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"LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DE AYUDA


HUMANITARIA".

Publicado en:

«La Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones de Ayuda Humanitaria». Boletín


de Estudios Económicos Nº 153, Bilbao, 1994.

CAPITAL HUMANO Nº 81, Madrid, Septiembre de 1995.

© Esteban Vicente Cruz


Profesor de la Universidad de Deusto (Bilbao)
Director de ASV Consulting – www.asvconsulting.net
Coordinador de Recursos Humanos del Diploma Internacional de Ayuda Humanitaria.

I. Introducción.

Abordar la gestión de los recursos humanos en las Organizaciones de Ayuda Humanitaria


(en adelante, OAH), es una tarea difícil y compleja tanto por la "materia prima" objeto de la
gestión (los seres humanos), como por las difíciles situaciones a que los trabajadores de las
OAH deben enfrentarse, especialmente cuando actúan en situaciones de emergencia,
donde no existen las condiciones mínimas para realizar una gestión adecuada.

Es por tanto necesario desarrollar las estrategias y procesos que permitan adaptar los
criterios de gestión de recursos humanos más comúnmente aceptados y vigentes en la
actualidad al entorno concreto de desarrollo y trabajo de las OAH, incluidas las situaciones
de emergencia.

En el presente trabajo queremos desarrollar brevemente algunas de las ideas y conceptos


más significativos del management de recursos humanos, con aportaciones concretas al
entorno de las situaciones de emergencia.

Somos conscientes que inevitablemente estamos dejando de lado muy importantes


aspectos de la gestión de recursos humanos (comunicación, motivación, análisis de tareas,
análisis de problemas, evaluación, grupos, estrés, retribución, etc.), pero la necesaria
concreción del presente trabajo nos obliga a concentrarnos en cuatro aspectos que
consideramos claves en el entorno de actuación de las OAH:

1) Cultura e Identidad Corporativa.


2) Reclutamiento y Selección de Personal.
3) Formación de Personal.
4) ¿Quién ayuda al que ayuda?

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Pero pasemos a desarrollar seguidamente cada uno de estos 4 aspectos prioritarios de la


gestión de recursos humanos.

II. Cultura e Identidad Corporativa.

Una Organización de Ayuda Humanitaria, de forma semejante a cualquier otra organización


de servicios o de producción, no se define sólo por el nombre, los estatutos fundacionales o
la estructura organizativa y funcional que posea. Se define también por su Cultura e
Identidad Corporativa, esto es, el conjunto de comportamientos y valores que comparten la
generalidad de sus miembros y por los que son reconocidos en el exterior.

La estrategia de la organización se traduce entonces en normas de comportamiento, valores


y convicciones, que definen tanto la adecuación de la conducta individual con los objetivos
generales propuestos, como el valor de la propia conducta en sí: la adecuación del estilo
individual al estilo promovido por el conjunto de la organización. De esta manera, los
individuos aunan todos sus esfuerzos y trabajo hacia objetivos comunes y funcionan no
como entes individuales sino como miembros de una misma organización.

Para una organización de ayuda en emergencia es cada vez más importante definir con
claridad cuál debe ser su Identidad Corporativa, dado que su verdadero capital, su
verdadero producto, es el trabajo y la ayuda que es capaz de realizar su equipo humano, tan
polivalente y heterogéneo en muchas ocasiones que difícilmente son percibidos como
miembros de una misma organización o como personas que persiguen los mismos
objetivos.

La identidad y cultura corporativa de una OAH cumple fundamentalmente una función de


adaptación, tanto a nivel externo como a nivel interno:

- Adaptación externa: Es decir, conjunción de esfuerzos para ajustarse a las demandas


externas:

1. Comprensión de la misión y funciones de la organización.

2. Desarrollo de un consenso sobre las metas derivadas de la misión.

3. Desarrollo de un consenso sobre los medios para alcanzar los objetivos.

4. Desarrollo de un consenso sobre los criterios de evaluación del desempeño del grupo en
el cumplimiento de los objetivos.

5. Desarrollo de un consenso sobre las estrategias correctoras para corregir desviaciones.

- Adaptación interna: Es decir, ajuste interno previo a toda intervención o acción externa
eficaz y coordinada:

1. Conceptos y lenguaje comunes. Si los miembros no pueden comunicarse entre sí, no


puede haber grupo de trabajo.

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2. Límites y criterios para incluir o excluir miembros del grupo.

3. Desarrollo de un consenso en el área del poder y la jerarquía.

4. Desarrollo de un consenso acerca de las reglas de juego entre los iguales, orientando la
confianza hacia las metas de la organización.

5. Todos conocen las conductas correctas e incorrectas, así como las recompensas o
castigos que de ellas se derivan.

Donde no existe una Identidad Corporativa definida y consensuada, existe lo que podría
denominarse una Identidad por Omisión, no consensuada ni participada por la generalidad
de los miembros, que limita la posibilidad de crear equipos estables y termina por generar
desconcierto tanto a nivel interno como externo.

