INTEGRANTES: DVILA FLORES MARVIN DAZ CRDENAS CARMEN TATIANA ESCOBAR AGUIRRE ELI FIGUEROA LOYOLA LEONARDO GLVEZ

ALEGRA VCTOR MIGUEL

Downsizing
CONCEPTO
Para entender el concepto del proceso de Downsizing debemos comprender los siguientes conceptos relacionados al trmino: Resizing: que significa volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. El concepto de Downsizing tiene que ver con el re-dimensionamiento, a nivel estructural, de una organizacin y debera llevar, de manera implcita, a una mejora en los sistemas de trabajo, al re diseo organizativo y al establecimiento adecuado de la plantilla de personal para mantener la competitividad. En el sentido estricto del trmino, significa una reduccin de la plantilla de personal pero, en general, expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (tamao ptimo de la organizacin) y al Rightsizing (repensar a la organizacin) teniendo como consecuencia a esto ltimo el re enfoque de la organizacin en actividades que si generan valor agregado. El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing

se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

APLICABILIDAD
Como es lgico suponer, que las funciones / procesos / departamentos involucrados en un proceso de Downsizing son aquellos que, de una u otra forma, no generan valor para la organizacin y alejan a esta de su razn de ser primordial o bien, representan una carga presupuestara y contribuyente directo al costo administrativo, que no directo, de la misma. Ahora bien, bajo qu condiciones, de manera ptima, se debera llevar a cabo un proceso de Downsizing? Primeramente, se debe tener claro que funciones, procesos o departamentos se estarn, bien sea tercerizando o, en su defecto, eliminacin. Es as mismo conveniente establecer con antelacin un plan de administracin del cambio as como el set de herramientas para llevarla a cabo. Finalmente, se debern establecer

claramente los tiempos de ejecucin y estabilizacin as como un plan para mantener y mejorar el desempeo en tanto se consolida el proceso.

SUGERENCIAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO:

Condiciones para un downsizing estratgico: 1. Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. 2. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. 3. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 4. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. 5. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. 6. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing que involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). 7. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. 8. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 9. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.

TIPOS DE DOWNSIZING:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin. representativos son: Sus efectos ms

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos. Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

POR QU SE HACE DOWNSIZING?

Los factores que ms influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son: Intensificacin de la competencia Nuevas estrategias y tendencias empresariales

 Fuerte desarrollo de la tecnologa Falta de visin gerencial para enfrentar los cambios en el entorno

Algunos de estos factores actan a veces en forma interdependiente y confluyen de manera simultnea.

En la prctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligacin de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participacin en el mercado y muestran prdidas en sus resultados.

Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta lnea.

Principales causas para que una empresa opt por el downsizing son:

El factor competencia. La intensificacin de la competencia internacional se inici en los aos ochenta con la penetracin exitosa de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalizacin econmica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de aos anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permita a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la proteccin y a dejar que las empresas compitan con los estndares internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminucin drstica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones. El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre pases, especialmente si se comparan las economas industrializadas y el mundo en va de desarrollo. Es pues de esperar, que la inversin de los pases ms industrializados se continuar haciendo en pases de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos ltimos es tambin

fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exencin de impuestos, salarios bajos y otros beneficios. Es as como la maquila de bienes humildes o de productos de alta tecnologa que requieren de trabajadores ms calificados, est pasando de los pases ms industrializados a los de menos desarrollo.

Algunos suponen que la competencia planteada por pases de bajos salarios es un dumping social, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir ms eficientemente. Hay sectores en pases industrializados que, para enfrentar esta situacin, solicitan subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o ms despidos masivos y desempleo.

Otra corriente seala que esto forma parte de la dinmica del comercio de las naciones y que la tendencia dar probablemente paso al teorema de compensacin de factorprecio. En la prctica esto operara de la siguiente manera: un pas que tiene mano de obra calificada, podra comerciar con otro que posee caractersticas contrarias. El pas descrito se especializar en industrias de utilizacin intensiva de trabajadores calificados e importar los bienes ms humildes del pas en que abundan los trabajadores no calificados.

Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, stas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden.

Una tendencia que se ha fortalecido en los ltimos aos, en relacin con el tamao de las empresas, apunta a que sta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes compaas han tratado de imitar la agilidad de sus competidores ms pequeos, reduciendo su tamao y organizndose en unidades de negocios ms pequeas.

Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratgicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, adems que complementan sus fortalezas y

potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los ltimos aos en muchos pases.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentracin como la tendencia que ms ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los aos ochenta se populariz ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de diversificacin, orientada a incrementar ventas, participacin en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compaas en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificacin corporativa es una de las formas ms comunes de expansin de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamao en lneas distintas de negocios.

Muchas empresas optan tambin por la integracin vertical. As, por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide integrar hacia atrs , es decir, instala su propia planta de produccin, pasando de ser una empresa exclusivamente

comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera la integracin hacia delante, como cuando, por ejemplo, una fbrica de ropa decide instalar su propia cadena de ventas al detalle.

En los aos noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difcil para muchas empresas sostener la diversificacin. Debido a ello, una gran cantidad de compaas ha variado hacia la estrategia de concentracin, llevando a cada compaa a centrarse en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energa y recursos y cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o est seriamente amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos y su energa en diferentes propsitos.

Si bien la diversificacin, la integracin vertical y otras estrategias no gozan de la popularidad de las dcadas anteriores, su uso siempre est determinado por las ventajas que presente a una empresa determinada, es decir, la decisin depender del nivel de competitividad que logre.

El factor tecnolgico. Uno de los fenmenos caractersticos de las ltimas dcadas es el rompimiento de una ecuacin que nos enseaba que el crecimiento econmico traa como consecuencia un incremento del empleo. Paradjicamente estamos presenciando en los pases ms industrializados un fenmeno inverso: el crecimiento econmico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo

Uno de los elementos que ha contribuido a esta situacin lo constituye el factor tecnolgico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computacin y su masiva aplicacin en los ltimos aos. La automatizacin, la robtica, los sistemas de diseo y produccin conocidos como CADCAM, que estn revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirn cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo. Deficiente gestin gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, seala que la errnea administracin de las empresas, en especial la falta de visin gerencial ante los cambios y el proceso de globalizacin econmica, ha determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prcticas como el downsizing y compiten con xito nacional e internacionalmente.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

Las ventajas del downsizing tienen relacin directa con cinco aspectos claves para la organizacin.

Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mnimo de recursos es una de las ventajas ms importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporcin alta del costo total del producto o servicio, una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.

Menos burocracia. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organizacin la hace ms expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafos. Permite un proceso de toma de decisiones ms rpido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la funcin directiva, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organizacin menos compleja. La disminucin de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite a la direccin tomar decisiones con ms calma y de manera simplificada. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras ms planas y dedicadas a lo que es estratgico para la empresa, permite a los niveles de direccin acercarse ms a las operaciones. Promueve el espritu emprendedor. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc Otras

1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. 3. No hay dependencia de una sola computadora 4. Portabilidad 5. Interoperabilidad entre distintos sistemas 6. Reduccin considerable de costos operativos y costos de adquisicin y/o actualizacin como en mantenimiento de plataformas informticas 7. Optimizacin en la utilizacin del hardware y software existente y alta disponibilidad de la informacin

8. Incremento en la productividad 9. Flexibilidad 10. Reduccin de espacio fsico.

DESVENTAJAS
1. Problemas de funcionalidad cuando su implantacin no est suficientemente proyectada y planificada; 2. Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos informticos, los que les exige mayores competencias en sta rea; 3. Gran variedad de recursos en mquinas, equipamiento y aplicaciones; 4. Incremento de costos de adiestramiento y actualizacin.

LA NUEVA TECNOLOGA Y EL DOWNSIZING

La introduccin de una nueva tecnologa en una empresa puede ser la causa de importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnolgico en una empresa es la reduccin de su personal.

El empleo de nueve tecnologa es cada vez mayor, muchos bancos, industrias, universidades, etc. estn introducindola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte inversin que implica y porque la mano de obra sigue siendo ms barata en muchos pases.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea sobrevivir, necesariamente debe optar por la automatizacin, concluye un reportaje especial sobre la materia de la revista Newsweek. La robtica est cada da perfeccionndose ms, lo que pondr en peligro a millones de puestos de trabajo que se caracterizan por requerir bajas destrezas personales. Hasta los aos 80s la robtica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llev a no pocos fracasos. General Motors, orientada por estas expectativas, invirti billones de dlares en plantas altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que

ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situacin est cambiando y los robots cada vez son ms confiables. La misma General Motors compr 4 000 nuevos robots en 1994, incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robtica.

La venta de robots est creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de acuerdo a las cifras de la Federacin Internacional de Robtica. Por cada 10 000 trabajadores hay 30 robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japn, representando un aumento del 300% entre 1985 y 1995. Fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas

Entre las estrategias gerenciales ms comunes en el mundo actual estn las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratgicas. Muchas veces el resultado de la aplicacin de estas estrategias es el despido significativo de personal, especialmente cuando se trata de fusiones.

