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HABILIDADES DIRECTIVAS

LIDERAZGO
Unidad VII Maestra: Gabriela Mendivil Ramos 3er Semestre Alumnas: Meza Soto Alejandra 12441286 Moreno Madera Yohali Dorelly 12441280 YohaliMoreno
2014

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NDICE
o Introduccin
o Desarrollo o Concepto de liderazgo o Importancia de liderazgo o Estilos de liderazgo o Teoras o Modelos o Concepto de poder o Uso inteligente de la influencia del poder o Tipos de poder o Liderear el cambio positivo o El lder transaccional Conclusin Recomendaciones Bibliografa Anexos

o o o o

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INTRODUCCIN
El liderazgo en una empresa es muy importante porque con l se tiene la capacidad de para guiar y dirigir. Tambin una empresa con un buen lder, puede tener una planeacin correcta, un excelente control, y puede hacer que la empresa fluya sin algn tipo de tardanza, cabe mencionar que un lder no es necesario para que una empresa funcione, pero s la hace ms efectiva. El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.

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DESARROLLO o CONCEPTO DE LIDERAZGO
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El fenmeno de liderazgo, en trminos genricos, como el proceso por el cual una persona despliega su capacidad para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo con la consecucin de objetivos en pro del bien comn. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

o IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previamente establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del trabajo, la realidad nos muestra
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que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos educativos, etc. Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto slo si hablamos de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.

En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconciente, al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo. En los mbitos laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona trabajara por s sola o de manera independiente. Esta misma situacin se transpola a muchos otros mbitos sociales como los mencionados ms arriba.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo). Cuando hay un lder, seguramente habr una responsabilidad asignada a esta persona y es tarea del lder cumplir con esas responsabilidades por medio de su trabajo y sus seguidores. Pero no hay solo una manera de hacerlo, esto quiere decir que dependiendo de cada persona y de su carcter le da un enfoque nuevo a la palabra liderazgo, por ejemplo, existen los lderes que toman toda la responsabilidad del proyecto y toman todas las decisiones y ocupan a sus seguidores ordenndoles tareas a corto plazo, ya que est siente o tiene la necesidad de tomar todo el control por s mismo, a este tipo de liderazgo se le llama liderazgo autcrata. Por otra parte existe un lder que escucha a sus seguidores, analiza las ideas y en base a eso, toma la decisin que a su criterio le parezca la mejor. Este tipo de liderazgo es el participativo. Hay otro tipo de liderazgo que es un poco ms complejo, estos lderes delegan tareas y responsabilidades a sus seguidores, pero tambin delegan autoridad para hacer cierto tipo de cosas, a este tipo de lder es al que se le llama lder de rienda suelta o lder liberal. Por otra parte un director de grupo no necesariamente tiene que ser un lder, aunque si se quisiera mejorar la productividad de la empresa necesitara un lder, lo que pasa es que el director de grupo ve las metas de manera muy objetiva la cual si se puede llegar a un resultado satisfactorio, pero talvez con el lder se hubiese llegado siendo ms eficaz, ya que el lder contempla a la empresa como un todo, por lo tanto todo lo que pase dentro de la empresa, todos sus recursos humanos, y todos sus activos, son parte de l.

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Por lo que si se ve as, el lder a diferencia de un director de algn grupo en el cual no sea lder tendran muchas diferencias en cuanto al trato de la gente como a la productividad, tales como, que un director comn y corriente ignorara los roses y los conflictos que hay en un equipo de trabajo y un lder tratara de resolver el problema para poder hacerlos trabajar en equipo, por otra parte, el director convencional, est dispuesto a involucrar gente en planificacin y solucin de problemas hasta cierto punto y un lder hace que la gente se involucre y comprometa para que se traten de cubrir los problemas al mximo y si hay algn tipo de problema probablemente se llegara de una manera ms rpida y sensata que con un director de grupo.

o ESTILOS DE LIDERAZGO AUTOCRTICO La autocracia tiene su definicin en la palabra misma. Es el mandato de una persona. Tiene una connotacin de dictadura, dependiendo de la obediencia determinada y rpida. El lder autocrtico no consulta con nadie, excepto en ciertas circunstancias o por eleccin propia y el poder de decisin recae slo sobre el lder. La autocracia se refiere, adems, a la completa responsabilidad por las cosas que van mal, as como tambin por tener la totalidad del poder. DEMOCRTICO
El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se est en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la manera ms adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunin de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para as poder tomar la mejor solucin posible para resolver el problema que los afecta. La democracia es una forma de tomar decisiones y de resolver los problemas con la participacin de todos.

