Los peligros del trabajo en equipo: Un alegato en favor de la diversidad

En las diversas organizaciones escuchamos ltimamente defensas cerradas al trabajo en equipo. Se enfatiza su impacto en la productividad, su gran potencial motivador de las personas, su aporte en la construccin de un clima favorable para alcanzar objetivos. Aunque el trabajo en equipo puede ser, efectivamente, un medio poderoso para el desarrollo de las personas y las organizaciones, interesa aclarar que su aplicacin no est libre de dificultades y peligros. En ocasiones el trabajo en equipo, mal entendido, puede constituirse en una camisa de fuerza . En este art!culo e"ploramos algunos de esos peligros y, analizamos el importante papel de la valoracin de la diversidad para evitar que el colectivo grupal absorba y bloquee el desarrollo y la iniciativa de cada individuo. #o es posible constituir un efectivo trabajo en equipo sin diversidad. $asta imaginar cu nto dejar!amos de ganar en el proceso de toma de decisiones si todos los involucrados pensaran e"actamente igual, tendr!an las mismas opiniones y estilos de trabajo. Si todos fueran generadores de ideas con dificultad para implementarlas, el grupo vivir!a en las nubes% si todos fueran lgicos, pr cticos o estuvieran ajustados a soluciones probadas, el equipo tendr!a poca capacidad para retar lo establecido e innovar. El equipo se enriquece con la variedad de estilos, opiniones y formas de ver las cosas. Adem s el intercambio de ideas permite nutrirnos de diversas perspectivas y, generar espacios de construccin colectiva que permita el trabajo en equipo, es decir, cuando el grupo es slido, cuando sus integrantes se sienten libres de ser como son y de opinar lo que realmente piensan, ser m s productivo que las suma de los aportes individuales que sus miembros puedan hacer por separado. Esto no significa que la diversidad no est& e"enta de conflicto. Es m s, muchas veces el conflicto plantea que no vale la pena el intentar fomentar la diversidad. 'uchas veces, los equipos sienten que su trabajo se acelera, se llega m s r pido a conclusiones, el espacio de trabajo es m s armnico, cuando todos los integrantes del equipo tienen m s o menos las mismas caracter!sticas. (or lo general nos sentimos m s cmodos entre los que piensan como nosotros y tienen nuestras costumbres. Sin embargo, debemos ser concientes de los peligros que puede presentar el trabajo en equipo cuando en &ste no valora la diversidad. )uando en un equipo la diversidad no es fomentada, ni deseada, cuando lo que el grupo busca, por sobre todas las cosas, es mantenerse homog&neo y cohesionado es factible que se presente un fenmeno llamado *(ensamiento +rupal*. )uando se impone el pensamiento grupal lo colectivo anula o limita a lo individual, la identidad grupal reemplaza a la personal y los individuos comienzan a definirse a partir del grupo al que pertenecen. En ese conte"to, el mantener un ambiente grupal armnico y confortable se torna as! en la agenda oculta que tiende a suprimir cualquier forma de disentimiento, conflicto o pensamiento cr!tico. ,a diversidad se torna entonces en una amenaza para el equipo, amenaza su identidad y por lo tanto, tiende a ser bloqueada, negada o suprimida por las *buenas* o por las *malas*. -ecisiones muy poco sabias pueden ser puestas en pr ctica cuando el deseo de concordancia entre los miembros del equipo es mayor que su capacidad para tolerar o discutir puntos de vista discrepantes y para pensar cr!ticamente en torno a sus propias decisiones. El pensamiento grupal es un fenmeno muy comn en el comportamiento de los equipos y puede adoptar alguna de las siguientes manifestaciones. a/ (resentarse como una racionalizacin colectiva para descartar o negar informacin que contradiga sus formas de actuar. As!, se encuentran *razones* para no aceptar las se0ales de alerta orientadas a una direccin que difiere de aquella por la que el grupo est yendo. )ambiar de rumbo cuesta, hace confrontarnos con la posibilidad de haber estado equivocados, o tambi&n de que lo realizado no necesariamente es mejor al de otros grupos o personas diferentes a nosotros. A veces el grupo puede no querer ver lo evidente. b/ El pensamiento grupal puede hacer que el grupo comience a construir estereotipos de las personas y categorice a los grupos que se le oponen de perversos, d&biles, poco h biles, etc. Estos

