La Nueva Generacin Executive:

los directivos de hoy que impulsarn el cambio necesario del maana.

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ndice Prlogo El lder sin cargo: la nueva forma de ganar en los negocios, y en la vida de Robin Sharma

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La Nueva Generacin Executive La importancia de la actitud vital de Zaryn Dentzel Liderazgo inspirador de Mara Gmez del Pozuelo Ventaja generacional y liderazgo para el cambio de Braulio Pareja La experiencia del empleado: ms all de la experiencia del cliente de Francisco Puertas Los beneficios del networking en el mundo de la direccin de Pilar Andrade Qu tipo de talento se requiere para salir de la crisis? de Samuel Pimentel Nuevos nichos de negocio: descubrimiento o invencin de Christian Rodrguez Qu perfiles piden los clientes? de Carlos Utanda Herraiz La mirada del talento de Roberto Luna El arte de la guerra y las startups: preprate para luchar de Teresa Gonzalo Profesionales polidricos de Noelia de Lucas Modelo de negocio, marca, e internacionalizacin de Nacho Sala Una generacin executive en un entorno cambiante e incierto de Brenda Del Val Hermosa Trabajo, motivacin, y visin a largo plazo de Emilio Moreno Perfiles para el cambio de Montserrat Luquero Eplogo Retos para el nuevo perfil executive de Jaume Gurt

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Prlogo

El lder sin cargo: la nueva forma de ganar en los negocios, y en la vida

Robin Sharma
La antigua forma de liderazgo ha caducado. Muchas de nuestras organizaciones ms conocidas han sucumbido y algunos de nuestros lderes ms venerados han perdido credibilidad. La economa mundial se ha transformado y, con los nuevos medios desde Twitter a YouTube- todo el mundo puede tener ahora seguidores y liderar en su campo. Acabamos de entrar en lo que llamo la dcada del liderazgo. El liderazgo se ha democratizado. No estoy sugiriendo que no necesitamos cargos corporativos y personales al frente de las organizaciones para lograr los objetivos, para gestionar los equipos y para establecer la responsabilidad general de la empresa. Lo que estoy diciendo es que, en estos momentos, en un perodo de cambios, el liderazgo no se limita nicamente a los ejecutivos, sino que es algo que todo el mundo necesita para que sus organizaciones sobrevivan. En los ltimos 15 aos he tenido una sencilla misin que se ha convertido en mi obsesin: ayudar a las personas, en las organizaciones, a liderar sin necesidad de tener un cargo corporativo adems de ofrecer lo mejor en todos los campos. Esta misin me ha llevado a colaborar con clientes como, por ejemplo, Nike, FedEx, GE, Panasonic y Unilever. En estas empresas no slo he ayudado a su mejor personal a desarrollarse an ms, sino que tambin he aprendido lo que hacen los equipos y las empresas de primera clase para destacar. Esta profesin me ha permitido ofrecer mis servicios como asesor privado sobre liderazgo a muchos multimillonarios y empresarios famosos. He conocido a personas de todo tipo, en todos los sectores, y he podido descubrir lo que les frena en su ascenso al liderazgo, cuando se han preparado exactamente para ese objetivo. He condensado todo lo que he aprendido en una frmula paso a paso que he compartido en mi nuevo libro, El lder que no tena cargo: una fbula moderna sobre el liderazgo en la empresa y en la vida (The Leader Who Had No Title: A Modern Fable on Real Success in Business and in Life), publicado por Simon and Schuster. A continuacin detallo nueve pasos inteligentes que usted puede dar hoy para empezar a cambiar las reglas de juego y lograr unos resultados excepcionales:

1. Recuerde que no necesita un cargo corporativo para ser un lder

El liderazgo tiene menos que ver con la magnitud del cargo corporativo que usted ocupa y ms con la intensidad de su compromiso. He visto a empleados de primera lnea, conductores de taxi e instaladores de alfombras que realizan su trabajo con la misma pasin que Picasso. La esencia del liderazgo no es la autoridad, sino la eleccin de lo que usted puede hacer para realizar de la mejor forma posible su trabajo, independientemente de donde se encuentre.

Lo que estoy diciendo es que, en estos momentos, en un perodo de cambios, el liderazgo no se limita nicamente a los ejecutivos, sino que es algo que todo el mundo necesita para que sus organizaciones sobrevivan.
Robin Sharma. Fundador de la consultora Sharma Leadership International Inc. (SLI) y autor de 11 bestsellers sobre liderazgo, incluyendo el exitoso The Leader Who Had No Title.

2. Deje de ser una vctima para convertirse en un lder

No se ha creado ninguna buena carrera profesional, empresa o vida sustentadas por excusas. Demasiadas personas se hacen la vctima en el trabajo y culpan al jefe, a la situacin econmica, a la competencia o a la meteorologa de sus ms que mediocres resultados. Los Lderes sin Cargo Corporativo son diferentes. Saben que tienen poder: puede que no sea el poder que les otorga ocupar un cargo como Consejero Delegado o Vicepresidente Primero, pero an as lo tienen. Es el poder de ver oportunidades en tiempos de crisis. Es el poder de impulsar un cambio positivo. Es el poder de animar a todos los miembros de su equipo. Y es el poder de transformarse en la persona que usted siempre quiso ser.

5. Ponga a las personas por delante

La esencia de los negocios son las personas, afirm Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines. Contamos con una enorme cantidad de tecnologa, aunque tenemos una cantidad cada vez menor de humanidad. Recordemos que entablamos relaciones comerciales con las personas que nos gustan, con las que tenemos confianza y a las que respetamos. Uno de los clientes con los que hemos trabajado para el desarrollo de liderazgo es RIM. S, es una compaa tecnolgica innovadora y en rpida evolucin, pero tambin obtienen unos resultados asombrosos por la excelencia del trabajo que realiza su personal. Por esta razn, usted debera crear su equipo, conocer a sus clientes, profundizar en los contactos humanos, tratar a los dems con respeto. Y poner a las personas por delante. realizarlo. Esa es la forma en la que usted debe desarrollarse, establecer su capacidad de liderazgo y acceder ms al lder que lleva dentro. Hay un nivel cero de seguridad si permanece en lo que llamo El Puerto Seguro del Conocimiento. Esto es slo una ilusin que hace que muchas empresas quiebren y que destroza a demasiadas personas.

8. En primer lugar, sea su propio lder

El Lder sin Cargo Corporativo no es slo un libro que le muestra cmo lograr un xito empresarial excepcional y cmo ganar en el trabajo, sino que tambin es un manual para liderazgo personal porque cmo puede liderar otras personas si no ha hecho en primer lugar lo necesario para liderarse a s mismo? Conozca sus valores. Piense en lo que representa su vida. Convirtase en una persona fsica, mental y emocionalmente fuerte, y establezca unas relaciones excepcionales con su familia. Merece la pena tener un xito enorme si se encuentra slo?

3. Innove o estnquese
Liderar sin Cargo Corporativo es dejar todo lo que pasa por sus manos mejor de lo que lo encontr. La mediocridad se manifiesta cuando las personas rechazan cambiar y mejorar todo lo que hacen. Algunas grandes compaas automovilsticas decidieron relajarse respecto la innovacin y fueron engullidas por la competencia e incluso algunas tuvieron que cerrar. Los mejores lderes y las mejores empresas tienen hambre de mejoras. Esta es una parte realmente intrnseca de su cultura corporativa y no conocen otra forma de actuar. Esa diferencia les hace ser grandes.

6. Recuerde que los tiempos duros crean lderes slidos

Observe a cualquier lder excepcional y encontrar que ha logrado mejorar su liderazgo durante un periodo de crisis en vez de uno de calma. Liderar sin Cargo Corporativo es la bsqueda de oportunidades en medio de la adversidad. Cada contratiempo es el inicio de una oportunidad. Compaas como Apple, Google y Amazon se crearon porque su personal obtuvo el mximo provecho de los tiempos difciles para transformarlos en maravillosos logros y porque el personal no tir la toalla cuando se top con dificultades.

9. Deje una herencia

El xito es bueno. La importancia es an mejor. Los beneficios y el reconocimiento de sus iguales, y la realizacin de un buen trabajo, son objetivos crticos esenciales. Pero lo ms importante es lo que usted ofrece y todo lo que deja atrs. Como he escrito en el libro: Incluso la vida ms larga es bastante corta y todo lo que importa al llegar al ltimo da de su vida es lo que haya aportado y las personas a las que haya ayudado. Por eso, a medida que Lidere sin Cargo Corporativo y desarrolle de mejor forma su liderazgo, debe permanecer centrado en aadir valor y en realizar una aportacin extraordinaria. Para obtener ms ideas de Robin Sharma sobre liderazgo ir a: www.robinsharma.com
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4. Convirtase en un creador de valor en vez de una persona que mira el reloj

El xito se genera por el valor que usted aade, en vez de lo ocupado que est. Qu sentido tiene estar ocupado en cosas equivocadas? El liderazgo se basa en los objetivos, centrndose en una menor cantidad de actividades pero ms inteligentes, aquellas que crean valor autntico para los miembros de su equipo, para sus clientes y para el mundo en general.

7. Alcance sus lmites

Cuanto ms ponga a prueba sus lmites y cuantos ms riesgos innecesarios corra, ms podr ampliar dichas fronteras. Cuanto ms salga de su zona de comodidad, ms crecer esta rea. Cada da en el trabajo, haga lo que deba hacer aunque tema

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La Nueva Generacin Executive

La importancia de la actitud vital

Zaryn Dentzel

Ser emprendedor no se reduce a montar una empresa sin ms, sino que tiene que ver con una determinada actitud, que requiere dos premisas: formacin constante y persistencia del trabajo duro. Emprender es afrontar la vida de ese modo.
El futuro lo decides t. Este es el ttulo del primer libro que he escrito, que es tambin el primero sobre la historia de Tuenti y que se distribuye en libreras y online. No es un ttulo cualquiera, sino una de las conclusiones que se extraen del mismo. La verdad es que al principio tuve dudas sobre la necesidad y oportunidad de compartir mi historia por escrito. Siempre alguien puede interpretarlo como un ejercicio de vanidad, pero finalmente me persuadieron de que contar mi historia, que es tambin la de Tuenti, no slo poda ser de inters, sino tambin de utilidad. De hecho, el ltimo captulo incluye 10 consejos para emprendedores. Son los siguientes:

- Toma decisiones. Hay que tomar el mximo de decisiones, aunque te equivoques en muchas, sin que te paralice la indecisin. En el caso de que aciertes, obtendrs el xito, en el caso que te equivoques, al menos, tendrs la experiencia y el aprendizaje para no repetir el error.

rodearse de talento y en arriesgar, pues sin riesgo no hay posibilidad de xito. Emprender, en definitiva, es la actitud de tomar responsabilidad por uno mismo. Con motivo de la aparicin de El futuro lo decides t, me han preguntado mucho sobre la clave del xito de Tuenti. Yo suelo responder que este xito se basa en contar con un gran equipo, trabajar con mucho empeo para ofrecer la mejor solucin de comunicacin para los usuarios, y sobre todo tener la firme creencia de que todo est por hacer y que todo se puede mejorar. De hecho estamos reinventando Tuenti, poniendo el mvil en el centro de la estrategia por partida doble: con nuestras nuevas aplicaciones mviles y con el primer operador mvil virtual de carcter social, Tuenti Mvil, integrando ambos mundos. El nuestro es un proyecto de compromiso con la innovacin y la historia de la creacin de Tuenti. Seguramente se trata del proyecto en Internet ms importante y exitoso en Espaa, y que encierra un montn de lecciones que, efectivamente, pueden ser de utilidad: los antecedentes de un proyecto que no triunf, las decisiones arriesgadas, los momentos duros, y tambin los divertidos.

