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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

AUDITORIA ADMINISTRATIVA: MODELARTE
TESINA


Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin


Presenta:
RAMIREZ ALVARADO DANIEL AARON


Asesor:
M.A. CARLOS SANGABRIEL RIVERA


Xalapa-Enrquez, Veracruz. Marzo 2009.

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INDICE
RESUMEN
Resumen
INTRODUCCIN
Introduccin
CAPITULO I: PLANEACIN
1.1 Marco conceptual de la organizacin
1.1.1 Antecedentes
1.2 Situacin de empresa
1.2.1 Estructura
1.2.3 Organigrama
1.2.4 Clientes
1.2.5 Productos
1.2.6 Ubicacin
1.2.7 Ciclo de vida
1.2.8 Misin
1.2.9 Visin
1.2.10 Valores corporativos
1.2.11 Objetivos
1.2.13 Polticas y procedimientos
1.2.14 Cdigo de conducta
1.3 Pregunta de la investigacin
1.4 Indicadores
1.5 Justificacin
1.6 Objetivo general de la investigacin
1.7 Objetivos especficos de la investigacin
1.7.1 Etapa de planeacin
1.7.2 Etapa de instrumentacin
1.7.3 Etapa de examen
1.7.4 Etapa de informe
1.8 Alcance
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I
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1.9 Fuentes de estudio
1.9.1 Internas
1.9.2 Secundarias
1.9.3 Externas
1.10 Tcnicas de investigacin
1.11 Instrumentacin
1.12 Escalas de medicin
1.13 Presupuesto
1.14 Programa de trabajo
1.15 Fases de auditoria
1.15.1 Primera fase
1.15.2 Segunda fase
1.15.3 Tercera fase
1.15.4 Cuarta fase
1.16 Diagnostico preliminar
1.16.1 Pregunta de investigacin
1.16.2 Acciones a seguir
1.16.3 Criterios para el manejo de papeles de trabajo
1.16.3.1 Tipos de evidencias
1.16.3.2 Caractersticas de las evidencias
1.16.3.3 Caractersticas de los papeles de trabajo
1.16.4 Diseo y aplicacin del examen
1.16.5 Elaboracin del informe
1.16.6 Mecanismos de seguimiento
CAPITULO II: INSTRUMENTACIN
2.1 Instrumentacin
2.1.1 Tcnicas de recoleccin
2.1.2 Instrumentos de medicin
2.1.3 Cuestionario
2.2 Graficas de los resultado arrojados del aplicacin del
CAPITULO III: EXAMEN
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II
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3.1 Examen de las escalas de medicin
3.1.1 Instrumentos de medicin
3.2 Problemas detectados
3.2.1 Planeacin
3.2.2 Organizacin
3.2.3 Direccin
3.2.4 Control
3.3 Examen del cuestionario aplicado al personal
administrativo de ModelArte
3.4 Cedula de anlisis documental del cuestionario aplicado al
personal administrativo.
CAPITULO IV: INFORME
4.1 Informe
4.2 Informe dirigido a MODELARTE
CONCLUSIONES
CONCLUSION
FUENTES DE INFORMACION
FUENTES DE INFORMACION
ANEXOS
Tabulacin de las respuestas obtenidas del cuestionario
aplicado al personal administrativo
Tabulacin de las respuestas obtenidas del cuestionario
aplicado al personal administrativo
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
INDICE DE TABLAS


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115
III
5




1





















RESUMEN
2

RESUMEN
La tesina a continuacin expone la aplicacin de una auditoria administrativa a la
agencia ModelArte, consiste en una revisin sistemtica y evaluatoria de la
empresa que de forma especifica examinar el rea administrativa de la
organizacin, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la Agencia
ModelArte est operando eficientemente y busca localizar los problemas relativos
a la eficiencia dentro de la organizacin. La auditora administrativa abarca una
revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura
orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal
administrativo de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la
eficiencia de operaciones, actividades y funciones. Todo esto con el fin de localizar
oportunidades de mejora que aumenten de manera directa la eficiencia y eficacia
de su administracin logrando con esto proporcionar las herramientas para
alcanzar un nivel competitivo.


3

































INTRODUCCIN
4
INTRODUCCIN.
La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente
de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los
esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin
ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa
que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita lograr una
administracin ms eficaz y eficiente. (Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn,
2007)
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad
de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una
organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria administrativa. Por otra parte
tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se
provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la
organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas
de alto nivel.
Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea
tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los
cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad.
La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin
en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la
administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro
lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar
desperdicios y prdidas de tiempo, as como tambin evala la eficacia de los
controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y
objetivos y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera,
entre otros. (Franklin, Benjamn, 2007)
El objetivo del presente trabajo es evaluar el desempeo, la eficacia y la
eficiencia con la que se realizan las actividades y operaciones de MODELARTE,
empresa situada en la ciudad de Xalapa en la Avenida Villahermosa #207, Col.
5
Progreso, la cual se dedica a la prestacin de servicios profesionales de
marketing, promocin y publicidad. La auditoria administrativa dada la naturaleza
de la investigacin se concentrara tanto en reas y departamentos administrativos,
como en los operativos. Pretendiendo identificar, estudiar y analizar las causas y
situaciones que intervienen en el ejercicio de la empresa.
Para poder obtener la informacin necesaria y as llevar a cabo la auditoria, se
realizar un marco metodolgico que permita establecer un diagnostico situacional
de la empresa, para determinar as, las causas y efectos que influyen en el logro y
alcance de los objetivos institucionales, as como las alternativas y propuestas que
pretenden solucionar y mejorar los procesos de MODELARTE, con el fin de
cumplir con el objetivo de esta auditora.
Existen dos enfoques dentro de la metodologa de la investigacin, el cualitativo y
el cuantitativo. La investigacin cualitativa se utiliza para describir y depurar
preguntas de investigacin, las hiptesis son generadas en el proceso y se van
conformando durante la obtencin de los datos y los resultados de la
investigacin. A diferencia de sta, la investigacin cuantitativa es ms objetiva, en
cuanto que utiliza la lgica y el razonamiento deductivo, a travs del empleo de
instrumentos de medicin y procedimientos estadsticos. No obstante hoy da
ambos pueden ser utilizados de forma simultnea. (Franklin, Benjamn, 2007)

Debido a los objetivos perseguidos la orientacin de este trabajo se dirigir
principalmente a la investigacin cuantitativa, ya que con esta se lograra obtener
una perspectiva de la realidad ms amplia a partir de la cual se pueden identificar
los problemas que presenta la organizacin. Sin embargo, debido al tipo de
instrumentos de medicin que sern utilizados, tambin se podr considerar en
dicho trabajo el enfoque cualitativo.
Como ya se ha mencionado en este trabajo, se aborda la auditora administrativa
aplicada a la empresa MODELARTE ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
Mxico, en todas sus reas. El desarrollo de todos los contenidos de la auditora
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se engloban en cuatro fases: En la primera (Planeacin de la auditoria
administrativa), que se refiere a los lineamientos generales que garantizan la
cobertura de los factores necesarios para el logro del propsito de la auditoria
administrativa, adems se presenta el primer paso a desarrollar en toda auditoria:
la idea para investigar. En la segunda fase (Instrumentacin), se muestran las
tcnicas seleccionadas y su aplicacin, as como los papeles de trabajo y
evidencias que contribuirn a la eficacia de la auditoria. En la tercera fase
(Examen), se le aplican tcnicas de anlisis a los factores arrojados en los
instrumentos, con la finalidad de obtener un diagnostico que nos permita tomar
decisiones para lograr los fines propuestos. Por ltimo, en la cuarta fase (Informe),
se presentan los resultados obtenidos en la auditoria a travs de un documento
donde se sealan los hallazgos, conclusiones y recomendaciones a la empresa. Y
al final se presenta la conclusin, anexos y fuentes de informacin. (Franklin,
Benjamn, 2007)











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CAPTULO I
PLANEACIN
8

1.1 MARCO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN
1.1.1 ANTECEDENTES
En enero de 2004 MODELARTE surge a partir de la realizacin de un proyecto
iniciado por la seorita Gabriela Cano Contreras, es en este momento en el que el
plan logra los alcances de la ejecucin dejando atrs los preparativos y la
organizacin para solidificar la empresa.
Este evento resulta de de un largo proceso de reflexin y estudio del mercado
local el cual se caracterizaba por no brindar productos y servicios de calidad que
alcanzaran un nivel competitivo, lo cual ofreca una gran oportunidad de trabajo.
Dado que Xalapa representaba un mercado de mediano tamao, las necesidades
de las empresas por servicios promocin y publicidad eran cubiertos por dos
agencias que controlaban la mayor parte de la demanda de la plaza, las cuales
satisfacan esas necesidades pero no brindaban un servicio de alto nivel, logrando
con esto la inconformidad de sus clientes.
MODELARTE surge con la ambicin de ser la agencia lder en la provisin de
servicios de promocin y marketing a estas empresas, aportando productos de
excelencia y mejorando el nivel de calidad de los mismos, pretendiendo con esto
transformar el concepto del servicio en el mercado local.
Modelarte se registra como una persona fsica con actividad empresarial, bajo el
rgimen de pequeo contribuyente, todo esto ante la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico, logrando as obtener el reconocimiento y validez fiscal para
comenzar con sus operaciones.
MODELARTE inici operaciones en la ciudad de Xalapa, ubicando su centro de
actividades en el edificio Macuiltepetl c departamento 303 en la colonia Nuevo
Xalapa, inmediato a su apertura la agencia logra firmar un contrato con la empresa
Jos cuervo S.A de C.V. la cual abarcaba 8 de los 10 centros comerciales de
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mayor importancia en la ciudad, logrando el reconocimiento y empuje que dio
arranque a su xito.
A partir de este momento MODELARTE logra penetrar en el mercado y por lo
consiguiente adquirir cada ves un mayor numero de clientes, desplazando as a
una de las agencias mas fuertes de la ciudad posicionndose en los primeros
lugares entre los proveedores de servicios de esa naturaleza.
Es en el ao de 2005 en el que MODELARTE integra un nuevo miembro al
equipo, el Sr. Daniel Aarn Ramrez Alvarado, el cual reestructura la agencia
abriendo sus oportunidades a travs de una nueva gama de servicios, aunados a
los que ya se ofrecan anteriormente. Proponiendo ideas claras y estructuradas de
un nuevo plan de trabajo que ms adelante proporcionaran mayores rendimientos
a la empresa.
Este movimiento dentro de la compaa represento nuevos enfoques y procesos
los cuales le dieron mayor alcance a los objetivos estratgicos de MODELARTE
entre los cuales sobresala el crecimiento de la empresa.
Transcurrido el tiempo y con un continuo ritmo de trabajo, MODELARTE logra
satisfacer aproximadamente el 35% del mercado total de la ciudad de Xalapa. Es
este el momento en el que, a travs de una adecuada planeacin y administracin
financiera, la empresa cuenta con la capacidad de expansin y crecimiento
planificada.
En el mes de Octubre de 2008 la asociacin traslada su centro de operaciones a
las nuevas oficinas de MODELARTE ubicadas en la Av. Villahermosa # 207 en la
colonia progreso, lo cual aumenta sus oportunidades administrativas y operativas
que ocasionaran un crecimiento organizacional y estructural de la agencia.
En la actualidad MODELARTE se encuentra operando bajo nuevos objetivos y con
una capacidad mucho mayor a la de sus inicios y cuenta con una plantilla de 5
puestos administrativos y 7 puestos operativos los cual genera 120 empleos
directos y aproximadamente 30 indirectos.
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1.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
1.2.1 ESTRUCTURA
MODELARTE es una sociedad annima con capital variable. Sus socios tienen un
puesto en la direccin general de la empresa para la toma de decisiones y
planeacin estratgica.
La administracin de la empresa se lleva a cabo por los miembros del consejo
directivo de modelarte. Este consejo tiene la funcin de garantizar la buena
operatividad y adecuada administracin de MODELARTE con el fin de lograr el
alcance de los objetivos. El consejo directivo se compone de dos socios los cuales
tienen propiedad del 50% del total de la empresa cada uno. (Bohlander George,
2008
El siguiente nivel del organigrama es ocupado por los departamentos
administrativos, los cuales se encargan de la ejecucin de los planes establecidos
para que en conjunto se logren los objetivos propuestos. Cada departamento tiene
independencia entere si, pero al mismo tiempo existe la coordinacin entre
diferentes reas.
El tercer nivel se encuentra compuesto por los puestos operativos encargados de
la prestacin de los servicios que ofrece la empresa, ellos colaboran con las
actividades y acciones operacionales de la agencia.
Adems MODELARTE mantiene alianzas estratgicas con diferentes empresas, lo
cual le ofrece la capacidad de ampliar y complementar sus servicios.




11

1.2.2 ORGANIGRAMA

FIGURA: 1.1 ORGANIGRAMA
12

1.2.3 CLIENTES
Los clientes actuales y potenciales de MODELARTE son todas las empresas,
fsicas y morales, instituciones pblicas y privadas, organismos, asociaciones,
grupos y personas, marcas, productos y servicios que requieren de servicios de
promocin, publicidad, animacin as como planeacin y logstica de eventos en
general adems del recurso humano para su ejecucin.
1.2.4 PRODUCTOS
MODELARTE ofrece una gran diversidad de servicios para cubrir las demandas
de sus clientes, lo que brinda una variedad de herramientas para lograr satisfacer
las necesidades de las empresas. Los servicios que se ofrecen en MODELARTE
se engloban en 6 reas principales, pero a la vez estas reas comprenden
mltiples elementos los cuales mencionaremos a continuacin:
Promocin
o Get Up de productos Nuevos
o Promotores
o Botargas
o Volanteros
Publicidad
o Edecanes
o Demos
o Presentaciones
Animacin
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o Gios
o Animadores
o Equipo tcnico de sonido
Modelaje
o Modelos
o Pasarelas
Coordinacin de eventos
o Exposiciones
o Conferencias
o Ferias
o Ruedas de Prensa
o Conciertos
o Eventos deportivos
o Banquetes
o Eventos en general
Staff
o Hostess
o Porteros
o Seguridad
o Acomodadores
o Taquilleros
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o Personal de escenario y backstage
o Acompaantes de artistas
o Escengrafos
o Coregrafos
o Performance
o Ambientacin y decoracin

1.2.5 UBICACIN
Oficinas de MODELARTE.
AV. Villahermosa #207 Col.
Progreso C.P. 91130
Xalapa Veracruz.
Tel. (228) 1-68-48-76
1.2.6 CICLO DE VIDA
La empresa tiene 4 aos en el mercado de la ciudad de Xalapa, Veracruz, Mxico
y la podemos ubicar en la etapa de desarrollo, por que en estos momentos se
encuentra en constante crecimiento y aumentando sus capacidades y servicios.
Actualmente se est buscando aumentar el porcentaje de cobertura del mercado
loca. (Thompson, Arthur, 2003.)