LIBERAL
Este tipo de Liderazgo es conocido tambin como "Rienda Suelta", aqu el lder delega las funciones a la comunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivacin y control de las diferentes situaciones a las cuales se estn enfrentando. Un ejemplo se representa cuando en una oficina se necesita entregar urgente un informe, el jefe les

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solicita a sus empleados que tienen que realizar este trabajo y para eso tienen 2 das de plazo, no le interesa como lo hagan la idea es que lo hagan bien y lo terminen a tiempo.

o TEORAS Teora X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

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La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan.

Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

MODELOS DE LIDERAZGO 1. Los modelos de comportamiento de liderazgo, los cuales se han centrado en el estudio de las conductas que convierten a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo. Algunos de los modelos son: Teora X y Y Modelos de Ohio StateUniversity y de la University of Michigan Modelo de Grid Gerencial

Teora X y Y Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la manera de motivarse y como esto influye en la conducta del lder. Los lderes que consideran que los trabajadores se motivan principalmente por el dinero que son perezoso y tienen hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo de liderazgo directivo(le dice a gente lo que tienen que hacer,

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dirige, etc.) y aquellos lderes que consideran que los trabajadores hace sus tareas con gusto, y son positivos, aplican un liderazgo participativo (consultan a sus empleados, piden opiniones etc.)

Modelos de Ohio StateUniversity y de la University of Michigan En ambas universidades se estudio sobre las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo. La principal aportacin de los estudios realizados por Ohio State son el haber aislado dos dimensiones y que se conocen como estructura inicial (comportamiento y actividades que realiza el lder para definir los puestos de sus subordinados) y consideracin (refleja el grado en que el lder es considerado y amistoso con sus subalternos). Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un continuo bidimensional donde mientras los lderes se desplacen hacia la derecha, mejores sern. Modelo de Grid Gerencial El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,99,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5) El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro... 2. Los modelos de contingencias. Estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo. Algunos de los modelos son:
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Modelo de Fiedler Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Modelo de ruta-meta de House Modelo de liderazgo participativo

Modelo de Fiedler Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del lder, esta teora propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de la vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Ellos plantean que el estilo de liderazgo debe seleccionarse de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Modelo de ruta meta La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida). Modelo de liderazgo participativo Son una serie de reglas para determinar el monto y la forma de la toma participativa de decisiones, que se debe alentar en diferentes situaciones. 3. Los modelos de liderazgo transformacional Los modelos anteriores no coinciden entre s en lo refrente a que pueden hacer los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores, los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los posteriores se ocupan de las conductas de los lderes segn las determinaciones de factores de contingencias o situacionales. Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la motivacin. Modelo de liderazgo transformacional
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Modelo de liderazgo transformacional Este modelo propone un tipo de lder que ofrece extraordinaria motivacin al apelar a los ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar nuevas maneras de pensar en los problemas. La influencia de los lderes transformacionales reside en su capacidad para inspirar a los dems con sus palabras visiones y actos. De alguna u otra manera gran parte de los modelos consideran indispensable para ejercer liderazgo el uso de la motivacin y comunicacin. Sobre todo los ms recientes estudios e investigaciones ponen especial nfasis en los gustos, preferencias y necesidades de los individuos, utilizando a la motivacin y la comunicacin como herramienta para atraer seguidores y lograr que estos trabajen en pro de una meta comn. CONCEPTO DE PODER Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y acciones de otras personas, aun cuando estas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legtimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posicin que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo Que posee un puesto importante en una organizacin tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una organizacin, el presidente tiene ms poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le confiere su posicin jerrquica, y no por sus caractersticas personales, aun cuando estas le permiten ocupar su cargo. La capacidad para influir, persuadir y motivar a los subalternos est fuertemente relacionada con el poder que los dems perciben en el lder. USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA DEL PODER El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Como tal, uno necesita saber cmo se adquiere y se ejerce para comprender plenamente el comportamiento organizacional. Aunque el lector quizs haya odo la frase el poder corrompe, y el poder absoluto corrompe absolutamente, el poder no necesariamente es malo. Como ha observado un autor, la mayora de las medicinas pueden matar si se toman en cantidades equivocadas y miles de personas mueren cada ao en accidentes automovilsticos, pero no
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abandonamos las sustancias qumicas ni los vehculos por los peligros asociados con ellos. Ms bien, consideramos que el peligro es un incentivo para obtener capacitacin e informacin que nos ayude a utilizar estas fuerzas de manera productiva. Lo mismo se aplica al poder. Es una realidad en la vida organizacional y no va a desaparecer. Ms an, al aprender cmo funciona el poder en las organizaciones, uno estar mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y ayudarle a ser un administrador ms eficaz. El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de manera que B haga algo que de otra manera no hara. Esta definicin implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relacin de dependencia, y (3) el supuesto de que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle. El poder puede existir, aunque sin ser utilizado. Por tanto, es una capacidad o potencial. Uno puede tener poder, pero no imponerlo. Con toda probabilidad, el aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia. Mientras mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder de A en esa relacin. A su vez, la dependencia se basa en alternativas que B percibe y la importancia que B asigna a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre uno, slo si esta persona controla algo que uno desea. Si usted desea un ttulo universitario y tiene que aprobar cierto curso para obtenerlo, y su profesor actual es el nico miembro en el cuerpo docente que ensea ese curso, l tiene poder sobre usted. Los lderes utilizan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. Los lderes alcanzan las metas, y el poder es un medio para facilitar su consecucin. Qu diferencias existen entre los dos trminos? Una diferencia se relaciona con la compatibilidad de metas. El poder no requiere la compatibilidad de metas, sino simplemente que exista la dependencia. En cambio, el liderazgo exige cierta congruencia entre las metas del lder y las de las personas lideradas. Una segunda diferencia se relaciona con la direccin de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre sus propios subordinados. Minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no lo hace. El Poder Inteligente Smart Power- Es Una Cualidad De Personas, Empresas Y Pases.
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El Poder Duro HardPower- Procede De La Fuerza Militar O Econmica. El Poder Blando SoftPower- Es Ideolgico, Atrae Por La Cultura O Por La Bondad De La Poltica. EJEMPLOS: 1. Los hombres se mueven por motivaciones ms complejas: fe, tica, valores, fuerzas ms poderosas que el incentivo mecnico. el cerebro humano cuenta con el poder duro de la razn en su hemisferio izquierdo y el poder blando de la emocin en el derecho.

