Diplomado en Salud Comunitaria SEPTIEMBRE 2005 A AGOSTO 2006
MDULO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
Dra. Mara de Jess Orozco Valerio Departamento de Salud Pblica Universidad de Guadalajara.
Qu se entiende por planeacin estratgica?
La Planeacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Qu es planeacin?
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planeacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que consiste en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.
Qu es una estrategia?
Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se le relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos. El concepto de estrategia que se asume en esta ocasin involucra el propsito general de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por 2 rpidos y continuos cambios. El concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se considera a travs de varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global; as por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
Qu es entonces Planeacin Estratgica? El concepto de planeacin estrategia esta referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan de las condiciones externas a una organizacin y de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso tambin es dinmico. La planeacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar acciones y recursos destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, podemos comenzar a definir la planeacin estratgica como un proceso y un instrumento. En cuanto al proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto al instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupacin de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de planeacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin. En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los prximos 2 o 3 aos. Esto implica identificar cual es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
La planeacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre el uso que se estime ms apropiado para la institucin. Las funciones instrumentales de la planeacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas. La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o institucin? La visin de la institucin: Cmo nos queremos ver en el futuro, que queremos llegar a ser? Los valores de la institucin: En qu valores basamos lo que somos y lo que queremos ser? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del medio externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu 3 tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre que oportunidades y amenazas considerar y cuales desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO?
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la institucin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratgico sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las que no lo han hecho. La planeacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovadora de direccin y liderazgo. Las instituciones pblicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difciles de resolver por separado. Entre unas lneas de accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. La planeacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipado e identificando nuevas demandas. Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y la coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, entre otras ms. En la actualidad muchos servicios pblicos tienden a desarrollar normalmente planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en una forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las acciones cambiantes. 4 Las organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como las normas que se desea promover en la organizacin. La planeacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos que stos acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planeacin estratgica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos.
La Planeacin Estratgica no es una herramienta de manejo de crisis.
La Planeacin estratgica est generalmente asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podra afirmar que las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrare en un proceso de planificacin. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organizacin con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situacin y percibir la planeacin como un salvavidas. Quienes se acuerdan de planear nicamente en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algn nivel de planeacin deber llevarse acabo para enfrentar esas crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de planes de contingencia que han sacado organizaciones y empresas de un estado de casi total postracin, para llevarlas, en plazos breves a grandes niveles de xito, la excepcin, sin embargo, no debe de constituirse en modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces modelos de procesos de planeacin en sus buenas pocas, estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda. Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planeacin requera indudablemente la decisin de tiempo, recursos y energas adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tener a ahorra recursos, puesto que el panorama del futuro se presenta ms claro. En el mediano plazo la planeacin tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos. La restriccin ms grande de la planeacin estratgica se produce cuando los propios directivos de la institucin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que se planea. Los crticos de la planeacin estratgica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrir en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planeacin. Si se estima que la planeacin es o va a ser improductiva ser preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planeaciones requieren de un buen nivel de implementacin. Es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es 5 aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado. Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer periodo de planeacin, despus de haberse familiarizado con un modelo bsico. En la mayor parte de los casos, los que deben mejorar son los propios miembros de la organizacin, siempre que se de un ambiente propicio para analizar los problemas.
CMO EMPEZAR LA EJECUCIN DEL PLAN?
Conformar un equipo de Planeacin. El grupo responsable de la planeacin estratgica, sea que cuente o no con la asesora de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco o diez personas adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planeacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realizacin a un equipo externo o a un equipo conformado slo por los jefes institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus aspectos ms crticos. Algunas de las caractersticas de un equipo de planeacin efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un periodo de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinmico. Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas son expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deben someter a decisiones, no se debern someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en busca del consenso. Las decisiones que se tomen debern ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, lo cual podran convenir consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante. El grupo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante 6 retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin. El coordinador o lder del equipo de planeacin acepta su responsabilidad como tal, pero no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios para que el trabajo se realice. Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en ultima instancia ser el grupo el que decida su validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.
