Cmo combatir la rotacin en los centros de atencin de llamadas?

Pocas personas podran en duda que los empleados en centros de atencin de llamadas trabajan bajo presin. Los trabajadores estn al telfono durante largas horas, tratando con clientes que no ven, algunos de los cuales dependiendo de las funciones del centro de llamadas- pueden estar furiosos, o al menos impacientes. Los salarios son normalmente bajos y la rotacin est muy extendida. Pero a medida que los sectores econmicos dependen cada vez ms del factor humano para proporcionar servicios de ventas, apoyo tcnico, servicios al cliente o reclamaciones, los centros de atencin de llamadas se han convertido en algo indispensable y permanente. Una revista estima que unos tres millones y medio de personas atienden el telfono en los centros de llamadas. Aunque algunos centros de atencin de llamadas -en particular aquellos que se dedican a complicados productos financieros o sofisticados equipamientos tecnolgicos-, necesitan trabajadores con ciertas habilidades y conocimientos, muchos de los centros emplean a personas con relativamente baja cualificacin. Algunos describen los centros de llamadas como las fbricas actuales, ya que esos trabajadores de baja cualificacin ganan bastante menos de 7 a 14 dlares la hora-, que los empleados en otros sectores. Y como los ascensos internos son prcticamente inexistentes, se estima aunque es difcil de precisar- que la rotacin entre los trabajadores est comprendida entre 25% y 45% al ao. Ningn negocio disfruta viendo tales cifras de rotacin; as, los empleadores en los centros de llamadas agradecen cualquier idea sobre cmo retener a los trabajadores. Una manera de conseguirlo, en opinin del profesor de Wharton Emilio J. Castilla, es haciendo que los actuales trabajadores recomienden y entablen amistad con las nuevas personas contratadas. En un centro de llamadas ciertas tareas, tales como contestar al telfono durante ocho horas, pueden ser agotadoras, irritantes y tediosas, explica Castilla, que ha finalizado recientemente un artculo de investigacin sobre las implicaciones que tiene la contratacin de nuevos agentes para prestar servicios a clientes utilizando las redes sociales de los centros de llamadas sobre la tasa de rotacin y los resultados. Castilla examin si los programas de referencias (una prctica de recursos humanos habitual en Estados Unidos en la que los empleadores pagan a los trabajadores actuales por recomendar a otras personas para determinado puesto de trabajo) contribuyen a seleccionar a los trabajadores ms adecuados. Los programas de referencias parecen mostrar claras ventajas en productividad y en abandonos inmediatos del trabajo. Parecen atraer a trabajadores ms productivos, aade. Castilla seala que estos resultados no son ninguna sorpresa. Las conexiones sociales pueden ayudar a proporcionar una informacin ms realista sobre el puesto de trabajo y el candidato a ese puesto, dice. Esto es increblemente valioso tanto para el empleador como para el que solicita el puesto. Castilla seala que los programas de referencias tambin pueden tener importantes ventajas una vez tomada la decisin de contratar. El trabajador contratado, gracias a haber sido recomendado por otro, puede que disfrute

ms de su trabajo simplemente porque uno de sus amigos tambin est all. Castilla tiene pensado presentar los resultados de su investigacin en el Call Center Forum organizado por el Wharton Financial Institutions Center, que tendr lugar el 8 y 9 de mayo en Filadelfia. Las investigaciones de Castilla se centran en la contratacin y pos contratacin de empleados de centros de llamadas de instituciones financieras, concentrndose en el efecto de las recomendaciones de los propios empleados sobre la contratacin, formacin y retencin de trabajadores, as como sobre su rendimiento. Sus resultados muestran que aunque puede que las recomendaciones por parte de los empleados sean algo positivo, asimismo es importante asegurarse de que los empleadores hacen todo lo posible porque el trabajador que recomienda est satisfecho con la empresa y permanezca, en especial si su rendimiento es satisfactorio. Cuando contratas a alguien que viene recomendado, ests incorporando parte de la red social del trabajador dentro de la empresa, lo cual puede ser beneficioso en trminos de rotacin y resultados, afirma Castilla. Los empleadores a menudo olvidan que, al contratar a un trabajador mediante el programa de referencias, estn incorporando a un empleado que est relacionado, e incluso depende de otros trabajadores de la organizacin. Si no logras retener al trabajador que ha recomendado, entonces el nuevo empleado puede perfectamente decir Si l se va, yo le sigo. Castilla explica como sus investigaciones muestran que los trabajadores contratados como consecuencia de las recomendaciones de otros trabajadores suelen ser al principio claramente ms productivos que aquellos que entran en la empresa sin ellas (por ejemplo, aquellos contratados a travs de anuncios en los peridicos, ferias locales de empleo, etc), incluso despus de controlar las diferentes caractersticas del capital humano en trminos de experiencia, capacidad de trabajo, etc. Pero a largo plazo, mis estudios apoyan un importante proceso social que a menudo los managers pasan por alto. Cuando el empleado que recomend a otros se va, aumenta significativamente la probabilidad de que un trabajador recomendado por l tambin abandone la empresa poco despus, incluso si ya lleva cierto tiempo. Es ms, he encontrado que la decisin de dejar la empresa por parte del trabajador que recomienda tambin afecta negativamente a los resultados del empleado recomendado, quiz porque le hace sentirse infeliz y poco satisfecho con el reajuste de las tareas. Castilla advierte que este es el principal motivo por el que los empleadores deberan gestionar los programas de referencias con cuidado. Los managers deberan prestar atencin al hecho de que con los programas de referencias se estn contratando trabajadores socialmente conectados. Los beneficios de contratar a travs de las redes sociales podran convertirse en desventajas cuando esas

redes se gestionan inadecuadamente o simplemente se ignoran. Una red social es de hecho muy positiva si se gestiona bien, opina Castilla. Y esto es aplicable no slo a empleos de caractersticas similares a los de los centros de llamadas. En particular seala los felices das de las empresas de reciente creacin de Silicon Valley. Los empleadores de diferentes sectores o zonas geogrficas crean que las referencias de los propios trabajadores les ayudaran a conseguir a los mejores trabajadores. Por ejemplo, esta era una creencia muy comn entre los empleadores de las empresas de alta tecnologa y los empresarios en Silicon Valley, en especial en la dcada de los 90 y principios de 2000, cuando los mercados de trabajo especializados no abundaban. Existe un montn de historias sobre grupos de amigos trabajando un nmero ridculo de horas, pero pasndoselo bien aparentemente: jugar al futboln o la guerra con pistolas de pintura, fiestas con pizza y cola extra de cafena, parejas que surgen despus de foros de 18 horas, as eran las cosas en los 90, durante los tiempos de creacin de nuevas empresas. Independientemente del resultado de esas idas y venidas en Silicon Valley, el modelo de contratar a amigos o personas recomendadas por los actuales trabajadores puede ser un buen modelo a seguir por los managers de los centros de atencin de llamadas. Cuando alguien es recomendado para un trabajo por un amigo, ese amigo le proporcionar informacin sobre el trabajo y el empleador, informacin que va ms all de los requisitos y caractersticas del empleo como cunto dinero se puede ganar exactamente o qu beneficios se pueden esperar, explica Castilla. Por otro lado, a nadie se le engaa durante el proceso de seleccin, lo cual crea expectativas realistas. Y cuando tras la entrevista el manager quiere contratar al potencial trabajador, la probabilidad de que el candidato acepte es muy alta. Tales empleados acuden con pleno conocimiento sobre el trabajo y sabiendo de antemano si lo aceptaran o no, seala Castilla. Adecuadamente gestionada, sta es una situacin ideal. Los empleados que han hecho las recomendaciones adems proporcionan un apoyo social para aquellos que acaban siendo contratados. Pueden ayudar con la formacin y control de los nuevos empleados recomendados por ellos mismos. Despus de todo, todos deseamos que nuestros amigos lo hagan lo mejor posible en el trabajo para el cual les hemos recomendado, apunta Castilla. Las investigaciones de Castilla son especialmente relevantes en un momento en el que el empleo en los centros de llamadas se est contratando en pases como la India, Filipinas o Malasia. En estos pases los costes laborales no slo son significativamente ms bajos que en algunos casos podra significar un 40%-50% menos-, sino que adems las

tasas de rotacin tambin son menores. Por ejemplo, en la India algunas estimaciones sitan la tasa de rotacin en menos del 20%. Un informe de la National Association of Software and Services Companies de la India seala que los servicios prestados por los centros de atencin de llamadas han aumentado un 70% entre 2001 y 2002, y que los 100.000 empleados actuales podran llegar a ser diez veces ms en los prximos cinco aos. Uno de los motivos por el que la India atrae muchos empleos de centros de llamadas es una gran poblacin de habla inglesa. Aunque nicamente el 5% de los hindes domina perfectamente el ingls, en un pas con ms de 1.000 millones de personas este porcentaje representa ms de 50 millones de trabajadores. Es ms, la clase media y trabajadora de la India disfruta de niveles educativos bastante elevados. Y los costes laborales en la India son bastante bajos en comparacin con Estados Unidos. Un agente que conteste telefnicamente a complicadas cuestiones financieras en Estados Unidos esperara un salario de 40.000 dlares al ao, mientras que en la India esa cifra se reducira a un quinto de la misma. Castilla manifiesta estar interesado en llevar a cabo investigaciones que comparen centros de atencin de llamadas operando en otros pases y culturas. No obstante, mientras tanto ha estudiado el mecanismo preciso a travs del cual la contratacin de nuevos trabajadores mediante las recomendaciones de otros empleados podra tener ventajas en Estados Unidos para los empleadores. Sin embargo, Castilla seala la preocupacin manifestada por los managers a la hora de conceder demasiados incentivos financieros a los trabajadores que recomienden a sus amigos. Muchos empleadores creen que si a tus empleados les dices que les dars dinero a cambio de recomendar a alguien, simplemente podran buscar a cualquier persona por la calle sin saber nada de su vida. Despus de todo, los trabajadores tienen libertad para recomendar a cualquiera, y adems puede que se les premie por ello, dice. Castilla explica como algunas empresas han empezado a conceder primas por las recomendaciones pero distribuidas uniformemente a lo largo del tiempo. Un modelo posible es aqul en el que el empleador paga un tercio de la prima por persona que es entrevistada y contratada; un tercio si el nuevo trabajador permanece seis meses o un ao en la empresa; y un tercio si permanece ms de un ao. De este modo hay incentivos para que los empleados recomienden a aquellos candidatos que vayan a permanecer en la empresa el tiempo suficiente, dice Castilla. Algunos empleadores se estn volviendo muy creativos a la hora de disear e implementar un sistema de primas y un programa de referencias que le ayuden a buscar trabajadores con

talento y a lograr que permanezcan en la empresa. Castilla seala como posiblemente la retencin sea el asunto ms serio entre los trabajadores ya formados, independientemente de que stos ocupen puestos bsicos en centros de atencin de llamadas, en empresas de ingeniera de alta tecnologa o en empresas de consultora. Los empleadores que dedicaron gran parte de los recursos a los procesos de seleccin y formacin no desean tener despus altas tasas de rotacin, afirma Castilla. Si eres capaz de gestionar las redes sociales de los trabajadores, estas redes te pueden ayudar a conseguir los mejores empleados, y ms tarde a mantenerlos. Incluso si los trabajadores no estn precisamente dando saltos de alegra con su empleo, puede que sean productivos y estn satisfechos, ya que estn trabajando con amigos. Si puedes gestionar las redes sociales de tus empleados para conseguir todo esto, entonces ests trabajando en la direccin adecuada para conseguir que el lugar de trabajo sea socialmente estable, cmodo y se incentive el logro de resultados. Esto es lo que deberan estar buscando la mayora de los empleadores.