2. EE. UU. debera usar ms su poder blando. cambiar su imagen feroz por un rostro amigo usando la persuasin y no la fuerza, la atraccin en vez de la coaccin. us el poder duro en la 2da guerra mundial y el poder blando ayudando a los perdedores. 3. El poder inteligente: el corazn del poder. es un error confiar en un solo poder. al combinarlos se llega al poder inteligente. en la guerra fra ee.uu us el poder inteligente: el duro para disuadir a los rusos y el blando para erosionar la fe en el comunismo. 4. Irak mostr que no es posible democratizar a la fuerza. objetivos como promover la democracia y los derechos humanos, se alcanzan con el poder blando. la fuerza militar puede contribuir. Un ejrcito puede ser fuente de atraccin, los programas de cooperacin pueden establecer redes que refuercen el poder blando. pero el mal uso juega en contra. La unin sovitica Posea Poder Blando Luego De La 2da Guerra Mundial, Pero Lo Quem Desangrando A Hungra Y Checoslovaquia. Nadie Podra Convencer A Bin Laden Con El Poder Blando. En El Islam Hay Una Mayora Pacfica Y Una Minora Extremista. Para Ganar Deben Triunfar Los Moderados. Donald Rumsfeld No Supo Nivelar La Ecuacin En La Prctica. El poder duro gana las batallas pero pierde la guerra. Los mejores pases del mundo han logrado igualar las oportunidades instalando a la educacin, el capital social de su gente, como poltica econmica. El hombre incluidos los gobernantes- usa tan solo el 10% de su poder inteligente, solamente el 10% del poder suave de la imaginacin y del poder duro de la planificacin estratgica. el camino est claro. Los ciudadanos del mundo global debemos recobrar el poder inteligente, el poder de la inteligencia individual y social.

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TIPOS DE PODER Poder coercitivo: se basa en el temor y la coercin. El subalterno percibe que si no cumple con las exigencias del lder ello le puede llevar a sufrir algn castigo o sancin que quiere evitar. Poder de recompensa: se sustentan en la esperanza del subalterno de obtener algn premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.

Poder legtimo: se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarqua. En una organizacin formal, el supervisor de primera lnea es percibido como una persona que tiene ms poder que los obreros, el gerente tiene ms poder que el supervisor y el director tiene ms poder que el gerente. Los niveles jerrquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la organizacin.

Poder de competencia: se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento tcnico. Tambin se llama poder de pericia. Los subalternos perciben al lder como una persona que posee competencia y conocimientos superiores.

Poder de referencia: se basa en la actitud y el atractivo. El lder que es admitido por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder d referencia. A este poder se le llama popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a l. El poder de coercin, el poder de recompensa y el poder legtimo se derivan del puesto que una persona ocupa en la organizacin, mientras que el poder de competencia y el poder de referencia se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la organizacin.