- Asume responsabilidades. S tu propio jefe. No hay

que esperar que los otros resuelvan nuestros problemas. Si cada uno sabe lo que tiene que hacer y lo hace se ahorrar mucho tiempo en la gestin de la empresa y se ganar en eficiencia.

- Rodate de los mejores. No esperes a la persona

perfecta, pero rodate de gente interesante: busca los mejores colaboradores, con distintas capacidades, y ve hacia delante. Slo nunca llegars tan lejos, ni ser tan divertido.
Zaryn Dentzel. Fundador y CEO de Tuenti.

- Comunica con la mxima transparencia. La comunicacin debe ser fluida y sin medias tintas con socios, clientes, o inversores. Hay que decir las cosas con transparencia, tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarqua de la empresa, sin miedo.

- Identifica lo que haces bien y lo que no. Es conveniente ser consciente de lo que no haces bien del todo, porque ah es donde tienes que enfocar tus esfuerzos para mejorar. Lo que haces bien ya est resuelto. Hay que entender qu haces mal y por qu.

- Ten perspectiva. Hay que adoptar la perspectiva ms

amplia y atacar los problemas desde todos los ngulos posibles. Cuanto ms sabes, cuanto ms has vivido, ms perspectiva tienes, y ms amplia ser tu visin.

- Busca tu ventaja comparativa. Es preciso buscar

sectores donde haya mucho margen para hacer cosas nuevas, para mejorar, y tambin buscar la ventaja comparativa: compite all donde puedas ser el mejor en lo que haces.

- Todo est por hacer. Estamos en un momento clave de la historia. Tenemos que mirar al futuro y darnos
cuenta de que est lleno de oportunidades. Queda mucho por hacer y mucho por cambiar y esos cambios los van a llevar adelante aquellos que entiendan lo que sucede y tengan la actitud de buscar siempre la mejora. Estos 10 consejos describen una actitud vital, porque ser emprendedor no se reduce a montar una empresa sin ms, sino que tiene que ver con una determinada actitud, que requiere dos premisas: formacin constante y persistencia del trabajo duro. Emprender es afrontar la vida de ese modo. Yo creo en el trabajo duro, en ser constante, en perseguir propsitos, en

Creo que el xito radica tambin en actuar priorizando, centrndose en resolver un problema especfico sin distraerse. En definitiva, hacer lo que hay que hacer. Debemos tener muy claro que el futuro lo construimos cada uno de nosotros con nuestras propias decisiones.

- Aprende siempre. Hay que ser humilde y tener inters

por aprender de los errores propios y de los ajenos. Y cuando no sepas algo, o no lo entiendas, la solucin es fcil: pregunta.

- Prioriza. Hay que priorizar lo que haces. Es importante elegir lo fundamental, lo necesario, y hacerlo, porque siempre vas a tener ms cosas sobre la mesa de las que puedes abordar en un determinado momento.
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Liderazgo inspirador
Mara Gmez del Pozuelo

Estudios de McKinsey o el Banco Mundial afirman que las empresas seran un 18% ms productivas si la mujer se incorporase en equidad de condiciones a los puestos directivos.
La nueva generacin executive se caracteriza principalmente por saber establecer objetivos, tener visin de negocio muy estratgica, y prever distintas alternativas de negocio de cara al futuro. Tambin resulta decisivo disponer de aptitudes analticas y, sobre todo, saber ayudar a crecer a las personas que forman parte del equipo en sus habilidades. Conocerles y construir un ambiente de confianza, transparencia, y respeto es bsico. Todo ello debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La correcta asignacin de responsabilidades y la celebracin de los xitos de quienes estn a nuestro cargo es un elemento fundamental que define al buen lder. Adems, el lder executive debe ser inspirador, adaptndose a la incertidumbre con tranquilidad, empata, e innovacin. Esto hace posible transmitir una visin del futuro y lograr que los trabajadores a su cargo compartan dicha visin con los ldeMara Gmez del Pozuelo. Cofundadora y CEO de Womenalia.com.

Mujeres en la direccin
Se ha hablado y escrito mucho acerca del estilo de liderazgo femenino en las empresas. A veces se me pregunta qu comporta este aspecto en una compaa, y siempre contesto que, de entrada, una mayor diversidad. Pero cabra precisar que tambin aporta nuevos puntos de vista, formas de trabajar distintas, y lo ms importante: resultados. Estudios de McKinsey o el Banco Mundial, por citar algunos, afirman que las empresas seran un 18% ms productivas si la mujer se incorporase en equidad de condiciones a los cargos directivos. Las mujeres damos ms valor a factores como la intuicin, la empata, la comunicacin, las influencias, y nos posicionamos en un perfil de liderazgo ms ejecutivo. Por otra parte, aunque los hombres tienen un recorrido muchsimo mayor en este sentido, se estn detectando grandes aptitudes para la negociacin en las mujeres. Tenemos mayor capacidad para la relacin y la colaboracin, y por tanto para la cordialidad y el sacrificio, en definitiva, para llegar a acuerdos. Ms all del debate sobre lo masculino y lo femenino, existe una realidad que afecta a todos por igual. Aquel que no sea capaz de dirigirse, alinearse, y comprometerse consigo mismo, difcilmente lo conseguir con una organizacin. Alcanzar determinadas cotas de rigor y autoexigencia requiere mucha perseverancia y voluntad. La primera tarea en este sentido es el liderazgo personal, porque se genera desde adentro hacia afuera. Por tanto, es un elemento que se proyecta hacia los dems y constituye el primer componente del liderazgo de cara a la gestin de equipos. No hay que olvidar, en este contexto, la humildad. A todos nos queda mucho por aprender, lo cual es maravilloso porque significa que existe un mundo entero de oportunidades.

res. Se trata de tener la capacidad de unir las necesidades y los objetivos de los empleados a los de la organizacin y, por medio de una gran habilidad de comunicacin, lograr que sean compatibles entre s. Es lo que se denomina inspirational leadership. Uno de los puntos clave de la organizacin en Womenalia es el equipo, y para que el engranaje funcione hay que mantenerlo engrasado o, como se dira en clave humana, feliz. Hay lderes que son capaces de conseguirlo de forma ms natural que otros. En mi caso trato de transmitir a cada miembro de mi equipo la pasin por el trabajo que hacemos y por el objetivo que perseguimos. Soy positiva por naturaleza, algo que me ayuda mucho a la hora de generar expectativas, mantener un elevado nivel de confianza de todos los que forman Womenalia, y lograr un alto grado de implicacin. Pero lo ms importante es que cada persona de mi equipo hace que esto sea posible individualmente, gracias a su compromiso con nuestra misin colectiva como empresa internacional.

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Ventaja generacional y liderazgo para el cambio

Braulio Pareja

Si revisamos las listas de los jvenes ms influyentes veremos cmo sus perfiles suelen encajar con aquellos que estn cambiando las reglas del juego. Piensan diferente, fuera de la caja como se suele decir, y usan ideas disruptivas que rompen con lo establecido.
Hoy en da los jvenes con talento no esperan a ser ascendidos a un cargo de directivo, mientras desaprovechan su capacidad para llevar a cabo sus propias ideas. Quieren aprender haciendo y liderar sus propios proyectos. Tenemos una ventaja: gracias a Internet hemos crecido con una gran cantidad de informacin acerca del funcionamiento de las organizaciones y de las empresas. Esa es nuestra principal ventaja generacional. Todo (o casi todo) est en Internet y tenemos una gran capacidad para identificar informacin importante y procesarla. En EE.UU. y otros pases del norte de Europa es muy comn que los jvenes que terminan la carrera universitaria dediquen un ao a viajar por el mundo, hagan un voluntariado en un pas en desarrollo o lideren algn proyecto de emprendimiento. Aqu el xito radica en terminar la carrera y ser contratado por una gran consultora o financiera de prestigio. Por eso el planSi revisamos las listas de los jvenes ms influyentes veremos cmo sus perfiles suelen encajar con aquellos que estn cambiando las reglas del juego. Piensan diferente, fuera de la caja como se suele decir, y usan ideas disruptivas que rompen con lo establecido. El nuevo lder se parece mucho a un emprendedor social, aquel que detecta un problema o una necesidad y decide llevar a cabo un proyecto empresarial que sea eficaz en la erradicacin sistmica del problema. Las redes sociales, por ejemplo, nos han hecho ms cercanas realidades que antes Hasta ahora hemos tenido como referentes de xito a personas que han escalado posiciones profesionales muy elevadas y dirigen grandes organizaciones. Pero el lder de hoy dista mucho de ser as. Primero, porque culturalmente se est empezando a relacionar el prestigio social no con el cargo, la empresa donde se trabaja o el dinero que se gana, sino con una marca personal donde los valores, la vocacin de servicio, la proactividad, y la capacidad para liderar proyectos y movilizar personas, cautiva mucho ms. Tambin dentro de las grandes organizaciones se tiene muy en cuenta la figura del intraemprendedor, que es aquel que coparticipa del diseo de nuevos productos y servicios y alinea sus habilidades emprendedoras con los objetivos estratgicos de la empresa. Mark Twain dijo, dentro de veinte aos lamentars mucho ms las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste. An as, no podemos despreciar la valenta de las generaciones pasadas, su esfuerzo y determinacin. La historia (y la experiencia) es la madre de todas las ciencias. Construimos sobre realidades ya definidas y lo debemos casi todo a esos cimientos que se nos han legado. De ah provienen los valores ticos, que son los que deben acompaar un autntico liderazgo siempre enfocado a la bsqueda del bien comn. parecan muy alejadas y produce un efecto llamada a los que tienen capacidad para implicarse en la resolucin sistmica de problemas que, de una manera u otra, nos afectan a todos.

Cambiando las reglas de juego

Vivimos un fuerte cambio generacional no slo por la nueva generacin del milenio -los que han nacido en el entorno del ao 2000 y han trado un Iphone debajo del brazo- sino porque una nueva cultura se ha adueado del imaginario colectivo. La crisis financiera, que ha hecho temblar los cimientos del estado del bienestar en el mundo occidental, est golpeando conciencias y realidades humanas. A los jvenes actuales les preocupa mucho su entorno y buscan la manera de mejorarlo. Aparece la necesidad de desarrollar un proyecto profesional que implique contribuir a la solucin de los problemas del mundo.

Braulio Pareja. Investigador (PhD) en la Ctedra de tica Econmica y Empresarial de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) y presidente de la Asociacin Espaola de Emprendedores Sociales.

teamiento de la carrera profesional es tan importante desde el momento en que empezamos a decidir qu estudiar y la etapa universitaria se convierte en el escenario perfecto para empezar a implicarse con organizaciones y personas.