La fusin de empresas implica que dos compaas deciden unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia, por lo que recurren a la fusin como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una situacin que es o puede eventualmente tornarse muy difcil, para complementar fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compaas de la competencia.

Las adquisiciones de empresas son tambin cada vez ms frecuentes . Es comn que las grandes corporaciones adquieran compaas consolidadas en un pas o regin para penetrar dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnologa, capital, conocimiento, prcticas y estrategias distintas que, conjugadas con las fortalezas de las empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el cual compiten.

Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeacin estratgica la posibilidad del ingreso de un fuerte competidor internacional, visualizando sus posibilidades reales para enfrentar una potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o lo han efectuado tarde, siendo fcil presa de las ofertas de compaas internacionales

ms poderosas, dado que la opcin de competir es poco viable. Prepararse estratgicamente para enfrentar una eventual competencia externa poderosa es siempre ventajoso, debido a que otorga un mejor poder de negociacin.

La tecnologa y la globalizacin se consideran entre las principales causas que provocan las alianzas estratgicas en el mundo actual. La cooperacin en investigacin ha crecido considerablemente en los pases industrializados.

En un alianza estratgica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn, lo que hace posible que tengan acceso a muchos ms recursos de los que puede poseer una sola empresa. Este proceso puede ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos , reducir costos, incorporar nuevas tecnologas, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un rgimen de competencia.

Las fusiones tienden a ser una causa ms comn de desplazamientos de personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicacin de personal, pero tambin es frecuente el despido de una parte significativa de ste.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

Eliminacin de reas no crticas

Tambin las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en reas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir

significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas gordas, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administracin, de apoyo y asesora, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas reas constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones pblicas esta situacin se

puede agravar cuando la institucin ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios polticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar

sustancialmente los servicios que se prestan. Cierre de instalaciones La poltica global que seguan los pases en dcadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protega a la industria nacional y encareca los productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa poltica creando industrias en varios pases, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos.

Los pases han variado hacia el otro extremo su poltica, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminucin paulatina de impuestos o aranceles. Esta situacin ha llevado a muchas empresas a concentrar su produccin en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos pases, dejando solo pequeos grupos encargados de la comercializacin o talleres para cumplir con garantas de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es ms conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fbricas en muchos pases.

Otras compaas deciden cerrar una planta en cierto pas para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios ms bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa ms comn de compaas internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso tpico de este tipo de cierres en otros pases.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO DEL DOWNSIZING

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal a ciegas, con el propsito de reducir rpidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado.

Esa diferencia muchas veces determina el xito o fracaso en el logro de los resultados deseados.

Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y puede daar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la planeacin cuidadosa de la forma en que se aplicar este enfoque es de la mayor importancia.

En los ltimos aos, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la organizacin. La experiencia de una gran de una gran cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prcticas de gran valor, entre las que se cuentan: Administracin del cambio En los ltimos aos se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administracin del cambio.

Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseo y un proceso de implementacin adecuados. El cambio es un proceso difcil que puede hacerse ms complejo con una errnea conduccin del mismo.

La administracin del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transicin, las estrategias , el diseo de los sistemas de capacitacin , la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los valores y la poltica de incentivos. Duracin del downsizing Cuando el downsizing se efecta para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duracin de ste estar determinada por el logro de dicho propsito.

Es difcil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un ao, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como poltica el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitacin u otros beneficios para facilitar su

reubicacin en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar perodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes.

Adems hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo.

La poltica de despidos masivos Las consecuencias de la prdida del trabajo son difciles de controlar para la mayora del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difciles. El desplazamiento de personal que est en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 45 aos, con compromisos econmicos, hacen ms difcil el proceso de reubicacin.

La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo ms difcil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mnima con quienes han colaborado con la empresa, que por s justificaran una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino tambin porque los empleados que permanecen en la empresa evalan la actitud de la misma y, en algunos casos, tambin lo hacen los clientes.

Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicacin de su personal. Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su incorporacin a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc.

Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del sobreviviente. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido

por aos. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compaeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los sobrevivientes durante el perodo de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumtico y atenuar sus consecuencias.

El downsizing crea temor y con ello una mayor disposicin de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayora de los trabajadores sobrevivientes, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, sealan que ellos estaran dispuestos a aceptar trabajar ms horas, disminuir sus das de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos.

