidad del administrador del proyecto. 8unque el desarrollo del equipo esta posicionado en el "apitulo 0 como uno de los procesos de e'ecucin, el desarrollo del equipo ocurre a travs de la vida del proyecto.

1. Entradas al #esarrollo del E7+ipo /. 3taff del proyecto. La consecucin del staff del proyecto esta descrita en la -eccin >...0./. Las asi%naciones de staff definen implcitamente las 1abilidades individuales y de equipo disponibles para traba'ar sobre esta. .. Plan del Proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la -eccin J./.0./. El plan del proyecto describe el contexto tcnico dentro del que tiene que operar el equipo. 0. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito en la -eccin >./.0... J. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o +descritos en la -eccin /=.0.0./., proveen retroalimentacin al equipo del proyecto sobre desempe*o contra el plan del proyecto. <. 6etroalimentacin externa. El equipo del proyecto debe peridicamente medirse contra las expectativas de desempe*o de aquellos que estn fuera del proyecto. 1. /erramientas y =?cnicas para el #esarrollo del E7+ipo /. Acti0idades constr+ctoras de e7+ipo. Las actividades desarrolladoras o constructoras de equipo incluyen acciones individuales o administrativas tomadas de manera especifica y primaria para el desarrollo del me'oramiento del equipo. @uc1as acciones tales como involucrar a miembros del equipo que no son de nivel administrativo en el proceso de planeacin, o el establecimiento de re%las bases para

la locali&acin y administracin de conflictos, pueden me'orar el desempe*o del equipo como un efecto secundario. Las actividades constructoras de equipo pueden variar desde un tem de a%enda de cinco minutos en una reunin re%ular de status o una experiencia extendida, fuera del lu%ar de traba'o, facilitada por profesionales y dise*ada para me'orar las relaciones interpersonales entre partidos interesados claves. Gay un cuerpo sustancial de literatura sobre el desarrollo de equipos. El equipo administrativo del proyecto deber estar familiari&ado de manera %eneral con una variedad de actividades desarrolladoras de equipo. .. /abilidades administrati0as generales. Las 1abilidades administrativas %enerales +discutidas en la -eccin ..J, son de particular importancia para el desarrollo del equipo. 0. 3istemas de reconocimiento y recompensa. Los sistemas de reconocimiento y recompensa son acciones formales administrativas que promueven o refuer&an comportamiento deseado. !ara que sean efectivas, tales sistemas deben 1acer un enlace entre el desempe*o y una recompensa clara, explicita, y que se pueda lo%rar. !or e'emplo, un administrador de proyectos que ser recompensado por cumplir con los ob'etivos de costo del proyecto deber tener un nivel apropiado de control sobre el staff y las decisiones de procuramiento. Los proyectos muc1as veces debern contar con su propio sistema de reconocimiento y recompensas ya que los sistemas de la or%ani&acin e'ecutora puede no ser apropiados. !or e'emplo, la disposicin de traba'ar tiempo extra para poder cumplir con una pro%ramacin a%resiva deber ser recompensado o reconocido: la necesidad de traba'ar tiempo extra como resultado de una pobre planeacin no lo deber ser. Los sistemas de recompensa y reconocimiento debern considerar tambin diferencias culturales. !or e'emplo, el desarrollo de un mecanismo apropiado para un equipo en una cultura que premia el individualismo puede ser muy difcil. J. Colocacin. La colocacin involucra la asi%nacin de todos o de casi todos, los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma locacin fsica para me'orar su 1abilidad de desempe*arse en com$n equipo. La colocacin es usada de manera amplia en los %randes proyectos y tambin puede ser efectiva para los proyectos peque*os +e.%., con un 2cuarto de %uerra2 donde el equipo se con%re%a o se de'an temes de traba'o en proceso,. <. Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas las actividades dise*adas para el me'oramiento de 1abilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del proyecto. 8l%unos autores distin%uen entre entrenamiento, educacin, y desarrollo, pero estas distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas. El entrenamiento puede ser formal +e.%., entrenamiento en el saln de clases, entrenamiento basado en computadores, o informal +e.%., retroalimentacin de otros miembros del equipo, existe un cuerpo sustancial de literatura que trata de como proveer entrenamiento a adultos. -i los miembros del equipo del proyecto carecen de las 1abilidades tcnicas o administrativas necesarias, tales 1abilidades debern ser desarrolladas como parte del proyecto, o se debern tomar pasos para conse%uir nuevo staff adecuado al proyecto. Los costos directos e indirectos para este entrenamiento %eneralmente son pa%ados por la or%ani&acin e'ecutora. *. 3alidas del #esarrollo del E7+ipo /. $ejoramiento del desempeBo. La salida primaria del desarrollo del equipo es un me'oramiento del desempe*o del proyecto. Los me'oramientos pueden venir de muc1as fuentes y pueden afectar muc1as reas de desempe*o del proyecto, por e'emplo:

o o o

@e'oramiento de las 1abilidades individuales pueden permitir a una persona especifica a e'ecutar sus actividades asi%nadas mas efectivamente. @e'oramiento en los comportamientos del equipo +e.%., la locali&acin y mane'o de conflicto, pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto a dedicar un mayor porcenta'e de uso de esfuer&o a actividades tcnicas. @e'oramientos ya sean de actividades individuales o de capacidades del equipo pueden facilitar el identificar y desarrollar me'ores maneras de 1acer el traba'o del proyecto. /. Entradas para e0al+aciones de desempeBo. Los miembros del staff del proyecto %eneralmente debern proveer entradas a las evaluaciones de desempe*o de cualquier miembro del staff del proyecto con el que interactuan de manera si%nificativa.

&,=A3 Administracin de las Com+nicaciones del Proyecto La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para ase%urar la %eneracin, coleccin, diseminacin, almacena'e y ultima disposicin de la informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada. !rovee las relaciones criticas entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito. 3odas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el 2len%ua'e2 del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que estn involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La 'ig+ra 1H51 provee una vista %eneral de los si%uientes procesos %enerales: /. Planeacin de las Com+nicaciones - determina las necesidades de informacin y comunicacin de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser entre%ada. .. #istrib+cin de la informacin R Es 1acer que la informacin necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna. 0. 6eportes de desempeBo I Es colectar y diseminar informacin de desempe*o. Esto incluye reporte de status, medicin de avance, y pronsticos. J. Cierre administrati0o I Es %enerar, reco%er, y diseminar informacin para formali&ar la fase de terminacin del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. "ada proceso puede involucrar esfuer&o de uno o ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso ocurre por los menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos aqu se presentan como elementos discretos con interfases claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de proceso se discuten en detalle en el "aptulo 0. Las 1abilidades administrativas %enerales de las comunicaciones +discutidas en la -eccin ..J..., estn relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administracin de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia ms amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es $nico al contexto del proyecto. !or e'emplo: @odelos de transmisor R receptor R ciclos de retroalimentacin, barreras a las comunicaciones, etc.

-eleccin del medio R cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura R vo& pasiva vs. vo& activa, estructura de la oracin, preferencia de palabras, etc. 3cnicas de presentacin R len%ua'e corporal, dise*o de ayudas visuales, etc. 3cnicas de reuniones administrativas R preparacin de una a%enda, mane'o de conflictos, etc.

!laneacin de las "omunicaciones

La planeacin de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de informacin y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser entre%ada. @ientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar. La identificacin de las necesidades de informacin de los partidos interesados y la determinacin de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor importante para el xito del proyecto. En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la plantacin de las comunicaciones es reali&ada como una de las fases ms tempranas del proyecto. -in embar%o, los resultados de este proceso deben ser repasados de manera peridica a travs del proyecto y revisados en la medida que sea necesaria para ase%urar su aplicabilidad continuada. La planeacin de la comunicacin esta muc1as veces ntimamente li%ada con la planeacin or%ani&acional +descrita en la -eccin >./, ya que la estructura or%ani&acional del proyecto tendr un efecto importante sobre los requerimientos de comunicacin del proyecto.

