131 - 3 - Metodologia de La Auditoria Operacional

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:

LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y
EL CONTADOR PUBLICO

TEMA:

METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
ADMINISTRATIVA APLICADA AL CICLO DE CUENTAS POR PAGAR

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
CONTADOR PUBLICO

PRESENTAN:

SERGIO NICOLAS PEDRO
EDGAR HERNANDEZ GUTIERREZ
MARILU CALIXTO SANCHEZ
ELISEO LOPEZ PEREZ
HUMBERTO RODRIGUEZ GUTIERREZ

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
C.P. HECTOR HERNANDEZ MARQUEZ
MXICO D.F. OCTUBRE DE 2002
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AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politcnico Nacional

Por el desarrollo profesional inculcado el cual nos prepara para enfrentar nuevos retos en el
mbito laboral.

A la Escuela Superior de Comercio y
Administracin

Por resguardar en sus aulas a jvenes con deseos de superacin y con inquietudes de seguir
adelante, creciendo personal y profesionalmente, para que su carrera sea la base de la
formacin de un futuro con muchos xitos.

A los Profesores:

Por el tiempo brindado, sus enseanzas y paciencia que fueron el motor para seguir adelante
y no claudicar, poniendo nuestro mejor empeo juntos.
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I N D I C E Pg.

INTRODUCCION

CAPITULO 1 IMPORTANCIA, CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA
AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

1.1 Importancia de la Auditoria Operacional-Administrativa
1.1.1 Para el Consejo de Administracin
1.1.2 Para el Auditor
1.1.3 Para los Empleados
1.2. Criterios de evaluacin
1.2.1 Evaluacin de la eficacia
1.2.2 Evaluacin de la economa
1.2.3 Evaluacin de la eficiencia
1.3 Concepto de la Auditoria Operacional - Administrativa
1.3.1 Auditoria administrativa
1.3.2 Auditoria operacional
1.3.3 Auditoria operacional-administrativa
1.4 Objetivos
1.4.1 Del organismo que solicita los servicios
1.4.2 Del auditor operacional-administrativo

CAPITULO 2 CONTRATACION DE LOS SERVICIOS

2.1 Solicitud
2.2 Contratacin
2.3 Estipulacin de honorarios
2.3.1 Honorarios fijos
2.3.2 Honorarios variables
2.3.3 Honorarios con base en iguala
2.4 Normas de tica profesional
2.4.1 Capacidad
2.4.2 Independencia
2.4.3 Equidad

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2.4.4 Seleccin de clientes
2.4.5 Secreto profesional
2.4.6 Honorarios
2.4.7 Difusin de servicios
2.5 Caractersticas del auditor

CAPITULO 3 ENFOQUES DE REVISION

3.1 Clasificacin
3.2 En base a ciclos de operaciones
a) Caractersticas de los ciclos de transacciones
b) Clasificacin de los ciclos de operacin
3.2.1 Ciclo de Tesorera
a) Objetivos
b) Funciones tpicas
c) Asientos contables frecuentes
d) Formas y documentos importantes
e) Bases usuales de datos
f) Enlace con otros ciclos
3.2.2 Ciclo de Ventas y Cuentas por Cobrar
a) Objetivos
b) Funciones tpicas
3.2.3 Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar
a) Objetivos
b) Formas y documentos importantes
d) Bases usuales de datos
e) Enlace con otros ciclos
3.2.4 Ciclo de Nominas y Personal
a) Objetivos
b) Funciones tpicas
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3.2.5 Ciclo de Produccin
a) Objetivos
b) Funciones tpicas
3.2.6 Ciclo de Informes Financieros
1. Ciclos de informacin
a) Informacin contable-financiera
b) Informacin administrativa
c) Informacin operativa
2. Sistema de contabilidad
a) Flujo de Sistema Contable
b) Catalogo de cuentas
c) Gua contabilizadora
d) Estados Financieros
3. Apego a Principios de Contabilidad
3.3 Enfoque de revisin en base a funciones o actividades
a) Definicin y caractersticas
b) Importancia
c) Alcance de la Revisin en base a funciones.
d) Aspectos a considerar en la revisin.
e) Ventajas de la revisin en base funciones o actividades.
3.3.1 Plano Funcional y Estructural en una Organizacin.
1 El Plano Organizativo Dinmico
a) Planeacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Control
2 El Plano Funcional
a) Descentralizacin de funciones
b) Delegacin de autoridad
3 El Plano Estructural
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a) Elementos de la estructura
b) Diseos organizacionales ms comunes
c) Nuevas tendencias de estructura
4 El Plano del comportamiento.
a) El Comportamiento humano y el sistema social
3.3.2 Principales reas Funcionales
1. Compras
a) Definicin y Funciones
b) Importancia
c) Alcance de la revisin
2. Mercadotecnia y / o Comercializacin
b) Importancia
3. Finanzas
b) Importancia
c) Alcance de revisin
4. Produccin
b) Importancia
5 Recursos humanos
b) Importancia
c) Alcance de revisin
6. Ventas
b) Importancia
c) Alcance de la Revisin
7. Inventarios
a) Definicin y caractersticas.
b) Funciones
4.4 En base a Instrucciones Directas
4.4.1 Modalidad de la revisin
4.4.2 Ventajas
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4.4.3 Desventajas

CAPITULO 4 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

4.1 Concepto
4.2 Objetivo
4.3 Importancia
4.4 Etapas de la metodologa
4.4.1 Precisin del objetivo de la auditoria
4.4.2 Estudio General
4.4.3 Anlisis de la funcin a auditar
a) Evaluacin de la estructura organizacional
b) Evaluacin de puestos y / o actividades.
c) Costo hombre de cada actividad de la funcin sujeta a auditar.
d) Cuadro de distribucin de costo cargas de trabajo.
e) Anlisis de procedimientos de operacin.
f) Anlisis de formas de papelera.
g) Anlisis de archivos.
h) Anlisis de sistemas de informacin.
4.4.4 Verificacin de la informacin.
1. Obtencin de informacin.
a) Entrevista y cuestionario
b) Observaciones de campo
c) Obtencin de evidencia documental.
4.4.5 Preparacin de papeles de trabajo
1. Propsito, contenido, tcnicas de preparacin; proceso de revisin; propiedad,
custodia y actualizacin.
2 Diagramas de flujo
a) Definicin
b) Utilidad
c) Objetivos
d) Smbolos
3. Descripciones narrativas
4. Recopilacin de informacin complementaria.
4.4.6 Aplicacin de pruebas de auditoria
1 Programa de auditoria
a) Programas de auditoria de aplicacin general
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b) Programas de auditoria de aplicacin especfica
2 Alcance las pruebas de auditoria
a) Muestreo
4.4.7 Verificacin de funciones, procesos y sistemas
1. Evaluacin de funciones, procesos y sistemas
a) Identificacin de objetivos del proceso sujeto a evaluacin
b) Programas de aplicacin general y especifica
4.4.8 Control de hallazgos y observaciones de auditoria

APENDICE

CASO PRACTICO

5.1 Introduccin
5.2 Antecedentes SEGMENTA, S.C.
5.3 Cuestionarios
5.3.2 Anlisis de Puestos
5.3.3 Anlisis de Procedimientos
5.3.4 Descripcin de Labores del Personal
5.4 Manual de Procedimientos de Pago a Proveedores
5.4 Anlisis de Procedimientos de Cuentas por Pagar
5.5 Anlisis de Observaciones
5.6 Anexos
BIBLIOGRAFIA

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I N T R O D U C C I O N

Al hablar de Mxico, actualmente, debemos sealar la crisis econmica que
atraviesa, del desempleo a nivel nacional y de la prdida del poder adquisitivo del peso.
Todos estos factores econmicos han propiciado que la competitividad entre los diversos
sectores industriales y comerciales sea cada vez ms compleja. Ya que en el Mxico actual
los empresarios mexicanos han tenido que adaptarse a las alianzas comerciales con que
cuenta el pas.

Al hablar de los tratados comerciales que Mxico ha firmado con economas ms
slidas que la nuestra ha originando gran preocupacin ante los empresarios nacionales, ya
que al eliminarse las barreras comerciales trae consigo que en los mercados nacionales
exista demasiada oferta y no permita mantener un punto de equilibrio ptimo entre oferta y
demanda, lo que a generado que slo la mayor parte de las compaas nacionales se
preocupen por adoptar una mejora continua en sus procesos comerciales.

La competitividad comercial a originado que con mayor frecuencia los empresarios
vislumbren a la auditoria interna como un rea de apoyo que les permitir mejorar en sus
procesos, de ah que el Contador Pblico se vea inmerso en un mercado muy cambiante y
competitivo y que en la medida en que el profesional de Contadura desarrolle tcnicas que
aporten optimizacin de los recursos dentro de un ente econmico, veremos con satisfaccin
la contratacin peridica de los servicios de auditoria interna.

En el primer captulo se definir la importancia, concepto y objetivos de la auditoria
operacional administrativa, ya que al hacer el anlisis, la auditoria operacional administrativa
es completamente diferente a la auditoria financiera, tambin se enfatizar en definir
claramente los objetivos que persigue la empresa que contrate los servicios de auditoria,
antes de comenzar con cualquier revisin y de esta manera llegar al objetivo final de manera
satisfactoria.

En el captulo dos se describir de manera general el tema relacionado con el primer
contacto que tiene el auditor con la compaa que contrate los servicios, as como tambin se
definir el marco legal que debern definir tanto la compaa que contrate los servicios as
como el profesional con respecto a los trabajos a desarrollar en la auditoria, desde dos
enfoques, ya sea de manera independiente o como parte integrante de la compaa, en lo
relacionado a caractersticas del auditor as como la estipulacin de Honorarios.
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En el captulo tres, se habla de los enfoques de revisin que al auditor interno puede
utilizar para poder realizar su revisin, en este punto se definirn tres enfoques bsicos;
revisin por ciclos de operaciones, en base a funciones o actividades e instruccin directa.

En el captulo cuatro, se menciona la Metodologa de la Auditoria Operacional
Administrativa, en este tema es cuando el auditor pone en prctica sus conocimientos
tcnicos y apoyado en su experiencia profesional definir la tcnica adecuada a utilizar en su
trabajo de auditoria interna, de tal manera que le permita reunir todos los elementos
necesarios que sustenten sus desviaciones encontradas de tal manera que le permitan emitir
su informe final de auditoria interna.

Por ltimo, veremos la historia de SEGMENTA, S.C., su conformacin, sus
objetivos generales, su cultura organizacional. En este punto se analizar nicamente el
procedimiento de Cuentas por Pagar, que por medio de entrevistas y cuestionarios aplicados
a las personas involucradas en el proceso del pago a proveedores, permitn reunir los
elementos necesarios en la deteccin inicial de fallas y deficiencias dejando evidencia en los
papeles de trabajo de las mismas.

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CAPITULO 1
IMPORTANCIA, CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-
ADMINISTRATIVA

1.1 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

1.1.1 Para el Consejo de Administracin

Hoy en da las empresas, se ven fortalecidas con la asimilacin de la calidad total,
excelencia gerencial, sistemas de informacin etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la
gestin empresarial en forma cualitativa y mesurable para lograr que los consumidores,
clientes y usuarios que satisfagan sus necesidades.

En este contexto, el sistema de control asume un rol relevante porque a travs de sus
evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en trminos de eficiencia, eficacia,
economa, indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalizacin
de los sistemas de control se da a travs de las auditorias que se aplican en las empresas
dentro de un perodo determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias
etc. como parte de la evaluacin.

1.1.2 Para el Auditor

El auditor tiene como objetivo, contribuir activamente con los negocios, as como
informar, directa o indirectamente a los accionistas y propietarios acerca de las obligaciones
formales y sustantivas de sus empresas y su organizacin.

El ejercicio de la auditoria operacional administrativa infiere un cambio de actitud
del auditor interno de la prctica. Ya no se trata de analizar las cifras fras de unos estados
financieros; ya no se trata de evaluar el comportamiento y desempeo de la administracin.
La actitud, ahora, es ms de compenetrarse anmica y mentalmente en la misma, la
supervivencia y desarrollo de la entidad a la que presta sus servicios.

El auditor operacional no buscar respuestas satisfactorias que justifiquen un buen o
mal resultado de operacin; su enfoque ser el de hacer preguntas inteligentes en vez de
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buscar respuestas inteligentes. La filosofa de actuacin del auditor ser con un enfoque
socrtico de la bsqueda de la verdad; cuya respuesta es infinita.

Es aplicar la mayutica como mtodo para introducir al entrevistado para que
explique los resultados de su actuacin en aras de mejorarlos.

Es aplicar la dialctica como una forma de razonar lgica y metdicamente del
porque de los resultados obtenidos.

Por otro lado la auditoria operacional administrativa es un gran reto a la capacidad
y calidad profesional del Contador Pblico como auditor. Para una buena ejecucin de esta
especialidad requerir introducirse, estudiar, conocer otras disciplinas, el reto es infinito;
tambin lo habr de ser su voluntad por superarse, ser mejor, brindar un mejor servicio.

La prueba determinante de que cualquier actividad operacional administrativa es
aquella que debe un propsito definido, es que este se encuentra determinado por el grado
de esfuerzo que se le debe aplicar para que sea alcanzado. En otras palabras y hablando en
trminos de control se requiere una definicin clara de objetivos; as como contar con
elementos para comparar lo que se est realizando contra esos objetivos con el propsito de
determinar desviaciones y analizar y evaluar estas para as poder tomar medidas correctivas
acordes con las circunstancias.

1.1.3 Para los Empleados

Al momento de realizar una auditoria operacional administrativa, se evalan todas y
cada una de las partes que integra el organismo, en el cual ubicamos el factor humano, la
auditoria operacional administrativa no persigue eliminar al personal que presenta errores
en el desempeo de sus funciones o actividades, sino sugerir alternativas para corregir los
errores detectados alcanzando niveles que permitan obtener los resultados que se pretenden
en la ejecucin de sus tareas encomendadas.

Podemos realizar una evaluacin de todas las actividades que se desarrollan en
diversas reas funcionales de la empresa, con el objeto de identificar reas potenciales de
mejora y recomendar un plan a seguir para cada uno de los puntos identificados.
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1.2 CRITERIOS DE EVALUACIN

La auditora operacional-administrativa puede entenderse y practicarse de una
manera especfica pero interrelacionada, para cada uno de los tres criterios fundamentales,
eficacia, economa, y eficiencia. Para el mayor rendimiento de una auditora operacional-
administrativa la evaluacin debe efectuarse de manera secuencial. Se debe iniciar por la
comprobacin y anlisis de la eficacia o efectividad, para continuar con la economa y
terminar comprobando y evaluando la eficiencia. A continuacin se explica de manera breve
cada uno de los conceptos antes sealados.

1.2.1 Evaluacin de la Eficacia.

Es el examen de las operaciones o actividades de una entidad cualquiera, para
determinar en que medida se han alcanzado las metas u objetivos y formular
recomendaciones para mejorar. Proporciona a las autoridades jerrquicas, una evaluacin,
con criterio independiente, de la manera como el titular de la entidad o rea auditada, ha
cumplido su gestin al administrar los programas trazados para alcanzar las metas o
resultados deseados. (Al interior de la entidad auditada, proporciona al titular de la entidad o
rea auditada) Tambin con criterio independiente, una evaluacin de la manera como el
desarrollo de las operaciones o actividades se encamina o se encamin hacia el logro de los
resultados deseados o metas propuestas y le recomienda las medidas correctivas o de
mejora.

1.2.2 Evaluacin de la Economa.

Es el examen y evaluacin de las operaciones o actividades de una entidad o
empresa pblica, para determinar el nivel de los recursos invertidos y formular
recomendaciones razonables para reducir los costos. Igualmente, en su alcance mas amplio,
la auditora operacional-administrativa proporciona a las autoridades jerrquicas, una
evaluacin, con criterio independiente, sobre la manera econmica de como el titular de la
entidad ha alcanzado las metas propuestas. Tambin proporciona una evaluacin sobre los
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costos invertidos en las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para reducir
costos.

1.2.3 Evaluacin de la Eficiencia.

Es el examen y evaluacin de las operaciones o actividades de una entidad para
determinar la relacin entre la productividad y un estndar de desempeo y formular
recomendaciones para alcanzar un nivel ptimo de eficiencia. Esta auditora operacional-
administrativa proporciona una evaluacin, con criterio independiente, sobre el grado de
eficiencia obtenido por el titular de un rea, en la administracin de los recursos para
alcanzar las metas. Igualmente, le proporciona al titular de la entidad una evaluacin acerca
del nivel de eficiencia de las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para
conducirlas hacia el nivel ptimo.

1.3 CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

Antes de definir el concepto de auditoria operacional-administrativa debemos
empezar con la definicin de dos conceptos; auditoria administrativa y auditoria operacional.

1.3.1 Concepto de Auditoria Administrativa

Es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos
institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y
participacin individual de los integrantes de la institucin.

1.3.2 Concepto de Auditoria Operacional

Es el examen del flujo de las transacciones llevadas a cabo en una o varias reas
funcionales que constituyen la estructura de una entidad, con el propsito de incrementar la
eficiencia y la eficacia operativas a travs de proponer las recomendaciones que se
consideren necesarias.
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1.3.3 Concepto de Auditoria Operacional-Administrativa

Tomando en consideracin las definiciones anteriores podemos concluir que la
auditoria operacional-administrativa es:

La revisin y evaluacin de los objetivos institucionales de la estructura
orgnica de una entidad econmica; de sus mtodos de control as como del flujo de
transacciones llevadas a cabo en una o varias reas funcionales, con el propsito de
incrementar la eficiencia y eficacia de sus procesos operativos, recursos humanos y
materiales a travs de las recomendaciones que se consideren necesarias.

1.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

Los objetivos de la auditora operacional se pueden sealar a corto y mediano plazo.

1.4.1 Del organismo que solicita los servicios

Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable
de una empresa de carcter mercantil se observar en la mejora de los beneficios
econmicos (rentabilidad) y en una entidad u organismo pblico (sin nimo de lucro) en la
mejora de la prestacin del servicio a la comunidad.

1.4.2 Del auditor operacional-administrativo

Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la
economa y la eficiencia de las operaciones involucradas en los hallazgos. Este objetivo se
logra al finalizar un trabajo de auditora.

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CAPITULO 2
CONTRATACION DEL SERVICIO

2.1 SOLICITUD

Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario
que ste precise las causas que motivan su requerimiento de servicio.

De la exposicin de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor
conocer el o los problemas de que se trata y quedar en condiciones de apreciar las
siguientes consideraciones:

- El cliente conoce o cree conocer el problema.
- El cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo.

En ambos casos, el auditor deber practicar una investigacin previa, por medio de la
cual
podr confirmar lo expuesto por el cliente o percatarse de la magnitud del problema o
situacin objeto de la consulta.

Esta fase inicial de los trabajos del auditor es vital importancia, ya que por medio de
ella, precisar las caractersticas y alcance del problema, permitindole estimar el tiempo
probable para la realizacin de los trabajos, los elementos tanto humanos como materiales
que necesitara y su costo.

Queda a juicio del auditor, segn el tiempo del empleado, la magnitud de los trabajos
previos, de cobrar o no por honorarios por estos pasos preliminares y, en caso afirmativo, lo
har saber a su cliente.

Posteriormente, el auditor formular una carta por medio de la cual confirmar los
acuerdos tomados durante las primeras entrevistas.

(VER ANEXO No. 1 DE APNDICE AL FINAL DEL TEXTO)
17
2.2 CONTRATACIN

Aceptados los servicios, el auditor formular una carta en la que especificar
detalladamente lo convenido con el cliente, con el fin de evitar errores o malas
interpretaciones que posteriormente pudieran traer desacuerdos.

En la carta de referencia debern quedar asentadas las condiciones especificas a las
que se ajustar el trabajo, que en trminos generales sern las siguientes:

- Mencin de antecedentes de contratacin del servicio.
- Objetivo de los trabajos a realizar y alcance de los mismos.
- Especificaciones sobre el tipo de colaboracin y medios que la empresa se obliga
a proporcionar para la ejecucin del trabajo.
- Mencin de la categora y personal que utilizar.
- Tiempo probable para su ejecucin.
- Honorarios por devengar y forma de pago.
- Forma como el cliente cubrir gastos especficos que el auditor, en el desempeo
de su encargo, se vea precisado a erogar y que no quedaron incluidos en el
rengln de honorarios.
- Fecha de iniciacin de los trabajos.
- Periodicidad y tipo de informacin que deba formularse, en relacin al avance de
los trabajos que se efecten.

En ocasiones, tomando en consideracin situaciones particulares y caractersticas de
trabajo a desarrollar, se hace necesario la formulacin de un contrato formal, por medio del
cual cliente y auditor especifican derechos y obligaciones mutuas.

(VER ANEXO No. 1 DE APNDICE AL FINAL DEL TEXTO)

2.3 ESTIPULACION DE HONORARIOS

La fuente de ingresos para el sostenimiento de un despacho, proviene de los
honorarios del auditor, puesto que stos determinarn la existencia del despacho y su
acrecentamiento.
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La forma de calcular los honorarios es factor importantsimo sobre el cual el auditor
deber meditar y reflexionar hasta lograr su justa estimacin, pues una falla, por pequea
que sea, responder en perjuicio grave de sus intereses.

Por otro lado, es importante que se establezca la forma o tipo de cobrar sus
honorarios, porque de no hacerlo incurrir en errores y deficiencias que lesionarn su
economa.

Los honorarios del auditor pueden ser contratados en tres formas:

- Honorarios fijos.
- Honorarios variables.
- Honorarios con base en iguala.

2.3.1 Honorarios Fijos

El auditor acepta, a cambio de sus servicios, una cantidad fija, previamente acordada
con el cliente.

Esta forma de contratar los servicios tiene la conveniencia de que ambos
contratantes conocen con precisin el monto de los honorarios, situacin que permite al
auditor enterarse, de antemano, que el cliente est conforme en hacer la erogacin.

Por otro lado, presenta una desventaja que estriba en la posibilidad de incurrir en
errores en cuanto a la estimacin del tiempo probable que se utilizar en los trabajos, ya que
la prctica ha demostrado que resulta difcil prever la serie de factores que pueden surgir en
la ejecucin de trabajos de auditoria, circunstancia que puede afectar a una de las dos
partes.

El clculo de los honorarios se lleva a cabo tomando en consideracin el tiempo en
que se estima llevar a cabo el trabajo y el costo del personal que lo va a efectuar.

Generalmente el importe se determina multiplicando el costo real por tres (un tercio
que corresponde al costo, otro tercio que corresponde a los gastos de oficina y el otro tercio a
la utilidad).

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2.3.2 Honorarios variables

El auditor conviene en percibir sus honorarios con base en la estimacin de tiempo
trabajado, y el nmero y categora del personal empleado.

Esta forma de contratar honorarios es ms justa equitativa para ambas partes, en
razn de que los honorarios por devengar van en relacin al trabajo ejecutado, tiempo
empleado y personal utilizado.

Por otra parte, no existiendo presin para ejecutar los trabajos en determinado
tiempo, el auditor queda en amplitud de desempear su cometido con ms dedicacin y,
consecuentemente, con mejores resultados.

Esta forma de contratacin de honorarios presenta una gran desventaja, en vista de que no
es posible conocer, de antemano, el importe de los trabajos, y puede darse el caso de que al
cliente, a determinado avance de los mismos, se le hagan onerosos, se niegue a pagar, o no
disponga de efectivo en el momento de liquidar los honorarios, colocando al auditor en
situacin comprometida.

El importe de los honorarios se determina de conformidad con el tiempo empleado, y
con el costo del personal que llev a cabo el trabajo, multiplicando, generalmente, el importe
que resulte por tres, como en le caso del punto anterior.

2.3.3 Honorarios con base en Iguala

Esta forma de contratacin consiste en que el auditor acepta el pago de sus
honorarios por periodos determinados, durante el tiempo que dure la ejecucin de los
trabajos.

Esta forma de pactar los honorarios aporta varias ventajas, pues permite conocer la
cantidad que se acepta como iguala, la cual generalmente no es elevada y puede ser
fcilmente erogada por el cliente. Adems, el auditor percibe una cantidad fija
peridicamente, que le permitir hacer una distribucin adecuada de este ingreso.

El importe de los honorarios con base en iguala, se calcula tomando en
consideracin el tiempo en que se estima llevar a cabo el trabajo total y el costo del personal
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que lo va a efectuar, dividiendo el importe total que se determine entre los periodos en que
vaya a ser cubierta la iguala. En la misma forma en los casos anteriores, el costo real se
multiplica, generalmente, por tres.

2.4 NORMAS DE ETICA PROFESIONAL QUE DEBEN TENERSE PRESENTES EN
TRABAJOS DE AUDITORIA

El auditor debe reflexionar, y tener presente que en todo trabajo que dirija o ejecute,
deber apegarse a las normas de tica profesional, a fin de que su manera de conducirse en
el campo de la auditoria, no slo le prestigie, sino que este prestigio se extienda hacia la
universidad que lo forj y a sus colegas.

A continuacin se citan algunas normas de tica profesional que deben ser
consideradas:

- Capacidad.
- Independencia.
- Equidad.
- Seleccin de clientes.
- Secreto profesional.
- Honorarios.
- Difusin de servicios.

2.4.1 Capacidad

El auditor, al hacerse cargo de algn trabajo, debe estar consiente de que tiene la
capacidad de desempearlo eficazmente. Del mismo modo, cuando su personal colaborador
desempee funciones en su representacin, se cerciorar de su capacidad para ejecutarlas.

2.4.2 Independencia

El auditor, durante el desahogo de su trabajo, deber estar consiente de que acta
con entera libertad, sin influencia mental ni material por parte de quienes contratan sus
servicios, ni de cualquier otra persona conectada con la empresa. Sus opiniones, sugerencias
o consejos, deben ser resultado de circunstancias y observaciones personales emitidas con
imparcialidad.
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2.4.3 Equidad

El auditor debe tener presente que sus consejos, al ponerse en prctica, pueden
afectar los intereses del elemento humano, por lo que procurar que sean emitidos con
equidad y protejan los intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la
firma que lo contrata.

2.4.4 Seleccin de clientes

El auditor rechazar aquellas proposiciones de trabajo cuya finalidad se oponga a los
lineamientos morales y honestos que debe ostentar en su actuacin profesional. Asimismo,
rechazar aquellos trabajos en los que considere no ser de utilidad para su cliente.

2.4.5 Secreto profesional

El auditor esta obligado a no divulgar, por ningn motivo, hechos, datos y
circunstancias de los que ha tenido conocimiento por su intervencin en el desempeo de su
trabajo.

2.4.6 Honorarios

El rengln de honorarios es un capitulo que merece atencin especial por la
repercusin que puede tener en el prestigio del auditor. Dentro de algunos puntos que debe
reflexionar, se citan los siguientes:

Los honorarios que se determinen deben estar estimados en relacin directa de la
importancia, responsabilidad, calidad y justa valoracin del servicio.

Las retribuciones del auditor deben ser lo suficientemente justas que le permitan
cubrir, con dignidad, las necesidades propias y la de sus colaboradores.

El auditor no deber incurrir en el error de reducir sus honorarios mediante la
disminucin de costos, con menoscabo de la calidad de los trabajos.

El auditor en ningn caso recurrir a hacer ddivas o gratificaciones para obtener
preferencia en la contratacin de sus servicios.

22
El auditor, en ningn caso disminuir la calidad y caractersticas de trabajos
contratados.

El auditor, en ningn caso prolongar el tiempo y alcance de los trabajos en perjuicio
del cliente.

2.4.7 Difusin de servicios

El auditor tiene que adquirir, en el terreno de la prctica, la experiencia necesaria que
le d la madurez, juicio y capacidad indispensable para actuar eficientemente como auditor.

Ahora bien, al iniciarse como auditor, afronta el problema de dar a conocer su campo
de accin, desenvolvindose en principio, a travs de sus relaciones como elemento
capacitado para prestar este tipo de servicios.

Un buen trabajo, saturado de calidad y eficiencia, es el mejor medio de difusin
puesto que un cliente satisfecho tendr ocasiones de hablar en pro de la utilidad de los
servicios recibidos.

Para la difusin de los servicios de auditoria, es aconsejable que el auditor participe
en conferencias, seminarios, mesas redondas, colabore en publicaciones de carcter tcnico,
artculos de fondo, con el objeto de aumentar sus relaciones y dar a conocer su calidad
profesional.

Es conveniente, adems, que las asociaciones, colegios u organismos similares se
encarguen de difundir entre los hombres de negocios los alcances y beneficios que reportan
los servicios de auditoria en la administracin de empresas.

2.5 CARACTERISITICAS DEL AUDITOR

Dentro de las principales caractersticas que debe reunir el auditor consideramos las
siguientes:

Imaginacin

Es la capacidad caracterstica de una persona que le permita idear, crear, apreciar y
resolver sobre determinadas situaciones. Un auditor con imaginacin est en posibilidades de
23
idear sistemas y procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a
favor de las empresas.

Inteligencia

Es el don de entender o comprender con agilidad. Un auditor dotado de talento,
podr razonar y apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con
acierto, encontrando soluciones adecuadas.

Criterio

Es la facultad de discernir y formar juicios con lgica y sentido comn. El auditor con
esta cualidad est en condiciones de atacar los problemas utilizando las tcnicas adecuadas
bajo las circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y prcticas.

Iniciativa

Es la accin oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y
eficacia. Esta cualidad en manos del auditor lo coloca en situacin tal que le permite elegir
caminos a seguir y encontrar soluciones a los objetivos deseados.

Responsabilidad

Es el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los actos que ejecuta una
persona. Es la forma que tanto moral como en lo material forma la continuidad del efecto de
la accin ejecutada. El auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que
contrae al aceptar un trabajo profesional, condicin que lo obliga a aceptar solamente
aquellos trabajos para los cuales est capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustndose a
los lineamientos que fija la tica profesional. Sus opiniones debern ser imparciales e
independientes y tratarn de conciliar intereses morales, materiales y econmicos de las
partes que de alguna manera resulten afectadas con sus consejos.

Trato

Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que
lleva al auditor a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio
24
fundamental de las relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor
determinante para obtener xito en los trabajos de auditoria.

25
CAPITULO 3
ENFOQUES DE REVISION

3.1 CLASIFICACION

Para la realizacin de la auditoria, es necesario identificar y clasificar bajo que
perspectiva se enfoca la revisin as como los mtodos y procedimientos que se utilizarn
para el desarrollo y la conclusin ptima de la misma.

Antes de iniciar con los tipos de revisin empezaremos por definir la palabra
enfoque:

Enfoque: es una caracterstica positiva dirigida a la obtencin de mayores resultados
de la gestin empresarial.

Podemos considerar tres enfoques bsicos para la revisin de la auditoria
operacional administrativa.

1.- En base a ciclos de operaciones.
2.- En base a funciones o actividades.
3.- En base a instrucciones directas.

3.2 EN BASE A CICLO DE OPERACIONES

a) Caractersticas de los Ciclos de Transacciones

Los hechos econmicos que involucran cambios inmediatos en la estructura
financiera de una entidad se denominan transacciones, la vida en una empresa es, en
consecuencia, un flujo de transacciones que modifican los recursos que constituyen sus
finanzas. A su vez, los propietarios, los trabajadores, los acreedores y terceros en general
26
con intereses en la entidad, necesitan informacin sobre lo que ocurre en ella como
consecuencia de las operaciones llevadas a cabo. Con tal propsito, las transacciones deben
clasificarse homogneamente.