Asimismo, si falta un conocimiento suficiente de los objetivos y de la cultura reales de una


organización (porque no se ha definido, comunicado, comprendido o aceptado), los
individuos tienden a poner sus propias expectativas, ideas y valores ideales, dando por
supuesto que los demás los conocen y comparten, y actúan bajo criterios individuales, cada
vez más disgregantes cuanto más se profundice en ellos. Esto significa que, allá donde no
existe una identidad corporativa definida, ésta es sustituida por muchas identidades o
pseudoidentidades particulares, tantas como individuos o miembros, con sus propias
expectativas, ideales y valores.

La Identidad Corporativa es necesaria no sólo para evitar el efecto negativo de la


disgregación, sino porque aporta en sentido positivo grandes ventajas. Donde hay un
conocimiento y un consenso acerca de la identidad corporativa:

- Las personas están más motivadas y trabajan más inteligentemente.

- Inspira un compromiso y una lealtad mayores.

- Incrementa la implicación y la identificación con la organización.

- Es más fácil reclutar, promocionar y formar al personal adecuado.

- Mayor confianza y cooperación.

La identidad corporativa de una organización suele plasmarse en un decálogo de principios


que rigen e inspiran la acción, los comportamientos y los valores e ideales de la misma y
que puede ser la tarjeta de presentación o la definición de dicha organización. Un buen
botón de muestra es el Código de Conducta de International Red Cross and Red Crescent
Movement (1993):

1) El derecho a recibir asistencia humanitaria y a ofrecerla es el principio humanitario


fundamental que deben disfrutar todas las personas de todos los países.

2) La ayuda será prestada con independencia de la raza, credo o nacionalidad de los


asistidos. Las prioridades se determinarán en base al criterio único de la consideración de
las necesidades a satisfacer.

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3) La ayuda humanitaria no será vehículo de propagación de ideas políticas o religiosas.

4) Las organizaciones no gubernamentales de ayuda humanitaria no figurarán ni actuarán


como instrumentos de la política exterior de los gobiernos.

5) La cultura y las costumbres locales deberán ser respetadas.

6) Se procurarán desarrollar mecanismos de respuesta a posibles emergencias en base a


los recursos y capacidades locales.

7) Se procurarán establecer vías que faciliten la integración y participación de los


beneficiarios en la gestión de la ayuda recibida.

8) La ayuda de emergencia deberá orientarse a satisfacer no sólo las necesidades básicas,


sino también a reducir la vulnerabilidad de los beneficiarios ante posibles nuevos desastres.

9) Las organizaciones de ayuda humanitaria deberán rendir cuentes ante los beneficiarios y
los donantes.

10) En la información y publicidad de las organizaciones de ayuda humanitaria se


considerará a las víctimas como seres humanos, respetando su dignidad como personas y
no como objetos desesperanzados.

Inevitablemente, la cultura corporativa, como el conjunto de toda organización de ayuda


humanitaria, se ve asimismo condicionada y modificada por la influencia del trabajador
sobre el terreno, donde tiene que enfrentarse a fuertes presiones que pueden llevarle a
formas de actuar que propician disfunciones organizativas que limitan la eficacia de la
organización (WALKUP, 1994). Estas disfunciones alcanzan una mayor perturbación de la
organización cuanto menos consensuada sea su cultura organizativa y, de modo
directamente inverso, alcanzan una menor perturbación de la eficacia de la organización
cuanto más cohesionada es su cultura. De ahí su importancia y trascendencia.

III.Reclutamiento y Selección de Personal.

El reclutamiento, selección y contratación de personal es un proceso complejo que


desarrollan las organizaciones de ayuda humanitaria de muy diversos modos, más o menos
sistematizados, y no siempre con los resultados esperados.

En realidad, es un proceso que implica jugar a magos, ya que pretende establecer un


pronóstico razonable de la adaptación y del rendimiento que puede esperarse de una
persona determinada en situaciones límite, en un período de tiempo muy variable (en todo
caso, el futuro) y en contextos tan distintos a nivel cultural, económico, social y humano
como escenarios de crisis podemos tener en el planeta. Si al menos la personalidad
humana fuera estable, podríamos precisar más el pronóstico, pero sabemos que los seres
humanos cambian a lo largo del tiempo.

En todo caso, en el proceso de selección del personal profesional de ayuda humanitaria es


aconsejable seguir una serie de pasos sistemáticos que permiten reducir en lo posible los

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márgenes de error y aumentar el pronóstico de éxito de la selección. Los más importantes


se describen a continuación:

1) Analizar las Necesidades.

Antes de buscar algo, debemos saber qué queremos buscar. El análisis de las necesidades
de la organización, de los clientes cooperantes y de los clientes víctimas de las emergencias
a los que se va a ayudar, nos permitirá detectar cuáles son las necesidades reales a cubrir.
Estas necesidades pueden ser detectadas si se analizan y describen:

- Los problemas actuales o futuros que se han de resolver.

- Los proyectos y planes de desarrollo, mejora, actuación, etc.