Entradas a la Planeacin de las Com+nicaciones /. 6e7+erimientos de com+nicacin. Los requerimientos de las comunicaciones son la suma de los requerimientos de informacin de los partidos interesados del proyecto. Los requerimientos son definidos al combinar el tipo y formato de la informacin requerida con un anlisis del valor de esa informacin. Los recursos de proyectos se deben de expender solo sobre una comunicacin de informacin que contribuye al xito o donde una falta de comunicacin puede llevar al fracaso. La informacin tpicamente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluyen: o interesados. o o locaciones. o ?ecesidades de informacin externas +e.%., comunicaciones con los medios,. /. =ecnolog4a de las com+nicaciones. Las tecnolo%as o mtodos usados para transmitir informacin desde y para miembros entre los elementos del proyecto pueden variar si%nificativamente: desde conversaciones breves a reuniones extendidas, desde documentos escritos simples a crono%ramas y bases de datos en lnea inmediatamente accesibles. actores de tecnolo%a de las comunicaciones que pueden afectar el proyecto incluyen: o La inmediate& de la necesidad de informacin R es el xito del proyecto dependiente de tener informacin frecuentemente actuali&ada y disponible en cualquier momento, o sern suficientes reportes escritos re%ulares7 (isciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto. Lo%stica de cuantos individuos estarn involucrados en el proyecto y en que Felaciones de responsabilidad entre la or%ani&acin del proyecto y los partidos

o o o

La disponibilidad de tecnolo%a R son los sistemas que ya estn en funcionamiento apropiados o exi%en las necesidades del proyecto cambios7 El staffin% esperado del proyecto R son los sistemas de comunicacin propuestos compatibles con la experiencia y 1abilidad de los participantes del proyecto, o ser necesario entrenamiento y aprendi&a'e extensivo7 La duracin del proyecto R es la tecnolo%a disponible probable de cambiar antes de que el proyecto termine de una manera que obli%ue la adopcin de tecnolo%a ms nueva7 0. 6estricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. !or e'emplo, si se van a procurar recursos sustanciales del proyecto se deber dar mas consideracin a la informacin del mane'o del contrato. "uando un proyecto sea e'ecutado ba'o contrato, existe muc1as veces provisiones contractuales especificas que afectan la planeacin de las comunicaciones. J. 3+posiciones. Las suposiciones son factores que, para procesos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o certeras. Las suposiciones %eneralmente involucran un %rado de ries%o. Estas podrn ser identificadas ac o pueden ser una salida de la identificacin de ries%o +descrito en la -eccin //./,. /erramientas y =?cnicas para la Planeacin de las Com+nicaciones /. AnClisis de los partidos interesados. Las necesidades de informacin de los varios partidos interesados deben ser anali&adas para desarrollar una vista l%ica y metodol%ica de sus necesidades informativas y fuentes para cumplir con esas demandas +los partidos interesados se discuten en mas detalle en la -eccin ... y <./,. El anlisis debe considerar mtodos y tecnolo%as apropiadas para el proyecto que puedan proveer la informacin que se necesita. -e debe tener cuidado de mal%astar recursos en informacin innecesaria o tecnolo%a inapropiada. 3alidas de la Planeacin de las Com+nicaciones /. Plan de administracin de las com+nicaciones. )n plan de administracin de las comunicaciones es un documento que provee:

o o o o

)na estructura de coleccin y que arc1iva que detalles, que mtodos sern usados para recolectar y arc1ivar varios tipos de informacin. Los procedimientos tambin deben de cubrir como colectar y diseminar actuali&aciones y correcciones a materiales previamente distribuidos. )na estructura de distribucin que detalla a quien la informacin +reportes de status, datos, pro%ramaciones, documentacin tcnica, etc., fluir, y que mtodos +reportes escritos, reuniones, etc., sern usados para distribuir los varios tipos de informacin. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte descritas en la tabla or%ani&acional +or%ani%rama, del proyecto. )na descripcin de la informacin a ser distribuida, incluyendo formato, contenido, nivel de detalle, y convenciones;definiciones que sern usadas. !ro%ramaciones de produccin mostrando cuando cada tipo de comunicacin ser producida. @todos para accesar informacin entre comunicaciones pro%ramadas. )n mtodo para la actuali&acin y refinacin del plan de administracin de las comunicaciones a medida que el proyecto pro%resa y se desarrolla. El plan de administracin de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto +descrito en la -eccin J./,.

(istribucin de la Bnformacin La distribucin de la informacin involucra 1acer que la informacin que se necesita del proyecto este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Bncluye implementar el plan de administracin de las comunicaciones as como responder a pedidos inesperados de informacin.

Entradas a la #istrib+cin de %nformacin /. 6es+ltados de trabajo. Los resultados de traba'o estn descritos en la -eccin J...0./. .. Plan de administracin de las com+nicaciones. El plan de administracin de las comunicaciones esta descrito en la -eccin /=./.0./. 0. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la -eccin J./.0./. /erramientas y =?cnicas para la #istrib+cin de la %nformacin /. /abilidades de com+nicacin. Las 1abilidades de comunicacin son usadas para el intercambio de informacin. El transmisor es responsable por 1acer la informacin clara, no ambi%ua, y completa de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y de confirmar que se entendi correctamente. El receptor es responsable de estar se%uro que la informacin se recibi en su totalidad y que se entendi correctamente. Las comunicaciones tienen muc1as dimensiones: o o o etc.,. o compa*eros,. /. 3istemas de retorno de la informacin. La informacin puede ser compartida por miembros del equipo a travs de varios mtodos que incluyen sistemas manuales de arc1ivar, bases de datos de texto electrnicas, soft9are de administracin de proyectos, y sistemas que permiten acceso a documentacin tcnica tales como dibu'os de in%eniera. .. 3istemas de distrib+cin de la informacin. La informacin del proyecto puede ser distribuida usando una variedad de mtodos que incluyen reuniones de proyecto, distribucin de copias duras de documentos, acceso compartido a bases electrnicas de datos en red, fax, correo electrnico, correo de vo&, y video conferencias. *. 3alidas de la #istrib+cin de la %nformacin #ertical +1acia arriba y aba'o en la or%ani&acin, y 1ori&ontal +con los Escrita y oral, 1ablar y escuc1ar. Bnterna +dentro del proyecto, y externa +al cliente, a los medios, al publico, etc.,. ormal +reportes, reuniones, etc., e informal +memos, conversaciones ad 1oc,

/. Archi0os del proyecto. Los arc1ivos del proyecto pueden incluir correspondencia, memos, reportes, y documentos que describen el proyecto. Esta informacin debe, en la medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma or%ani&ada. Los miembros del equipo del proyecto pueden mantener arc1ivos personales en un cuaderno del proyecto. .. Feportes de (esempe*o Los reportes de desempe*o involucran colectar y diseminar informacin de desempe*o de manera que se pueda proveer a los partidos interesados con informacin sobre como los recursos estn siendo utili&ados para cumplir con los ob'etivos del proyecto. Este proceso incluye: o momento. o completado. o !ronsticos R es predecir el futuro status y pro%reso. Los reportes de desempe*o %eneralmente debern proveer informacin sobre alcance, pro%ramacin, costo, y calidad. @uc1os proyectos tambin requieren informacin sobre ries%o y procuramiento. Los reportes pueden ser preparados de manera comprensiva o sobre una base de excepcin. Feportes de pro%reso R describen que es lo que el equipo del proyecto 1a Feportes de status R describiendo como se encuentra el proyecto en este

1. Entradas a los 6eportes de #esempeBo /. Plan del proyecto. El plan del proyecto se discute en la -eccin J./.0./. El plan del proyecto contiene las varias lneas de base que sern usadas para cuantificar el desempe*o del proyecto. .. 6es+ltados de trabajo. Fesultados de traba'o R que entre%as 1an sido total o parcialmente completadas, en que costo se 1an incurrido o comprometido, etc. R son una salida de la e'ecucin del plan del proyecto +que se discute en la -eccin J...0./,. Los resultados de traba'o debern ser reportados dentro del marco de traba'o proveido por el plan de administracin de las comunicaciones. La informacin sobre los resultados de traba'o deben de ser precisas y uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempe*o $tiles. 0. ,tros archi0os del proyecto. Los arc1ivos del proyecto se discuten en la -eccin /=...0./. En adicin al plan del proyecto y a los resultados de traba'o del proyecto, otros documentos de proyecto muc1as veces contienen informacin pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se eval$a el desempe*o del proyecto. 1. /erramientas y =?cnicas para los 6eportes de #esempeBo

