Módulo III-Ferramentas Da Qualidade

GESTO DA QUALIDADE
Mdulo III
As Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade
Prof Maria Rosangela de Oliveira
Faculdade Interada da Grande
Fortale!a
Fortaleza, 2004 Primeira edio
FGF " Gest#o da Qualidade " Mdulo III
1
Mdulo III $ As Ferramentas da Qualidade
1. As sete ferramentas bsicas para o controle da
qualidade;
2. Custos da qualidade.
%& As sete Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Os problemas dentro de uma organizao no devem ser s
combatidos como se apagam incndios, mas sim, tratados e
resolvidos, buscando-se sempre a eliminao de suas
principais causas e devem sempre ser encarados como uma
oportunidade de melhoria. A empresa deve estimular que
eles sejam levantados, registrados e tratados da forma mais
transparente possvel. Nesse sentido as ferramentas da
qualidade tornam-se uma arma poderosa de fcil
implantao e de alto grau de eficincia para isso preciso
saber utiliz-las de forma eficaz e eficiente.
No TQC todas as decises so tomadas com base em anlise
de fatos e dados e as ferramentas so utilizadas para se
conseguir um melhor aproveitamento destes dados.
Para Kaoru Ishikawa, a utilizao das tcnicas estatsticas no
Controle da Qualidade se justifica pelos seguintes motivos:
1. Em todo fenmeno h disperso.
2. Os dados que no apresentam uma disperso so falsos.
2
3. Sem uma anlise estatstica (da qualidade e do processo)
no se pode obter um controle efetivo.
4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.
5. Sem estratificao no se pode conduzir uma anlise ou
controle.
6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem
ser solucionados atravs das sete ferramentas do CQ.
7. Os mtodos estatsticos devem ser um elo de
conhecimento comum entre todos os elementos integrantes
da empresa
Para enfatizar mais ainda a importncia do conhecimento
das Ferramentas da Qualidade, podemos citar DUNCAN
(1986) que diz que: Segundo New York Times e The Wall
Street Journal, o uso do controle estatstico da qualidade
diminui o nvel de perdas nas empresas de 25% para 1%,
sendo a principal metodologia quando se pretende atingir
qualidade e produtividade.
Nosso prximo passo conhecer as armas utilizadas a
muitos anos e ainda muito eficazes que nos ajudam a
resolver problemas nas organizaes.
Tudo isso novidade para mim, tenho muitas dvidas!
Como posso colocar em prtica essas ferramentas?
"Prtica essa a palavra chave. Para isso, resolva os
exerccios sugeridos aps a leitura de cada tema. No final
com certeza voc no ter mais dvidas. Ento, vamos
pegar nossa "caixa de ferramentas e mos obra.
3
I- PLANILHA DE COLETA DE DADOS OU FOLHA DE
VERIFICAO
Folha de verificao uma planilha projetada para a coleta
de dados (check list).
Aps realizar uma anlise do problema, em busca de sua
origem, projeta-se esta planilha que dever facilitar a coleta
dos dados e, aps, se faz o levantamento dos mesmos para
verificar a importncia de cada item com base em fatos e
dados.
A folha de verificao relaciona-se com a maioria das
ferramentas, pois um passo bsico, onde vamos encontrar
as informaes, principalmente para determinar a causa e
especificar a extenso, onde e quando ocorre o problema.
"No existe um modelo geral para as folhas de checagem -
elas dependem de cada aplicao feita.
[Paladini,1994,p.70].
Vejamos algumas informaes importante a se incluir numa
Folha de Verificao:
a. o objetivo da verificao (por que - Why)
b. os itens a serem verificados (o que - what)
c. onde os itens foram medidos ( onde - where )
d. quem mediu os itens ( que - who)
e. como os itens foram medidos (como - how)
4
Ento, uma folha de verificao uma planilha onde se
colhe as informaes !ue se precisa para analisar
determinado pro"lema?
Em linhas gerais, isso mesmo.
#$ormular per%untas certas e efetuar as anlises
apropriadas o caminho correto para a soluo efetiva dos
o"stculos&'
A Folha de Verificao apresentada abaixo, tem o objetivo
de identificar os causas das ligaes telefnicas em uma
determinada empresa no serem atendidas prontamente, o
que com certeza causa grande desagrado aos clientes.
Vamos acompanhar!
5
II- ESTRATIFICAO
Dessa forma, toda a metodologia aplicada para estabelecer
parmetros de controle usada em estratos uniformes,
permitindo que as causas dos problemas sejam detectadas
com maior sensibilidade.