- La evolución previsible que van a sufrir los objetivos, métodos y técnicas de ayuda
humanitaria.

- Las expectativas de los clientes cooperantes (donantes, benefactores, etc.).

- Las expectativas de los clientes víctimas de las emergencias.

2) Describir el Puesto de Trabajo.

Una buena descripción del puesto de trabajo contiene cuando menos los siguientes
elementos, que hemos establecido a partir de una síntesis de las aportaciones de
McCURLEY & LYNCH (1989) y de PEREDA (1993):

-Título: denominación del puesto.

- Organigrama del Puesto: puesto del que depende y puestos que dependen de él.

- Objetivo: resumir el objetivo o finalidad del puesto.

- Nivel de Decisiones: decisiones que puede tomar el ocupante, señalando si son a un


superior, a un órgano colegiado o las toma él mismo.

- Nivel de Responsabilidad:

• Sobre personas: Nº de personas y puestos que dependen del puesto, tanto


orgánicamente como funcionalmente, especificado por separado.

• Económica: responsabilidad sobre presupuestos económicos, indicando la cuantía y


si lo gestiona, controla o supervisa.

• Sobre bienes: indicar los bienes y materiales de los que es responsable esta
persona.

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- Consecuencias de errores: señalar las consecuencias de errores del ocupante del puesto,
indicando cómo evitarlo o, una vez cometido, cómo evitar las consecuencias del mismo.
Indicar la probabilidad de errores y su importancia.

- Formación y Conocimientos: conocimientos teórico-prácticos reglados y no reglados,


idiomas, informática, etc.

- Experiencia previa: en qué puestos y durante cuánto tiempo.

- Tiempo de desempeño: tiempo necesario para que una persona nueva y preparada pueda
desempeñarlo adecuadamente

- Funciones y Tareas básicas: dirigir, controlar, gestionar, etc., con inclusión de las tareas de
cada función y el tiempo o la frecuencia de realización de cada una.

- Relaciones humanas: con quienes se relaciona más el puesto, dentro y fuera de la


organización.

- Ambiente de trabajo: condiciones físicas y sanitarias en que se desarrolla el trabajo.

- Riesgos: estimación de los riesgos, accidentes o enfermedades profesionales que puede


conllevar el puesto.

- Observaciones.

3) Establecer el Perfil del Candidato.

Tras el análisis de necesidades y de la descripción del puesto, ya sabemos la edad


aproximada, experiencia, formación, conocimientos de idiomas, etc., del candidato óptimo
para desempeñar el puesto de trabajo, pero conviene detenerse brevemente en describir los
factores de comportamiento y personalidad más adecuados a la cultura de la organización,
las necesidades de los clientes y los requisitos del puesto de trabajo.

Puede servirnos de ayuda tomar en consideración los siguientes factores, que podemos
puntuar de 0 a 10, en relación al grado en que consideremos que cada factor interesa o no
en el perfil de personalidad del candidato:

AREA DE RELACIONES CON LA GENTE:

1.- Capacidad de Persuasión.


2.- Capacidad de asumir responsabilidades y de Dirigir.
3.- Carácter Dependiente o Independiente.
4.- Protagonista Social.
5.- Sociabilidad.
6.- Hábil Social - mano izquierda.
7.- Modesto, Reservado.
8.- Democrático - consultor:
9.- Bondadoso - ayudador:

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AREA DE PROCESAMIENTO MENTAL:

10.- Práctico - realista.


11.- Calculador - objetivo.
12.- Sensibilidad artístico - cultural.
13.- Analizador - observador de conductas.
14.- Tradicional.
15.- Orientado a la variedad - el cambio.
16.- Conceptual - profundo.
17.- Innovador.
18.- Previsor.
19.- Detallista - metódico.
20.- Perseverante - constante.

AREA DE ENERGIAS, ANSIEDADES Y EMOCIONES:

21.- Relajado - sin ansiedades.


22.- Preocupadizo.
23.- Imperturbable.
24.- Controlado - reservado.
25.- Optimista.
26.- Crítico.
27.- Activo.
28.- Competitivo.
29.- Ambicioso.
30.- De Fácil Decisión.

Para McCURLEY & LYNCH (1989), son 5 las características más destacadas de un
voluntario profesional (traducción amplia del concepto "long term volunteer"), que podemos
trasladar bastante bien a nuestro perfil del candidato:

"1) Dedicación a una causa u organización con un fuerte sentimiento de afiliación.

2) Generalmente se le recluta por que se presenta a la agencia o por promoción interna.

3) Tiende a adecuar su trabajo (contenido, duración y energías), para lograr una


intervención eficaz. Tiende a ser polivalente y generalista.

4) Su motivación es tanto una cuestión de afiliación y de resultados, y a menudo la mejor


forma de reconocer su labor es dándole mayores oportunidades para comprometerse y
progresar por la causa.

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5) La clave para trabajar con estos voluntarios es pensar con ellos, actuando como si fueran
los compañeros o los socios de un esfuerzo".

