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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR FUNDACIN MISIN SUCRE ALDEA UNIVERSITARIA

MONS.FRANCISCO MIGUEL SEIJAS FIGUEREDO TINAQUILLO- EDO- COJEDES

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

DOCENTE: L2$. Ru33 G4,56" 5

ESTUDIANTE: Abigu ! Si"#$ CI: %&.'().*)'. M$+" , G$+-.$ CI: %/.%%'.0*1.

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CAMBIOS ORGANIZACIONALES DEFINICION


Chiavenato (1998, p.628)

El Cambio Organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que provienen de fuera o de algunas partes de la Organizacin y pueden ser exgenos o endgenos. E:;g ,$3: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologas los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente !econmico poltico legal y social". Estas fuerzas externas crean la necesidad de Cambio Organizacional interno. E,2;g ,$3: Crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento provienen de la tensin organizacional# tensin en las actividades interacciones sentimientos o resultados del desempe$o en el traba%o. Por otro lado tenemos esta definicin# Es aquella estrategia normativa que &ace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que &aya un me%or desempe$o administrativo social t'cnico y de evaluacin de me%oras. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendiza%e. Otra definicin sera# el con%unto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. CARACTERISTICAS ( E3<$bi"i2$2: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status. ( E, +g.$: el grado en que la gente es emprendedora competitiva y no es pasiva. ( I,,4#$-i;, ! T4=$ 2 Ri 3g43# El grado en el cual se anima a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. ( A< ,-i;, $" D <$"" : )e espera que los empleados manifiesten precisin an*lisis y atencin al detalle. ( O+i ,<$-i;, $ "43 R 3u"<$243: +a gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las t'cnicas y procesos utilizados para lograrlos. ( O+i ,<$-i;, >$-i$ "$3 P +34,$3: +as decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organizacin. ( O+i ,<$-i;, $" E7ui?4: +as actividades de traba%o est*n organizadas alrededor de equipos en lugar de &acerlo en torno a individuos. TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL ,n cambio organizacional es cualquier transformacin en el dise$o o funcionamiento de una organizacin. -rado de cambio# las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales. Cambio radical# se d' cuando las organizaciones llevan a cabo a%ustes importantes en la forma en que realizan los negocios por e%emplo fusionarse con otras empresas. . estas las motivan el entorno !gran explosin" El proceso de cambio en tres etapas#

/- 0escongelamiento# planea y prepara para la transformacin. 1- 2ransicin# proceso de instrumentacin. 3- 4e congelamiento# el cambio se solidifica. 5 Cambio gradual# es un proceso de evolucin temporal en curso durante el cual ocurren muc&as modificaciones menores. +uego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin. 5 6omento de cambio# las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o anticip*ndose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse. 5 Cambio reactivo# se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a alg7n suceso del entorno externo o interno. Por e%emplo nuevos movimientos estrat'gicos de los competidores. 5 Cambio anticipativo# se da cuando los gerentes efect7an modificaciones organizacionales adelant*ndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia. COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS @ LA INNOVACION )eg7n +eoncio 6oreno !1889" para innovar necesitamos contar con# C4,9i$,5$: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. :ecesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. S4?4+< 2 "$ 2i+ --i;,: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. 2ambi'n deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. P+ 3u?u 3<4: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas las cuales son por naturaleza m*s arriesgadas que otro tipo de me%oras. El recurso dinero tambi'n es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de &erramientas. > ++$=i ,<$3: para solicitar almacenar evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras *reas que requieren el uso de &erramientas son# sesiones de brainstorming mapas mentales y otras t'cnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. MA<4243 2 #$"u$-i;,: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras &erramientas. Espacio# incluye salas de reuniones sitio donde los empleados se puedan reunir pizarras material para ser utilizado en reuniones. R -4,4-i=i ,<4: peque$os regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Ti =?4: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. C$=bi4 P +34,$": 2oma de conciencia personal !0espertar" desarrollo de la visin personal !pensar" toma de iniciativa !actuar" despertar - pensar ; actuar. A34-i$-i;, BC$=bi4 g+u?$" i,i-i$"C: Contactos Premura localizada !<Premura= quiere decir la necesidad de romper con los fenmenos &abituales <)lo el lder logra preocuparse cuando no &ay problemas=" coalicin !acuerdo entre varias partes". Di3 D4 2 -$=bi4: >isin y estrategia plan detallado. G 3<i;, 2 $?4!4 ?4".<i-4 ?$+$ " -$=bi4: Premura superior #enta interna aprobacin superior. I=?" = ,<$-i;, 2 " -$=bi4 B-$=bi4 g , +$"C: Premura general comunicacin flexibilizacin victorias r*pidas consolidacin y avance. A9i$,5$=i ,<4: ?ncorporacin a cultura evaluacin y Cierre. M4,i<4+ 4: Control continuo .%ustes. CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIN: +a cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte co&erencia entre ambas o por el contrario impedir o retrasar su puesta en pr*ctica. )i aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial adem*s de conducir a la empresa &acia la realizacin de determinados ob%etivo econmicos le sirve de gua en su constante b7squeda para me%orar su funcionamiento se puede deducir por tanto que la cultura puede influir y de &ec&o influye sobre los resultados de la actividad de la empresa. ELEMENTOS: C4,Eu,<4 2 #$"4+ 3 ! -+ ,-i$3 3 ,-i$" 3: +os valores son afirmaciones acerca de lo que est* bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. >alores y creencias se concretan por medio de normas cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. L$ -u"<u+$ -4=?$+<i2$: :o es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. I=$g , i,< g+$2$# Es la configuracin de la identidad de la empresa. +a identidad proporciona continuidad en el tiempo co&erencia a pesar de la diversidad especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. F ,;= ,4 ? +3i3< ,< : Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. :o obstante la cultura organizativa evoluciona constantemente.