Reducir la rotacin de agentes La rotacin de los agentes es una cuestin importante para sus operaciones por dos razones: la primera es que la calidad de servicio ofrecida por agentes que atienden a ciertos clientes/campaas crece con el tiempo empleado en la campaa. La segunda es que la cantidad de tiempo empleado en seleccionar, formar y preparar a nuevos agentes para que alcancen una calidad similar no se emplea en operaciones reales. Con Altitude uCI, la motivacin del agente (factor principal de rotacin) puede mantenerse alta vinculando su desempeo a los resultados y por lo tanto, reduciendo su rotacin. Dado que Altitude reduce su ciclo de preparacin, necesitan menos formacin y menos tiempo para alcanzar ptimos niveles de calidad y desempeo Con Altitude uCI puede crear rpidamente los scripts que dirigen sus relaciones en tiempo real, tanto en operaciones entrantes como salientes. Ello asegurar que los agentes reciban su formacin en el trabajo de manera mucho ms rpida que la de asistir a los largos ciclos tradicionales de formacin, si no se trata de procesos automatizados con directrices incorporadas a sus pantallas. El mejor funcionamiento de su clase Desde el principio, las prioridades de nuestros ingenieros de diseo estaban claras: nuestros clientes nos haban pedido que les suministrsemos el mximo de prestaciones porque necesitaban manejar millones de llamadas salientes con cientos o miles de agentes. De modo que logramos crear, ya entonces, uno de los primeros marcadores predictivos basado en software, complementndolo con una suite completa de Contact Center TDM y VoIP multimedia, que ya ha ganado ms de 25

premios de la industria. Este Marcador Predictivo de alto rendimiento, famoso por su [pic] elevados ndices de ocupacin de agente (45+mins/ hora), tiene derechos de patente exclusivos de Altitude Software desde1995. Basado en esta arquitectura de alto rendimiento en la que el software lleva al lmite las plataformas TI en las operaciones salientes, nos result fcil ampliar la funcionalidad aadiendo a la voz saliente (outbound), la voz entrante (inbound) de forma mixta o combinada (blended) y el tratamiento multimedia. Otra funcin clave es nuestro enrutamiento que implementa una cola universal real, mezclando interacciones de diversos canales, utilizando una misma lgica de negocio. Esto es particularmente importante, debido a las capacidades de control en tiempo real.

Impulsar Operaciones en Tiempo Real Altitude uCITM cuenta con las herramientas adecuadas para proporcionar ms agilidad a las operaciones del Contact Center. Altitude proporciona herramientas que: [pic] Permiten el desarrollo y puesta en produccin rpido de servicios y campaas, Acortan los ciclos de definicin de campaa con sus clientes y garantizan la capacidad de modificar las operaciones con gran rapidez a medida que cambian las condiciones de servicio con respecto al plan. Gestionan cientos de agentes y grandes volmenes de llamadas, emails/faxes., Garantizan que se cumplan los Contratos de Nivel de Servicio (SLAs) firmados con sus clientes. . Nadie conoce mejor que los responsables del Contact Center (CC), sus Supervisores, sus jefes de de equipos los cambios operativos necesarios, pero.... Disponen de las herramientas necesarias para reaccionar a las demandas en tiempo real? Crear campaas "al vuelo" Fast Script Builder (FSB) es una herramienta de usuario de negocio para crear servicios /campaas con sencillas operaciones de arrastrar y soltar (drag & drop) y conectar. Con FSB, su director de Desarrollo de Negocio ser capaz de crear una [pic] nueva secuencia de campaa rpidamente y mostrrsela a sus clientes inmediatamente. Imagine el incremento de la satisfaccin del cliente cuando tenga la posibilidad de visualizar, ya en la misma sesin de

definicin de campaa, el flujo de interacciones y las pantallas de agente, antes incluso de abandonar la sala No slo conseguir sorprender positivamente al cliente sino que obtendr mucho ms: ya que al acortar los ciclos de definicin de la campaa de un par de das a un par de horas, podr emplear a su personal de manera ms inteligente y productiva, lo cual se reflejar en los resultados netos Reproduccin de la Configuracin Permite la clonacin de los elementos del Contact Center como servicios y campaas, sites, gateways, etc Tenemos una larga experiencia en colaborar con empresas de outsourcing. Sabemos lo importante que es para las operaciones multi-site reproducir sus mejores prcticas de un site a otro, o trasladar un nuevo servicio/campaa de un site a otro. O simplemente pasar del sistema de desarrollo al de pre-produccin o al de produccin. Somos conscientes de su necesidad de reducir este despliegue en mltiples sites, utilizando el software para reducir el tiempo de preparacin y validacin. Basado en este feedback, nuestro mdulo de administracin uSupervisor dispone de funciones de exportacin XML para acelerar el despliegue desde el site1 a los sites 2, 3, 4, etc. o de la Campaa A a la Campaa B, C,... Reproduzca simplemente sus preferencias, configure las diferencias locales y obtenga grandes ahorros en dinero y tiempo de instalacin . Reducir la rotacin de agentes La rotacin de los agentes es una cuestin importante para sus operaciones por dos razones: la primera es que la calidad de servicio ofrecida por agentes que atienden a ciertos clientes/campaas crece con el tiempo empleado en la campaa. La segunda es que la cantidad de tiempo empleado en seleccionar, formar y preparar a nuevos agentes para que alcancen una calidad similar no se emplea en operaciones reales. Con Altitude uCI, la motivacin del agente (factor principal de rotacin) puede mantenerse alta vinculando su desempeo a los resultados y por lo tanto, reduciendo su rotacin. Dado que Altitude reduce su ciclo de preparacin, necesitan menos formacin y menos tiempo para alcanzar ptimos niveles de calidad y desempeo Con Altitude uCI puede crear rpidamente los scripts que dirigen sus relaciones en tiempo real, tanto en operaciones entrantes como salientes. Ello asegurar que los agentes reciban su formacin en el trabajo de manera mucho ms rpida que la de asistir a los largos ciclos tradicionales de formacin, si no se trata de procesos automatizados con directrices incorporadas a sus pantallas. QUE ES EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL Y SU FORMULA Existen varios ndices para medir el desempeo en recursos humanos: Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa.

ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal. ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas. Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta. La definicin de Call center, por lo general, est dirigida al mbito tecnolgico, es decir, estructura, diseo de hardware y software as como la funcionalidad que se brinda a travs de los sistemas. Precisar qu es un Call Center va ms all de un sistema

informtico o tecnologa de vanguardia; que si bien es cierto es importante para facilitar el trabajo humano, no es preponderante. El ser humano es el elemento importante en la definicin que proponemos. A pesar de nuestro objetivo es sensibilizar la definicin de Call Center desde el punto de vista tecnolgico al humanstico, sealaremos algunas definiciones planteadas por las empresas que ofrecen este servicio. Para Sakata Ingenieros1 un Call Center es aquel que provee a la empresa de los elementos necesarios para, con un servicio centralizado va telefnica, establezca relaciones de mutuo beneficio, con sus clientes, proveedores, etc. Tambin sealan que es una unidad funcional dentro de la empresa (o bien una empresa en si misma) diseada para manejar grandes volmenes de llamadas telefnicas entrantes y salientes desde y hacia sus clientes, con el propsito de dar soporte a las operaciones cotidianas de la entidad. Para la Cia. Serintel de Chile2 el Call Center es una herramienta que se disea y construye, "a medida", atendiendo las necesidades que plantean las reas comerciales. A los requerimientos y necesidades de esas reas es necesario incorporar criterios de calidad, los que se traducen en requerimientos de equipamiento y recursos humanos, que definen o modelan el Call Center. Para la Cia. Andicel de Colombia3 un Call Center es un centro de servicio telefnico que tiene la capacidad de atender altos volmenes de llamadas, con diferentes objetivos. Su principal enfoque es el de la generacin de llamadas de Salida (Llamadas de Outbound) y la recepcin de llamadas (Llamadas de Inbound), cubriendo las expectativas de cada una de las campaas implementadas Para la consultora de Call Center One to One4 define el trmino como un Centro de Llamadas que es un sistema integrado de telefona y computacin orientado a potenciar las 3 labores ms importantes de una empresa, por medio de una comunicacin telefnica: Adquisicin de clientes, Mantencin de clientes, Cobranzas. Un elemento importante, como lo sealamos en un inicio, es ser humano. Las personas que contestan las llamadas en un Call Center reciben el nombre de operador (a) o agente de Telemercadeo, ya que se encargan no slo de contestar las llamadas, tambin tienen la capacidad de asesorar y atender cualquier inquietud de los usuarios. Operador (a) es el trmino usado para el servicio que ofrece la empresa y queremos evitar que se confunda con quien presta dicho servicio. El perfil bsico de un Gestor de Servicios (Asesores Telefnicos, Representantes Telefnicos) debe contar con las siguientes caractersticas: mostrar una gran predisposicin a conservar el puesto de trabajo en la empresa, tener facilidad de comunicacin,