Acordar algunas estrategias metodolgicas.
Un equipo muy numeroso pude resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodolgicas para garantizar la participacin y eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeos pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerrquicas o caractersticas personales muy referenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otras les resultar natural imponer sus criterios o hablar duro y golpeado. En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participacin y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. Yo pienso lo mismo que usted...! es una de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participacin igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte especifico de opiniones o ideas que, en su segundo momento pueden ser puestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto. Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos de dos o tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos para terminar acordando una de conjunto... Estas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de planeacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. Entender la planeacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y caractersticas ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y 7 expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante. Al respecto podramos caracterizar o (caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En un extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas de hacen ms rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan, llevando al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisin que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis crtico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que toda gestin de recursos humanos, entre ellas la planeacin constituye un problema tcnico que slo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una pluma todas las opiniones no avaladas por un ttulo profesional. Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente planear requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institucin u organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de si para el logro de las metas que hayan establecido. Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico- participativa, que parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, camino que suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planeacin bien constituido debe considerar con apertura de mirar stas y otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l que ste es la clave- pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas posiciones. Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planeacin estratgica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planeacin que se asla del conjunto y decide las alturas estar condenado a ir acumulando resistencia a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organizacin.
LAS ETAPAS DE UNA PLAN ESTRATGICO. 8 Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planeacin estratgica: El proceso de planeacin estratgica debe adaptarse a la organizacin. Cuando se intenta replicar acrticamente metodologas usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologas que tienen xito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces es escoger y adaptar a la organizacin los diversos modelos que estn disponibles. Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin y los factores que varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Disear un proceso de planeacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planeacin y eventualmente pedir asesora, evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso, evaluar la disposicin y el compromiso de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer, etc. Ms all de la seleccin del modelo a utilizar, una efectiva planeacin estratgica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesin temporal. De hecho la prctica ensea que lo ptimo es trabajar de la ida y vuelta en aproximaciones sucesivas. As, por ejemplo, la visin de las debilidades, puede afectar la definicin de la misin y, a su vez, pude facilitar la percepcin de nuevas debilidades o fortalezas. Todo camino tiene un punto de partida y en ste, como en muchos otros, resulta fundamental conocerlos, genricamente se conoce como etapa de diagnstico, pude desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. La planeacin estratgica suele enfatizar el anlisis de las condiciones del entorno en que la institucin u organizacin se encuentra inserta y el anlisis de sus caractersticas internas. El anlisis externo. Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes. La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda. La emergencia de recursos econmicos y avances cientficos que el servicio debera conocer y eventualmente adoptar. Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones informacin y participacin. Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio. El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio. La competencia privada y de servicio anlogos y el desempeo privado en reas comparables. 9 Los mandatos legales atingentes al servicio. Las condiciones presupuestarias del sector.
El anlisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin. El anlisis interno. El anlisis interno no es el relevamiento de los factores claves que ha condicionado el desempeo pasado, la evolucin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin formales e informales, su capacidad financiera, etc. Es preciso ser cuidadoso en la realizacin de ste escrutinio interno, ya que si sus propsitos no son bien explicados, puede ser vivido por los miembros de la organizacin como una forma de control. Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo. Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado est en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafos. Una de las reas en que esta condicin se hace presente es la relacin entre los procesos administrativos y la informtica. La incorporacin de nueva tecnologa computacional, por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, as como la subutilizacin de los equipos, de no considerar las debilidades de la organizacin, tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prcticas de trabajo derivadas del cambio tecnolgico. Se trata de identificar donde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado en el que la traduccin es un valor rescatable, en tanto se le d espacio a la creatividad. DEFINIR LA MISIN DE LA INSTITUCIN. Una segunda etapa de la Planificacin Estratgica an cuando es siempre posible trabajar en forma cclica o reiterativa es la identificacin de los propsitos, fines y lmites del servicio que se expresan en la misin, esto es la declaracin fundamental que le da en carcter constitutivo a la organizacin y a su accin. La misin pareciera una simple respuesta a la pregunta. Cul es nuestro propsito como servicio hoy y cual debiera ser en el futuro? Sin embargo sta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fcil. En los servicios pblicos se asocia con frecuencia la misin de cada servicio con los 10 contenidos de su ley orgnica, lo que dadas las caractersticas de la funcin pblica, es indudablemente importante en trminos de la definicin de un marco general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientacin para la accin. En muchos casos la antigedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los propsitos que ellas establecen estn destinados con los del resto de la administracin pblica o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto. La formulacin de la misin es determinante para el futuro del proceso de planeacin estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organizacin va a condicionar posteriormente el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definicin. Como mecanismo de definicin, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta nica, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera vuelta a cada una de ellas y luego una segunda aproximacin en que sern examinadas con ms detalle en fases posteriores. La siguiente es una muestra de las preguntas a responder: Para qu existe el servicio? Cules son los principales productos y servicios que genera? Quines son los clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos? Y si es as Cul es la especificidad de este servicio? Qu opinan los clientes sobre la calidad del servicio? Cul es la poblacin objetiva y cual es la cobertura actual?
