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AIDE-MMOIRE PROJETS

Euro Projets Stratgies Management (EPSM) SARL au capital de 25 000 115, rue Saint Dominique, 75007 PARIS RCS Paris 413803438 NAF 741 G

SOMMAIRE
DROULEMENT TYPE DUN PROJET..................................................................1 1. LTUDE DOPPORTUNIT...........................................................................2 2. LTUDE DE FAISABILIT............................................................................3 3. LORGANISATION DU PROJET (CAS DUN PROJET PRODUIT )........................4 4 LA MISE EN UVRE DU PROJET ET LE DMARRAGE.........................................5 LEXIQUE......................................................................................................6 BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE SUR LA GESTION DE PROJETS....................................7

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Droulement type dun projet


Opportunit
Jalons 1 Fiche projet

Faisabilit
2 Cahier des charges

Organisation
3 Plan de projet

Mise en uvre
4 Compte rendu de rception

Dmarrage
5 Bilan de clture

Phase ou jalon Opportunit Jalon 1 Faisabilit

Qui Commanditaire Commanditaire Chef de projet Chef de projet Responsables hirarchiques Chef de projet et quipe Chef de projet

Jalon 2

Organisation

Commanditaire Chef de projet Chef de projet et quipe quipiers Chef de projet Commanditaire Chef de projet et quipe Commanditaire Commanditaire Chef de projet Commanditaire Utilisateurs, exploitation Chef de projet et quipe Commanditaire

Jalon 3 Mise en oeuvre Jalon 4 Dmarrage Jalon 5

Quoi Ralise ou fait raliser ltude dopportunit Rdige ou valide la fiche projet qui fixe les objectifs et la cible (utilisateurs, besoins satisfaire) Nomme le chef de projet, lance le projet (note de lancement et runion) Questionne le commanditaire, signe la fiche projet avec le commanditaire Constitue son quipe, ngocie les participations Garantissent la disponibilit des quipiers Recherche des solutions, anticipe le droulement dans chaque hypothse Anticipe les risques, les impacts et les ractions des personnes Prsente un comparatif des solutions performances, risques, cots, dlais Propose le cahier des charges Sengage sur les rsultats Choisit la solution, valide le cahier des charges, attribue les ressources Fait participer lquipe la conception, lorganisation et la mise en uvre du projet Effectue la conception densemble de lobjet du projet Dfinit et rpartit les tches, planifie les tches, lemploi des ressources et les dpenses Sengagent raliser les tches selon le plan Propose le plan de projet Valide le plan de projet Pilote la ralisation, gre les modifications, rend compte, alerte, communique sur le projet Soutient lquipe projet, arbitre, arrte le projet le cas chant Effectue la rception avec le chef de projet et lquipe projet Rdige le compte rendu de rception Sassure de la mise en application effective du projet Prennent en charge le produit Rdige et prsente le bilan de clture Clt le projet et dissout la structure projet

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1. Ltude dopportunit
Elle permet de sassurer que le projet est clairement dfini et quil est opportun en termes de contenu et de moment, avant dengager des ressources significatives. Ltude dopportunit est effectue sous la responsabilit du commanditaire, qui peut mandater cet effet un charg dtude (qui peut tre le futur chef de projet). En cas de conclusion positive elle aboutit la fiche projet. Le charg dtude peut se poser des questions telles que :

Quel est lobjectif ? Quels sont les enjeux ? Que faut-il livrer ? Pour quand a-t-on besoin du rsultat ? Que se passera-t-il si on ne fait pas ? Pourquoi maintenant ?

Les rponses servent clairer la dcision de lancer le projet et si oui rdiger la fiche projet. Au vu des rsultats de ltude dopportunit le commanditaire dcide (jalon 1) :

soit de ne pas aller plus loin soit de lancer le projet, sur la base de la fiche projet

Lancement du projet
Le commanditaire officialise le projet :

il nomme le chef de projet, travaille avec lui la finalisation de la fiche projet et lui donne ltude dopportunit valide ; il participe si possible la runion de lancement anime par le chef de projet ; il prcise la mission du chef de projet.

Le chef de projet sapproprie le projet ; il questionne le commanditaire pour faire prciser les objectifs et la mission si ncessaire. Il constitue lquipe projet en accord avec le commanditaire et les responsables hirarchiques concerns

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2. Ltude de faisabilit
Le projet est lanc sur la base de la fiche projet Ltude de faisabilit consiste tudier les diverses solutions possibles, rdiger une note de synthse, choisir une solution et rdiger le cahier des charges.

tude des solutions


Lquipe sapproprie le projet, puis le chef de projet et lquipe tudient toutes les solutions possibles, en rponse au problme pos dans la fiche projet. Ils examinent la faisabilit de chaque solution sous tous les angles :

Avantages/Inconvnients ? Quelles seraient les ressources humaines, techniques et financires ncessaires ? Sait-on la raliser techniquement ? Quel serait limpact (social, conomique, financier ...) court et long terme ? Peut-on tenir le dlai vis ? Quels seraient les cots ?