capacidad de trabajo en equipo, tener una voz agradable y demostrar estabilidad emocional. Para la Cia Sistecol5 el Call center acta como intermediario entre el cliente y la compaa. La primera instancia entre la empresa y el cliente es el Call center. Es una herramienta estratgica para retener y desarrollar relaciones ms rentables y leales con los clientes Para la Cia. Rasgocorp6 un Call Center es la solucin donde convergen resultados econmicos y de calidad que sirve de interfaz directa hacia sus clientes. Por supuesto la interfaz tiene que ser rpido, independiente de la localidad y con gran facilidad a la hora de obtener informacin. Permite gestionar de forma eficiente su negocio, maximizando recursos, reduciendo costos, aumentando sus beneficios y tener mayor contacto con sus clientes. Para la Compaa Soluziona7 el Call Center se disea como soporte parcial o integral de la relacin con el cliente. El centro de atencin telefnica surge con el fin de satisfacer determinados aspectos de la relacin con el cliente de forma aislada: promociones, informacin y consulta, reclamaciones, cobro, recepcin de incidencias, entre otros. El objetivo es la propia capacidad de prestar el servicio de atencin al cliente a travs del telfono con unos niveles de calidad ptimo Lus Gallardo8 menciona que el concepto de Call Center va en la actualidad mucho ms all de la mera centralita telefnica tradicional. Es una herramienta de gestin de recursos en la que no slo se da un servicio de atencin al cliente muy profesionalizado a travs de una formacin especfica del trabajador sino en la que se incluyen aspectos propios de nuevas tecnologas, como el servicio a travs de Internet, recepcin automtica de voz, etctera". De acuerdo con las propuestas presentadas y adecuando a la realidad indicaremos que un Call Center es una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicacin en una empresa. Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicacin externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relacin con usuario y cliente y funciones de marketing. Otras funciones que podemos establecer son aquellas donde el Call Center es una unidad medular de informacin entre la empresa y su entorno. La informacin que se obtenga ser vital para la dinmica y estrategia que adopte las empresas. Un Call Center est integrado por seres humanos, con sentimientos, pensamientos y propuestas que deben ser escuchadas y evaluadas. Nuestros clientes no deben ser considerados una fra estadstica, su llamada va mas all que una consulta, queja o reclamo, es un

insumo vital para el desarrollo y fortalecimiento empresarial. Pasemos a definir el trmino PERFIL COMERCIAL: Es aqul perfil que tiende a ajustarse a la venta o promocin de productos o servicios. Qu aptitudes debera tener una persona con perfil comercial? - Ganas de aprender - Inters por el trabajo - Excelente trato con el cliente - Gran sentido del respeto - Empata - Capacidad de trasmitir ideas - Capacidad de atraccin de la atencin del interlocutor - Capacidad de atencin - Saber captar las necesidades de las personas - Alto sentido del compromiso - Capacidad de organizacin - Capacidad de soportar cierto nivel de presin Cualquier persona puede estar capacitada para desempear una tarea que requiera perfil comercial si tiene estas cualidades o se esfuerza en desarrollarlas. Son cualidades que todos llevamos intrnsecas, la diferencia es que unas personas las tienen ms acentuadas que otras, de modo que con dedicacin puede lograrse tener un buen perfil comercial, necesario para cualquier tipo de actividad de venta, y en concreto en el tema que nos ocupa, la venta telefnica. SECRETOS DEL TELEMARKETHING Vender por telfono no es tan fcil como hacerlo cara a cara. Pero aunque tengas que hacer un montn de llamadas en muy poco tiempo, lo nico que nunca debes olvidar es tratar de ganarte la simpata del prospecto mediante la compenetracin. Esta se logra sabiendo escuchar y motivando a que tu cliente hable. (Algunas veces, conviene tambin un poco de sentido del humor). Buena parte de quienes se dedican al telemercadeo estn tan concentrados en apegarse a su guin que nunca escuchan las necesidades o deseos del posible comprador. Sin embargo, con esta frmula conseguirs que los prospectos estn dispuestos a escuchar, lo que te llevar a aplicar un mtodo ms eficiente para cerrar una venta. Ah est el detalle La gente recibe llamadas de vendedores todo el tiempo. Qu puede distinguir a un vendedor por telfono de los dems? Su atencin en este punto. Un detalle puede ser escuchar sinceramente lo que dice el prospecto, o incluso enviarle una nota de agradecimiento despus de la llamada. Una sugerencia en este sentido es preguntarle al futuro cliente cul es ahora su mayor

desafo. Muchas veces, la respuesta puede ser, "encontrar un mtodo ms econmico de enviar mi producto" esto dice mucho acerca de tu empresa. Y habr ocasiones en que se recibir una respuesta nada relacionada con lo que uno ofrece, como: "quiero quitarme este dolor de espalda". Cualquiera que sea la contestacin, deja el telfono y busca en un peridico, revista, o Internet, cualquier informacin que puedas enviar al prospecto con una nota que diga: "Espero que esto le ayude a vencer su mayor reto. Lo llamar pronto." Despus, seguramente sers el vendedor por telfono con quien ms querrn tratar. Confa en lo que ofreces La segunda herramienta ms importante despus de tener amplios conocimientos sobre el producto que ofreces, es el entusiasmo. Si existe cualquier asomo de duda de que tu producto no vale lo que cuesta o no responde a lo ofrecido, los clientes se darn cuenta. Lo notarn por la inflexin y el tono de la voz. Desde luego, tambin lo contrario es cierto. Si crees en lo que ofreces, tambin los prospectos creern en ello. Ellos tienen confianza en aquello de lo que les hablas pues sabes lo que les ests diciendo. Y una vez que esto quede claro, estars en el camino para cerrar una venta. Para elevar el entusiasmo, toma el ejemplo de dos ejecutantes de primera lnea, ya sea que trabajen en tu empresa o sean lderes en el mercado. Cuando atravieses por momentos difciles, su entusiasmo y sus tcnicas te estimularn. Tambin, llama a los clientes satisfechos y pregntales qu les gusta del producto que vendes, por qu lo compran y qu ventajas obtienen. sta es una buena tcnica de seguimiento, y al mismo tiempo puedes aprovechar esas respuestas para siguiente paso. Convierte la negativa en una venta Es probable que los vendedores por telfono hayan escuchado todo tipo de objeciones: "No nos interesa", "Estamos muy contentos con nuestro vendedor actual", "Es muy caro", "Lo compramos por otros medios", "No tengo tiempo", etctera. No rebatas esos comentarios; si lo haces, pierdes. Mejor, has lo siguiente: cuando te pongan una objecin, has una pausa. No te apresures a replicar. Escucha con sumo cuidado y muestra empata a tu cliente mediante comentarios como: "Comprendo lo que siente" o "Me doy cuenta de eso". Despus, scale jugo a los triunfos con otros clientes, diciendo: "Muchos de mis clientes actuales opinaban lo mismo, pero cuando se dieron cuenta del tiempo que ahorraron con nuestro sistema, no salan de su asombro. Me gustara saber si podemos hacer lo mismo por usted." Por supuesto, agrega tus propios comentarios. (Aqu es donde puedes usar las respuestas que obtuviste de los clientes satisfechos con quienes hablaste en el paso anterior). Este mtodo se ha empleado muchas veces, y... s

funciona. Pero no servir si lo haces por rutina. Tienes que conocer las ventajas implcitas y explcitas. Practica con esta tcnica las veces necesarias para que acabes por ser natural. Ken Blanchard, conocido tambin como el "Gerente de un minuto", una vez me coment que "en el mundo actual de los negocios cualquiera nos puede ganar en precio. Muchos imitan el producto o servicio, pero algo que no pueden hacer es quitarnos las buenas relaciones que hayamos cultivado con nuestros prospectos y clientes". Cuando los prospectos sienten que ests diciendo la verdad, les encantar que los vuelvas a llamar porque adems, los sabes escuchar. viernes 10 de agosto de 2007 ROTACIN DE PERSONAS EN LOS CALL CENTER (I) En los call center (CC) la media de rotacin del personal ronda el 40%. Hay CC en Madrid que son incapaces de terminar sus cursos de incorporacin porque la gente simplemente se va antes de comenzar. Y los que ya estn trabajando, aguantan poco en el puesto, generalmente o porque no les gusta el trabajo o porque enseguida encuentran una mejor oportunidad laboral. Ese 40% es una media, pero debemos distinguir entre los CC situados en grandes reas urbanas y los situados en ciudades ms pequeas, como vila o Santander. Adems, existe una tendencia a ubicar los centros de trabajo en el extrarradio, lo que determina sobremanera la afluencia de los trabajadores a sus puestos. Algo que debiera repensarse en los CC de nueva generacin, que debieran contar con medios de comunicacin y transporte adecuados. Bsicamente la rotacin de personal puede deberse a varios factores: - Mejores oportunidades laborales fuera de la empresa. - Cambio de la "perspectiva vital del trabajador": El trabajador aspira a una jornada completa, o deja de ser estudiante, o necesita ampliar sus ingresos econmicos en un momento determinado y cuando esa necesidad desaparece se marcha de la empresa..... - Situaciones de mala aclimatacin al requerimiento del puesto o al clima laboral de la empresa: No adaptacin a tiempos de tarea, insuficiencia de cualificacin personal, mala adaptacin a una actividad que en muchas ocasiones es estresante y similares. - Incapacidad de las empresas para retener sus propios recursos humanos, al menos los destacados. - Anomia Organizativa: La estructura organizativa se debilita o es dbil de nacimiento. La propia empresa considera insustancial la rotacin "porque se da en el sector". Implica una debilidad en la direccin de los jefes de

servicio y equipo, con escasa formacin en conduccin y liderazgo de equipos y con objetivos desalineados con la Direccin de la Empresa. La comunicacin es escasa y con mltiples estrangulamientos, tanto en sentido ascendente como descendente. Esta situacin provoca que el teleoperador se vea sin direccin y sin ms referente que el de los compaeros; el conocido "radio patio". Estas carencias organizativas, aparentemente alejadas del operador, influyen de manera manifiesta en la actitud del operador en su trabajo. No es raro el Supervisor, Jefe de Servicio o Gerente que dice ms de una vez: "slo se van los mejores". Esa frase debiera ser complementada por "vamos a ver cmo lo solucionamos". En otro artculo estudiaremos algunas opciones que pueden ser interesantes. No olvidemos que no todo es dinero. O al menos no debiera serlo. Telemarketing. Cmo gestionar un "call center" Leticia Pascual 1. Caractersticas del telemarketing Es un sector en pleno crecimiento, pero todava inmaduro. El ndice de rotacin de los teleoperadores es muy alto y su formacin especfica escasa: en 1988, las empresas espaolas facturaron 53.866 millones de pesetas. De ellas, el 14 por ciento disponen de un call center y, de ese porcentaje, el 70 por ciento gestiona estos centros con teleoperadores con escasa formacin especfica, sin conocimiento de la compaa y sin training sobre atencin al cliente. Estos factores repercuten de manera negativa en la imagen de la empresa y en la calidad del servicio. Su gestin implica lidiar con una serie de inconvenientes, como: la excesiva rotacin de los teleoperadores el complejo proceso de seleccin y formacin los controles de calidad De modo que lo aconsejable es recurrir a los servicios de las empresas especializadas del sector.