El downsizing puede provocar inestabilidad y prdida de personal valioso para la organizacin. En un trabajo de anlisis de experiencias con estas caractersticas y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determin altas tasas de rotacin o abandono de la empresa por parte del personal que sobrevivi al downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos. PRCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

Qu alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones el downsizing es inevitable para las empresa . Una fusin de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una empresa decide eliminar algunas lneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro pas, o contratar partes de un producto afuera para concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos.

Muchas empresas estn descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teora y prctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de Administracin de la Universidad de California en Los ngeles UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los trabajadores. Seala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos s es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios tambin lo harn. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo.

Entre las prcticas ms comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing estn las siguientes:

Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reduccin del salario o beneficios

ANLISIS CRTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

El downsizing es el enfoque que ms fuertes crticas ha desatado, especialmente por los efectos psicolgicos, sociales y econmicos que tiene para grandes masas de empleados de todos los niveles. Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran preocupacin por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se estn dando. La segunda tendencia sostiene que el fenmeno si bien es atpico- sus consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a nivel macro econmico el fenmeno es controlable, reconoce que, por sus caractersticas, acarrea situaciones sociales muy difciles, aun para quienes encuentran un nuevo empleo mejor remunerado.

Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las ltimas dos dcadas han postulado que el desarrollo de las organizaciones se debe basar esencialmente en su personal., estos enfoques han sido seguidos por muchas empresas en Estados Unidos, Amrica Latina y otras regiones, las cuales han definido a su fuerza laboral como el factor ms importante. Las polticas de las corporaciones japonesas han influido especialmente a partir del inicio de los aos ochenta- para demostrar que en la prctica se puede lograr un alto nivel de competitividad si se mantiene una relacin de apoyo mutuo y lealtad entre empresa y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como lo hemos analizado, provocan un debilitamiento de esa relacin, creando la mayora de las veces un clima de temor e incertidumbre.

Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un lujo que muchas empresas no se podrn dar, especialmente por la fuerte competencia de costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie sabe an los efectos que tendr para las empresas, en el largo plazo, el liquidar la alta inversin en capital humano.

El downsizing: un resultado de la falta de visin. De los numerosos puntos de vista crticos al downsizing, el ms slido y que con ms fuerza est influyendo en el mundo empresarial es el que han planteado los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad. En su libro Compitiendo para el Futuro presentan una alternativa distinta. Si bien los autores no descalifican al downsizing, o a la reestructuracin y reingeniera, piensan que stas son una consecuencia de la falta de visin de las empresas para replantear sus estrategias fundamentales.

Por dcadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen y otras importantes empresas fueron, ms que lentos, simples extrapolaciones ms o menos lineales del pasado. Agregan Hamel y Prahalad que

cuando las compaas se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de visin o de una estrategia que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: la mayora de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de reestructuracin. El objetivo es sacar la grada a la corporacin, se deshacen de negocios de poca rentabilidad y suben la productividad. Los ejecutivos que no tienen el estmago para la ciruga en la sala de emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de GM, pronto de encuentran ellos mismos sin trabajo.

Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnologa como causantes de este fenmeno, indicando que es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal no han estado entre las ms admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la lista anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de reputacin empresarial, sino ms bien se caracterizan por estar en la galera principal de empresas dbilmente o mal administradas.

PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

No hay criterio uniforme sobre la intensificacin o decrecimiento de este enfoque en los prximos aos. Los ms optimistas piensan que las grandes corporaciones tienen poco espacio para continuar con esta tendencia, ya que han reducido radicalmente el nmero de su fuerza laboral. Analistas estadounidenses coinciden en que este enfoque se extender en los prximos aos con fuerza en Europa continental e incluso en Japn, siendo sus consecuencias ms graves que en Estados Unidos, esto no ha ocurrido y no hay signos que muestren con claridad que las empresas de esos pases usen el downsizing masivamente como arma competitiva. Las altas tasas de desempleo de los pases europeos constituyen un buen presagio de la gravedad que podra tener un enfoque como ste, el que ha sido aplicado de manera ms bien excepcional. Otro aspecto a considerar es que los despidos masivos son vistos con mucho mayor reticencia que en Estados Unidos. El caso de Japn es diferente, ya que la poltica de empleo de por vida que sostienen las grandes corporaciones en un pacto social con el Gobierno sufrira un trastorno que va mucho ms all de lo econmico y gerencial. Por otra parte, Japn ya sufri el embate de la crisis del petrleo, recurso que debe importar, y no tuvo que sacrificar su poltica de empleo permanente. La decisin de privatizar ciertos servicios pblicos, cerrar instituciones, eliminar duplicaciones, fusionar y reestructurar instituciones, son las formas ms comunes que ha tomado el downsizing. Las causas de este fenmeno ms que de tipo competitivo o de estrategias gerenciales, son producto de la influencia de polticas de reduccin drstica de gastos, las cuales estn siendo aplicadas en casi todos los

pases, derivadas de una nueva concepcin de visualizar la funcin del Estado y como una forma de hacer frente a los servicios de la deuda interna y externa.