Surgen as ciclos de operacin constituidos por transacciones de naturaleza
semejante que con el concurso de procedimiento y sistemas, producen informacin accesible
y til para tomar decisiones. De esta manera es ms fcil evaluar la eficacia de los
procedimientos administrativos implantados.

Cada ciclo de transacciones est compuesto de una o ms funciones. Cada funcin
es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer,
autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden
dentro de un proceso que las ordena de manera lgica y secuencial. Como ya se mencion al
principio una transaccin es un hecho econmico que involucra cambios en la estructura
financiera de una entidad.

De acuerdo con lo anterior, la auditora operacional - administrativa se efecta en
cualquiera de los ciclos de transacciones y por consiguiente, sobre uno o varios sistemas
implementados para el control y el procesamiento de las operaciones.

Debemos tomar en consideracin que la informacin proveniente de los sistemas que
integran un ciclo de transacciones no es siempre de carcter contable o financiero, una de las
primera tareas a las que se debe aplicar el auditor operacional es precisamente, la de
identificar los diversos ciclos de operacin y las funciones que los integran a efecto de
precisar el alcance de su revisin. No existe una receta frmula clara y especfica que
coadyuve en ese intento; sern la propia experiencia y conocimientos del auditor los que le
indiquen cul ser la segregacin a efectuar atendiendo a las propias necesidades y
caractersticas de la organizacin donde intervendr.

b) Clasificacin de los Ciclos de Operacin

La clasificacin de los ciclos de las operaciones que se realizan puede variar
dependiendo de la ndole de la empresa y del criterio que se aplique. La divisin de ciclos
que a continuacin se presenta y que servir para propsitos de este estudio con las
modificaciones que requieran las circunstancias:
27
1. Ciclo de Tesorera.
2. Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar.
3. Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar.
4. Ciclo de Nminas y Personal.
5. Ciclo de Produccin.
6. Ciclo de Informes Financieros.

3.2.1 El Ciclo de Tesorera

El ciclo de tesorera de una empresa incluye aquellas funciones que tratan sobre la
estructura y rendimiento del capital y que comprende las siguientes reas: entradas y salidas
de dinero, inversiones temporales, obligaciones a largo plazo y operaciones referentes al
capital social de la empresa.

a) Objetivos

Para una administracin correcta de los recursos financieros de una entidad es
necesario llevar a cabo una planeacin a corto y largo plazo de los flujos de fondos y
necesidades de financiamiento y de capital, con el fin de determinar los recursos que se
requieren para poner en marcha los programas de mercadotecnia, produccin, investigacin,
inversiones y gastos diversos.

Asimismo, es necesario incluir en las proyecciones financieras la planeacin fiscal, de
conformidad con la legislacin en vigor. Por lo tanto, ser indispensable establecer los
presupuestos respectivos con el fin de controlar las actividades.

Debido a la diversidad en el volumen de operaciones de las compaas y distintos
criterios en relacin con el manejo de los recursos, no es posible sealar un modelo nico de
estructura financiera que pudiera adaptarse a cualquier tipo de ente econmico. En una
empresa de grandes proporciones las polticas en esta materia se establecen por la direccin
general a travs del comit de finanzas respectivo y del funcionario designado, quien a su
vez, delega responsabilidades en los encargados de las finanzas de cada una de las
divisiones.

Independientemente de la estructura financiera de las organizaciones, es preciso
definir las funciones y responsabilidades de los empleados de conformidad con las polticas y
objetivos propuestos para las transacciones de caja, inversiones temporales y financiamiento
28
a travs de pasivo o capital. Por otra parte, es necesario que la autoridad delegada sea
adecuada a las responsabilidades de cada persona, pero no al grado que anule la autoridad.

La calidad de los funcionarios y empleados encargados de los asuntos financieros no
deber subestimarse, as como la debida coordinacin de las labores, a travs de sistemas
de comunicacin apropiados. El organigrama de la empresa, la descripcin de puestos y los
manuales de polticas, sistemas y procedimientos debern reflejar claramente los puestos
asignados, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los funcionarios, as como la
definicin de las polticas y objetivos propuestos, a travs de los sistemas y procedimientos
implantados.

Informacin para el Control

Los sistemas de informacin establecidos deben proporcionar a los ejecutivos
responsables suficientes datos que les permitan controlar las operaciones relacionadas con
el manejo de fondos y estar en condiciones de planear para el futuro. Un examen de las
caractersticas especiales de la empresa proveer del tipo de informaciones necesarias, as
como su periodicidad y oportunidad.

Una planeacin efectiva y control de los recursos financieros requiere no slo de
informacin de los flujos de efectivo, sino tambin de una proyeccin de las necesidades de
fondos y referencias acerca de las cotizaciones, de cambios, en el caso de monedas
extranjeras y tendencias del mercado. Sern necesarios informes diarios o semanales de
entradas, salidas y saldos en caja; pronsticos de flujos de fondos mensuales, cada tres
meses y anuales: estados que muestren cmo han sido aplicados los recursos y cmo se
dispondr de ellos en el futuro e informaciones diversas, segn las necesidades, entre ellas,
cotizaciones de monedas extranjeras y pronsticos de las tendencias econmicas.

La informacin respecto a inversiones temporales en bonos, obligaciones, acciones u
otro tipo de inversin, vara segn los objetivos que se persigan. De cualquier modo, ser
necesario disponer de informacin respecto a compras, ventas y estado actual que guardan
las inversiones; costo y valor de mercado de las mismas; intereses y dividendos percibidos y
utilidad o prdida obtenida y proyectada. Por supuesto que toda la informacin necesaria
deber ser confiable y oportuna, con el fin de utilizarla para efectos de control de las
transacciones.

29
La administracin del pasivo a largo plazo est ntimamente relacionada con otros
planes financieros y manejo de fondos. La recepcin de fondos provenientes de prstamos y
pagos del principal e intereses debern reportarse oportunamente al tesorero o responsable
de las finanzas. Asimismo, debern formularse estados peridicos que contengan una
descripcin completa de los adeudos y provisiones efectuadas; programa de pagos de los
prstamos e intereses respectivos y, en su caso, informacin sobre garantas o activos
comprometidos. Tambin es necesario incluir dentro de las proyecciones financieras la
planeacin fiscal, de conformidad con estudios que se lleven a cabo, siendo conveniente, en
la mayora de los casos, la intervencin de expertos profesionales que se asesoren a los
ejecutivos en materia tributaria.

El sistema de informacin debe suministrar datos suficientes y oportunos acerca del
manejo del capital social a la persona responsable, quien deber llevar un registro de
acciones y accionistas con todos los datos necesarios y tendr la obligacin de reportar los
cambios efectuados y autoridades respectivas. Generalmente sern necesarios informes
sobre propiedad de acciones, aumentos o disminuciones de capital, de conformidad de
decisiones del Consejo de Administracin y Asamblea de Accionistas, as como decreto de
dividendos.

b) Funciones Tpicas del Ciclo de Tesorera

Las funciones que se llevan a cabo dentro del ciclo de tesorera son extensas y muy
variadas, particularmente originadas por el nivel de operaciones de la entidad econmica; el
desarrollo constante de la tecnologa, el crecimiento econmico del pas, as como de los
factores que afectan de manera interna y externa en el mismo.

Esta rea es vital dentro de cualquier organizacin, ya que administra y provee de los
recursos generados a todas las personas involucradas en la misma, ya sea en forma interna
(empleados, accionistas, etc.) y externa (proveedores, acreedores, fisco federal, etc.), su
funcin es la de optimizar por todas las vas posibles los recursos econmicos para fortalecer
la estructura y el rendimiento del capital de la organizacin.

Las relaciones con sociedades financieras y de crdito es frecuentemente una de
las operaciones ms importantes y comunes dentro del ciclo de tesorera, por las opciones
que permite fomentar el flujo de efectivo mediante la administracin de los recursos
generados por la organizacin. Por comodidad las sociedades financieras son a grandes
rasgos un instrumento sumamente confiable para el resguardo a corto y largo plazo de los
30
recursos monetarios de la organizacin. La obtencin de prestamos por medio de estas
instituciones permite el desarrollo econmico y crecimiento de las empresas, no siempre es la
ms viable, pero es una forma de lograr en forma inmediata la liquidez que se necesita dentro
de cualquier organizacin.

Este ciclo tiene relacin directa con los accionistas, ya que los recursos
generados por la organizacin sirven de base para tomar decisiones sobre el destino de las
utilidades generadas, ya sea en forma de reinversin en la propia empresa, pago de
dividendos a los accionistas o reembolsos de capital, emisin de acciones (comunes,
seriadas, preferentes, etc.) de tal manera que el ingreso desembolso de los recursos
monetarios sirvan de base para fortalecer la estructura de la organizacin; las operaciones
efectuadas en esta etapa como en muchas otras deben quedar asentados en documentos
legales que para el efecto existan. Las decisiones tomadas por los accionistas son
fundamentales para el desarrollo de la propia organizacin.

La administracin de efectivo y las inversiones debe realizarse por funcionarios
competentes que le permitan a la empresa y a los accionistas tener la seguridad de que los
recursos generados son manejados adecuadamente y para los fines propios de la
organizacin.

La custodia fsica del efectivo y los valores, desde el punto de vista del control
financiero es de especial inters, ya que su utilizacin debe hacerse con la mayor eficiencia,
y al mismo tiempo, con la mxima proteccin, es preciso que en cualquier etapa del manejo
de dinero se establezca a la mayor brevedad la responsabilidad de los empleados. Es
primordial que las personas responsables cumplan estrictamente las funciones a su cargo y
que las obligaciones asignadas a las personas deben hacerse de tal manera que ningn
empleado controle todas las fases del proceso. La custodia del efectivo en la organizacin no
significa necesariamente tener en cajas fuertes de la empresa los valores; mas bien es tener
los medios necesarios para su uso en cualquier momento y circunstancia adems de proveer
la recuperacin del mismo si surge algn siniestro.

La administracin de valores en moneda extranjera incluyendo riesgos
cambiarios en una economa tan frgil aunado a la incertidumbre de los acontecimientos
econmicos que afectan al pas en el mbito nacional e internacional no se debe de tomar a
la ligera ya que sera poner en riesgo la estructura financiera de la empresa; es necesario
evaluar los riesgos cambiarios para precisar si el costo-beneficio permite el desarrollo de las
operaciones normales que involucren al ciclo de tesorera.
31
Las operaciones de inversin y financiamiento que realiza la empresa debe
hacerse mediante los instrumentos que permitan tener una estabilidad y que los riesgos
inherentes al mercado burstil y cambiario o cualquier otro tipo de inversin permitan obtener
rendimientos incrementando el capital inicial para su posterior re inversin.

El pago de impuestos constituye una de las funciones ms usuales dentro del ciclo
de tesorera, el efectivo utilizado debe provenir de fuentes confiables y seguras de tal manera
que permita liquidar las contribuciones a cargo de una forma oportuna; logrando as una
imagen de contribuyente cumplido ante las entidades recaudadoras y evitando dentro de lo
posible las sanciones que involucren desembolsos adicionales de efectivo y posibles
revisiones por parte de la autoridad y que obliguen a la empresa actuar con cautela por
miedo a sanciones posteriores.

Dentro del ciclo de tesorera la administracin financiera de planes de beneficio a
empleados, comprende aquellos en los cuales el personal que labora en la organizacin
recibe como una percepcin adicional a su sueldo y tiene como finalidad motivar al empleado
manteniendo as una relacin estable y provechosa que permite la continuidad y una eficiente
labor acorde a los objetivos implantados por la administracin; los planes de beneficio a los
que se hace mencin comprende entre otros los siguientes: planes de jubilacin, fondos de
ahorro, etc.

La Administracin de seguros se refiere a la forma en que se estn utilizando los
recursos para el aseguramiento de los bienes de la compaa, es decir si cumplen con las
polticas establecidas.

32
REPRESENTACION ESQUEMATICA DE UNA FUNCION TIPICA DEL CICLO DE
TESORERIA

c) Asientos Contables Frecuentes

Uno de los mtodos comprobatorios que permiten conocer de forma real, cualitativa y
cuantitativamente las operaciones y eventos econmicos dentro de una organizacin, son los
registros contables, mediante los cuales se reflejan de forma ordenada y clasificada dichas
operaciones y eventos econmicos; durante el proceso del ciclo de tesorera se presentan de
forma general los siguientes eventos que generan un movimiento contable los cuales son:

Obtencin y pago de financiamiento.
Emisin y retiro de acciones.
Compra-venta de inversiones y valores.
Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.
Amortizacin de descuentos, gastos y primas diferidos, en relacin con las deudas e
inversiones.
Saldo inicial
Reembolso Emisin de
de acciones
acciones
Saldo final
Saldo inicial Saldo inicial
Declaracin Dividendos Utilidades
Pago de de dividendos decretados netas
dividendos
Saldo final Saldo final
Utilidades retenidas Dividendos por pagar
Capital Social Efectivo en el banco
33
Cambios en los valores segn libros de inversiones y deuda.
Compra y venta de moneda extranjera.
Pago de sueldos del personal que labora en la organizacin.
Pago de impuestos.

d) Formas y Documentos Importantes

Entre los documentos y formas de importancia que se utilizan dentro del ciclo de
tesorera podemos mencionar los siguientes:

Certificados provisionales de acciones.
Acciones emitidas.
Obligaciones, bonos, papel comercial.
Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.
Ttulos de crdito como cheques, pagares, cartas de crdito, etc.
Contratos de cambios de moneda extranjera futura.
Fideicomiso o convenios para el plan de beneficios a empleados.
Plizas de seguro.

e) Bases Usuales de Datos

Las bases usuales de datos, estn representadas por archivos, catlogos, listas,
auxiliares, etc., que contienen aquella informacin necesaria para poder procesar las
transacciones dentro de un ciclo o bien informacin que se produce como resultado del
proceso de las transacciones. Estas bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se
pueden clasificar como sigue;

a) Bases de referencia. Representadas por informacin que se utiliza para el
proceso de las transacciones.
b) Bases Dinmicas. Representadas por informacin resultante del proceso de las
transacciones y que como tal se est modificando constantemente.

Las bases usuales de datos para el Ciclo de tesorera podran ser las siguientes:
34
Bases de Referencia

- Cumplimiento de estipulaciones de prestamos.
- Archivo maestro de accionistas.
- Cdulas de trabajo de intereses y dividendos.
- Libro de registro de accionistas y utilidades.
- Contratos de prestamos.

Bases dinmicas

- Cartera de inversiones.
- Saldos de las cuentas bancarias y de inversiones.
- Saldos de mayores auxiliares de inversionistas y acreedores.

f) Enlace con Otros Ciclos

Desembolsos de efectivo, que se enlaza con el ciclo de compras.
Ingresos de efectivo que se enlaza con el ciclo de ingresos.
Desembolsos de dinero por beneficios al personal como gratificaciones o
prestaciones adicionales, enlazado con el ciclo de nminas.

35
REPRESENTACION ESQUEMATICA DEL ENLACE DEL CICLO DE TESORERIA

RELACIONESENTREELEFECTIVOENELBANCOYLOSCICLOSDETRANSACCIONES
SaldoInicial SaldoInicial
Reembolso Emisionde Pagode Dividendos
deacciones Acciones accionistas decretados
SaldoFinal SaldoFinal
Ventasen
efectivo Sueldosy
Pagos Salarios
Ventasa Devengados
crdito SaldoInicial Recepcinde
efectivo
Ventasa
crdito Devoluciones
yRebajas
SaldoFinal sobreventas Saldoinicial
Eliminacin Pago Retencinde
decuentas Nmina
Incobrables
Saldofinal
Ventade Cobropor
Cartera adelantadode Cuotas
Cartera Patronales
Contribuciones
Estatales
porpagode
remuneraciones
FUNCIONTIPICADELCICLODETESORERIA CICLODECOMPRASYCUENTASPORPAGAR
CICLODEVENTASYCUENTASPORCOBRAR CICLODENOMINASYPERSONAL
CuentasporPagar
CuentasporPagar
CuentasporPagar
CuentasporCobrar
Sueldos, salarios, bonos
Nminaacumulados
EFECTIVOENELBANCO
Impuestosretenidosy
otrasdeducciones
Gastosdeimpuestosde FactorajeFinanciero
ManodeObraDirecta
GastosOperativos
Capital Social DividendosxPagar Devolucionessobrecompras
Descuentossobrecompras
VentasBrutas
36
3.2.2 Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar

a) Objetivo

El objetivo en la auditoria del ciclo de ingresos y cuentas por cobrar es evaluar si los
saldos en cuenta afectados por el ciclo se presentan razonablemente de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.

El ciclo de ingresos y cuentas por cobrar implica las decisiones y procesos
necesarios para la transferencia de la propiedad de bienes y servicios a los clientes despus
de que se ponen a disposicin para su venta. Se inicia con una peticin por parte de un
cliente y concluye con la conversin del material o servicio en una cuenta por cobrar y por
ltimo en efectivo.

b) Funciones Tpicas

Las funciones administrativas para un ciclo son las actividades importantes que una
empresa realiza para ejecutar y registrar las operaciones administrativas.

Las funciones tpicas de un ciclo de ingresos podran ser:
Otorgamiento de crdito.
Toma de pedidos.
Entrega o embarque de mercanca y/o presentacin del servicio.
Facturacin.
Contabilizacin de comisiones.
Contabilizacin de garantas.
Cuentas por cobrar.
Cobranza.
Ingreso de efectivo.
Ajuste a facturas y/o notas de crdito.
Determinacin del costo de ventas.

Pedido del cliente

Es una peticin de mercanca por parte de un cliente. Esta puede recibirse por
telfono o carta, una forma impresa que haya sido enviada a los clientes posibles ya
existentes, a travs de los vendedores o en otras formas.
37
Otorgamiento del crdito

Antes de que embarquen los bienes, una persona debidamente autorizada aprueba
el crdito para el cliente por las ventas a su cuenta. Las prcticas malas de la aprobacin de
crdito frecuentemente ocasionan un nmero excesivo de ventas malas y cuentas por cobrar
que quizs sean incobrables.

Embarque de los bienes

En esta funcin es el primer punto en el ciclo en donde los activos de la compaa
son otorgados. La mayor parte de las compaas reconoce las ventas cuando los bienes han
sido embarcados. Se prepara un documento de embarque en el momento del mismo; esto
puede hacerse automticamente en una computadora con base en la informacin de la orden
de venta. El documento de embarque, que a menudo cuenta con varias copias, es esencial
para la facturacin adecuada de los embarques a los clientes.

Facturacin

Dado que la facturacin a los clientes es el medio por el cual el cliente es informado
del monto que debe por los bienes, esto debe hacerse de manera correcta y oportuna. Los
aspectos importantes de la facturacin son: asegurarse que todos los embarques hayan sido
facturados, que ningn embarque haya sido facturado mas de una vez y que cada uno sea
facturado por el monto adecuado. El precio autorizado incluye los cargos de flete, seguro y
condiciones de pago.

El ciclo de ingresos incluye varas clases de operaciones, cuentas y funciones
administrativas, as como varios documentos y registros. Esto se muestra en la tabla
siguiente:

38
CLASE DE TRANSACCIONES, CUENTAS, FUNCIONES COMERCIALES, Y
DOCUMENTOS RELACIONADOS Y REGISTRO PARA EL CICLO DE VENTAS Y
COBRANZA.

CLASE DE
TRANSACCIONES

CUENTAS

FUNCIONES
COMERCIALES

DOCUMENTOS
Y REGISTROS

Ventas

Ventas y cuentas por
cobrar.

Procesamiento de las
rdenes del cliente.
Concesin del crdito.
Documento de envo.
Facturacin al cliente y
registro de las ventas.
Orden del cliente.
Orden de venta.
Orden del cliente u orden de venta.
Envo de mercanca.
Factura de ventas.
Diario de venta.
Reporte resumido de ventas.
Archivo maestro de cuentas por
cobrar.
Balanza de comprobacin de cuentas
pro cobrar.
Estado mensual.

Recepcin de
Efectivo.

Efectivo en banco.
Cuentas por cobrar.

Procesamiento y registro
de recepcin de efectivo.
Aviso de remesa.
Lista preliminar de recepcin de
efectivo.
Diario de recepcin de efectivo.

Devolucin y
Descuentos de
ventas.
Devolucin y
Rebajas sobre
Ventas.
Procesamiento y
Registro de
Devoluciones y rebajas
Sobre ventas.
Memorndum de crdito.
Diario de devoluciones y rebajas
sobre ventas.
Eliminacin de
Cuentas no
Cobrables.
Cuentas por cobrar
Asignacin para
Cuentas incobrables.
Eliminacin de cuentas
por cobrar no
cobrables.
Forma de autorizacin para cuenta
no cobrable.

Gastos por
Cuentas malas.
Gastos por cuentas
Malas.
Asignacin para
Cuentas no
Cobrables.
Asignacin para
Deudas malas.
No aplicable.

39

Dada la naturaleza del ciclo de Ingresos (Ventas y Cuentas por Cobrar), es
sumamente importante cuantificar correctamente las transacciones, mismas que podemos
clasificar de la manera siguiente:

Procesamiento y registro del diario de ventas.
Procesamiento y registro de las entradas de efectivo.
Procesamiento y registro de ganancias y provisiones de ventas.
Dbito de las cuentas por cobrar incobrables.
Estimacin para cuentas malas.

Procesamiento y Registro del Diario de Ventas

En la mayora de los sistemas, la facturacin de los clientes incluye la preparacin de
una factura de ventas con varias copias y la actualizacin simultnea del archivo de
operaciones de ventas, del archivo maestro de cuentas por cobrar y el archivo maestro del
mayor para ventas y cuentas por cobrar.

Esta informacin se utiliza para generar el diario de ventas y, junto con las entradas
de efectivo y los cargos varios, permite la preparacin del balance de comprobacin de
cuentas por cobrar.

Procesamiento y Registro de las Entradas de Efectivo

El procesamiento y registro de las entradas de efectivo incluye el recibir, depositar y
registrar el efectivo. La preocupacin ms importante es la posibilidad de un robo. Un robo
puede ocurrir antes que las entradas se capturen y se registros. La consideracin ms
importante en el manejo de las entradas de efectivo es que todo el efectivo debe ser
depositado en el banco en el monte adecuado en forma oportuna y registrado en el archivo
de operaciones de entradas de efectivo y actualizar los archivos maestros de cuentas por
cobrar y del libro mayor.

Procesamiento y Registro de Ganancias y Provisiones de Ventas

Cuando un cliente no esta satisfecho con los bienes, a menudo el vendedor acepta
la devolucin de bienes u otorga una reduccin en los cargos. Las devoluciones y rebajas se
40
registran en forma correcta y oportuna en el archivo de operaciones de devoluciones y
rebajas sobre ventas y del archivo maestro de cuentas por cobrar.

Dbito de las Cuentas por Cobrar Incobrables

Cuando la compaa llega a la a conclusin que una cantidad ya no se puede cobrar
a menudo es descartada. Comnmente, esto ocurre despus que un cliente se declara en
suspensin de pagos o cuando la cuenta se transfiere a una agencia de cobranzas. La
contabilidad adecuada requiere un ajuste para estas cuentas incobrables.

Estimacin para Cuentas Malas

La estimacin para cuentas malas debe ser suficiente para compensar en el perodo
de ventas actual por que la compaa no podr cobra en un futuro.

ASIENTOS CONTABLES COMUNES

Ventas en
efectivo
Ventas a
crdito
Saldo inicial Recepcin
de efectivo
Ventas a Devoluciones
crdito y descuentos
sobre ventas
Saldo final Eliminacin
de cuentas
incobrables
Eliminacin Saldo inicial
de cuentas
incobrables Cuentas
incobrables
Saldo Final
Estimacin para
cuentas incobrables
Devoluciones y
descuentos
sobre ventas
Cuentas por cobrar
Descuentos
en fectivo
ejercido
Ventas
brutas
Efectivo en
el banco
41

En el ciclo de ventas las principales formas y documentos generadores de
informacin son los siguientes:

Ordenes de embarque.
Factura de ventas.
Notas de crdito por rebajas y devoluciones sobre ventas.

Documento de embarque, Es un documento preparado para indicar el embarque de los
bienes, especificando la descripcin de la mercanca, la cantidad embarcada y otros datos
pertinentes. El original es enviado al cliente y una o ms copias se conservan en la
compaa.

Factura de venta, Es un documento en el que se indica la descripcin y cantidad de los
bines vendidos. El precio incluye el flete, el seguro, condiciones de pago y otros datos
pertinentes. La factura de ventas es el mtodo para indicar al cliente el monto de una venta y
la fecha de vencimiento.

Notas de crdito, Es un documento que indica una reduccin en el monto a favor de un
cliente debido a la devolucin de bienes o a una previsin otorgada. Con frecuencia es el
mismo formato de una factura de venta, pero apoya reducciones en las cuentas por cobrar en
lugar de aumentarlas.


Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podran ser las siguientes:

Bases de Referencia

- Listas y/o archivos maestro de clientes y de crdito.
- Catlogos de productos y listados o archivos de precios.

Bases Dinmicas

- Archivos de rdenes de clientes pendientes de surtir.
- Auxiliares de clientes.
42
- Estadsticas de ventas.
- Diario de ventas.

f) Enlace con otros Ciclos

Dentro del ciclo de ingresos podramos distinguir los siguientes enlaces normales
con otros ciclos:

- Ingresos de caja que se enlaza con el ciclo de tesorera.
- Embarques de productos que se enlaza con el ciclo de produccin.
- Concentraciones de actividades (plizas de registro contable), que se
enlazan con el ciclo de informe financiero.

3.2.3 Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar

a) Objetivos

El ciclo de compras involucra las decisiones y procesos necesarios para obtener las
mercancas y servicios, y operar un negocio. El ciclo comienza por lo general con la
preparacin de una requisicin de compra por un empleado autorizado que necesita las
mercancas o servicios y termina con el pago por los beneficios recibidos.

Objetivo de autorizacin:

Se tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para asegurarse de
que se estn cumpliendo las polticas y criterios establecidos por la administracin.
Objetivo de procesamiento y clasificacin de transacciones:

Estos objetivos tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para
asegurarse del correcto reconocimiento, procesamiento, clasificacin, registro e informe de
las transacciones ocurridas en una empresa, as como los ajustes a estas.

Objetivo de verificacin y evaluacin:
Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos a la verificacin y evaluacin
peridica de los saldos que se informan, as como de la integridad de los sistemas de
procesamiento.
43
Objetivos de salvaguarda fsica:

Se tratan de aquellos controles relativos al acceso, a los activos, registros, formas
importantes, lugares de proceso y procedimientos de proceso.

El punto de partida para el ciclo, es la solicitud de mercancas o servicios por el
personal del cliente. La forma exacta de la solicitud y la aprobacin necesaria depende de la
naturaleza de las mercancas y servicios, y de las polticas de la empresa.

FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES.

Requisiciones de compras.
rdenes de compra y contratos.
Documentos de recepcin de mercancas.
Factura de proveedores.
Notas de cargo y de crdito.
Solicitudes de cheque.
Recibos de servicios.
Plizas de cheques.

Requisicin de compra. Solicitud de mercancas y servicios que presenta un
empleado autorizado. Puede tomar la forma de una peticin de adquisicin de materiales por
un superintendente o el supervisor del almacn, reparaciones externas por personal de
oficina o de fabrica, o de una pliza de seguro por el vicepresidente a cargo de la propiedad o
equipo.

Orden de compra. Es el documento que identifica la descripcin, cantidad e
informacin relacionada con las mercancas y servicios que la empresa piensa comprar. Con
frecuencia se utiliza este documento para indicar la autorizacin para la adquisicin de
mercancas y servicios.

La autorizacin correcta de las adquisiciones es una parte esencial de esta funcin,
porque asegura que las mercancas y servicios se adquieran para propsitos autorizados de
la organizacin y evita la adquisicin de partidas excesivas innecesarias. La mayora de las
compaas permiten la autorizacin general para la adquisicin de necesidades regulares de
operacin como inventario en un nivel, y para la adquisicin de activo fijo o partidas similares
a otro nivel.
44
Despus de haberse aprobado una adquisicin, se inicia una orden para adquirir las
mercancas o servicios. Se emite una orden a un vendedor para una partida especifica a
determinado precio, que se entregara en determinado lugar o en un tiempo designado.

Es comn que las compaas cuenten con departamento de compra para asegurar
una calidad adecuada de mercancas y servicios a un precio mnimo. Para un buen control
interno, el departamento de compras no es responsable de autorizar la adquisicin o
recepcin de mercancas. Todas las ordenes de compra estn foliadas previamente e
incluyen suficientes columnas y espacios para minimizar la probabilidad de omisiones no
intencionadas en la forma cuando se ordenan las mercancas.

La recepcin de mercancas o servicios del proveedor es un punto critico en el ciclo
de la empresa, porque es el punto en donde la mayora de las compaas reconocen por
primera vez la adquisicin y pasivo relacionado en sus registros. Cuando se reciben las
mercancas, un control adecuado exige que se examine su descripcin, cantidad, arribo
oportuno y condicin.

Reporte de recepcin. Es el documento que se prepara en el momento que se
reciben las mercancas tangibles, que indica la descripcin de las mercancas, cantidades
recibidas, fecha de recibida y otros datos pertinentes. La recepcin de mercancas y servicios
en el curso normal del negocio representa la fecha en que los clientes reconocen
normalmente la constitucin de un pasivo por la adquisicin.

La mayora de las empresas hacen que el departamento de recepcin inicie un
reporte como evidencia de la misma y el examen de las mercancas. Por lo regular se enva
una copia al almacn y otra al departamento de cuentas por pagar para sus necesidades de
informacin. Para evitar el robo y el mal uso, es importante que se controlen fsicamente las
mercancas desde el momento de recepcin hasta la salida. El personal en el departamento
de recepcin debe ser independiente del personal de almacn y del departamento de
contabilidad.

Diario de adquisiciones. Se utiliza para registrar las transacciones de adquisiciones.
Por lo general, incluye varias clasificaciones para los tipos ms significativos de
adquisiciones, como la compra para inventarios, reparaciones y mantenimiento, suministros,
su registro a las cuentas por pagar, los dbitos y crditos miscelneos. Tambin puede incluir
devoluciones de adquisiciones y rebajas de transacciones.

45
Factura del proveedor. Es el documento que indica conceptos como la descripcin y
cantidad de mercancas y servicios recibidos, el precio, incluyendo el flete, trminos de
descuento en efectivo, fecha de facturacin. Es un documento esencial porque especifica la
cantidad de dinero que se le debe al proveedor por la adquisicin.

Pliza de cargo. Es el documento que indica la reduccin en la cantidad que se le
debe al proveedor por mercanca devuelta o por rebaja concedida. A menudo toma la misma
forma general que la factura de un proveedor, pero apoya las reducciones en las cuentas por
pagar en lugar de aumentarlas.

Pliza. Documento que las organizaciones utilizan frecuentemente para establecer
un medio formal de registrar y controlar las adquisiciones. Las plizas incluyen una hoja o
folder de cubierta para contener los documentos y un paquete de documentos relevantes,
como la orden de compra, copia de la boleta de empaque, reporte de recepcin, y factura del
proveedor. Despus del pago se agrega una copia del cheque al paquete de plizas.