Usada para identificar a rea na qual se encontram as
causas do problema estudado. A estratificao exige a
classificao dos dados em vrios grupos homogneos, com
atributos semelhantes considerados significativos para um
melhor entendimento das causas do problema. Observe que
a estratificao no diz claramente qual a causa do
problema, mas apenas que altamente provvel que tal
causa esteja presente numa determinada rea, objeto,
operao, pessoa etc, selecionado como caracterstica da
estratificao.
6
Os Diagramas de Ishikawa permitem visualizar possveis
estratificaes a serem aplicadas nos sistemas em estudo.
III- HISTOGRAMA
7
uma forma grfica de se representar uma distribuio de
freqncias.
Consiste em um conjunto de retngulos verticais onde cada
retngulo tem largura correspondente a uma classe de
freqncia, e sua altura corresponde a freqncia ocorrida
naquela classe.Distribuio de freqncia fornece o nmero
de vezes que um certo valor de interesse ocorre na amostra
em exame.
Seu principal uso estimar a distribuio de uma
caracterstica na populao atravs de amostras.
O eixo vertical se refere freqncia da ocorrncia. Por isso,
a altura da coluna vertical proporcional a essa freqncia.
O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de
medida dividida em classes.
IV- CARTAS DE CONTROLE
Tambm
conhecidas
8
como grficos de controle. So grficos usados para
monitorar um processo, para verificar se ele est sob
controle estatstico. Os pontos que caem fora dos limites
indicam a presena de uma causa especial de variao, uma
causa que merece ser investigada e, pontos que caem
dentro dos limites representam as causas comuns, inerentes
ao processo. Um grfico de controle um grfico
cronolgico com uma caracterstica extra: ele indica tambm
a faixa de variao includa no sistema. Os limites dessa
faixa so marcados por limites de controle superior - LCS e
inferior - LCI, calculados de acordo com frmulas
estatsticas, a partir de dados coletados no processo e,
indicam quanta variao tpica no processo.
O que aconteceu com os limites de controle de um
determinado produto que foi recolhido das prateleiras de um
supermercado, por no atender a especificao quanto ao
peso declarado? Essa pergunta respondida, na simples
observao da carta de controle relativa ao produto em
questo.
Vamos a um exemplo genrico de Carta de Controle.
Analise o grfico abaixo de forma genrica, que concluses
podemos tirar e que aes devem ser tomadas?
9
Vamos mais um exemplo, desta vez com nmeros.
Uma empresa empacotadora de caf foi multada porque o
produto que ela fornecia no tinha o peso indicado na
embalagem (500 g). Como achava que tinha sido
perseguio, do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de
um perodo e obteve o grfico de controle, abaixo. Que
concluses podemos tirar a partir das informaes
apresentadas? Faa sua anlise.
V- DIAGRAMA DE PARETO
10
Esta ferramenta
utilizada para auxiliar
na definio da ordem
para resoluo dos
problemas mais
ocorrentes em um
processo, comeando sempre pelos de maior incidncia,
possibilitado-nos administrar melhor as prioridades, dando
maior ateno a identificao e correo dos defeitos vitais,
deixando os secundrios ou triviais, ou seja, os de menor
conseqncia, para soluo posterior.
Um pouco de histria: como surgiu o diagrama ...
No sculo passado, ao analisar a sociedade, o economista
italiano Alfredo Pareto concluiu que grande parte da riqueza
se encontrava nas mos de um nmero reduzido de
pessoas.
(arece !ue no mudou muito!
11
A concluso de Pareto foi ento generalizada a muitas reas
da vida cotidiana pelo mestre da qualidade Juran.
O Diagrama de Pareto muito aplicado na indstria, por
possibilitar a reduo de custos se entendermos que nem
todos os itens merecem a mesma ateno da administrao
ou para atender as necessidades dos clientes identificando
os problemas relevantes.
Verifica-se que uma pequena poro (cerca de 20%) dos
produtos defeituosos ou do nmero de defeitos de uma
mesma produo muitas vezes responsvel pela maior
parte (cerca de 80%) do custo global dos defeitos, ou
reclamaes, quer ao nvel da empresa, quer ao nvel do
produto considerado.
Vamos simplificar: Atravs do diagrama de Pareto podemos
decidir que problemas resolver primeiro dentre todos os
apresentados, direcionando assim nossos esforos para os
problemas mais importantes.