/. Comit?s de desempeBo. Los comits de desempe*o son reuniones que se sostienen para cuantificar el status del proyecto o su pro%reso. Los comits de desempe*o son usados tpicamente en con'uncin con uno o ms de las tcnicas de reporte de desempe*o descritas a continuacin. .. AnClisis de 0arian-a. El anlisis de varian&a involucra comparar los resultados actuales del proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las varian&as de pro%ramacin y costos son las mas frecuentemente anali&adas, pero varian&as del plan en el rea de alcance, calidad, y ries%o son muc1as veces i%uales o de mayor importancia. 0. AnClisis de tendencia. El anlisis de tendencia involucra anali&ar los resultados del proyecto sobre el tiempo para determinar si el desempe*o esta me'orando o esta empeorando. J. AnClisis de 0alor ganado. El anlisis de valor %anado en sus formas varias es el mtodo mas com$nmente usado para la medicin de desempe*o. Este inte%ra alcance, costo, y medicin de la pro%ramacin para ayudar al equipo administrativo del proyecto cuantificar el desempe*o del proyecto. El valor %anado involucra calcular tres valores claves para cada actividad: o o o El presupuesto, que tambin se llama el costo presupuestado del traba'o pro%ramado +O"N-, bud%eted cost of 9or4 sc1eduled,, es esa porcin del costo estimado aprobado que se planea se utili&ara en la actividad durante un perodo dado. El costo real, tambin llamado el costo real del traba'o reali&ado +8"N!, actual cost of 9or4 performed,, es el total de costos directos e indirectos en que se incurrieron en reali&ar traba'o en la actividad en un perodo dado. El valor %anado, tambin llamado costo presupuestado del traba'o reali&ado +O"N!, bud%eted cost of 9or4 performed,, es un porcenta'e del presupuesto total i%ual al porcenta'e de traba'o realmente terminado. @uc1as implementaciones de valor %anado utili&an unos pocos porcenta'es +e.%., 0= por ciento, L= por ciento, >= por ciento, /== por ciento, para simplificar la coleccin de datos. 8l%unas implementaciones de valor %anado utili&an solamente = por ciento o /== por ciento +1ec1o o no 1ec1o, para ayudar a ase%urar una medicin ob'etiva del desempe*o. Estos tres valores son usados en combinacin para proveer medicin si el traba'o esta siendo terminado como planeado o no. Las mediciones mas com$nmente usadas son la varian&a de costo +"# V O"N! R 8"N!,, la varian&a de pro%ramacin +-# V O"N! R O"N-,, y el ndice de desempe*o de costos +"!B V O"N!; 8"N!,. El acumulado "!B +la suma de todos los O"N!Ys individuales dividido por la suma de todos los 8"N!Ys individuales, es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al terminar. En al%unas reas de aplicacin, el ndice de desempe*o de la pro%ramacin +-!B V O"N!; O"N-, es usado para pronosticar la fec1a de terminacin del proyecto. /. /erramientas y t?cnicas de distrib+cin de la informacin. Los reportes de desempe*o son distribuidos usando las 1erramientas y tcnicas descritas en la -eccin /=..... 1. 3alidas de los 6eportes de #esempeBo /. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o or%ani&an y totali&an la informacin reco%ida y presentan los resultados de cualquier anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administracin de las comunicaciones.

ormatos comunes para los formatos de desempe*o incluyen %rficas de barras +tambin llamadas %rficas de Hantt,, curvas -, 1isto%ramas, y tablas. La 'ig+ra 1H5 usa curvas - para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor %anado mientras que la 'ig+ra 1H5* nos muestra datos distintos de valor %anado en forma tabulada. .. 3olicit+des de cambio. El anlisis de desempe*o del proyecto muc1as veces %eneran solicitudes para cambiar al%$n aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son mane'adas como se describe en los procesos varios de control de cambio +e.%., administracin de cambio al alcance, control de pro%ramacin, etc.,. 0. "ierre 8dministrativo El proyecto o fase, despus de conse%uir sus ob'etivos o al ser terminado por otras ra&ones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formali&ar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de arc1ivos del proyecto, ase%urndose que estos refle'an las especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y arc1ivando tal informacin para uso futuro. Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar 1asta la terminacin del proyecto. "ada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para ase%urar que informacin $til e importante no se pierda.

1. Entradas al Cierre Administrati0o /. #oc+mentacin de la medicin de desempeBo . 3oda la documentacin producida para %ravar y anali&ar el desempe*o del proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el marco de traba'o para la medicin del desempe*o, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre administrativo. .. #oc+mentacin del prod+cto y del proyecto. La documentacin producida para describir el producto del proyecto +planos, especificaciones, documentacin tcnica, dibu'os, arc1ivos electrnicos, etc. R la terminolo%a varia de acuerdo con el rea de aplicacin, deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo. 0. ,tros archi0os del proyecto. Los arc1ivos del proyecto se discuten en la -eccin /=...0./. 1. /erramientas y =?cnicas para el Cierre Administrati0o /. /erramientas y t?cnicas para el reporte de desempeBo. Las 1erramientas y tcnicas para el reporte de desempe*o se discuten en la -eccin /=.0... 1. 3alidas del Cierre Administrati0o /. Archi0os del proyecto. )n 'ue%o completo de arc1ivos del proyecto indexados deber ser preparado para su arc1ivacin por los partidos apropiados. "ualquier base de datos 1istrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del pro%rama deber ser actuali&ada. "uando los proyectos son e'ecutados ba'o contrato o cuando involucran un procuramiento si%nificativo, se debe prestar atencin particular al arc1ivar los datos financieros. .. Aceptacin formal. (ocumentacin que el cliente o patrocinador 1a aceptado el producto del proyecto +o fase, deber ser preparada y distribuida. 0. )ecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la -eccin J.0.0.0. &,=A3 Administracin de 6iesgo del Proyecto El mane'o del ries%o del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, anali&ar, y responder al ries%o del proyecto. Este incluye maximi&ar los resultados de eventos positivos y minimi&ar las consecuencias de eventos adversos. La 'ig+ra 1151 provee una vista %eneral de los si%uientes procesos principales:

/. %dentificacin del 6iesgo I determinar que ries%os tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. .. C+antificacin del 6iesgo I evaluar el ries%o y las interacciones del ries%o para cuantificar el ran%o de posibles resultados del proyecto. 0. #esarrollo de 6esp+esta al 6iesgo I es definir los pasos de me'oramiento para las oportunidades y respuestas a amena&as. J. Control de 6esp+esta al 6iesgo I es responder a cambios en el ries%o a travs de la vida del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. "ada proceso puede involucrar el esfuer&o de uno o ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. "ada proceso ocurre %eneralmente al menos una ve& en cada fase del proyecto. 8unque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el "apitulo 0. Las diferentes reas de aplicacin utili&an diferentes nombres para los procesos aqu descritos. !or e'emplo: Bdentificacin del ries%o y cuantificacin del ries%o a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de ries%o o cuantificacin del ries%o. El desarrollo de la respuesta al ries%o es a veces llamado planeacin de respuesta o miti%acin de ries%o. (esarrollo de la respuesta al ries%o y control de respuesta al ries%o son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del ries%o. 1. %dentificacin del 6iesgo La identificacin del ries%o consiste en determinar que ries%os tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del ries%o no es un evento que ocurra una sola ve&: este deber ser e'ecutado sobre una base re%ular sobre la duracin del proyecto. La identificacin del ries%o deber atender tanto ries%os internos como externos. Los ries%os internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asi%nacin de staff o estimados de costos. Los ries%os externos son cosas que estas mas 1alla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones %ubernamentales.

Gablando estrictamente, el ries%o involucra solo la posibilidad de sufrir da*o o perdida. En el contexto del proyecto, sin embar%o, la identificacin del ries%o tambin se preocupa con oportunidades +resultados positivos, como tambin amena&as +resultados ne%ativos,. La identificacin del ries%o puede ser lo%rada al identificar las causas-y-efectos +que podra pasar y que se%uira, o efectos-y-causas +que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno,.

1. Entradas a la %dentificacin del 6iesgo /. #escripcin del prod+cto. La naturale&a del producto del proyecto tendr un %ran efecto sobre los ries%os identificados. !roductos que involucran una tecnolo%a probada tendern, siendo todo lo dems i%ual, a involucrar menos ries%o que productos que requieren innovacin o inventos. El ries%o asociado con el producto del proyecto esta muc1as veces descrito en trminos de su costo e impacto en la pro%ramacin. La -eccin <./././. tiene informacin adicional sobre la descripcin del producto. .. ,tras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles ries%os. !or e'emplo: o o o o Estructura de des%lose de traba'o R las aproximaciones no tradicionales para detallar entre%as pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entre%as de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance. Estimados de costos y estimados de duracin R estimativos a%resivos y estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden entra*ar mas ries%o. !lan de staffin% R miembros del equipo identificados pueden tener 1abilidades $nicas que serian difciles de reempla&ar o pueden tener otros compromisos que 1acen su disponibilidad difcil. !lan de administracin del procuramiento R condiciones del mercado tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos. /. %nformacin histrica. La Bnformacin 1istrica sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos puede ser especialmente $til en identificar ries%os potenciales. Bnformacin sobre resultados 1istricos esta disponible de las si%uientes fuentes: o 8rc1ivos de proyecto R una o ms de las or%ani&aciones involucradas en el proyecto puede mantener arc1ivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de ries%o. En al%unas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden mantener dic1os arc1ivos. Oases de datos comerciales R informacin 1istrica esta disponible comercialmente en muc1as reas de aplicacin. "onocimiento del equipo del proyecto R los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. @ientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son %eneralmente menos fiables que los resultados documentados. 1. /erramientas y =?cnicas para la %dentificacin del 6iesgo /. )istas de che7+eo. Las listas de c1equeo estn or%ani&adas tipicamente por fuente de ries%o. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto +vase "apitulo .,, otras salidas de procesos +vase la -eccin //././...,, el producto del proyecto o temas