Etapa de Crecimiento
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1.2.7 MISIN
Somos una empresa joven e innovadora, dedicada al manejo de personal, que
busca cubrir cualquier tipo de necesidades publicitarias, promocionales y
directivas de eventos de cualquier naturaleza, de la mejor manera y
comprometidos con la satisfaccin de nuestros clientes a travs de un servicio de
calidad, con el fin de que sus eventos sean exitosos; de igual forma promueve la
imagen del producto o servicio proyectndolo a grandes escalas, con el propsito
de incrementar las ventas de ste; todo a travs del competente personal con el
que nos valemos para lograrlo.
1.2.8 VISIN
Consolidarnos como una de las mejores agencias de modelos, edecanes y
promotoras, logrando una imagen exclusiva e innovadora; manteniendo el buen
servicio y la calidad de ste.

1.2.9 VALORES CORPORATIVOS
MODELARTE trabaja bajo los siguientes valores:
tica profesional
Excelencia en el servicio
Transparencia y honestidad
Confianza
Responsabilidad Social
Eficiencia y Calidad
Satisfaccin total

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1.2.10 OBJETIVOS
Aumentar los servicios y productos que ofrece MODELARTE para convertirse en
una empresa integral con altas capacidades, intentando satisfacer cada vez ms
necesidades que demandan nuestros clientes. Todo esto siempre bajo estrictos
niveles de alta calidad.
Posicionarla como una agencia de servicios integrales, con un enfoque moderno y
gran proximidad a sus clientes y que cuenta con un alto nivel de calidad.
Aumentar sus alcances en cuanto a su capacidad de servicio geogrfico buscando
incursionar en mercados no solo locales si no forneos. (Raia, Anthony, (2008)

1.2.11 POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
MODELARTE cuenta con polticas y procedimientos que establecen parmetros
para su operacin y administracin. Las polticas determinan el curso de accin
que debe ser continuamente seguido bajo determinadas circunstancias en todas
las reas de negocio para asegurar la eficiencia, la calidad y control
Las polticas y procedimientos de MODELARTE se encuentran organizadas en
diferentes manuales. Dependiendo de las actividades realizadas por las personas,
debern conocer las polticas y procedimientos relacionados con su trabajo.
Estos manuales son estudiados y analizados por los departamentos
administrativos con el fin de instruir a los empleados acerca de ellos, los manuales
se encuentran generalizados para cada rea de la empresa, ya que cada una
representa actividades independientes, pero existen polticas y procedimientos
que engloban a toda la empresa. (Koontz Harold, 2000)



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1.2.12 CDIGO DE CONDUCTA
MODELARTE cuenta con un condigo de conducta reconoce en su personal una
ventaja competitiva y promueve el ambiente apropiado para su desarrollo integral.
Quienes forman parte de esta empresa deben contribuir al logro de su misin, a
travs de un comportamiento que refleje consistentemente los principios y valores
que se imparten en la empresa.
De manera sistemtica, MODELARTE busca propiciar un ambiente de trabajo
saludable y productivo, que canalice el potencial y la creatividad de su personal, al
tiempo que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo. En esta misma
direccin, la empresa se preocupa de lo siguiente:
Dar cumplimiento a las leyes y regulaciones laborales
Respetar y propiciar el respeto absoluto por las diferencias y opiniones de los
dems, con la consecuente prohibicin de todo tipo de acoso y forma de
discriminacin.
Su cdigo de conducta contiene:
I. Relacin con el personal
II. Relacion con los proveedores
III. Relacin con el gobierno
IV. Relacin con la comunidad
V. Conflicto de intereses
VI. Responsabilidad ambiental
VII. Antidiscriminacin
VIII. Informacin confidencial y/o privilegiada

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1.3 PREGUNTA DE LA INVESTIGACIN
Existe una adecuada administracin dentro de la organizacin, en funcin de su
estructura, para una eficiente productividad de los puestos y el logro se sus
objetivos?
1.4 INDICADORES
VARIABLES
1.- Estructura Organizacional 2.- Metas y Objetivos
Indicadores de gestin :
- Lnea de mando
- Tipo de autoridad
- Tipo de organizacin
- Tipo de departamentalizacin
- Tipo de decisiones
- Antecedentes
- Personalidad del lder
- Personalidad del personal
- Iniciativa

Indicadores productivos:
- Ventas
- Clientes

Indicadores de Gestin:
- Metas
- Procedimientos
- Polticas de ventas
- Programas de capacitacin
- Cultura organizacional
- Divisin y distribucin de
funciones
- Estilo de liderazgo
- Motivacin
- Creatividad e innovacin
- Niveles
- Servicios al cliente
- Servicios generales




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1.5 JUSTIFICACIN
Los motivos por los que se emprende esta investigacin, estn ampliamente
justificados, ya que busca realizar una aportacin de carcter terico, con
evidencia emprica, ayudando a esclarecer el clima organizacional; a partir de dos
puntos de impacto: el Conceptual y el Operacional. El conceptual que consiste en
el anlisis de las razones por las que se crea dicha empresa, por su parte el
operacional investiga la extensin para su anlisis.
La auditora administrativa, es muy importante para el desarrollo de las empresas,
ya que por medio de esta, se puede evaluar a la organizacin en todos sus
mbitos: productivo, administrativo, recursos humanos, estructural, financiero y
tecnolgicos desde una perspectiva objetiva; tomando en cuenta que la auditoria
ser externa, con lo que facilitara a la empresa su crecimiento competitivo a partir
de la deteccin de oportunidades de mejoras en los mbitos ya mencionados.
Adems es necesario realizar una revisin sistemtica de la estructura
organizacional ya que el crecimiento de MODELARTE ha representado un
aumento en las dimensiones de su organigrama y es fundamental comprobar la
eficiencia con la que se administra esta organizacin. (Amador Alfonso, 2008)

1.6 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIN
Llevar a cabo una auditoria administrativa en MODELARTE evaluando las
actividades a ejecutar de forma cronolgica y ordenada, basndose en las etapas
que integran la metodologa de la auditora administrativa y el proceso
administrativo para analizar todas las reas de MODELARTE con el fin de
identificar las fallas y oportunidades de mejora y analizar posibles causas y
corregirlas, presentando una propuesta de mejora. (Amador Alfonso, 2008)


20
1.7 OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACION

1.7.1 ETAPA DE PLANEACIN.
Realizar un anlisis FODA de la empresa MODELARTE con el fin de determinar la
situacin actual de la empresa.
Plantear la problemtica identificada en MODELARTE, para enfocar la
investigacin.
Identificar y establecer el alcance de la investigacin, las fuentes de estudio, la
instrumentacin que se utilizara, los presupuestos y el programa de trabajo; con el
objetivo de ordenar y estructurar la auditoria a la organizacin.

1.7.2 ETAPA DE INSTRUMENTACIN.
Identificar y recopilar los medios y fuentes de informacin ms viables, a fin de
profundizar y adquirir un mayor conocimiento de la empresa.
Investigar las tcnicas ms apropiadas a las necesidades de informacin para
obtener elementos de juicio
Elaborar papeles de trabajo y registros para ordenar, agilizar e imprimir coherencia
al trabajo.

1.7.3 ETAPA DE EXAMEN
Realizar un anlisis profundo de la estructura organizacional de MODELRATE
aplicando una revisin de su organigrama y administracin.
Estudiar los manuales de procedimientos de los puestos de modelarte con el fin de
identifica todos los elementos que intervienen en el puesto para un eficiente
desempeo.
21
Determinar desviaciones en la aplicacin de polticas y procedimientos en
MODELARTE como principio en la bsqueda del origen del problema.
Aplicar los formatos de cuestionario, formatos de entrevistas, cdulas y reportes
de avances, para localizar las desviaciones que represente un mal funcionamiento
de la estructura organizacional.
Analizar los formatos aplicados para diagnosticar los supuestos de la investigacin
y comprender las causas podra originar la problemtica.
Enfocar el anlisis de acuerdo a los resultados obtenidos y de esta manera
determinar los factores vulnerables y estudiar las medidas que aseguren la
practica efectiva en la evaluacin.

1.7.4 ETAPA DE INFORME.
Preparar un informe, que precise los resultados de la auditoria, as como describir
la metodologa utilizada para la realizacin de esta. Contendr las averiguaciones,
las conclusiones y recomendaciones manifestando la periodicidad y su
dimensin.
1.8 ALCANCE
Para un adecuado anlisis y estudio de la organizacin, es preciso establecer el
alcance que la auditoria busca cubrir. Para esto, es necesario detallar las reas
donde se aplicara la auditoria.

En el caso de la auditoria administrativa que se llevara a cabo a MODELARTE
Xalapa, se examinarn todas las el reas administrativas y operativas. Una vez
analizada la informacin se podrn detectar algunas deficiencias dentro de la
organizacin. (Amador Alfonso, 2008)


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1.9 FUENTES DE ESTUDIO

1.9.1 INTERNAS.

PRIMARIAS.
Entrevistas aplicadas al personal de la empresa.
Entrevista a los departamentos administrativos.
Observacin directa.

1.9.2 SECUNDARIAS
Los manuales del proceso
Las polticas
Metodologas y procedimientos
Sistemas de informacin y certificacin.
Estadsticas de trabajo.
Organigramas
Plantilla de personal.

1.9.3 EXTERNAS.
Libros:
- Auditoria Administrativa: Gestin estratgica del cambio, FRANKLIN F., Enrique
Benjamn, Edit. Pearson Educacin, Segunda Edicin, Mxico. 2007.
23
- Sinopsis de auditora administrativa, RODRIGUEZ Valencia, Joaqun, Edit.
Trillas, 8 edicin Mxico 2003.
-La auditora administrativa: texto bsico FERNANDEZ Arena, Jos Antonio. Edit.
Diana, Segunda edicin, Mxico 1992.
Apuntes escolares.

1.10 TCNICAS DE INVESTIGACIN
Observacin directa: Consiste en la revisin del rea fsica donde se desarrolla el
trabajo de la organizacin, y se realiza con la finalidad de conocer las condiciones
laborales y el clima organizacional.
Entrevistas: Consiste en obtener informacin a partir de la aplicacin de
cuestionarios a una o varias personas de la organizacin. (Lattuca, Antonio; Mora,
Cayetano, 1991)

1.11 INSTRUMENTACIN
Formato de entrevista.
Formato de cuestionarios: Estos instrumentos se emplean de manera
homognea para obtener informacin a travs de una serie de preguntas
escritas, predefinidas y secuenciadas.
Cdulas: Con esta herramienta se obtiene informacin que va de acuerdo
con el objeto y alcance de la auditoria. Estn integradas con formularios.
Reportes de avances: Son formularios que forman parte de las cdulas.
Instrumentos de medicin: La medicin se llevara a cabo a travs de
indicadores cualitativos y cuantitativos. (Lattuca, Mora, 1991)
1.12 ESCALAS DE MEDICIN
24
Cualitativos Cuantitativos
Estructura
Organizacional
Precisin con que se
determina los niveles de
autoridad y
responsabilidad
reas descentralizadas/total
de reas
Divisin y
Distribucin de
Funciones
Forma en que delimita
reas de influencia
Grado que determina
cargas de trabajo
Delegacin de
autoridad
Empleados/nm. De tareas
Tareas realizadas/empleados
Total de tareas/total de
empleados
Recursos
Humanos
Precisin con que
determina el sistema
formal de
administracin de las
personas
Personal de nivel directivo/
total de personal
Personal de nivel operativo/
total de personal
Personal capacitado/cursos
de capacitacin
Sueldos de nivel
directivo/sueldos
Sueldos de nivel operativo /
sueldos
En las preguntas de los cuestionarios se aplicaran los siguientes mtodos de
medicin:
Scaling semntico y Seleccin mltiple.

25
1.13 PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
Concepto Cantidad Precio Importe Total
Equipo de transporte
Automvil
Gasolina 100 Ltrs. $7.10 $710.00
Subtotal de Equipo de Transporte $710.00
Equipo de Computo
Computadora 1
Impresora 1
Cartuchos para impresora 1 $250.00 $250.00
Internet
2 renta
mens.
$250.00 $600.00
Memorias USB 2
Scanner 1
Subtotal de equipo de computo $850.00
Equipo de Oficina
Papel Bond T/carta 2 paquetes $45.00 $100.00
Carpetas de trabajo 7 $20.00 $200.00
Lapiceros 15 $5.00 $75.00
Folders 10 $2.00 $20.00
Marcadores 7 $7.00 $49.00
Engargolados 10 $14.00 $140.00
Gafetes 7 $10.00 $70.00
Copias 500 $0.30 $150.00
Subtotal de equipo de oficina $804.00
Gastos de oficina
Luz 2 meses $180.00 $400.00
Agua 2 meses $90.00 $200.00
Telfono 2 meses $1,050.00 $2,100.00
Subtotal de gastos de oficina $2,700.00
Total de gastos $5,064.00
TABLA 1.1 EL PRESUPUESTO



26
1.14 PROGRAMA DE TRABAJO

IDENTIFICACIN: AUDITORA ADMINISTRATIVA
RESPONSABLES:
Director de auditora.
Lder del Proyecto
Analista.
Coordinador de la Auditoria.
Daniel Aarn Ramrez Alvarado.