2. El perfil del teleoperador El telemarketing es uno de los sectores con mayor rotacin de empleo. Anualmente, un 23% de la plantilla de un call center abandona el puesto de trabajo. Se trata de personal con una elevada cualificacin, normalmente universitarios que consideran esta ocupacin como transitoria hasta que encuentran un empleo relacionado con sus estudios. Segn una empresa especializada en servicios de telemarketing, para mejorar la eficacia de los call centers es necesario centrar la

bsqueda de personal en otros segmentos de poblacin. Acertar en la eleccin es imprescindible para disminuir la rotacin de la plantilla. Los teleoperadores deben: mostrar una gran predisposicin a conservar el puesto de trabajo en la empresa tener facilidad de comunicacin gran capacidad de trabajo en equipo una voz agradable demostrar estabilidad emocional saber adaptarse a la estacionalidad de este tipo de trabajo y mostrarse flexibles en el momento de acordar los horarios, en funcin de la actividad del centro de llamadas.

3. La formacin recomendable Para trabajar como teleoperador de un call center es recomendable haber cursado estudios de grado medio y tener conocimientos bsicos de informtica. La formacin vara en funcin de las necesidades de cada central de llamadas. Como el volumen de informacin que manejan los teleoperadores es cada vez mayor y cambia con rapidez, no es suficiente con una formacin inicial. Por eso, las empresas deben formar a sus teleoperadores continuamente y ofrecer unos cursos de reciclaje para responder a las necesidades que puedan surgir durante la prestacin del servicio. Impartir cursos de idiomas, de informtica o de atencin al cliente es la manera ms adecuada de potenciar las cualificaciones de los trabajadores y asegurar su fidelidad a la empresa. Quien trabaja en un centro de llamadas puede plantearse objetivos a medio y largo plazo en la empresa y valorar, as, la estabilidad laboral y la posibilidad de conseguir un empleo fijo. Lo ideal es que este plan de incentivos sea compartido entre la empresa y la compaa proveedora de los servicios de telemarketing. Casi el 80% de los empleados de contact centers espaoles poseen licenciatura o diplomatura universitaria, pero su labor como teleoperadores no suele durar mucho tiempo. As se refleja en un estudio de la consultora de recursos humanos Grupo RH Asesores, donde se subraya que la rotacin es el "caballo de batalla" de los contact centers, ya que cerca del 50% de los 2.859 operadores entrevistados posee una experiencia que en ningn caso excede los 12 meses, y slo el 20% supera los dos aos en el puesto de agente telefnico. De acuerdo con algunos estudios internacionales el nivel medio de rotacin est entre el 20 y el 25%, si bien en la muestra analizada

por RH Asesores, se acerca al 50%. Las empresas encuestadas sealan que son varios los factores clave para retener a los profesionales: definir correctamente los criterios de seleccin y realizar un buen proceso, ofertar salario fijo, clima laboral y estilo de liderazgo, entre otros. Entre las caractersticas personales ms valoradas para el puesto de agente telefnico, destacan la capacidad de comunicacin, el espritu de servicio y la capacidad de trabajar en equipo. El informe desvela adems que el grueso de la formacin de un operador se da durante su primer ao de estancia en la compaa, momento a partir del cual esta actividad prcticamente desaparece. Hoy en da los centros de atencin telefnica constituyen, en muchos casos, el pilar de la relacin empresa-cliente, sobre todo en ciertos sectores como la banca donde el 80% de las compaas reconocen explcitamente contar con un contact center. De acuerdo con las ltimas estimaciones estos centros proporcionan empleo a 50.000 personas, cifra que se duplicar en el ao 2005. Madrid y Barcelona copan el negocio con un 65% y un 25% de los contact centers, respectivamente. La mitad de ellos se corresponden con empresas ms de 1.000 trabajadores. [pic]Uno de los grandes problemas que se le pueden plantear a un contact center es un elevado ndice de rotacin. La rotacin es la cantidad de personal que abandona la empresa de forma voluntaria. Las causas de este abandono pueden ser muy diversas, por una parte la necesidad de cualquier empleado de mejora de sus condiciones laborales, en otros casos por un traslado de domicilio o por motivos familiares. Sin embargo la principal causa de rotacin no son estas situaciones, el principal motivo que se esconde detrs de este problema son los ambientes laborales o las cargas de trabajo. En nuestros contact centers la suma de tareas montonas y de entornos laborales estresantes pueden resultar explosivos, ms aun en lugares donde existen otras alternativas de trabajo. El alto ndice de rotacin produce un enorme gasto en seleccin de personal y en formacin inicial, adems tiene una gran incidencia en la calidad del servicio que se ofrece y afecta a la productividad de los departamentos ya que el nuevo personal necesita unos meses de aprendizaje hasta que alcanza el nivel requerido. Se puede evitar la rotacin? La labor no resulta sencilla pero hay dos aspectos que van ayudar a reducirla: 1. La localizacin del contact center: Como comentamos es m fcil cambiar de trabajo en zonas donde existe una baja tasa de paro,

por lo tanto si nuestro centro est en una ciudad con necesidad de empleo encontraremos personal ms estable y motivado para continuar en la compaa. Este proceso se ha realizado intensamente en Espaa, muchas empresas a cambiado Madrid y Barcelona por regiones con ms paro, donde la llegada de un call center es una buena noticia. 2. La gestin de los recursos humanos: Sin embargo no es suficiente contar con un entorno favorable, hay que cuidar la gestin del personal. Si no tratamos al personal con esmero acabarn abandonando nuestra empresa, tardarn quizs ms tiempo, es cierto, pero lo harn. Es importante por ello respetar sus derechos, valorar su trabajo, motivarlos da a da, ofrecerles estabilidad y un plan de futuro. Elimine la rotacin de personal Empleados de Poca Duracin? La Rotacin es un Problema Serio Contacto Empleados de Poca Duracin? Aprende a reducir al mximo la rotacin de personal en tuempresa Por Adriana Reyes Si bien para muchos los recursos humanos son parte fundamental de las empresas,todas corren el riesgo de sufrir la desercin o rotacin depersonal. Los gastos y desenlaces que sta conlleva son altos ynegativos. Una alta rotacin de personal implica estar constantemente a labsqueda de nuevo personal para llenar las vacantes que dejan los que sevan. Todo esto, adems de que lleva a enfrentar la partida de empleadoscapacitados en cada rea del negocio. Para algunas empresas, la rotacin de personal es una situacinque se da pese a los esfuerzos econmicos y de condiciones laborales delos directivos o dueos de los negocios, y para otras, unapoltica que errneamente trata de disminuir los costos, queengloban las llamadas prestaciones sociales a travs del desfile detrabajadores de poca duracin. &flashquotLa realidad de la rotacin en nuestros tiempos est ligada a quelos trabajadores ya no estn dispuestos a sacrificar su estilo y calidadde vida&flashquot, explica Ivn Ayala, gerente de recursos humanos de la empresaComercial Anforama y agrega que uno de los factores que contribuyen aestabilizar la plantilla de personal es el respeto a la individualidad. &flashquotCuanto mayor sea la satisfaccin de un empleado en el trabajo menoressern las posibilidades de que sienta el deseo de abandonarlo&flashquot, agrega. La Rotacin es un Problema Serio Para Ayala, quien ha trabajado para varias empresas importantes, los motivosms importantes en la rotacin de personal son la falta deliderazgo de los jefes inmediatos, la inexistencia de canales adecuados decomunicacin; los factores culturales y el entorno del empleado y laempresa que lo contrata.

&flashquotEn cualquier caso la rotacin no deja de ser un problema serio&flashquot explicaAyala. Por ello, las empresas deben generar estrategias para retener a supersonal. Si bien es cierto que existen muchas causas para explicar la prdida detrabajadores, tambin es cierto que se han desarrollado medios pararetener al personal, tales como planes de vida y carrera; todo lo que seentienda como un instrumento para estimular a que las personas crezcan juntocon la organizacin y no a pesar, en contra o al lado de ella. Quienes han advertido contra el impacto de la rotacin de personal,buscan formas distintas e innovadoras para mantener o contratar empleados:sueldos atractivos, bonificaciones, incentivos por antigedad, uso de ropainformal en la oficina, horarios flexibles, etctera, pues estnconscientes de que la baja rotacin no slo crea un ambiente deintegracin entre los colaboradores ms antiguos, sino quetambin favorece la estabilidad de las relaciones de trabajo, mejorandola productividad de la empresa y sus empleados. Ayala aade que la rotacin desencadena un comportamiento en losempleados caracterizado por un desempeo deficiente, baja de lasutilidades, pobre servicio a clientes y mayores costos. El costo de la rotacin de personal es mucho ms elevado para unaempresa de lo que parece, slo hay que considerar los siguientes gastos: 1. Autorizacin de un nuevo empleado 2. Costo de localizacin de candidatos 3. Tiempo para entrevistar a candidatos 4. Costo de exmenes psicomtricos, mdicos,socioeconmicos, etc. 5. Papeleo para colocarlo en la nmina 6. Gastos para capacitacin y entrenamiento Lo anterior adems de una produccin por debajo de las normasmientras el nuevo empleado se familiariza con el trabajo, reduccin dela produccin durante el periodo de separacin, costo deindemnizacin, papeleo para retirarlo de la nmina, entre muchosotros costos. Es necesario que las reas de recursos humanos estn atentas paraevaluar la satisfaccin de sus trabajadores con su empleo y el esfuerzoque ellos creen que estn haciendo para mejorar su eficiencia en eltrabajo. El problema de la rotacin de personal no es un tema menor para aquellos que poseen empleados. Si bien en algunas actividades de baja calificacin "casi cualquiera" puede realizar las tareas, por lo general el personal con cierta antiguedad representa toda una inversin por parte de la empresa. Se ha integrado al equipo, ha asimilado la cultura de la empresa, conoce los modos de trabajo... todo esto se pierde cuando un empleado se marcha. Es un tema interesante... los dejo con la nota de la Lic. Gonzalez.