Pour cela, lquipe anticipe le droulement du projet dans chaque hypothse, identifiant les principales tches raliser. Cette phase dtude des solutions peut tre plus ou moins longue selon la complexit du problme pos. La solution propose doit tre justifie.

La note de synthse
Le chef de projet rdige une note de synthse destine au commanditaire, prsentant le comparatif des solutions : avantages, inconvnients, performances, cots, dlais, risques.

Dcision et choix de la solution


Aprs prsentation de la synthse le commanditaire choisit la solution qui lui semble la plus approprie ou dcide darrter le projet.

Rdaction du cahier des charges


Pour rdiger le cahier des charges, le chef de projet sappuie sur la fiche projet et le scnario de la solution retenue. La solution retenue est justifie (comparaison avec les autres solutions tudies). Aprs ngociation ventuelle (quilibre performances/dlais/cots) le cahier des charges est valid par le commanditaire. Il constitue la rfrence pour valuer la russite du projet et servira de support la rception finale lissue de la mise en uvre. Le chef de projet sengage avec lquipe sur les rsultats et les dlais mentionns au cahier des charges, le commanditaire sengage mettre disposition les moyens mentionns dans le cahier des charges.

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3. Lorganisation du projet (cas dun projet produit )


Lquipe structure et planifie la mise en uvre du projet partir du cahier des charges pour aboutir au plan de projet. Le scnario est dtaill, les tches sont attribues et les dlais fixs. En pralable, selon la nature et la complexit du projet il peut tre ncessaire deffectuer une tude densemble ou de conception gnrale du produit. Le chef de projet et lquipe laborent le plan de projet :

Que doit-on livrer ? (liste des livrables ) Que faudra-t-il faire ? (liste des tches) Dans quel ordre ? (ordonnancement des tches) Qui va sengager sur les tches et les livrables ? (affectation des responsables) Avec quels moyens ? (ressources, disponibilits) Dans quels dlai ? (chancier)

A. Dmarche pour les projets simples


1. Le chef de projet et son quipe mettent au point le scnario de projet correspondant la solution retenue lissue de ltude de faisabilit. 2. Ils affectent chaque tche identifie un responsable. 3. Pour chaque tche ils rdigent avec le responsable dsign une fiche de tche comportant le qui, quoi, quand , ordonnancent (mettent dans lordre) les tches et tablissent lchancier du projet. 4. Lchancier est valid avec les responsables de tches et leurs responsables hirarchiques (engagements de disponibilit). 5. En synthse, le chef de projet rassemble lensemble des documents mis pour constituer le plan de projet

B. Dmarches pour les projets complexes


1. 2. 3. 4. Le chef de projet tablit avec son quipe un organigramme technique du projet. Les tches sont regroupes en lots affects des responsables. Les responsables de lots formalisent un mini plan de projet sur lequel ils sengagent. Ensuite on procde comme pour les projets simples.

Modalits de pilotage
Les chef de projet et lquipe projet les dfinissent en rpondant des questions : 1. Comment va-t-on piloter la ralisation ? (tableau de bord, suivi, runions, comptes rendus) 2. Quelle communication ? (information des responsables hirarchiques, rapports davancement au commanditaire, information hors projet...)

Validation du plan de projet


Le chef de projet prsente le plan de projet et les modalits de pilotage au commanditaire qui arrte le projet ou les valide aprs rvision ventuelle. Cette validation autorise les engagements externes, en particulier les investissements et elle vaut engagement dfinitif des acteurs projet (commanditaire, chef de projet et quipe, responsables hirarchiques, responsables de tches ou de lots). Cest sauf catastrophe le point de non retour du projet.

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4 La mise en uvre du projet et le dmarrage


Les tapes de la mise en uvre.
Elles peuvent tre trs diffrentes selon la nature du projet, en particulier selon quil sagit dun projet dorganisation ou dun projet technique (nouveau produit, par exemple).

Le pilotage de la ralisation

Les responsables de tches ou de lots de travaux (souvent membres de lquipe projet) recueillent les informations sur lavancement et les communiquent au chef de projet selon une frquence convenue (immdiatement quand ils dtectent un risque de drive) Le tableau de bord est mis jour par le chef de projet (au rythme des runions de projet. Lquipe projet tient des runions davancement priodiques : examen de lavancement, projection fin de projet, mesures correctives, ventuellement proposition de rvision des objectifs ou des moyens. Chaque runion fait lobjet dun bref compte rendu qui tient lieu de relev de dcisions, destin aux participants et aux responsables hirarchiques concerns. Le chef de projet rdige un rapport davancement destin au commanditaire intervalles dfinis (tous les mois, par exemple) Selon la priodicit des runions du groupe projet le CR, destin aux participants, peut tre adress au commanditaire. Dans ce cas le rapport davancement nest pas ncessaire. Lquipe projet communique rgulirement sur le projet, pour tenir informes toutes les personnes intresses au sein de lentreprise voire lextrieur. (suivant l' ampleur)

En cas de drive ou dincident, le chef de projet prsente au commanditaire la situation et les mesures quil propose (en accord avec lquipe) pour y faire face. Le commanditaire dcide dune ventuelle rvision des objectifs et des moyens prvus.