Archivo maestro de cuentas por pagar. Es el archivo para registrar las adquisiciones
individuales, desembolsos en efectivo, y devoluciones y rebajas en las adquisiciones para
cada proveedor. Se actualiza el archivo maestro de los archivos de adquisiciones,
devoluciones y rebajas, y desembolsos en efectivo y archivos de transacciones de
desembolsos en efectivo, por computadora.

Relaciones de cuentas por pagar. Es el listado de la cantidad que se debe a cada
proveedor, o por cada factura o pliza en un momento determinado.

Estado de cuenta del proveedor. Es un estado de cuenta que se prepara
mensualmente por el proveedor que indica el saldo inicial, las adquisiciones, devoluciones y
rebajas, pagos al proveedor, y saldo final. Estos saldos y actividades representan las
transacciones para el periodo por parte del proveedor y no del cliente.

En las compaas, el registro de los pasivos por adquisiciones se hace sobre la base
de recepcin de mercancas y servicios, y en otras empresas, se registra hasta que se recibe
la factura del proveedor. En cualquier caso, el departamento de cuentas por pagar
generalmente tiene la responsabilidad de verificar lo correcto de las adquisiciones.

46
Cheque. Es el medio de pago de la adquisicin cuando se vence el pago. Despus
una persona autorizada firma el cheque, y este se convierte en un activo. Cuando lo hace
efectivo y el banco del cliente lo acepta, se le llama cheque cancelado.

Los controles ms importantes en la funcin de salidas de efectivo incluyen la firma
de cheques de la persona con la autoridad necesaria, separacin de responsabilidades para
firmar los cheques y desempear la funcin de cuentas por pagar, y un examen cuidadoso de
los documentos de respaldo por el que firma el cheque.

Los cheques estn foliados previamente e impresos en papel especial que dificulte la
alteracin del nombre del receptor o la cantidad. Tambin es importante tener un mtodo de
cancelacin de los documentos de respaldo, para evitar que se usen de nuevo como apoyo
para otro cheque en los documentos de respaldo.

ASIENTOS CONTABLES DEL CICLO DE COMPRAS

Cuentas por Pagar
Propiedades ,planta y equipo
Cuentas de control de
Cuentas
Cuentas Auxiliares Cuentas
Auxiliares Comisiones Auxiliares
Reparaciones y Gastos de viaje Suministros
mantenimiento. Gastos de entrega Viajes de funcionarios
Impuestos Reparaciones Honorarios de abogados
Suministros Publicidad Honorarios por auditorias
Flete hacia la planta Impuestos
Servicios
Efectivo en bancos Compra de materias primas
Gastos anticipados
gtos de manufactura Cuentas de control de
sobre compras
Mejoras en instalaciones
Descuentos / compras
Gastos Operativos
Devoluciones rebajas
gastos de ventas
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Archivos de proveedores conteniendo nombre, direccin, productos que ofrece,
precios, etc.
Archivos de cuentas por pagar que contengan las cuentas pendientes de pago
(auxiliares) e historial de pagos efectuados.
Los pedidos a proveedores pendientes de surtir.


Se distinguen los siguientes enlaces con otros ciclos:

Desembolsos de efectivo y cheque; que se enlazan con el ciclo de tesorera.
Recepcin de bienes, mercanca y servicios; que se enlazan con el ciclo de
produccin.
Resumen de actividad (pliza de registro contable); que se enlazan con el ciclo de
informe financiero.

3.2.4 Ciclo de Nminas y Personal

a) Objetivos

El ciclo de personal y nminas involucra el empleo y pago de todos los empleados,
sin importar la clasificacin o mtodo con que se determine su compensacin. Los
empleados incluyen ejecutivos con un sueldo fijo ms bonificacin, oficinistas con sueldo
mensual con tiempo extra o sin l, vendedores a comisin, personal de fbrica y
sindicalizados a los que se les paga por hora.

b) Funciones Tpicas

El ciclo de nminas y personal comienza con la contratacin del personal y termina
con el pago a los empleados por los servicios prestados al gobierno y otras instituciones, los
impuestos retenidos y acumulados en las nminas.

Las funciones tpicas de nminas podran ser:

- Reclutamiento y seleccin de personal.
48
- Contratacin de personal.
- Llevar las relaciones laborales.
- Preparar informes de asistencia.
- Registro, informacin y control de nmina.
- Desembolso de efectivo.
- Promocin y evaluacin de personal.


Dentro del ciclo de nminas podramos distinguir los siguientes asientos contables
comunes:

- Pago de nminas.
- Anticipos de sueldos y prstamos al personal.
- Distribuciones de mano de obra
- Otras prestaciones al personal.
- Ajustes de nminas.

Saldo inicial
Sueldos y
Pagos Salarios
Pago de salarios Devengados
Pago de impuestos
a las nminas
Saldo inicial
Pago Retencin de
Nmina
Saldo final
Cuotas
Patronales
Contribuciones
Estatales
por pago de
remuneraciones
Salario, sueldos, bonificaciones
y comisiones acumuladas
Efectivo en el banco
CICLO DE NOMINAS Y PERSONAL
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
otras deducciones
Gastos de impuestos de
Nmina acumulados
Mano de Obra Directa
Retencin de impuestos y
49
En el siguiente cuadro se ilustra la forma en que la informacin contable fluye a
travs de las diversas cuentas en el ciclo de personal y nminas.

CLASE DE
TRANSACCIONES

CUENTAS

FUNCIONES
COMERCIALES

DOCUMENTOS Y
REGISTROS

Efectivo de
Nmina.
Todas la cuentas de
gastos por nminas.

Todas la cuentas de
retencin por nmina.

Todas la cuentas de
acumulacin de
nminas.
Personal y empleos. Registro de
Personal.
Forma para la
Autorizacin de
deducciones.
Forma para
autorizacin de
tasas.

NMINAS

Toma de tiempo y
preparacin de nmina.
Tarjeta de tiempo.
Boleta de tiempo de
obra.
Reporte resumen de
nmina.
Diario de nminas.
Archivo maestro de
nminas.
Pago de nmina. Cheque de nmina.

Preparacin de
declaracin de
impuestos sobre
nmina y pago de
impuestos.
Declaracin de
impuestos.
Portal de internet de
la Institucin
Financiera
contratada.

50

Las formas y documentos importantes del ciclo de nminas podran ser.

- Solicitud de empleo.
- Contratos de trabajo.
- Informes de tiempo.
- Tarjetas de reloj.
- Autorizacin de ajustes de nminas.
- Autorizacin de pagos especiales.
- Recibos de pago.
- Cheques.

e) Bases usuales de Datos

Las bases usuales de datos para nminas podrn ser las siguientes:

Archivo maestro de personal conteniendo nombres e informacin de referencia, tipos de
retribucin, prestaciones a empleado, etc.
Registro de salarios de empleados.


Podramos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:

Desembolso de efectivo que se enlaza con el ciclo de tesorera.
Recepcin de servicios de mano de obra que se enlaza con el ciclo de produccin.
Resumen de actividades (pliza de registro contable que se enlaza con el ciclo de
informe financiero).

3.2.6 El Ciclo de Produccin

a) Objetivos

El trmino produccin se aplica a todo el proceso en el cual determinados materiales
se combinan o modifican de alguna manera por la intervencin de personas que utilizan
51
maquinaria y equipo. La gran variedad de empresas manufactureras y la diversidad de
artculos que se producen hace sumamente difcil establecer un procedimiento nico para
efectos de control. Sin embrago, existen elementos comunes en todo ciclo de produccin,
tales como: materias primas, mano de obra, maquinaria y equipo etc. La utilizacin y
combinacin de todos estos factores, de acuerdo con las particularidades de la empresa, dan
por resultado los productos que se venden.

La importancia del proceso de produccin varia en cada empresa. En algunos casos
podr ser insignificante, como por ejemplo en cadenas de supermercados; en cambio, en una
fabrica de automviles o en una fundidora de metales, la mayor parte de las operaciones
estar concentrada precisamente en el proceso productivo. Al mismo tiempo, esta rea se
complica por las diversas actividades relacionadas con los procedimientos para obtener y
procesar los materiales, utilizacin de maquinaria y equipo y el entrenamiento del personal.
Adems existen problemas de coordinacin con otras actividades importantes de la empresa
como compras, financiamiento, personal y mercadotecnia. Por lo tanto, se deduce que el
proceso productivo es de gran trascendencia en la administracin de una empresa
manufacturera y requiere de gran cuidado para lograr un control verdadero, tanto desde el
punto de vista tcnico como administrativo.

Las caractersticas de la fabricacin influyen para determinar los procedimientos
administrativos ms adecuados. Si es una lnea de ensamble, ordenes de trabajo o procesos
de produccin, los procedimientos y controles tendrn que adaptarse a las situaciones
existentes. El control de las diferentes operaciones debe ampararse necesariamente en las
polticas establecidas para la produccin y en la asignacin especifica de responsabilidades
de los participantes en los procesos. Lo anterior incluye: preparacin de presupuestos de
produccin; coordinacin de la maquinaria y equipo y el personal necesario con los planes de
venta de los productos; requerimientos de financiacin y programas de inversin.

b) Funciones Tpicas del Ciclo de Produccin

El ciclo de produccin en un negocio de manufactura en sus distintas variantes
comprende la planeacin y control de la produccin, que a su vez incluye la contabilidad de
costos, la administracin de inventarios y la contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.
Debe atenderse a las caractersticas de la empresa respecto a volmenes, complejidad y
costo de mantener los controles en comparacin con los riesgos de errores o fraudes, debe
existir una separacin de labores entre los responsables de la operacin de la produccin y
custodia de los inventarios, de los encargados de la contabilidad de costos, registros de
52
inventarios y cuentas de control, es necesario implantar procedimientos para asegurar que
toda la documentacin se procese adecuadamente, y evitar cambios no autorizados en
registros maestros.

La efectividad de un sistema de costos en una empresa industrial se determina, en
primer lugar, por el diseo adecuado de sus procedimientos productivos y la operacin
eficiente de la planta. Por otra parte, la planeacin e implantacin del sistema de costos debe
ser hecha por expertos en la materia, aunque cabe advertir que la intervencin de los
ejecutivos responsables de la empresa es indispensable para lograr resultados prcticos. La
razn es que, en ocasiones los contadores de costos tienden a incluir detalles que si bien son
correctos en su forma, poseen escaso valor para el control de las actividades de produccin.

El establecimiento de costos estndar en la mayora de los casos produce resultados
satisfactorios. No obstante, es necesaria la revisin inmediata de las desviaciones y la
investigacin de las causas que las provocan.

No debe perderse de vista el objetivo fundamental de la contabilidad de costos, que
es obtener el control de la produccin. Por lo tanto, entre otros puntos, la presentacin
oportuna y correcta de los reportes a los encargados de las operaciones de produccin, as
como estadsticas con detalles sobresalientes e informes consolidados a la gerencia, sern
esenciales para lograr dicho control.

El control de inventarios debe hacerse siempre travs de la contabilidad mediante
las cuentas correspondientes y los registros auxiliares que contengan los movimientos y
saldos de cada uno de los artculos, controlarlos mediante inventarios fsicos es una forma
muy clara y precisa de la forma en que se utilizan los materiales, el objetivo primordial del
sistema de control se consigue con la determinacin de las discrepancias y la bsqueda de
las causas que la originaron.

Los controles administrativos para el control de activo fijo deben basarse en la
importancia que posean dentro de la operacin de la empresa, el inters principal de la
administracin debe encaminarse a que los bienes que intervienen en la produccin provean
sus servicios en forma eficiente.

La mano de obra es importante en este ciclo ya que de l depende la produccin de
los artculos materias primas que se elaboren para su posterior venta, se debe tomar en
cuenta que constantemente hay rotacin de personal y que estos movimientos afectan de
53
manera directa, se tienen que establecer planes estratgicos para que la produccin no pare
y que constantemente se capacite al personal para el buen funcionamiento de la maquinaria
y la produccin sea satisfactoria de acuerdo a las proyecciones establecidas.

La planeacin de actividades a corto y largo plazo de adquisiciones o construccin de
edificios y maquinaria con sus presupuestos correspondientes y la asignacin de funciones y
responsabilidades para la administracin de esta clase de bienes, as como la debida
comunicacin y coordinacin con los departamentos de produccin y de finanzas sern
condiciones esenciales para el control de las operaciones de este carcter.

A continuacin se hace mencin de puntos importantes necesarios para el control de
los inmuebles, maquinaria y equipo:

Todas las adquisiciones de activo fijo deben iniciarse por los funcionarios autorizados y
conforme a los presupuestos aprobados por la gerencia.
En caso de construcciones dentro de la empresa, aparte de las autorizaciones
respectivas, debern mantenerse registros actualizados y emitirse reportes peridicos a
los funcionarios responsables.
Todos los bienes de activo fijo deben registrarse en contabilidad. Peridicamente
practicar inventarios fsicos y, en caso de discrepancias, investigarlas y aclararlas. Una
ventaja adicional derivada de la inspeccin fsica es la oportunidad de verificar la
operacin de los equipos, su cuidado y posible obsolescencia.
Definir por escrito las polticas y procedimientos respectivos a capitalizacin de
inversiones y gastos de mantenimiento, as como en lo que se refiere a depreciaciones.
Las revaluaciones del activo fijo debern hacerse conforme a las polticas aprobadas por
la direccin general
Todos los equipos debern estar protegidos contra robo o destruccin. (administracin de
seguros, visto ya en el ciclo de tesorera).

54
REPRESENTACION ESQUEMATICA DE UNA FUNCION TIPICA DEL CICLO DE
PRODUCCION


Dentro del ciclo de produccin se pueden distinguir, entre otros los siguientes
asientos contables comunes:

Transferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto
terminado).
Aplicacin del costo de la mano de obra.
Inventario
Inicial
Ciclodecompras Materias
yCuentasporpagar Compras Primas
Utilizadas
Inventario
Final
Manode Manode
Obra Obra Inventario Inventario
Directa Directa Inicial Inicial
Real de Aplicadade
Manufactura Manufactura Costosde Costode
Produccin Ventas
Costos Costos Inventario Inventario
Indirectos Indirectos Final Final
Reales Utilizados
Ciclodenminas
MateriasPrimas
ManodeObraDirecta
F L U J O D E I N V E N T A R I O S Y C O S T O S
ManodeObraDirecta
ProduccinenProceso ArticulosTerminados CostodeVentas
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Aplicacin de los gastos de fabricacin.
Depreciacin y amortizacin de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos
diferidos.
Variaciones (incluyendo desperdicios).
Cambios en el valor den libros de inventarios, inmuebles, maquinaria, equipo y
otros costos diferidos (actualizacin).
En algunos casos extraordinarios la venta de maquinaria y equipo.
Aplicacin de los seguros contratados para el traslado de la materia prima.


Algunos ejemplos de formas y documentos importantes del ciclo de produccin pueden ser:

Ordenes de produccin.
Requisiciones de materiales.
Tarjetas de tiempo (mano de obra).
Informe de produccin.
Informe de desperdicios.
Hojas de trabajo de aplicacin de gastos de fabricacin.
Hojas de costos.


Las bases usuales de datos para el ciclo de produccin son entre otras las
siguientes:

Bases de Referencia

- Informacin de los elementos del costo.
- Relaciones de materiales.
- Hojas de ruta e ingeniera del producto.

Bases Dinmicas

- Auxiliares de inventarios.
- Hojas de costos.
56
- Listados de valuacin de inventarios.
- Archivo maestro de inmuebles, maquinaria.
- Anlisis de otros costos amortizables.


Dentro del ciclo de produccin se pueden distinguir algunos de los siguientes enlaces
con otros ciclos de transacciones:

Recepcin de bienes, mercancas y servicio, con el ciclo de compras.
Embarques de productos, con el ciclo de ingresos.
Uso de mano de obra, con el ciclo de nominas.
Recopilacin de la informacin con el ciclo de informe financiero.
Recepcin de servicios indirectos, con el ciclo de compras.

3.2.6 Ciclo de Informes Financieros

Independientemente del volumen de operaciones o peculiaridades de una
organizacin, el objeto principal de los informes financieros es proporcionar informacin
suficiente y oportuna a los usuarios. Por otra parte, con el fin de asegurar que ella es
confiable, es preciso establecer en la contabilidad los sistemas y procedimientos adecuados
de tal manera que las transacciones se registren correctamente. Adems, es indispensable
aplicar criterios y juicios apropiados por parte de la gerencia de la interpretacin de las cifras
registradas en la contabilidad.

Los estados financieros y, en general, toda la informacin financiera est sujeta al
cumplimiento de los principios de contabilidad generalmente aceptados y, en ocasiones, a las
leyes y reglamentos gubernamentales.

La estructura de los informes financieros tambin pueden variar, dependiendo de la
forma de operar de la compaa. Una corporacin de tipo internacional con empresas filiales
en el extranjero, requiere de reportes especiales y ms amplios que una compaa que solo
opera en le pas. Adicionalmente, una organizacin internacional necesitar preparar los
reportes de conformidad con los requerimientos estipulados en las localidades donde opera.
Asimismo, es probable que necesite planear su estrategia tributaria para minimizar el pago de
impuestos y la presentacin de declaraciones fiscales.
57
Por lo que se refiere a la informacin financiera de carcter interno, los reportes
pueden adoptar diferentes formas y propsitos. Algunos pueden contener datos sobre costos
de operacin, contribuciones marginales o anlisis de utilidades. Otros ms, se referan a los
resultados de los centros de operacin o de la organizacin en su totalidad. En algunas
compaas sern necesarios reportes analticos. Todo esto deber tomarse en cuenta para
disear los procedimientos de informacin financiera, que ser utilizada por la gerencia para
la administracin y el control de las operaciones.

La informacin financiera de carcter interno puede variar en importancia segn el
tamao y volumen de operaciones. Algunas compaas, particularmente las pequeas o
medianas, pueden operar eficientemente con un sistema sencillo, ya que la informacin que
se requiere se obtiene fcilmente por medio del contacto personal con los encargados de las
ventas, compras y produccin. A medida que la empresa crece necesitar sistemas mas
elaborados y mayor control para la obtencin de la informacin financiera.

Sin embargo, en materia de informacin sta debe ser la necesaria; demasiada
informacin puede causar tantos problemas como la muy escasa, de manera que habr de
buscarse la cantidad y calidad optima de informacin que se requiera para satisfacer las
necesidades.

La informacin disponible para quienes toman decisiones se pueden clasificar en dos
grupos generales:

Informacin Cuantificable. Este tipo de informacin es la susceptible de ser medida:
en unidades monetarias; en peso, en unidades o volmenes. En sntesis, todo lo susceptible
de medirse debe ser cuantificable. Por lo general, mientras mayor sea la cantidad de datos
mediables de que pueda disponer, ms fcil ser la decisin. Un ejecutivo puede analizar la
informacin y decidir que curso de accin o decisin adoptar.

Informacin no Cuantificable. Se dispone de informacin no cuantificable pero que sin
embargo debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las estimaciones,
apreciaciones, expectativas, perspectivas de las personas que decide juegan un papel
determinante en la vida de su organizacin. Como ejemplo de ello se tienen las polticas
gubernamentales cuando no se tiene claro su alcance u objetivo; cambios en satisfactores de
los consumidores; influencias externas en gustos y modas; problemas socio-polticos difciles
de predecir; huelgas potenciales internas o externas a la entidad y que la afectan; etc.,
58
mientras mayor sea la informacin no cuantificable -y en ocasiones imponderables- ms
difcil ser la decisin.

Por otro lado, no se debe soslayar que entre ms informacin cuantitativa se posea,
mayor ser el numero de opciones o alternativas a elegir, lo cual dificulta el proceso de
decisin. En este punto entra en juego la informacin no cuantificable que, al combinarse con
la que s se puede medir, amalgamar un conjunto de elementos informativos que sern el
punto de apoyo para tomar la decisin final.

Bajo el prembulo comentado, se entra ahora a los ciclos de informacin que se
identifican en tres vertientes: contable-financiera, administrativa y operativa.

1. Ciclos de Informacin

a) Informacin Contable-Financiera

El propsito de la contabilidad es proporcionar informacin cuantitativa, de carcter
financiero primordialmente, representada en informar cual es la situacin financiera de una
entidad econmica a una fecha dada, y cuales son los resultados de operacin por un
periodo determinado. Para cumplir en forma adecuada con su objetivo, el proceso contable
infiere un ciclo compuesto por:

i) Identificacin de las transacciones susceptibles de registro.
ii) Medicin y valuacin de esas transacciones susceptibles en unidades monetarias.
iii) Clasificacin y registro de transacciones.
iv) Comunicacin de los resultados del proceso a travs de los estados financieros
emanados de la propia contabilidad.

b) Informacin Administrativa

Los estados financieros no informan todo ni representan una verdad absoluta, ya que
parte de su conformacin est desarrollada en base a estimaciones, lo anterior no quiere
decir que la contabilidad necesita complementarse porque tambin es necesario reconocer
que tiene sus limitaciones. En este punto es en donde entra en juego la informacin
administrativa para complementar la informacin contable-financiera. Al respecto la profesin
contable ha desarrollado las denominadas Notas a los Estados Financieros que vienen a
coadyuvar en este proceso de generar informacin. Las notas a los estados financieros las
59
prepara el contador y las revisa el auditor con base a la informacin que obtienen de la
administracin. Las Notas a los estados financieros son explicaciones que amplan el origen y
significado de los datos y cifras que se presentan en dichos estados, aluden a polticas o
procedimientos contables, reglas particulares, proporcionan informacin acerca de ciertos
eventos econmicos que han afectado o podran afectar a la entidad. Las Notas a los
Estados Financieros forman parte integrante de los estados financieros.

El ciclo de informacin administrativa se complementa con los reportes e informes de
tipo administrativo que fluyen dentro de la organizacin: de nivel a nivel, de ejecutivo a
subordinado, y de subordinado a ejecutivo. Dichos reportes e informes, adems de
informacin contable-financiera, las ms de las veces incluyen tambin informacin operativa.

c) Informacin Operativa

Existe una verdadera necesidad de que la informacin contable-financiera esa
complementada con informacin operativa que habr de ser preparada por las propias reas
operativas que la generan y manejan. El punto central aqu es la es que la informacin
operativa u operacional de detalle sea igual (en su cuantificacin y totalizacin) a las cifras
totales de control consignadas en la contabilidad.

Por ultimo, se puede concluir que el ciclo de informacin tiene como eje central a la
contabilidad y a la informacin que de ella emana. La contabilidad es el eje de control; una
entidad sin contabilidad correcta y confiable, es una entidad sin control. Por tanto el punto de
partida del ciclo de informacin se inicia con la contabilidad.

2. El Sistema de Contabilidad

Un sistema de contabilidad es el constituido por el conjunto de mtodos y
procedimientos que se emplean en una entidad econmica para registrar las transacciones y
reportar sus efectos.

Desde el punto de vista procesal, un sistema contable es aquel que registra datos de
manera lgica y ordenada para proveer informacin. El ciclo operativo de un sistema de
contabilidad inicia con la preparacin u obtencin de una forma o documento comercial o un
documento operativo; contina despus con la cuantificacin y captacin de los datos
contenidos en tales documentos y su respectivo flujo a travs de los pasos o etapas de un
sistema: clasificacin, registro, proceso de resumen, e informacin a suministrar. Un sistema
60
de contabilidad se consigna en un manual de contabilidad que debe contener,
enunciativamente: flujo de sistema contable, catlogo de cuentas, gua de contabilizacin,
instructivo de contabilidad, catalogo de formas que inciden en el sistema, paquete de estados
financieros, claros sealamientos del apego a Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.

a) Flujo de Sistema Contable

Este proceso se divide en etapas, llevando un orden de la siguiente secuencia:

i) Identificacin de las transacciones o conceptos a contabilizar.
ii) Concomitante con esa etapa inicial ser el allegarse de documentacin que soporte
las transacciones o conceptos a registrar.
iii) Las transacciones o conceptos registrar ms la documentacin que los soporta
constituyen la informacin fuente que se consignar en una pliza de registro
contable, siendo stas las siguientes atendiendo a la naturaleza del movimiento a
contabilizar.
iv) Las plizas se registrarn en el libro diario general y en los diarios o registros
auxiliares que se considere necesario utilizar atendiendo a las necesidades de
informacin y control que demande la organizacin.
v) Los registros efectuados en el libro diario general pasarn en forma concentrada al
libro mayor o principal.
vi) Los registros resumidos consignados en el libro mayor o principal servirn de base
para la elaboracin de los Estados Financieros.

b) Catlogo de Cuentas

El catlogo de cuentas representa la estructura del sistema contable. Es una relacin
secuencial y ordenada de las cuentas contables que conforman un sistema de contabilidad.

c) Gua contabilizadora

Sirve de base y orientacin al contador de una entidad para el registro de las
transacciones y operaciones. Estandariza y homogeneiza los criterios de registro de las
operaciones, evitando con ellos discrepancias que provoquen falta de continuidad en los
mtodos y procedimientos de registro; y asegura consistencia en los criterios para efectos de
61
lograr comparabilidad entre estados financieros de diferentes fechas y periodos con el
propsito de conocer la evolucin de la organizacin.

d) Estados Financieros

Estar conformado por los cuatro bsicos:

Estado de Posicin Financiera.
Estado de Resultados.
Estado de Variaciones en el Capital Contable.
Estado de Cambios en la Situacin Financiera.

y otros estados complementarios:

Estado de flujo de efectivo, reporte de antigedad de saldos en cuentas por
cobrar y por pagar, reporte en existencia de inventarios, reportes de
mercancas en trnsito, reportes de inmuebles, maquinaria y equipo, anlisis
de ventas, costo de ventas, utilidad bruta, etctera.

e) Apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

El sistema de contabilidad y todo el proceso contable que se deriva de l deber ser
en estricto apego y cumplimiento a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, que los define en los siguientes
trminos: Los principios de contabilidad son conceptos bsicos que establecen la
delimitacin del ente econmico, las bases de cuantificacin de las operaciones y la
presentacin de la informacin financiera cuantitativa por medio de los estados financieros.

3.3 ENFOQUE DE REVISIN POR FUNCIONES O ACTIVIDADES

Este enfoque de revisin dentro de la auditoria operacional-administrativa, se basa en
funciones que se refiere al desempeo de un cargo y de las obligaciones impuestas por este
cargo, establecido despus de existir los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa.
Es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse
62
en cada una de las unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de
la organizacin.

La descripcin de funciones se realiza primordialmente a travs de las tcnicas de
anlisis de puesto y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de
actividades (conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona).

La funcin debe expresar el resultado de la actividad realizada en forma tal que no
quede circunscrito en un contexto laboral especfico; de esta manera la funcin es menos
cambiante que la tarea.

Por otra parte, la funcin favorece -conlleva a- la identificacin de distintas
capacidades que se ponen en prctica al realizar una actividad determinada.

Por ejemplo, si se dice que la persona "abre y cierra las vlvulas en una lnea de
conduccin de un lquido determinado", slo se reconoce la puesta en prctica de su
capacidad fsica de trabajo; mientras que si se identifica que una persona es capaz de
"mantener regulado el flujo de lquidos en una lnea de conduccin" se est reconociendo su
capacidad para interpretar las distintas circunstancias en que se puede presentar el flujo y la
capacidad para decidir cmo actuar frente a las condiciones del flujo para mantenerlo
regulado, adems de su capacidad para operar la vlvula. La apertura o el cierre de las
vlvulas, si fuera el caso, es el resultado de una decisin inteligente no un simple acto
mecnico.

Las Actividades son el conjunto de labores o tareas especficas, que son realizadas
por las personas o grupos pequeos, con el propsito de cumplir con los objetivos de la
subfuncin en que estn comprendidas.


Definicin

El enfoque de esta revisin, se basa en la organizacin y el funcionamiento de
acuerdo a sus polticas establecidas por la gerencia y el consejo de administracin, que
deber ser congruente con las Normas para la Prctica Profesional, que establecer
claramente los propsitos del departamento de la auditoria interna, especificando el alcance
63
del trabajo, el cul no debe tener restricciones y sealar que los auditores internos no tendrn
autoridad y/o responsabilidad respecto de las actividades que auditan.

Caractersticas

Enfoca su revisin en funciones y actividades a un nivel jerrquico.
Verifica informacin en base, a manuales, polticas, misin y objetivos de la empresa.
Busca la calidad total dentro del funcionamiento de la empresa.
Se enfoca a la organizacin a nivel de una estructural institucional de controles
automticos y mecanismos reguladores.
Ayuda a la funcin en la divisin del trabajo en cuestiones tcnicas de planes y
programas de informacin en la gerencia y stos dependen de los diferentes
departamentos.
La revisin en base a funciones se aplica de lo general a lo particular.
Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas de un contexto
laboral especfico.
El desglose de la revisin se realiza con base en la relacin causa consecuencia.

b) Importancia

Es de vital importancia para cualquier organizacin que se cumplan con los objetivos
que se han establecido desde el instante en que se lleva a cabo su planeacin. En la
actualidad vivimos en un ambiente globalizado por lo que tenemos que navegar al ritmo de
los cambios competitivos que se van presentando con el paso del tiempo.

Los nuevos desafos que deben enfrentar en la actualidad las empresas consisten
en:

Luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial.
El deterioro ecolgico.
La negligencia respecto a la infraestructura.
El estancamiento econmico.
Escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de ndole
poltica, econmica y social.

64
Es por ello que las empresas deben centrar su atencin en la Auditoria Interna no
como un gasto, sino como una inversin que ayudara a contribuir a la evaluacin y estudio de
todos desafos a los que se tiene que enfrentar la empresa diariamente.

Es necesario que se tenga conciencia del objetivo que se pretende con el
trabajo del auditor es el estudio y evaluacin de las fases del proceso
administrativo,
Revisar la estructura en base a jerarquas necesarias y sus agrupaciones de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y que sus funciones dentro
del grupo social sean ejecutadas de acuerdo a las necesidades del la
organizacin, planes, polticas, lineamientos y procedimientos establecidos
por la administracin.
Que la comunicacin y los sistemas de informacin sean canalizados
adecuadamente en cada sector o rea para su adecuada coordinacin.
Rectificar que el factor humano con el que se cuenta para la ejecucin de los
objetivos establecidos sea el adecuado, capaz y que conocen el rol que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Confirmar que la estructura de la organizacin esta diseada de manera tal,
que sea perfectamente clara para todos los que debe realizar determinada
tarea y quin es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Estudiar que el crecimiento de la empresa y el aumento del personal sean los
necesarios y no los innecesarios para la empresa.
Es importante para evaluar la prdida de capacidad competitiva, falta de
eficiencia en el uso de los recursos.
El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a que la
eficacia y eficiencia de una organizacin en lograr sus objetivos, depende de
su organizacin.

c) Alcance de la revisin en base a funciones

La revisin de funciones, subfunciones y actividades deben hacerse estudiando por
separado cada uno de ellas, para despus hacerlo en conjunto. En una empresa hay que
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considerar hasta la unidad ms mnima de la empresa, ya sea en la actividad realizada por
cada persona.

Este apartado de revisin consiste en llevar a cabo una descripcin de las
actividades inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en
la estructura orgnica, que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.

Para una mejor comprensin, se hacen las siguientes recomendaciones:

Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se
trate.
Que los ttulos de los rganos sean los mismos que se sealen en el
apartado de la estructura funcional.
Que la descripcin de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
Que la descripcin de las funciones se inicie con un verbo en tiempo
indefinido.

En este apartado lo que inicialmente habr que fijar son los objetivos de cada unidad
administrativa que conforme la estructura orgnica. A continuacin se da un ejemplo de los
objetivos de la coordinacin de estudios de postgrado.