Sua representao um grfico de colunas atravs do qual
podemos classificar e priorizar os problemas separando-os
em: "os poucos vitais e os muitos triviais" (Princpio de
Pareto). O grfico evidencia a importncia de cada problema
e, conseqentemente, onde devem ser feitos maiores
esforos para solucion-los.
12
Algumas observaes quanto a elaborao do Diagrama de
Pareto.
Informaes necessrias : ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome da pessoa que construiu o grfico, perodo,
assunto e local do levantamento, quantidade total dos
dados.
Outras Sugestes:
O item OUTROS no deve ter um percentual muito alto. Se
isso acontecer, os itens no esto classificados de forma
adequada. Nesse caso, preciso rever o mtodo de
classificao.
Como j sabemos, o Diagrama de Pareto pede que
ataquemos somente as causas vitais de determinado
problema. Contudo, na prtica, se determinado item parece
ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por
medida corretiva simples, deve ser atacado imediatamente.
Isso ser extremamente motivador para a equipe.
Vamos testar nossos conhecimentos, resolvendo o exerccio
seguinte.
1. Uma loja de confeces estava recebendo grande
quantidade de reclamaes quanto aos seus servios de um
modo geral. A partir das reclamaes mais recorrentes foi
executado o Diagrama de Pareto abaixo. Responda:
13

0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Problemas levantados
F
r
e
q
u
e
n
c
i
a
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
%

a
c
u
m
u
l
a
d
o
a . Qual a principal categoria de causas geradoras de
reclamaes?
b. De acordo a teoria de Pareto, quais os problemas que
devero ser priorizados?
LEGENDA
1 Falta de treinamento
2 Falta de motivao
3 Poucos atendentes
4 Desorganizao do estoque
5
Poucos terminais para emisso
de NF
6 Produtos de baixa qualidade
14
c. Qual a sua atitude de gerente diante dos resultados do
grfico.
VI- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Conhecido tambm como Diagrama Causa e Efeito, ou
Diagrama Espinha de Peixe.
O diagrama relaciona um efeito observado com suas
possveis causas que so: Matria-prima, Mquina, Medida,
Meio ambiente, Mo-de-obra e Mtodo. (So os 6 M's)
OBSERVAO: Existem autores que incluem um stimo M,
correspondente a Manuteno dos equipamentos.
Vamos analisar a partir do diagrama Causa e Efeito do
exemplo apresentado, as possveis causas do atraso de um
motorista ao seu destino.
15
Agora que j vimos como funciona o Diagrama de Causa e
Efeito, vamos praticar. Ento vamos Desenvolver um
diagrama para a seguinte situao:
a . A merenda escolar servida aos alunos de uma de baixa
qualidade em uma determinada escola.
16
X
Y
CORRELAO POSITIVA
X
Y
CORRELAO NEGATIVA
VII- DIAGRAMA DE DISPERSO
um grfico
cartesiano que
representa a
relao entre
duas variveis
possibilitando a verificao da existncia ou no de relao
entre ambas.
A varivel investigada como causa plotada no eixo x e seu
possvel efeito no eixo y, a partir da analise do formato das
"nuvens" formadas possvel descobrir o tipo e a
intensidade da relao. A anlise do formato das "nuvens"
formadas nos permite identificar o tipo e a intensidade da
relao.
17
X
Y
NO H CORRELAO
Este tipo de distribuio importante, pois permite
investigar se uma das variveis tem ou no influncia sobre
a outra e, em caso afirmativo, que tipo de influncia exerce
se positiva ou negativa ou se no tem influencia, nula.

Por exemplo, se ns fizermos a relao entre o peso e a
altura de uma pessoa, podemos dizer em linhas gerais, que
o peso efeito da altura que seria a causa investigada.
Fonte:
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/vieira/anexo/anexo1.htm
Agora vamos colocar em prtica o que aprendemos.
Uma pesquisa, que procurava a relao entre a idade e os
anos de experincia profissional dos funcionrios de uma
organizao, resultou no seguinte diagrama de disperso:
18
Analisando o grfico, na sua opinio, existe relao entre a
idade das pessoas e seu tempo de experincia profissional?
Se existe, voc consegue dizer essa relao?
Aps conhecermos as ferramentas bsicas da qualidade e
entendermos a importncia da sua utilizao, com certeza
poderemos contribuir com nossas habilidades e
competncias em prol de uma melhoria contnua da
Qualidade dentro das organizaes.

Mas, ser que ns conseguimos identificar as ferramentas
da qualidade atravs de suas caractersticas? Vamos
tentar?!