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimos, no proviene del lder, sino del poder que le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el lder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.

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DEPENDENCIA El aspecto ms importante del poder es que se presenta en funcin de la dependencia. Cuanto ms dependa un subordinado de su jefe, mayor ser su poder. Si hay algo que solo el jefe posee y si el controla aquello que los subordinados necesitan, los har dependientes y tendr poder sobre ellos. La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesin de algo abundante ni aumenta el poder. Si todo el mundo es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la informacin, el prestigio o algo que las personas desean, estas se vuelven dependientes del. Por el contario, mientras ms opciones tengan las personas y las organizaciones, menos poder ceder a otros. Esto lleva a muchas empresas a diversificas su proveedores en lugar de concentrarse en unos cuantos. Esto tambin es aplicable a la independencia financiera para reducir el poder de otros sobre nuestro comportamiento.. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible. Veamos porque: Importancia: para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica

porque un departamento de marketing es vital cuando la venta de los productos es fundamental. Los sindicalizados se vuelven ms poderosos cuando hay una huelga o la crisis laboral se agrava porque representan a la mano de obra. En las empresas de alta tecnologa, los ingenieros de investigacin y desarrollo constituyen un grupo poderosos, mientras en las empresas orientadas al mercado el departamento de marketing tiene ms poder. Escasez: para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso.

Si es abundante, su posesin no otorga poder. La posesin de un recurso escaso, como el conocimiento, puede aumentar el salario, pero tambin el poder y el valor de las personas. Insustituible: el poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables. El

recurso debe ser percibido como difcil de reemplazar. El reconocimiento de la competencia de una persona aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la organizacin.

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TACTICAS DE PODER Las tcticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder en acciones especficas. Una investigacin identifico siete elementos en las tcticas de poder: 1. La razn consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentacin lgica o racional de las ideas. 2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo. 3. La coalicin se refiere a conseguir que otras personas de la organizacin apoyen una idea. 4. La negociacin consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de los beneficios, favores o ventajas. 5. La afirmacin se refiera a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar rdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia. 6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles mas altos de la organizacin apoyen una idea. 7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas relacionadas con salarios, evaluacin del desempeo o ascensos. Robbins afirma que: los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tcticas de poder de acuerdo con los objetivos que quieran alcanzar. 1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un tacto cordial y afable. 2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razn. 3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando buscan vender una idea, usan la razn.

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4. Cuando la experiencia anterior inda que existe una enorme probabilidad de xito, presentan una simple solicitud para obtener la aceptacin. Cuando es menos probable que esto ocurra, usan las rdenes y las sanciones. 5. La cultura organizacional influye en las tcticas de los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas estimulan el trato cordial, otras fomenta la razn y algunas ms utilizan las rdenes y la sanciones. La organizacin influye en mayor o menor medida en las tcticas de poder que los gerentes aplican. LIDERAR EL CAMBIO POSITIVO Los lderes del cambio ms exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver -sentir-cambiar. No se ganan a la gente con toneladas de informacin. Los lderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, as como disminuir las emociones negativas. De este modo, los lderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro. Los buenos lderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no slo donde est el problema en la organizacin, sino por qu su gente acta de esa forma en ese momento. As pueden anticipar de antemano lo que se necesitar para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar. Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los lderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. Tambin son necesarios los lderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Rena dentro de la organizacin a un conjunto de empleados que sean lderes del cambio y obtendr una compaa exitosa independientemente de las condiciones externas. Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones 1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente ms importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo. 2-Crear una coalicin de liderazgo: cualquier cambio necesitar de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras ms fuerte sea este equipo, el cambio se dar con mayor facilidad.

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3-Desarrollar tanto una visin como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visin de cmo ser la compaa al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visin. 4-Comunicar la visin: no se trata slo de explicar la visin y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organizacin. En este sentido, los hechos son ms importantes que las palabras. Los procesos de cambio ms exitosos suponen una comunicacin directa y repetida sobre los logros alcanzados. 5-Propiciar que los empleados acten: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de informacin y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro. 6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveer credibilidad y validar los cambios. Mientras ms exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor ser el impulso que ganar el proyecto de cambio en general, y mayor ser el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo. 7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los lderes no deben relajarse luego de tener algunos xitos. Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitir que los recursos, la atencin y la energa continen siendo aplicados a largo plazo. 8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezar a actuar de una manera consonante con el programa de cambios Los cambios exitosos son una gran fuente de energa innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejn con sentimientos de gran frustracin. LIDERAZGO TRANSACCIONAL El liderazgo transaccional involucra lo bsico de la direccin incluyendo contra la accin, motivacin y planeamiento. Este estilo de liderazgo trata de llegar a las metas atrayendo los intereses personales de los subordinados. Involucra un proceso de"Quid Pro Quo", y es un estilo de direccin orientado al desempeo en donde el director imparte recompensas y castigos como forma de motivacin. El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito ms importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