1.15 FASES DE AUDITORIA

De acuerdo a los requerimientos de informacin y actividades que se deben
realizar para la integracin de la auditoria a MODELARTE se considero pertinente
seguir el proceso de auditoria administrativa en sus 4 fases ya que de esta forma
el auditor trabajara de manera ordenada evitando cargas de trabajo, mezcla o
prdida de informacin y repeticin de actividades. (Amador Alfonso, 2008)

1.15.1 PRIMERA FASE
PLANEACIN DE LA AUDITORA.
El objetivo de esta etapa es determinar el enfoque de auditora a aplicar, su
consecuencia inmediata y la seleccin de los procedimientos particulares a
ejecutar.

27
Se elaborar, el plan de auditora, donde se programarn las fechas, objetivos y
alcances de esta para verificar la aplicacin y cumplimiento de los controles
considerados en los manuales de operacin.
Se debe seguir el proceso de auditoria administrativa para llevar a cabo la
elaboracin del plan de auditora de MODELARTE. Se debe tener en
consideracin las auditoras que ya hayan sido realizadas con anterioridad en la
empresa.

1.15.2 SEGUNDA FASE
INSTRUMENTACIN DEL PLAN DE AUDITORA.
La instrumentacin del plan de auditora se traduce en los papeles de trabajo que
constituyen la documentacin y cuestionarios que evidencian el desarrollo de la
auditora realizada, as como las escalas de medicin que sern utilizadas en el
mismo.

1.15.3 TERCERA FASE.
EXAMEN DE LA AUDITORIA.
Una vez que se ha finalizado la fase de instrumentacin se prosigue a elaborar el
examen, en donde deber apegarse a ciertas normas de operacin:
En todo momento deber cumplir con las normas y Procedimientos de la auditora.
Los informes emitidos por el departamento de auditora incluirn los objetivos, el
alcance del trabajo, as como los hallazgos detectados y conclusiones, siempre
que sea posible, el auditor deber referirse a los procedimientos establecidos en la
Institucin.
El Director de auditora deber solicitar por escrito la informacin que considere
necesaria para el desarrollo del trabajo.
28
Cuando existan eventos extraordinarios se podrn realizar cancelaciones,
modificaciones o reprogramaciones al programa de auditora, las cuales se
informarn oportunamente.
El auditor, en casos fortuitos, se reserva el derecho de solicitar informacin
adicional.
Todas las observaciones que no sean aclaradas durante la revisin, sern
plasmadas en el informe de auditora.
Una vez que haya sido concluida la auditora, se deber revisar despus de su
finalizacin para permitir analizar los siguientes elementos:
Los papeles de trabajo estn organizados en forma lgica y estn
adecuadamente referenciados para facilitar la revisin.
Las decisiones sobre alcance continan siendo apropiadas, que se haya
obtenido suficiente evidencia y que el trabajo haya sido completado.
Las conclusiones preliminares sobre los hallazgos de auditora.

Despus de revisar los resultados de los trabajos de auditora, se preparar un
informe preliminar para el rea auditada. El informe preliminar incluir las
observaciones y es en este momento cuando podr comentrsele al encargado
del rea las desviaciones encontradas y hacer un breve comentario acerca de sus
correcciones. El auditor deber tomar en consideracin la importancia relativa de
los hallazgos de los trabajos de auditora, para as terminar las actividades con la
entrega de un informe final.




29
1.15.4 CUARTA FASE
INFORME DE LA AUDITORA.
En la entrega del informe de la auditoria, el auditor de sta, deber evaluar todas
las evidencias obtenidas durante la etapa de examen y la respuesta del rea
auditada. Este informe deber contener un resumen con los hallazgos ms
importantes y adems deber incluir el desglose de los hallazgos con los
siguientes elementos:
Descripcin de los hallazgos: se deben comentar las desviaciones u
omisiones detectadas.
Descripcin del impacto de las desviaciones u omisiones detectadas.
Conclusiones y recomendaciones para subsanar las deficiencias. El Auditor
debe proponer un plan de accin que ayude a revertir los problemas
detectados.
En esta fase el auditor debe comunicar los resultados del trabajo oportunamente a
la empresa. Es preferible emitir el informe tan pronto como sea posible despus de
haber completado la auditora, particularmente cuando puedan ser necesarios un
seguimiento y una accin rpida.
El informe deber presentarse de forma neutral y referirse a la auditora por su
ttulo o su posicin en lugar de su nombre. Las comunicaciones deben ser
precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. La
brevedad alienta a la administracin y a la direccin a estudiar cuidadosamente el
informe.
Las crticas deben ser constructivas y sugerir soluciones razonables, de esta
manera se obtendr cooperacin para la resolucin de los asuntos detectados en
el trabajo. Siempre que sea posible, el auditor deber referirse a las normas y a
los procedimientos especficos de la empresa para apoyar sus conclusiones.
30
1.16 DIAGNOSTICO PRELIMINAR
1.16.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIN.
Existe una adecuada administracin dentro de la organizacin, en funcin de su
estructura, para una eficiente productividad de los puestos y el logro se sus
objetivos?
1.16.2 ACCIONES A SEGUIR. (Amador Alfonso, 2008)
Evaluar de forma permanente el funcionamiento del sistema de control
interno de MODELARTE y recomendar las medidas que signifiquen mejorar
su efectividad. Por ejemplo evalan los procedimientos, los mtodos, los
sistemas de informacin, lnea de mando y tipo de autoridad, etc.
Examinar el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y polticas,
as como, las metas de corto, mediano y largo plazo, sealados por el
Consejo directivos y/o que emanen del proceso de planificacin. Para
cumplir este propsito, se requiere que los indicadores se encuentren
claramente establecidos, que permitan conocer oportunamente los avances
y ejecuciones.
Evaluar, cualitativa y cuantitativamente, los medios y formas de generacin
de informacin para el proceso de toma de decisiones y de seguimiento de
las actividades administrativas.
Determinar el grado eficiencia con que se utilizan los recursos de la
empresa, considerando aspectos tcnicos, criterios econmicos, sociales y
culturales existentes entre el personal que labora MODELARTE.
Promover un mayor control mediante la adopcin de instrumentos de
autocontrol (seguimiento de metas e indicadores) en las unidades
operativas.
Verificar la existencia de adecuados sistemas de informacin, registro y
control, que generen productos oportunos y confiables.
31
Establecer el grado de implementacin de las medidas preventivas y/o
correctivas provenientes de las evaluaciones realizadas al personal.
Analizar la percepcin externa (pblico, clientes, etc.) mediante un estudio y
seguimiento de comentarios y opiniones que incidan en el funcionamiento
de la empresa, sobre aspectos que se espera que la agencia pueda
otorgar.
Coordinar esfuerzos con agencia, mediante la celebracin de reuniones
peridicas para comentar asuntos de mutuo inters y el acceso mutuo a los
planes, programas e informes.
Reportar al consejo directivo los resultados de la auditora realizada.
Ajustarlas polticas y procedimientos vigentes en MODELARTE de acuerdo
a los resultados de las revisiones realizadas.
Detectar que tipo de liderazgo se lleva dentro de la MODELARTE
Analiza el tipo de organizacin as como su tipo de departamentalizacin
con el fin de identificar el desempeo de cada departamento.
(Amador Alfonso, 2008)

1.16.3 CRITERIOS PARA EL MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO.

1.16.3.1 TIPOS DE EVIDENCIAS
Fsica
Documental
Analtica

32

1.16.3.2 CARACTERSTICAS DE LAS EVIDENCIAS:
Competente.- en cuanto que sea conforme a la realidad
Relevante.- Que cumpla con los objetivos de la auditora
Suficiente.- Contar con la necesaria para poder dar validez de los hallazgos
de auditora
Oportuna.- Debe ser recopila en el perodo que abarque la auditora y debe
ser actual

1.16.3.3 CARACTERSTICAS DE LOS PAPALES DE TRABAJO:
Contener el programa de auditora original y las modificaciones sucesivas
Contener ndices y referencias cruzadas relacionadas con el programa de
auditora
Estar fechados, revisados y firmados por el auditor
Deben ser completos y precisos para apoyar los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
Deben demostrar la naturaleza y alcance del trabajo realizado
Tienen que ser comprensibles, legibles, claros y limpios
Limitados, a los asuntos que sean significativos y relevantes para los
objetivos de la auditora.



33
1.16.4 DISEO Y APLICACIN DEL EXAMEN
Entrevista con los responsables de MODELARTE con objeto de indicarles el
seguimiento a la atencin de las reas de problemtica relevante.
Aplicacin de tcnicas de Auditora Administrativa.
Captacin de documentacin necesaria.
Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada.
Captacin de opiniones y sugerencias.

1.16.5 ELABORACIN DEL INFORME
En la elaboracin y presentacin del informe final, el auditor, deber evaluar todas
las evidencias obtenidas durante la etapa de ejecucin y la respuesta de las reas
auditadas. El informe final deber contener un resumen con los hallazgos ms
importantes y adems deber incluir el desglose de los hallazgos con los
siguientes elementos:

Descripcin de los hallazgos: se deben comentar las desviaciones u
omisiones detectadas.
Descripcin del impacto de las desviaciones u omisiones detectadas.
Conclusiones y recomendaciones para subsanar las deficiencias. El Auditor
debe proponer un plan de accin que ayude a revertir los problemas
detectados.
Despus de concluidas las labores de auditora, el auditor debe comunicar los
resultados del trabajo oportunamente al consejo directivo. Es preferible emitir el
informe tan pronto como sea posible despus de haber completado la auditora,
particularmente cuando puedan ser necesarios un seguimiento y una accin
rpida.
34
Los informes debern presentarse de forma neutral y referirse a los auditados por
su ttulo o su posicin en lugar de su nombre. Las comunicaciones deben ser
precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. La
brevedad anima a la administracin y a la direccin a estudiar cuidadosamente el
informe.

Las crticas deben ser constructivas y sugerir soluciones razonables, de esta
manera se obtendr cooperacin para la resolucin de los asuntos detectados en
el trabajo. Siempre que sea posible, los auditores debern referirse a las normas y
a los procedimientos especficos de la empresa para apoyar sus conclusiones.

1.16.6 MECANISMOS DE SEGUIMIENTO

En la ejecucin de los trabajos de auditora, el auditor deber apegarse a las
siguientes normas de operacin:

En todo momento deber cumplir con las normas de ejecucin del trabajo
sealadas en las Normas y Procedimientos de Auditoria emitidas por el
IMCP o las Normas internacionales de auditora.
Cuando existan eventos extraordinarios se podrn realizar cancelaciones,
modificaciones o reprogramaciones al programa de auditoras, las cuales se
informarn consejo directivo.
El auditor deber solicitar por escrito la informacin que considere
necesaria para el desarrollo de su trabajo.
El auditor, en casos fortuitos se reserva el derecho de solicitar informacin
adicional.
Todas las observaciones que no sean aclaradas durante la revisin, sern
plasmadas en el informe de auditora y tendrn que apegarse a lo que
marca el procedimiento de acciones preventivas y correctivas.
35
El auditor deber informar al Consejo directivo, cuando menos
mensualmente, los resultados de las revisiones, reportndoles
oportunamente si hubiere alguna deficiencia o desviacin.
Los informes emitidos por el auditor incluirn los objetivos, el alcance del
trabajo, as como los hallazgos detectados y conclusiones, siempre que
sea posible el auditor deber referirse a los procedimientos establecidos en
la Institucin.
Una vez que haya sido concluida la auditora, se deber revisar el trabajo
realizado. La revisin inmediata del trabajo despus de su finalizacin permite
analizar los siguientes elementos:
Las decisiones sobre alcance continan siendo apropiadas, que se haya obtenido
suficiente evidencia y que el trabajo haya sido completado.
Las conclusiones preliminares sobre los hallazgos de auditora.
Los papeles de trabajo estn organizados en forma lgica y estn adecuadamente
referenciados para facilitar la revisin.
Despus de revisar los resultados de los trabajos de auditora, Auditor deber
preparar un informe preliminar para el rea auditada. El informe preliminar incluir
las observaciones. A partir de la entrega de los resultados preliminares, el rea
auditada tendr un plazo de 5 das hbiles para comentar y subsanar las
deficiencias encontradas o generar acciones correctivas.
Una vez concluido el plazo de 5 das, auditor preparar el informe final. En caso
de que el rea auditada no se subsane las deficiencias encontradas el auditor
informar los resultados a efecto de que se tomen las medidas necesarias para
corregir las deficiencias u omisiones. El auditor deber tomar en consideracin la
importancia relativa de los hallazgos de los trabajos de auditora.


36






















CAPITULO II
INSTRUMENTACION
37
2.1 INSTRUMENTACION

2.1.1 TCNICAS DE RECOLECCIN
Formato de entrevista
Formato de cuestionarios: Estos instrumentos se emplean de manera homognea
para obtener informacin a travs de una serie de preguntas escritas, predefinidas
y secuenciadas. (Amador Alfonso, 2008)
Cdulas: Con esta herramienta se obtiene informacin que va de acuerdo con el
objeto y alcance de la auditoria. Estn integradas con formularios.
Reportes de avances: Son formularios que forman parte de las cdulas.

2.1.2 INSTRUMENTOS DE MEDICIN
La medicin se llevara a cabo a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos.


Proceso
Administrativo.
Cualitativos Cuantitativos
Planeacin.
Visin. Manera en que eleva la
moral y el espritu del equipo.
Empleados que conocen
la visin / Total de
empleados.
Misin. Forma en que fomenta el
nivel de compromiso
Empleados que conocen
la misin/ Total de
empleados.
Objetivos. Grado en que orienta los
esfuerzos.
Objetivos alcanzados /
Objetivos definidos.
Metas. Nivel en que se determina
la eficacia de las acciones.
Metas alcanzadas /
Metas establecidas.
38
Estrategias Modo en que emplea los
recursos para lograr las metas
Empleados que aplican
las estrategias de la
empresa/ Total de
Empleados.
Polticas. Determinar si los ejecutivos
analizan correctamente la
informacin de los prospectos
El nmero de empleados
que siguen las polticas /
Total de empleados.
Procedimientos. Forma en que sistematizan
y ordenan el trabajo.