Impartir la educacin superior para formar profesionales con estudios de maestra en administracin.
Ubicar la enseanza a nivel de maestra "para" satisfacer demandas del medio ambiente.
Contribuir a la formacin de profesores e investigadores para elevar el nivel acadmico de las
licenciaturas.
Promover el intercambio de experiencias con otras instituciones de educacin superior "para" actualizar los
planes y programas de estudio.
Promover y desarrollar actividades de investigacin administrativa "para" atender problemas regionales.

Para que el auditor pueda darse cuenta de la estructura orgnica, as como el equipo
humano del rea sujeta a revisin, deber empezar por obtener un organigrama detallado de
la misma, no lo tiene la entidad? ; o, si lo tiene esta actualizado?. Razones de ms para
que el auditor lo elabore y en la ejecucin encontrar la magnifica oportunidad de empezar a
66
conocer la operacin organizacional del rea que est revisando y sobre todo las personas
involucradas.

Para llevar acabo esta etapa de trabajo, el auditor se auxiliar de tcnicas de anlisis
de sistemas con las que revisar absolutamente todas las actividades de la funcin sujeta a
auditoria, as como el personal que las realiza y con qu elementos las lleva a cabo.

d) Aspectos a considerar en la revisin

Los aspectos a considerar en esta revisin son:

Organigrama detallado.
Descripcin de puesto y/o actividades principales.
Costo-hombre de cada actividad de la funcin sujeta a auditoria.
Cuadro de distribucin costo-cargas de trabajo.
Anlisis de procedimientos de operacin.
Anlisis del sistema de informacin.

Se puede contemplar tambin la administracin en trminos de las reas funcionales
de una organizacin tpica. Estas reas se refieren al agrupamiento de diferentes trabajos
cuyas caractersticas o actividades guardan similitud; en este caso, la clasificacin podr
variar dependiendo de la importancia del rea funcional en lo particular en una organizacin
dada. Como ejemplo de reas tpicas se pueden incluir las siguientes: investigacin y
desarrollo, ingeniera, produccin, mercadotecnia, administracin, personal y finanzas.

e) Ventajas de la revisin en base a funciones o actividades

En este tipo de revisin se puede mencionar las siguientes:

Establece el grado en que el ente y sus servidores han cumplido
adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determina si tales funciones se han ejecutado de manera econmica,
eficiente y eficaz.
Determina si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Determina si se estn llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas
o actividades legalmente autorizados.
67
Proporciona una base para mejorar la asignacin de recursos y la
administracin de stos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la informacin, llevando los procesos adecuados y
establecidos previamente por la administracin.
Alentar a la administracin de la entidad para que produzca procesos
tendientes a brindar informacin sobre la economa, eficiencia y eficacia,
desarrollando metas y objetivos especficos y mensurables.
Evala el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables a operaciones propias de la entidad, como as tambin de los
planes, normas y procedimientos establecidos.
Determina el grado en que el organismo y sus empleados controlan y
evalan la calidad tanto en los productos o servicios que presta como en los
bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinin sobre el grado de cumplimiento de los planes de
accin y presupuesto de la organizacin.

El mejor control es aquel que como resultado de su aplicacin se presenta en
acciones correctivas oportunas tomadas o iniciadas por los superiores en el nivel jerrquico
de implantacin de la accin, sin necesidad de llevar el asunto a los niveles ms altos. Bajo
este concepto la alta direccin debe ocuparse nicamente con los aspectos muy significativos
de control, es decir acciones correctivas de impacto general o muy importantes; mientras
tanto, los auditores internos y externos se ocuparn solamente de las excepciones o
debilidades principales en el sistema de control interno.

3.3.1 Plano Funcional y Estructural en una Organizacin.

El auditor se apoya en los cuatro planos que Investiga y persigue la revisin
funcional, el cual abarca el plano dinmico, funcional, estructural y del comportamiento dentro
de la organizacin.

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En el siguiente cuadro se muestra los cuatro planos y sus principales caractersticas.
PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)laneacin

(O)rganizacin

(D)ireccin

(C)ontrol

Cmo se hacen
las cosas.
Descentraliza-
cin de
Funciones.
Cmo est diseada
la estructura de la
organizacin. reas
de Responsabilidad
Relaciones formales.
Relaciones informales.

La divisin de estos planos es la administracin misma de una entidad, esta
administracin se puede definir como una disciplina y como un proceso que comprende las
funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos
de la organizacin.

La administracin es la conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de
una organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

En el trabajo de la auditoria operacional-administrativa, se deben tener en cuenta los
conceptos bsicos de la administracin y se debe comprender el entorno en el que se
desenvuelve. Al estudiar si una rea funcional es debidamente coordinada, los responsables
del puesto deben tener muy slidos los conceptos mencionados y es ah donde el Auditor
debe estudiar y analizar dicha funcin.

1. El Plano Organizativo Dinmico

Segn Henry Fayol, considerado el padre de la teora de la administracin clsica.
Este plano dentro de una organizacin debe contar con ciertos principios administrativos, que
69
son: Planeacin, Organizacin, Direccin, Control. En el momento en que realizamos una
investigacin y revisin especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinmico,
nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.

a) Planeacin

La primer fase en la cual el auditor debe considerar al iniciar la auditoria en el
proceso administrativo, que consiste fundamentalmente en prever el futuro y con base al
planear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definirlos adecuadamente para
alcanzar determinados objetivos. Pueden comprender por lo tanto el establecimiento de
polticas, procedimientos, presupuestos y procedimientos, etc., o de cualquier otro elemento
que tienda a precisar las caractersticas y condiciones del curso de accin.

Revisin de pronsticos: Resulta de gran beneficio para el auditor si este define
claramente con el cliente, la colaboracin que este proporcionar al auditor en el
desarrollo de la revisin. Ejemplo: El personal del cliente que tanto apoyar al
auditor, esto con el fin de darnos una idea de los resultados de la auditoria.
Revisin por objetivos: Es el acuerdo entre el cliente y el auditor, debido a que, es
contratado con el objetivo de detectar posibles anomalas de la empresa, para esto
se fijan metas a alcanzar con la auditoria.
Revisin de polticas: Es cuando el cliente le da a conocer las normas que rige la
empresa, las cuales el auditor debe respetar y cumplir, ya que esta en juego el
prestigio del auditor y de la empresa (cliente), estas polticas deben realizarse y en
algunos casos son confidenciales, para el auditor son secreto profesional.
Revisin de programa: Es la revisin en conjunto de funciones y actividades que
integran un programa especifico, asignado a una o varias unidades. Y el programa de
auditoria es un plan de trabajo con condiciones de elementos de tiempo que sirve
para desarrollar una auditoria y obtener resultados satisfactorios, guiar a sus
ayudantes en el desarrollo de su trabajo, controlar el tiempo real y comparar lo con lo
estimado, determinado el trabajo que falta por realizar y estimar el presupuesto de la
auditoria.
Cuestionario del control interno: Es aquel donde se hace una serie de preguntas de
las labores que realiza cada uno de los empleados.
Programas de auditoria: Son aquellos que se les llama papeles de trabajo en donde
esta situado el desarrollo de las actividades a realizar el auditor y teniendo derechos
de realizar preguntas ya sea orales o escritas.
70
Carta de sugerencias: Es el tipo de cuestionario que el auditor realiza dando posibles
alternativas a los problemas, que haya encontrado en la empresa.

b) Organizacin

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una
serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares,
tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal, etc.

El propsito de la organizacin: Es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa, se considera un principio de la eficiencia organizacional
estructurada, para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de
consecuencias o costos no deseados. Esto quiere decir que la causa bsica de la estructura
organizacional es la limitacin del tramo de la administracin ya que si no existiera esa
limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente.

Fundamentos bsicos de la importancia de la organizacin en la auditoria:
71
Es de carcter continuo, jams de puede decir que se ha terminado ya que los
recursos cambian.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evitar lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.
Reduce e elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan
con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de
actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya
aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de
la organizacin.

Importancia de la estructura organizacional.

Se proporciona un equilibrio entre las varias actividades.
Disminuye la duplicidad del trabajo.
A los miembros se les sealan tareas para las cuales estn bien calificados.
Las lneas de autoridad son claras.
Se proporcionan controles y se utilizan.

c) Direccin

La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

La direccin es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los
objetivos y se esfuercen por lograrlos por conviccin y no por obligacin o porque el gerente
desea los logren. Esto es esencial en la fase del proceso administrativo, un jefe debe tratar
que sus subordinados acten no por imposicin de l, sino mediante la colaboracin
espontnea de ellos. Dicha colaboracin se lograra precisamente cuando se motiva a la
72
gente, cuando se hacen reconocer que dentro de los objetivos generales de la empresa estn
latentes sus objetivos individuales.

Los principales sentimientos que muevan a la gente son los siguientes:

Ingresos suficientes.
Reconocimiento a su dignidad.
Reconocimiento de su trabajo.
Posibilidad de superacin personal.
Seguridad en su empleo.

De las relaciones humanas depender el xito de quien dirige. La colaboracin de los
subordinados depende de la armona que existe entre estos y su jefe, considerando que la
iniciativa es de este ultimo en cuanto a que debe reconocerle primordialmente su dignidad
humana. Este reconocimiento se refleja en la forma en que los jefes guan a sus
subordinados, como les comunican las rdenes, cmo dan un reconocimiento a su trabajo y
an una llamada de atencin.

El auditor debe tener una visin ms real a cerca de las relaciones humanas que se
practican. Para tener informacin bsica que sirva para emitir un juicio suficiente significativo
sobre las relaciones humanas que privan, el auditor puede guiarse con un cuestionario
ejemplo:

1. Existen frecuentes crticas y quejas entre el personal, tanto de jefes como de
subordinados?.
2. Los rumores, las rdenes mal dadas, las reprimendas injustas, los favoritos, etc,
son generalmente causas de criticas y quejas que desintegran la armona entre el
personal?.
3. Saben los jefes dar el debido reconocimiento a los empleados que lo merecen?.
A los empleados les gusta que se les reconozca el mrito cuando hacen algo bien
4. Cmo se llama la atencin a los empleados?
A toda la gente le disgusta las criticas y las comparaciones desfavorables hechas en
publico; no les gusta el desprestigio.
5. Cmo se llama la atencin a los empleados?
A los trabajadores no les gustan los jefes dominantes, siempre prefieren a aquellos que
les inspira respeto y confianza, no por temor sino por facultad de mano.
73
La evaluacin de los dirigentes debe ser mediante los resultados que logran y slo
tendrn veracidad cuando los planes se hayan determinado lo ms perfectamente posible y
se encuentren en una estructura orgnica adecuada para poder deslindar responsabilidades
entre niveles ejecutivos. El auditor administrativo para llevar a cabo dicha evaluacin debe
percatarse en lo siguiente:

Cada jefe o directivo debe tener fijados claramente sus planes y objetivos.
Los planes y objetivos de los niveles inferiores deben estar subordinados a los
planes y objetivos generales.
Los objetivos sealados y los obtenidos, deben medirse sobre bases cuantitativas
tales como el costo, volumen de venta, rendimiento de inversin, utilidad e ingresos.
Los jefes directivos deben tener una gua de presupuesto de rea que dirijan, el cual
estar derivado de los presupuestos generales.
La estructura orgnica de cada jefe o directivo, sealando su autoridad y
responsabilidad as como las relaciones con los dems miembros de la organizacin.

La responsabilidad de quien dirige la funcin es el titular del rgano interno de control
de una dependencia o entidad, no puede supervisar personalmente todas las labores que
supone la ejecucin de la auditoria; le es indispensable delegar parte de esa tarea en el
rango de supervisores que dependen de l, pero, toda vez que le incumbe la responsabilidad
de la totalidad del trabajo, tendr que establecer mecanismos y procedimientos adecuados
de supervisin, y vigilar de cerca la actuacin de los supervisores, asegurndose de que
poseen los conocimientos tcnicos y capacidad profesional suficiente para el adecuado
cumplimiento de las atribuciones que se les confieren.

Las funciones o papeles que desempea un director general se pueden fundamentar
en tres esferas:

Interpersonal
Informacional
Decisional

Tambin lleva a cabo las siguientes actividades:

1. Realiza ceremonias, actividades de estatus, invitaciones.
2. Es responsable de la motivacin y actividad de los subordinados.
3. Mantiene y desarrolla contactos exteriores, favores e informacin.
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4. Maneja toda la correspondencia y contactos con el objeto primordial de incrementar
la recepcin de informacin.
5. Traspasa la correspondencia a la organizacin con el propsito de informar, contiene
contactos verbales que envuelven los flujos su informacin hacia los subordinados.
6. Realiza estrategias y revisa el diseo de proyectos de mejoras.
7. Afronta alteraciones y crisis.
8. Programa peticiones para el visto bueno; toda la actividad que este relacionada con
presupuestos y programas de trabajo de los subordinados.
9. Negocia.

Caractersticas de un directivo.

1. Persistencia. Tenacidad, confianza en s mismo y en lo que va a emprender, as
como una resistencia ante las dificultades, aun cuando las condiciones parezcan
imposibles.
2. Visin. Debe dedicar todo su esfuerzo para lograr sus objetivos.
3. Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginacin juega un papel
extraordinario.
4. Comunicacin. Debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los miembros de
una empresa como con sus clientes.
5. Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administracin y de las relaciones
humanas es fundamental para combinar y optimizar los recursos.
6. Otras cualidades. Debe ser dirigente: buen juicioso, don de mando, apreciar el valor,
etc.

d) Control

El "control interno" es una expresin utilizada con el objeto de describir todas las
medidas adoptadas por los propietarios y directores de empresas o titulares y
administradores de entidades pblicas para dirigir y controlar las operaciones de sus
instituciones. Normalmente para una entidad especifica se refiere a su "sistema de control
interno", a pesar de que no existe un sistema definido en forma separada con sus propios
procedimientos, normas, manuales, etc., siendo los procedimientos y procesos de control
interno incluidos en todos los dems sistemas administrativos y operativos.
Es importante reconocer la necesidad de canalizar en la direccin deseada los
esfuerzos del personal designado para llevar a cabo la labor de establecer y operar el control.
Por lo tanto, aun cuando existen ciertos principios y requerimientos que deben observarse al
75
calificar y seleccionar el personal adecuado, todos los otros elementos de control interno
estn diseados para "controlar" las actividades de los funcionarios y empleados de la
entidad. En otras palabras, el concepto de control se refiere a la accin y no a la forma.

Las tcnicas especficas empleadas para ejercer un control sobre las operaciones y
recursos varan de una entidad a otra segn la magnitud, naturaleza, complejidad y
dispersin geogrfica de las operaciones. Sin embargo, los siguientes pasos bsicos deben
ser parte de un sistema de control eficaz.

1. Establecer normas, metas u objetivos (criterios).
2. Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparacin).
3. Tomar acciones correctivas.

Cada uno de estos pasos implica algn tipo de accin. Su eficacia depende de la
competencia y actitud de todos los funcionarios y empleados directamente encargados de
llevar a cabo una tarea y de rendir cuenta de los resultados. El proceso administrativo no est
en manos de unos cuantos funcionarios, an tratndose de organismos pequeos. Cubre
todos los niveles de supervisin y su eficacia es los resultados de los esfuerzos de muchos
funcionarios empleados.

La esencia del control est en las acciones tomadas para dirigir o llevar a cabo las
operaciones. Dichas medidas incluyen el corregir las deficiencias y adaptar las operaciones
para que estn de conformidad con las normas prescritas o con los objetivos perseguidos.

El control es consustancial a todos los actos y procesos administrativos de una
entidad, de tal forma que no se puede ni debe concebirse separadamente. El trmino
"control" se emplea en una amplia gama de sentidos y aplicaciones; por tal motivo, para
enfocarlo en el contexto de la entidad, se emplea el trmino "control interno" para dar nfasis
a su naturaleza interna en la entidad, pudindose agregar el trmino "gerencia" con fines de
enfatizar en la responsabilidad principal de la gerencia por el funcionamiento efectivo de
todos los niveles.

1) Formulacin de objetivos

El primer paso es determinar lo que se desea lograr, expresando normalmente en
trminos de objetivos. Un objetivo puede ser establecido a nivel elevado en trminos
generales o puede establecerse a un nivel inferior en mucho ms detalle.
76
Frecuentemente objetivos a niveles ms inferiores son considerados como normas.
Muchas veces existen diferencias de opinin sobre la definicin de objetivos y de metas. En
la realidad una definicin exacta no es tan importante, en todo caso debe existir algo
determinado que tiene que ser logrado y lo importante es la validez del objetivo, meta o
norma. La evaluacin de validez incluye el cuidado al desarrollarlo si es lo suficientemente
especfico, si hay acuerdo general respecto a su aplicabilidad y el grado al cual su logro
puede ser medido. Asimismo, la efectividad del proceso de control est vinculada
directamente con lo adecuado de los objetivos establecidos.

El campo de control en los ltimos aos dada la importancia que tiene el aspecto
control interno, se ha dado por dividir a este en dos ramas:

El control administrativo: Que es el que debe observar y aplicar en todas las fases o
etapas de proceso administrativo.
El control contable: Orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades
financieras y contables de una entidad.

El proceso de Control no puede existir si no existen objetivos, metas, normas o
criterios. Si no se conocen los resultados deseados es imposible definir las medidas
necesarias para alcanzarlos ni evaluar el grado de su alcance. Por esta razn el concepto de
Control Interno esta ntimamente vinculado con la aplicacin de "gerencia o administracin
por objetivos", a veces denominado "gerencia por objetivos y resultados" para dar nfasis a
los resultados concretos.

Los siguientes son algunos componentes bsicos de control interno que son
necesarios para su eficaz funcionamiento:

Un deseo bsico, necesidad, directiva o disposicin y la autoridad y
capacidad para su ejecucin.
Un entendimiento comn de los objetivos perseguidos y de los resultados
esperados.
Un plan de organizacin.
Un plan de accin.
Unidades de organizacin con autoridad claramente delimitada.
Evidencia de que se ha asumido la responsabilidad para el ejercicio de tal
autoridad.
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Identificacin de los objetivos a ser logrados por cada unidad de organizacin
y las funciones y actividades a ser efectuadas para lograrlos.
Establecimiento de polticas que orienten las operaciones, incluyendo
polticas pertinentes a control interno, informacin gerencial y auditora
interna.
Desarrollo de normas de rendimiento factibles a ser cumplidas y preparadas
en trminos que faciliten la comparacin.
Revisiones continuas por los niveles superiores, del flujo de operaciones y
rendimiento efectivo, por medio de la observacin directa e informes internos
(retroalimentacin), seguidas por decisiones dirigidas a tomar medidas en
cuanto a los cambios propuestos de propsito, alcance y procedimiento.
Exmenes profesionales e independientes efectuados en forma peridica
(auditorias internas y externas) de los objetivos de la entidad, de los logros
reflejados en sus actividades, de la presentacin razonable de su situacin
financiera, de los cambios en al misma y de los resultados de sus
operaciones presentados en sus estados financieros; la evaluacin del valor
y aceptacin de sus servicios o productos, de la pertinencia del actual plan
de operacin en lo relativo a su ejecucin y rendimiento, as como las
recomendaciones para mejoras, modificaciones, reducciones y posibles
eliminaciones.

2) Medicin de los resultados

Cuando el objetivo ha sido enunciado en trminos a travs de los cuales puede ser
medido, el segundo paso de control es comprobar el rendimiento actual. Es necesario
determinar los logros alcanzados en el proceso de consecucin de los objetivos, debiendo
entregarse esta informacin oportunamente a los funcionarios responsables de tomar
decisiones.

3) Comparacin del rendimiento real con los objetivos

Esto involucra la comparacin de los datos sobre rendimiento real con los objetivos
previamente establecidos, haciendo posible la identificacin de diferencias o variaciones.
Este tipo de comparacin puede efectuarse por perodos actuales cortos tanto como
para perodos ms largos. En la prctica esta comparacin frecuentemente est combinada
78
con el informe de los resultados a travs de reportes internos presentados en forma
comparativa.

4) Anlisis de las causas de diferencias

El siguiente paso es determinar las causas de las diferencias o variaciones
informadas e incluye la determinacin de varios factores que pueden influenciar en los
resultados para medir factores que pueden influenciar en los resultados para medir el efecto
de dichas causas. Se debe determinar en mas detalle los motivos de variaciones en las
actividades operacionales. Es necesario determinar las causas principales as como las
subyacentes y a la vez hacerse un juicio sobre la importancia de los factores individuales que
resultan ser causas.

5) Determinacin de la accin gerencial apropiada

Necesariamente el anlisis de las causas de diferencias est ntimamente vinculado
con la determinacin de las acciones gerenciales apropiadas a ser tomadas. En muchos
casos el supervisor responsable efecta dicho anlisis y en otros casos lo hace la persona
que prepara las recomendaciones para acciones gerenciales. La determinacin de la accin
gerencial, en cualquier evento, corresponde a la persona que tiene la responsabilidad bsica
sobre las actividades operacionales involucradas.

A este nivel las alternativas disponibles tienen que evaluarse y es necesario formarse
un juicio sobre la accin especfica que debe tomarse.

6) Toma de accin

Esta es la implementacin de la accin gerencial decidida. Es necesario emitir las
instrucciones necesarias de manera que incluyan la consideracin del grado de oportunidad,
el nivel del personal y la complejidad de las acciones a tomarse. La accin a tomarse puede
ser algo factible de rectificar rpidamente, por ejemplo, la correccin de un error o puede
extenderse sobre un perodo largo; por ejemplo, la revisin completa de un sistema. En todo
caso, es necesario un seguimiento para determinar si la accin ha sido tomada
completamente y con los resultados deseados.

79
7) Evaluacin continua

El ltimo paso en el proceso de control es la evaluacin de los resultados despus de
haber implantado las acciones gerenciales. En efecto esta es una verificacin posterior sobre
la solidez de los juicios en que se bas la accin necesaria y la manera en la cual las
acciones fueron tomadas. Esta evaluacin continua, normalmente es funcin de la auditoria
interna, pero tambin puede ser efectuada por auditores externos.

Control Interno Operacional

El control interno operacional para una entidad o de un rea determinada, implica un
proceso cuyos elementos son los siguientes:

El Desarrollo de los Objetivos: El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr.
Se deben sealar los objetivos de la Unidad y las metas peridicas a alcanzar, que
deben estar dentro del marco de los objetivos y polticas generales de la organizacin
como conjunto.
La Efectividad del control interno operacional est relacionada directamente con la
forma como se establecen los objetivos y las metas.
La medicin de los resultados: Una vez establecidos los objetivos y metas, es
necesario proveer la medicin del rendimiento actual para determinar si la unidad
est progresando hacia el logro de dichos objetivos. Esta informacin tiene que estar
disponible oportunamente.
Comparacin del rendimiento actual o real con los Objetivos y metas propuestas:
Esta comparacin hace posible la identificacin de diferencias o desviaciones que se
pueden emplear para determinar los puntos dbiles en el proceso.
Anlisis de las causas de las diferentes desviaciones: Determinar por que resultaron
las desviaciones significativas.
La determinacin de la accin gerencial apropiada: Al analizar la situacin es
necesario determinar que accin correctiva debe tomar la gerencia respecto a las
desviaciones de los objetivos.
La toma de accin: La accin correctiva debe ser tomada lo ms rpido posible para
concordar las operaciones reales con los objetivos.
Revisin continua: Despus de haber efectuado la accin correctiva es necesario
efectuar un seguimiento para asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras
desviaciones.

80
2 Plano Funcional

En este plano se examina y evala cmo y de qu forma realiza la organizacin sus
actividades productivas, para lo cual el Auditor se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, mapas funcionales, cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo,
entre otros. Uno de los fines ms importantes de la investigacin de este plano, es el
determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos los procesos productivos de la
organizacin.

a) Descentralizacin de Funciones

Se considera como la dispersin de los trabajadores y de las instalaciones fsicas de
una empresa.

La descentralizacin o desconcentracin requiere definicin de la delegacin de
autoridad y coparticipacin de la responsabilidad.
Precisin de la descentralizacin. Es el establecimiento de unidades alejadas del tronco
o lugar matriz.
Niveles de autoridad en la descentralizacin. El problema ms delicado es que se sigue
compartiendo la responsabilidad, y si bien se concedi la autoridad a las
descentralizadas, no se les puede eximir de un control o supervisin que garantice un
cumplimiento homogneo.
Precisin de la desconcentracin. Busca la localizacin de los que demandan productos
o servicios. El establecimiento de sucursales acerca a los demandantes pero impone
limitaciones a la operacin de estas unidades.
Niveles de autoridad en la desconcentracin. No recibe autoridad, sino en una proporcin
que permite atender los asuntos ms fciles y que no comprometan la autoridad central.
Niveles de responsabilidad en la desconcentracin. Es la magnitud de la autoridad
concedida y tambin ser supervisada aunque implica menos riesgo.
Problemtica de la descentralizacin. La transferencia de autoridad y de responsabilidad
hace necesario establecer un sistema adecuado de supervisin y vigilancia.
Problemtica de la desconcentracin. Las limitaciones de autoridad y de responsabilidad
para las unidades desconcentradas no permiten flexibilidad de operacin y crean
problemas en los demandantes.
Tendencia a la autocracia Benevolente en Mxico. Resultante de una problemtica
histrica y de una realidad social que favorece las actitudes centralistas, poder ilimitado.
81
Al realizar la desagregacin de las funciones resulta til identificar lo que debe
hacerse (los resultados de la actividad) para alcanzar el resultado que se espera lograr en la
funcin que se est desagregando.

Los desgloses derivados de una determinada funcin deben ser los suficientes y los
necesarios para el logro de la funcin que les dio origen.

b) Delegacin de autoridad

La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace
posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el
mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer
su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los
principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. A continuacin
se mencionan algunos aspectos a considerar en la delegacin de autoridad:
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de
una empresa, hasta cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para
tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.
La autoridad delega a todos los gerentes individuales, debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
82
El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de
los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por
la estructura de la organizacin.

La autoridad de una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad
de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Al
transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams
saltarlos sin razn y nunca de manera constante.

Existen varios tipos de autoridad, algunos son:

Jurdica, que se divide en:

Formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.
Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas,
sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.

Moral, se divide en:

Tcnica. Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que
dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en
determinada materia.
Personal. Es aquella que poseen ciertas personas en razn de sus
cualidades morales, sociales, etc.

3 El Plano Estructural

Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas
actuales, todava sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las
caractersticas de la Administracin actual, es el cambio constante; el cual se aplica a ste
plano estructural, en tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez, y as brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.

83
a) Elementos de la Estructura

1. Autoridad: Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y
esperar que sean obedecidas.
2. Especializacin: Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos
separados.
3. Departamentalizacin:

Identificacin y clasificacin de las actividades.
Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la
organizacin.
Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para
supervisarla.
Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
Entender que no hay un esquema Universal

Por funcin empresarial

84
Geogrfica

Normalmente utilizada por empresas de gran envergadura geogrficamente
dispersas.
Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as
a Finanzas.

Por producto

Normalmente utilizada por empresas que manejan una diversidad de
productos.

85

Matricial

La estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina
departamentalizacin funcional con la de producto.

Cadena de Mando:
Se refiere a la Lnea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente
de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.

Tramo de Control: Es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.

86
Centralizacin / Descentralizacin:

Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se
concentra o se reparte.

Estructuracin de un Puesto:

Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y
claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la in estructuracin es aquel que es diverso y que no
puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.

b) Diseos Organizacionales ms comunes

SIMPLE. Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad
centralizada y poca formalizacin
BUROCRACIA. Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por
especializacin, muy formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad
centralizada, cortos tramos de control y cadena de mando para la toma de
decisiones.
MATRICIAL. Crea lneas dobles de autoridad, combina la departamentalizacin
funcional con la de producto.

c) Nuevas tendencias de estructura

EQUIPOS.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
VIRTUAL.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus
principales funciones de Negocios.
ORGANIZACIN SIN FRONTERAS.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
FACULTADOS.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de decisiones,
capacitacin, etctera.)

87
Bases de las diferencias estructurales

Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente

4 El Plano del Comportamiento

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el
Humano. Los investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor como uno
de los ms crticos en la gestin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto
formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al
humano como una simple mquina productiva, sino como una de las partes ms importantes
de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas
actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de
Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados
colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitacin tcnica.

a) El Comportamiento Humano y el Sistema Social

El Criterio importante es la accin administrativa de la conducta del ser o seres
humanos. Todo lo que se logra, la forma en que se logra y por qu se logra es visto en
relacin a su impacto e influencia sobre la gente que, segn se cree, constituye la entidad
realmente importante de la administracin. La administracin no lo hace, hace que otros lo
hagan.

Se considera al individuo como un ente psicosociolgico, y el problema al que se
enfrenta el gerente va desde comprender y lograr los mejores esfuerzos de un empleado
satisfaciendo sus necesidades psicolgicas, hasta entender toda la gama de la conducta
psicolgica, de los grupos representantes de toda la administracin.

La fuerte tendencia en esta direccin ha popularizado la designacin de la escuela
administrativa organizacin-comportamiento. La influencia de la conducta es vital e
incuestionable en el estudio de la administracin, en donde se han realizado contribuciones
significativas: ejemplo, el nfasis sobre la participacin, por medio del cual un gerente trata
88
AREAS FUNCIONALES o
DEPARTAMENTALIZACION

PRODUCCIN

MERCADOTECNI
RECURSOS
HUMANOS

FINANZAS

COMPRAS

VENTAS
OTRAS
de obtener de sus subordinados que tomen una parte activa en el proceso de la formacin de
decisiones. El campo del comportamiento humano es amplio que hasta duplica el rea de la
administracin.

4.3.2 Principales reas Funcionales

Las reas de responsabilidad conocidas tambin como, departamentos o divisiones,
estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos.

De dichas reas de responsabilidad, actividades, funciones y labores homogneas
ms usuales y comunes de todas las empresas son ventas, mercadotecnia, produccin,
compras, recursos humanos y finanzas.

Trabajo de Revisin

Tome el organigrama con el que cuenta la empresa.
Describa la organizacin a partir del organigrama.
89
Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la
toma de decisiones, cmo influye sobre las personas, etctera

1. Compras

Las compras constituyen una operacin de primordial importancia dentro de las
empresas. El costo y abastecimiento de los artculos que se adquieren para su reventa o su
transformacin es factor determinante en los resultados econmicos de la empresa, por la
influencia que suelen tener en el costo total.

El propsito de la auditoria operacional-administrativa es, establece el grado de
desempeo dentro de esta rea, encaminado a satisfacer el objetivo establecido por la
administracin.


Definicin

La operacin de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa
para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carcter material para la realizacin
de sus objetivos.

Funciones

Proponer objetivos, polticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.
Formular en plan general de compras y programar las adquisiciones de
acuerdo a las necesidades de produccin, ventas, condiciones y ciclos de
mercados, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y tcnicos
que integran la operacin de compras y proponer los cambios pertinentes.
Estable y actualizar los registro de precios y condiciones de compras de los
diversos artculos, que de manera repetitiva, requieren la empresa y
mantener informacin histrica de estos artculos.
90
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artculos y
servicios que las diversas reas de la empresa requieran.
Vigilar los departamentos que solicitan la adquisicin de algn artculo lo
hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las
especificaciones adecuadas de los artculos requeridos y con la oportunidad
que permita su abastecimiento normal.
Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra
de los artculos y servicio.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisicin de cada artculo
requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artculo
requerido, as como las propias su empresa, garanticen una compra ptima
al menor costo y aseguren el abastecimiento ptimo de los artculos
adecuados.
Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en
cantidades, especificaciones, tiempo, precio y dems condiciones de
entrega.
Presentar reclamaciones y en su caso hacer la devolucin de artculo
surtidos en desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la
propia empresa y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten
los proveedores.
Participar en el establecimiento de las polticas relativas al pago a
proveedores considerando las condiciones de Tesorera de la empresa para
aprovechar al mximo las posibilidades de negociacin de las compras.
Coordinar sus actividades con reas relacionadas, siendo las principales;
produccin, ventas, almacenes, control de calidad y tesorera.