Tambin el factor tecnolgico ha sido importante, especialmente en sectores que por su naturaleza requieren de fuerte inyeccin de capital para mantenerse tecnolgicamente al da y tener un buen nivel competitivo. Las privatizaciones en sectores como energa y telecomunicaciones han sido de las ms frecuentes. En otras instituciones el factor tecnolgico ha sido la causa de la reduccin de personal por la modernizacin de los servicios.

CONCLUSIONES
La globalizacin y la integracin de los pases han afectado a las organizaciones, por lo que han surgido como propuestas estas herramientas en la administracin como alternativa para hacer frente a los nuevos retos, como lo es un mercado ms exigente y perfeccionista. No todas las prcticas sirven para todas las organizaciones, y por ello se debe ser prudente al elegir una o varias herramientas que ayuden efectivamente en la adaptacin ms viable en relacin con el medio ambiente cambiante. La magnitud del downsizing o el porcentaje de trabajadores afectados en cada decisin vara significativamente en funcin del tamao de las empresas, el sector de actividad al que pertenecen y el motivo y modalidad elegida. As, cuando las empresas pequeas, las de sector terciario, las que estn inmersas en una situacin de crisis y las que eligen la opcin de despidos deciden reducir su plantilla, lo hacen significativamente con mayor intensidad. En general, el anlisis de la muestra de anuncios de recortes de plantilla deja entrever dos comportamientos diferentes dentro de las estrategias de downsizing: por un lado, las empresas del sector industrial que deciden recortar sus plantillas como forma de enfrentarse a sus problemas competitivos y financieros y que lo hacen preferentemente mediante despidos masivos que incluyen a un porcentaje importante de la plantilla; por otro lado, las empresas del sector financiero, que pretenden mayoritariamente mejorar su eficiencia y rejuvenecer las plantillas, optando por programas de jubilaciones anticipadas que suponen una reduccin ms suave y gradual de sus empleados.

Bibliografa:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995

UNA

TRIADA

PELIGROSA:

DOWNSIZING,

REINGENIERA

OUTSOURCING

www.centrogeo.org.mx/curriculum/.../pdf/una_triada_peligrosa.pdf

Comportamiento Organizacional www.ebc.mx/docs/mba/Comportamiento_Organizacional.pdf DOWNSIZING Y RITGHTSIZING www.pearsoneducacion.net/franklin/.../archivos/DownUpRightsizing.doc

Tecnologa y negocios Downsizing desde arriba en las empresas TIC www.volkanrivera.com/esp/?p=627 Downsizing, sabes qu es? | Blog Cars&Cars www.blog.carsycars.com/...tecnologia/downsizing-sabes-que-es Downsizing. Aplanamiento organizacional www.ucla.edu.ve/dac/seminarios/Perez.ppt ADMINISTRACION EMPRESARIAL- DOWNSIZING www.administracionempresarial-downsizing.blogspot.com

MUCHACHOS AH LES ENVIO EL TRABAJO DE INGENIERIA DE INFORMACION PAKE STUDIEN PA LA EXPODEL MARTES 14 SI FALTA ALGO LO AGREGAN..HAGAN SUS DIAPOSITIVASQUE NO SEAN MAS DE 5 LO DIVIDI DE LA SIGUIENTE MANERA
DVILA FLORES MARVIN

Downsizing APLICABILIDAD SUGERENCIAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO TIPOS DE DOWNSIZING: EFECTOS DEL DOWNSIZING POR QU SE HACE DOWNSIZING? VENTAJAS DEL DOWNSIZING DESVENTAJAS LA NUEVA TECNOLOGA Y EL DOWNSIZING OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING FACTORES CRTICOS PARA EL XITO DEL DOWNSIZING
PRCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

DAZ CRDENAS CARMEN TATIANA

ESCOBAR AGUIRRE ELI

FIGUEROA LOYOLA LEONARDO

GLVEZ ALEGRA VCTOR MIGUEL

ANLISIS CRTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING CONCLUSIONES

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