Nmero de empleados
que aplican los
Procedimientos de la
empresa / total de
empleados

Organizacin.
Estructura
organizacional.
Precisin en que
determinan los niveles de
autoridad y responsabilidad
reas
descentralizadas / Total de
reas.

Recursos
humanos.
Grado de inversin en el
capital intelectual de los
recursos humanos.



Medir el grado de
empowerment que se aplica en
la empresa.

Personal reclutado /
Personal contratado.
Personal de nivel
directivo / Total de personal.
Personal de nivel
operativo / Total de personal.
Personal al que se le
ha tribuido facultades de
decisin / Total de personal.

39
Direccin.
Liderazgo. Capacidad del lder para
lograr que las acciones se
implementen de la mejor
manera posible.
Personal que
aceptan el estilo de
liderazgo/ total de
empleados
Motivacin. Grado en que la
motivacin que ofrece la
organizacin representa la
facultad para transmitir energa
para sostener y dar sentido al
esfuerzo del personal.
Personal que percibe
estmulos por su
trabajo / Total de
personal.
Toma de
decisiones.
Medida en que la
organizacin maneja de
manera adecuada el riesgo y la
incertidumbre, as como la
generacin y evaluacin de
alternativas para seleccionar e
implementar la idnea.

Total de personas a
cargo de tomas de
decisiones / total de
personal
Total de personas
que participan en
una decisin / total
de personal que
toma decisiones
Control.
Procesos. Medir el cumplimiento de
los procesos
Numero de personal que
sigue los Procesos
diseados por la empresa/
Total de personal.
Herramientas. Grado de vigilancia que
establece para asegurar el
cumplimiento de las metas.
Personal que reporta
resultados bajo alguna
herramienta de control /
Total de empleados
40
2.1.3 CUESTIONARIO
Auditoria Administrativa
Personal Administrativo de ModelArte

Fecha: ___________________ Clave del encuestador: _____________________

El siguiente cuestionario tiene como propsito determinar la situacin del personal
administrativo de ModelArte, dentro de la organizacin, es por ello que se solicita
de su colaboracin, recordando que su participacin es valiosa y ser de gran
apoyo para la auditoria Administrativa que se est realizando.
INSTRUCCIONES:
Marca con una X la respuesta con la que ests de acuerdo, se te pide no dejes
ninguna pregunta sin calificar.

PLANEACIN.
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Indiferente
En
desacuerdo
Totalmente
desacuerdo
1. Conoce la Misin y visin de
ModelArte?

2. La misin y visin de ModelArte
me motivan como integrante de
la organizacin.

3. La visin de la organizacin se
relaciona con sus valores,
aspiraciones y metas.

4. La misin de la organizacin
representa el nivel de calidad y
productividad.

5. Existe una correlacin entre el
enunciado de la misin y el


41
comportamiento de la
organizacin.



6. La misin de ModelArte se
puede llegar a convertir en
objetivos especficos.

7. La empresa cuenta con objetivos
definidos.

8. Los objetivos son claros,
alcanzables y medibles.

9. Las metas de la empresa
coinciden con los objetivos
establecidos.

10. Las metas son coincidentes con
la capacidad de la organizacin.

11. Son acordes las estrategias con
los objetivos y metas trazados.

12. Las estrategias establecidas por
la empresa son las que sigo para
el alcance y logro de mis metas y
objetivos

13. La empresa cuenta con polticas
establecidas.

14. Las polticas se pueden traducir
en liderazgo imperante

15. Las polticas se aplican de forma
general y no para reas
especificas

16. Sigo las polticas que la empresa
seala para realizar mis


42
actividades y funciones
17. Las polticas sientan las bases
para el trabajo en equipo

18. Se supervisa la correcta
aplicacin de polticas

19. Se toman acciones cuando no se
cumplen las polticas


20. Estn definidos los
procedimientos para realizar sus
actividades

21. Estn documentados los
procesos

22. Aplico los procedimientos
establecidos por la empresa

23. Recibo capacitacin especifica
para su aplicacin

24. Las herramientas otorgadas para
la realizacin de sus actividades
son eficientes

25. Los procedimientos son tiles
para mejorar el capital intelectual
de la organizacin

26. La empresa se muestra
indiferente ante los
procedimientos derivados de tu
iniciativa.

ORGANIZACIN.

27. La empresa cuenta con un
organigrama actualizado.


28. La estructura actual permite
43
cumplir los objetivos de la
organizacin.
29. El nivel que ocupa dentro de la
estructura organizacional de la
empresa conlleva una alta
responsabilidad.

30. Recibo capacitacin de acuerdo
al puesto.

31. El puesto que ocupa es de base
32. Recibo diferentes tipos de
capacitacin.

33. Las actividades asignadas a
cada rea son adecuadas para el
cumplimiento de las funciones.

34. La empresa cuenta con un
sistema de anlisis de puestos.

35. Se realiza la valuacin de
puestos



36. Es frecuente la valuacin de
puestos.


37. El anlisis y valuacin de
puestos ha permitido mejorar las
deficiencias en la organizacin.

38. Despus de implementar la
capacitacin en el desarrollo de
las actividades, se evala el
resultado de estas.




39. En la evaluacin del desempeo
se considera el desempeo


44
individual.



40. Repercute la capacitacin y
desarrollo en los procedimientos
de las actividades.

41. La empresa ha desarrollado una
iniciativa que fomenta el nivel de
decisin de los empleados.

42. Esta atribucin de facultades de
decisin afirman un alto nivel de
confianza.

DIRECCIN.

43. El estilo de liderazgo que ejerce
la direccin se inclina al
cumplimiento de las tareas.

44. Su jefe directo usa la motivacin
como mtodo de liderazgo.

45. El estilo de liderazgo ejercido por
la direccin inspira y motiva al
personal.

46. La comunicacin se lleva acabo
a nivel interpersonal de manera
directa.

47. Los canales de comunicacin
formales de la empresa son los
adecuados.

48. Se ha implementado alguna
iniciativa para enriquecer los


45
canales de comunicacin.

49. La motivacin es una prioridad
para la organizacin.


50. El tipo de motivacin ofrecida por
la empresa satisface mis
expectativas personales y
laborales.

51. Su nivel de autoridad es el
necesario para la toma de
decisiones cuando se presentan
situaciones de contingencia.

52. Me siento motivado al tomar
decisiones.

53. Las actividades que usted realiza
van de acuerdo al nivel de
autoridad que se le confiere.

54. La estructura organizacional
influye en la toma de decisiones.

CONTROL.
55. El proceso de control contempla
elementos bsicos como tu
rendimiento actual.

56. De los procesos que establece la
empresa, los implementa en su
totalidad.

57. La empresa cuenta con sistemas
de control.

58. La responsabilidad de supervisar
tus actividades recae en alguna

46
Gracias por su tiempo!











persona.
59. La evaluacin de tu desempeo
se basa en el numero de
objetivos logrados



60. Los mecanismos de control
afectan tu desempeo laboral.

61. Los mecanismo de control
valan tanto la eficacia como la
eficiencia de tus actividades.

62. La empresa toma medidas de
accin en caso de que no
cumplas de manera productiva
las actividades.

47
2.2 GRAFICAS DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS EN
LOS CUESTIONARIOS APLICADOS AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA AGENCIA MODELARTE.

1.- Conoce la Misin y visin de ModelArte?




Interpretacin.- Con los resultados de esta pregunta se observa que ModelArte ha
puesto nfasis en que sus empleados conozcan la misin y visin, sobresaliendo
la importancia que la organizacin otorga a este sentido, sin embargo una notable
proporcin del personal la desconoce lo que significa que por parte del personal
existe desinters por conocer los principios de la empresa.

2.- La misin y visin de ModelArte me motivan como integrante de la
organizacin?

Interpretacin.- La organizacin ha procurado que los empleados se sientan
solidarizados con la razn de ser y rumbo de sta, y tengan inters en participar
con ella, resaltando su ciudadana organizacional que se traduce en la fidelidad
que se tiene con la empresa y el compromiso personal y laboral con la misma,
pero por otro lado, tambin notamos que para algunos es indiferente, lo cual
48
ocasiona una falta de inters por parte de ellos a la empresa, adems de la
motivacin necesaria para que estos empleados las adopten como parte de su
vida dentro de la organizacin orientndolo hacia un propsito comn con
ModelArte, por ultimo al igual encontramos una proporcin de empleados que no
se identifican con ellas, haciendo necesario un acercamiento para lograr identificar
cuales son los aspectos que no logran apropiar a su estilo de trabajo .


3.- La visin de la organizacin se relaciona con sus valores, aspiraciones y
metas?









Interpretacin.- Aunque el personal administrativo siente una compatibilidad
laboral con la visin de ModelArte, no ha logrado que todos sientan una
correspondencia con su formacin personal ya que un importante numero de
empleados no se muestran interesados por lograr sus aspiraciones y metas dentro
de la empresa, aunado a esto otro tanto no ve similitud entre las caractersticas
que presenta la organizacin y las que ellos pretenden.




49
4.-La misin de la organizacin representa el nivel de calidad y productividad?



Interpretacin.- Se observa que el propsito de la organizacin es acorde con los
atributos corporativos con los que cuenta, y la mayora de los empleados lo notan
y aplican, sin embargo el resto del equipo de trabajo no lo hace as, sino que una
importante parte nunca ha considerado esta caracterstica y otra mas pequea
aun cree lo contrario debido a su nula empata con la misin de la empresa.

5.- Existe una correlacin entre el enunciado de la misin y el comportamiento de
la organizacin?







Interpretacin.- Existe un contraste en la opinin del personal administrativo
conforme a la actuacin de la organizacin para lograr los objetivos concretos
deseables que habr de alcanzar como financieros, sociales y estructurales, ya
que un porcentaje considera que el camino seguido por la organizacin es
adecuado a su misin como empresa, pero por otro lado, varios no ve una relacin
concreta, lo cual desorienta a el personal a no seguir un mismo rumbo
unnimemente.
50
6.- La misin de ModelArte se puede llegar a convertir en objetivos especficos?







Interpretacin.- Debido a la relacin existente entre la misin de ModelArte con su
comportamiento organizacional, no se percibe que sta pueda transformarse en
fines que persigue alcanzar desde la planeacin, la organizacin, la integracin
de personal, la direccin y el control. A pesar de que algunos empleados
consideran la capacidad de plasmar metas y objetivos a partir de la misin de la
organizacin otro tanto no cree en esta capacidad, adems existen quienes ni
siquiera se han percatado de la relacin que existe entre sus actividades y
funciones con las metas y objetivos a largo plazo.



7.-La empresa cuenta con objetivos definidos?





51

9.- Las metas de la empresa coinciden con los objetivos establecidos?






Interpretacin.- A pesar de que las metas estn enfocadas al logro de objetivos,
la organizacin no ha logrado por completo esto, ya que varios empleados no
coinciden con esta afirmacin, y aunado a esto otros, desconocen su relacin
debido a la falta de orientacin





10.- Las metas son coincidentes con la capacidad de la organizacin?








Interpretacin.- La mitad de los ejecutivos de crdito consideran que las metas
de trabajo que la organizacin establece son coherentes con la capacidad que
presenta la empresa. Sin embargo el resto de los ejecutivos de crdito percibe que
no hay coherencia entre la estructura organizacional y las metas planteadas a
futuro.
52
11.- Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?





Interpretacin.- Las objetivos y las metas fueron realizados en base a las
estrategias de la empresa, sin embargo no existe una relacin total entre estos.
ModelArte debi establecer metas al iniciar el proyecto. Esto se ve reflejado ya
que la mitad del personal administrativo no est de acuerdo en la concordancia de
las estrategias. Esto se debe a que el programa de accin define los objetivos,
metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los
niveles de decisin de la empresa. Los objetivos son fines especficos, medibles,
planteados a corto plazo y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar
las metas de la organizacin. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y
bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organizacin y dan
al personal de plantilla un sentido de propsito.


12.- Las estrategias establecidas por la empresa son las que sigo para el alcance
y logro de mis metas y objetivos?



53
Interpretacin.- Las estrategias establecidas por la empresa no son cumplidas en
su totalidad por el personal administrativo, ya que sienten que estas no son afines
con los procedimientos que marca la empresa. Por ello incidimos en que es
importantsimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los
resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el
mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones.




13.- La empresa cuenta con polticas establecidas?


Interpretacin.- Las polticas de ModelArte son conocidas en su totalidad por el
personal administrativo, ya que la empresa se preocupado por difundirlas entre
sus empleados. Por otra parte, nos daremos cuenta que los empleados
demandan tiempo y polticas de conciliacin de la vida laboral y personal que les
permitan mejorar su calidad de vida sin cambiar significativamente de costumbres
y aprovechar mejor su tiempo sin minimizar sus responsabilidades profesionales.
ModelArte tiene polticas que estn claramente definidas generalmente y son
comunicadas y entendidas por los integrantes de la empresa adems estn
alineadas con la visin de la empresa y de objetivos claros que son revisados
peridicamente para adecuarlas a los cambios.




54


14.- Las polticas se pueden traducir en liderazgo imperante?



Interpretacin.- Las polticas son percibidas por la mitad del personal
administrativo, poco importantes en la realizacin de sus objetivos y metas a
lograr. Esta situacin, a la que toda organizacin espera no llegar, es
esencialmente, una situacin de difcil o imposible que se manifiesta, por lo
general, en trminos de una coyuntura de crisis o inestabilidad, y puede
convertirse en apremiante desafo para el liderazgo. El desarrollo y vigencia de
ModelArte depende la calidad del liderazgo y sta a su vez depende del tipo de
polticas y del tipo de cultura gerencial que predomina en la organizacin.





