Curso: Comunicacin Interna de la Empresa

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Los flujos de comunicacin en la empresa



Actualmente est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad
consustancial a la vida de cualquier organizacin. Pero no hay que entenderla como el
nexo de unin entre las diferentes actividades empresariales, sino como un activo que
hay que gestionar.

Es cierto que las organizaciones se van dotando, cada vez ms, de un departamento
de comunicacin que gestiona este activo, pero no hay que olvidar que la
comunicacin no es nicamente funcin de un departamento, sino que debe asumirse
por cada jefe, por cada equipo, por cada persona.

En contraposicin, hay empresas que no ven en la comunicacin ninguna ventaja
competitiva y siguen con su poltica de odos sordos y puertas cerradas, identificando
errneamente comunicacin con informacin.











Es parte del proceso comunicativo, es el contenido que se transmite, mientras
la comunicacin alude al hecho de la compresin, de la creacin de un espacio
de intercambio, un entorno de participacin y un marco de interaccin.

Informacin





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1.- Principios empresariales

En lneas generales, una organizacin debe estar estructurada de modo que:

Evite la burocratizacin.

Aproxime los servicios a los clientes.

Asegure y facilite la participacin de todos sus miembros en la gestin.

Genere entusiasmo y motivacin en la plantilla.

Posea una poltica de comunicacin eficaz, tanto interna como externa.

Haga un uso racional de su tiempo y sus recursos.

Utilice las nuevas tecnologas.

Estudie y analice otros modelos empresariales de xito, aprendiendo
del entorno.

Muestre inters por mejorar aquellos aspectos de su gestin poco
perfilados mediante encuestas entre los empleados, reuniones,
entrevistas de evaluacin.

Como regla general las organizaciones se asientan en cuatro principios
fundamentales. En primer lugar, su mirada est constantemente puesta en el
cliente y en sus necesidades o preferencias. Conseguir un cliente es una tarea
ardua y complicada debido a la enorme oferta empresarial que existe en el mercado;
como contrapartida, perderlo es extremadamente fcil. Esto es algo que las empresas
tienen muy presente y es lo que, fundamentalmente, hace variar sus polticas de
actuacin.






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Por otro lado, la eliminacin de la excesiva burocracia y de todas aquellas
barreras que actan de controles innecesarios hace a una empresa ms gil en
la toma de decisiones y, por tanto, ms competitiva.

Una forma de fomentar las iniciativas es el reparto de las responsabilidades, es
decir, la delegacin, una palabra poco ejercitada por los directivos espaoles, que
creen que deben controlarlo todo. La delegacin da como resultado la cooperacin
natural de los empleados porque sienten que se ha confiado en ellos, aumentando su
confianza en s mismos, su autoestima y su compromiso con la organizacin.

Como ltimo principio afirmamos que las empresas tienden, como algo normal, a
reducir costes y a maximizar los beneficios o, al menos, a pensar si las
inversiones estn o no en lnea con el negocio y decidir en consecuencia. En el
campo de la comunicacin la reduccin de costes se puede conseguir invirtiendo en
aquellas iniciativas que generen valor, algo que implica trazar planes de comunicacin
basados en la misin y visin de la empresa, sin perder de vista sus valores. Pero
sobre cmo se construyen los planes de comunicacin es algo de lo que hablaremos
en el prximo captulo.
















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2.- El valor de la comunicacin interna

La comunicacin interna desempea una serie de funciones al servicio de la
organizacin, es decir, aporta interesantes ventajas, logrando su equilibrio. Entre estos
beneficios destacamos que la comunicacin interna:

a) Permite a la empresa mantener la coordinacin entre sus distintas reas,
contribuyendo a lograr los objetivos estratgicos.

b) Ayuda a definir con claridad y exactitud las atribuciones y responsabilidades de
cada miembro de la organizacin, limando roces y colocando a cada persona
en un sitio determinado. Cuando alguien no conoce sus responsabilidades o
cree que son otras distintas, se llega a un estado de caos difcil de gestionar.

c) Facilita la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de nuevos valores
o pautas de comportamiento.

d) Favorece las iniciativas y moviliza la creatividad porque los trabajadores se
sienten identificados con el proyecto de la empresa, siendo parte activa de l.

e) Contribuye a la mejora de la calidad de vida en la empresa y a su clima,
aumenta la productividad y hace posible el dicho de que el xito de las
empresas es fruto de las personas que la componen.

f) Atena los efectos negativos derivados de los rumores: el enemigo pblico
nmero uno de la comunicacin interna.








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Veamos lo que una determinada compaa (EMPRESA) establece sobre sus
puestos de trabajo.