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La experiencia del empleado: ms all de la experiencia del cliente

Francisco Puertas

No se trata de convencer al empleado sobre la oferta de valor de su compaa, sino de conseguir que el empleado perciba y transmita, por s mismo el valor de trabajar en su empresa.
Qu tienen en comn compaas como Google, Apple, Amazon, Starbucks, o Disney? Todas ellas son reconocidas como excelentes y diferenciales en buscar la excelencia en las experiencias con sus clientes. Hoy las compaas suspiran por conseguir mejorar la experiencia de compra y servicio de sus clientes, porque se ha demostrado que conseguir una buena experiencia con el cliente en cada interaccin tiene impacto en la vinculacin de los clientes y genera importantes vnculos e impactos econmicos de forma sostenida en el tiempo. Se trata, por tanto, de evolucionar el concepto tradicional de servicio al cliente en genrico, hacia un modelo continuado en el tiempo, ms emocional e individual que permita una vivencia ms experimental en cada interaccin con el cliente. Pero, quin se responsabiliza de hacerle vivir al cliente una experiencia nica en cada interaccin con nuestra compaa?
Francisco Puertas. Managing director de Talento y Organizacin de Accenture.

y explicar el por qu nuestra experiencia de compra ha sido ms positiva que la anterior. Por eso llevar al campo de las emociones y de las experiencias la interaccin con los clientes puede tener un impacto decisivo en cmo influir en la percepcin final de compra, y nuestros empleados son los protagonistas en hacerlo posible. Conseguir que nuestros empleados entiendan y sientan que cada interaccin con los clientes es un momento clave y decisivo para su empresa, y que su proactividad y capacidad para ayudarles crea mejores experiencias con los clientes. Aunque cada vez ms las empresas sienten la necesidad de generar una Experiencia de Compra memorable para sus clientes, es importante tener en cuenta que ello nunca se va a lograr si las empresas no son conscientes que previamente hay que generar y provocar una Experiencia para el Empleado. Cuando un empleado siente que la compaa que le paga su salario, que es mucho ms que un mero contrato laboral de intercambio de actividades, y lo que el empelado percibe es que su compaa en todas sus interacciones se preocupa por construir momentos nicos con el objetivo de mejorar su vida, se crean vnculos.

viven sus empleados, la misma podr ser recompensada con una mejor y ms productiva fuerza de trabajo, que podr generar de manera ms natural una verdadera y diferencial Experiencia de Compra con los clientes.

Efectivamente: nuestros empleados. Nuestros equipos son los responsables de crear momentos experienciales cada vez que hablan con un cliente, cada vez que les ayudan embolsar sus compras, les cobran, les atienden, les resuelven sus dudas, les sirven un caf o les ayudan a probarse un pantaln. En esta carrera por conseguir mejorar la experiencia del cliente nos dejamos atrs algo fundamental y prioritario: asegurarse que nuestros empleados tienen los comportamientos adecuados (una mezcla entre conocimientos y actitudes), para hacer vivir una experiencia diferencial a nuestros clientes. Si los empleados no creen en su marca, ni en su empresa, y si nuestros equipos no traspiran da a da los valores de sta, ser muy difcil que sean capaces de trasladar esa conviccin en sus interacciones con los clientes. Como aseguraba Jerry Zaltman en su libro how customers think, el 80% de las percepciones de compra de los clientes son puramente emocionales. La gran mayora de las veces no somos capaces como clientes de dar argumentos racionales

La Experiencia del Empleado es ya un objetivo de cabecera y una filosofa de trabajo para las actuales direcciones de RR.HH. Esto significa aplicar el mismo concepto de mejora de la experiencia de cliente al mbito interno, y poner en el mismo nivel clientes y empleados. Como empleado, la creacin de determinados lazos emocionales con nuestra compaa provoca reacciones de satisfaccin y optimismo, y de forma natural somos capaces de trasladar ese estado de nimo a los clientes. En definitiva, de lo que se trata es de involucrar a los empleados para mejorar la gestin de la Experiencia del Cliente. Si la empresa logra canalizar su atencin en la experiencia que
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Los beneficios del networking en el mundo de la direccin

Pilar Andrade

Las ventajas de compartir visiones y problemas entre personas del mismo rango son vitales, especialmente cuando se pretende desarrollar una estructura de servicios con un organigrama especfico, distribuyendo competencias y funciones.
Estamos asistiendo a un proceso de cambio equiparable al que se vivi a partir del siglo XVIII, cuando confluyeron la ilustracin y la revolucin industrial. Este cambio profundo tiene adems la caracterstica de la velocidad. Se est desencadenando en un perodo de tiempo muy corto. No es una crisis ms, como las que se suceden regularmente, sino una transformacin a largo plazo de las reglas del juego social, con un gran impacto en todos los mbitos, y de manera destacada en el poltico y el econmico. Se abre paso un nuevo mundo que cambia la naturaleza de los esquemas con los que se ha venido operando hasta el siglo XX. Las bases de este proceso se encuentran en la confluencia de dos macrotendencias: la globalizacin y la revolucin digital. Ambas se cruzan y se amplifican mutuamente. El resultado es un nuevo modelo social, a escala mundial, donde la produccin
Pilar Andrade. Presidenta de la Confederacin Espaola de Jvenes Empresarios (CEAJE).

ternacionalizarse sea un primer paso para emigrar.

pymes o micro pymes, con capacidad de diferenciarnos y espritu de aportacin. Somos nuestros propios y principales inversores, que nos jugamos nuestro patrimonio, y hasta el de nuestras familias, por una iniciativa y una idea, por una vocacin. Somos empresas y empresarios en plena escalada. Nos encontramos inmersos en un incesante proceso de superacin, aprendizaje, y descubrimiento de retos. Hoy existe un nuevo modelo de liderazgo empresarial, cuyo ADN lleva de modo intrnseco la preparacin, la innovacin y la internacionalizacin; y tambin la responsabilidad social en doble sentido: en la forma de gestin interna y como compromiso con el entorno. Es un concepto de liderazgo basado en la puesta en valor de la implicacin del equipo, que necesita un marco flexible donde cultivar e impulsar propuestas globalmente competitivas. La formacin permanente por parte del lder y de sus colaboradores supone un crecimiento profesional irrenunciable. Es una nueva cultura social de la empresa y una nueva empresa para esa cultura social, de manera que ambas sean activo y patrimonio recproco.

Compartir visiones
Por todo lo dicho se hacen imprescindibles las asociaciones de directivos. Las ventajas de compartir visiones y problemas entre personas del mismo rango son vitales, especialmente cuando se pretende desarrollar una estructura de servicios con un organigrama especfico, distribuyendo competencias y funciones. En este caso nos vemos abocados a adentrarnos en un mundo muy terico y teorizado, extremadamente complejo porque entraa la psicologa y la gestin de personalidades. Me refiero a los recursos humanos y, ms concretamente, al papel que tienen la direccin y la organizacin de esos recursos. Las organizaciones empresariales emplean energas en el desarrollo vocacional del potencial y del talento particular; en la generacin y formacin de lderes ms all del papel directivo; en consolidar la direccin por encima del mandato; y en identificar modelos vlidos, accesibles y asequibles, que refuerzan el trabajo diario. Todo ello a travs del networking. Los encuentros de negocios (ahora llamados networking) nacieron para reforzar nuestras ideas, para desarrollar y fundamentar nuestras reivindicaciones e inquietudes. Si queremos ser escuchados desde el prisma adecuado es imprescindible ser vistos, no slo como parte de las estadsticas, sino con nuestro componente intangible, que es nuestro verdadero valor. Desde nuestros perfiles mayoritarios somos empresarios directivos de primera generacin, con cualificacin y formacin acreditable y acreditada de rango superior, que entendemos el emprendimiento como una actitud vital, y la responsabilidad social como un sentido de la accin. Tenemos interiorizadas la innovacin, la internacionalizacin, la cooperacin, la excelencia, la competencia. Asumimos que nuestros empleados son el activo principal y sustancial de nuestras empresas y que son bsicos para nuestros objetivos. En un alto porcentaje somos

y el consumo ya no se desarrollan de modo tradicional, y el territorio y el espacio adquieren una nueva dimensin. En este contexto se altera la posicin de las instituciones y la correlacin de fuerzas y relaciones entre todos los actores. Estamos, sin duda, en una poca de transicin hacia un nuevo escenario completamente diferente del existente en el siglo pasado y, aunque todava est en formacin, deja entrever algunos de sus rasgos caractersticos. Son tiempos de gran afluencia de trminos: anlisis, reformas, teoras, estrategias, recortes, gurs, iluminados, estrellas y estrellados. Igualmente, abundan las tesis sobre dnde, cmo y cundo; hacia dnde y para qu; y hasta el porqu de las empresas y los empresarios. Es poca tambin de nuevas palabras para designar nuevas experiencias y, a veces, viejas realidades: reinventarse, internacionalizarse, excelencia, innovacin, competitividad. Y, sin embargo, se corre el riesgo de que no todos los conceptos sean tiles. Por ejemplo, que reinventarse sea un eufemismo de fracaso (inaceptado y socialmente reprobado, financieramente desahuciado) o que in-

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Qu tipo de talento se requiere para salir de la crisis?

Samuel Pimentel

Las maneras y habilidades de los directivos son algunos de los factores determinantes que estn contribuyendo a sacar a Espaa de la crisis. Siento orgullo cuando al encontrarme en aeropuertos lejanos con directivos espaoles veo que muestran ganas, optimismo, hambre de triunfar. Son hroes annimos que hacen que las cuentas de resultados de las empresas espaolas mejoren gracias a su accin en el mercado exterior. Frente a la ms esttica, casi inamovible, y estricta cultura empresarial de otros pases, los directivos espaoles se definen por ser reflejo del carcter mediterrneo y por lo tanto se caracterizan, adems de por su alta preparacin, por tener una serie de cualidades, algunas innatas, que despiertan admiracin en cualquier entorno: saber salirse del guin, ser capaces de improvisar como respuesta a una circunstancia cambiante, las ganas, el trabajo en equipo, ser generadores de un ambien-

resumida se puede decir que la bsqueda se realiza a travs de un proceso que ana el conocimiento de quin es quin en los puestos ms relevantes de las empresas, la investigacin del mercado laboral de forma activa, y la bsqueda en nuestras propias bases de datos. Se trata, en definitiva, de conocer, preguntar e indagar. La labor fundamental consiste en convencer al directivo de las bondades del proyecto de nuestro cliente y asesorarlo en la decisin de cambiar de compaa. Todo lo anterior no es tarea de un da, ni de una persona, sino de un equipo especializado que se coordina para llegar a lo que en el argot de la profesin llamamos short list, o lo que es lo mismo, tres candidatos finales que se presentarn al cliente para que elija a uno de ellos. En la decisin final suele ser determinante la qumica personal y, como suele suceder, hay amores a primera vista. La contribucin de un head hunter en una economa de primer