La Rotacin de Personal Para sorpresa de muchos, las estadsticas nos indican que la mayor tasa de rotacin se registra en los puestos menos calificados. O sea, los operarios y el personal menos calificados rotan ms que los tcnicos, profesionales y especialistas. Cmo podemos entender que aquellos que menor calificacin posean para emplearse, resulten justamente quienes rotan con mayor incidencia ? A partir de la escucha, el anlisis, y la observacin de la conducta de trabajadores, nos atrevemos a sostener que la mayora de las veces, quienes mayor calificacin poseen provienen de un crculo y entorno que los motiva al crecimiento, y a la auto superacin, condiciones que de algn modo fueron las que lo empujaron a formarse y a perseverar en el logro de sus objetivos; justamente en ese entorno, es mas frecuente hallar familias formalmente constituidas y padres con cultura del trabajo, que han trasmitido estos valores en sus hijos. Como resultado, la mayora de estas personas, que han obtenido una mayor calificacin para el trabajo (en algunos casos estudios universitarios) son justamente quienes en pos de superarse y con visin a futuro, una vez que logran ubicarse laboralmente en un empleo estable, formal y que brinda posibilidades de desarrollo, se esfuerzan y tienden a mantenerlo, conscientes de que el mismo, les representa la oportunidad de proyectar un crecimiento laboral (adquirir nuevos conocimientos, aspirar a mayores responsabilidades y mejores posiciones) un crecimiento econmico (reconocimientos, aumentos, bonus, aportes jubilatorios, etc.) y por ende a un crecimiento personal (la posibilidad de proyectar una familia con el respaldo que le otorga el tener un empleo estable y porque no el anhelo de alcanzar un nivel de vida acomodada). En cambio, en el punto opuesto, nos encontramos con jvenes que con escasa capacitacin, desarrollo y motivacin, desconocen, o no saben valorar la estabilidad, y que viven ms el da a da, con visin a corto plazo, en ellos es habitual encontrar un acostumbramiento a los trabajos golondrina, habituados tal vez al trabajo informal e inestable (padres sin oficio fijo, generalmente changarines) por lo cual no dudan a la hora de migrar de empleo en empleo, no les genera angustia ni les preocupa la posibilidad de perder una oportunidad de estabilizarse, porque, por otro lado, estabilizarse en un trabajo, los enfrentara con un

compromiso y responsabilidad que no siempre estn preparados para afrontar. - El enfoque de la Psicologa Industrial En el mercado de los Recursos Humanos pueden asumirse tres escenarios laborales diferentes: * Oferta Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de candidatos: Hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas); * Oferta equivalente a la demanda (Hay una situacin de equilibrio entre el volumen de oferta de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surgen en las diversas empresas en el mercado) y * Oferta Laboral Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de empleos: Hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos, que los recursos humanos disponibles.) No podemos dejar de considerar, al momento de reflexionar sobre el tema, los enunciados formulados por la teora de las relaciones humanas, actualmente llamada Psicologa Industrial, que deja sentado luego de un estudio experimental, que a los trabajadores les afectan ms las variables de tipo psicolgico, que otras. En otras palabras, Elton Mayo y sus colaboradores, concluyeron que: El trabajador no responde a motivaciones estrictamente econmicas, pues comprende tambin la participacin, comunicacin, capacitacin y otro tipo de estmulos que pueden reforzar los sentimientos y deseos de pertenencia a una empresa. Y por otro lado, que el comportamiento de los empleados se ve fuertemente influenciado por el grupo al que pertenece. (Es decir, podran verse ms motivados a la bsqueda del progreso fuera de la empresa a la que pertenecen o a la emigracin laboral, si esta conducta los rodea tanto en su entorno familiar como en su grupo de referencia conformado por amistades y compaeros de trabajo.) Por lo tanto, mas all de las oportunidades laborales que puedan surgir en el mercado, segn la teora de las Relaciones Humanas, los trabajadores tenderan al cambio de empleo con mayor propensin, si encontraran el brote de esta conducta en su mismo entorno. Estas mismas afirmaciones, estaran tambin respaldadas por el enfoque que el

psicoanlisis realiza en la Psicologa de las Masas, donde nos plantea la tendencia del hombre a dejarse influenciar por la conducta de los otros y a partir del instinto gregario deja al descubierto su necesidad por la implicancia en un grupo. Resumiendo, enuncia la tendencia del ser humano a manejarse, ser incluido y pertenecer a un grupo, identificndose con el mismo y copiando la conducta de los otros. En contrapartida, el principio econmico del yo, que de algn modo, tambin confluye con el instinto gregario, nos habla del sujeto como ser individual, que propende a mantener la homeostasis por medio de aquello que menor esfuerzo le genere a su yo. Con este fin entonces, suele evitar el cambio, a tal punto que el psicoanlisis tambin llega a habla de una tendencia natural del hombre a la repeticin. Siendo as podemos afirmar que el hombre, o el trabajador como tal, propende a evitar el cambio y perseverar en aquello que vena desarrollando. Lo cual empuja la balanza, reduciendo el porcentaje de trabajadores que opten por la rotacin de empleo. Thorndike, fue ms all, formulando la ley del efecto, que esencialmente establece que existe una tendencia a repetir las conductas que llevaron al efecto de placer y que se tiende a evitar la repeticin de las que concluyeron en el displacer. A lo que se debe agregar, que el poder de la tendencia a repetir o evitar la repeticin de la conducta es aproximadamente proporcional a la magnitud del placer o displacer que la misma tuvo como consecuencia. Este valioso aporte, nos permite inferir con visin integral, que el trabajador, tender a mantenerse en su empleo, influenciado por la conducta desarrollada por la mayora de las personas que integran su entorno, pero ms fuertemente guiado por su principio econmico y respondiendo a las motivaciones positivas (placer) que pueda encontrar en l (empleo), lo que aporta su identificacin y arraigo. Ante lo cual es oportuno agregar, que el sujeto que encuentra una motivacin positiva en su quehacer, propende naturalmente a identificarse con sus tareas, con su oficio y su funcin dentro de la empresa, desarrollando un sentimiento de arraigo hacia su grupo de pares y macroscpicamente hacia la empresa. (Vulgarmente llamado: ponerse la camiseta).

Aunque no podemos dejar de considerar, que ante un modelo de crisis, es decir, cuando a partir de un desencadenante accidental o evolutivo, la estructura anterior de relacin objetal (en este caso empleado-empleo) ha perdido vigencia, (por ejemplo ante el surgimiento de una enfermedad incapacitante, la imposicin de tareas diferentes para las cuales no posee ni se le proveen los conocimientos necesarios; o el llamado interno hacia una nueva o diferente vocacin), el hombre, tras un mecanismo de desidentificacin, se orienta a desapegarse de su empleo anterior y buscar un nuevo entorno, que de acuerdo a las necesidades y caractersticas propias, le permita identificarse con un trabajo ms acorde a l. Frente al contexto de Oferta Laboral Mayor que la demanda, depender de la empresa, entonces, continuar con su poltica de retencin y desarrollar estrategias de Recursos Humanos que le permita conservar al personal estratgico y mejor calificado para aportar valor a la empresa. Lic. Karina Gonzalez Serra Directora de KGS Consultora en RR.HH. Publicamos "Las tres etapas de la carrera laboral" -que si no la ha ledo se la recomiendo.

En esta ocasin, queremos publicar un aporte de la Lic. Karina Gonzalez Serra de la Consultora KGS sobre el tema de la "rotacin del personal". El sitio de la Consultora. -Me parece estimulante este artculo para plantearse el problema. En principio estoy de acuerdo en el hecho de que la gente tiende a sacrificar temas "econmicos" si se siente cmoda, integrada y respetada en su trabajo actual. Pero, obviamente esto tiene un lmite... nadie dejara su trabajo en el que se siente feliz por un poco ms de sueldo (y el hecho de enfrentarse a la incertidumbre de un nuevo entorno). Pero, si las remuneraciones no son realistas, o no se ajustan a los valores de referencia del mercado, mucha gente valiosa puede preferir abandonar la empresa. El otro detalle -y no lo he visto analizado en profundidad- es la diferencia cultural que noto

en EE.UU. y Mxico, en relacin a otros pases de la regin. Mientras que en los casos citados -reitero, EE.UU. y Mxico- es muy comn que la gente se MUDE DE CIUDAD buscando mejores empleos, en el resto de la regin, por el contrario, he visto gente RECHAZANDO oportunidades magnficas con tal de no tener que abandonar su ciudad, sus parientes y sus amigos. Salvo el caso de gerentes o altos ejecutivos que tienen que mudarse como parte de sus tareas... cuntas personas conoce que se hayan mudado dos o tres veces en sus vidas buscando mejores trabajos? [pic][pic] Rotacion Y Ausentismo Causas [pic][pic][pic][pic][pic][pic]Existen varios ndices para medir el desempeo en recursos humanos: Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa. ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal. ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas. Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta. Fuente terica: monografas.com Ejemplo: Gestio Polis.com Algunas reflexiones acerca de la rotacin de personal y sus causas fundamentales 1. Introduccin 2. La rotacin laboral y sus causas fundamentales 3. Conclusiones 4. Bibliografa Introduccin El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma poderosa para lograr

importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular , a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul pertenecen. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos. Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en algunas de nuestras organizaciones como resultado de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de que en estos momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye un rasgo caracterstico en muchas de nuestras empresas lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas. Desarrollo La rotacin laboral y sus causas fundamentales Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin , esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas . Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un

importante papel en dicha eleccin. Segn Robbins la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando. Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Muy ligado a la motivacin como vemos est la necesidad, cuando la misma est insatisfecha se crea una tensin en la persona que generan impulsos buscando metas que cuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha. Existen un conjunto de teoras que se han encargado de indagar en el campo de la motivacin, algunas han sido corroboradas a travs de las investigaciones y otras no han sido totalmente comprobadas por lo que en este terreno todava queda mucho por decir. En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma. La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: 1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables. 2. Bajas socialmente necesarias. 3. Bajas por motivos personales. 4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin 5. Bajas por decisin de la propia Empresa Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real , en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado. Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna

medida pues el trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul empleo que rena los requisitos que est buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a travs de diferentes indicadores los cuales no abordaremos en este trabajo. La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas, para ser detectada. Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la fluctuacin potencial la cual en cualquier momento se convierte en una salida definitiva por ello se dice que esta ltima tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora de los casos constituyen los ms capaces y calificados. Cuales son las causas mas frecuentes que provocan la rotacin o fluctuacin laboral en nuestras empresas? Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean mas ventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha producido en la ultima dcada hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo. Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. En

algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de trabajo y problemas con el transporte. Conclusiones Las investigaciones realizadas demuestran que la rotacin del personal est influenciada por la desmotivacin y la insatisfaccin laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real. Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente segn sea la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms, en el caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres, en cuanto a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las empresas son mas estables. La calificacin tambin influye en la rotacin pues las investigaciones demuestran que son directamente proporcionales y en cuanto a la ubicacin geogrfica tambin existe una diferencia significativa pues en los territorios pequeos la rotacin real es menor ya que debido al poco desarrollo de los mismos no existen ofertas de empleo que le permitan a los trabajadores trasladarse de un lado hacia otro y de hacerlo tendran que viajar grandes distancias lo que desde el punto de vista econmico sera perjudicial para ellos no obstante si existe una fluctuacin potencial alta pues los encuestados manifiestan el deseo de marcharse de sus organizaciones lo que no han hecho por lo anteriormente planteado. Por todo lo anteriormente planteado ha quedado demostrado que las variables motivacin y satisfaccin laboral son causas fundamentales que influyen directamente en la alta rotacin laboral que existe en nuestras organizaciones en la actualidad. Bibliografa 1. Cuesta Armando. Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. La Habana ISPJAE 1990. 2. Chiavento Idalberto . Administracin de Recursos Humanos .Editorial Atlas 1990. 3. Garca Scwerett Pablo. Motivacin hacia el trabajo y necesidades. La Habana Editorial cientfico tcnico 1981. 4. Mota Elordy Ignacio Juan.