En EMPRESA los puestos de trabajo son documentos vivos, en el sentido de que
al ser una empresa que constantemente cambia, ampla, innova e introduce
nuevos proyectos las descripciones de puestos al igual que su organigrama se
adaptan a las necesidades que van surgiendo.

Dentro de los puestos de la compaa podemos diferenciar siete grandes
bloques, compuestos por:

Personal directivo

Mandos intermedios

Personal tcnico

Personal comercial

Personal cualificado

Personal administrativo

Personal de vigilancia y almacn
3.- Un modelo de organizacin abierta

En una empresa las personas estn organizadas en torno a un organigrama en el que
se representan los distintos puestos de trabajo, especificando las jerarquas y las
posiciones.






















Esta descripcin de los puestos de trabajo que acabamos de ver es similar en otras
empresas y muestra los diferentes niveles de categoras profesionales.








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Lo que acabamos de representar es un organigrama en el que la cabeza visible,
mxima responsable de lo que acontece en la empresa, es la figura del presidente.

A l reporta el director general, quien, a su vez, es el responsable de todos los
directores de las reas que componen la empresa.

Estos directores velan por el cumplimiento de los objetivos empresariales en sus
respectivas divisiones o departamentos y, para ello, coordinan y organizan el trabajo
de sus colaboradores. Estos organigramas se complican y se hacen ms grandes
cuando hablamos de multinacionales o empresas muy especializadas.

Sin embargo, lo que hay que tener en cuenta es que los organigramas son una
manera de representar los puestos de trabajo
en una organizacin y no un modelo de gestin
de personal.

De la estructura rgida de estos organigramas
piramidales, se ha pasado a la gestin en
forma circular, viendo a los departamentos
como entes interdependientes y colaboradores.
Presidente
Director
General
Director
Financiero
Director
RRHH
Director
Comercial
Director
Informtica
Departamento
de Finanzas
Departamento
de RRHH
Departamento
Comercial
Departamento
de Informtica





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Ver la organizacin del trabajo en torno a un organigrama supone tener una actitud
cerrada, de empresa muy marcada por el poder y poco abierta al intercambio.














Aunque es cierto que los organigramas son necesarios, lo que hay que tener es una
actitud abierta y pregonar un modelo de organizacin interna en el que la
Comunicacin sea la savia que alimente al sistema nervioso de la empresa.


Comunicacin
Financiero
RR.HH.
Comercial
I+D
Informtica
Distribucin





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4.- Los flujos de comunicacin

La comunicacin dentro de una empresa puede tomar distintas direcciones,
dependiendo de quin sea el emisor y quin el receptor. Es decir, existen varios flujos
de comunicacin, que se definen desde el punto de vista del emisor.

Para explicarlos ms grficamente tomaremos como ejemplo a un jefe de equipo que
tiene a su cargo a varias personas y depende, a su vez, de un director de
departamento.

Si el jefe de grupo se est comunicando con otro jefe de grupo estar estableciendo
un flujo de comunicacin horizontal porque dentro del organigrama ambas personas
ocupan el mismo nivel jerrquico.



EMISOR RECEPTOR

Ese mismo jefe de grupo cuando se comunica con alguno de sus colaboradores estar
generando un flujo de comunicacin vertical descendente. Vertical porque el jefe de
grupo tiene una categora profesional superior a la de su colaborador dentro de la
empresa y, por tanto, en el organigrama no estamos hablando del mismo nivel; y
descendente porque es de superior a subordinado, es decir, que fluye de arriba hacia
abajo.









JEFE DE GRUPO JEFE DE GRUPO
JEFE DE GRUPO
COLABORADOR





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Si el jefe de grupo est comunicndose con el director del departamento se habr
creado un flujo de comunicacin vertical ascendente, de abajo a arriba. La
comunicacin, por tanto, puede tomar muchas direcciones y su forma est
condicionada por estos flujos.




















DIRECTOR DE DEPARTAMENTO
JEFE DE GRUPO





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5.- Caractersticas de la comunicacin descendente







La comunicacin descendente suele generar problemas de saturacin.

Las caractersticas de la comunicacin vertical descendente son las siguientes:

a) Transmite mensajes relacionados con rdenes y especificaciones de trabajo.

b) Oculta datos de carcter institucional que, no siendo confidenciales ni
entraando su difusin ningn peligro para la empresa, no se comunican a los
empleados.

c) Da prioridad a los intereses de la empresa y descuida el mbito social y de
integracin, por lo que resulta insuficiente.

d) Los mensajes transmitidos suelen ser imprecisos, vagos y, en ocasiones,
contradictorios, lo que genera desconfianza.