Siento orgullo cuando al encontrarme en aeropuertos lejanos con directivos espaoles veo que muestran ganas, optimismo, hambre de triunfar. Son hroes annimos que hacen que las cuentas de resultados de las empresas espaolas mejoren gracias a su accin en el mercado exterior.
Una de las claves para la buena marcha econmica de un pas es la capacidad de las empresas para dirigir sus negocios con xito, y en ello la excelencia de sus directivos juega un papel esencial. El talento directivo en la toma decisiones distingue a la empresa e influye decisivamente para que sta se site entre las mejores o sea una ms del mercado. Ni la crisis ni la situacin econmica de Espaa nos deben confundir. Aunque el momento es difcil, tenemos una red empresarial y de directivos de primera lnea, fuerte, y con capacidad para afrontar diferentes situaciones, como lo demuestra el hecho de vivir este largo perodo de dificultades amoldndose y adaptndose a lo que el mercado impone. Y esto est siendo decisivo para salir adelante. Hay muy buenos directivos en todo el mundo, lo que cambia
Samuel Pimentel. Presidente de Ackermann Beaumont Group.

te fantstico. Nos mueve la pasin! Pero no todo es de color de rosa, el dominio de otras lenguas sigue siendo una carencia en nuestro pas. El dominio de ingls es algo comn para cualquier puesto de trabajo de cierto nivel, pero que los directivos hablen un segundo idioma extranjero todava es algo inusual. Hay que sealar esta situacin tiende rpidamente al cambio gracias a que las nuevas generaciones estn recibiendo una buena formacin en idiomas desde la niez y llegan a la vida adulta con un amplio dominio, no slo de ingls, sino de una segunda, e incluso una tercera lengua extranjera. Por otra parte, tenemos el segundo idioma ms hablado en el mundo y, si esto se explota adecuadamente, podemos ser una potencia econmica, y cultural. De hecho, en mercados como el comercio electrnico e Internet muchas empresas espaolas han convertido la ventaja competitiva del idioma en un gran factor diferencial. Un cazatalentos como Ackermann Beaumont, con alma latina en el comit internacional, hace que se conozca a nuestros directivos y a nuestra cultura y, en cierto modo, acabamos siendo embajadores de Espaa en el mundo. orden viene dada por su propia labor ya que ayuda a que las posiciones relevantes en las compaas sean ocupadas por los directivos ms capacitados, y esto a su vez redundar en un impulso al crecimiento econmico del pas a travs de la buena marcha de las empresas.

son sus vivencias y sus puntos de vista. Cuando hablo con directivos de Latinoamrica me sonren al mencionarles lo que ocurre en Europa, teniendo en cuenta que ellos han pasado por situaciones muy complicadas en sus pases durante mucho tiempo y, a pesar del actual crecimiento de Latinoamrica, el nivel econmico de esa regin an est lejos del europeo. En cualquier caso, estamos viendo un fenmeno creciente: por una parte se contratan directivos latinoamericanos para administrar la crisis europea y, por otra, directivos europeos gestionan la bonanza latinoamericana. Quiero ser optimista, sin olvidar el realismo. El papel de nuestros directivos es mayor de lo que a veces pensamos quizs con exceso de pesimismo, y as se reconoce a nivel internacional. Da la impresin que no slo no somos profetas en nuestra tierra sino que, ciertamente, se nos aprecia ms fuera de nuestras fronteras. Muchos directivos espaoles hacen la maleta para irse a lugares remotos donde sus cualidades son muy valoradas.

La metodologa del head hunter

Muchas veces se me pregunta por la metodologa de trabajo de un head hunter, cmo buscamos y encontramos los perfiles que nos demandan los clientes. La respuesta es que no existe una varita mgica ni un mtodo nico puesto que intervienen muchos factores. Cuanto ms difcil sea el perfil del candidato ms laborioso ser encontrarlo en el mercado. La tarea del consultor es artesanal, dura, y difcil, porque trabaja con talento humano. El proceso de bsqueda y seleccin comienza por el mismo cliente. l detallar qu perfil necesita para cubrir una vacante y cules son las caractersticas tanto profesionales como personales del candidato ideal. Una vez definidas estas variables empieza la labor del head hunter. Cmo? Explicarlo con detenimiento y profundidad ocupara medio libro. De manera muy
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Nuevos nichos de negocio: descubrimiento o invencin

Christian Rodrguez
Hace 10 aos, los productos ecolgicos eran puramente simblicos y con suerte ocupaban un 3% de las estanteras de los supermercados ms avanzados. Hoy en da existen grandes cadenas de supermercados que venden nicamente productos ecolgicos.
El cliente tiene la razn. Esta es la frase que nos ha perseguido durante muchos aos, pronunciada tanto por expertos del marketing como del comercio. Y en gran parte no iban desencaminados en la afirmacin. Pero, qu pasara si en el contexto de esta afirmacin aadiramos la revolucin tecnolgica a la que estamos inmersos, la evolucin y cambios de los propios valores de la sociedad, y la situacin socioeconmica del momento? El cliente no slo tiene la razn, sino que ahora tiene la necesidad de progresar, de evolucionar y de adaptar su da a da a todos estos cambios. La manera en la que se pensaba hace 20 aos o se actuaba hace 10, o incluso 5, ha cambiado y, por ello, deben cambiar tambin los enfoques de los diferentes productos y servicios.
Christian Rodrguez. CEO y fundador de ByHours.com.

mente la mitad de la definicin porque nos encontramos con: - Mercados / reas de negocio que no dan beneficios. - Productos y servicios que dan mucho beneficio pero no hay mercado para ellos. Una vez tenemos esto claro, la pregunta es: Son estticos estos mercados o productos, o existe posibilidad de evolucin en ellos? La respuesta es sencilla y contundente: s, hay posibilidad de evolucin. Son tantos los cambios que estn aconteciendo en los ltimos aos, y tal la evolucin de los gustos de las personas y de sus hbitos de consumo, que negocios que hace poco tiempo eran inviables, son muy viables en este momento. Negocios que por su poca existencia de mercado objetivo, por los altos costes de desarrollo, por limitaciones operativas, por desconocimiento de nuevas tcnicas, y por un largo sinfn de motivos, antes no tenan xito y ahora es ms que posible que lo tengan.

sistema de una nueva categora de producto que puede llegar a revolucionar, o por lo menos hacer evolucionar, muchos ms sectores. Hoy existe una gran cantidad de restaurantes con mens 100% ecolgicos. Y podramos pasar horas dando ejemplos en este segmento. En resumen, se ha creado un nicho de negocio donde no lo haba. Por lo tanto, es clave analizar todos y cada uno de los segmentos de negocio ya que stos evolucionan y pueden pasar de ser deficitarios e irrelevantes a ser rentables. Todo, nicamente, con aplicaciones de nuevas tcnicas o sistemas de distribucin, o simplemente con un nuevo enfoque en el momento preciso. Estamos inventando? Estamos descubriendo? En realidad, estamos evolucionando. Estamos adaptndonos a estos nuevos tiempos. Y sta es la clave de muchos de los exitosos modelos de negocio de la actualidad. Poniendo como ejemplo a ByHours.com, simplemente lo que

Uno de los factores que ms est influyendo en todos estos cambios es la exigencia de los consumidores de llegar a encontrar productos y servicios que se adapten totalmente a sus necesidades. Se trata de personalizar los productos, decidiendo las caractersticas e incluso el precio de los mismos. Con este margen que ahora tiene el consumidor, se nos brinda una oportunidad. Desde nuevos productos y servicios que nacen de la propia demanda (nichos) hasta la evolucin de productos y servicios con larga historia que ahora se reinventan, tanto en formatos como en metodologas de uso (mercados saturados). Pero centrmonos en los nichos y los negocios y hagmoslo desde la precisin semntica. Nicho es una concavidad en el espesor de un muro para colocar un objeto decorativo. Negocio es una ocupacin encaminada a obtener un beneficio. Luego, nichos de negocio son espacios (huecos en el mercado) que nos permiten obtener un beneficio. Parece simple, no? Llegar hasta aqu a veces no es tan difcil aunque, de hecho, en muchas ocasiones cumplimos nica

Cmo nace un nicho de negocio

Hace 10 aos, los productos ecolgicos eran puramente simblicos y con suerte ocupaban un 3% de las estanteras de los supermercados ms avanzados. Hoy en da existen grandes cadenas de supermercados que venden nicamente productos ecolgicos. Qu ha cambiado? Los valores de la sociedad, la concienciacin del consumidor en la relevancia de estos productos y el acceso a la informacin sobre los beneficios que proporcionan han favorecido el aumento de su consumo y, por tanto, ha aumentado su demanda. Esto implica que la oferta consigue rebajar costes y estos influyen, a la vez, en el precio final (que tambin baja). De golpe, la barrera de entrada que los consumidores vean en el precio y que les haca descartar la compra, desaparece. Tenemos ms consumidores, ms productores, ms distribuidores y, sin darnos cuenta, acabamos de dibujar un gran eco

hemos hecho ha sido escuchar al cliente, que pide flexibilidad y pago por uso (en este caso, habitaciones de hotel por horas), y tambin al hotelero, que necesita llegar a estas nuevas dinmicas de consumo pero sin olvidar que tiene que rentabilizar y obtener beneficio. Es una evolucin en el sector hotelero, un nuevo modelo de negocio. Una respuesta a una necesidad, y a un escenario que no ofreca nada igual. Debemos saber aprovechar los nuevos recursos, conociendo al mximo nuestro mercado, nuestra competencia, nuestro producto y, sobre todo, nuestro cliente, ya que l no slo tiene la razn sino la clave de la evolucin.

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Qu perfiles piden los clientes?

Carlos Utanda Herraiz
La supervisin constante del empleado forma parte del pasado: hay que dar autonoma y responsabilidad para que ste pueda desarrollarse y sobreponerse rpidamente de posibles fracasos. Todos cometemos errores en algn momento, pero debemos ser capaces de minimizar sus efectos y aprender de las decisiones equivocadas.
Desde los inicios de la actual crisis es habitual leer en diferentes publicaciones, tanto profesionales como ms generalistas, artculos respecto al perfil que deben tener los profesionales para ser atractivos en el mercado y poder encontrar con facilidad un puesto de trabajo. Las empresas demandan empleados alineados con la estrategia de la compaa, estrategia que ha tenido que cambiar debido a la actual situacin. Estos cambios incluyen inevitablemente despidos. El argumento es sencillo y a menudo se expone as: los trabajadores que hemos tenido nos han sido tiles en el contexto anterior, pero para esta nueva etapa necesitamos otras competencias. Cules son estas competencias?, qu es lo que hace que aquellos que hasta ahora eran empleados vlidos, no sean tenidos en cuenta para la nueva etapa?, qu pueden hacer estas personas para continuar siendo atractivos
Carlos Utanda Herraiz. Gerente de cuentas de Euromanager.