Otras funciones del rea :

1. Conocimiento del producto / servicio que se elabora / presta y del mtodo
para hacerlo.
2. Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que
operan en la misma.
3. Aseguramiento de la calidad y cantidad de envos realizados por
proveedores de materiales, partes o piezas muy especiales.
4. Reclamos por atrasos y calidad no adecuada.
91
5. Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra
venta.
6. Conocimiento general del mercado.
7. Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnologa y tendencia
general de la economa del pas.
8. Funciones de dactilografa, convencional o computarizada.
9. Operacin de computadoras, para apoyo de la propia gestin.
10. Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricacin.

Estructura organizativa:

Por producto (materia prima).
Por fbrica o planta.
Combinada: cada fbrica o planta adquiere las materias primas que requiere
para el proceso respectivo. En todos los casos, dependiendo del tipo de
producto, su participacin relativa y el tamao de la empresa.

Ubicacin en la estructura organizativa integral:

Dependiendo de la gerencia general, como un departamento o rea. Esta ubicacin
es recomendable cuando se trata de materias primas muy escasas o crticas
(metales y piedras preciosas, petrleo, materiales estratgicos para la defensa), o
cuando la negociacin de compras implica volmenes econmicos muy
significativos, o cuando los productos adquiridos son partes, componentes o
subconjuntos esenciales para la fabricacin de los productos finales.
Dependiendo de la gerencia de operaciones. Si las materias primas requeridas
deben tener una calidad especial, o bien caractersticas fsicas o qumicas
particulares, el rea de compras debe ser ubicada en Produccin, porque se
requieren conocimientos cientfico tcnicos para evaluar el control de la calidad de
ingreso.
Dependiendo del rea de administracin central.
92
Relaciones de compras con otras sub-reas y reas de la empresa:

1. Con ingeniera del producto.
2. Con ingeniera industrial.
3. Con mantenimiento.
4. Con higiene y seguridad industrial.
5. Con finanzas de la empresa.
6. Con control de calidad.

Las relaciones se establecen en base a las solicitudes de adquisicin de bienes /
servicios que las sub-reas hacen a compras y la informacin provista por compras sobre
existencia de los solicitado, o bien de sustitutos.

Preguntas que un gerente de compras debe responder para lograr xito en su
gestin:

1. Qu comprar? Ingeniera del producto, ingeniera industrial, mantenimiento,
higiene y seguridad industrial y control de calidad requieren: materias primas,
maquinarias, instalaciones y equipos, elementos de proteccin para los
operarios y para bienes del activo fijo, materiales y equipos para efectuar
controles de calidad.
2. Dnde comprar? Es necesario llevar registros de proveedores.
3. Cunto comprar? Aplicar tcnicas de investigacin operativa.
4. Cundo comprar? Aplicando las mismas tcnicas mencionadas.
5. Cmo comprar? La utilizacin de una metodologa para efectuar las
compras, el conocimiento de diferentes formas de hacerlo (compra directa,
licitacin) y las normas financieras fijadas por la empresa.

Planeamiento de requerimiento de materiales (MRP): es un sistema costoso cuya
utilidad es significativa en los casos de empresas productoras de lneas muy variadas y
extensas, o bien, en casos de productos integrados por una gran variedad de partes, piezas o
componentes. Permite contar con informacin muy precisa en tiempos relativamente breves,
lo que posibilita la toma de decisiones en tiempo real.

93
b) Importancia
Es de vital importancia saber que comprar y que lo que se compre sea lo adecuado a
los requerimientos del producto, por lo que es de suma importancia revisar todos los
aspectos involucrados para evaluar la eficiencia, efectividad y economicidad de todas y cada
una de las funciones del departamento y as se contribuya al adecuado, necesario y optimo
abastecimiento de recursos, adecuados para la elaboracin de productos o prestacin del
servicio.

El objetivo de la auditoria operacional-administrativa al rea de compras es examinar
las actividades que la integran con el propsito de mejorar controles operativos componentes
y la propia eficiencia del desarrollo de dichas actividades.


El auditor debe familiarizarse con las operaciones que se realizan en el
departamento. Llevando a cabo un estudio general de sus objetivos, polticas,
organizacin, ubicacin de la operacin de compras en el flujo de las operaciones.
Estudiar los expedientes de auditorias e informes anteriores, revisando las
sugerencias y recomendaciones plasmadas.
Elaborar cuestionarios y guas de entrevistas que permitan conocer como se realiza
la operacin de compras, para entrevistar a los responsables de la ejecucin de las
compras y verificar la aplicacin de las polticas en esa rea. Estas entrevistas
debern hacerse tanto con las personas que deciden las polticas de compra como
con las que las ejecutan, as como con las que tienen a su cargo actividades
relacionadas con las compras, tales como las de produccin, ventas, almacenes,
control de calidad y tesorera. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o
entrevistas con proveedores.
Conviene investigar si se tienen establecida una poltica de rotacin de compradores
cuando el volumen de las compras permita esta practica. Asimismo deber
investigarse si se tiene una adecuada supervisin del personal que efecta
directamente las compras. Estudiar el costo total del departamento de compras en
funcin del volumen de operaciones realiza para determinar de manera general su
costeabilidad. Analizar si es el caso, si se cumple con las polticas establecidas por el
departamento de ventas cuando el precio de compras es la base para establecer el
precio de venta de cada artculo.
94
2. Mercadotecnia y/ o Comercializacin

La mercadotecnia representa tanto los esfuerzos que requiere para satisfacer
necesidades del vendedor como las carecas del comprador. La mercadotecnia a gran escala
regula el paso de la produccin. Deben encontrarse mercados masivos, deben ser servidos y
satisfechos para que los negocios modernos prosperen y cubran sus obligaciones.

El uso del enfoque de funciones permite flexibilidad al gerente de mercadotecnia para
hacer frente a los problemas de una situacin individual. Con frecuencia el problema es
separado y distinto para cada miembro de una lnea de productos por empresa. Ms an, la
exigencia de un rea mercantil puede diferir totalmente de los de otra rea. Adems las
condiciones competitivas vararan de producto a producto y de zona a zona.


Definicin

La administracin de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la
concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios
para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

La administracin de la mercadotecnia es la respuesta de un gran problema de hallar
una distribucin adecuada y econmica de los productos o servicios. Estimular la demanda y
llegar llega a los clientes potenciales que necesitan los productos o servicios constituye un
reto para los gerentes de mercadotecnia. Como resultado, se intenta nuevas ideas y nuevos
mtodos y nuevos productos, se han intentado y se seguir intentando.

El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado
potencial mucho mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde debern enfrentar
una muy considerable cantidad de competidores.

El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para empresas
capaces de concebir mtodos ms efectivos para depurar de contaminantes el entorno
ambiental; La negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las
industrias como la construccin, el transporte y las comunicaciones.
95
El estancamiento econmico y la recesin favorecen a las empresas capaces de
producir y comercializar sin necesidad de apoyos; La carencia de mano de obra calificada
plantear retos importantes a empresas educativas y que se ocupan de la capacitacin, para
que diseen programas efectivos que contribuyan a perfeccionar las destrezas humanas.

Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los
propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es reunir factores y hechos que influyen
en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en
forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio
ms adecuado.

Funciones

1. Investigar el mercado.
2. Establecer el precio .
3. Distribucin y logstica.
4. Administracin de venta.
5. Comunicacin (promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas).
6. Estrategias de mercadeo.
7. Planeacin y desarrollo del producto (empaque y marca).

b) Importancia

La mercadotecnia es vital para la mayora de las empresas. Por lo general, para
que una empresa subsista, los productos o servicios que ofrecen deben estar de acuerdo con
lo que los clientes desean, pueden y quieren comprar. La mercadotecnia tambin es amplia,
afecta hasta cierto grado a casi todas las empresas y concierne a casi todas las personas. La
mercadotecnia representa los esfuerzos que se requieren tanto para satisfacer las
necesidades del vendedor como las carencias del comprador.

Por todo lo anterior, es que se considera a esta rea como un departamento de vital
importancia en una organizacin, lo que implica que la auditoria Interna juegue un papel muy
importante.

96
Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habr necesidad de
vender algo". No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean
superfluas. El objetivo de la mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que
el producto o servicio se adecue a l y se venda por s mismo. En su acepcin ideal, la
mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que est listo para comprar, en cuyo caso
todo lo que se requerir es que el producto o servicio se encuentre disponible".

De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de
varias actividades de mercadotecnia, como la evaluacin de las necesidades, investigacin
de mercado, desarrollo del producto, fijacin del precio y distribucin.

c) Alcance de la revisin.

Dentro del departamento de mercadotecnia el auditor debe tener un alcance amplio,
verificando los canales de distribucin e investigacin de los mismos. Puntos esenciales que
el auditor debe considerar :

La planeacin de la mercadotecnia.
Programas publicitarios, que maximicen la efectividad total de la publicidad.
Los productos que se hayan colocado recientemente en el mercado y el
resultado de estos.
El trabajo del control de la mercadotecnia.

3. Finanzas

Esta funcin histricamente se ha derivado de la actividad de contabilidad cuando se le
encargaba la responsabilidad por la liquidez financiera, la administracin de los recursos de
capital y la coordinacin e integracin del esfuerzo total de la organizacin por un mximo de
la rentabilidad. La expansin de esta funcin ha sido el resultado natural del hecho de que
todas las operaciones de la organizacin tienen una indispensable implicacin de tipo
financiero. El desarrollo de nuevas tcnicas combinadas con las capacidades que hacen
posibles los equipos de proceso electrnico de datos han coadyuvado a hacer posible esta
funcin. Pero tal vez el mas dramtico desarrollo ha surgido como consecuencia de la
intervencin de funcionarios especialistas en la rama de finanzas.

97

Definicin

Es la planeacin bsica de las necesidades y uso de fondos de una empresa,
obteniendo fondos necesarios y aplicndolos para fines rentables.

Funciones

Esta rea de finanzas tiene implcito el objeto del mximo aprovechamiento y
administracin de los recursos financieros, que comprende las siguientes funciones:

1. Financiamiento: planeacin, financiera, relaciones financieras, tesorera,
obtencin de recursos, inversiones.
2. Contralora: contabilidad general, contabilidad de costos, presupuestos,
auditoria interna, estadstica, crdito y cobranzas e impuestos.

La administracin, incluyendo el control de las finanzas de un ente pblico, se
relaciona con decisiones que requieren un conocimiento completo de implicaciones de
responsabilidad. Sus funciones de la responsabilidad de finanzas son

Asegurarse que el dinero es gastado o invertido con el debido cuidado en
trminos de economa, eficiencia y eficacia.
Proveer seguridad mediante controles que protegen los activos o derechos
de la entidad o de terceros en poder de la misma.
Asegurar que el dinero es recaudado y desembolsado de acuerdo con las
normas legales.

b) Importancia

Las finanzas representan un asunto de capital importancia en muchas actividades
administrativas. Se requiere dinero para cubrir la nomina, para la compra de materia prima,
para equipar una planta con la maquinaria requerida y para vender a los clientes y esperar
el pago hasta una fecha posterior. Las finanzas hacen posible afrontar esas necesidades
esenciales, y su administracin es de vital importancia.

98
Tambin es de vital importancia sta funcin ya que todas las empresas trabajan con
base en constante movimiento del dinero. Esta rea se encarga de obtencin de fondos y
del suministro de capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando
disponer con medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de funcionar debidamente.

En trminos de lo que aporta la metodologa de la Auditoria Financiera, es necesario
recordar algunas de las condiciones financieras ms importantes que necesariamente estn
presentes en las operaciones de las entidades pblicas.

En trminos de sistema de control, las responsabilidades se pueden cumplir
mediante:

La formulacin de planes, programas y presupuestos para adquirir y utilizar
recursos de una manera costo-efectiva.
El diseo de medidas de proteccin contra desperdicio, prdida y fraude a
travs de controles como la segregacin de funciones y el diseo y
cumplimiento de controles dirigidos a racionalizar los riesgos en el proceso
de las transacciones y en el mantenimiento y manejo de activos.
El acatamiento de las normas de autoridades financieras, incluyendo el
diseo de polticas, procedimientos y controles que provean razonable
seguridad de que se cumpla con las normas mencionadas.
La preparacin y suministro de informacin de apoyo para la toma de
decisiones, incluyendo aspectos como costo real y estndar, anlisis de
impacto de los costos e inversiones en el mediano y largo plazo y el uso de
los fondos.
La preparacin y suministro de informacin financiera para apoyar las
operaciones, como presupuesto, sistemas y polticas contables, para
asegurar un adecuado y oportuna disposicin de datos para los Gerentes,
alertndolos sobre desviaciones de los presupuestos y la necesidad de
modificar los planes y programas, polticas y operaciones. Cuando las
operaciones se relacionan con recaudo o recuperacin de costos, la
informacin financiera puede ayudar a identificar recursos adicionales para
recaudar o recuperar oportunamente.

99
El diseo de informacin apropiada para la rendicin de cuentas, involucra establecer
controles para asegurar la confiabilidad, oportunidad y seguridad de la informacin que debe
reportarse a los entes de control y en su caso a la Asamblea Nacional, de tal forma que se
facilite la evaluacin del cumplimiento de responsabilidades


Como ya se mencion, el requerimiento de evaluar el cumplimiento de la
responsabilidad, siempre implicar examinar la calidad del sistema de informacin que
genera datos financieros, operativos o administrativos segn aplique. En lo que tiene que ver
con la generacin de informacin financiera, debe entenderse que para estudiar la
responsabilidad es requisito auditar los Estados Financieros como una base para "rendir
cuenta". Sin embargo, debido a que stos no revelan condiciones de desempeo de factores
distintos a los financieros, es necesario ampliar el alcance para estudiar, mediante la
Auditora Operacional, la eficiencia, la eficacia y la economa.

El control interno financiero comprende el plan de organizacin y los procedimientos
y registros que conciernen a la custodia de los recursos, as como a la verificacin de la
exactitud y confiabilidad de los registros e informes financieros.

Este control debe estar proyectado a dar una seguridad razonable de que:

Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin
general o especfica de la administracin.
Dichas transacciones se registran adecuadamente para permitir la
preparacin de estos estados financieros de conformidad con principios de
contabilidad generalmente aceptados y otros criterios aplicables a estos
estados (ejemplo: ciertos dispositivos legales).
El acceso a los bienes y/o el movimiento de los mismos, solo es permitido
previa autorizacin de la administracin.
Los asientos contables se hacen para controlar la obligacin de responder
por los recursos y que adems el resultado de su registro se compara
peridicamente con los recursos fsicos. Por ejemplo: las tarjetas de control
de inventario perpetuo de suministros con los recuentos fsicos tomados por
la entidad.

100
4. Produccin

Una de las primeras reas a las cuales se aplicaron tcnicas administrativas
cuantitativas y cualitativas fue a la administracin de la produccin. Los representativos de
control de calidad estadstico evaluacin tcnicas de control en programa.

Se considera uno de los departamentos ms importantes ya que formula y desarrolla
los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo e instalaciones, materiales y herramientas requeridas.


Definicin

La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios.
Encontramos procesos de produccin en fabricas, oficinas, hospitales, supermercados, etc.
La direccin de la produccin es crucial para la toma de decisiones de produccin de modo
que los bienes y servicios que se produzcan de cuerdo con las especificaciones, en las
cantidades y fechas de demanda, a un costo mnimo. Al cumplir con estos objetivos, la
direccin de la produccin esta asociada con dos amplias reas de actividad: el diseo y el
control de sistemas de produccin.

Funciones

Asumiendo que la procuracin para cubrir las necesidades de entrada de materiales,
instalaciones, equipo, personal y servicios de soporte ha quedado concluida; la siguiente
etapa esta encaminada a las actividades de la produccin. Estas actividades involucran un
gran numero de sub-actividades y funciones especializadas como:

1. Manejo y uso efectivo de materiales .
2. Administracin y uso efectivo de la mano de obra.
3. Uso y control de servicio de soporte.
4. Programacin y control de las actividades individuales de produccin.
5. Inspeccin apropiada y actividades de control de calidad en cada una de las
diferentes etapas.
6. Mantenimiento de planta y equipo.
101
7. Control de las actividades de produccin en trminos de niveles de ejecucin
fsica.
8. Adecuado control de los costos.
9. Relacin continua con otras actividades de la organizacin que proporcionan
suministros.
10. Coordinacin con el usuario final del producto, para avances y desarrollos
especiales.

Estas diversas actividades continuamente se traslapan e interrelacionan en muchos
aspectos. Pero la combinacin de ellas en el proceso aplicable a los suministros, dan como
resultado un producto en la forma y tiempo deseado por los usuarios.

b) Importancia

La importancia de esta rea puede variar dependiendo de cada organizacin en lo
individual. En algunos casos como las cadenas de tiendas departamentales, puede ser
completamente insignificante; pero como en otros casos, como por ejemplo en la
manufactura de un automvil o de un producto metlico, son muy importantes las
operaciones en trminos de costos incurridos y de numero de gente involucrada.

El proceso de produccin esta dividido por entrada (insumo), proceso (elaboracin
del producto y sus etapas en conjunto de polticas, procedimientos, la maquinaria y la mano
de obra en su conjunto) y la salida que es cuando se obtiene el producto final.


La revisin en esta rea puede llegar a ser muy inmensa, debido a las actividades
que se realizan en esta , por lo que para poder desempear una adecuada revisin y
deteccin de reas criticas, es muy importante definir en forma muy especifica cual es el
propsito principal del departamento. De hay que tengamos que partir para definir las
funciones claves, y posteriormente las funciones principales y por ultimo pero no menos

PROCESO
ENTRADA

SALIDA
102
importantes, las actividades bsicas, identificando a los responsables de cada una de ellas y
as poder determinar en forma cronolgica, cada una de las funciones para poder determinar
responsabilidades y tener mejores resultados en nuestro trabajo de auditoria.

A continuacin se ilustra un ejemplo del desempeo de funciones principales que se
pueden dar en una empresa dedicada al produccin y comercializacin de papel:

103
5. Recursos Humanos

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e
internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos para el
administrador de los recursos humanos de una organizacin. Se espera que el departamento
de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compaa.

El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una
compaa de otra.

Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal
contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y
el cambio en la cultura corporativa.

Adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el
departamento de personal tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y
personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas
legales. Los objetivos funcionales aaden una dimensin profesional y tica a los desafos
que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carcter personal de
cada integrante de la organizacin se hacen ms importantes y complejos a medida que
disminuye la velocidad en el crecimiento demogrfico de la fuerza de trabajo y se incrementa
su diversidad.


Definicin

El nombre de este departamento puede variar dependiendo se su situacin
individual, pero siempre ser el departamento que tiene a su cargo la responsabilidad de
asistir a la administracin en el desarrollo de la funcin de personal o manejo de gente. En
principio este es un grupo staff que tiene la responsabilidad bsica de atender todos los
asuntos relacionados con el personal de la organizacin, aunque en ciertas situaciones este
departamento puede administrar actividades de servicio en una base lineal.

104
Caractersticas

Podemos decir que las caractersticas principales y en general que identifican a este
departamento son:

La identificacin de las necesidades de fuerza de trabajo, tanto en trminos de la
situacin actual como en las diversas pocas futuras.
El inventario, anlisis y evaluacin de los recursos actuales de personal, para efectos
de comparacin de necesidades y para la determinacin de los estratos existentes.
Las diversas actividades determinantes de cada estrato.
Las actividades que tienen que ver con la administracin de la fuerza de trabajo
actual.

El objeto del rea es conseguir y conservar un producto humano de trabajo cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de un programa
adecuado de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.

Funciones principales:

1. Contratacin y empleo: Reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
promocin, transferencias, ascenso.
2. Capacitacin y desarrollo: Entrenamiento, capacitacin y desarrollo.
3. Sueldos y salarios: Anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos,
remuneraciones y vacaciones.
4. Relaciones laborales: Comunicacin, contratos colectivos de trabajo, disciplina,
investigacin de personal, relaciones de trabajo.
5. Servicios y prestaciones: Actividades recreativas, actividades culturales,
prestaciones.
6. Higiene y seguridad industrial: Servicio mdico, campaas de higiene y seguridad,
ausentismos y accidentes.
7. Planeacin de recursos humanos: Inventario de recursos humanos, rotacin,
auditoria de personal.

El rea de administracin del personal o recurso humano dirige su atencin al
reconocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista del personal en su
105
efectividad, as como su trabajo se dice que es la clave del xito. Esta rea le incumbe
concebir y conservar un equipo humano satisfactorio y satisfecho.

b) Importancia

Los departamentos de recursos humanos no pueden partir de la base de que cuanto
hacen est bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas polticas se hacen
anacrnicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar
problemas antes de que se conviertan en serios obstculos. Una evaluacin de las prcticas
del pasado y las polticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la
realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de
enfrentar desafos futuros.

La importancia de la auditoria operacional-administrativa dentro del departamento de
recursos humanos radica en los siguientes puntos:

El trabajo que desempee el departamento de personal tiene importancia por las
implicaciones legales que conlleva para la empresa.
Los costos que genera la administracin del personal son muy significativos.
Las actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa con la
productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral.
Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la
organizacin.
Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en
un nivel ms alto de profesionalismo.
Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.
Se facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas.
Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
Se reducen los costos en recursos humanos mediante prcticas mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

106

Las actividades del departamento de personal se evalan mediante procedimientos
de investigacin derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la
sociologa.
El objetivo de la investigacin del departamento de personal es el mejoramiento de la
administracin de los recursos humanos de la organizacin.

Enfoque comparativo:
El equipo de evaluacin compara la divisin, seccin o departamento con otra
entidad anloga, a fin de identificar reas de desempeo insuficiente. Este enfoque se
emplea para la evaluacin del ausentismo, la tasa de rotacin y los niveles salriales.
Tambin cuando se est poniendo a prueba un nuevo sistema.

Consultora externa:
Los estndares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadsticas que
publican las revistas especializadas) sirven como parmetro para el comit de evaluacin.

Enfoque estadstico:
A partir de los registros existentes, el comit de evaluacin genera estndares
estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades. Suele
complementarse con comparaciones hechas respecto a informacin externa, que puede
obtenerse por intercambio con otras compaas o por referencia a estudios publicados en
fuentes especializadas. Esta informacin frecuentemente se expresa en forma de tasas.

Enfoque retrospectivo de logros:
Este mtodo verifica las prcticas del pasado, para determinar si las acciones se
apegaron a los requisitos legales y las polticas y procedimientos de la compaa. El comit
de evaluacin examina documentos sobre contratacin, compensacin, disciplina y
evaluacin del desempeo. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y
107
procedimientos para toda la organizacin, as como el cumplimiento de las disposiciones
legales.

Evaluacin por objetivos:
Se crean objetivos especficos, respecto a los cuales puede medirse el desempeo.
El comit de evaluacin verifica los niveles reales de desempeo y los compara con los
objetivos fijados con anterioridad.

Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de
administracin de personal. Lo ms comn es que los comits de evaluacin empleen varias
de estas estrategias.

El equipo de evaluacin proporciona al departamento de personal retroalimentacin
sobre los temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de lnea y el personal en
general. La retroalimentacin desfavorable conduce a emprender una accin correctiva que
mejora la contribucin a todas las actividades de personal.

Instrumentos para efectuar investigaciones de personal.

Existen varias tcnicas para obtener informacin sobre las actividades de
administracin de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona
informacin parcial:

Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comit de
evaluacin a identificar reas que se pueden mejorar. Las crticas hechas por el
personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deber
emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la
organizacin. La entrevista de salida constituye otra fuente de informacin. Se llevan
a cabo con los empleados que abandonan la organizacin. Los comentarios del
empleado se registran en el momento en que se produce la separacin y el comit
de evaluacin estudia posteriormente el documento, para determinar (s las hubo) las
causas de insatisfaccin, as como otros problemas.
108
Encuestas de opinin: tambin se las denomina sondeos de actitudes. Las
entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a
pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede
obtener una descripcin ms precisa del estado real de determinados aspectos de la
organizacin. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas
ms honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se
revelan en el curso de varias encuestas.
Anlisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse
de estar cumpliendo las polticas de la compaa y ciertos aspectos legales (de
seguridad e higiene, evaluacin de las quejas de los empleados, evaluacin de la
compensacin y de programas y polticas).
Experimentacin de tcnicas de personal: permite la comparacin entre un grupo
experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos
inconvenientes de la experimentacin. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido
al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se
genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados
que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El
experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables,
debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el
intercambio de informacin que puede ocurrir entre los grupos.
Informacin externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno
proporcionan perspectivas para evaluar las polticas de la compaa. Ciertos datos
externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren
considerables esfuerzos. Los datos ms difciles de obtener se refieren a informacin
especializada sobre la competencia.
Auditorias internacionales: la auditora de las polticas de personal llevadas a cabo
en otros pases se hacen especialmente difciles por factores culturales, lingsticos y
legales. Los auditores del pas en que se encuentran las oficinas centrales de la
organizacin tienden aplicar en el exterior las mismas normas que en su pas. Esto
puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. La dificultad bsica
estriba en identificar problemas de variacin que no se originan en la legislacin local
o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del
pas, idiosincrasia del personal).

109
6. Ventas

El departamento de ventas funciona como el nexo personal de la compaa con los
clientes. El representante de ventas es la compaa misma para muchos de sus clientes que,
a su vez, trae a la compaa informacin de inteligencia muy necesaria acerca del cliente.

Definicin

Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las
necesidades y deseos del cliente, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos econmicos.

El objeto de la auditoria tiene como objetivo examinar ciertos aspectos
administrativos que constituye el conjunto de actividades que comprende el concepto y
alcance de la operacin de ventas, con el propsito detectar problemas o deficiencias en los
controles operacionales existentes o en la realizacin misma de la operacin.

Funciones

Este departamento debe proponer los objetivos y aplicar las polticas establecidas
para la venta, dentro de los objetivos gerenciales de la empresa y vigilar su cumplimiento.
Especficamente los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el
crecimiento de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinacin de precios, el tipo
de producto, la distribucin, los canales de ventas, etc. Las polticas pueden referirse al
volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas,
etc.

Dentro de las mas importantes en el departamento se mencionan las siguientes:

Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, tcnicos y humanos que
integran la operacin de ventas y proponer los cambios pertinentes.
110
Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en
que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios
correctos.
Identificar las necesidades de los clientes en el campo de accin de la empresa y
coordinar con los dems departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas
adecuadamente. Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de
mercado efectuadas para conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.
Conocer las caractersticas de sus competidores y condiciones de venta que ofrecen.
Participar en el establecimiento de las listas de precio.
Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y
establecer condiciones de pago.
Participar en el establecimiento de las polticas de crdito y respetar su
cumplimiento.
Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un
pedido, hasta que se hace la entrega del artculo en cuestin, con oportunidad y
satisfaccin del interesado. Esta secuencia incluye la distribucin fsica de los
artculos y la seleccin de los canales ms adecuados.
Coordinar la operacin de ventas con la operacin de publicidad para incrementar la
efectividad de ambas.
Realizar promociones de ventas.
Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y
potenciales y otras caractersticas convenientes.
Preparar el pronstico de ventas.
Someter a la direccin de la empresa el presupuesto de venta y una vez aprobado,
explicar peridicamente las variaciones que tengan. Estas explicaciones permitirn
tomar las medidas correctivas necesarias y retro-alimentar el proceso de planeacin.
Establecer estadsticas necesarias, por zonas, lneas, artculos, agentes u otros
criterios de clasificacin, para tener informacin oportuna y suficiente que permita
reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.
Seleccionar y mover lneas y / o artculo con mejores mrgenes.
Adiestrar el personal de ventas en la obtencin de sus objetivos, cumplimiento las
polticas de comercializacin y crdito y su aplicacin.

111
b) Importancia

Es de vital importancia mantener una adecuada diligencia en la actividad de ventas y
que los lineamientos establecidos por la administracin se estn llevando a cabo por todos y
cada uno de los integrantes del departamento. Hoy en dia las empresas se ven obligadas a
realizar cambios radicales en la estructura, tcnicas y polticas de ventas, por lo que es de
suma importancia revisar que todos estos aspectos, estn siendo adoptados por el (los)
departamentos de venta al mismo tiempo que la administracin realiza sus ajustes. Es
comn encontrar, que cuando la administracin ha realizado cambios como los mencionados
anteriormente, exista una resistencia al cambio por parte del personal que se encuentra a
cargo del departamento de ventas, lo que ocasiona que no se estn cumpliendo las
expectativas a las que quiere llegar el ente del que se trate.
Es por eso que la auditoria operacional-administrativa, ayuda a detectar que las
polticas, lineamientos y estrategias adoptadas por la misma organizacin, sean las mismas
que se estn aplicando por el encargado del rea. De no ser as, detectar las desviaciones
que estn ocasionando el no cumplir con los objetivos establecidos por la administracin.

La auditoria operacional-administrativa de ventas, es de gran importancia, pues
ayuda a examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de actividades
que comprende el concepto y alcance de las operaciones de venta con el propsito de
detectar problemas o deficiencias en los controles existentes o en la realizacin misma de las
operaciones, de cuya solucin puede surgir de costos y / o aumentos de la eficiencia
operativa.


El auditor debe familiarizarse con las operaciones que se realizan en el
departamento. Llevando a cabo un estudio general de sus objetivos,
polticas, organizacin, ubicacin de la operacin de ventas en el flujo de las
operaciones.
Estudiar los expedientes de auditorias e informes anteriores, revisando las
sugerencias y recomendaciones plasmadas.
Elaborar cuestionarios y guas de entrevistas que permitan conocer como se
realiza la operacin de ventas, para entrevistar a los responsables del rea
de ventas y verificar la aplicacin de las polticas en esa rea. Estas
entrevistas debern hacerse tanto con las personas que deciden las polticas
de venta como con las que las ejecutan, as como con las que tienen a su
112
cargo actividades relacionadas con las ventas, tales como las de produccin,
compras, almacenes, control de calidad y tesorera. En algunos casos es
conveniente realizar encuestas o entrevistas con clientes.
Conviene investigar si se tienen establecida una poltica uniforme de ventas,
si se aplican las mismas polticas de ventas todos los clientes, si las
condiciones de crdito estn sustentadas y no afectan la liquidez del
organismo, asimismo deber investigarse si se tiene una adecuada
supervisin del personal que efecta directamente las ventas y del
encargado de cobranza, estudiar el costo total del departamento de ventas
en funcin del volumen de operaciones realiza para determinar de manera
general su cost habilidad.
Analizar si es el caso, si se cumple con las polticas establecidas por el
departamento de ventas cuando el precio de compras es la base para
establecer el precio de venta de cada artculo.