o o

tecnol%icos, y fuentes internas tales como las 1abilidades de los miembros del equipo +o la falta de estas,. 8l%unas reas de aplicacin. .. n 1an usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de ries%o. 0. 'l+jogramas. Los flu'o%ramas +descritos en la -eccin M./...0., pueden ayudar al equipo del proyecto me'or entender las causas y efectos del ries%o. J. Entre0istas. Las entrevistas orientadas al ries%o con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar ries%os no identificados durante las actividades normales de planeacin. 8rc1ivos de entrevistas de pre-proyecto +e.%., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad, tambin pueden estar disponibles. 1. 3alidas de la %dentificacin del 6iesgo /. '+entes de riesgo. Las fuentes de ries%o son cate%oras de posibles eventos de ries%o +e.%., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de traba'o, que pueden afectar al proyecto para me'or o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deber incluir de manera %eneral todos los tems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o ma%nitud de %anancia o perdida. uentes comunes de ries%o incluyen: o o o o o "ambios en los requerimientos. Errores de dise*o, omisiones, y mal entendidos. Foles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. Estimativos pobres. -taff poco 1abilidoso. Las descripciones de las fuentes de ries%o debern incluir de manera %eneral estimativos de +a, la probabilidad de que un evento de ries%o de esa fuente va a ocurrir, +b, el ran%o de posibles resultados, +c, tiempos esperados, y +d, frecuencia anticipada de los eventos del ries%o de esa fuente. 3anto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una funcin continua +un costo estimado de entre U/==,=== y U/<=,===, o como una discreta +una patente se otor%a o no se otor%a,. 8dicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados 1ec1os en fases tempranas del proyecto tendern a tener un ran%o ms amplio que aquellas 1ec1as tarde en el proyecto.

1. E0entos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de ries%o son ocurrencias


discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de ries%o debern ser identificados en adicin a la fuente de ries%o cuando la probabilidad de ocurrencia o la ma%nitud de perdida es relativamente %rande +2relativamente %rande2 podr variar de proyecto en proyecto,. @ientras que los eventos potenciales de ries%o son rara ve& especficos a un rea de aplicacin, una lista de ries%os comunes usualmente lo es. !or e'emplo: o o El desarrollo de nuevas tecnolo%as que obviaran la necesidad de un proyecto es com$n en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien ra&. Las perdidas debidas a una %ran tormenta son comunes en la construccin pero raras en biotecnolo%a. Las descripciones de eventos potenciales de ries%o %eneralmente debern incluir estimativos de +a, la probabilidad de que ese evento de ries%o ocurrir, +b, las alternativas de posibles resultados, y +c, los tiempos esperados del evento, y +d, la frecuencia anticipada +i.e., que puede ocurrir mas de una ve&,. 3anto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas +un estimativo de costos entre U/==,== y U/<=,===, o como discretas +una patente se otor%ar o no,. 8dicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados 1ec1os durante

las fases tempranas del proyecto tendern a tener un ran%o ms amplio que aquellas 1ec1as mas tarde en el proyecto. /. 34ntomas de 6iesgo. Los sntomas de ries%o, llamados a veces tambin %atillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de ries%o. !or e'emplo, una pobre moral puede ser una se*al de advertencia temprana de un retraso de pro%ramacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin. .. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de ries%o puede identificar la necesidad de mas actividad en otra rea. !or e'emplo, la estructura de des%lose de traba'o puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin de ries%o. Los ries%os son muc1as veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones. //.. "uantificacin del Fies%o La cuantificacin del ries%o involucra el evaluar el ries%o y las interacciones del ries%o para evaluar el ran%o de posibles resultados del proyecto. -e preocupa principalmente con determinar que eventos de ries%o merecen respuesta. Este proceso es complicado por un n$mero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a: o o Las oportunidades y amena&as pueden interactuar de maneras no anticipadas +e.%., los atrasos de pro%ramacin pueden for&ar considerar una nueva estrate%ia que reduce de manera %eneral la duracin de todo el proyecto,. )n solo evento de ries%o puede causar m$ltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entre%a de componentes claves y esto a su ve& %enera sobrecostos, retrasos en la pro%ramacin, pa%os de multas, y la entre%a de un producto de menor calidad. Cportunidades para un solo partido interesado +costo reducido, pueden ser amena&as para otro +%anancias reducidas,. Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de precisin y se%uridad.

o o

11. .1 Entradas a la C+antificacin del 6iesgo /. =olerancia al riesgo de los partidos interesados. (iferentes or%ani&aciones y diferentes individuos tienen diferentes tolerancia al ries%o. !or e'emplo:

o o

)na compa*a altamente rentable estar dispuesta a %astar U<==,=== para la elaboracin de un contrato de U / billn, mientras que una compa*a cerca a su punto de equilibrio no lo estar. )na or%ani&acin puede percibir que un estimado que tiene un /<T de sobrepasarse como un alto ries%o, mientras que otra lo percibe como un ries%o ba'o. Las tolerancias al ries%o de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de la cuantificacin del ries%o. /. '+entes de riesgo. Las fuentes de ries%o estn descritas en la -eccin //./.0./.

.. E0entos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de ries%o estn descritos en la -eccin //./.0... 0. Estimati0os de costo. :Los estimativos de costo estn descritos en la -eccin L...0./. J. Estimados de d+racin de las acti0idades. Los estimativos de duracin de las actividades estn descritos en la -eccin K.0.0./. . /erramientas y =?cnicas para la C+antificacin del 6iesgo /. (alor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una 1erramienta para la cuantificacin del ries%o, es el producto de dos n$meros: o o !robabilidad del evento de ries%o R es un estimado de la probabilidad de que un evento dado de ries%o ocurrir. #alor del evento de ries%o R es un estimado de la perdida o %anancia en que se incurrir si el evento de ries%o si ocurre. El valor del evento de ries%o debe refle'ar tanto los tan%ibles como intan%ibles. !or e'emplo, tanto el !royecto 8 y el !royecto O identifican una probabilidad i%ual de una perdida tan%ible de U/==,=== como el resultado de una propuesta con precio a%resivo. -i el !royecto 8 predice un efecto intan%ible o muy peque*o, y el !royecto O predice que una perdida tal puede poner a su or%ani&acin fuera del ne%ocio, entonces los dos ries%os no son equivalentes. (e una manera similar, una falla al no incluir intan%ibles en este calculo puede distorsionar de manera severa el resultado al i%ualar una peque*a perdida con una alta probabilidad con una %ran perdida con una peque*a probabilidad de ocurrir. El valor monetario esperado es usado %eneralmente como una entrada pata anlisis posteriores +e.%., como en un rbol de decisin, ya que los eventos de ries%o pueden ocurrir individualmente o en %rupos, en paralelo o en secuencia. /. 3+mas estad4sticas. Las sumas estadsticas pueden ser usadas para calcular un ran%o de los costos totales de proyecto desde los estimativos de costos para los temes individuales de traba'o. +"alcular un ran%o de las fec1as probables de terminacin del proyecto desde las estimaciones de duracin de las actividades requiere el uso de simulaciones tal como se describe en las -eccin //.....0,. El ran%o de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el ries%o relativo de alternativas de presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La 'ig+ra 115 ilustra el uso de la tcnica del 2 mtodo de los momentos2 para calculo de los estimativos de ran%o del proyecto. .. 3im+lacin. La simulacin usa una representacin o modelo de un sistema para anali&ar el comportamiento o desempe*o del sistema. La forma ms com$n de simulacin en un proyecto es la simulacin de la pro%ramacin usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayora de las simulaciones de pro%ramacin estn basadas en al%una forma del anlisis @onte "arlo. Esta tcnica, adaptada de la administracin %eneral, 2e'ecuta2 el proyecto muc1as veces para proveer una distribucin estadstica de los resultados calculados como se ilustra en la 'ig+ra 115*. Los resultados de una simulacin de pro%ramacin pueden ser usados para cuantificar el ries%o de varias alternativas de pro%ramacin, de diferentes estrate%ias de proyecto, de diferentes caminos a travs de la red, o de actividades individuales.