Lo que t puedes hacer

Tu liderazgo como profesional no se limita a los equipos. Cualquier nuevo proyecto que plantee la compaa es un reto de gestin que involucrar tambin a otros departamentos. Debers ser capaz de poner a estos de tu lado con flexibilidad. Tal vez uno de los aspectos ms importantes es ser consciente de que no siempre la vida profesional es lineal. Habr cambios inesperados, y tendrs que sacar el mejor partido de estos, aprendiendo y convirtindolos en ventajas competitivas. Lamentablemente en Espaa las empresas son reacias a inTu imagen personal debe ser cuidada porque tambin es la imagen de la compaa. Mira a tus compaeros, a tus jefes, y pregntate si ests alineado con esa imagen. Hace falta cierta humildad, la actitud de estrella no funciona en estos tiempos. Ayuda a tus compaeros y entiende a tus clientes. Piensa que no siempre vas a estar arriba y lo que siembres ser lo que acabes recogiendo. Las habilidades interpersonales y la creacin de tu networking te ayudarn a nivel profesional y personal, y con ello no me refiero a tener muchos contactos en Linkedin, o muchos seguidores en Twitter, sino a preocuparte por tu crculo cercano ayudando a la gente que te lo pida. Nunca dejes un mail sin responder, ni una llamada sin atender. Sin olvidar la importancia en todas estas habilidades de poseer un nivel de ingls realmente alto. Sin temor a equivocarme, creo que a cualquier profesional que tenga todas estas cualidades aadidas a un buen perfil tcnico no le ser complicado encontrar ofertas de trabajo en un corto espacio de tiempo. Ciertamente hay sectores muy afectados por la crisis en los que, aun teniendo estas caractersticas, los profesionales tienen ms difcil su reinsercin en el mercado laboral, como pueden ser todos los relacionados con el sector construccin.
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De nada sirve quejarse, culpar a la sociedad o al sistema. En este caso entra en juego una nueva variable que es la capacidad de reinventarse de cada persona. La reinvencin pasa por buscar sectores donde la experiencia anterior pueda ser valorada e incluye la realizacin de formaciones complementarias (principalmente Msteres) y muchas veces la opcin ms dura, buscar oportunidades en otros pases.

corporar talento procedente de sectores diferentes al propio. En cambio, en los pases anglosajones son ms valorados los logros conseguidos en diferentes trabajos y las capacidades diversas de las personas. Por ello la reinvencin es mucho ms complicada en nuestro pas. Sin embargo, este hecho no debe desanimar, y menos generar temor, sino todo lo contrario.

en el mercado laboral? En realidad las competencias de las personas con xito son las mismas ahora que en los aos previos a la crisis. La diferencia radica en que, en momentos de crecimiento econmico, no eran tan evidentes las carencias en distintos perfiles clave, dado que los objetivos de compaa se cumplan. Pero... qu piden los clientes? Obviando las capacidades tcnicas inherentes a cada rea, se buscan profesionales con energa, capaces de transmitir positivismo a los equipos y a los clientes, y que sepan trabajar en equipo. Slos no vamos a ser capaces de superar situaciones como la actual. Necesitamos estar rodeados de los mejores expertos en cada rea, que sean autnomos en su trabajo. La supervisin constante del empleado forma parte del pasado: hay que dar autonoma y responsabilidad para que ste pueda desarrollarse y sobreponerse rpidamente de posibles fracasos. Todos cometemos errores en algn momento, pero debemos ser capaces de minimizar sus efectos y aprender de las decisiones equivocadas.

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La mirada del talento

Roberto Luna

Los estudios desarrollados por nuestro equipo de investigacin concluyen que la gestin del talento tiene un impacto de entre un 20-30% sobre la productividad en las organizaciones y de un 50% en la innovacin y el rendimiento organizativo.
Si algo tenemos claro desde la direccin de personas es que los estilos tradicionales que se han venido utilizando en los ltimos aos ya no sirven. No slo por los cambios en el contexto econmico, sino tambin por la importancia de variables organizativas como la gestin de la diversidad, la responsabilidad social corporativa, y sobre todo por la gestin del talento. En este ltimo aspecto, el nuevo directivo tiene frente a s el reto de lo que se conoce como la mirada del talento, es decir, la capacidad de discernir entre los posibles colaboradores aquellos que acompaarn a la organizacin en el corto y medio plazo, y que tendrn relevancia en la rentabilidad y los cambios de la organizacin. La situacin actual tan cambiante hace que los productos y servicios tengan una caducidad muy rpida. El talento de la organizacin es capaz de visualizar mejor todos los cambios.
Roberto Luna. Presidente de la Asociacin Espaola de Direccin y Desarrollo de Personas (AEDIPE).

dice que el directivo suele dedicar a esta tarea menos de un 30% del tiempo.

y desarrollada por el CEO y la direccin servirn de base para que se pueda implementar dicho talento en las organizaciones. Su impacto y efecto en modo cascada ofrece como resultado, no slo la mejora continua, sino una nueva cultura que es clave para la tan necesaria competitividad. Mire a los ojos a sus directivos y mandos intermedios y pregntese si tienen la mirada del talento. Y, si no la dirigen los ms talentosos, quin rige entonces la organizacin? Los cambios, la nueva era, el nuevo siglo, requieren una nueva mirada, y es la del talento.

Capacitar a los directivos

Con un equipo de alto rendimiento, el directivo genera resultados y nuevos servicios, garantizando un impacto positivo en el rendimiento organizativo. Pero para poder desarrollar a los equipos adecuadamente los directivos necesitan ejercitar esta competencia tan compleja y fundamental que es la mirada del talento. Slo la prctica y el desarrollo del conocimiento-habilidad-actitud implcitos en esta mirada capacitar a los directivos para fidelizar a los que ms y mejor aportan, y evitar el abandono del talento que se da en todos los perodos incluidos los de crisis. Un directivo o profesional con talento rinde en torno a 3 y 4 veces ms que otro de condiciones normales, aparte del valor cualitativamente diferente que aporta tanto a los proyectos intraemprendedores, como a la innovacin y al rendimiento organizativo. Parece ms fcil apostar por la tecnologa, pero la empresa del futuro debe abordar con coraje los conceptos de aprendizaje organizativo, gestin del conocimiento y gestin del talento, aspectos todos ellos que conciernen a las personas. Los ltimos estudios desarrollados a nivel nacional por nuestro equipo de investigacin concluyen que la gestin del talento tiene un impacto de entre un 20-30% sobre la productividad en las organizaciones y de un 50% en la innovacin y el rendimiento organizativo. Adems la gestin del talento genera contextos saludables, ticos y de gran satisfaccin laboral, elementos clave para la competitividad. La empresa no debe obviar la direccin de personas, sino que debe afrontarla con el valor necesario que requieren los nuevos tiempos. Slo una gestin del talento claramente comprendida

La innovacin y la productividad dependen completamente del acierto en la mirada del talento que incide, de este modo, en la sostenibilidad de la organizacin en el tiempo, en definitiva su supervivencia en un entorno altamente competitivo y complejo. Pero en qu consiste dicha mirada? Es una competencia orientada a detectar y desarrollar las personas de alto potencial y rendimiento en la organizacin. El cuerpo directivo y todo mando intermedio que tenga responsabilidad en la direccin de personas deben adquirir y perfeccionar esta competencia. Ms all del criterio de high potential, normalmente usado en los planes de gestin del talento, la mirada del talento se centra no tanto en el departamento de recursos humanos y sus informes de evaluacin, sino en los directivos y su trabajo. Al fin y al cabo qu sera de los recursos humanos sin el compromiso de los directivos en la direccin de personas? Todos los especialistas coincidimos en el tiempo que tiene que pasar un directivo desarrollando a su equipo para sacar lo mejor de l: lo recomendable es en torno al 50-60%. Pero la realidad nos

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El arte de la guerra y las startups: preprate para luchar

Al igual que los japoneses en su batalla para hacerse un hueco en el mercado estadounidense cincuenta aos atrs, los empresarios de hoy siguen adoptando la Nueva Estrategia Lanchester en su esfuerzo por ganar cuota de mercado en las industrias con alto nivel de innovacin.
En la terminologa de la guerra, el xito es un trmino asociado a una victoria estratgica: el guerrero que obtiene la victoria despus de alcanzar satisfactoriamente el objetivo militar. Se puede afirmar que en una startup nos enfrentamos a obstculos y a situaciones que nos ponen a prueba y tenemos que desarrollar una estrategia que nos haga ganar la batalla de la competencia por el mercado. Siguiendo esta analoga, los guerreros son los fundadores de la empresa; la organizacin del ejrcito es la gestin del talento; el campo de batalla es el mercado; los enemigos son los competidores; y la conquista de un lugar es la cuota de mercado. En este escenario cmo diseamos nuestra estrategia para lograr el xito? Durante la Primera Guerra Mundial, el empresario ingls Frederick W. Lanchester analiz los resultados de las batallas areas y aplic el anlisis matemtico a las estraTeresa Gonzalo. Cofundadora y directora de Ambiox Biotech.

Teresa Gonzalo

utilizar para analizar un mercado ya existente. Una primera consideracin es que si hay una empresa dominante con una cuota de mercado de ms del 74%, no se debe de atacar de frente el mercado. La razn es que para entrar en l la startup deber poseer tres veces los recursos de que dispone el lder del mercado. Si la startup se enfrenta a la batalla con menos recursos, lo ms probable es acabe fuera del negocio en breve. El objetivo de su ataque debe centrarse en el punto donde los recursos limitados pueden hacer que su producto sea nico y as marcar la diferencia. El fundador debe mirar segmentos dentro del mercado donde su producto pueda ser sustancialmente diferente. Tambin puede crear mercados completamente nuevos, es decir, espacios que no han sido abordados por el lder del mercado. Aqu la necesidad de diferenciacin es mayor dada la competencia feroz y las dificultades intrnsecas de la economa global. Segn Steven Gary Blank, el objetivo de la startup debe ser convertirse en el nmero uno en algo que sea muy importante para el cliente, como las caractersticas del producto, la localizacin, la cadena de distribucin, o la base de clientes. El fundador debe mantener la segmentacin del mercado (edad, ingresos, regin) y centrarse en los puntos dbiles de la competencia hasta que tenga lugar una batalla que se pueda ganar. Cmo sabemos que podemos ganar la batalla? Tendremos mayores posibilidades cuando se haya creado un nicho donde se pueda ser nmero uno. Cualquier empresa puede conseguir atraer a los clientes de otra empresa en la medida en que defina correctamente los trminos de la batalla. Si el jugador dominante tiene entre el 26 % y el 74% de cuota de mercado, se deben de escoger las batallas con cuidado. El coste de un ataque de frente es 3 veces el presupuesto de un slo competidor o 1,7 veces el presupuesto de un competidor en un mercado lleno de gente. La mayora de las startups no tienen acceso a

esos recursos financieros. Por lo tanto, innovar, volver a segmentar el mercado, o crear un nuevo mercado, es casi siempre el valor fundamental para poder enfrentarse a un lder dominante. Por otro lado, si no hay ninguna empresa con ms de 26 % de cuota de mercado en un mercado ya existente, entonces los dioses de las startups nos han sonredo. Esto significa que el mercado est maduro para un ataque de frente. El coste de la entrada en el mercado es bajo y el mercado est preparado para la innovacin. Si perdemos esa batalla ser nicamente por un fallo de ejecucin en la startup. Al igual que los japoneses en su batalla para hacerse un hueco en el mercado estadounidense cincuenta aos atrs, los empresarios de hoy siguen adoptando la Nueva Estrategia Lanchester en su esfuerzo por ganar cuota de mercado en las industrias con alto nivel de innovacin. Las Leyes de Frederick Lanchester para las operaciones militares consiguen resistir el paso del tiempo, y la analoga de la guerra todava se aplica a la entrada en nuevos mercados en operaciones financieras.

tegias militares, lo que le permiti escribir sus famosas leyes en el clsico de 1916 Aviacin en la guerra. Dichas leyes fueron estudiadas por la Real Fuerza Area britnica y utilizadas como parte de la estrategia militar de los Estados Unidos en el Pacfico Central, con un xito arrollador durante las ltimas etapas de la Segunda Guerra Mundial. Despus de la contienda dichas leyes se aplicaron en Japn para formular planes de marketing dentro de las estrategias para atacar la cuota de mercado. Canon fue una de las primeras empresas en utilizar esta estrategia a nivel mundial en sus batallas con Xerox en las dcadas de 1970 y 1980.