CARACTERFSTICAS: G I,i-i$<i#$ i,2i#i2u$": El grado de responsabilidad libertad e independencia que tienen los individuos. G T4" +$,-i$ 2 " +i 3g4: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos innovadores y a asumir riesgos. G C4,<+4": :7mero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. G I2 ,<i2$2 i,< g+$-i;,: -rado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo m*s que con su particular grupo de traba%o o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. G Si3< =$ 2 i,- ,<i#43: El grado en el que los incentivos !aumentos de salario promociones etc." se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antig@edad el favoritismo etc. G T4" +$,-i$ 2 " -4,9"i-<4: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. G M42 "4 2 -4=u,i-$-i;,: El grado en el que las comunicaciones organizativas est*n restringidas a la %erarqua formal de autoridad. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para las organizaciones es fundamental contar con un adecuado clima organizacional que influya no solo en beneficio de la productividad de la institucin sino en el bienestar de su capital &umano. como se mencion anteriormente el clima en una organizacin lo conforman elementos el ambiente donde labora el empleado el trato con su %efe y compa$eros de traba%o adem*s de la relacin con los proveedores y clientesA dic&os elementos pueden llegar a ser un vinculo o un obst*culo para el buen desempe$o de la organizacin en su con%unto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. 0ic&os elementos desestabilizadores podran forzar la eficiencia de un proceso de 0esarrollo Organizacional al existir posibles resistencias a adaptarse a las continuas me%oras o simplemente por no contar con un clima que satisfaga las exigencias necesidades y la conformidad de los factores involucrados en una organizacin En este caso es donde el 0esarrollo Organizacional cumple una funcin importante mane%*ndose respuesta anticipada a este fenmeno de modo que cuando llegue la inestabilidad el gerente de 0esarrollo Organizacional &aya establecido un sistema que le permita equilibrar la falta de

armona en el con%unto de elementos que conforman el clima organizacional de manera de implementa un mecanismos crear conductas emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema. ,n buen clima o un mal clima organizacional tendr* consecuencias para el 0esarrollo Organizacional a nivel positivo o negativo definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas se tienen# logro afiliacin poder productividad ba%a rotacin satisfaccin adaptacin innovacin etc.A entre las consecuencias negativas# inadaptacin alta rotacin ausentismo poca innovacin ba%a productividad etc. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Esto implica reconocerla como un emergente lo cual no excluye su condicin de relativamente estable ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea de reconfiguracin como a la de dic&a estabilidad. Bue las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consensoA nunca son totalmente aceptadas o rec&azadas y se van for%ando en el entramado de las relaciones cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuracin particular de elementos el equilibrio de este sistema est* en permanente tensin la cual puede ser 7til de visualizar en una fase diagnstica. Por eso sostener que tiene una relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organizacin no implica decir que es algo estanco o est*tico. El movimiento caracterstico de los componentes culturales es por lo tanto resultante de la sntesis de antagonismos. En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dic&a coexistencia sea posible no deben entrar en contradiccin con la identidad propia de la organizacin. Es posible reconocer distintas categoras de sistemas culturales a saber# Cuertes o d'biles# seg7n la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos se impondr*n m*s firmemente sobre las conductas no slo de los integrantes de la organizacin sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones. Concentradas o fragmentadas# seg7n el grado de autodeterminacin de la cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin. 2endientes al cierre o a la apertura# seg7n la permeabilidad del sistema a los cambios del entorno. .utnomas o refle%as# en virtud de si las pautas son singulares o imitacin de un modelo externo.