15.- Las polticas se aplican de forma general y no para reas especificas?




55
Interpretacin.- Ms de la mitad del personal administrativo, considera poco
importantes las polticas debido a que estas, estn establecidas de forma general
y no por reas. Por ser estos elementos tan obvios en el trabajo diario, insistir en
ellos podra parecer comn para ModelArte pero no deja de ser importante
recordarlo, deben de tener muy claro que la iniciativa personal es la base del
trabajo colectivo y que solamente personas bien capacitadas, creativas y
comprometidas y que se encuentren satisfechas dentro de la compaa, pueden
contribuir en forma eficiente a lograr los resultados propuestos y las metas
sealadas

16.- Sigo las polticas que la empresa seala para realizar mis actividades y
funciones?


Interpretacin.- No todo el personal administrativo sigue la realizacin de las
polticas de forma constante, ya que las consideran inconsistentes para la
ejecucin de sus actividades. Las polticas indican el grado de compromiso de los
empleados con la organizacin. Estas no deben de ser una obligacin de los
empleados debe ser ms que un esquema de deberes. Existen muchas
diferencias de forma y contenido de las polticas corporativas. Su estilo, sin
embargo, no es tan importante como la claridad con la cual se identifican
responsabilidades funcionales sobre la autoridad.






56
17.- Las polticas sientan las bases para el trabajo en equipo?







Interpret
acin.- En la realizacin del trabajo en equipo las polticas no influyen en su
totalidad en el personal administrativo. En el desarrollo del trabajo las polticas se
encuentran, pues, no tanto en las estructuras formales e informales de la empresa,
como en lo que la gente cree en relacin con esas estructuras y comportamientos.
Son esas creencias las que dan al comportamiento del personal administrativo,
sentido para s y para los dems, porque apreciamos que las polticas que
desarroll ModelArte no tienen credibilidad. Los miembros de un equipo se
conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores
en los que el grupo se sustentar. ModelArte deber formular polticas para
normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un lder-moderador
para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y
objetivos.


18.- Se supervisa la correcta aplicacin de polticas?







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Interpretacin.- La poca importancia de las polticas por parte del personal
administrativo, se debe a la falta de supervisin en su aplicacin, por parte de la
empresa. Una poltica es una gua predeterminada que se establece para
proporcionar direccin a la toma de decisiones. Deben de ser guiadas, y flexibles y
su uso exige interpretacin y buen juicio. Pueden ejercer una influencia
significativa sobre la forma en que los gerentes desarrollan sus puestos.


19.- Se toman acciones cuando no se cumplen las polticas?




Interpretacin.- Por parte de la empresa existe un desinters por el
incumplimiento de las polticas, por lo que las acciones aplicadas a esta
inconsistencia son casi nulas. Este aspecto es especialmente importante cuando
se descubre la importancia de dirigir tomando como base un conjunto de valores
claves compartidos por quienes forman parte de la organizacin. Desarrollo de la
excelencia humana de los empleados. La calidad de la empresa depende, en
ltimo trmino, de la calidad humana de quienes la integran y esto exige no slo
asumir valores, sino autnticos valores humanos y convertirlos en un hbito de
conducta. En la medida en que las polticas puedan favorecer el desarrollo de la
excelencia humana, se ser tambin un motivo para su implantacin.


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20.- Estn definidos los procedimientos para realizar sus actividades?




Interpretacin.- Los procedimientos para el cumplimiento de funciones que debe
seguir el personal administrativo, estn establecidos, sin embargo no todos los
conocen en su totalidad. ModelArte en el proceso de disear e implementar el
sistema de control interno, tiene que preparar procedimientos integrales, los
cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de todas las reas,
generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad,
control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la funcin
empresarial.

La evaluacin del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestin.
En razn de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para
cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos
actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a
cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos.



21.- Estn documentados los procesos?
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Interpretacin.- A pesar de que la empresa formalizo los procesos para cada una
de las funciones administrativas, a travs de la documentacin pertinente, esta es
desconocida por la mitad de la empresa; lo cual muestra un importante
desconocimiento por parte del personal administrativo de los procesos que deben
seguir para llevar a cabo sus labores.


22-Aplico los procedimientos establecidos por la empresa?






Interpretacin.- Los procedimientos establecidos por la empresa, son aplicados
por el personal administrativo de forma emprica, ya que un porcentaje importante
desconocen los manuales de procedimientos y estos son el cauce formal de la
serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin
de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto
administrativo; por lo tanto este factor obstruye el buen funcionamiento de la
empresa.



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23.- Recibo capacitacin especifica para su aplicacin?



Interpretacin.- A pesar de que todos los ejecutivos de crdito reciben la
capacitacin para la aplicacin de los procedimientos, existen inconsistencias en
su aplicacin; ya que existe un porcentaje importante dentro de la empresa a
quienes la capacitacin les fue indiferente del todo, lo que podra provocar un serio
problema dentro de la organizacin.

24.- Las herramientas otorgadas para la realizacin de sus actividades son
eficientes?



Interpretacin.- El personal administrativo recibe las herramientas para la
ejecucin de sus actividades, sin embargo son ineficientes durante la realizacin
de este proceso. Es por ello que existe un serio problema dentro de de la
organizacin ya que al no contar con las herramientas eficientes para llevar a cabo
sus actividades, el trabajo de mas de la mitad del personal administrativo es
ineficaz, lo que repercute directamente en la productividad de la empresa.

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25.- Los procedimientos son tiles para mejorar el capital intelectual de la
organizacin?






Interpre
tacin.- Los procedimientos que sigue la empresa no son eficaces para el
desarrollo personal de los empleados. Lo cual muestra un gran desinters de la
organizacin para sus empleados ya que un porcentaje muy importante considera
que su iniciativa no es tomada en cuenta lo que provoca una apata hacia los
procedimientos que la misma empresa establece.


26- La empresa se muestra indiferente ante los procedimientos derivados de tu
iniciativa?





Interpretacin.- La iniciativa por parte del personal administrativo en la realizacin
de sus labores no es tomada en cuenta por la empresa de forma general. Lo que
repercute de forma directa en estos, mostrndose de forma indiferente hacia la
organizacin, limitando se a ellos mismos en cuanto a su creatividad y la empresa
por su parte pierde la oportunidad de contar con un equipo mas competitivo.


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27.- La empresa cuenta con un organigrama actualizado?








Interpretacin.- La empresa actualiza de forma constante su organigrama. Sin
embargo existe personal dentro de la empresa que parece no estar enterado de
los cambios que se hacen en el organigrama dentro de la organizacin. Este
factor puede influir de forma directa en la mala toma de decisiones, es por ello que
cada ves que se modifique de alguna forma, deberan de notificarle a todo el
personal, para que cuenten con la informacin necesaria para conocer la
estructura organizacional para la que trabajan.


28.- La estructura actual permite cumplir los objetivos de la organizacin?



Interpretacin.- Debido a que el organigrama se mantiene actualizado, es posible
cumplir los objetivos generales por parte de los empleados, sin embargo un
63
porcentaje importante considera que la estructura organizacional, no le permite
cumplir con los objetitos ni ayudar a lograr las metas que establece la
organizacin.





29.- El nivel que ocupa dentro de la estructura organizacional de la empresa
conlleva una alta responsabilidad?





Interpretacin.- No se le ha otorgado suficiente responsabilidad al personal
administrativo dentro de la empresa. Ya que un porcentaje importante dentro de la
organizacin se siente con poca responsabilidad de a cuerdo a la estructura
organizacional de la que forma parte, siendo esto un factor determinante para el
gran desinters que muestran ante algunas polticas, normas y procedimientos
que la empresa establece.

30.- Recibo capacitacin de acuerdo al puesto?





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Interpretacin.- A pesar de que el personal administrativo recibi una
capacitacin pertinente de acuerdo a su puesto, estos no logran percibir la
responsabilidad que trae consigo. En su mayora el personal se siente
suficientemente capacitado para contar con las competencias necesarias para su
ptimo desempeo laboral; no obstante existe un pequeo porcentaje de
ejecutivos de crdito que consideran que su capacitacin no fue la ptima y que
esta no les permite desarrollar su trabajo de forma eficaz.


31.- El puesto que ocupa es de base?


Interpretacin.- Una de las razones por la cual el personal administrativo se
muestran de forma indiferente a los procedimientos y los objetivos de la
organizacin, se debe a que solo a la mitad de las personas que recluta la
empresa se encuentran contratadas de forma permanente, mientras que la otra
mitad se encuentra, ya sea contratada solo por un mes o tres meses, esperando
ser contratados de forma permanente.


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32.- Recibo diferentes tipos de capacitacin?

Interpretacin.- La empresa aplica diferentes tipos de capacitacin para motivar
a sus empleados a que realicen su mejor esfuerzo en el desarrollo de sus
actividades, sin embargo solo es aprovechado por un 55%, ya que el restante no
le es relevante el llevar a cabo el desarrollo de la capacitacin de manera que no
se sientan comprometidos con los procedimientos.

33.- Las actividades asignadas a cada rea son adecuadas para el cumplimiento
de las funciones?


Interpretacin.- La empresa establece funciones especficas por cada rea, las
cuales son seguidas solo por la mitad del personal administrativo durante la
realizacin de sus actividades, los dems no consideran que estas funciones
estn establecidas adecuadamente, por lo que no las consideran durante la
realizacin de sus actividades.

34.- La empresa cuenta con un sistema de anlisis de puestos?
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Interpretacin.- Una de las actividades que establece ModelArte es la correcta
aplicacin del anlisis de puestos con el fin de encontrar las caractersticas
ptimas necesarias para la persona que pretende cubrir un puesto, ya que esto
facilita al el desempeo laboral del personal administrativo; no obstante la mitad
de los empleados desconocen la existencia de tal anlisis, y los que lo conocen
solamente saben de su existencia sin embargo desconocen el contenido de los
mismos.

35.- Se realiza la valuacin de puestos?

Interpretacin.- Aunque ModelArte aplica un anlisis de puestos en el cual se
valan las actividades que realizan cada uno de los empleados con la finalidad de
que el sueldo sea justo, esto no es de conocimiento para todo el personal
administrativo solo por el 45%, mientras que el restante ignora la existencia de tal
valuacin o piensan que no se realizan debido a que consideran que el sueldo
que perciben no va de acuerdo a las actividades que realiza.

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36.- Es frecuente la valuacin de puestos?

Interpretacin.- Solo algunos del personal administrativo logran percibir la
realizacin de la valuacin de puestos y la consideran efectiva, mientras que la
mayora consideran insuficiente e irregular la valoracin de su trabajo, ya que a
pesar de ser evidentes los cambios necesarios dentro de la organizacin, no
contempla acciones inmediatas que sean apreciadas por ellos; y otros
simplemente no se dan cuenta que se lleva a cabo la valuacin de puestos.

37.- El anlisis y valuacin de puestos ha permitido mejorar las deficiencias en la
organizacin?

Interpretacin.- Cuando ModelArte realiza un estudio para valuar los puestos, su
objetivo es corregir los aspectos negativos de la organizacin, el 55% de los
empleados creen que este aspecto se ha logrado a travs de la mejora de sus
condiciones laborales para incrementar la satisfaccin y eficiencia, sin embargo el
resto consideran que las deficiencias siguen latentes pese a los esfuerzos de la
empresa.

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38.- Despus de implementar la capacitacin en el desarrollo de las actividades,
se evala el resultado de estas?

Interpretacin.- ModelArte realiza solo una evaluacin despus de implementar la
capacitacin, es decir que no emplea un seguimiento adecuado, ya que despus
de capacitar a los empleados, no verifica como ejecutan las funciones que se les
instruyeron por lo tanto no todo el personal administrativo realiza sus actividades
de manera adecuada, el 85% desconoce si llevan a cabo correctamente sus
actividades provocando que estos las implementen de acuerdo a su criterio y no al
establecido por la empresa. Y solamente unos cuantos las llevan a cabo de una
manera que consideran adecuada, sin embargo no se sabe si es la correcta.

39.- En la evaluacin del desempeo se considera el desempeo individual?
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Interpretacin.- ModelArte examina a la mayora del personal administrativo de
manera individual, a travs de criterios que califican su desempeo por medio de
la supervisin directa de las actividades que se ejecutan. Por lo tanto el personal
administrativo est consciente de que su productividad ser evaluada conforme al
alcance de sus metas individuales, sin embargo esto no fomenta la competencia
interna del personal por alcanzar sus objetivos como se deseara, ya que un 35%
de las personas les es indiferente esta evaluacin de manera que pese a la
evaluacin siguen realizando sus actividades de la misma forma.


40.- Repercute la capacitacin y desarrollo en los procedimientos de las
actividades?










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Interpretacin.- ModelArte, una vez que contrata al personal le ofrece la
capacitacin adecuada para que sus empleados al comenzar sus labores, lleven a
cabo los procesos de la mejor manera, pero esto solo repercute en la ejecucin de
las actividades de manera positiva en la mitad de los empleados, ya que la otra
mitad piensan que la capacitacin que recibieron no influye en su rendimiento y
productividad.






41.- La empresa ha desarrollado una iniciativa que fomenta el nivel de decisin
de los empleados?


Interpretacin.- La organizacin, ha procurado implementar tcnicas que
desarrollen la habilidad del personal administrativo en la toma de decisiones, a
travs del otorgamiento de facultades que propicien la autonoma de los
empleados en la realizacin de sus actividades.
Aunque se recibi respuesta positiva en cuanta esta implementacin de iniciativa
en la toma de decisiones, debido a que algunos la han apreciado, es muy poca la
diferencia que existe entre los que no se han sentido en la libertad de hacerlo y a
71
los que simplemente la situacin no les genera incomodidad o no relacionan el
desempeo de sus actividades con las decisiones que toman.

42.- Esta atribucin de facultades de decisin afirman un alto nivel de confianza?