Estrategias de Empresas y Recursos Humanos una visin dinmica de la Empresa. 5. Puchol Direccin y Gestin de Recursos Humanos 1994. 6. Robbins Ins Estephen. Comportamiento Organizacional, Controversias y aplicaciones. San Diego . Estate University . En la actualidad, un importante problema que se incrementa da con da y que sufren muchas empresas, es el ausentismo. El ausentismo laboral es un factor que debe conocerse y tratar de reducirlo al mnimo en una empresa, ya que en elevados ndices puede llegar a convertirse en una fuente de prdida de productividad. El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, institucin pblica o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de produccin, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misin de la misma. Stephen Robbins(14), dice: "El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas". El origen del ausentismo, coincide con la existencia de una etiologa multifactorial, en donde interactan factores individuales que residen en la persona, tomando al trabajador como unidad bsica de la empresa u organizacin de trabajo con inquietudes, expectativas, necesidades, valores, habilidades, conocimientos, etc., otro factor que interviene, son los aspectos laborales que se relacionan con las condiciones y medio ambiente en el trabajo, y por ltimo los factores ambientales o extra laborales determinado por el medio social en que operan dichas empresas u organizaciones. (14) De acuerdo a una publicacin en la "Revista mdica del IMSS"(12) La mayor parte de la poblacin del mundo (58%) pasa una tercera parte de su vida adulta en el trabajo, la poblacin trabajadora comprende al 69-70% de los hombres adultos y de 30 a 60% de las mujeres adultas. En Estados Unidos el ndice de ausentismo anual en las empresas era de 5.1 y en los trabajadores de salud aproximadamente de 7 das al ao. En Europa oriental se han encontrado ndices de ausentismo doblemente ms altos que los encontrados en Estados Unidos y Japn. El ausentismo se asocia a factores biogrficos como edad avanzada, sexo femenino y familia grande; con caractersticas de organizacin en empresas grandes y con el contenido de trabajo hablando de alta responsabilidad, autonoma y bajo nivel de trabajo; adems de otras correlaciones con alto desarrollo del trabajo y viajar distancias hacia el trabajo. (12)

Este fenmeno se ha estudiado e investigado ya en mltiples ocasiones, sobre todo en los pases desarrollados altamente industrializados, dentro de los que podemos mencionar a : Japn, Alemania, Canad y Estados Unidos. James Stoner(15) dice: Se sabe que toda empresa u organizacin debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podra llegar a sus metas si los empleados no van a laborar. El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que el trabajo asignado a un cargo dado no lo est realizando la persona a quien se la paga por ello cuando est ausente. Se puede decir que alguien mas hace el trabajo cuando una persona est ausente. Sin embargo, eso no puede probarse, y las variaciones en cuanto a cmo las organizaciones lidian con el ausentismo son tan grandes que debemos tomar una posicin consistente con el fin de tener una medicin confiable. (15) "Maria de la Luz Balderas Pedrero"(2) dice: El ausentismo laboral es un sntoma que revela no solo problemas del empleado si no tambin del mbito de la organizacin, es un factor imposible de prever y generador muchas veces de desconcierto, ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad de la mano de obra. Diversos estudios acerca del ausentismo laboral han concluido que las principales causas del ausentismo son las enfermedades respiratorias, licor, drogas, vida nocturna y falta de motivacin. (2) En Japn, se ha encontrado, al igual que Alemania, una correlacin de gran inters entre la presencia de enfermedades con el consecuente ausentismo y los aspectos o factores demogrficos de gran importancia, tales como la edad, sexo predominante, etc. En Mxico, los estudios e investigaciones existentes no siempre cuentan con la profundidad necesaria, por lo que es difcil hacer un clculo global de la tasa de ausentismo. Durante el 2006 en Mxico, las empresas del pas se ven afectadas por un incremento en sus costos, derivado de una alza en la inactividad compensada, es decir por aquellos das que se pagan y no se trabajan, asi por un incremento en la rotacin por renuncia, y sobre todo por un mayor ausentismo injustificado de empleados. "Revista mdica IMSS"(12) "Herbert Chruden"(5) nos dice: El ausentismo es particularmente importante desde el punto de vista de sus costos extremos y la dificultad que como problema representa para las empresas. "El ausentismo o absentismo, no constituye un sntoma de inquietud social, tan espectacular como las huelgas, pero el volumen del tiempo perdido como consecuencia de este fenmeno es muy superior, al del tiempo perdido por causa de los conflictos de trabajo" (5)

Sabemos que las personas trabajan por muchas razones (para lograr, para adquirir, para crear, para ganarse respeto, etc.) el inters por las razones por las que la gente las quiere y por las que no las quiere hacer a veces resulta de la certidumbre de que el investigador se puede descubrir por lo que hace. Aspectos relacionados con la definicin y clasificacin del ausentismo El ausentismo es un fenmeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menos medida a las organizaciones de trabajo (empresas), se puede mencionar de manera general que el fenmeno del ausentismo es una forma de expresin que refleja el trabajador (empleado) hacia la empresa y que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e impide el logro de los objetivos de la organizacin. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. "Agustin Reyes Ponce" (13) Algunos estudiosos del tema hacen alusin de que el ausentismo es un problema y como tal se ha tratado de dar diferentes opciones para tratar de remediarlo, es necesario hacerse la pregunta: Para quin es un problema, en qu tipo de empresas de le considera as, cuantas han sido afectadas por este problema y cuantas otras han tratado de erradicarlo?, estas son algunas de las preguntas que se anteponen antes de realizar cualquier investigacin sobre el problema del ausentismo. "Davis K." (7) Dice: El fenmeno del ausentismo representa un problema no solamente para el trabajador sino para la empresa, el primero, que se ve afectado en su salario, en la seguridad en el trabajo, en el bajo rendimiento, la calidad de su mano de obra, reincorporacin al trabajo, los justificantes para faltar y deficiencias en los servicios que impiden el buen desarrollo y el logro de objetivos, por otro lado la empresa que sufre de las consecuencias y se ve afectada econmicamente, en su presentacin de bienes y servicios y en el mercado entre otros. El ausentismo laboral es un problema en cualquier empresa o institucin pblica, no solo constituye una prdida econmica para cualquier empresa si no que tambin constituye una desorganizacin de las programaciones realizadas y tambin la calidad se ve afectada, pues la tarea es realizada por un reemplazante. (7) Segn la Organizacin Internacional del Trabajo" El ausentismo puede ser causa de la culminacin de un contrato de trabajo por voluntad del empleador, siempre y cuando la causa objetiva de la ausencia no sea

justificada, la ausencia de los trabajadores en su puesto de trabajo supone un incumplimiento del contrato. Las legislaciones en la mayora de los pases protegen a los trabajadores en el caso de que las ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domestica o en el caso de las mujeres cuando estas tienen algn tratamiento mdico producto de un embarazo. Stephen Robbins (14) dice: Muchas de las empresas han intentado disminuir el ausentismo de sus trabajadores tratando de satisfacer ciertos tipos de necesidades que a su propio juicio han considerado como las ms satisfactorias para que el trabajador este contento y en consecuencia pueda ver con agrado el trabajo, aunque la organizacin para por el esfuerzo del individuo mediante una retribucin monetaria, el problema no resulta tan sencillo, surge entonces la relacin hombre-trabajo, la relacin hombre-organizacin con todas sus consecuencias. De estas relaciones se desprende que los recursos humanos no pertenecen a la organizacin por el hecho de haberlos contratado y pagar su trabajo, los conocimientos, las experiencias, habilidades y capacidad son propiedad de cada individuo y se manifiestan solo a travs del comportamiento de cada ser humano, as mismo dicho comportamiento est determinado por los principales componentes de su ser como son: la edad, su salud, factores sociales, econmicos, psicolgicos, familiares, el estado civil, etc., que se congregan en la personalidad que va adquiriendo durante el tiempo, la complejidad del ser humano se manifiesta en cualquier lugar donde intente desarrollarse, el ambiente de trabajo no puede ser excepcin a esta afirmacin, el hombre se manifiesta con sus acciones. "Stephen Rabbins" (14) Definicin del ausentismo Existen diferentes autores que tratan de explicar algunos conceptos que pueden definir de alguna manera el fenmeno del ausentismo, sin embargo no existe una definicin clara y precisa en cuanto al termino y su significado, se trata de profundizar un poco ms sobre cmo se ha estudiado y la aportacin de diferentes enfoques para tratar de definirlo. Primero tratare de enunciar la definicin segn el diccionario Larousse, que define el trmino de la siguiente manera: "La falta de presencia o tiempo en que uno est ausente". Pienso que esta definicin no es muy clara, es demasiado general y no aporta mayor informacin acerca de los elementos que la constituyen. El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un determinado centro de trabajo, justificadas o no. Hellriegel Don (10) Al ausentismo laboral tambin se le conoce como absentismo, "Absens es el vocablo latino de donde procede el termino absentismo. En