7. Inventarios

a) Definicin y Caractersticas

Es la existencia fsica y el consumo probable dentro de un lapso corto son
generalmente los atributos relativos de una partida que se identifica como inventario.
Las funciones de la divisin de precios, atencin de normas, recordatorios, controles de
inspeccin o almacenaje, funcin del recibo abarcando responsabilidades relativas a
cantidades y calidad, salidas de almacenes y de mercanca.

Las funciones de Inventarios:

Incluir los objetivos, estructura organizacional, polticas y procedimientos de la
Administracin de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar cumplimiento.
Definir actividades y funciones que integran la operacin y asignar los recursos
materiales y humanos necesarios.
Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, tcnicos y humanos que
integran la administracin.
Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales en base a los
programas de produccin y / o ventas.
113
Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de
materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguardia,
custodia, distribucin acomodo y movimiento de materiales, as como la ptima
utilizacin de reas de almacenaje.
Disear la documentacin para controlar los movimientos de existencia y definir el
flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno
de datos.
Implantar sistemas de costos y mtodos de evaluacin para el registro contable de
inventarios.
Definir la forma la oportunidad y el grado de detalle y frecuencia de los informes
necesarios que permitan mantener la comunicacin en olas diferentes niveles de la
organizacin.
Implantar sistemas de informacin que permita conocer los costos de ordenar,
reponer y mantener los inventarios, as como el costo beneficio atribuible a la
dinmica de los inventarios.
Coordinar actividades con reas relacionadas como compras, produccin, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.

La caracterstica importante de un inventario fsico es un plan cuidadosamente
diseado al que se sujeta el recuento, listado, precios, multiplicaciones y sumas. Un plan
bien trazado, administrado hbilmente, no solo ahorrara trabajo al auditor, sino que justifica
su confianza en los totales a que finalmente se llega. El plan deber ser por escrito y si es
posible darse la oportunidad al auditor de revisarlo cuando todava esta en proyecto,
agregando sus sugestiones cuando sea necesario, estos puntos debern ser semejantes a
los siguientes:

Responsabilidad en general
Fecha y formas
Localizacin de existencia
Adiestramiento del empleado.
Mejora en procedimientos
Registro transitorios
Calificacin de existencia.
Trabajo en proceso
Compra en trnsito
Inventario perteneciente a otro etc.
114
El profesional a cargo de la Comisin preparar la planificacin de la auditora, sobre
la base del presupuesto de tiempo sealado en el formulario "Iniciacin de auditora", en el
cual constar la asignacin de responsabilidades entre todos los miembros de la Comisin,
de acuerdo a las actividades y tiempos requeridos.

4.4 EN BASE A INSTRUCCINES DIRECTAS

Es la solicitud para la revisin objetiva de una rea o departamento de la empresa y
esta dirigida hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconmicas o
ineficientes.

Adems de radicar en el hecho de que proporciona a los directivos de una
organizacin un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes
niveles jerrquicos y operativos, sealando aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos
problemas administrativos detectados exijan una mayor o pronta atencin.

El motivo principal por los que se da este tipo de revisin sucede siempre por la falta
de confiabilidad y resultados negativo en los procesos administrativos y operativos en un
rea.

4.4.1 Modalidad de la revisin

El hecho de que la auditoria se aplique a solo una parte de las operaciones de una
entidad no reduce su utilidad y beneficio. Adems tratndose del sector pblico, una
adecuada planificacin del control externo posterior a mediano o largo plazo permite que una
entidad pblica de significativa importancia pueda ser evaluada operacionalmente en sus
reas ms importantes en el transcurso de varios aos, que se contemplaran en el plan
general.

La realidad respecto a una entidad especfica es que se hace necesario identificar
cuales reas deben ser revisadas y entre estas seleccionar aqulla que tendr la prioridad en
la evaluacin. Por principio, los esfuerzos deben orientarse hacia las reas dbiles o crticas
y dentro de estas seleccionar las ms significativas o importantes para dirigir hacia ellas,
prioritariamente la aplicacin de la auditoria.

115
El grado de dificultad en la identificacin y seleccin de las reas depende de las
circunstancias. Por ejemplo: la entidad auditada puede tener razones vlidas y justificadas
para sugerir el rea a ser examinada; o la Direccin conoce previamente problemas o
debilidades especficas en la entidad; o en la entidad existen reas que por la naturaleza de
sus operaciones no han sido sujetas de auditoria financiera y sea conveniente un examen
operacional; o los resultados e informes de auditoria financiera indican que reas se
consideran crticas para ser sometidas a auditorias.

Si no existe ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluacin del
sistema de control interno para establecer las reas con debilidades en el sistema de control,
lo cual resulta un buen camino pues es fcilmente demostrable que en una unidad, rea,
operacin o actividad que presente deficiencia de controles internos, el logro de las metas no
se culminan (efectividad o eficacia), los costos son excesivos y consecuencialmente la
eficiencia no ser ptima.

Adems, la evaluacin del sistema de control interno, como medio de identificacin
de reas criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la accin de
auditoria. De otra parte, si la Contralora ha realizado auditoria financiera previamente a la
auditoria que se practicar, la evaluacin del control interno que se haya efectuado debera
indicar las reas dbiles de la entidad, resultado que sera utilizado en la auditoria
operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta fase se reduzca a la
seleccin del rea a examinar y evaluar.

Por tanto, es conveniente que la evaluacin de la eficacia del sistema de control
interno que efecte la Contralora en ejercicio de la auditoria financiera, no solo se enfoque a
los propsitos de este tipo de auditoria, sino que tambin debe proporcionar resultados tiles
a futuras auditorias.

De no ser as, en el proceso de auditoria se revisara y evaluara el sistema de
control interno a efecto de identificar las debilidades importantes en la organizacin
administrativa que amerite orientar hacia ellas la accin de auditoria.

116
Forma en que se efectan las operaciones en la realidad.
Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento.
Resultados de las transacciones segn los objetivos, polticas y normas.

Este tipo de auditoria cuenta con mayor nfasis en la revisin detallada de los
procesos o documentos a verificar ya que el resultado que arroje dicha auditoria servir para
la toma de una decisin importante de la gerencia.

El auditor considerar en la evaluacin, con respecto a cada rea de actividades, los
elementos bsicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar la evaluacin del
control interno auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas de administracin y de
los controles internos incorporados en ellos, mediante el anlisis de los ciclos de
transacciones. Igualmente evaluar los elementos relativos al proceso de control interno de
carcter gerencial u operacional que se sealan a continuacin. El Primer paso es determinar
lo que se quiere lograr. Se deben sealar los objetivos de la Unidad y las metas peridicas a
alcanzar, que deben estar dentro del marco de los objetivos y polticas generales de la
organizacin como conjunto.
Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medicin del
rendimiento actual para determinar si la unidad est progresando hacia el logro de dichos
objetivos. Esta informacin tiene que estar disponible oportunamente.

Determinar por que resultaron las desviaciones significativas.

Al analizar la situacin es necesario determinar que accin correctiva debe tomar la
gerencia respecto a las desviaciones de los objetivos.

La accin correctiva debe ser tomada lo ms rpido posible para concordar las
operaciones reales con los objetivos.

Para alcanzar el objetivo, el auditor deber desarrollar las siguientes actividades:
Revisin detenida de la informacin recopilada en las fases anteriores que tenga
relacin con el rea crtica seleccionada.
117
Recopilacin de informacin adicional por medio de entrevistas, inspecciones fsicas,
observacin directa de las operaciones, consulta de literatura especializada, etc.
Determinacin de la precisin, confiabilidad y utilidad de la informacin del rea para
uso de la gerencia o direccin de la entidad.
Clasificacin de los posibles criterios de medicin que podrn utilizarse (Leyes,
decretos, resoluciones, normas, polticas, objetivos y metas establecidas en el
presupuesto en el Programa Anual de Operaciones, estndares de desempeo,
indicadores de rendimiento).
Determinacin de la necesidad de obtener asesora tcnica de un especialista que no
este involucrado en las operaciones examinadas.
Seleccin de la operacin u operaciones que se consideren ms importantes o
significativas y dentro de estas las ms viables, para ser examinadas a profundidad.
Identificacin y desarrollo de las caractersticas de los posibles hallazgos de auditoria
operacional, para establecer si las operaciones seleccionadas del rea examinada
estn logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales
del rea o unidad y de la entidad y para establecer la economa y eficiencia en la
utilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las
reas criticas.
Formulacin de las conclusiones e identificacin de las recomendaciones para
mejorar la efectividad o eficacia, economa y eficiencia de las operaciones
involucradas en los hallazgos de auditoria.

Los anteriores puntos sern la base para elaborar el Programa el cual contemplar
como ltimo procedimiento la discusin de los resultados con los funcionarios responsables,
para llegar a un acuerdo sobre los mismos.

Las actividades anteriores sern plasmadas en un programa de procedimientos
generales de auditoria para desarrollar programas de trabajo detallados y a la medida, que
contengan los pasos a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, segn sean el tipo y
la naturaleza del rea, unidad u operaciones que sern evaluadas.
118
Los programas de trabajo debern tener una estructura lgica que conduzca a
alcanzar los objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o
a reducir el costo de las operaciones (economa) o a determinar y mejorar el nivel de
eficiencia. Los programas debern ser lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor
desarrollar la iniciativa profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden
presentarse en el desarrollo de la evaluacin.

Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad,
economa o eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria.

En cumplimiento del examen detallado de las reas crticas o dbiles, el auditor debe
evaluar dichos hallazgos lo cual consiste en desarrollar e identificar con claridad cada una de
sus caractersticas.

Las caractersticas del hallazgo de auditoria a saber son:

La Condicin
Esta caracterstica est dada por la situacin actual encontrada por el auditor ( Lo
que es).

El Criterio

El criterio, est dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o ndices y en general por los parmetros que el auditor utiliza
para comparar o medir la situacin actual. Puede decirse que el criterio es lo que debe
ser, es decir la situacin ideal.

119
El Efecto

Es el resultado adverso de la comparacin de la condicin contra el criterio. Hay
efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero tambin hay efectos irrescatables.

La Causa

Es el motivo o razn de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la
condicin contra el criterio; es el porqu del efecto o de la condicin.

Una vez que el auditor haya desarrollado las caractersticas de un hallazgo estar en
condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor solucin, para
formular finalmente la recomendacin o recomendaciones, propsito de su trabajo.
La Conclusin es la sntesis redactada con objetividad y con impacto, de las
caractersticas del hallazgo (condicin, criterio, efecto y causa). Dicha sntesis no
debe exceder de dos frases presentando la gravedad del problema.

Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir
o mejorar la eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo.
Las recomendaciones estarn orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en el
futuro y a rescatar los efectos cuando estos sean recuperables. Igualmente las
recomendaciones de auditoria operacional, deben ser practicables, tiles y costeables.

Finalmente, la evaluacin del hallazgo finaliza con los comentarios de los
funcionarios involucrados en el respectivo hallazgo.

En la mayora de los casos cuando en director de auditoria en conjuncin con la
asamblea de accionistas disean el programa de auditoria anual, debern consideran una
posible eventualidad en dicho programa para evitar en retraso en el programa establecido.

120
Cuando se dan estos casos de acuerdo a la programacin establecida por el director
de auditoria y tomando en consideracin estos eventos, se debern destinar los recursos
humanos y materiales (abogados para cualquier asunto legal en el resultado de la auditoria,
personal especializado en el rea a revisar y as obtener resultado mas objetivo).

Anteriormente se mencion en uno de los puntos la revisin de auditoria se aplicar
con los recursos que cuente el departamento de auditoria interna, tomando en consideracin
que el responsable de auditoria solicitar recursos humanos temporales para cumplir sus
revisiones programadas.

El alcance en esta auditoria es al 100 % debido a que al momento de recibir la
notificacin se planea para que el resultado sea satisfactorio.

4.4.2 Ventajas:

De acuerdo al resultado y decisin que tome la direccin en una auditoria por
instruccin directa se obtendrn resultados a largo plazo en relacin con la
correcta aplicacin de los controles internos establecidos.
Procura un ambiente de estabilidad en los procesos que realizan los diferentes
departamentos.
Evita la desviacin de actividades por parte de los responsables de los
departamentos.

4.4.3 Desventajas:

Se dan los casos que si no se toman las medidas correspondientes y correctas
por parte de la direccin de acuerdo al resultado que arroje la auditoria con
relacin al personal que se encuentre involucrado en el resultado si fuese
negativo al tardar en la respuesta le causara un conflicto laboral si optan por la
separacin del personal que se estara preparando al tener conocimiento de las
acciones de la direccin con bases que marque la ley laboral y no se toman las
medidas pertinentes.

El departamento de auditoria interna le provocara un retraso en el programa ya
establecido.

121
CAPITULO 4
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA

4.1 CONCEPTO

Es la identificacin de un marco de referencia para la ejecucin y practica sistemtica
y ordenada de la auditoria operacional-administrativa. Tiene como objetivo asegurar la
cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una auditoria interna en
sus tres tipos: administrativa operacional o financiera.

4.2 OBJETIVO

Asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una
auditoria operacional-administrativa. Es el contar con una gua que oriente para una
adecuada cobertura de revisin.

4.3 IMPORTANCIA

La auditoria interna es un trabajo profesional. Una forma de hacer prevalecer ese
estatus es cuando se lleva a cabo bajo normas y criterios que regulen su ejercicio, bajo una
metodologa que asegure su direccin y control para obtener los resultados deseados.

4.4 ETAPAS DE LA METODOLOGA

Las etapas de la metodologa son las siguientes:

1. Precisin del objetivo de la auditoria.
2. Estudio general.
3. Anlisis de la funcin a auditar.
4. Verificacin de la informacin.
5. Preparacin de Papeles de Trabajo.
6. Aplicacin de pruebas de auditoria.
122
7. Verificacin de funciones, Procesos y Sistemas.
8. Control de Hallazgos y Observaciones de Auditoria.
9. Informe (Ver trabajo de Informe).
10. Seguimiento (Ver trabajo de Informe).

4.4.1 Precisin del objetivo de la auditoria

Al iniciarse cualquier trabajo relacionado con la auditoria es necesario plantear
adecuadamente los objetivos claros y especficos con el solicitante del servicio de lo que se
busca o espera de la intervencin.

Es necesario que el auditor precise el alcance, la dificultad en la planeacin del
trabajo, no saber a dnde o a que meta llegar slo provocarn incertidumbre en el auditor;
cometiendo errores por su parte que se veran reflejados al presentar el informe sobre algo
que no era lo que esperaba el solicitante de la auditoria.


Es la apreciacin sobre la fisonoma o caractersticas generales de la empresa, de
sus estados financieros y de los rubro y partidas importantes, significativas o extraordinarias.

Esta apreciacin se hace aplicado al juicio profesional del auditor que basado en su
preparacin y experiencia podr obtener de los datos informacin de la empresa que va a
examinar, situaciones importantes o extraordinarias que pudieran recurrir atencin especial.
Esta tcnica sirve de orientacin para la aplicacin de otras tcnicas por lo que,
generalmente, deber aplicarse antes de cualquier otra.

El estudio general deber aplicarse con mucho cuidado y diligencia por lo que es
recomendable que su aplicacin la lleve a cabo un auditor con preparacin, experiencia y
madurez para asegurar un juicio profesional slido y amplio.

(VER ANEXO No. 2 y 3 DEL APNDICE AL FINAL DEL TEXTO)

123
4.4.3 Anlisis de la Funcin a Auditar

Llevar a cabo un anlisis especifico de la unidad administrativa, actividad o funcin a
auditar. Este anlisis incluir, enunciativamente: evaluacin de su estructura organizacional
evaluacin de puestos y/o actividades principales contemplados en la estructura, costo-
hombre de cada actividad de la funcin sujeta a auditoria, cuadro de distribucin costo-
cargas de trabajo, anlisis de procedimientos de operacin, anlisis de formas de papelera
en uso, anlisis de archivos y anlisis de sistema de informacin.

Al llevar a cabo un anlisis especifico de la unidad administrativa, actividad o funcin
sujeta a auditoria, deber empezar por obtener un organigrama general de la entidad as
como uno detallado de las reas en que inciden la unidad administrativa, actividad o funcin
sujeta a auditoria, razn que permite al auditor conocer la administracin y operacin del rea
o reas que est revisando y, sobre todo, las personas involucradas.

a) Evaluacin de la Estructura Organizacional

En la obtencin del organigrama detallado es recomendable que se contemple los
siguientes aspectos:

1. Que cubra todas las reas involucradas en la unidad administrativa, actividad o
funcin sujeta a auditoria.
2. Que contemple los puestos y nombres de quienes los ocupan e intervienen en lo que
se est auditando.
3. Deben quedar perfectamente definidos los tipos de autoridad: lineal, funcional y staff.

b) Evaluacin de Puestos y/o Actividades Principales

Una realidad muy frecuente a que se enfrenta el auditor es que si bien resulta muy
difcil que una entidad sujeta a revisin cuente con un organigrama actualizado, ms difcil es
el que tenga una descripcin de puestos o, cuando menos las actividades principales y
responsabilidades de cada uno. Si no le es proporcionada esta informacin al auditor, l
tendr que obtenerla y proceder a su evaluacin.

124
c) Costo-hombre de cada Actividad de la Funcin sujeta a Auditar

El auditor necesita conocer las funciones o actividades principales de las actividades
que realiza el personal que integra la organizacin, as como el costo de las mismas, de
manera que pueda evaluar en forma objetiva su justificacin y beneficio o no para la entidad.

Para evaluar este anlisis el auditor puede valerse de una cdula descriptiva, la cual
sirve para investigar las actividades principales del personal de la funcin sujeta a revisin
sealados en la evaluacin de puestos y / o actividades.

d) Cuadro de Distribucin de Costo-cargas de Trabajo

Una vez determinado el costo-hombre de cada actividad de la funcin sujeta a
auditoria, reflejar la informacin obtenida y analizada en cdulas de trabajo desarrollada por
l de acuerdo a sus propias necesidades y a las de la empresa en donde refleje el anlisis de
las actividades principales desarrolladas por cada individuo que interviene en el
departamento, el tiempo utilizado en cada actividad y el costo por la intervencin especifica
de los empleados en cada actividad.

e) Anlisis de Procedimientos de Operacin

Este anlisis de procedimientos de operacin representa una de las acciones ms
importantes en el desarrollo de cualquier trabajo de auditoria, ya que el auditor debe cubrir el
aspecto de la extensin que se le va a dar y que esta relacionada con el tiempo asignado por
el auditor para realizar su trabajo, as como su habilidad para describir y diagramar los flujos
de operacin. Este anlisis se puede llevar a cabo en el siguiente orden:

1. Generalidades del procedimiento:
Nombre.
A qu sistema o funcin operacional pertenece.
Donde se inicia.
Donde termina.
Que objetivos persigue.
Qu polticas o disposiciones de control debe respetar.
125
2. Descripcin de las actividades:
Descriptivo.
Grfico.
Descriptivo-grfico.

(VER ANEXO No.4 y 5 DEL APENDICE AL FINAL DEL TRABAJO)

El mtodo descriptivo resulta ms fcil y de rpida elaboracin, los tipos grafico y
descriptivo-grfico requieren que el auditor tenga cierta habilidad, adems requiere de mayor
tiempo y tienen la gran ventaja ya que son un magnfico medio para evaluar los mecanismos
de control en cada unidad de trabajo, puesto que en su respectiva columna o rengln se ven
de manera objetiva todas las actividades en que incurren.

f) Anlisis de formas de Papelera

La revisin de auditoria se complementa con el anlisis y/o estudio de todas las
formas de papelera empleadas en la funcin sujeta a auditoria.

Se utilizaran aquellas formas que sean tiles de acuerdo a las caractersticas de la
empresa, y complementarlos con la informacin que se requiera y desechar aquella
informacin que no se utilice para complementar de manera positiva su revisin.

g) Anlisis de Archivos

Es un rea fundamental, puesto que en ellos se concentra y se conserva la historia
de las operaciones efectuadas. Un buen archivo representa informacin inmediata y
confiable, ahorros en tiempo de localizacin de datos y proporciona los elementos clave para
la toma de decisiones adecuadas.

h) Anlisis del Sistema de Informacin

Un buen sistema de informacin es aquel que permite localizar aciertos y errores de
las operaciones efectuadas y que, adems, sirve de base para la toma de decisiones.
126
Los ejecutivos de cualquier entidad econmica que intervienen en el proceso
administrativo de una entidad requieren que se les provea de informacin para que pueda
desarrollar eficientemente su actividad administrativa (proceso continuo de toma de
decisiones), ya que dependiendo de la calidad de la informacin, en un momento dado puede
fincarse la diferencia entre una buena o mala decisin. Es un complemento indispensable en
el anlisis.

4.4.4 Verificacin de la Informacin

Esta etapa de la auditoria consiste en verificar la cantidad, calidad, veracidad y
procedencia de la informacin recopilada base para ser verificada y / o auditada. La
verificacin se puede llevar a cabo en dos fases: verificacin sobre la marcha y verificacin
va pruebas de auditoria.

La metodologa para la ejecucin de la auditoria comprende etapas iniciales
fundamentales que recopilan informacin: precisin del objetivo de auditoria, estudio general,
anlisis de la funcin a auditar, y el estudio y evaluacin del control interno. Dicha
informacin, si las circunstancias y condiciones lo permiten, puede ser verificada en el
momento en que se hace del conocimiento del auditor; si del resultado de tal verificacin
preliminar, o si no es posible en ese momento llevar a cabo tal verificacin, se infiere la
necesidad para que sea cubierta durante la aplicacin de la auditoria.

La necesidad de verificar determinada informacin obtenida pasar a ser incorporada
en el programa de auditoria que corresponda para su revisin formal y aplicacin de las
tcnicas y procedimientos de auditoria que el auditor juzgue necesarias y adecuadas a las
circunstancias.

1. Obtencin de Informacin

La obtencin de la informacin se define como las actividades que lleva a cabo el
auditor para allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o
funcin sujeta a su intervencin; para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeo; y
para sustentar la aplicacin de sus pruebas de auditora. Entre los mtodos para la obtencin
de la informacin se encuentran los siguientes:

127
a) Entrevista y Cuestionario

Al efectuar cualquier tipo de entrevista es necesario saber de antemano que clase de
informacin se desea obtener y para ello se deben formular preguntas concretas.

Cualquier cuestionario, bsqueda, prueba o examen, requiere de una cierta dosis de
preparacin anticipada, a efecto de evitar posibles perdidas de esfuerzo y tiempo. Para
asegurar la informacin que se pretende, hay que cuidar de entrevistar al personal adecuado.
El auditor decidir qu personas son las que conocen la informacin pretendida y a quines
recurrir para mayores detalles. El momento y sitio de la entrevista son cosas que convendr
precisar con anticipacin y habr que notificar oportunamente a la persona o personas que
entrevistarn, advirtindoles los asuntos que se van a tratar para que se tengan preparados
los informes, registros y otros datos que sean necesarios y convenientes.

La entrevista se realizar de un modo informal, utilizando el canal o autoridad
apropiada, solicitando anticipadamente el permiso del supervisor o jefe de departamento. Es
de suma importancia emplear en todo momento el tacto y diplomacia.

Al iniciarse la entrevista el auditor deber establecer con el mayor cuidado qu es lo
que pretende y sealar que desea una informacin especifica y la recopilacin de datos
pertinentes que puedan ayudar a llevar a cabo su tarea.

La tarea del auditor al llevar a cabo una entrevista, es obtener informacin suficiente
y digna de confianza, lo cual no siempre es fcil. Hay personas siempre dispuestas a
proporcionar toda clase de informes, pero en cambio hay otras que dudan y en ocasiones se
muestran escpticas. En ocasiones suelen presentarse una actitud de resistencia y temor a
suministrar datos, porque el individuo piensa que ms tarde pueden ser utilizados en contra
suya o que su jefe le haga objeto de reproches. Asimismo, suele temerse que la divulgacin
de los informes le cueste su trabajo a quien los da.

Por otra parte, hay ejecutivos recios a hablar porque no conocen como debieran, los
diferentes aspectos de la labor que desempean. Tal vez algunos ejecutivos se inclinen a
criticar los procedimientos y desempeo de otros, mientras callan los suyos propios. Otros
ms, viven cambiando sus sistemas a fin de disimular su incapacidad. El auditor debe estar
preparado a reconocer y corregir estas clases de reacciones, explicando para ellos cuales
con sus finalidades y objetivos del servicio de auditora, que consisten en producir medios
128
mejor coordinados que ayuden a la direccin a alcanzar una mejor administracin de las
funciones. Las actitudes referidas habrn de ser indicadas por el auditor.

La tarea de recopilar informacin verdica y acertada demanda mucha inteligencia,
visin e imaginacin. A veces el auditor puede haber sido mal informado, pero pronto sabr
evaluar la informacin que obtenga, separando solo la de utilidad. Estar alerta a observar y
analizar los distintos aspectos de la informacin, a efecto de precisar su correccin y
exactitud. La experiencia suele servirle de base para elaborar una forma de proceder que le
produzca buenos resultados; y al pasar de una a otra entrevista o de una a otra auditora,
har lo que est en su mano para mejorar su actuacin y tornarse mas experto en sus
mtodos.

Sin embargo, puede ocurrir que el auditor no sea un conocedor a fondo de todos los
aspectos de la administracin y particularmente del arte de la persuasin y en hacer que la
gente confiese sus deficiencias en actuacin y procedimientos. Cuando ste sea el caso
podra resultar til aplicar las siguientes sugerencias: durante la entrevista, conviene que el
auditor no se comprometa definindose o haciendo recomendaciones, aun cuando se siente
inclinado, en principio, a favor de lo que se le ste diciendo; habr de comprobar los puntos
dudosos haciendo preguntas cuyas repuestas necesitan ser estudiadas posteriormente.
Siempre que le sea posible, deber respaldar las notas que tome con formas, informes,
etctera, las cuales pasarn a formar parte de sus papeles de trabajo. Cuando el tiempo y las
circunstancias se lo permitan, comprobar y asimilara la informacin obtenida en una
entrevista, antes de efectuar la siguiente. En ciertos casos, ser aconsejable respaldar la
precisin de datos, solicitando al entrevistado que lea y firme lo asentado en el papel.

(VER ANEXO No. 6, 7 y 8 DEL APNDICE AL FINAL DEL TRABAJO).

b) Observaciones de Campo

La observacin como una tcnica de auditora, es la presencia fsica del auditor para
ver cmo se realizan ciertas operaciones o hechos. El auditor se cerciorar de la forma como
se realizan las operaciones dndose cuenta ocularmente de la forma como el personal de la
entidad las realiza. Como ejemplo de esta tcnica se tiene observando cmo se atiende a un
cliente, cmo le entregan la mercanca, cmo le cobran; cmo se toma un inventario fsico;
cmo se comporta el personal cuando no est su jefe; cmo estn los archivos, cmo se
aprecian las medidas de seguridad; etctera.
129
c) Obtencin de Evidencia Documental

Esta tcnica corre de manera paralela o simultanea cuando se est entrevistando u
observando. Es conveniente y necesario que el auditor se allegue de evidencia fsica que
soporte las aseveraciones hechas por sus entrevistados, al igual que debe soportar el
resultado de sus observaciones.

Habr ocasiones en que no es factible obtener evidencia documental, como puede
ser el caso de haber observado un reclamo justificado de un cliente, o bien un mal
comportamiento de los empleados. Ante estas circunstancias la evidencia documental se
habr de soportar con un acta administrativa que se levante para dejar constancia de lo
observado.

El criterio o poltica de auditora a seguir en materia de evidencia documental es que
todos los hallazgos, comentarios o conclusiones de auditora siempre debern estar
apoyados en evidencia documental o testimonial como por ejemplo las actas administrativas,
estas habrn de formar parte de los papeles de trabajo del auditor. Una conclusin de
auditora sin soporte dejar en entredicho la calidad personal y profesional del auditor.

4.4.5 Preparacin de Papeles de Trabajo

El trabajo del auditor queda anotado en una serie de papeles que constituyen en
principio la prueba material del trabajo realizado; adems, en ellos se deja constancia de la
profundidad de las pruebas y de la evidencia suficiente de los elementos en que se apoy la
opinin, en otras palabras, son evidencia de la calidad profesional del trabajo.

Los papeles de trabajo son los documentos en que el auditor registra los datos e
informaciones obtenidas en su examen y los resultados de las pruebas realizadas. Los
papeles de trabajo representan una ayuda en la planeacin llevada a cabo por el auditor, la
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora aplicados y las
conclusiones alcanzadas.

Los papeles de trabajo que documentan la auditora deben ser preparados por el
auditor y revisados por el responsable del departamento de auditora interna. Estos papeles
contendrn la informacin recopilada y los anlisis y bases que soportan los hallazgos y
recomendaciones a reportar.
130
1. Propsito, Contenido; Tcnicas de preparacin; Proceso de Revisin; Propiedad,
Custodia y Actualizacin.

Propsito

Los papeles de trabajo de auditora, generalmente, sirven para.

a) Proporcionar la evidencia principal que respalde los hallazgos de los auditores
internos.
b) Auxiliar en la planeacin, desarrollo y supervisin de las auditorias.
c) Documentar si fueron logrados los objetivos de auditora.
d) Facilitar la supervisin por parte de otros auditores o revisores.
e) Proporcionar bases para evaluar la calidad de grupo de auditora interna.
f) Proporcionar apoyos documentales en circunstancias tales como reclamaciones de
seguros y fianzas, casos de fraude y demandas judiciales.
g) Auxiliar en le desarrollo profesional del grupo de auditores internos.
h) Apoyar el cumplimiento, por parte del grupo de auditora interna, de las Normas de la
Prctica Profesional de la Auditora Interna.

Contenido

La organizacin, el diseo y el contenido de los papeles de trabajo de auditora
dependern de la naturaleza y tipo de auditora que se pretenda realizar. Adems debern
documentar fehacientemente los siguientes aspectos del proceso de auditora:
a) Planeacin.
b) Examen y evaluacin respecto a si se considera que el Sistema de Control Interno es
adecuado y efectivo.
c) Las tcnicas y procedimientos de auditora aplicadas, la informacin obtenida y las
conclusiones alcanzadas.
d) Supervisin y revisin.
e) Informes generales.
f) Seguimiento a los informes de auditora.

131
Los papeles de trabajo de auditora deben estar completos e incluir el soporte
adecuado sobre las conclusiones de auditora a que se haya llegado. Entre otras
condiciones, los papeles de trabajo de auditora interna incluirn:

a) Documentos relativos a la planeacin as como de programas y cuestionarios de
auditora.
b) Mtodo aplicado, con su correspondiente documental o cuestionario, referente al
estudio y evaluacin del control interno; diagramas de flujo, descripciones narrativas;
evidencia competente y suficiente sobre las pruebas de auditora efectuadas.
c) Notas y memoranda resultantes de las entrevistas.
d) Informacin relativa a la estructura organizacional as como descripcin de puestos y
/ o actividades principales; estudios de costos de actividades o funciones.
e) Informacin relativa a anlisis de procedimientos de operacin, anlisis de formas de
papelera en uso, anlisis de archivos y anlisis del sistema de informacin.
f) Copias de contratos o convenios que se consideren importantes.
g) Informacin relativa a polticas administrativas, de operacin y financieras.
h) Resultados sobre la evaluacin de controles.
i) Cartas de presentacin y confirmacin.
j) Anlisis de pruebas sobre las operaciones, procesos y saldos de las cuentas (que
sean aplicables).
k) Resultados de los procedimientos analticos de revisin.
l) Informe de auditora, comentarios de los auditados y mandos superiores.
m) Correspondencia de auditora si contribuye a documentar las conclusiones a que se
lleg en la auditora.