4) Reclutamiento de Candidatos.

Una vez que se han definido las necesidades, el puesto y el perfil óptimo del candidato a
seleccionar, comienza la fase de captación y reclutamiento. Para ello deberemos hacer
llegar nuestra necesidad al mercado potencial de candidatos, a través de medios escritos,
prensa o contactos telefónicos individualizados. Buenas fuentes de recursos pueden ser las
asociaciones vecinales, religiosas, scouts, DYA, el mundo sanitario, voluntariado, etc. El
requisito básico es transmitir clara y correctamente nuestra necesidad al mercado y
organizar la recepción de propuestas.

5) Preseleccionar candidatos.

Tanto por vía telefónica como por escrito, deberemos escoger aquellos aspectos críticos del
perfil del puesto, y analizar las posibilidades que cada candidato tiene de poseerlos a priori,
filtrando el conjunto de propuestas y candidaturas hasta lograr un número variable entre 12-
15 por cada puesto que deseemos seleccionar. Estos preseleccionados serán invitados a
participar en el resto del proceso.

6) Desarrollar el proceso de selección: Pruebas y entrevistas.

Conviene tener un breve contacto personal, de mutua presentación, antes de entrar de lleno
en la fase de pruebas y test, escogidos previamente por su pertinencia y fiabilidad en orden
a darnos datos acerca del perfil óptimo que estamos buscando.

Se tiende a minusvalorar el valor predictivo de los psicotécnicos y test, pero cuando no


están previamente divulgados entre los candidatos, se aplican correctamente y se analizan
en su contexto real, aportan datos excelentes acerca de las características, actitudes y
destrezas de los candidatos, con un valor de objetividad, neutralidad y predicción que
ninguna otra prueba posee, aunque esto sea algo que suele molestar a aquellos
entrevistadores que poseen una elevada autoestima acerca de su propia capacidad de
conocer y elegir a la gente.

Todos los datos aportados por las pruebas deben ser sometidos a observación en las
entrevistas posteriores, lo que permitirá contrastar la calidad de la información recogida. Sin
duda, la entrevista personal es el momento decisivo, y lo importante es estar atento a
recoger indicadores objetivos de comportamiento que permitan definir aún más el perfil del
candidato.

Además de repasar su historial personal, formativo, laboral, motivaciones por el puesto, etc.,
para seleccionar profesionales de ayuda humanitaria, siguiendo a McCURLEY & VINEYARD
(1986) conviene fijarse en:

"- Facilidad y desenvoltura en la respuestas a preguntas sobre su cualificación y su historial.


- Capacidad de comunicación.
- Nivel de entusiasmo e implicación.
- Capacidad de relacionarse con el propio entrevistador.

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- Actitudes generales y reacciones emocionales.


- Tipo de preguntas que realiza sobre la organización y su posición.
- Intereses y hobbies.
- Flexibilidad.
- Madurez y estabilidad.
- Preferencia por ambientes grupales o individuales/solitarios.
- Nivel de autoconfianza o de seguridad en sí mismo.
- Cualquier intuición sobre la existencia de "agenda oculta".
- Sentido del humor.
- Comprensión profunda y auténtica de la misión, propósito y clientela de la organización.
- Temporalidad en sus trabajos previos y experiencia como voluntario.
- Conocimientos sobre la situación general mundial.
- Razones por las que acude a la organización o a la agencia.
- Dónde se ha formado y ha encontrado trabajo y/o labor de voluntario.
- Necesidad de dominancia, perfección, orientación hacia el éxito, influencia, aprobación.
- Preferencia por colores alegres (No reírse. El último estudio llevado a cabo por Ivan
Scheier encontró que la única correlación entre rasgos de personalidad y ejecución eficaz
por parte de los voluntarios se daba con la preferencia por colores alegres y luminosos)".

En la misma publicación, nos recuerdan los autores que en las entrevistas hay cuestiones
que no conviene preguntar durante la entrevista:

- Nacionalidad de origen.
- Nombres y direcciones de los compañeros/parejas y padres
- Estado civil.
- Cuidado de hijos o embarazos.
- Afiliación y creencias religiosas.
- Antecedentes penales.
- Raza.
- Posesión de tarjeta de crédito.
- Tiempo de residencia en la comunidad.
- Altura y peso.
- Cualquier cosa, que de hecho, no esté directamente relacionada con la capacidad de
aplicar un programa específico de ayuda internacional humanitaria. Si necesitas recolectar
datos biográficos y demográficos, hazlo tras haber aceptado al mismo y durante el proceso
de orientación.

7) Toma de decisión: el encaje con el perfil.

A lo largo de todo el proceso, hemos ido eliminando a aquellos candidatos menos


adecuados, pero probablemente lleguemos a definir 4 ó 5 perfiles muy interesantes entre los
que tengamos que tomar una decisión final verdaderamente difícil.