Interpretacin.- Algunos del personal administrativo encuentran seguridad en sus
acciones, gracias a que la organizacin ha procurado brindarles autoridades en las
decisiones que deben tomar, esto ha fomentado la percepcin del control que
tienen dentro de su puesto, favoreciendo la ejecucin de sus actividades. Debido a
que no todos sienten la libertad en la toma de decisiones que la empresa ha
tratado de otorgarles, algunos consideran que stas no tienen relevancia dentro de
la organizacin disminuyendo su confianza y su aportacin de opiniones.


43.- El estilo de liderazgo que ejerce la direccin se inclina al cumplimiento de las
tareas?
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Interpretacin.- ModelArte ha tratado que los empleados encuentren satisfaccin
en el desempeo de las actividades que realizan, algunos del personal
administrativo perciben que el tipo de liderazgo ejercido, se enfoca nicamente en
el cumplimiento de las tareas realizadas y los resultados que de estas se
obtengan, dando como consecuencia, que se consideren de poca importancia
para la empresa. Sin embargo los restantes, consideran que son valiosos para
ModelArte como elementos y que la empresa se preocupa por ellos, de este
modo, responden interesndose por el cumplimiento de los objetivos de la misma.

44.- Su jefe directo usa la motivacin como mtodo de liderazgo?

Interpretacin.- Aunque la mayora del personal administrativo asegura que su
jefe inmediato emplea tcnicas motivacionales para que se sientan parte de la
organizacin y desempeen de manera correcta y agradable su trabajo, existen
73
algunos que opinan que la motivacin recibida no es relevante dentro del
desempeo de las actividades que llevan acabo.

45.- El estilo de liderazgo ejercido por la direccin inspira y motiva al personal?

Interpretacin.- El estilo de liderazgo que se ha desarrollado dentro de la
empresa, ocasiona que la mayor parte del personal administrativo sienta
motivacin por llevar acabo sus actividades debido al modo en que ha
encaminado sus acciones, por otra parte el resto considera que el su jefe
inmediato conlleva al logro de objetivos a travs de su autoridad, no ejercindose
como un gua con el cual se puedan sentir identificados.
46.- La comunicacin se lleva acabo a nivel interpersonal de manera directa?


Interpretacin.- Existe dentro de la empresa un buen grado de compaerismo
entre el personal administrativo, por consiguiente la mitad de los empleados creen
que existe la confianza de expresarse de manera informal, debido a la cultura y el
74
ambiente organizacional que se vive en ella, debido a esto consideran adecuado
establecer relaciones interpersonales y de trabajo en equipo. La otra mitad opina
que la comunicacin es exclusivamente para tratar temas relevantes y propios del
desarrollo de las actividades y para acordar asuntos que competen a la
organizacin.

47.- Los canales de comunicacin formales de la empresa son los adecuados?







Interpretacin.- En la empresa, es mayor el nmero de empleados que cree que
los medios a travs de los cuales mantienen comunicacin con su supervisor y
jefe inmediato, se encuentran establecidos de forma adecuada; sin embargo es
poca la diferencia entre los que opinan que, aunque estos existen, no son lo
suficientemente acordes a las necesidades de todos, teniendo como resultado
ciertas carencias en los canales de comunicacin formales lo cuales al ser
rediseados, incrementaran la capacidad productiva de estos.

48.- Se ha implementado alguna iniciativa para enriquecer los canales de
comunicacin?

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Interpretacin.- Es considerable el nmero de empleados administrativos que
opinan que dentro de ModelArte no se llevan acabo iniciativas que promuevan la
optimizacin de los canales de comunicacin organizacional, que no se han
efectuado acciones que mejoren su eficiencia; lo cual trae como consecuencia
deficiencias en la transmisin de informacin entre los empleados, adems de
afectar de forma directa su productividad. La minora percibe que los canales
establecidos son los ptimos para el funcionamiento de la empresa.



49.- La motivacin es una prioridad para la organizacin?

Interpretacin.- Son pocas las personas piensan que para ModelArte es de suma
relevancia la motivacin que se ejerce para el desempeo de las actividades. A
pesar del esmero de la organizacin por brindar una motivacin adecuada, la
mayor parte del personal administrativo no cree que sea una de sus principales
preocupaciones, piensan que en los objetivos de la empresa existen factores que
requieren mayor atencin.






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50.- El tipo de motivacin ofrecida por la empresa satisface mis expectativas
personales y laborales?

Interpretacin.- Es mnima la diferencia que existe entre el personal que
considera que el sistema de motivacin establecido es eficiente, logrando
satisfacer su nivel de desempeo tanto en el mbito laboral como en el personal,
debido al propsito que ha tenido la empresa en desarrollar y cumplir las
expectativas del empleado dentro de la misma; sin embargo es importante
mencionar que el nmero restante no ha logrado percibir inters por parte de
ModelArte en sus logros como persona y actividades que realiza para mejorar la
calidad de la empresa.





51.- Su nivel de autoridad es el necesario para la toma de decisiones cuando se
presentan situaciones de contingencia?



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Interpretacin.- En ModelArte, el personal administrativo ante una situacin
confusa cuenta con la capacidad y con un nivel de autoridad segn su puesto
suficiente para encontrar solucin que se adapte en esos momentos a la
problemtica a la que se enfrente. Esto fomenta la participacin del personal
administrativo en la toma de decisiones de la organizacin. Sin embargo existe
todava un porcentaje mnimo de personal que no tiene la suficiencia para lidiar
con situaciones que no se encuentran establecidas en sus manuales de
procedimientos, puesto que pueden sentir inseguridad al tomar decisiones no
programadas y no se les ha brindado la confianza para actuar bajo esas
condiciones.

52.- Me siento motivado al tomar decisiones?


Interpretacin.- Las actividades que lleva a cabo el personal administrativo de
ModelArte, para su logro, implica seguir procesos y a su vez procedimientos que
ya han sido fundados por la organizacin, esto no significa que tomen en cuentan
totalmente las variantes del mercado al que se enfrentan al realizarlas, adems
implicara estarlos cambiando constantemente, por ello, tienen que adaptarlos a la
forma de trabajo que mejor les convenga y a la actitud, es en estas situaciones en
donde se deben tomar decisiones que saquen a flote el cumplimiento de las metas
tanto personales como organizacionales, esto motiva a la mitad del personal pues
as los resultados de sus actividades son beneficiosas y la otra parte no siente que
el tomar decisiones en sus tareas sea motivante llegando a considerar que esto no
forma parte fundamental en el logro de sus objetivos ni de la organizacin.
78

53.- Las actividades que usted realiza van de acuerdo al nivel de autoridad que
se le confiere?

Interpretacin.- La opinin del personal administrativo en cuanto al acorde que
existe entre la autoridad con la que cuentan y las actividades que debe realizar
conforme a su puesto se encuentra dividida en dos partes iguales pero
contrastantes ya que unos creen que el grado de mando que confiere ModelArte,
interviene en sus actividades ya que les otorga la independencia necesaria para la
realizacin de sus labores, y la otra parte piensa que es necesaria una
restructuracin que fomente la autonoma con respecto a la toma de decisiones
en las actividades que tienen a su cargo.




54.- La estructura organizacional influye en la toma de decisiones?

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Interpretacin.- La forma en que se constituye la empresa, es decir su
organigrama, jerarquizacin, puestos, autoridad, etc. Estn diseadas en funcin
de la toma de decisiones. Aun as poco ms de la mitad del personal
administrativo basan su rumbo de accin de acuerdo a los aspectos
organizacionales que establece ModelArte, el resto del personal administrativo se
siente en la plena libertar de tomar decisiones sin importar que correspondan o no
a las actividades que su puesto delimita, tornndose para ellos un ambiente de
indiferencia ante la estructura organizacin que rige a ModelArte.


55.- El proceso de control contempla elementos bsicos como tu rendimiento
actual?


Interpretacin.- Analizando las respuestas obtenidas, se confirma que gran parte
del personal administrativo tiene conocimiento de que los resultados de
desempeo en sus actividades es tomado en cuenta en el momento en que la
empresa lleva acabo sistemas de control, por lo anterior es ms factible que haya
nfasis y persistencia en lograr buenos resultados de sus actividades que los
lleven a obtener incentivos remunerantes. Esto se debe a la importancia que le ha
dado ModelArte en el seguimiento de resultados del personal administrativo. No
se debe ignorar que por lo obtenido en las respuestas, un segmento del personal
que aun no tiene informacin de los factores que se miden en estos controles,
como su desempeo, quiz por falta de acercamiento a lo que sucede en la
organizacin es decir falta de integracin a ModelArte.

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56.- De los procesos que establece la empresa, los implementa en su totalidad?


Interpretacin.- De acuerdo al anlisis de ModelArte, se puede observar que la
empresa cuenta con procesos bien definidos, pero estos no se aplican es su
mayora. Ya que los procedimientos que adoptan gran parte del personal
administrativo son modificados por ellos mismos, adaptndolos a sus necesidades
particulares, son muy pocos los que en realidad siguen al pie de la letra todo lo
establecido en los manuales de procedimientos, esto se relaciona muy
estrechamente con uno de los hallazgos anteriores que indicaban la falta de toma
de decisiones en situaciones de contingencia. Sin embargo la actitud de estos no
est del todo mal pues realmente la empresa tiene fundamentados los procesos
de manera que se logren las metas organizacionales implicando que el que se
modifiquen para su aplicacin lleve a desviar la ruta correcta para lograr los
objetivos y con ellos las metas que la empresa se plante.








81
57.- La empresa cuenta con sistemas de control?



Interpretacin.- Para ModelArte, es muy importante contar con un sistema que
regule todo lo concerniente con respecto al desempeo y alcance de objetivos de
su personal administrativo, esto es evidente ya que siendo una empresa de
servicios, es necesario un estricto control en estos aspectos. Es elevado el
nmero de empleados que tienen conocimiento de que la empresa cuenta con
este tipo de controles, infiriendo as que ModelArte es una organizacin que trata
dar suficiente informacin a los trabajadores sobre la conformacin de la
estructura de la organizacin hacindolos participes de ella. Un mnimo de
trabajadores no se encuentra relacionado con la informacin que la empresa
maneja haciendo dbil a su recurso humano para que se identifique con ella.

58.- La responsabilidad de supervisar tus actividades recae en alguna persona?

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Interpretacin.- El seguimiento de las actividades del personal administrativo es
responsabilidad de una sola persona, esta se encarga de vigilar el desempeo
laboral de estos. Un alto nmero del personal administrativo tiene conocimiento
del compromiso y obligacin de rendir cuentas a la organizacin a travs de su
supervisor, sin embargo existe un bajo porcentaje de que no saben de quien
dependen y a quien deben acudir para reportar sus resultados y actividades.
Este es un punto crucial en el que la organizacin debe enfatizar las lneas de
mando que le corresponden al directivo para que no se pierda el nivel de autoridad
con el que cuenta cada uno y se caiga en una situacin desmoderada de
descentralizacin de autoridad, o en el que los empleados que no tienen
conocimiento que deben ser o son supervisados, contagien al resto del grupo una
actitud de desobligacin al rendir informe de sus actividades.




59.- La evaluacin de tu desempeo se basa en el nmero de objetivos
logrados?

Interpretacin.- Todo el personal administrativo de ModelArte, ya sean de base o
por temporada sabe que en ModelArte valoran de forma muy significativa la
productividad. Ya que entre mejor sea el servicio, mejor es su rendimiento laboral,
pudiendo obtener incentivos por parte de la empresa que los motive a continuar
logrando resultados relevantes y que por otra parte estos resultados pudieran
representar el alto rendimiento del personal.

83
60.- Los mecanismos de control afectan tu desempeo laboral?


Interpretacin.- ModelArte no ha conseguido que todo el personal administrativo,
en lugar de sentir a los Mecanismos de control como una presin, que interfieren
en el desenvolvimiento normal, cmodo y adecuado de su labor, lo sientan como
mecanismos de retroalimentacin que les exponga las deficiencias que estn
resultando de sus actividades de manera que las tomen en cuenta para mejorar
sus logros. Solo una cuarta parte del personal administrativo, sienten a los
procesos de control como un conjunto de actividades amenazantes que no les
permite actuar de manera relajada teniendo como consecuencia un desempeo
rgido y no deseado perjudicando el cumplimiento de objetivos de la empresa.




61.- Los mecanismo de control valan tanto la eficacia como la eficiencia de tus
actividades?


84
Interpretacin.- Una fraccin0 del personal administrativo no siente que los
mecanismos de control afecten su trabajo, estn de acuerdo que solo ModelArte
los aplica para medir la productividad del desempeo de sus actividades. Siendo
esto bueno para ellos pues por medio de estos mecanismos pueden decidir si
continuar con la forma en que realizan sus actividades o necesitan aplicar
correcciones a todos aquellos procedimientos que les estn implicando
deficiencias. La otra parte del personal administrativo afirma que los controles que
aplica la empresa a sus actividades no estn valuando por completo la
productividad que tienen. Existen en la empresa herramientas que controlan de
forma adecuada, el cumplimento del trabajo, ya que los criterios de medicin,
evalan correctamente e las actividades.







62.- La empresa toma medidas de accin en caso de que no cumplas de manera
productiva las actividades?








85
Interpretacin.- A travs de esta pregunta, podemos concluir que ModelArte no
pone nfasis en el cumplimiento de las actividades de su personal administrativo,
a pesar de aplicar mecanismos de control no hay inters por parte de la
organizacin para establecer y documentar acciones correctivas en el desempeo
de las actividades, al menos esta es la opinin de un poco menos de la mitad de
los trabajadores, el resto de los ejecutivos opinan que si hay medidas de accin ya
que estos cuando no realizan adecuadamente su trabajo llevan a cabo medida
correctiva, sin embargo ya se menciono que ModelArte no tiene documentadas
estrategias a seguir para modificar las actividades que estn llevndose a cabo
incorrectamente, as que se puede suponer que a este numero de empelados se
le hace correcciones de forma vaga y no estructuradas, pensando entonces que
para ellos esas son las adecuadas medidas de accin.