el pasado se aplicaba a los propietarios de la tierra que no tenan su residencia en el lugar donde se ubicaban ellos. Desde la era industrial, se aplica a los trabajadores que faltan al trabajo". "Gestol, G. Cereijo" (9) "El ausentismo puede definirse como la diferencia entre el tiempo de trabajo contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi nicamente se acepta como tal, la ausencia al trabajo de una persona durante una jornada laboral completa, que se supona iba a asistir, independientemente de la causa por la cual se produzca" "Daniel Danatro" (6) Para "Adalberto Chiavenato" (4) el ausentismo se refiere a las "ausencias en momentos en que los empleados deben de estar trabajando normalmente" "Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa" "Adalberto Chiavenato" (4) "La Organizacin Internacional del Trabajo define el ausentismo como "la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas". Por otro lado "Daniel Danatro", tambin nos da esta definicin: "Sinnimo de ausencia voluntaria del trabajo, es decir, la prctica de aquellos trabajadores que dejan de presentarse al trabajo, dando excusas o pretextos balades o sin alegar razn alguna" (6) "Stephen Robbins" (14) Nos dice: "El ausentismo es no presentarse a trabajar, es difcil que el trabajo se lleve a cabo si los empleados no se presentan, aunque el ausentismo nunca podr ser eliminado por completo, los niveles elevados ejercern un impacto directo e inmediato en el funcionamiento de la organizacin" Por su parte "Fernando Arias Galicia", nos dice: "El ausentismo est constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo, que ocurre cuando el empleado deber presentarse a laborar" (1) Coincido con los autores en sealar que el ausentismo laboral o absentismo es la ausencia del empleado en su jornada laboral, y no incluye vacaciones y huelgas. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organizacin no estn en el trabajo. Durante mucho tiempo el inters de las organizaciones empresariales y de las instituciones de servicio se mantuvo concentrado en los mecanismos tecnolgicos que de alguna manera han de contribuir a optimizar su propio funcionamiento administrativo y financiero, para as incrementar sus niveles de productividad. Sin embargo, ha sido evidente que en los ltimos aos estas organizaciones e instituciones han empezado a mostrar una mayor preocupacin por su elemento bsico; el elemento humano; el cual ha dejado de ser

considerado como un instrumento manipulable dentro de los procesos de produccin, para pasar a ser el recurso que mayor atencin recibe en razn de ser el creador de productos y servicios. "La Organizacin Internacional del Trabajo" indica: Toda reglamentacin jurdica, al mismo tiempo que confiere derechos, impone deberes u obligaciones, de entre estos ltimos, uno de los ms importantes del recurso humano es precisamente evitar el incumplimiento de sus actividades laborales a consecuencia de la inasistencia a ellas. El fenmeno de la inasistencia laboral (ausentismo) por cualquiera que sea su causa ha sido catalogado como el incumplimiento por ausencia fsica o mental de las labores contractuales pactadas. "George Bohlander" (3) Dice: En la actualidad este fenmeno se ha convertido en un problema particularmente grave, ya que es una de las causas con que ms intensidad altera la relacin laboral, debido a la alta frecuencia con que se presenta. Es posible observar, en las instituciones modernas, que el combate del ausentismo ya no se libra solo sobre la base de intimidar al personal, debido a la existencia de nuevas modalidades para el recurso humano utilizando principios en funcin de los cuales se intenta prevenir el mayor problema laboral, "el ausentismo del personal". Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin, la super especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Causas del ausentismo: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones de carcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades y problemas financieros. Problemas de transporte. Baja motivacin para trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la empresa. Accidentes de trabajo. (3) Por su parte "Agustin Reyes Ponce", considera que las causas que estn produciendo el ausentismo son las siguientes:

1. La lejana de la empresa y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuado o ineficiente. 2. Las enfermedades, sobre todo de tipo crnico. 3. La lenidad por parte de la empresa al tolerar esas faltas de asistencia o puntualidad sin sancin directa o indirecta. 4. La actitud de descontento frente a la empresa que se materializa en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos. 5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir a l con el menor pretexto. (13) Este autor no da una definicin, solo hace referencias a posibles causas que estn provocando el ausentismo, lo que no significa que sean verdaderamente reales para la incidencia, tampoco toma en consideracin otro tipo de causas como: la satisfaccin en el trabajo, la rotacin de personal, los accidentes de trabajo, etc. que influyen en el comportamiento del individuo. "Idalberto Chiavenato" plantea como principales causas del ausentismo las siguientes: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Razones familiares. Retardos involuntarios por fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. (4) Por otro lado, diversos estudios acerca del ausentismo laboral han concluido que las principales causas del ausentismo son las enfermedades respiratorias, licor, drogas, vida nocturna y falta de motivacin. "Revista mdica IMSS" (12) Morgan William (11) anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrnsecos del ausentismo son: Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reduccin del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel . Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan. Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en dos

tipos fundamentales de verificacin : 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de ausentismo Entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen menos de veinte aos de edad. (11) Robbins Stephen P. (14), resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organizacin puede combatirlo eficazmente. Se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l: Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres. El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves. La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores a los de fiesta El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas. El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo El ausentismo es menor en los das de calor. Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de las pequeas empresas. Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido. Los empleados que faltan mucho en el primer ao de trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes.(14) Herbert Chruden (5) cita un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad pblica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus superiores inmediatos y a sus compaeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo sta asociado con las siguientes problemas: Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor; Falta de sentimiento de solidaridad del grupo; Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin; Insatisfaccin en cuanto al salario; Falta de reconocimiento por el buen desempeo; e Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin ) (5) Clasificacin

Para "Mara de la Luz Balderas Pedrero" (2) el ausentismo se clasifica de la siguiente manera: Justificado Ausentismo [pic] Injustificado Ausentismo justificado: El que se produce con autorizacin Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo tanto, no hay autorizacin. "James Stoner" (15) Nos dice: El Absentismo Laboral no justificado es un fenmeno sociolgico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad ante el trabajo. Son las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve el trabajador una de las causas directas del absentismo laboral. Cuando las condiciones de trabajo son satisfactorias disminuye sensiblemente el absentismo laboral, por contra ante condiciones de trabajo precarias aumenta sensiblemente el absentismo laboral. Todo lo que propicie una actitud adecuada (integracin, satisfaccin, motivacin, representatividad, etc.) redunda en un menor absentismo y todo lo que favorece un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta de promocin, tareas montonas y repetitivas, etc.) (15) Los tipos de ausentismo que se pueden presentar segn "Idalberto Chiavenato" (4), se especifican a continuacin: Ausentismo parcial: Considera solo el personal en actividad normal y nicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas con: Faltas injustificadas por certificados mdicos. Faltas por motivos mdicos no justificados. Retardos por motivos justificados o no justificados. Ausentismo general (mixto): Relacionado con el personal ausente durante el periodo prolongado por: Vacaciones. Licencias de toda clase. Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo. Se trata de un ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente. "Adalberto Chiavenato" (4) Para la mayora de las organizaciones gubernamentales, ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social, se clasifica como ausentismo programado y no programado, y a continuacin se detalla: Ausentismo programado: Vacaciones Ausentismo no programado: Faltas injustificadas. Incapacidad por: Enfermedad general.

Riesgo de trabajo. Maternidad Licencias con goce de sueldo. Licencias sin goce de sueldo: Que comprende de 1 a 3 das. Que comprende de 4 o ms. "Departamento de personal del Imss" Esta clasificacin se puede apreciar claramente que generalizan el ausentismo de manera programada y no programada, se entiende por programada, al tipo de ausentismo planeado con anticipacin y con un control tal que no no se vea afectado la jornada de trabajo en curso, y por ausentismo no programado se refiere a todo aquel que no ha sido planeado con anticipacin; aquel en el que el empleado o trabajador surge de manera improvista y es de carcter urgente, como por ejemplo pases de salida, pases de entrada, incapacidades, accidentes de trabajo, maternidad. "Reyes Ponce" (13) Clasifica el ausentismo como ausentismo mental y ausentismo fsico, este ltimo se divide en justificado e injustificado y cada uno de ellos en total o en parcial segn se prolongue la ausencia a lo largo de toda la jornada o solo parte de lo que dure la misma. De igual manera define cada tipo de ausentismo de la siguiente manera: Ausentismo mental: Puede conceptualizarse como toda asistencia fsica del trabajador pero su pensamiento se encuentra en otra parte distante, por lo cual se presume que si caracterizacin podra intentarse sobre la base de la fluctuacin de los ndices de productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda fluctuacin de los ndices mencionados podra ser atribuida a este fenmeno. Ausentismo fsico: El ausentismo fsico lo podemos definir como toda aquella inasistencia personal a las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de ausentismo se puede dividir en fsico justificado y en fsico no justificado. Ausentismo fsico justificado: Se puede considerar el ausentismo fsico justificado como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan de una incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta inasistencia puede obedecer factores educativos, como por ejemplo: estar disfrutando de una beca oficial, o factores mdicos tales como puede ser sufrir incapacidad maternal, o postoperatoria, as como estar atravesado por una enfermedad grave o por haber sufrido un accidente de trabajo, etc. ; obedece tambin a factores de tipo laboral como puede ser encontrarse en el cumplimiento de una comisin oficial que obligue a ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurdicamente reglamentadas como lo

son el disfrute de vacaciones y descansos semanales y los das festivos. El ausentismo fsico injustificado se divide a su vez en ausentismo por jornada completa y ausentismo por jornada parcial, los ejemplos anteriormente mencionados corresponden a la primera subclasificacin, por lo que toca al ausentismo justificado parcial, el cual solos se presenta por razones mdicas laborales. Ausentismo fsico injustificado: El ausentismo fsico injustificado se define como la inasistencia no esperada de un empleado a su centro de trabajo explicando motivos ficticios o no justificados, como el anterior ausentismo este tambin se clasifica en total o parcial. El ausentismo fsico injustificado es total cuando la ausencia se prolonga a lo largo de toda la jornada como en el caso de las faltas, las licencias y las incapacidades ficticias. El ausentismo fsico injustificado es parcial, temporal o incompleto cuando la ausencia no abarca la totalidad de la jornada, es decir, cuando se he llegado tarde, salido temprano, o solicitando un permiso destinado a resolver un asunto en particular (no oficial). (13) En el siguiente cuadro es posible apreciar de una manera mas objetiva los criterios utilizados para clasificacin del ausentismo fsico y las modalidades que presenta. [pic] Causas del ausentismo injustificado George Bohlander (3) dice El origen del ausentismo fsico injustificado se ubica en la falta de bienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor efectuada, de los resultados que a travs de ellas se consiguen; porque el trabajo al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida de trabajador, perdiendo todo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de insatisfaccin, sino tambin por considerarse como una supuesta amenaza contra la salud. Existe una estrecha relacin entre un alto ndice de ausentismo con la neurosis y a la inversa, entre un bajo ndice de ausentismo fsico injustificado y la estabilidad emocional del trabajador, dicho de otro modo ms claro, las ausencias repetidas son originadas por la neurosis resultante de la falta de adaptacin en el trabajo por ejemplo, se ha sabido que las ausencias no mayores de tres das (incapacidades cortas) corresponden casi exclusivamente a desadaptaciones del trabajador e insatisfaccin de sus necesidades psicolgicas en el trabajo; llegando a presentarse situaciones de simulacin ms o menos inconscientes de incapacidad fsica.