Los papeles de trabajo de auditora pueden estar constituidos por cdulas de
auditora, hojas de trabajo, discos, diskettes, audio y video grabaciones, y otros medios
semejantes. Si los papeles de trabajo de auditora estn constituidos por elementos
diferentes a cdulas de auditora, se debe considerar la posibilidad de generar copias de
soporte.

Si el auditor interno formula reportes sobre la informacin financiera, los papeles de
trabajo de la auditora debern demostrar que los registros contables concuerdan o permiten
la conciliacin con tal informacin financiera.

132
Algunos papeles de trabajo de auditora pueden ser catalogados como archivos
permanentes o como archivos de seguimiento de auditora. Los expedientes continuos de
auditora generalmente contienen informacin de considerable importancia.

Tcnicas de Preparacin

El director de auditoria interna debe establecer polticas relativas a los tipos de
expedientes que deben mantenerse como papeles de trabajo de auditoria, papelera que
debe utilizarse, ndices y otros aspectos similares. La uniformidad sobre los papeles de
trabajo de auditoria, como es la utilizacin de cuestionarios y programas, contribuir a
mejorar la eficiencia de una auditoria. Las siguientes son tcnicas para la preparacin tpica
de papeles de trabajo de auditoria:

a) Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un encabezado que usualmente
comprender el nombre de la organizacin o entidad, funcin sujeta a auditoria, titulo u
objetivo de papel de trabajo, y fecha o periodo que abarca la auditoria.
b) Cada papel de trabajo de auditoria debe ser firmado o inicialado, adems de fechado, por
el auditor interno.
c) Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un ndice o nmero de referencia, as
como las marcas de auditoria utilizadas y su significado.
d) Habrn de identificarse claramente las fuentes de informacin.

4. Proceso de Revisin

Todos los papeles de trabajo de auditoria deben ser revisados para garantizar que
soportan en forma adecuada el informe de auditoria y que se utilizaron todos lo
procedimientos de auditoria que se consideraron necesarios.

Se deber documentar adecuadamente y dejar evidencia del proceso de revisin. El
director de auditoria interna tiene absoluta responsabilidad sobre la revisin, pero puede
designar y delegar miembros del grupo de auditoria interna para que realicen dicha
supervisin; en cuyo caso tal supervisin deber ser realizada por auditores de niveles de
responsabilidad superiores a nivel de autoridad de auditor que prepar los papeles de
trabajo.

133
La evidencia sobre el examen de supervisin consistir en las iniciales y la fecha
consignadas por el supervisor una vez que la revisin ha quedado concluida.

Otras tcnicas de revisin que producen evidencia sobre el trabajo de supervisin
incluyen el cumplimiento de una lista de pruebas sobre los papeles de trabajo, o bien la
preparacin de un reporte o memorndum que detalle la naturaleza, el alcance y los
resultados de la revisin.

Los supervisores pueden formular un reporte escrito o notas de revisin, (tambin
llamadas relacin de pendientes) sobre preguntas o dudas que hubieran surgido en el curso
de la revisin, se tendr especial cuidado en comprobar que los papeles de trabajo contienen
suficiente evidencia de que han quedado resueltas las dudas y preguntas surgidas del
proceso de revisin.

Propiedad, Custodia y Actualizacin

Los papeles de trabajo de auditoria son propiedad de la organizacin o entidad cuyo
grupo de auditoria interna los gener.

Los expedientes sobre papeles de trabajo de auditoria generalmente deben quedar
bajo el control de la direccin de auditoria interna y solamente estarn a disposicin del
personal autorizado.

La direccin general, as como otros miembros de la organizacin, pueden solicitar
acceso a los papeles de trabajo de auditoria. Este acceso ser por causa justificada para
comprobar o explicar los resultados de auditoria para otros propsitos relacionados con la
propia organizacin. El director de auditoria interna deber autorizar tales solicitudes.

Es practica comn entre auditores internos y auditores externos independientes
permitir acceso reciproco a sus respectivos papeles de trabajo de auditoria. En todo caso,
ser el director de auditoria interna quien lo autorice el permitir a los auditores externos el
tener acceso a los papeles de trabajo de auditoria.

Existen circunstancias por las cuales surgen solicitudes para tener acceso a los
papeles de trabajo e informes de auditoria interna por parte de personas ajenas a la entidad,
adems de los auditores externos. Antes de otorgar el acceso a dicha documentacin, la
134
persona solicitante de la documentacin deber obtener autorizacin de la direccin general
y consultar el rea jurdica o abogados de la entidad, segn resulte conveniente.

El director de auditoria interna debe implementar los requisitos necesarios para la
conservacin y actualizacin de los papeles de trabajo de auditoria, los cuales habrn de ser
acordes con las polticas de la organizacin y cualesquiera otras condicionantes legales o de
otra naturaleza que resulten aplicables a las circunstancias.

2. Diagramas de Flujo

Uno de los instrumentos que permiten hacer una adecuada evaluacin al control
interno de una organizacin, es le mtodo de graficacin. Este mtodo ha utilizado la tcnica
de elaboracin de flujogramas, que son documentos en los que se plasman los pasos que
integran un proceso o procedimiento en forma ordenada y secuencial, y que permiten
conocer en resumen la actividad del rea que va a ser examinada.

Los flujogramas dan la posibilidad al auditor de adquirir conocimiento preliminar de
las operaciones que va a examinar, as como la comunicacin que estas generan con los
diversos integrantes de la corporacin.

Por lo anterior es necesario que el personal encargado de realizar la flujogramacin
tenga los conocimientos suficientes para llevarlo a cabo, de tal manera que tenga la
posibilidad de:

Deducir el flujo del proceso adecuadamente.
Determinar suficiencia o insuficiencia de controles.
Establecer conclusiones y recomendaciones.
Promover la eficiencia en la operacin y la oportunidad de la informacin.

a) Definicin

El diagrama de flujo es un modelo grafico que muestra las operaciones que integran
un procedimiento o proceso, el flujo de informacin y documentacin que se originan en l y
las unidades organizacionales encargadas de llevarlo a cabo.

135
b) Utilidad

Su utilidad se deriva del hecho de que es un instrumento que permite a cualquier
persona, conocer el proceso que se describe en el diagrama, las actividades y su secuencia,
as como la informacin que genera.

Por lo anterior, el diagrama debe utilizar un lenguaje sencillo y ser lo suficientemente
claro, para que cumpla con su cometido.

La utilizacin de estas graficas ha ido adquiriendo importancia en todas las
organizaciones y en todas las funciones, volvindose parte integrante de los manuales de
procedimientos, ya que al interrelacionarlos se puede obtener una visin completa de las
funciones especificas de un rea.

c) Objetivos

Los objetivos que se persiguen al diagramar los procesos que participan en el
funcionamiento de una dependencia o entidad, son los siguientes:

i) Visualizar la forma en que se interrelacionan los diferentes elementos, componentes
del rea a auditar.
Lo anterior se lograra si dentro del diagrama de flujo se incluyen todas y cada una de
las operaciones del proceso y su comunicacin real.

ii) Mostrar grfica y simplificadamente los procesos y procedimientos principales del
rea a auditar.
Ya que la flujogramacin no debe introducir al auditor en la operacin de la
dependencia o entidad, sino ser un medio complementario de sus papeles de trabajo,
por lo que se debern seleccionar las grficas a elaborar.

iii) Indicar la secuencia de operaciones conjuntamente con las unidades administrativas
o elementos de la organizacin que intervienen en su ejecucin.

Los flujogramas deben reflejar una visin integral del departamento a examinar y la
responsabilidad de cada miembro, as mismo indicar si las actividades aisladas son
coordinadas adecuadamente.

136
iv) Permitir conocer los documentos, as como su contenido, que se utilizan en el rea a
auditar.

En virtud de que el mismo procedimiento va definiendo el origen del documento y su
destino.

v) Servir de gua para la comprensin y comunicacin entre el auditor y el rea a
auditar.

Ya que el encargado del trabajo de auditoria sabr dirigirse a la persona indicada, en
vista de que la misma secuencia de las personas se lo indica.

Para lograr los anteriores puntos, es necesario que se tenga un criterio adecuado en
la elaboracin, interpretacin y presentacin de diagramas de flujo, que d la posibilidad de
que no slo el auditor comprenda en enfoque de su trabajo, sino que cualquier persona
pueda llegar a sus mismas conclusiones.

d) Smbolos

Cada da se generaliza mas la idea de estandarizar los smbolos que se utilizan en
los diagramas de flujo, pero esto no es sencillo si consideramos que, en la mayora de las
organizaciones, los smbolos han sido adecuados a las necesidades de cada una de ellas.
Por eso es conveniente dar a conocer al lector, previamente al uso de los diagramas de flujo,
los smbolos que se utilizan.

En un diagrama de flujo, los smbolos son los signos o las figuras que se han tomado
convencionalmente para representar las operaciones de una organizacin.

(VER ANEXO No. 9 y 9-A DEL APNDICE AL FINAL DEL TEXTO).

3. Descripciones Narrativas

Como su nombre lo indica, consiste en la descripcin o narracin secuencial de las
actividades y procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas
actividades y procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas
unidades administrativas por donde fluyen las operaciones; narracin que deber hacer
referencia a los sistemas o registros contables y polticas o disposiciones de control
137
relacionados con esas actividades y procedimientos. Esta descripcin narrativa debe hacerse
de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas que
intervienen; nunca se practicar en forma aislada o con subjetividad. Siempre deber tenerse
en cuenta la operacin en la unidad administrativa precedente y su impacto en la aplicacin
de pruebas de auditoria.

4. Recopilacin de Informacin Complementaria

Se refiere a los papeles o informacin que va recopilando el auditor durante el
desarrollo de su trabajo sobre los que aplicar sus pruebas de auditoria los que, a su vez,
sern sustento, conjuntamente con lo que recopil en la aplicacin de sus papeles de trabajo,
para llegar a sus conclusiones de auditoria.

4.4.6 Aplicacin de Pruebas de Auditoria

Los trabajos de auditoria dieron inicio con la cobertura de las seis primeras etapas
referidas en la metodologa propuesta para el ejercicio de la auditoria administrativa,
operacional o financiera. Continua la etapa de examen y revisin de la informacin
recopilada, y aplicacin de las tcnicas y procedimientos de auditoria sobre esa informacin,
y otras pruebas de auditoria aplicables a las circunstancias. Esta ejecucin de la auditoria se
llevara acabo con la base en el seguimiento de programas de auditoria diseados con ese
propsito.

1. Programas de auditoria

Por programa de auditoria se entender el documento que contempla, de manera
sistemtica y ordenada, los pasos a seguir y los procedimientos de auditoria a aplicar en una
asignacin de auditoria. Los programas de auditoria forman parte de los papeles de trabajo
de auditoria y siempre debern ser colocados al inicio de la seccin a que aludan o
correspondan. Los programas de auditoria se complementaran con cuestionarios que
contemplen la cobertura de aspectos de detalle implcitos en cada una de las partes o
secciones de la unidad administrativa, actividad o funcin sujeta a auditoria.

138
a) Programas de auditoria de aplicacin general.

Los programas de auditoria con procedimientos de aplicacin general, es decir, que
son utilizables o aplicables a cualquier tipo de auditoria- administrativa, operacional o
financiera, y a cualquier unidad administrativa, actividad u operacin (llmese funcin para
efectos prcticos), sujeta a auditoria, son como los contemplados bajo en rubro de
procedimientos preliminares, y que se complementan con lo expuesto en los modelos de
cuestionarios para el estudio general; anlisis de la funcin a auditar; y los cuestionarios o
papeles de trabajo derivados del estudio y evaluacin del control interno, cualquiera que haya
sido el mtodo empleado. El adecuado seguimiento a lo propuesto en dichos instrumentos,
cubre los aspectos generales de la auditoria a practicar.

b) Programas de auditoria de aplicacin especfica.

Son los diseados ex profeso para una funcin dada sujeta a auditoria en los
programas de auditoria administrativa, auditoria operacional, auditoria financiera,
respectivamente, se someten a la consideracin del rea a auditar y el procedimiento a
realizar es de acuerdo a las necesidades del auditor.

(VER ANEXOS No. 10 AL 15 DEL APNDICE Al FINAL DEL TEXTO).

2. Alcance de las pruebas de auditoria.

Dado que no es practico revisar la totalidad de las operaciones de la unidad
administrativa o funcin sujeta a auditoria, o el universo susceptible de auditarse, debido al
volumen o cantidad de estas y al tiempo que se tiene programado para la revisin, ya que
resultara demasiado onerosos y fuera de contexto el efectuar revisiones al cien por ciento-
excepto en casos de fraude o situaciones verdaderamente excepcionales-, el auditor interno
habr de aplicar sus procedimientos de revisin a solo una parte del total de las operaciones
susceptibles de ser revisadas. Este proceso se denomina pruebas selectivas y la
determinacin y seleccin del numero de pruebas o muestras se har con base en un
muestreo.

En tal virtud, el alcance-tambin llamado extensin-, del numero de muestras a
seleccionar y revisar, se har aplicando el plan de muestreo que ms se adapte a las
139
circunstancias y necesidades del auditor interno; y sobre las muestras seleccionadas aplicara
sus procedimientos de revisin, en funcin de la naturaleza de las muestras, y en la
oportunidad o momento que juzgue adecuado, atendiendo a su criterio profesional.

A manera de gua orientacin, el auditor interno elegir el plan de muestreo a utilizar
y los procedimientos de auditoria a aplicar con base en los siguientes aspectos:

El objetivo de la auditoria y los resultados obtenidos en el estudio general, el
anlisis de a la funcin a auditar, y el estudio y evaluacin del control interno.
La importancia de las operaciones y su representatividad en el contexto general
de la entidad y en los estados financieros.
El riesgo probable de error o irregularidades en las operaciones y su registro
contable.

a) Muestreo.- El muestreo en la auditoria es un procedimiento mediante el cual se
obtienen conclusiones sobre las caractersticas de un conjunto numeroso de
partidas(universo) a travs del examen de un grupo parcial de ellas (muestra).

Dentro del campo de muestreo en la auditoria existen dos grandes grupos que
representan, cada uno de ellos, corrientes de aplicacin que pueden llevarse a la
practica atendiendo al propio criterio, conocimientos, juicio y discernimiento del
auditor y de los resultados que espera de su trabajo. Estos dos grupos son: muestreo
de criterio y muestreo estadstico, los cuales, a su vez, estn integrados por
diferentes tipos de muestreo.

Muestreo de criterio. Mediante este muestreo dirigido (no estadstico), el auditor,
basado en un criterio subjetivo, determina el tamao de la muestra, la seleccin de
las partidas que lo integran y la evaluacin de los resultados.

Muestreo estadstico. Es aquel en el que la determinacin del tamao de la
muestra, la seleccin de las partidas que la integran, y la evaluacin de los
resultados, se hace por mtodos matemticos basados en el clculo de
probabilidades.

140
4.4.7 Verificacin de Funciones, Procesos y Sistemas.

Consiste en la narracin o descripcin secuencial de las actividades y procedimientos
utilizados por el personal que interviene en las diversas unidades administrativas por donde
fluyen las operaciones; narracin que deber hacer referencia a los sistemas o registros
contables y polticas o disposiciones de control relacionadas con estas actividades y
procedimientos. Esta verificacin debe hacerse de manera tal que siga el curso de las
operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen; nunca se practicar en
forma aislada o con subjetividad.

(VER ANEXOS No. 4 y 5 DEL APNDICE AL FINAL DEL TEXTO).

1. Evaluacin de Funciones, Procesos y Sistemas.

Entenderemos por evaluacin el proceso mediante el cul se compara lo que esta
sucediendo o se est haciendo en la funcin sujeta a auditoria, as como la calidad de accin
y resultados obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, es decir es comparar lo que
es con lo que debe ser.

Para poder realizar dicha evaluacin el auditor ya debi precisar el objetivo, llevar a
cabo un estudio general, hacer un anlisis de la funcin a auditar, efectuar un estudio y
evaluacin del control interno y verificar la informacin recopilada, es entonces el momento
de evaluar toda esa informacin obtenida y resultados alcanzados.

Este proceso implica un adecuado conocimiento del auditor interno de la teora y la
prctica de lo que esta evaluando. Para poder evaluar correctamente es necesario llevar a
cabo los siguientes puntos.

Identificacin de Objetivos del Proceso Sujeto a Evaluacin. En este punto el
auditor administrativo identificar primeramente los objetivos tericos generales
de aquella fase del proceso administrativo aplicables a la unidad administrativa o
funcin sujeta a auditora y el auditor financiero los correspondientes a cada
cuenta contable sujeta a revisin, posteriormente los comparar en lo aplicable
con los correspondientes establecidos en la unidad administrativa o funcin a
auditar. De tal comparacin se deriva el proceso evaluatorio.

141
Programas de Aplicacin General y Especfica. Para que no se omitan
aspectos relevantes, el auditor se auxiliar de programas de auditora
previamente elaborados.

4.4.8 Control de Hallazgos y Observaciones de Auditoria.

El auditor administrativo, operacional o financiero, durante el desarrollo de su trabajo
y en cualquiera de sus etapas ir detectando irregularidades o anomalas que merecen ser
tomadas en consideracin para su anlisis y discusin con el personal de la unidad
administrativa o funcin sujeta a auditoria del resultado de tal proceso se deriva su eventual
inclusin en el informe de auditoria. El auditor ante todo no debe dejar de tener cortesa, tacto
y buenas relaciones con el auditado.

El proceso de registro de observaciones se debe de anotar, as como sus causas,
consecuencias, opciones de solucin y beneficios esperados; de igual manera se indicar el
nombre de la persona con quien se coment y los comentarios recibidos. En cada
observacin que se registre se deber anexar la documentacin que la soporte. El conjunto
de observaciones registradas y numeradas en forma consecutiva para efectos de control, se
deben de integrar en una seccin especfica de los papeles de trabajo; y se har referencia a
ellas, por su nmero, en el programa de auditoria y en los papeles de trabajo relativos al rea
o seccin donde fue detectada.

Si el auditor sabe dar un correcto uso de este procedimiento ver, sin lugar a dudas,
que al concluir su auditoria tendr en sus manos el fondo de su intervencin al que solo
tendr que darle forma y presentacin por medio del informe.

(VER ANEXO No. 16 DEL APNDICE AL FINAL DEL TEXTO).

142

A P E N D I C E

143
ANEXO No.1

DESPACHO NICOLAS, HERNANDEZ Y ASOCIADOS, S.C.
Npoles 23 Mxico D.F.

Dir. Ricardo Salinas Pliego
Grupo Salinas
Perifrico Sur 2816

Estimado Sr. Salinas:

Por medio de esta carta confirmamos nuestros arreglos para la auditoria del Corporativo del
Grupo Salinas. Para el ao en curso del 2002.

El propsito de nuestro compromiso es auditar las operaciones administrativas y funcionales
de la compaa especificada en el ao en curso y evaluar la razonabilidad de la presentacin
de los estados de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Nuestra auditoria se realizar de acuerdo con las normas de auditoria generalmente
aceptadas y, en vista de ello, considerara la estructura de control interno de la compaa en
la medida que consideremos necesarios para determinar la naturaleza, oportunidad y
extensin de nuestros procedimientos. Ello no implicar un estudio detallado de la estructura
del control interno en la medida que se requerira si el objetivo de la auditoria fuese
proporcionar garantas de las mismas. No obstante, cualquier asunto significativo relacionado
con la estructura del control interno que surja durante nuestra auditoria, le ser comunicado,
junto con nuestros comentarios y sugerencias de solucin.

Llaman su atencin sobre el hecho de la administracin tiene la responsabilidad de
establecer bsicos y conservar la estructura de control interno de la compaa. Una
estructura del control interno eficaz reduce la posibilidad de errores y regularidades y actos
ilcitos que ocurran o permanezcan sin ser detectados; sin embargo, ello no elimina esa
posibilidad. De igual forma aunque no podemos garantizar que en nuestra auditoria se
detecten todos los errores, irregularidades y actos ilcitos que podran estar presentes,
144
disearemos nuestra auditoria a fin de garantizar razonablemente la deteccin de tales casos
que tengan un efecto importante sobre los estados financieros.

El desempeo y cumplimiento de la auditoria se programara de la siguiente manera:

INICIO TERMINO
Pruebas preliminares 01-01-2002 18-01-2002
Carta de la estructura del control
interno
06-02-2002
Cierre de ao fiscal 16-04-2002 03-05-2002
Entrega del informe 12-02-2003

La ayuda que ha de proporcionar su personal e incluso su preparacin de cdula y anlisis
de cuentas, se describen en el anexo. La conclusin oportuna de este trabajo facilitar el fin
de nuestra auditoria.

Nuestros honorarios se facturan segn el avance de la auditoria y se basan en la cantidad de
tiempo que se requieran en diversos niveles de responsabilidad, ms los gastos reales
(viajes, mecanografa, telfono, etc.) las facturas son pagaderas a su presentacin. Le
notificaremos de inmediato sobre cualquier circunstancia que encontremos que pudiese
afectar en forma significativa nuestro presupuesto inicial de honorarios $ XXXX.

Si lo anterior concuerda con sus planes tenga bien firmar y devolveremos la copia de la
presente.
Agradecemos mucho la oportunidad de atenderle y confiamos que nuestra relacin ser
duradera y agradable.

Acepto Atentamente
Ricardo Salinas Pliego Despacho Nicolas Hernndez Asociados, S.C.

Fecha

145
ANEXO No.2

MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL

MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE UNA ENTIDAD DEL
SECTOR PRIVADO

1. DATOS GENERALES

1.01 Razn o denominacin social.
1.02 Giro u objeto.
1.03 Domicilio y telfonos de oficina y plantas.
1.04 Domicilio y telfonos de sucursales, filiales, bodegas, etctera.
1.05 Grupo econmico-financiero al que pertenece.
1.06 Fecha de constitucin.
1.07 Fecha de terminacin de su ejercicio social.
1.08 Problemas especiales que la entidad haya tenido durante los ltimos cinco
aos (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, etctera).
1.09 Investigar sobre informes y resultados de auditorias anteriores; as como
cartas de recomendacin y sugerencias de los auditores internos y externos.
Verificar acciones correctivas.
1.10 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organizacin, de polticas
o administrativos en uso de la entidad.
1.11 Llevar a cabo un recorrido a las instalaciones de la entidad.

2. DATOS COMERCIALES

2.01 Cul es la situacin actual de la entidad con respecto al mercado en que
compite? Principales competidores y grado de penetracin en el mercado
(por cientos integrales).
146
2.02 Enumerar los productos que vende la entidad; as como de las
caractersticas, condiciones, precios de venta, mrgenes de utilidad bruta,
etctera.
2.03 Estratificar los productos por su importancia en ventas (por cientos
integrales).
2.04 Clientes a los que van destinados los productos. Grado de dependencia de
clientes importantes.
2.05 Describir brevemente la localizacin geogrfica de los mercados as como su
zona de influencia.
2.06 Productos que se exportan as como productos susceptibles de exportacin.
2.07 Cules son sus principales materias primas? Grado de dependencia de
proveedores importantes.
2.08 Qu tipos de productos o materias primas importa? Existen sustitutos en el
mercado nacional?

3. ORGANIZACIN

3.01 Obtener un organigrama general de la entidad.
3.02 Obtener una descripcin de los principales puestos reflejados en el
organigrama o, a falta de esto, investigare las principales actividades y
responsabilidades de cada uno.
3.03 Describir los sistemas contables y de costos.
3.04 Obtener una copia del catlogo de cuentas, de la gua de contabilizacin y
del instructivo de contabilizacin.
3.05 Obtener un ejemplar del sistema de informacin gerencial.

4. DATOS DE VOLUMENES

4.01 Nmero de funcionarios.
4.02 Nmero de empleados.
4.03 Nmero de trabajadores.
4.04 Nmero de vendedores.
4.05 Nmero de cobradores.
4.06 Nmero de clientes.
4.07 Nmero de documentos por cobrar.
147
4.08 Nmero de documentos por pagar.
4.09 Nmero de deudores diversos.
4.10 Nmero de acreedores diversos.
4.11 Sealar aproximadamente los movimientos mensuales de:
Cheques, vales de entrada al almacn, plizas de diario, notas de salida al
almacn, plizas de ingresos, notas de crdito, plizas de egresos, notas de
cargo, facturas, pedidos de clientes, remisiones, pedidos a proveedores,
estados de cuenta de clientes, otros.

5. DATOS FINANCIEROS

1998 1999 2000 2001 2002

5.01 Utilidad neta
5.02 Ventas totales
5.03 Inventarios
5.04 Activos fijos
5.05 Saldo de clientes
5.06 Saldo de proveedores
5.07 Razn de solvencia
5.08 Razn de liquidez
5.09 Razn de capital de trabajo
5.10 Rotacin de inventarios
5.11 Rotacin de cuentas por cobrar
5.12 Plazo medio de cobro

6. DATOS CONTABLES

6.01 Obtener una copia del ltimo estado financiero; as como del ltimo
dictaminado por auditor externo.
6.02 Detallar libros y registros contables, principales y auxiliares.
6.03 Qu impuestos gravan a la entidad?

148
ANEXO No.3

MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL

MODELO DE CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE UNA ENTIDAD DEL
SECTOR PUBLICO

1. DATOS GENERALES

1.01 Nombre de la entidad.
1.02 Domicilio y telfonos de oficina
1.03 Ley y / o decreto que la cre.
1.04 Modificaciones a la ley y / o decreto.
1.05 Acuerdo de gobierno.
1.06 Objeto de la entidad.
1.07 Clasificacin presupuestal.
1.08 Perodo de la ltima auditoria y tipo.
1.09 Nombre de las personas que han ocupado el nivel jerrquico de mayor importancia
dentro de la organizacin (mnimo tres niveles durante los ltimos tres aos).
1.10 Problemas especiales que haya tenido la dependencia durante los ltimos tres aos
(fraudes, huelgas, amparos, convenios, exenciones etc.).
1.11 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organizacin, procedimientos,
polticas o administrativos en uso de la entidad.
1.12 Llevar un recorrido a las instalaciones.


2.01 Obtener una copia del presupuesto de ingresos y/o de egresos, cuando proceda.
2.02 Obtener cuadro comparativo de resultados reales contra lo presupuestado. Solicitar
anlisis de variaciones.
2.03 Personal de operacin de la entidad comparado con volmenes de actividad, por
ejemplo: recaudacin, contribuyentes activos, servicios prestados, etc. (Base
semestral de por lo menos los ltimos tres aos).

149
3. ORGANIZACIN

3.02 Obtener una descripcin de los principales puestos reflejados en el organigrama o, a
falta de esto investigar las principales actividades y responsabilidades de cada uno.
3.03 Describir brevemente los sistemas de operacin-objeto de la entidad.
3.04 Describir brevemente el sistema contable y/o de registro de operaciones.
3.05 Tener una copia del catalogo de cuentas, de la gua de contabilizaron y del instructivo
de contabilizaron, cuando sea aplicable
3.06 Tener una copia de la gua para el registro de las operaciones objeto de la entidad.
3.07 Obtener una copia del sistema de informacin.


4.01 Nmero de funcionarios.
4.02 Nmero de empleados.
4.03 Nmero de notificadores.
4.04 Nmero de cajeros.
4.05 Nmero de contribuyentes.
4.06 Sealar aproximadamente los movimientos mensuales de:
Plizas de diario, formas valoradas, plizas de ingresos, notificaciones, plizas de
egresos, otros.

5. DATOS FINANCIEROS (Ejemplo en una oficina recaudadora de impuestos)

1998 1999 2000 2001 2002

5.01 Ingresos brutos
5.02 Exenciones, convenios, incentivos, etc.
5.03 Ingreso neto
5.04 Participacin por cobro y administracin de impuestos federales
5.05 Comisiones pagadas a terceros por cobro y administracin de impuestos y derechos
a favor de estado

150

A N E X O N o . 4

151

A N E X O N o . 5

152
ANEXO No. 6

CUESTIONARIO GENERAL

Nombre:
Gerencia:
Departamento:
Oficina:
Seccin:
Puesto:
Tiempo en el puesto:
Nombre de su jefe inmediato:

Le gustara desempear otro puesto ? SI NO
Cul ?
Por que ?
Cul es su grado mximo de estudios ? Edad
El principal objetivo de su trabajo es:

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo ?

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro de su puesto ?
Si No Cules

Podra decirme si ha desempeado otros puestos ?
Si No Cules

Planeacin
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina.

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No Por qu

3. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta en este momento.

153
4. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos? Si No
Por qu?
5. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente son
su objetivo ?

6. Se encuentran claramente definidas , y por escrito, las polticas del departamento ?
Si No Por qu ?

7. Me podra mencionar cules son las polticas de su departamento y especialmente de
su oficina ?

8. Quin las elabora ?
9. Considera usted que las polticas sealadas son adecuadas ?
Si No Por qu ?

10. Se siguen realmente los lineamientos de estas polticas ?
Si No Por qu ?

11. Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las
actividades encomendadas a este departamento u oficina ?
Si No Por qu ?

12. Quin los elabora y que perodo comprenden?
13. Quin los autoriza ?
14. Quin los evala ?
15. Como se evalan ?
16. Considera de utilidad los planes y programas fijados para lograr sus actividades ?

17. Mencione cules son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares, etc., en que se basa
para desarrollar sus actividades.
18. Considera que son adecuados ?
Si No Por qu ?

19. Estn actualizados ?
Si No Por qu ?

154
Organizacin

20. Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin de las funciones,
desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin ?
Si No Por qu ?

21. Se considera que el manual de organizacin esta actualizado ?
Si No Por qu ?

22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento ?
23. Es conocida por el personal ?
Si No Por qu ?

24. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y
deberes especficos de cada puesto ?
Si No Por qu ?

25. Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores en la oficina o
departamento a la que pertenece ?
Si No (En caso afirmativo indique su causa)

26. Cree usted que sobran o faltan puestos para cumplir sus necesidades ?
Si No Por qu ?

27. Indique cules son los puestos que sobran o faltan en su oficina o departamento.

28. Considera usted que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo ?
Si No Por qu ?

Recursos Materiales

29. Las actividades de suministro se encuentran programadas ?
Si No Por qu ?

155
30. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas ?
Si No Por qu ?

31. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz de su
trabajo

32. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems
medios requeridos para su trabajo ?
Si No Por qu ?

Recursos Financieros.

33. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto ?

34. Considera usted que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados ?
Si No Por qu ?

Muchas gracias por su colaboracin

Firma del entrevistado Nombre y firma del auditor

Fecha.

156
ANEXO No. 7

CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:

UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA:

DIRECCION DE:

FINALIDAD:

PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO
CARMEN AQUINO HERRERA AUXILIAR DE CUENTAS POR PAGAR
EDGAR HERANDEZ GUTIERREZ CONTADOR GENERAL
BERNARDO GARCIA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
MAYRA MARTINEZ GAMYO ADMINISTRADORA GENERAL

ES CLARO Y COMPRENSIBLE EL PROCEDIMIENTO QUE SE ESTA UTILIZANDO
ACTUALMENTE:

ALGUNA OBSERVACION, OPINION Y/O SUGERENCIA QUE PUEDA APORTAR PARA EL
MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO:

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:
No. DE OPER
DEPTO. Y/O PUESTO
INVOLUCRADO
DESCRIPCION ESPECIFICA

AUDITADO POR: NOMBRE Y FIRMA

157
ANEXO No.8
DESCRIPCION DE LABORES DEL PERSONAL

Nombre de la empresa:
Departamento
Seccin Fecha

1. Su nombre Fecha de ingreso
2. Su departamento Seccin
3. Ttulo de su puesto
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y
como las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique
estimadamente las horas semanales que dedica a cada una de ellas.
Indique al final de cada una de ellas si el trabajo es diario o peridico. Mencione tambin
las horas extraordinarias.