Las simulaciones de pro%ramacin deben ser usadas en cualquier proyecto %rande o comple'o ya que los mtodos tradicionales de anlisis matemtico tales como el @todo de Futa "ritica +"!@, y el !ro%rama de Evaluacin y 3cnica de Fevisin +!EF3, no tienen en cuenta la conver%encia de caminos +vase la 'ig+ra 115., y por lo tanto tienden a subestimar la duracin del proyecto. El anlisis de @onte "arlo y otras formas de simulacin pueden ser usadas para cuantificar el ran%o de posibles resultados de costo. 0. Arboles de decisin. )n rbol de decisin es un dia%rama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de ries%o como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del rbol representan o decisiones +que se muestran como ca'as, o eventos de ries%o +que se muestran como crculos,. La 'ig+ra 1152 es un e'emplo de un rbol de decisin. J. ,pinin experta. Las opiniones expertas se pueden muc1as veces aplicar en defecto de, o en adicin a las tcnicas matemticas descritas anteriormente. !or e'emplo, los eventos de ries%o pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o ba'a y con impacto severo, moderado, o limitado. 11. .* 3alidas de la C+antificacin del 6iesgo /. ,port+nidades para perseg+irF amena-as para responder a La principal salida de la cuantificacin del ries%o es una lista de oportunidades que se debern de perse%uir y de amena&as que requieren atencin. .. ,port+nidades para ignorarF amena-as a aceptar. El proceso de cuantificacin del ries%o deber documentar tambin +a, aquellas fuentes de ries%o y eventos de ries%o que el equipo administrativo del proyecto 1a aceptado de manera consciente o decidido i%norar y +b, quien tom la decisin de 1acerlo. //.0 (esarrollo de Fespuesta al Fies%o El desarrollo de respuesta al ries%o involucra definir los pasos de me'oramiento para oportunidades y respuesta a amena&as. La respuesta a amena&as %eneralmente caen en una de tres cate%oras:

o o

Eliminacin R es eliminar una amena&a especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el ries%o, pero eventos especficos de ries%o si se pueden eliminar. @iti%acin R es reducir el valor monetario esperado de un evento de ries%o al reducir la probabilidad de ocurrencia +e.%., usando tecnolo%a probada para aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara,, reduciendo el valor de evento del ries%o +e.%., comprando un se%uro,, o ambos. 8ceptacin R aceptando las consecuencias. La aceptacin puede ser activa +e.%., desarrollando un plan de contin%encias a e'ecutarse dado del caso de que el evento de ries%o ocurra, o pasiva +e.%., aceptando un nivel de %anancia menor s al%unas actividades se sobrepasan,.

11.*.1 Entradas al #esarrollo de 6esp+esta al 6iesgo /. ,port+nidades para perseg+irF amena-as para responder a. Estas estn descritas en la -eccin //...0./. .. ,port+nidades para ignorarF amena-as a aceptar. Estas estn descritas en la -eccin //...0... Estos tems son entradas al desarrollo de respuesta al ries%o por que deben ser documentadas en plan de administracin de ries%o +descrito en la -eccin //.0.0./,. . /erramientas y =?cnicas para el #esarrollo de 6esp+esta al 6iesgo /. Proc+ramiento. El procuramiento, adquirir bienes o servicios de afuera de la or%ani&acin inmediata de proyecto, es muc1as veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de ries%o. !or e'emplo, los ries%os asociados con el uso de una tecnolo%a en particular pueden ser miti%ados contratando con una or%ani&acin que tiene la experiencia con esa tecnolo%a. El procuramiento muc1as veces involucra cambiar un ries%o por otro. !or e'emplo, miti%ar ries%o de costo con un contrato de precio fi'o puede crear ries%o de pro%ramacin si el vendedor no es capa& de cumplir. (e manera similar, tratar de transferir todo el ries%o tcnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta. La administracin de la !rocuracin del !royecto esta descrita en el "aptulo /.. .. Planeacin de contingencias. La planeacin de contin%encias involucra definir los pasos de accin que se debern tomar si un evento de ries%o identificado lle%ase a ocurrir +vase tambin la discusin de 9or4arounds en la -eccin //.J.../,. 0. Estrategias de alternati0as. Los eventos de ries%o muc1as veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la aproximacin planeada. !or e'emplo, un traba'o adicional de dise*o puede reducir el n$mero de cambios que se tiene que mane'ar durante la fase

de implementacin o construccin. @uc1as reas de aplicacin tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estrat%icas. J. 3eg+ros. Los se%uros o los arre%los a modo de se%uros tales como los bonos de cumplimiento estn muc1as veces disponibles para poder encarar al%unas cate%oras de ries%o. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el rea de aplicacin. . 3alidas del #esarrollo de 6esp+esta al 6iesgo /. Plan de manejo del riesgo. El plan de administracin de ries%o debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el ries%o a travs de la vida del proyecto. En adicin a documentar los resultados de los procesos de identificacin de ries%o y cuantificacin del ries%o, deber cubrir quien es responsable por administrar las varias reas de ries%o, como las salidas iniciales de identificacin y cuantificacin sern mantenidas, como los planes de contin%encia sern implementados, y como las reservas sern ad'udicadas. .. Entradas a otros procesos. 8lternativas de estrate%ias seleccionadas o su%eridas, planes de contin%encia, procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con ries%o debern ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las dems reas de conocimiento. 0. Planes de contingencia. Los planes de contin%encia son pasos de acciones predefinidas que se debern tomar si un evento identificado de ries%o ocurre. Los planes de contin%encia son %eneralmente parte del plan de administracin de ries%o, pero tambin se pueden inte%raren otras partes del plan %eneral de proyecto +e.%., como parte de plan de administracin de alcance o plan de administracin de la calidad,. J. 6eser0as. )na reserva es una provisin en el plan de proyecto para miti%ar ries%o de costo y;o de pro%ramacin. El termino es muc1as veces usado con un modificador +e.%., reserva de administracin, reserva de contin%encia, reserva de pro%ramacin, para poder proveer mas detalle sobre que tipos de ries%o son los que se quieren miti%ar. El si%nificado especifico del termino modificado muc1as veces varia de acuerdo con el rea de aplicacin. 8dicionalmente, el uso de una reserva, y la definicin de que puede estar incluido en ella, es tambin especifico al rea de aplicacin. <. Ac+erdos contract+ales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los se%uros, servicios, y otros tems como sea apropiado de manera que se evite o miti%ue amena&as. Los trminos contractuales y condiciones van a tener un efecto si%nificativo sobre el %rado de reduccin de ries%o. //.J Fespuesta al "ontrol de Fies%o La respuesta al control de ries%o involucra e'ecutar el plan de control de ries%o de manera que se d respuesta a los eventos de ries%o sobre la vida del proyecto. "uando ocurren los cambios, el ciclo bsico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que 1asta el anlisis ms completo y ex1austivo no puede identificar todos los ries%os y probabilidades mane de manera correcta: para esto se requiere control e iteracin.

11...1 Entradas a la 6esp+esta al Control de 6iesgo /. Plan de administracin del riesgo. El plan de administracin del ries%o esta descrito en la -eccin //.0.0./. .. E0entos reales de riesgo. 8l%unos de los eventos de ries%o ocurrirn, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de ries%o o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada. 0. %dentificacin adicional de riesgo. 8 medida que el desempe*o del proyecto es medido y reportado +esto es discutido en la -eccin /=.0,, eventos potenciales de ries%o o fuentes potenciales de este que no 1aban sido previamente identificadas pueden aflorar. . /erramientas y =?cnicas para 6esp+esta al Control del 6iesgo /. Dor!aro+nds. Los 9or4arounds son respuestas no planeadas a eventos ne%ativos de ries%o. Los 9or4arounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de ries%o. .. #esarrollo adicional de la resp+esta al riesgo. -i el evento de ries%o no fue anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al ries%o y puede que tambin el de cuantificacin del ries%o. 11...* 3alidas de la 6esp+esta al Control del 6iesgo /. Accin correcti0a. La accin correctiva consiste principalmente de e'ecutar la respuesta planeada de ries%o +e.%., implementar planes de contin%encia o 9or4arounds,. .. Act+ali-aciones a plan de administracin de riesgo. 8 medida que ocurren o no eventos de ries%o anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de ries%o, estimados de probabilidad y valor, as como otros aspectos del plan de administracin de ries%o, este deber ser actuali&ado. &,=A3 Administracin del Proc+ramiento #el Proyecto La 8dministracin del !rocuramiento del !royecto incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y de servicios de afuera de la or%ani&acin e'ecutora. !or simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muc1os, sern referidos de a1ora en adelante como el 2producto2. La 'ig+ra 1 .51 provee un vista %eneral de los si%uientes procesos principales: /. Planeacin de la Proc+racin R es determinar que procurar y cuando .. Planeacin de la 3olicitacin R es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. 0. 3olicitacin R es obtener coti&aciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. J. 3eleccin de '+entes R es esco%er de entre los vendedores potenciales. <. Administracin del Contrato R es administrar la relacin con el vendedor. K. Cierre del Contrato- es la terminacin y arre%lo final del contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. "ada proceso puede involucrar el esfuer&o de uno o ms individuos o %rupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. 8unque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el "aptulo 0, 8dministracin de los !rocesos del !royecto.