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Suele ser de ayuda en la toma de decisiones el realizar un cuadro de doble entrada, con los
factores analizados del perfil óptimo y los resultados obtenidos en cada factor por cada
candidato. El perfil que menos se desvíe del que hemos establecido idealmente al principio,
puede ser el del candidato más interesante para nuestra organización.

8) Selección de personal en situaciones de emergencia.

Pero no siempre disponemos del tiempo y de los recursos necesarios para realizar un
proceso de selección sistematizado. En un escenario de crisis, es altamente improbable y
posiblemente absurdo. Por ello, propongo seguir algunas de las directrices que sugiere el
ACNUR (1991):

"Antes de contratar a personal procedente de los refugiados es preciso consultar con un


amplio abanico de refugiados en la comunidad para averiguar qué tipo de personas son las
más adecuadas. Los factores que se indican a continuación pueden ser importantes:

- edad.
- sexo.
- experiencia de trabajo anterior
- capacidad de leer y escribir en el idioma de los refugiados.
- capacidad de leer y escribir o al menos hablar un idioma común con el personal del
organismo.
- formación académica.
- posición social.

Un nivel superior de educación y/o posición social puede suponer una ventaja o una
desventaja para un asistente comunitario, según las características del trabajo y la manera
en que esas características afecten a las relaciones con otros refugiados.

Les conviene a los refugiados que se dedican a tareas comunitarias:

- ser aceptados por su honestidad y fiabilidad por los demás refugiados.


- tener una buena capacidad de juicio.
- preocuparse por las necesidades de otro.s refugiados.
- dar pruebas de iniciativa
- ser capaces de comunicarse fácilmente con el grupo de refugiados de que se trata.
- tener una buena capacidad de escucha.
- mostrar una personalidad agradable.

Es importante también que los que hayan sido contratados tengan intención de quedarse en
la zona en un futuro previsible. Los que cuentan con una educación más completa son a
menudo los primeros en reasentarse o en buscar mejores oportunidades en otro lugar.

Los refugiados deben participar siempre que sea posible, en la selección del personal. Se
debe buscar a personas respetadas en la comunidad de refugiados, explicar en qué va a
consistir el trabajo inicial y estimular a esas personas a tomar parte en la elección de
asistentes".

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IV. Formación del Personal.

Una vez contratado el personal, se ha de iniciar el proceso de preparación y especialización


del mismo, antes de someterlo al trabajo de campo (siempre que el tiempo disponible así lo
permita). Esta fase debe implicar un aprendizaje que abarque integralmente a la persona, a
nivel de sus:

- Conocimientos.

- Destrezas y Habilidades.

- Actitudes y Valores.

Existen posibilidades teóricas de planificar y desarrollar acciones de formación que


potencien uno o dos de estos niveles, en detrimento de los demás. Sin embargo, los tres
siempre están presentes en toda acción de formación y/o comunicación humana. El dilema
estriba en si los tenemos en cuenta para lograr mejor nuestros objetivos o si los dejamos en
manos del azar. Dado que el verdadero capital de las OAH es el capital humano, será
conveniente entonces diseñar acciones de formación que abarquen las tres dimensiones de
la estructura de la personalidad:

- Pensamiento.

- Conducta.

- Emoción.

Siendo conscientes de este requisito, convendrá plantearse ahora los objetivos y métodos
de formación.

1) Detección de Necesidades y Planes de Formación.

Tanto para las nuevas incorporaciones a la organización como para satisfacer las
necesidades de reciclaje y perfeccionamiento del personal, es imprescindible desarrollar
planes de formación acordes con las necesidades, objetivos y estrategias de la organización
a corto y medio plazo.

De forma similar al esquema realizado para la selección de personal, es imprescindible


detectar y analizar las necesidades de formación, a través, según Le BOTERF (1991) de:

- La diferencia que haya entre lo que realmente se hace en un puesto y lo que se debería
hacer.
- La diferencia que haya entre el perfil profesional requerido previsible y el perfil real
proyectado.
- La constatación de un problema o disfunción.
- la realización de proyectos y planes de cambio o inversión.
- La evolución de los empleos (contenidos, funciones y atribuciones).

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Los Planes de Formación deben buscar rentabilizar al máximo los recursos destinados al
reciclaje del personal (cada vez se valora más el concepto de inversión, no de gasto, de la
formación), basándose en las necesidades previamente detectadas.

El plan de formación debe abarcar un período de tiempo concreto (2/3 años), describir qué
acciones, con qué objetivos y contenidos (metodología, didáctica, etc.), en qué secuencia se
impartirá, en qué fechas, etc., además de con qué prioridades, monitores (internos,
externos), logística, organización, criterios de evaluación y presupuestos (honorarios
estimados, gastos, coste/horas, etc.).

A partir de aquí, solo queda lo más difícil: llevarlo a cabo.

2) Formación "in situ":

Seguimos nuevamente algunas de las directrices que sugiere el ACNUR (1991):

"El tipo y la cantidad de formación dependerán de la capacitación de los asistentes en


relación con las tareas que deberán emprender. La formación deberá ser práctica,
concentrándose en lo que los trabajadores harán en sus actividades cotidianas. Es
menester reducir al mínimo la formación oficial anterior al inicio de las tareas comunitarias.