Desde luego existen tambin motivos de inasistencia cuyo origen se encuentra fuera del mbito laboral, tales como: carencia de transporte adecuado, desnutricin, alcoholismo, etc., que aunque competen al trabajador, no es producto directo de su medio laboral, pero de una manera u otra viene a incrementar el ausentismo en la empresa. Se podra concluir entonces que es posible una clasificacin de ausentismo fsico injustificado conforme a su origen, en dos apartados: 1. La desadaptacin del trabajador con su ambiente laboral. 2. El impulso de la desadaptacin del trabajador con su medio ambiente extra-laboral. (3) LAS ACTITUDES Y LA CONDUCTA HUMANA LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y LA REALIZACIN DE SU TRABAJO Para que una organizacin funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo. Para realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos sirven para establecer las obligaciones, las responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados que van a desempear el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo. Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe ejecutar un sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las reas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Solo mediante la ejecucin de tales actividades puede desarrollar sus funciones la organizacin y sus empleados pueden satisfacer sus diversas necesidades personales. El trabajo tambin puede ser ejecutado por las mquinas, las cuales son precisas y eficientes. Sin embargo para la ejecucin de algunos trabajos es mejor el hombre, puesto que l es ms flexible, adems existen trabajos de las mquinas no pueden realizar. Los empleados de una organizacin tienden a tomar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribucin econmica, sino debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas, de las cuales se hablar ms adelante. Es comn observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta satisfecho puede enajenarse con respecto a l y a la organizacin. Esta situacin de enajenacin es una situacin en la cual el empleado tiene poco o ningn sentimiento de identificacin con su trabajo , con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin que tambin puede presentarse entre ciertos grupos de individuos.

La enajenacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen eficientemente el propio. La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se supone que este tiempo muerto se debe de dar en despus de las horas de trabajo. Sin embargo en ocasiones se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar de dar, siempre, algo que hacer al empleado. Otra conducta tpica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo informal al que pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el empleado se encuentra platicando con algn compaero en lugar de estar realizando su trabajo, o cuando al contrario, el empleado se encuentra motivado por la influencia de algn compaero. La conducta de los empleados es de principal importancia, ya que esta afecta directa o indirectamente a la organizacin. LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SU AUSENTISMO Como ya he mencionado, los empleados de una organizacin no solo deben de encontrar en su trabajo una retribucin econmica, sino tambin satisfactores ms elevados. Cuando un empleado no esta enajenado con su trabajo es natural que no asiste frecuentemente a l. El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta ausente, por lo cual al nmero de ausencias se le ha determinado ausentismo. El las organizaciones bien estructuradas se debe de tener un margen especifico de ausentismo, o sea, un nmero especfico de ausencias. Con esto no quiero decir que este permitido a los empleados faltar cierto nmero de veces a su trabajo, sino que la empresa solo debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir. Tales como enfermedades, accidentes. Problemas familiares serios y otras razones justas. Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organizacin debe de llevar un control personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias y sus faltas al trabajo. Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. A continuacin se presentar la formula del Manpower Administration of the United States. Nmero de das -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el periodo X 100 = porcentaje (nmero promedio de empleados) x (nmero de das de trabajo)

Por ejemplo, si se pierden 300 das-hombre por ausencias del trabajo durante un mes de 25 das laborales programados, en una compaa

que emplea 500 trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los empleados ser de 2.4%. El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados jvenes y las mujeres. Los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos empleados no tienen mucho inters en su trabajo, por ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo. Otra causa son los innumerable problemas personales u familiares. LA FALTA DE PUNTUALIDAD Y DURACIN EN EL EMPLEO La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo en terminada fecha, hora y lugar convenidos con la organizacin u alguna persona. Muchos empleados no son puntuales en tener sus trabajos listos puntualmente. Cuando esto sucede es muy daino para la organizacin puesto que, si dicha organizacin esta bien estructura y tiene planes de accin, dicha impuntualidad no favorece a que la organizacin cumpla con sus objetivos en los tiempos previstos. Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por un exceso de carga emocional o problemas personales serios. Pero una de las causas es la no satisfaccin que encuentra en la realizacin del trabajo, lo cual se expresa en apata y total desinters en l. Este desinters es el causante de que los empleados se conviertan en empleados de paso. Esto es que solo laboran para la organizacin por un tiempo limitado y luego piden su renuncia. Este tipo de empleados no son favorables para la organizacin. ya que posiblemente la empresa ya haya invertido en su capacitacin y el hecho de que dejen de laborar para ella le provoca una prdida de tiempo y dinero. LAS CAUSAS DE LA CONDUCTA HUMANA Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes, tienen actitudes ante ciertas situaciones diferentes a las de los dems. Sin embargo la conducta de las personas esta muy ligada a la satisfaccin se sus necesidades y la resolucin de sus problemas. Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la opinin de las personas que estn a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o dejar de hacer ciertas actividades. Las personas tienden a escuchar a los que lo rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que explicaremos ms adelante. La mayor causa de la conducta humana es la satisfaccin de necesidades. Puesto que ella es el mvil ms importante de los seres humanos. Por ejemplo, si una persona no tiene empleo t tiene que mantener a sus dos hijos y esposa, es natural que dicha persona busque empleo y haga hasta lo imposible por conseguir uno. Supongamos que no encuentra empleo, es posible que hasta llegue a robar

con tan de satisfacer su necesidad y las necesidades de su familia. LAS NECESIDADES HUMANAS E INCENTIVOS Como ya hemos mencionado, la conducta de las personas siempre esta orientada a satisfacer necesidades. Las necesidades humanas han sido clasificadas por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de ellos es Abraham Maslow quien las clasifico as: Necesidades fisiolgicas. Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un estado de equilibrio fsico. Dentro de dichas necesidades entra la necesidad de agua, comida, aire, reposo, etc. Necesidades de seguridad. Son de ndole fsico y psicolgico y su objetivo es hacer sentir al individuo seguro. El satisfacer esta necesidad favorece a que la persona se sienta protegido de los problemas fsicos y los de fuerte carga emocional. Necesidad de pertenencia a un grupo y amor. Las personas necesitan sentirse queridas y respetadas por un grupo en particular. La satisfaccin de esta necesidad favorece a que la persona se sienta integrante de un grupo. Necesidad de estimacin. Esta necesidad esta integrada por el deseo de ser alg uien en la vida . En ella se incluye el deseo de auto respeto, de logros, de sabidura, de independencia y libertad. Necesidad de autorrealizacin. Comprende el deseo de auto cumplimiento, o sea la tendencia de estar actualizado. Segn Maslow estas necesidades son jerrquicas tomando en primer lugar las necesidades fisiolgicas, luego las de seguridad y as sucesivamente hasta llegar a la necesidad de autorrealizacin. Tambin nos dice que si en el orden jerrquico no es satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer a siguiente. Maslow dice la jerarqua de las necesidades puede compararse a una pirmide en la cual la base son nuestras necesidades fisiolgicas y as y hacia arriba tenemos las dems terminando con la necesidad de autorrealizacin. De acuerdo con Maslow cuando las necesidades de un nivel se ven satisfechas las del siguiente nivel comienzan a ser predominantes. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo para que surja la otra necesidad. Por otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada principalmente en ganar dinero suficiente para obtener las cosas bsica y esenciales de la vida. La satisfaccin de las necesidades superiores que l encuentra junto a su familia, en el club, en el sindicato, recompensan el no haber encontrado la satisfaccin en el trabajo. Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de las experiencias satisfactorias y frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas

necesidades se han hcho ms fuertes que otras. Otro factor que hace la diferencia de necesidades es la diferencia de clases sociales. Podemos ver como una clase superior tiene necesidades diferentes a las clases inferiores. INCENTIVOS Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los incentivois que son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otro en un momento determinado. Los incentivos bien manejados pueden crear un ambiente saludable de trabajo. Debe tomarse en cuenta que en individuo se pueden reconocer varias necesidades, en un momento determinado, y la satisfaccin de esas necesidades depender de que se encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado. Existen varios tipos de incentivos, los cuales son: Dinero. Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas dependiendo la persona. Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa prestigio y poder. Pero no debe suponerse que un aumento en el salario traer un aumento en la produccin. Mas bien un gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar mejores resultados. Seguridad. Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mnimo de desempeo. Adems si un empleado lograr sentirse seguro en la organizacin e probable que dirija todo sui desempeo para tratar de lograr los objetivos de esta. Afiliacin. Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la necesidad de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta satisfecho en tu trabajo. Este tipo de afiliacin surge en una base completamente informal entre los miembros de una organizacin. Sin embargo se debe luchar por que la relaciones formales que surgen el la empresa sean tan satisfactorias como las informales. Estima. La satisfaccin de esta necesidad puede cumplirse a travs de incentivos que principalmente implican prestigio y poder. La importancia que tienen los incentivos de esta categora se ven muy influidos por los varios grupos de la organizacin por la sociedad. Autorrealizacin. Los incentivos de esta categora se dan cuando se logra tener un ambiente de competencia ocupacional y logro dentro de organizacin. La competencia ocupacional se refiere al la habilidad del desempeo y los conocimientos por parte del individuo. INTRODUCCIN En el presenta trabajo hablar del porque de las actitudes de los empleados en su trabajo

y como la organizacin puede influir en estas actitudes para lograr beneficios para ella. Tambin hablaremos de los ndices de ausencias al trabajo o ausentismo, y la impuntualidad de los empleados para entregar su trabajo. Adems de las causas que originan este tipo de conductas, veremos que estn muy ligadas a la satisfaccin de necesidades. Conoceremos la clasificacin jerarquizada de Abraham Maslow le da a las necesidades y a los incentivos que las organizaciones pueden crear para satisfacerlas.