Para testar nossos conhecimentos, vamos Identificar cada
uma das ferramentas descritas abaixo.
a. Diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.
b. Planilha para a coleta de dados
c. Verifica a existncia ou no de relao entre duas
variveis
d. Hierarquiza o ataque aos problemas.
e. Diagrama que expressa, de modo simples e fcil, a
srie de causas de um efeito (problema).
f. Grfico com limites de controle que permitem o
monitoramento dos processos.
g. Diagrama de barras que representa a distribuio de
freqncias de uma populao
19
'& (ustos da Qualidade
Vamos a uma breve abordagem aos custos da qualidade.
Para iniciar o nosso tema, vai mencionar a citao de
Richard W. Anderson, gerente-geral da diviso de sistemas
de computadores da Hewlett-Packard:
)*uanto mais cedo voc+ detectar e prevenir um defeito,
mais voc+ poder economi,ar' -e voc+ .o%ar fora uma
resist+ncia defeituosa de / centavos antes de us0la,
perder / centavos' -e no desco"ri0lo at !ue este.a
soldada em um componente de computador, poder custar0
lhe 1-2 34 para reparar o componente' -e voc+ no
desco"rir o componente defeituoso at !ue este.a nas mos
do usurio do computador, o reparo custar centenas de
d5lares' 6a verdade, se um computador de 1-2 7'444 tiver
!ue ser reparado no campo, a despesa pode e8ceder o custo
de fa"ricao')
Os custos de implementao de um Sistema de Qualidade
de incio podem parecer muito elevados. Mas, normalmente
verifica-se que aps a implementao do Sistema, h uma
reduo dos custos de produo, e um aumento da mesma.
A reformulao do processo e dos mtodos de trabalho
muitas vezes suficiente para que sejam reduzidos custos
que pareciam fixos.
O custo da qualidade representa a quantia em dinheiro
gasta pela adoo da funo qualidade.
20
Para o administrador, a varivel relevante no pode ser o
custo da qualidade, mas sim os custos da no qualidade,
pois, os verdadeiros custos no provm da Qualidade, mas
sim da falta dela.
Podemos classificar os custos da Qualidade em Custos de
avaliao e Custos de preveno e os custos da no
Qualidade em Custos das falhas ou defeitos que podem ser
Internos externos.
Os Custos de preveno so os custos relativos a
aes aplicadas aos processos para no produzir produtos
ou servios no aptos ao uso. Essas aes so abordadas
pelo programa Manuteno Preventiva, que, se bem
estruturados tm um alto impacto na reduo dos custos e
no aumento da Qualidade.
Podemos citar como exemplo de custos de preveno, os
custos com a Administrao da qualidade, desenvolvimento
do sistema de gesto da qualidade, concepo de mtodos
para melhorar a qualidade, compra de Normas e
equipamentos, treinamento do pessoal para a qualidade,
manuteno preventiva dos equipamentos, crculos da
Qualidade, reviso de Projetos, criao e preparao de
processos, instrues, reviso das instrues,
especificaes, inspeo das ferramentas e planejamentos,
etc.
Os Custos de avaliao so todos os custos que advm
da verificao da qualidade do produto e a rastreabilidade
das no-conformidades com os requisitos estabelecidos.
21
Temos como exemplos de custos de avaliao, custos com
reas ocupadas pelo e para o controle, autocontrole
operacional, controle dos prottipos, controle efetuado por
laboratrios, etc.
Os custos das falhas podem ser divididos em dois tipos:
Custos de falhas internas e Custos de falhas externas.
Os Custos de falhas internas so todos os custos
associados s anomalias constatadas antes da sada dos
produtos para o cliente. Como exemplo destes custos,
temos: compras de materiais defeituosos, tempo para
preencher as fichas de anomalias, tempo para analisar as
anomalias, tempo para determinar as aes corretivas,
sucatas, retrabalhos, reinspeo dos produtos
retrabalhados, manuteno corretiva e horas extras para
recuperar atrasos.
Custos das falhas externas so todos os custos depois
da entrega do produto. Por exemplo: Devoluo, sucatas,
retrabalhos, servio Ps-venda.
Os custos de avaliao aumentam com a Qualidade que se
pretende atingir, e os custos associados com as falhas
diminuem em funo de maiores nveis de Qualidade
atingidos. Entre estes dois custos h um ponto timo at
onde rentvel chegar.
Para se conseguir a reduo dos custos da no Qualidade,
algumas orientaes devem ser seguidas. Vamos a elas!