FIGURAS 2.1. GRAFICAS DE RESPUESTAS

















86





















CAPITULO III
EXAMEN
87
3.1 EXAMEN DE LAS ESCALAS DE MEDICION
3.1.1 INSTRUMENTOS DE MEDICIN
La medicin se llevara a cabo a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos.


Proceso
Administrativo.

Cualitativos

Cuantitativos
Planeacin.
Visin. El 75% de los empleados
que conocen la visin tienen
alta moral y un elevado
espritu de equipo.
Empleados que conocen
la visin / Total de
empleados
15 / 20= 0.75
Misin. El 85% de los empleados
que conocen la misin,
demuestran su compromiso
con la empresa.
Empleados que conocen
la misin/ Total de
empleados
17/20= .85
Objetivos. El Grado en que orienta los
esfuerzos es del 66%
Objetivos alcanzados /
Objetivos definidos.
2/ 3=.66
Estrategias El 55% de los empleados
siguen las estrategias.
Empleados que aplican
las estrategias de la
empresa/ Total de
Empleados.
11/ 20= 0.55
Metas. El Nivel de la eficacia del
personal administrativo es del
25%
Metas alcanzadas /
Metas establecidas
5/ 20=.25
Polticas. 40% del personal
administrativo analizan
El nmero de empleados
que siguen las polticas /
88
correctamente la informacin
de los prospectos
Total de empleados.
8 / 20= .4
Procedimientos. El 65% de los empelados
sistematizan y ordenan el
trabajo.
Nmero de empleados
que aplican los
Procedimientos de la
empresa / total de
empleados
13/20=.65
Organizacin.
Estructura
organizacional.
El 71% de las reas son
descentralizadas.
reas
descentralizadas / Total de
reas.
5 / 7= .71
Recursos
humanos.
El Grado de inversin
en el capital intelectual
de los recursos
humanos es en
promedio de un 95%.




el grado de
empowerment que se aplica en
la empresa es del 3%

Personal reclutado /
Personal contratado.
50 / 20= 2.5
Personal de nivel
directivo / Total de personal.
1 / 27=.03
Personal de base /
Total de personal.
Numero de
empleados evaluados/ total
de ejecutivos.
12 / 20= .60
empleados a los que
se le ha tribuido facultades
de decisin / Total de
empleados
16/20= .8
89
Direccin.
Liderazgo. La Capacidad para
lograr que las acciones se
implementen de la mejor
manera posible es del 46%
Personal que
aceptan el estilo de
liderazgo/ total de
empleados
12/26= .46
Motivacin. El 11% de los
empleados son motivados.
Personal que percibe
reconocimientos /
Total de personal
3 / 26= .11.
Toma de
decisiones.
El 4% del personal
administrativo piensa que las
decisiones del directivo son
acertadas.
Total del personal
administrativo que
piensan que las
decisiones del
directivo son
acertadas / Total de
ejecutivos de crdito.
8 / 20= .40
Control.
Procesos. El 35% de los empleados
siguen los procesos.
Numero de empleados
que siguen los Procesos
diseados por la empresa/
Total de empleados.
7/ 20=.35
Herramientas. Al 75% del personal
administrativo se les
vigila el cumplimiento de
sus metas.
Total del personal
administrativo que se le
aplican Mecanismos de
vigilancia / total de personal
administrativo.
15/20= .75.

90
3.2 PROBLEMAS DETECTADOS
3.2.1 PLANEACION:
La mayora de los empleados no conocen la misin y visin de la empresa.
Los objetivos no orientan suficientemente los esfuerzos del personal
administrativo.
El personal administrativo en su mayora no siguen las estrategias de la
empresa y su eficiencia es muy baja.
No se lleva a cabo un adecuado anlisis de los prospectos de objetivos.
No hay una buena sistematizacin y orden del trabajo.

3.2.2 ORGANIZACIN
La mayora de las reas son descentralizadas
Modelarte invierte en el capital intelectual de sus empleados.
No hay delegacin de la autoridad.

3.2.3 DIRECCION
El estilo de liderazgo no es el adecuado para lograr las acciones.
Los empleados no se sienten motivados.
El personal administrativo no est de acuerdo con las decisiones del
directivo.

3.2.4 CONTROL
El personal administrativo no siguen los procesos diseados por la
empresa.
No hay suficiente vigilancia del cumplimiento de las metas del
personal administrativo.

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3.4 CEDULA ANLISIS DOCUMENTAL DEL CUESTIONARIO
APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fecha: 20 de Diciembre de 2008.
Responsab
le:
Daniel Aaron Ramrez Alvarado
Funcin: Director de auditoria

Cdula de
Anlisis
documental.

rea: Administrativa
Documento Etapa Resultado de anlisis Propuesta.
Misin y Visin.- El personal
administrativo reconocen
hacia donde va y la razn de
ser de la empresa. Adems
se identifican con la misin y
visin, elevando su moral y
el trabajo en equipo esto
demuestra el compromiso
que tienen con la
organizacin. Sin embargo no
consideran que la misin se
pueda llegar a convertir en
objetivos.
Comprometindose
cada da mas con la
organizacin y con ellos
mismos para no desviar
la lnea por donde la
empresa se dirige, de
esta forma los
resultados sern de
forma bidireccionales al
mismo tiempo proponer
y participar en la
reestructuracin de la
misin y visin.
Objetivos.- ModelArte tiene
objetivos establecidos que el
personal administrativo no
consideran tan alcanzables al
mismo tiempo creen que no
conllevan al cumplimiento de
meta que la empresa exige.
Establecer objetivos
operativos, claros y
accesibles, en cuanto a
tiempo, cantidad y
forma para que el
personal administrativo
logren mediante estos
alcanzar las metas de
forma exitosa.
Cuestionario
aplicado al
personal
administrativo
Planeacin
Metas.- Aunque las metas
son coincidentes con la
capacidad y magnitud de la
organizacin, la definicin de
los objetivos son un factor
clave para que el personal
administrativo no orienten sus
acciones al cumplimiento de
la metas.
Replantear las metas
sin perder de vista la
magnitud de la
empresa, para que los
objetivos que se deriven
se encuentren alineados
con las acciones del
personal administrativo.































































































93

Estrategias.- Actualmente
para el cumplimiento de
objetivos el personal
administrativo se basa en
establecer sus propias
estrategias y combinarlas con
las que la empresa sugiere ya
que estas ltimas no estn
establecidas y no consideran
ciertas situaciones que los
ejecutivos de crdito se
pueden enfrentar.
El personal
administrativo debe
sugerir a sus directivos
que se establezcan
estrategias para el rea
operativa y que exista
flexibilidad al
implementarlas para
que exista una base
estratgica de accin al
realizar sus actividades
en funcin de sus
objetivos.
Polticas.- El personal
administrativo cree que la
polticas de la empresa,
reflejan mas que marco en el
cual se deben desarrollar las
actividades, imperativos que
no permiten moldear sus
acciones de acuerdo a su
criterio, por lo cual no optan
en su mayora por omitirlas,
sin temor de que la empresa
tome acciones de control
sobre estos
comportamientos.
Ajustar las polticas con
las que cuenta la
organizacin de manera
que no se confundan
con normas, as ser
mas factible que el
personal administrativo
las lleven acabo y de
no ser a crear
mecanismos de control
para evitar
desviaciones.

Procedimientos.- A pesar de
que el personal administrativo
recibe capacitaciones
constantes para la correcta
aplicacin de los manuales
de trabajos que la empresa
tiene documentados en
donde se establecen los
procesos y procedimientos
adecuados a su actividad
ellos los complementan con
los derivados de su iniciativa
para lograr un trabajo mas
ordenado, situacin en donde
la empresa se torna
indiferente, disminuyendo el
desarrollo del capital
intelectual del personal.
Seguir mostrando
disposicin para recibir
las constantes
capacitaciones y
atender al aprendizaje
que se recibe para
poder hacer uso
correcto de los
procedimientos que
dictan los manuales de
la empresa.

94
Documento Etapa Resultado de anlisis Propuesta
Estructura organizacional.-
Es del conocimiento del
personal administrativo la
ubicacin que sus puestos
ocupan dentro del
organigrama de la empresa,
sin embargo la mayora de
ellos no tiene claro el nivel
de responsabilidad que
conlleva sus puestos, de esto
se deriva la desviacin de las
actividades de cada uno.
Procurar el inters por
revisar los manuales de
organizacin con los que
cuenta la empresa para
identificar que tan alto es el
grado de responsabilidad
con el que cuentan sus
actividades.
Funciones.- El personal
estn de acuerdo que la
divisin y distribucin de las
funciones definidas para su
puesto son acordes a su
rea, esto los lleva al
cumplimiento de sus
actividades.
Si bien las divisin y
distribucin de las funciones
de los ejecutivos de crdito,
estos deben procurar el
cumplimiento de las mismas
para alcanzar las metas,
objetivos tanto
organizacionales como
personales.
Capacitacin.- Los
ejecutivos tienen acceso a
diferentes programas de
capacitacin y desarrollo
personal de acuerdo al
puesto que ocupan. Sin
embargo ellos no reciben
evaluaciones de desempeo
en la realizacin de sus
actividades por los que
fueron capacitados.
Seguir impulsando el
desarrollo de sus
actividades mediante la
asistencia a los programas
de capacitacin y desarrollo
personal vindolo como una
inversin para incrementar
su capacidad intelectual
adems de sugerir que se
realicen evaluaciones
pertinentes para pobrar el
nivel de productividad con la
que cuentan.
Cuestionario
aplicado al
personal
administrativo
Organizacin
Empowerment.- La
organizacin no ha
fomentado iniciativas para
que los ejecutivos de crdito
se sientan con la libertad y
capacidad de tomar
decisiones cuando estn en
situaciones de contingencias,
esto ha logrado que ellos no
sientan que se les tiene
confianza y acuden en todo
Desarrollar en los ejecutivos
de crdito la capacidad de
tomar decisiones referentes
a la actividad que
desarrollan, eliminando en
cierto grado la
centralizacin de la
organizacin.

95
problema al directivo
hacindolos incompetentes e
inconsciente de sus
responsabilidades.

Etapa
Resultado de anlisis Propuesta
Liderazgo.- Los ejecutivos de crdito
identifican el estilo directivo, se sienten
motivados y en confianza de desarrollar
sus actividades. Sin embargo el estilo de
liderazgo ejercido se enfoca nicamente
en el desarrollo de las tareas.
Implementacin de un estilo
directivo preocupado por los
resultados de la empresa y por
los ejecutivos de crdito.
Comunicacin.- Los canales de
comunicacin tanto formal como informal
son los adecuados.
Mantener la manera en que se
lleva acabo la difusin de la
informacin.
Motivacin.- Los ejecutivos de crdito
percibe una motivacin completamente
vaga tanto en aspectos personales como
laborales.
Establecer un acercamiento con
el personal para elevar su
autoestima y darle la sensacin
de que es algo ms que un
empleado, adems se pueden
dar incentivos econmicos ms
elevados.
Direccin.
Toma de decisiones.- Los ejecutivos de
crdito de MicroCred cuentan con la
capacidad y autoridad necesaria en la
toma de decisiones de las actividades
que realiza, pero son los directivos los
que deciden si pueden llevarse acabo.
Descentralizar la toma de
decisiones de los directivos,
dando mayor libertad a los
ejecutivos de crdito.


Procesos.- Los ejecutivos de crdito de
ModelArte no llevan acabo los procesos
segn lo establecido por la empresa.
Implementar un sistema de
control de procesos, que verifique
que las actividades se desarrollan
segn lo indicado en los
manuales de procesos.
Control.
Herramientas.- El proceso de control se
basa nicamente en el otorgamiento de
crditos de los ejecutivos y algunas
observaciones realizadas por los
directivos. No existen reportes de control
sobre el desempeo de los ejecutivos de
crdito.
Implementar y formalizar el uso
de controles reglamentarios,
adems de llevar acabo
auditoras administrativas y de
estados financieros con mayor
frecuencia.

96









































CAPITULO IV
INFORME

97
4.1 INFORME.

Al trmino de la auditoria aplicada a ModelArte por el auditor Daniel Aaron
Ramrez Alvarado, se concluyo que los hallazgos ms relevantes para
subsecuente operacin de la empresa son los siguientes:

a) Planeacin

La planeacin y definicin de la misin, visin y los objetivos establecidos por la
alta direccin son conocidos, sin embargo no se ha podido lograr que todos el
personal administrativo tengan un conocimiento de la relacin e identificacin con
los mismos disminuyendo su inters por participar con el propsito que se busca.

Hay una falta de planeacin estratgica y mecanismo de control por parte de la
organizacin, debido a que hay desviaciones en las actividades del personal
administrativo

b) Organizacin

Los manuales y procedimientos administrativos han sido desarrollados de
acuerdo a la estructura organizacional, pensando en que haya una buena
definicin y divisin de las funciones de cada puesto, a pesar de ello el personal
administrativo no procura la realizacin por completo de estas actividades
establecidas pues en su mayora creen que no se adaptan a las situaciones a las
que ellos se enfrenta en el momento de realizar sus funciones.

c) Direccin

Es fundamental mencionar que el departamento directivo no delega suficiente
autoridad el personal administrativo, favoreciendo la participacin de estos en la

98
toma de decisiones, no obstante stas son aplicadas empricamente, de esta
forma se elimina en cierto grado la totalidad de la centralizacin.

Por otra parte los canales de comunicacin establecidos por la empresa se han
estableci estrictamente de manera formal, lo cual no benefician el intercambio de
experiencias, conocimientos y opiniones del personal administrativo y el directivo.

d) Control
La empresa no tiene establecidos los mecanismos de control que llevan para
medir el desempeo, actividades y logro de metas del personal administrativo
segn lo establecido en los manuales de procedimientos.