La gestion des modifications


Toute demande de modification du cahier des charges doit suivre une procdure dfinie, permettant au chef de projet den dcider (acceptation, refus ou report) aprs examen des consquences sur le projet (impact sur les performances, dlais, ressources et risques). Si la modification conduit faire voluer la cible du projet (performances, cots, dlais) elle doit tre valide par le commanditaire et ; elle fait alors lobjet dun avenant au cahier des charges et dune rvision du plan de projet.

La rception
La rception est effectue par le commanditaire sur la base du cahier de charges ngoci, en prsence de lquipe projet et de tous les intresss (ceux qui exploiteront ou prendront en charge le produit du projet). Elle est sanctionne par un compte rendu de rception sign conjointement par le commanditaire et le chef de projet. Le commanditaire veille la mise en application effective du projet.

Le bilan et la clture du projet


Le bilan est labor par le chef de projet avec lquipe projet et prsent au commanditaire et tous les intresss. Sa remise autorise la clture du projet et la dissolution de lquipe. Le commanditaire peut aussi dcider quun bilan froid sera effectu un certain temps aprs la clture du projet.

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Lexique
Lots de travaux : lment du projet attribu un responsable lors du dcoupage du projet. Le responsable du lot sengage sur les rsultats dfinis moyennant des ressources convenues. Plan de projet : ensemble de document dcrivant les modalits de mise en oeuvre du projet : liste des lots de travaux, chancier, dpenses prvues, modalits de pilotage. Risque : vnement susceptible de se produire et de compromettre la russite du projet. Cahier des charges : il est tabli par le commanditaire et nonce ses exigences ; le chef de projet sengagent les respecter aprs en avoir vrifi la faisabilit (cahier des charges ngoci). Impacts du projet : consquences de sa mise en oeuvre. On distingue les impacts attendus (qui justifient le projet) des impacts induits (non souhaits, et qui doivent tre matriss). Commanditaire : la personne qui a demand la ralisation du projet. Le commanditaire alloue les ressources, nomme le chef de projet et prend les dcisions majeures. Chef de projet : responsable de la conception de lobjet et de la mise en oeuvre du projet. Il anime gnralement une quipe et rpond de sa mission au commanditaire. Jalon : point dachvement dune phase du projet. Les jalons sont les vnements cls de la planification et du contrle dun projet, et des repres dans son droulement. Organigramme technique : schma arborescent reprsentant les produits fournir au cours du projet (les livrables ), les tches accomplir et les moyens ncessaires lexcution des tches. quipe projet : elle est constitue dun nombre rduit de personnes entourant le chef de projet, qui sengageant avec lui atteindre lobjectif du projet. Les quipiers ont une vision globale du projet quils suivent de A Z. Comit de pilotage : prsid par le commanditaire, il l' assiste dans sa mission. S' il gre un protefeuille de projetss le comit de pilotage alloue les ressources, choisit les projets, arbitre. Dcisions majeures : continuation, arrt ou rorientation du projet ; dsignation du chef de projet, fixation ou rvision de lobjectif. Diagramme de Gantt : reprsentation dactivits sur un axe temporel, les activits elles-mmes tant figures par des barres horizontales. Henry GANTT tait un organisateur amricain. PERT : Program Evaluation and Review Technique. Mthode de calcul de la dure d' un projet, partir de la reprsentation des tches sur un graphique d' ordonnancement en rseau.

Tches : activits lmentairs contribuant au projet. Elles peuvent tre regroupes en lots. Bilan de projet : document tabli par le chef de projet lissue dune premire phase dexploitation ; sa remise au commanditaire autorise la clture du projet et la dissolution de lquipe.

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Bibliographie sommaire sur la gestion de projets


Avertissement.
A la date dimpression de cette bibliographie il est possible quil existe des versions plus rcentes que celles mentionnes des documents cits. Ceci est vrai en particulier des documents normatifs, pour lesquels lAFNOR devrait pouvoir indiquer et fournir la version la plus rcente. Dautre part il est possible que certains ouvrages soient puiss. Le management de projet, principes et pratiques AFITEP AFNOR, ISBN 2-12-470721-3 Analyse de la valeur, Analyse Fonctionnelle. Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel AFNOR (norme NF X 50-151, dcembre 1991) Le management de projet - Concepts AFNOR (norme NF X50-105, aot 1991) Management des systmes - Rfrentiel cadre - Lignes directrices pour lutilisation des mthodologies du management de projet AFNOR (norme X50-400, dcembre 1994) Quality management - Guidelines to quality in project management ISO (Draft international standard ISO/DOS 10006, 1996) Guide to Project management BSI (norme BS6079 : 1996) Dveloppement et gestion des produits nouveaux J.-M.-Ch. Offray et F. Dorey Paris, MacGraw Hill, 1983 Le manager de projet, un leader W. Briner, M. Geddes, C. Hastings AFNOR, 1993 Estimer le cot dun projet S. Bellut AFNOR, Coll. savoir, 1995 La faisabilit des projets W. OShaughnessy SMG, Trois Rivires, Canada, 1992 Lingnierie concourante Claude Chanchevrier et al. Ed. conomica, 1997

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