por Jos Padlha Gonalves

sofre cada vez mais as ameaas das grandes multinacionais. Unidades autnomas apoiadas por sistemas de suporte deciso estaro definindo o quanto as empresas conseguiro atender aos desejos e s necessidades de clientes - o desafio da sobrevivncia para o mercado de varejo.

o futuro do varejo tradicional

o contrrio do que pode sugerir o ttulo primeira vista, no vamos falar do mercado de varejo e seus inmeros novos formatos, que vo desde os superespecialistas (chamados nos EUA de category killers) at as compras via modem ou TV interativa, passando pelo recente fenmeno (no Brasil) das vendas pessoa pessoa, conhecido como nefwork marketing ou pirmide de vendas.

A constatao de que o mercado cria novos formatos a uma velocidade cada vez maior, na busca de ocupar nichos no percebidos, abandonados ou mal atendidos pelo varejo tradicional, tem sido exaustivamente explorada. Vamos abordar o caminho em direo ao futuro do varejo tradicional, que, como se no bastassem os novos formatos, sofre cada vez mais a ameaa das grandes multi nacionais, que de-

sembarcam em nosso mercado com todas as suas armas de poder de compra, desenvolvimentos tecnolgicos e definies estratgicas. certo que o ato de ir s compras ser por muito tempo (para alguns, sempre) uma atividade que o consumidor ter como importante opo de lazer. Para que isso seja verdade no futuro, o contato com a mercadoria e o vendedor dever ser uma experincia

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O caminho para o futuro no varejo

RAE Light v.2 n.4 p.54-56

Jos Padilha Gonalves

o FUTURO

NO VAREJO

gratificante e uma oportunidade de obter um "servio customizado" s suas necessidades e desejos. Nos ltimos anos, os diversos movimentos feitos pela indstria e pelo varejo, principalmente nos EUA e no Japo, conhecidos como Just-in- Time, Quick Response, EDI (Electronic Data Interchange), ECR (Efficient Consumer Response), Data Base Marketing etc. acabaram por criar uma ligao estreita entre Produo/Distribuio/Cliente Final, unidos pela informao que percorre a cadeia em qualquer sentido ou seqncia. Dessa unio, e da informao de que os clientes desejam ser atendidos de acordo com suas necessidades individuais, surgiu na indstria e sobretudo no varejo, por ser o principal ponto de contato com o cliente final, o conceito de organizao holstica. Tambm chamadas de organizaes distribudas, sero compostas por unidades atuando de maneira bastante autnoma, estas por sua vez se comporo de mdulos, que podero ser nicos e tambm autnomos. Mdulos so tipicamente tarefas ou processos especficos, tais como concesso de crdito, disponibilizao de um produto ao cliente, informaes ao cliente sobre produtos, servios de entrega etc. Durante um atendimento ou venda, eles no interagem nem acontecem necessariamente na mesma seqn-

cia. Para atender aos desejos e s necessidades de cada um deles individualmente, esses mdulos podem e devem combinar como e quando interagir. Na etema tentativa de atender a esses desejos e necessidades, cada unidade obtm informaes e se coloca em constante desenvolvimento, buscando novas formas de satisfazer seus clientes. A organizao holstica ser viabilizada por novas arquiteturas de sistemas de informao, j que a existncia de mdulos nicos e autnomos, nas diversas unidades, to rnaria catica uma organizao que se utilizasse de grandes sistemas centrais, desenvolvidos com foco nas tarefas internas e com pouca flexibilidade. Nas empresas assim estruturadas, fundamentai que os sistemas tambm sejam descentralizados, para que os recursos de computao, os dados e os sistemas de informao estejam disponveis nas unidades, dentro do moderno conceito de Ambiente de Computao Distribuda (DCE), que assegurar ainda a comunicao entre elas e delas com a central. Neste cenrio, o caminho para o futuro ser trilhado por aqueles que considerarem a imprevisibilidade dos desejos e necessidades de cada consumidor no como um problema, mas como uma oportunidade de diferenciao, de agregar valor a seus servios e