Tarea No.
DESCRIPCION DE LABORES
Horas a la
semana

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de trabajo Cantidad Unidad Motivos

IDEAS DE MEJORA

158

A
N
E
X
O
N
o .
9

A N E X O N o . 9 - A

159

A N E X O N o . 1 0

160

A N E X O N o . 1 1

161

A N E X O N o . 1 2

162

A N E X O N o . 1 3

163

A N E X O N o . 1 4

164

A N E X O N o . 1 5

165

A N E X O N o . 1 6

166

C A S O P R A C T I C O

167
I N T R O D U C C I O N

La auditoria interna es la parte fundamental de las empresas, para determinar un
adecuado equilibrio y balance en sus operaciones. Como toda accin de trabajo, requiere de
un proceso especfico para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar, as como las
decisiones que han de tomarse, es por ello importante recopilar las evidencias adecuadas y
lo ms importante evaluarlas correctamente.

Un aspecto fundamental para el equilibrio de la empresa, es mantener actualizadas y
balanceadas sus cuentas por pagar, ya que el adecuado manejo de estas determinar la
solvencia, el grado de apalancamiento y el crecimiento econmico de la empresa, es por ello
que consideramos sta rea como una de las ms importantes para tenerlas siempre bajo la
lupa, aplicando mtodos y procedimientos necesarios y adecuados para vigilar su buen
funcionamiento y mejoramiento.

El propsito del presente trabajo consiste en hacer nfasis de cmo lograr el mejor
manejo de las organizaciones, en este caso especfico el de SEGMENTA, S.C.. En el
mercado creciente competitivo, las compaas se encuentran en la bsqueda permanente de
ideas, procesos y prcticas que funcionen, agilicen y les otorguen ventajas hacia sus
competidores, desarrollando sus fortalezas y minimizando errores.

168
Grupo Segmenta
Antecedentes

Segmenta es una empresa fundada en 1984, que ofrece servicios de investigacin de
mercados tanto cualitativos como cuantitativos a clientes de los sectores de Consumo,
Servicio e Industrial.

Segmenta est integrada por tres divisiones:

1. AUDITA. Sistemas de auditora de ventas de diferentes industrias: Colocacin y
Desplazamiento de la Industria de Perfumera y Cosmticos; Auditora de Ventas en
Tiendas Departamentales, Consumo de Medicamentos en Hospitales.

2. TENDENCIAS INDUSTRIALES. Sistemas continuos de satisfaccin de clientes: Indices
de Satisfaccin; Prioridades entre Proveedor y Cliente; Satisfaccin Laboral y Comprador
Misterioso.

3. ENLACE CUANTITATIVO. Estudios a la medida de Imagen y Posicionamiento;
Segmentacin; Evaluacin Publicitaria; Usos, Hbitos y Actitudes; Pruebas de Concepto;
Sensibilidad al precio; Diseo de Nuevos Productos.

Segmenta est afiliada a reconocidas asociaciones nacionales e internacionales relacionadas
con la mercadotecnia y la investigacin de mercados. En Mxico, formamos parte de la
Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin y Opinin Pblica (AMAI), rgano
orientado a establecer estndares de calidad y cdigos de tica para el sano desarrollo de la
profesin. Internacionalmente, formamos parte de ESOMAR y la American Marketing
Association (AMA). De ambos grupos recibimos publicaciones continuamente para
mantenernos actualizados en nuestra rea de inters.

Finalmente, Segmenta cuenta con alianzas estratgicas y asesores tanto mexicanos como
estadounidenses.

169
CUESTIONARIO PARA EL ESTUDIO GENERAL DE SEGMENTA, S.C.

1. DATOS GENERALES

1.01 Razn o denominacin social.

SEGMENTA SOCIEDAD CIVIL O S.C.

1.12 Giro u objeto

1) Brindar asesora empresarial en el anlisis, planeacin, asignacin de
recursos, implantacin y administracin en general de todos y cada una
de las reas que son partes de una empresa.

2) Prestacin de toda clase de servicios a toda clase de empresas, as
como la celebracin de contratos y convenios y la ejecucin de actos u
operaciones de cualquier naturaleza.

3) La construccin, arrendamiento, adquisicin, administracin de bienes
muebles e inmuebles que se requieran para la realizacin de su objeto
social.

4) En general la sociedad podr efectuar todos los contratos, actos y
operaciones; as como firmar, anular, aceptar, endosar, negociar y
suscribir ttulos de crdito o cualquier clase de documentos que sean
necesarios o convenientes para la realizacin de su objeto social

1.13 Domicilio y telfonos de oficina y plantas

Avenida Parque de Chapultepec No. 85 Col El Parque Naucalpan Estado de
Mxico.

1.14 Domicilio y telfonos de sucursales, filiales, bodegas, etctera.

No cuenta con sucursales.

170
1.15 Fecha de constitucin.

Segmenta, S.C. se constituy el 25 Septiembre 1984

1.16 Fecha de terminacin de su ejercicio social.

La duracin de la sociedad es de NOVENTA Y NUEVE AOS a contar de l
fecha de la escritura constitutiva de la sociedad.

1.17 Investigar sobre informes y resultados de auditorias anteriores; as
como cartas de recomendacin y sugerencias de los auditores internos
y externos.

Se obtuvieron duplicados de los Dictmenes Fiscales del Ejercicio 2001 y
2000.
En la compaa no se realizan auditorias de carcter interno.

1.18 Obtener un ejemplar de los diferentes manuales de organizacin, de
polticas o administrativos en uso de la entidad.

Se extrajo el Manual Procedimientos de Cuentas por Pagar el cual es objeto
de nuestra revisin.


2.09 Cul es la situacin actual de la entidad con respecto al mercado en
que compite?

En el siguiente cuadro se analizan en porcentajes de participacin en el
mercado que guarda SEGMENTA con respecto a sus principales
competidores.

COMPAA % DE PARTICIPACION
SEGEMENTA, S.C. 15%
BIMSA, S.A. DE C.V. 20%
171
NIELSEN, S.A. DE C.V. 35%
GALUP DE MEXICO, S.A. DE C.V. 15%
FOKUS MARKETING, S.A. DE C.V. 15%

2.10 Enumerar los productos que vende la entidad; as como de las
caractersticas.

Como se mencion en los antecedentes, SEGMENTA, S.C. es una
prestadora de servicios profesionales de alta tecnologa misma que se divide
en tres divisiones de donde se realizan las siguientes actividades:

DIVISIN

SERVICIO

CARACTERISTICAS

AUDITA

- Colocacin y Desplazamiento de
la Industria de Perfumera y
cosmticos
- Auditora de Ventas en Tiendas
Departamentales
- Consumo de Medicamentos en
Hospitales.

Sistemas de Auditorias de Ventas
de Diferentes Industrias.
PARTICIPACION EN EL MERCADO
15%
20%
35%
15%
15%
SEGEMENTA, S.C. BIMSA, S.A. DE C.V.
NIELSEN, S.A. DE C.V. GALUP DE MEXICO, S.A. DE C.V.
FOKUS MARKETING, S.A. DE C.V.
172

DIVISIN

SERVICIO

CARACTERISTICAS

TENDENCIAS
INDUSTRIALES

- Indices de satisfaccin
- Ambiente laboral
Sistemas continuos de satisfaccin
que se proporciona al consumidor,
evaluando el desempeo contra el
promedio y el mejor mercado
ADHOC - Imagen y posicionamiento
- Usos, hbitos y actitudes
- Pruebas de Concepto
- Elasticidad de Precios
- Pre-test Publicitario

Estudios de Imagen y
Posicionamiento; segmentacin;
evaluacin publicitaria.

2.11 Estratificar los productos por su importancia en ventas (por cientos
integrales).

2.12 Clientes a los que van destinados los productos. Grado de dependencia
de clientes importantes.

AUDITA
- ESTEE LAUDER COSMETIC
- FRABEL SA DE CV
- HOSPITAL ANGELES DEL PEDREGAL
VENTAS POR DIVISION
Tendencias
40%
Audit a
40%
Adhoc
20%
173
TENDENCIAS
- SEGUROS TEPEYAC
- SEGUROS COMERCIAL AMERICA ING
- GRUPO NACIONAL PROVINCIAL

ADHOC
- BLOCK BUSTER VIDEO
- DELOITTE & TOUCHE CONSOURCING.
- HOTELES CAMINO REAL

2.13 Describir brevemente la localizacin geogrfica de los mercados as
como su zona de influencia.

Los principales mercados donde se realizan prestan los servicios, son los
siguientes:

Distrito
Federal
Guadalajara
Monterrey
Puebla
Len
Mrida

7. ORGANIZACIN


La Compaa no cuenta con un organigrama estructurado.

174
7.02 Obtener una descripcin de los principales puestos reflejados en el
organigrama o, a falta de esto, investigarse las principales actividades y
responsabilidades de cada uno.

La Compaa no cuenta con un organigrama estructurado.

7.03 Describir los sistemas contables

El Sistema implantado para el control y registro de los movimientos son el
COI y SAE.

7.04 Obtener una copia del catlogo de cuentas.

Ver Anexo No.1


8.01 Nmero de funcionarios. 2
8.02 Nmero de empleados. 78
8.03 Nmero de vendedores. 5
8.04 Nmero de cobradores. 2
8.05 Nmero de clientes 80
8.06 Nmero de documentos por cobrar 100
8.07 Nmero de documentos por pagar 60
8.08 Nmero de deudores diversos 7
8.09 Nmero de acreedores diversos 63

175
9. DATOS FINANCIEROS

2001 2000

9.01 Utilidad neta 41,733.00 689,496.00
9.02 Ventas totales 16,637,389.00 15,893,623.00
9.03 Inventarios N/A N/A
9.04 Activos fijos 2,301,749.00 2,103,883.00
9.05 Saldo de clientes 1,320,338.00 1,993,331.00
9.06 Saldo de proveedores 1,373,110.00 1,201,992.00
9.07 Razn de solvencia
9.08 Razn de liquidez
9.09 Razn de capital de trabajo 1.19 1.72
9.10 Rotacin de inventarios N/A N/A
9.11 Rotacin de cuentas por cobrar 16.35 9.42
9.12 Plazo medio de cobro 22 38

10. DATOS CONTABLES
10.01 Obtener una copia del ltimo estado financiero; as como del ltimo
dictaminado por auditor externo.

Se obtuvo copia del Dictamen Fiscal

10.02 Detallar libros y registros contables, principales y auxiliares.

Libro de Actas de Asamblea, libro diario, libro mayor
176
10.03 Qu impuestos gravan a la entidad?

I.S.R. TITULO II, IMPAC, I.V.A, 2.5% Sobre Remuneraciones por la
Prestacin de un Servicio Personal Subordinado.

177
CUESTIONARIO DE ANLISIS DE PUESTOS

Nombre: Edgar Hernndez Gutirrez
Gerencia: Administracin
Departamento: Contabilidad
Oficina: N/A
Seccin: N/A
Puesto: Contador General
Tiempo en el puesto: 9 meses
Nombre de su jefe inmediato: Juan Jos Perales Guzmn

Le gustara desempear otro puesto ? SI NO X
Cul ?
Por que ?
Cul es su grado mximo de estudios ? Licenciatura Edad 24 aos
El principal objetivo de su trabajo es: El control Financiero de la Compaa.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo ? El oportuno registro
contable de las operaciones, elaboracin de Estados Financieros.
Si X No Cules Acta constitutiva, nminas,
Declaraciones de impuestos, estados de cuenta bancarios.
Si No x Cules

Planeacin

Establecer controles que permitan conocer la estructura financiera de la compaa de manera
veraz y oportuna.
21. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No x Por qu
Carencia de recursos humanos con la suficiente preparacin tcnica.

178
22. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento.
Con los controles establecidos se han reducido costos y se han ficientando los flujos de
informacin
23. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos? Si x No
Por qu?

24. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente con
su objetivo ?

Si x No Por qu ?

su oficina ?

27. Quin las elabora ? Administracin General
Si x No Por qu ?

Si x No Por qu ?

Si No x Por qu ?
La compaa an no documenta sus operaciones.
34. Cmo se evalan ?

para desarrollar sus actividades. Cdigo de tica Profesional, Leyes fiscales, PCGA,
otras.

179
Si x No Por qu ?
La actividad del Contador Pblico se rige mediante stos lineamientos.
Si x No Por qu ?

Organizacin

Si No x Por qu ?
An no se han documentado dichas actividades.
Si No x Por qu ?
An no se han elaborado los manuales de organizacin.
22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento ? N/A
Si No x Por qu ?
No existen.
Si No Por qu ?
N/A
Si No x (En caso afirmativo indique su causa)

Si x No Por qu ?
Faltan, ya que el personal con el que cuenta el departamento carece de los conocimientos
tcnicos para la realizacin de sus funciones dentro del mismo.
Falta un puesto de Auxiliar contable; y sobran 2 auxiliares administrativos.
180
Si No x Por qu ?
Por la evidencia de falta de conocimientos en el rea.

Recursos Materiales

Si No Por qu ?
N/A
Si x No Por qu ?

trabajo
El apoyo mnimo en cuanto a personal dentro del departamento.
Si x No Por qu ?


N/A
Si No Por qu ?
N/A


Edgar Hernndez Gutirrez. Sergio Nicols Pedro.
Fecha. 28 de Octubre de 2002.
181

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Pago a proveedores.

UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA: Cuentas por Pagar

DIRECCION DE:

FINALIDAD: Pago oportuno de la cuenta por pagar acorde a las polticas implantadas.

NOMBRE PUESTO
BERNARDO GARCIA RODRIGUEZ ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUAN JOSE PERALES GUZMAN ADMINISTRADORA GENERAL

ACTUALMENTE: S.

MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO:

No. DE OPER
DEPTO. Y/O PUESTO
INVOLUCRADO

AUDITADO POR: C.P. Sergio Nicols P. NOMBRE Y FIRMA

182

Nombre de la empresa: SEGMENTA, S.C.
Departamento CONTABILIDAD
Seccin Fecha Naucalpan28 de Octubre de 2002

5. Su nombre Edgar Hernndez G. Fecha de ingreso 18 de Febrero
2002
6. Su departamento Contabilidad Seccin
7. Ttulo de su puesto Contador General

Tarea No.
Horas a la
semana
1
Contabilizacin y clasificacin de los documentos
susceptibles de registro.
20
2 Elaboracin de Estados Financieros 5
3 Determinacin de Impuestos 2
4 Diversos trmites ante Oficinas Gubernamentales 1

1
CONCILIACIONES
BANCARIAS
FALTA DE PERSONAL

IDEAS DE MEJORA
CONTRATACION DE PERSONAL CON EL PERFIL DE AUXILIAR CONTABLE QUE
COADYUVE A LAS LABORES DEL DEPRATAMENTO.

183
CUESTIONARIO GENERAL

Nombre: Carmen Aquino Herrera
Gerencia: Administracin
Departamento: Cuentas por Pagar
Oficina: N/A
Seccin:
Puesto: Asistente de Cuentas por Pagar
Tiempo en el puesto: 5 aos
Nombre de su jefe inmediato: Juan Jos Perales Guzmn

Le gustara desempear otro puesto ? SI NO X
Cul ?
Por que ?
Cul es su grado mximo de estudios ? Secundaria y comercio Edad 34 aos
El principal objetivo de su trabajo es: Apoyar a los departamentos de Administracin y
Contabilidad
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo ? En orden jerrquico es
gestionar la cobranza de las cuentas por cobrar, elaboracin de facturas y la
recepcin de documentos por pagar.
Si X No Cules Chequeras, Facturas,
Estados de cuenta de clientes y manejo de valores.
Si No X Cules

Planeacin
Mantener al corriente los cobros a clientes, procesar oportunamente las cuentas por pagar,
Elaborar correctamente la facturacin de la compaa.
40. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si No X Por qu?
Algunas veces no es posible ya que los clientes no pagan sus cuentas que tienen con
nosotros al vencimiento, lo que ocasiona que no tengamos la suficiente liquidez que nos
permita liquidar oportunamente nuestras Cuentas por Pagar.

184
41. Indique en que medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento.
Gracias al sistema de Cuentas por Pagar (ASPEL SAE) implantado por la administracin se
tiene el control en cuanto a los perodos de crdito otorgados, as como la clasificacin de
los diversos proveedores que actualmente comercializan con la compaa
42. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos? Si X No
Por qu?
43. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente con
su objetivo ? La falta de recursos humanos que permitan realizar adecuadamente las
funciones del departamento.
Si No X Por qu ?
No todas las actividades se encuentran documentadas.
su oficina ?
Recepcin de documentos por pagar, identificacin de tipo de gasto, entrega de contrarecibo,
registro en el Sistema de Cuentas por Pagar los documentos en revisin, entrega de las
Cuentas por Pagar anexndole el reporte emitido por dicho sistema a Contabilidad.
46. Quin las elabora ? El gerente Administrativo
Si X No Por qu ?

Si No X Por qu ?
Por que en ocasiones los jefes de rea no respetan los procedimientos implantados por la
administracin de la empresa.
Si No X Por qu ?
La empresa aun no ha documentado todas las funciones.
53. Cmo se evalan ?

para desarrollar sus actividades. Procedimiento de pago a proveedores.
185
Si No X Por qu ?
No tengo bien definido la diferencia entre gastos preautorizados y los no preautorizados.
Si X No Por qu ?

Organizacin

Si No X Por qu ?
No tengo conocimiento de su existencia.

Si No Por qu ?

22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento ?
Si No Por qu ?

Si No Por qu ?

Si No X (En caso afirmativo indique su causa)

Si X No Por qu ?
Ya que una persona tiene que desempear varias actividades impidiendo el cumplimiento
oportuno de las mismas.
Es necesario el apoyo de otra persona del mismo nivel jerrquico que apoye en el
cumplimiento de las diversas funciones del departamento
186
Si No X Por qu ?
Son demasiadas funciones para una sola persona.

Recursos Materiales

Si No X Por qu ?
No hay definido un perodo de abastecimiento de suministros.
Si X No Por qu ?

trabajo
Estoy encargada de la recepcin de la compaa, cuentas por pagar y cuentas por cobrar y
constantemente suena el telfono lo que origina distraccin en mis actividades.
Si No X Por qu ?
La papelera no alcanza a cubrir las necesidades de la compaa.


El departamento no cuenta con presupuesto.
Si No X Por qu ?
En ocasiones la empresa no cuenta con la solvencia necesaria para cubrir sus
obligaciones.


Carmen Aquino C.P. Sergio Nicols Pedro

Fecha.
187

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Pago a Proveedores

UNIDAD ADMINISTRATIVA QUE LO GENERA: Cuentas Por Pagar

DIRECCION DE:

FINALIDAD: Pago oportuno de las Cuentas por Pagar acorde a las polticas implantadas.


NOMBRE PUESTO
BERNARDO GARCIA RODRIGUEZ ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADAN PERALTA ESLABA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUAN JOSE PERALES GUZMAN ADMINISTRADORA GENERAL

ACTUALMENTE: Si, ya que son labores que realizo diariamente y la redaccin del mismo no
maneja tecnicismos que dificulten su comprensin.

MEJORAMIENTO DEL PROCEDIMIENTO: Que se respeten las fechas establecidas para la
recepcin de documentos, ya que actualmente toda la semana los proveedores pueden
ingresar sus facturas a revisin para su pago.

188
No. DE OPER
DEPTO. Y/O PUESTO
INVOLUCRADO
1 Cuentas por Pagar Recepcin de documentos.
2 Cuentas por Pagar Entrega de contrarecibos.
3 Cuentas por Pagar Clasificacin del gasto
4 Cuentas por Pagar Captura del gasto en el sistema de
Cuentas por Pagar
5 Cuentas por Pagar Emisin de reporte de Ctas por
Pagar
6 Cuentas por Pagar Entrega de documentos a
Contabilidad

AUDITADO POR: NOMBRE Y FIRMA

189

Nombre de la empresa: Segmenta, S.C.
Departamento Cuentas por Pagar
Seccin Fecha Naucalpan a 28 de Octubre de 2002

9. Su nombre Carmen Aquino Herrera Fecha de ingreso 01- Octubre - 2002
10. Su departamento Cuentas por Pagar Seccin
11. Ttulo de su puesto Asistente de Cuentas por Pagar


Tarea No.
Horas a la
semana
1 Recepcin de llamadas y canalizacin 20
2 Elaboracin de facturas 10
3 Cobranza 10
4 Registro de Cuentas por Pagar 5

1 Cobranza 1 Da Falta de tiempo

IDEAS DE MEJORA

190
PROCEDIMIENTO PARA PAGOS A PROVEEDORES

1.- PROPOSITO:

El objeto de este procedimiento es establecer los lineamientos generales y
responsabilidades de los diferentes departamentos que participan en el proceso de
pagos a proveedores.

2.- ALCANCE:

Este procedimiento se aplica a todas las divisiones que integran al Grupo Segmenta.

3.- PROCEDIMIENTO:

3.1 Responsabilidades:

a) Es responsabilidad del Proveedor:

Entregar sus documentos por cobrar al Departamento de
Cuentas por Pagar en los das y horarios preestablecidos.
Entregar sus documentos por cobrar acompaados de todos
los requerimientos preestablecidos para procesar su pago.

b) Es responsabilidad del Departamento de Cuentas por Pagar:

Al momento de recibir un documento por pagar, emitir su
contra-recibo. En caso que el gasto sea de tipo No
Preautorizado, la factura debe venir autorizada por el
solicitante, en caso contrario se devuelve el documento y no se
emite contra-recibo.
191
Para Gastos de Produccin, solicitar al instalador de Set-Up
la pliza del sistema Siverdoc y anexarla al documento por
pagar.
En caso que Contabilidad le solicite la cancelacin de un
documento, Cuentas por Pagar la realizar y anexar el
reporte de cancelacin al contra-recibo correspondiente.
Entregar cheques y/o comprobantes de traspaso a
proveedores a cambio del contra-recibo que ampare la
operacin.
Entregar diariamente al departamento de Contabilidad todos
los documentos generados en el da.

c) Es responsabilidad del Instalador de Set-Up:

Generar e imprimir los movimientos solicitados por Compras o
Contabilidad en el sistema Siverdoc y entregarlo al solicitante.

d) Es responsabilidad de Contabilidad:

Revisar el documento a pagar fiscalmente y en su
consistencia.
Revisar la clasificacin de gastos en la pliza Siverdoc.
Solicitar al instalador de Set-Up las correcciones y / o
cancelaciones requeridas en el sistema Siverdoc.
Realizar la contabilizacin de los gastos en el sistema
Contable.
Asignar los anticipos a cuentas por pagar.
Emitir los cheques solicitados por Tesorera.
Archivar toda la documentacin generada por el concepto:
Pago a Proveedores.

192
e) Es responsabilidad de Tesorera:

Determinar los Gastos Preautorizados.
Determinar los gastos de Produccin.
Determinar los documentos a pagar, recabar las firmas de los
cheques y /o realizar los traspasos.
Entregar diariamente a Cuentas por Pagar los cheques
autorizados y comprobantes de traspasos a proveedores.

3.2 Descripcin del procedimiento:

Para el pago a Proveedores se deben seguir los siguientes pasos:

1.- Cuentas por Pagar recibe los documentos por pagar que los Proveedores
entregan en los das y horarios preestablecidos.

2.- Cuentas por Pagar observa si se trata de un documento preautorizado,
procede a registrarlo y emite inmediatamente el contra-recibo para el
proveedor.

En caso de documentos por pagar no preautorizados, Cuentas por Pagar
verifica que el documento cuente con Autorizacin de pago, lo registra y emite su
contra-recibo.

Si se trata de un Gasto de Produccin, enva una copia al Instalador de Set-
Up, quien registra los gastos en el sistema Siverdoc , imprime el reporte de registro
y devuelve los documentos a Cuentas por Pagar.

Los documentos que no contengan autorizacin para ser pagados, sern
devueltos al Proveedor.

193
Cuentas por Pagar entrega diariamente a Contabilidad los documentos
por pagar registrados.

3.- Contabilidad hace una revisin de tipo fiscal y de consistencia.

Adicionalmente, para el caso de Gastos de Produccin, revisa la
clasificacin del gasto que contiene el reporte de Siverdoc

En caso de que los documentos presenten fallas de tipo:

a) Fiscal y de consistencia:

Contabilidad determina si se trata de un Gasto de Produccin y
solicita al Instalador de Siverdoc la cancelacin y reporte de
cancelacin del documento y posteriormente, solicita la
cancelacin a Cuentas por Pagar.
Para otros gastos, Contabilidad solicita la cancelacin a Cuentas
pro Pagar quien devuelve a Contabilidad el reporte de todos los
documentos cancelados.
Cuentas por pagar devuelve a los proveedores los documentos
cancelados contra-entrega del contra-recibo.

b) Clasificacin del Gasto en reportes de Siverdoc:

Contabilidad solicita al Instalador de Set-Up la correccin del
registro y su impresin.

4.- Contabilidad registra en el sistema de Contabilidad los documentos
aprobados en su revisin.

5.- En base en los registros del sistema de Cuentas por Pagar, Administracin
determina los documentos a ser pagados y proporciona a Contabilidad la
relacin de los cheques requeridos.
194
Recaba las firmas de los cheques y realiza los traspasos bancarios.

Entrega diariamente a Cuentas por Pagar los cheques firmados y los
comprobantes de traspasos a proveedores.

6.- Cuentas por Pagar entregar a los Proveedores los cheques o comprobantes
de pago contra entrega del contra-recibo y firma de recibido el cheque y /o
traspaso.

7.- Finalmente, Cuentas por Pagar entregar a Contabilidad los documentos
procesados en el da para su debido archivo.

4.- DEFINICIONES:

Gastos de Produccin: Son todos aquellos que se generan como
consecuencia del desarrollo de un proyecto. Ejemplo: Entrevistas, Supervisin,
Viticos, Traducciones, entre otros.

Gastos Indirectos: Gastos en los que se incurre aunque no se tengan
proyectos. Ejemplo: Luz, Agua, Renta, Mantenimiento, Tenencias, Nmina Fija,
entre otros.

Inconsistencia: En este caso se refiere a algn error en el llenado de los
documentos por pagar o en el valor de los mismos.

Pago- Preautorizado: Aquellos documentos que su autorizacin de pago ha
sido informada a Cuentas por Pagar an antes de recibir el documento por
pagar.

Siverdoc: Es el nombre del programa en el que se registran y clasifican los
gastos derivados de la realizacin de un proyecto.

195
5.- REFERENCIAS:

No Aplica.

6.- REGISTROS:

Todos los registros que genere este procedimiento incluyendo la comunicacin
entre departamentos deber ser archivada en la carpeta de Contabilidad de
forma anexa a la pliza que se trate.

Para los documentos devueltos, los contra-recibos se archivarn en la carpeta
de pagos a proveedores.

7.- ANEXOS:

No Aplica.

8.- CAMBIOS:

No aplica.

Elabor Autoriz
Mayra Martnez G. Lic. Miguel Argez
Tesorera Director General

Autoriz Autoriz
Ing: Rafael Valencia Ing. Daniel Argez V.
Director de Tendencias Industriales Director de Calidad.

196

ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS
DE
FUNCIN:

ANLISIS Y
PROCEDIMIENTOS DE
FUNCI
N:

CUENTAS POR PAGAR,
TESORERA Y CONTABILIDAD.

A N E X O
N o. 1

C A S O P R A C T I C O

ANLISIS DE OBSERVACIONES


197

BIBLIOGRAFA

Santillana, Gonzlez Juan Ramn
Auditoria IV
Editorial ECAFSA
Mxico 1996
Primera ed. 432 p.

Rubio, Ragazzoni Vctor M., C.P. y L.A.; Hernndez, Fuentes Jorge L.A.
Gua Prctica de Auditora Administrativa
Editorial PAC S.A. de C.V.
Tercera ed.

K. Loeuvecks James, A. Arenas Alvin
Auditoria I Enfoque Integral
Editorial Prentice Hall
Sexta ed.

Normas y Procedimientos de Auditoria
TOMO II
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos
Edicin 1995

Sanz, Juan Ramn
Auditoria Interna Integral
Editorial Ca. Ed. Electro-com S.A. de C.V.
Segunda Edicin.

Gmez, Morfn Joaqun
El Control en la Administracin de Empresas
198
Editorial Diana
Quinta ed.
Ackoff, Russell.:

Planeacin de Empresas,
Editorial Limusa,
Mxico; 1980.
Brown, Warren B. Y Denis J. Moberg:
Teora de la Organizacin y Administracin. Enfoque Integral,
Editorial Limusa,
Mxico, 1990.

Gmez Ceja, Guillermo:
Planeacin y Organizacin de Empresas,
Editorial McGraw Hill,
Mxico, 1994.

Kendall, Kenneth y Julie E.:
Anlisis y Diseo de Sistemas,
Editorial Prentice Hall,
Mxico, 1997.

Sayles, L. R. Y Strauss, G.:
El Comportamiento Humano de las Organizaciones,
Editorial Herrero,
Mxico, 1969

FUNCIN
OBSERVACIN:
No se expide contra recibo a los proveedores
No se entiende con exactitud la diferencia entre gasto preautorizado y no autorizado
No hay plazos establecidos para la recepcion de cuentas por pagar
Existen muchas dudas en cuanto al manejo del sistema de cuentas por pagar
por parte del usuario (Carmen Aquino)
CAUSAS:
El sistema (Aspel SAE) no emite contra - recibos
Administracion no ha definido con exactitud los tipos de gastos
No estada documentada ninguna politca en cuanto a la recepcion de cuentas por
pagar
El sistema (Aspel SAE) se implanto en marzo 2002 y nunca se dio capacitacion
CONSECUENCIAS:
Los proveedores no conocen con exactitud cuando sera pagada su cuenta
Al no existir politicas establecidas cualquier da un proveedor puede dejar su
factura a revision
La informacion introducida al sistema para su procesamiento de datos dificilmente
podr alcanzar los objetivos del departamento.
OPCIONES DE SOLUCIN BENEFICIOS
Vigilar que se cumplan las politicas implantadas Se tendra el control de las cuentas por pagar
por la adminstracion para Cuantas por Pagar
Establecer plazos para recepcion de Facturas Permitira emitir oportunamente el cheque para
Definir a cuantas por pagar cuales son los gastos la cancelacion de ese adeudo.
preautorizados y no autorizados
Dar capacitacion a los usuarios del sistema Se tendra la confianza de que no hay malos
manejos dentro de la compaa en cuanto a
la generacion de cuentas por pagar.
COMENTADO CON: SUS COMENTARIOS:
CARMEN AQUINO HERRERA
FECHA NDICE
FORMA 28-Oct-02
No.3 PAGINA 2 DE 2
ELISEO LOPEZ PEREZ SERGIO NICOLAS P.
A N E X O N o . 1 6
RECOPILO REVISO
RECEPCION Y REGISTRO DE
CUENTAS POR PAGAR

131 - 3 - Metodologia de La Auditoria Operacional

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

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