La 8dministracin de la !rocuracin del !royecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a muc1os niveles en un solo proyecto. (ependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera tpica su traba'o como un proyecto. En tales casos: o o o El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. El equipo administrativo del vendedor se deber de preocupar con todos los procesos de la administracin del proyecto, no solo con esos de su rea de conocimiento. Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muc1os de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas +e.%., entre%as principales, 1itos claves, ob'etivos de costo, o puede limitar las opciones del equipo de proyecto +e.%., aprobacin del comprador sobre decisiones de staffin% es muc1as veces requerido en proyectos de dise*o,. Este captulo asume que el vendedor es externo a la or%ani&acin e'ecutora. La mayora de la discusin, sin embar%o, es i%ualmente aplicable a acuerdos

formales planteados con otras unidades de la or%ani&acin e'ecutora. "uando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la 8dministracin de Fecursos Gumanos,

"aptulo >, y 8dministracin de las "omunicaciones del !royecto, "aptulo /=, son ms probables de aplicar. /../ !laneacin de la !rocuracin La planeacin de la procuracin es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser me'or cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la or%ani&acin e'ecutora. Esto involucra considerar si 1ay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo. "uando el proyecto obtiene productos y servicios de afuera de la or%ani&acin e'ecutora, el proceso desde la planeacin de la solicitacin +-eccin /..., 1asta el cierre del contrato +-eccin /..K, ser e'ecutado una para cada producto o tem de servicio. El equipo administrativo del proyecto deber buscar soporte de especialistas en las disciplinas de contratacin y procuramiento cuando sea necesario. "uando el proyecto no obtiene los productos y servicios desde afuera de la or%ani&acin e'ecutora, el proceso desde de la planeacin de la solicitacin +-eccin /..., 1asta el cierre del contrato no deber ser e'ecutado. Esto ocurre muc1o en proyectos de investi%acin y desarrollo cuando la or%ani&acin e'ecutora es reacia a compartir tecnolo%a del proyecto, y en otros proyectos ms peque*os 1ec1os en casa, cuando el costo de encontrar y administrar un recurso externo puede exceder los a1orros potenciales. La planeacin de la procuracin deber incluir tambin la consideracin de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea e'ercitar al%$n %rado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratacin.

1 .1.1 Entradas a la Planeacin de la Proc+racin /. #eclaracin del alcance. La declaracin del alcance +vase la -eccin <...0./, describe las fronteras corrientes del proyecto. Este provee informacin importante sobre las necesidades del proyecto y estrate%ias que se deben tener en cuenta para la planeacin de la procuracin. .. #escripcin del prod+cto. La descripcin de producto del proyecto +descrito en la -eccin <./././, provee informacin importante sobre cualquier tema tcnico o preocupaciones que se debern tener en cuenta durante la planeacin de la procuracin. La descripcin del producto es %eneralmente ms amplia que una declaracin de traba'o. )na descripcin de traba'o describe de forma definitiva del producto final del proyecto: una declaracin de traba'o +discutida en la -eccin /../.0.., describe la porcin de ese producto que ser proveida por un vendedor para el proyecto. -in embar%o, si la or%ani&acin e'ecutora esco%e procurar el producto entero, la distincin entre los dos trminos se vuelve discutible.

0. Proc+ramiento de rec+rsos. -i la or%ani&acin e'ecutora no dispone de un %rupo formal de contratacin, el equipo de proyecto tendr que proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte a las actividades de procuramiento. J. Condiciones de mercado. El proceso de planeacin de la procuracin debe considerar que productos y servicios estn disponibles en el mercado, de quien, y ba'o que trminos y condiciones. <. ,tras salidas de planeacin. Gasta el %rado que estn disponibles otras salidas de planeacin, estas se debern de considerar durante el proceso de planeacin de la procuracin. Ctras salidas de planeacin que se debern considerar incluyen costos preliminares y estimados de pro%ramacin, planes de administracin de la calidad, proyecciones de flu'o de ca'a, la estructura de des%lose de traba'o, ries%os identificados, y el plan de staffin%. K. 6estricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. )na de las restricciones mas comunes para muc1os proyectos son la limitacin de fondos. L. 3+posiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. . /erramientas y =?cnicas para la Planeacin de la Proc+racin /. AnClisis de comprar5o5fabricar. Esta es una tcnica de la administracin %eneral que puede ser usada para determinar si un producto en particular puede ser producido de manera costo efectiva por la or%ani&acin e'ecutora. 8mbos lados del anlisis incluyen tanto costos directos como indirectos. !or e'emplo, el lado 2comprar2 del anlisis debe incluir tanto el costo real de compra como los costos indirectos de administrar el proceso de compra. )n anlisis de comprar Ro- fabricar debe tambin refle'ar la perspectiva de la or%ani&acin e'ecutora como tambin las necesidades inmediatas del proyecto. !or e'emplo, la compra de un bien de capital +cualquier cosa desde una %r$a de construccin 1asta un computador personal, en ve& de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. -in embar%o, si la or%ani&acin e'ecutora tiene un necesidad continuada de ese tem, la porcin de costo correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del alquiler. .. ,piniones expertas. Las opiniones expertas sern muc1as veces requeridas para cuantificar las entradas a este proceso. 3al experiencia puede ser proveida por cualquier %rupo o individuos con conocimiento especiali&ado o entrenamiento y que esta disponible de muc1as fuente incluyendo: o o o o Ctras unidades dentro de la or%ani&acin e'ecutora. "onsultores. !rofesionales y asociaciones tcnicas Hrupos de industria. 0. 3eleccin del tipo de contrato. Los diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para los diferentes tipos de compras. Los contratos %eneralmente caen en una de tres cate%oras amplias: o "ontratos de suma %lobal o de precio fi'o- esta cate%ora de contrato involucra un precio total fi'o para un producto bien definido. Gasta el %rado en que el producto no este bien definido, tanto el comprador como el vendedor estn a ries%o R el comprador puede no recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de precio fi'o pueden tambin incluir incentivos para cumplir o exceder ob'etivos seleccionados del proyecto tales como fec1as claves del crono%rama. "ontratos de costo reembolsables R esta cate%ora de contratos involucra pa%os +reembolsos, a vendedor por sus costos reales. Los costos estn usualmente clasificados como directos o indirectos. Los costos directos son costos en los que se incurre

para beneficio exclusivo del proyecto +e.%., salarios de personal de tiempo completo en el proyecto,. Los costos indirectos, tambin llamados costos administrativos, son costos asi%nados al proyecto por la or%ani&acin e'ecutora como el costo de 1acer ne%ocios +e.%., salarios de e'ecutivos corporativos,. Los costos indirectos son usualmente calculados como un porcenta'e de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables muc1as veces incluyen incentivos por cumplir o exceder ob'etivos seleccionados del proyecto, tales como fec1as claves del crono%rama o costos totales. "ontratos de precios unitarios R el vendedor es pa%ado una cantidad predeterminada por unidad de servicio +e.%., UL= por 1ora de servicios profesionales o U/.=M por metro cubico de tierra removida,, y el valor total del contrato es funcin de las cantidades necesarias para completar el traba'o. 1 .1.* 3alidas de la Planeacin de la Proc+racin /. Plan de administracin de la proc+racin. El plan de administracin de la procuracin debe describir como los procesos que quedan de la procuracin +desde la planeacin de la solicitacin 1asta el cierre del contrato, sern administrados. !or e'emplo:

o o o o o o

65ue tipos de contratos sern utili&ados7 6-i se necesitaran estimados independientes como criterios de evaluacin, quien los preparar y cuando7 6-i la or%ani&acin e'ecutora tiene un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara el equipo administrativo de proyecto por si solo7 6-i se necesitan documentos estandari&ados de procuramiento, donde se puede encontrar7 6"mo se administraran m$ltiples proveedores7 6"mo ser coordinada la procuracin con otros aspectos de proyecto tales como la pro%ramacin y reportes de desempe*o7 )n plan de administracin de procuracin puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan %eneral del proyecto descrito en la -eccin J./, (esarrollo del !lan del !royecto. /. #eclaracin@esA de trabajo. La declaracin de traba'o +-CN, statement of 9or4, describe el tem de procuracin con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son capaces de proveer el tem. El 2detalle suficiente2 puede variar de acuerdo con la naturale&a del tem, las necesidades del comprador, o la forma esperada de contrato. 8l%unas reas de aplicacin reconocen diferentes tipos de -CN. !or e'emplo, en al%unas 'urisdicciones %ubernamentales, el termino -CN es reservado para el procuramiento de un tem que esta claramente especificado como producto o servicio, y el termino (eclaracin de Fequerimientos +-CF, es usado para el procuramiento de un tem que es presentado como un problema a resolver. La declaracin de traba'o puede ser revisada y refinada a medida que se mueve a travs del proceso de procuramiento. !or e'emplo, un vendedor potencial puede su%erir una aproximacin ms eficiente o un producto menos costoso que el ori%inalmente especificado. "ada tem individual de procuramiento requiere una declaracin de traba'o individual. -in embar%o, m$ltiples productos o servicios pueden ser a%rupados como un solo tem de procuracin con un solo -CN. La declaracin de traba'o deber ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible. (eber incluir una descripcin de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes de desempe*o o soporte operacional post-proyecto para el tem procurado. En al%unas reas de aplicacin, 1ay requerimientos especficos de contenido y formato para un -CN.