estereotipos son alimentados con atribuciones arbitrarias orientadas a *e"plicar* los motivos detr s de las conductas de estas personas o grupos opositores. Es decir, si las personas que muestran discrepancias con nuestro grupo fueron categorizadas bajo el estereotipo de *poco h biles*, su oposicin ser!a perfectamente e"plicable para el grupo, pues se sustentar!a en el hecho de que esas personas *nos envidian, saben que nunca llegar n a ser tan e"itosos como nosotros y, por lo tanto, nos quieren ver fracasar.* Evidentemente, esas atribuciones son claramente falaces, cuestionan a las personas y no a sus argumentos y, por lo tanto, privan al grupo de la autocr!tica, de la revisin constante de sus propias pr cticas y m&todos, del cuestionamiento de sus supuestos y, en suma, de la posibilidad de desarrollarse y mejorar. c/ )uando el pensamiento grupal se antepone al pensamiento individual, surge en el equipo una necesidad desmedida por mantener el consenso, lo que ocasiona la autocensura de algunos miembros que no quieren e"presar ideas u opiniones que difieran de la propuesta m s aceptada aunque no est&n de acuerdo con ella o tengan dudas acerca de su validez o importancia. Esto genera en los grupos una ilusin de unanimidad en la que se percibe un mayor consenso del que realmente e"iste. Adem s, esta necesidad por mantener el consenso muchas veces se refuerza con una presin directa, abierta o sutil, sobre los miembros discrepantes, lo que confirma la percepcin errada de que la discrepancia y la diferencia es una forma de deslealtad. As!, nadie dice nada que contradiga el statu quo, y el grupo no se nutre de formas nuevas. d/ 1inalmente, un problema grave vinculado al pensamiento grupal ocurre cuando subordinados*fieles*emprenden acciones ilegales porque piensan que por medio de ellas obtendr n resultados y complacer n al l!der% o de modo m s general, cuando el grupo, haciendo alarde de una mal entendida lealtad encubre ilegalidad, abuso, negligencia o mediocridad porque son parte de un equipo y por ello, deben proteger e incluso encubrir a sus compa0eros de grupo. 2econocer el valor de la diversidad en el trabajo en equipo permite rescatar la individualidad, aceptar nuestra libertad para pensar diferente y para discrepar. Ser un *jugador de equipo* no significa dejar de tener en cuenta que somos diferentes y tenemos derecho a mantener nuestros principios y convicciones, a protestar cuando es necesario. Es importante no caer en el chantaje de permitir mediocridad, arbitrariedad o negligencia porque somos parte de un grupo y porque el grupo nos presiona para que sacrifiquemos nuestras convicciones en aras del *inter&s* de la mayor!a de sus miembros o de sus miembros con mayor influencia. (ara reducir el pensamiento grupal y , as!, mejorar la calidad de las decisiones grupales es importante tomar conciencia que, para crecer como seres humanos y como equipos, para seguir mejorando e intentar alcanzar nuestro potencial, debemos desafiar la tranquilidad, la conformidad y la sensacin de seguridad que nos da aquello que no desaf!a lo que somos o lo que pensamos. El reto es entonces enfrentarnos, con humildad y apertura, a lo diferente tratando de relativizar el *as! somos*, tomando conciencia refle"iva de lo que nos ha hecho ser como somos y de las nuevas alternativas que podr!an permitirnos ser de otra manera. Slo al confrontar nuestras creencias m s arraigadas, nuestras convicciones m s profundas con otras ideas, argumentos, formas de vida o cosmovisiones distintas a las nuestras, podremos reinventarnos, emprender procesos de cambio y crecer. Sin valoracin de la diversidad, sin respeto por el otro diferente, el trabajo en equipo puede convertirse en un mecanismo que lejos de fomentar el desarrollo individual contribuya a mermar el potencial de propuesta y autoafirmacin de las personas. 3rabajo en equipo, s!% pero cuidado con la tiran!a del equipo.

AJM/ajm