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El lder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde est claro lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las rdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan. El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociacin del contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre s mismo. El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidores se basa en apelar a sus propios intereses. El seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible. El liderazgo transaccional, ms que un estilo de liderazgo es un tipo de management ya que el foco est en las tareas a corto plazo. Tiene muchas limitaciones para el trabajo creativo o basado en el conocimiento, de todas formas es efectivo para determinadas situaciones. Max Weber uno de los fundadores de la sociologa moderna, desarroll esta teora en 1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponderan a quienes hayan realizado el mejor trabajo. Los lderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejor solos, por lo tanto deben tener una postura indiferente. Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una tica del trabajo slida, a fin de completar las tareas requeridas sin supervisin. Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones: Recompensas contingentes: Los lderes transaccionales vinculan el objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen varios tipos de recompensas por un desempeo exitoso. Establecen objetivos especficos, medibles, realistas y con tiempo determinado. Gestin activa por excepcin: Los lderes transaccionales controlan el trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican acciones correctivas para prevenir errores. Gestin pasiva por excepcin: Los lderes transaccionales intervienen solo cuando la performance no es la esperada. Liberalismo: El lder provee un entorno donde los subordinados cuentan con muchas herramientas disponibles para tomar decisiones. El lder no toma decisiones y el grupo carece de direccin.

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Cundo es viable aplicarlo? Para la experta es importante que tomes en cuenta los siguientes puntos: El perfil de tus colaboradores Antes de saber si se puede o no aplicar en tu organizacin o en tu equipo de trabajo debes analizar qu tipo de perfil es con el que cuentan tus colaboradores. -Poca actitud. Tiene autonoma y motivacin, pero su perfil carece de actitud para hacer las cosas. -Sin autonoma. Cuenta con las habilidades necesarias y la motivacin, pero no puede hacer las cosas si no recibe rdenes. -Pocas habilidades. Este perfil de colaborador necesita que alguien le seale qu debe hacer y cundo hacerlo, incentivando su desarrollo. Metas o resultados El segundo componente para analizar si puedes o no aplicarlo a tu equipo de trabajo es el tiempo necesario para obtener resultados. Si bien es cierto que todas las empresas trabajan bajo objetivos y metas, tambin es cierto que en algunas es ms importante desarrollar a tu gente que obtener resultados inmediatos, cuando este es el caso, lo mejor es optar por otro tipo de liderazgo. Si lo que necesitas es obtener resultados inmediatos, el liderazgo a aplicar puede ser transaccional. Pros y contras del liderazgo transaccional Su mejor beneficio es lograr objetivos de manera inmediata, as como delimitar los beneficios segn el acuerdo y el desempeo del trabajador, se puede decir que es inversamente proporcional a su desempeo, comenta la experta. Sin embargo, este tipo de liderazgo tambin puede perjudicar el alcance de las capacidades. Es un limitante en la dinmica laboral, slo alcanzas lo que se maneja bajo el rango del trato y puede ser que muchos colaboradores tengan habilidades y actitud para logra ms.

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CONCLUSIN
En conclusin, un lder debe contar con caractersticas fundamentales para poderse llamar lder. Algunas de las caractersticas son que el lder debe tener el carcter de los miembros del equipo o por lo menos algo en comn tal como la cultura o distintos tipos de intereses. Un lder no se puede juzgar de ninguna manera por su fsico. Un lder dentro de una empresa nace, cuando la persona sobresale en su trabajo, le interesan los dems y es brillante. Un lder inconscientemente crea oportunidades para dar a notar sus dotes. Un lder tiene la capacidad de formular estrategias. Un lder fomenta la cultura de servicio tanto a clientes como a trabajadores. Un lder entiende las tendencias polticas y econmicas de su entorno y en base a eso toma decisiones. Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona que lo lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los satisfactores sociales con el fin de llenar sus necesidades. El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder; el liderazgo, por su parte, es la interaccin entre este y los miembros que conforman el grupo social. El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen del resto de la gente; por eso se dice que es ambivalente. Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo, pues tiene sobre s la responsabilidad de llevar a buen trmino la propia existencia en acuerdo a los valores y objetivos propios.

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BIBLIOGRAFA
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http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/lidez_had.htm http://www.importancia.org/liderazgo.php

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ANEXOS

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