/... !laneacin de la -olicitacin La planeacin de la solicitacin involucra preparar documentos que son necesarios para soportar la solicitacin +el proceso de solicitacin esta descrito en la -eccin /..0,.

1 . .1 Entradas a la Planeacin de la 3olicitacin /. Plan de administracin de la proc+racin. El plan de administracin de la procuracin esta descrito en la -eccin /../.0./. .. #eclaracin@esA de trabajo. La declaracin de traba'o esta descrita en la -eccin /../.0... 0. ,tras salidas de planeacin. Ctras salidas de planeacin +vase la -eccin /.././.<,, que pueden 1aber sido modificadas desde que fueron consideradas parte del plan de procuracin, deben ser revisadas otra ve& como parte de la solicitacin. En particular, la planeacin de la solicitacin debe ser coordinada de forma estrec1a con la pro%ramacin del proyecto. . /erramientas y =?cnicas para la Planeacin de la 3olicitacin /. 'ormas estandard. Las formas estandard pueden incluir contratos estandard, descripciones estandard de tems de procuramiento, o versiones estandari&adas de todo o parte de los documentos de una licitacin +vase la -eccin /....0./,. Las or%ani&aciones que e'ecutan una cantidad substancial de procuramiento deben tener estos documentos estandari&ados. .. ,piniones expertas. Las opiniones expertas estn descritas en la -eccin /../..... 1 . .* 3alidas de la Planeacin de la 3olicitacin /. #oc+mentos de proc+racin. Los documentos de procuracin son usados para solicitar propuestas de vendedores potenciales. El termino 2licitacin2 y 2coti&acin2 son usados %eneralmente cuando decisin de seleccin de fuentes ser orientada por precio +como cuando se compran tems comerciales,, mientras que el termino 2propuesta2 es %eneralmente usado consideraciones no financieras tales como 1abilidades tcnicas o aproximaciones son de importancia suprema +como cuando se adquieren servicios profesionales,. -in embar%o, los trminos son usados de manera intercambiable y se debe tener cuidado de no 1acer suposiciones descuidadas sobre las implicaciones del termino usado. ?ombres comunes para diferentes tipos de documentos de procuracin incluyen : Bnvitacin para licitar +B O,, -olicitacin de !ropuestas +F !,, -olicitacin de "oti&aciones +F 5,, Bnvitacin a ?e%ociar, y Fespuesta Bnicial del "ontratista. Los documentos de procuracin deben de estar estructurados para facilitar respuestas precisas y completas de los vendedores potenciales. Estas siempre debern de contener la declaracin de traba'o relevante, una descripcin de la forma deseada de contestacin, y cualquier provisin contractual requerida +e.%., una copia de un contrato

modelo, provisiones confidenciales,. 8l%uno o todo el contenido y estructura de los documentos de procuracin, en particular aquellos preparados por a%encias %ubernamentales, pueden estar definidos por una re%ulacin. Los documentos de procuracin deben de ser los suficientemente ri%urosos para ase%urar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles para permitir la consideracin de propuestas del vendedor para me'ores formas de satisfacer los requerimientos. .. Criterios de e0al+acin. Los criterios de evaluacin usados para calificar o cuantificar propuestas. Estos pueden ser ob'etivos +e.%., 2el administrador de proyecto propuesto debe ser un 8dministrador de !royectos !rofesional certificado2, o sub'etivo +2 el administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos similares, documentada2,. Los criterios de evaluacin son muc1as veces incluidos como parte de los documentos de procuracin. Los criterios de evaluacin pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el tem de procuracin esta disponible de un numero de fuentes aceptables +2precio de compra2 en este contexto incluye tanto el costo del tem como los %astos asociados tales como la entre%a,. "uando este no sea el caso, se debe de identificar y documentar otros criterios para dar soporte a una evaluacin inte%rada. !or e'emplo: o vendedor. o o o o "osto del ciclo de vida %eneral R podr el vendedor seleccionado producir el costo total mas ba'o +costo de compra mas costo de operacin,7 "apacidad tcnica R tiene el vendedor, o se puede esperar de manera ra&onable que este adquiera, las 1abilidades tcnicas y conocimiento requerido7 8proximacin administrativa R tiene el vendedor, o se puede esperar de manera ra&onable que este adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para ase%urar un proyecto exitoso7 "apacidad financiera - o se puede esperar de manera ra&onable que este adquiera, los recursos financieros que se necesitan7 /. Act+ali-aciones a la declaracin de trabajo. La declaracin de traba'o esta descrita en la -eccin /../.0... Las modificaciones a una o ms de las declaraciones de traba'o pueden ser identificadas durante la planeacin de la solicitacin. /..0 -olicitacin La solicitacin involucra obtener la informacin +licitaciones y propuestas, de los vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte del esfuer&o real en este proceso es %astada por los vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto. Entendimiento de la necesidad R como esta demostrada en la propuesta del

1. Entradas a la 3olicitacin /. #oc+mentos de proc+racin. Los documentos de procuracin estn descritos en la -eccin /....0./. .. )istas de 0endedores calificados. 8l%unas or%ani&aciones mantienen lista o arc1ivos con informacin sobre vendedores potenciales. Estas listas %eneralmente contienen informacin sobre la experiencia relevante y otras caractersticas de los vendedores potenciales. -i tales listas no estn disponibles, el equipo de proyecto tendr que desarrollar sus propias fuentes. Existe informacin %eneral disponible de manera amplia por medio de directorios de bibliotecas, asociaciones locales relevantes, catlo%os especiali&ados, y otras fuentes similares. Bnformacin detallada sobre fuentes especificas pueden requerir un esfuer&o ms extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes previos. Los documentos de procuracin pueden ser enviados a unos o todos de los vendedores potenciales. 1 .*. /erramientas y =?cnicas para la 3olicitacin /. Conferencias de proponentes. Las conferencias de proponentes +tambin llamadas conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias prelicitatorias, son reuniones con vendedores potenciales anteriores a la preparacin de una propuesta. Estas son usadas para ase%urarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y com$n de la procuracin +requerimientos tcnicos, requerimientos de contrato, etc.,. Fespuestas a pre%untas pueden ser incorporadas en los documentos de procuracin como adendos. .. P+blicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muc1as veces pueden ser expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulacin %eneral tales como peridicos o en publicaciones especiali&adas tales como %acetas profesionales. 8l%unas 'urisdicciones %ubernamentales requieren avisos p$blicos de ciertos tipos de tems de procuracin: la mayora de 'urisdicciones %ubernamentales requieren de avisos p$blicos de subcontratos de un contrato %ubernamental. 1 .*.* 3alidas de la 3olicitacin /. Prop+estas. Las propuestas +vase tambin la discusin de licitaciones, coti&aciones, y propuestas en la -eccin /....0./, son documentos preparados por el vendedor que describen la 1abilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de los documentos de procuracin relevantes. /..J -eleccin de uentes La seleccin de fuentes involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicacin de criterios de evaluacin para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo: o o o El precio puede ser el factor determinante para un articulo com$n, pero el precio propuesto ms ba'o puede no ser el costo ms ba'o si el proveedor no es capa& de entre%ar el producto en el tiempo requerido. Las propuestas estn muc1as veces divididas en secciones tcnicas +aproximacin, y comerciales +precio, que deben ser avaluadas de manera separada. @uc1as veces se requieren m$ltiples fuentes para productos crticos. Las 1erramientas y tcnicas descritas a continuacin se pueden usar de manera sin%ular o en combinacin. !or e'emplo, un sistema de pesa'e puede ser usada para:

o estandard. o

-eleccionar a una sola fuente a quien se le pedir que firme un contrato "olocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de ne%ociacin. "uando se trata de temes de procuracin de importancia, este proceso puede ser iterativo. )na lista corta de vendedores calificados ser seleccionada con base en una propuesta de precalificacin, y lue%o una evaluacin mas detallada ser conducida con base en una propuesta mas detallada.