La formación previa al servicio ha de proporcionar una orientación general en torno a:

- las labores que hay que realizar,


- las características sociales, culturales y estadísticas de la comunidad de refugiados,
- los recursos disponibles,
- el papel del organismo patrocinador,
- las funciones y relaciones con otras organizaciones, incluido el ACNUR y la capacidad
funcional en las aptitudes exigidas inicialmente para el trabajo,
- un sentimiento de confianza y legitimidad a la hora de asumir el papel de asistente
comunitario,
- los procedimientos y directrices que hay que observar.

Se debe iniciar a los asistentes comunitarios en las tareas básicas e ir avanzando hacia
otras más difíciles. Una vez que tengan más experiencia y hayan adquirido mayor confianza,
pueden enseñárseles las aptitudes necesarias para un trabajo más especializado en
cursillos de formación en prácticas.

Es preciso averiguar si existen programas de formación para nacionales en los que puedan
participar los refugiados o que puedan servir de modelo a un programa similar para los
refugiados.

Hay que emparejar a los nuevos asistentes comunitarios refugiados con otros que tengan
más experiencia. Este método de formación en prácticas ha dado buenos resultados.

Establecer reuniones de los trabajadores a horas fijas para:

- discutir sus experiencias en el trabajo.

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- identificar y examinar cómo resolver las dificultades.


- aprender nuevas técnicas.

Elegir métodos de formación adecuados para:

- la capacitación que hay que aprender


- los alumnos
- el instructor
- el marco

Un modo de introducir a los asistentes en la comunidad consiste en ayudarles a hacer un


estudio de las necesidades relacionadas con el trabajo que va a realizar. Esa tarea puede
tener un objetivo amplio o ceñirse a ciertos grupos que pueden tener necesidades
especiales. Un estudio:

- hace participar a los trabajadores en una actividad estructurada que puede manejar
fácilmente.
- los familiariza con la comunidad
- contribuye a definir la tarea que hay que realizar y la formación ulterior necesaria".

En todo caso, la supervisión cercana, el refuerzo constante de cada avance o progreso en la


dirección indicada por la formación y una actitud motivadora y positiva del formador, pueden
resolver a corto plazo las necesidades básicas de conocimientos, destrezas y actitudes
imprescindibles para desempeñar eficazmente una tarea determinada.

3) Formación de Formadores:

Para lograr este empeño el papel del formador es decisivo. El monitor, facilitador o formador
es el vehículo imprescindible de la potenciación y mejora de la cualificación profesional y
humana del personal, y colabora decisivamente al desarrollo y bienestar colectivo.

La formación de formadores internos de cada OAH debe ser una tarea prioritaria, dado que
su específico ámbito de actuación hace muy difícil encontrar ofertas formativas en el
mercado que sean capaces de adaptarse las características específicas de la cultura,
necesidades y objetivos de cada organización. Los objetivos que se han de plantear a la
Formación de Formadores son:

1.- Incrementar el conocimiento del formador y de sus circunstancias para mejorar el


SABER, el SABER HACER y el SABER SER.

2.- Favorecer el desarrollo de los conocimientos y destrezas propias de la formación


humana, con criterios de eficacia, rentabilidad y satisfacción, que se traduzcan en una
mejora o cambio de actitudes personales y profesionales.

3.- Fomentar la creatividad y potenciar la capacidad imaginativa de los futuros monitores


para dotarles de recursos eficaces en un entorno cambiante e incierto como el que deben
afrontar, en el que se han de interrelacionar las múltiples variables que confluyen en las
situaciones de trabajo que se han de resolver.

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4.- Sensibilizar positivamente para el compromiso en el desarrollo de un tipo de formación al


servicio de la satisfacción y motivación de las personas y de los objetivos de la organización
de ayuda humanitaria a la que pertenecen.

4) Evaluación de la Formación.

Hemos dejado para el final de este apartado el problema del análisis los resultados y efectos
de la formación. Dijimos antes que la formación debe ser considerada una inversión y no un
coste, pero tal afirmación alcanza su verdadero sentido cuando existen medios de medir la
eficacia de la formación: esto es, la evaluación de la formación.

La evaluación de los planes y acciones de formación en las OAH, debe tender a detectar y
medir los efectos -y no solo los esfuerzos- de la formación, distinguiendo con Le BOTERF
(1991) tres niveles de impacto:

1.- Los efectos sobre las capacidades y conocimientos al final de la formación:

¿Se han alcanzado los objetivos pedagógicos? ¿Han sido adquiridos


los conocimientos y destrezas necesarios? Los ejercicios clásicos de
evaluación y las situaciones de prueba permitirán despejar estas
incógnitas.

2.- Los efectos sobre los comportamientos profesionales en el trabajo.