de tornar fiis os seus clientes. No mercado varejista brasileiro dos ltimos anos, sobreviveram aqueles que mais rapidamente se adaptaram s drsticas mudanas, impostas por uma indita sucesso de intervenes na economia do pas, transformado em laboratrio de teses macroeconmicas, na maior parte das vezes com implementaes desastrosas. O talento, a rapidez, a viso financeira e o pragmatismo daqueles lderes que conduziram essas organizaes sobreviventes ao longo de tantas crises podem no ser suficientes para levlas ao futuro. Para tanto, a viso desse futuro deve estar clara nocorao e mente de cada um dos integrantes dessas empresas. Sero eles que, trabalhando nas unidades, com um alto grau de autonomia e apoiados por sistemas de suporte deciso, estaro, no futuro, definindo o quanto suas empresas conseguiro atender aos desejos e s necessidades de cada cliente. estrutura central caber o papel de aperfeioar os elos de ligao das unidades, minimizar seus custos, estimular e viabilizar a criao de novas formas de atendimento, criando uma cultura de mudana constante e que valorize funcionrios generalistas e criativos, j que quanto maior a diversidade dos mdulos, maior o nvel de customizao que poder ser oferecido pela empresa. Mais uma vez, como se a velocidade das mudanas e a volatilidade dos clientes no fossem um desafio suficiente para o mercado no varejo, aportam em nosso pas vrias empresas que, por atuarem h tempos em mercados abertos, com livre acesso s novas tecnologias, expostas concorrncia internacional, e at por estarem h mais tempo pensando no futuro, j esto passos frente nesse caminho. Mas, como dizem os americanos, "Talking the talk is easier than walking the welk'. 55

1995, RAE Light/EAESP/FGV,

So Paulo, Brasil.

TENDNCIAS

Essas so apenas idias que, uma vez entendidas e absorvidas, formam a viso de futuro. Neste momento comeam as dificuldades, nesta hora so maiores os riscos. Por que caminho e a que velocidade devemos caminhar? Que obstculos vamos enfrentar? Como venc-los? Quem no resolver essas e outras dvidas corre o risco de transformar a viso de futuro em mais um exerccio terico, em mais uma perda de tempo e energia. Com o fim da reserva de mercado da informtica, caiu o maior empecilho externo que as empresas tinham para evoluir nesse caminho, j que o catalisador de todo esse processo evoluti-

vo a tecnologia de informao. HOje os custos caram, viabilizando os investimentos necessrios, e a tecnologia e o seu domnio esto disponveis no mercado atravs dos fornecedores de hardware, das consultorias e das lojas de software. Eliminadas as barreiras externas, restam as internas, e estas devem ser cuidadosamente avaliadas, j que so representadas por pessoas nem sempre dispostas a aceitar mudanas, com desculpas clssicas do tipo "No se mexe em time que est ganhando", "J passei por isso e sei que no vai dar certo", "No assim que as coisas acontecem aqui", e tantas outras, do

Jos Padilha Gonalves Diretor da Unidade de Comrcio da Boucinhas & Campos Consultores S/C.

vasto repertrio dos cticos e inseguros, avessos s mudanas. A maior resistncia advm da transferncia de poder dos executivos da central para as gerncias nas unidades, e da "temerria" perda de controle que inevitavelmente ocorre quando se delegam decises (empowerment, para citar um termo em voga) aos funcionrios nas pontas. Em ambos os casos a superao est sob a responsabilidade dos lderes de cada empresa, que, com seu poder de influncia e persuaso, devem: !:J definir e disseminar os valores e credos da empresa de forma a torn-los parte da cultura e, portanto, do dia-a-dia da empresa, orientando aes e procedimentos, assegurando a homogeneidade e fazendo com que o ambiente anule distores de comportamento; !:J incutir nas pessoas o sentimento de que as mudanas so fundamentais para a sobrevivncia e que caber a cada um, em posio de chefia, incorporar s suas atribuies o papel de gerenciar mudanas, em um contexto em que a nica certeza de que as mudanas devero acontecer em um ritmo cada vez maior.
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