1 ...1 Entradas a la 3eleccin de '+entes /. Prop+estas. Las propuestas estn descritas en la -eccin /..0.0/. .. Criterio de e0al+acin. Los criterios de evaluacin estn descritos en la -eccin /....0.. 0. Pol4ticas organi-acionles. "ualquiera y todas las or%ani&aciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales o informales que puedan afectar la evaluacin de las propuestas. . /erramientas y =?cnicas para la 3eleccin de '+entes /. &egociacin de contratos. La ne%ociacin del contrato involucra la clarificacin y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este. Gasta el %rado que sea posible, el len%ua'e final del contrato deber refle'ar todos los acuerdos lo%rados. Los temas que se debern cubrir incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, trminos aplicables y la ley, aproximaciones administrativas y tcnicas, financiacin del contrato, y precio. !ara temes de procuracin comple'os, la ne%ociacin del contrato puede convertirse en un proceso independiente con entradas +e.%., una lista de temas o temes abiertos, y salidas +e.%., memorandos de entendimientos, propias. Las ne%ociaciones de contratos son un caso especial de las 1abilidades administrativas %enerales que se llaman 2la ne%ociacin2. Las 1erramientas de ne%ociacin, sus tcnicas, y estilos estn ampliamente discutidas en la literatura de la administracin %eneral, y son %eneralmente aplicables a la ne%ociacin de contratos. .. 3istemas de pesaje. )n sistema de pesa'e es un mtodo para la cuantificacin de datos calificativos, de manera que se minimi&a el efecto de los pre'uicios personales en la seleccin de una fuente. La mayora de tales sistemas involucran +/, la asi%nacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin, +., calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, +0, multiplicar el peso por la calificacin, y +J, totali&ar los resultados de los productos para calcular el punta'e total. 0. 3istema de filtros. )n sistema de filtros involucra el establecimiento de requerimientos mnimos de desempe*o para uno o ms de los criterios de evaluacin. !or e'emplo, a

un vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un +!@!, 8dministrador de !royectos !rofesional, antes de que sea considerada su considerada. J. Estimati0os independientes. !ara muc1os temes de procuracin, la or%ani&acin procuradora puede preparar sus propios estimados como un c1equeo de los precios propuestos. -i existen diferencias si%nifiDativas con respecto a estos estimados, puede ser una indicacin de que el -CN no era adecuado o que el vendedor potencial entendi mal o fallo en responder de manera total al -CN. Los estimativos independientes son conocidos tambin como estimativos 2esto es lo que debera valer2. 1 ...* 3alidas de la 3eleccin de '+entes /. Contrato. )n contrato es un acuerdo mutuamente li%ante que obli%a al vendedor a proveer el producto especificado y obli%a al comprador a pa%ar por el. )n contrato es una relacin le%al su'eta a me'oras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o comple'o, usualmente +pero no siempre, refle'ando la simplicidad o comple'idad del producto. -e puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La mayora de las or%ani&aciones tienen polticas documentadas y procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las or%ani&aciones. 8unque todos los documentos del proyecto estn su'etos a al%una forma de revisin y aprobacin, la naturale&a li%ante del contrato usualmente si%nifica que estar su'eto a un proceso de aprobacin ms extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del proceso de revisin y aprobacin de manera tal que se ase%ure que el len%ua'e del contrato describe un producto o servicio que satisfacer la necesidad identificada. En el caso de %randes proyectos e'ecutados por entidades p$blicas, el proceso de revisin puede incluir la revisin p$blica del acuerdo. 1 .2 Administracin del Contrato La administracin del contrato es el proceso de ase%urar que el desempe*o del vendedor cumplir con los requerimientos contractuales. En los %randes proyectos con m$ltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administracin del contrato es mane'ar las interfaces entre los varios proveedores. La naturale&a le%al de las relaciones contractuales 1ace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones le%ales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato. La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos administrativos de proyecto adecuados a las relacin+es, contractuales y a la inte%racin de las salidas de esos procesos en la administracin %eneral del proyecto. Esta inte%racin y coordinacin ocurrir muc1as veces en m$ltiples niveles en los que 1ay m$ltiples proveedores y m$ltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen: E'ecucin del plan de proyecto, descrito en la -eccin J.., para autori&ar el traba'o del contratista en el momento adecuado. Feportes de desempe*o, descritos en la -eccin /=.0. para monitorear el costo, pro%ramacin, y desempe*o tcnico del contratista. "ontrol de calidad, descrito en la -eccin M.0, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del contratista. "ontrol de cambios, descrito en la -eccin J.0, para ase%urar que los cambios son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dic1os cambios se enteran de estos de manera oportuna. La administracin de contratos tambin tiene una componente administrativa financiera. Los trminos de pa%o deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relacin especifica entre el pro%reso alcan&ado y su pa%o de compensacin.

1 .2.1 Entradas a la Administracin de Contratos /. Contrato. Los contratos estn descritos en la -eccin /..J.0./ .. 6es+ltados de trabajo. Los resultados del traba'o del vendedor R que entre%as 1an sido completadas y cuales no, 1asta que punto los estandard de calidad se 1an cumplido, en que costos se 1a incurrido o se 1a comprometido, etc., son recolectados como parte de la e'ecucin del plan del proyecto +la -eccin J.. provee mas detalle sobre la e'ecucin del plan del proyecto,. 0. 6e7+isiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a los trminos del contrato o a la descripcin de los productos o servicios que sern proveidos. -i el traba'o del vendedor no resulta satisfactorio, una decisin de terminacin de contrato tambin seria mane'ada como una requisicin de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la compensacin para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones. J. 'act+ras del 0endedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pa%o por el traba'o e'ecutado. Los requerimientos de facturacin, incluyendo la documentacin de soporte necesaria, estn usualmente definidas en el contrato. . /erramientas y =?cnicas para la Administracin de Contratos /. 3istema de control de cambios al contrato. )n sistema de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye el papeleo, sistemas de se%uimiento, procedimientos de resolucin de disputas, y niveles de aprobacin necesarios para la autori&acin de cambios. El sistema de control de cambios al contrato deber estar inte%rado con el sistema %eneral de control de cambios +la -eccin J.0 describe el sistema %eneral de control de cambios, .. 6eportes de desempeBo. Los reportes de desempe*o proveen a la administracin con informacin sobre que tan efectivamente el vendedor esta lo%rando los ob'etivos contractuales. Los reportes de desempe*o del contrato debern estar inte%rados con los reportes %enerales de desempe*o del proyecto, tal como se describe en la -eccin /=.0. 0. 3istemas de pago. Los pa%os al vendedor son %eneralmente mane'ados por el sistema de cuantas a pa%ar de la or%ani&acin e'ecutora.. En proyectos ms %randes con muc1os o muy comple'os requerimientos de procuracin, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto. 1 .2.* 3alidas de la Administracin de Contratos /. Correspondencia. Las condiciones y trminos de contrato muc1as veces requieren de documentacin escrita de ciertos aspectos de la comunicacin comprador;vendedor, tales como advertencias de e'ecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el contrato.

.. Cambios al contrato. Los cambios +aprobados o no, son retroalimentados a travs de los procesos apropiados de planeacin y procuracin de proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes a medida que estos son actuali&ados como sea necesario. 0. 6e7+isiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema externo de pa%o. -i el proyecto tiene su sistema interno, la salida aqu seria simplemente 2pa%os2. /..K "ierre del "ontrato El cierre del contrato es similar al cierre administrativo +descrito en la -eccin /=.J, en que involucra tanto la verificacin del producto + ue todo el traba'o terminado de manera correcta y satisfactoria7, y el cierre administrativo +la actuali&acin de arc1ivos para refle'ar los resultados finales y la arc1ivacin de tal informacin para uso futuro,. Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato. La terminacin temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.

1 .9.1 Entradas al Cierre de Contratos /. #oc+mentacin contract+al. La documentacin contractual incluye, pero no esta limitada a, el contrato en si con todos sus crono%ramas de soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentacin tcnica desarrolladas por proveedor, los reportes del desempe*o del proveedor, documentos financieros tales como facturas o re%istros de pa%os, y los resultados de cualquier inspeccin relacionada con el contrato. . /erramientas y =?cnicas para el Cierre de Contratos /. A+ditor4as de proc+racin. )na auditora de procuracin es una revisin estructurada de los procesos de procuracin desde la planeacin de la procuracin 1asta la administracin del contrato. El ob'etivo de una auditora de procuracin es identificar los lo%ros y fracasos que obli%an a la transferencia a otros tems de procuracin en este proyecto o a otros proyectos dentro de la or%ani&acin e'ecutora. 1 .9.* 3alidas del Cierre de Contratos /. Archi0os de contrato. )n 'ue%o completo indexado de arc1ivos deber ser preparado para su inclusin con los arc1ivos finales del proyecto +vase la -eccin /=.J.0./ para una discusin ms detallada del cierre administrativo,. .. Aceptacin formal y cierre. La persona o or%ani&acin responsable por la administracin del contrato deber proveer al vendedor con la notificacin escrita de que el contrato 1a sido completado. Los requerimientos para la aceptacin formal y cierre estn usualmente definidos en el contrato.