¿En qué medida las capacidades adquiridas en la formación se


reflejan en comportamientos profesionales dentro de las situaciones
de trabajo real? Un sistema de evaluaciones periódicas en la situación
de trabajo permiten evaluar este nivel.

3.- Los efectos sobre las condiciones de trabajo:

¿En qué medida la acción o el plan de formación influye en los


modos de operar y en los parámetros de resultados del trabajo? Esta
evaluación requiere la especificación previa de un «referencial de
explotación».

V. ¿Quién ayuda al que ayuda?

Los profesionales de ayuda humanitaria constituyen un grupo de intervención habituado a


ayudar a las víctimas en situaciones de emergencias y catástrofes. Probablemente por ello y
por la enorme presión a que está sometida su labor se detecta un rechazo a convertirse
ellos mismos en objetivos de ayuda, y sus organizaciones olvidan muchas veces que los
problemas de su personal acaban afectando a la eficacia de la asistencia y a la cultura
organizativa.

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Las OAH, tan acostumbradas a detectar y analizar los efectos de las catástrofes en la
población general, están, sin embargo, poco habituadas a analizar los efectos psicológicos
que dichas catástrofes tienen sobre el personal que socorre, lo cual parece indicar una falta
de consciencia de este hecho por parte de algunas de estas instituciones.

Por otra parte, estos profesionales parecen estar atrapados en la rigidez de un rol de
ayudante (fuerte y con recursos) diferenciado del rol de víctima (débil y sin recursos) que no
les permite reconocer su propia necesidad y pedir ayuda.

Las personas que forman parte de las OAH, son personas muy idealistas y el contacto con
una realidad a veces brutalmente amenazadora, les lleva en numerosas ocasiones a la
desesperanza y la frustración. Se sienten entonces impotentes por manejar recursos muy
limitados y por tener que enfrentarse a un trabajo que les supera. Carecen, en muchas
ocasiones, de las experiencias previas (por ejemplo de abandono, muerte o violencia) que
pudieran prevenirles ante los hechos a que deben enfrentarse. Además, deben de resolver
los problemas que implica el encontrarse en un medio extraño, asimilar el inevitable shock
cultural y de costumbres, adaptarse a nuevos estímulos visuales, auditivos y climáticos, sin
olvidar el propio shock del desastre y la difícil convivencia con los compañeros que le son
asignados.

Este conjunto de experiencias abrumadoras les llevan a desarrollar diferentes estrategias de


afrontamiento. Siguiendo a STEARNS (1993), dos son los mecanismos principales de
afrontamiento del estrés:

1- Negar su propia responsabilidad en el sufrimiento de la gente, rechazando la


voluntariedad de sus actos y rechazando su capacidad para tomar iniciativas. No aceptan
culpas o responsabilidades y derivan todas éstas a la organización.

2- No quieren creer que puedan hacer daño a la gente que les pide ayuda, pueden rechazar
ver que sus acciones también contribuyen a hacer daño. Incluso pueden llegar a creer que,
por ejemplo, los africanos no sienten el dolor y la muerte en el mismo sentido e intensidad a
como lo sentimos en la cultura occidental.

Con todo ello, constatamos una:

- Tendencia progresiva hacia una deshumanización de los refugiados ("en realidad, los
sucesos traumáticos no les afectan como a nosotros").

- Deformación de la percepción, que implica ver y tratar a los refugiados más como
problemas que como personas con problemas: simples objetos a los que hay que dar
medicinas, alimentos, casa, etc.

Con estas premisas, no es posible ser eficaz en el trabajo y mantener un razonable


equilibrio psicológico, por lo que la fatiga, la frustración, el desinterés, el autoconcepto
negativo, la depresión, el aburrimiento, el desánimo, la irritabilidad, las somatizaciones, etc.,
pueden ser los resultantes de un inadecuado afrontamiento del estrés. Se ha pasado del
entusiasmo a la apatía como mecanismo de defensa ante situaciones física y
psicológicamente abrumadoras.

En ocasiones, se llega a esta situación negativa por las propias características de


personalidad de los profesionales de ayuda en emergencia, pero en otras esta frustración es

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situacional o depende más de la una mala organización. En cualquier caso, la falta de


entrenamiento suficiente y apropiado puede estar en la raíz de un mal afrontamiento de
estos problemas.

Existen algunas soluciones para afrontar adecuadamente esta situación, pudiéndose


diferenciar entre individuales y organizacionales.

1) Estrategias individuales.

Podemos señalar las siguientes:

- Trabajar con técnicas de afrontamiento del estrés y la frustración sobre el terreno.

- Medidas preventivas para disminuir la vulnerabilidad, prepararse adecuadamente antes de


ser asignado a una situación de emergencia recogiendo información de hecho sobre la
situación política, cultura, lengua y condiciones del trabajo a desarrollar.

- Medidas en el terreno: Trabajar en parejas en las que cada uno se preocupa del otro y está
atento a los signos de estrés o de respuestas inadecuadas (verbales, de apariencia y
conducta). Es bueno desarrollar la capacidad de escucha y de empatía.