De la guerra al mercado
Hoy, la conocida como Nueva Estrategia de Lanchester es considerada como una de las mejores herramientas disponibles para determinar la eleccin del tipo de mercado, tanto para startups como para negocios consolidados. De acuerdo con el empresario Steven Gary Blank, autor del libro clsico para startups, Los cuatro pasos para la Epifana (1), la Nueva Estrategia (1) Steven G. Blank, The Four Steps to the Epiphany.
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Lanchester sugiere algunas ideas que las compaas pueden

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Profesionales polidricos
Noelia de Lucas

El mercado laboral de profesionales cualificados demanda nuevos conocimientos y mltiples habilidades: personas en formacin permanente, capaces de hacer cada da cosas diferentes.
El nuevo paradigma se define en el cambio permanente: ya no hay ciclos sino una economa en continuo movimiento. Lo que ayer serva hoy no vale y el mercado laboral no se queda al margen de esta dinmica. Hasta hace poco, para encontrar un buen trabajo bastaba con tener una slida formacin. Hoy ya no es suficiente, adems hay que tener experiencia, idiomas, disposicin a trabajar ms all de nuestras fronteras, y una clara orientacin al negocio. Un cctel de conocimientos, habilidades y cualidades que resultan imprescindibles para tener xito a la hora de encontrar trabajo o cambiar de empleo. En paralelo, cada da se agranda ms la brecha entre los conocimientos que demandan las empresas y los que poseen los candidatos. En EE.UU. hay varios millones de puestos de trabajo sin cubrir porque no hay candidatos que tengan los nuevos conocimientos que reclama la industria. Otro ejemplo es el de
Noelia de Lucas. Directora Comercial de Hays.

a cambiar de residencia y a viajar se convierten en las claves para acceder a puestos en las empresas de mayor crecimiento y con proyeccin global.

Los primeros tendrn que adecuar leyes y normas al nuevo paradigma y facilitar la llegada de profesionales forneos calificados. Las Universidades debern adaptar sus planes educativos a la innovacin industrial y a las demandas del mercado, facilitando el reciclado de conocimientos con planes de formacin continua. El papel de las empresas es crtico: deben ser capaces de capitalizar el talento disponible, fidelizarlo y hacerlo compatible con el desarrollo de una carrera profesional gratificante. Por su parte, los trabajadores tendrn que replantearse desde cero su futuro profesional, abordar una formacin en progreso permanente, dominar diferentes idiomas, forjar una experiencia internacional en diferentes posiciones y responsabilidades, tener una mente abierta al cambio y desarrollar nuevas habilidades: comunicativas, comerciales, de liderazgo, y todo ello con la mxima flexibilidad para construir el perfil polidrico que demanda el mercado.

Lo que quieren los empresarios

Los empresarios consultados en la elaboracin de la Gua del Mercado Laboral 2013 de Hays trazaron un perfil afinado de lo que quieren y buscan. As, adems de formacin acadmica y experiencia, lo que ms valoran en un candidato es la proactividad y el dinamismo (62,8%), la capacidad de trabajo (56,5%), la capacidad de adaptacin y polivalencia (52,7%), el conocimiento del sector (39,3%) y el potencial de crecimiento (34,7%). En paralelo, consideraron que las competencias que ms influyen en la productividad son -por orden de importancia- la buena organizacin, la gestin del tiempo, la capacidad de trabajo, la visin estratgica y la disponibilidad de horario. Los empleadores encuestados identificaron tambin los errores ms graves -de mayor a menor- que un candidato puede cometer en una entrevista de trabajo: antipata o arrogancia, comentarios negativos sobre sus antiguos jefes, sobrevaloracin de sus capacidades o conocimientos, falta de puntualidad, falta de confianza, expectativa salarial exagerada, excesiva relajacin, y desconocimiento del sector. En el captulo de idiomas, el ingls se situ por delante del castellano, seguido del francs, el alemn, el portugus y el italiano. Finalmente, al indicar los perfiles ms buscados, el ranking lo encabezaron los de ventas y comerciales, seguidos por informticos y TIC, ingenieros, administrativos, marketing y financieros. Para que el mercado laboral funcione debe producirse una correcta sintona entre oferta y demanda. El talento es un bien escaso y el capital humano es un factor imprescindible de desarrollo y progreso. Las mltiples paradojas del mercado reclaman la colaboracin de los diferentes actores: gobiernos, instituciones educativas, empresas y trabajadores.

Alemania, que importa ingenieros y otros profesionales porque su sistema educativo no los produce en cantidad suficiente. Existe una clara falta de ajuste entre lo que se ensea en las Universidades y lo que necesitan las empresas. El mercado laboral de profesionales calificados demanda nuevos conocimientos y mltiples habilidades: personas en formacin permanente, capaces de hacer cada da cosas diferentes. Esta tendencia encaja, de alguna manera, con los planes vitales de un importante sector de las nuevas generaciones de profesionales cualificados, interesados en desarrollar una carrera profesional rica en experiencia y conocimientos, caracterizada por el cambio habitual de empresa, tipo de trabajo, y pas. En este escenario, el dilema para las empresas es cmo cubrir con xito las posiciones clave para seguir creciendo y garantizar el xito del negocio en una economa dinmica y variable. Para ellas, la prioridad es localizar a estos profesionales con competencias especficas para cubrir las nuevas posiciones. Para los candidatos, el conocimiento de idiomas y la disposicin

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Modelo de negocio, marca, e internacionalizacin

Nuestro modelo de negocio naci tras la crisis de las puntocom. Internet se vea como un fiasco en el que muchas empresas haban perdido cientos de millones. Pero al mismo tiempo observbamos que haba butacas vacas de los teatros y se nos ocurri vender esas entradas sobrantes a un precio ms barato.
Cuando me preguntan cmo empez la aventura de Atrpalo contesto que entre amigos, en el bar Marcel de la calle Santal de Barcelona, el 29 de mayo de 2000. Fue un encuentro distendido donde hablbamos sobre nuestros trabajos y la inquietud por montar algo nuevo. As que, entre sorbos de caf, escribimos algunas ideas y nos comprometimos a volver a quedar al cabo de unos das para concretar lo que es hoy Atrpalo, un portal para que la gente disfrute de su tiempo libre. Nuestro modelo de negocio naci tras el estallido de la burbuja de las puntocom. Internet se vea como un fiasco en el que muchas empresas haban perdido cientos de millones. Pero al mismo tiempo observbamos que haba butacas vacas de los teatros y se nos ocurri vender esas entradas sobrantes a un precio ms barato. Un acuerdo beneficioso sin duda para espectadores y salas. La misma frmula la aplicamos a viajes,
Nacho Sala. Socio fundador y director de marketing de Atrpalo.

Cremos desde el primer da en lo que bamos a hacer y perseveramos. Pero no de una manera tozuda y obstinada, lo que podra habernos llevado al fracaso, sino siendo tenaces que significa buscar nuevos datos para tomar nuevas decisiones y encontrar nuevos caminos para alcanzar el objetivo cuando no funciona lo anterior. El telemrketing es obstinado, en Atrpalo somos tenaces. Tambin cremos en nosotros y en Internet, luego seguimos creyendo en nuestro equipo, y ahora mismo continuamos creyendo en ese caf que seguimos tomando desde entonces y que rene todos los matices y aromas de estar ya en diez pases. De momento. Y cules pueden ser las claves para prepararnos ante futuros retos? Se me ocurren tres experiencias que a nosotros nos han sido tiles y que pueden inspirar a otros.

ria, por ejemplo, de Lucas Jatov, un joven brasileo que, para despedirse de Barcelona, la ciudad donde vivi durante unos aos, compr unas entradas de teatro, las at a unos globos y las lanz desde las azoteas como muestra de agradecimiento hacia la ciudad y la gente que lo haba acogido. Nuestro pequeo homenaje hacia Lucas -que sin quererlo explicaba nuestra razn de ser como empresa: hacer que la gente disfrute de su tiempo libre- fue recoger esa historia, colgarla en Youtube y difundirla en Internet. Cada vez ms sern los clientes los que nos impulsen a desarrollar, no slo nuevos productos y servicios, sino a entablar un dilogo directo con propuestas ahora inimaginables. Tenemos que adoptar esta cultura del dilogo y responder con agilidad, transparencia, y empata. La tercera idea surge de lo que hemos aprendido con la internacionalizacin al estar presentes en diez pases. Los profesionales de nuestro sector la mayora de las veces se forman en las propias empresas, donde los cambios continuos hacen que ese aprendizaje se efecte por prueba y error. Esa manera de aprender con errores y aciertos acaba impregnando la cultura de la empresa y las conclusiones de lo aprendido se transmiten entre los equipos entre un pas y otro. Internet nos permite que ese dilogo formativo fluya fcilmente y lo aprendido en un sitio pueda ser aplicado al cabo de unas horas en otro en un contexto diferente. Por ejemplo, una simple felicitacin de Navidad creada con la iniciativa e imaginacin de todos los equipos de los pases puede resultar memorable, no tanto por su resultado como por el aprendizaje, el trasvase cultural entre pases, y el efecto pia, que sirve para acometer desarrollos mucho ms complejos. Nadie sabe a ciencia cierta lo que depara el futuro, pero si ante los innumerables cambios tecnolgicos, los clientes poderosos, y la multiculturalidad en un mundo hiperconectado, conseguimos parar el tiempo, reflexionar, y comentar algunas ideas para entender esta revolucin, estaremos ms cerca de inventar ese futuro. Y mejor si es con un buen caf.