22
1. Sensibilizar todas as pessoas envolvidas para os
problemas e as suas possveis causas.
2. Criar em todos, o desejo de resoluo mtua do
problema.
3. Lanar aes corretivas.
4. Acompanhar a evoluo e os resultados dessas aes.
5. Avaliar o impacto das medidas e divulgar os seus
resultados, para que todos se sintam co-autores dessas
melhorias.
(ara uma or%ani,ao, os custos de no ter um produto em
condies de enfrentar a concorr+ncia e no satisfa,er as
e8pectativas dos clientes custa muito mais' Custa a sua
so"reviv+ncia'
Para um maior aprofundamento no tema voc pode acessar
o site:
infinitaweb.com.br/albruni/unifacs/fin02b_custosqualidade_p
arte2
Aps todos os temas abordados nos mdulos apresentados,
esperamos ter conseguido passar uma viso geral sobre o
que uma gesto voltada para a obteno da Qualidade
Total, as pedras que encontraremos no caminho, mas,
principalmente a certeza de que nunca chegamos ao final
dessa estrada, pois sempre teremos mais uma meta a
23
alcanar na busca do nosso prmio maior, a satisfao de
todos as partes envolvidas.
Leia e )e*lita+
indiscutvel que o mundo vive problemas srios. Mas
problemas, crises, sempre existiram. No entanto, o que
importa no a crise,
mas como voc a enfrenta. O que importa a sua atitude
perante da crise.
H uma diferena entre as formas ocidental e oriental de ver
a crise.
Os orientais traduzem crise como "Perigo e Oportunidade".
Quanto mais crtica a situao, mas chances tem a pessoa
preparada de obter grandes resultados.
Veja este exemplo publicado na revista EXAME de 22/05/96:
o caso de Carlos Sales, presidente da XEROX do Brasil. No
ano de 1982, no Brasil s se falava em crise, moratria,
recesso. O Pas estava realmente atravessando uma grande
recesso, com muitas empresas falindo e casos at de
suicdios de empresrios desesperados. Mas Sales, que
ento era Gerente de Operaes, viu a oportunidade.
Aumentou a equipe de vendas e saiu em visita a cada uma
das mais de cinqenta filiais espalhadas pelo Brasil. Seu
recado para a equipe era: Temos uma oportunidade de
ouro: os concorrentes vo ficar preocupados com a crise,
enquanto ns vamos tomar o lugar deles". De fato, os
24
resultados foram gloriosos, e os concorrentes de fato
perderam muito espao para a XEROX. Nesta reportagem da
revista EXAME, Sales diz o seguinte sobre o perodo
recessivo do incio dos anos 80: "Aquele foi um perodo de
Glria para ns. Crise sinnimo de Oportunidade".
Nosso apelo para voc que, nestes tempos de desafios,
encare-os.
No se esconda. Esteja atento s oportunidades e construa
o melhor voc que voc puder ser. Seu Projeto de Vida deve
ser o de transformar os problemas em Crise, a Crise em
Desafios e os Desafios em Vitrias.
"Quanto mais forte o vento, mais forte a madeira da
rvore".
Texto captado na internet.
FONTE: http://www.microvolt.com.br/noticias.php?cod=87
(onclus#o
Para concluir nossa disciplina, gostaria de lembrar a
conhecida fbula da cigarra e da formiga, onde, enquanto a
cigarra cantava, a formiguinha trabalhava todo o vero para
agentar o rigoroso inverno e no morrer de fome e frio. A
mensagem passada de que necessrio trabalhar em
tempos de abundncia, o vero, para sobreviver em tempos
difceis, o inverno.
25
Pegando carona na fbula, fundamental que as empresas
trabalhem muito e bem no vero, e da mesma forma
tambm no Inverno, apostando na qualificao e formao
dos seus funcionrios, na manuteno e atualizao dos
seus equipamentos, na implementao de modelos de
sistema de gesto que visem qualidade de seus produtos e
servios, a segurana e sade dos seus funcionrios e
proteo ao meio-ambiente, dentro de um processo de
melhorias contnuas na incessante da satisfao dos
clientes.
Vamos realizar um benchmarking com relao cigarra e
teremos formiguinhas cantarolantes, trabalhando com
qualidade, porque trabalhar com qualidade no significa
trabalhar mais e sim trabalhar melhor em todos os sentidos.
Assim, para ns, no haver inverno e sim repetidos veres
de abundncia.
Pesquisa e Elaborao: Prof M Rosangela de Oliveira
26

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