Vivir de cuatro en cuatro es más confortable y semejante a la estructura habitual de un


hogar.

Comer bien, evitar los excesos de alcohol, practicar ejercicio, leer periódicos y planificar
zonas y tiempos de descanso en la jornada de trabajo, pueden ser tareas interesantes para
afrontar el estrés.

2) Estrategias organizativas.

Lo principal es que las OAH deben reconocer que existen daños psicológicos en los
trabajadores de ayuda en emergencia y que el implicarse en detectar los problemas
psicológicos de su gente evita problemas posteriores e incrementa la eficacia en el trabajo.
Para ello pueden desarrollar diversos programas:

1.- Entrenamiento en autoconsciencia:

. Detectar motivaciones y expectativas individuales y confrontarlas con la realidad de las


situaciones.

. Detectar "Complejo de Jehova", es decir, mostrar una actitud de omnipotencia y de total


capacidad de resolución de problemas que refuerza la actitud pasiva de las víctimas y su
indefensión.

. Detectar "Complejo de Gran Madre" por el cual el trabajador adopta el problema como si
fuera el suyo propio con una gran implicación y energía emocional que rápidamente se
desgasta, con lo que se acaba percibiendo a la víctima como poco cooperativa o
agradecida.

. Dejar claro que la relación ayudante-ayudado no es de amigos.

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. Analizar porqué necesitan ayudar a otros.

2.- Control "in situ": Ser capaces de controlar el estrés en el trabajo e intervenir cuando el
compañero muestre mecanismos de afrontamiento inadecuados, como por ejemplo: actos
de despersonalización, sabotaje, objetivación, tiempo de la tarea, funcionamiento general,
nivel de estrés, fatiga, etc.

Conviene sacarles de la situación de estrés durante un tiempo prudencial, descansar y


rehacer emocionalmente al grupo, manteniéndoles siempre en contacto. También es eficaz
hacer rotar al personal de áreas de bajo a alto estrés, limitando el tiempo en estas últimas.

3.- "Debriefing": Es el abordaje más puramente psicológico, en el que se desarrolla una


preparación intensiva, tanto individual como grupal, sobre el conocimiento de los efectos de
los traumas, las funciones psicológicas intervinientes y las terapéuticas de afrontamiento
más eficaces.

En resumen, creemos que una preparación integral del personal que trabaja en ayuda en
emergencia debe incluir un entrenamiento específico acerca de los medios de afrontamiento
del estrés preventivos y sobre el terreno que le permitan desarrollar su labor con la máxima
eficacia y sin el tremendo desgaste que alguna de las situaciones de emergencia son
capaces de provocar.

No debemos olvidar que ser eficaces en nuestro trabajo en una organización de ayuda
humanitaria requiere de la consciencia de la necesidad de ayuda para nosotros mismos.

Bibliografía.

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improve their effectiveness. Ontario Association of Volunteer Bureaux and Centres. Toronto,
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PEREDA MARIN, S. (1993). Análisis y estudio del trabajo. Eudema. Madrid.

PRATT, B. & BOYDEN, J. (eds.) (1985). The field directors' handbook. Oxford University
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STEARNS, S.D. (1993). Psychological distress and relief work: Who helps the helpers?
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WALKUP, M. (1993). The organizational culture of UNHCR: The myths of humanitarianism


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Management Ass. Boulder, Colorado.

WILSON, M. (1984). Recruiting and interviewing volunteers. Volunteer Management Ass.


Boulder, Colorado.

RESUMEN

El propósito del presente trabajo es aportar algunos los criterios de trabajo que pueden
definir una gestión eficaz de los recursos humanos en las Organizaciones de Ayuda
Humanitaria, tanto a nivel de las sedes centrales como a nivel del terreno en que desarrollan
su labor de socorro.

El trabajo se ha organizado de forma que se comienza por definir la importancia y las


características de la cultura corporativa en las organizaciones de ayuda humanitaria, dada la
trascendencia que tiene en este contexto la definición y el refuerzo de una identidad propia
que motive y dinamice la labor del personal.

Seguidamente, se analizan las características fundamentales de los procesos de


reclutamiento y selección de personal, tanto desde la perspectiva de una labor planificada
desde las sedes, como sobre el terreno concreto de la emergencia.

De forma similar, se describen posteriormente las condiciones necesarias para desarrollar


planes y acciones de formación adecuados a los objetivos de las OAH, incluyendo una
adaptación de los mismos en las situaciones de socorro en que trabajan.

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Finalmente, se describe la necesidad de que las OAH diseñen planes preventivos que
garanticen un afrontamiento positivo del estrés y de los efectos psicológicos que padecen
los profesionales que están expuestos a una situación de crisis humanitaria, tanto de forma
individual como de forma colectiva.

Publicado en:

«La Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones de Ayuda Humanitaria». Boletín


de Estudios Económicos Nº 153, Bilbao, 1994.

CAPITAL HUMANO Nº 81, Madrid, Septiembre de 1995.

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