Nacho Sala

Tres experiencias para la reflexin

Quizs no es perfecto, pero ya lo mejoraremos. La frase expresa algo muy importante que he aprendido en estos aos, y es que muchas veces se produce una gran tensin entre las demandas de los clientes y los desarrollos informticos que han de dar solucin a esas demandas. Me refiero especialmente a los nuevos productos y servicios y al uso que se hace de stos desde mviles y tabletas, lo que nos obliga a llegar a los clientes en cualquier momento del da, estn donde estn. Si un nuevo desarrollo informtico cubre la necesidad del cliente en un 80% hay que llevarlo adelante. Los cambios en el mercado son tan rpidos que ese 20% restante de mejoras quizs nunca se materialice porque cuando llegue el momento de realizar dichas mejoras, ya se estar planteando desechar el 80% y desarrollar otra idea mucho mejor. La velocidad de los cambios y su pronta adopcin por parte de los clientes nos obliga a que, entre la perfeccin y salir a tiempo, gane la rapidez. Llegar de manera perfecta pero tarde puede resultar anacrnico. Esto me lleva a la segunda reflexin, que trata de los clientes que son impacientes y que tienen poder. Gracias a la transpa-

hoteles, vuelos y restaurantes. Sabamos que Internet era el espacio que nos permita unir ese excedente de stocks con el usuario en tiempo real. As que, a pesar de encontrarnos en un entorno de crisis, cremos en las facilidades que nos daba el mundo digital y apostamos por ellas: lo hicimos por un sector que a partir de entonces slo poda crecer. Me gusta pensar en el privilegio de vivir la revolucin que es Internet. Protagonizar desde Atrpalo la innovacin con nuevos productos y servicios hacia un cliente cada vez ms cercano y con ms poder frente a las marcas, es todo un reto. Desde ese 29 de mayo, cada da, sobre las 11 de la maana, los socios fundadores seguimos tomando caf, comentando noticias e ideas, y eso nos ayuda a reflexionar sobre cmo hacerlo mejor para que el ocio llegue a ms gente.

https://www.youtube.com/watch?v=buV9A5xtmxw

rencia y proximidad que ofrece Internet, stos han pasado a ser en realidad clientes muy poderosos que nos impulsan cada da ms en los procesos de I+D. Las empresas estamos dando los primeros pasos, a veces torpemente, por no acabar de entender cmo desenvolvernos en una relacin de igual a igual con ellos. Todos conocemos casos en los que en el dilogo marca cliente y la inmediatez, transparencia y empata en la respuesta, convierten una simple conversacin en Twitter en una crisis de reputacin para la marca, o en un caso de xito para todos.

Creer y perseverar
Cuando me preguntan sobre el xito de la compaa siempre digo que depende de muchos factores, que me atrevo a sintetizar en la siguiente mxima: creer en una idea y perseverar.
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El poder de los clientes del que quiero hablar es de cmo a veces son ellos los que, sin buscarlo, explican la marca, su misin y su ADN al mercado con autenticidad. Esta es la histoPg. 33

Una generacin executive en un entorno cambiante e incierto

Brenda Del Val Hermosa

La nueva generacin executive quiere llevar a cabo su formacin, pero tambin quiere hacerla compatible con una agenda imposible de viajes internacionales, con su vida familiar, y con la lucha diaria por sacar los negocios adelante.
Antes de profundizar en los cambios que ha experimentado en su formacin la generacin executive, primero habra que hablar sobre el significado de dicho calificativo. Qu hace que un profesional se convierta en executive? Por qu suena tan bien tener un programa destinado a este colectivo? Y qu significa para nosotros ese adjetivo? En el sector de la educacin, se ha definido como executive a aquel profesional que realizaba un programa de formacin sin interrumpir su vida laboral. Sin embargo, bajo mi punto de vista, un executive, es un profesional con una trayectoria laboral dilatada en el tiempo, a partir de unos 8-10 aos tras la obtencin de su ttulo universitario superior, que tiene una visin transversal de los negocios, y que ha trabajado en diferentes sectores desempeando distintas funciones. En definitiva, un directivo que ha ido aprendiendo su oficio con el paso del tiemBrenda Del Val Hermosa. Directora de desarrollo de negocio de IE Business School en Espaa.

formacin fuera aprovechado por la nueva empresa donde el executive, una vez formado, iba a desempear sus funciones, producindose as una transferencia de talento excelente entre diferentes corporaciones. La situacin ahora es bastante distinta. Si bien en Espaa, antes del 2007, ms de un 95% de los executives venan financiados en casi la totalidad de las ocasiones por la empresa, en 2013, este porcentaje ha bajado a menos de un 10% de los casos. Con la situacin econmica y profesional caracterizada por un entorno incierto, las empresas del pas han reducido de forma radical los presupuestos destinados a la formacin de sus ejecutivos. Pero esta generacin executive mantiene sus ganas de mejorar, evolucionar, y compartir sus mejores prcticas con otros directivos de otros sectores. Tambin sigue necesitando establecer la base financiera y de management de lo que ha ido ad-

Por todo ello, hoy en da la propuesta de formacin debe ser totalmente flexible, de manera que el directivo pueda elegir entre muchas combinaciones posibles. Las combinaciones vienen marcadas por el concepto de empresa global extendida. Son directivos cuyo equipo est repartido por todos los continentes, profesionales que trabajan con proveedores y sobre todo clientes a escala mundial. La formacin se convierte entonces en blended o mixta; se trata de formacin on line, o a larga distancia, con periodos presenciales en diferentes partes del mundo. Una formacin que, por supuesto, es bilinge en los dos principales idiomas de negocios del mundo: el ingls y el espaol. Y que da al directivo executive las habilidades de un director generalista, proporcionndole una visin integral de las diferentes reas y problemticas de una empresa y, a la vez, permitindole especializarse en reas especficas como marketing, finanzas, tecnologa, o ventas. Este tipo de formacin tambin ayuda a mantener viva la capacidad de emprendimiento. Probablemente al directivo executive an le queden ms de 20 aos de recorrido profesional y este tiempo da mucho de s para aprender en todos los campos, para especializarse, para reinventarse y para poder generar esas ideas que contribuirn a ese cambio tan necesario en el da de maana.

po a travs del mtodo learning by doing. Estos profesionales que estoy definiendo manejan presupuestos y tienen a su cargo, en algunos casos, equipos de personas. Pero sobre todo cumplen objetivos y estn acostumbrados a la toma de decisiones, casi siempre bajo presin. Son profesionales que, cuando hace aos resolvan realizar un programa formativo, lo solan hacer principalmente porque la empresa se lo financiaba (si no en su totalidad al menos en un porcentaje muy elevado). La preocupacin mayoritaria de estos profesionales eran entonces las clusulas de permanencia al ms puro estilo estrella de ftbol, que negociaban sus empresas para garantizar que tan excelente formacin revirtiera directamente en la cuenta de resultados. Al final el directivo acababa el mster, en algunas ocasiones quiz con menor esfuerzo, teniendo en cuenta que todo vena en cierto modo un poco regalado. En muchas ocasiones estas clausulas implicaban que una segunda empresa contratante pagara a la anterior el importe que haba satisfecho, para que el retorno de tan exquisita

quiriendo con el paso del tiempo. Y el hecho de no contar con esa fuente de financiacin hace que recurra a otros mtodos y a la creatividad para obtenerla, sobre todo a base de ahorro y endeudamiento. En un 80% esta generacin viene becada, dado el difcil acceso a la formacin en una escuela de lite.

Un nuevo tipo de formacin

La incertidumbre del entorno ha cambiado las necesidades de los executives. La actual generacin no puede comprometerse a formarse de manera continua durante un largo periodo de tiempo. Los profesionales con los que trato habitualmente vienen de lugares tan dispares como Japn, Malasia, Kenia, Estados Unidos y hasta un amplio abanico de ms de 100 pases. Esta generacin quiere llevar a cabo su formacin, pero tambin quiere hacerla compatible con una agenda imposible de viajes internacionales, con su vida familiar, y con la lucha diaria por sacar los negocios adelante.
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Trabajo, motivacin y visin a largo plazo

Emilio Moreno

sible gracias a una cultura empresarial basada en el fomento de ciertos valores en la organizacin, como la responsabilidad, el respeto, la transparencia y la superacin. Crear equipos de trabajo que funcionan, tener gente que se preocupa por los dems y que ve a la persona que hay detrs de cada profesional, son aspectos que siempre se han valorado mucho en la

las nuevas generaciones estar preparadas si no realizan por su cuenta estudios y prcticas complementarios. Adicionalmente (y hablando especficamente de perfiles relacionados con las Tecnologas de la Informacin) es preocupante el descenso en el nmero de perfiles de grado superior en nuestras Universidades en los ltimos aos, tendencia que podra acentuarse en un futuro prximo. Por otro lado, una asignatura pendiente en Espaa es el ingls. En Softonic es imprescindible saber expresarse en este idioma de forma correcta, ya que nuestro equipo est formado por personas de ms de 32 pases y el ingls es la nica lengua comn entre todos. Lamentablemente, todava es habitual no poder incorporar a nuestro equipo a personas que, poseyendo un perfil profesional y personal adecuado, tienen un muy bajo conocimiento del ingls. La frase ya est todo inventado se viene oyendo desde hace veinte aos y, sin embargo, cada vez aparecen ms oportunidades de negocio en Internet. Triunfar en estos nuevos nichos conlleva tambin el riesgo de querer hacer demasiadas cosas a la vez. Por eso es muy importante saber priorizar. No hay que olvidar, tambin en el terreno de las prioridades, que la base una empresa tecnolgica (y en realidad de cualquier otra empresa) es un equipo humano motivado. Una vez que se consigue a personas con mucho talento hay que hacer todo lo necesario para que den lo mejor de s mismas. Eso es lo mejor que le puede ocurrir a una compaa y a la economa en general.

Una idea es un buen punto de partida y, con empleados competentes, pueden surgir muchas grandes ideas. Pero una gran idea slo se convierte en genial sumando los esfuerzos de diferentes perfiles profesionales.
Toms Diago -Founder & President- fund Softonic en 1997 a partir de su proyecto de final de carrera. Todo empez con una librera de ficheros privada para clientes de la empresa Intercom, que se convirti en una empresa independiente en el ao 2000. Hoy, Softonic es la gua online de software lder a nivel mundial. El xito no proviene slo de una idea inicial, sino que se construye a travs del tiempo, con pasin, tenacidad, compromiso y, sobre todo, con mucho trabajo. Todo ello, adems, debe ir acompaado de una visin a largo plazo y de una cultura propia de la compaa. En nuestro caso, la cultura de empresa viene definida por factores que han sido decisivos a lo largo de estos ltimos aos como la capacidad de evolucin, el fomento de los valores en la organizacin y, por ltimo (aunque no menos importante), la apuesta por la internacionalizacin.
Emilio Moreno. CEO de Softonic.

compaa. La internacionalizacin es otro factor clave. En un sector como Internet, y en aquellos negocios donde no existe un producto fsico, ir al mercado global es claramente la opcin de crecimiento ms rentable a largo plazo, aunque es necesario tener en cuenta siempre las barreras culturales y las reglas de juego de los nuevos mercados en los que se desea entrar. En trminos generales, es posible internacionalizar un negocio sin salir de casa pero es muy importante analizar los mercados y la aplicacin del modelo de negocio en los mismos, as como la competencia local que pueda existir para no encontrarse sorpresas. En un perodo de crisis global como el actual, la internacionalizacin no evita el impacto econmico, pero contribuye a que no sea simultneo en todas las geografas y permite, adems, aprovecharse de la recuperacin a medida que sta se va produciendo con distintos ritmos en diferentes lugares. Softonic inici su expansin global con el site en alemn, seguido de los sites en ingls, francs, italiano, portugus, chino, polaco, holands y japons. Recientemente se han aadido 19 idiomas ms, fruto de la investigacin de nuevos mercados en perodo de consolidacin (como el ruso, el sueco, el rabe o el turco).