Obviamente no existir una respuesta nica y correcta a cada pregunta, sino una que ser ms eficaz dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institucin. Por lo tanto aunque no es posible formular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada absoluta y esttica. Lo que s es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las posibilidades de mejorar la gestin sern crecientes. Por otra parte, la definicin de la misin de un servicio, en la medida que se construya en un clima organizacional adecuado. Debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte comn con el que todos pueden sentirse comprometidos. Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institucin no debe hacer. La correcta definicin de la misin de un servicio o institucin podra llevar a tomar decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos ms propios e indelegables.
DEFINIR LA VISIN DE LA INSTITUCIN 11 La visin considera aquello que la organizacin desea alcanzar a largo plazo. La visin es la capacidad de ver ms all - en tiempo y espacio- y por encima de los dems, en trminos del resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una imagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable; mientras ms claridad y detalle contenga, mejor podr traducirse en una realidad. Formular la visin requiere de hacer algo de futurologa; pero sta debe ser razonada; es decir, que permita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la direccin de los acontecimientos, que en el futuro impactarn a la organizacin. Para ello se requiere formular escenarios prospectivos, lo cual es un juego de imaginacin y creatividad, para iluminar el camino, para tomar mejores decisiones estratgicas. No es dispensable un estricto anlisis riguroso, sino ms bien un particular estado mental. Es un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo ms que racional. Para identificar los sucesos de cambio, responder oportunamente a ellos y traducirlos en oportunidades, los miembros de los equipos deben cultivar una mente globalizadora e innovadora. La visin es un elemento integrador entre quienes forman el equipo de trabajo en una organizacin. La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la razn de ser de la organizacin, es decir, su misin. La visin es un mecanismo y una herramienta por medio de la cual, la alta gerencia delinea y construye la organizacin tal y como la desea y necesita. Esto implica que la visin se funde con la cultura organizacional, que integra a la gente en pensamiento y accin. La comunicacin de la visin a todo el personal es tan importante como su formulacin por lo que ambas deben plantearse clara y formalmente.
DETERMINACIN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIN
Todas las decisiones se basan en valores; de hecho todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. La bsqueda de valores en la planeacin estratgica involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos: Los valores personales del equipo de planeacin. Los valores de la organizacin como un todo. La filosofa operativa de la organizacin. La cultura de la organizacin. Los grupos de inters de la organizacin. El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el anlisis del elemento anterior. Por lo general los valores de una institucin se organizan y codifican en una filosofa de operaciones en la cual se explica de que manera la institucin enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno externo.
DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA INSTITUCIN O 12 SERVICIO. Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis interno y externo. Son el resultado del cruzamiento de la informacin obtenida en la matriz FODA, ya que al ser construidos de esta forma no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso construido de la planeacin estratgica. Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar los objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobre el diagnstico con el propsito de apreciar exactamente cuales son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las potencialidades que aparecen de dicho anlisis. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro de la cual determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha todo el proceso. Cuando combinamos las fortaleza con las oportunidades, generaremos objetivos reales, ya que estamos basndonos en nuestras potencialidades, evidentemente son los ms prometedores a llevar a cabo y pueden marcar la pauta de las lneas de accin para la organizacin. Al combinar las debilidades con las amenazas, obtenemos objetivos de alto riesgo ya que se encuentran basados en nuestras limitaciones. La combinacin de fortalezas con debilidades nos proporciona objetivos internos de limitacin, los cuales exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin ya que de forma positiva representan los desafos internos a superar. La combinacin de oportunidades con amenazas nos proporciona objetivos de limitacin, los cuales nos marcan un riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los anteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin desea afrontar. La combinacin de las fortalezas con las amenazas nos plantea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro entorno externo podr bloquear nuestras acciones. La combinacin de las oportunidades con las debilidades nos generarn objetivos de rigor, los cuales surgen por polticas externas y el equipo de trabajo no esta preparado para llevarlos a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenidamente ya que de ellos se pueden tomar acciones anticipatorias a los hechos.Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin o institucin, por lo que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus 13 reas, y estabilizacin o consolidacin para otras. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga una accin coherente con su misin? Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organizacin reestructuracin, planificacin, procesos productivos- o hacia el exterior mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio- deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles. Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que estn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustracin asociada a lograr los objetivos deseados en un plazo determinado puede ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresin del estado de avance previsto, para un determinado periodo de tiempo, de los logros esperados en la relacin a los objetivos asociados a la planificacin y al estado de la gestin de una institucin. En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan. La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos nfasis que pueden ser las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, a aumentar el control interno u otros. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de formas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de la organizacin en entorno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin cultural con respecto al cambio. La amplitud estratgica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en su aspecto que se estime ms significativo, como la instruccin de nuevas tecnologas o la aceptacin del personal, lo que permitira mayor profundidad en su intervencin. Una opcin opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones ms leves en cada una de ellas. DETERMINAR LAS METAS. Las Metas de Produccin son la expresin de los que quiere alcanzar en trminos de produccin o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas. Las metas de produccin. Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas qu? Y cunto?. A diferencia de los objetivos se proyectan a plazos ms cortos, 14 por lo general un ao. No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden tambin ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la institucin. Las metas de gestin. Las metas de gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen referencia al cmo?, esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en aluna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de la accin interna de la organizacin y de las decisiones de otros servicios pblicos o de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica: las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.
El logro de las metas, pude retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. As, se puede afirmar que la implementacin del plan estratgico se compone de cuatro faces que pueden funcionar de un modo cclico: La identificacin de los objetivos y estrategias institucionales. La definicin de las metas de produccin y gestin. El diseo de los proyectos necesarios para su logro, y La evaluacin del logro de las metas. La medicin de gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin estratgica. Obviamente esta interpretacin es vlida, pero no es la nica, ya que es posible construir indicadores, sin una planificacin estratgica previa. Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de produccin y la calidad de la gestin, no se prestar suficiente atencin a los sistemas de informacin apropiados. La planeacin estratgica, como base para la medicin de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuales son las reas o actividades centrales de un servicio y determinar donde vale la pena hacer esfuerzos de transformacin y cambios que eventualmente pueden medirse o apreciarse cualitativamente.
ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES. Albert Einstein escribi: yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo entero, estimulando el progreso y dando nacimiento a la evolucin. Es evidente que el proceso de planificacin estratgica va a ser distinto en cada 15 reparticin pblica, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planeacin estratgica, cualquiera que sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en recomendaciones. Por otra parte todo proceso de planeacin puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias. Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios. La planeacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planeacin se diluyen o se distorsionan por que se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que importan ms a la ciudadana, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado nfasis en una estructura planeacin, abandonando el pensamiento estratgico. Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del ambiente externo e interno e que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones: miran las oportunidades y amenazas antes de actuar, conocen instintivamente cual es la mejor manera de proceder sin necesidad de tener planes formales. Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una planificacin estratgico formal, aun cuando de todas formas sta puede ser usada para compartir su visin y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de accin. No se trata, entonces, de una oposicin de alternativas, sino de lograr la mejor combinacin instrumental.
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