En la mayora de las organizaciones la comunicacin vertical
descendente supera con mucho a la ascendente. La razn? Las
empresas no quieren escuchar determinadas crticas de sus
empleados y s difundir informacin corporativa.






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6.- Caractersticas de la comunicacin ascendente







Las ventajas que se derivan de ella son mltiples:

Permite conocer el clima de la organizacin.
Estimula la creatividad de los empleados.
Favorece el desarrollo personal.
Facilita la colaboracin entre direccin y trabajadores.
Ayuda a que desaparezcan los elementos de tensin.
Aumenta el compromiso con la organizacin.
Mejora la calidad de las decisiones tomadas.
Incrementa el sentimiento de pertenencia e identificacin.
Alinea todos los niveles jerrquicos.

Sin embargo, la comunicacin vertical ascendente suele ser bastante escasa y ficticia
en las empresas. Las causas son las siguientes:

Las barreras propias que los directivos suelen poner entre ellos y sus
subordinados como medida de proteccin. Las actitudes de escucha
activa son la gran asignatura pendiente de los directivos.

La desconfianza tpica de los superiores hacia los trabajadores genera
bloqueos en la comunicacin.


La comunicacin vertical ascendente es de vital importancia para
las empresas porque les permite tomarle el pulso al entorno
laboral interno. Permite a los trabaadores formar parte activa de
la gestin empresarial planteando dudas! sugerencias! meoras y
hasta crticas! que las empresas inteligentes utilizar"n para
meorar y cambiar.





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El sistema de premios y castigos establecido por la empresa supone un
problema en el momento en el que se premien los comentarios
favorables y se castiguen los negativos. Cuando se incentivan las
informaciones positivas, los empleados tienden a exagerarla, llegando a
introducir elementos falsos. Si los mensajes negativos se sancionan o
se ignoran el trabajador se ir creando una concha que lo asle de la
falta de transparencia por parte de la organizacin.

Los trabajadores prefieren practicar la crtica entre amigos,
generndose rumores y malos ambientes.








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7.- La comunicacin horizontal








Sin embargo, esta comunicacin es tan crtica como las dems, en particular a la hora
de conseguir una buena coordinacin entre los empleados, de innovar, de mejorar
nuestras formas de hacer y de aumentar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo
para todos.

Un conjunto de personas trabajando juntas constituyen un verdadero equipo de trabajo
cuando, adems de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser
ms creativo, productivo y resuelve sus problemas mejor que si sus miembros
funcionaran individualmente.



La comunicacin horizontal! es decir! la que se produce cuando
dos personas del mismo nivel establecen un di"logo! es la base
del trabao en equipo y! curiosamente! es un nivel de
comunicacin muy descuidado! quiz"s por confiar demasiado en
los #procesos naturales# de comunicacin o! simplemente! por no
saber e$actamente cmo gestionarla de manera adecuada.





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8.- Apuestas concretas por la comunicacin interna

Un artculo publicado por el diario de informacin econmica Expansin comentaba
cmo haban logrado algunas empresas abrir las puertas a la comunicacin interna.
Entre estas organizaciones figuraban firmas como Allied Domecq, Hewlett-Packard o
Lilly, las cuales han decidido derribar, en sentido fsico, las puertas de los despachos
de los directivos para dar paso a una comunicacin fluida.

En Allied Domecq la mesa de trabajo que ocupa el director general est
separada de otras que ocupan directores y empleados de la compaa
por un pequeo armario o mampara, porque la comunicacin ocupa un
papel estratgico. Las nicas puertas existentes en el edificio son las del acceso
principal y las instaladas en las salas de reuniones, donde se pueden mantener
conversaciones telefnicas privadas o por videoconferencia. En la filosofa de la
compaa hay tres valores vinculados a la comunicacin, que son fundamentales:
integracin -di lo que piensas y haz lo que dices-, diversidad -respeta la opinin de
otros- y compromiso con el aprendizaje -aprender de otros e intercambiar
conocimiento-.

El grupo Lilly ha apostado por la transparencia. Las reuniones son una
prctica constante y en ellas no se trata de informar hacia abajo, sino de
que la direccin sepa realmente lo que opinan los empleados.

Hewlett-Packard disfruta tambin de un sistema de puertas abiertas porque su objetivo
es incrementar la calidad y la cantidad de comunicacin. Es habitual que la
direccin se pasee por los puestos de trabajo, por las mquinas de caf
distribuidas por el edificio y por reas donde poder compartir la informacin
de que disponen. Cada cuatro o cinco meses es habitual asistir a una
videoconferencia con el mximo responsable mundial en la que se explican los
objetivos corporativos.

Los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de
los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismo

Peter Drucker, fundador de la disciplina de la direccin empresarial.