Las siguientes recomendaciones prcticas ayudarn a propiciar un ambiente
adecuado para lograr la efectividad del factor humano en las organizaciones:

a) Planeacin

Es pertinente determinar de manera clara, sencilla y objetiva: visin, misin,
valores y objetivos de la empresa; la organizacin obtiene resultados cuando
centra la accin de mejora en una filosofa que rige su diario desarrollo.

b) Organizacin

Verificar la elaboracin y actualizacin constante de normas, polticas y
procedimientos de las reas vitales de la organizacin e implementar un sistema
claro de definicin de responsabilidades por departamentos y puestos; para ello es
importante concientizar al lder de la organizacin que para mandar no se requiere
nicamente la autoridad, es necesario un liderazgo eficaz. As como vigilar
constantemente la congruencia entre los manuales de procedimientos y las
actividades ejecutadas por el personal, para ello es importante, capacitar sobre
necesidades reales que apoyen a los objetivos de la empresa bajo un programa y

99
una evaluacin constante; para con ello, fomentar programas de desarrollo
humano o superacin personal, si el empleado o trabajador crece como persona,
propiciar el crecimiento de la empresa.

c) Direccin

Es necesario diagnosticar el estilo del personal con mando dentro de la
organizacin y evaluar si ste es acorde con la filosofa de la misma, de ser
necesario mejore, modifique, cambie o fortalezca los estilos. Respecto a los
subordinados, mantenga un adecuado y congruente equilibrio entre autoridad y
responsabilidad; as como dar instrucciones claras y precisas a los subordinados,
pero al mismo tiempo fomentar la creatividad y la iniciativa de los mismos. Es
fundamental mantener un programa de revisin y actualizacin constante de los
reportes mensuales y establecer un sistema de reconocimiento que sirva para
resaltar comportamientos que evidencien el compromiso con los objetivos de la
empresa, que reconozca esfuerzos y premie resultados.

Mantener como cultura organizacional en la empresa, auditorias peridicas en
todas las reas de la misma (no slo las contables), con el objetivo de sealar
posibles desviaciones a normas, polticas y procedimientos

d) Control

Es necesario que los controles se lleven acabo de acuerdo a lo establecido por la
empresa en sus manuales y se formalice para llevar acabo un mejor seguimiento
se estos y determinar con exactitud donde se da el incumplimiento de los
procesos, permitiendo mejorar los controles reglamentarios y continuos, lo cual
llevara a la eficiencia y eficacia del personal administrativo que los impulsara a que
se esfuercen por el logro de las metas que la empresa les asigna.

100
4.2 INFORME DIRIGIDO A MODELARTE

Fecha: 2 de Enero de 2009
L.A. Gabriela Cano Contreras
Directora General.
Av Villahermosa # 207.
Presente.

Como resultado de la revisin practicada a la empresa ModelArte, al amparo y en
cumplimiento de la orden de auditora, envo el informe con las observaciones
determinadas y recomendaciones propuestas, que fueron comentadas por los
auditores comisionados a realizar dicha auditora.
De las observaciones que se consignan en las cdulas, se destacan por su
importancia las siguientes:

A causa de la toma de decisiones centralizada, existe una deficiencia en la
ejecucin de las actividades.
Se cuenta con una deficiente planeacin estratgica y mecanismos de
control.

Al respecto, le solicito gire sus instrucciones a fin de que se implementen las
medidas preventivas y correctivas acordadas conforme a los trminos y plazos
establecidos.

Atentamente.

Daniel Aaron Ramrez Alvarado.
Director de auditora.




101















































CONCLUSIONES

102
CONCLUSION
A lo largo de esta auditora y segn los resultados arrojados por los papeles de
trabajo, en donde se valan aspectos relevantes en el desempeo de las
actividades del personal administrativo, resulta que a pesar de que la empresa
cuenta con una misin y visin establecidas no se ha podido lograr que todo el
personal administrativo tenga un conocimiento de la relacin de estas con los
objetivos que la empresa plantea, llevando a que slo se sientan identificados
laboralmente con lo que quieren difundir dejando atrs la importancia que tienen
sus valores, costumbre, sus aspiraciones y sus metas como participantes de
ModelArte disminuyendo su inters por participar con el propsito que se busca.

Pese a que la empresa utiliza una teora del aprendizaje basado en la fijacin de
metas para motivar a todo el personal administrativo estos no sienten que el
desempeo de sus actividades contribuya con el logro de los objetivos, ya que
estos no son en su totalidad alcanzables, ni se encuentra relacionados con la
capacidad de la empresa para lograrlos, pues estos deben estar en forma clara y
precisa en cuanto a tiempo y cantidad, para que en el momento de que se quiera
llegar al as metas los objetivos sean una lnea de accin para que los empleados
orienten sus acciones al xito de la empresa.

Otro factor que influyen en el desvi de las metas es la falta de estrategias
establecidas que indician a que todo el personal administrativo utilice estrategias
de iniciativa propia, que muchas veces no se adaptan a las capacitaciones que
ellos reciben, en las que se dan las pautas para la realizacin de su trabajo de
manera correcta y eficiente. Es importante mencionar que ellos muestran una
iniciativa en seguir recibiendo esas capacitaciones aunque no las apliquen. Esto
demuestra la falta de mecanismo de control por parte de la organizacin en estos
aspectos lo que no evita las desviaciones en las actividades del personal
administrativo.
Es por eso que se plantea que la empresa utilice programas de retro alimentacin
de 360 grados los cuales son procesos que consisten en la realizacin de un

103
sistema de informacin sobre las habilidades, capacidades y conductas de una
persona en diferentes ambientes, con la finalidad de detectar problemas en uno o
ms grupos, ya que a partir de este se detectan las deficiencias podrs corregir las
actividades que estn deteriorando el desempeo del grupo.

ModelArte cuenta con manuales de procedimientos documentados, que han sido
desarrollados de acuerdo a la estructura organizacional, pensando en que haya
una buena definicin y divisin de las funciones de cada puesto, a pesar de ello el
personal administrativo no procura la realizacin por completo de estas
actividades establecidas pues en su mayora creen que no se adaptan a las
situaciones a las que ellos se enfrenta en el momento de realizar sus actividades y
funciones, este forma de realizar las actividades benefician en parte ya que ellos
inician el camino de toma de decisiones pero al mismo tiempo distorsionan los
procedimientos organizacionales. Por lo tanto ModelArte debe impulsar a los
empleados mediante una capacitacin adecuada, pertinentes, formales, reales y
consistentes que se adapten a los conocimientos, necesidades tanto personales
como laborales y circunstancias a las que se enfrentan, permitiendo as el
aumento en su productividad y desarrollo personal que contribuya de mejor
manera a los fines que la empresa pretende alcanzar mediante el trabajo de ellos.

Aunque no se han establecidos programas en los que se fomente la libertad y
capacidad de los empleados en la toma de decisiones, ellos aplican
empricamente esta facultad, logrando que se sientan motivados puesto que sus
jefes directos apoyan estas condiciones laborales logrando que perciban la
confianza que se les tiene, hacindolos competentes y consientes de la
responsabilidad que conllevan sus actividades, debido a que estn impulsados a
cumplir los objetivos para ascender en la escala del xito. De esta forma se
elimina en cierto grado la totalidad de la centralizacin que abarca en la
organizacin. La empresa no debe dejar vaga la posibilidad de implementar
programas formales de facultamiento o empowerment con los que se obtendran
beneficios estructurales, econmicos y principalmente personales.

104

La empresa ha pretendido que desde sus polticas no se perciba una direccin
imperante, en donde la flexibilidad del desarrollo de las actividades que tienen a
cargo del personal administrativo sea aceptable, sin embargo stos no coinciden
con lo que la organizacin afirma. Ya que piensan que el enfoque de liderazgo que
se aplica dentro de la empresa es nicamente para llevar a cabo las actividades
eficientemente, logrando as el cumplimiento de objetivos organizacionales.

Debido a este estilo de direccin por parte de la organizacin, los canales de
comunicacin se han estableci estrictamente de manera formal y ascendente
de arriba hacia abajo- por lo menos as lo mencionan una parte del personal
administrativo. Debiendo existir una difusin de informacin ms amplia en la que
las ideas y pensamientos, as como las necesidades personales y
organizacionales de los empleados pueda ser escuchada, apoyada y tomada en
cuenta por los directivos hacindolos sentir a ellos como parte importante o
esencial dentro de ModelArte. De lo anterior se pueden desprender
recomendaciones que incrementaran la relacin entre organizacin y trabajador,
ya que habra un acercamiento ms personalizado, que eleve la autoestima en
general, haciendo as que el personal administrativo se sienta motivado e
interesados en un mayor nivel por aportar sus mejores habilidades,
comportamientos y aptitudes conjuntamente a las metas de la empresa. Como un
extra a la relevancia que tiene el personal administrativo para ModelArte, se podra
incentivar de manera econmica a los empleados, apoyando su desenvolvimiento
laboral.

De lo anterior se puede desprender el incremento de la ciudadana organizacional
que representara fuera de la empresa una actitud de fidelidad y compromiso frente
a la competencia y a los clientes, de manera que estos, vean identificadas sus
necesidades con las oportunidades que le brinda la empresa.



105
ModelArte no debe olvidar establecer sistemas de control tanto en los procesos,
que permitan el desempeo de las actividades del personal administrativo, segn
lo establecido por los manuales de procedimientos sin caer en la supervisin
extrema que dificulte el buen desempeo de las tareas, pudiendo tomar como
referencia lo que se puntualiza en la Teora de las Relaciones Humanas en donde
se presenta el Experimento en donde se separa a una parte de las trabajadoras y
se les asigna supervisin y vigilancia pensando que con ellos aumentara su
productividad, mas sin embargo paso de ser as a una desmotivacin por el
trabajo; debiendo utilizar herramientas que permitan al personal administrativo
expresar sus inconformidades para atender al cliente con mayor eficiencia. Segn
la motivacin que se desprenda con base a la forma de dirigir que tiene ModelArte
se eliminara el incumplimiento de los procesos, permitiendo as implementar de
manera formal controles reglamentarios y continuos.




























106















































FUENTES DE
INFORMACION

107
FUENTES DE INFORMACION
Amador Sotomayor, Alfonso (2008) Auditora administrativa: proceso y aplicacin
Mxico: McGraw-Hill

Bohlander, George W. Administracin de recursos humanos (2008) Mxico, D. F.
International Thomson,

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn. (2007) Auditora administrativa: gestin
estratgica del cambio Mxico : Pearson/Educacin.

Koontz, Harold, (2000.) Administracin: una perspectiva global y empresarial.
Tercera edicin. Mxico. McGraw-Hill

Lattuca, Antonio; Mora, Cayetano (1991). "Manual de Auditora". Segunda Edicin.
Buenos Aires: Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas

Raia, Anthony P. (2008) Administracin por objetivos. Mxico : Trillas.

Thompson, Arthur A. (2003.) Administracin estratgica: teora y casos. Segunda
edicin Mxico : McGraw-Hill














108















































ANEXOS I

109

TABULACION DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO

ELEMENTOS PUNTOS
ESTABLEC
IDOS
PUNTOS
OBTENIDOS
PORCENTA
JES
PLANEACIN

VISIN Y MISIN
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS

TOTAL


6
6
3
3
3
9

30


6
6
3
1
3
3

22

25.66%
ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIVISION Y DISTRIBUCION DE
FUNCIONES
RECURSOS HUMANOS

TOTAL


6
12
9

27


6
10
7

23




12.77%
DIRECCIN

LIDERAZGO
COMUNICACIN
MOTIVACIN

TOTAL


12
9
6

27


11
7
6

24



31.11%
CONTROL

NATURALEZA
HERRAMIENTAS

TOTAL



9
15

24


9
13

22



13.75%

TOTAL


108

91

83.29%



110
TABULACION DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO

Respuesta
No.
Pregunta
Totalmente de
acuerdo De acuerdo Indiferente
En
Desacuerdo
Totalmente En
Desacuerdo
1 11 4 3 2
2 4 9 4 2 1
3 4 5 4 5 2
4 5 9 3 3
5 6 5 6 2 1
6 3 4 8 4 1
7 7 5 4 1 3
8 4 8 3 4 1
9 3 2 8 4 3
10 4 6 4 4 2
11 3 7 4 4 2
12 6 5 1 5 3
13 9 11
14 2 8 4 5 1
15 4 7 4 4 1
16 4 4 4 4 4
17 4 5 3 7 1
18 4 3 4 5 4
19 1 8 7 1 3
20 9 6 1 3 1
21 6 4 1 5 4
22 7 7 2 4
23 8 10 2
24 2 7 4 4 3
25 3 4 9 1 3
26 2 6 5 6 1
27 17 3
28 3 8 6 3
29 1 4 4 5 6
30 12 7 1
31 9 1 3 7
32 5 6 9
33 4 6 5 4 1
34 2 12 2 3 1
35 4 5 6 3 2
36 5 2 5 7 1
37 6 5 1 4 4
38 1 2 2 10 5
39 5 8 6 1
40 4 6 6 2 2
41 6 5 5 3 1


111




Respuesta
No.
Pregunta
Totalmente
deacuerdo Deacuerdo Indiferente
En
Desacuerdo
Totalmente En
Desacuerdo
42 7 5 1 4 3
43 10 10
44 4 8 2 4 2
45 7 7 3 1 2
46 2 8 4 4 2
47 2 6 6 6
48 4 1 5 6 4
49 4 3 2 7 4
50 3 6 7 4
51 10 8 1 1
52 4 4 5 4 3
53 4 6 5 3 2
54 11 9
55 8 6 6
56 3 4 7 4 2
57 8 8 4
58 6 9 2 2 1
59 8 12
60 4 4 7 2 3
61 10 4 4 2
62 1 2 9 8























112















































INDICE DE
FIGURAS

113
INDICE DE FUGURAS
1.1. ORGANIGRAMA 11
2.2 GRAFICAS DE RESPUESTAS 47









































114














































INDICE DE
TABLAS

115
INDICE DE TABLAS
1.1. ELPRESUPUESTO 25

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