Retencin del talento

En Softonic existe desde el primer da un fiel compromiso con la atencin al personal y con la retencin del talento. A da de hoy, el equipo est formado por ms de 370 empleados de 32 nacionalidades distintas, repartidos en la sede central de Barcelona y en las oficinas de Madrid, San Francisco, Nueva York, Tokio y Shanghai. La empresa ha sido reconocida durante seis aos consecutivos como Best Place to Work en Espaa y tambin como una de las mejores empresas para trabajar en Europa, segn la clasificacin de la consultora independiente de recursos humanos Great Place to Work. Como he sealado anteriormente, Una idea es un buen punto de partida y, con empleados competentes, pueden surgir muchas grandes ideas. Pero una gran idea slo se convierte en genial sumando los esfuerzos de diferentes perfiles profesionales, como los que tenemos en Softonic. Es crucial contar con las personas adecuadas, tanto a nivel de conocimientos como a nivel humano. Pero identificar a los mejores candidatos no es tarea fcil y lleva su tiempo. Adems, el sector de Internet cambia constantemente, por lo que es muy complicado para
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En primer lugar, Softonic ha ido modificando su propuesta de valor a los usuarios, a los anunciantes y a los autores de software. El modelo de negocio ha ido evolucionando de forma continuada. As, cada tres aos se ha producido un cambio completo en el modelo, de modo que los productos y servicios que en un momento dado generaban ms del 80% de los ingresos, tres aos despus estaban generando menos de un 5%, como consecuencia de las nuevas lneas de negocio que reclamaba el mercado. Lo que no ha cambiado apenas en los ltimos diez aos son las personas. Los mismos que tombamos decisiones en relacin a nuestra Web o a nuestros CD-Roms en 2003 seguimos todava liderando a los equipos que toman ahora decisiones sobre nuevos productos. Adems del equipo de direccin, otras muchas personas tambin han contribuido a este crecimiento y tienen una parte del mrito del xito de Softonic. Son personas que han ido madurando y creciendo profesionalmente a medida que la empresa tambin lo haca. Y esto ha sido po-

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Perfiles para el cambio

Montserrat Luquero

Cuando pensamos en los perfiles que nos van a permitir ejecutar el cambio y buscamos esos profesionales, debemos tener en cuenta tanto las competencias como los intereses y actitudes, as como la capacidad de aprendizaje, sin olvidarnos de los conocimientos tcnicos.
El modelo de competencias de Hudson
Tanto ha cambiado el mundo en los ltimos 5 aos que necesitamos buscar lderes diferentes? Pueden desarrollar nuestros lderes nuevas competencias que nos permitan hacer frente a las nuevas necesidades? Cules seran esas competencias? Es indudable que atravesamos una poca - inmersos de lleno en la era digital- de restructuraciones organizativas, de reducciones de costes, y de fusiones o integraciones de empresas. El xito en el entorno profesional empieza por la gestin de Estas nuevas situaciones requieren cambios que nos proporcionen en algunos casos la supervivencia y, en otros, la bsqueda de nuevas formas de desarrollar el negocio. Y s, los perfiles de los lderes tienen que ser distintos. Ya no sirve el argumento siempre se ha hecho as y funcionaba. Ahora el consumidor o los clientes han cambiado sus necesidades y hay que responderles. Por ello los lderes del momento tienen que ser atrevidos, sin miedo a equivocarse, tienen que aprender a dirigir de
Montserrat Luquero. Directora General de Hudson Espaa.

Hudson ha creado el modelo de Competencias Hudson 5+1. Este modelo se estructura a travs de cinco clsteres ms uno adicional que permite integrar las habilidades especficas de la compaa: gestin personal, gestin interpersonal, gestin de tareas, gestin de informacin, gestin de personas, y competencias propias de la compaa, como bloque adicional.

especficas de la compaa, as como las habilidades tcnicas requeridas para el puesto. Estas caractersticas englobadas todas en el modelo de Competencias Hudson 5+1 son, a buen seguro, muchas de las que deben poseer los futuros empleados de las compaas y los futuros ejecutivos.

uno mismo, de ah que se considere la gestin personal, el clster principal o central. Las competencias que hay que tener en cuenta dentro de este bloque son: iniciativa, energa, autorreflexin, resiliencia y gestin de la incertidumbre. Las aptitudes como el trabajo en equipo, el liderazgo, la influencia o el networking se incluyen dentro de la gestin interpersonal, ya que todas ellas se utilizan para las relaciones con otras personas, fuera de un contexto jerrquico directo. Adems de las caractersticas descritas en los anteriores blo-

otra manera, sin olvidar la frmula que nos ensearon nuestros mayores: espritu de sacrificio y trabajo y ms trabajo. Cuando pensamos en los perfiles que nos van a permitir ejecutar este cambio y buscamos a esos profesionales, debemos tener en cuenta tanto las competencias como los intereses y actitudes, as como la capacidad de aprendizaje, sin olvidarnos de los conocimientos tcnicos cuando sean necesarios para la posicin. Para los jvenes talentos tendremos que considerar la iniciativa, la energa y la orientacin a resultados, adems de la resolucin de problemas y el trabajo en equipo con las cualidades de autorreflexin, flexibilidad y organizacin. En el lado de los profesionales con ms experiencia, hay que pensar en la gestin de la incertidumbre, las relaciones interpersonales, la capacidad de impulsar el cambio, la visin estratgica, la gestin de personas, la planificacin, el liderazgo y la resiliencia. Estas son las aptitudes que ms tienen en cuenta las compaas.

ques, un profesional talentoso, como los demandados en la actualidad, debera tener una gran capacidad de anlisis, comprensin del negocio y capacidad para desarrollar una visin, as como aptitudes para una buena gestin de la informacin. Los futuros empleados con mayor potencial deben tambin caracterizarse por un buen trabajo a la hora de gestionar tanto las personas dentro de un contexto jerrquico como las tareas. Por ello es importante ver, en los perfiles de los candidatos, capacidades como el desarrollo de personas, el coaching, la organizacin del trabajo, la planificacin y el establecimiento de prioridades. Por ltimo, en los perfiles de talento que se buscan y seleccionan en estos tiempos hay que incluir el ltimo clster, o competencia de la compaa. En l se valoran las competencias

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Eplogo

Retos para el nuevo perfil executive

Jaume Gurt

La globalizacin, la crisis econmica y los avances tecnolgicos estn dibujando un nuevo panorama al que nuestras empresas deben adaptarse con ms rapidez que nunca. Qu papel deben jugar los perfiles executive en este nuevo contexto? Qu cualidades y habilidades deben desarrollar para ejercer eficazmente su papel? En las siguientes lneas describiremos los principales retos que debemos asumir los mnagers y directivos para afrontar el apasionante futuro que nos espera. Para empezar, debemos tener siempre una visin global y practicarla da tras da. Hoy, con la globalizacin, sea cual sea nuestra actividad, estamos compitiendo en el mundo, lo cual nos obliga a trabajar a esa escala desde cualquier perspectiva que analicemos: quines son nuestros competidores?, en qu mercados tenemos la oportunidad de vender?, dnde debemos producir? El mercado globalizado pone de manifiesto el gran deseo de los pases en vas de desarrollo de alcanzar nuestro nivel de bienestar y nuestros puestos de trabajo. Ello nos obliga a actuar con un extra de motivacin para competir a nivel mundial. La exigencia del reto implica prestar especial atencin a la seleccin de la informacin y su anlisis, reservndonos un espacio en la agenda para esta finalidad. Paralelamente, todos debemos innovar. Dada la coyuntura actual, la innovacin se ha convertido en un aspecto clave, en una obligacin para las empresas que realmente quieran sobrevivir. Y no slo en lo referente a los productos y servicios que ofrecemos, sino en cuanto a empresa y cultura. Personalmente, entiendo la innovacin como un aspecto transversal que afecta al modo en que trabajamos, comunicamos y contratamos el personal. Sin duda, el perfil executive debe abrazar la innovacin, practicarla y fomentarla en los equipos. Por su parte, las empresas deben implementar las herramientas, acciones y procesos necesarios para fomentar la cultura de la innovacin en la compaa. Otro aspecto relevante que debemos cambiar es la forma en que tomamos decisiones. Cmo? Sustituyendo la jerarqua por la decisin colectiva, delegando responsabilidades, dando autonoma a los empleados y otorgando la confianza para que cada uno decida dentro de su mbito y pueda actuar segn su criterio. Las personas se sienten implicadas cuando son responsables de decisiones as como de los hitos que se marcan.
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El perfil executive del futuro deber ofrecer ms humanidad. Su principal reto ser gestionar pensando en las personas, ofreciendo apoyo cuando sea necesario, permitiendo el error para fomentar el aprendizaje, reconociendo y agradeciendo el trabajo, y preocupndose sinceramente por el individuo.
Jaume Gurt. Director general de InfoJobs.

Internet social
Por otro lado, creo que debemos olvidarnos de la burocracia y empezar a cambiarla por la emergencia. La emergencia es el orden, autonoma y responsabilidad dentro del caos. Un buen ejemplo de ello es un cruce de calles en la India, un espacio aparentemente catico donde todo el mundo se mueve sin semforos y sin que haya accidentes. En una empresa este concepto puede traducirse de muchas maneras: eliminando procesos innecesarios, acabando con los despachos cerrados, apostando por la transparencia empresarial. Todo esto forma parte de la emergencia. Los perfiles directivos y ejecutivos encontrarn sin duda otros muchos casos a su alrededor donde poder ponerla en prctica. Los mnagers y directivos debemos esforzarnos por conocer con profundidad el Internet ms social. Desde hace aos, la Red est revolucionando numerosos mbitos y sectores: desde la reserva de hoteles y viajes a los procesos de reclutamiento de personal por parte de las empresas. Por no hablar del vuelco que ha obligado a dar a los departamentos de atencin al cliente de las empresas. Ms recientemente, los dispositivos mviles y el concepto social de Internet han permitido una hiperconectividad entre las personas que est generando grandes cambios, que se concretan en nuevos hbitos de conducta, o en la existencia de movimientos sociales nacidos en la Red. Comprender esta nueva manera de entender las relaciones sociales ser bsico para cualquier negocio. Y como base de todo, creo que el perfil executive del futuro deber ofrecer ms humanidad. Su principal reto ser gestionar pensando en las personas, ofreciendo apoyo cuando sea necesario, permitiendo el error para fomentar el aprendizaje, reconociendo y agradeciendo el trabajo, escuchando activamente y preocupndose sinceramente por el desarrollo del individuo. Hay que motivar a las personas y ofrecer un sentido a su vida laboral que vaya ms all del dinero. Esa es la clave para conseguir equipos comprometidos y un ambiente de trabajo feliz. La gente que es feliz tiene un vnculo mayor con la empresa, Suerte en el camino.
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una mayor continuidad, y adems genera mayor productividad e innovacin. Por ello, cuidar del crecimiento personal de los empleados es algo obligado. No debemos olvidar que, para conseguir todo esto, antes que nada deberemos atender a nuestro propio crecimiento personal. La crisis econmica, la inestabilidad de los mercados, los cambios internos que deben asumir las empresas, la renovada presin por conseguir objetivos... toda esta serie de factores generan incertidumbre, miedo y ansiedad. Transformarlos en energa positiva y en oportunidades para uno mismo y para los dems ser decisivo para alcanzar los retos que nos propongamos. Tener una visin global, innovar, minimizar la jerarqua y la burocracia, abrazar el Internet social y ofrecer humanidad son, sin duda, retos de presente y futuro para nuestras empresas y aspectos determinantes para los perfiles executive. Como base, como eje principal para abrazar el cambio, hay que sealar nuestro propio crecimiento como individuos. Si queremos que nuestra compaa se transforme, primero debemos hacerlo nosotros.